DAFTAR ISI

Kata Pengantar………………………………………………………………. i
Bab I MSDM Sebuah Perspektif…………………………………… 2
A. Pendahuluan……………………………………………...... 2
B. Manajemen Personalia Dan MSDM………………………. 3
C. Paradigma MSDM................................................................. 4
D. Pentingnya MSDM Bagi Organisasi...................................... 7
Bab II Perencanaan SDM...................................................................... 9
A. Pendahuluan........................................................................... 9
B. Konsep Perencanaan SDM..................................................... 11
C. Permintaan SDM.................................................................... 12
D. Penyebab Timbulnya Permintaan SDM................................. 12
E. Suplai SDM............................................................................. 14
F. Rekrutmen Pegawai................................................................. 15
Bab III Job Analysis And Job Design...................................................... 19
A. Pendahuluan............................................................................. 19
B. Pengertian Analisis Pekerjaan.................................................. 19
C. Prinsip Analisis Pekerjaan........................................................ 20
D. Manfaat Informasi Analisis Pekerjaan...................................... 21
E. Proses Penyelenggaraan Analisis Pekerjaan............................. 22
F. Deskripsi Pekerjaan Dan Spesifikasi Pekerjaan........................ 23
G. Konsep Desain Pekerjaan.......................................................... 25
Bab IV Recruitment And Selecting........................................................... 31
A. Pendahuluan............................................................................... 31
B. Pengertian Rekrutmen............................................................... 31
C. Pengertian Seleksi...................................................................... 32
D. Konsep Rekrutmen Dan Seleksi................................................ 33
E. Tujuan Rekrutmen Dan Seleksi................................................. 35
F. Proses Rekrutmen Dan Seleksi................................................. 35
G. Langkah-langkah Rekrutmen Dan Seleksi................................ 39
Bab V Selecting And Placement............................................................ 44

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | 1

 A. Tujuan Dan Arti Penting Seleksi Dan Penempatan.....................44
B. Tujuan Proses Seleksi..................................................................48
C. Teknik Informasi Pelamar Kerja..................................................51
Bab VI Orientation And Employee Training.............................................53
A. Pendahuluan.................................................................................53
B. Pengertian Orientasi.....................................................................53
C. Tujuan Orientasi...........................................................................54
D. Hakikat Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan......................55
E. Tujuan Dan Manfaat Pelatihan Dan Pengembangan...................57
F. Kelemahan Pelatihan Dan Pengembangan..................................58
G. Jenis-Jenis Pelatihan Karyawan...................................................59
H. Tahap-Tahap Pelatihan Dan Pengembangan...............................59
I. Teknik Pelatihan Dan Pengembangan.........................................61
J. Pengembangan SDM...................................................................65
Bab VII Career Development........................................................................68
A. Pendahuluan.................................................................................68
B. Pengertian Pengembangan Karier................................................68
C. Manfaat Pengembangan Karier...................................................70
D. Tahap Pengembangan Karier.......................................................70
E. Desain Program Pengembangan Karier.......................................72
F. Peran Pengembangan Karier........................................................73
G. Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karier...................74
H. Kolaborasi Pengembangan Karier...............................................75
I. Kendala Pengembangan Karier....................................................78
Bab VIII Performance Appraisal System......................................................80
A. Pendahuluan.................................................................................80
B. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja.............................................80
C. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja.................................................82
D. Implikasi Penilaian Prestasi Kerja...............................................89
E. Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja.................................................90
Bab IX Compentation...................................................................................93
A. Pendahuluan.................................................................................93
B. Pengertian Kompensasi................................................................94
C. Jenis-Jenis Kompensasi...............................................................95
 D. Tujuan Kompensasi.....................................................................96
E. Asas-Asas Kompensasi................................................................96
F. Metode Kompensasi.....................................................................97
G. Sistem Dan Kebijakan Kompensasi.............................................98
H. Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi Dan Insentif..............101
I. Faktor Yang Mempengaruhi Sistem Imbalan..............................103
Bab X Incentive Pay....................................................................................105
A. Pendahuluan.................................................................................105
B. Konsep Sistem Imbalan...............................................................105
C. Surve Upah Dan Gaji...................................................................110
D. Sistem Insentif.............................................................................114
E. Pelayanan Bagi Karyawan...........................................................116
F. Jasa Kepegawaian........................................................................118
Bab XI Human Relations..............................................................................120
A. Pendahuluan..................................................................................120
B. Konsep hubungan Kerja................................................................120
C. Kepuasan Kerja.............................................................................123
D. Stres, Konseling Dan Disiplin Pegawai.........................................126
E. Sistem Komunikasi Kepegawaian..................................................127
F. Tantangan Dalam Hubungan Kerja...............................................130
Bab XII Separation...........................................................................................132
A. Konsep PHK..................................................................................132
B. Pengunduran Diri...........................................................................134
C. Demosi Sebagai Alternatif Pemberhentian.....................................135
D. Pemberhentian Sementara..............................................................136
E. Transfer Dan Promosi....................................................................137
F. Pensiun Dan Pensiun Muda...........................................................138
Bab XIII Human Resources Information System............................................141
A. Pendahuluan.....................................................................................141
B. Pengertian Sistem Informasi SDM.................................................142
C. Karakteristik Sistem Informasi SDM..............................................142
D. Database Sistem Insformsi SDM......................................................147
E. Subsistem Output.............................................................................148
Bab XIV Human Resource Audit...................................................................153
 A. Pendahuluan.................................................................................153
B. Pengertian Audit SDM................................................................154
C. Pentingnya Audit SDM...............................................................156
D. Audit SDM...................................................................................157
E. Proses Audit SDM........................................................................157
F. Kerangka Kerja Audit SDM.........................................................158
G. Tujuan Audit SDM........................................................................158
H. \Manfaat Audit SDM....................................................................159
I. Pendekatan Audit SDM................................................................159
J. Audit Atas Perolehan SDM...........................................................160
K. Audit Atas Pengelolaan SDM.....................................................162
L. Audit Atas Pengurangan SDM......................................................163
M. Laporan Audit...............................................................................163
N. Rekomendasi Hasil Audit.............................................................165
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................166
 BAB I
MANAJEMEN SUMBER DAYA SEBUAH PERSPEKTIF

A. Pendahuluan
Setiap organisasi mempunyai beban dan tujuan yang hendak dicapainya. Tujuan
tersebut diraih dengan mendaya gunakan sumber-sumber daya yang dimilikinya. Meskipun
berbagai sumber daya yang ada penting bagi organisasi, satu-satunya faktor yang
menunjukkan keunggulan kompetitif adalah sumber daya manusia dan bagaimana sumber
daya tersebut dikelola. Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dapat dikategorikan atas
empat tipe sumber daya :
1. Finansial
2. Fisik
3. Manusia
4. Kemampuan teknologi dan sistem
Aset organisasi paling penting yang harus dimiliki oleh perusahaan dan sangat
diperhatikan oleh manajemen adalah aset manusia dari organisasi tersebut. Terminologi
sumber daya manusia (human resources) merujuk kepada orang-orang di dalam organisasi.
Organisasi dikelola dan terdiri atas orang-orang_para karyawan nya. Tanpa orang-orang,
organisasi tidak bakal ada. Tantangan, peluang, dan kekecewaan dalam pembentukan dan
pengelolaan organisasi sering bersumber dari masalaha yang berhubungan dengan orang-
orang dan muncul dari dalam mereka.
Manajemen merupakan proses pendaya gunaan bahan baku dan sumber daya manusia
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Proses ini melibatkan organisasi, pengarahan,
koordinasi, dan evaluasi orang-orang guna mencapai tujuan tersebut. Esensi manajemen
adalah aktivitas bekerja melalui orang lain untuk meraih berbagai hasil. Melalui manajemen
dilakukan proses pengintregasian berbagai sumber daya dan tugas untuk mencapai berbagai
tujuan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah pendaya
gunaan, pengembangan, penilaian, dan pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu
anggota organisasi atau kelompok karyawan. Manajemen sumber daya manusia juga
menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan,
pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan
hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua
keputusan dan praktik manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya
manusia nya. Manajemen sumber daya manusia terdiri atas serangkaian keputusan yang
terintegrasi tentang hubungan ketenagakerjaan yang mempengaruhi efektifitas karyawan dan
organisasi. Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang
dilaksanakan agar sumber daya manusia dalam organisasi dapat digunakan secara efektif
guna mencapai berbagai tujuan. Konsekuensinya, manajer-manajer disemua lapisan harus
menaruh perhatian pada pengolaan sumber daya manusia. Hal esensial dari manajemen
sumber daya manusia adalah pendayagunaan penuh sumber daya manusia perusahaan
sehingga para karyawan bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Ada empat
hal yang kian penting berkenaan dengan manajemen sumber daya manusia, yaitu:
 Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian berbagai
kebijakan sumber daya manusia dengan perencanaan bisnis.
 Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia tidak lagi terletak pada
manajer khusus tetapi pada manajemen lini senior.
 Perubahan fokus dari hubungan serikat pekerja-manajemen menjadi hubungan
manajemen-karyawan, dari kolektifisme menjadi individualisme.
 Terdapat aksentuasi pada komitmen dan melalui inisiatif dimana manajer
berperan sebagai penggerak dan fasilitator.

B. Manajemen Personalia Dan Manajemen Sumber Daya Manusia

Personalia, administrasi dan manajemen personalia, departemen sumber daya
manusia, fungsi personalia, dan hubungan industri merupakan beberapa istilah yang dipakai
untuk menggambarkan fungsi hubungan personalia. Istilah manajemen personalia (personnel
management) dan manajemen sumber daya manusia (human resources management)
mengacu pada proses yang sama.
Sejumlah prinsip menjadi alasan bagi pendekatan sumber daya manusia:
 Para karyawan dipandang sebagai suatu investasi yang jikalau dikembangkan dan
dikelola secara efektif akan memberikan imbalan jangka panjang bagi organisasi
dalam bentuk produktifitas yang lebih besar.
 Manajer menyusun berbagai kebijakan, program, dan praktik yang memuaskan
kebutuhan ekonomi dan kebutuhan emosional para karyawan.
 Manajer menciptakan lingkungan kerja dimana para karyawan dipacu untuk
mengembangkan dan menggunakan keahlian mereka semaksimal mungkin.
  Program dan praktik personalia diterapkan dengan tujuan menyeimbangkan
kebutuhan karyawan sekaligus tujuan organisasi.
Manajemen personalia lebih diarahkan kepada karyawan organisasi, merekrut dan
melatih mereka, mengelola gaji dan kontrak karyawan, menjelaskan apa yang diharapkan
organisasi dari mereka, menjustifikasi apa yang dilakukan manajemen, dan mencoba
mengubah setiap tindakan manajemen yang kemungkinan akan menyulut tanggapan negatif
dari karyawan. Sebaliknya manajemen sumber daya manusia tidak bertolak pada karyawan
organisasi, melainkan dari kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia, lebih bersifat
permintaan sumber daya manusia dari pada suplai sumber daya manusia. Singkatnya,
manajemen sumber daya manusia lebih menekankan strategi dan perencanaan dari pada
penyelesaian atas sengketa dan permasalahan. Manajemen sumber daya manusia mempunyai
fokus strategik dan terintegrasi dengan semua kebijakan bisnis perusahaan. Manajemen
sumber daya manusia menganggap manusia sebagai aktiva perusahaan yang paling penting.
Terdapat tiga hal penting yang membedakan manajemen sumber daya manusia dengan
manajemen personalia:
 Manajemen sumber daya manusia diterapkan terhadap para manajer dan karyawan.
 Manajemen sumber daya manusia memperhatikan masalah pengelolaan manusia dan
sumber daya lainnya di dalam organisasi.
 Manajemen sumber daya manusia menekankan pengelolaan kultur organisasional
sebagai pusat aktivitas manajemen senior.

C.Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia

Terdapat enam paradigma (model) yang dapat digunakan untuk menyusun berbagai
aktivitas manajemen sumber daya manusia, yaitu:
 Model Klerikal (Clerical Model)
Dalam model klerikal, fungsi departemen sumber daya manusia yang terutama adalah
membuat dan menyimpan laporan, data, catatan, dan melaksanakan tugas rutin.
Fungsi departemen sumber daya manusia menangani kertas kerja yang dibutuhkan,
mematuhi berbagai peraturan, dan melaksanakan tugas kepegawaian rutin. Peran
departemen sumber daya manusia cenderung pasif dan lemah dalam model ini.
Apabila ada masalah sumber daya manusia yang kompleks dan mendesak, maka
masalah itu akan diserahkan kepada manajer senior dan bawahan mereka atau bahkan
diabaikan. Model klerikal barangkali akan terus diadopsi di perusahaan kecil, namun
 tidak mungkin berkembang dengan baik di perusahaan besar dimana ada tekanan
yang semakin kuat untuk memanfaatkan potensi sumber daya manusia secara lebih
efektif. Implikasi model klerikal terhadap sumber daya manusia adalah tidak adanya
dorongan terhadap peran departemen sumber daya manusia dalam proses perencanaan
strategik.
 Model Hukum (Legal Model)
Dalam model hukum, kiprah departemen sumber daya manusia memperoleh
kekuatannya dari keahlian di bidang hukum. Aspek hukum memiliki sejarah panjang
yang bermula dari hubungan perguruan (Labor Relations), dimana negosiasi kontrak,
pengawasan, dan kepatuhan fungsi pokok disebabkan adanya hubungan yang sering
tegang antara manajer dan karyawan. Implikasi model hukum terhadap sumber daya
manusia adalah bahwa model ini memposisikan departemen sumber daya manusia
sebagai penilai aktif terhadap strategi, terutama yang terkait dengan implikasi hukum
atas strategi tersebut (contohnya, tuntutan hukum karena pemecatan yang keliru).
Model hukum memacu departemen sumber daya manusia supaya lebih aktif
mencermati masalah hukum dan aspek etis kultur organisasi.
 Model Finansial
Dalam model finansial (Financial Model), aspek finansial sumber daya manusia
semakin mendapat sorotan karena para manajer semakin menyadari kuatnya dampak
biaya sumber daya manusia terhadap perusahaan. Biaya sumber daya manusia
meliputi biaya kompensasi tidak langsung seperti: biaya asuransi kesehatan, pensiun,
asuransi jiwa, liburan, dst. Kebutuhan akan keahlian dalam mengelola bidang yang
semakin kompleks ini merupakan penyebab utama mengapa peran sumber daya
manusia kian penting. Model finansial mendajikan departemen sumber daya manusia
sebagai bagian dari proses anggaran analisis biaya, tetapi hanya sedikit memberi
masukan dalam penentuan arah strategik. Model ini juga memberikan peran kepada
departemen sumber daya manusia dalam menganalisis biaya/manfaat dari berbagai
modal kultur organisasi.
 Model Manajerial
Model manajerial (Managerial Model) memiliki dua versi. Versi pertama, manajer
sumber daya manusia memahami kerangka acuan kerja manajer lini yang berorientasi
pada produktivitas. Manajer sumber daya manusia bekerja pada lini bawah organisasi.
Mereka berbagi tujuan, nilai, dan pandangan dengan manajer lini dan mengambil
 keputusan yang bersesuaian. Versi kedua, manajer lini melaksanakan beberapa fungsi
sumber daya manusia. Departemen sumber daya manusia melatih manajer lini dalam
keahlian yang diperlukan untuk menangani fungsi kunci sumber daya manusia seperti
rekruitmen, evaluasi kinerja, dan pengembangan.
Model manajerial menyatakan departemen sumber daya manusia dalam pembuatan
keputusan strategik secara dominan, tetapi sumber daya manusia tidak memiliki
ketrampilan khusus untuk menambahkan kedalam proses tersebut lebih dari apa yang
dikontribusikan manajer lini. Model manajerial memberikan pencerahan, kepentingan
intuitif dalam kultur organisasi kepada sumber daya manusia, namun tidak
mempunyai andil khusus dalam membentuk kultur tersebut.
 Model Humanistik
Dalam model humanistik (Humanistic Model) adalah bahwa departemen sumber daya
manusia dibentuk untuk mengembangkan dan membantu perkembangan nilai dan
potensi sumber daya manusia di dalam organisasi. Model ini menggambarkan
tumbuhnya perhatian organisasi terhadap pelatihan dan pengembangan karyawannya,
dengan beberapa aktivitas departemen sumber daya manusia mulai dari pelatihan
kepekaan sampai kepada bimbingan karir. Model humanistik memampukan
departemen sumber daya manusia untuk mempertahankan strategi yang akan
mengembangkan karyawan potensial. Model humanistik maupun model perilaku
memberikan peran proaktif yang lebih tinggi dalam hal perencanaan departemen
sumber daya manusia. Model humanistik menyodorkan kepada departemen sunber
daya manusia tanggung jawab atas pembentukan kultur kondisif yang menghasilkan
pertumbuhan dan kepuasan karyawan.
 Model Ilmu Perilaku
Model ilmu perilaku (Behavioral Sience Model) menganggap bahwa ilmu perilaku
seperti psikologi dan perilaku organisasi merupakan basis aktivitas sumber daya
manusia. Prinsipnya adalah bahwa pendekatan sains terhadap perilaku manusia dapat
diterapkan pada hampir semua persoalan sumber daya manusia. Bidang sumber daya
manusia yang bertumpu pada prinsip sains meliputi teknik umpan balik, evaluasi,
desain program dan tujuan pelatihan, serta manajemen karir. Masalah potensial yang
muncul dalam model ini adalah bahwa spesialis sumber daya manusia kemungkinan
akan tersingkir dari bagian organisasi yang lain. Model ilmu perilaku memberikan
kepada departemen sumber daya manusia peran dalam menyediakan data mengenai
 kekuatan dan kelemahan kelompok personalia (contohnya: manajer, teknisi, dan
wiraniaga). Departemen sumber daya manusia dapat membantu strategi yang dapat
memanfaatkan kemampuan karyawan dan mengingatkan tentang adanya kebijakan
yang tidak akan sesuai dengan karakteristik karyawan yang ada.
Berbagai model manajemen sumber daya manusia dirancang untuk membantu
manajer memikirkan implikasi praktik dan perkembangan sumber daya manusia saat ini dan
menyusun pedoman perencanaan dimasa depan. Kegagalan menghadapi tantangan itu dapat
mengakibatkan kemrosotan peran sumber daya manusia dimasa yang akan datang. Dengan
antisipasi dan persiapan untuk menghadapi tantangan dimasa depan, manajer sumber daya
manusia perlu memastikan adanya peran penuh bagi mereka dan fungsi mereka secara
keseluruhan.

D. Mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia Penting Bagi Organisasi

Ancaman kompetisi internasional, kondisi perekonomian yang tidak menentu, dan
perubahan teknologi yang cepat hanyalah beberapa faktor eksternal yang menyebabkan
perusahaan mencari berbagai kiat baru agar dapat memberdayakan sumber daya manusia nya
secara lebih efektif. Beragam faktor internal seperti biaya kompensasi tidak langsung,
tekanan hukum dan sosial yang semakin menguat, dan tuntutan akan perlunya karyawan yang
terlatih menyebabkan manajemen sumber daya manusia kian penting dan kompleks. Berbagai
persoalan menjadi pemikiran manajemen senior yang membuat manajemen sumber daya
manusia akan semakin penting bagi organisasi besar adalah:
 Kurangnya tenaga teknis khusus untuk menunggang ekspansi bisnis tertentu
 Terbatasnya kuantitas manajer yang teruji dan berpengalaman luas
 Biaya pelaksanaan yang sangat mahal misalnya biaya phk, rekruitmen tenaga kerja,
relokasi karyawan.
 Tuntutan atas praktik manajemen dari beraneka faktor eksternal.
 Peningkatan produktivitas.
 Penyediaan kesempatan karir dan lingkungan kerja yang menarik.
Berbagai persoalan diatas telah memunculkan praktik manajemen sumber daya manusia
yang baru dan membawa dimensi baru pada pekerjaan fungsi sumber daya manusia di banyak
perusahaan. Semakin meningkatnya peran sumber daya manusia juga disebabkan oleh
keyakinan banyak organisasi akan perannya yang strategik untuk keberhasilan kompetitif
organisasi. Keunggulan kompetitif sangat tergantung pada inovasi yang kreatif. Inovasi
seperti itu pada hakikatnya sangat tergantung pada motivasi dan moral kerja para karyawan.
Sikap karyawan yang didambakan dengan sendirinya merupakan hasil pembentukan
kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang baik. Karena alasan inilah, maka
pengelolaan sumber daya manusia yang efektif menyita perhatian manajemen puncak.
 BAB II
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pendahuluan
Menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat seiring dengan meningkatnya
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi seperti sekarang ini, menyadarkan kepada semua
orang bahwa perubahan lingkungan bisnis dan organisasi adalah nyata dan sedang
berlangsung. Perubahan yang terjadi saat ini, secara langsung maupun tidak langsung
merupakan bagian dari dampak yang diakibatkan oleh globalisasi yang melanda semua
Negara di dunia. Untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompetitif, dinamis, dan
cenderung sulit diprediksi pada era global saat ini membutuhkan ketersediaan Sumber Daya
Manusia (SDM) yang cakap, terampil, berkeahlian, dan responsip terhadap perubahan. Era
global yang terjadi saat ini telah membuka kesadaran banyak orang bahwa
organisasi/perusahaan yang hidup di tengah-tengah persaingan bisnis yang kompetitif ini,
teknologi menjadi daya tarik sekaligus simbul sebuah era baru yang disebut sebagai era
teknologi informasi. Teknologi informasi sebagai sebuah era baru pada abad 21 ini, dicirikan
oleh daur hidup produk (product life cycle) yang semakin pendek. Kecanggihan teknologi
yang lahir dan direspon oleh pasar selalu diikuti terus oleh lahirnya teknologi baru yang lebih
canggih dan begitu seterusnya. Kompetisi dalam melahirkan barang dan jasa seperti tidak ada
akhirnya sehingga konsumen sangat dimanjakan oleh banyaknya pilihan yang bervariasi.
Pada era global yang kompetitif ini, kehidupan organisasi bisnis dituntut untuk terus bergerak
mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus perubahan membawa
konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus mampu
menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, Cascio, dalam Safarudin
Alwi, 2001:144 ditegaskan bahwa Perencanaan SDM akan menjadi lebih penting bagi
perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, proses restrukturisasi organisasi, dan
perbedaan etnis dalam angkatan kerja. Dengan kata lain, faktor-faktor di atas akan
menghasilkan ketidakpastian dan sukar untuk diprediksi, maka perusahaan harus
mengembangkan bisnis dan menyusun rencana SDM secara sinergis dengan rencana bisnis
dalam mengurangi resiko akibat ketidakpastian tersebut. Organisasi/perusahaan yang
memperkerjakan orang-orang untuk mencapai tujuan dalam menyediakan SDM pada era
global sekarang maupun untuk proyeksi di masa datang tidak boleh mengesampingkan
fenomena perubahan lingkungan bisnis yang massif dan turbulen seperti sekarang ini.
Kelangsungan eksistensi organisasi yang hidup, tumbuh, dan berkembang di tengah-tengah
lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan SDM yang berkualitas. Dalam era 4 teknologi
dan informasi, tuntutan kualitas SDM harus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi
terutama dalam hal kualitasnya. Hal ini penting karena kemajuan dan kecanggihan teknologi
yang tidak diimbangi dengan tersedianya SDM yang mumpuni dalam mengoperasikan
peralatan modern yang dimiliki oleh organisasi/perusahaan, maka hal itu akan sangat
mempengaruhi tingkat keberhasilan dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.
Minimnya SDM baik secara kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi akibat salah
dalam perencanaan/proyeksi SDM di masa datang dapat menghambat kecepatan pencapaian
tujuan. Organisasi yang tidak didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik dari aspek
kuantitas, kualitas, strategi, dan operasional yang baik, maka dapat dipastikan organisasi
tersebut akan sulit mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya dimasa yang akan
datang, Riva’i (2004:35).
Organisasi dalam perjalanan waktunya pasti telah memiliki sejumlah tujuan-tujuan
yang akan dicapai dalam kurun waktu tertentu. Tujuan organisasi pada umumnya menganut
prinsip/pola tujuan jangka pendek (1 tahun), jangka menengah (5 tahun), dan jangka panjang
(10 tahun) atau lebih. Dalam rangka usaha untuk mewujudkan tujuan-tujuan tersebut
biasanya juga telah disiapkan rencana strategis dan rencana operasional sebagai panduan
pencapaian tujuan tersebut. Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi
adalah pentingnya integrasi atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan perencanaan
SDM. Perencanaan bisnis yang diikuti dengan perencanaan SDM yang baik akan
menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya,
perencanaan bisnis yang tidak dibarengi dan diikuti perencanaan SDM yang baik akan
mempengaruhi tujuan organisasi. Tidak sedikit perusahaanperusahaan besar dalam praktek
organisasi bisnisnya yang kurang dalam memberi perhatian atau porsi pelibatan manajer
SDM terhadap pembuatan rencana-rencana bisnis yang akan dilakukan dalam kurun waktu
tetentu. Biasanya pada tataran ini seorang pimpinan perusahaan melibatkan manajer
pemasaran dan manajer keuangan, sehingga akibatnya perusahaan tidak memiliki SDM yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi, Walker, 1980:76. Sesuatu yang paradok bahwa
perencanaan bisnis tidak diintegrasikan dengan perencanaan SDM. Sebuah ironi bahwa
perusahaan dalam membuat perencanaannya kurang melibatkan bagian SDM, sehingga
dalam implementasi rencana-rencana bisnis tersebut mengalami kendala ketika kualitas dan
kuantitas SDM menjadi unsur utama kesuskesan tujuan. Begitu pentingnya aspek
perencanaan SDM, maka perencanaan SDM harus sejalan dengan perencanaan bisnis.
Dengan kata lain, antara perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis harus saling terkait
satu sama lain pada tingkat corporat.

B. KonsepPerencanan Sumber Daya Manusia.

Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen, karena perencanaan
membantu untuk mengurangi ketidakpastian di waktu yang akan datang, dan oleh
karena itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan
sumberdaya-sumberdaya mereka yang terbatas secara paling efisien dan efektif.
Demikian juga, perencanaan sumberdaya manusia (human resourcesplanning) adalah
esensial bagi penarikan, seleksi, latihan dan pengembangan, dankegiatan-kegiatan
personalia lainnya dalam organisasi. Perencanaan sumberdaya manusia merupakan
serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan
bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi
tersebut. Pandangan umum ini mengandung arti bahwa ada empat kegiatan yang
saling berhubungan, yang membentuk sistem perencanaan sumberdaya manusia yang
terpadu (integrat ed): persediaan sumberdaya manusia sekarang, peramalan
(forecasts) suplai dan permintaan sumberdaya manusia, rencana-rencana untuk
memperbesar jumlah individu-individu yang qualified, dan berbagai prosedur
pengawasan dan evaluasi untuk memberikan umpan balik kepada sistem (Handoko,
1987).
Secara lebih sempit, perencanaan sumberdaya manusia berarti mengestimasi
secara sistematis permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu
yang akan datang. Ini memungkinkan departemen personalia dapat menyediakan
tenaga kerja secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Idealnya,
organisasi harus mengidentifikasikan baik kebutuhan-kebutuhan personalia jangka
pendek maupun jangka panjang melalui perencanaan. Rencana-rencana jangka pendek
menunjukkan berbagai kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi selama satu tahun
yang akan datang. Sedangkan rencana-rencana jangka panjang mengestimasi situasi
sumberdaya manusia untuk dua, lima, atau kadang-kadang sepuluh tahun yang akan
datang. Perencanaan sumberdaya manusia ini memungkinkan organisasi untuk:
(Handoko, 1987).
 1. Memperbaiki penggunaan sumberdaya manusia.
2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan-tujuan
organisasi di waktu yang akan datang secara efisien.
3. Melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomis.
4. Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk
membantu kegiatan-kegiatan personalia dan unit-unit organisasi
lainnya.
5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses.
6. Mengkoordinasikan program-program manajemen personalia yang
berbeda-beda, seperti rencana-rencana penarikan dan seleksi.

C. Permintaan Sumber Daya Manusia.

Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi di waktu yang
akan datang adalah "pusat" kegiatan perencanaan kepegawaian. Hampir semua
perusahaan harus membuat prediksi kebutuhan-kebutuhan karyawan (paling tidak
secara informal) di waktu yang akan datang, meskipun mungkin tidak perlu
mengestimasi sumber-sumber suplainya. Berdasarkan pengertian ini, perencanaan
sumberdaya manusia sering hanya diartikan sebagai kegiatan penentuan jumlah
(kuantitas) dan jenis (kualitas) karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
organisasi secara optimal (Handoko, 1987).
Peramalan kebutuhan karyawan merupakan bagian yang terpenting dan
tersulit untuk dilaksanakan. Pertama, perlu diidentifikasikan berbagai tantangan yang
mempengaruhi permintaan; baik faktor-faktor pengaruh langsung, seperti persediaan
personalia atau aspek-aspek organisasional lainnya, maupun faktor-faktor tidak
langsung atau perubahan-perubahan lingkungan ekstern. Kedua, organisasi melakukan
forecast kebutuhan karyawan dalam suatu periode di waktu yang akan datang.
Forecast kebutuhan karyawan dibuat dengan memper-timbangkan keakuratan teknik
peramalan yang digunakan (Handoko, 1987).
D. Penyebab Timbulnya Permintaan SDM.
Meskipun tantangan-tantangan yang mempengaruhi permintaan sumberdaya
manusia tidak terhitung jumlahnya perubahan-perubahan lingkungan, organisasi dan
persediaan tenaga kerja biasanya mencakup (Handoko, 1987).
1. Lingkungan eksternal. Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi
dalam jangka pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan
 dalam jangka panjang. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh
yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi,
pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi
bisnis yang dihadapiperusahaan.
2. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan
sumberdaya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia,
perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya. Sedangkan perubahan-
perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga sulit
dinilai. Perkembangan komputer secara dahsyat merupakan contoh jelas
bagaimana perubahan teknologi menimbulkan "gejolak" sumberdaya
manusia. Akhirnya, para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal
lainnya yangakan mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia
organisasi. Sebagai contoh, "pembajakan" manajer akan memaksa
perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi
dalam perencanaan sumberdaya manusia.
3. Keputusan-keputusan organisasional. Berbagai keputusan pokok
organisasional mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia. Rencana
strategik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Ini
mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-
sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru.
Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang
dibutuhkan di waktu yang akan datang. Dalam jangka pendek, para
perencana menterjemahkan rencana-rencana strategik menjadi operasional
dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka
pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumberdaya manusia.
4. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran
jugamenyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
Sedangkan perluasan usaha berarti kebutuhan sumberdaya manusia baru.
Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan
dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat
ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.
5. Faktor-faktor persediaan karyawan. Permintaan sumberdaya manusia
dimodifikasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun, permohonan
berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan
 personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan tren
perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang
akurat.
E. Suplai Sumber Daya Manusia.
Setelah departemen personalia membuat proyeksi kebutuhan sumberdaya
manusia untuk waktu yang akan datang, langkah berikutnya adalah pemenuhan
lowongan-lowongan yang diproyeksikan. Ada dua sumber suplai: internal dan
eksternal. Suplai internal berasal dari para karyawan yang ada sekarang(persediaan),
yang dapat dipromosikan, dipindah atau didemosikan untuk memenuhi kebutuhan
yang diantisipasi. Sedangkan sumber suplai eksternal terdiri dari orang-orang dalam
pasar tenaga kerja. Ini mencakup orang-orang yang belum bekerja dan para karyawan
organisasi-organisasi lain (Handoko, 1987).
Estimasi suplai internal adalah lebih dari sekedar menghitung jumlah para
karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk mengevaluasikan kemampuan-
kemampuan mereka. Informasi ini memungkinkan para perencana untuk menugaskan
para karyawan tertentu untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang
akan datang. Tiga teknik forecasting yang tersedia adalah lnventarisasi sumberdaya
manusia, bagan penempatan, dan analisis Markov. Kemudian perencana perlu
menentukan teknik mana yang paling tepat untuk organisasinya.
lnventarisasi sumberdaya manusia. Estimasi suplai internal di waktu yang
akan datang memerlukan informasi tentang keadaan karyawan yang ada sekarang
(persediaan). Selain jumlah karyawan, inventarisasi meringkas berbagai ketrampilan
dan kecakapan setiap karyawan. Bila berkaitan dengan karyawan bukan manajer,
inventarisasi menghasilkan skills inventories. Sedangkan inventarisasi manajer disebut
management inventories. Inventarisasi sumberdaya manusia menentukan status
karyawan organisasi, terus memonitor performance karyawan, dan menjadi dasar
penentuan transfer, promosi atau pengembangan karyawan. Kegiatan ini juga
menunjukkan pemanfaatan sumberdaya manusia dalam perusahaan, yang berarti
mencerminkan potensi karyawan untuk mendukung operasi perusahaan.
Agar berguna, informasi persediaan sumberdaya manusia harus diperbaharui
(updated) secara periodik. Ini penting terutama karena perubahan-perubahan
personalia, seperti ketrampilan baru, tambahan gelar kesarjanaan, perubahan tugas-
tugas jabatan dan sebagainya, merupakan karakteristik utama dinamika sumberdaya
manusia dalam organisasi.
 Bagan penempatan (replacement charts) adalah suatu pengajian visual siapa
yang akan menggantikan siapa dalam peristiwa pengisian lowongan jabatan. Informasi
untuk penyusunan bagan berasal dari hasil inventarisasi atau sistem informasi
sumberdaya manusia. Bagan penempatan tidak berisi data tentang semua karyawan,
tetapi terutama berkaitan dengan personalia teknis, profesional dan manajerial.
Bagan penempatan secara khusus disimpan oleh para manajer lini puncak
setiap divisi organisasi. Bagan menunjukkan karyawan mana yang siap untuk
dipromosikan sekarang, membantu manajemen puncak untuk memvisualisasikan
jalur-jalur karier alternatif bagi individu-individu, dan juga menyoroti karyawan yang
berprestasi di bawah rata-rata agar latihan, konseling atau disiplin dapat dijalankan.
Untuk mengestimasi secara tepat (snapshot) suplai sumberdaya manusia dalam setiap
devisi organisasional di waktu yang akan datang, bagan penempatan merupakan asset
yang sangat bernilai.
Analisis Markov. Pola-pola perpindahan atau aliran-aliran personaliasemakin
menjadi perhatian para perencana sumberdaya manusia. Bila kita berpikir bahwa
hanya ada lima "shifts" yang mungkin terjadi dalam suatu sistem personalia: karyawan
bisa pindah, naik pangkat, turun pangkat, keluar, atau merubah perilaku dan potensi
individual mereka, maka kita dapat menganalisa pola itu dengan suatu model yang
disebut analisis Markov.
Tidak setiap lowongan dapat dipenuhi dengan persediaan karyawan sekarang.
Kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat
diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja (labor markets). Selain pasar tenaga
kerja, estimasi sumber-sumber eksternal perlu memperhatikan trend kondisi
kependudukan (demografis) dan sikap masyarakat terhadap perusahaan. Analisis
sumber suplai eksternal didasarkan pada informasi baik dari berbagai publikasi
maupun hasil kerjasama dengan pihak-pihak penyedia. Pengembangan kerjasama
dengan sumber suplai eksternal ini penting terutama untuk menjamin bahwa
organisasi akan memperoleh karyawan dengan kuantitas dan kualitas sesuai
kebutuhan.

F. Rekrutmen Pegawai.
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan
sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja
dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber
daya manusia (Papu, 2001). Hasil yang di dapat dari proses rekrutmen adalah
sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk
menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu
yang tersedia di perusahaan. Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah
untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang
tersebut mampu bekerja secara optimal, dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu
yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata
sangat komplek, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit, dan sangat
terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat.
Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan
atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen dan seleksi itu
sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang
yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan
dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang disekitarnya.
Manajemen tenaga kerja adalah suatu pengelolaan tenaga kerja dengan
melakukan proses pengambilan keputusan yang berhubungan dengan: (Riantini dkk,
2005).
1. Penentuan ukuran dan jumlah tenaga kerja serta personil proyek.
2. Rekrutmen tenaga kerja dan pengendalian jumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan selama proyek berlangsung.
3. Stuktur dan pembagian tenaga kerja menjadi kelompok kerja.
4. Perencanaan, penjadwalan, pengarahan dan pengawasan kegiatan tenaga kerja.
5. Komposisi tenaga kerja untuk kegiatan tertentu dan jenis pekerjaan untuk
setiap tenaga kerja.

