Perencanaan Penjualan dan

Operasi Perencanaan
Pasokan dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

Tujuan Pembelajaran setelah membaca

bab ini, Anda akan dapat

Mengelola persediaan untuk meningkatkan sinkronisasi dalam rantai pasokan dalam menghadapi
variabilitas yang dapat diprediksi. Kelola permintaan untuk meningkatkan sinkronisasi dalam rantai
pasokan dalam menghadapi variabilitas yang dapat diprediksi.
Gunakan perencanaan penjualan dan operasi untuk memaksimalkan keuntungan ketika
dihadapkan dengan variabilitas yang dapat diprediksi dalam rantai pasokan.

Dalam Bab 8, kami membahas bagaimana perusahaan menggunakan

perencanaan agregat untuk membuat rencana pasokan dengan cara yang juga memaksimalkan ruang
lingkup yang membahas di luar keuntungan. bagaimana menuntut Dalam perusahaan ini, Mei bab adalah untuk berhasil kita pasokan
membangun untuk rantai meja pengetahuan pra-dictable kita berurusan promosi. dengan kami variabilitas yang
diperoleh diprediksi Dengan dari pengelolaan melalui variabilitas Bab pasokan 8 penggunaan dan permintaan. dan meningkatkan
permintaan harga dan kami- bersamasama, para manajer dapat memaksimalkan keuntungan
keseluruhan rantai pasokan.

9.1 Menanggapi VaRiabilitas yang dapat diprediksi

dalam rantai pasokan
Dalam Bab 8, kami membahas bagaimana perusahaan menggunakan perencanaan
agregat untuk merencanakan pasokan secara optimal. Permintaan akan banyak produk
sering berubah dari periode ke periode, sering kali karena pengaruh yang dapat diprediksi.
Pengaruh-pengaruh ini termasuk faktor musiman yang mempengaruhi produk (misalnya,
mesin pemotong rumput dan jaket ski), serta faktor-faktor yang tidak masuk akal
(misalnya, tingkat promosi atau adopsi produk) yang dapat menyebabkan kenaikan besar
atau penurunan penjualan yang dapat diprediksi.
Variabilitas yang dapat diprediksi adalah perubahan permintaan yang dapat
diperkirakan. Produk yang mengalami jenis perubahan permintaan ini menciptakan banyak
masalah dalam rantai pasokan, mulai dari tingkat stockout yang tinggi selama periode
permintaan puncak hingga tingkat persediaan berlebih yang tinggi selama periode permintaan
rendah. Masalah-masalah ini meningkatkan biaya dan mengurangi respon dari pasokan

231
Bab 9 • Penjualan dan Perencanaan Operasi: Perencanaan Pasokan dan Permintaan
dalam Supply

rantaiChain.Manajemen penawaran dan permintaan melalui perencanaan penjualan dan operasi (S&OP)
secara signifikan dapat meningkatkan kinerja ketika diterapkan pada produk yang dapat diprediksi variabel.
Dihadapkan dengan variabilitas yang dapat diprediksi, tujuan perusahaan adalah merespons dengan
carayang mengimbangi penawaran dengan permintaan untuk memaksimalkan keuntungan. Tujuan
dan perencanaan operasi adalah menggabungkan dua opsi luas secara tepat untuk menangani
variabilitas yang dapat diprediksi:
Mengelola pasokan menggunakan kapasitas, inventaris, subkontrak, dan jaminan
simpanan. Kelola permintaan menggunakan diskon dan promosi harga jangka pendek.
Penggunaan alat-alat ini memungkinkan rantai pasokan untuk meningkatkan profitabilitas, karena
penawaran dan permintaan disesuaikan dengan cara yang lebih terkoordinasi.
Untuk mengilustrasikan beberapa masalah yang terlibat, mari kita perhatikan John Deere, produsen
peralatan pertanian seperti penanam dan penggabung pemanen. Permintaan pekebun adalah laut,
dengan sebagian besar penanaman jagung di Amerika Serikat terjadi antara Maret dan Mei. John
Deere harus merencanakan bagaimana memenuhi permintaan musiman bagi pekebun untuk
memaksimalkan keuntungan. Salah satu cara mengharuskan John Deere untuk membawa
kapasitas produksi yang cukup untuk memenuhi permintaan pekebun selama periode permintaan
puncak. Keuntungan dari pendekatan ini adalah bahwa John Deere mengeluarkan biaya persediaan
rendah karena tidak ada persediaan yang dilakukan dari periode ke periode. Kerugiannya,
bagaimanapun, adalah bahwa sebagian besar kapasitas mahal tidak digunakan selama sebagian
besar bulan, ketika permintaan lebih rendah.
Pendekatan lain untuk memenuhi permintaan musiman adalah bagi Deere untuk membangun
persediaan selama musim untuk memenuhi permintaan selama bulan-bulan puncak. Keuntungan
dari pendekatan ini terletak pada kenyataan bahwa Deere dapat bertahan dengan pabrik
berkapasitas lebih rendah dan lebih murah. Namun, biaya penyimpanan inventaris yang tinggi
menambah biaya alternatif ini. Pendekatan ketiga adalah agar Deere bekerja dengan mitra ritelnya
dalam rantai pasokan untuk menawarkan promosi harga kepada petani sebelum bulan-bulan
puncak, selama periode permintaan rendah. Promosi ini menggeser beberapa permintaan puncak
untuk pekebun maju ke periode lambat, sehingga mengurangi lonjakan musiman dan menyebarkan
permintaan lebih merata. Pola permintaan dengan puncak yang lebih rendah lebih murah untuk
dipasok. John Deere menggunakan proses S&OP untuk memutuskan alternatif mana yang
memaksimalkan keuntungannya.
Seringkali perusahaan membagi tugas manajemen persediaan dan permintaan ke dalam fungsi yang berbeda,
dengan penjualan biasanya mengelola permintaan sementara operasi mengelola penawaran. Pada tingkat
yang lebih tinggi, rantai pasokan juga menderita dari fenomena ini, dengan pengecer yang mengelola
permintaan secara mandiri dan produsen yang mengelola pasokan secara mandiri. Kurangnya koordinasi
merusak laba rantai pasokan ketika keputusan manajemen pasokan dan permintaan dibuat secara
independen. Karenanya, mitra rantai pasokan harus bekerja bersama lintas fungsi dan perusahaan untuk
mengoordinasikan keputusan S&OP dan memaksimalkan keuntungan. Banyak penelitian telah menunjukkan
bahwa sementara karyawan berprestasi mengadopsi partisipasi lintas fungsional dalam S&OP di seluruh
organisasi, karyawan yang lebih lemah memiliki adopsi parsial paling baik. Tingkat partisipasi lintas-fungsional
dalam proses S&OP adalah salah satu pembeda terbesar antara berkinerja tinggi dan organisasi lain.
Pertama, kami fokus pada tindakan yang dapat dilakukan rantai pasokan untuk menangani variabilitas
yang dapat diprediksi dengan mengelola pasokan.

9.2 Mengelola persediaan

Suatu perusahaan dapat memvariasikan persediaan produk dengan mengendalikan kombinasi dari dua
faktor berikut:

Kapasitas produksi Persediaan

Secara umum, perusahaan menggunakan kombinasi kapasitas dan persediaan yang berbeda-beda untuk
mengelola persediaan. Pada bagian berikut, kami mencantumkan beberapa pendekatan spesifik yang
memungkinkan perusahaan mengurangi jumlah kapasitas dan inventaris yang diperlukan untuk
menangani variabilitas yang dapat diprediksi.
Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Pasokan dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 233

Mengelola
kapasitas

Perusahaan menggunakan kombinasi pendekatan berikut untuk mengurangi biaya

kapasitas yang diperlukan untuk memenuhi variabilitas yang dapat diprediksi:
Fleksibilitas waktu dari tenaga kerja: Dalam pendekatan ini, perusahaan
menggunakan jam kerja fleksibel oleh tenaga kerja untuk memvariasikan kapasitas
dengan permintaan. Dalam banyak kasus, pabrik tidak beroperasi secara terus-
menerus dan tidak digunakan selama beberapa hari atau minggu. Oleh karena itu,
kapasitas cadangan pabrik ada dalam bentuk jam ketika pabrik tidak beroperasi.
Misalnya, banyak pabrik tidak menjalankan tiga shift, sehingga tenaga kerja yang ada
dapat bekerja lembur selama periode puncak untuk menghasilkan lebih banyak untuk
memenuhi permintaan. Jam lembur bervariasi untuk disesuaikan dengan fluktuasi
permintaan. Dalam pengaturan seperti itu, penggunaan tenaga kerja paruh waktu
dapat lebih meningkatkan fleksibilitas kapasitas dengan memungkinkan perusahaan
menempatkan lebih banyak orang untuk bekerja selama periode puncak. Sistem ini
memungkinkan produksi dari pabrik untuk menyesuaikan permintaan dari pelanggan
lebih dekat.
Penggunaan tenaga kerja musiman: Dalam pendekatan ini, perusahaan
menggunakan tenaga kerja sementara selama musim puncak untuk meningkatkan
kapasitas agar sesuai dengan permintaan. Industri pariwisata sering menggunakan
pekerja laut. Basis karyawan penuh waktu ada, dan lebih banyak dipekerjakan hanya
untuk musim puncak. Toyota secara teratur menggunakan tenaga kerja musiman di
Jepang untuk menyesuaikan pasokan dan permintaan dengan lebih baik. Namun
pendekatan ini mungkin sulit dipertahankan, jika pasar tenaga kerja ketat.
Penggunaan fasilitas ganda — terspesialisasi dan fleksibel: Dalam
pendekatan ini, perusahaan menggunakan fasilitas khusus dan fleksibel. Fasilitas
khusus menghasilkan output produk yang relatif stabil dari waktu ke waktu secara
efisien. Fasilitas fleksibel menghasilkan volume dan variasi produk yang sangat
beragam, tetapi dengan biaya satuan yang lebih tinggi. Misalnya, produsen komponen
elektronika mungkin memiliki fasilitas khusus untuk setiap jenis papan sirkuit serta
fasilitas fleksibel yang dapat memproduksi semua jenis papan sirkuit. Setiap fasilitas
khusus dapat memproduksi pada tingkat yang relatif stabil, dengan fluktuasi yang
diserap oleh fasilitas yang fleksibel.

