KELOMPOK 2

MANAJEMEN KINERJA KEPEGAWAIAN

DISUSUN OLEH :

1. AHMAD ZIDAN MAULANA 21810213 [ BAB 9 & 10 ]

2. SITI ARBA’ATUN 21810215 [ BAB 11 & 12 ]
3. MOHAMMAD FIRMAN IKHSAN 21810216 [ BAB 13 & 14 ]
 DAFTAR ISI

BAB 9 [ AHMAD ZIDAN MAULANA /21810213 ]

PELATIHAN PEGAWAI ............................................................................ 5

A. Pendahuluan ......................................................................................... 5
B. Pengertian pelatihan ............................................................................. 5
..............................
C. Tujuan dan manfaat pelatihan .............................................................. 6
D. Jenis-jenis pelatihan ............................................................................. 8
E. Prinsip-prinsip pelatihan....................................................................... 8
F. Komponen pelatihan ............................................................................ 11
G. Manajemen pelatihan............................................................................ 12
H. Metode pelatihan .................................................................................. 20
I. Evaluasi pelatihan ................................................................................ 21
J. Tantangan kebutuhan pelatihan ............................................................ 23
K. Rangkuman .......................................................................................... 23

BAB 10 [ AHMAD ZIDAN MAULANA /21810213 ]

KEPUASAN KERJA PEGAWAI ............................................................... 26

A. Pendahuluan ......................................................................................... 26
B. Pengertian kepuasan kerja .................................................................... 26
C. Survei kepuasan kerja .......................................................................... 27
D. Dampak kepuasan kerja ....................................................................... 28
E. Teori-teori kepuasan kerja .................................................................... 30
F. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja............................... 32
G. Meningkatkan kepuasan kerja .............................................................. 40
H. Rangkuman .......................................................................................... 43

BAB 11 [ SITI ARBA’ATUN / 21810215 ]

KEJENUHAN KERJA PEGAWAI ............................................................ 46

A. Pendahuluan ......................................................................................... 46
B. Pengertian kejenuhan kerja .................................................................. 46
C. Penyebab kejenuhan kerja .................................................................... 48
 D. Gejala kejenuhan kerja ......................................................................... 55
E. Dimensi kejenuhan kerja ...................................................................... 56
F. Rangkuman .......................................................................................... 58

BAB 12 [ SITI ARBA’ATUN / 21810215 ]

AUDIT PEGAWAI ....................................................................................... 64

A. Pendahuluan ......................................................................................... 64
B. Pengertian audit pegawai ..................................................................... 64
C. Jenis-jenis audit .................................................................................... 66
D. Tujuan audit pegawai ........................................................................... 68
E. Manfaat audit pegawai ......................................................................... 68
F. Ruang lingkup audit pegawai ............................................................... 69
G. Pelaksanaan audit pegawai ................................................................... 72
H. Audit pegawai berbasis riset ................................................................ 74
I. Rangkuman .......................................................................................... 76

BAB 13 [ MOHAMMAD FIRMAN IKHSAN / 21810216 ]

KOMPENSASI BAGI PEGAWAI ............................................................. 84

A. Pendahuluan ......................................................................................... 84
B. Pengertian kompensasi ......................................................................... 84
C. Asas –asas kompensasi ........................................................................ 85
D. Jenis-jenis kompensasi ......................................................................... 87
E. Fungsi dan tujuan kompensasi ............................................................. 91
F. Sistem kompensasi ............................................................................... 93
..............................
G. Program pemberian kompensasi .......................................................... 95
H. Waktu pembayaran kompensasi ........................................................... 98
I. Faktor-faktor yang mempengaruhi pemberian kompensasi ................. 99
J. Rangkuman .......................................................................................... 103

BAB 14 [ MOHAMMAD FIRMAN IKHSAN / 21810216 ]

SISTEM INFORMASI KEPEGAWAIAN (SIMPEG).............................. 104

A. Pendahuluan ......................................................................................... 104

B. Pengertian informasi manajemen ......................................................... 106
C. Pengertian sistem informasi kepegawaian ........................................... 108
D. Ruang lingkup proses SIMPEG ........................................................... 109
E. Komponen SIMPEG ............................................................................ 112
F. Sumber SIMPEG .................................................................................. 116
G. Manfaat SIMPEG ................................................................................. 118
H. SIMPEG dan Aktivitas kepegawaian ................................................... 120
I. Model SIMPEG .................................................................................... 121
J. Rangkuman ......................................................................................... 121
AHMAD ZIDAN MAULANA/21810213

BAB 9
PELATIHAN PEGAWAI
A. PENDAHULUAN
Perkembangan pesat di bidang ilmu pengetahuan dan teknologi telah
mendorong perusahaan untuk menerapkan, memanfaatkan, serta
mengelola pengetahuan dan kemajuan di bidang teknologi bagi
pengembangan perusahaan. Untuk itu, dibutuhkan pegawai yang
meiliki spesifikasi kemampuan dan ketrampilan yang unik, yang
membedakannya dengan pegawai yang bekerja di perusahaan pesaing.
Pelatihan pegawai merupakan sarana penting dalam pengembangan
SDM yang superior.
B. Pengertian Pelatihan
Chan (2010) menyatakan bahwa pelatihan merupakan pembelajaran
yang disediakan untuk meningkatkan kinerja berkaitan dengan
pekerjaan saat ini.
Roger dan Caple (2009) menyatakan bahwa pelatihan merupakan
upaya yang sistematis dan terencana untuk mengubah atau
mengembangkan pengetahuan/ketrampilan/sikap melalui pengalaman
belajar dalam rangka meningkatkan efektifitas kinerja kegiatan atau
berbagai kegiatan.
Tyson (2006) menyatakan bahwa pelatihan bertujuan mencapai tujuan
jangka pendek perusahaan, sedangkan Pendidikan diarahkan pada
pembangunan pegawai jangka Panjang.
 Barbazette (2005) menyatakan bahwa pada umumnya fungsi pelatihan
dalam perusahaan adalah mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan serta membentuk sikap yang akan memenuhi kebutuhan
bisnis perusahaan.
Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, pelatihan adalah upaya
yang sistematis dan terencana untuk mengubah atau mengembangkan
pengetahuan, keterampilan, sikap baru yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
Pelatihan memungkinkan pegawai memperoleh kemampuan
tambahan sehingga ia dapat mengemban tugas atau pekerjaan aktual
yang dihadapi secara lebih baik, lebih cepat, lebih mudah, dengan
kualitas pekerjaan yang lebih tinggi dan menghasilkan kinelja dan
produktivitas kerja yang lebih baik.

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Produktivitas
Pelatihan dapat meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan,
dan perubahan tingkah laku.
2. Kualitas
Penyelenggara pelatihan tidak hanya memperbaiki kualitas pegawai,
namun juga memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan dalam
mengemban pekerjaan.
3. Perencanaan Kepegawaian
Memudahkan pegawai untuk mengisi kekosongan jabatan dalam
perusahaan sehingga perencanaan pegawai dapat dilakukan sebaik-
baiknya.
 4. Moral
Pelatihan meningkatkan prestasi kerja dari pegawai sehingga dapat
menimbulkan peningkatan upah pegawai.
5. Kompensasi tidak langsung
Sebagai pemberian balas jasa atas prestasi yang dicapai waktu lalu.
6. Keselamatan dan Kesehatan
Pelatihan merupakan Langkah terbaik untuk mencegah atau mengurangi
terjadinya kecelakaan kerja di suatu perusahaan.
7. Pencegahan Kadaluwarsa
Pelatihan mendorong inisiatif dan kreativitas pegawai untuk mencegah
pegawai dari sifat kadaluwarsa.
8. Perkembangan Pribadi
Memberikan kesempatan bagi pegawai untuk meningkatkan pengetahuan
dan kemampuan yang dimiliki.
Werther dan Davis (1996) menyatakan bahwa manfaat pelatihan adalah adanya
kemampuan untuk meningkatkan jenjang karier Pegawai dan membantu pegawai
untuk berkembang dalam rangka menyelesaikan berbagai tanggung jawab pada
masa yang akan datang.
Simamora (2004) menyatakan bahwa manfaat dari program pelafihan adalah:
1. meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas;
2. mengurangi waktu belajar yang diperlukan pegawai untuk mencapai standar-
standar kinerja yang dapat diterima
3. menciptakan sikap, pegawai ataupun antarpegawai yang ada di perusahaan;
4. memenuhi persyaratan perencanaan SDM yang ada;
5. mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja yang terjadi di perusahaan
6. membantu pegawai dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka
di perusahaan.
D. Jenis-jenis penelitian
No Alasan
1 Pelatihan rutin
2 Pelatihan teknis
3 Pelatihan antar pribadi dan
pemecahan masalah
4 Pelatihan perkembangan
dan inovatif
Penjelasan
Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin
dilakukan untuk memenuhi berbagai
syarat hukum yang diharuskan dan
berlaku sebagai pelatihan untuk
semua pegawai (orientasi pegawai
baru baru).
Pelatihan pekerjaan/teknis
memungkinkan pegawai untuk
melakukan pekerjaan, tugas, dan
tanggung jawab dengan baik,
misalnya pengetahuan tentang
produk, proses dan prosedur teknis,
dan hubungan pelanggan.
Dimaksudkan untuk mengatasi
masalah operasional Masalah
antarpribadi serta meningkatkan
hubungan dalam pekerjaan
organisasional, misalnya komunikasi
antafr pribadi, keterampilan
manajerial atau kepengawasan
Menyediakan fokus jangka panjang
untuk mening katkan kapabilitas
individual dan organisasional untuk
 masa depan
E. Prinsip-prinsip Pelatihan
pelatihan dilaksanakan dengan berpedoman pada sejumlah prinsip yang saling
berkaitan. MC Gehee (Mangkunegara, 2006) menyatakan bahwa prinsip pelatihan,
yaitu
1. materi yang diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan
2. tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak
dicapai
3. pelatih/pengajar/pemateri harus mampu memotivasi dan menyebarkan
respons yang berhubungan dengan serangkaian
4. penguat (reinforcement) diperlukan untuk membangkitkan respons yang
positif dari peserta;
5. menggunakan konsep pembentukan (shaping) perilaku.
Sejumlah prinsip pelatihan lainnya yang perlu menjadi rujukan dalam program
pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan adalah sebagai berikut.
1. Perbedaan individual (individual difference)
Pelatihan harus mampu memahami dengan baik perbedaan individual
yang ada dan muncul dari dalam diri pegawai. Pelatihan yang
diberikan harus mampu mengadopsi latar belakang pendidikan,
pengalaman, dan keinginan pegawai sehingga hasil yang dicapai dari
program pelatihan dapat lebih optimal.
2. Keterkaitan dengan analisis jabatan (relation tojob analysis)
Spesifikasi jabatan menguraikan pendidikan yang harus dimiliki Oleh
calon pegawai untuk melaksanakan tugas sehingga hasilnya lebih
optimal. Oleh karena itu, bahan yang diajarkan dalam Pendidikan
harus berkaitan dengan
3. Motivasi (motivation)
 Pegawai akan bekerja dengan sungguh-sungguh jika ia memiliki
motivasi. Imbalan yang memadai serta adanya kesempatan untuk
mendapatkan promosi setelah mengikuti pelatihan
4. Partisipasi aktif (active participation)
Peserta pelatihan harus mampu teriibat aktif dan menjadi penting
dalam proses pelatihan. Oleh karena itu, pelatih harus terampil dalam
mendorong peserta pelatihan agar pelatihan mampu terlibat secara
aktif dalam proses pelatihan
5. Seleksi peserta pelatihan (selection oftrains)
Seleksi kepada calon pegawai yang berhak untuk mengikuti pelatihan
perlu dilakukan, agar pelatihan lebih tepat sasaran serta menghindari
kekosongan jabatan pada saat pelatihan diberikan. Untuk itu
perusahaan perlu mempersiapkan seleksi untuk peserta pelatihan jauh-
jauh hari sebelumnya.
6. Pemilihan pelatih (selection of trainer)
Tidak semua orang dapat menjadi pelatih yang baik. Pelatih
memerlukan kualifikasi khusus yang berbeda dengan jabatan lainnya.
Oleh karena itu, perusahaan harus menyediakan pelatih khusus yang
tugasnya memberikan pelatihan.
7. Pelatihan bagi pelatih (training oftrainer)
Pelatih yang memberikan materi pelatihan hendaknya merup pelatih
yang telah memiliki sertifikat khusus di bidang pelatihan atau pelatih
yang sudah mengikuti kursus kepelatihan sehingge ia mampu
memberikan pelatihan secara lebih optimal.
8. Metode pelatihan (training method)
Metode pelatihan harus sesuai dengan pelatihan yang diberika serta
peserta pelatihan. Pelatihan untuk pegawai operasional lebi dominan
 dilakukan melalui pelatihan teknis, sedangkan pela manajerial lebih
pada pelatihan konseptual.
9. Prinsip pembelajaran (principles oflearning)
Pegawai akan lebih mudah menangkap pelajaran apabl didukung oleh
pedoman tentang cara-cara belajar dengan yang efektif bagi para
pegawai. Prinsip-prinsip ini merupakan program yang bersifat
partisipatif, relevan, dan memberikan umpan balik mengenai
kemajuan para peserta pelatihan.
10.Level jabatan (job level)
Leveljabatan yang diemban oleh pegawai dalam perusahaan akan
menentukan kebutuhan pelatihan. Pegawai dengan posisi manajerial
mendapatkan porsi pelatihan yang lebih didominasi pada
pengembangan kemampuan manajerial dan pengambilan keputusan,
sedangkan pegawai pada level operasional lebih banyak pada
keterampilan kerja.
F. Komponen Pelatihan
Komponen-komponen yang perlu diperhatikan dalam pelatihan menurut
Mangkunegara (2006) adalah sebagai berikut.
1. Tujuan dan sasaran pelatihanjelas dan dapat diukur
Pelatihan merupakan cara yang digunakan oleh setiap perusahaan dalam
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan bagi pegawainya. Hal ini
dilakukan perusahaan agar pegawai dapat saling membahu dalam mencapai tujuan
perusahaan. Pelatihan yang diwajibkan bagi pegawai akan lebih efisien.
2. Para pelatih harus ahlinya yang berkualifikasi memadai
(profesional)
Keprofesionalan pelatih merupakan sebuah keharusan. Hal ini karena pegawai
merupakan alat perusahaan yang membutuhkan keterampilan. Bagaimana mungkin
pegawai yang diberi pelatihan mendapatkan wawasan yang lebihjika
pelatih/pengajarnya tidak qualified di bidangnya?
3. Materi pelatihan sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai
Setiap pelatihan yang dilaksanakan memiliki beragam materi yang tersaji sesuai
dengan kebutuhan. Model pelatihan dengan tujuan akhir dari pelatihan tersebut
sehingga yang dilaksanakan akan efisien dan efektif.
4. Metode pelatihan harus sesuai dengankemampuan pegawai yang
menjadi peserta
setiap pegawai memiliki kekuatan dan kelemahan perusahaanharus menyeleksi
dan memonitor metode yang dengan tingkat kemampuan pegawai, melihat hal-hal
yang dibutuhkan pegawai agar dapat meningkatkan keterampilan dan pengetahuan.
Karena tingkatan usia para pegawai yang menjadi peserta pelatihan pasti berbeda,
cara mereka menangkap materi yang diberikan juga pasti berbeda.
5. Peserta pelatihan memenuhi persyaratan yang ditentukan
Ini adalah hal yang cukup penting, namun sering diabaikan oleh tim yang
mengadakan pelatihan. Fenomena yang terjadi adalah pegawai yang tidak
berkompeten dalam materi yang disajikan tetapi karena kekurangan peserta
pelatihan atau terlambatnya informasi mengenai pelatihan yang akan
dilangsungkan, persyaratan bagi peserta pun terabaikan.
G. Manajemen Pelatihan
Proses perancangan pelatihan
1. mengadakan penilaian terhadap kebutuhan;
2. memastikan bahwa pegawai memiliki motivasi dan keahlian dasar
yang diperlukan pelatihan;
3. menciptakan lingkungan belajar;
4. memastikan bahwa peserta mengaplikasikan isi dari pelatihan dalam
pekerjaannya;
 5. mengembangkan rencana evaluasi yang meliputi identifikasi hal Yang
memengaruhi hasil (outcomes), yang diharapkan dari Pelatihan
(seperti perilaku, pembelajaran, keahlian), memilih rancangan
evaluasi yang memungkinkan untuk menentukan hal yang
berpengaruh terhadap hasil dari pelatihan, dan perencanaan untuk
menunjukkan cara pelatihan memengaruhi bottom line (menggunakan
cost-benefit analysis untuk menentukan manfaat moneter yang
dihasilkan dari pelatihan);
6. memilih metode pelatihan berdasarkan tujuan pembelajaran
lingkungan pembelajaran;
7. mengevaluasi program dan membuat perubahan atau revisi pada
tahapan awal agar dapat meningkatkan efektivitas pelatihan.
1. Analisis kebutuhan pelatihan
Kebutuhan pelatihan harus dilakukan melalui suatu analisis, baik di tingkat
perusahaan, jabatan, maupun pegawai.
a. Analisis tingkat perusahaan (organizational analysis), ditujukan untuk
mengetahui bagian dari perusahaan yang memerlukan program pelatihan.
b. Analisis tingkat jabatan (job analysis), berkenaan dengan isi pelatihan
yang dibutuhkan, dalam arti apa yang harus dilakukan oleh pegawai
untuk melaksanakan tugas dan jabatannya.
c. Analisis tingkatpegawai (individual analysis), dilakukanuntuk
mengidentifikasi karakteristik pegawai, dalam arti kemampuan dan
keterampilan apa yang masih kurang dimiliki pegawai untuk dapat
melaksanakan tugas jabatannya.
Penentuan kebutuhan pelatihan dengan analisis di tingkat perusahaan, jabatan,
tugas, dan pegawai tersebut dapat dilaksanakan dengan menggunakan
pendekatan tertentu yang akan menganalisis berbagai kebutuhan perusahaan.
 a. Analisis kinerja (performance analysis)
Pendekatan analisisnya dimulai dengan menjawab pertanyaafl' "Kinerja
apa yang dibutuhkan?"
b. Analisis jabatan (task analysis)
Pendekatan ini dimulai dengan menjawab pertanyaan' apa yang
dibutuhkan?
c. Kompetensi pembelajaran (competency stildy)
Pendekatan ini dimulai dengan menjawab pertanyaan, “kompetensi apa
yang dibutuhkan?”
d. Survei
Pendekatan ini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan,
“kemampuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan?”
2. Sasaran pelatihan
Setiap pelatihan harus memiliki dicapainya, baik untuk meningkatkan kemampuan
dan keterampilan teknis dalam mengerjakan skilisi untuk meningkatkan
kecakapan memimpin (managerial skilis), maupun keterampilan konseptüal
(conceptııal skilis).
Pelatihan bagi pegawai diperıukan untuk mengatasi kesenjangan arıtara kualitas
pelaksanaan tugas dan standar kualitas minimal yang diperlukan, serta
meningkatkan kualitas kerja dalam rangka mempersiapkan pegawai tertântu untuk
menempati posisi yang lebih tinggİ. Pelatihan yang akan diberikan, bergantung
pada penilaian yang masih kurang, apa yang ingin ditingkatkan, serta apa yang
dianggap perlu dipersiapkan untuk pegawai yang bersangkutan sebagai persiapan
untuk menempati posisi baru. Jika sasaran yang ingin dicapai adalah untuk
meningkatkan pengetahuan, mungkin dapat dilakukan dengan cara memberi
ceramah atau dalam kelas. Jika sasarannya untuk meningkatkan keterampilan, cara
yang digunakan adalah dengan melatih pegawai langsung dalam praktik kegiatan
pekerjaan.
3. Kurikulum pelatihan
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan kurikulum suatu program
pendidikan dan latihan adalah:
a. kaitannya denganjangka waktu penyelenggaraan pelatihan;
b. kegiatan ekstrakurikuler untuk mendukung kegiatan kurikulum;
c. alat bantu pengajaran yang diperlukan seperti overlıead pro jector dan peralatan
lain yang sangat berkaitan dengan teknik dan metode belajar mengajar yang
akan digunakan.
4. Peserta pelatihan
Dalam program pelatihan, peserta merupakan salah satu unsur yang penting karena
program pelatihan merupakan suatu kegiatan yang diberikan kepada pegawai oleh
pihak perusahaan dalam rangka meningkatkan kapabilitas pegawai, berupa
pemberian bekal pengetahuan dan keterampilan, baik teknik maupun nonteknik,
kepada pegawai, sesuai dengan tugas dan tanggııng jawab masing-masing.
Sebelum mengikuti program pelatihan, ada beberapa hal yang perlu ditetapkan
lebih dahulu, misalnya syarat-syarat dan peserta yang dapat mengikuti program
pelatihan, yaitu usiaı kelamin, pengaıaman kerja, dan latar belakang pendidikan
yang dimiliki pegawai. Peserta pelatihan sebaiknya ditentukan yang mempunyai
latar belakang relatif sama dan jumlahnya ideal, agar program pelatihan yang
dilakukan dapat dilaksanakan dengan baik.
Dalam melaksanakan program pelatihan, satu hal yang harus dilakukan adalah
proses seleksi peserta karena alasan berikut.
a. Keberhasilan suatu program pelatihan tidak bergantung hanya pada mutu
instruktur dan lengkapnya sarana dan alat, tetapi juga pada motivasi,
ketelatenan, tekad, disiplin, dan partisipasinya peserta.
 b. Tidak ada aiasan yang dapat membenarkan dibiarkannya penyelenggaraan
pelatihan mengalami kegagalan karena banyaknya pengorbanan tidak hanya
oleh perusahaan, tetapi juga para peserta yang bersangkutan.
c. pelatihan dimaksudkan bukan hanya untuk peningkatan kemampuan
institusional, melainkan juga dalam rangka pengembangan karier para
peserta.
d. Pelatihan dimaksudkan juga untuk meningkatkan kemampuan dalam
memadukan teori ilmiah dengan pengalaman yang diperoleh dari praktik di
lapangan, termasuk peningkatan kemampuan menerapkan teknologi yang
tepat dalam rangka peningkatan produktivitas kerja.
Dengan berbagai alasan tersebutjelaslah bahwa berhasil tidaknya suatu program
pelatihan pada tingkat yang dominan ditentukan oleh mantapnya proses seleksi
peserta.
5. Pelatih (trainer)
Mencari dan memilih pelatih (trainer) bukanlah perkara susah, bukan pula perkara
mudah. Di perusahaan besar, terdapat bagian khusus yang disebut departemen
pelatihan atau training departement yang dikepalai oleh seorang manajer pelatihan
(training manager). Sebelum pelatihan dilaksanakan, manajer pelatihan
menentukan calon pelatih yang akan digunakan dalam pelatihan. Bagi perusahaan
yang tidak mempunyai pelatih sendiri, tugas Pelatihan dapat diserahkan pada
lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang khusus menyediakan untuk
keperluan tersebut, misalnya Iembaga pendidikan dan pelatihan.
a. pelatih internal
pelatih internal adalah seseorang atau tim pelatih ditugaskan dari
dalam perusahaan untuk memberikan pelatihan kepada pegawai.
Dalam hal ini, seorang atau setiap kepala bagian harus dapat bertindak
sebagai pelatih atau instruktur dan komandan atau pemberi perintah.
 Kemampuan ini dituntut, terutama jika pegawai yang diben tugas
ternyata belum mengenal cara pelaksanaan atau jika pegawai
biasanya melaksanakan tugas tertentu dengan menggunakan metode
tertentu, tiba-tiba harus mengubah metodenya karena ditemukannya
teknologi baru yang akan Iebih efektif. Seorang pimpinan tentunya
harus mampu mengatasi masalah-masalah tersebut agar tugas-tugas
yang diberikan kepada pegawai dapat dilaksanakan dengan baik.