Salah satu faktor yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan dari suatu proyek
konstruksi adalah faktor sumber daya manusia, karena tanpa adanya tenaga kerja maka
pelaksanaan suatu proyek konstruksi tidak dapat berjalan dengan lancar. Oleh karena
itu dalam suatu proyek konstruksi perlu dilakukan suatu perencanaan tenaga kerja,
dimana perencanaan tenaga kerja meliputi aspek-aspek menentukan jumlah kebutuhan
tenaga kerja dan kualifikasinya serta merencanakan alokasi tenaga kerja tersebut
sesuai dengan kuantitas pekerjaan dan jadwal pelaksanaan pekerjaan (Herminto dan
Palilingan, 2007). Dalam penyelenggaraaan konstruksi, faktor biaya merupakan bahan
 pertimbangan utama, karena biasanya menyangkut jumlah investasi besar yang harus
ditanamkan pemberi tugas yang rentan terhadap risiko kegagalan (Dipohusodo, 1996).
Biaya tenaga kerja dapat mengalami penyimpangan pada kondisi aktualnya karena
adanya kesalahan pada saat estimasi biaya tenaga kerja, fluktuasi pada produktifitas
pekerja selama pelaksanaan proyek (Ritz, 1994) dan berbagai sumber permasalahan
pada pelaksanaan proyek konstruksi (Russel dan Fayek, 1994). Salah satu sumber
permasalahan proyek yang mempengaruhi terjadinya penyimpangan
biaya tenaga kerja adalah masalah rekrutmen tenaga kerja.
Salah satu faktor yang harus dikendalikan biayanya adalah tenaga kerja, dimana
faktor tenaga kerja merupakan salah satu sumber daya yang menjadi penentu
keberhasilan proyek. Rekrutmen tenaga kerja merupakan salah satu sumber
permasalahan proyek yang mempengaruhi terjadinya penyimpangan biaya tenaga
kerja (Riantini dkk, 2005). Dalam melakukan rekrutmen tenaga kerja, manajemen
harus memiliki prosedur dan jadwal. Mengumpulkan dan memberdayakan tenaga
kerja harus sesuai dengan deskripsi kerja yang ada. Untuk setiap tenaga kerja dengan
keahlian tertentu harus ditempatkan pada pekerjaan dan tanggung jawab yang sesuai
dengan yang disyaratkan. Rekrutmen tenaga kerja pada suatu proyek dapat
mempengaruhi terjadinya penyimpangan biaya tenaga kerja, dimana masalah
penempaan yang kurang tepat dalam penempatan tenaga kerja; kualitas mandor yang
kurang baik; kurang atau tidak adanya pelatihan untuk pekerja menjadi sumber risiko
yang paling tinggi dalam mempengaruhi kinerja biaya tenaga kerja (Riantini dkk,
2005).
Perusahaan selalu berusaha mencari keseimbangan yang paling baik antara
tingkat keuntungan yang diperoleh dan risiko yang di hadapi. Secara umum arti risiko
dikaitkan dengan kemungkinan (probabilitas) terjadinya peristiwa diluar yang
diharapkan (Soeharto, 1995). Tenaga kerja termasuk sebagai penyebab terjadinya
Overruns biaya, dimana kualitas tenaga kerja yang buruk sebagai faktor penyebabnya
(Santoso, 1999). Seorang manajer perusahaan harus mampu membuat perencanaan
dan pengendalian biaya tenaga kerja, untuk pengendalian biaya, manajemen perlu
menetapkan biaya standar (Label, 2007). Pengendalian biaya tenaga kerja memerlukan
patokan atau standar sebagai dasar yang dipakai sebagai tolak ukur terhadap
pengendalian biaya tenaga kerja. Biaya yang dipakai sebagai tolak ukur pengendalian
disebut biaya standar. Pengendalian biaya adalah suatu proses yang meliputi seluruh
tingkat dan seluruh kegiatan suatu perusahaan. Oleh sebab itu pengendalian biaya
harus merupakan rencana yang didukung oleh seluruh anggota dari perusahaan itu
sendiri.
Biaya proyek dibedakan atas 2 macam yaitu biaya langsung dan biaya tidak
langsung. Biaya langsung adalah biaya yang langsung berhubungan dengan kemajuan
fisik dari suatu proyek. Biaya langsung ini terdiri dari proses, tenaga kerja, bahan,
peralatan dan pekerjaan subkontrak. Biaya tidak langsung adalah biaya yang tidak
berhubungan dengan kemajuan fisik dari proyek. Biaya ini antara lain adalah sewa
gedung, biaya keamanan, pajak, keuntungan, dan lain-lain. Biaya tenaga kerja selain
penting untuk pengendalian biaya juga mempunyai porsi yang besar dari biaya total
proyek dan merupakan elemen dari biaya proyek yang paling susah diatur. Oleh
karena itu untuk pengendalian biaya proyek perlu dipastikan bahwa biaya tenaga kerja
sesuai dengan estimasi rencana. Bila terjadi penyimpangan dari estimasi maka perlu
dilakukan langkah antisipasi sesegera mungkin (Ryanto dan Susanto, 2002).

 Ringkasan
Perencanaan SDM merupakan upaya memproyeksikan berapa banyak karyawan dan
macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Semua
organisasi/perusahaan harus menentukan masa depannya dengan berbagai rencana yang
relevan dengan tuntutan jaman. Pada era sekarang ini, masa depan sangat sukar untuk
diprediksi karena perubahan yang terjadi sangat cepat dan massif. Pada era global yang
kompetitif ini, kehidupan organisasi bisnis dituntut untuk terus bergerak mengikuti arus
perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus perubahan membawa konsekuensi
logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus mampu menyesuaikan dengan
perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, perencanaan SDM akan menjadi lebih penting
bagi perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, dan proses restrukturisasi organisasi
selalu membayangi kehidupan organisasi. Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek
organisasi adalah pentingnya integrasi atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan
perencanaan SDM. Perencanaan bisnis yang diikuti dengan perencanaan SDM yang baik
akan menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya,
perencanaan bisnis yang tidak dibarengi dan diikuti.
 BAB III
JOB ANALYSIS DAN JOB DESIGN

A. Pendahuluan
Fungsi operasional MSDM yang pertama adalah pengadaan SDM untuk keperluan
organisasi perusahaan. Dalam perusahaan besar fungsi pengadaan SDM biasanya ditangani
oleh bagian personalisa atau departemen SDM, sedangkan untuk perusahaan kecil fungsi ini
langsung ditangani oleh pemimpin perusahaan. Untuk menentukan kebutuhan SDM
diperlukan untuk menentukan kualitas SDM yang diinginkan sesuai dengan persyaratan yang
ditentukan oleh suatu jabatan dan jumlah SDM yang ditarik. Agar SDM yang ditarik dapat
bekerja sesuai dengan keinginan perusahaan maka terlebih dahulu harus ditentukan standar
personalia sebagai perbandingannya. Standar ini merupakan persyaratan minimum yang
harus dipenuhi, karena merupakan landasan atau pedoman bagi perusahaan untuk menerima
dan menempatkan SDM. Kegiatan untuk menciptakan landasan bagi penerimaan dan
penempatan SDM merupakan suatu langkah awal dalam MSDM yang sering disebut dengan
istilah analisis jabatan atau analisis pekerjaan. Rencana kebutuhan SDM akan dapat
dilaksanakan dengan tepat bila sebelumnya sudah dilakukan analisis jabatan yang ada dan
akan ada dalam organisasi perusahaan.

B. Pengertian Analisis Pekerjaan (Job Analysis)

Analisis jabatan sering disebut dengan berbagai istilah seperti analisis pekerjaan,
analisis tugas, analisis aktivitas atau pun penelitian pekerjaan. Analisis pekerjaan secara
sistematis mengumpulkan data dan membuat pertimbangan mengenai semua informasi
penting yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu. Hasil analisis pekerjaan merupakan
masukan terhadap banyak aktivitas SDM. Analisis pekerjaan bertujuan untuk menyediakan
suatru pemahaman yang mendalam tentang isi dan persyaratan sebuah pekerjaan/jabatan bagi
manajemen.
Analisis jabatan adalah terjemahan dari istilah job analysis , yang terdiri dari job dan
analysis. Job ada yang menerjemahkan jabatan, pekerjaan, tugas,dan kegiatan pekerjaan.
Analysis berarti memisah-misahkan atau menguraikan jabatan dalam bagian atau unsur-unsur
yang disebut juga. Istilah lain yang ada hubungan dengan analysis jabatan dalah
tugas(task),posisi (position), jabatan(job), okupasi (accupation), uraian jabatan (job
description), persayratan jabat (joib specification), evaluasi jabatan (job evaluation).
 Tugas adalah tugas yang sering dipergunakan untuk menggambarkan satu bagian atau
satu unsur dalam suatu jabatan. Posisi/kedudukan dalah sekelompok tugas yang dilimpahkan
kepada seseorang. Banyaknya posisi dalam perusahaan adalah sebanyak karyawan dalam
perushaan itu. Jabatan merupakan sekelompok posisi yang sama dalam jenis tingkatannya.
Okupasi merupakan sekelompok jabatan yang sama dalam jenis pekerjaan dan ditemukan
disetero perusahaan. Suatu okupasi adalah suatu golongan pekerjaan yang ditemukan dalam
banyak perushaan.
Analisis jabatan merupakan proses pengkajian dan pengumpulan informasi yang
baerkaitan dengan pelaksanaan dan tnaggung jawab suatu jabatan/pekerjaan tertentu.
Analysis jabatan dalam kenyataannya merupakan suatu perosedur untuk mengumpulkan,
mengolah, menginterprestasikan, dan menyimpulkan segala fakta yang relevan dengan
pekerjaan secara sistematis. Analisis pekerjaan sebagai suatu proses dengan menggunakan
teknik dan metode tertentu untuk mendaptkan data pekerjaan, menguraikan, mengolah,
menyimpulkan dan menyusun kembali menjadi informasi jabatan. Analisis pekerjaan adalah
suatu prosedur yang faktanya berhubungan dengan masing-masing pekerjaan, seperti; tugas,
proses, peraturan, wewenang, tanggung jawab, kondis kerja, dan syarat-syarat perseorangan.
Analisis pekerjaan mencoba mengupas suatu pekerjaan dengan memberikan jawaban atas
pertanyaan tentang apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, mengapa
pekerjaan terebut dilaksanakan. Oleh karena itu, analisis pekerjaan berhubungan dengan
pekerjaan dan syarat mengenai orangnya untuk melakukan pekerjaan itu dengan sebaik-
baiknya. Informasi jabatan yang dihasilkan dari analisis jabatan dimanfaatkan untuk
keperluan dibidang kelembagaan, kepegawaian, dan bidang keatatalaksanaan.Pengertian
diatas dapat diuraikan bahwa kegiatan analisis pekerjaan meliputi :
1. Pengumpulan data pekerjaan,
2. Mengolah data menjadi informasi/pekerjaan,
3. Menyajikan informasi bagi program-program tertentu,
4. Memberikan layanan pekerjaan bagi pihak yang mebutuhkan.
C. Prinsip Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan mengumpulkan data dan tiap-tiap pekerjaan atau jabatan, bukan
setiap imdividu atau posisi jabatan. Analisis pekerjaan diadakan untuk memberikan suatu
pengertian mengenai unsur-unsur pekerjaan yang terkandung dalam detiap pekerjaan.
Informasi pekerjaan yang dikumplkan memainkan peradan penting dalam departemen SDM,
karena mensuply tugas atau kegiatan kepegawaian.
 Analisis pekerjaan senantiasa berkaitan erat dengan tanggung jawab manajemen
perusahaan. Tiga buah tanggung jawab manajemen perusahaan yaitu :

1. Menentukan visi misi dan tujuan perusahaan

2. Menciptakan lingkungan yang menciptakan produktivitas yang tinggi
3. Menetapkan dan melaksanakan tanggung jawab sosial

Oleh karena analisis pekerjaan tidak boleh melepaskan diri dari tanggung jawab
manajemen maka analisis pekerjaan senantiasa merupakan komponen yang membantuk
pelaksanaan tanggung jawab tersebut. Apabila pandangan ini dapat diterima manajemen
maka analisis pekerjaan akan mempunyai makna yang jelas dalam kehidupan sosial,
ekonomi, dan manajemen.

D. Manfaat Informasi Analisis Pekerjaan

Banyak manfaat yang diperoleh manajer perusahaan di dalam mengelola SDM, bila
manajer senantiasa memperhatikan hasil-hasil analisa pekerjaan. Informasi analisis pekerjaan
dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Untuk menentukan tugas dan tanggung jawab apa yang harus dilaksanakan oleh
karyawan yang diserahi suatu pekerjaan
2. Untuk menentukan basis rasional bagi struktur kompensasi, tunjangan dan insentif
lain.
3. Untuk menilai tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu.
4. Untuk merencanakan kebutuhan SDM pada waktu yang akan datang dan sebagai
basis perencanaan organisasi dengan memberikan perumusan yang jelas dari tiap-
tiap pekerjaan dan menunjukkan hubungan dari pekerjaan yang satu dengan yang
lain.
5. Untuk menentukan pendidikan keterampilan dan pengalaman yang diperlukan dari
karyawan agar dapat melaksanakan tugas pekerjaan secara efektif dan efisien.
6. Sebagai pedoman untuk merekrut, menseleksi dan menempatkan SDM dalam
perusahaan.
7. Sebagai dasar untuk mengembangkan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan
8. Sebagai dasar untuk menetapkan prestasi kerja karyawan
9. Untuk mwmbatu merevisi struktur organisasai
10. Untuk memperkenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan mereka
 E. Proses Penyelenggaraan Analisis Pekerjaan
Dalam analisi pekerjaan dilakukan kegiatan untuk mengumpulkan informasi tentang
berbagai kegiatan yang dilakukan di perusahaan. Analisis pekerjaan harus dilakukan secara
terencana kearah pencapaian tujuan sehingga diperlukan suatu prosedur yang benar untuk
melaksanakannya. Prosedur analisis pekerjaan harus memastikan bahwa data yang
dikumpulkan akurat, tajam, terpercaya, dan lengkap sehingga dapat memberikan informasi
mengenai pekerjaan.

Proses dan prosedur analisis pekerjaan diuraikan sebagai berikut :

a) Tahap persiapan
 Mempelajari visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan
 Mempelajari struktur organisasi perusahaan, kebijakan, peraturan, dan
berbagai pedoman.
 Menentukan program yang memerlukan analisis pekerjaan di bidang
kelembagaan, bidang ketataleksanaan, dan bidang kepegawaian.
 Mengadakan diskusi
 Menjelaskan metode yang akan diterapkan dalam analisis pekerjaan serta
menyusun rencana penyelenggaraan analisis pekerjaan termasuk jadwal
kerja
 Menyusun formulir analisis pekerjaan dan petunjuk tentang cara
penyajiannya
 Menyiapkan tenaga analisi pekerjaan
b) Mengumpulkan Data
Setelah mengadakan tahap persiapan maka tahap berikutnya adalah mengumpulkan
data pekerjaan. Dalam tahap ini ada beberapa metode untuk menjaring informasi
pekerjaan yaitu,
 Wawancara, adalah salah satu cara utama untuk mendapatkan informasi
tentang suatu pekerjaan.
 Daftar pertanyaan, adalah salah satu cara yang banyak digunakan untuk
mendapatkan informasi tentanf pekerjaan, terutama bila populasi pekerjaan
yang diliputi luas. Ini adalah cara yang lebih cepat dan murah, untuk
mendapatkan informasi.
 Pengamatan (Observasi), adalah cara mengumpulkan informasi tentang
pekerjaan dengan mengadakan pembicaraan yang dicatat secara sistematis.
 Metode ini bisa diterapkan oleh analisis pekerjaan yang telah memperoleh
latihan khusus.
 Buku catatan harian, yang digunakan unuk mencatat kegiatan sehari-hari.
Karyawan mencatat apa yang dilakukan setiap hari, berapa waktu yang
dipergunakan, kapan dimulai dan kapan selesai tiap tugas yang dilakukan

Jadi metode yg paling efektif untuk memperoleh informasi pekerjaaan yang

diperlukan adalah mengkombinasikan semua metode pengumpulan data yang ada
dan mengadakan diskusi-diskusi yang diperlukan.

c) Pengolahan data
Data yang telah terkumpul melalui keempat metode pengumpulan data, dilanjutkan
dengan pengolahan data dan penyusunan draft awal tentang deskripsi pekerjaan.
Sebagai acuan dalam pengolahan data tersebut adalah struktur organisasi dan
deskripsi tugas organisasi yang dilengkapi dengan studi kepustakaan dan konsultasi
dengan tenaga ahli.
d) Diskusi hasil pengolahan data
Penyusunan draft atau konsep deskripsi pekerjaan yang berisi beberapa informasi
pekerjaan, oleh para penganalisis dikonsultasikan dengan para penyelia atau
pengarah dari masing-masing unit kerja responden dalam forum diskusi.
Selanjutnya berdasarkan hasil diskusi disebut menganalisis pekerjaan membuat
verifikasi atau pembetulan dan disusunlah deskripsi pekerjaan yang telah
disempurnakan.

F. Deskripsi Pekerjaan Dan Spesifikasi Pekerjaan

Analisis pekerjaan adalah proses menguraikan data oekerjaan menjadi informasi
pekerjaan/jabatan yang meliputi identitas jabatan, jabatan, hasil kerja, bahan kerja, perangkat
kerja, pelaksanan kerja, hubungan jabatan, kondisi pelaksanaan kerja dan pekerjaan. Untuk
keperluan sehari-hari informasi tersebut disusun secara sistematis dalam deskripsi pekerjaan
sedangkan data khusus mengenai syarat-syarat perseorangan disusun dalam spesifikasi
pekerjaan.
 Deskripsi pekerjaan
Deskripsi pekerjaan adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi,
tugas, fungsi, wewenang, tanggung jawab, kondisi kerja, dan aspek lainnya
dan hubungan lini baik ke atas maupun ke bawah. Deskripsi pekerjaan adalah
proses mendeskripsikan atau menguraikan tugas unit kerja dalam formalitas
pekerjaan. Deskripai pekerjaan yang baik harus memenuhi enam macam
kualifikasi, sebagai berikut :
- Sistematis, artinya deskripsi pekerjaan terdiri dari komponen-komponen
tertentu yang mempunyai fungsi dan tersusun dalam tata hubungan yang
mmebentuk suatu system sehingga mudah dipahami.
- Jelas, artinya deskripsi pekerjaan dapat memberikan kepada pembacanya
isi dan maksud yang jelas, terang, gemilang, tegas dan tidak meragukan
- Ringkas, artinya deskripsi pekerjaan perlu menggunakan kata-kata dan
kalimat yang singkat, pendek sehingga pembaca tidak memerlukan waktu
lama untuk membacanya
- Tepat artinya, deskripsi pekerjaan dapat menyajikan uraian yang
memberikan pengertian yang cocok, sesuai dan tepatseperti apa yang
dimaksud oleh isi pekerjaan.
- Taat azas, artinya deskripsi pekerjaan berisi kata dan kalimat yang isinya
menunjukan arah dan maksud yang sama atau selaras dan tidak
bertentangan satu sama lain.
- Akurat, artinya deskripsi pekerjaan disusun secara teliti dengan
memaparkan keadaan yang lengkap, tidak kurang dan tidak lebih

Adapaun butir-butir informasi yang disusun dalam deskripsi pekerjaan yaitu

sebagai berikut:

1. Nama jabatan/pekerjaan
2. Kode jabatan
3. Unit kerja
4. Ikhtisar jabatan atau rumusan jabatan
5. Hasil kerja
6. Bahan kerja
7. Perangkat kerja
8. Sifat jabatan
9. Uraian tugas jabatan
10. Tanggung jawab
11. Wewenang
12. Korelasi
 13. Risiko bahaya dalam pekerjaan
14. Syarat jabatan
 Spesifikasi pekerjaan
Dengan tersusunnya deskripsi pekerjaan, dapat diperoleh petunjuk tentang
spesifikasi pekerjaan yang diperlukan. Spesifikasi pekerjaan akan memberikan
petunjuk tentang karakteristik karyawan yang diperlukan untuk dapat
memangku suatu jabatan atau melaksanakan pekerjaan tertentu. Karakteristik
karyawan ini sekaligus merupakan suatu kualifikasi yang harus dimiliki oleh
karyawan yang antara lain : tingkat pendidikan, pengalaman kerja, keadaan
fisik dan mental, pengetahuan dan kecakapan berdasarkan latihan sebelumnya,
unsur, jenis kelamin, dan kualifikasi emosional khusu, seperti watak, karakter,
temperamen, dan minat kerja.
Pada umumnya isi suatu spesifikasi pekerjaan terdiri atas berikut ini :
1. Identifikasi pekerjaan/jabatan (nama, kode, bagian)
2. Persyaratan kerja meliputi : melliputi pendidikan, kecerdasan,
pengalaman, keterampilan, syarat fisik, umur, jenis kelamin, status
perkawinan, kewarganegaraan, stabilitas eosi, dan kemampuan khusus.
G. Job Desain (Desain Pekerjaan)
Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang individu atau
kelompok karyawan secara organisasional. Tujuan untuk mengatur penugasan kerja yang
memenuhi kebutuhan organisasional, teknologi dan keprilakuan. Desain pekerjaan sangat
mempengaruhi kualitas kehidupan kerja, yang tercermin pada kepuasan individu pemegang
jabatan.

Dalam melakukan desain pekerjaan ada tiga hal penting yang diperhatikan yaitu :

 Desain pekerjaan harus mencerminkan usaha untuk memenuhi tuntutan

lingkungan, organisasional dan keprilakuan terhadap pekerjaan yang didesain,
 Desain pekerjaan diarahkan pada pekerjaan yang produktif dan memberikan
kepuasan bagi pelaksananya, meskipun tingkat produktivitas dan kepuasan
harus mampu berperan sebagai umpan balik, artinya bahwa desain pekerjaan
yang baik dan tepat dapat menigkatkan produktivitas dan kepuasan kerja.
Sebaliknya, desain pekerjaan yang kurang baik dan tidak dapat menimbulkan
berbagai masalah dan berperilaku negative, seperti karyawan sering mangkir
 atau tidak masuk, keluhan banyak terjadi, memperlambat proses produksi,
sabotase, dan sampai terjadi pemogokan.
 Unsur-unsur Desain Pekerjaan
Unsur-unsur dari desain pekerjaan adalah: unsur organisasional, unsur lingkungan dan
unsur keprilakuan. Penjelasannya sebagai berikut :
1. Unsur Organisasional
Desain pekerjaan berkaitan dengan efisiensi kerja. Pekerjaan dirancang secara
efisien untuk mendorong karyawan yang mampu mencapai output maksmum. Unsur
organisasional dalam desain pekerjaan meliputi :
Pendekatan mekanistik , pendekatan ini berupaya untuk mengidentifikasikan setiap
tugas dalam suatu pekerjaan yang diatur untuk meminimumkan waktu, tenaga, dan
biaya tenaga kerja. Kelemahan mekanistik adalah pada aplikasinya, yang hanya bisa
diterapkan pada pekerjaan spesialistik, bukan pada pekerjaan yang menuntut
kreativitas dan motivasi.
Aliran kerja atau arus pekerjaan. Arus pekerjaan dalam suatu organisasi sangat
dipengaruhi oleh sifat produk dan jas yang dihasikan. Artinya bentuk barang atau
jasa yang dihasilkan memberi petunjuk tentang urutan dan keseimbangan berbagai
jenis pekerjaan sehingga proses produksinya berjalan dengan efisien. Misalnya,
urutan penyelesain pekerjaan yang harus diikuti oleh seorang nasabah bank yang
mencairkan cek di bank, harus diketahui secara tepat oleh pegawai bank yang
bersangkutan. Dari urutan itu dapat diketahui keseimbangan antara berbagai
langkah yang harus diambil dalam menyeselaikan pekerjaan.
Kebiasaan organisasi atau praktik-praktik kerja. Praktik kerja adalah cara-cara
pelaksanaan kerja yang ditetapkan, baik terbentuk karena tradisi yang berlaku dalam
perganisasi maupun karena kesepakatan bersama. Hal ini mengurangi fleksibilitas
departemen SDM dalam mendesain pekerjaan. Dan apabila terjadi perubahan,
sebaiknya karyawan diikutsertakan dalam memikirkan dan memutuskan perubahan
yang akan terjadi.
2. Unsur Lingkungan.
Dalam mendesain pekerjaan tidak bisa lepas dari unsur limgkungan. Unsur pokok
dalam desain pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya para karyawan
potensial, dan pengharapan-pengharapan sosial dan ada tidaknya tekanan
memnfaatkan teknologi canggih.
 a. Pertimbangan efisiensi harus diselasarkan dengan kempuan dan tersedianya
karyawan yang akan melaksanakan pekerjaan. Apabila ternyata tenaga kerja
yang diperlukan tidak tersedia dalam perusahaan, tentunya segera dialihkan ke
luar perusahaan. Misalnya banyak tenaga kerja yang menggagur dan banyak
juga lowongan kerja, tapi kadang-kadang sulit untu diisi karena tidak tersedia
calon karyawan yang mempunyai kemampuan tertentu.
b. Desain pekerjaan dipengaruhi oleh penghargaan masyarakat, yang menghendaki
lokasi pabrik berada di lingkungan masyarakat tertentu. Masyarakat menuntut
lapangan pekerjaan yang tersedia bagi mereka. Di samping itu para karyawan
pendidikannya semakin tinggi uang menuntut kualitas kehidupan yang lebih
baik. Dengan demikian desain pekerjaan tertentu herus memenuhi harapan-
harapan karywan.
c. Dalam memproduksi barang atau jasa, pemanfaat teknologi canggih sering
menjadi tekanan yang kuat, dan terasa lebih kuat di negara-negara yang sedang
berkembang dari pada industry yang sudah maju.
3. Unsur keperilakuan.
Desain pekerjaan erat hubungnanya dengan berbagai kebutuhan manusia seutuhnya
yang harus dipenuhi. Desain pekerjaan bukan semata-mata dilakukan dengan
pendekatan mekanistik saja, tetapi unsur keprilakuan mutlak perlu dipertimbangkan.
Ada beberapa unsur keperilakuan yang perlu dipertimbangkan, yaitu sebagai berikut
a. Otonomi dalam pelaksanaan pekerjaan, yang berarti mempunyai tanggung
jawab atas apa yang dilakukan beserta hasilnya. Artinya kepada karyawan
diberikan kebebasan untuk mengendalikan sendiri pelaksanaan tugasnya
berdasarkan uraian spesifikasi pekerjaan yang dibebankan. Apabila kepada
karyawan diberikan wewenang untuk mengambil kepuasan, berarti menambah
tanggung jawab akan cenderung meningkat perasaan dipercaya dan dihargai
sehingga tingkat kepuasannya lebih besar. Sebaliknya kurangnya otonomi akan
menyebabkan karyawan menjadi apatis atau menurun prestasi kerjanya.
b. Variasi tugas, kurangnya variasi pekerjaan bisa menyebabkan kebosanan dan
mempunyai dampak negatif yang sring menampak diri kelelahan, keletihan,
kesalahan dan kecelakaan kerja.
c. Identitas kerja. Pekerjaan yang tidak mempunyai identitas, karyawan akan
kurang merasa bertanggung jawab dalam melaksanakan tugas. Terlebih lagi
hasil kerja terbenam
 d. Pentingnya pekerjaan seseorang. Seorang pekerja akan merasa bangga dan
mempunyai komitmen prganisasional yang besar, memiliki motivasi yang tingi
serta kepuasan kerja yang besar, jika ia mengetahui apa yang dikerjakannya
dianggap penting oleh orang lain. Apabila kalau orang lain merasa tergantung
padanya dalam menyelesaikan tugas.
e. Umpan balik. Apabila seseorang tidak memperoleh umpan balik tentang beragai
aspek penyesuaian pekerjaanya maka karyawan tidak ada motivasi untuk
berprrestasi lebih tinggi. Agar mempunyai makna operasional, umpan balik
dimaksud tentu didasarkan perbandingan objektif antara standar mutu pekerjaan
dengan hasil nyata yg dicapai oleh seseorang. Perbandingan dapat juga
dilakukan antara beberapa orang yang melaksanakan pekerjaan yg sejenis.

 Desain Kembali Pekerjaan

Dalam kenyataan organisasi selalu berubah, karena pengaruh lingkungan di tempat
organisasi bergerak. Berbagai perubahan tersebut menuntut mendesain kembali pekerjaan
dalam organisasi atau perusahaan. Mendesain kembali pekerjaan dimaksudkan agar
karyawan melaksanakan pekerjaan tidak mengalami kebosanan sehingga berakibat negatif
terhadap kehidupan berkarya. Untuk itu, para pedesain pekerjaan perlu memiliki ketajaman
pandangan dan kemampuan analisis yang tinggi sehingga dengan cepat dan akurat dapat
mendeteksi keadaan menuntut dilakukannya desain pekerjaan baru. Adapun teknik yang
dapat digunakan untuk mendesain kembali pekerjaan adalah cara berikut ini.
1. Rotasi tugas, yang berarti memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan yang lain tanpa mengubah jenjang kepangkatan atau jabatan. Misalnya
tukang ketik dari bagian personalia ke bagian keuangan, sifat pekerjaan tidak
berubah tetapi materi pekerjaan yang harus diselesaikan berbeda
2. Perluasan tugas, artinya bertambah banyaknya isi suatu tugas yang pada
gilirannya membuat aktivitas penyelesaian pekerjaan semakin bervariasi. Cara ini
dapat digunakan untuk mencegah timbulnya keosanan dan meningkatkan hasil
mutu pekerjaan.
3. Memperkaya pekerjaan, maksudnya bahwa kepada karyawan diberikan
keleluasaan dan tanggung jawab lebih besar dalam merencanakan kegiatannya,
otonomi lebih luas, dan kesempatan lebih besar untuk mengendalikan diri dalam
beraktivitas.
 Gambar 1. Skema Job Analisis Dan Job Desain, sebagai berikut:

Sumber: Ivancevich (2005), Noe (2010), Hasibuan (2009).

Informasi mengenai deskripsi pekerjaan untuk semua jabatan terdapat pada tujuan
pekerjaan, wewenang, tugas dan tanggung jawab. Sedangkan informasi mengenai
spesifikasi pekerjaan terdapat pada keahlian yang dibutuhkan, pendidikan yang dimiliki dan
kemampuan dasar yang harus dimilikiAnalisis jabatan merupakan proses pengkajian dan
pengumpulan informasi yang baerkaitan dengan pelaksanaan dan tnaggung jawab suatu
jabatan/pekerjaan tertentu. Analisis jabatan dalam kenyataannya merupakan suatu perosedur
untuk mengumpulkan, mengolah, menginterprestasikan, dan menyimpulkan segala fakta
yang relevan dengan pekerjaan secara sistematis. Analisis pekerjaan sebagai suatu proses
dengan menggunakan teknik dan metode tertentu untuk mendaptkan data pekerjaan,
menguraikan, mengolah, menyimpulkan dan menyusun kembali menjadi informasi
jabatan.Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang individu atau
kelompok karyawan secara organisasional. Tujuan untuk mengatur penugasan kerja yang
memenuhi kebutuhan organisasional, teknologi dan keprilakuan. Desain pekerjaan sangat
mempengaruhi kualitas kehidupan kerja, yang tercermin pada kepuasan individu pemegang
jabatan.
 BAB IV

RECRUITMENT AND SELECTING

A.Pendahuluan

Memilih orang yang memiliki kompetensi, memilki standar kerja yang tinggi sesuai
harapan perusahaan adalah tidak mudah.Perlu strategi khusus dalam rekrutmen & sistem
seleksi untuk mendapatkan SDM yang unggul tersebut.Langkahnya SDM yang memiliki
kompetensi unggul, menjadikan tingkat perebutan pengadaan tenaga kerja semakin ramai.
Perebutan SDM tidak hanya pada level manager keatas akan tetapi juga pada level
dibawahnya. Proses rekrutmen dan seleksi mempunyai peran penting dalam kesuksesan tiap
perusahaan karena proses rekrutmen dan seleksi dapat menunjukkan kemampuan perusahaan
untuk terus bertahan, beradaptasi dan berkembang khususnya di tengah persaingan yang
ketat. Oleh karena itu, mereka dituntut untuk lebih profesional dalam mengelola
perusahaannya khususnya dalam hal sumber daya manusia (tenaga kerja). Penyusutan
pegawai biasanya terjadi karena adanya pegawai yang memasuki masa pensiun, meninggal
dunia atau dikeluarkan dari institusi karena melanggar tata tertib dan disiplin pegawai yang
telah ditetapkan , oleh karena itu pegawai baru menggantikannya dengan masa kerja yang
berbeda-beda dipastikan setiap tahunnya ada pegawai yang memasuki masa
pensiun. Rekrutmen dapat juga dilakukan untuk menambah pegawai baru ke dalam suatu
satuan kerja yang kegiatannya semakin menurun aktivitas yang tinggi.Dalam rekrutmen juga
perlu adanya proses seleksi yang efektif, hal ini dilakukan untuk melakukan pemerataan
pegawai pada setiap seksi sehingga kekuatan setiap seksi menjadi seimbang. Oleh karena itu
diperlukan pegawai-pegawai baru untuk memperkuat suatu kerja. Mengingat sangat
pentingnya proses Rekrutmen dan Seleksi bagi perusahaan, diharapkan dengan adanya proses
rekrutmen.

B. Definisi Rekrutmen

Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pengertian rekrutme, berikut
dikemukakan beberapa definisi rekrutmen menurut beberapa ahli antara lain :
 Susilo Martoyo (2000:21), menyatakan bahwa, “Rekrutmen adalah upaya untuk
memperoleh jumlah dan jenis tenega kerja yang tepat untuk memenuhi
kebtuhan tenaga kerja yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi.”
  Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen
Petra menyatakan bahwa “Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian
aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan,
keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang
diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.
 Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa “rekruitmen
merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk
dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
 Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam Nanang Nuryanta
(2008)rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan
yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan
dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan
pekerjaan yang ada.
 Noe at. all ( 2000 ) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas
organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja
yang potensial.
 Menurut Schermerhorn, 1997 Rekrutmen (Recruitment) adalah proses penarikan
sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang
efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang
yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan.
 Malayu S.P Hasibuan (2000:40) menyatakan bahwa “Rekrutmen adalah usaha
dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang
ada dalam suatu pekerjaan.
C. Definisi Seleksi Karyawan

Beberapa definisi seleksi menurut beberapa ahli antara lain :

· Menurut Umi Sukamti (1989:153) suatu proses penetapan pelamar yang mana diantara
mereka direkrut dengan melalui pertimbangan persyaratan-persyaratan untuk dapat diterima
dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Sedangkan menurut Randall S. Schuler dan Susan
E. Jackson (1997), bahwa seleksi adalah proses mendapatkan dan mempergunakan informasi
mengenai pelamar kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki posisi
jangka pendek dan jangka panjang.
  Nitisemito (1992:44) memberikan definisi atau pengertian seleksi sebagai
kegiatan kegiatan suatu perusahaan untuk dapat memilih karyawan yang paling
tepat dan dalam jumlah yang tepat pula dari calon-calon yang dapat ditariknnya.
 Hasibuan (1995:52) memberikan definisi atau pengertian seleksi sebagai suatu
kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau yang ditolak
untuk menjadi karyawan perusahaan itu. Seleksi ini didasarkan kepada
spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan.
 Dale Yorder (1981:291) memberikan definisi atau pengertian seleksi sebagai
suatu proses dengan mana calon karyawan dibagi ke dalam dua bagian yaitu
yang akan diterima dan yang ditolak.

Diantara beberapa unsur dari pengelolaan sumber daya manusia yang sangat terkait
dengan keberadaan organisasi atau perusahaan adalah unsur rekrutmen dan seleksi Sumber
Daya Manusia. Untuk lebih memperjelas mengenai beberapa konsep tentang rekrutmen dan
seleksi, berikut ini akan dipaparkan mengenai kedua hal tersebut.
D. Konsep Rekrutmen Dan Seleksi
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah
orang dari dalam maupun dari luar sekolah sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik
tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia.
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukanperusahaan untuk memperoleh
karyawan yang qualified dan komponen yang akan menjabat serta mengarjakan semua
pekerjaan pada perusahaan. Pelaksanaan seleksi harus dilakukan secara jujur, cermat, dan
obyektif supaya karyawan yang diterima benar-benar qualified untuk menjabat dan
melaksanakan pekerjaan.
Menurut Cut Zurnali (2010), sebuah organisasi atau perusahaan harus dapat mencari
dan menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja dengan menggunakan
teknologi informasi dan komunikasi, yang biasa disebut sebagai pekerja pengetahuan
(knowledge worker).
Melakukan proses rekrutmen dan seleksi yang benar merupakan fungsi manajemen
yang paling penting dalam organisasi. Tidak ada fungsi lain yang melebihi pentingnya proses
ini. Alasan utama adalah manusia, sebagai salah satu sumber daya dalam organisasi,
merupakan subjek yang berkuasa atas sumber daya yang lain. Sumber daya lain (uang, mesin,
material, metode, informasi dan lain-lain) menjadi objek, baik buruknya penggunaan sumber
daya lain sangat tergantung dari manusia yang mengelolanya. Jadi tugas utama dan paling
pertama dari manajemen adalah memastikan bahwa orang yang masuk ke dalam organisasi
adalah orang yang tepat.
Namun kerap kali dalam organisasi proses ini tidak mendapatkan perhatian penuh,
dilakukan secara seadanya saja, tidak ada pelatihan khusus bagi para supervisor-manajer
tentang bagaimana melakukan rekrutmen dan seleksi.
Hasil akhirnya keputusan yang dibuat salah memilih orang yang seharusnya ditolak dan
menolak orang yang seharusnya diterima.Kesalahan ini berakibat fatal bagi organisasi.
Untuk itu, kami merancang program pelatihan ini, sehingga setelah mengikutinya, para
peserta mengetahui bagaimana melakukan rekrutmen dam seleksi yang benar.
Dalam proses rekrutmen terdiri dari dua fase, yaitu:
1) Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang menimbulkan
kebutuhan sumber daya manusia baru,dan menetapkan pekerjaan-pekerjaan yang
harus diisi dan tipe-tipe pelamar yang diperlukan.
2) Untuk menyebarluaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada lowongan
pekerjaan,sehingga menarik pelamar yang bersangkutan dan menyisihkan pelamar
yang kurang memenuhi kualifikasi yang diperlukan.
Adapun hasil kegiatan rekrutmen adalah identifikasi terhadap suatu pool yang
berisikan para calon karyawan yang memenuhi syarat yang kemungkinan besar akan terpilih
dan ditempatkan.

Meskipun demikian, ternyata dalam kenyataannya rekrutmen belum tentu berhasil

baik, hal ini sangat terkait dengan berbagai kendala yang dihadapi.

Menurut Sondang P. Siagaan (1999) berbagai kendala yang dihadapi menurut

berbagai penelitian dan pengalaman banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukkan bahwa
kendala yang biasa dihadapi itu dapat mengambil tiga bentuk, yaitu :

Kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri,

Kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri, dan
Factor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi
bergerak.
E. Tujuan Rekruetmen Dan Seleksi
Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang
tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan
dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat
sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya
yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan
orang yang tepat.
Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan
atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen & seleksi itu sendiri telah
menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu
jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja
pegawai yang bersangkutan dan orang-orang di sekitarnya.
Pada saat ini dimana persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat,
perusahaan seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat yang tepat
mengingat bahwa ada banyak kandidat yang tersedia tetapi sangat sedikit yang memiliki
kualifikasi yang memadai.Rendahnya moral kerja dan pengaruh budaya "bapakisme" yang
telah berlangsung puluhan tahun semakin menyulitkan perusahaan dalam mendapatkan
kandidat yang benar-benar cocok. Selain menuntut keahlian dan ketrampilan si petugas
rekrutmen perusahaan juga harus benar-benar mempersiapkan proses rekrutmen dan seleksi
secara maksimal.