Penggunaan subkontrak: Dalam pendekatan ini, perusahaan subkontrak

memuncak produksi sehingga produksi internal tetap level dan dapat dilakukan
dengan murah. Untuk pendekatan kerja seperti itu, sub-traktor harus memiliki
kapasitas yang fleksibel dan kemampuan untuk menurunkan biaya dengan
menggabungkan fluktuasi permintaan di berbagai produsen. Dengan demikian,
kapasitas subkontraktor yang fleksibel harus memiliki fleksibilitas volume (permintaan
yang berfluktuasi dari produsen) serta variasi (permintaan dari beberapa produsen)
yang berkelanjutan. Misalnya, sebagian besar perusahaan listrik tidak memiliki
kapasitas untuk memasok pelanggan mereka dengan semua listrik yang diminta pada
hari-hari puncak. Mereka justru mengandalkan kemampuan membeli daya dari
pemasok dan subkontraktor yang memiliki listrik berlebih. Hal ini memungkinkan
perusahaan listrik untuk mempertahankan tingkat pasokan dan, akibatnya,
menurunkan biaya.
Mendesain fleksibilitas produk ke dalam proses produksi: Dalam
pendekatan ini, perusahaan memiliki lini produksi fleksibel yang laju produksinya dapat
dengan mudah bervariasi. Produksi kemudian diubah agar sesuai dengan permintaan.
Truk Hino di Jepang memiliki beberapa lini produksi untuk berbagai keluarga produk di
pabrik yang sama. Jalur produksi dirancang sedemikian rupa sehingga mengubah
jumlah pekerja pada suatu jalur dapat memvariasikan tingkat produksi. Selama variasi
permintaan di seluruh lini produk berbeda saling melengkapi (yaitu, ketika satu naik,
yang lain cenderung turun), kapasitas pada setiap lini dapat bervariasi dengan
memindahkan tenaga kerja dari satu lini ke lini lain. Tentu saja, ini mensyaratkan
bahwa tenaga kerja harus multiskilled dan mampu beradaptasi dengan mudah untuk
dipindahkan dari satu baris ke baris lainnya. Fleksibilitas produksi juga dapat dicapai
jika mesin produksi fleksibel dan dapat diubah dengan mudah dari memproduksi satu
produk ke memproduksi yang lain. Pendekatan ini hanya efektif jika permintaan
keseluruhan di semua produk relatif stabil. Beberapa perusahaan yang menghasilkan
produk dengan permintaan musiman mencoba memanfaatkan pendekatan ini dengan
membawa portofolio produk yang memiliki musim permintaan puncak yang
didistribusikan sepanjang tahun. Contoh klasiknya adalah pabrikan mesin pemotong
rumput yang juga memproduksi blower salju untuk mempertahankan permintaan stabil
di pabriknya sepanjang tahun.

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Pasokan dan Permintaan dalam
Rantai Pasokan

Mengelola persediaan

Perusahaan menggunakan kombinasi pendekatan berikut untuk mengurangi tingkat persediaan yang
diperlukan untuk memenuhi variabilitas yang dapat diprediksi:
Menggunakan komponen umum di berbagai produk: Dalam pendekatan ini, sebuah perusahaan
mendesain komponen-komponen umum untuk digunakan dalam banyak produk. Total permintaan
komponen ini relatif stabil, meskipun setiap produk menampilkan variabilitas yang dapat diprediksi.
Penggunaan mesin umum untuk mesin pemotong rumput dan snowblower memungkinkan permintaan
mesin menjadi relatif stabil meskipun permintaan mesin pemotong rumput dan snowblower berfluktuasi
sepanjang tahun. Oleh karena itu, bagian dari rantai pasokan yang memproduksi komponen dapat
dengan mudah mensinkronkan pasokan dengan permintaan, dan persediaan suku cadang yang relatif
rendah harus dibangun.
Membangun inventaris produk dengan permintaan tinggi atau permintaan yang dapat diprediksi: Ketika
sebagian besar produk yang diproduksi perusahaan memiliki musim permintaan puncak yang sama,
pendekatan sebelumnya tidak dapat dilakukan. Dalam lingkungan seperti itu, yang terbaik bagi perusahaan
untuk membangun produk yang memiliki permintaan lebih dapat diprediksi selama musim, karena ada sedikit
yang bisa dipelajari tentang permintaan mereka dengan menunggu. Produksi barang yang lebih tidak pasti
harus terjadi lebih dekat dengan musim penjualan, ketika permintaan lebih dapat diprediksi. Pertimbangkan
produsen jaket musim dingin yang memproduksi jaket baik untuk penjualan eceran maupun untuk polisi dan
pemadam kebakaran Boston. Permintaan polisi Boston dan jaket api lebih mudah diprediksi; jaket ini dapat
dibuat di luar musim dan disimpan hingga musim dingin. Namun, permintaan jaket ritel sepertinya akan lebih
dikenal lebih dekat pada saat dijual, karena tren mode dapat berubah dengan cepat. Oleh karena itu, produsen
harus memproduksi jaket ritel mendekati musim puncak, ketika permintaan lebih mudah diprediksi. Strategi ini
membantu rantai pasokan menyinkronkan penawaran dan permintaan dengan lebih baik.

Selanjutnya, kami mempertimbangkan tindakan yang dapat dilakukan rantai pasokan untuk meningkatkan
profitabilitas dengan mengelola permintaan.

9.3 Mengelola deMand

Rantai pasokan dapat memengaruhi permintaan dengan menggunakan harga dan bentuk promosi
lainnya. Sebagai contoh, John Deere menawarkan diskon kepada petani yang bersedia mengambil
kepemilikan perkebunan selama musim dingin. Semakin jauh dari puncak bahwa petani memesan,
semakin besar diskon yang ditawarkan oleh Deere. Tujuannya di sini adalah untuk memindahkan
permintaan dari periode puncak ke periode off-puncak, sehingga mengurangi variabilitas yang dapat
diprediksi. Karena itu penting untuk memahami bagaimana promosi memengaruhi permintaan.
Ketika promosi ditawarkan selama suatu periode, permintaan periode itu cenderung naik. Peningkatan
permintaan ini dihasilkan dari kombinasi tiga faktor berikut:
Pertumbuhan pasar: Peningkatan konsumsi produk terjadi baik dari pelanggan baru atau pelanggan
lama. Misalnya, ketika Toyota menawarkan promosi harga pada Camry, itu mungkin menarik pembeli
yang mempertimbangkan pembelian model kelas bawah. Dengan demikian, promosi meningkatkan
ukuran pasar sedan keluarga keseluruhan serta meningkatkan penjualan Toyota.
Mencuri saham: Pelanggan mengganti produk perusahaan dengan produk pesaing. Ketika Toyota
menawarkan promosi Camry, pembeli yang mungkin telah membeli Honda Accord sekarang dapat
 membeli Camry. Dengan demikian, promosi tersebut meningkatkan penjualan Toyota sekaligus menjaga
ukuran keseluruhan pasar sedan keluarga tetap sama.
Pembelian ke depan: Pelanggan meningkatkan pembelian di masa mendatang (seperti dibahas pada
Bab 11) hingga saat ini. Promosi dapat menarik pembeli yang akan membeli Camry beberapa bulan ke
depan. Pembelian ke depan tidak meningkatkan penjualan Toyota dalam jangka panjang dan juga
meninggalkan pasar sedan keluarga dengan ukuran yang sama.
Dua faktor pertama meningkatkan permintaan keseluruhan untuk Toyota, sedangkan pembelian ke depan
hanya menggeser permintaan masa depan ke masa sekarang. Penting untuk memahami dampak relatif dari
tiga faktor sebagai hasil promosi sebelum membuat keputusan mengenai waktu optimal

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Pasokan dan Permintaan dalam Rantai
Pasokan 235

TABEL 9.1
RINGKASAN DAMPAK PADA WAKTU PROMOSI
FAKTOR Dampak pada waktu promosi
Pembelian kedepan yang tinggi Mendukung promosi selama periode permintaan rendah
Kemampuan tinggi untuk mencuri pangsa pasar Mendukung promosi selama periode permintaan puncak

TABEL 9-1 Ringkasan dari Dampak terhadapWaktu

Promosi.
FaktorDampak terhadap Waktu Promosi / Forward. Buy. Pembelian tinggi ke depan. Nikmat
promosi selama periode permintaan rendah. Kemampuan tinggi untuk mencuri pangsa pasar.
Nikmat promosi selama periode permintaan puncak. Kemampuan tinggi untuk meningkatkan
pasar secara keseluruhan. Nikmat promosi selama periode permintaan puncak. margin Suvenir
promosi selama periode permintaan-tinggi Margin rendah Suvenir promosi selama periode
permintaan rendah Tingginya biaya pabrikan Nikmat promosi selama periode permintaan
rendah Biaya tinggi untuk kapasitas yang berubah Nikmat promosi selama periode permintaan
rendah Tingginya biaya menahan pengecer Mengurangi pembelian ke depan oleh pengecer
Tinggi elastisitas promosi konsumen Menurunkan pembelian ke depan oleh pengecer

promosi. Secara umum, ketika sebagian kecil dari peningkatan permintaan yang datang
dari pembelian ke depan tumbuh, penawaran promosi selama periode permintaan puncak
menjadi kurang menarik. Menawarkan promosi selama periode puncak yang memiliki
pembelian ke depan yang signifikan menciptakan permintaan yang lebih bervariasi
daripada sebelum promosi. Produk yang pernah diminta dalam periode lambat sekarang
diminta pada periode puncak, membuat pola permintaan ini lebih mahal untuk dilayani.