b. Pelatih eksternal
Pelatih eksternal adalah seseorang atau tim pelatih dari luar
perusahaan yang diminta untuk memberikan pelatihan bagi pegawai
perusahaan. Banyak perusahaan yang meng-ndalkan bantuan lembaga
pendidikan dan pelatihan, serta penasihat profesional dalam
memimpin program pengembangan SDM. Di antara subjek-subjek
yang paling sering menjadi bahan materi pembahasan datam pelatihan
adalah subjek yang berhubungan dengan kemanusiaan, pekerjaan
kepenyeliaan, administrasi personalia, hubungan ketenagakerjaan,
ekonomi umum, manajemen umum, komunikasi, dan keterampilan
menggunakan peralatan teknologi. Dengan demikian, pelatih yang
didatangkan dari luar harus dapat mengarahkan pegawai pada suatu
kemajuan.
c. Kombinasi instruktur
Kombinasi instruktur yang berasal dari internal dan eksternal
merupakan tim gabungan yang memberikan pelatihafl kepada
pegawai. cara ini paling baik karena unsur dan praktisnya akan
bersinergi.
Pelatih yang cakap diharapkan akan menghasilkan output yang terbaik. oleh karena
itu, seorang manajer pelatihan teriebih dahulu mempelajari hal-hal yang
diperlukan bagi seorang pelatih yang terpilih dengan melihat deskripsi jabatannya.
Dalam deskripsi jabatan untuk seorang pelatih, dijelaskan tanggung jawab, dan
wewenang seorang pelatih. Dijelaskan pula kepada siapa ia harus memberi laporan
tentang pekełjaannya. Pada prinsipnya, seorang pelatih bertanggung jawab atas
penyampaian materi pelatihan serta hasil yang diperolehnya. la wajib melaporkan
semua kegiatan pelatihan kepada manajer pelatihan, termasuk hasil penilaian atas
peserta.
Untuk mencari atau memperoleh instruktur dapat dilakukan dengan berbagai cara,
seperti referensi dari rekanan perusahaan, memuat iklan di surat kabar, majalah dan
jurnal, dari agensi kepegawaian (employment agencies), dan dari biro
pengembangan dan pelatihan pegawai profesional.
Kinerja pelatih dapat dilihat dari kemampuan profesional, kemampuan sosial, serta
kemampuan personal yang dimilikinya.
a. Kemampuan profesional
Kemampuan profesional seorang pelatih atau instruktur meliputi penguasaan
materi pelatihan yang terdiri atas bahan yang akan diajarkan dan konsep dasar
keilmuan dari materi yang diajarkan itu; penguasaan dan penghayatan atas
landasan dan wawasan pelatihan; penguasaan proses pelatihan dan pembelajaran.
b. Kemampuan sosial
Kemampuan sosial menyangkut kemampuan menyesuaikan diri dengan tuntutan
kerja dan lingkungan sekitar ketika akan membawakan tugasnya sebagai
instruktur.
c. Kemampuan personal
Kemampuan personal (pribadi) mencakup penampilan yang positif terhadap
keseluruhan tugasnya sebagai pelatih beserta unsur-unsurnya; pemahaman,
penghaya dan penampilan nilai yang seyogianya dianut oleh instruktur;
penampilan upaya untuk menjadikan dirini panutan dan teladan bagi peserta
pelatihan.
6. Pelaksanaan
Dalam melaksanakan program pelatihan, setiap pelatih mengajarkan materi
pelatihan kepada trainee. Sebelum melaksanakan program pelatihan, peran
pimpinan sangatlah berarti. Dalam memberikan tugas kepada pegawai, seorang
pimpinan harus dapat bertindak sebagai pelatih. Seorang pimpinan harus dapat
mempelajari dan menguraikan bentuk kerja tertentu dalam tahap-tahap pengerjaan
dengan memberikan petunjuk pelaksanaannya secara terperinci.
Tahap-tahap ini menunjukkan urutan pekerjaan, sedangkan petunjuk
pelaksanaannya menguraikan secara terperinci cara melakukan pekerjaan dalam
setiap tahapnya. Jika pemecahan terhadap jenis pekerjaan tersebut telah dilakukan,
selanjutnya menyusun bagian yang perlu diberi pelatihan, dilengkapi oleh bahan,
alat ataupun perlengkapannya setelah segala sesuatu siap pada tempatnya barulah
pemberian petunjuk ini dapat dimulai Dalam pelaksanaan program pelatihan,
urutan pelatihan terlebth dahulu melakukan persiapan, kemudian menyajikan dan
memben kesempatan untuk mencoba, serta membiarkan pegawai untük
melaksanakan pekerjaannya.
7. Evaluasi
a. Reaksi (reaction)
ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta
mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta
tentang pelatihan ini, terutama didasarkan pada alasan:
1) mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan program;
2) mengetahui maksud diadakannya beberapa revisi atas program pelatihan;
 3) menjamin agar para peserta yang lain bersikap reseptif untuk mengikuti
program pelatihan.
b. Pembelajaran (learning)
Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui
seberapa jauh para peserta menguasai konsep, pengetahuan, dan keterampilan
yang diberikan selama pelatihan. Ini biasanya dilakukan dengan mengadakan tes
tertulis (essay atau multiple choice), tes kinerja, dan latihan simulasi. Pertanyaan
disusun sedemikian rupa sehingga mencakup semua Isi materi dari semua program
pelatihan.
c. Perilaku (behaviors)
Sebelum dan setelah pelatihan, perilaku peserta dapat dibandingkan untuk
mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan kinerjanya. Langkah
ini penting karena sasaran pelatihan adalah mengubah perilaku atau kinerja para
peserta. Perilaku atau kinerja peserta dapat diukur berdasarkan sistem evaluasi
kinerja untuk mendapatkan tingkat para peserta yang dikumpulkan oleh masing-
masing supervisor, yang selanjutnya dibandingkan dengan kinerja setelah
pelatihan.

d. Hasil perusahaan (organizational result)

Tujuan pengumpulan informasi pada level ini adalah menguji dampak pelatihan
terhadap kelompok kerja atau perusaha secara keseluruhan. Data dapat
dikumpulkan sebelum setelah pelatihan atas dasar kriteria produktivitas, kerja,
absensi, kecelakaan kerja, keluhan kerja, kualitas, kepuasan klien, dan yang sejenis
lainnya.
e. Efisiensi biaya (cost effectively)
Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya Yang dihabiskan bagi
program pelatihan dan mengetahui besarnya biaya untuk pelatihan tersebut
terhitung kecil atau besar dibandingkan dengan biaya yang timbul dari
permasalahan yang dialami perusahaan. Kriteria ini diukur dengan membantu
biaya program dengan biaya permasalahan. Biaya permasalahan (problem cost)
adalah biaya yang dapat dilihat, kerugian ekonomi yang dialami oleh suatu
perusahaan sebagai akibat dari penggunaan pegawai yang tidak terlatih.
H. Metode Pelatihan
Apabila pegawai sering dirotasi, pelatihan bagi pegawai tersebut menjadi penting
untuk selalu dilakukan. Beberapa metode pelatihan yang sering digunakan dalam
pelatihan, yaitu sebagai berikut.
1. Praktik kerja langsung (on the job training)
Sistem ini merupakan metode pelatihan yang paling banyak digunakan. Sistem ini
memberikan tugas kepada pimpinan langsung pegawai untuk melatih pegawainya.
Oleh karena itu, keberhasilan pelatihan sangat bergantung pada kemampuan
pimpinan langsung pegawai untuk memberikan pelatihan bagi pegawainya.
2. Vestibule
Vestibule merupakan pelatihan yang pelatihnya bukan berasal dari pimpinan
pegawai langsung, melainkan pelatih khusus (trainer specialist). Melalui percobaan
dibuat suatu duplikat dari bahan, alat, dan kondisi sebenarnya yang ditemui dalam
pekerjaan. Salah satu bentuk vestibule adalah simulasi.
3. Apprenticeship
Sistem magang ini dipergunakan untuk pekerjaan yang membutuhkan
keterampilan (skill) yang relatif tinggi. Program magang ini bisa mengombinasikan
antara on thejob training dan pengalaman, serta petunjuk di kelas dalam
pengetahuan tertentu sesuai dengan tujuan dan kebutuhan perusahaan.
4. Kursus keahlian (specialist course)
Kursus merupakan bentuk pelatihan pegawai yang lebih mirip Pendidikan. Kursus
diadakan untuk memenuhi minat pegawai dalam berbagai bidang pengetahuan
tertentu atau bidang lain di luar bidang pekerjaannya, misalnya kursus bahasa
Inggris.
I. Evaluasi Pelatihan
1. Reaksi
survei terhadap para manajer tersebut dengan meminta mereka untuk menilai
pelatihan, gaya instruktur, dan manfaat pelatihan tersebutbagi mereka. Akan tetapi,
reaksi-reaksi segera hanya dapat mengukur seberapa banyak orang menyukai
pelatihan tersebut daripada seberapa banyak manfaatnya bagi mereka atau cara
pelatihan ini memengaruhi cara mereka melakukan wawancara•
2. Pembelajaran

Tingkat-tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan men gukur seberapa baik

peserta latihan telah mempelajari fakta, ide, konsep teori, dan sikap. Ujian-ujian
pada materi pelatihan secara digunakan untuk mengevaluasi pembelajaran dan
dapat diberikall sebelum atau setelah pelatihan untuk membandingkan hasilnya.
Jika hasil ujian mengindikasikan adanya masalah pembelajaraß para instruktur
akan mendapatkan umpan balik dan kursus tersebut dapat dirancang ulang
sehingga isi pelatihan dapat disampaikan secara lebih efektif. Tentu pembelajaran
Yang cukup untuk meiewati ujian tersebut tidak menjamin bahwa peserta pelatihan
akan mengingat isi pelatihan berbulan-bulan setelahnya atau akan mengubah
perilaku-perilaku pekerjaan.
3. Perilaku
Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti:
a. mengukur pengaruh pelatihan terhadap kinerja dalam mengemban
pekerjaan melalui wawancara terhadap peserta pelatihan dan rekan
kerja mereka;
 b. mengamati kinerja pada pekerjaan. Misalnya, evaluasi perilaku
pegawai pada saat diwawancara oleh manajer. Jika para manajer
menanyakan pertanyaan yang diajarkan dalam pelatihan serta
menggunakan pertanyaan lanjutan yang sesuai dengan pekerjaan,
indikator perilaku dari pelatihan dapat diperoleh.
4. Hasil
Para pemberi kerja mengevaluasi hasil dengan mengukur pengaruh dari pelatihan
pada pencapaian tujuan organisasional. Karena hasil seperti produktivitas,
perputaran, kualitas, waktu, penjualan, dan biaya secara relatif konkret, jenis
evaluasi ini dapat dilakukan dengan membandingkan data-data sebelum dan
setelah pelatihan. Untuk pelatihan wawancara, data dari jumlah individu Yang
dipekerjakan terhadap penawaran pekerjaan yang diajukan sebelum dan setelah
pelatihan dapat dikumpulkan.
J. Tantangan Kebutuhan Pelatihan
Kegiatan pelatihan merupakan salah satu fungsi yang strategis bagi Perusahaan,
terutama bagi departemen SDM. Sejumlah tantangan Yang dihadapi berkenaan
dengan pentingnya pelatihan pegawai terkait engan keusangan pegawai, perubahan
sosioteknis, serta perputaran gawai. Kemampuan untuk mengatasi tantangan
tersebut merupakan faktor penentu keberhasilan departemen SDM dalam
mempertahankan yang efektif.
K. Rangkuman
Berdasarkan berbagai uraian mengenai bab pelatihan pega' selanjutnya dapat
dirangkum sebagai berikut.

o Pelatihan adalah upaya yang sistematis dan terencana untuk mengubah atau
mengembangkan pengetahuan, keterampilan, sikap baru yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Pelatihan nemungkinkan pegawai memperoleh
 kemampuan tambahan sehingga dapat mengemban tugas atau pekerjaan
aktual yang dihadapi secara lebih baik, lebih cepat, lebih mudah, dengan
kualitas peke$aan yang lebih tinggi dan menghasilkan kinerja dan
produktivitas kerja yang lebih baik. Program pelatihan yang dilaksanakan
Oleh perusahaan memiliki sejumlah tujuan dan manfaat, yaitu produktivitas;
kualitas; perencanaan kepegawaian; moral; kompensasi tidak langsung;
keselamatan dan kesehatan; pencegahan kedaluwarsa; perkembangan
pribadi.
o Sejumlah prinsip pelatihan yang perlu menjadi rujukan dalam program
pelatihan perusahaan adalah perbedaan individual; keterkaitan dengan
analisis jabatan; motivasi; partisipasi aktif; seleksi peserta pelatihan;
pemilihan pelatih; pelatihan bagi pelatih; metode pelatihan; prinsip
pembelajaran; level jabatan. Komponenkomponen yang perlu diperhatikan
dalam pelatihan adalah tujuan dan sasaran pelatihan harus jelas dan dapat
diukur; para pelatih harus ahlinya yang berkualifikasi memadai
(profesional); materi pelatihan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak
dicapai; metode pelatihan harus sesuai dengan kemampuan pegawai yang
menjadi peserta; peserta pelatihan harus memenuhi persyaratan yang
ditentukan.
o Manajemen pelatihan terdiri atas analisis kebutuhan pelatihan, sasaran
pelatihan, kurikulum pelatihan, peserta pelatihan, pelatih, pelaksanaan, dan
evaluasi pelatihan. Beberapa metode pelatihan Yang sering digunakan dalam
pelatihan, antara lain praktik kerja langsung, vestibule, apprenticeship, dan
kursus keahlian (specialist course).