F. Tahap-tahap Proses Rekrutmen dan Seleksi

Proses pencarian calon karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam
suatu perusahaan atau organisasi, pada umumnya meliputi proses rekrutmen (pencarian calon
karyawan) serta seleksi (pemilihan calon karyawan), yang secara terinci meliputi kegiatan di
bawah ini.
 Proses rekrutmen

1. Memasang iklan di berbagai media cetak, seperti koran, majalah, tabloid; atau di
radio dan televisi.
2. Pendekatan langsung ke sekolah universitas, lembaga-lembaga pendidikan
kejuruan atau pusat-pusat kursus para karyawannya sendiri yang akan
mengajukan kenalan atau anggota keluarganya yang dapat mereka jamin
“kebaikan” kerjanya.
 3. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan-perusahaan.

 Seleksi calon karyawan:

a. Seleksi surat-surat lamaran

b. Wawancara awal
c. Ujian, psikotes, wawancara
d. Penilaian akhir
e. Pemberitahuan dan wawancara akhir
f. Penerimaan

 Alasan-alasan Dasar Rekrutmen

Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya
lowongan (vacancy) dengan beraneka ragam alasan, antara lain:

a. Berdirinya organisasi baru.

b. Adanya perluasan kegiatan organisasi
c. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru.
d. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain.
e. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak
dengan hormat sebagai tindakan punitif.
f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usiapension.
g. Adanya pekerja yang meninggal dunia.

 Rekrutmen dan Pengaruh Nilai

Rekrutmenmerupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting dan
menarik karena dalam praktek sangat dipengaruhi oleh tiga nilai utama yang saling
berbeda dan bahkan saling berlawanan satu sama lain. Tiga nilai tersebut meliputi:

a. Keadilan sosial (social equity), termasuk affirmative action;

b. Efisiensi manajemen (managerial efficiency)
c. Daya tanggap politik (political responsiveness)

Pendukung masing-masing dari ketiga nilai utama tersebut biasanya mempunyai

tujuan dan cara yang saling berbeda dalam memandang dan mendekati proses
rekrutmen. Para pendukung nilai keadilan sosial memandang rekrutmen sebagai
langkah awal dalam menempatkan lebih banyak pekerja yang berasal dari berbagai
 kelompok pada pekerjaan pemerintah. Para pendukung nilai efisiensi administrasi
memandang rekrutmen sebagai proses melalui mana pekerja yang berkualitas ditarik
ke pekerjaan-pekerjaan pemerintah, atau sering digambarkan dengan ungkapan the
right man in the right place. Sedangkan para pendukung nilai daya tanggap politis
memandang rekrutmen para eksekutif politik sebagai saranamelalui mana para pejabat
terpilih dapat memperoleh dan memelihara pengendalian atas kaum birokrat yang
berpengalaman di instansi-instansi pemerintah. Faktor ekonomi sangat memengaruhi
rekrutmen karena akan menentukan penawaran para pelamar bagi pekerjaan-pekerjaan
pemerintah.

 Sistem Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan
tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan, upaya rekrutmen dan
seleksi dalam sebuah organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia yang ditetapkan oleh
SK kepala sekolah, rektor atau apapun namanya dari pimpinan tertinggi dari sebuah
organisasi pendidikan. Komposisi dan kepanitiaan melekat pada jabatan yang
berkaitan dengan bidang pekerjaan kepegawaian. Secara umum tipologi sistem
rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua cara:

 Sistem Langsung
Sistem rekutmen dan seleksi semacam ini adalah sistem yang menerima secara
langsung terhadap seorang tenaga baru dengan langsung memberikannya SK
dari pimpinan tertinggi atau yang bertangung jawab. Adapun bentuk-
bentuknya dapat dikategorikan sebagai berikut:

a. Pemupukan ekternal

b. Pemupukan internal

c. Bentuk terbuka

d. Bentuk tertutup

 Sistem Tidak Langsung

Sistem ini adalah sistem rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak
langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK
 diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasi yang berfungsi evaluatif
selektif dalam jangka waktu tertentu. Adapun bentuknya meliputi:

 Orientasi Selektif
Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah diterima untuk bekerja di
lembaga namun masih berada dalam bingkai untuk memilih yang terbaik.
misalnya setelah A, B dan C dinyatakan diterima untuk bekerja tidak langsung
mendapatkan SK dari pimpinan sehingga statusnya bukanlah pegawai tetap.
Mereka terlebih dahulu diorientasi dalam waktu satu tahun untuk dievaluasi
atau dinilai kinerjanya untuk kemudian dipilih yang terbaik dan sesuai
kebutuhan organisasi yang kemudian barulah mereka mendapatkan SK setelah
dinyatakan benar- benar diterima dengan terbitnya SK dari pimpinan tinggi.

 Orientasi Akumulatif
Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah benar- benar diterima
semuanya dengan tujuan hanya untuk mengenalkan dan memantapkan cara
berfikir dan bertindak mereka sesuai dengan visi dan misi lembaga.

Rekrutmen menurut asalnya dibagi menjadi dua macam, yaitu :

 Rekrutmen Internal
Berarti mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat atas
lowongan pekerjaan tersedia sehingga juga dapat membantu membangun
semangat kerja dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi agar
tidak meninggalkan perusahaan.

 Rekrutmen External
Melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar organisasi untuk melamar
lowongan pekerjaan. Metode rekrutmen external meliputi pemasangan
iklan, wawancara di kampus, badan-badan pencari tenaga kerja atau
eksekutif, aula rekrutmen serikat pekerja, referensi dari karyawan yang ada
dan rekrutmen “walk in” atau “gate hire” ( Orang yang datang tanpa
diseleksi terlebih dahulu). Mengurangi dampak negatif dari sistem
rekrutmen dan seleksi :
  Prosedur penempatan kerja harus ditentukan secara jelas dan
diberitahukan secara langsung dan terbuka kepada seluruh karyawan
dan jadwal waktunya harus jelas dan tepat
 Harus dinyatakan tentang spesifikasi pekerjaan yang dibutuhkan
semakin banyak spesifikasi yang dibutuhkan diduga semakin sedikit
jumlah pelamar akan mempermudah proses seleksi
 Persyaratan aturan main dan criteria keputusan penerimaan harus
diketahui pelamar dengan jelas dan terbuka dan hasilnya hrs
diumumkan sesuai waktu yang ditentukan.
G. Langkah- Langkah Rekrutmen Dan Seleksi
Secara garis besar pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dapat dipolarisasi menjadi dua
bagian pertama, analisa jabatan- kedua, pemilihan tenaga kerja.
 Analisa Jabatan
Analisa jabatan adalah proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai
informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan.
Hal perlu diperhatikan dalam analisa jabatan adalah

 Definisi jabatan,
 Apa saja yang harus dilakukan dari jabatan tersebut,
 Bagaimana melakukan pekerjaan tersebut,
 Dan mengapa harus dilakukan.
 Pemilihan Tenaga Baru
Pemilihan tenaga baru adalah proses untuk menentukan kandidat yang mana
yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di sekolah. Beberapa
metode yang sering digunakan adalah pengisian formulir, tes psikologi, wawancara
dan orientasi orientasi.

Lebih konkritnya, proses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi biasanya terdiri

dari beberapa langkah atau tahapan. Di bawah ini adalah langkah-langkah yang
biasanya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen dan seleksi (Johanes Papu) :

1. Mengidentifikasi jabatan lowong dan berapa jumlah tenaga yang diperlukan.

Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di sekolah,
guru/karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan
permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang
 direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan
mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun
(jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa
jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.

2. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan

Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan

(jobspesification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan.
Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam
penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses
selanjutnya. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan
tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment)
terhadap tuntutantuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements)
dari jabatan tersebut. Proses inilah yang disebut dengan Analisis Jabatan. Analisis
jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya
dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-
persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan.

3. Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah

Menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari.Dua alternative untuk

mencari kandidat yakni dari dalam sekolah atau dari luar sekolah. Jika diambil dari
dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah direncanakan,
maka perlu juga diketahui siapa kira-kira karyawan yang ada saat ini yang dapat
dipindahkan atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari dari luar sekolah maka
perlu dipertimbangan dengan cermat metode rekrutmen yang tepat untuk
mendapatkan kandidat tersebut.

4. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan.

Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam
melakukan rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins & write-ins,
Depnakertrans,perusahaan pencari tenaga kerja, organisasi buruh, dan lain
sebagainyaperusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode, tergantung
situasi dan kondisi yang terjadi saat itu.
5. Memanggil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan

Mengumpulkan berkas-berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi

formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam
tahap seleksi.

6. Menyaring / menyeleksi kandidat.

Prosedur seleksi perlu dilakukan jika: 1) pelaksanaan tugas pada jabatan yang
akan diisi memerlukan ciri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki oleh
setiap orang; 2) ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah
jabatan yang akan diisi.

Proses seleksi dapat dilakukan dengan berbagai cara diantaranya: 1)

Persiapan penerimaan para pelamar yang akan mengikuti seleksi 2)
Menyelengarakan berbagai macam tes 3) Wawancara 4) Penelitian latar belakang
pelamar 5) Evaluasi medis 6) Penelitian pendahuluan tentang kecakapan,
pengetahuan dan keterampilan.

7. Membuat penawaran kerja.

Setelah proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat
menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu, maka selanjutnya perlu
dipersiapkan penawaran kerja. Termasuk disini adalah mempersiapkan perjanjian
kerja (KKB), memperkenalkan secara lebih mendalam tentang peraturan dan
kondisi kerja.

Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja setelah kandidat menerima

penawaran kerja. Pada saat sudah menjadi pegawai maka yang bersangkutan masih
perlu dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk waktu yang
lama. Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor dan dinilai kinerjanya secara
teratur, serta diberikan pelatihan dan pengembangan.
  Ringkasan
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah
orang dari dalam maupun dari luar sekolah sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik
tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia.

Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukanperusahaan untuk memperoleh

karyawan yang qualified dan komponen yang akan menjabat serta mengarjakan semua
pekerjaan pada perusahaan. Pelaksanaan seleksi harus dilakukan secara jujur, cermat, dan
obyektif supaya karyawan yang diterima benar-benar qualified untuk menjabat dan
melaksanakan pekerjaan.

Sumber rekrutmen dalam mengisi posisi jabatan yang kosong berasal dari sumber
internal dan eksternal. Sumber internal terdiri dari rencana sukses, penawaran terbuka untuk
suatu jabatan ( job ),perbantuan pekerja,kelompok kerja sementara, dan promosi dan
pemindahan. Sedangkan sumber eksternal, meliputi hubungan dengan Universitas , agen
tenaga kerja,rekrutmen, agen advertensi, balai latihan keterapilan dan organisasi profesional.
Berbagai kendala yang dijumpai dalam rekrutmen adalah dariorganisasi yang bersangkutan
sendiri, kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri,dan faktor-faktor eksternal yang bersumber
dari lingkungan dimana organisasi bergerak

Apabila perekrutan dan penyeleksian dilakukan dengan prosedur yang benar dan
didukung dengan alat rekrutmen dan seleksi yang akurat, sudah barang tentu kualifikasi
sumber daya manusia yang dibutuhkan oleh setiap organisasi akan dapat terpenuhi. Karena
prosedur yang benar dalam melakukan rekrutmen dan seleksi ini akan mempunyai dampak
positif bukan saja bagi perusahaan tetapi juga bagi para pelamar pekerjaan yang diseleksi.

Bagi perusahaan keuntungan yang dapat diperoleh adalah mudah untuk menentukan
kualifikasi pelamar yang dinyatakan lolos proses penyeleksian. Sedangkan keuntungan bagi
para pelamar adalah dapat merasa puas dan tidak menimbulkan kecurigaan-kecurigaan dalam
proses seleksi. Pelamar akan merasakan adanya sikap dan tindakan yangfair dari perusahaan
atau organisasi penyelenggara seleksi, sehingga apabila pelamar mengalami kegagalan dalam
seleksi, mereka akan dapat merasakan “kepuasan” atau paling tidak dapat mengadakan
introspeksi diri bahwa mereka belum dapat memenuhi standar yang ditentukan oleh
perusahaan atau organisasi untuk bekerja.
 Sedangkan bagi para pelamar yang dapat lolos dalam rekrutmen dan seleksi, tentunya
mereka diharapkan dapat bekerja sesuai dengan job spesifikasinya masing-masing yang pada
akhirnya dapat menampilkan seluruh potensi yang dimilikinya, baik itu berupa pengetahuan,
kemampuan, ketrampilan, minat, kesukaan, dan kepribadiannya bagi kepentingan dan tujuan
perusahaan atauorganisasi tempat mereka bekerja.
 BAB V
SELECTING AND PLACEMENT

A Tujuan Dan Arti Penting Seleksi - Penempatan

Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar

kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki posisi jangka pendek dan
jangka panjang. Penempatan/placement berkaitan dengan pencocokan sesorang dengan
jabatan yang akan dipegang nya, berdasarkan pada kebutuhan jabatan dan pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, preferensi, dan kepribadian karyawan tersebut. Seleksi dan
penempatan yang efektif meliputi pecarian kesesuaian antara kebutuhan organisasi atau
perusahaan untuk mendapatkan pelamar yang memenuhi syarat, serta kebutuhan calon
karyawan akan job yang diinginkannya.

Keputusan mengenai seleksi dan penempatan dimaksudkan untuk menempatkan

orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Tepat tidaknya penempatan seseorang bergantung
pada kesesuaian antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seseorang dan tuntutan
job, juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan, dan budaya yang
terkait dengan perusahaan secara keseluruhan. Pekerjaan yang lowong tersebut mungkin baru
saja diciptakan atau baru saja ditinggalkan oleh karyawan yang pensiun atau mengundurkan
diri, pindah kebagian lain, diturunkan pangkatnya atau dikeluarkan. Keputusan akhir dalam
seleksi dan penempatan mungkin adalah menerima karyawan baru atau menarik karyawan
lain di dalam perusahaan. Bisa juga keputusan yang diambil adalah tidak menerima pelamar
kerja baru tetapi mencari sendiri di luar dan melakukan rekruitmen lebih banyak lagi.
Prosedur dan seleksi penempatan jika dilakukan dengan baik akan menjamin bahwa
perusahaan mempunyai karyawan yang dapat menjalankan tugasnya dengan baik dan
menghasilkan produktivitas yang tinggi.

Beberapa tujuan khusus yang akan dicapai oleh prosedur seleksi dan penempatan
adalah sebagai berikut:

 Memungkinkan perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya.

 Memastikan bahwa investasi keuangan pada karyawan dapat kembali.
 Mengevaluasi, memperkejakan, dan menempatkan pelamar pada jabatan yang
sesuai dengan minat mereka.
  Memperlakukan pelamar secara adil dan oleh karena itu memperkecil konsekuensi
negatif yang berhubungan dengan diskriminasi.
 Memperkecil tuntutan materiil dan penyelesaian yang diajukan oleh korban
kriminal, kekerasan, serta tindakan-tindakan kelalaian yang dilakukan oleh
karyawan yang seharusnya tidak diterima atau dipertahankan job nya.
 Membantu memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang telah
ditentukan dalam tindakan afermatif.

Untuk mencapai tujuan-tujuan ini secara efektif, seleksi dan penempatan harus sesuai
dengan lingkungan internal dan eksternal, terintegrasi dengan kegiatan sumber daya manusia
lainnya dan dilakukan secara konsisten dengan peraturan hukum. Dalam kombinasinya,
unsur-unsur ini sering menentukan apakah sebuah perusahaan paling mungkin mencari calon
karyawan dari luar ataukah dari dalam. Untuk pekerjaan diatas tingkat pemula, promosi dari
dalam merupakan praktek standar di kebanyakan perusahaan. Meskipun demikian banyak
lowongan pekerjaan diatas tingkat pemula diisi oleh sumber dari luar perusahaan terutama
jika diperlukan seseorang dengan keterampilan tinggi. Penerimaan karyawan dari luar juga
terjadi jika perusahaan ditinggalkan secara mandadak dan tidak ada orang dalam yang siap
untuk mengambil alih job tersebut. Ini bisa terjadi karena perubahan mendadak strategi bisnis
atau keinginan untuk memanfaatkan peluang bisnis yang tidak diduga sebelumnya.
 Kemitraan Dalam Seleksi Dan Penempatan
Manajer Lini membantu mengenali kebutuhan staf melalui kegiatan
perencanaan sumber daya manusia perusahaan bersangkutan, membantu dengan
analisis jabatan dan identifikasi strategi, mengevaluasi pelamar pekerjaan, serta pada
akhirnya mengevaluasi kinerja karyawan. Semua kegiatan ini melibatkan manajer lini
tanpa memandang apakah karyawannya berasal dari luar atau dalam perusahaan. Jika
promosi dan perpindahan internal dilakukan, keterlibatan manajer lini seringkali
semakin besar.

Kemitraan dalam Seleksi dan Penempatan:

 Peran Manajer Dalam Promosi Dan Transfer
Promosi dapat terjadi dalam suatu bagian, divisi ataupun perusahaan itu
sendiri. Promosi seringkali terjadi antar posisi non manajerial dengan posisi
manajerial. Meskipun promosi umumnya adalah perpindahan ke atas dalam suatu
organisasi, mungkinsaja hal itu berarti perpindahan ke jabatan lain pada tingkat yang
sama,tetapi dengan status dan gaji yang lebih baik.Trasnfer biasanya adalah
perpindahan pada tingkat gaji yang sama.perpindahan jenis ini lebih umum terjadi
dalam perusahaan karena adanya penciutan dan restrukturisasi yang memperkecil
kesempatan transfer.
Dalam sejumlah perusahaan dan dalam situasi tertentu,atasan langsung
mempunyai kontrol yang terbatas dalam memutuskan siapa saja yang akan
dipromosikan atgau dipindahkan ke luar dari bagiannya,tetapi mereka biasanya sangat
menetukan dalam pemilihan siapa yang akan dipindahkan ke unit tersebut.Mereka
mencari calon-calon yang memenuhi syarat dan membantu memilih calon-calon
terbaik.proses ini barangkali dilakukan melalui konsultasi dengan seorang atasan atau
lebih yang harus memberikan persetujuannya.
 Peran Departemen Sumber Daya Manusia
Pada perusahaan besar,departemen sumber daya manusia biasanya bertanggung
jawab atas pengumpulan informasi terinci mengenai pelamar dan mengatur
wawancara antara pelamar kerja dan manajer lini.Baik pelamar maupun perusahaan
dapat memperoleh keuntungan dengan mempunyai kegiatan yang terpusat dalam
departemen sumber daya manusia karena :
 Pelamar hanya perlu pergi ke satu tempat untuk semua pekerjaan dalam
perusahaan tersebut, yang tentunya lebih menyenangkan.
 Perusahaan dapat mempertimbangkan setiap pelamar untuk berbagai
macam pekerjaan yang tentunya efisien.
 Pelamar yang datang dari luar dapat memperjelas masalah lowongan kerja
melalui satu pusat lokasi.
 Manajer operasi dapat berkonsentrasi pada tanggung jawab operasi nya
sendiri, yang sangat membantu selama saat-saat puncak penerimaan
pegawai.
  Penerimaan karyawan dilakukan oleh para ahli yang terlatih dalam teknik
staffing, sehingga keputusan seleksi sering kali lebih baik,dan hasilnya
adalah kinerja yang lebih baik.
 Biaya dapat ditekan dengan menghindarkan duplikasi atau pengulangan
upaya.
 Orang yang mengetahui banyak tentang peraturan hukum yang berkaitan
dengan seleksi, menangani sebagian besar proses penerimaan karyawan
yang memperbaiki ketaatan terhadap hukum maupun keadilan bagi para
pelamar kerja.

Pada dasarnya, peran departemen sumber daya perusahaan adalah membantu

memastikan bahwa calon-calon terbaiklah yang akan ditempatkan mengisi posisi
yang lowong. Untuk melaksanakan peran ini, SDM harus memastikan bahwa
perusahaan mempunyai informasi yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi siapa saja
yang terbaik.Perusahaan juga harus memastikan keputusan bahwa seleksi hanya
didasarkan kepada informasi yang relevan dan orang yang paling memenuhi syarat
tidak dirugikan karena prasangka dan penentuan stereotype yang tidak terkait dengan
persyratan yang seharusnya.Peran sumber daya manusia juga mencakup usaha
membantu perusahaan membujuk pelamar untuk menerima penawaran kerja.

 Peran Pelamar
Pelamar umunya sangat memperhatikan hasil keputusan seleksi dan dapat
memberikan reaksi keras atas pengalaman mereka.Reaksi pengalaman atas proses
seleksi sangat berpengaruh kepada keputusannya untuk menolak atau menerima
kesempatan kerja dalam suatu perusahaan.Selain itu,pengalaman ini menjadi tahap
awal dalam proses sosialisasi yang akan berlanjut untuk beberapa bulan stekah
pelamar benar-benar diterima.Oleh karena itu,sangatlah penting untuk memperhatikan
cara pelamar memandang kegiatan seleksi dan rekruitmen suatu persahaan.Perspektif
pelamar adalah keinginannya untuk diperlakukan secara adil.Persepsi dalam proses
selaksi ditentukan oleh banyak variabel,termasuk ukuran yang digunakan untuk
menyeleksi pelamar,administrasi proses,serta hasil prosesnya.

B. Tinjauan Proses Seleksi.

Proses seleksi atau penerimaan biasanya meliputi tahap-tahap dasar berikut ini:
  Menilai tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan untuk menentukan
kriteria kepentingan.
 Menyimpulkan orang yang diperlukan untuk menentukan preditor mana yang
paling mungkin berhasil.
 Merancang suatu metode atau proses yang memungkinkan perusaahan
maupun pelamar mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan.
 Mensintesiskan informasi yang dikumpulkan dan membuat keputusan
seleksi.

Tentu saja proses seleksi belum selesai ketika perusahaan membuat

keputusannya.Calon karyawan akhirnya harus membuat keputusan apakah akan
menerima posisi baru dan dengan syarat tertentu.Ketika karyawan baru tersebut mulai
menduduki posisinya, baik akomodasi,sosialisasi,maupun pelatihan akan
dilibatkan.Dengan berjalannya waktu,baik perusahaan maupun pemegang jabatan
baru tersebut akan mengevaluasi kembali keputusan mereka.

 Menilai Tuntutan Tugas Dan Kebutuhan Perusahaan

Suatu pemahaman terhadap tugas khusus yang diperlukan oleh pekerjaan dan
konteks perusahaan yang melingkupinya berkembang dari analisis jabatan,dan yang
lebih umum,dari perencanaan sumber daya manusia.Analisis yang sistematis perlu
dilakukan untk semua pekerjaan dalam semua pekerjaan.Namun kenyataannya
analisis jabatan lebih banyak dilakukan untuk jabatan tingkat rendah dan menengah
serta jabatan yang terdapat dalam banyak posisi.Untuk posisi yang mendekati puncak
organisasi,analisi jabatan mungkin sistematis atau tidak sistematis dan mungkin lebih
subyektif daripada kuantitatif.
Tujuan dari semua analisis ini adalah membuat kriteria yang relevan, yang bisa
menggambarkan unsur-unsur penting kinerja jabatan. Misalnya, pada jabatan asisten
bagian pinjaman korporasi, dokumentasi keputusan secara akurat mungkin lebih
penting daripada meja yang tetap bersih dan rapi.
 Menyimpulkan Jenis Karyawan Yang Dibutuhkan
Perusahaan membuat keputusan seleksi berdasarkan informasi tentang satu
prediktor atau lebih.Umumnya prediktor-prediktor ini terdiri dari 3 kategori utama:
 Pengetahuan,keterampilan,dan kemampuan.
 Kepribadian,minat,dan kesukaaan.
  Karakteristik lainnya yang sangat penting bagi kinerja jabatan.

Informasi prediktor merupakan dasar untuk membuat proyeksi dan kesimpulan

mengenai seberapa baik pelamar akan menjalankan tugasnya jika ditempatkan di
bidang tertentu.Prediktor yang paling sering dinilai adalah pengetahuan,keterampilan
dan kemampuan yang berkaitan dengan pekerjaan.Perusahaan dapat pula
mengumpulkan informasi tentang karakteristik lain,misalnya,informasi yang
berhubungan dengan syarat dan kondisi pekerajaan,termasuk keinginan memperoleh
lisensi yang diperlukan menurut peraturan,dinas keluar kota,bekerja secara bergilir
(shift), lembur pada akhir pekan,atau dalam kondisi yang berlawanan seperti bekerja
dengan fasilitas terbatas dan tingkat kebisingan yang tinggi, mematuhi persyaratan
peraturan pemakaian seragam atau tata tertib yang berhubungan dengan bisnis,
memberikan peralatan yang diperlukan dalam pekerjaan serta mengikuti pelatihan
yang diperlukan sampai selesai.

 Memilih Prediktor Yang Berkaitan Dengan Pekerjaan

Seringkali sangat banyak informasi yang dapat dikumpulkan dan digunakan untuk
mengevaluasi calon karyawan. Informasi yang dikumpulkan mengenai pelamar
tentunya harus berhubungan dengan pekerjaan. Tujuannya adalah menggunakan
informasi yang dapat meramalkan hasil yakni kriteria dan menghindari penggunaan
informasi yang tidak meramalkan hasilnya. Bagi kebanyakan prediktor, validitas
umumnya bergantung pada apa yang ingin diramalkan. Tiga strategi dasar ini dapat
digunakan untuk memastikan apakah kesimpulan yang diambil berdasarkan pada skor
prediktor yang valid atau tidak:
 Validasi kandungan
Adalah strategi yang paling umum digunakan. Berdasarkan informasi analisis
jabatan, validasi ini meliputi pembuatan argumen yang rasional dalam
mengaitkan isi atau kandungan pekerjaan dengan prediktor. Strategi validasi
kandungan dapat ditingkatkan secara substansial dengan melibatkan lebih
banyak orang dalam menilai apakah suatu prediktor berkaitan dengan
pekerjaan.
 Validasi yang berhubungan dengan kriteria
Menggunakan data yang lebih definitif untuk membuat hubungan antara
kriteria dengan skor prediktor. Hal ini meliputi penilaian orang atas prediktor
dan juga penilaian kinerja yang sebenarnya dalam pekerjaan tersebut. Jika
 kehidupan berkelompok dan kinerja dalam pengumpulan dana mempunyai
korelasi, maka validitas yang berhubungan dengan validitas dapat disusun.
 Generalisasi Validitas
Merupakan metode yang relatif baru dan masih agak kontroversial secara
singkat, strategi ini mendasarkan pada asumsi bahwa hasil kajian validitas
yang berhubungan dengan kinerja yang dilakukan di perusahaan lain dapat di
generalisasikan untuk situasi di perusahaan kita.

Masing-masing strategi ini mempunyai keunggulan dan kelemahan misalnya,

strategi validasi yang berhubungan dengan kriteria mempunyai kelebihan pada
pendokumentasian secara empiris bahwa suatu prediktor berkorelasi dengan kinerja
tertentu di perusahaan tertentu. Namun strategi tersebut mungkin menjadi mahal dan
tidak dapat diterapkan untuk kerja yang hanya memiliki sedikit pejabat. Strategi
validasi kandungan lebih cocok, tetapi strategi ini juga lebih bergantung pada
penilaian subjektif. Generalisasi validitas dapat lebih murah dari segi biaya, tetapi kita
tidak akan tahu apakah hasil dari perusahaan lain akan berguna untuk perusahaan kita
dalam keputusan seleksi.

C. Teknik Informasi Pelamar Kerja

Ada sejumlah teknik seleksi untuk memperoleh informasi mengenai pelamar.

 Blanko Aplikasi dan Informasi Latar Belakang Pelamar

Dengan asumsi bahwa perilaku masa lalu adalah suatu prediktor yang baik untuk
kinerja di masa yang akan datang, blanko aplikasi menjadi suatu formulir untuk
mendapatkan informasi tentang latar belakang pelamar dan statusnya saat ini.
Biasanya informasi ini digunakan untuk saringan awal atau prakerja guna mengetahui
apakah sang calon memenuhi persyaratan kerja minimal. Formulir ini sering kali
menanyakan secara mendalam prestasi akademik dan pengalaman kerja.
Banyak pertanyaan tradisional yang saat ini dianggap merupakan “Bendera
Merah” diskriminasi dan seharusnya dihindari, antara lain:
 Informasi Demografis
Misal, umur, jenis kelamin, agama, kewarganegaraan, dll.
 Komitmen
Misal, status perkawinan, ketergantungan hidup pada pihak lain,
pekerjaan pasangan.
  Penahanan dan Hukuman
Dalam kondisi apapun dilarang mengajukan pertanyaan tentang riwayat
penahanan.
 Cacat Jasmani
Cacat jasmani dapat dipertimbangkan setelah penawaran pekerjaan
dibuat.
 Persyaratan Fisik
Untuk sejumlah job tinggi dan berat badan dapat ditanyakan.
 Afiliasi
Pertanyaan yang mengorek semua informasi mengenai afiliasi pelamar
pada organisasi tertentu (misalnya kantreklab, perkumpulan
persaudaraan) harus dihindari.
 Blanko Informasi Riwayat Hidup dan Pemeriksaan Biodata
Pemeriksaan biodata merupakan variasi tentang cara memperoleh informasi dari
kegiatan di masa lalu dan saat ini. Informasi biodata sendiri dapat menjadi sangat
efektif sebagai prediktor pekerja dan juga dapat menjadi efektif jika digunakan
bersama dengan wawancara.
 Verifikasi Referensi dan Latar Belakang
Perusahaan mengambil langkah pengecekan referensi secara keseluruhan untuk
menghindari pemalsuan kualifikasi masa lalu dari pelamar kerja. Alasan lainnya
adalah untuk menghindari adanya gugatan yang sembrono atas penerimaan pegawai
baru.
 BAB VI
ORIENTATION AND EMPLOYEE TRAINING

A. Latar Belakang
Perkembangan dan pertumbuhan perusahaan mempersyaratkan ketersediaan
sumberdaya manusia yang andal. Upaya menyediakan sumber daya tersebut dapat diperoleh
melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang
berkualifikasi menurut kebutuhan perusahaan dapat diperoleh melalui program pelatihan dan
pengembangan karyawan. Pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan faktor yang
mendorong tercapainya kompetensi karyawan sehingga dapat memberikan kinerja terbaik
pada perusahaan. Perusahaan perlu mengidentifikasi kebutuhan organisasi sehingga
perusahaan dapat menerapkan jenis program pelatihan dan pengembangan yang akan
diberikan kepada individu dalam organisasi.
Kesesuaian kebutuhan organisasi dan tugas dengan program pelatihan dan
pengembangan karyawan akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan. Penyesuaian
diri terhadap lingkungan kerja, menyelaraskan kemampuan diri terhadap perkembangan
teknologi dan perkembangan regulasi dalam dunia usaha merupakan sasaran dari pelatihan
dan pengembangan karyawan, sehingga karyawan kompeten dalam menjalankan tugas-
tugasnya. Program pelatihan dan pengembangan karyawan dapat meningkatkan ketrampilan,
pengetahuan dan pengalaman karyawan terhadap pekerjaannya.
Karyawan yang memiliki kompetensi terhadap pekerjaannya akan mendapatkan
kesempatan untuk mengikuti tahapan jenjang karir dan akan mencapai jenjang karir yang
baik. Kegiatan dalam pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian dan
kompetensi. Kegiatan pelatihan dilakukan melalui kegiatan pengajaran, pendidikan dan
pelatihan yang meliputi materi ilmu pengetahuan, ketrampilan dan keahlian.
Kegiatan dalam pengembangan karyawan bertujuan untuk mempersiapkan karyawan
agar dapat menyesuaikan diri terhadap tugasnya. Pengembangan karyawan memberi
kesempatan kepada karyawan untuk bersosialisasi terhadap tugas dan lingkungan
pekerjaannya, dengan demikian program pelatihan dan pengembangan memberi peluang
terhadap karyawan agar dapat berperan dalam perusahaan.

B. Pengertian Orientasi
Orientasi adalah pengenalan dan adaptasi terhadap suatu situasi atau lingkungan.
Dimaksud orientasi disini adalah pengembangan dan pelatihan awal bagi para karyawan baru
yang memberi mereka informasi bagi perusahaan, pekerjaan, maupun kelompok kerja.
Pengenalan dan orientasi perlu diprogamkan karena adanya sejumlah aspek khas yang
muncul pada saat seseorang memasuki lingkungan kerja yang baru.
Materi-materi yang diberikan pada masa orientasi kepada para SDM/ Karyawan baru
meliputi :
1. Profil organisasi termasuk didalamnya sejarah berdirinya perusahaan, visi dan misi
yang ingin dicapai perusahaan, struktur organisasi perusahaan berikut para
pemangku jabatan pada seluruh departemen yang perlu diketahui.
2. Peraturan-peraturan dan berbagai kebijakan perusahaan dalam hubungannya
dengan hak dan kewajiban karyawan.
3. Berbagai fasilitas yang mungkin dapat digunakan atau tidak boleh digunakan oleh
karyawan.
4. Pengenalan kondisi lingkungan kerja dimana karyawan tersebut akan kerja seperti
siapa yang menjadi atasanlangsung,atasan tidak langsung, rekan kerja, bawahan,
kondisi ruangan kerja, dan fasilitasnya.
5. Pengenalan tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh SDM yang bersangkutan sesuai
dengan job description.

C. Tujuan Orientasi
Ada 4 tujuan orientasi, yaitu :
1. Membuat karyawan baru merasa diterima dan menjadi bagian dalam tim
2. Memastikan karyawan baru memiliki informasi dasar agar dapat melakukan
pekerjaannya dengan baik
3. Membantu karyawan baru mengerti organisasi secara luas (misalnya visi,
misi, kultur, dan value perusahaan)
4. Membantu karyawan tersebut dalam memulai bersosialisasi di perusahaan
Lamanya proses orientasi karyawan tergantung pada seberapa lama perusahaan
membutuhkan waktu untuk melakukan orientasi. Perusahaan biasanya akan memberikan
informasi mengenai benefit karyawan, kebijakan perusahaan, rutinitas karyawan sehari-hari,
struktur organisasi, dan fasilitas tur keliling kantor untuk berkenalan dengan rekan kerja
selama orientasi.
D. Hakikat Pelatihan (Training) Dan Pengembangan Karyawan

 Pelatihan Karyawan
Pelatihan adalah aktifitas yang dirancang untuk memberi para pembelajar
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini.
Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan
teknik pelaksanaan kerja tertentu, rutin dan terinci. Serta menyiapkan karyawan untuk
melakukan pekerjaan sekarang.
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada
kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup
pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas
kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan
tertentu, terperinci dan rutin (Handoko, 2001:104).
Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi perusahaan
serta kinerja karyawan.Setiap organisasi mengadakan pelatihan mempunyai alasan
tertentu yang mana akan mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih
trampil sehingga dapat memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan
tersebut.Simamora (2003:349)
Mangkunegara (2005:169) mengemukakan beberapa alasan terjadinya pelatihan,
yaitu: 1) menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang ada 2)perubahan-
perubahan yang terjadi memahami secara benar bagaimanan melakukan pekerjaan
4)meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.
 Pengembangan Karyawan
Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program
pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada karyawan
baru maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi dan berperan
serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu menyelesaikan kinerja
terbaik bagi organisasinya.
Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai aktivitas
pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan
agar dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan
perusahaan. Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan
untuk membantu karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari
kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan yang akan mengikuti program
pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli dalam
menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka lebih memahami
technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill.
Handoko (2001:104) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan dimaksudkan
untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di masa yang
akan datang. Pengembangan karyawan bisa dilakukan secara formal maupun informal.
Secara formal berarti karyawan ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal
berarti karyawan melatih dan mengembangkan dirinya atas keinginan dan inisiatif
sendiri tanpa ditugaskan oleh perusahaan. Program pengembangan karyawan akan
membuat karyawan semakin produktif sehingga memungkinkan organisasi atau
perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan pengembangan karir karyawan.
Nawawi (2008:292) pengembangan karyawan memiliki alternatif yaitu 1)organisasi
mempertahannya pada jabatan semula dalam jangkan waktu tertentu 2)organisasi perlu
memindahkan pekerja pada jabatan atau posisi lain secara horizontal 3)organisasi perlu
mempromosikan pekerja secara vertikal.
Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut
(Syafaruddin:2001:217) :
 Pelatihan
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
 Pengembangan
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan
datang.
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.
E. Tujuan Dan Manfaat Pelatihan -Pengembangan
Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan kerja menurut
(Simamora:2006:276) diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan
kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun
tujuan-tujuannya sebagai berikut:
a. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan
karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak
dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan
pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.
b. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.
Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan
teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa
pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah
dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan
dalam organisasi secara sukses.
c. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam
pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan
kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output
dan standar mutu yang diharapkan.
d. Membantu memecahkan masalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan
mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya
finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan
kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.
e. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan
memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis.
Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan
sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam
sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan
mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat
menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.
f. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa
penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan
para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar.
 g. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah
berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan
dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-
aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan
meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.
 Manfaat PelatihanDan Pengembangan
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi
organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan
pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:
1) Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar
kinerja yang dapat diterima.
3) Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
4) Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
5) Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
6) Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang
efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap
sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun
banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak
mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi
untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar.

F. Kelemahan Pelatihan Dan Pengembangan

Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program peltihan.

Suatu pemahaman terhadap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata
trainer. (Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:
a. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit
organisasional.
b. Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen
mereka.
c. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok, dalam semua
situasi, dengan keberhasilan yang sama.
 d. Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali kepekerjaannya.
e. Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak
dikumpulkan.
f. Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.
g. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.
h. Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan
kinerja yang dapat diveifikasi.
i. Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

G. Jenis - Jenis Pelatihan Karyawan

Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima
jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:
1. Pelatihan keahlian (skilstraining) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam
organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan
diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga
berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.
2. Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang
berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka
butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja
instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual
mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet
3. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan
untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang
ditugaskan.
4. Pelatihan Tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk
menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5. Pelatihan kreatifitas (creativitas training)berlandaskan pada asumsi hahwa
kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk
mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan
biaya dan kelaikan.