Faktor-faktor yang mempengaruhi waktu

promosi
Empat faktor kunci mempengaruhi waktu
promosi:Dampak promosi terhadap permintaan
Biaya penyimpanan inventaris Biaya mengubah
tingkat kapasitas Margin produk Jika promosi
terutama menghasilkan pembelian ke depan (seperti
yang mungkin terjadi untuk produk seperti deterjen),
yang terbaik adalah menggunakan promosi untuk
mengurangi puncak musiman dengan menawarkan
diskon harga selama periode permintaan rendah.
Menawarkan promosi selama periode permintaan
rendah juga masuk akal jika pabrikan memiliki biaya
tinggi untuk menyimpan inventaris atau merasa mahal
untuk mengubah level produksi. Karena alasan inilah
John Deere menawarkan promosi selama periode
permintaan rendah sebelum puncak. Sebaliknya, jika
promosi menghasilkan peningkatan penjualan yang
signifikan dengan menarik pembeli baru, mungkin
lebih baik untuk menawarkan diskon harga selama
periode puncak, ketika banyak pembeli berada di
pasar untuk produk tersebut. Peningkatan biaya
produksi karena permintaan puncak yang lebih tinggi
yang dihasilkan dari promosi kemungkinan akan
diimbangi dengan margin yang diperoleh dari pembeli
baru. Tabel 9-1 merangkum dampak berbagai faktor
terhadap waktu optimal promosi.

9.4 perencanaan penjualan dan operasional di

Red toMato
Keputusan promosi sering kali dibuat oleh pengecer tanpa memperhitungkan dampaknya
pada rantai pasokan yang tersisa. Pada bagian ini, tujuan kami adalah untuk menunjukkan
bagaimana anggota rantai pasokan dapat bekerja sama dalam penentuan harga dan
perencanaan agregat (baik permintaan maupun manajemen pasokan) untuk
memaksimalkan keuntungan rantai pasokan. Mari kita kembali ke Red Tomato Tools,
produsen alat berkebun yang dibahas di Bab 8. Green Thumb Gardens adalah rantai ritel
besar yang telah menandatangani kontrak eksklusif untuk menjual semua produk yang
dibuat oleh Red Tomato Tools. Permintaan alat berkebun memuncak pada bulan-bulan
musim semi Maret dan April, saat tukang kebun bersiap untuk mulai menanam. Dalam
perencanaan, tujuan kedua perusahaan harus memaksimalkan laba rantai pasokan, karena
hasil ini membuat mereka lebih banyak uang untuk dibagikan. Agar pemaksimalan
keuntungan terjadi, Tomat Merah dan Green Thumb perlu menemukan cara untuk
berkolaborasi dan, sama pentingnya, menentukan cara untuk membagi
Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Pasokan dan Permintaan dalam
Rantai Pasokan,

Tabel 9- 2 Biaya untuk Tomat Merah dan Green Thumb

Item Biaya Biaya
bahan $ 10 / unit Biaya penyimpanan inventaris $ 2 / unit / bulan Biaya marjinal dari stockout
$ 5 / unit / bulan Biaya perekrutan dan pelatihan $ 300 / pekerja Biaya PHK $ 500 / pekerja
Jam kerja diperlukan 4 / unit Biaya waktu reguler $ 4 / jam Biaya lembur $ 6 / jam Biaya
subkontrak$ 30 / unit

untunguntung rantai pasokan. Menentukan bagaimana keuntungan ini akan dialokasikan untuk anggota
yang berbeda dari rantai pasokan adalah kunci keberhasilan kolaborasi.
Red Tomato dan Green Thumb sedang menjajaki bagaimana waktu promosi ritel memengaruhi profitabilitas. Apakah
mereka dalam posisi yang lebih baik jika mereka menawarkan promosi harga selama periode puncak permintaan
atau selama periode permintaan rendah? Wakil presiden penjualan Green Thumb mendukung pro-motion selama
periode puncak karena ini meningkatkan pendapatan dengan jumlah terbesar. Sebaliknya, wakil presiden Red
Tomato menentang langkah seperti itu karena meningkatkan biaya produksi. Dia mendukung promosi selama musim
permintaan rendah karena tingkat permintaan dan menurunkan biaya produksi. S&OP memungkinkan keduanya
untuk berkolaborasi dan melakukan pertukaran yang optimal.

kasus dasar
Kami mulai dengan mempertimbangkan kasus dasar yang dibahas dalam Bab 8. Setiap alat memiliki harga
eceran $ 40. Red Tomato merakit alat untuk Green Thumb, tempat semua inventaris disimpan. Green Thumb
memiliki inventaris awal pada Januari untuk 1.000 alat. Pada awal Januari, Red Tomato memiliki 80 karyawan
di fasilitas manufakturnya di Meksiko. Ada 20 hari kerja dalam setiap bulannya, dan pekerja Tomat Merah
mendapatkan penghasilan yang setara dengan $ 4 per jam. Setiap karyawan bekerja delapan jam di waktu
normal dan sisanya di lembur. Karena operasi Tomat Merah sebagian besar terdiri dari perakitan tangan,
kapasitas operasi produksi ditentukan terutama oleh total jam kerja yang digunakan (yaitu, tidak dibatasi oleh
kapasitas mesin). Tidak ada karyawan yang bekerja lebih dari 10 jam lembur per bulan. Berbagai biaya
ditunjukkan pada Tabel 9-2.
Tidak ada batasan subkontrak, inventaris, dan stockout. Semua kehabisan stok dicatat kembali dan dipasok dari
produksi bulan berikutnya. Biaya persediaan dikeluarkan untuk persediaan akhir setiap bulan. Tujuan
perusahaan adalah untuk mendapatkan rencana agregat optimal yang meninggalkan setidaknya 500 unit
persediaan pada akhir Juni (yaitu, tidak ada stockout pada akhir Juni dan setidaknya 500 unit dalam
persediaan). Perkiraan permintaan dasar ditunjukkan dalam sel J5: J10 pada Gambar 9-1.

FiguRe 9-1 Rencana Dasar Kasus Agregat untuk Tomat Merah dan Green Thumb

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Pasokan dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 237

Semua angka dan analisis dalam bab ini berasal dari spreadsheet Bab8,9-contoh,
yang menggunakan Solver. Solusi yang setara juga dapat diperoleh tanpa Solver
menggunakan spreadsheet Chapter8-trial-aggplan. Spreadsheet berisi instruksi untuk
penggunaan dan lembar kerja yang sesuai dengan Gambar 9-1 hingga 9-5.

Untuk kasus dasar, kami menetapkan sel E24 ke 0 (tidak ada promosi) dan
menggunakan Solver. Rencana agregat kasus dasar yang optimal untuk Tomat Merah
dan Green Thumb ditunjukkan pada Gambar 9-1 (ini sama dengan yang dibahas pada
Bab 8 dan ditunjukkan pada Tabel 8-4).

Untuk rencana agregat kasus dasar, rantai pasokan memperoleh biaya dan pendapatan berikut:
Total biaya atas horizon perencanaan = $ 422.660 Pendapatan
atas horizon perencanaan = $ 640.000 Laba atas horizon
perencanaan = $ 217.340

Kapan mempromosikan: puncak

atau di luar puncak?

Green Thumb memperkirakan bahwa mendiskontokan alat Tomat Merah dari $ 40

menjadi $ 39 (diskon $ 1) dalam setiap periode menghasilkan permintaan periode
meningkat sebesar 10 persen karena peningkatan konsumsi atau substitusi.
Selanjutnya, 20 persen dari masing-masing permintaan dua bulan berikutnya bergerak
maju. Manajemen ingin menentukan apakah lebih efektif untuk menawarkan diskon
pada bulan Januari atau April. Kami menganalisis dua opsi dengan
mempertimbangkan dampak promosi terhadap permintaan dan rencana agregat
optimal yang dihasilkan.

iMpact oFeRING a pRoMotion in januaRy Tim pertama kali mempertimbangkan dampak

penawaran diskon di bulan Januari. Untuk mensimulasikan opsi ini dalamspreadsheet
Bab 8,9-contoh, masukkan 1 di sel E24 (ini membuat promosi jadi) dan 1 di sel E25 (ini
menetapkan promosi di Periode 1 — yaitu, Januari). Perkiraan baru memperhitungkan
fakta bahwa konsumsi akan meningkat sebesar 10 persen pada bulan Januari dan 20
persen dari permintaan dari bulan Februari dan Maret dipindahkan ke dalam ke bulan
Januari. Dengan demikian, dengan promosi Januari, perkiraan permintaan baru untuk
Januari diperoleh dengan menyesuaikan permintaan kasus dasar dari Gambar 9-1 dan
diberikan oleh (1.600: 1.1) + [0.2: (3.000 + 3.200)] = 3.000 (lihat Sel J5 pada Gambar
9-2). Prakiraan permintaan baru untuk Februari adalah 3.000: 0,8 = 2.400, dan
perkiraan permintaan baru untuk Maret adalah 3.200: 0,8 = 2.560. Untuk diskon
Januari, perkiraan permintaan seperti yang ditunjukkan pada sel J5: J10 pada Gambar
9-2. Rencana agregat optimal diperoleh dengan menjalankan Solver dalam
spreadsheet dan ditunjukkan pada Gambar 9-2. Dengan diskon di bulan Januari, rantai
pasokan memperoleh yang berikut:
Total biaya di atas horizon perencanaan = $ 422.080
Pendapatan di atas horizon perencanaan = $ 643.400
Keuntungan di atas horizon perencanaan = $ 221.320

FiguRe 9-2Mendiskontokan Rencana Agregat Optimal KetikaHarga di Januari

menjadi $ 39
Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Pasokan dan Permintaan dalam
Rantai Pasokan.