o Evaluasi pelatihan membandingkan hasil-hasil setelah pelatihan Pada

tujuan-tujuan yang diharapkan Oleh para manajer, pelatih, dan peserta
 pelatihan. Terlalu sering pelatihan dilakukan tanpa mengukur dan
mengevaluasinya merupakan sebuah pemborosan karena pelatihan
membutuhkan waktu dan biaya yang besar.
Evaluasi pelatihan dapat disimak dari reaksi, pembelajaran perilaku, dan
hasil.
o Kegiatan pelatihan merupakan salah satu fungsi Yang Strateo, bagi
perusahaan, terutama bagi departemen SDM. Sejumlah tantangan yang
dihadapi berkenaan dengan pentingnya pelatihan pegawai dilaksanakan,
yaitu terkait dengan keusangan Pegawai perubahan sosioteknis, serta
perputaran pegawai. Kemampuan untuk mengatasi tantangan tersebut
merupakan faktor Penentu keberhasilan departemen SDM dalam
mempertahankan SDM yang efektif.
AHMAD ZIDAN MAULANA/21810213

BAB 10
KEPUASAN KERJA PEGAWAI
A.Pendahuluan
Kepuasan kerja telah menjadi isu penting berkenaan dengan perkembangan sumber
daya manusia dan kepegawaian kontemporer. Kepuasan kerja selalu identik
dengan pegawai yang memiliki kompensasi kerja dan penghasilan tinggi, tetapi itu
tidak sepenuhnya benar karena kepuasan kerja melebihi kepentingan pegawai
terhadap kompensasi dan penghasilan yang diperolehnya.
Tinggi rendahnya kepuasan kerja tentu tidak akan memberikan dampak yang sama.
Hal itu sangat bergantung pada sikap mental dari pegawai dan Cara perusahaan
dalam menyikapinya. Kepuasan kerja yang tinggi sangat memungkinkan akan
menghasilkan perusahaan berkinerja tinggi. Sementara tingkat kepuasan kerja yang
rendah merupakan ancaman yang akan membawa perusahaan pada kemunduran
dan kebangkrutan
B.Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan hal penting yang dimiliki individu dalam bekerja.
Setiap individu pekerja memiliki karakteristik yang berbeda-beda maka tingkat
kepuasan kerjanya pun berbeda pula. Tinggi rendahnya kepuasan kerja dapat
memberikan dampak yang tidak sama. Hal itu sangat bergantung pada sikap
mental individu yang bersangkutan. Byars dan Rue (2008) mengatakan bahwa
kepuasan kerja yang tinggi akan mendorong terwujudnya tujuan perusahaan secara
efektif. Sebaliknya, tingkat kepuasan kerja yang rendah merupakan ancaman yang
akan membawa kehancuran atau kemunduran bagi perusahaan, baik secara cepat
maupun perlahan.
Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan evaluasi
yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak puas
dalam bekerja. Adapun Siagian (2010) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
sikap umum seseorang pegawai terhadap pekerjaannya.
Berdasarkan berbagai pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja
merupakan sekumpulan perasaan pegawai terhadap pekerjaannya, baik senang/
suka maupun tidak senang/ üdak suka, sebagai hasil interaksi pegawai dengan
lingkungan pekerjaannya atau sebagai persepsi sikap mental, juga sebagai hasil
penilaian pegawai terhadap pekerjaannya. Perasaan pegawai terhadap pekerjaan
mencerminkan sikap dan perilakunya dalam bekerja.
C.Survei Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja akan diketahui setelah dilakukan, salah satunya dengan
menggunakan metode survei. Greenberg dan Baron (2003) menyatakan bahwa
pendekatan yang paling umum untuk mengukur kepuasan kerja ialah dengan
menggunakan kuesioner, yang di dalamnya menggunakan skala rating, seperti Job
Descriptive Index (JDI), Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), serta Paty
Satisfaction Questionnaire (PSQ).
1.Job descriptive indeks (JDI) Yaitu kuisioner pengukuran yang di dalamnya
menggambarkan beberapa aspek pekerjaan, diantaranya berupa gaji, peluanng,
promosi, supervismn, dan hubungan kerja.
2.Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), yaitu kuesioner pengukuran yang
di dalamnya orang-orang mengindikasikan kepuasan dengan memperluas aspek-
aspek mengenai pekerjaannya. Bentuk jawaban atas pertany-aan digambarkan
dengan skala likert, yakni nilai tertinggi merupakan tingkatan dari kepuasan kerja.
3.Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ), yaitu kuesioner yang dirancang untuk
menilai tingkat kepuasan pegawai dengan berbagai aspek mengenai gaji, level gaji,
kenaikan gaji, dan benefit yang diperoleh.
Selain ketiga alat ukur tersebut, Spector (1997), pakar psikologi yang
mengembangkan Job Satisfaction Survey (JSS) untuk mengetahui tingkat kepuasan
kerja pegawai terhadap pekerjaan yang diembannya. Penelitian Spector tentang
kepuasan kerja sangat beragam. la menyatakan bahwa kepuasan kerja berkaitan
dengan perasaan pegawai terhadap pekerjaannya dan berbagai macam aspek dari
pekerjaan tersebut sehingga kepuasan kerja sangat berkaitan dengan sejauh mana
pegawai puas atau tidak puas dengan pekerjaannya.
D.Dampak Kepuasan Kerja
Dampak perilaku dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan
dikaji. Banyak perilaku dan hasil kerja pegawai yang diduga merupakan hasil
kepuasan atau ketidakpuasan kerja. Hal-hal tersebut tidak -'hanya meliputi variabel
kerja, seperti unjuk kerja dan turnover, tetapi juga variabel nonkerja seperti
kesehatan dan kepuasan hidup. Berikut ini dijelaskan mengenai dampak kepuasan
kerja pegawai.
1.Kinerja
Banyak pakar yang berusaha memahami apakah kepuasan kerja berdampak pada
kinerja? Sebagian penelitian membuktikan ada pengaruh kepuasan kerja terhadap
kinerja, baik Secara langsung maupun tidak langsung. Sebagian pakar
membuktikan bahwa kepuasan kerja berkaitan dengan motivasi kerja yang pada
akhirnya meningkatkan kinerja. Namun, ada beberapa pakar yang juga melakukan
penelitian bahwa kepuasan kerja tidak selalu berdampak positif terhadap kinerja.
2.Organizational citizenship behavior
Organizational citizenship behavior (OCB) atau perilaku ekstra peran adalah
perilaku pegawai untuk membantu rekan kerja ataupun membantu perusahaan.
3.Perilaku menghindar (withdrawal behavior)
Ketidakhadiran atau kemangkiran dan pindah kerja adalah perilaku-perilaku yang
dilakukan pegawai untuk melarikan diri dari pekerjaan yang tidak memuaskan.
Banyak teori yang menduga bahwa pegawai yang tidak menyukai pekerjaannya
akan menghindarinya dengan cara yang bersifat permanen, yaitu berhenti atau
keluar dari perusahaan, atau sementara dengan cara tidak masuk kerja atau datang
terlambat. Peneliti memandang absenteeism dan turnover merupakan fenomena
yang saling berhubungan yang didasari oleh motivasi yang sama, yaitu melarikan
diri dari pekerjaan yang tidak memuaskan.
a.Ketidakhadiran/kemangkiran (absenteeism)
Ketidakhadiran adalah fenomena yang dapat menurunkan efektivitas dan efisiensi
perusahaan dengan meningkatkan biaya pegawai. Pada banyak pekerjaan,
pengganti diperlukan untuk setiap pegawai yang sedang tidak masuk dan pegawai
yang tidak masuk pun tetap dibayar. Hal ini menyebabkan meningkatnya biaya
untuk pegawai pengganti. Jika tingkat ketidakhadiran pegawai tinggi, biaya juga
bisa tinggi.
b.Pindah kerja (turnover)
Pindah kerja adalah hal yang sangat merugikan perusahaan karena banyaknya
biaya yang telah dikeluarkan perusåhaan dan biaya yang harus dikeluarkan
kembali untuk merekrut pegawai baru sebagai pengganti pegawai yang keluar.
Pindah kerja adalah tindakan puncak dari segala perilaku yang disebabkan oleh
ketidakpuasan pegawai terhadap pekerjaannya.
4.Burnout
Burnout adalah emosional distress atau keadaan psikologis yang dialami dalam
bekerja, Burnout lebih merupakan reaksi emosi terhadap pekerjaan. Teori burnout
menyebutkan bahwa pegawai yang dalam keadaan burnout mengalami gejala-
gejala kelelahan emosi dan motivasi kerja yang rendah, tetapi bukan depresi.
Biasanya terjadi dalam pekerjaan yang langsung berhubungan dengan orang Iain,
seperti pekerja kesehatan dan pekerja sosial.
5.Kesehatan mental dan fisik
Beberapa bukti menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan kerja, kesehatan
fisik, dan mental. Suatu kajian longitudinal menyimpulkan bahwa ukuran kepuasan
kerja merupakan peramal yang baik bagi panjang umur (longevity) atau rentang
kehidupan.
6.Perilaku kontraproduktif
Perilaku yang berlawanan dengan organizational citizenship adalah
counterproductive. Perilaku ini terdiri atas tindakan yang dilakukan pegawai, baik
secara sengaja maupun tidak sengaja yang merugikan perusahaan. Perilaku
tersebut meliputi penyerangan terhadap rekan kerja, penyerangan terhadap
perusahaan, sabotase, dan pencurian. Perilaku-perilaku tersebut mempunyai
berbagai
macam penyebab, tetapi sering dihubungkan dengan ketidakpuasan dan frustrasi di
tempat kerja.
7.Kepuasan hidup
Saling memengaruhi antara pekerjaan dan kehidupan di luar pekerjaan merupakan
faktor penting untuk memahami reaksi pegawai terhadap pekerjaannya. Kita
cenderung untuk mempelajari kerja, terutama di tempat kerja, tetapi pegawai juga
terpengaruh Oleh peristiwa dan situasi di luar tempat kerjanya.
E.Teori-teori Kepuasan Kerja
Greenberg dan Baron (2003) menyatakan teori kepuasan kerja secara umum, yaitu
sebagai berikut.
1.Teori dua faktor (two-factor theory)
Teori kepuasan kerja yang menggambarkan kepuasan dan ketidakpuasan berasal
dari kelompok variabel yang berbeda, yakni hygienefactors dan motivators.
Hygienefactors adalah ketidakpuasan kerja yang disebabkan Oleh kumpulan
perbedaan faktor-faktor kualitas pengawasan, lingkungan kerja, pembayaran gaji,
keamanan, kualitas lembaga, hubungan kerja, dan kebijakan perusahaan. Karena
bersifat mencegah reaksi negatif, faktor-faktor ini disebut sebagai hygiene
(maintenance) factors. Kepuasan kerja yang didatangkan dari sekumpulan faktor
yang berhubungan denganpekerjaannya atau hasil secara langsung dari
pekerjaannya (peluang promosi, pengakuan, tanggung jawab, prestasi) disebut
sebagai motivators karena merupakan level tertinggi dari kepuasan kerja.
2.Teori nilai (value theory)
Teori kepuasan kerja yang menjelaskan pentingnya kesesuaian antara hasil
pekerjaan yang diperolehnya (penghargaan) dan persepsi mengenai ketersediaan
hasil. Semakin banyak hasil yang diperoleh, ia akan lebih puas. Semakin sedikit
hasil yang diperoleh, ia akan lebih sedikit puas. Teori ini berfokus pada banyak
hasil yang diperoleh. Kunci kepuasannya adalah kesesuaian hasil yang diterima
dengan persepsi mereka.
Wexley dan Yukl (1977) menyatakan tiga macam teori tentang kepuasan kerja
yang sudah umum dikenal, yaitu discrepancy theory, equity theory, dan two factor
theory.
1.Discrepancy theory
Teori ini se)alan dengan teori yang dikemukakan oleh Porter. Dalam teorinya,
P6rter menunjukkan bahwa kepuasan merupakan perbedaan antara yang dirasakan
oleh pegawai tentang yang seharusnya ia terima dengan yang ia rasakan tentang
yang sebenarnya diterima
2.Equity theory
Gibson, Ivancevich, dan Donnely (2010) menyatakan bahwa keadilan (equity)
adalah suatu keadaan yang muncul dalam pikiran pegawai jika ia merasa bahwa
rasio antara usaha dan imbalan seimbang dengan rasio individu yang
dibandingkannya. Inti teori keadilan ialah pegawai membandingkan usaha mereka
terhad ap imbalan pegawai lainnya dalam situasi kerja yang sama. Teori ini
didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk
diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Pegawai bekerja untuk mendapat
tukaran imbalan dari dalam perusahaan.
3.Twofactor tlıeory
Two factor theory menjelaskan bahwa kepuasan kerja berbeda dengan
ketidakpuasan kerja. Artinya, kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan
bukan merupakan variabĞl yang berkelanjutan. Teori ini membagi situasi yang
memengaruhi sikap pegawai terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok
penting, yaitu satisfiers atau motivator dan kelompok dissatisfiers atau hygiene
factors.
Dalam perkembangannya, kepuasan dan ketidakpuasan dihubungkan dengan teori
motivasi dari Maslow. Kepuasan Ferhubungan dengan kebutuhan dalam level yang
tinggi (higher order), misalnya kebutuhan sosial dan kebutuhan aktualisasi diri,
sedangkan ketidakpuasan hubungan dengan kebutuhan dalam level yang rendah
(lower order needs), misalnya kebutuhan psikologis, kebutuhan akan keamanan
dan kenyamanan, serta dalam kadar tertentu kebutuhan sosial.
F.Faktor-faktor yang memengaruhi kepyuasan kerja
As’ad (2009) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan
kerja yaitu sebagai berikut :
1.Faktor psikologi, faktor yang berkaitan dengan kejiwaan pegawai.
2.Faktor sosial, faktor yang berinteraksi dengan interaksi sosial.
3.Faktor fisik, faktor yang berkaitan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan
kondisi fisik pegawai.
4.Faktor finansial, faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan
pegawai.

George dan Jones (2007) menyatakan bahwa faktor-faktor yang memengaruhi

kepuasan kerja pegawai adalah sebagai berikut.
1.Kepribadian
Kepribadian sebagai karakter yang melekat pada diri seseorang seperti perasaan,
pemikiran, dan perilaku adalah determinan utama yang menunjang setiap orang
yang berpikir dan merasakan pekerjaan atau kepuasan kerjanya. Kepribadian
memberi pengaruh terhadap pemikiran dan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya sebagai hal positif atau negatif. Nilai-nilai
2.Nilai (values) berpengaruh terhadap tingkat kepuasan kerja karena nilai
mencerminkan keyakinan pegawai atas hasil kerjanya dan tata cara pegawai harus
berperilaku di tempat kerjanya. Pegawai dengan nilai kerja intrinsik yang kuat
(berkaitan dengan jenis kerja), cenderung Iebih puas dengan pekerjaan yang
menarik (interesting) dan berarti (personally meaningful), seperti pekerjaan yang
bersifat sosial (social work) daripada pegawai dengan nilai kerja intrinsik lemah,
meskipun pekerjaan bersifat sosial ini memerlukan waktu kerja yang panjang dan
bayaran yang kecil.
3.Pengaruh sosial
Determinan terakhir dari kepuasan kerja adalah pengaruh sosial atau pengaruh
sikap dan perilaku pegawai. Rekan kerja, budaya kerja, dan gaya hidup pegawai
berpotensi untuk memengaruhi tingkat kepuasan kerja. Misalnya, pegawai yang
berasal dari keluarga mapan akan merasa tidak puas dengan pekerjaan sebagai guru
sekolah dasar karena pendapatan yang diterima tidak sesuai dengan gaya hidup
yang dijalaninya selama ini.
4.Situasi kerja
Situasi kerja merupakan situasi yang terbentuk karena pekerjaan, rekan kerja,
supervisor, pegawai dengan level lebih rendah, kondisi fisik; wewenang, hubungan
dengan pimpinan, pengawasan teknis, keberagaman tugas, dan kondisi kerja.
Situasi kerja juga berkenaan dengan:
a.seberapa menarik atau seberapa membosankan tugas yang diberikan kepada
pegawai;
b.orang-orang yang berhubungan dengan pekerjaan, seperti pelanggan;
c.suasana atau iklim yang berada di sekeliling tempat kerja, seperti tingkat
kebisingan, keramaian, dan temperatur udara yang ada di ruang kerja pegawai;
d.cara perusahaan merancang kondisi kerja, seperti jumlah jam kerja, kenyamanan
kerja, dan keadilan dalam pemberian gaji dan fasilitas lainnya.
Kreitner dan Kinicki (2005) menyatakan lima faktor yang dapat memengaruhi
timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut.
1. Pemenuhan kebutuhan
2.Perbedaan
3.Pencapaian nilai
4.Keadilan
5.Komponen genetik
Luthans (2006) menyatakan bahwa faktor-faktor utama yang memengaruhi
kepuasan kerja adalah sebagai berikut.
1.Pekerjaan
Pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik dan
menantang, tidak membosankan, serta dapat memberikan status tertentu bagi
pegawai yang bekerja di perusahaan.
2.Upah/ gaji
Upah dan gaji merupakan hal yang signifikan, tetapi merupakan faktor yang
kompleks dan multidimensi dalam kepuasan kerja. Dengan demikian, pemberian
upah atau gaji perlu dilakukan dengan hati-hati dan detail.
3.Promosi
Kesempatan dipromosikan tampaknya memiliki pengaruh beragam terhadap
kepuasan kerja karena promosi bisa dalam bentuk berbeda-beda dan bervariasi
pula imbalannya.
4.Supervisi
Supervisi merupakan sumber kepuasan kerja Iainnya yang cukup penting pula.
5.Kelompok kerja
Pada dasarnya, kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan
kerja yang ramah dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja bagi pegawai
individu.
6.Kondisi kerja/lingkungan kerja
Jika kondisi kerja bagus (lingkungan sekitar bersih dan menarik) misalnya,
pegawai akan lebih bersemangat mengerjakan pekerjaan. Jika kondisi kerja rapuh
(lingkungan sekitar panas dan berisik) misalnya, pegawai akan lebih sulit
menyelesaikan pekerjaannya.
Herzberg menyatakan bahwa faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja
terbagi menjadi dua faktor utama.
1.Faktor ekstrinsik
Faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja pegawai secara ekstrinsik adalah
sebagai berikut.
a. Gaji atau upah
Gaji yang memadai akan meningkatkan pendapatan pegawai untuk
meningkatkan sosial ekonominya.
b. Keamanan kerja
Gaji yang memadai akan meningkatkan pendapatan pegawai untuk
meningkatkan sosial ekonominya.
c. Kondisi kerja
Pegawai akan bekerja dengan nyaman apabila tercipta suasana dan kondisi
kerja yang kondusif, kerja sama yang baik dan harmonis dengan teman sekerja
d. Status
Status (kedudukan) yang meningkat akan berpengaruh terhadap kepuasan kerja
pegawai.
e. Kebijakan perusahaan
Tindakan yang diambil dengan sengaja oleh manajemen untuk memengaruhi
sikap atau perilaku pegawai
f. Mutu teknik pengawasan
Standar operasional prosedur (SOP) yang dijalankan dengan tepat serta
pengawasan yang baik dan berkelar,jutan akan meningkatkan kinerja pegawai.
g. Interaksi antar pegawai
Dibedakan menjadi interaksi antarsesamanyaŕ interaksi antara pegawai yang
lebih rendah dengan pimpinan.