H. Tahap-Tahap Pelatihan Dan Pengembangan

Tahap-Tahap Pelatihan dan Pengembangan menurut Werther & Davis (1996) meliputi;
1. Analisis Kebutuhan
 Analisis kebutuhan adalah penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang
akan dilakukan. Kegiatan ini sangat rumit dan sulit, karena perlu mendiagnosis
kompetensi organisasi saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan perubahan
lingkungan dan masa yang akan datang.
Analisis kebutuhan dilakukan melalui langkah-langkah :
 Analisis kebutuhan organisasi.
Analisis kebutuhan organisasi yaitu mengidentifikasi strategi organisasi,
lingkungan organisasi pada saat ini dan masa yang akan datang untuk mencapai
tujuan. Tantangan lingkungan menghendaki kompetensi pegawai, ditandai
dengan :
a. Lingkungan persaingan yang semakin ketat sebagai akibat globalisasi.
b. Kecenderungan peningkatan outsourcing.
c. Perubahan-perubahan teknologi.
d. Keanekaragaman pegawai.
 Analisis kebutuhan tugas.
Analisis tugas yaitu menganalisis tugas-tugas yang harus dilakukan dalam setiap
jabatan, yang dapat dipelajari dari perilaku peran tersebut, dan informasi analisis
jabatan yaitu uraian tugas, persyaratan tugas dan standar unjuk kerja yang
terhimpun dalam informasi sumber daya manusia organisasi.
 Analisis kebutuhan pegawai.
Analisis kebutuhan pegawai adalah menganalisis mengenai apakah ada pegawai
yang kurang dalam kesiapan tugas-tugas atau kurangnya kemampuan,
keterampilan dan pengetahuan yang dapat diketahui dari penilaian kinerja,
observasi ke lapangan, kuesioner.
2. Penentuan Tujuan Pelatihan Dan Pengembangan
Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dirumuskan secara spesifik, apakah
perubahan perilaku atau perubahan pengetahuan yang ingin dicapai setelah pelatihan
dilakukan. Berdasarkan tujuan tersebut maka ditentukan materi untuk pelatihan untuk
mencapai tujuan.
3. Pemilihan Metode Pelatihan
On the job training, yaitu dilakukan pada waktu jam kerja berlangsung, baik secara
formal maupun informal.Off the job training, yaitu pelatihan dan pengembangan yang
dilakukan secara khusus di luar pekerjaan.
 4. Evaluasi Pelatihan dan Pegembangan
Evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dan pengembangan dikaikan dengan:
a. Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan dan pengembangan.
b. Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan.
c. Perubahan perilaku.
d. Perbaikan pada organisasi.

I. Teknik-Teknik Pelatihan Dan Pengembangan

Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi
kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada 2 kategori
pokok program latihan dan pengembangan manajemen.
1. Metode praktis (on-the-job-training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off-the-job-
training)
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep dan pengetahuan
dan/atau ketrampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan
pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa “trade-offs”. Ini berarti tidak ada satu
teknik yang selalu paling baik, metode terbaik tergantung pada sejauh mana suatu teknik
memenuhi faktor-faktor berikut :
1. Efektivitas biaya
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar.
Tingkat pentingnya ke enam “trade-off” tersebut tergantung pada situasi. Sebagai contoh,
efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama) dalam latihan manuver
darurat pilot pesawat terbang. Bagaimanapun juga, manajer perlu mengenal semua teknik
latihan dan pengembangan yang tersedia, agar dapat memilih teknik yang paling tepat untuk
kebutuhan, sasaran, dan kondisi tertentu.
 On-The-Job-Training
Teknik-teknik “on-the-job” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang “pelatih” yang
berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini biasa digunakan dalam
praktek adalah sebagai berikut :
1) Rotasi Jabatan
Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi
yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
2) Latihan Instruksi Pekerjaan
Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan
digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan
pekerjaan mereka sekarang.
3) Magang (Apprenticeships)
Merupakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan “off-the-
job”. Hampir semua karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli pipa
atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Asistensi
dan internship adalah bentuk lain program magang.
4) Coaching
Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan
dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai
bawahan serupa dengan tutor-mahasiswa.
5) Penugasan Sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu
untuk jangka waktu yang diterapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata.
 Metode-Metode Simulasi
Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan
(artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan
sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai
berikut :
1) Metode Studi Kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek-
aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat
dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasi masalah-masalah,
menganalisa situasi, dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif.
 Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan
pengambilan keputusan.
2) Role Playing
Teknik ini merupaka suatu peralatan nyang memungkinkan para karyawan
(peserta latihan) untuk memainkan berbagai oeran yang berbeda. Peserta
ditugaskan untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu
episode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya.
Dalam hal ini tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan perilaku.
Efektivitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk
memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan
kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta, seperti misal
menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan
ketrampilan-ketrampilan antar pribadi (interpersonal skills).
3) Business Games
Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala
kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis
yang kompleks biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan
perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permainan disusun dengan aturan-
aturan tertentu yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi
bisnis atau industri secara terinci. Para peserta memainkan ‘game’ dengan
memutuskan harga produk yang akan dipasarkan., berapa besar anggaran
pengiklanan, siapa yang akan ditarik, dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk
melatih para karyawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara
mengelola operasi-operasi perusahaan.
4) Vestibule Training
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi
menggunakan vestibule training. Bentuk latihan ini dilaksanakan bukan oleh
atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah dibangun
dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan
sebenarnya.
5) Latihan Laboratorium
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk
mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan
laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas, di mana peserta belajar
 menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan.
Latihan ini juga berguana untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi
tanggung-jawab pekerjaan diwaktu nyang akan datang.
6) Program-Program Pengembangan Eksekutif
Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-
lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya
untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan; atau bekerjasama dengan
suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk
penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.

 Teknik-Teknik Presentasi Informasi

Tujuan utama teknik-teknik presentasi (penyajian) informasi adalah untuk
mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. Metode-
metode yang biasa digunakan :
1) Kuliah
Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi,
banyak peserta dan biaya relatif murah. Para peserta diasumsikan sebagai pihak yang
pasif. Kelemahan-kelemahan adalah tidak atau kurang adanya partisipasi dan umpan
balik. Hal ini dapat diatasi bila diskusi atau pembahasan kelas diadakan selama
proses kuliah. Tehnik kuliah cenderung lebih tergantung pada komunikasi, bukan
modeling.
2) Presentasi Video
Presentasi TV, films, slides, dan sejenisnya adalah serupa dengan bentuk kuliah.
Metode ini biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-bentuk
latihan lainnya.
3) Metode Konferensi
Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar diperguruan tinggi, sebagai
pengganti metode kuliah. Metode komperensi sering berfungsi sebagai “tulang
belakang” dari berbagai macam program latihan hubungan manusiawi. Tujuannya
adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan maasalah dan
pengambilan keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan. Proses latihan hampir
selalu berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah
ditetapkan sebelumya.
4) Programmed Instruction
 Metode ini menggunakan mesin pengajar atau komputer untuk memperkenalkan
kepada peserta topik yang harus dipelajari, dan memerinci serangkaian langkah
dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah. Masing-masing
peserta bisa menetapkan belajarnya sendiri. Sebelum pelajaran dimulai, perlu
dilakukan tes penempatan (placement test) untuk menentukan tingkatan awal setiap
peserta. Instruksi-instruksi dipersiapkan oleh para ahli (spesialis) dari berbagai
disiplin ilmu; antara lain, psikilogi pendidikan yang bekerja pada pengembangan
cara-cara pengajaran, spesialis bidang tertentu menyusun teks dan kasus,
pemrograman menerjemahkan masalah-masalah kedalam bahasa komputer, dan
seterusnya.
5) Studi Sendiri (Self-Study)
Programmed Instruction yang telah dibahas diatas merupakan salah satu bentuk
studi sendiri. Teknik ini biasanya menggunakan manual-manual atau modul-modul
tertulis dan kaset-kaset atau videotape rekaman. Studi sendiri berguna bila para
karyawan tersebar secara geografis atau bial proses belajar hanya memerlukan
sedikit interaksi.
J. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan sumber daya manusia jangka panjang – berbeda dengan latihan – adalah
aspek yang semakin penting dalam organisasi. Melalui pengembangan para karyawan yang
ada sekarang, departemen personalia mengurangi ketergantungan perusahaan pada penarikan
karyawan-karyawan baru. Bila karyawan dikembangkan secara tepat, lowongan pekerjaan
lebih mungkin dipenuhi terlebih dahulu secara internal. Promosi dan transfer juga
menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka mempunyai kesempatan karier. Manfaat
pengembangan juga akan dirasakan perusahaan nmelalui peningkatan kontinuitas operasi-
operasi dan semakin besarnya rasa keterikatan karyawan terhadap perusahaan.
Pengembangan sumber daya manusia juga merupaka suatu cara efektif untuk
menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak organisasi besar. Tantangan-
tantangan ini mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan
perputaran tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangan-tantangan tersebut
merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam mempertahankan
sumber daya manusia yang efektif .
 Keusangan Karyawan
Keusangan (obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai
pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Meskipun
keusangan mungkin desebabkan adanya perubahan dalam diri individu, tetapi lebih
mungkin sebagai hasil kegagalan seseorang untuk mengadaptasi teknologi, baru
prosedur-prosedur baru, atau perubahan-perubahan lainnya. Semakin cepat perubahan-
perubahan lingkungan terjadi, kemungkinan karyawan menjadi usang akan semakin
besar. Sebagai contoh, seorang akuntan yang tidak mengikuti dan menyesuaikan diri
dengan perkembangan teknologi komputer akan cepat menjadi usang.
Ada banyak tanda terjadinya keusangan, antara lain sikap yang kurang tepat, prestasi
yang menurun (jelek), atau prosedur-prosedur kerja yang ketinggalan jaman. Banyak
perusahaan menghindari untuk mengambil tindakan keras dan memberhentikan
karyawan yang usang, terutama kepada mereka yang telah bekerja diperusahaan cukup
lama. Tindakan yang bisa diambil adalah meindahkan atau mem”promosi’kan karyawan
yang usang ke pekerjaan lain. Penyelesaian yang lebih baik adalah dengan
menyelenggarakan program-program pengembangan tambahan.
Disamping itu, departemen personalia dapat menggunakan program-program
pengembangan secara proaktif. Program-program ini dimaksudkan untuk menghindari
masalah keusangan sebelum hal itu terjadi, melalui penilaian kebutuhan-kebutuhan dan
penyelenggaraan program-program pengembangan berbagai ketrampilan baru secara
periodik. Bila program-program dirancang secara reaktif, setelah keusangan terjadi,
upaya untuk mengatasi hal ini cenderung kurang efektif dan lebih mahal.
 Perubahan – Perubahan Sosioteknis
Perubahan-perubahan sosial dan teknologi juga menjadi tantangan bagi departemen
personalia dalam mempertahankan sumber daya manusia yang efektif. Sebagai contoh,
penggunaan mesin-mesin otomatis akan memaksa perusahaan untuk merancang kembali
program-program pengembangannya. Contoh lain, perubahan sikap budaya tentang
tenaga kerja wanita mengakibatkan perusahaan harus memikirkan kebijaksanaannya
kembali agar dapat memenuhi tuntutan masyarakat tentang penigkatan peranan wanita.
 Perputaran Tenaga Kerja
Perputaran (turnover) – karyawan keluar dari perusahaan untuk bekerja diperusahaan
lain – merupakan tantangan khusus bagi pengembangan sumber daya manusia. Karena
kejadian-kejadian tersebut tidak dapat diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembangan
harus mempersiapkan setiap saat pengganti karyawan yang keluar. Dilain pihak, dalam
banyak kasus nyata, program pengembangan perusahaan yang sangat baik justru
meningkatkan perputaran karyawan.
 Ringkasan
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan eampuan an keahlian SDM organisasi
yang berkaitan denganjabata atau fungsiyang menjadi tanggung jawab individu yang
bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dar suatu
program pelatihan adalah peningkatan kinerja ndividu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi
kemampuan dan keahlian ndividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan
yang akan datang. Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadp
sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang
disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh
karyawan atau tenaga kerja.
Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan
semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada
peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan
pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap perilaku, pengalaman dan
performansi kinerja.
Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga kerja
dapat memperoleh dan mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengethuan perilaku
spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Peltihan merupakan serangkaian aktivitas
yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun
perubahan sikap seseorng individu. Pengembangan adalah penyiapan individu untuk
mengemban tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi.
Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau
emosional yang diperlukan untk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
 BAB VII

CAREER DEVELOPMENT

A. Latar Belakang
Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi, mereka harus
dipekerjakan secara efektif, efisien, dan manusiawi. Dalam perkembangannya, organisasi
akan menghadapi permasaalahan tenaga kerja yang semakin kompleks. Oleh karenanya
pengelolaan tenaga kerja sebagai Sumber Daya Manusia (SDM) harus dilakukan secara
professional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi, yaitu Human Resource
Departement (HRD).
Organisasi yang ingin tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat tidak
akan mengabaikan aspek pengembangan kualitas SDM-nya. Oleh karena itu peranan
manajemen SDM dalam organisasi sangatlah besar. Manajemen SDM dapat diartikan sebagai
kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan SDM
dalam upaya mencapai tujuan individual maupun organisasi Salah satu bagian manajemen
SDM adalah pengembangan karir dari SDM sebagai tenaga kerja, pegawai ataupun
karyawan itu sendiri. Dari uraian di atas berarti pembinaan karir tidak dapat dilepaskan
dengan kegiatan perencanaan SDM, rekriutmen, dan seleksi dalam rangka pengaturan staf
(staffing). dari kegiatan-kegiatan manajemen SDM tersebut, harus diperoleh sejumlah tenaga
kerja yang potensial denga kualitas terbaik. Tenaga kerja seperti itulah yang harus diberi
kesempatan untuk mengembangkan kariernya, agar dengan kemampuannya yang terus
meningkatkan sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis, tidak saja mampu mempertahankan
eksistensi organisasi, tetapi juga mampu mengembangkan dan memajukan. Maka dari itu,
penulis berusaha untuk mengkaji lebih jauh mengenai pengembangan karir.

B. Konsep Pengembangan Karir (Career Development)

Pengembangan karir (Career Development) merupakan salah satu subfungsi daripada
ruang lingkup utama MSDM yaitu Pengembangan Tenaga Kerja (Human
ResourceDevelopment), dimana selain dari pengembangan karir juga terdapat subfungsi lain
yaitu pelatihan dan pengembangan (Training and Development), seperti yang dapat dilihat
pada gambar di bawah.Pengembangan karir dalam manajemen bertujuan untuk
mempersiapkan SDM menghadapi pekerjaan mereka di masa yang akan datang dalam
organisasi tersebut. Sebelum membahas lebih jauh tentang pengembangan karir perlu
diketahui terlebih dulu arti dari karir.
Karir menurut Bernardin adalah suatu rangkaian atas sikap dan perilaku yang berkaitan
dengan aktivitas pekerjaan dan pengalaman sepanjang kehidupan, sedangkan menurut
Mathis, karir merupakan rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati
seseorang sepanjang hidupnya. Berdasarkan penjelasan di atas maka karir dapat diartikan
sebagai suatu rangkaian posisi seseorang berdasarkan pengalaman dalam pekerjaan sepanjang
hidupnya.
Pengembangan karir menurut Mathis adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan
pekerja dalam menangani berbagai macam masalah dalam pekerjaan atau tugas mereka
(Efforts to improve employees’ ability to handle a variety of a variety of assignments).
Dalam pembahasan lebih lanjut definisi di atas dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Pengembangan karier adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi
pada seseorang, karena dengan penambahan/ peningkatan usianya akan menjadi
semakin matang. Dari pengertian ini, focus pengembangan karier adalah
peningkatan kemampuan metal, yang terjadi karena pertambahan usia.
Perkembangan mental itu dapat juga berlangsung selama seseorang menjadi
pekerja pada sebuah organisasi, yang terwujud melalui pelaksanaan pekerjaan yang
menjadi tugas pokoknya.
2. Pekerjaan karier adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan
dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang
pekerja.
3. Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan
seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
4. Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi yang
bersangkutan.
Sedangkan pengertian pengembangan karir dalam definisi yang lain diartikan sebagai
perolehan pengetahuan, ketrampilan, dan perilaku yang meningkatkan kemampuan karyawan
untuk memenuhi perubahan persyaratan pekerjaan serta tuntutan klien dan pelanggan
(Raymond, 2010: 523). Dalam pengertian ini, pengembangan karir didefinisikan lebih luas,
karena pengembangan karir lebih kepada seluruh kegiatan atau aktivitas kemampuan dari
seseorang.
 Berdasarkan definisi di atas, maka dapat dismpulkan bahwa pengembangan karir
merupakan suatu proses dalam peningkatan dan penambahan kemampuan seseorang
karyawan yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan untuk mencapai sasaran dan tujuan
karirnya.

C. Manfaat Pengembangan Karir

Manfaat tersebut adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan kemampuan karyawan

Dengan pengembangan karier melalui pendidikan dan latihan, akan lebih meningkat
kemampuan intelektual maupun ketrampilan karyawan yang dapat disumbangkan
kepada organisasi.
2. Meningkatnya suplai karyawan yang berkemampuan
Jumlah karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan menjadi
bertambah, sehingga memudahkan pihak pimpinan untuk menempatkan dalam job
atau pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian suplay karyawan yang
berkemampuan bertambah dan jelas akan dapat menguntungkan organisasi
D. Tahapan Perkembangan karir
Donald e. super mengusulkan gagasan bahwa orang berusaha untuk menerapkan konsep
dirinya dengan memilih untuk masuk pekerjaan dianggap yang paling mungkin untuk
memungkinkan ekspresi diri.

Pilihan karier adalah soal mencocokkan (matching). Di dalam irama hidup orang, terjadi
perubahan-perubahan dan ini berpengaruh pada usahanya untuk mewujudkan konsep diri itu.
Teori perkembangan menerima teori matching (teori konsep diri), tetapi memandang bahwa
pilihan kerja itu bukan peristiwa yang sekali terjadi dalam hidup seseorang (misalnya waktu
tamat pendidikan dan mau meninggalkan sekolah). Orang dan situasi lingkungannya
berkembang, dan keputusan karier itu merupakan rangkaian yang tersusun atas keputusan
yang kecil-kecil.

a. Tahap Pertumbuhan (Growth): 0 – 14 tahun

Adanya pertumbuhan fisik dan psikologis. Pada tahap ini individu mulai
membentuk sikap dan mekanisme tingkah laku yang kemudian akan menjadi
penting dalam konsep dirinya. Bersamaan dengan itu, pengalaman memberikan
latar belakang pengetahuan tentang dunia kerja yang akhirnya digunakan dalam
pilihan pekerjaan mulai yang tentatif sampai dengan final.
 b. Tahap Eksplorasi (Exploratory): 15 – 24 tahun
Dimulai sejak individu menyadari bahwa pekerjaan merupakan suatu aspek dari
kehidupan manusia. Pada awal masa ini atau masa fantasi, individu menyatakan
pilihan pekerjaan sering kali tidak realistis dan sering erat kaitannya dengan
kehidupan permainannya.

c. Tahap Pembentukan (Establishment): 25 – 44 tahun

Berkaitan dengan pengalaman seseorang pada saat mulai bekerja. Pada masa ini
individu dengan cara mencoba-coba ingin membuktikan apakah pilihan dan
keputusan pekerjaan yang dibuat pada masa eksplorasi benar atau tidak. Sebagian
masa ini adalah masa try-out. Individu mungkin menerima pekerjaan dengan
perasaan pasti bahwa ia akan mengganti pekerjaan jika merasa tidak cocok.
Apabila ternyata individu mendapat pengalaman yang positif atau keuntungan
dari suatu pekerjaan, pilihannya menjadi mantap, dan dia akan memasukkan
pilihan pekerjaan itu sebagai aspek dari konsep dirinya serta kesempatan terbaik
untuk mendapatkan kepuasan kerja.

d. Tahap Pemeliharaan (Maintenance): 45 – 64 tahun

Individu berusaha untuk meneruskan atau memelihara situasi pekerjaan.
Pekerjaan yang dilakukan dan konsep diri (self-concept) mempunyai hubungan
yang erat. Keduanya terjalin oleh proses perubahan dan penyesuaian yang
kontinyu. Pada intinya individu berkepentingan untuk melanjutkan aspek-aspek
pekerjaan yang memberikan kepuasan, dan merubah atau memperbaiki aspek-
aspek pekerjaan yang tidak menyenangkan, tetapi tidak sampai individu itu
meninggalkan pekerjaan tersebut untuk berganti dengan pekerjaan yang lain.

e. Tahap Kemunduran (Decline): di atas 65 tahun

Tahap menjelang berhenti bekerja (preretirement). Pada tahap ini perhatian
individu dipusatkan pada usaha bagaimana hasil karyanya dapat memenuhi
persyaratan out-put atau hasil yang minimal sekalipun. Individu lebih
memperhatikan usaha mempertahankan prestasi kerja daripada upaya
meningkatkan prestasi kerjanya.

Kelima tahap ini dipandang sebagai acuan bagi munculnya sikap-sikap dan perilaku
yang menyangkut keterlibatan dalam suatu jabatan, yang tampak dalam tugas-tugas
perkembangan vokasional (vocational developmental tasks).
E. Desain Program Pengembangan Karier
Desain program pengembangan karier ini akan membantu para manajer dalam membuat
keputusan yang kreatif mengenai pengembangan karier para pekerja. Untuk itu perlu
dibedakan atas tiga fase dalam mendesain program pengembangan karier yang terdiri dari:
1. Fase perencanaan
Fase ini merupakan aktivitas menyelaraskan rancangan pekerja dan rancangan
organisasi mengenai pengembangan karir di lingkungannya. Tujuan dari fase ini
adalah untuk mengidentifkasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam melaksanakan
tugas-tugasnya, dengan demikian dapat dilakukan berbagai usaha untuk membantu
para pekerja antara lain:
 Bantuan memilih jalur pengembangan karier sesuatu dengan yang tersedia.
 Memperbaiki kekurang atau kelemahan bagi pekerja yang menunjukan
kesungguhan dan membutuhkannya untuk mewujudkan karier yang sukses.
2. Fase pengarahan
Fase ini bermaksud untuk membantu para pekerja agar mampu mewujudkan
perncanaannya menjadi kenyataan, yakni dengan memantapkan tipe karieryang
dinginkannya, dan mengatur langkah-langkah yang harus di tempuh untuk
mewujudkannya. Ada dua cara pendekatan yang dapat dilakukan yaitu:
a. Pengaranan dengan menyelenggarakan konseling karier.
b. Perbedaan dengan menyelenggarakan playanan informasi yang mencakup
kegiatan sebagai berikut:

 Sistem pemberitaan pekerjaan sasaran terbuka. Pengarahan ini dilakukan

dengan memberikan informasi untuk semua pekerja khususnya mengenai
pengembangan karier.
 menyediakan informasi inventarisasikemapuan pekerja, yang dapat dan boleh
diketahui oleh masing-masing pekerja.
 Informasi tentang aliran karier berupa chart yang menunjukan kemungkinan
arah dan kesempatan yang tersedia di dalam organisasi.
 Selenggarakan pusat sumber pengembangan karier merupakan himpunan
bahan-bahan yang berhubungan dengan pekerjaan jabatan, dan lain-lain.
 3. Fase pengembangan
Fase ini adalah tenggang waktu yang diperlukan pekerja untuk memenuhi
persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain
yang menginginkanya. Kgiatan-kegitan yang dapat dilakukan antara lain.
a. Menyelenggarakan system mentorFase ini adalah cara pengembangan
dengan menyelenggarakan hubungan antara pekerja senior dan yunior
sebagai kolega (teman kerja). Pekerja senior bertindak sebagai mentor yang
bertugas memberikan advis, keteladanan, membantu dan mengatur dalam
menghubungi pejabat untuk mendapatkan informasi informasi, dan
memberikan dukungan secara umum, dalam usaha pekerja yunior
mengembangkan karier.
b. Pelatihan
Pelatihan dalam rangka pengembangan karier bagi para pekerja sangat luas
ruang cakupnya, tidak sekedar yang diselenggarakan secara lembaga dan
formal di kelas, laboratorium, dll.
c. Rotasi jabatan
Rotasi jabatan dilakukan dengan cara menugaskan pekerja untuk berbagi
janatan melalui proses pemindahan secara horizontal.
d. Program beasisiwa/ ikatan dinas
Organisasi atau perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang dapat
berubah secara cepat dan semakin kompetitif, setiap saat dan juga dimasa
mendatang memerlukan sejumlah pekerja yang mampu mengantisipasinya.
Kebutuhan itu dapat di atasi dengan menyediakan beasisiwa/ikatan dinas
bagi para pekerja sebagai pendukung upayanya dalam meningkatkan
pendidikan di luar organisasinya.
F. Peran Pengembangan Karir

Dalam proses pengembangan karir individu (karyawan) dalam organisasi, ada 3

hubungan saling terkait antara individu, manajer, maupun organisasi. Ketiga-tiganya
memiliki peran masing-masing. Menurut Gary Dessler (2010: 8), peran dalam pengembangan
karir dibagi menjadi 3, yaitu peran individual, manajer/pimpinan, dan organisasi. Adapun
penjelasannya adalah sebagai berikut :
 a. Individual

 Mengemban tanggung jawab atas karir sendiri

 Menilai minat, keahlian, dan nilai-nilai
 Mencari informasi karir dan sumber daya
 Menyusun tujuan dan perencanaan karir
 Memanfaaatkan kesempatan pengembangan
 Membicarakan kepada atasan tentang karir individu
 Mengikuti rencana karir yang realistis

b. Manajer/Pimpinan

 Memberikan umpan balik paada waktu yang tepat

 Memberikan dukungan dan penugasan yang membangun
 Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir
 Mendukung rencana pengembangan karyawan

c. Organisasi

 Mengkomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur

 Menyediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan
 Memberikan informasi karir dan program karier
 Menawarkan berbagai jenis pilihan karir

G. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

Menurut Hasto Joko Nur Utomo dan Meilan Sugiarto (2007: 98), memberikan contoh 9
faktor yang berpengaruh terhadap pengembangan karir individu di suatu organisasi, yaitu :

1. Hubungan Pegawai dan Organisasi

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling
menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat
mencapai produktifitas kerja yang tinggi.
2. Personalia Pegawai

Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang

mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius,
curang, terlalu bebal, dan lain-lain).

3. Faktor Eksternal

Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin

akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didropdari luar organisasi.

4. Politicking Dalam Organisasi

Dengan kata lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah demikian parah,
maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan
karir akan menjadi sekedar basa-basi.

5. Sistem Penghargaan

Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan
insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang
berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai malas.

6. Jumlah Pegawai

Semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu
jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk
meraih tujuan karir tertentu.

7. Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada
dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel
pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut.
 8. Kultur Organisasi

Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-
kebiasaan.

9. Tipe Manajemen

Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam
impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari
manajemen di organisasi lain.

Karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal di dalam
dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk ingin maju), tetapi juga
sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang
sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik,
hanya karena pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen yang buruk.

H. Kolaborasi Pelaksanaan Pengembangan Karir

Dalam pelaksanaan pengembangan karir, tentunya terdapat kolaborasi pada

pelaksanaannya. Hani Handoko (2011: 131) dijelaskan bahwa kegiatan pengembanan karir
tentunya sangat ditentukan oleh individu tersebut dengan peran departemen personalia atau
organisasi, penjelasannya adalah sebagai berikut:
1. Pengembangan karir individual
a. Prestasi Kerja
Kegiatan penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja karena kemajuan
karir sangat bergantung pada prestasi kerja (performance).
b. Exposure
Exposure artinya menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi,
transfer dan kesempatan karir lainnya.
c. Permintaan berhenti
Biasanya ini dilakukan di perusahaan untuk melakukan upaya loncatan pekerjaan
dengan kondisi yang lebih menjanjikan.
 d. Kesetiaan Organisasional
Kesetiaan rendah pada umumnya ditemui pada diri para sarjana baru (yang
mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa pada perusahaan
pertama mereka) dan para professional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada
profesi mereka).
e. Mentors dan Sponsors
Mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal. Sponsor
adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan
pengembang karir bagi orang-orang lain.
f. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
Apabila karyawan meningkatkan kemampuan, missal melalui program latihan,
pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka
memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh.
2. Pengembangan karir secara organisasional
Pengembangan karier seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-usaha
individual saja, sebab hal itu kadang kala idak sesuai dengan kepentingan organisasi,
untuk memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan organisasi, maka pihak bagian
yang berwenang untuk itu, yakni departemen personalia, dapat mengatur perkembangan
karier para karyawan/ anggota organisasi. Misalnya dengan mengadakan program-
program latihan, kursus-kursus pengembangan karier dan sebagainya. Dalam hal ini
lebih mantap lagi apabila pihak pimpinan organisasi dapat menyetujui dan merestui
program-program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak
menejemen (pimpinan) selalu ”well-informed” mengenai upaya-upaya karier personalia
dalam organisasinya.

3. Peranan Departemen Personalia/Organisasi

Departemen personalia sering mengadakan program-program latihan dan
pengembangan bagi para karyawan. Di samping itu, departemen personalia perlu
mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada karyaan dan
membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif. Penjelasannya adalah sebagai berikut:
a. Dukungan Manajemen.
Berbagai usaha bagian personalia untuk mendorong pengembangan karir akan
mempunyai dampak kecil tanpa dukungan dari para manajer/pimpinan.
b. Umpan Balik.
 Tujuan dari umpan balik adalah untuk menjamin para karyawan yang tidak
dipromosikan bahwa mereka masih bernilai dan akan dipertimbangkan untuk
promosi selanjutnya.
c. Kelompok Kerja yang Kohesif.
Bila mereka merasa sebagai bagian kelompok kerja kohesif, usaha-usaha
pengembangan karir mereka akan lebih terarah menuju peningkatan kesempatan
karir.

I. Kendala Pengembangan Karier

Dalam praktiknya setiap kegiatan tentu memiliki kendala atau hambatan, baik dari sisi
internal perusahaan maupun sisi eksternal. Penyusunan program karier juga perlu dipikirkan
dampak positif dan negatifnya baik bagi perusahaan maupun karyawan. Pihak perusahaan
tidak dapat menentukan seenaknya tanpa mempertimbangkan faktor lainnya, baik yang
berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung bagi perusahaan.
Dalam praktiknya kendala-kendala yang dihadapi perusahaan dalam menyusun dan
menerapkan perencanaan karier karyawan bervariasi tergantung kondisi perusahaan. Secara
umum kendala-kendala yang dihadapi perusahaan dalam menyusun dan menerapkan
perencanaan karier karyawan sebagai berikut:
1. Sikap diskriminatif
Artinya adanya perbedaan dalam penilaian kerena pertimbangan tertentu, terutama
untuk perusahaan keluarga, atau sahamnya dimiliki oleh sekelompok orang yang
berlatar belakang tertentu. Rasa kedaerahan, suku agama bahkan alumi terkadang
menjadi pertimbangan yang tidak tertulis, dan sering lebih dominan untuk
dilakukan.
2. Tidak objektif
Artinya dalam pelaksanaan sering kali pihak penilai bersikap tidak sesuai dengan
aturan yang telah ditetapkan. Pertimbangan ini bersikap individu karena sesuatu hal
yang ada dalam diri si penilai yang kebenaran menurutnya sendiri. Akibatnya sering
kali seseorang yang seharusnya kariernya meningkat malah terhambat karena sikap
yang tidak atau kurang objektif tersebut.
3. Formasi jabatan
Artinya jabatan yang tersedia terkadang tidak mampu menampung promosi yang
seharusnya diberikan, misalnya karena skala perusahaan yang tidak terlalu besar.
Akibatnya persyaratan untuk jabatan tertentu menjadi lebih berat.
4. Kekurangan sumber daya manusia
Artinya perusahaan kekurangan tenaga kerja yang potensial untuk menduduki suatu
jabatan. Hal ini berbahaya jika diperhatikan secara baik. Dalam hal ini perusahaan
harus melakukan sistem kaderisasi yang baik sehingga pada saat dibutuhkan tidak
terjadi kevakuman atau kekosongan jabatan.
 BAB VIII
PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM

A. Latar Belakang
Umumnya orang yang berkecimpung dalam manajemen sumberdaya manusia sependapat
bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses
pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan
diterapkan secara objektif terlihat paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai
yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi. Bagi para pegawai, penilaian tersebut
berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan,
kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur,
rencana dan pengembangan kariernya. Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para
pegawai sangat penting arti dan perananya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai
hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi,
program pengenalan, penempatan, promosi, system imbalan dan berbagai aspek lain dari
keseluruhan proses manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Setiap pemimpin perlu
mengambil keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat apabila informasinya juga tepat.
Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan
dalam melaksanakan pekerjaanya adalah penilaian prestasi. Tentu saja pelaksaan penilaian
prestasi itu sendiri harus benar agar informasi yang diperoleh juga benar. Untuk itu dalam
bab ini akan dibahas prinsip-prinsip yang dipergunakan dalam penilaian prestasi agar benar
atau agar dapat memberikan kepuasan bagi yang dinilai.

B. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian Prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah proses melalui mana
organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Apabila penilaian
prestasi kerja tersebut dilaksanakan dengan baik tertib dan benar, dapat membantu
meningkatkan loyalitas organisasi organisasional dari para karyawan (anggota organisasi)
Menurut T.Hani Handoko(1995:135) penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
 Pengertian prestasi kerja menurut LIyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251) adalah
proses untukmenentukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana
performanya dalam melakukan pekerjaanya dan idealnya membuat rencana untuk
membangun kariernya.
Menurut Hasibuan (1995:105), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

 Penilaian Prestasi Kerja

Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah prestasi
kerja.Karena baik departemen itu sendiri maupun karyawan memerlukan umpan balik
atas upayanya masing-masing, maka prestasi kerja dari setiap karyawan perlu dinilai.
Oleh karena itu Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-
organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja Menurut Heidrahman dan Suad
Husnan (1990:126), faktor-faktor prestasi kerja yang perlu dinilai adalah sebagai
berikut :
1. Kuantitas Kerja
Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu
diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat
diselesaikan.
2. Kualitas kerja
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan.Biasanya
diukur melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil kerja.
3. Keandalan
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau
mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama.
4. Inisiatif
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif,
memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab
menyelesaikan.
5. Kerajinan
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat rutin.
6. Sikap
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja
 7. Kehadiran
Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam
kerja yang telah ditentukan.

C. Kegunaan/Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja mempunya dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai
alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya.penilaian prestasi mempunyai banyak
kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluhmanfaat yang dapat dipetik dari
penilaian prestasi kerja tersebur sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.

2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya.Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja
masa lalu.

4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.Demikian juga,
prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.

5. Perencanaan dan Pengembangan Karier

Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang
jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personalia.

7. Ketidak-akuratan Informasional
 Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen
lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang
diambil menjadi tidak tepat.

8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan.Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

9. Kesempatan Kerja yang Adil

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan-Tantangan Eksternal

Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya.Dengan
penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

Departemen personalia biasanya mengembangkan penilaian prestasi kerja bagi karyawan

di semua departemen. Elemen-eleman pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada
hubungannya dengan pelaksanaan kerja, ukuran-ukuran kriteria tersebut,dan kemudian
pemberian umpan balik kepada para karyawan dan departemen personalisia, seperti
ditunjukkan dalam
 Gambar 1.

Elemen-elemen Pokok Sistem Penilaian Prestasi Kerja

Prestasi Penilaian Umpan Balik

Kerja prestasi Bagi
Karyawan Kerja Karyawan

Ukuran-ukuran
Prestasi
Kerja

Kriteriayangada
hubungannya
dengan
pelaksanaan
kerja

Keputusa Catatan
n catatan
keputusan tentang
Personalia karyawan

 Persiapan Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi kerja
karyawan. Untuk mencapai tujuan ini, sistem-sistem penilaian harus mempunyai
hubungan dengan pekerjaan (job-related),praktis,mempunyai standar-standar dan
menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan. Job-related berarti bahwa
sistem menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan keberhasilan
perusahaan.Sedangkan suatu sistem disebut praktis bila dipahami atau dimengerti
oleh para penilai dan karyawan.
 Evaluasi prestasi kerja memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja
(Performance Standar), dengan mana prestasi kerja diukur.Agar efektif, standar
hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap
pekerjaan.Evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang dapat
diandalkan (performance measure).Observasi dapat dilakukan secara langsung atau
tidak langsung.Observasi langsung terjadi bila penilai secara nyata melihat
pelaksanaan kerja.Observasiti tidak langsung terjadi bila penilai hanya dapat menilai
“tiruan” pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat. Ukuran-ukuran prestasi
kerja obyektip adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau diuji oleh orang lain.
Ukuran-ukuran subyektip adalah ukuran-ukuran penilaiaan yang tidak dapat
dibuktikan atau diuji oleh orang lain.

Gambar 2

Tipe Dan Akurasi Ukuran-ukuran Prestasi Kerja

Derajat Akurasi Relatip

Tipe Ukuran Prestasi
Kerja
Langsung Tidak Langsung

Obyektip Sangat Tinggi Tinggi Sangat

Subyektip Rendah Rendah

 Mempersiapkan Penilai
Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai
prestasi kerja karyawan.Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias.Bias adalah distorsi
pengukuran yang tidak akurat yang digunakan bersifat subyektip. Berbagai bias penilai
yang paling umum terjadi adalah :

1. Halo Effect
Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi
pengukuran prestasi kerja.Sebagai contoh, bila seorang atasan senang kepada
seorang karyawan, maka pandangan ini bisa mengubah estimasi atasan terhadap
prestasi kerja karayawan.
 2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Banyak peniai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektip atau
tidak efektip, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestsai kerja
cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian, distorsi ini menyebabkan
penilai menghindari penilaian “Ekstrim” tersebut, dan menempatkan penilaian
pada atau dekat dengan nilai-nilai tengah.
3. Bias Terlalu Lunak Dan Terlalu Keras
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai
untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja
karyawan. Kesalahan yang terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang
terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua
kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas.
4. Prasangka Pribadi
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau
kelompok bisa mengubah penilaian. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin
cenderung memberi penilaian rendah kepada para karyawan wanita karena suatu
hal. Sebab-sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup
faktor senioritas, kesukuan kesamaan kelompok dan status sosial.
5. Pengaruh Kesan Terakhir
Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subyektip, penilaian sangat
dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect).
Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk-cenderung lebih diingat oleh penilai.