FiguRe 9-3Mendiskonkasing Rencana Agregat Optimal KetikaHarga pada April menjadi $ 39

Dibandingkan dengandasar, menawarkan diskon di bulan Januari menghasilkan inventori musiman yang
lebih rendah, total yang agak lebih rendah biaya, dan total laba yang lebih tinggi.

iMpact oFeRING a pRoMotion in apRil Now, manajemen mempertimbangkan dampak dari penawaran diskon
di bulan April. Untuk mensimulasikan opsi ini dalamspreadsheet Bab 8,9-contoh, masukkan 1 di sel E24
(ini membuat promosi menjadi aktif) dan 4 di sel E25 (ini menetapkan promosi di Periode 4 — yaitu, April).
Jika Green Thumb menawarkan diskon pada bulan April, perkiraan permintaan seperti yang ditunjukkan
pada sel J5: J10 pada Gambar 9-3. Rencana agregat optimal diperoleh dengan menjalankan Solver dan
ditunjukkan pada Gambar 9-3. Dibandingkan dengan mendiskontokan pada bulan Januari (Gambar 9-2),
mendiskontokan pada bulan April membutuhkan lebih banyak kapasitas (dalam hal tenaga kerja) dan
mengarah pada penumpukan persediaan musiman yang lebih besar dan kehabisan persediaan yang
lebih besar karena lonjakan besar permintaan pada bulan April. Dengan diskon di bulan April, kami
memiliki yang berikut ini:

Total biaya atas horizon perencanaan = $ 438.920 Pendapatan atas horizon

perencanaan = $ 650.140 Laba di atas horizon perencanaan = $ 211.220

Perhatikan bahwa promosi harga pada bulan Januari menghasilkan laba rantai pasokan yang lebih tinggi, sedangkan
promosi pada bulan April menghasilkan laba rantai pasokan yang lebih rendah, dibandingkan dengan kasus dasar
tidak menjalankan promosi. Sebagai hasil dari proses S&OP, Red Tomato dan Green Thumb memutuskan untuk
menawarkan diskon di bulan off-peak Januari. Meskipun pendapatan lebih tinggi ketika diskon ditawarkan pada bulan
April, kenaikan biaya operasi membuatnya menjadi opsi yang kurang menguntungkan. Promosi di bulan Januari
memungkinkan Tomat Merah dan Jempol Hijau untuk meningkatkan keuntungan yang bisa mereka bagikan.
Perhatikan bahwa analisis ini hanya dimungkinkan karena pengecer dan produsen memiliki proses S&OP
yang memfasilitasi kolaborasi selama fase perencanaan. Kesimpulan ini mendukung pernyataan kami
sebelumnya bahwa rantai pasokan tidak pantas untuk meninggalkan keputusan penetapan harga
semata-mata di domain pengecer dan perencanaan agregat semata-mata dalam domain produsen,
dengan masing-masing memiliki perkiraan individual. Sangat penting bahwa prakiraan, penetapan harga,
dan perencanaan agregat dikoordinasikan dalam rantai pasokan.
Pentingnya proses S&OP kolaboratif lebih lanjut didukung oleh fakta bahwa tindakan optimal berbeda jika
sebagian besar peningkatan permintaan berasal dari pertumbuhan pasar atau mencuri pangsa pasar
daripada dari pembelian ke depan. Kami sekarang menggambarkan skenario di mana diskon
menyebabkan peningkatan besar dalam konsumsi.

Kapan menawarkan promosi jika diskon menyebabkan peningkatan besar dalam

konsumsi
Pertimbangkan kembali situasi di mana diskon satu unit dari $ 40 menjadi $ 39 menghasilkan permintaan
periode meningkat 100 persen (bukan 10 persen dipertimbangkan dalam analisis sebelumnya) karena
Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Merencanakan Pasokan dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 239

FiguRe 9-4Mendiskon Rencana Agregat Optimal KetikaHarga pada Januari menjadi $ 39

dengan Peningkatan Permintaan Besar pada

peningkatan konsumsi atau substitusi. Selanjutnya, 20 persen dari masing-masing

permintaan dua bulan berikutnya bergerak maju. Tim rantai pasokan ingin menentukan
apakah lebih baik menawarkan diskon pada bulan Januari atau April dalam kondisi ini.
Untuk mensimulasikan skenario ini, ubah entri dalam sel H24 (peningkatan konsumsi)
dari spreadsheet Bab8,9 - contoh dari 0,10 (10 persen) menjadi 1,00 (100 persen).
Setel entri di sel E24 ke 1 untuk mengatur agar promosi berlangsung. Kasing dasar
ketika tidak ada promosi yang ditawarkan tetap tidak berubah seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 9-1. Kami sekarang mengulangi analisis untuk kasus-kasus di mana
promosi ditawarkan pada bulan Januari (di luar jam puncak) dan April (di puncak).

iMpact oFeRING a pRoMotion in januaRy Untuk promosi Januari, atur entri di sel E25 ke 1
(Periode 1, Januari). Jika diskon ditawarkan pada bulan Januari, permintaan fore-cast
Januari diperoleh sebagai (1.600: 2) + [0,2: (3.000 + 3.200)] = 4.440. Ini jauh lebih tinggi
dari perkiraan yang sama pada Gambar 9-2 karena kami mengasumsikan bahwa konsumsi
pada bulan promosi meningkat 100 persen, daripada 10 persen yang diasumsikan
sebelumnya. Perkiraan permintaan untuk promosi Januari dengan peningkatan konsumsi
yang besar ditunjukkan dalam sel J5: J10 pada Gambar 9-4.Rencana agregat optimal
diperoleh dengan menggunakan Solver dan ditunjukkan pada Gambar 9-4. Dengan
diskon di bulan Januari, tim memperoleh yang berikut:
Total biaya di horizon perencanaan = $ 456.880
Pendapatan di atas horizon perencanaan = $ 699.560
Keuntungan di horizon perencanaan = $ 242.680
Perhatikan bahwa promosi Januari ketika peningkatan konsumsi menghasilkan hasil
yang lebih besar daripada keuntungan kasing dasar (Gambar 9-1).

iMpact OFf OFFINGING a pRoMotion in apRil Untuk promosi April, atur entri di sel E25
hingga 4 (Periode 4, April). Jika diskon ditawarkan pada bulan April, perkiraan
permintaan April diperoleh sebagai (3,800: 2) + [0,2: (2,200 + 2.200)] = 8,480. Dengan
promosi pada bulan April dan peningkatan konsumsi yang besar, puncak April jauh
lebih tinggi pada Gambar 9-5 dibandingkan dengan permintaan puncak pada Gambar
9-4 (dengan promosi Januari). Untuk promosi bulan April dengan peningkatan besar
dalam konsumsi, perkiraan permintaan yang dihasilkan adalah seperti yang
ditunjukkan pada sel J5: J10 pada Gambar 9-5. Rencana gerbang agregat optimal
diperoleh dengan menggunakan Solver dan ditunjukkan pada Gambar 9-5.
Dengan diskon di bulan April, tim memperoleh yang berikut:
Total biaya atas horizon perencanaan = $ 536.200
Pendapatan atas horizon perencanaan = $ 783.520
Keuntungan di atas horizon perencanaan = $ 247.320

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Pasokan dan Permintaan dalam
Rantai Pasokan

FiguRe 9-5Mendiskon Rencana Agregat Optimal SaatHarga pada April menjadi $ 39 dengan Permintaan Besar
Meningkat

Ketika membandingkan Angka 9-5 dan 9-4, amati bahwa dengan promosi April (Gambar 9-5), tidak ada
PHK dan tidak tenaga kerja dipertahankan. Promosi bulan April membutuhkan tingkat inventori musiman
yang jauh lebih tinggi dan juga menggunakan stockout dan subkontrak pada tingkat yang lebih besar
daripada promosi Januari. Jelas bahwa biaya akan naik secara signifikan dengan promosi bulan April.
Pengamatan yang menarik adalah bahwa pendapatan naik lebih tinggi (karena peningkatan konsumsi
yang lebih besar), membuat keuntungan keseluruhan lebih tinggi dengan promosi April dibandingkan
dengan promosi Januari. Akibatnya, ketika peningkatan konsumsi dari diskon besar dan pembelian ke
depan adalah bagian kecil dari peningkatan permintaan dari diskon, rantai pasokan lebih baik
menawarkan diskon di bulan puncak-permintaan April, meskipun tindakan ini secara signifikan
meningkatkan biaya rantai pasokan.
Persis seperti yang dibahas sebelumnya, rencana agregat optimal dan profitabilitas juga dapat ditentukan
untuk kasus di mana harga satuan adalah $ 31 (masukkan 31 di sel H23) dan harga diskon adalah $ 30.
Hasil dari berbagai contoh dirangkum dalam Tabel 9-3.
Dari hasil pada Tabel 9-3, kita dapat menarik kesimpulan berikut tentang dampak promosi:

Seperti yang terlihat pada Tabel 9-3, persediaan rata-rata meningkat jika promosi dijalankan selama
periode puncak dan berkurang jika promosi dijalankan selama periode off-peak.
Mempromosikan selama bulan permintaan puncak dapat menurunkan profitabilitas keseluruhan jika ada
peningkatan kecil dalam konsumsi dan sebagian kecil dari peningkatan permintaan dihasilkan dari
pembelian ke depan. Dalam Tabel 9-3, amati bahwa menjalankan promosi pada bulan April menurunkan
profitabilitas ketika pembelian di depan 20 persen dan permintaan meningkat dari peningkatan konsumsi
dan substitusi adalah 10 persen.

