MAKALAH

“Analisis Model Manajemen Organizational Development and Change (ODC) pada PT

Telkom Indonesia (Persero) Tbk”.
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Organisasi akan dapat meningkatkan nilai dan kinerjanya dengan merubah struktur,
budaya dan teknologi (Muchiri, 2000). Karena sejatinya perubahan pada berbagai aspek ini
merupakan bagian dari tuntutan zaman yang semakin maju. Perubahan di dalam struktur
organisasi dapat membantu menyediakan suatu pengaturan baru dimana para pelaku
organisasi akan lebih termotivasi.

Sebagai salah satu bentuk pelaksanaan organisasi, perusahaan pun merupakan suatu
organisasi yang memerlukan perubahan karena menuntut relevan dengan zaman. Oleh karena
itu, perusahaan pun tidak memiliki pilihan lain selain melakukan perubahan. Perubahan ini
tentunya akan terjadi karena adanya dorongan dari internal dan eksternal perusahaan.

Kualitas kinerja karyawan dari sebuah perusahaan yang berujung pada kualitas
pelayanan sangat penting bagi perusahaan, terutama di bidang jasa. Karyawan selaku sumber
daya manusia merupakan aset vital organisasi karena perannya dalam implementasi strategi
sangat penting yaitu sebagai subjek pelaksana dari strategi organisisasi. Sumber daya
manusia ini adalah orang-orang yang ada di dalam organisasi dan berkaitan langsung dengan
pekerjaanya di dalam organisasi. Mempunyai sumber daya manusia yang berkualitas dan
profesional merupakan harapan organisasi. Organisasi yang memiliki hal tersebut akan dapat
mencapai kinerja yang optimal sesuai yang dinginkan organisasi, baik oleh karyawan
individu maupun kelompok (teamwork) dalam organisasi sehingga tujuan akan dapat dicapai
dan diwujudkan.

Sebagai salah satu komponen utama suatu organisasi, sumber daya manusia menjadi
perencana sekaligus pelaku aktif dalam setiap aktivitas organisasi, terutama manajemen
(Ariani, 2016). Orang yang menduduki posisi dalam organisasi baik sebagai pimpinan
maupun anggota merupakan faktor penting yang saling berkaitan satu sama lain. Hal ini
terjadi karena berhasil tidaknya suatu organisasi sebagian besar dipengaruhi oleh faktor
manusia selaku pelaksana dari pekerjaan. Perubahan tidak mungkin dapat dihindari oleh
organisasi manapun. Tidak ada sesuatu yang abadi kecuali perubahan itu sendiri. Jawaban
bagi perubahan yang dialami oleh organisasi adalah melalui pengembangan organisasi,
karena perubahan akan selalu berdampak terhadap terhadap perilaku anggota serta masa
depan suatu organisasi.

Pengembangan organisasi erat korelasinya dengan perilaku organisasi. Berangkat

dari hal ini pemahaman tentang pengembangan organisasi bagi kalangan pengelola maupun
peaksana menjadi sangat penting dan strategis. Manajer puncak dituntut untuk selalu
sensitif terhadap fenomena perubahan karena keputusan yang akan  diambilnya dalam
mengembangkan efektifitas organisasi.

Berdasarkan pemaparan di atas, penulis tertarik untuk menyusun makalah yang

berkaitan dengan perubahan dan pengembangan organisasi yang akan mempengaruhi sebuah
perusahaan. Perusahaan yang ingin penulis jadikan subjek adalah PT Telkom Indonesia
(Persero) Tbk atau disingkat Telkom. Maka judul yang penulis ambil dalam makalah ini
adalah “Analisis Model Manajemen Organizational Development and Change (ODC) pada
PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk”.

B. Rumusan Masalah

Rumusan masalah yang penulis sajikan dalam makalah ini adalah sebagai berikut.
1. Bagaimana desakan perubahan yang terjadi di Telkom?
2. Bagaimana prestasi Telkom?
3. Bagaimana diagnosa masalah di Telkom?
4. Bagaimana pemilihan intervensi di Telkom?
5. Bagaimana batasan kondisi organisasi Telkom?
6. Bagaimana metode implementasi organisasi di Telkom?
7. Bagaimana metode evaluasi organisasi Telkom?

C. Tujuan Penyusunan
Tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut.
1. Untuk mengetahui desakan perubahan yang terjadi di Telkom.
2. Untuk mengetahui prestasi Telkom.
3. Untuk mengetahui diagnosa masalah di Telkom.
4. Untuk mengetahui pemilihan intervensi di Telkom.
5. Untuk mengetahui batasan kondisi organisasi Telkom.
6. Untuk mengetahui metode implementasi organisasi di Telkom.
7. Untuk mengetahui metode evaluasi organisasi Telkom.
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Perubahan dalam organisasi penting dilakukan oleh perusahaan dalam menghadapi

pasar yang fluktuatif (Artini, 2011). Tanpa adanya perubahan umur perusahaan tidak akan
mampu bertahan lama. Kondisi pasar yang begitu cepat berubah mempengaruhi keadaan
sebuah perusahaan. persaingan pasar membuat setiap perusahaan harus selalu dinamis dan
inovatif dalam membaca setiap perubahan. Perubahan organisasi memiliki beberapa
pengertian seperti kutipan dibawah ini:

1. Suatu reorientasi fundamental dan radikal dalam cara suatu organisasi perusahaan
beroperasi. (www.verdick.org/burnout/definitions.html)
2. Organisasi atau perusahaan yang sedang mengalami transformasi.
(http://ccs.mit.edu/21c/iokey.html)
3. Mengarahkan atau memimpin orang untuk melakukan sesuatu secara berbeda, atau
sesuatu yang berbeda dengan apa yang biasa dilakukannya selama ini.
(http://www.neiu.edu/~dbebrlic/brd408/glossary.html)

Herbert J. Chruden (dalam Wijaya, 2008) mengatakan bahwa pengembangan

organisasi berarti hal yang berlainan bagi berbagai ahli dalam bidang ini, akan tetapi pada
dasarnya pengembangan organisasi merupakan suatu metode untuk memudahkan perubahan
dan pengembangan dalam individu (misalnya dalam gaya, nilai, dan ketrampilan), dalam
teknologi (misalnya dalam kesederhanaan yang lebih besar, dalam kompleksitas), serta dalam
proses dan struktur organisasi (misalnya dalam hubungan dan peranan). George R. Terry
(dalam Sopini, 2014) menurut definisi formal, pengembangan organisasi mencakup usaha-
usaha untuk meningkatkan prestasi individu dengan memperoleh hasil yang paling baik dari
para pegawai, baik secara individual maupun sebagai anggota kelompok kerja. Menurut Prof.
Dr. Sondang P. Siagian (2002) mengemukakan pengembangan organisasi sebagai teori
manajemen, berarti serangkaian konsep, alat dan teknik untuk melakukan perencanaan jangka
panjang dengan sorotan pada hubungan antara kelompok kerja dan individu yang dikaitkan
dengan perubahan-perubahan yang bersifat struktural.

Berdasarkan pengertian yang dikemukakan di atas dapat disimpulkan bahwa

perubahan organisasi selalu bersifat menyeluruh (organization-wide) sehingga perubahan
tersebut bukan merupakan suatu perubahan yang bersifat piece meal, namun mengarah pada
penggunaan cara maupun sistem yang lebih efisien dalam menjalankan organisasi agar dapat
bertahan dan berkembang sejalan dengan perubahan dan perkembangan lingkungan.

Perubahan organisasi dan pengelolaan perubahan merupakan kajian menarik dalam

era ini. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, terutama teknologi informasi,
mengharuskan organisasi untuk terus menerus melakukan perubahan (Setiarso, 2006).
Organisasi harus berubah untuk bisa tetap hidup, dan melakukan perubahan organisasi
bukanlah merupakan pilihan tapi sudah merupakan keharusan. Perubahan yang dilakukan
organisasi tidak selamanya berhasil sesuai dengan apa yang diinginkan organisasi, yaitu
peningkatan produktivitas, peningkatan motivasi dan moral anggota organisasi, serta
pengurangan biaya yang menjadikan organisasi lebih kompetitif (Sunarta, 2011).

Pada dasarnya, organisasi tidak berubah jika para anggota organisasi itu sendiri tidak
berubah. Dalam proses perubahan organisasi itu sendiri maka resistansi akan dilakukan oleh
para anggota organisasi apabila dilakukan oleh pada anggota organisasi apabila para
perencana perubahan melupakan faktor manusia (Carol Kinsey Groman, 2004).

B. Model Manajemen ODC

MODEL MANAJEMEN ODC

MODEL MANAJEMEN ODC
Desakan
Desakan
perubahan
perubahan
Lingkungan:
Lingkungan:
- Pasar Prestasi Diagnosa Pemilihan
- Pasar
- Teknologi Prestasi Diagnosa
Masalah Pemilihan
Intervensi
- Teknologi
- Sumberdaya Masalah Intervensi
- Sumberdaya
Internal: - Organisasi - Informasi - Struktural
Internal:
-Prilaku - Organisasi
- Kelompok - Informasi
- Partisipasi - Struktural
- Ketrampilan,
-Prilaku
-Proses - Kelompok
- Individu - Partisipasi
- Agen - Ketrampilan,
sikap
-Proses - Individu - Agen
peubah sikap
- Prilaku
peubah - Prilaku

Metode
Batasan Kondisi Metode
Implementasi Metode Evaluasi
Batasan Kondisi Implementasi Metode Evaluasi
- Iklim kepemimpinan - Waktu - Umpan balik
- Iklim kepemimpinan
- Organisasi formal - Waktu
- Skope - Umpan balik
- Penyesuaian
- Organisasi
- Kultur formal
organisasi - Skope
- Eksperimen - Penyesuaian
- Revisi
- Kultur organisasi - Eksperimen - Revisi
- Penguatan
- Penguatan
 C. Profil Telkom

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk, (Telkom) merupakan BUMN yang bergerak di

bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah Indonesia. Saat ini saham
Telkom dimiliki oleh Pemerintah Indonesia 53,6% dan 46,4% dimiliki oleh publik, Bank of
New York, dan para investor dalam negeri. Telkom sendiri mempunyai 13 anak perusahaan di
berbagai kota di Indonesia. Telkom merupakan perusahaan jaringan besar yang telah
melayani lebih dari 151,9 juta pelanggan. Perusahaan ini menyediakan berbagai layanan
komunikasi termasuk interkoneksi jaringan telepon, multimedia, data dan layanan terkait
komunikasi internet, sewa transponder satelit, sirkit langganan, televisi berbayar dan layanan
VoIP.