 Metode Penilaian Prestasi Kerja

Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas
jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan.
Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini
adalah metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):

1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.

Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk
menentukanseberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian
ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
 Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan
langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala
yang biasanya berupa angka atau huruf. Metode ini sangat populer dan banyak
digunakan antara lain karena mudah mempersiapkannya, tidak sulit menggunakan
dalam arti para penilai biasanya tidak mengalami kesukaran untuk menilai banyak
pegawai sekaligus. Akan tetapi, metode ini tidak luput dari kelemahan. Kelemahan
yang terketak pada subyektifitas penilai. Kelemahan lain terletak pada kenyataan
bahwa faktor-faktor yang dinilai belum tentu berkaitan langsung dengan tugas
pekerjaan seseorang.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi
beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan
karakteristik dan prestasi kerja karyawan.Pembobotan dilakukan pada item agar
hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai
mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam
kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur
seberapa kemampuan dan pengetahuannya. Kebaikan metode ini terletak pada
keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang.
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode.Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan
dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk
menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced
distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan
ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi
tertentu.Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai
total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada
masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja
yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian Diri (Self-Appraisal).
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri.Apabila
karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga
upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian Psikologis (Psychological Appraisal).
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan
emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik Pusat Penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk
mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi
wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya
untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan Management By Objective (MBO).
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian
dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara
bersama pula.
Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO)
adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan
datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaianprestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan
tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan
untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para
 manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal
ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total
pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk
digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada
keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam
pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk
bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif,
para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya
menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan
mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan
secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar
memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan
setiap karyawan.

D. Implikasi Penilaian Prestasi Kerja

Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atau prestasi kerja karyawan
di waktu yang lalu dan/atau prediksi prestasi kerja di ewaktu yang akan datang.
Bagaimanapun juga, proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila karyawan tidak
menerima umpan balik mengetai prestasi kerja mereka. Tanpa umpan balik, perilaku
karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena iyu, bagian kritis proses penilaian adalah
wawancara evaluasi.
 Wawancara Evaluasi
Wawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang
memberikan kepada karyawan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi
mereka.
Penilai bisa memberikan umpan balik ini melalui beberapa pendekatan :
 1. Tell-and Approach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan
untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik digunakan untuk para
karyawan baru.
2. Tell-and-listen Approach
Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan
perasaan defensip mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-
reaksi tersebut dengan konseling tentang bagaimana cara berprestasi lebih baik.
3. Problem Solving Approach
Mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan.
Kemudian melalui latihan, coaching atau konseling, upaya-upaya dilakukan untuk
memecahkan penyimpangan-penyimpangan (sering diikuti dengan penetapan
sasaran-sasaran prestasi kerja di waktu yang akan datang).
 Umpan Balik Bagi Manajemen Personalia
Proses penilaian prestasi kerja juga menyediakan umpan balik tentang efektifitas
fungsi manajemen personalia. Penilaian prestasi berfungsi sebagai suatu “quality
control”. Bila proses penilaian menunjukkan bahwa prestasi kerja jelek tersebar luas,
banyak karyawan tidak memenuhi syarat keputusan-keputusan penempatan
internal.mereka tidak akan dipromosikan atau dipindahkan, atau bahkan diberhentikan.
Terlalu banyak karyawan yang berprestasi jelek bisa mencerminkan kesalahan-kesalahan
pada salah satu atau beberapa fungsi manajemen personalia. Di mana pun letak kesalahan,
departemen personalia perlu memonitori hasil-hasil proses penilaian prestasi kerja
organisasi. Kegiatan ini dapat berfungsi sebagai barometer fungsi personalia keseluruhan.

E. Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja

Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah
sebagai berikut :
1) Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian
prestasi harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap
turun ke karyawan yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga
pelaksana, sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga
tidak perlu dinilai.
2) Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk
menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian
 tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka
dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian
lainnya.
3) Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena
tidak semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan
khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-
persiapan dan pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan
kesempatan untuk didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang
terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan” penggunaan system
penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.
4) Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan
hubungan antara aktivitas dengan hasil, dimana :
 Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
 Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalammelakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya
yaitukeseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil
tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang
bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.Mekanisme
pelaksanaan program penilaian prestasi sdm :
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan;
waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance
sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan
target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan
laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang
dicapai oleh karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
 7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi
yang tidak berprestasi.
 Ringkasan

Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi
organisasi.Suatu ancangan yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian
prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan.Ia bukan saja menjadi
suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan
untuk kenaikan pangkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan
guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan
prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan berjangkauan panjang. penilaian prestasi
dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang
berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti
perencanaan SDM , penarikan dan seleksi , pengembangan SDM, perencanaan dan
pengembangan karir , program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan
pemecatan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur (validitas/kelayakan untuk
dipercayai) mengenai metode penilaian adalah membandingkan pengharkatan yang paling
akhir dengan pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan penilaian prestasi
merupakan langkah penting yang terakhir.Walaupun sulit, tetapi diperlukan kehati-hatian
dalam menafsirkan penilalian.
 BAB IX
COMPENSATION

A. Latar Belakang
Karyawan harus menerima hak-haknya sebagai karyawan yaitu imbalan atau kompensasi
setelah mereka menjalankan kewajiban. Defenisi kompensasi adalah segala sesuatu yang
diterima karyawan sebagai balasan jasa untuk kerja mereka, dalam suatu organisasi. Masalah
kompensasi merupakan suatu yang sangat kompleks, namun pling penting bagi karyawan
maupun organisasi itu sendiri.Dalam meningkatkan efesiensi dan produktivitasnya salah satu
upaya yang ditempuh organisasi untuk menciptakan kondisi tersebut adalah dengan
memberikan kompensasi yang memuaskan. Dengan memberikan kompensasi, organisasi
dapat meningkatkan prestasi kerja, motivasi.Pentingnya kompensasi sebagai salah satu
indikator kepuasan dalam bekerja sulit ditaksir, karena pandangan-pandangan karyawan
mengenai uang atau imbalan langsung nampaknya sangat subjektif dan barang kali
merupakan sesuatu yang sangat khas dalam industri. Tetapi pada dasarnya dugaan adanya
ketidak adilan dalam memberikan upah maupun gaji merupakan sumber ketidakpuasan
karyawan terhadap kompensasi yang pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan
semangat rendah dari karyawan itu sendiri.

Salah satu cara manajer untuk meningkatkan produktifitas kerja, kepuasan kerja, dan
motivasi kerja adalah dengan memberikan kompensasi. Jika dikelola dengan baik,
kompensasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh,
memelihara dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya tanpa kompensasi yang cukup,
karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan
penempatan kembali tidaklah mudah, perlu menyeleksi dan memberikan pelatihan kembali,
dan itu memerlukan waktu yang cukup lama. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran
juga akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan - keluhan, penyebab mogok kerja, dan
mengarah pada tindakan - tindakan fisik danpsikologis, seperti meningkatkan ketidakhadiran
dan perputaran karyawan.

Menurut Malayu Hasibuan, kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,
barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan. William B. Werther dan Keith Davis, mendefinisikan
kompensasi sebagai apa yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang
diberikannya, baik berupa upah per jam ataupun gaji periodik. Sedangkan menurut Andrew
F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai
suatu balas jasa atau ekuivalen.

Berdasarkan penjelasan dari para ahli di atas, dapat di simpulkan bahwa kompensasi
merupakan pemberian berupa uang atau barang, baik gaji maupun diluar gaji yang diberikan
oleh pemimpin sebagai balas jasa atas kontribusi yang diberikan karyawan kepada
perusahaan. Bagi organisasi atauperusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena
kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan atau meningkatkan
kesejahteraan karyawannya. Maka dari itu manajemen kompensasi yang baik sangat penting
bagi perusahaan. Islam juga memberikan perhatian tinggi terhadap pemberian kompensasi
sebab terkait dengan rasa keadilan dan kemanusiaan yang menjadi inti ajaran agama, agar
tidak ada pihak yang dirugikan, terutama pekerja atau karyawan.

B. Pengertian Kompensasi
Kompensasi menurut para ahli ialah :

 Malayu S. P. Hasibuan mengemukakan bahwa, “kompensasi adalah semua

pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima
karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”.
 William B. Werther dan Keith Davis mengemukakan bahwa “kompensasi adalah apa
saja yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya, baik
upah perjam atau gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia”.
 F.Sikula mengemukakan bahwa “kompensasi adalah segala sesuatu yang
dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau equivalen”.
 Edwin B Flippo mengemukakan bahwa “kompensasi adalah balas jasa yang adil dan
layak diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi.
Kompensasi karyawan adalah seluruh imbalan yang diterima pegawai atas hasil kerja
pegawai pada perusahaan atau organisasi. Kompensasi ini bisa berupa fisik atau non fisik,
harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah
diberikannya kepada perusahaan atau organisasi tempat ia bekerja. Kompensasi ini sangat
penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan
eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan
masalah ketenagakerjaan dikemudian hari ataupun dapat menimbulkan kerugian pada
organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat
melaksanakan pekerjaan dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi pekerja tersebut
dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu.

Kompensasi yang baik akan memberikan beberapa efek positif pada perusahaan/
organisasi sebagai berikut:

1. Mendapatkan karyawan berkualitas baik

2. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
3. Memikat pelamar kerja berkualitas dan lowongan kerja yang baik
4. Mudah dalam pelaksanaan dan administrasi maupun aspek hukumnya
5. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing/competitor

C. Jenis-Jenis Kompensasi
Jenis-jenis kompensasi yang diberikan kepada karyawan antara lain :

 Imbalan Ekstrinsik
a. Imbalan ekstrinsik yang berbentuk uang, antara lain :
- Gaji
Gaji adalah balas jasa yang dibayarkan secara periodik kepada karyawan
tetap serta mempunyai jaminan yang pasti, diberikan kepada pegawai atas
jasa pelayanannya yang diberikan secara bulanan.
- Upah
Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan
berpendoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya, bisa juga
dibayarkan kepada pegawai secara perjam, perhari, dan persetengah hari.
- Honor
- Bonus
- Komisi
- Insentif, dan sebagainya.
b. Imbalan ekstrinsik yang bentuknya sebagai benefit atau tunjangan
pelengkap. Contoh :
- Uang Cuti
- Uang Makan
- Uang Transportasi atau antar jemput
- Asuransi
- Jamsostek
- Uang pensiun
 - Rekreasi
- Beasiswa, dan lain-lain

 Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk instrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan
berupa kelangsungan pekerjaan, tanggungjawab, tantangan, otonomi, jenjang karir yang
jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik dan lain-lain.

D. Tujuan Kompensasi
Tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan
kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh
dan pemerintah. Randall dan Susan mengemukakan bahwa tujuan dari kompensasi yaitu:

1. Menarik pelamar kerja yang potensial.

2. Mempertahankan karyawan yang baik.
3. Meraih keunggulan kampetitif.
4. Meningkatkan produktivitas.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum.
6. Memudahkan sasaran strategis.
7. Mengokohkan dan menentukan setruktural.

E. Asas-asas Kompensasi
Program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan
memperjhatikan Undang-Undang Perburuan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus
mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan
merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan Asas-asas tersebut adalah seabagai berikut:

 Asas adil
Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan
dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan
pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi.
Dengan asas adil maka akan tercipta suasana kerja yang baik, semangat kerja, disiplin,
loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.
  Asas layak dan wajar
Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat
normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative penetapan besarnya
kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan internal konsistensi
yang berlaku.

F. Metode Kompensasi
Metode kompensasi (balas jasa) dikenal metode tunggal dan metode jamak, yaitu
sebagai berikut:

 Metode tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya
didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan yang dimiliki karyawan. Jadi tingkat
golongan dan gaji pokok seseorang hanya ditetapkan atas ijazah terakhir yang dijadikan
standar.

 Metode jamak
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa
pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan formal, bahkan hubungan
keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang
pasti tidak ada. ini terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih
sering ada diskriminasiRandall dan Susan mengemukakan bahwa ada berbagai metode
yang digunakan untuk mengevaluasi jabatan tradisional diantaranya:

 Metode Rangking
Salah satu pendekatan rangking mengandalkan nilai pasar masing-masing jabatan.
Kemungkinan lain, jabatan dapat ditentukan rangkingnya berdasarkan variabel-variabel
semacam tingkat kesulitan, kepentingan bagi keberhasilan organisasi, dan keterampilan
yang dibutuhkan.

 Metode Klasifikasi Jabatan

Metode klasifikasi jabatan mirip dengan metode rangking, kecuali bahwa kelas atau
tingkat disusun terlebih dahulu dan diuraikan pekerjaan, selanjutnya dikelompokan
menurut kelas atau tingkatan tersebut. Kelebihan khusus dari metode ini adalah metode
tersebut dapat diterapkan pada jumlah besar dan beraneka ragam jabatan.
  Metode Perbandingan Faktor
Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor yang biasa dikompensasi, atau atribut
jabatan, untuk mengevaluasi nilai relativ jabatan yang ada di dalam organisasi. Meskipun
organisasi yang berbeda mempunyai pilihan berbeda, faktor-faktor yang bisa
dikompensasi harus berhubungan dengan pekerjaan dan dapat diterima semua pihak yang
berkepentingan.

 Metode Rating Angka

Metode ini terdiri dari pemberian nilai angka untuk faktor-faktor yang bisa
dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, kemudian dijumlahkan sampai muncul nilai
keseluruhan suatu jabatan. Faktor-faktor yang bisa dikompensasi mungkin diadaptasi
dari rencana evaluasi angka yang sudah ada, atau mungkin dirancang untuk
merefleksikan nilai-nilai unik suatu organisasi. Tanpa memandang bagaimana nilai-nilai
itu muncul, faktor-faktor tersebut harus diberi bobot seiring dengan tingkat
kepentingannya.

 Metode Hay Guide Chart-Profile

Secara operasional, sistem hay mengandalkan tiga faktor utama yang bisa
dikompensasi : pemecahan masalah, kecakapan teknik, dan pertanggung jawaban. Nilai
angka ditentukan untuk tiap jabatan, dengan menggunakan tiga faktor tersebut dan sub-
sub faktornya. Keunggulan utama sistem ini adalah bahwa orang menerima dan
menggunakannya secara Iuas.

G. Sistem dan Kebijakan Kompensasi

 Sistern Kompensasi
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah:

 Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Sistem waktu biasanya ditetapkan jika
prestasi kerja sulit diukur per unitnya dan bagi karyawan tetap kompensasinya
dibayar atas sisitem waktu secara periodic setiap bulannya. Besar kompensasi sistem
waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan kepada prestasi
kerjanya.
  Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan
kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu
mengerjakannya. Sistem hasil ini tidak dapat ditetapkan kepada karyawan tetap dan
jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik, seperti bagi karyawan
administrasi.

 Sistem borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya
balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya serta
banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

 Kebijaksanaan Kompensasi
Kebijaksanaan kompensasi, baik besarnya, susunannya, maupun waktu
pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai
prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan.

Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, posisi

jabatan, konsistensi internal, serta berpedoman kepada keadilan dan undang-undang
perburuhan. Dengan kebijaksanaan ini diharpakan akan terbina kerjasama yang serasi
dan memberikan kepuasan kepada semua pihak.

Anwar Prabu Mangkunegara mengemukakan bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi kebijakan kompensasi adalah :

 Faktor pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya
transportasi/angkutan, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi
perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.

 Penawaran bersama antara perusahaan dan pegawai

Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar-menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh
perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh perusahaan
dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang
sangat dibutuhkan di perusahaan.
  Standar dan biaya hidup pegawai
Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarganya, maka
pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman
pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi
untuk mencapai tujuan perusahaan.

 Ukuran perbandingan upah

Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi oleh ukuran besar
kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai. Artinya
perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan,
masa kerja, dan ukuran perusahaan.

 Permintaan dan Persediaan

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan
tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar pada saat itu
perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.

 Kemampuan membayar
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada
kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya jangan sampai
menentukan kebijakan kompensasi diluar batas kemampuan yang ada pada
perusahaan.

 Waktu Pembayaran Kompensasi

Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan,
supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar,
ketenangan, dan konsistensi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran kompensasi tidak
tepat pada waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah, kerja karyawan
menurun, bahkan turnover karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami
bahwa balas jasa akan dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhannya, dimana kebutuhan itu tidak dapat ditunda, misalnya makan.
Kebijaksanaan waktu pembayaran kompensasi hendaknya berpedoman dari pada
menunda lebih mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.

Randall dan Susan mengemukakan bahwa, jika organisasi ingin meminimalkan

tingkat ketidak hadiran dan keluar-masuknya karyawan melalui kompensasi, mereka
harus memastikan bahwa karyawan puas dengan bayaran mereka.
 Orang membandingkan tingkat bayaran dengan apa yang mereka yakini semestinya
mereka terima. Maka mereka puas jika tingkat bayaran "yang semestinya" sebanding
dengan tingkat bayaran aktual, atau tidak puas jika tingkat bayaran aktual lebih kecil
dari tingkat semestinya.

H. Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi Dan Teori Upah Insentif

 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut:

a) penawaran dan permintaan tenaga kerja

b) kemampuan dan kesedian perusahaan
c) serikat buruh/organisasi karyawan
d) produktivitas kerja karyawan
e) pemerintah dengan undang-undang dan keppres
f) biaya hidup
g) posisi jabatan karyawan
h) pendidikan dan pengalaman karyawan
i) kondisi perekonomian nasional
j) jenis dan sifat pekerjaan

 Teori Upah Insentif

Abi Sujak mengemukakan, bahwa "Penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi
kerja yang tinggi merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi
karyawan dan kontribusi kepada organisasi".

 Upah Insentif
Guna lebih mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi, banyak organisasi yang
menganut sistem intensif sebagai bagian dari sistem imbalan yang berlaku bagi para
karyawan organisasi. Sondang P. Siagian mengemukakan bahwa yang termasuk insentif
adalah :

a. Piecework
Salah satu teknik yang lumrah digunakan untuk mendorong para karyawan
meningkatkan produktivitas kerjanya adalah dengan jalan memberikan insentif
 financial berdasarkan jumlah hasil pekerjaan karyawan yang dinyatakan dalam unit
produksi.

b. Bonus
Insentif dalam bentuk bonus diberikan pada karyawan yang mampu bekerja
sedemikian rupa sehingga tingkat produksi yang baku terlampaui. Melampaui
tingkat produksi itu dapat dalam salah satu dari tiga bentuk, Pertama berdasarkan
jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam satu kurun waktu tertentu. Kedua
apabila terjadi penghematan waktu. Ketiga bonus yang diberikan berdasarkan
perhitungan progresif.

c. Komisi
Sistem insentif lain yang lumrah ditetapkan adalah pemberian komisi. Pada
dasarnya ada dua bentuk sistem ini. Pertama, para karyawan memperoleh gaji
pokok, tetapi penghasilannya dapat bertambah dengan bonus yang diterimanya
karena keberhasilan melaksanakan tugas. Kedua, karyawan memperoleh
penghasilan semata-mata berupa komisi. Cara kedua ini paling sering ditetapkan
bagi tenaga-tenaga penjualan di perusahaan-perusahaan tertentu seperti penjualan
kendaraan bermotor.

d. Kurva "Kematangan"
Dalam organisasi yang memperkerjakan tenaga teknikal dan profesional ilmiah,
sering terjadi bahwa para karyawan - terutama yang merupakan “pekerja otak” –
tidak bergairah untuk menduduki jabatan administrative atau manajerial. Mereka
ada kalanya lebih senang terus menekuni bidang profesinya.

 Kesulitan Dalam Sisitem Penentuan Insentif Kerja.

Beberapa kesulitan dalam sistem penentuan insentif kerja menurut Heidjracjman
Ranupandoyo dkk, yaitu sebagai berikut :

a. Beberapa alat pengukur dari berbagai prestasi karyawan haruslah dapat dibuat
secara tepat, bisa diterima dan wajar.
b. Berbagai alat pengukur tersebut haruslah dihubungkan dengan tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan
c. Data yang menyangkut berbagai prestasi haruslah dikumpulkan tiap hari,
minggu atau, bulan.
 d. Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar atau tingkat kesulitan yang
sama untuk setiap kelompok kerja.
e. Gaji/upah total dari upah pokok plus bonus yang diterima, haruslah konsisten
diantara berbagai kelompok pekerjaan yang menerima insentif, dan antara
kelompok yang menerima insentif dan yang tidak menerima insentif.
f. Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodik, dengan adanya
perubahan dalam prosedur kerja.
g. Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang kita
lakukan juga harus sudah diperkirakan.

I. Faktor yang Mempengaruhi Sistem Imbalan

Sondang P. Siagian mengemukakan bahwa yang termasuk faktor yang mempengaruhi
sistem imbalan adalah :

 Tingkat Upah dan Gaji yang Berlaku.

Salah satu faktor yang harus dipertirnbangkan ialah langka tidaknya tenaga kerja
yang memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus tertentu dan sangat dibituhkan
oleh organisasi yang bersangkutan. Dalam hubungan ini perlu ditekankan bahwa situasi
kelangkaan tersebut dapat terjadi pada semua jenjang jabatan dan pekerjaan. Misalnya,
jika pada suatu saat tertentu industri automotif berkembang dengan sangat pesat, tidak
mustahil permintaan akan tenaga kerja tukang las yang terampil dan berpengalaman
melonjak sedemikian rupa sehingga tenaga teknikal demikian akan menuntut dan
memperoleh tingkat upah atau gaji yang lebih tinggi dibanding dengan situasi apabila
tenaga mereka tidak terlalu dibutuhkan.

 Tuntutan Serikat Pekerja

Eksistensi serikat pekerja sangat mungkin diakui dan sangat mungkin terdapat
keadaan bahwa serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat upah dan
gaji yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku. Tuntutan serikat pekerja itu dapat
disebabkan oleh berbagai faktor, misalnya dalam usaha serikat pekerja untuk
meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan anggotanya. Atau karena situasi yang
menurut penilaian serikat pekerja itu memang memungkinkan perubahan dalam
setruktur upah dan gaji atau berbagai faktor lainnya. Randall dan Susan mengemukakan
bahwa dengan kehadiran serikat kerja diperusahaan sektor swasta diperkirakan
meningkatkan upah 10-15 persen dan menaikan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen.
  Produktivitas
Agar mampu mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, suatu organisasi
memerlukan tenaga kerja yang produktif. Apabila para pekerja merasa bahwa mereka
tidak memperoleh imbalan yang wajar, sangat mungkin mereka tidak akan bekerja
keras. Artinya, tingkat produktivitas mereka akan rendah. Apabila demikian halnya,
organisasi tidak akan mampu membayar upah dan gaji yang pekerja anggap wajar.

 Kebijaksanaan Organisasi Mengenai Upah dan Gaji.

Kebijaksanaan suatu organisasi mengenai upah dan gaji para karyawannya
tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh karyawan tersebut.
 Peraturan Perundang-Undangan
Pemerintah berkepentingan dalam bidang ketenagakerjaan dan oleh karenanya
berbagai segi kehidupan kekaryaan pun diatur dalam berbagai peraturan perundang-
undangan. Misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, memperkerjakan wanita,
memperkerjakan anak dibawah umur, keselamatan kerja hak cuti, jumlah jam kerja
dalam seminggu, hak berserikat dan lain sebagainya.

 Ringkasan
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung
dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikan kepada
organisasi

Yang dimaksud dengan kompensasi mengacu pada kompensasi langsung (gaji,

tunjangan, uang cuti, dan lain-lain), kompensasi tidak langsung (jaminan hari tua atau
pensiun, jaminan tanggungan cacat, uang duka, jaminan perawatan, dan pengobatan) yang
disebut juga sebagai kompensasi natura, serta kompensasi nonfinansial (kenaikan pangkat,
senioritas, cuti, keadaan kantor, kewenangan untuk membuat keputusan, pujian maupun
penghargaan dari pemimpin) yang kemudian disebut dengan kompensasi innatura.
 BAB X
INCENTIVE PAY

A. Latar Belakang
Kenyataan yang tidak dapat disangkal bahwa motivasi dasar bagi kebanyakan orang
menjadi pegawai pada suatu organisasi tertentu adalah untuk mencari nafkah. Berarti apabila
disatu pihak seorang menggunakan ketrampilan, pengetahuan, tenaga dan sebagian waktu
untuk berkarya pada suatu organisasi di lain pihak ia mengharapkan menerima imbalan
tertentu. Dewasa ini masalah imbalan dipandang sebagai salah satu tantangan yang harus
dihadapi oleh manajemen suatu organisasi karena imbalan oleh para pekerja tidak lagi
dipandang semata-mata sebagai alat pemuas kebutuhan matrialnya akan tetapi sudah
dikaitkan dengan harkat dan martabat manusia.
Kepentingan para pekerja harus mendapat perhatian dalam arti bahwa kompensasi yang
terimanya atas jasa yang diberikan kepada organisasi harus memungkinkan dan
mempertahankan harkat dan martabatnya sebagai insan yang terhormat. Kepentingan
organisasi harus terjamin dalam arti bahwa melalui pengarahan kemampuan, pengetahuan,
ketrampilan, waktu dan tenaga para pekerjanya, organisasi dapat mencapai tujuan dan
sasarannya yang pada gilirannya memungkinkan organisasi tidak hanya sekedar
mempertahankan eksistensinya, melainkan juga untuk bertumbuh dan berkembang, baik
dalam arti kuantitatif maupun kualitatif
Sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para anggota
organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan
mempekerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja
dengan produktif bagi kepentingan organisasi.

B. Konsep Sistem Imbalan

Masalah imbalan dipandang sebagai salah satu tantangan yang harus dihadapi oleh
manajemen suatu organisasi. Dikatakan merupakan tantangan karena imbalan oleh para
pekerja tidak lagi dipandang semata-mata sebagai alat pemuasan kebutuhan materialnya,
akan tetapi sudah dikaitkan dengan harkat dan martabat manusia. Ini berarti bahwa dalam
mengembangkan dan menerapkan suatu sistem imbalan tertentu, kepentingan organisasi dan
kepentingan para pekerja mutlak perlu diperhitungkan.
 o Kepentingan para pekerja.
Dalam arti bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang diberikan kepada
organisasi harus memungkinkannya mempertahankan harkat dan martabatnya sebagai
insan yang terhormat. Tegasnya kompensasi tersebut memungkinkannya
mempertahankan taraf hidup yang wajar dan layak serta hidup mandiri tanpa
mengguntungkan pemenuhan berbagai jenis kebutuhannya pada orang lain.
o Kepentingan organisasi.
Dalam arti bahwa melalui pengarahan kemampuan, penegtahuan, keterampilan, waktu
dan tenaga para pekerjanya, organisasi dapat mencapai tujuan dan sasarannya yang
pada gilirannya memungkinkan organissi tidak hanya sekedar mempertahankan
eksistensinya, melainkan juga untuk berumbuh dan berkembang, baik dalam arti
kuantitatif maupun kualitatif.
Apabila suatu organisasi tidak mampu mengembangkan dan menerapkan suatu sistem
imbalan yang memuaskan, organisasi bukan hanya akan kehilangan tenaga-tenaga terampil
dan berkemampuan tinggi, akan tetapi juga akan kalah bersaing dipasaran tenaga kerja.

 Peranan Bagian Kepegawaian dalam Sistem Imbalan

Bagian kepegawaian memikul tanggung jawab utama untuk mengembangkan sistem
imbalan bagi suatu organisasi yang diterapkan secara seragam diseluruh jajaran
organisasi.Agar mencapai sasarannya serta didasarkan pada berbagai prinsip seperti
keadilan, kewajaran, kesetaraan, perlu selalu diperhatikan bahwa sistem imbalan itu
harus merupakan instrumen yang ampuh untuk berbagai kepentingan.Bagian
kepegawaian mutlak perlu tersedia tenaga profesional yang benar-benar ahli dalam
mengembangkan suatu sistem imbalan yang tepat.
Pertama: Sistem imbalan harus mempunyai daya tarik bagi tenaga kerja yang berkualitas
tinggi untuk bergabung dengan organisasi. Artinya, karena setiap organisasi bersaing
dengan organisasi lainnya di pasaran kerja, kompensasi yang ditawarkan seyogiannya
sedemikian rupa sehingga menarik bagi para pencari lapangan pekerjaan yang memiliki
kemampuan, ketrampilan, dan pengetahuan tinggi .
Kedua:Sistem imbalan harus merupakan daya tarik kuat untuk mempertahankan tenaga
kerja yang sudah berkarya dalam organisasi. Meskipun benar bahwa kompensasi bukan
satu-satunya faktor pengikat bagi para pegawai untuk tetap tinggal dalam suatu
organisasi, tetap tidak dapat dipungkiri bahwa apabila jumlah imbalan yang diperolehnya
lebih rendah dari imbalan yang diterima oleh rekan-rekannya yang melakukan tugas
sejenis di organisasi lain, godaan untuk berhenti dapat mejadi lebih kuat, apalagi
pegawai yang bersangkutan memiliki pengetahuan atau keterampilan tertentu yang
mudah “ dijual”nya. Berarti bahwa suatu sistem kompensai harus memperhitungkan
berbagai sistem kompensasi yang berlaku di organisasi-organisasi lain itu.
Ketiga: Sistem imbalan yang mengandung prinsip keadilan untuk kepentingan
pengembangan dan penerapan sistem imbalan, yang dimaksud dengan prinsip keadilan
ialah bahwa secara internal para pegawai yang melaksanakan tugas sejenis mendapat
imbalan yang sama pula. Faktor-faktor lain harus dipertimbangkan seperti masa kerja,
jumlah tanggungan, dan sebagainnya, yang dapat berakibat pada perbedaan penghasilan
para pegawai meskipun melaksanakan pekerjaan yang sejenis. Tegasnya prinsip keadilan
didasarkan pada nilai relatif dari berbagai jenis pekerjaan dalam organisasi.Disamping
itu berbagai faktor eksternal pun harus juga mendapat perhatian.Misalnya, tingkat upah
dan gaji yang berlaku di organisasi-organisasi yang bergerak dalam kegiatan sejenis
dengan organisasi yang bersangkutan, tidak bisa diabaikan.
Keempat:Menghargai perilaku positif. Idealnya, sistem kompensasi harus mencerminkan
pengharagaan organisasi terhadap perilaku positif para pegawai seperti prestasi kerja
yang tinggi, pengalaman, kesetiaan,kesediaan memikul tanggung jawab yang lebih besar,
kejujuran, ketekunan dan berbagai perilaku positif lainnya. Kesukaran dalam praktek
bisa timbul karena tidak mudah menerjemahkan perilaku tersebut ke dalam bentuk “nilai
uang” untuk di berikan kepada para pegawai.
Kelima:Pengendalian pembiayaan.Telah umum diketahui bahwa salah satu komponen
biaya yang jumlahnya tidak kecil dalam menjalankan organisasi ialah belanja pegawai.
Oleh karena itu sistem imbalan haruspula mampu berfungsi sebagai alat pengendali
biaya yang dikaitkan dengan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan.
Artinya, dengan tetap berpegang teguh pada prinsip keadilan, kewajaran dan kemampuan
organisasi, sistem kompensasi harus dapat menjamin bahwa upah dan gaji yang
dibayarkan kepada pegawai tidaklah sedemikian tingginya sehingga merupakan beban
yang terlalu berat untuk dipikul oleh organisasi, tetapi juga tidak sedemikian rendahnya
sehingga berdampak negatif terhadap perilaku para pegawai dalam organisasi.
Keenam: Kepatuhan kepada peraturan perundang-undangan. Dinegara manapun
pemerintah selalu berusaha menjamin agar tenaga kerja mendapat perlakuan yang baik
dari organisasi tempat mereka berkarya. Berbagai peraturan perundangan-undangan
diterbitkan untuk kepentingan tersebut, termasuk dibidang penggajian dan pengupahan.
Sudah barang tentu jumlah dan jenis peraturan perundang-undangan itu berbeda dari satu
 negara ke negara lain. Akan tetapi terlepas dari perbedaan jumlah dan jenisnya, berbagai
ketentuan normatif yang lumrah dikeluarkan oleh instansi pemerintah yang berwenang
mencakup berbagai hal seperti hak cuti, kehidupan kekaryaan wanita, pembatasan umur
kerja, asuransi, upah minimum, upah lembur, keselamatan kerja dan lain sebagainya.
Kesemuanya itu dimaksudkan untuk menjamin bahwa para pekerja menerima haknya
secara utuh apabila para pekerja tersebut menunaikan kewajibannya dengan baik. Semua
organisasi wajib taat kepada semua ketentuan normative tersebut. Tegasnya sistem
kompensasi yang diterapkkan harus menggambarkan kepatuhan itu.
Ketujuh: Terciptanya administrasi pengupahan dan penggajian yang berdaya guna dan
berhasil guna. Artinya ,sistem kompensasi itu harus dapat sedemikian rupa sehingga
mudah diterapkan dalam praktek. Harus diusahakan agar jangan sampai penerapannya
hanya menambah mata rantai biroksasi dalam manajemen sumber daya manusia. Hal ini
sangat penting karena baik buruknya suatu sistem, termasuk sistem kompensasi, terlihat
pada pelaksanaannya.
Karena pentingnya ketujuh prinsip tersebut dipegang teguh dan diterapkan secara baik,
jelaslah bahwa dibagian kepegawaian mutlak perlu tersedia tenaga profesional yang benar-
benar ahli dalam mengembangkan suatu sistem imbalan yang tepat.

 Sistem Imbalan yang Efektif

Dalam usaha mengembangkan suatu sistem imbalan, para spesialis dibidang
manajemen sumber daya manusia peru melakukan beberapa hal berikut yaitu :
 Melakukan analisis pekerjaan. Artinya perlu disusun deskripsi jabatan, uraian
pekerjaan dan standar pekerjaan yang tepat dalam suatu organisasi.
 Melakukan penilaian pekerjaan yang dikaitkan dengan keadilan internal. Dalam
melakukan penilaian pekerjaan diusahakan tersusunnya urutan peringkat
pekerjaan, penentuan “nilai” untuk setiap pekerjaan, susunan perbandingan
dengan pekerjaan lain dalam organisasi dan pemberian “point” untuk setiap
pekerjaan.
 Melakukan survai berbagai sistem imbalan yang berlaku guna memperoleh
bahan yang berkaitan dengan keadilan eksternal. organisasi yang di survai dapat
berupa instansi pemerintah yang secara fungsional berwenang mengurus
ketenagakerjaan, kamar dagang dan industri, organisasi profesi, serikat pekerja
 dan organisasi pemakai tenaga kerja lain dan perusahaan konsultan, terutama
yang mengkhususkan diri dalam manajemen sumber daya manusia.
 Menentukan “harga” setiap pekerjaan dihubungkan dengan harga pekerjaan jenis
tempat lain.Dalam mengambil langkah ini dilakukan perbandingan antara nilai
berbagai pekerjaan dalam organisasi dengan nilai yang berlaku di pasaran kerja.

 Penilaian Pekerjaan dan Sistem Imbalan

Penilaian pekerjaan adalah produser yang sistematik untuk menentukan nilai relative
dari berbagai pekerjaan dalam suatu organisasi. Tujuannya adalah untuk menentukan
pekerjaan mana yang dibayar lebih tinggi atau lebih rendah dari pekerjaan-pekerjaan
lain. Faktor-faktor yang perlu di pertimbangkan antara lain ialah besar kecilnya tanggung
jawab pelaksanaanya, pengetahuan atau keterampilan yang dituntut, berat ringannya
upaya yang harus dikerahkan dan kondisi pekerjaan yang harus dipenuhi.
Berikut ini metode yang digunakan untuk penilaian kerja
 Penentuan peringkat pekerjaan.
Metode ini sanagt sederhana dan karenanya banyak digunakan, meskipun
sebenarnya metode ini mempunyai kelemahan dasar , dalam arti bahwa secara
relatif tidak menggambarkan secara tepat nilai suatu pekerjaan dibandingkan
dengan pekerjaan lain. Artinya peringkat pekerjaan hanya bersifat umum
meskipun para anggota panitia penilai mungkin saja mempertimbangkan
berbagai faktor seperti berat ringannya tanggungjawab, keterampilan yang
dituntut, usaha yang harus dbuat dan kondisi setiap pekerjaan.
 Klasifikasi Pekerjaan.
Metode ini sedikit lebih canggi, meskipun tidak selalu lebih akurat, dari
metode peringkat yang telah dibahas dimuka. Metode ini dikenal pula dengan
istilah “Golongan jabatan”. Menggunakan metode ini berarti membuat
deskripsi tentang berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi,
mulai dari yang sederhana hingga yang paling rumit, juga mulai dari pekerjaan
yang sifatnya manajerial.
 Metode perbandingan faktor-faktor kritikal.
Metode ini cukup popular karena hasilnya dipandang cukup obyektif.
Pengguna metode ini melibatkanlima langkah, yaitu:
o Penentuan faktor-faktor kritikal,
o Penentuan pekerjaan-pekerjaan kunci,
 o Penentuan tingkat gaji bagi setiap komponen yang dipandang kritikal,
o Pembandingan satu faktor tertentu pada berbagai pekerjaan,
o Penilaian pekerjaan-pekerjaan lainnya.
 Sistem point. Sistem ini paling banyak digunakan dibandingkan system
lainnya yang dikenal dalam teori penggajian dan penggupahan.
Penggunaan system ini melibatkan enam langkah, yaitu :
o Menetukan faktor-faktor kritikal,
o Menentukan tingkat faktor-faktor kritikal tersebut,
o Alokasi point pada faktor-faktor yang diidentifikasikan,
o Alokasi point pada masing-masing tingkat,
o Pengambangan pedoman bagi setiap point,
o Penerapan sistem point yang diterapkan.