TABEL 9-3 Kinerja Rantai Suplai Dalam Skenario yang Berbeda

Persentase Persentase Promosi Reguler dari PeningkatanRata-rataTeruskan
HargaHargaPeriode Permintaan Permintaan Inventaris Laba
$ 40 $ 40 NA NA $ 217,340 875 $ 40 Januari 39% 10% 20% $ 221,320 515 $ 40 $ 39 April 10% 20 % $ 211.220
932 $ 40 $ 39 Januari 100% 20% $ 242.680 232 $ 40 $ 39 April 100% 20% $ 247.320 1.492 $ 31 $ 31 NA NA $
73.340 875 $ 31 Januari 30% 100% 20% $ 84.280 232 $ 31 $ 30 April 100% 20% $ 69.120 1.492

Bab 9 • Penjualan and Operations Planning: Planning Supply and Demand in a Supply Chain 241
Sedangkan untuk peningkatan pertumbuhan dan pembelian ke depan, lebih menguntungkan untuk
meningkatkan periode puncak. Dari Tabel 9-3, untuk harga jual $ 40, optimal untuk mempromosikan bulan
Januari, ketika pembelian ke depan 20 persen dan peningkatan konsumsi 10 persen. Ketika pembelian ke depan
adalah 20 persen dan peningkatan konsumsi adalah 100 persen, bagaimanapun, adalah optimal untuk
mempromosikan bulan puncak April.
Ketika margin produk menurun, promosi selama periode permintaan puncak menjadi kurang menguntungkan.
Dalam Tabel 9-3, amati bahwa untuk harga satuan $ 40, optimal untuk mempromosikan bulan puncak ketika
pembelian ke depan 20 persen dan peningkatan konsumsi adalah 100 persen. Sebaliknya, jika harga unit adalah
$ 31, itu adalah optimal untuk mempromosikan bulan di luar bulan Januari untuk tingkat pembelian ke depan
yang sama dan peningkatan konsumsi.
Poin kunci dari contoh rantai pasokan Tomat Merah yang telah kami pertimbangkan dalam bab ini bahwa ketika
suatu perusahaan dihadapkan dengan permintaan musiman, ia harus menggunakan kombinasi harga (untuk
mengelola permintaan) dan produksi dan inventaris (untuk mengelola pasokan) untuk meningkatkan
profitabilitas. Penggunaan tepat setiap tuas bervariasi sesuai dengan situasinya. Ini menjadikannya penting
bahwa perusahaan mengoordinasikan upaya peramalan dan perencanaan mereka melalui proses S & OP. Hanya
kemudian keuntungan dimaksimalkan.

9.5 iMpleMenting perencanaan penjualan dan operasi di pRactice

Mengkoordinasikan perencanaan lintas perusahaan dalam rantai
pasokan. Agar rantai pasokan berhasil mengelola variabilitas yang
dapat diprediksi, seluruh rantai harus bekerja menuju satu tujuan
memaksimalkan profitabilitas. Setiap anggota rantai pasokan mungkin
setuju dengan ini pada prinsipnya. Namun pada kenyataannya, sulit
bagi seluruh rantai pasokan untuk menyepakati cara memaksimalkan
keuntungan. Perusahaan bahkan mengalami kesulitan dalam
mendapatkan fungsi yang berbeda dalam suatu perusahaan untuk
merencanakan collab-orative. Insentif memainkan peran besar dalam
hal ini. Dalam sebuah perusahaan, penjualan seringkali memiliki insentif
berdasarkan pendapatan, sedangkan operasi memiliki insentif
berdasarkan biaya. Dalam rantai pasokan, perusahaan yang berbeda
dinilai oleh profitabilitas mereka sendiri, tidak harus dengan profitabilitas
rantai pasokan secara keseluruhan. Dari contoh-contoh yang dibahas
sebelumnya, jelas bahwa tanpa fokus untuk membuat perusahaan
bekerja bersama, rantai pasokan akan menghasilkan laba yang kurang
optimal. Kolaborasi harus terjadi melalui pembentukan tim bersama.
Insentif anggota rantai pasokan harus diselaraskan. Diperlukan
dukungan tingkat tinggi dalam suatu organisasi karena koordinasi ini
sering kali mengharuskan kelompok untuk bertindak melawan prosedur
operasi tradisional mereka. Meskipun kolaborasi ini sulit, imbalannya
signifikan. Konsep peramalan kolaboratif, perencanaan, dan
penambahan dibahas secara lebih rinci di Bab 10. Mempertimbangkan
variabilitas yang dapat diprediksi saat membuat keputusan strategis.
Variabilitas yang dapat diprediksi memiliki dampak yang luar biasa pada
operasi perusahaan. Perusahaan harus selalu mempertimbangkan
dampak ini ketika membuat keputusan strategis. Namun, variabilitas
yang dapat diprediksi tidak selalu diperhitungkan ketika rencana
strategis dibuat, seperti jenis produk apa yang akan ditawarkan, apakah
akan membangun fasilitas baru atau tidak, dan struktur harga seperti
apa yang harus dimiliki perusahaan. Sebagaimana ditunjukkan dalam
bab ini, tingkat profitabilitas sangat dipengaruhi oleh variabilitas
kemampuan yang dapat diprediksi dan, oleh karena itu, keberhasilan
atau kegagalan keputusan strategis dapat ditentukan olehnya.

Pastikan bahwa kepemimpinan senior memiliki proses S&OP. Peran seorang pemilik proses S&OP adalah
seperti konduktor orkestra — untuk menyatukan berbagai fungsi dan organisasi dalam rantai pasokan.
Mengingat kepentingan yang bersaing, keberpihakan ini tidak mungkin kecuali pemilik proses S&OP adalah
pemimpin senior dengan otoritas yang memadai.

Pastikan bahwa proses S&OP memodifikasi rencana ketika realitas atau ramalan berubah. Penting agar
peringatan dini dimasukkan ke dalam proses S&OP. Perubahan dalam kondisi permintaan atau penawaran dapat
membuat kenyataan berbeda dari rencana. Dalam situasi seperti itu, ini penting

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Persediaan dan Permintaan dalam Rantai Pasokan
bagi perencana untuk memberi tahu rantai pasokan mengenai rencana lama dan menyediakan rencana baru yang
bertanggung jawab atas perubahan ini. Bahkan jika tidak ada peringatan jangka pendek, output dari proses
S&OP harus dimodifikasi ketika perkiraan atau rencana pemasaran disesuaikan.

9.6 SUMBER DAYA MANAJEMEN LAINNYA

Kelola persediaan untuk meningkatkan sinkronisasi dalam rantai pasokan dalam menghadapi variabilitas yang
dapat diprediksi. Untuk mengelola persediaan dengan tujuan memaksimalkan laba, perusahaan dapat
mengurangi kapasitas yang dibutuhkan melalui penggunaan fleksibilitas tenaga kerja, subkontrak, fasilitas
ganda, dan fleksibilitas produk. Perusahaan dapat mengurangi inventaris yang diperlukan dengan menekankan
bagian-bagian umum dan membangun serta menyimpan produk dengan permintaan yang dapat diprediksi
sebelumnya. Metodologi ini, dikombinasikan dengan perencanaan agregat, memungkinkan perusahaan untuk
mengelola pasokan secara efektif.
Kelola permintaan untuk meningkatkan sinkronisasi dalam rantai pasokan dalam menghadapi variabilitas yang
dapat diprediksi. Untuk mengelola permintaan dengan tujuan memaksimalkan laba, perusahaan harus
menggunakan keputusan penetapan harga dan promosi bersamaan dengan perencanaan pasokan. Waktu promosi
dapat memiliki dampak luar biasa pada permintaan. Oleh karena itu, menggunakan penetapan harga untuk
membentuk permintaan dapat membantu menyinkronkan rantai pasokan.
Gunakan perencanaan penjualan dan operasi untuk memaksimalkan keuntungan ketika dihadapkan dengan
variabilitas yang dapat diprediksi dalam rantai pasokan. Untuk menangani variabilitas yang dapat diprediksi
dengan cara yang memaksimalkan laba, rantai pasokan harus mengoordinasikan manajemen pasokan dan
permintaan. Ini membutuhkan perencanaan yang terkoordinasi di semua tahap rantai pasokan untuk memilih
rencana penetapan harga dan promosi dan rencana agregat yang memaksimalkan laba rantai pasokan.