Perusahaan yang memiliki visi menjadi perusahaan yang unggul dalam

penyelenggaraan Telecommunication, Information, Media, Edutainment dan Services
(TIMES) ini telah mendominasi lebih dari 60% pangsa pasar broadband Indonesia. Artinya
Telkom sudah menaungi lebih dari 19 juta pelanggan broadband. Perusahaan ini selalu
berusaha memastikan kecukupan gateway internet guna memenuhi kebutuhan dan kepuasana
konsumen baik dari fixed broadband maupun mobile broadband.

Telkom berfokus pada layanan TIMES dan berkomitmen serta mempelopori

masyarakat digital di Indonesia dan luar negeri. Telkom mempunyai grand strategy menuju
sustainable competitive growth dengan sasaran pertumbuhan organik meliputi layanan
konsumen, layanan enterprise, dan layanan wholesale dan internasional, yang didukung oleh
10 juta sambungan POTS dan 5 juta sambungan speedy. Serta pertumbuhan yang diraih
dengan pengembangan bisnis baru, pengelolaan portofolio strategis, serta membangun sinergi
antara perusahaan dan entitas anak perusahaan.
 BAB III

PEMBAHASAN

A. Desakan Perubahan Telkom

Perubahan yang dialami Telkom diantaranya berubahnya konsep bisnis Telkom dari
penyedia jaringan telekomunikasi saja menjadi telecommunication, information, multimedia
and edutaiment, services (TIMES). Perubahan yang terjadi didorong oleh dua arah yaitu
lingkungan dan internal. Perubahan lingkungan menuntut Telkom tidak hanya statis disitu
saja karena jika lingkungan ini diabaikan yang akan terjadi justru Telkom tertinggal di
belakang dan tidak dilirik oleh konsumen.

Desakan lingkungan yang membuat Telkom bertranformasi adalah pasar, teknologi,

dan sumber daya. Menurut pengamatan Telkom perubahan pasar terjadi karena berubahnya
lifestyle konsumen sehingga menuntut Telkom menyediakan jasa yang sesuai gaya
masyarakat terkini untuk menghadapi kondisi pasar yang fluktuaktif.

Selain itu, teknologi yang terus berubah pun membawa Telkom ikut berubah pula.
Awal mulanya Telkom focus dibidang telepon. Namun munculnya teknologi GSM dan
mobile phone di tanah air sangat mengancam keberadaan telepon yang digandrungi Telkom
dengan fixed line. Sehingga revolusi besar seluler pun dilakukan Telkom dengan
meluncurkan self discruption yaitu pada tahun 1995 Telkomsel didirikan dan Kartu Halo
pascabayar mulai ada. Tidak butuh waktu lama bagi Telkom untuk membawa jaringan baru
ini ke seluruh Indonesia sehingga pada tahun 1997 jaringan Telkomsel telah hadir di seluruh
provinsi Indonesia. Tidak hanya berhenti disitu, tantangan baru muncul setelah jaringan
berbasis 3G ini diluncurkan. Desas-desus kemunculan jaringan baru yaitu 4G pun muncul
dan dengan sigap Telkom mampu menjadi provider pertama yang meluncurkan secara resmi
layanan komersial mobile 4G LTE di Indonesia dengan kecepatan data access mencapai 36
Mbps.

Sumber daya pada jaringan komunikasi tentu merupakan sumber daya yang dapat
diperbaharui dan dapat terus dikembangkan. Telkom selaku penyedia jasa dibidang ini
mampu memimpin di Indonesia bahkan sampai ekspansi di luar negeri. Hal ini
menggambarkan bahwa Telkom mampu mengelola sumber daya yang ada.

Desakan internal pun turut andil dalam mengubahnya Telkom untuk menjalankan
TIMES, desakan internal ini terdiri dari perilaku dan proses. Saat ini Telkom melakukan
perubahan mendasar internal dari sisi brand untuk meningkatkan citra perusahaan di mata
seluruh stakeholder-nya dengan menetapkan perubahan portofolio bisnis, positioning, value,
tagline dan corporate identity. Dengan corporate identity baru tersebut Telkom menerapkan
culture perilaku baru yakni komitmen, spirit, promise, product and service quality serta
service culture oleh seluruh karyawan. Telkom mengusung positioning baru yaitu life
confident, 5 value baru yaitu expertise, empowering, assured, progressive & heart. Tagline
baru yaitu The World is in Your Hand serta memiliki corporate identity yang baru dengan
mengubah logo. Melalui citra baru tersebut diharapkan Telkom dapat memberikan
pengalaman baru yang berbeda dari sebelumnya kepada stakeholders. Pengalaman baru
tersebut adalah layanan yang diberikan lebih baik dari operator mana pun yang pernah
mereka kenal dan rasakan, serta layanan yang akan membangkitkan sebuah pengalaman yang
benar-benar baru.