2.Faktor intrinsik
Faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja pegawai secara intrinsik adalah
sebagai berikut.
a. Pengakuan (recognition)
 Penghargaan, pengakuan merupakan perangsang yang kuat, yang akan
memberikan kepuasan batin yang lebih tinggi
b. Tanggung jawab (responsibility)
Adanya rasa ikut memiliki (sense of belonging) akan menimbulkan motivasi
untuk turut merasa bertanggung jawab.
c. Prestasi (achievement)
Pegawai yang memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu kebutuhan dapat
mendorongnya mencapai sasaran.
d. Pekerjaan (the Work)
Pekerjaan yang disenangi akan menjadi motivasi untuk dilaksanakan dengan
baik.
e. Kemungkinan untuk berkembang (the possibility ofgrowth).
Kesempatan untuk mengembangkan diri memacu pegawai untuk berlomba-
lomba meraih sukses.
f. Kemajuan (advancement)
Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi menjadi motivasi bagi pegawai
untuk meningkatkan pendidikannya.
Greenberg dan Baron (2003) menyatakan bahwa faktor-faktor yang memengaruhi
kepuasan kerja terdiri atas faktor yang memengaruhi secara individu ataupun
faktor yang memengaruhi secara organisasional, seperti dijelaskan berikut ini.
1.Faktor-faktor yang berkaitan dengan individu
Faktor-faktor yang berkaitan dengan individu adalah faktor-faktor yang berasal
dari dalam diri individu, yang membedakan antara satu individu dengan individu
Iain yang mampu menentukan tingkat kepuasan kerja yang dirasakan. Faktor-
faktor dari diri individu yang memengaruhi tingkat kepuasan kerja pegawai adalah
sebagai berikut.
a.Kepribadian
Kepribadian merupakan cara pegawai untuk berpikir, bertingkah laku, dan
menyangkut perasaan yang dimilikinya.
b.Nilai-nilai yang dimiliki individu
Nilai memiliki pengaruh pada kepuasan kerja karena merefleksikan keyakinan
pegawai mengenai kinerja dan cara pegawai bertingkah laku dalam pekerjaannya.
c.Pengaruh sosial dan kebudayaan
Sikap dan tingkah laku individu sangat dipengaruhi oleh lingkungan sekitar,
termasuk pengaruh orang lain dan kelompok tertentu. Kebudayaan yang ada di
lingkungan tempat individu tersebut tinggal memengaruhi tingkat kepuasan kerja
pegawai yang dirasakan oleh individu. Individu yang tinggal di lingkungan yang
menekankan pada kekayaan akan merasa puas dengan pekerjaan yang memberikan
d.Minat dan keterampilan
Minat sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Individu bekerja pada bidang
kerja yang sesuai dengan minatnya, akan merasa puas apabila dibandingkan
dengan individu yang bekerja pada bidang kerja yang tidak sesuai dengan
minatnya.
e.Usia dan pengalaman kerja
Hubungan antara kepuasan kerja, pengalaman kerja, dan usia merupakan
hubungan paralel. Biasanya, pada awal bekerja, pegawai cenderung merasa puas
dengan pekerjaannya.
f.Jenis kelamin
Penelitian sebelumnya menemukan hubungan antara kepuasan kerja dan jenis
kelamin walaupun terdapat perbedaan hasil
g.Inteligensi
Inteligensi pegawai bukan merupakan faktor utama dan menentukan kepuasan
kerja, melainkan berhubungan erat dan menjadi faktor penting dalam unjuk kerja.
Salah satu faktor yang berhubungan dengan inteligensi adalah tingkat pendidikan.
Adanya tingkat kepuasan kerja yang rendah pada pegawai berusia muda dengan
pendidikan yang tinggi karena memiliki kemampuan yang lebih daripada yang
diharapkan oleh pekerjaannya sehingga mereka mudah merasa bosan dan tidak
tertantang. Pegawai yang berpendidikan juga mempunyai tingkat kepuasan kerja
yang tinggi dibandingkan dengan pekerja yang mempunyai tingkat pendidikan
lebih rendah. Hal ini disebabkan pegawai dengan tingkat pendidikan tinggi
mengerjakan pekerjaan yang terlibat di dalamnya.
h.Status dan senioritas
Semakin tinggi posisi pegawai dalam level organisasi, semakin meningkat
kepuasan kerja yang dirasakannya.
2.Faktor-faktor yang berhubungan dengan perusahaan
Faktor-faktor yang berhubungan dengan perusahaan,. baik yang berasal dari dałam
maupun luar perusahąan adalah sebagai berikut.
a.Situasi dan kondisi pekerjaan
Situasi pekerjaan adalah tugas dan pekerjaan, interaksi dengan orang-orang
terteńtu, lingkungan pekerjaan, dan cara perusahaan memperlakukan pekerjanya,
serta imbalan atau gaji yang diperoleh.

b.Sistem imbalan
Sistem ini mengacu pada cara pembayaran, keuntungan, dan promosi
didistribusikan. Kepuasan kerja pegawai dapat timbul dengan penggunaan sistem
imbalan yang dipercaya adil, dengan adanya rasa hormat terhadap yang diberikan
oleh perusahaan dan mekanisme yang digunakan untuk menentukan pembayaran.
Ketidakpuasan kerja dapat muncul karena gaji yang diterima terlalu kecil
dibandingkan dengan gaji yang dipersepsikan akan diterima.
c.Supervisi dan komunikasi
Pegawai yang percaya bahwa supervisor adalah orang yang kompeten, mengetahui
minat mereka, perhatian, tidak mementingkan diri sendiri, memperlakukan dengan
baik dan menghargai mereka, cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja yang
tinggi pula , Kualitas supervisor juga memengaruhi kepuasan kerja.

d.Pekerjaan
Pegawai akan merasa lebih puas jika dipekerjakan pada jenis pekerjaan yang
menarik, memberikan kesempatan belajar, dan pemberian tanggung jawab. Selain
itu, pegawai akan merasa lebih puas dengan pekerjaan yang bervariasi, yang dapat
membuat mereka menjadi bosan dan tidak tertantang. Faktor-faktor ini terdapat
pada individu yang melihat pekerjaan sebagai karier yang berlawanan dengan
pegawai yang melihat pekerjaannya untuk waktu singkat dan temporer.
e.Keamanan
Faktor keamanan berhubungan dengan kestabilan pekerjaan dan perasaan yang
dimiliki pegawai berkaitan dengan kesempatan untuk bekerja di bawah kondisi
perusahaan yang stabil. Keamanan menimbulkan kepuasan kerja karena dengan
adanya rasa aman individu dapat menggunakan kemampuannya dan memperoleh
kesempatan untuk tetap bertahan dalam pekerjaannya.
f.Kebijakan perusahaan
Kebijakan perusahaan sangat memengaruhi kepuasan kerja pegawainya karena
perusahaan memiliki prosedur dan peraturan yang memungkinkan individu untuk
memperoleh imbalan.
g.Aspek sosial pekerjaan
aspek sosial pekerjaan terbukti memberikan kontribusi terhadap kepuasan kerja
dan ketidakpuasan kerja. Aspek ini adalah kebutuhan untuk kebersamaan dan
penerimaan sosial. Pegawai yang bekerja dalam kelompok kerja yang kohesif dan
merasa bahwa hal-hal yang mereka kerjakan memberikan kontribusi terhadap
perusahaan akan merasa puas. Jika pegawai merasa tidak cocok dengan kelompok
kerjanya dan tidak dapat saling bekerja sama, pegawai tersebut merasa tidak puas.
h.Kesempatan jenjang karier dan promosi
Kesempatan jenjang karier dan promosi perlu mendapatkan perhatian pimpinan
perusahaan karena akan menjadi stimulus bagi kepuasan kerja pegawai dalam
berbagai level pekerjaan.
G.Meningkatkan Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja perlu ditingkatkan. Kepuasan kerja pegawai yang meningkat akan
mendorong pegawai untuk bertahan dan menjadi bagian penting di perusahaan.
Untuk itu, perusahaan harus memiliki upaya dan strategi yang tepat dalam rangka
meningkatkan kepuasan kerja pegawai. Upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja
dapat dilakukan melalui cara berikut ini.
2. Perubahan struktur kerja
3. Melakukan perubahan struktur pembayaran
a. pembayaran berdasarkan keahliannya (skili-based pay),
yaitu pembayaran ketika para pekerja digaji berdasarkan pengetahuan dan
keterampilannya daripada posisinya di perusahaan;
b. pembayaramberdasarkan jasanya (merit pay),
yaitu pekerja digaji berdasarkan kinerjanya, pencapaian finansial pekerja
berdasarkan hasil yang dicapai oleh individu;
c. pembayaran berdasarkan keberhasilan kelompok (gainslıaring),
yaitu keuntungan dibagi kepada seluruh anggota kelompok.
4. Pemberian jadwal kerja fleksibel
5. Program pendukung
Herzberg menyatakan bahwa upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja pegawai
dapat dilakukan melalui dua faktor, yaitu faktor pemuas dan faktor pemelihara.
Kedua faktor tersebut perlu diperhatikan oleh pimpinan perusahaan.
1.Faktor pemuas
Faktor ini sering disebut dengan motivator, yaitu faktor-faktor yang mendorong
pegawai untuk berpréstasi, yang bersumber dari dalam diri pegawai (motivasi
intrinsik). Untuk meningkatkan motivasi intrinsik, pimpinan perusahaan harus
memenuhi faktor pemuas berikut.
a. Prestasi yang diraih (achievement)
Setiap pegawai ingin diakui prestasinya dalam pekerjaan. Kesuksesan
pegawai tidak memiliki arti sebelum mendapatkan pengakuan. Untuk itu,
pimpinan harus aktif dan tidak segan memuji keberhasilan pegawai dalam
menunaikan pekerjaannya. Selain itu, pimpinan harus memberikan pujian
dengan tulus, jangan terkesan berlebihan dan memaksakan.
b. Pengakuan orang Iain (recognition)
Setiap pegawai ingin diakui prestasinya dalam pekerjaan. Kesuksesan
pegawai tidak memiliki arti sebelum mendapatkan pengakuan. Untuk itu,
pimpinan harus aktif dan tidak segan memuji keberhasilan pegawai dalam
menunaikan pekerjaannya. Selain itu, pimpinan harus memberikan pujian
dengan tulus, jangan terkesan berlebihan dan memaksakan.
c. Tanggung jawab (responszbility)
Pegawai akan meningkat kepuasannya jika mempunyai rasa memiliki
terhadap pekerjaannya. Untuk itu, pimpinan harus mampu memberikan
kebebasan yang cukup dan kekuatan untuk menanggung pekerjaannya
sehingga mereka merasa memiliki hasilnya.
d. Peluang untuk maju (advancement)
Pimpinan harus mernberikan pelvang bati pegawai untuk maju karena hal
tersebut akan meringxatkan motivasi pegawai. Pegawai diberi kesempatan
berperaa dar, menjadi bagian penting bati perusa taan, misalnya
 memberikan masaken dan saran terkait pengembangan perusahaan dan
pekerjaan operasional yaag diemban oleh pegawai.
e. Kepuasan kerja (the work)
Pimpinan harus mampu membuat pegawai percaya bahwa pekerjaan yang
mereka lakukan adalah pekerjaan penting dan tugas yang mereka lakukan
sangat berarti bagi perusahaan.
f. Kemungkinan pengembangan karier (the possibility of growth)
Pimpinan harus melakukan pengembangan jenjang karier dan prosedur
evaluasi kinerja pegawai yang jelas. Hal ini digunakan untuk menunjang
sistem promosi yang transparan dan adil. Dengan adanya transparansi
tersebut, pegawai memahami dengan baik hal-hal yang harus dituju dan
yang akan diperolehnya jika mampu meraih tujuan tersebut.
2.Faktor pemelihara
Pimpinan juga harus memerhatikan faktor pemelihara (main tenance factor)
kepuasan kerja. Faktor pemelihara merupakan faktor yang berkaitan dengan
pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan pegawai. Faktor tersebut
meliputi hal-hal berikut.
a.Kompensasi
b.Keamanan dan keselamatan kerja
cKondisi kerja pegawai
d.Status
e.prosedur perusahaan
f.supervisi hubungan interpersonal

H. Rangkuman
Berdasarkan berbagai uraian mengenai kepuasan kerja pegawai, dapat dirangkum
sebagai berikut.
o Kepuasan kerja identik dengan pegawai yang memiliki kompensasi kerja
dan penghasilan yang tinggi. Padahal, tidak sepenuhnya benar karena
kepuasan kerja jauh melebihi kepentingan pegawai terhadap kompensasi dan
penghasilan yang diperolehnya. Kepuasan kerja pegawai yang satu dengan
pegawai yang lain tentu berbeda karena setiap pegawai antara yang satu dan
lain memiliki kepentingan pada Hngkat yang berbeda pula. Misalnya,
pegawai senior di perusahaan tentu akan memiliki kepuasan kerja yang
berbeda dengan pegawai yang baru masuk, apalagi jika pegawai tersebut
merupakan lulusan baru (fresh graduate) yang belum memiliki pengalaman
kerja. Pegawai senior lebih berfokus pada karier dan penghasilan yang
mapan, sedangkan pegawai baru yang fresh graduate lebih membutuhkan
pengalaman kerja dan aktualisasi kemampuannya dalam bekerja, serta
membutuhkan pengakuan keberadaannya dalam perusahaan. Tinggi
rendahnya kepuasan kerja tentu tidak akan memberikan dampak sama
bergantung pada sikap mental dari pegawai dan cara perusahaan dalam
menyikapinya.
o Kepuasan Kerja merupakan sekvmpulan perasaan pegawai terhadap
pekerjaannya, Seperti senang atau tidal senang sebagai hasil interaksi
pegawai dengan lingkungan pekerjaannya atau persepsi sikap mental, juga
sebagai hasil penilaian pegawai terhadap pekerjaannya.
o Pendekatan yang paling umum untuk mengukur kepuasan kerja ialah dengan
menggunakan kuesioner yang di dalamnya menggunakan skala rating,
seperti Job Descriptive Index (JDI), Minnesota Satisfaction Questionnaire
(MSQ), serta Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ). Selain itu, terdapat pula
Single global rating dan summation score yang terdiri atas sejumlah aspek
pekerjaan. Dampak kepuasan dan ketidakpuasan kerja berkaitan dengan
kinerja, Organizational citizenship behavior, perilaku menghindar
 (withdrawal behavior), burnout, kesehatan mental dan fisik, perilaku
kontraproduktif, dan kepuasan hidup.
o Teori mengenai kepuasan kerja yang paling umum dikenal adalah teori dua
faktor (two-factor theory), teori nilai (value theory), discrepancy theory, dan
equity theory. Faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja dapat berupa
faktor psikologi, sosial, fisik, dan finansial. Faktor Iainnya seperti faktor
pemenuhan kebutuhan, perbedaan, pencapaian nilai, keadilan, dan
komponen genetik.
o Upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja perlu dilakukan sehingga
pegawai akan bertahan di perusahaan dan menjadi aset yang penting bagi
perusahaan. Upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja dapat dilakukan
melalui perubahan struktur kerja; perubahan struktur pembayaran;
pemberianjadwal kerja fleksibel; program pendukung. Herzberg menyatakan
bahwa upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja pegawai dapat dilakukan
melalui dua faktor, yaitu faktor pemuas dan faktor pemelihara. Faktor
pemuas terdiri atas prestasi yang diraih; pengakuan orang Iain; tanggung
jawab; peluang untuk maju; kepuasan kerja; kemungkinan pengembangan
karier. Faktor pemelihara terdiri atas kompensasi; keamanan dan
keselamatan kerja; kondisi kerja pegawai; status; prosedur perusahaan;
supervisi hubungan interpersonal.
Bab 11

Kejenuhan kerja pegawai

A. Pendahuluan

Kejenuhan atau burnout menjadi salah satu hal yang sering muncul dibanyak
perusahaan .

Kejenuhan merupakan kondisi yang menganggu karena pegawai akan

kehilangan makma tujuan dasar dan penyelesaian pekerjaannya.

Kejenuhan menyebabkan orang-orang yang sebelumnnya sangat berkomitmen

pada pekerjaan mereka menjadi kecewa serta kehilangan minat dan motivasi
untuk bekerja diperusahaan sehingga kinerjannya menjadi semakin rendah.