Pertanyaan Diskusi

Apa saja hambatan untuk menciptakan tenaga kerja yang fleksibel? Apa manfaatnya? Diskusikan mengapa
penggunaan subkontraktor untuk menangani permintaan puncak sering kali memungkinkan perusahaan
memenuhi permintaan dengan biaya lebih rendah. Di industri mana Anda cenderung melihat jenis fasilitas
ganda (beberapa fasilitas hanya berfokus pada satu jenis produk dan yang lain mampu menghasilkan beragam)?
Di industri mana hal ini relatif jarang terjadi? Mengapa Diskusikan bagaimana Anda akan mengatur mekanisme
kolaborasi untuk perusahaan dalam rantai pasokan.
Apa saja lini produk yang menggunakan komponen umum di banyak produk? Apa keuntungan melakukan ini?
Diskusikan bagaimana perusahaan dapat memperoleh penjualan dan operasi untuk bekerja bersama dengan
tujuan bersama mengoordinasikan penawaran dan permintaan untuk memaksimalkan keuntungan. Bagaimana
perusahaan dapat menggunakan harga untuk mengubah pola permintaan? Mengapa perusahaan ingin
menawarkan promosi penetapan harga pada periode puncak permintaan? Mengapa perusahaan ingin
menawarkan promosi harga selama periode permintaan rendah?
Latihan
Lavare, yang terletak di pinggiran kota Chicago, adalah pabrikan utama wastafel stainless steel. Lavare berada
di tengah-tengah latihan perencanaan permintaan dan pasokan untuk tahun mendatang. Permintaan bulanan
yang diantisipasi dari distributor selama 12 bulan ditunjukkan pada Tabel 9-4.
Kapasitas di Lavare diatur oleh jumlah operator alat berat yang disewanya. Perusahaan bekerja 20 hari sebulan,
dengan shift operasi reguler delapan jam per hari. Kapan saja di luar itu dianggap lembur. Pembayaran reguler
adalah $ 15 per jam dan lembur $ 22 per jam. Lembur dibatasi hingga 20 jam per bulan per karyawan. Pabrik
saat ini
memiliki 250 karyawan. Setiap wastafel membutuhkan input tenaga kerja dua jam. Biayanya $ 3 untuk
membawa persediaan selama satu bulan. Biaya bahan per bak cuci adalah $ 40. Wastafel dijual kepada
distributor dengan harga masing-masing $ 125. Kami berasumsi bahwa tidak ada stockout yang diizinkan dan
persediaan awal yang masuk Januari adalah 5.000 unit dan persediaan akhir yang diinginkan pada bulan
Desember juga 5.000 unit.
Riset pasar telah mengindikasikan bahwa kenaikan harga promosi sebesar 1 persen pada bulan tertentu akan
meningkatkan penjualan pada bulan tersebut sebesar 20 persen dan membawa permintaan 10 persen dari
masing-masing dua bulan berikutnya. Jadi, penurunan harga 1 persen di bulan Maret meningkatkan penjualan di
bulan Maret

Chapter 9 • Sales and Operations Planning: Planning Supply and Demand in a Supply Chain 243

TABLE 9-4 Permintaan Bulanan yang Diantisipasi di Lavare

Permintaan Bulan Permintaan Bulan 10.000 Januari 30.000 11.000 Februari 11.000 29.000 Maret 15.000 21.000
April 18.000 18.000 Oktober 18.000 25.000 November 14.000 26.000 Juni 11.000 oleh 3.000 (= 0,2 * 15.000
danshift1.800 = 0,1 * 18.000 unit dalam permintaan dari April dan 2.500 = 0,1 * 25.000 unit dari Mei hingga
Maret.
Apa rencana produksi yang optimal untuk tahun ini jika kita menganggap tidak ada promosi? Apa keuntungan
tahunan dari rencana ini? Berapa biaya rencana ini? Apakah lebih baik mempromosikan pada bulan April atau
Juli? Berapa kenaikannya
dalam laba dapat dicapai sebagai hasilnya? Jika sink dijual dengan harga $ 250 dan bukan $ 125, apakah
keputusan tentang waktu promosi berubah? Mengapa? Pertimbangkan data untuk Lavare dalam Latihan 1. Kami
sekarang berasumsi bahwa Lavare dapat mengubah ukuran tenaga kerja dengan merumahkan atau merekrut
karyawan. Mempekerjakan seorang karyawan baru menimbulkan biaya $ 1.000; merumahkan seorang karyawan
dikenakan biaya PHK sebesar $ 2.000.
Apa rencana produksi yang optimal untuk tahun ini jika kita menganggap tidak ada promosi? Apa keuntungan
tahunan dari rencana ini? Berapa biaya rencana ini? Apakah lebih baik mempromosikan pada bulan April atau
Juli? Berapa kenaikannya
dalam laba dapat dicapai sebagai hasilnya? Jika biaya penyimpanan untuk sink meningkat dari $ 3 per bulan
menjadi $ 5 per bulan, apakah keputusan waktu perubahan proposal berubah? Mengapa atau mengapa tidak?
Kembali ke data untuk Lavare dalam Latihan 1. Sekarang, anggaplah bahwa pihak ketiga telah menawarkan
untuk memproduksi sink di $ 74 per unit. Bagaimana perubahan ini mempengaruhi rencana produksi optimal
tanpa promosi? Bagaimana perubahan ini memengaruhi waktu promosi yang optimal? Jelaskan perubahannya.
Jumbo memproduksi sepeda untuk segala usia. Perkiraan permintaan untuk tahun mendatang adalah seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 9-5.

TABLE 9-5 Antisipasi Permintaan Bulanan di Jumbo

Permintaan Bulan. Permintaan Bulan
12.000 Januari 24.000 11.000 Februari 20.000 20.000 Maret 14.000 September 15.000 April 20.000 Oktober
10.000 Mei 25.000 11.000 Juni 27.000 27.000 Desember 10.000
Kapasitas di Jumbo dibatasi oleh jumlah karyawan yang dipekerjakannya. Karyawan dibayar $ 10 per jam untuk
waktu reguler dan $ 15 per jam untuk lembur. Setiap sepeda membutuhkan 2 jam kerja dari satu karyawan.
Pabrik bekerja 20 hari sebulan dan 8 jam sehari waktu reguler. Waktu lembur dibatasi hingga maksimum 20 jam
per karyawan per bulan. Jumbo saat ini memiliki 250 karyawan dan lebih suka tidak mengubah angka itu.
Setiap sepeda menggunakan bahan $ 35. Membawa sepeda dalam persediaan dari satu bulan ke depan biaya $ 4.
Jumbo dimulai dengan 4.000 sepeda dalam persediaan dan ingin mengakhiri tahun ini dengan 4.000 sepeda
dalam persediaan. Sepeda saat ini dijual ke pengecer masing-masing seharga $ 80. Pasar dibagi antara Jumbo
dan pesaingnya, Shrimpy.
Jumbo sedang dalam proses membuat keputusan perencanaan dan promosi produksinya. Jumbo hanya ingin
mempertimbangkan rencana tanpa kehabisan persediaan. Salah satu opsi adalah menurunkan harga jual sebesar
$ 3 (dari $ 80 ke $ 77) selama satu bulan dalam setahun. Hasil dari tindakan ini oleh Jumbo dipengaruhi oleh
tindakan yang diambil oleh Shrimpy. Jika tidak ada perusahaan yang mempromosikan, permintaan perkiraan
untuk Jumbo adalah seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9-5. Jika Jumbo mempromosikan dalam bulan tertentu
tetapi Shrimpy tidak, Jumbo melihat konsumsi (ini tidak termasuk pembelian di muka) di bulan itu meningkat
sebesar 40 persen dan pembelian di depan sebesar 10 persen dari masing-masing dua bulan berikutnya. Jika
Shrimpy mempromosikan di bulan tertentu tetapi Jumbo tidak, Jumbo melihat konsumsi di bulan tersebut turun
40 persen, tanpa perubahan di bulan-bulan lainnya. Jika keduanya berpromosi di bulan tertentu, keduanya tidak
melihat peningkatan konsumsi tetapi keduanya melihat ke depan membeli 15 persen dari masing-masing dua
bulan berikutnya. Debat dalam Jumbo adalah apakah akan mempromosikan, dan jika demikian, apakah akan
melakukannya pada bulan April atau Juni. Untuk pertanyaan berikut, asumsikan Shrimpy dan Jumbo memiliki
permintaan yang serupa.
Apa rencana produksi optimal untuk Jumbo, dengan asumsi tidak ada promosi oleh Jumbo atau Shrimpy? Apa
keuntungan tahunan untuk Jumbo? Apa untungnya bagi Jumbo jika Shrimpy mempromosikan
April tetapi Jumbo tidak mempromosikan sepanjang tahun (karena mengikuti harga rendah setiap hari)? Apa
keuntungan untuk Jumbo jika dipromosikan pada bulan April tetapi Shrimpy tidak berpromosi sepanjang tahun?
Berikan komentar tentang manfaat dari mempromosikan versus kerugian dari tidak mempromosikan jika
pesaing melakukannya. Apa rencana produksi dan laba optimal jika keduanya berpromosi di bulan April?
Keduanya berpromosi di bulan Juni? Proyek Jumbo di bulan April tapi Shrimpy di bulan Juni? Jumbo
berpromosi di bulan Juni tetapi Shrimpy di bulan April? Apa keputusan terbaik untuk Jumbo jika dapat
mengoordinasikannya
keputusan dengan Shrimpy? Apa keputusan terbaik untuk Jumbo jika ingin memaksimalkan
keuntungan minimumnya, apa pun yang dilakukan Shrimpy? Kami sekarang mempertimbangkan kembali
masalah pesaing dan promosi dalam konteks produk komoditas seperti deterjen, yang permintaannya relatif
stabil sepanjang tahun. T&J adalah produsen deterjen utama dengan perkiraan permintaan untuk tahun
mendatang seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9-6 (dalam ton).