B. Prestasi Telkom

Prestasi organisasi akan membawa pengaruh baik dalam pengembangan organisasi

tersebut. Citra baik yang muncul dari prestasi yang diraih sebuah perusahaan akan semakin
menarik konsumen untuk mempertahankan bahkan mulai menjadi konsumen perusahaan
tersebut. Selama masa keberadaannya Telkom berhasil meraih banyak sekali prestasi baik
secara organisasi.

Media ekonomi internasional Forbes mencantumkan Telkom sebagai Top 50 pada

daftar Forbes Global 2000: World Best Employers 2017, yaitu pada peringkat ke-44.
Sementara di antara perusahaan-perusahaan terkemuka di Asia, Telkom ada pada urutan ke-9.
Masuknya Telkom pada daftar Forbes Global 2000: World’s Best Employers 2017 tersebut
didasarkan pada kinerja perusahaan dalam merealisasikan praktik kerja dan upaya
menciptakan para profesional. Prestasi ini merupakan sebuah kebanggaan karena Telkom
merupakan salah satu perusahaan Indonesia yang menjadi bagian dari 2000 perusahaan
terbaik dalam pengelolaan karyawan, di antara perusahaan-perusahaan global lainnya dari 58
negara di seluruh dunia. Pencantuman Telkom dalam daftar Forbes Global 2000: World’s
Best Employers 2017 tersebut merupakan wujud keberhasilan Telkom dalam
mengimplementasikan pengelolaan sumber daya manusia. Bagi Telkom, pencapaian ini
menjadi salah satu motivasi untuk terus berinovasi dalam pengelolaan sumber daya manusia
untuk mendukung keselarasan, produktivitas, serta kemajuan perusahaan dan nama Indonesia
di kancah dunia.
 Selain prestasi di atas, beberapa prestasi terbaru yang diraih Telkom adalah sebagai
berikut.

1. Meraih 57 penghargaan Asia Pacific Stevie Award Juni 2018 terdiri dari 1 Grand
Stevie, 14 Gold, 30 Silver dan 12 Bronze atas inovasi-inovasi bisnis di berbagai
aspek, diantaranya Innovation in Information Technology, Health & Wellness,
Transportation & Logistics, Social Apps, Customer Service, Government
Services, dan Business Utility Apps. 
2. “Best Companies to Work for in Asia 2018”
3. Menjadi Best of the Best BUMN dalam penghargaan Revolusi Mental BUMN
Award 2018
4. Penghargaan platinum dalam Indonesia Corsec & Corcomm Award III – 2018
5. Award dari Angkasa Pura II 2017
6. The Most Trusted Company based on Corporate Governance Perception Index
2017

Selain penghargaan-penghargaan dan capaian prestasi di atas, tidak sedikit anak

perusahaan Telkom yang mendapat prestasi dikancah nasional dan internasional. IndiHome
yang merupakan produk andalan Telkom berhasil mendapatkan penghargaan TOP Brand
2018 dengan kategori Internet Service Provider Fixed. Dan anak perusahaan Telkom lainnya,
PT Infomedia Nusantara berhasil meraih penghargaan dalam ajang BUMN Marketeers
Award 2018 - Anak Perusahaan. Tiga penghargaan sekaligus diraih Infomedia sebagai "The
Most Promising Company in Strategic Marketing", "The Most Promising Company in
Tactical Marketing (Sales and Service)", dan "The Most Promising Company in Branding
Campaign (ATL, BTL, PR, Digital)".

C. Diagnosa Masalah Telkom

Setiap menjalankan suatu organisasi tidak dapat dilalui dengan mulus, apalagi dalam
proses perubahan dan pengembangan yang ada. Berdasarkan manajemen model ODC
diagnosa masalah terdiri dari informasi, partisipasi dan agen pengubah. Terkait masalah
informasi yang dialami Telkom ada dalam aspek financial yaitu laporan keuangan. Laporan
keuangan merupakan seperangkat informasi yang sangat penting bagi sebuah perusahaan
apalagi perusahaan besar sekelas Telkom. Pada masa kepemimpinan dikendalikan Ir. Cacuk
Sudarijanto, laporan keuangan Telkom tidak pernah memenuhi status qualified. Artinya
laporan keuangan Telkom selalu bermasalah. Selain itu laporan keuangan selalu terlambat 3
tahun dari tahun seharusnya pelaporan. Selain itu, Telkom yang telah merajai negeri
terbentang dari Sabang sampai Merauke treatment accounting-nya dilakukan sentralistik.
Pengeluaran dilakukan di setiap wilayah provinsi, tapi yang bertanggung jawab adalah
Jakarta. Hal ini tentu saja mengakibatkan banyak terjadi kebocoran yang tidak terkendali.