C. Survai Upah dan Gaji

Telah ditekankan di muka bahwa salah satu prinsip yang dianut dalam mengembangkan
dan menerapkan suatu sistem imbalan adalah prinsip keadilan. Telah ditekankan pula bahwa
yang dimaksud dengan prinsip keadilan ialah imbalan yang diterima oleh seorang pekerja
didasarkan pada perhitungan yang didasarkan pada paling sedikit tiga hal yaitu:
a. Para pegawai yang melaksanakan tugas yang sejenis, dalam arti faktor-faktor
kritikalnya relatif sama, memeperoleh imbalan yang sama pula. Inilah yang
dimaksudkan dengan “keadaan internal”.
b. Para pegawai dalam suatu organisasi menerima imbalan yang sama dengan para
pegawai lain dalam organisasi lain yang terlibat dalam kegiatan sejenis dalam
suatu wilaya kerja yang sama. Berarti terdapat “keadilan eksternal”.
c. Imbalan yang diterima oleh para pegawai berada pada jumlah dan tingkat yang
wajar, dalam arti dapat meyakin taraf hidup yang layak bagi diri sendiri dan
orang-orang yang menjadi tanggungannya.
Karena itu suatu organisasi tidak dapat menetapkan secara arbiter menetapkan begitu saja
tingkat upah dan gaji yang akan dibayarkannya kepada berbagai golongan pegawai yang
bekerja dalam organisasi terebut. Dengan perkataan lain, merupakan suatu tindakan terpuji
apabila suatu organisasi melakukan survai pengupahan dan penggajian yang hasilnya menjadi
dasar penetapan struktur upah dan gaji bagi para pekerja dalam suatu organisasi yang
bersangkutan. Melalui survai demikian akan ditemukan tingkat upah dan gaji yang berlaku di
suatu kawasan tertentu untuk berbagai jenis pekerjaan, baik bagi mereka yang melakukan
tugas teknikal, administratif, profesional maupun bagi tenaga manajerial. Sudah barang tentu
rumit setidaknya survai yang perlu dilakukan tergantung pada banyak faktor, seperti kondisi
perekonomian, situasi pasaran kerja, langka tidaknya tenaga kerja tertentu dan berbagai
faktor lainnya. Karena melakukan survai pengupahan dan penggajian sangat bersifat teknikal
dan memerlukan pengetahuan yang sangat spesialistik,survai tersebut bisa dilakukan oleh
organisasi yang bersangkutan sendiri, akan tetapi dapat pula diserahkan kepada pihak-pihak
lain - seperti perusahaan konsultan – jika suatu organisasi merasa bahwa organisasi tersebut
tidak mampu melakukannya sendiri. Akan tetapi siapa pun yang melakukannya, yang
penting diketahui terlebih dahulu ialah sumber-sumber informasi tentang ketenagakerjaan
dan berbagai tingkat upah dan gaji yang berlaku pada berbagai organisasi.
Salah satu sumber informasi yang dapat diandalkan ialah intansi pemerintah yang tugas
fungsionalnya adalah bidang ketenagakerjaan. Sumber lain ialah berbagai asosiasi produsen
yang salah satu kegiatannya adalah mengatur sistem pengupahan dan penggajian bagi para
anggotanya. Kamar dagang dan industri atau organisasi sejeis mungkin pula merupakan
sumber informasi yang baik. Jelaslah bahwa langkah pertama dalam melakukan survai
pengupahan dan penggajian ialah mengidentifikasikan secara tepat sumber-sumber informasi
yang diperkirakan memiliki informasi yang di butuhkan. Dalam melakukan survai tentang
pengupahan dan penggajian, suatu hal yang perlu mendapat perhatian ialah adanya jaminan
bahwa nomenklatur dan litelatur yang digunakan untuk mengidentifikasikan berbagai jabatan
jangan sampai mempunyai arti yang berbeda-beda. Sebab apabila terdapat perbedaan
interpretasi, usaha pembandingan menjadi sangat sulit dan kesimpulan yang diperoleh dapat
menjadi tidak tepat. Salah satu cara untuk menghindari perbedaan interpretasi tersebut ialah
agar yang melakukan survai tidak terpaku hanya pada nonmenklatur dan litelatur yang
nampaknya sama bagi organisai-organisasi yang berbeda-beda. Yang sangat penting adalah
arti penggunaan nomenklatur litelatur itu. Berarti lebih penting memperhatikan jenis-jenis
pekerjaan yang dilakukan – yang dapat dilihat dari uraian dan analisis pekerjaan – dikaitkan
dengan faktor-faktor kritikal yang serupa. Jika uraian dan analisiss pekerjaan sama dan
faktor-faktor kritikalnya sejenis pula, berarti sifat pekerjaanpun dapat dikatakan sama
meskipun nomenklatur dan literatur yang digunakan berbeda.
Hasil survai itulah yang dijadikan dasar untuk menentukan nilai berbagai pekerjaan
dalam suatu organisasi. Harga atau nilai suatu pekerjaan dapat ditentukan dengan dua
pendekatan yakni pendekatan relatif yang umumnya bersifat internal dalam arti nilainya
ditentukan oleh peringkat pekerjaan sedangkan pendekatan absolut ditentukan oleh tingkat
upah atau gaji bagi pelaksana tertentu di pasaran kerja yakni diluar organisasi yang
bersangkutan, peringkat mana diperoleh melalui poses evaluasi pekerjaan. Sedangkan
pendekatan absolut ditentukan oleh tingkat upah dan gaji bagi pelaksana pekerjaan tertentu di
pasaran kerja, yaitu diluar organisasi yangbersangkutan.
Berbagai peringkat pekerjaan dengan nilai yang berbeda-beda maksud dari
pengelompokan itu yaitu untuk dapat menentukan tingkat upah dan gaji yang berbeda-beda
untuk masing-masing kelompok. Pengelompokan itulah yang menjadi komponen utama
struktur pengupahan dan penggajian yang berlaku bagi organisasi yang diharapkan memenuhi
berbagai persayaratan yang telah dikemukan diatas, terutamaa prinsip keadilan dan
kewajaran.

 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Imbalan

Bukanlah merupakan suatu pernyataan klise apabila dikatakan bahwa suatu sistem
imbalan harus didasarkan pada serangkaian prinsip ilmiah dan metode yang serasional
mungkin. Akan tetapi merupakan kebenaran pula bahwa dapat tidaknya suatu sistem
diterapkan tergantung pada berbagai faktor yang mempengaruhinya. Berarti dalam mencari
dan menentapkan suatu sistem imbalan, faktor-faktor tersebut tidak bisa tidak harus
diperhitungkan. Berbagai faktor tersebut diidentifikasikan dan dibahas berikut ini.
Tingkat upah dan gaji yang pada umumnya berlaku tidak bisa diterapkan begitu saja oleh
suatu organisasi karena kebiasaan tersebut harus dikaitkan dengan berbaagai faktor yaitu
tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan khusus tertentu dan sangat
dibutuhkan oleh organisasi yang bersangkutan.
Pertama:Tingkat upah dan gaji yang berlaku.
Dari pembahasan di muka kiranya telah terlihat bahwa melalui survai berbagai
sistem upah dan gaji yanag diterapkan oleh berbagai organisasi dalam suatu wilayah
kerja tertentu, diketahui tingkat upah dan gaji yang pada umunnya berlaku.Akan tetapi
tingkat upah dan gaji yang berlaku umum itu tidak bisa diterapkan begitu saja oleh suatu
organisasi tertentu. Kebiasaan tersebut masih harus dikaitkan dengan berbagai faktor
lain. Salah satu faktor yang harus dipertimbangkan ialah langka tidaknya tenaga kerja
yang memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus tertentu dan sangat dibutuhkan oleh
organisasi yang bersangkutan. Dalam hubungan ini perlu ditekankan bahwa situasi
kelangkaan tersebut dapat terjadi pada semua jenjang jabatan dan pekerajaan.
Kedua: Tuntutan serikat pekerja.
Dalam masyarakat dimana eksistensi serikat pekerja diakui, sangat mungkin terdapat
keadaan bahwa serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat upah dan
 gaji yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku. Tuntutan serikat pekerja disebabkan oleh
berbagai faktor. Misalnya dalam usaha serikat pekerja untuk meningkatkan taraf hidup
dan kesejahteraan para anggotanya. Atau karena situasi yang munrut penilaian serikat
pekerja itu memang memungkinkan perubahan dalam struktur upah dan gaji atau
berbagai faktor lainnya. Peranan dan tuntutan serikat pekerja ini perlu diperhitungkan
sebab apabila tidak, bukanklah yang mustahil bahwa para pekerja akan melancarkan
berbagai kegiatan yang pada akhirnya akan merugikan manajemen dan serikat pekerja
sendiri, seperti dalam hal terjadinya usaha memperlambat proses produksi, tingkat
kemangkiran yang tinggi, dan dalam bentuknya yang paling gawat melancarkan
pemogokan.
Ketiga: Produktivitas.
Agar mampu mencapai tujuan dan berbagai sasaran, suatu organisasi memerlukan
tenaga kerja yang produktif. Apabila para pekerja merasa bahwa mereka tidak
memperoleh imbalan yang wajar, sangat mungkin mereka tidak akan bekerja keras.
Artinya, tingkat produktivitas mereka akan rendah. Apabila demikian halnya, organisasi
tidak akan mampu membayar upah dan gaji yang oleh para pekerja dianggap wajar.
Berarti kedua belah pihak – manajemen dan para pekerja – perlu sama-sama menyadari
kaitan yang sangat erat antara tingkat upah dan gaji dengan tingkat produktivitas kerja.
Keempat: Kebijaksanaan organisasi mengenai upah dan gaji.
Pada analisis terakhir, kebijaksanaan suatu organisasi mengenai upah dan gaji bagi
karyawannya tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh para karyawan.
Berarti bukan hanya gaji pokok yang penting, akan tetapi berbagai komponen lain dari
kebijaksanaan tersebut, seperti tunjangan jabatan, tunjangan istri, tunjangan anak,
tunjangan transportasi, bantuan pengobatan, bonus, tunjangan kemahalan dan
sebagainya. Bahkan kebijaksanaan tentang kenaikan gaji berkala perlu mendapat
perhatian.
Kelima: Peraturan peundang-undangan.
Pemerintah berkepentingan dalam bidang ketenagakerjaan oleh karenanya berbagai
segi kehidupan kekaryaanpun diatur dalam berbagai peraturan perundang-undangan.
Misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, memperkerjakan wanita, memperkejakan
anak dibawah umur, keselamatan kerja, hak cuti, jumlah jam kerja dalam seminggu, hak
berserikat dan lain sebagainya.Tidak ada satu pun organisasi yang bebas dari kewajiban
untuk taat kepada semua ketentuann hokum yang bersifat normatif tersebut.
D. Sistem Insentif
Guna lebih mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi, banyak organisasi yang
menganut sistem insentif sebagai bagian dari sistem imbalan yang berlaku bagi karyawan
organisasi. Berbagai sistem insentif yang di kenal dewasa ini dapat digolongkan pada dua
kelompok utama, yaitu sistem insentif pada tingkat individual dan pada tingkat kelompok.
Yang termasuk pada sistem insentif individual ialah “piecework”, bonus produksi, komisi,
kurva “kematangan” dan insentif bagi para eksekutif. Sedangkan sistem insentif pada tingkat
kelompok mencakup, antara lain, insentif produksi, bagi keuntungan dan pengurangan biaya.
 Piecework
Salah satu teknik yang lumrah digunakan untuk mendorong para karyawan
meningkatkan produktivitas kerjanya adalah dengan jalan memberikan insentif finansial
berdasarkan jumlah hasil pekerjaan karyawan yang dinyatakan dalam unit produksi.
Contoh yang baik adalah dalam kegiatan perakitan.Jika pada satu kurun waktu tertentu,
misalnya satun hari atau satu minggu, satu Kelompok kerja menghasilkan sejumlah unit
produksi, penghasilan setiap karyawan dihitung atas dasar jumlah unit yang mereka
hasilkan.Dasar perhitungannya ialah nahwa makin banyak unit produksi yang mereka
hasilkan, maka tinggi pula insentif yang diterimanya.
 Bonus
Insentif dalam bentuk bonus diberikan kepada karyawan yang mampu bekerja
sedemikian rupa sehingga tingkat produksi yang baku terlampaui.Melampaui tingkat
produksi itu dapat dalam salah satu dari tiga bentuk.
Pertama, berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam satu kurun waktu
tertentu.
Jika jumlah unit produksi yang dihasilkan melebihi jumlah yang telah ditetapkan,
karyawan menerima bonus atau kelebihan jumlah yang dihasilkan itu.
Kedua, apabila terjadi penghematan waktu.
Artinya, jika karyawan menyelesaikan tugas dengan hasil yang memuaskan dalam
waktu yang lebih singkat dari waktu yang seharusnya, karyawan yang bersangkutan
menerima bonus dengan alas an bahwa dengan menghemat waktu itu, lebih banyak
pekerjaan yang dapat diselesaikan.
Ketiga, bonus yang diberikan berdasarkan perhitungan progresif.
Artinya, jika seorang karyawan makin lama makin mampu memproduksi barang
dalam jumlah yang semakin besar, makin besar pula bonus yang diterimanya untuk
setiap kelebihan produk yang dihasilkannya.
 Komisi
Sistem insentif lain yang lumrah diterapkan adalah pemberian komisi. Pada dasarnya
ada dua bentuk sistem ini.
Pertama, para karyawan memperoleh gaji pokok, tetapi penghasilannya dapat
bertambah dengan bonus yang diterimanya karena keberhasilan melaksanakan tugas.
Kedua, karyawan memperoleh penghasilan semata-mata berupa komisi. Cara kedua
ini paling sering diterapkan bagi tenaga-tenaga penjualan di perusahaan-perusahaan
tertentu seperti penjualan kendaraan bermotor dan real estate.
 Kurva “Kematangan”
Dalam organisasi yang memperkerjakan tenaga teknikal dan tenaga profesional
ilmiah, sering terjadi bahwa para karyawan - terutama yang merupakan “pekerja otak”
tidak bergairah untuk menduduki jabatan administratif atau manajerial.Mereka ada
kalanya lebih senang terus menekuni bidang profesinya. Misalnya tidak jarang
ditemukan peneliti yang bergerak di bidang penelitian dan pengembangan lebih
senang terus berkarya di bidang penelitian daripada dipromosikan pada jabatan
manajerial. Situasi serupa dapat pula ditemukan di lembaga-lembaga pendidikan,
khususnya lembaga pendidikan tinggi. Tidak sedikit guru besar yang lebih
menyenangi pekerjaan mengajar, melakukan penelitian dan menulis karya-karya
ilmiah daripada menjadi pembantu dekan, dekan, pembantu rektor atau menjadi rektor
sekalipun.
 Insentif Bagi Eksekutif
Sistem insentif apapun yang diterapkan bagi para eksekutif yang jelas ialah
bahwa sistem tersebut dikaitkan dengan prestasi organisasi, bukan atas prestasi
karyawan atau satuan kerja tertentu saja.
 Rencana insentif kelompok
Merupakan kenyataan bahwa dalam banyak organisasi, prestasi kerja bukan
karena keberhasilan individual melainkan keberhasilan suatu kelompok kerja
yang mampu bekerja sebagai suatu tim. Penghargaan atas keberhasilan
kolektif itulah yang dimaksud dengan rencana insentif kelompok yang
bentuknya dapat berupa rencana insentif produksi, rencana bagi keuntungn
dan rencana pengurangan biaya.
 Rencana Insentif Produksi. Rencana ini biasanya bersifat jangka pendek,
seperti dalam hal suatu perusahaan menghadapi persaingan ketat pada suatu
 kurun waktu tertentu. Karena dalam situasi demikian nasib perusahaan sangat
tergantung pada keberhasilan menghadapi persaingn yang timbul, para
karyawan secara kelompok didorong untuk meningkatkan produktivitas
kerjanya dengan iming-iming bahwa jika kelompok kerja mampu melampaui
target produksi normal, kepada mereka akan diberikan bonus. Salah satu
kebaikan sistem ini adalah bahwa jika ada karyawan yang menunjukkan
tingkat produktivitas yang tidak setinggi yang diharapkan, karyawan lainnya
akan menekannyasupaya bekerja lebih produktif karena apabila tidak semua
anggota kelompok tidak akan menerima bonus atau insentif ekstra yang
sangat mungkin mereka dambakan.
 Rencana Bagi Keuntungan. Sistem insentif ini berarti bahwa organisasi,
dalam hal ini organisasi niaga, membagikan keuntungan yang diperoleh
perusahaan kepada para pekerjanya. Dua manfaat besar dari sistem ini ialah
bahwa:
o Para karyawan terdorong bekerja secara produktif karena apabila
produktivitas kerja mereka berakibat pada keuntungan perusahaan,
mereka akan memperoleh penghasilan tambahan.
o Secara psikologis timbul rasa sepenanggungan dan seperasaan dengan
pihak manajemen karena para karyawan diikutsertakan secra langsung
dalam menikmati keberhasilan perusahaan meraih keuntungan.
 Rencana Pengurangan Biaya.
Bentuk insentif lain yang banyak diterapkan ialah pembagian hasil
penghematan yang dapat diwujudkan oleh para karyawan. Artinya, dalam
praktek banyak organisasi yang mendorong para anggotanya untuk mencari
dan menemukan cara-cara yang dapat dgunakan untuk menghemat berbagai
jenis biaya yang dikeluarkan, baik untuk kepentingan produksi, pemasaran
maupun dalam menyelenggarakan berbagai kegiatan perkantoran.

E. Pelayanan Bagi karyawan

Harus diakui bahwa kesediaan pemakaian tenaga kerja untuk memberikan penghasilan
sampingan kepada para karyawannya didasarkan pula pada pemikiran bahwa pada akhirnya
organisasi pula yang menikmati manfaat pelayanan tersebut seperti dalam bentuk:
a. Pengurangan kelelahan,
b. Pengurangan atau bahkan pencegahan keresahan pegawai,
c. Pemenuhan kepentingan karyawan,
d. Daya tarik bagi tenaga kerja baru yang memiliki kualifikasi tinggi,
e. Pengurangan keinginan pegawai pindah ke organisasi lain, dan
f. Pengurangan upah lembur karena para karyawan dapat menyelesaikan tugas-tugasnya
pada jam-jam kerja biasa.
Berikut ini contoh pelayanan dari organisasi, diantaranya
 Jaminan Penghasilan.
Jika karena berbagai alasan seorang karyawan diberhentikan dari jabatan atau
pekerjaannya, ia akan memperoleh pesangon tertentu yang jumlahnya ditetapkan
berdasarkan suatu rumus tertentu pula. Dengan demikian sumber penghasilannya
tidak serta merta “ mengering “ Jika pemberhentian itu bersifat sementara,
misalnya karena menurunnya kegiatan organisasi sedemikian rupa sehingga
jumlah karyawan dirasakan terlalu banyak, para karyawan yang diberhentikan itu
pulalah yang pertama-tama dianggil untuk bekerja kembali apabila keadaan sudah
memungkinkan.
Bentuk lain dari jaminan penghasilan ini ialah jaminan hari tua. Artinya, jika pada
suatu ketika karyawan berhenti bekerja karena telah mencapai usiapensiun, ada
jaminan bahwa ia tetap mempunyai penghasila tertentu berupa uang pensiun
meskipun jumlahnya berkurang dibandingkan dengan penghasilan yang
bersangkutan pada waktu masih “aktif”. Artinya banyak organisasi yang
memupuk dana pensiun bagi para karyawannya. Dana pensiun terdiri dari dua
komponen, yaitu:
a. Tabungan karyawan yang dipotong dari penghasilannya selama aktif
bekerja,
b. Sumbangan pemakaian tenaga kerja ke dana pensiun tersebut.
 Masa-Masa Tidak Bekerja
Semua organisasi menganut kebijaksanaan bahwa ada waktu-waktu tertentu para
pegawai tidak bekerja, tetapi tetap memperpleh penghasilan. Beberapa contoh dari
masa-masa seperti itu ialah waktu istirahat, waktu makan siang , izin tidak masuk
kerja karena sakit, cuti tahunan, cuti hamil dan melahirkan bagi karyawati yang sudah
menikah, hari-hari libur resmi yang diterapkan oleh pemerintah.
  Pengaturan Jadwal Kerja
Secara tradisional, jam kerja setiap minggu bagi seorang karyawan adalah empat
puluh jam, yang bisa mencakup enam hari kerja, tetapi mungkin pula hanya dalam
lima hari kerja. Ada pula yaitu penerapan “flexitime”.Penerapannya terletak pada
fleksibilitas dalam kedatangan dan pulangnya pegawai. Artinya keharusan bagi semua
pegawai tiba di tempat pekerjaan pada waktu yang sama misalnya jam delapan pagi –
dan pulang pada waktu yang bersamaan pula, ditinggalkan.

F. Jasa-Jasa Kepegawaian
Dalam usaha mendorong produktivitas serta ketenangan kerja para karyawan, dewasa ini
semakin banyak organisasi yang memberikan jasa-jasa tertentu pada para karyawan yang di
luar pembayaran upah dan gaji. Tiga bentuk jasa yang sudah umum diberikan dewasa ini
yaitu :
 Bantuan Dana Pendidikan
Merupakan kenyataan yang menggambarkan makin banyak karyawan yang semakin
memadai bahwa menambah pengetahuan dan ketrampilan mereka secara programatik
merupakan salah satu wahana penting dalam meniti karir secara lebih berhasil. Oleh karena
itu banyak karyawan yang melanjutkan pendidikan formalnyaatau mengikuti berbagai kursus
ketrampilan diluar jam kerja mereka. Dalam situasi demikian banyak organisasi yang
memberikan jasa baik berupa bantuan keuangan bagi mereka yang mengikuti program
pendidikan dan pelatihan tertentu.Sudah barang tentu bantuan tersebut disertai dengan
berbagai persyaratan.Misalnya, salah satu persyaratan yang harus dipenuhi yaitu harus
berkaitan dengan tugas pekerjaan pegawai yang bersangkutan dan juga nilai yang dicapai
harus memuaskan berdasarkan kriteria kerja yang ditetapkan oleh penyelenggara.
1) Bantuan Jasa finansial
Berbagai jenis organisasi memberikan bantuan finansial bagi para karyawannya,
untuk kepentingan pemenuhan kebutuhan jangka pendek yang mendesak maupun
untuk kepentingan jangka panjang.Untuk kepentingan mendesakmisalnya banyak
organisasi yang mendorong terbentuknya koperasi simpan pinjam karyawan.Dengan
adanya koperasi seperti itu, jika ada kaaryawan membutuhkan sejumlah uang untuk
keperluan yang mendesak karyawan tersebut dapat meminjamnya dari koperasi
karyawan dengan berbagai keringanan seperti bunga yang rendah, jangka waktu
pengembalian yang relative lama dan lain sebagainya. Bentuk jasa finansial lainnya
yang sering diberikan oleh berbagai perusahaan kepada semua karyawan ialah
 kesempatan membeli saham perusahaan yang harganya lebih rendah dari yang
berlaku di bursa saham. Jasa demikian bermanfaat untuk jangka panjang karna
karyawan dapat menikmati saham yang dimilikinya dikemudian hari, bahkan setelah
mereka memasuki masa pensiun.
2) Jasa Lainnya
Kenyataan menunjukkan bahwa dewasa ini kehidupan karyawan sering berakibat
pada makin banyaknya karyawan yang mengalami stres.Stres yang berat dapat
berakibat pada kondisi fisik, stres yang tidak dapat diatasi oleh para karyawan
berakibat negatif pada prestasi kerja karayawan yang sering terwujud dalam
berbagai bentuk seperti sering berbuat kesalahan dalam penyelesaian tugas, mudah
lelah, dan berbagai hal negatif lainnya. Untuk membantu para karyawan mengatasi
hal tersebut banyak organisasi atau perusahaan yang memberikan jasa-jasa baik
dalam berbagai bentuk seperti bantuan pengoatan, konsultasi psikologi,
pembentukan klub olahraga dan berbagai bentuk lainnya.

 Ringkasan
Bagian kepegawaian memikul tanggung jawab utama untuk mengembangkan sistem
imbalan bagi suatu organisasi yang diterapkan secara seragam diseluruh jajaran organisasi.
Dalam usaha mengembangkan suatu sistem imbalan yang efektif para spesialis dibidang
manajemen sumber daya manusia perlu melakukan beberapa hal berikut yaitu :
 Melakukan analisis pekerjaan.
 Melakukan penilaian pekerjaan yang dikaitkan dengan keadilan internal.
 Melakukan survai berbagai sistem imbalan yang berlaku guna memperoleh bahan
yang berkaitan dengan keadilan eksternal.
 Menentukan harga setiap pekerjaan dihubungkan dengan harga pekerjaan jenis
tempat lain.
 Faktor yang mempengaruhi sistem imbalan yaitu :
 Tingkat upah dan gaji yang berlaku.
 Tuntutan serikat pekerja.
 Produktivitas.
 Kebijaksanaan organisasi mengenai upah dan gaji.
 Peraturan perundang-undangan
Jasa-jasa kepegawaian yaitu : bantuan dana pendidikan, bantuan jasa financial dan jasa
lainnya
 BAB XI
HUMAN RELATIONS

A. Latar Belakang
Beberapa hal yang menjadi faktor penentu keberhasilan sutu perusahaan, diantaranya
adalah baiknya sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan. Para manajer sangat
sadar akan nilai investasi mereka dalam hal sumber daya manusia. Mulai dari menemukan,
mempekerjakan, memotivasi, melatih, mendisiplinkan, dan mengembangkan karyawan
menjadi prioritas nomor satu bagi mayoritas bisnis.Adanya hubungan ketenagakerjaan
(labour relations) yang merupakan hubungan berkesinambungan di antara sekolompok
karyawan dengan manajemen perusahaan, memungkinkan para karyawan membentuk suatu
perkumpulan atau organisasi yang dinamakan serikat karyawan/pekerja. Terbentuknya serikat
karyawan ini dikarenakan rasa ketidakpuasan karyawan terhadap berbagai kondisi
perusahaan. Hubungan ini meliputi negosiasi kontrak tertulis menyangkut gaji, jam kerja,
ketentuan kerja dan intepretasi serta pelaksanaan kontrak selama jangka waktu berlakunya.
Pengetahuan tentang hubungan ketenagakerjaan dan perundingan bersama adalah penting.
Pada kenyataannya, sulit memisahkan hubungan ketenagakerjaan sebagai fungsi sumber daya
manuusia dari banyak aktivitas sumber daya manusia lainnya.

B. Konsep Hubungan Kerja

Hubungan kerja/karyawan merupakan suatu bentuk interaksi antara pihak karyawan
dengan sesama karyawan, pihak karyawan dengan atasan, atau hubungan antara seluruh
individu yang ada dalam suatu perusahaan untuk melakukan interaksi.
Hubungan kerja dalam manajemen sumber daya manusia mempunyai tujuan untuk
membicarakan kepentingan-kepentingan organisasi dan para pegawai atau tenaga kerja yang
ada dalam organisasinya., agar dapat berhasil sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi.
Mekanisme kerja dan hubungan kerja yang dilakukan, apa pun bentuknya dalam mencapai
tujuan organisasi, ada saja yang tidak sesuai dengan rencana.
Selain adanya upaya agar seluruh tenaga kerja dapat melaksanakan tugasnya dengan
sesuai sesuai dengan petunjuk yang diberikan oleh organisasi. Namun tidak semua orang
mempunyai pengetahuan yang sama pendidikan, pengalaman, niat, dan motivasi yang untuk
melatih dan memotivasi mereka para pekerja, namun ada juga mereka tidak mampu mencapai
standar yang telah ditetapkan dan lebih menyedihkan, ada juga mungkin dipaksa untuk
menyampaikan kepentingan seseorang/pribadi, hal tersebut dibutuhkan hubungan serasi dan
saling menguntungkan.
Adanya teknologi baru dan perkembangan keadaan lingkungan dapat membuat kelebihan
pegawai dan dapat pula kekurangan pegawai maupun kekurangan keterampilan pegawai,
situasi tersebut akan menemukan jati diri dalam situasi tertentu.
Untuk mengatasi hubungan kerja yang menimbulkan perselisihan diperlukan cara-cara
yang tepat untuk memecahkan permasalahan, terutama yang berhubungan dengan orang-
orang yang tidak disiplin atau orang yang tidak sesuai dengan perkembangan tuntutan
organisasi. Orang yang tidak sesuai dengan pekerjaan atau orang-orang yang terlibat dalam
perselisihan hubungan kerja. Sehingga kita diperlukan pendekatan-pendekatan khusus untuk
menangani hal-hal yang berhubungan dengan :
 Permasalahan disiplin kerja
 Perselisihan dalam hubungan kerja
 Adanya kelebihan pegawai dan pengurangan pegawai
Permasalahan tersebut harus dipecahkan dan memerlukan langkah-langkah pemecahan
masalah yang tepat, yaitu dengan menggunakan :
a) Rumuskan Permasalahan, yaitu menentukan mengapa masalah tersebut bisa
terjadi, perhitungkan akibatnya, dan apa kesalahannya.
b) Mencari fakta dan informasi, sehingga dituntut untuk menentukan apa yang
telah/sedang terjadi, atau yang segera akan terjadi. Manakala melibatkan berbagai
masalah menyangkut manusia di dalamnya ambilah cerita dari kedua belah pihak
dan bila mungkin dibandingkan dengan pihak lain. Cari fakta tertulis dan
hubungan dengan keeratan orang yang mungkin mengetahui permasalahan yang
terjadi.
c) Menganalisis fakta-fakta: ditinjau dan di uji serta kelompok-kelompok yang
berkaitan dengan permasalahan, gejala-gejala, fakta-fakta sa,mpai pada akar-
akarnya.
d) Mengadakan evaluasi kemungkinan tindakan, selaraskan dengan sasaran yang
ingin diperoleh dengan langkah-langkah sebagai tindakan penyelesaian. Diadakan
diskusi langkah-langkah tindakan dengan siapa saja dilibatkan dasar
pertimbangan dalam mengambil keputusan.
e) Mengambil kebijakan sebagai keputusan untuk melaksanakan, adanya
musyawarah sebelum dilaksanakan apa yang perlu dilakukan dalam prioritas
pelaksanaan kerja.
 f) Adakan pemantauan dalam pelaksanaan pekerjaan apakah sesuai dengan rencana
kerja atau menyimpang, adakan perbaikan dan pengendalian yang tepat.
Hubungan kerja yang dilakukan oleh karyawan secara terbuka atau secara tertutup,
dimaksudkan untuk membedakan kriteria permasalahan. Dalam hubungan kerja, seseorang
perlu memperoleh informasi, pendapat-pendapat dan perasaan-perasaan, serta di mana
kemungkinan diadakan diskusi tentang tindakan yang harus dilakukan.

Perlu memperoleh fakta yang benar dalam diskusi adalah untuk mendapatkan kemauan
kerja sama, hubungan kerja sama dari pegawai untuk menerapakan dan memperoleh
persetujuan sebagai solusi. Cara untuk memperoleh kerja sama yang baik dan hasil yang baik
diperlukan pendekatan sebagai berikut :

a) Mau mendengarkan dengan penuh perhatian dan memberi rasa simpatik, serta
penghargaan. Seseorang yang dalam keadaan kesulitan akan mendapat
keuntungan manakala membiarkan masalahnya didiskusikan bersama
pandangan dengan mereka yang simpatik, dan mengetahui dibidangnya.
b) Temukan permasalahan dengan jelas, baik bagi pewawancara maupun yang
diwawancarai. Wawancara sebaiknya dibantu dengan perumusan masalah-
masalah yang dihadapi.
c) Manakala permasalahan telah dirumuskan dan sudah disepakati dalam
pembahasannya sebagai solusinya, maka sejumlah pertanyaan perlu
dikemukakan sebelum masalahnnya menjadi jelas, khususnya adanya suatu
emosi yang kuat dalam masalah dan pertemuan.
d) Diharapkan anggota yang mengadakan pertemuan memberikan pendapatnya
pada pokok persoalan dan memberikan pandangan-pandangan terhadap
permasalahan.
e) Pendekatan disiplin bagi seluruh pegawai, dan keluwesan, yaitu mengadakan
rencana bagaimana menyesatkan suatu masalah, misalnya melalui wawancara
dengan kearsipan dan arahan yang matang diharapkan melalui wawancara ini
menghasilkan informasi yang benar.
f) Melakukan tindakan yang sesuai dengan keadaan fakta-fakta dan suatu
masalah.
g) Jangan tenggelam pada satu masalah dari berbagai macam masalah.
h) Memperhatikan sikap dan tingkah laku, kemudian gerak dan ucapan,
bandingkan dengan permasalahan yang dihadapi.
 Hubungan kerja yang menyangkut pemeliharaan yang menyangkut pemeliharaan yang
berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia, yaitu untuk menciptakan keserasian dan
keterpaduan kerja sama yang baik antarmanusia dalam organisasi maupun hubungannya
dengan manusia yang berada di luar organisasi.

C. Pentingnya Serikat Kerja Bagi Karyawan

Serikat kerja adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh dan untuk pekerja, baik di dalam
perusahaan maupun di luar perusahaan yang bersifat bebas, mandiri, demokratis dan
bertanggungjawab, membela serta melindungi hak dan kepentingan pekerja, buruh dan
keluarganya. Serikat kerja merupakan sistem sosial yang terbuka yang mengejar tujuan dan
seringkali dipengaruhi oleh lingkungan luar. Serikat pekerja merupakan wadah bagi
karyawan sebagai wahana untuk berpartisipasi dalam perusahaan. Secara umum alasan-alasan
di bentuknya serikat kerja adalah sebagai berikut:
1. Mendapatkan kompensasi yang layak
2. Mendapatkan kondisi kerja yang lebih baik.
3. Mendapat haknya secara adil.
4. Melindungi diri mereka dari tindakan sewnang-wenang manajemen.
5. Mendapatkan kepuasan kerja dan kesempatan yang berprestasi.
Dalam hubungan kerja menyangkut tiga dimensi,yaitu: serikat pekeja, karyawan dan
perusahaan. Ketiganya mempunyai peran internal untuk menjaga hubungan yang harmonis.
Dalam lingkup internasional dikenal pula organisasi ILO (International Labor Organization)
yang merupakan wadah bagi pekerja seluruh dunia untuk memperjuangkan hak-haknya dan
mempertahankan kesejahteraan dan eksistensi karyawan.

D. Kepuasan Kerja
Pembahasan mengenai kepuasan kerja perlu didahului oleh penegasan bahwa masalah
kepuasan kerja bukanlah hal yang sederhana, baik dalam arti konsepnya maupun dalam arti
analisisnya, karena “kepuasan” mempunyai konotasi yang beraneka ragam.
Meskipun demikian tetap relevan untuk mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan
suatu cara pandang seseorang baik yang bersifat positif maupun bersifat negatif tentang
pekerjaannya.
Karena tidak sederhana, banyak faktor yang perlu mendapat perhatian dalam
menganalisis kepuasan kerja seseorang. Misalnya sifat pekerjaan seseorang mempunyai
dampak tertentu pada kepuasan kerjanya. Berbagai penelitian telah membuktikan bahwa
apabila dalam pekerjaannya seseorang mempunyai otonomi untuk bertindak, terdapat variasi,
membarikan sumbangan penting dalam keberhasilan organisasi dan karyawan memperoleh
umpan balik tentang hasil pekerjaan yang dilakukannya, yang bersangkutan akan merasa
puas. Bentuk program perkenalan yang tepat serta berakibat pada diterimanya seseorang
sebagai anggota kelompok kerja dan oleh organisasi secara ikhlas dan terhormat juga pada
umumnya berakibat pada tingkat kepuasan kerja yang tinggi. Situasi lingkungan pun turut
berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja seseorang.
Pemahaman yang lebih tepat tentang keuasan kerja dapat terwujud apabila analisis
tentang kepuasan kerja dikaitkan dengan prestasi kerja, tingkat kemangkiran, keinginan
pindah, usia pekerja, tingkat jabatan dan besar kecilnya organisasi.
a. Kepuasan Kerja dan Besarnya-kecilnya Organisasi
Telah umum dimaklumi bahwa kehidupan berkarya digunakan oleh manusia
tidak hanya untuk memuaskan kebutuhan meteriel saja, akan tetapi juga untuk
memenuhi berbagai kebutuhan lainnya seperti yang bersifat mental, psikologikal,
sosial dan spiritual.
Oleh karena itu di organisasi yang besar perlu dicari cara pengelompokan para
karyawan sedemikian rupa sehingga masing-masing karyawan tetap merasa
mendapat perlakuan dan perhatian individual sesuai jati diri masing-masing dan
tidak sekedar alat produksi yang diberi “nomor” pegawai sebagai petunjuk
identitasnya.
b. Kepuasan Kerja dan Prestasi
Jika di muka telah dikatakan bahwa membahas kepuasan kerja bukanlah hal yang
sedehana, salah satu buktinya ialah sukarnya menemukan jawaban pertanyaan
apakah ada kaitan antara kepuasan kerja dengan prestasi seseorang. Memang pada
umumnya orang berpendapat bahwa terdapat kolerasi positif antara keduanya. Pada
hal berbagai penelitian membuktikan bahwa seorang karyawan yang “puas” tidak
dengan sendirinya merupakan karyawan yang berprestasi tinggi, melainkan sering
hanya berprestasi “biasa-biasa saja.” Jika demikian, dapat pula dikatakan bahwa
kepuasan kerja tidak selalu menjadi faktor motivasional kuat untuk berprestasi.
Seorang karyawan yang puas belum tentu terdorong untuk berprestasi karena
“kepuasannya” tidak terletak pada motivasinya, akan tetapi dapat terletak pada
faktor-faktor lain, misalnya pada imbalan yang diperolehnya.
c. Kepuasan Kerja dan Kemangkiran
Beberapa penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli serta pengalaman banyak
organisasi terlihat bahwa terdapat korelasi kuat antara kepuasan kerja dengan tingkat
kemangkiran. Artinya telah terbukti bahwa keryawan yang tinggi tingkat kepuasan
kerjanya akan rendah tingkat kemangkirannya. Sebaliknya karyawan yang rendah
tingkat kepuasannya akan cenderung tinggi tingkat kemangkirannya. Dalam praktek
kolerasi itu berarti bahwa seorang keryawan yang puas akan hadir di tempat tugas
kecuali ada alasan yang benar-benar kuat sehingga ia mangkir. Sebaliknya karyawan
yang merasa tidak atau kurang puas, akan menggunakan berbagai alasan untuk tidak
masuk kerja. Dengan demikian, salah satu cara yang paling efektif untuk mengurangi
tingkat kemangkiran karyawan adalah meningkatkan kepuasan kerjanya.
d. Kepuasan Kerja dan Keinginan Pindah
Tidak dapat disangkal bahwa salah satu faktor penyebab timbulnya keinginan
pindah kerja adalah ketidakpuasan pada tempat bekerja sekarang. Sebab-sebab
ketidakpuasan itu dapat beraneka ragam seperti penghasilan rendah atau dirasakan
kurang memadai, kondisi kerja yang kurang memuaskan, hubungan yang tidak serasi,
baik dengan atasan maupun dengan rekan sekerja, pekerjaan yang tidak sesuai dan
berbagai faktor lainnya.
e. Kepuasan Kerja dan Usia
Dalam pemeliharaan hubungan yang serasi antara organisasi dengan para
anggotanya, kaitan antara usia karyawan dengan kepuasan kerja perlu mendapat
perhatian.
Telah diketahui bahwa terdapat korelasi antara kepuasan kerja dengan usia
seseorang karyawan. Artinya, kecenderungan yang sering terlihat ialah bahwa
semakin lanjut usia karyawan, tingkat kepuasan kerjanya pun biasanya semakin
tinggi. Berbagai alasan yang sering dikemukakan menjelaskan fenomenal ini antara
lain ialah :
a) Bagi karyawan yang sudah agak lanjut usia makin sulit memulai karier baru
di tempat lain.
b) Sikap yang dewasa dan matang mengenai tujuan hidup, harapan, keinginan
dan cita-cita.
c) Gaya hidup yang sudah mapan.
d) Sumber penghasilan yang relatif terjamin.
 e) Adanya ikatan batin dan tali persahabatan antara yang bersangkutan dengan
rekan-rekannya dalam organisasi.
Sebaliknya mudah menduga bahwa bagi para karyawan yang lebih muda usia,
keinginan pindah itu lebih besar.

f. Kepuasan Kerja dan Tingkat Jabatan

Literatur mengenai hal ini memberi petunjuk bahwa semakin tinggi kedudukan
seseorang dalam suatu organisasi, pada umumnya tingkat kepuasannya pun cenderung
lebih tinggi pula. Berbagai alasannya antara lain ialah :
a) Penghasilan yang dapat menjamin taraf hidup yang layak.
b) Pekerjaan yang memungkinkan mereka menunjukkan kemampuan
kerjanya.
c) Status sosial yang relatif tinggi di dalam dan di luar organisasi.
Dengan demikian alasan-alasan tersebut bertalian erat dengan prospek bagi
seseorang untuk dipromosikan, perencanaan karier dan pengembangan sumber daya
manusia dalam organisasi.