244

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Persediaan dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

TABLE 9-6Antisipasi Permintaan Bulanan di Q&H

Permintaan Bulan. Permintaan Bulan
Januari 280 Juli 291 Februari 301 Agustus 277 Maret 277 September 304 April 302 Oktober 291 Mei 285
November 302 Juni 278 Desember 297
Kapasitas pada Q&H diatur oleh jumlah jam yang digunakan saluran. Jalur ini membutuhkan tim yang terdiri
dari 100 karyawan. Karyawan dibayar $ 10 per jam untuk waktu reguler dan $ 15 per jam untuk lembur. Setiap
ton deterjen membutuhkan 1 jam pengoperasian saluran. Pabrik bekerja 20 hari sebulan, dua shift sehari, dan 8
jam per shift waktu reguler. Jam lembur dibatasi hingga maksimum 20 jam per karyawan per bulan.
Setiap ton deterjen menggunakan bahan $ 1.000. Membawa satu ton deterjen dalam persediaan dari satu bulan
ke biaya berikutnya $ 100. T&J dimulai dengan inventori 150 ton dan ingin diakhiri dengan level yang sama.
Selama bulan-bulan perantara, Q&H menginginkan setidaknya 100 ton inventaris. Deter-gent saat ini dijual ke
pengecer dengan harga $ 2.600 per ton. Pasar deterjen dibagi antara Q&H dan pesaingnya, Unilock.
T&J sedang dalam proses membuat keputusan perencanaan dan promosi produksinya. Q&H hanya ingin
mempertimbangkan rencana tanpa kehabisan persediaan. Salah satu opsi adalah menurunkan harga jual sebesar
$ 260 per ton (dari $ 2.600 ke $ 2.340) selama satu bulan dalam setahun. Hasil dari tindakan ini oleh Q&H
dipengaruhi
oleh tindakan yang diambil oleh Unilock. Jika tidak ada perusahaan yang mempromosikan, permintaan
perkiraan untuk Q&H adalah seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9-6. Jika Q&H mempromosikan dalam bulan
tertentu tetapi Unilock tidak, Q&H melihat konsumsi (tidak termasuk pembelian di muka) di bulan itu
meningkat sebesar 50 persen dan pembelian di depan sebesar 20 persen dari masing-masing dua bulan
berikutnya. Jika Unilock berpromosi di bulan tertentu tetapi Q&H tidak, Q&H melihat konsumsi di bulan
tersebut turun 50 persen. Jika keduanya berpromosi pada bulan tertentu, keduanya tidak melihat peningkatan
konsumsi tetapi keduanya melihat ke depan membeli 25 persen dari masing-masing dua bulan berikutnya. Debat
dalam Q&H adalah apakah akan mempromosikan, dan, jika demikian, apakah akan melakukannya pada bulan
April atau Juni. Untuk pertanyaan berikut, asumsikan bahwa permintaan untuk Unilock seperti pada Q&H
Apa rencana produksi optimal untuk Q&H dengan asumsi tidak ada promosi oleh Q&H atau Unilock? Apa
keuntungan tahunan untuk Q&H? Apa keuntungan untuk Q&H jika Unilock berpromosi di bulan April
tetapi T&J tidak mempromosikan sepanjang tahun (karena menggunakan harga rendah setiap hari)? Apa
keuntungan untuk T&J jika dipromosikan pada bulan April tetapi Unilock tidak berpromosi sepanjang tahun?
Mengomentari manfaat dari mempromosikan versus kerugian dari tidak mempromosikan jika pesaing
melakukannya. Apa rencana produksi dan laba optimal jika kedua perusahaan mempromosikan pada bulan
April? Keduanya berpromosi di bulan Juni? Tanya Jawab pro-motes di bulan April tapi Unilock di bulan Juni?
Q&H berpromosi di bulan Juni tetapi Unilock di bulan April? Apa keputusan terbaik untuk Tanya Jawab jika
dapat dikoordinasikan
keputusannya dengan Unilock? Apa keputusan terbaik untuk Tanya Jawab jika ingin memaksimalkannya
keuntungan minimum, apa pun yang Unilock lakukan? Kembali ke data untuk Latihan 5. Asumsikan bahwa
Q&H memiliki pihak ketiga yang bersedia memproduksi deterjen sesuai kebutuhan untuk $ 2.300 per ton.
Ulangi analisis untuk semua pertanyaan (a) hingga (e).
Apa rencana produksi optimal untuk Q&H dengan asumsi tidak ada promosi oleh Q&H atau Unilock? Apa
keuntungan tahunan untuk Q&H? Apa keuntungan untuk Q&H jika Unilock berpromosi di bulan April
tetapi T&J tidak mempromosikan sepanjang tahun (karena menggunakan harga rendah setiap hari)? Apa
keuntungan untuk T&J jika dipromosikan pada bulan April tetapi Unilock tidak berpromosi sepanjang tahun?
Mengomentari manfaat dari mempromosikan versus kerugian dari tidak mempromosikan jika pesaing
melakukannya. Apa rencana produksi dan laba optimal jika kedua perusahaan mempromosikan pada bulan
April? Keduanya berpromosi di bulan Juni? Tanya Jawab pro-motes di bulan April tapi Unilock di bulan Juni?
Q&H berpromosi di bulan Juni tetapi Unilock di bulan April? Apa keputusan terbaik untuk Tanya Jawab jika
dapat dikoordinasikan
keputusannya dengan Unilock? Apa keputusan terbaik untuk Tanya Jawab jika ingin memaksimalkannya
keuntungan minimum, apa pun yang Unilock lakukan? Kembali ke data untuk Latihan 5. Asumsikan bahwa
Q&H memiliki pihak ketiga yang bersedia memproduksi deterjen sesuai kebutuhan untuk $ 2.300 per ton.
Ulangi analisis untuk semua pertanyaan (a) hingga (e).

Bibliografi
Brandel, William. “Kesenjangan yang Persisten Antara Pasokan dan Permintaan.” Rantai Pasokan CSMP
Triwulan (Q4 / 2007): 52–57. Chen, Clarence, dan Nirmal Hasan. “Cara Sukses dengan Perencanaan Rantai
Suplai.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Juli – Agustus 2008): 30–36. Geary, Steve, Paul Childerhouse,
dan Denis Towill. "Ketidakpastian dan Rantai Pasokan Seamless." Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Juli –
Agustus 2002): 52–61. Iyengar, Charanyan, dan Sandeep Gupta. “Membangun Blok untuk S&OP yang Sukses.”
Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (November 2013): 10–17. Marien, Edward J. "Mengapa Fokus pada
Permintaan Penggunaan Manajemen?" Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Oktober 2008): 42-48.
Martin, André J. “Perencanaan Kapasitas: Penangkal Kendala Rantai Pasokan.” Tinjauan Manajemen Rantai
Pasokan (November – Desember 2001): 62–67. Mitchell, Pierre. “Analisis Pasokan: Peluang yang Diabaikan.”
Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Juli– Agustus 2012): 26–33. Prokopets, Len. “S&OP: Yang Dapat Anda
Pelajari dari Per-Pembentuk Teratas.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Mei – Juni 2012): 28–35. Upton,
Harold, dan Harpal Singh. “Balanced S&OP: Sunsweet Growers 'Story.” Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan
(Maret 2007): 51–59.

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Persediaan dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 245
Studi kasus
Mintendo Game Girl

Saat itu akhir Juni, dan Sandra Huchim, kepala operasi di Mintendo, dan Bill Smith, kepala penjualan We “R”
Toys, akan berkumpul untuk membahas rencana produksi dan pemasaran untuk 6 bulan ke depan. Mintendo
adalah pembuat-manusia dari game elektronik genggam Game Girl yang populer yang dijual secara eksklusif
melalui toko ritel We “R” Toys. Paruh kedua tahun ini sangat penting untuk keberhasilan Game Girl, karena
sebagian besar penjualannya terjadi selama periode belanja liburan.

Sandra khawatir tentang dampak lonjakan permintaan liburan yang akan datang pada lini produksinya. Biaya
untuk mensubkontrakkan perakitan Game Girls diperkirakan akan meningkat, dan ia telah berusaha menekan
biaya, mengingat bonusnya bergantung pada tingkat biaya produksi.
Bill khawatir tentang toko mainan yang bersaing mendapatkan bagian di pasar permainan elektronik genggam
selama musim pembelian Natal. Dia telah melihat banyak perusahaan kehilangan bagiannya karena gagal
menjaga harga sejalan dengan kinerja produk mereka. Dia ingin memaksimalkan pangsa pasar Game Girl di
pasar game elektronik genggam.
Baik tim Sandra dan Bill menghasilkan perkiraan permintaan bersama selama enam bulan ke depan, seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 9-7.
Kami "R" Toys menjual Game Girls seharga $ 50 masing-masing. Pada akhir Juni, perusahaan memiliki
inventaris 50.000 Gadis Game. Kapasitas fasilitas produksi ditentukan murni oleh jumlah pekerja yang merakit
Game Girls. Pada akhir Juni, perusahaan memiliki tenaga kerja 300 karyawan, yang masing-masing bekerja
selama 8 jam di $ 15 / jam selama 20 hari setiap bulan. Aturan kerja mengharuskan karyawan tidak bekerja
lebih dari 40 jam
TABLE 9-7 Permintaan untuk Gadis Game
Prakiraan Permintaan Bulan Juli 100.000 Agustus 110.000 September 130.000 Oktober 180.000 November
250.000 Desember 300.000
TABEL 9-8 Biaya untuk Mintendo / We “R” Toys
Biaya Barang
Biaya material $ 12 / unit Biaya penyimpanan inventaris $ 2 / unit / bulan Biaya marjinal dari stockout $ 10 /
unit / bulan Biaya perekrutan dan pelatihan $ 3.000 / pekerja Biaya PHK $ 5.000 / pekerja Jam kerja diperlukan
0.25 / unit Biaya waktu reguler $ 15 / jam Biaya lembur $ 22,50 / jam Biaya subkontrak $ 18 / unit