Dalam partisipasi diagnosa masalah yang muncul selanjutnya diadakan

teleconference secara terbuka semua kantor cabang. Masing-masing melaporkan
perkembangan dan apa saja yang telah dilakukan serta rencana-rencana perubahan di wilayah
masing-masing. Rencana dan tindakan mereka didengar terbuka oleh pimpinan dan staff dari
seluruh kantor lain. Berikutnya, apa yang telah dilakukan di satu cabang dan menuai
keberhasilan akan mulai diterapkan di cabang lainnya. Sehingga semua cabang saling
berpacu memperbaiki Telkom.

Diagnosa masalah lain muncul pada agen pengubah. Agen pengubah merupakan
sumber daya manusia perusahaan itu sendiri. Dikatakan sebelumnya pada bahwa struktur
Telkom seperti bawang bombay. Para karyawan masih berpendidikan rendah dengan rata-rata
tamatan sekolah menengah atas. Menghadapi realitas ini maka agen pengubah harus
dirombak.

Pada proses mempercepat perubahan yang diterapkan Telkom, pemimpin Telkom

menjamin tim IT Telkom untuk belajar di PT Indosat. Hasilnya dalam tempo tiga tahun
sebanyak 40 wilayah telah memiliki accounting structure yang mandiri dan Telkom pun
meraih status WTS (Wajar Tanpa Syarat) dari BPKP pada pelaporan keuangannya. Selain itu,
pentingnya peningkatan kualitas SDM diubah dari bawang bombay menjadi piramida. Caran
yang dilakukan adalah dengan memberikan kesempatan kepada karyawan terbaik
melanjutkan pendidikan ke dalam dan ke luar negeri. Open recruitment karyawan diadakan
untuk jenjang S1. Telkom kemudian mendirikan perguruan tinggi untuk menunjang pegawai
berkualitas dengan nama STT Telkom.

Spirit perubahan harus terus ditanaman di hati karyawan. Karena karyawan akan
memegang kendali penting sebagai bagian agen pengubah. Untuk itu, suasana kondusif
perusahaan harus terus diciptakan. Berbagai bentuk seminar dan training diadakan untuk
menunjang kompetensi agen pengubah. Kursus kepemimpinan (suspin) dengan peserta dari
setiap wilayah dilaksanakan agar setiap wilayah dapat menjalankan kesamaan program.
Dengan adanya perubahan-perubahan tersebut akan melahirkan agent of change perusahaan
di wilayah kerja masing-masing. Agar cara kerja yang lama berubah maka setiap kantor
cabang didorong untuk melakukan inovasi.

D. Pemilihan Intervensi Telkom

1. Struktural

Pada tahun 2017 di lakukan RUPS oleh Telkom yang agendanya adalah perombakan
susunan direksi Telkom. Perubahan yang di lakukan ini dilatarbelakangi oleh menurunnya
kinerja dari karyawan Telkom. Dengan adanya perubahan direksi ini tentu membawa
semangat baru bagi telkom. Selain dengan pergantian posisi direksi, diadakan pula
penambahan direksi yaitu direksi konsumen yang diharapkan dapat meningkatkan pelayanan
dan hubungan Telkom dengan konsumennya.

Baru Lama
Direktur Utama Direktur Utama

Direktur Keuangan Direktur Keuangan

Direktur Consumer Service Direktur Enterprise and Whole Sale

Direktur Human Capital Management Direktur Human Capital and General Affair

Direktur Network & IT Solution Direktur Information and Technology

Direktur Digital & Strategic Portofolio Direktur Compliance and Risk Management

Direktur Wholesale & Internasional Service Direktur Network and Solution:

Direktur Enterprise & Business Service

2. Keterampilan dan sikap

Keterampilan terus dikembangkan oleh Telkom guna menunjang karyawan agar lebih
maju dan membawa Telkom ke arah yang lebih baik. Keterampilan yang diberikan
diharapkan dapat membentuk pola sikap dan perilaku dalam kinerja setiap karyawan
sehinggan kinerja karyaan semakin optimal. Beberapa program yang dilaksanakan oleh
Telkom guna menunjang terbentuknya keterampilan dan sikap karyawan diantaranya adalah:

 Certification yang meliputi Cisco, Microsoft dan SAP

 Public Training yang meliputi ICT Training, Bussiness and Management
Training
  Accreditation Body yang meliputi CIQS 2000 Telkom PCC
 Consultation and Total Solution yang meliputi ICT & Management, Hardware
Reseller, Software Reseller
 MICE yang meliputi Gathering, Team Building & Outbound, National and
International Seminar
 Testing Center yang meliputi Pearson Vue, Certiport, LSP Telecomunication,
LSP TPCC

Berbagai program tersebut dilaksanakan untuk menciptakan karyawan yang memiliki

sikap dan sesuai dengan filosofi yang dipegang oleh Telkom. Sikap dari filosofi tersebut
adalah sebagai berikut:

 The Telkom Way merupakan filosofi, prinsip, dan praktek dasar yang diterapkan
pada setiap karyawan Telkom untuk menjadi insan terbaik, insan bintang, dan
insan pemenang.
 To be The Best merupakan keyakinan dasar yang berisi filosofi dasar bagi setiap
karyawan Telkom untuk menjadi insan terbaik. Keyakinan dasar ini merupakan
esensi budaya perusahaan yang melandasi nilai-nilai dan perilaku setiap karyawan
Telkom dalam mencapai yang terbaik dengan melaksanakan 4 hal yaitu integrity,
enthusiasm, totality dan working spirit always the best. Kunci sukses dalam
sebuah pekerjaan adalah memiliki keyakinan untuk memberikan yang terbaik dan
selalu menjadi yang terbaik.
 To be The Star adalah prinsip dasar untuk menjadi insan bintang. Nilai-nilai inti
ini merupakan panduan dasar yang membentuk pola pikir dan pola perilaku
karyawan Telkom dalam membangun dan mengembangkan diri menjadi insan
bintang dengan jalan 3S yakni solid, speed, smart yang sekaligus menjadi core
values atau great spirit.
 To be The Winner adalah standar perilaku (standard behaviors) yang berisi
praktik luhur untuk menjadi insan pemenang di Telkom. Standar perilaku ini
membentuk pola sikap dan pola tindak karyawan Telkom dalam rangka menempa
diri menjadi pemenang dengan jalan adalah IFA, yakni imagine, focus, action.
3. Perilaku

Sebagaimana telah disampaikan di atas, perilaku yang diharapkan Telkom guna

menunjang perubahan dan pengembangan organisasi Telkom adalah karyawan yang memiliki
aspek the Telkom way dengan menerapkan integritas, antusias, totalitas, semangat bekerja,
kompak, cepat, pintar, berimajinasi, fokus dan bertindak. Hal-hal tersebut merupakan
cerminan perilaku yang menjadi tuntutan Telkom bagi selurih karyawannya. Apabila perilaku
ini dapat diterapkan maka tantangan dan masalah apapun yang menanti Telkom akan mampu
diatasi.

E. Batasan Kondisi Telkom

1. Iklim kepemimpinan

The Telkom way tidak hanya diterapkan pada karyawan Telkom, Telkom leadership
architecture merupakan prinsip dan praktik dasar yang diterapkan pada setiap pimpinan
Telkom untuk menjadi pemimpin terbaik, pemimpin bintang, dan pemimpin pemenang.
Leadership Philosophy to be The Best merupakan keyakinan dasar bagi setiap pemimpin di
Telkom untuk menjadi pemimpin tebaik. Keyakinan ini merupakan esensi budaya perusahaan
yang melandasi nilai-nilai dan perilaku setiap pemimpin Telkom di semua level organisasi
dalam mencapai perubahan dan pengembangan yang terbaik. Pelaksanaannya melalui
harmony & synergy yang berfungsi menjadi keyakinan dasar seorang pemimpin harus selalu
menciptakan harmony antara heart and head (2H) dan menciptakan synergy antara spirit and
strategy (2S).

Leadership Priciples to be The Star merupakan nilai-nilai inti yang berisi prinsip

dasar untuk menjadi pemimpin bintang. Nilai inti ini merupakan panduan dasar yang
membentuk pola pikir dan perilaku pemimpin Telkom di semua level organisasi dalam
mengembangkan diri menjadi pemimpin bintang. Pelaksanaannya dilakukan melalui lead by
heart & manage by head, yaitu sebuah prinsip bahwa dalam memimpin harus menggunakan
hati/rasa (heart); sedangkan dalam mengelola pekerjaan harus menggunakan kepala/rasio
(head).

Leadership Practices to be The Winner merupakan standar perilaku yang berisi

praktik luhur untuk menjadi pemimpin pemenang. Standar perilaku ini akan membentuk pola
sikap dan pola tindak setiap pemimpin TELKOM di semua level organisasi menjadi
pemenang. Perilaku ini diterjemahkan dalam perilaku practices dalam mencapai goal, yaitu
menjadi pemenang dalam persaingan bisnis TIMES. Pelaksanaannya dengan hal sebagai
berikut.

 Mega Thinking yang merupakan cara berpikir strategis yang berorientasi memberikan

hasil berupa manfaat atau nilai bagi seluruh masyarakat. Seorang pemimpin harus
 mulai berpikir dari level mega, kemudian makro, dan terakhir mikro (disingkat
3M: Mega, Makro, Mikro). Dan dalam bertindak harus mulai dari level Company,
kemudian Customer dan terakhir Community (disingkat 3C: Company, Customer,
Community).

 Leader as a Father merupakan pemimpin yang menjalankan peran sebagai seorang

ayah dimana ia memimpin dengan ketulusan hati untuk selalu menyayangi,
melindungi dan membela anak-anaknya.

 Energize People merupakan praktik kepemimpinan untuk menjadi penggerak dan

penyemangat.