Kejenuhan (burnout) yang dialami oleh pegawai pada umumnya diperusahaan

memiliki kecenderuangan dan ciri-ciri ,diantaranya ssakit fisik .
Jika kejenuhan yang dialami oleh pegawai ,tidak dapat diatasi oleh
perusahaan ,perusahaan tersebut sudah bisa dipastikan tidak akan mampu untuk
bertahan dalam situasi pesaingan bisnis yang semakin kompetitif.

B. Pengertian kejenuhan kerja

Pada tahun 1974 konsep burnout diperkenalkan oleh Freudenberger
Pada tahun 1976 di Amerika Serikat .
Ia adalah seorang pisikolog klinis yang menangani masalah remaja yang
bekerja di lembaga pelayanan social.
Berdasarkan hasil observasi ,banyak ditemukan relawan mengalami
kelelahan mental,rendah motivasi,dan kehilangankomitmen seiring
berjalannya waktu.
Contohnya ilustrasi tentang yang dirasakan seorang yang mengalami
sindrom burnout,seperti gedung yang terbakar habis (burned out).
Seseorang yang mengalami burnout tampak dari luar segalanya tidak ada
masalah ,tetapi didalamnnya kosong dan penuh dengan tekanan.
Freudenberger (Farber, 1991) menyatakan bahwa burnout adalah suatu
bentuk Kelelahan yang disebabkan oleh seseorang yang beraktivitas terlalu
Intens memiliki dedikasi yang tinggi dan berkomitmen beraktivitas Berla
terlalu lama dan banyak serta memandang kebutuhan dan keinginan sebagai
hal kedua yang dapat menyebabkan individu tersebut merasakan adanya
tekanan-tekanan yang memberikan sumbangan lebih banyak bagi
perusahaannya.
Methis dan jackson (2008) menyatakan bawa kejenuhan kerja cenderung
dirasakan pada pegawai yang bekerja dengan durasi kerja yang lama, durasi
lama dalam pekerjaan dapat menjadi beban dan stres yang pada akhirnya
dapat menyebabkan kejenuhan dalam bekerja.
Rosyid dan Farhati (2010) menyatakan bahwa kejenuhan kerja dipengaruhi
oleh beban kerja dan stres kerja yang paling umum kondisi individu yang
mengalami kelelahan fisik sinisme( Depersonalizatio), kelelahan mental
berkurangnya kemampuan untuk menyelesaikan masalah(reduced personal
accomplishment), dan kelelahan emosional( emotional exhausted)
Kejenuhan kerja juga bukan merupakan penyakit melainkan hasil reaksi
sebagai akibat dari harapan dan tujuan yang tidak realistis dengan
perubahan(situasi) yang ada.
Beban kerja yang berlebihan menyebabkan pegawai merasakan adanya
ketegangan emosional saat bekerja sehingga dapat mengarahkan perilaku
pegawai untuk menarik diri secara psikologis dan menghindari diri untuk
terlibat( Maslach, 1982)
Griffin( 2003) menyatakan bahwa kejenuhan Adalah perasaan letih( secara
fisik dan mental) yang mungkin muncul saat seseorang mengalami stress
yang terlalu parah dalam jangka waktu yang lama.
Burnout merupakan keadaan individu ketika mengalami kelelahan fisik
mental dan emosional yang terjadi karena stress yang dialami pada jangka
waktu yang cukup lama dalam situasi yang menuntut keterlibatan emosional
yang cukup tinggi.
Efeknya yaitu motivasi terhadap kerja sinisme timbulnya sikap negatif
frustasi timbulnya perasaan ditolak oleh lingkungan gagal dan selfesteem
rendah ( Mc Ghee dalam irawati, 2012).
Santrock (2002) menyatakan bahwa burnout merupakan perasaan putus asa
dan tidak berdaya yang diakibatkan oleh stress berlarut-larut yang berkaitan
dengan pekerjaan.
Schaufeli dkk( Cozen payne, 1999) nyatakan bahwa burnout merupakan
bentuk stress kerja spesifik pada orang-orang yang bekerja sebagai hasil dari
tuntutan emosional dalam hubungan antara pegawai dan orang-orang yang
harus dilayani.
C. Penyebab kejenuhan kerja
Kejenuhan kerja dapat disebabkan oleh banyak faktor namun menurut
Caputo (1991)
1. Penyebab dilingkungan kerja
A. Interaksi dengan publik
Pekerjaan yang melibatkan interaksi sosial dengan publik bersifat sangat
melelahkan.
Membutuhkan banyak energi untuk bersabar dan menghadapi berbagai
masalah yang muncul serta aktif dalam menjelaskan permintaan dan harapan
publik yang tidak jelas dan menunjukkan keahlian sosial yang sesuai tidak
peduli apa yang bekerja rasakan.
B. Konflik peran
Konflik perang sendiri merupakan pemicu terhadap burnout
Memiliki dua faktor penting
Pertama seorang perasa kurang cocok dengan pekerjaannya
kedua konflik antara nilai-nilai individu dan tuntutan pekerjaannya.
2. Penyebab personal
A. Jenis kelamin
Peran gender umumnya menjadi faktor penentu stres dalam pekerjaan.
B. Usia
Orang yang berusia muda kemungkinan mengalami burnout lebih besar
daripada orang yang berusia lebih tua.
Peningkatan pengalaman hidup membuat Individu memiliki kemampuan
yang lebih besar untuk mengatasi tekanan.
C. Status pernikahan
 Seseorang yang telah berkeluarga pada umumnya cenderung berusia lebih
tua lebih stabil dan lebih marah secara psikologis
Keterlibatan dengan keluarga dan anak dapat mempersiapkan mental
seseorang dalam menghadapi masalah pribadi dan konflik emosional
Kasih sayang dan dukungan sosial dari keluarga dapat membentuk seseorang
dalam mengatasi tuntutan emosional dalam pekerjaan
Seseorang yang telah berkeluarga memiliki pandangan yang lebih realistis
C. Pendidikan
Maslach dan leiter (2001) menyatakan bahwa burnout dapat dipengaruhi
oleh stres yang berlebihan yang sudah terakumulasi karena keterlibatan
memberi dan penerima pelayanan dengan tuntutan pekerjaan dalam jangka
waktu lama.
1. Keterlibatan dengan penerima pelayanan
Dalam pekerjaan yang berhubungan dengan orang lain atau biasa disebut
dengan pelayanan sosial para pegawai memiliki keterlibatan langsung
dengan objek kerja atau kliennya sehingga memungkinkan untuk timbulnya
burnout.
2. Lingkungan kerja
A. Beban kerja ( workload)
Beban kerja dapat menjadikan individu Burnout ketika tuntutan pekerjaan
melebihi batas kemampuan individu hal yang paling berpengaruh adalah
dimensi kelelahan berbagai penelitian kuantitatif ataupun kualitatif
membuktikan bahwa beban kerja yang melebihi batas kemampuan individu
dapat menyebabkan seseorang merasa kelelahan.
B. Kontrol (control)
Pokok utama kontrol dapat memunculkan burnout terjadi konflik peran antar
individu dan terjadi ambiguitas peran.
C. Penghargaan ( rewerd)
Penghargaan atau reward tidak diberikan dengan baik dan memadai baik
dari segi finansial institusional maupun sosial dapat membangkitkan
semangat individu dalam bekerja terdapat dua macam reward yaitu eksternal
dan internal reward dalam bentuk eksternal dapat diberikan dengan gaji dan
beberapa bonus sedangkan reward secara internal dapat berupa pujian.
D. Komunitas (community)
Kurangnya dukungan sosial dari atasan rekan kerja dan keluarga sehingga
dapat menyebabkan kekurangannya rasa pencapaian personal individu yang
bergabung dalam suatu komunitas akan merasa lebih dihargai nyaman
bahagia dan memiliki selera humor yang tinggi ketika orang lain
memperhatikan.
E. Keadilan (fairness)
Ketidakadilan merupakan faktor terjadinya Burnout.
Adanya rasa saling menghargai akan menimbulkan rasa ketertarikan dengan
lingkungan kerja ketidakadilan sering dialami oleh individu pada proses
pengambilan keputusan ketika promosi jabatan atau ketika individu
disalahkan tetapi tidak melakukan kesalahan.
F. Nilai (values)
Seperti pekerja harus melakukan sesuatu yang tidak sesuai dengan nilai yang
ada dalam dirinya untuk memenuhi tujuan perusahaan. Konflik nilai
berkaitan dengan dimensi-dimensi burnout dan dapat memungkinkan
tingginya tingkat burnout.
3. Individu
A. Faktor Demografik
1.Faktor demografi terdiri atas beberapa bagian seperti jenis kelamin usia
dan status perkawinan.
Pada tahun 1980-an terdapat studi yang dilakukan oleh
Pines (1989) yang membuktikan bahwa perempuan memiliki kecenderungan
lebih tinggi untuk brunout dibandingkan dengan laki-laki.
Beberapa penelitian terakhir mengenai hubungan antara gender dan brunout
menunjukkan hasil berbeda yaitu laki-laki mengalami kelelahan emosional
yang lebih tinggi dibandingkan dengan perempuan.
2. Tumor juga diasumsikan dapat mempengaruhi Burnout banyak penelitian
menunjukkan bahwa Burnout dapat ditemukan pada pegawai muda.
3. Pegawai yang telah menikah atau telah tinggal dengan pasangannya akan
lebih sedikit menderita Burnout dibandingkan dengan pegawai yang masih
single atau belum memiliki suami atau istri.
B. Faktor kepribadian
Karakteristik psikologi yang dimiliki individu yang bersifat menetap
sehingga dapat membedakan satu individu dengan individu lainnya.
Kemampuan rendah dalam mengendalikan emosi memiliki kecenderungan
Burnout yang lebih tinggi.
Pegawai tipe eksternal memandang dirinya tidak berdaya diatur oleh Nasib
ketidakberdayaan itu menyebabkan mudah menyerah dan apabila berlanjut
mereka akan apatis terhadap pekerjaan.
Tipe kepribadian ekstrovert dan introvert juga dapat mempengaruhi Burnout.
4. Faktor sosia budaya
Bakker et. al. (2001) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi
burnout.
1. Job demands
Tuntutan pekerjaan yang menjadi pemicu terjadinya kelelahan secara
psikologi(psycholgical stressor).
2. Job resources
Job resources mengacu pada aspek fisik psikologi sosial atau perusahaan
dari pekerjaan yang mungkin melakukan
A. Menjadi fungsional dalam mencapai tujuan kerja.
B. Mengurangi job Demands pada biaya fisiologis dan psikologis terkait.
C. Menstimulasi pertumbuhan dan perkembangan pribadi.
Maslach dan leiter (2001) menyatakan beberapa penyebab terjadinya
burnout.
1. Beban kerja
Dimensi kerja dari suatu perusahaan menurut perspektif perusahaan pekerja
diartikan sebagai produktivitas sedangkan perspektif individual beban kerja
diartikan sebagai waktu energi.
2. Kekurangan kontrol
Pegawai harus memiliki kemampuan dalam mengatur prioritas kerja setiap
harinya Memiliki pekerjaan yang akan dilakukan dan membuat keputusan
untuk menjadi sumber daya berkualitas.
3. Ketidak cukupan upah
Kekurangannya Kemampuan suatu perusahaan dalam memberikan reward
yang sesuai kepada pegawai pegawainya.
4. Perselisihan antar komunitas
Komunitas yang bekerja akan semakin berkurang akibat kehilangan
kenyamanan kerja dan terlalu fokus pada keuntungan jangka pendek tanpa
mempertimbangkan orang lain.
5. Ketidak adanya kejujuran atau keadilan
Suatu tempat kerja dianggap adil jika memiliki tiga elemen yaitu
kepercayaan keterbukaan dan respek.

Tidak adanya tujuan akan berkontribusi untuk terjadinya burnout.

6. Nilai konflik
Nilai mempengaruhi setiap hal yang berhubungan dengan pekerjaan masalah
utama yang sering terjadi di lingkungan kerja adalah konflik nilai.
Whitebeard, weiss dan tappen (2010) berpendapat bahwa ada faktor
penyebab timbulnya Burnout.
1. Faktor personal
Beberapa faktor pribadi yang mempengaruhi Burnout kerja adalah umur
jenis kelamin jumlah anak pendidikan pengalaman dan kemampuan koping.
2. Kondisi kerja
Belum ada muncul akibat stress berkaitan dengan bahaya fisik dan respon
emosional yang terjadi ketika pekerjaan tidak sesuai dengan kemampuan
sumber daya yang tersedia serta kebutuhan pekerja.
3. Pekerjaan yang berkaitan dengan pelayanan manusia
Orang-orang yang bekerja dalam organisasi perayaan yang memiliki tingkat
kepuasan kerja yang lebih rendah dibandingkan dengan orang yang bekerja
pada jenis perusahaan yang lain sebagian besar kerajaan dialami perawat
terkait dengan sifat pekerjaan intensif berhubungan interpersonal ancaman
fisik emosional dan masalah sosial.
4. Konflik kentutan kerja
Memenuhi tanggung jawab kerja dan memelihara kehidupan keluarga dan
pribadi dapat meningkatkan stress ketika membutuhkan waktu dan energi
yang cukup untuk melakukan semua pekerjaan.
5. Teknologi
Berkaitan dengan keputusan akan perubahan teknologi yang sering dibuat
tanpa adanya pemberitahuan sebelumnya dengan staf yang kemudian dimina
untuk beradaptasi dan mengatasi Perubahan tersebut.
6. Ketidakseimbangan hidup
Ketika kepentingan pribadi dan kepuasan dibatasi oleh pekerjaan akan
menyebabkan seseorang lebih rentan untuk mengalami Burnout masalah di
tempat kerja menjadi masalah dalam kehidupan individu seseorang.
D. Gejala Kejenuhan Kerja
Potter ( 2005 ) menyatakan bahwa kejenuhan kerja tidak terjadi dalam waktu
singkat . Hal ini merupakan proses kumulatif , dimulai dengan tanda
peringatan kecil , yang ketika diabaikan bisa berkembang menjadi kondisi
serius .
Potter ( 2005 ) menjelaskan berbagai gejala kejenuhan berikut .
1. Emosi negatif Kadang - kadang perasaan frustrasi , marah , depresi ,
ketidakpuasan , dan kegelisahan yang merupakan bagian normal dari
kehidupan dan bekerja . Akan tetapi , pada orang yang terperangkap dalam
siklus burnout , emosi negatif ini lebih sering terjadi sehingga akan menjadi
kronis . Pada tahap - tahap selanjutnya terlihat kecemasan , rasa bersalah ,
ketakutan yang kemudian menjadi depresi . Kemurungan dan mudah marah
juga merupakan tanda - tanda burnout .
2.Frustrasi Perasaan frustrasi di dunia kerja pada sebagian besar waktu
bekerja dan dalam melaksanakan tanggung jawab merupakan gejala awal
burnout . Akan tetapi , banyak korban burnout menyalahkan diri sendiri
dengan menunjukkan rasa frustrasi atas kegagalan mereka sendiri .

3. Depresi Perasaan depresi mendalam hampir sama dengan kelelahan

emosional dan spiritual ketika individu merasa seperti kehabisan energi .
Depresi terjadi sebagai respons terhadap situasi pekerjaan . Hal itu dapat
menjadi masalah dalam diri individu yang menyebabkan gangguan
kesehatan yang memburuk dan penampilan kerja .
4.Cadangan emosional Cadangan emosional korban burnout terkuras dan
kualitas hubungannya memburuk , ketahanan fisik mereka juga menurun .
Mereka tampak berada dalam keadaan tegang atau stres kronis . Lebih sering
terkena penyakit ringan , seperti pilek , sakit kepala , insomnia , dan sakit
punggung . Korban burnout mengalami frustrasi , perasaan bersalah , bahkan
depresi .
5. Penurunan kinerja Tingkat energi yang tinggi , kesehatan yang baik , dan
kondisi prima yang diperlukan untuk bekerja dengan kinerja tinggi bisa
habis akibat burnout . Efisiensi dan kualitas kerja mengalami penurunan .
Kinerja menurun mengakibatkan bekerja menjadi lebih menyakitkan dan
kurang menguntungkan , absensi meningkat , selain itu korban burnout
sering mengalami kondisi emosional . Tinggal menunggu waktu sampai
terjadi penurunan yang cukup produktivitas .