E. Masalah Stres, Konseling Dan Disiplin Pegawai

 Stress
Salah satu masalah yang pasti akan dihadapi oleh setiap orang dalam kehidupan
berkarya adalah stres yang harus diatasi, baik oleh karyawan sendiri tanpa bantuan orang
lain, maupun dengan bantuan pihak lain seperti para spesialis yang disediakan oleh
organisasi dimana karyawan bekerja.
Sebagai definisi dapat dikatakan bahwa stres merupakan kondisi ketegangan yang
berpengaruh terhadap emosi, jalan pikiran dan kondisi fisik seseorang. Stres yang tidak
diatasi dengan baik biasanya berakibat pada ketidakmampuan seseorang berinteraksi
secara positif dengan lingkungannya, baik dalam arti lingkungan pekerjaan maupun di
luarnya. Artinya karyawan yang bersangkutan akan menghadapi berbagai gejala negatif
yang pada gilirannya berpengaruh pada prestasi kerjanya.
Bagian kepegawaian dapat dan harus membantu para karyawan untuk mengatasi
stress yang di hadapinya. Berbagai langkah yang dapat diambil meliputi antara lain :
a) Merumuskan kebijaksanaan menajemen dalam membantu para karyawan
menghadapi berbagai stress.
 b) Menyampaikan kebijaksanaan tersebut kepada seluruh karyawan sehingga
mereka mengetahui kepada siapa mereka dapat meminta bantuan dan dalam
bentuk apa jika mereka menghadapi stress.
c) Melatih para manajer dengan tujuan agar mereka peka terhadap timbulnya
gejala-gejala stres di kalangan para bawahannya dan dapat mengambil
langkah-langkah tertentu sebelum stress itu berdampak negatif terhadap
prestasi kerja para bawahannya itu.
d) Melatih karyawan mengenali dan menghilangkan sumber-sumber stress.
e) Terus membuka jalur komunikasi dengan para karyawan sehingga mereka
benar-benar diikutsertakan untuk mengatasi stress yang dihadapi.
f) Memantau terus-menerus kegiatan organisasi sehingga kondisi yang dapat
menadi sumber stres dapat diidentifikasikan dan dihilangkan secara diri.
g) Menyempurnakan rencang bangun tugas dan tata ruang kerja sedemikian rupa
sehingga berbagai sumber stress yang berasal dari kondisi kerja dapat
dielakkan.
h) Menyediakan jasa bantuan bagi para karyawan apabila mereka sempat
mengahdapi stress.
Jelaslah bahwa meskipun stress dapat berperan positif dalam perilaku seseorang
dalam pekerjaannya, perlu diwaspadai agar jenis, bentuk dan intensitas stress itu berada
pada tingkat yang dapat teratasi, baik oleh karyawan secara mandiri maupun dengan
bantuan organisasi, dalam hal ini terutama bagian kepegawaian dan atasan langsung
karyawan yang bersangkutan.

 Konseling Pegawai
Perlu ditekankan terlebih bahwa korteks konseling pegawai adalah pemeliharaan
hubungan yang serasi dengan para karyawan, khususnya melalui pemberian bantuan
mengatasi berbagai masalah yang mereka hadapi, baik yang sifatnya kedinasan maupun
pribadi.
Konselimg yang efektif adalah kegiatan yang :
a) Melibatkan paling sedikit dua pihak, yaitu karyawan dan konselor
b) Berwujud komunikasi dua arah yang terbuka
c) Membantu karyawan menghadapi dan menyelesaikan masalah
d) Meningkatkan kemampuan organisasi mencapai sasarannya
e) Memperlakukan para karyawan dengan cara yang lebih manusiawi
 f) Mengatasi permasalahan pribadi dan organisasional
g) Bersifat konfidensial
h) Ditangani oleh tenaga ahli secara profesional, baik yang terdapat di dalam
organisasi maupun yang didatangkan dari luar organisasi yang bersangkutan
Dinyatakan dengan cara lain, kegiatan konseling mempunyai paling sedikit enam
fungsi, yaitu :

1) Pemberian nasihat kepada karyawan agar mereka menempuh cara-cara yang

paling efektif untuk menghadapi dan mengatasi berbagai permasalahan yang
dihadapinya.
2) Konseling sebagai fungsi penguatan dalam arti mendorong para karyawan
melanjutkan usahanya mengatasi sendiri berbagai masalah apabila turut
pendapat para ahli, usaha yang ditempuh itu sudah berada pada jalur yang
benar.
3) Pemberian kesempatan bagi para karyawan untuk menyampaikan berbagai
keluhannya kepada seorang yang mampu berperilaku obyektif.
4) Konseling harus mampu berperan sebagai wahana komunikasi dua arah yang
efektif melalui manajemen memahami permasalahan para bawahannya dan
sebaliknya para hkaryawan memahami tuntutan tugas dan harapan organisasi
dari mereka.
5) Menumbuhkan cara berpikir yang rasional dan jernih dalam menghadapi
permasalahan di kalangan para karyawan.
6) Melakukan reorientasi yang tepati sehingga pandangan seseorang mengenai
dirinya sendiri menadi lebih proporsional dan mengenai kehidupan
kekaryawannya menjadi tidak ego-sentris.
Fungsi-fungsi tersebut jelas sangat penting dan oleh karenanya harus
diselenggarakan dengan sebaik mungkin.

 Disiplin Pegawai
a) Pendisiplinan Preventif
Pendisiplinan yang bersifat preventif adalah tindakan yang mendorong para
karyawan untuk taat kepada berbagai ketentuan yang berlaku dan memenuhi
standar yang telah ditetapkan. Artinya melalui keelasan dan penjelasan tentang
 pola sikap, tindakan dan perilaku yang diinginkan dari setiap anggota organisasi
diusahakan pencegahan jangan sampai para karyawan berperilaku negatif.
b) Pendisiplinan Korektif
Jika ada karyawan yang nyata-nyata telah melakukan pelanggaran atas
ketentuan-ketentuan yang berlaku atau gagal memenuhi standar yang telah
ditetapkan, kepadanya dikenakan sanksi disipliner. Berat atau ringannya suatu
sanksi tentunya tergantung pada bobot pelanggaran yang telah terjadi.

F. Sistem Komunikasi Kepegawaian

Pemeliharaan hubungan dengan para karyawan memerlukan komunikasi yang efektif.
Terlepas dari besar kecilnya suatu organisasi, menyelenggarakan komunikasi secara terus-
menerus merupakan suatu keharusan. Dikatakan demikian karena melalui komunikasi
berbagai hal yang menyangkut kehidupan organisasi disampaikan oleh satu pihak ke pihak
lain.
 Proses Komunikasi
Dari berbagai literatur tentang komunikasi diketahui bahwa pada intinya seluruh
proses komunikasi menyangkut hal-hal sebagai berikut :
1) Adanya dua pihak yang terlibat, yaitu subyek dan obyek komunikasi.
Subyek merupakan sumber dan obyek sebagai sasaran komunikasi.
2) Adanya “pesan” yang hendak disampaikan oleh subyek ke obyek.
3) Pemilihan cara atau metode yang digunakan oleh subyek untuk
menyampaikan pesan, lisan atau tertulis, dengan alat penyampaiannya.
4) Pemahaman metode penyampaian pesan oleh obyek sehungga diterima
dalam bentuk yang diinginkan oleh subyek.
5) Penerimaan oleh obyek.
6) Umpan balik dari obyek ke subyek.

 Hal-hal Yang Harus Diperhatikan Dalam komunikasi

Untuk menekankan bahwa komunikasi begitu penting, menuntut para manajer agar
memperhatikan paling sedikit sepuluh hal agar komunikasinya dengan para
bawahannya mencapai hasil yang diharapkan, yaitu :
1) Kesediaan untuk tidak mendominasi pembicaraan
2) Mampu menciptakan suasana yang tidak tegang
 3) Menunjukkan kepada “lawan bicara” bahwa pimpinan yang
bersangkutan mau mendengar pihak lain
4) Menghilangkan hal-hal yang dapat mengalihkan perhatian dari
pembicaraan yang sedang berlangsung.
5) Mampu menempatkan diri pada posisi orang lain
6) Sabar
7) Mampu mengendalikan emosi
8) Mencegah timbulnya suasara perdebatan
9) Mengajukan berbagai pertanyaan sebagai bukti perhatian yang di berikan
10) Tidak mendominasi pertanyaan

G. Tantangan Dalam Hubungan Kerja

Pertumbuhan berbagai jenis pekerjaan dan meningkatnya globalisasi pada berbagai
perusahaan menghadirkan tantangan pada hubungan karyawan yang unik terhadap
departemen SDM. Secara umum hubungan karyawan dibentuk oleh persepsi terhadap
diskriminasi, atau kebalikan dari diskriminasi, yang mungkin saja dapat terjadi ketika
penentuan pekerjaan, promosi pekerja, atau pemberian hadiah kepada sekelompok karyawan.
Hubungan karyawan secara khusus akan menghadapi tantangan tentang penyebaran
penyakit, radiasi dan gangguan pada karyawan yang bekerja dengan menggunakan video,
masalah asap rokok, kualitas komputer dan masalah yang menantang lainnya.
Jalan keluarnya adalah dengan melakukan komunikasi dengan karyawan, dengan atasan,
bimbingan karyawan dan disiplin. Ini diharapkan akan menciptakan suasana kerja yang sehat
dan dapat meningkatkan produktivitas, dan kinierja perusahaan.
a. Peran Departemen SDM
Di sebgian perusahaan departemen SDM bertanggunga jawab untuk
mendorong dan mengarahkan hubungan antar pekrja dalam rangka meningkatkan
kualitas antar pekerja dan produktivitas karyawan. Usaha departemen SDM untuk
meningkatkan hubungagn antar pekeja berarti membutuhkan dukkungan dari
manajemen dengan penekanan pada motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Tanpa
dukungan manajer melalui perusahaan, usaha-usaha ini biasanya akan gagal.
Dukungan manajemen menjadi sangat penting.
b. Kualitas Kehidupan Kerja Melalui Keterlibatan Karywan
Salah satu metode yang umum digunakan untuk memperbaik kualitas kehidupan
kerja adalah keterlibatan karyawan. Keterlibatan karywan terdiri dari berbagai metode
 yang sistematis agar karyawan berpartisipasi dalam penambilan keputusan,karyawan
akan merasa turut bertanggungjawab dan merasa turut memiliki atas keputusan
dimanaia ikut berpartisipasi di dalamnya.
c. Kualitas Kehidupan Kerja dan Penguatan Intervensi
Banyak perusahaan melakukan intervensi dalam rangka mendorong
keterlibatan karyawan dan meningkatkan kulitas kehidupan kerja. Berbagai
pendekatan untuk membangun tim didasarkan pada falsafah bahwa sekelompok
biasanya akan dapat memecahkan masalah dengasn lebih baik daripada diputuskan
secara individu. Walaupun tujuan dan pendekatan ini adalah untuk mencari solusi atas
permasalahan, tetapi produk yang dihasilkan adalah dalam rangka menigkatkan
kualitas kehidupan kerja.
d. Praktik Hubungan Kerja
Segala sesuatu yang dilakukan oleh manajer dan departemen SDM akan
memperngaruhi hubungan dengan karyawan, baik secara langsung ataupun tidak
langsung. Pada mulanya, supervisor bertanggung jawab secara individual berkaitan
dengan hubungan dan pernerimaan karyawan, jika ada praktik-praktik yang tidak etis,
seperti bias. Hal ini membutuhkan pendekatan-pendekatan yang seragam, legal dan
berskala perusahaan. Disini departemen SDM diberi tanggung jawab pada tingkatan
tertinggi dalam hubungan pekerjaan.

 Ringkasan
Hubungan karyawan merupakan suatu bentuk interaksi antara pihak karyawan
dengan sesama karyawan, pihak karyawan dengan atasan, atau hubungan antara seluruh
individu yang ada dalam suatu perusahaan untuk melakukan interaksi.
Secara umum alasan-alasan di bentuknya serikat kerja adalah sebagai berikut:
Mendapatkan kompensasi yang layak, mendapatkan kondisi kerja yang lebih baik,
mendapat haknya secara adil, melindungi diri mereka dari tindakan sewnang-wenang
manajemen, mendapatkan kepuasan kerja dan kesempatan yang berprestasi.
Pertumbuhan berbagai jenis pekerjaan dan meningkatnya globalisasi pada
berbagai perusahaan menghadirkan tantangan pada hubungan karyawan yang unik
terhadap departemen SDM. Secara umum hubungan karyawan dibentuk oleh persepsi
terhadap diskriminasi, atau kebalikan dari diskriminasi, yang mungkin saja dapat terjadi
ketika penentuan pekerjaan, promosi pekerja, atau pemberian hadiah kepada sekelompok
karyawan.
 BAB XII

SEPARATION

A. Konsep Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu
yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dan pengusaha
(UU Ketenagakerjaan No. 13 Th. 2003, psl. 1 ayat 25). Pemecatan karyawan perlu dalam
menjawab 5 macam persoalan:

1. Kinerja pekerjaan yang memprihatinkan karena ketidakmampuan, kelalaian,

perubahan persyaratan kerja, atau tidak adanya perhatian terhadap pekerjaan.
2. Pelanggaran peraturan perusahaan, ternasuk ketidak adilan dan ketergantungan
pada obat-obat terlarang.
3. Kekerasan atau perkelahian di tempat kerja.
4. Pembangkangan terhadap perintah.
5. Perilaku pribadi yang tidak dapat dibenarkan seperti pelecehan sex, dan ketidak
jujuran.

Pemecatan terjadi hanya manakala situasi tadi terdokumentasi dengan baik, dan
apabila pelatihan atau konseling gagal mengoreksi masalah. Pemecatan juga harus mematuhi
ketentuan hukum, manajer harus mencermati dan mengidentifikasi situasi dimana ketidak
cocokan antara karyawan dengan pekerjaan tidak dapat dikoreksi melalui pelatihan yang akan
datang.

Semua organisasi harus memformulasi kebijakan pemecatan karyawan secara tertulis.

Kebijakan ini perlu menegaskan bahwa manajer harus mendokumentasikan kasus pemecatan
dengan alasan bisnis yang nyata. Lebih lanjut, kebijakan harus menetapkan secara tersurat
ketentuan pembayaran gaji bagi karyawan yang dipecat. Kebijakan juga harus menentukan
siapa yang akan memberikan referensi pada karyawan yang dipecat dan mereka harus
bersepakat tentang apa yang disebutkan dalam referensi itu.

Hal-hal yang harus diperhatikan oleh manajer dalam memecat karyawan, yaitu:

 Mendaftar kekurangan kinerja yang ada secara jelas.

 Menentukan kondisi pemecatan secara jelas.
 Bersikap sensitif terhadap situasi pribadi karyawan.
 Sekiranya dimungkinkan, menawarkan pensiun muda.
 Membatasi lamanya waktu karyawan dapat tetap bekerja dalam organisasi.

Pemecatan merupakan hukuman paling keras yang dapat ditimpakan organisasi

kepada seorang karyawan. Oleh karena itu, terminasi harus merupakan tindakan disipliner
yang dipertimbangkan secara hati-hati.
 Pemecatan Karyawan Non Manajerial
Karyawan non manajerial umumnya meliputi juru ketik, sopir truk, pekerja pabrik,
dan pelayan. Jikakalau perusahaan memiliki serikat pekerja, prosedur pemecatan
biasanya dicantumkan secara jelas dalam perjanjian manajemen dengan karyawan.
Apabila perusahaan bebas serikat pekerja, para karyawan pada umumnya dapat
dipecat secara mudah. Terlepas dari ukuran organisasi, para karyawan harus diberi
tahu oleh perwakilan manajemen mengenai tindakan-tindakan yang dapat memicu
pemutusan hubungan kerja.
 Pemecatan Eksekutif
Para eksekutif pada umumnya tidak memiliki prosedur banding formal. Keputusan
pemberhentian seorang eksekutif kemungkinan telah disetujui oleh direktur utama
disebuah organisasi. Selain itu, alasan pemecatan barangkali tidak sejelas karyawan
dijenjang yang lebih rendah. Beberapa alasan tersebut adalah:
 Ekonomi
Kondisi dunia usaha kadang kala dapat memaksa sebuah langkah perampingan
jumlah esekutif.
 Reorganisasi
Dalam rangka meningkatkan efesiensi, perusahaan mungkin melakukan
reorganisasi yang mengakibatkan pengurangan beberapa posisi eksekutif.
 Perbedaan Filosofis
Perbedaan filosofi bisnis dapat mengemuka diantara seorang eksekutif dan
pejabat kunci perusahaan lainnya. Untuk mempertahankan konsistensi filosofi
manajemen, eksekutif mungkin terpaksa diganti.
 Penurunan Produktifitas
Karena berbagai sebab eksekutif sudah tidak mampu menunaikan tugasnya
sebagaimana yang diharapkan. Sehingga eksekutif tersebut terpaksa terganti.
Kendatipun sebuah organisasi dapat mengambil manfaat positif dari
pemberhentian eksekutif, terminasi itu juga menghadirkan situasi potensial yang
berbahaya bagi perusahaan. Selain itu, pemberhentian eksekutif kadang kala
mengundang kecaman publik yang meruntuhkan reputasi perusahaan.
 Pemecatan Manajer Madya, Manajer Jenjang yang Lebih Rendah, dan Profesional
Kelompok karyawan yang paling rentang dan paling diabaikan berkenaan dengan
pemecatan adalah, manajer yang kebih rendah, dan tenaga profesional, yang pada
umumnya bukan anggota serikat pekerja dan karenanya tidak dilindungi oleh perjajian
manajemen dengan karyawan. Pemberhentian dapat didasarkan pada sesuatu yang
sederhana seperti sikap atau perasaan seorang penyelia langsungan.
 Out Placement
Beberapa organisasi melakukan aktifitas penempatan keluar (outplacement) dalam
upaya membantu karyawan yang diberhentikan untuk mencari posisi baru dan
menyesuaikan diri ke status mereka yang baru. Outplacement merupakan sebuah cara
pemberhentian karyawan yang dapat menguntungkan bagi karyawan maupun
perusahaan. Perusahaan diuntungkan dengan memberhentikan karyawan sebelum
orang itu menjadi “kayu mati” dalam perusahaan. Sedangkan karyawan diuntungkan
 oleh pencarian pekerjaan baru sekaligus terjaga martabatnya. Selain itu, program
outplacement dapat berdampak positif terhadap moral karyawan. Konseling
penempatan keluar (putplacement counseling) adalah proses untuk membantu
karyawan yang diberhentikan menghadapi krisis kehilangan kerja dengan pemulihan
harga diri dan penempatan tenaga kerja yang positif. Aktifitas penempatan keluar
menawarkan:
 Konseling Karir
 Konseling psikologis
 Bantuan pencarian kerja

B. Pengunduran Diri
Bahkan tatkala sebuah organisasi sungguh-sungguh berniat untuk membuat
lingkungannya tempat yang baik untuk bekerja, para karyawan masih akan mengundurkan
diri atau minta berhenti. Pengunduran diri (resignation) adalah pemisahan diri sukarela oleh
seorang karyawan dari organisasi. Putaran karyawan dengan kuantitas tertentu adalah wajar
bagi organisasi dan sering diperlukan dalam rangka memberikan kepada kalangan karyawan
kesempatan untuk meraih tujuan karir. Tetapi, seandainya putaran karyawan menjadi terlalu
berlebihan, sesuatu harus dilakukan. Para karyawan yang paling kompeten sering merupakan
orang yang mengundurkan diri karena mereka merasa tidak mobile. Di lain pihak, karyawan
yang berprestasi rendah kelihatannya tidak pernah meninggalkan perusahaan. Jika karyawan
cemerlang yang meninggalkan perusahaan kuantitasnya banyak, perusahaan perlu mencari
kiat untuk menghambat kecenderungan itu.
 Menganalisis Pengunduran Diri
Alasan pengunduran diri yang sangat sering mengemuka adalah utuk mencari gaji
dan/atau tunjangan yang lebih baik. Meskipun demikian, sebagian besar perusahaan
mengadakan servei gaji, atau jikalau tidak, mencari tahu berapa gaji yang ditawarkan
oleh pesaing. Menurut riset, bahwa sekiranya para karyawan menyebutkan gaji
sebagai alasan pengunduran diri, namun mereka pula sering memiliki alasan lain yang
lebih mendalam untuk memilih keluar dari perusahaan seperti contoh manajer
departemen yang sulit diajak kerja sama, atau kultur perusahaan yang mengekang
para karyawan yang kreatif.
Andai kata perusahaan ingin mengetahui alasan sebenarnya dari individu sehingga
memutuskan untuk keluar, perusahaan dapat menyelenggarakan wawancara keluar
(exit interview) dan kuesioner pascakeluar (postexit questionnaire). Manajemen
percaya bahwa wawancara keluar dapat meredakan putaran karyawan dengan
mengumpulkan informasi mengenai beragam masalah yang digeluti karyawan di
tempat kerjanya. Wawancara keluar yang dimodifikasi dapat juga dilaksanakan ketika
seorang karyawan meninggalkan posisi apa saja untuk alasan apapun misalnya
pensiun muda, transfer, atau bahkan pemberhentian. Wawancara keluar menyangkut
hal-hal sebagai berikut:
 Pembinaan hubungan baik
 Tujuan wawancara
  Sikap terhadap pekerjaan yang lama
 Meneliti alasan keluar
 Perbandingan pekerjaan lama dan baru
 Perubahan yang disarankan
 Kesimpulan
 Maklumat Pengunduran Diri
Sebagian besar perusahaan akan meminta maklumat pengunduran diri (Notice of
Resignation) dari karyawan paling tidak dua minggu sebelumnya. Jikalau maklumat
atau pemberitahuan itu diinginkan perusahaan, kebijakan ini harus disampaikan secara
jelas kepada semua karyawan. Perusahaan mempunyai kewajiban tertentu apabila
menghendaki karyawan keluar menyampaikan pemberitahuan sebelumnya.

C. Demosi Sebagai Alternatif Pemberhentian

Demosi (demotion) adalah perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke posisi lainnya
yang lebih rendah gaji, tanggung jawab, dan atau jenjang organisasionalnya. Kadang-kadang
demosi dipakai sebagai alternatif untuk pemecatan, terutama manakala menyangkut
karyawan yang telah lama berdinas. Beberapa alasan demosi dilakukan perusahaan adalah:

 Produktivitas karyawan merosot

 Secara fisik karyawan tidak mampu menunaikan pekerjaan
 Karyawan sudah tidak berminat lagi dengan jam kerja yang panjang
sebagaimana yang diwajibkan oleh perusahaan
Demosi dapat berlangsung juga karena alasan-alasan diluar kendali karyawan
yaitu:

 Adanya reorganisasi dari perusahaan

 Merger perusahaan
 Perampingan pekerjaan akibat lesunya bisnis
 Praktik penggantian karyawan (bumping)oleh serikat pekerja, mengakibatkan
karyawan yang tidak senior di demosikan ke perusahaan dengan gaji yang
lebih rendah.
Karyawan yang di demosikan biasanya akan mengalami kegalauan dan frustasi
sehingga produktivitas karyawan dapat terpuruk lebih jauh. Salah satu cara untuk mengurangi
trauma yang terkait dari demosi adalah dengan membuat masa percobaan, dimana karyawan
yang dipindahkan diperkenankan untuk mencoba pekerjaan baru. Seandainya karyawan tadi
tidak berhasil, individu tidak akan menyikapi perpindahannya kembali ke pekerjaan lama
secara negatif. Penanganan demosi dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja biasanya
sudah masuk dalam perjanjian antara manajemen dengan karyawan.
D. Pemberhentian Sementara

Pemberhentian sementara (Lay Off)bermakna bahwa manajemen menyingkirkan para

karyawan dari posisi-posisi mereka, tetapi akan mengangkat mereka kembali manakala
kondisi organisasi membaik atau pulih. Langkay lay off diambil karena adanya tida kondisi:

 Tidak tersedianya lapangan kerja bagi karyawan-karyawan yang sedang

dirumahkan.
 Manajemen berharap bahwa situasi tanpa adanya pekerjaan tersebut hanya
bersifat sementara dan kemungkinan dalam jangka waktu singkat.
 Manajemen berkeinginan untuk menarik kembali karyawan-karyawan yang
dirumahkan begitu pekerjaan tersedia kembali.
Pada prinsipnya, tujuan pemberhentian sementara adalah untuk mengurangi beban
kelebihan biaya tenaga kerja perusahaan pada saat sumber daya manusia tidak dapat
digunakan secara efektif. Dirumahkan dapat menjadi lebih buruk secara psikologis dari pada
dipecat. Pada umumnya, karyawan yang dirumahkan tidak mengetahui secara pasti kapan dia
akan ditarik/dipanggil lagi oleh perusahaan. Semakin lama lay off berlangsung, semakin
frustasi karyawan yang bersangkutan. Prosedur lay off biasanya diuraikan secara jelas dalam
perjanjian antara manajemen dengan karyawan. Perjanjian dapat pula mencantumkan secara
jelas prosedur penggantian karyawan (bumping procedure).

Prosedur pemanggilan kembali (recalling procedure) terhadap karyawan yang

dirumahkan normalnya harus diuraikan secara jelas pula dalam perjanjian antara manajemen
dengan karyawan. Karyawan senioritas terutama merupakan basis untuk pemanggilan
kembali, dengan karyawan yang paling senior yang dipanggil terlebih dahulu. Pemberhentian
karyawan dapat menimbulkan dampak emosional yang hebat terhadap karyawan-karyawan
yang tinggal.

 Prosedur Pemberhentian Sementara

Perusahaan yang seringkali menghadapi dan diterpa kemrosotan bisnis dan
pemberhentian sementara biasanya menyusun prosedur rinci yang memungkinkan
para karyawan untuk menggunakan senioritas mereka agar betah bekerja. Sebagaian
besar prosedur lay off memiliki karakteristik sebagai berikut:
 Senioritas biasanya parameter utama yang akan menentukan siapa yang akan
tetap bekerja.
 Senioritas dapat melapangkan cara untuk merit atau kemampuan, tetapi
umumnya hanya pada saat tidak ada karyawan senior yang memenuhi syarat
untuk pekerjaan itu.
 Senioritas biasanya berdasarkan pada tanggal karyawan bergabung dengan
organisasi, bukan pada tanggal menduduki pekerjaan tertentu.
 Karena senioritas biasanya berlaku diseluruh organisasi, karyawan di sebuah
pekerjaan normalnya dibolehkan untuk menggantikan karyawan dipekerjaan
lainnya yang disediakan karyawan senior yang mampu melakukan pekerjaan
itu tanpa pelatihan lebih lanjut.
E. Transfer dan Promosi

Transfer adalah perpindahan seorang karyawan dari satu pekerjaan ke posisi lainnya
yang gaji, tanggung jawab, dan atau jenjang organisasionalnya relatif sama. Apabila promosi
(promotion) menyangkut perpindahan ke atas (upward movement), maka transfer merupakan
perpindahan horisontal dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Sebagian besar organisasi
mempunyai kebijakan dan prosedur transfer spesifik yang telah disusun terutama untuk
merespon beberapa sebab transfer:

 Karyawan dengan riwayat kinerja yang rendah atau perilaku bermasalah yang
tidak ingin lagi dipertahankan oleh kepala departemennya.
 Karena praktif penempatan karyawan yang tidak sempurna, ketidakcocokan
pekerjaan bisa saja terjadi.
 Seorang karyawan dapat menjadi tidak puas dengan sebuah pekerjaan karena
satu atau berbagai alasan.
 Beberapa organisasi kadang-kadang memulai transfer untuk pengembangan
karyawan yang lebih lanjut.
 Perusahaan sering menjumpai perlunya reorganisasi.
 Membuat posisi-posisi tersedia dalam saluran promosi utama.
 Memuaskan hasrat pribadi para karyawan.

Pendekatan transfer dapat memecahkan dua jenis persoalan penyusunan staf:

 Kelebihan suplai dibeberapa departemen atau pekerjaan tatkala ada permintaan

terhadap pegawai dari departemen atau pekerjaan yang lain.
 Kelemahan kinerja individu.

Promosi (Promotion) terjadi tatkala seorang karyawan berpindah dari suatu pekerjaan ke
posisi lain yang lebih tinggi gaji, tanggung jawab, dan atau jenjang organisasionalnya lebih
tinggi. Pada umumnya tujuan promosi adalah untuk mengisi kekosongan posisi yang nilainya
lebih berharga bagi organisasi dari pada posisi karyawan pada saat ini. Nilai yang lebih
berharga ini biasanya tercermin dalam rentang bayaran untuk posisi itu. Promosi mempunyai
beberapa tujuan dan manfaat kepada perusahaan dan karyawan:

 Promosi memberdayakan perusahaan untuk mendayagunakan keahlian dan

kemampuan karyawan semaksimal mungkin.
 Promosi sering diberikan guna mengimbangi karyawan berkinerja menonjol.
 Riset memperlihatkan bahwa kesempatan untuk promosi dan tingkat kepuasan
kerja yang tinggi berkorelasi secara signifikan.
F. Pensiun dan Pensiun Muda

Pensiun (retirement) adalah pemisahan diri oleh karyawan tua dari organisasi, pensiun
memungkinkan mereka untuk mencari minat/kepentingan diluar pekerjaan seraya membuka
peluang posisi dan karir bagi karyawan lainnya. Program pensiun dapat berdasarkan pada
umur tertentu atau lamanya masa kerja bersama perusahaan, atau kedua-dua nya. Kadang-
kadang karyawan ingin pensiun sebelum mencapai persyaratan usia atau lamanya masa dinas
perusahaan. Dari sudut pandang organisasi karyawan yang pensiun muda memiliki aspek
positif dan negatif. Pensiun muda (early retirement) sering dipandang sebagai sebuah solusi
yang menarik. Organisasi dapat memberlakukan pensiun muda untuk mengurangi tingkat
senioritas yang tinggi sehingga mengurangi biaya gaji dan tunjangan, atau untuk membuka
kesempatan promosi dengan mengurangi jumlah karyawan manajerial yang jenjang nya
tinggi. Pensiun muda dapat juga menjadi alternatif bagi karyawan yang dirumahkan (lay off).

 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keputusan Untuk Pensiun

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi keputusan seseorang untuk pensiun yaitu:
 Perbedaan individu
 Struktur kesempatan jalur karir
 Faktor organisasional
 Lingkungan eksternal
 Perencanaan Pensiun
Program perencanaan pensiun yang disponsori oleh perusahaan memfasilitasi transisi
karyawan yang telah berdinas lama kepada waktu istirahat. Tatkala merancang
prapensiun, spesialis sumber daya manusia harus menentukan secara hati-hati bentuk
populasi sasaran, menggunakan berbagai sumber daya dalam perencanaan, memilih
secara cermat materi untuk disajikan, dan terfokus pada perencanaan kehidupan (life
planning) ketimbang perencanaan pensiun.
Beberapa perusahaan telah melaksanakan program pensiun yang selangkah lebih
maju. Adaptasi terhadap kehidupan pensiun merupakan titik pusat dari bentuk
program ini.individu-individu yang telah pensiun diundang ke dalam sebuah
pertemuan untuk bebricara dan menjawab beragam pertanyaan mengenai kehidupan
pensiun. Pensiun adalah perintiwa dalam kehidupan seseorang dan perusahaan sering
dapat membantu membuat transisi ini jauh lebih mulus.

 Dampak Pensiun
Pensiun sudah barang tentu berdampak terhadap organisasi dan individu yang pensiun
 Dampak terhadap individu
 Dengan perencanaan dan sumber daya keuangan yang memadai, tampaknya
pensiun kini menjadi pengalaman positif bagi orang-orang yang
mengalaminya.
 Dampak terhadap organisasi
Dari perspektif organisasi, pensiun dapat menjadi suatu proses yang sangat
positif. Pensiun memampukan karyawan baru dengan kecakapan mutakhir
untuk memasuki organisasi dan menggantikan karyawan tua yang keahliannya
sudah ketinggalan jaman. Proses ini mendorong inovasi dan pemikiran baru
didalam organisasi.
Keluarnya karyawan-karyawan tua dapat mempertinggi tingkat ketidak pastian
lingkungan yang mesti dihadapi oleh organisasi. Kadang kala pengganti yang
kompeten untuk orang-orang yang pensiun sulit pula ditemukan. Pada saat karyawan
tua meninggalkan organisasi, dia membawa serta kekayaan pengetahuan tentang
lingkungan organisasi, kontak bisnis dan pengaruh yang mereka bina dengan
lingkungan bisnis juga ikut raib.
 BAB XIII
HUMAN RESOURCES INFORMATION SYSTEM

A. Latar Belakang
Proses layanan produk lebih didominasi oleh manusia, hubungan antar sistem di dalam
organisasi yang merupakan prasyarat tercapainya organisasi yang efektif secara langsung
membutuhkan kemampuan pengelolaan sumber daya manusia yang lebih baik pula.
Perusahaan yang dinamis akan selalu meningkatkan produktivitasnya melalui konsistensinya
menghasilkan kinerja terbaik serta mempertahankan hal yang menjadi keunggulan kompetitif
tersebut. Dan faktor yang dianggap paling potensial dalam penyediaan keunggulan kompetitif
bagi perusahaan adalah SDM, serta terkait dengan bagaimana mengelola sumber daya ini.
Unsur individu manusialah yang memegang peranan penting dan sangat menentukan
keberhasilan organisasi tersebut. Kemampuan SDM akan sangat berpengaruh terhadap
kemajuan perusahaan.
Strategi organisasi/perusahaan yang competitive akan dapat dirumuskan melalui
berbagai masukan dari sumber daya manusia dan menjadi dasar dalam penyusunan
perencanaan sumber daya manusia (human resources planning). Hal ini dapat diwujudkan
melalui proses yang didukung instrumen kebijakan dengan melakukan analisis dan
identifikasi kebutuhan sumber daya manusia serta ketersediannya. Tindakan dari proses
tersebut melalui tahapan pemeriksaan/audit sumber daya manusia, agar diperoleh dasar
keputusan terhadap kondisi objektif atas berbagai permasalahan strategi dalam kebutuhan
sumber daya manusia yang direncanakan.
Naik turunnya kinerja perusahaan karena adanya beberapa faktor yang
mempengaruhinya. Pada umumnya kinerja perusahaan yang optimal dipengaruhi oleh faktor
internal maupun eksternal. Faktor internal yang diduga kuat memberikan pengaruh terhadap
kinerja perusahaan saat ini salah satunya diantaranya karena Sistem informasi SDM yang
juga berpengaruh terhadap Kinerja. Hal ini bisa disebabkan Sarana sistem informasi SDM
yang kurang mendukung, dalam hal ini penerapan sistem informasi SDM yang akurat,
relevan, lengkap dan tepat waktu. Di perusahaan, pemanfaatan Sistem Informasi Sumber
Daya Manusia (Human Resource Informastion Sistem) mampu meningkatkan kinerja dan
daya saing bisnis ketika kebutuhan akan informasi yang cepat tepat dan ketersediaan data
untuk proses pengambilan keputusan dibutuhkan.
 Sistem Informasi SDM sebagai suatu sistem informasi terintergrasi yang dirancang
untuk meningkatkan efisiensi dengan mengumpulkan data SDM dan untuk membuat
dokumen SDM lebih berguna sebagai sumber informasi. Dengan demikian bisa dikatakan
bahwa langkah-langkah aktivitas MSDM terangkum dan terstandarisasi dalam aplikasi
pengelolaan sumber daya yang berdampak pada kinerja perusahaan.