 Corporate Strategy merupakan pengelolaan stategi di tingkat korporat yang

mencakup pemberian arahan, penataan, dan harmonisasi unit-unit bisnis di dalam
grup.

 Business Strategy merupakan pengelolaan strategi di tingkat bisnis yang mencakup

pengembangan keunggulan komparatif, pengembangan keunggulan kompetitif, dan
pengembangan kerja sama dan kemitraan untuk mendongkrak, kemampuan sumber
daya perusahaan.

 Functional Strategy merupakan pengelolaan strategi di tingkat fungsional untuk

mengatur tugas dan aktivitas berbagai fungsi yang ada di dalam organisasi.

2. Organisasi formal

Organisasi pada Telkom berhubungan dengan struktur dalam Telkom itu sendiri. Organisasi
berkitan dengan tugas, wewenang dan tanggung jawab posisi seseorang dalam perusahaan. Di
Telkom ini struktur organisasi formal pada Telkom digambarkan sebagai berikut.
 3. Kultur organisasi

Telkom mulai menerapkan budaya kerja yang disebut The Telkom Way untuk
karyawannya guna mengantisipasi tantangan pada lingkungan bisnis dan menjaga
keunggulan kompetitif dari dalam maupun luar perusahaan. Memang tidak mudah
menerapkan budaya kerja baru kepada seluruh karyawan Telkom ini. Maka dari itu Telkom
memulainya dengan beberapa pendekatan mulai dari awearness sampai understanding.
Pendekatan ini dilakukan agar karyawan-karyawan Telkom merespon baik perubahan budaya
kerja yang diterapkan di Telkom ini. Selain dengan pendekatan, Telkom memberikan reward
kepada divisi yang sudah mendemonstrasikan The Telkom Way dengan tepat dan cepat.
Penciptaan iklim kompetitif di dalam internal perusahaan merupakan bentuk efektif dalam
mewujudkan budaya organisasi yang diinginkan perusahaan. Karena ketika kompetisi
dimulai maka masing-masing divisi akan memiliki semangat untuk menunjukan bahwa
divisinyalah yang terbaik.

F. Metode Implementasi Telkom

1. Waktu
 Waktu yang digunakan Telkom dalam menjalankan perubahan dan pengembangan
adalah sepanjang hayat perusahaan. Dari mulai tahun 1856 hingga saat ini perubahan dan
pengembangan organisasi Telkom terlihat nyata.

2. Skope

Skope atau cakupan dari perubahan dan pengembangan organisasi pada Telkom
adalah secara menyeluruh mulai dari posisi teratas sampai posisi terbawah. Telkom memilih
pemimpin yang kompeten dan memancarkan prinsip kepemimpinan Telkom. Telkom pun
secara selektif mungkin memilih dan menempatkan karyawan serta memberikan program
pendampingan dan pengembangan dalam upaya memiliki karyawan yang berkualitas.

3. Eksperimen

Selain pengembangan karyawan dan pimpinan Telkom, di luar sumber daya manusia,
pelaksanaan perubahan dan pengembangan organisasi Telkom terjadi pada beberapa aspek
yaitu struktural, tugas dan fungus unit strategis, perubahan landscape bisnis, perubahan
budaya dan identitas brand, dan perubahan tagline.

G. Metode Evaluasi Telkom

1. Umpan balik

Umpan balik yang dilakukan Telkom melalui respon konsumen selaku penikmat
layanan. Segala macam perubahan dan pengembangan diupayakan untuk menambah
kepuasan pelanggan maka pelangganlah yang menilai kinerja Telkom sendiri. Hal ini dapat
dilihat dari kesetiaan pelanggan, tingkat pembelian pelanggan, tingkat keluhan pelanggan,
dan saran serta masukan-masukan bagi Telkom.

2. Penyesuaian

Penyesuaian dilakukan dari tingkat paling bawah sampai tingkat tertinggi, dari
Telkom pusat ke wilayah-wilayah. Namun tidak menutup kemungkinan munculnya ide
pengembangan dari Telkom wilayah sehingga penyesuaian dilaksanakan dari satu wilayah ke
pusat dan disebar ke seluruh wilayah. Tahap penyesuaian perubahan terbagi menjadi 3 yaitu:

 Tahap unfreezing yang merupakan keadaan orang akan menjadi siap sedia untuk
memperoleh atau mempelajari perilaku baru. Pada perubahan direksi yang terjadi
di Telkom, karyawan dituntut untuk mempelajari prinsip baru, hal baru, aturan
 baru, target yang ditetapan pemimpin baru, serta mempelajari sikap dari pemimpin
yang baru dalam mengarahkan bawahannya.
 Tahap changing yang terjadi jika orang mulai melakukan percobaan dengan
perilaku baru. Setelah karyawan Telkom mempelajari sikap pemimpin mereka
yang baru, dan penyegaran mengenai gaya kepemimpinan, mereka menjadi
termotivasi untuk melakukan apa yang ditargetkan pemimpin Telkom yakni
meningkatkan pelayanan kepada pelanggan.
 Tahap refreezing yang berarti apabila perubahan yang terjadi pada Telkom
membawa kembali organisasi pada keseimbangan yang baru.
3. Revisi