E. Dimensi kejenuhan kerja

Mathis dan jackson (2012) menyatakan tiga dimensi yang terkait dengan
kejenuhan kerja.
1. Kelelahan emosional
Terjadi ketika pegawai merasa terkuras secara emosional karena banyaknya
tuntutan pekerjaan dari perusahaan pada dimensi ini akan muncul perasaan
frustasi putus asa sedih dan tidak berdaya tertekan apatis terhadap pekerjaan
dan merasa Terbelenggu oleh tugas-tugas dalam pekerjaan sehingga
seseorang merasa tidak mampu memberikan pelayanan secara psikologis
Selain itu mereka mudah tersinggung dan mudah marah tanpa alasan yang
jelas.
2. Depresionalisasi
Depresionalisasi adalah coping ( proses mengatasi ketidakseimbangan antara
tuntutan dan kemampuan individu) yang dilakukan individu untuk mengatasi
kelelahan emosional.
Perilaku tersebut merupakan upaya untuk melindungi diri dari tuntutan
emosional yang berlebihan dengan memperlakukan siswa sebagai objek
gambaran dari depresionalisasi adalah adanya sikap negatif kasar menjaga
jarak dengan penerima layanan menjauhkannya seseorang dari lingkungan
sosial dan cenderung tidak peduli terhadap lingkungan serta orang-orang di
sekitarnya sikap lainnya yang muncul adalah kehilangan idealisme
mengurangi kontak dengan client berhubungan seperlunya berpendapat
negatif dan bersikap sinis terhadap klien secara konkret seseorang yang
sedang depresionalisasi cenderung meremehkan memperelok tidak peduli
dengan orang lain yang dilayani dan bersifat kasar.
3. Reduced personal accomplishment
Reduced personal accomplishment ditandai dengan adanya perasaan tidak
puas terhadap diri sendiri pekerjaan bahkan kehidupan serta merasa bahwa
ia belum pernah melakukan sesuatu yang bermanfaat hal ini mengacu pada
penilaian yang rendah terhadap kompetensi diri dan penyampaian
keberhasilan diri dalam pekerjaan.
Reduced personal accomplishment disebabkan oleh perasaan bersalah telah
memperlakukan klient secara negatif seseorang merasa bahwa dirinya telah
berubah menjadi orang yang berkualitas buruk terhadap pelayan misalnya
tidak memperhatikan kebutuhan mereka padahal Ia dituntut untuk selalu
memiliki perilaku positif misalnya penyabar Peno perhatian hangat humoris
dan yang paling penting adalah mempunyai rasa empati.
Greenberg dan Baron (1993) menyatakan dimensi yang berkaitan dengan
kejenuhan(burnout)
1. Kelelahan fisik
Ditandai dengan serangan sakit kepala mual susah tidur dan kurangannya
nafsu makan.
2. Kelelahan emosional
Ditandai dengan depresi perasaan tidak berdaya merasa terperangkap dalam
pekerjaannya udah marah serta cepat tersinggung.
3. Kelelahan mental
Ditarik dengan sikap sini terhadap orang lain bersikap negatif terhadap
orang lain cenderung merugikan diri sendiri pekerjaan perusahaan serta
kehidupan pada umumnya.
4. Rendahnya penghargaan terhadap diri
Ditandai dengan tidak pernah puas terhadap hasil kerja sendiri merasa tidak
pernah melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya ataupun orang lain.
Kondisi run out akan memicu timbulnya perilaku negatif berupa kebosanan
ketidaksenangan sinisme ketidakjukupan kegagalan kerja berlebihan
kekerasan dan melarikan diri sebagai akibat dari tertumpuknya
permasalahan yang terjadi di tempat kerja yang diakibatkan oleh stres kerja
dalam jangka panjang.
F Rangkuman
Berdasarkan berbagai uraian mengenai bab kejenuhan kerja pegawai
selanjutnya dapat dirangkum sebagai berikut
1. Meskipun jarang berakibat fatal kejenuhan merupakan kondisi
mengganggu yang mengakibatkan pegawai kehilangan makna tujuan dasar
dan penyelesaian pekerjaannya kejenuhan berbeda dengan stres kerja yang
dialami oleh pegawai kejenuhan menyebabkan orang-orang yang
sebelumnya sangat berkomitmen pada pekerjaan Menjadi Kecewa serta
 kehilangan minat dan motivasi untuk bekerja di perusahaan sehingga kinerja
pegawai tersebut menjadi semakin rendah
2. Kejenuhan atau Burnout adalah reaksi psikologis atas stress dan
ketidaknyamanan yang dialami oleh pegawai sehingga ia mengurangi
keterlibatannya dalam mengembangkan pekerjaan dan hal-hal yang
dilakukan dalam bekerja menjadi tidak optimal wujud reaksi tersebut berupa
kelelahan fisik( physical exhaution)
Kelelahan emosional ( emotional exhaution)
Dan kelelahan mental ( mental exhaution)
3. Kejenuhan kerja dapat disebabkan oleh banyak faktor seperti penyebab di
lingkungan kerja yang terdiri atas interaksi dengan publik dan konflik peran
penyebab personal yang terdiri atas jenis kelamin usia status pernikahan dan
pendidikan Selain itu faktor penyebab yang lain diantaranya beban kerja
kekurangan kontrol ketidakcukupan upah perselisihan antar komunitas tidak
adanya kejujuran atau keadilan dan nilai konflik.
4. Kejenuhan kerja tidak terjadi dalam waktu singkat ini merupakan proses
kumulatif dimulai dengan tanda peringatan kecil yang ketika diabaikan bisa
berkembang menjadi kondisi serius gejala kejenuhan antara Lain timbulnya
emosi negatif frustasi depresi dan penurunan kinerja.
5. Dimensi yang berkaitan dengan kejenuhan kerja adalah kelelahan
emosional depersonalisasi dan reduced personal accomplishment.
Dimensi lainnya yang sering disebut adalah kelelahan fisik kelelahan mental
dan rendahnya penghargaan terhadap diri

Ada beberapa faktor yang bisa mempengaruhi kebosanan kerja :

1. Lingkungan kerja yang tidak menyenangkan

Lingkungan kerja terbagi menjadi dua, lingkungan kerja fisik dan non fisik.
lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat
disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan. Sedangkan lingkungan
non fisik adalah semua keadaan yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik
hubungan dengan atasan, rekan kerja atau dengan bawahan.

2. Pekerjaan yang monoton

Pekerjaan yang dilakukan karyawan sehari-hari seperti rutinitas biasanya saja bisa
membuat karyawan jenuh, apalagi karyawan yang sudah lama bekerja di
perusahaan tersebut.

3. Motivasi

Motivasi sangat berperan penting dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Jika
seseorang memiliki motivasi yang rendah maka akan muncul kelelahan, merasa
lemah, cepat marah dan sulit berkonsentrasi sehingga seseorang merasakan
kejenuhan yang tinggi. Sebaliknya jika seseorang memiliki motivasi yang tinggi
maka orang tersebut tidak akan mudah merasakan kejenuhan.

lalu bagaimana cara mengatasi rasa jenuh yang seringkali muncul pada diri kita ?
Simak beberapa cara mengatasi rasa jenuh dalam bekerja di bawah ini.

1. Meluangkan waktu untuk istirahat sejenak

Terkadang terlalu fokus pada pekerjaan bisa menyebabkan kita lupa waktu dan
terus memaksakan otak kita untuk bekerja, padahal pikiran kita sudah merasakan
kejenuhan. Maka dari itu perlu bagi kita untuk meluangkan waktu sejenak untuk
menyegarkan pikiran. tidak perlu waktu yang lama, sekitar 30 menit saja pergi
keluar untuk menghirup udara segar. bisa juga dengan melakukan kegiatan-
kegiatan yang kita sukai. Dengan beristirahat sejenak makan kejenuhan yang ada
dalam pikiran kita akan berkurang dan setelahnya kita akan lebih bersemangat
dalam bekerja.

2. Mendekorasi ruang kerja agar tercipta suasana baru dan nyaman

Bekerja dalam suasana yang sama dan dalam jangka waktu yang lama akan
menimbulkan kejenuhan. Maka dari itu kamu bisa mendekorasi ruang kerja kamu
agar terlihat berbeda dari sebelumnya. Kamu bisa meletakkan hiasan-hiasan kecil
atau foto-foto agar terlihat lebih menarik. Jika ruang kerja sudah terlihat lebih
menarik, maka mood kamu dalam bekerja juga akan meningkat.

3. Saling sharing dengan teman kerja yang lain

Di kantor pasti tidak hanya kamu yang pernah merasakan kebosanan, teman-teman
yang lain pasti pernah merasakan. Cobalah untuk saling bertukar pendapat tentang
kejenuhan dalam bekerja. Ceritakan mengenai kejenuhan kamu dan bisa juga
diselingi dengan bercandaan agar hubungan dengan teman kerja bisa lebih akrab.
Selain itu kamu juga bisa mendapatkan solusi dari teman kerja yang lainnya.

4. Cari tahu penyebab kejenuhan

Kejenuhan dalam bekerja bisa diakibatkan oleh banyak faktor, maka dari itu
sebaiknya kamu mencari tahu apa penyebabnya. dengan mengetahui penyebab dari
kebosanan tersebut kamu bisa lebih mudah untuk menemukan solusinya.
 Solusi Efektif Mengatasi Kejenuhan (Burnout)

Salah satu cara efektif untuk mengatasi kejenuhan pada para pegawai di suatu
lingkungan kerja adalah dengan adanya kesadaran pada diri para pucuk pimpinan
bahwa dalam melaksanakan pekerjaannya, seorang pegawai  banyak menghadapi
berbagai problem yang bisa berdampak pada timbulnya sindrom burnout pada
mereka.

Berbagai solusi efetif untuk mengatasi kejenuhan (Burnout) hendaknya para

pimpinan di  lapangan melakukan hal-hal sebagai berikut:

1. Ciptakan birokrasi yang tidak menimbulkan anggapan di mata pegawai bahwa para
pembina yang bekerja di kantor, di manapun ia berkantor, tidak peduli dengan
kesulitan mereka, atau bekerja untuk menghambat niat baik mereka. Tidak juga
membuat pegawai merasa seolah-olah dipimpin dan atau dibina oleh mereka yang
memiliki citra tidak kompeten, tidak efisien, kurang komitmen, kurang berminat
terhadap hobi dan kegiatan kantor pada umumnya,
2. Lakukan pembinaan pegawai  secara profesional, artinya lakukan serangkaian
usaha bantuan kepada pegawai, terutama bantuan yang berwujud layanan
profesional guna meningkatkan proses dan hasil pembinaan  yang menggairahkan,
3. Lakukan hubungan profesional yang tidak kaku, yang akrab, yang tidak bersikap
otoriter pimpinan, sehingga pegawai tidak takut bersikap terbuka kepada pimpinan.
Dengan demikian, akan terjadi interaksi antara pegawai dengan pimpinan yang
harmonis, sehingga pada gilirannya tersedia kesempatan untuk mengembangkan ke
arah yang dapat menurunkan kemungkinan terjadinya burnout,
4. Lakukan dukungan sosial yang cukup bermakna kepada pegawai. Sebab dukungan
sosial yang tidak kuat dari pimpinan dapat menjadi sumber stres emosional yang
berpotensi terhadap timbulnya burnout.
Jenis dukungan yang diharapkan pegawai ialah:

a. Saran dari pimpinan dalam mengatasi masalah pekerjaan yang dihadapi

pegawai,

b. Kesediaan pimpinan untuk berempati terhadap perasaan-perasaan pegawai saat

mengahadapi klien (masyarakat),

c. Peran pimpinan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan

dan promosi, dan

d. Memberi contoh tingkah laku yang dapat dijadikan panutan ditempat kerja
pegawai, serta

e. Memberi umpan balik yang konstruktif terhadap kinerja pegawai, dan

f. Lakukan kebijakan pembinaan yang dapat meningkatkan kepuasan kerja

pegawai.

Dalam mencegah terjadinya burnout tidak hanya harus diupayakan oleh pimpinan

saja, namun yang lebih penting dalam mencegah terjadinya burnout adalah adanya
upaya yang dilakukan pegawai itu sendiri. Pegawai sebaiknya juga waspada akan
munculnya burnout. Sebab, selain merugikan diri sendiri, burnout juga berdampak
pada kualitas pekerjaan dan citra pegawai yang sampai hari ini perlu
diperjuangkan. Adapun upaya alternatif yang dapat dilakukan adalah;
1) Jaga kesehatan fisik dengan olah raga rutin, makan makanan yang halal dan
baik;

2) Refreshing, rekreasi, hiburan untuk menghilangkan kepenatan;

3) Meningkatkan hubungan yang harmonis dengan orang lain;

4) Meningkatkan wawasan dengan membaca, menulis, ikut kegiatan yang

bermanfaat; dan

5) Sebagai orang yang beriman jangan lupa untuk tetap berdoa, takwa, dan
tawakal 

Bab 12

Audit pegawai

A.Pendahuluan

Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan menentukan arah dan
perubahan perusahaan tanpa manusia sebagai penggerak perusahaan menjadi
kumpulan dari resources yang tidak memiliki nilai dan kegunaan .

Audit sumber daya manusia atau audit pegawai menjadi salah satu aktivitas kunci
untuk memastikan bahwa sumber daya yang ada di perusahaan mampu berfungsi
Bagaimana mestinya sesuai dengan peraturan dan kebijakan perusahaan.

B. Pengertian audit pegawai

 Audit bertujuan untuk menilai pelaksanaan yang dilakukan telah sesuai dengan
yang ditetapkan dan untuk menilai atau melihat kondisi yang ada telah sesuai
dengan yang diharapkan.
Audit pegawai atau audit SDM

Mathis dan jackson (2012), menyatakan bahwa audit SDM merupakan usaha riset
formal yang mengevaluasi status terkini atas manajemen SDM perusahaan.

Martoyo (2003) menyatakan bahwa audit SDM merupakan prosedur untuk

meneliti atau memeriksa cara membina SDM perusahaan sudah benar dan Menurut
ketentuan yang berlaku dan prinsip pembinaan yang tepat sesuai kesepakatan
bersama.

Gomez-Mejia (2004) menyatakan bahwa audit SDM merupakan tinjauan berkala

yang dilakukan oleh Departemen SDM untuk mengukur efektivitas

penggunaan SDM yang terdapat di perusahaan.

Audit memberikan perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang berlaku
sekarang sumber daya dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta
menemukan peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi
tersebut.

Melalui audit perusahaan dapat menemukan permasalahan dan memastikan

kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan dan rencana strategis
perusahaan.
Hasibuan (2003) menyatakan bahwa audit sumber daya manusia merupakan tindak
lanjut dari realisasi perencanaan yang telah dilakukan untuk mengetahui para
pegawai untuk bekerja dengan baik atau belum.

Samsudin (2006) menyatakan bahwa audit sumber daya manusia merupakan

evaluasi terhadap aktivitas sumber daya manusia disebut perusahaan dengan tujuan
membenahi organisasi tersebut.

Audit pegawai merupakan aktivitas sistemis yang dilakukan dalam rangka

membandingkan antara fakta atau keadaan yang sebenarnya(kondisi) berkaitan
dengan pegawai yang ada di perusahaan dengan keadaan yang seharusnya ada
(kriteria) Berdasarkan berbagai peraturan dan kebijakan yang berlaku di
perusahaan.

C.jenis-jenis audit

1. Audit laporan keuangan

Audit laporan keuangan dilaksanakan untuk menentukan seluruh laporan keuangan

telah dinyatakan sesuai dengan pernyataan standar akutansi yang digunakan
perusahaan .

2. Audit oprasional

Audit oprasional dilaksanakan untuk mengetahui oprasi tersebut telah dilakukan

secara efektif,efisien,dan ekonomis, serta memenuhi ketentuan oprasional yang
telah ditetapkan oleh perusahaan .

3. Audit ketataan
Pemeriksaan yang dilakukan untuk mengetahui perusahaan sudah menaati
peraturan dan kebijakan yang berlaku ,baik yang ditetapkan oleh pihak internal
perusahaan .

4. Audit internal

Merupakan pemeriksaan yang dilakukan oleh bagian internal audit

perusahaan,terhadap kebijakan manajemen yang telah ditentukan .

5. Audit mutu

Aktivitas sistematis yang dilaksanakan oleh perusahaan untuk mengetahui produk

yang dihasilkan oleh perusahaan telah memenuhi kualitas standar tertentu sesuai
dengan yang telah dipersyaratkan

6. Audit sistem informasi

Aktivitas sistematis yang dilaksanakan pleh perusahaan untuk memastikan sistem

informasi yang dikembangkan oleh perusahaan telah sesuai dengan aturan dan
kebijakan perusahaan .

7. Audit komunikasi

Dilakukan untuk mengukur sistem komunikasi yang dibangun oleh perusahaan

telah sesuai dengan yang direncanakan .

8. Audit lingkungan

Audit ini dibutuhkan oleh pemerintah dan masyarakat untuk mengetahui kelayakan
suatu perusahaan untuk hadir dan berkembang di tengah-tengah masyarakat.

9. Audit pemasaran
Untuk mengetahui kegiatan pemasaran yang dilaksanakan oleh perusahaan telah
sesuai dengan aturan ataupun kebijakan yang berlaku diperusahaan .

10. Audit sumber daya

Suatu metode untuk memastikan bahwa SDM yang dikelola disuatu perusahaan
telah sesuai dengan ketentuan dan kebijakan yang dibuat perusahaan tersebut.

D. Tujuan audit pegawai

Audit pegawai dilaksanakan dengan tujuan tertentu , yaitu meningkatkan

efektivitas dan efisiensi perusahaan melalui manajemen SDM yang tepat sesuai
dengan peraturan dan kebijakan yang ada di perusahaan .

Tujuan tersebut secara spesifik adalah :

1. menilai manajemen SDM yang diimplementasikan telah sesuai dengan

ketentuan dan aturan yang ada di perusahaan ;
2. menilai manajemen SDM yang diimplementasikan telah sesuai dengan
prinsip - prinsip tata kelola manajemen SDM yang baik ;
3. menilai manajemen SDM yang diimplementasikan telah berpedoman pada
prinsip efektivitas , efisiensi , dan profesionalisme ;

4. mengidentifikasi berbagai potensi kekeliruan dalam implementasi manajem

SDM ;
 5. memetakan kebutuhan perbaikan berkelanjutan , baik pada saat ini maupun
untuk masa depan ;

6. merumuskan langkah - langkah strategis dalam pengembangan SDM sesuai

dengan kebutuhan perusahaan .

E. manfaat audit pegawai

1. mengidentifikasi berbagai kontribusi dari departemen SDM bagi perusahaan

2. meningkatkan kababilitas dan kredibilitas profesionalisme departemen SDM

dalam mengelola pegawai .

3. meningkatkan kompetensi departemen SDM dalam mengelola pegawai

4. menjelaskan kewenangan yang dimiliki oleh departemen SDM dalam rangka

mengelola pegawai

5. merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik SDM yang ada di

perusahaan

6. menemukan masalah - masalah SDM kritis yang ada di perusahaan

7. memastikan tingkat ketaatan departemen SDM dalam melaksanakan berbagai

kebijakan SDM perusahaan

8 . mengurangi berbagai biaya atas pengelolaan SDM melalui prosedur manajemen

SDM yang efektif

9. membangun kemampuan adaptasi dalam manajemen SDM sesuai dengan arus

perubahan yang terjadi di lingkungan strategi perusahaan

10. mempermudah dalam melaksanakan pengembangan sistem manajemen SDM

berbasis teknologi informasi .
F. Ruang lingkup audit pegawai

1. Audit atas perolehan sumber daya manusia

Pemeriksaan yang dilakukan mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM
hingga proses seleksi dan penempatan audit atas perolehan sumber daya manusia
terdiri atas perencanaan sumber daya manusia record mode seleksi dan
penempatan.

A. Perencanaan sumber daya manusia

Analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia
untuk menyelesaikan berbagai bidang tugas dan tanggung jawab yang harus
dikelola perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Perencanaan sumber daya manusia harus secara maksimal mengadopsi berbagai

perusahaan lingkungan bisnis dan perusahaan yang terjadi sehingga dapat
mendapati tuntutan perubahan yang tertuang dalam rencana strategi perusahaan.

B. Rekrutmen

Rekrutmen meliputi pencarian calon pegawai yang memenuhi syarat dalam jumlah
tertentu sehingga perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat
untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.