B. Pengertian Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Sistem informasi sumber daya manusia merupakan proses kegiatan mengiventarisir
kondisi, keadaan sumber daya manusia yang berada didalam perusahaan untuk mengetahui
kuantitas dan kualitas maupun permasalahan yang dihadapi untuk menjadi bahan
pertimbangan dalam pengambilan kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia. Sistem
ini merupakan suatu prosedur yang sistematis untuk mengumpulkan, menarik, menyimpan,
dan memutakhirkan data yang dibutuhkan suatu perusahaan tentang sumber daya manusia.
Definisi sIstem informasi sumber daya manusia diungkapkan oleh :
 T. Hani Handoko
“Sistem Informasi Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur sistematik
pengumpulan, penyimpanan, pemeliharaan, perolehan kembali dan validasi berbagai
data tertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi tentang sumber daya manusianya,
kegiatan-kegiatan personalia dan karakteristik-karakteristik satuan kerja”.
 Henry Simamora
“Sistem Informasi Sumber Daya Manusia adalah prosedur sistematik mengumpulkan,
menyimpan, mempertahankan, menarik, dan memvalidasi data yang dibutuhkan oleh
sebuah organisasi tentang sumber daya manusia, aktivitas-aktivitas personalia, dan
karakteristik-karakteristik unit organisasinya”.

C. Karakteristik Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Menurut Henry Simamora sebuah system informasi sumber daya manusia haruslah
dirancang untuk menyediakan informasi, yaitu :
 Tepat Waktu
Manajer harus memiliki akses untuk memutakhirkan informasi. Informasi
yang disajikan kepada manajer haruslah memiliki ketetapan waktu pada saat
informasi tersebut disajikan sehingga proses pengambilan keputusan dapat
dilakukan dengan baik, selain itu informasi harus selalu up to date, diterapkan pada
waktu yang layak dan sampai pada alokasi yang tepat.
  Akurat
Manajer haruslah mampu bergantung pada keakuratan informasi yang
disediakan. Informasi yang dibutuhkan pemakai harus memenuhi tingkat akurasi
atau ketepatan yang tinggi, bebas dari pengertian yang menyesatkan, kesalahan
material, dan dapat diandalkan oleh pemakainya.
 Ringkas
Manajer dapat menyerap banyak nformasi yang dibutuhkan dalam situasi-
situasi tertentu. Informasi yang disajikan tersebut tidak berbelit-belit dan memuat
substansi informasi yang dibutuhkan dalam situasi tertentu.
 Relevan
Manajer haruslah hanya mendapatkan informasi yang dibutuhkan dalam
situasi tertentu. Relevansi suatu informasi harus dihubungkan dengan maksud
penggunaannya, para pemakai informasi hanya mendapatkan informasi yang
dibutuhkan dala situasi tertentu.
 Lengkap
Manajer haruslah mendapatkan informasi yang lengkap dan tidak terpotong-
potong. Informasi yang disajikan tidak terpotong-potong, meliputi semua aspek
yang berkaitan dengan daya guna informasi tersebut bagi pemakai.

 Sumber Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Membentuk system sumber daya manusia yang komprehensif memerlukan
informasi yang diperoleh dari berbagai sumber. Formulir-formulir khusus dan
kuesioner-kuesioner dapat dibuat untuk mengumpulkan informasi bagi keperluan
system informasi sumber daya manusia, seperti diungkapkan oleh Henry Simamora,
sebagai berikut :

 Blangko – Blangko Lamaran

Blangko lamaran haruslah dirancang guna mempermudah mengumpulkan
informasi yang dibutuhkan untuk system informasi sumber daya manusia.
Informasi ini mencakup tingkat pendidikan, keahlian, dan data biografis lainnya
yag relevan. Setelah si calon diseleksi, calon diminta menyelesaikan blangko kedua
yang meminta informasi lebih rinci untuk keperluan system informasi sumber daya
manusia.
  Evaluasi – Evaluasi kinerja
Informasi penting harus dimutakhirkan secara periodic meliputi keahlian –
keahlian dan bakat karyawan, tingkat kinerja saat ini,dan potensi pertumbuhannya.
Organisasi memerlukan informasi yang sahih untuk membuat keputusan –
keputusan perencanaan jangka panjang menyangkut individu – individu yang
memiliki potensi promosi.
 Maklumat – Maklumat Perubahan Personalia
Organisasi telah mengembangkan blangko sederhana yang di sebut maklumat
perubahan personalia ( personel change notice ), dimana penyelia diminta
melengkapi dan mengirimkannya ke bagian sumber daya manusia.
 Tindakan – Tindakan Pendisiplinan
Informasi yang bersangkut paut dengan tindakan disipliner juga diperlukan
dalam system informasi sumber daya manusia. Beberapa organisasi menggunakan
formulir ini kepada karyawan, kepada wakil serikat, dan kepada bagian sumber
daya manusia.
 Daftar Gaji
Sistem Informasi sumber daya manusia kadang – kadang berisi riwayat gaji
setiap karyawan, termasu gaji dasar, persentase kenaikan setiap tahun, dan setiap
bonus dan penghargaan khusus yang telah diberikan. Informasi ini dapat menjadi
bagian dari data yang disediakan melalui formulir evaluasi kerja.

 Komponen Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Komponen – komponen system informasi sumber daya manusia yang dikemukakan
oleh Henry Simamora adalah sebagai berikut :

 Fungsi Masukan

Fungsi masukan memberikan kemampuan untuk memasukkan informasi

personalia ke dalam system informasi sumber daya manusia. Fungsi ini
mengumpulkan data seperti siapa yang mengumpulkan data, kapan, dan bagaimana
data diproses. Masukan – masukan dari system informasi karyawan, kebijakan –
kebijakan, prosedur – prosedur sumber daya manusia, dan informasi yang
berkaitan dengan personalia lainnya harus dimasukkan ke dalam system agar dapat
digunakan. Informasi ini biasanya dimasukkan dari dokumen – dokumen ( seperti
 formulir lamaran ) ke dalam computer pribadi yang dihubungkan dengan computer
besar (mantaince computer). Informasi dapat diketik, dibaca secara digital, atau
dipindai (scanned) dari dokumen – dokumen untuk dimasukkan ke dalam
computer lainnya atau dapat diambil dari mesin – mesin lainnya yang dihubungkan
dengan computer ( misalnya kehadiran yang dihubungkan langsung dengan
computer ).

 Fungsi Pemrosesan

Data – data dari fungsi masukan ke dalam system informasi, fungsi

pemeliharaan data baru (data maintenance function) akan memperbaharui dan
menambahkan data baru ke dalam basis data yang ada. Dalam system yang tidak
terkomputerisasi, karyawan melakukan hal ini dengan tangan, mereka mengarsip
dokumen – dokumen kertas dan membuat masukan – masukan data ke dalam arsip
– arsip. Sistem yang telah terkomputerisasi melakukan fungsi ini secara akurat dan
cepat.

 Fungsi Keluaran

Fungsi ini merupakan fungsi yang paling kentara dari sebuah system sumber
daya manusia. Untuk menghasilkan fungsi keluaran yang bernilai bagi pemakai
computer, system informasi sumber daya manusia harus memproses keluaran
tersebut dan membuat kalkulasi – kalkulasi yang diperlukan setelah itu
menginformasikan presentasinya dalam cara yang dimengerti oleh pemakai.

 Manfaat Khusus Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Manfaat – manfaat khusus ari system informasi sumber daya manusia yang
dikemukakan oleh Henry Simamora adalah sebagai berikut :

 Memeriksa kapabilitas karyawan – karyawan saat ini guna mengisi

kekosongan yang diproyeksikan didalam organisasi.
 Menyoroti posisi pemegang jabatan yang diperkirakan akan dipromosikan,
pensiun atau diberhentikan.
 Menggambarkan pekerjaan spesifik atau kelas pekerjaannya yang mempunyai
tingkat putaran, pemecatan, ketidakhadiran, kinerja, dan masalah berat yang
melebihi kadar normal.
  Mempelajari komposisi usia, suku, dan jenis kelamin dari berbagai pekerjaan
guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan peraturan yang berlaku.
 Mengantisipasi berbagai kebutuhan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan
pengembangan dalam rangka memastikan penempatan yang tepat waktu
terhadap karyawan komponen ke dalam lowongan pekerjaan.
 Perencanaan sumber daya manusia untuk mengantisipasi penggantian dan
promosi.
 Laporan kompensasi untuk memperoleh informasi seputar seberapa besar
setiap karyawan dibayar, biaya kompensasi keseluruhan, dan biaya keuangan
dari setiap kenaikan gaji dan perubahan kompensasi lainnya.
 Riset sumber daya manusia untuk mengadakan penelitian dalam permasalahan
seperti putaran karyawan dan ketidakhadiran atau menemukan sumber yang
paling produktif untuk mencari calon – calon baru.
 Penilaian kebutuhan pelatihan untuk menganilisis kinerja individu dan
menentukan karyawan mana yang memerlukan pelatihan lebih lanjut.

 Model Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Perencanaan awal harus memasukkan sebuah model keseluruhan yang akan
menggambarkan masukan – masukan, transformasi, dan keluaran – keluaran yang
diharapkan dari sebuah system. Model system informasi sumber daya manusia
menggunakan format umum yang sama dari subsistem input, database, dan output
yang telah digunakan berbagai area fungsional lain.
Menurut Raymond Mcleod, mengemukakan model dari system informasi sumber
daya manusia yang menggambarkan subsistem input, database, output yang dapat
dijelaskan sebagai berikut :

 Subsistem Input
Subsistem input merupakan kombinasi standar dari pengolahan data,
penelitian dan intelejen. Subsistem input ini terdiri dari :
 Sistem Informasi Akuntansi
Sistem informasi akuntansi menyediakan data akuntansi bagi system
informasi sumber daya manusia sehingga database berisi gambaran yang
lengkap dari sumber daya manusia, baik berupa keuangan maupun non
 keuangan. Elemen sumber daya manusia relative lebih permanen dan bersifat
non-keuangan seperti nama pegawai, jenis kelamin, tanggal lahir,
pendidikan, dan jumlah tanggungan. Data keuangan seperti upah per jam,
gaji bulanan, pendapatan kotor saat ini, dan pajak penghasilan tahun berjalan.
 Subsistem Penelitian Sumber Daya Manusia
Subsistem penelitian sumber daya manusia mengumpulkan data melalui
proyek penelitian khusus, contohnya penelitian suksesi, analisis dan evaluasi
jabatan, dan penelitian keluhan.
 Subsistem Intelijen Sumber Daya Manusia
Subsistem ini mengumpulkan data yang berhubungan dengan sumber daya
manusia dari lingkungan perusahaan. Elemen lingkungan yang menyediakan
data ini meliputi pemerintah, pemasok tenaga kerja, serikat kerja, masyarakat
global, dan sebagainya.

D. Database Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Database yang digunakan adalah system berbasis computer, meliputi :

 Isi Database
Database system informasi sumber daya manusia dapat berisi :
 Data pegawai seperti tanggal lahir, nama, departemen, jabatan, tingkat
pendidikan, dan lain sebagainya.
 Data non-pegawai yang mengidentifikasi data yang menjelaskan organisasi di
lingkungan perusahaan seperti agen tenaga kerja, akademi dan universitas,
serikat pekerja, dan pemerintah.
 Lokasi Database Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Sebagian database system informasi sumber daya manusia ditempatkan pada
computer sentral perusahaan, database yang lain bisa berada di divisi khusus
seperti pada divisi operasi lain dan diluar pusat pelayanan.
 Perangkat Lunak Manajemen Database
Perangkat lunak yang digunakan dalam mengelola database system informasi
sumber daya manusia perusahaan contohnya IMS, FOCUS, DB2, dan lain – lain.
E. Subsistem Output

Subsistem ini adalah hasil pengolahan data sumber daya manusia perusahaan.
 Subsistem Perencanaan Angkatan Kerja
Subsistem ini meliputi kegiatan yang memungkinkan manajemen untuk
mengidentifikasi kebutuhan pegawai dimasa datang seperti pembuatan bagan
organisasi, peramalan gaji, analisis/evaluasi jabatan.
 Subsistem Perekrutan
Subsistem ini mengidentifikasi dua aplikasi perekrutan yaitu penelusuran pelamar
dan pencarian internal.
 Subsistem Manajemen Angkatan Kerja
Subsistem ini meliputi penilaian kerja, pendidikan dan pelatihan, pengendalian
posisi, relokasi, keahlian/kompensasi, dan pendisplinan.
 Subsistem Kompensasi
Subsistem ini meliputi segala bentuk informasi yang berkaitan dengan balas jasa
terhadap yang telah dikerjakan karyawan, yaitu peningkatan penghargaan, gaji,
kompensasi eksekutif, insetif bonus, dan kehadiran.
 Subsistem Benefit
Aplikasi dalam subsistem ini umumnya sangat rumit dan sukar dilaksanakan.
Subsistem benefit ini seperti berapa besar pension yang diperoleh seorang
karyawan pada akhir masa kerjanya.
 Subsistem Pelaporan Lingkungan
Subsistem ini ditujukan untuk memenuhi tanggung jawab perusahaan pada pihak
berkepentingan diluar lingkungan perusahaan seperti pemerintah dan serikat
kerja.

 Ringkasan
Sistem informasi sumber daya manusia merupakan suatu prosedur sistematik yang
memiliki kemampuan lebih dari sekadar laporan computer mengenai informasi pegawai,
namun system informasi sumber daya manusia juga mampu menyimpan, menganalisa,
memelihara, dan mengendalikan informasi keseluruhan mengenai sumber daya manusia
agar dapat dipakai oleh semua pihak yang membutuhkan.
 BAB XIV
HUMAN RESOURCES AUDIT

A. Pendahuluan
Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan menentukan dalam arah dan
perubahan organisasi. Tanpa manusia sebagai penggeraknya, organisasi menjadi kumpulan
resources yang tidak berguna. Selain itu, sumber daya manusia menjadi pilar penyangga
utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam usaha mewujudkan visi – misi dan tujuan
organisasi. Dan, persis seperti aspek keuangan, pemasaran, mutu, lingkungan, manajemen,
operasional, internal dan eksternal, maka sumber daya manusia juga memerlukan audit untuk
memeriksa dan melihat sejauh mana fungsi-fungsi sumber daya manusia dalam organisasi
memenuhi azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi di dalam prakteknya untuk mendukung
tercapainya tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan. Audit sumber daya manusia
sejatinya merupakan penilaian yang sifatnya komprehensif. Audit itu juga didesain untuk
menentukan jika dan bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya yang
berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Guna mengerti dengan benar akan
budaya, dinamika internal, dan bagaimana fungsi-fungsi organisasi, maka porsi terbesar dari
pekerjaan audit sumber daya manusia dilakukan on-site dan diikutsertakannya berbagai
komponen audit. Kunci penilaian keseluruhan dalam audit ini adalah gap analysis yang
mengukur aktivitas sumber daya manusia pada kondisi saat audit dengan praktek-praktek
yang dipertimbangkan sebagai yang ‘terbaik’.

Perlu juga dipahami, bahwasanya untuk lebih mengerti isi audit sumber daya manusia
yang sebenarnya, siapapun terlebih dahulu mesti mengenal pengertian, manfaat, instrument-
instrumen, dan bentuk laporan audit secara umum serta kemudian menghubungkannya
dengan pengertian dan manfaat audit sumber daya manusia. Pemaparan pengertian ini
sangatlah penting supaya pembaca tidak kehilangan makna dan maksud dari audit sumber
daya manusia.

Hal penting lain adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak mesti selalu ditekankan
untuk mencari pelanggaran atau ketidaksesuaian. Akan tetapi, berguna juga mencari
terobosan dan tantangan baru. Auditor memanfaatkan pengetahuan dan kemampuan yang
dimilikinya untuk menggali potensi nilai dari perspektif sumber daya manusia memotivasi
auditee guna memacu prestasi dengan melakukan berbagai perubahan atau inovasi. Sumber
daya manusia akan bisa berkembang jika didukung oleh budaya dan iklim organisasi yang
kondusif melalui habitat belajar yang dapat meningkatkan modal kredibilitas individu dan
organisasi. Kompetensi individu dan organisasi saja tidak cukup jika tidak didukung oleh
kredibilitas individu dan organisasi. Karena itu pula, audit sumber daya manusia perlu
ditindaklanjuti oleh manajemen dengan melakukan perbaikan dan menghindari masalah yang
sama di kemudian hari. Dan, peranan top management sangat diharapkan dalam keberhasilan
audit ini. Caranya, dengan memberikan disposisi atas laporan hasil audit sumber daya
manusia yang dapat menimbulkan dampak psikologis bagi auditor.

Lebih penting lagi, audit sumber daya manusia dapat dipandang sebagai proses
pembelajaran yang merupakan perluasan dari kata mencoba. Dalam pembelajaran (learning)
juga terdapat beberapa kesalahan dan ini dipandang sebagai proses untuk lebih menghasilkan
dan mencapai apa yang dipandang sebagai praktek terbaik. Seperti aturan umum yang
disampaikan oleh Warren Bennis dan Burt Nanus untuk semua organisasi: reasonable failure
should never be received with anger.

B. Pengertian Audit SDM

Salah satu fungsi manajemen adalah pengawasan. Tujuannya antara lain untuk menjaga
dan mengamankan harta milik perusahaan dari penyimpangan-penyimpangan baik oleh pihak
intern perusahaan maupun ekstern. Untuk mengoptimalkan efektivitas dan efisiensi kerja,
perlu didorong untuk mematuhi kebijakan manajemen, serta untuk menjaga agar tercapainya
manajemen information system yang baik. Ada berbagai pendekatan yang dapat dilakukan
dalam melaksanakan pengawasan,yang salah satunya adalah Audit. Dengan demikian, pada
mulanya audit merupakan ruang lingkup dari tugas manajemen suatu perusahaan, sejalan
dengan hakikat pengawasan itu sendiri menjadi fungsi dari setiap level manajemen. Sehingga
semakin besar organisasi suatu perusahaan, biasanya mungkin beberapa perusahaan memiliki
cabang yang tersebar diseluruh negeri dan bahkan hingga keluar negeri. Kegiatan Audit tidak
mungkin lagi dirangkap secara fungsional oleh para manajer/departemen tertentu karena akan
kehilangan objektivitas dan independensi dalam pelaksanaan tugasnya. Sehingga terkadang
diperlukan suatu organisasi yang berdiri sendiri dan terpisah dari kegiatan rutin.Dengan
demikian, audit sebagai suatu proses dengan kemampuan dan independensi seseorang dapat
menghimpun dan mengevaluasi bukti-bukti dari keterangan yang terukur dari suatu kesatuan
ekonomi dengan tujuan untuk mempertimbangkan dan melaporkan tingkat kesesuaian dan
keterangan yang terukur tersebut dengan kriteria yang telah ditetapkan . Dengan demikian,
audit adalah kegiatan pemeriksaan terhadap suatu kesatuan ekonomi yang dilakukan
seseorang atau kelompok/lembaga yang independen yang bertujuan untuk untuk
mengevaluasi atau mengukur lembaga/perusahaan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan
dengan kriteria yang telah ditentukan.

Menurut Gomez-Mejia (2001 :28), audit sumber daya manusia merupakan tinjauan
berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektifitas
penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan.

Selain itu, audit memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang
berlaku sekarang, sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta
menemukan peluang dan startegi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi tersebut.
Intinya, melalui audit dapat menemukan permasalahan dan memastikan kepatuhan terhadap
berbagai peraturan perundangan-undangan dan rencana-rencana strategis perusahaan.

Bila dilihat ruang lingkup kegiatan suatu perusahaan, sebagai contoh bank, perusahaan
penerbangan, leasing, asuransi yang sangat luas dengan cabang yang tersebar di seluruh
pelosok negeri dan bahkan keluar negeri, sehingga mulai dari kegiatan pengambilan
keputusan dan penetapan kebijakan oleh Top Manajemen persuahaan yang bersangkutan.
Kemudian kegiatan pelaksanaan dari keputusan kebijakan tersebut , serta kegiatan
membukukan dan melaporkan akibat dari kegiatan yang terjadi yang utamanya yang
menyangkut SDM, semuanya perlu diaudit. Kembali kepada fungsi Audit ini sendiri dapat
dikategorikan ke dalam tiga bidang utamanya yang tentu fokusnya ada pada audit sumber
daya manusia, antaranya terdiri atas :

1. Policy Audit/ manajemen audit atau penilaian yang dilaksanakan secarasistematis dan
independent, berorientasi ke masa depan terhadap: keputusan dankebijakan yang
dilakukan oleh manajemen yang bertujuan untuk meningkatkankualitas SDM melalui
perbaikan pelaksanaan fungsi manajemen, pencapaianrencana yang sudah ditetapkan
serta pencapaian Social objective.
2. Performance/ Operasional audit, merupakan suatu kegiatan penilaian yang sistematis
yang dilaksanakan secara Objective dan independent berorientasiatas masa depan untuk
semua kegiatan yang ada dalam suatu perubahan yangutamanya dalam bidang SDM.
C. Pentingnya Audit SDM
Audit menelaah seberapa baik manajer mematuhi kebijakan SDM. Jika manajer
mengabaikan kebijakan SDM atau melanggar peraturan hubungan karyawan, audit akan
mengungkapkan kesalahan-kesalahan ini sehingga tindakan korektif dapat segera diambil.
Ketaatan terhadap hukum sangat penting.Di samping memastikan ketaatan, audit dapat
meningkatkan citra departemen SDM dan kontribusinya terhadap perusahaan. Manajer
operasi dapat memperoleh respek yang lebih tinggi untuk departemen pada saat tim audit
meminta pandangan mereka. Karena pada dasarnyadepartemen SDM merupakan departemen
pelayanan. Tindakan ini dapat memperbesar kontribusinya terhadap tujuan-tujuan
organisasional perusahaan.
Departemen SDM yang efektif memenuhi tujuan perusahaan dan kebutuhan karyawan.
Jika kebutuhan karyawan tidak terpenuhi, maka frekuensi perputaran karyawan,
ketidakhadiran dan aktivitas serikat pekerja kemungkinan akan terjadi. Untuk mempelajari
seberapa baik kebutuhan karyawan. Tim audit mengumpulkan informasi mengenai gaji,
tunjangan, praktik kepenyeliaan, bantuan perencanaan karier dan umpan balik yang diterima
karyawan mengenai kinerja mereka.
Audit Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal untuk
mengevaluasi kompatibilitas fungsi SumberDaya Manusia dengan tujuan dan strategi
implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan prosedur SDM, serta kinerja setiap
program SDM.Audit SDM dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi :
1. Ketika di rasa perlu oleh manajemen puncak
2. Ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjauan (perusahaan induk,
perusahaan yang mengakuisisi, dewan komisaris, badan pemerintah dan lain-lain)
3. Ketika seorang manajer baru bertanggung jawab atas departemen sumber daya
manusia.
4. Ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam dunia usaha yang memaksa
konsiderasi(pertimbangan) ulang manajemen sumber daya manusia (contoh, penurunan
bisnis, ekspansi yang gencar, ancaman sedikit pekerja, dan perputaran karyawan yang
tinggi sekali.
5. Ketika suatu keinginan spesialis sumber daya manusia untuk meningkatkan praktik dan
sistem SDM perusahaan.

Lebih penting lagi, audit sumber daya manusia dapat dipandang sebagai proses
pembelajaran yang merupakan perluasan dari kata mencoba. Dalam pembelajaran (learning)
juga terdapat beberapa kesalahan dan ini dipandang sebagai proses untuk lebih menghasilkan
dan mencapai apa yang dipandang sebagai praktek terbaik.

D. Audit SDM
Ketaatan menilai alignment dan konsistensi kebijakan dan prosedur SDMdengan tujuan
dan strategi perusahaan Mengevaluasi keefektifan dan efisiensisetiap fungsi SDM serta
mengukur biaya dan kinerja setiap program dan fungsiMSDM. Menganalisis tingkatan
kepuasan penggunaan pelayanan fungsi SDM melalui pelaksanaan survei sikap karyawan.
Mengevaluasi penerapan berbagaikebijakan dan prosedur MSDM oleh para manajer lini.
Menentukan ketaatanterhadap peraturan dan regulasi(mengendalikan perilaku dengan aturan)
yang berlaku.

E. Proses Audit SDM

Proses audit sumber daya manusia terdiri atas enam langkah:
a. Mengkomunikasikan gagasan dan makna audit SDM dan menekankan berbagai
manfat yang dapat diperoleh, serta mendapatkan dukungan manajemen puncak.
b. Memilih personalia dengan berbagai ketrampilan dan menyusun tim audit, serta
memberikan pelatihan yang dibutuhkan.
c. Mengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda dalam
organisasi.
d. Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan evaluasi departemen SDM.
e. Membahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang kemudian
menindaklanjuti hasil evaluasi
f. Memasukkan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan sasaran operasi
organisasi regular.
Dalam rangka memberikan suatu kontribusi strategis dan tercapainya tujuan-tujuan
lainnya, maka bidang SDM harus menjunjung tinggi pentingnya faktor manusia bagi
perkembangan perusahaan. Dengan kata lain, pengembangan produktivitas perusahaan salah
satunya dapat dilakukan melalui pendekatan SDM-nya. Namun demikian, pengembangan
produktivitas perusahaan melalui pendekatan SDM harus terintegrasi dengan pendekatan
sistem yang ada secara keseluruhan. Dengan cara melakukan audit (penilaian) terhadap diri
sendiri sebagai langkah pertama menuju perbaikan yang terus-menerus, departemen SDM
dapat menemukan dan memperbaiki masalah-masalah sebelum masalah tersebut menjadi
serius. Apabila hal ini dilakukan secara benar maka proses audit akan menciptakan kesamaan
persepsi antara departemen SDM dengan manajer operasi dengan catatan semua anggota
departemen bertindak objektif dalam melakukan audit tersebut.
Ruang lingkup dan tanggung jawab departemen SDM sebagai sebuah sub sistem atau
departemen dari perusahaan cukup luas, yaitu meliputi penilaian yang komprehensif.
Departemen SDM menguji seluruh model, akan tetapi suatu audit yang efektif tidaklah hanya
menguji subsistem, melainkan meyakinkan, bahwa semua subsistem yang ada harus
membentuk sebuah pendekatan rasional terhadap pembentukan dan pemberian pelayanan.
Dalam dunia bisnis semua hasil pekerjaan manusia tidak ada yang sempurna, di mana
pekerjaan manusia sering mengalami kesalahan dan kegagalan atau terjadi penyimpangan-
penyimpangan, baik penyimpangan yang disengaja maupun yang tidak disengaja, sehingga
perlu dilakukan pemeriksaan untuk meminimalkan kesalahan ataupun menghilangkan
penyimpangan-penyimpangan dikemudian hari.
Demikian halnya dengan departemen SDM, tidak dapat mengasumsikan bahwa segala
sesuatu telah mereka lakukan dengan benar. Dalam kenyataannya, manajemen SDM akan
menghadapi kesalahan-kesalahan, bahkan kebijakan-kebijakan yang tidak tepat atau
ketinggalan zaman. Melalui pemeriksaan kegiatan-kegiatannya, departemen SDM dapat lebih
dini menemukan masalah-masalah sebelum hal itu menjadi serius. Bila audit ini dilakukan
dengan benar, departemen SDM akan terhindar dari masalah-masalah yang lebih besar yang
merugikan karyawan ataupun perusahaan di kemudian hari.

F. Kerangka Kerja Audit SDM

Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengelolaan SDM dengantujuan bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini audit menilaidukungan SDM terhadap
pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaandalam memberdayakan, dan melibatkan
SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungan tersebut dan
merekomendasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi
dari hasil audit, perusahaan melakukan perubahan dan mengevaluasi perubahan-
perubahandari hasil audit.

G. Tujuan Audit SDM

Ada beberapa hal yang ingin di capai melalui audit SDM yang merupakan tujuan
dilakuaknnya audit tersebut, yaitu:
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM
 2. Menilai apakah program/ aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif dan efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program / aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM.

H. Manfaat Audit SDM

1. Mengidentifikasi kontribusi-kontribusi departemen sumber daya manusia bagi

organisasi.
2. Meningkatkan citra profesional departemen sumber daya manusia.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar di antara
anggota-anggota departemen sumber daya manusia
4. Menjernihkan tugas-tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya
manusia
5. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktek sumber daya
manusia
6. Menemukan masalah-masalah sumber daya manusia yang kritis
7. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap ketentuan-ketentuan ilegal
8. Mengurangi biaya-biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia
yang efektif
9. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan-perubahan yang
dibutuhkan di dalam departemen sumber daya manusia
10. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas sistem informasi departemen

I. Pendekatan Audit SDM

 Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum Yang Berlaku

Audit menekankan penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagaiaturan dan
kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telahsesuai dengan
aturan dan hukum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas? Dan
apakah setiap komponen dalam oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan
 aturan dan kebijakan tersebut? Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer
di setiap tingkat berkewajiban untuk mentaati peraturan dan ketentuan hukum yang
berlaku.
 Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannyasampai
tujuan berbagai program yang ditetapkan pada departemen ini, dengantujuan
perusahaan secara keseluruhan harus menjadi pertimbangan utama dalammenyusun
rencana di departemen SDM. Adanya keselarasan tujuan akanmenjadikan aktivitas
organisasi berjalan seirama dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Disamping itu, hal ini juga dapat menghindari benturan antar bagian yang ada, yang
dipicu oleh kebutuhan jangka pendek masing-masing bagian berdasarkan ego
sektoral masing-masing.
 Mengukur Kinerja Program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program SDM
yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telahditetapkan sebakumnya.
Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja program juga
berhubungan dengan strategi dan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mencapai tujuannya, fungsi SDM menetapkan berbagai programsebagai
implementasi rencana yang telah ditetapkan. Apakah program yang telahditetapkan tersebut
telah terlaksana secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuan? Audit SDM
melakukan evaluasi secara konfrehensif terhadap kinerja program yang dilaksanakan pada
perusahaan. Penilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas program dalam
mencapai tujuannya. Darihasil audit akan diketahui apakah beberapa program masih mungkin
untuk ditingkatkan kinerjanya atau memang program tersebut belum berjalan
secaramaksimal.

J. Audit Atas Perolehan SDM

 Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentangkebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugas dan tanggung jawab yang
harus dikelola perusahaandalam mencapai tujuannya.Rencana SDM merupakan bagian
dari rencana strategis perusahaan, dimanarencana ini memastikan kebtuhan SDM untuk
mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam
 kualitas dan kuantitasnyayang tepat pada saat diperukan. Cleh karena itu perencanaan
SDM harus secara maksimal mengadopsi berbagai perubahan lingkungan bisnis dan
organisasiyang terjadi, sehingga dapat memenuhi tuntutan perubahan tersebut, yang
tertuangdalam rencana strategi perusahaan.

 Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yangmemenuhi syarat
dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang
yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaanyang ada. Pelaksanaan rekrutmen
harus mampu mendapatkan SDM dengan carayang paling ekonomis, efektif dan
efisien.Kegiatan kunci dalam melaksanakan rekrutmen meliputi:

a. Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada setiap bidang,
jenis pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
b. Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar
tenaga kerja.
c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
d. Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitasSDM
yang lain dang dengan kerjasama antara manajer lini dan karyawan.
e. Mendapat calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
f. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing
metode rekrutmennya.
g. Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang
diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilkukan.

 Seleksi dan penempatan\

Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar kerja
untuk menentukan siapa seharusnya yang diterima untuk menempati posisi jangka
pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan berkaitan dengan pencocokan
seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya.Seleksi dan penempatan bertujuan
untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Ini berarti mengukur
keterampilan, pengetahuan dan kemampuan seseorang dengan tuntutan pekerjaan dan
juga kecocokan antarakepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan dan budaya yang
terkait dengan perusahaan secara keseluruhan.
K. Audit Atas Pengelolaan SDM

 Pelatihan dan pengembangan karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkankemampuan SDM
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihanmenekankan pada
peningkatan keterampilan dan kemampuan SDM dalammelaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya saat ini, sedangkan pengembanganSDM lebih menekankan pada
peningkatan kinerja SDM di masa yang akandatang.

 Perencanaan dan pengembangan karir

Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau yang dilakukan oleh individu selama
hidupnya. Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya
kemampuan karyawan tersebut dalam memegang tugas,wewenang dan tanggung jawab
yang lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapatmemegang tanggung jawab yang lebih
besar seorang karyawan harus mempunyai kamampuan yang memadai.

Program perencanaan dan pengembangan karier karyawan harusmemperhatikan tiga

kepentingan pokok agar program ini dapat berjalan secaraefektif. Ketiga hal tesebut adalah:

a. Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan SDM

b. Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yangmemadai
c. kebutuhan karyawan

 Penilaian Kinerja
Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerjakaryawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang telah
ditetapkan untuk tugas dan tanggung jawab tersebut. Hasil penilaian kinerja karyawan
dapat mencerminkan sebagian dari kinerja perusahaan.

 Kompensasi dan balas jasa

Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti (imbalan) atas
kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan. halini merupakan salah
satu bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis
pemberian penghargaan individual atas jasa,keahlian atau pekerja, dan kesetian
karyawan kepadca bisnis perusahaan.
 Keselamatan dan kesehatan kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu kepada kondisi fisiologis/fisik dan psikologis
karyawan yang diakibatkan oleh lingkungan dan fasilitas kerja yang disediakan
perusahaan. Perusahaan yang melaksanakan dengan baik program keselamatan dan
kesehatan kerja secara signifikan dapat mencegah berbagai akibat dalam bentuk
penyakit, cedera atau meninggal karena pengelolaankeselamatan kerja yang kurang baik.

 Kepuasan kerja karyawan

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuaidengan system nilai
yang berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadapkegiatan dirasakan sesuai
dengan keinginan individu, maka semakin tinnggi pulakepuasannya terhadap kegiatan
tersebut.

L. Audit Atas Pengurangan SDM

Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasidengan sangat
efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam organisasinya.
kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan rekstrukturisasi
(penataan ulang) yang memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatan tersebut
sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh
jabatan yang sangat ini dipertahankan. Sebagaiakibat dari rekstruksisasi ini, pengurangan
tenaga kerja merupakan konsikuensi logis yang harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan
kekawatiran dan keresahankaryawan terutama yang merasa prestasinya tidak istimewa, tidak
memiliki keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan
berbagai kekurangan yang lain, akan kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan
tenaga kerja dapat berupa pemutusan hubungan kerja.

M. Laporan Audit
Laporan audit merupakan deskripsi komprehensif aktivitas-aktivitas sumber daya
manusia yang meliputi rekomendasi-rekomendasi untuk prakte-praktek yang efektif dan
rekomendasi-rekomendasi untuk memperbaiki praktek-praktek yang tidak efektif.

1. Laporan untuk Manajer-manajer Lini

Laporan ini digunakan untuk manajer-manajer lini meringkas tugas, tujuan, dan
tanggung jawab sumber daya manusia mereka, seperti : pewawancaraan pelamar,
 pelatihan karyawan, pengevaluasian kinerja, pemotivasian para karyawan, dan
pemuasan kebutuhan-kebutuhan karyawan.

2. Laporan untuk spesialis Sumber Daya Manusia

Spesialis yang menangani kepegawaian, pelatihan, kompensasi, dan aktivitas
personalia lainnya juga memerlukan umpan balik.

3. Laporan untuk Manajer Sumber Daya Manusia

Biasanya berisi semua informasi yang diberika kepada manajer lini dan spesialis di
dalam departemen sumber daya manusia. Disamping, manajer sumber daya manusia
memperoleh umpan balik mengenai :

 Sikap manajer operasi dan karyawan mengenai servis departemen sumber daya
manusia
 Telaah tujuan departemen dan organisasinya untuk mencapai tujuan tersebut
 Permasalahan sumber daya manusia dan implikasinya
 Rekomendasi untuk yang membutuhkan perubahan yang dapat dinyatakan dalam
prioritas yang dilihat oleh tim audit.

Dengan adanya informasi yang ada di dalam laporan audit, manajer sumber daya
manusia dapat mengambil pandangan luas mengenai fungsi sumber daya manusia. Laporan
audit SDM terdiri dari beberapa bagian yang ditujukan untuk Manajer lini,manajer SDM,
manajer Sumber Daya, yang formatnya terdiri atas :
 Judul
 Daftar Isi
 Ringkasan dan kesimpulan
 Masalah-masalah pokok
 Kesimpulan dan saran
 Tubuh (data, fakta pandangan dan alasan )
 Sumber data
 Lampiran yang dianggap penting.
L. Rekomendasi Hasil Audit
Rekomendasi hasil audit memuat temuan atas hasil audit yang dilakukan oleh auditor,
temuan-temuan yang bersifat negatif biasanya dibuat dalam bentuk KDT (Kertas Data
Temuan) oleh auditor untuk dijadikan laporan kepada institusi auditor.
Kertas data temuan tersebut, setelah audit selesai, perlu ada tanggapan dari perusahaan
yang diaudit, sehingga penyimpangan-penyimpangan yag ditemukan dapat dijelaskan apa
yang menjadi penyebabnya dan apa upaya dari perusahaan tersebut di masa yang akan
datang, agar penyimpangan-penyimpangan itu tidak terulang kembali.

 Ringkasan
Audit SDM di laksanakan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan baik
untuk jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang. Artinya audit SDM
mempunyai misi membantu pimpinan dengan memberikan masukan informasi signifikan
hasil penilaian auditor untuk membantu mengatasi permasalahan yang tengah dihadapi oleh
Departemen. Hasil audit SDM dapat menjadi masukan berharga untuk referensi dalam
membuat keputusan atau mengambil kebijakan tentang SDM sehingga pengelolaan SDM
dapat lebih sesuai dengan perencanaan organisasi jangka panjang.
 DAFTAR PUSTAKA

Bernardin, H. J,. (2000) Human Resource Management: Experential Approach, Irwin Mc.
Graw – Hill.
Byars, V., & Leslie W. R,. (1997) Human Resource Management, Fifth Edition.
Gary D., Manajemen Sumber Daya Manusia, Terjemahan, Penerbit PT. Prenhallindo,
Jakarta.
Hasibuan, M., (2009) Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Bina Reksa.
Ivancevich, J., M. Human Resource Management, 9th edition.
Mangkunegara, A., P, AA. (2000) Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,
PT.Remaja Rosdakarya, Bandung.
Milkovich, G., T, & John W. Boudreau., Human Resource Management.
Mondy,. (2008) Human Resource Management, 10” Edition, Prentice Hall.
Noe, A. R., Hollenbeck, R. J., Gehart, B., W., & Patrick., M. (2000), Human Resource
Management, Irwin McGraw – Hill, Third Edition.
Randall. S. S., & Susan E. J. (2009), Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 1 dan 2,
Penerbit Erlangga.
Siagian. P. S. (2017), Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Bina Reksa.
Simamora, H,. (2003), Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit STIE YKPN.
Weather, W., B. Jr & Keith D. (1996), Human Resource and Personal Management
McGraw – Hill.