Revisi perubahan dan pengembangan organisasi pada Telkom dilaksanakan secara

berkala melalui RUPS dan pengembangan-pengembangan knowledge karyawan dan seluruh
pihak yang terlibat dengan Telkom. Revisi pada perubahan dan pengembangan organisasi
merupakan sedikit perbaikan pada konsep baru perubahan dan pengembangan yang telah
ditetapkan. Adanya revisi ini adalah karena setelah dilaksanakan peninjauan dan pelaksanaan
perubahan dalam waktu dekat terasa tidak cocok atau tidak terealisasi.

4. Penguatan

Penguatan perubahan dan pengembangan organisasi pada Telkom dilakukan dalam

pengelolaan human capital Telkom yang terdiri dari 3 komponen yakni Character,
Competence dan Coopetition. Character erat kaitannya dengan dengan integritas, antusiasme
dan totalitas yang merupakan prinsip 3S (Solid - Speed – Smart). Sedangkan competence erat
kaitannya dengan attitude, knowledge dan skill. Sementara itu coopetition berkaitan dengan
kemampuan team work, building partnership dan edge.

Dalam implementasinya perubahan dan pengembangan perusahaan hanya bisa dicapai

melalui kinerja terbaik yang dikelola oleh tim yang solid yang berisikan sumber daya
manusia yang berpikir smart dan bertindak speed. Sumber daya manusia yang solid, speed
dan smart tersebut harus dipimpin oleh pemimpin dengan kriteria leadership level 5 yaitu
pemimpin yang telah memiliki ketahanan yang baik melalui kombinasi antara pribadi yang
rendah hati dan bersikap profesional (personal humility and professional will). Selain itu,
penguatan perubahan dan pengembangan organisasi akan semakin lekat pada karyawan
dengan adanya motivasi-motivasi berupa reward atau punishment.
 BAB IV

PENUTUP

A. Kesimpulan

Perubahan dan pengembangan organisasi penting dilakukan oleh perusahaan dalam

menghadapi pasar yang fluktuatif. Tanpa adanya perubahan dan pengembangan organisasi,
umur perusahaan tidak akan mampu bertahan lama. Kondisi pasar yang begitu cepat berubah
akan sangat mempengaruhi keadaan sebuah perusahaan. Persaingan pasar membuat setiap
perusahaan harus selalu dinamis dan inovatif dalam membaca setiap perubahan untuk
dijadikan sebuah peluang. Untuk mengawali sebuah perubahan dan pengembangaan
perusahaan diperlukan pemimpin yang kritis dalam menangani suatu perusahaan. Para
pemimpin Telkom mampu memperbaiki Telkom berbenah menjadi lebih baik. Gebrakannya
di sektor struktural maupun kultural di Telkom mampu menjadikan Telkom sebagai salah
satu BUMN terbaik saat ini baik dalam negeri dan luar negeri.

B. Saran

Perubahan tidak akan ada batasnya, inovasi terus-menerus harus dilakukan oleh
perusahaan agar dapat mencapai keunggulan kompetitif dan memenangi persaingan bisnis di
dalam dunia telekomunikasi yang setiap saat mengalami perubahan yang luar biasa
perusahaan. Perubahan dan pengembangan organisasi akibat adanya desakan lingkungan dan
internal haruslah dijadikan dorongan sebagai pijakan agar perusahaan tersebut mengalami
kemajuan.
 DAFTAR PUSTAKA

Ariani, W. (2016). Manajemen Kualitas. Jurnal Managemen.

Artini, Y. D. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Berbasis Kompetensi

sebagai Strategi Membangun Organisasi Kompetitif. Jurnal Nursing Student.

Carol Kinsey Goman, (2004). Have We Learned Nothing About Managing Change?
www.LinkageInc.com

Gibson, Ivancevich, Donnelly. (1996). Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses. Jakarta: Bina
Rupa Aksara.

Muchiri. (2000). The Role of Transformational Leadership in Reengineering The Public

Organization of The Future. Jurnal I-Lib UGM.

Setiarso, B. (2006). Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management) dan Proses

Penciptaan Pengetahuan. Ilmukomputer.Com.

Siagian, Sondang P. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara

Sopini, P. (2014). Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Pelanggan Speedy pada PT. Telkom
Jambi. Jurnal Ilmiah Dikdaya.

Sunarta. (2011). Perencanaan Sumber Daya Manusia (Kunci Keberhasilan Organisasi).

Universitas Negeri Yogyakarta.

Wijaya, D. R. (2008). Strategi dan Kebijakan Pengembangan E-business di Indonesia.

Digital Information & Systems Conference.

e-learning.telkom.co.id

http://ccs.mit.edu/21c/iokey.html

http://www.neiu.edu/~dbebrlic/brd408/glossary.html

https://www.telkom.co.id/

www.verdick.org/burnout/definitions.html