C. Seleksi dan penempatan

Proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar bekerja untuk

menentukan siapa yang seharusnya diterima dan menduduki posisi dalam suatu
struktur

Penempatan berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan

dipegangnya
2. Audit atas pengelolaan sumber daya manusia

A. Seleksi dan rekrutmen pegawai

Audit pegawai perlu memastikan bahwa sistem seleksi dan rekrutmen yang
dilaksanakan telah dilakukan dengan baik sehingga kebutuhan perusahaan untuk
mendapatkan pegawai yang dibutuhkan dengan kompetensi yang sesuai kebutuhan
perusahaan maupun terpenuhi dengan baik.

B. Pengembangan SDM

Perubahan adik yang bertujuan untuk mengembangkan SDM sesuai dengan

kebutuhan perusahaan dan kemampuan SDM dalam mengembangkan pekerjaan
baik saat ini maupun masa yang akan datang.

C. Pelatihan pegawai

Audit atas pelatihan pegawai dilakukan untuk memastikan bahwa kompetensi yang
dibutuhkan oleh pegawai untuk mengembangkan pekerjaan sesuai dengan yang
seharusnya.

D. Keselamatan dan kesehatan kerja

Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu pada kondisi fisiologis fisik dan
psikologis pegawai yang diakibatkan oleh lingkungan dan fasilitas kerja yang
disediakan perusahaan.

E. Hubungan kerja

Pemeliharaan hubungan yang serasi dengan para pegawai sangat penting karena
merupakan salah satu bentuk upaya memanusiakan manusia di tempat kerjaan
sehingga tidak ada kesenjangan yang mencolok antara pimpinan dan pegawai.
F. Penilaian kinerja

Proses perusahaan berupaya memperoleh informasi yang seakurat mungkin tentang

kinerja para anggota.

3. Audit atas pengurangan sumber daya manusia

Auditor terhadap pengurangan pegawai merupakan pemeriksaan yang

menghasilkan data dan informasi mengenai alasan-alasan pegawai harus
diberhentikan bekerja di perusahaan

G. Pelaksanaan audit pegawai

1. Audit Pendahuluan

Audit pendahuluan Tahap ini menekankan auditor untuk mencari informasi latar
belakang dan gambaran umum terhadap program / aktivitas SDM perusahaan .
Informasi yang diperoleh pada tahap ini akan mengantarkan auditor pada rumusan
sementara .

Tujuan audit merupakan hipotesis yang memerlukan pembuktian untuk menjawab

sekumpulan pertanyaan audit .

2.Reviu atas sistem pengendalian manajemen (SPM)

SPM yang dimiliki perusahaan menjadi pedoman yang digunakan oleh para
manajer dan supervisor dalam mengendalikan proses yang berjalan agar tidak
keluar dari ketentuan yang ditetapkan . Dalam audit sumber daya manusia , auditor
harus memahami hal hal yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia.

Berdasarkan hasil reviu SPM tersebut , auditor akan memahami kond yang terjadi
sehingga dapat memutuskan tujuan audit sementara yang ditetapkan pada audit
pendahuluan dapat ditingkatkan menjadi tujuan audit yang sesungguhnya . Di
samping itu , berdasarkan hasil reviu tersebut , auditor dapat mengambil keputusan
bahwa audit dapat dilanjutkan atau tidak mengingat ketersediaan data yang
dibutuhkan dan kebebasan dalam melakukan audit .

3. Pengelompokan hasil audit

Kondisi merupakan kenyataan real yang ditemukan auditor berkaitan dengan

program - program SDM yang ditetapkan perusahaan .

Penyebab adalah tindakan real dari pihak - pihak yang berwenang dalam
menangani sumber daya manusia , yang menyebabkan terjadinya kondisi yang
ditemukan auditor .

Akibat adalah temuan berupa akibat yang harus ditanggung perusahaan karena
terjadinya perbedaan tindakan real dan kriteria yang ditetapkan .

Berbagai kelompok temuan tersebut dianalisis untuk memahami permasalahan

yang terjadi merupakan permasalahan yang berdiri sendiri atau saling berkaitan
dengan permasalahan yang lain .

Dari berbagai kekurangan yang ditemukan , auditor menyusun rekomendasi untuk

memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar tidak terulang lagi pada masa yang
akan datang .

4. Pelaporan

Pelaporan Kegiatan audit yang telah dilaksanakan akan lebih bermanfaat jika
diwujudkan dalam bentuk laporan tertulis dan terdokumentasi .
Laporan audit pegawai bersifat deskriptif komprehensif tentang hasil pelaksanaan
audit pegawai yang telah dilakukan di perusahaan pada periode audit tertentu .
Laporan audit pegawai memuat temuan dan rekomendasi yang perlu dilakukan
dalam rangka perbaikan yang berkesinambungan

5. Tindak lanjut

Merupakan serangkaian tindak pelaksanaan asas rekomendasi yang disampaikan

oleh auditor pegawai pihak manajemen dan pimpinan satuan kerja berikut auditor
harus menyepakati agar temuan-temuan dalam pelaksanaan audit mampu
ditindaklanjuti dengan optimal

H. Audit pegawai berbasis riset

Rivai dan sagala (2013) nyatakan bahwa audit pegawai dapat dilaksanakan dengan
berbasis riset

1. Riset tahapan (applied research)

Untuk mengevaluasi aktivitas-aktivitas adsdm riset berupaya untuk memperbaiki

kerja departemen.

2. Pendekatan komparatif (comparative approach)

Pendekatan komparatif digunakan untuk membandingkan masalah ketidakhadiran

perputaran pegawai dan data gaji pendekatan ini dapat membantu dalam
mendeteksi bidang yang memerlukan perbaikan.

Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil dari aktivitas

atau program sumber daya manusia spesifik pendekatan ini membantu mendeteksi
bidang yang membutuhkan pembenaran.

3. Pendekatan otoritas pihak luar ( outside authority approach )

Sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian konsultan dari luar atau
teman-teman riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar dihadapkan aktivitas-
aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi konsultan ataupun teman-
teman riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah timbul

4. Pendekatan stastistik (stastistical approach)

Pendekatan ini mengembangkan ukuran statistikal kinerja berdasarkan sistem

informasi perusahaan yang ada .

Sebagai contoh , catatan yang ada di perusahaan mengungkapkan tingkat

ketidakhadiran dan perputaran pegawai .

Pendekatan ini dilengkapi dengan perbandingan terhadap informasi eksternal yang

dapat dikumpulkan dari perusahaan lain .

Informasi ini dinyatakan juga sebagai rasio yang mudah dihitung dan digunakan .

Dengan standar statistik ini , auditor dapat menemukan kesalahan kesalahan

sebelum peristiwa tersebut menjadi berlarut ke arah yang merugikan perusahaan .
Dari catatan - catatan yang ada , tim audit sumber daya manusia menghasilkan
standar statistikal terhadapnya aktivitas - aktivitas dan program sumber daya
manusia dievaluasi .

5. Pendekatan kepatuhan ( compliance approach) pendekatan kegiatan ini

merupakan strategis audit pegawai.

Metode ilmiah meminjam praktik-praktik masa lalu untuk menentukan tindakan-

tindakan tersebut telah sesuai atau tidak mengikuti kebijakan dan prosedur
perusahaan atau terjadi penyimpangan hukum.
Dengan cara kerja mengambil sampel data informasi dari formulir kerja
kompensasi disiplin dan penilaian kerja tujuannya untuk pendekatan memastikan
para manajer patuh terhadap peraturan dan ketentuan yang berlaku di perusahaan

6. Pendekatan manajemen berdasarkan sasaran (management by objective

approach)

Meminta staf SDM dan manajer menetapkan tujuan sesuai dengan tanggung jawab
mereka pendekatan manajemen berdasarkan sasaran untuk menciptakan tujuan
khusus terhadap kinerja sehingga dapat diukur tim audit meneliti kinerja aktual dan
membandingkannya dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya.

I. Rangkuman

- audit pegawai merupakan salah satu aktivitas kunci untuk memastikan bahwa
sumber daya yang ada di perusahaan berfungsi sebagaimana mestinya sesuai
dengan peraturan dan kebijakan yang ada di perusahaan.

- Tujuan audit pegawai adalah menilai manajemen SDM yang diimplementasikan

telah sesuai dengan ketentuan dan aturan yang ada di perusahaan ; menilai
manajemen SDM yang diimplementasikan telah sesuai dengan prinsip - prinsip
tata kelola manajemen SDM yang baik ; menilai manajemen SDM yang
diimplementasikan telah berpedoman pada prinsip - prinsip efektivitas , efisiensi ,
dan profesionalisme , mengidentifikasi berbagai potensi kekeliruan dalam
implementasi manajemen SDM ; memetakan kebutuhan perbaikan berkelanjutan ,
saat ini ataupun untuk masa depan ; merumuskan langkah - langkah strategis dalam
pengembangan SDM sesuai dengan kebutuhan perusahaan .

- Manfaat audit pegawai adalah mengidentifikasi berbagai kontribusi dari

departemen SDM bagi perusahaan ;
meningkatkan kapabilitas dan kredibilitas profesionalisme departemen SDM dalam
mengelola pegawai ;

meningkatkan kompetensi departemen SDM dalam mengelola pegawai ;

menjelaskan kewenangan yang dimiliki oleh departemen SDM dalam rangka
mengelola pegawai ;

merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik SDM yang ada di

perusahaan ; menemukan masalah - ma lah SDM kritis yang ada di perusahaan ,
memastikan tingkat ketaatan departemen SDM dalam melaksanakan berbagai
kebijakan SDM perusahaan ; mengurangi berbagai biaya atas pengelolaan SDM
melalui prosedur manajemen SDM yang efektif ; membangun kemampuan
adaptasi dalam manajemen SDM sesuai dengan arus perubahan yang terjadi di
lingkungan strategi perusahaan ; mempermudah dalam melaksanakan
pengembangan sistem manajemen SDM berbasis teknologi informasi .

- Ruang lingkup audit pegawai pada dasarnya terdiri atas tiga aktivitas kunci , yaitu
audit atas perolehan SDM yang terdiri atas perencanaan SDM , rekrutmen , serta
seleksi dan penempatan ; audit atas pengelolaan SDM yang terdiri atas seleksi dan
rekrutmen pegawai , pengembangan SDM , pelatihan pegawai , keselamatan dan
kesehatan kerja , hubungan kerja , dan penilaian kinerja ; audit atas pengurangan
sumber daya manusia .

- Pelaksanaan audit pegawai pada dasarnya terdiri atas lima tahapan aktivitas
kunci , yaitu audit pendahuluan , reviu atas sistem pengendalian manajemen ( SPM
) , pengelompokan hasil audit , pelaporan , serta tindak lanjut . Audit pegawai
dapat dilaksanakan dengan berbasis riset . Riset - riset yang dapat digunakan dalam
audit pegawai adalah riset terapan ( applied research ) , pendekatan komparatif
( comparative approach ) , pendekatan otoritas pihak luar ( outside authority
approach ) , pendekatan statistik ( statistical approach ) , pendekatan kepatuhan
( compliance appoach ) , serta pendekatan manajemen berdasarkan sasaran
( management by objective approach ) .

Tujuan Audit Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan dalam

bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2009:30) mengemukakan tujuan
audit sumber daya manusia yaitu :

1. Untuk mengetahui apakah dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana.

2. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description

nya dengan baik dan tepat waktu

3. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan

4. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap
karyawan

5. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutsi vertikal, horizontal dan atau alih
tugas bagi karyawan

6. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja dan disiplin

karyawan

7. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan perbaikan

dapat dilakukan secepatnya

8. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan, mungkin pengembangan

(pelatihan dan pendidikan)

9.Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai mereka Sebagai
pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi penerimaan karyawan di masa
yang akan datang.
10. Sebagai dasar penilaian kembali rencana Sumber Daya Manusia apakah sudah
baik atau tidak, atau masih perlu disempurnakan.

Manfaat Audit Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Siagian, (2004:63)

teori tentang audit manajemen sumber daya manusia terdapat paling sedikit
sepuluh jenis manfaat oleh suatu perusahaan apabila audit dalam bidang fungsional
yang sangat strategik terselenggara dengan baik yaitu:

1. Mengidentifikasikan kontribusi satuan kerja yang menangani sumber daya

manusia kepada organisasi.

2. Memperbaiki citra satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia

3. Mungkin dapat dikatakan bahwa timbulnya citra negative atau paling sedikit
tidak benar merupakan akibat ketidakmampuan manajemen sumber daya manusia
suatu organisasi dan tidak disebabkan oleh persepsi para pelaksana tugas pokok.

4. Kejelasan tugas dan tanggung jawab satuan kerja yang menangani sumber daya
manusia.

5. Mendorong penerapan kebijaksanaan yang seragam dalam praktek-praktek

mengurus sumber daya manusia

6. Karena audit merupakan bentuk penelitian, informasi yang terungkap harus

dapat memberi indikasi apakah dalam perusahaan terdapat masalahmasalah sumber
daya manusia yang serius dan harus segera ditangani atau tidak.

7. Salah satu tuntutan yang harus dipenuhi oleh suatu perusahaan melalui berbagai
kebijaksanaan dan praktek-praktek penanganan sumber daya manusia ialah
ketaatan pada peraturan perundang-undangan yang dikeluarkan oleh pemerintah
dibidang ketenagakerjaan
8. Jika salah satu kontribusi yang dapat dan harus diberikan oleh manajemen
sumber daya manusia kepada perusahaan adalah meningkatnya efisiensi kerja,
berarti satuan kerja yang menangani sumber daya manusia harus mampu pula
untuk menyelenggarakan berbagai fungsi dan kegiatan dengan tingkat efisiensi dan
efektivitas yang tinggi.

9. Perusahaan yang dilayani oleh manajemen sumber daya manusia selalu

dihadapkan kepada perusahaan, baik yang sifatnya eksternal maupun internal

10. Berbagai karya ilmiah yang membahas manajemen sumber daya manusia
selalu menekankan pentingnya penciptaan system informasi sumber daya manusia
yang handal.

Tahap-Tahap Audit Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Perencanaan Audit Sumber Daya Manusia Menurut Samsudin dalam Levianti

(2010) menyebutkan bahwa audit dimulai secara logis dengan suatu telaah kerja
departemen Sumber Daya Manusia, audit sumber daya manusia meliputi suatu
perencanaan sumber daya manusia yang meliputi rapat kerja yang melibatkan staf-
staf kunci dan manajer senior. Secara garis besar perencanaan audit sumber daya
manusia menurut Susilo dalam Levianti (2010) dibedakan menjadi tiga tahap,
yaitu:

1. Rancangan sistem audit sumber daya manusia yang ingin dikembangkan

didalam suatu organisasi

2. Perencanaan operasional audit sumber daya manusia berupa program dan

penjadwalan audit sumber daya manusia

3. Perencanaan berkenaan dengan persiapan kerja auditor pada tahap pelaksanaan

audit.
b. Pelaksanaan Audit Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan dalam Levianti
(2010) menyebutkan bahwa pelaksanaan audit sumber daya manusia baik secara
individual maupun kolektif, secara formal dan informal, dilakukan oleh atasan
langsung dan manajemen urusan sumber daya manusia, dan baru ada artinya jika
ada tindak lanjut dan hasilnya. Pelaksanaan audit terbagi atas beberapa tahap:

1. Mengamati kegiatan

2. Meminta penjelasan

3. Mewawancarai audit .

4. Melakukan survey dengan angket

5. Menilai data dan fakta

6. Menyimpulkan

c. Pelaporan dan Tindak Lanjut Audit Sumber Daya Manusia Setelah melakukan
kedua tahap seperti di atas, maka hal yang perlu dilakukan adalah menyusun
laporan dari hasil temuan audit. Seperti yang ditulis oleh Samsudin dalam Levianti
(2010) yaitu pelaporan audit adalah diskriminasi komprehensif terhadap aktivitas
sumber daya manusia yang meliputi rekomendasi untuk praktek yang efektif dan
rekomendasi untuk memperbaiki praktek yang tidak efektif. Dalam menyusun
sebuah laporan audit terdapat aspek-aspek yang perlu diperhatikan, seperti:

1. Esensi Laporan hasil audit haruslah mengandung informasi yang cukup atau
lengkap dan bersifat faktual, signifikan, dan relevan.

2. Sistematika Bentuk sistematika dalam sebuah laporan hasil audit harus

berbentuk:
a) Pendahuluan yang berisikan mengenai gambaran singkat, latar belakang, inti
persoalan serta signifikansinya.

b) Laporan temuan audit yang mengungkap data-data yang terbukti objektif secara
lengkap dan terperinci.

c) Penutup yang diisi dengan rekomendasi.

3. Bentuk laporan audit sumber daya manusia Ditulis dalam form yang di
standarkan, dengan narasi bebas, serta diatur dalam prosedur audit.

4. Bahasa Dalam penyajian laporan audit sebaiknya dibuat secara padat, singkat,
jelas dan mudah dimengerti, serta untuk penekanan dapat di cetak tebal atau diberi
garis bawah sehingga pada bagian tersebut bisa diperhatikan khusus. Setelah
disusun laporan seperti diatas hendaknya dilakukan tindak lanjut untuk membenahi
atau memperbaiki maslah-malah yang tercantum dalam laporan hasil temuan audit.
Seperti ditulis oleh Malayu Hasibuan dalam Levianti (2010) adalah apabila nilai
auditnya baik, diberikan kenaikan balas jasa, dipromosilan, dan atau penghargaan
seperti bintang jasa, piagam, dan lain-lain. Jika nilai auditnya kurang atau jelek
dikenakan hukuman seperti gajinya tidak dinaikkan, demosi, dan atau
diberhentikan. Menurut Willy Susilo (2002:99) tahapan-tahapan audit manajemen
sumber daya manusia terbagai kedalam tiga tahapan yaitu:

1. Perencanaan audit SDM yang terdiri dari:

a. Perencanaan tujuan audit SDM

b. Lingkup audit SDM

c. Alokasi waktu

d. Perencanaan objek audit

e. Metode audit SDM

f. Persiapan diri

g. Format laporan

2.Pelaksanaan audit SDM yang terdiri dari:

a. Mengamati kegiatan

b. Meminta penjelasan dan menanyakan

c. Meminta peragaan d. Menelaah dokumen

e. Memeriksa dengan daftar periksa

f. Mencari bukti-bukti

g. Memeriksa silang

h. Mewawancarai auditee

i. Melakukan survei dan angket

j. Melengkapi informasi dari sumber luar

k. Menilai data dan fakta (menganalisa)

l. Menyimpulkan

3. Pelaporan hasil audit SDM yang terdiri dari:

a. Esensi

b. Sistematika

c. Bentuk laporan audit SDM

d. Bahasa laporan audit SDM

e. Penyampaian laporan hasil audit SDM

BAB 13

KOMPENSASI BAGI PEGAWAI

A. Pendahuluan
Kompensasi merupakan salah satu alasan dan motivasi utama seorang pegawai
bekerja di suatu perusahaan. Pegawai menggunakan pengetahuan, keterampilan,
tenaga, waktu, serta komitmennya bukan semata mata untuk membaktikan atau
mengabdikan diri pada perusahaan, melainkan mengharapkan imbalan atau balas
jasa atas kinerja dan produktivitas kerja yang dihasilkannya.Keberhasilan dalam
menetapkan kompensasi yang layak akan menentukan kualitas SDM dalam
bekerja, yang secara langsung berkaitan dengan efektivitas tujuan pegawai dan
efisiensi anggaran perusahaan, Serta menentukan keberlangsungan hidup
perusahaan dalam lingkungan persaingan bisnis yang semakin kompetitif.
kompensasi yang memadai akan mempengaruhi kinerja pegawai.