lembur per bulan. Berbagai biaya ditunjukkan pada Tabel 9-8. Sandra, khawatir tentang
mengendalikan biaya selama periode lonjakan permintaan selama liburan, mengusulkan
kepada Bill bahwa harga diturunkan sebesar $ 5 untuk bulan September. Ini
kemungkinan akan meningkatkan permintaan Septem-ber hingga 50 persen karena
pelanggan baru tertarik pada Game Girl. Selain itu, 30 persen dari masing-masing dari
dua bulan berikutnya dari permintaan akan terjadi pada bulan September sebagai
pembelian ke depan. Dia sangat percaya bahwa leveling permintaan ini akan membantu
perusahaan. Bill menentang dengan gagasan menawarkan promosi yang sama pada
bulan November, di jantung musim pembelian. Dalam hal ini, promosi meningkatkan
permintaan Novemeber sebesar 50 persen, karena pelanggan baru tertarik pada Game
Girl. Selain itu, 30 persen dari permintaan Desember akan terjadi pada bulan November
sebagai pembelian dalam negeri. Bill ingin meningkatkan pendapatan dan melihat tidak
ada cara yang lebih baik untuk melakukan ini selain menawarkan promosi selama musim
puncak.

Pertanyaan Opsi mana yang memberikan keuntungan

maksimum untuk rantai pasokan: rencana Sandra, rencana
Bill, atau tidak ada rencana promosi sama sekali? Asumsikan
persediaan awal dan akhir 0. Bagaimana jawaban berubah
jika diskon $ 10 harus diberikan untuk mencapai tingkat
dampak yang sama dengan diskon $ 5 yang diterima?
Misalkan kekhawatiran Sandra tentang peningkatan biaya
outsourcing membuahkan hasil dan biaya naik menjadi $ 22 /
unit untuk subkontrak. Apakah ini mengubah keputusan ketika
diskon i $ 5?246
Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Persediaan dan Permintaan dalam Rantai Pasokan

Studi kasus Tantangan Promosi di Gulmarg Ski

Manajemen di Gulmarg Ski terkejut pada musim sebelumnya ketika pesaing, Kitz,
mendiskon ski mereka sebesar $ 50 pada bulan Oktober. Di pasar di mana diskon jarang
terjadi, ini adalah langkah yang tidak biasa oleh Kitz. Akibatnya, Gulmarg mengalami
penurunan penjualan yang signifikan antara Oktober dan Januari. Perusahaan tidak ingin
tertangkap tidak siap untuk musim mendatang dan sedang merencanakan
tanggapannya. Dua alternatif yang dipertimbangkan oleh Gulmarg adalah
mempromosikan pada bulan Oktober atau Desember. Gulmarg tidak dapat secara tepat
memprediksi apa yang akan dilakukan Kitz mengenai promosi tetapi merasa bahwa Kitz
kemungkinan akan mengulangi promosi Oktober, mengingat keberhasilannya di tahun
sebelumnya.

Gulmarg dan Kitz bersaing dalam ski kinerja tinggi dan dijual langsung ke konsumen
akhir. Perusahaan membanggakan diri karena keahlian yang luar biasa, hanya
menggunakan bahan terbaik. Keduanya terkenal akan kualitas tinggi alat ski mereka dan
fakta bahwa pelanggan dapat mendesain lembaran teratas mereka sendiri. Meskipun
masing-masing perusahaan memiliki pengikut yang loyal, ada sebagian besar pelanggan
yang senang membeli ski dari keduanya. Kelompok inilah yang diperebutkan oleh kedua
perusahaan melalui diskon harga.

Penjualan alat ski sangat musiman, dengan semua penjualan terjadi antara Oktober dan Maret, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 9-9. Kapasitas produksi di pabrik dibatasi oleh jumlah karyawan yang direkrut Gul-
marg. Karyawan dibayar $ 15 / jam untuk waktu reguler dan $ 23 / jam untuk lembur. Setiap pasangan ski
membutuhkan 4 jam kerja dari seorang karyawan. Pabrik bekerja 20 hari sebulan, 8 jam sehari pada waktu
reguler. Lembur dibatasi hingga maksimum 40 jam per karyawan per bulan. Gulmarg mempekerjakan total 60
pekerja dan merasa bahwa mereka tidak dapat melepaskan satu pun dari mereka, bahkan dalam bulan-bulan
ketika permintaan di bawah kapasitas yang disediakan oleh 60 pekerja. Mengingat persyaratan keterampilan
yang tinggi, perusahaan mengalami kesulitan menemukan orang yang cocok dan sebagai hasilnya hanya dapat
mempekerjakan hingga maksimal 10 karyawan sementara. Dengan kata lain, jumlah karyawan dapat
berfluktuasi antara 60 dan 70. Mempekerjakan setiap karyawan sementara biayanya $ 500, dan melepaskan
masing-masing biaya lagi $ 800.
Setiap pasangan alat ski menggunakan bahan bernilai $ 300, sebagian besar dalam bentuk serat karbon mahal,
plastik, dan paduan. Membawa sepasang alat ski dalam persediaan dari satu bulan ke biaya berikutnya $ 10.
Mengingat sifat musiman permintaan,
Gulmarg mulai Oktober dengan inventaris 2.000 pasang ski dan lebih suka berakhir pada bulan Maret tanpa
inventaris untuk dibawa. Setiap inventaris yang tersisa pada akhir Maret biaya Gulmarg setara dengan $ 500
sepasang karena diskon yang diperlukan untuk menjualnya. Pelanggan tidak mau menunggu ski, jadi Gulmarg
kehilangan semua penjualan yang tidak dapat dipenuhi dalam sebulan karena persediaan dan produksi yang
tidak mencukupi. Ski Gulmarg biasanya dihargai $ 800 per pasang.
Sebelum membuat rencana produksinya, Gulmarg telah melakukan riset pasar untuk memahami sepenuhnya
dampak promosi terhadap perilaku pelanggan. Turunnya harga dari $ 800 ke $ 750 menarik pelanggan baru,
tetapi juga mengakibatkan pelanggan yang ada menggeser waktu pembelian mereka untuk mengambil
keuntungan dari diskon. Perilaku pelanggan juga dipengaruhi oleh tindakan yang diambil oleh pesaing, Kitz.
Jika hanya satu dari dua perusahaan yang dipromosikan pada bulan tertentu, ia melihat peningkatan 40 persen
dalam penjualan untuk bulan itu dan pergerakan ke depan sebesar 20 persen dari permintaan dari masing-masing
dari tiga bulan berikutnya. Dengan kata lain, Jika Gulmarg dipromosikan pada Oktober tetapi Kitz tidak,
Gulmarg mengamati peningkatan 40 persen pada permintaan Oktober dan pergeseran 20 persen dari permintaan
dari November, Desember, dan Januari ke Oktober. Pesaing yang tidak mempromosikan mengalami penurunan
penjualan sebesar 20 persen untuk bulan promosi dan penurunan penjualan sebesar 10 persen untuk masing-
masing dari tiga bulan berikutnya. Jika salah satu perusahaan dipromosikan pada bulan Oktober dan yang lain
pada bulan Desember, perubahan permintaan bersifat kumulatif, dengan promosi Oktober memiliki dampak
pertama, diikuti oleh promosi Desember. Dengan kata lain, permintaan untuk setiap perusahaan bergeser dari
yang disediakan pada Tabel 9-9 berdasarkan promosi Oktober. Promosi Decem-ber kemudian memengaruhi
permintaan yang direvisi. Untuk
TABLE 9-9 Demand Forecast untuk Gulmarg Ski
Prakiraan Permintaan Bulan Oktober 1.600 November 2.400 Desember 4.200 Januari 3.800 Februari 2.200
Maret 2.200

Bab 9 • Perencanaan Penjualan dan Operasi: Perencanaan Persediaan dan Permintaan dalam Rantai Pasokan 247

Sebagai contoh, jika Kitz dipromosikan pada bulan Oktober dan Gulmarg memilih untuk mempromosikan pada
bulan Desember, Gulmarg akan mengamati penurunan permintaan sebesar 20 persen pada bulan Oktober dan
penurunan permintaan sebesar 10 persen pada bulan November, Desember, dan Januari dibandingkan dengan
angka pada Tabel 9-9. Promosi Desember lalu akan meningkatkan permintaan pada bulan Desember sebesar 40
persen dari jumlah yang dikurangi (karena promosi Kitz sebelumnya). Demikian pula, pembelian ke depan dari
Januari juga akan didasarkan pada jumlah yang dikurangi karena promosi Oktober oleh Kitz. Pembelian ke
depan dari Februari dan Maret akan didasarkan pada permintaan yang tidak terpengaruh oleh promosi Oktober
oleh Kitz. Jika kedua perusahaan dipromosikan dalam bulan tertentu, masing-masing mengalami pertumbuhan
10 persen untuk bulan itu dan pembelian di depan setara dengan 20 persen dari permintaan dari masing-masing
tiga bulan berikutnya. Apakah Gulmarg harus mempromosikan? Jika demikian, pada bulan apa ia harus
mempromosikan? Jika tidak, mengapa tidak?