B. Pengertian Kompensasi
Kompensasi harus dibedakan dengan gaji dan upah karena konsep kompensasi
tidak sama dengan konsep gaji atau upah.Gaji dan upah merupakan salah satu
bentuk konkret atas pemberian kompensasi. Martoyo(2007) Menyatakan bahwa
kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi employers
ataupun employees, baik langsung berupa uang (finansial) maupun tidak langsung
berupa uang (nonfinansial). Sastrohadiwiryo (2005) Menyatakan bahwa
kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan
kepada para pegawai karena pegawai tersebut telah memberikan sumbangan tenaga
dan pikiran Demi kemajuan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.

Werther dan Davis (1996) Menyatakan bahwa kompensasi merupakan sesuatu

yang diterima pegawai sebagai penukar atas kontribusi jasa mereka bagi
perusahaan. jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan
mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga pegawai dengan
baik. Sebaliknya, dampak kompensasi yang memadai, pegawai yang ada saat ini
sangat mungkin akan meninggalkan perusahaan, dan perusahaan akan kesulitan
untuk merekrut kembali pegawai yang sesuai dengan kebutuhan.

Perusahaan yang tidak mampu memberikan kompensasi yang memadai bagi

pegawai serta cenderung tidak memberikan kepuasan bagi pegawainya akan rawan
terhadap goncangan karena pegawai akan bekerja dengan semangat yang rendah
dan loyalitas Yang Rapuh. Selain itu, perusahaan pun akan dibayang-bayangi Aksi
protes dan demonstrasi, yang mungkin saja akan dilakukan oleh pegawai sehingga
perusahaan akan rawan terhadap stabilitas produksi ataupun pelayanan. Selain itu,
perusahaan yang tidak mampu memberikan kompensasi yang layak akan
dihadapkan pada tingginya angka ketidakhadiran pegawai dalam bekerja dalam
bekerja dan stres kerja.

C. Asas-Asas Kompensasi
Perusahaan harus menetapkan program kompensasi yang didasarkan atas asas
keadilan serta asas kelayakan dan kewajaran, dengan memperhatikan undang-
undang ketenagakerjaan yang berlaku.

Asas-asas kompensasi bagi pegawai

1. Keadilan

Kompensasi mempengaruhi perilaku pegawai di perusahaan sehingga pemberian

kompensasi yang tidak berdasarkan asas keadilan akan mempengaruhi kondisi
kerja pegawai. asas keadilan ialah adanya konsistensi imbalan bagi pegawai yang
melakukan tugas dengan bobot yang sama. dengan kata lain, kompensasi pegawai
pada suatu jenis pekerjaan dengan kompensasi pegawai pada jenis pekerjaan
lainnya, yang mengerjakan pekerjaan dengan bobot yang sama, relatif memperoleh
besaran kompensasi yang sama. kompensasi yang baik harus mengurangi keluhan
atau ketidakpuasan yang timbul dari pegawai. Jika pegawai mengetahui bahwa
kompensasi yang diterimanya tidak sama dengan pegawai lain dengan
pekerjaannya sama, pegawai tersebut akan mengalami kecemburuan sehingga
berpotensi untuk mengganggu iklim kerja perusahaan dan produktivitas kerja
pegawai.

Kompensasi dikatakan adil bukan berarti setiap pegawai menerima kompensasi

yang sama besarnya, tetapi berdasarkan asas adil, baik dalam penilaian, perlakuan,
Pemberian hadiah, maupun hukuman bagi setiap pegawai. asas keadilan akan
menciptakan suasana kerjasama yang baik, motivasi kerja, disiplin, loyalitas, dan
stabilitas pegawai yang lebih baik.

2. Kelayakan dan kewajaran

Kompensasi yang diterima pegawai harus dapat memenuhi kebutuhan dirinya
beserta keluarganya, pada tingkatan yang layak dan wajar. Besaran kompensasi
yang akan diberikan akan mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat
pemenuhan kebutuhan yang akan dinikmati oleh pegawai beserta keluarganya.
Tolok ukur layak memang bersifat relatif, tetapi penetapan besaran minimal
kompensasinya akan diberikan oleh perusahaan harus mengacu pada standar hidup
daerah, dengan berpijak pada standar upah minimum regional (UMR),baik tingkat
provinsi maupun tingkat kota atau Kabupaten. Adapun kompensasi yang wajar
berarti besaran kompensasi harus mempertimbangkan faktor-faktor, seperti kinerja,
Pendidikan, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan, dan lain-
lain.

Manajer SDM harus selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi yang

diterima oleh pegawai dengan perkembangan lingkungan eksternal yang berlaku.
Hal ini penting agar semangat kerja pegawai tetap tinggi dan terhindar dari resiko
timbulnya tuntutan dari pegawai, serikat buruh dan pekerja, ataupun pemerintah,
yang akan mengancam keberlangsungan bisnis perusahaan.

D. Jenis-jenis kompensasi
Tiga jenis kompensasi secara garis besar menurut Nawawi (2005) adalah sebagai
berikut.

1.Kompensasi langsung, yaitu penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau
upah yang dibayar secara tetap berdasarkan dagang waktu yang tetap.

2. kompensasi tidak langsung, yaitu pemberian bagian keuntungan atau manfaat

bagi para pekerja diluar gaji atau upah tetap, app dapat berupa uang atau barang.
3. insentif, yaitu penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para
pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu.

kompensasi dapat dibagi menjadi dua kelompok besar.

1. Kompensasi berdasarkan bentuknya, terdiri atas kompensasi finansial dan

kompensasi non finansial. kompensasi finansial, misalnya gaji. kompensasi non
finansial merupakan imbalan dalam bentuk kepuasan seseorang yang diperoleh
dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan, baik secara fisik maupun psikologis
tempat orang tersebut bekerja. ciri dari kompensasi non finansial ini meliputi
kepuasan yang diperoleh dari pelaksanaan tugas-tugas bermakna yang
berhubungan dengan pekerjaan.

2. kompensasi Berdasarkan cara pemberiannya, terdiri atas kompensasi finansial

langsung dan tidak langsung.

a. kompensasi finansial langsung terdiri atas bayaran yang diperoleh seseorang

dalam bentuk gaji, upah, bonus, atau komisi.

b. kompensasi finansial tidak langsung merupakan tunjangan, meliputi semua

imbalan finansial yang tidak mencakup dalam kompensasi finansial langsung,
seperti program asuransi pegawai, pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit, cuti,
dan lain-lain.

Kompensasi menurut Mulyadi (2004) dapat digolongkan menurut dua kelompok

berikut.

1. Kompensasi intrinsik, berupa rasa puas diri yang diperoleh pegawai yang telah
berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran
tertentu, misalnya dengan penambahan tanggung jawab, pengayaan pekerjaan, dan
usaha lain yang meningkatkan harga diri pegawai dan mendorong pegawai untuk
menjadi yang terbaik.

2. kompensasi ekstrinsik, terdiri atas kompensasi yang diberikan kepada pegawai

berupa kompensasi finansial, kompensasi tidak langsung seperti asuransi
kecelakaan, honorarium liburan, dan tunjangan masa sakit serta penghargaan non
keuangan berupa ruang kerja yang memiliki lokasi istimewa, peralatan kantor yang
istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa, dan sekretaris pribadi.

jenis-jenis kompensasi menurut Simamora (2004), terdiri atas dua macam.

1.kompensasi finansial

a.kompensasi langsung

1)bayaran pokok yaitu gaji dan upah

2)bayaran prestasi

3)bayaran insentif yaitu bonus, komisi, pembagian laba, pembagian keuntungan

dan pembagian saham.

4)bayaran tertangguh, yaitu program tabungan, dan anuitas pembelian saham.

b.kompensasi tidak langsung

1)Program perlindungan yaitu asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, dan

asuransi pegawai.

2) bayaran di luar jam kerja yaitu liburan, Hari besar, Cuti tahunan, dan cuti
hamil.

3) Fasilitas, yaitu kendaraan, Ruang kantor, dan tempat parkir.

2.Kompensasi nonfinansial

a.pekerjaan

Tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa

pencapaian.

b.lingkungan kerja

Kebijakan yang sehat, supervisi yang kompeten, kerabat kerja yang menyenangkan
dan lingkungan kerja yang nyaman.

Tiga jenis kompensasi menurut Michael dan Harold (1993) Adalah kompensasi
material, sosial, dan aktivitas. masing-masing diuraikan sebagai berikut.

1. Kompensasi material

Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus,
dan Komisi, tetapi juga segala bentuk penguat fisik Misalnya parkir, telepon, dan
ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan, misalnya
pensiun dan asuransi kesehatan.

2.Kompensasi sosial, Berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan

orang lain, misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya, penghargaan atas
prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan kelompok-
kelompok pengambilan keputusan, dan kelompok khusus yang dibentuk untuk
memecahkan permasalahan perusahaan.

3.Kompensasi aktivitas, Merupakan kompensasi yang mampu

mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan
memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. bentuk kompensasi
aktivitas dapat berupa kekuasaan yang dimiliki seorang pegawai untuk melakukan
aktivitas diluar pekerjaan rutinyya sehingga tidak timbul kebosanan kerja,
pendelegasian wewenang, tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan
keputusan, serta pelatihan pengembangan kepribadian.

E. Fungsi dan tujuan kompensasi

Fungsi pemberian kompensasi menurut Samsudin (2006) Adalah sebagai
berikut.

1. pengalokasian SDM secara efisien

Fungsi ini menunjukkan pemberian kompensasi bagi pegawai yang berprestasi

akan mendorong mereka untuk bekerja dengan lebih baik.

2. penggunaan SDM secara lebih efisien dan efektif

Pemberian kompensasi kepada pegawai mengandung implikasi bahwa pegawai

akan menggunakan tenaga pegawai tersebut dengan seefisien dan seefektif
mungkin.

3. mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi dapat membantu stabilitas pegawai dan

mendorong pertumbuhan ekonomi negara secara keseluruhan.

Tujuan pemberian kompensasi yang efektif menurut Weather dan Davis

(1996) adalah sebagai berikut.

1.Memperoleh pegawai yang berkualifikasi

kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik
kepada para pelamar. tingkat Pembayaran harus responsif terhadap supply dan
permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan
pegawai yang diharapkan.

2. mempertahankan pegawai yang ada

pegawai dapat keluar jika besarnya kompensasi tidak kompetitif dan hal ini akan
menimbulkan perputaran pegawai yang semakin tinggi.

3. menjamin keadilan

manajemen kompensasi berupaya keras agar keadilan internal dan eksternal

terwujud. keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan
nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan
besaran yang sama. keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja
merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.

4. penghargaan terhadap perilaku yang dilakukan

pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak

sebagai insentif untuk perilaku masa depan, rencana kompensasi efektif,
menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab dan perilaku perilaku
lainnya.

5. mengendalikan biaya

sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan

mempertahankan para pegawai dengan biaya yang beralasan. tanpa manajemen
kompensasi efektif, pegawai akan dibayar di bawah upah atau di atas standar.

6. mengikuti aturan hukum

sistem kompensasi yang sehat mempertimbangkan berbagai faktor legal yang
diatur pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan pegawai.

7. memfasilitasi pengertian

sistem manajemen kompensasi hendaknya mudah dipahami oleh spesialis SDM,

manajer operasi, dan para pegawai.

8. meningkatkan efisiensi administrasi

program kompensasi dirancang untuk dapat dikelola secara efisien dengan

dukungan sistem informasi SDM yang memadai

F. Sistem Kompensasi
Kompensasi terdiri atas kompensasi langsung dan pelengkap. kompensasi
langsung berupa upah dan gaji, sedangkan merupakan komponen penunjang
kompensasi secara langsung, misalnya insentif, jasa atas pegawai, jaminan sosial,
serta asuransi. Sistem kompensasi ialah sistem yang terdiri atas komponen
kompensasi mulai penentuan besaran kompensasi dan cara pemberiannya.

Tujuan sistem kompensasi:

1. menghargai kinerja

pemberian kompensasi yang memadai merupakan bentuk penghargaan perusahaan

terhadap kinerja pegawai nya.

2. menjamin keadilan
sistem kompensasi yang baik akan menjamin terwujudnya keadilan bagi dan
antara pegawai dalam perusahaan. setiap pegawai akan memperoleh imbalan yang
sesuai dengan tugas, fungsi , jabatan dan kinerja nya.

3. mempertahankan pegawai

sistem kompensasi yang baik akan membuat pegawai betah sehingga akan
mengurangi tingkat keluarnya pegawai.

4. Memperoleh pegawai yang bermutu

Sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon pegawai. Dengan
banyaknya pelamar atau Jalan pegawai, perusahaan akan memiliki banyak
alternatif dalam memilih pegawai yang bermutu tinggi di antara pelamar atau calon
pegawai yang ada.

5.Pengendalian biaya

Sistem pemberian kompensasi yang baik akan mengurangi seringnya perusahaan

dalam melakukan rekrutmen, sebagai akibat dari banyaknya pelamar yang keluar
kerja. Hal ini berarti penghematan biaya.

6.Memenuhi peraturan yang berlaku

Sistem administrasi kompensasi yang baik akan mengadaptasi peraturan

perundangan yang berlaku sehingga akan menghindari adanya gugatan dari pihak
pegawai, ataupun pihak eksternal lainnya.

Pengembangan sistem kompensasi perusahaan dilakukan dengan berbagai

strategi yang saling mendukung. Strategi tersebut antara lain berkenaan dengan
hal-hal berikut.

1.Analisis pekerjaan
perlu disusun deskripsi jabatan, uraian pekerjaan, dan standar pekerjaan yang
terdapat dalam suatu perusahaan.

2. Penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan internal

Dalam melakukan penilaian pekerjaan diusahakan tersusunnya urutan peringkat

pekerjaan, Penentuan nilai untuk setiap pekerjaan, susunan perbandingan dengan
pekerjaan lain dalam perusahaan dan pemberian poin untuk setiap pekerjaan.

3. Survei berbagai sistem kompensasi

Melakukan survei berbagai sistem kompensasi yang berlaku guna memperoleh

bahan yang berkaitan dengan keadilan eksternal. perusahaan yang disurvei dapat
berupa instansi pemerintah yang secara fungsional berwenang mengurus
ketenagakerjaan, Kamar Dagang dan industri, organisasi profesi, Serikat Pekerja,
organisasi pemakai pegawai lain dan organisasi konsultan, terutama yang
mengkhususkan diri dalam manajemen sumber daya manusia.

4. Penentuan kelayakan kompensasi

Menentukan kompensasi setiap pekerjaan dihubungkan dengan kompetensi

pekerjaan sejenis di tempat lain. Dalam mengambil langkah ini, perusahaan
melakukan perbandingan antara nilai berbagai pekerjaan dalam perusahaan dengan
nilai yang berlaku di pasaran kerja.

G. Program pemberian kompensasi

Program pemberian kompensasi merupakan salah satu program paling
penting bagi perusahaan ataupun pegawai. program kompensasi memberikan
gambaran sejauh mana perusahaan berkepentingan terhadap pegawai dan seberapa
besar kontribusi pegawai terhadap perusahaan. ada 8 komponen penting dalam
program pemberian kompensasi yang perlu diperhatikan yaitu sebagai berikut.

1. Organisasi administrasi pemberian kompensasi

Organisasi yang besar membutuhkan pengorganisasian dan pengadministrasian

pemberian kompensasi yang baik sebab pemberian kompensasi bukanlah sekadar
memberikan dan membagikan upah atau gaji kepada pegawai, melainkan harus
memperhitungkan kemampuan perusahaan serta kinerja dan produktivitas kerja
pegawai, serta aspek-aspek lainnya yang berhubungan dengan itu.

2. metode pemberian kompensasi

Dalam pemberian kompetensi digunakan beberapa metode berikut.

a. Metode tunggal

Metode tunggal adalah metode penetapan gaji pokok yang hanya didasarkan atas
ijazah terakhir atau pendidikan formal terakhir yang ditempuh pegawai. jadi
tingkat golongan dan gaji pokok seorang hanya ditetapkan atas ijazah terakhir yang
dijadikan standarnya.

b. Metode jamak

Metode jamak adalah metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan beberapa
pertimbangan, seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, serta
pengalaman yang dimiliki. Jadi, standar gaji pokok yang pasti tidak ada. ini
terdapat pada perusahaan swasta yang di dalamnya masih sering terdapat
diskriminasi.

3.Struktur pemberian kompensasi

Struktur kompensasi yang baik mengadopsi paham keadilan, maksudnya bukan
berarti kompensasi sama rata bagi setiap pegawai, melainkan setiap pegawai akan
memperoleh kompensasi sesuai dengan tanggung jawab pekerjaannya. Tanggung
jawab pekerjaan bukan berarti besar kecil atau berat ringannya pekerjaan dilihat
dari segi fisik, melainkan tanggung jawab pekerjaan yang diembannya bagi
keberlangsungan perusahaan .

4.Program pemberian kompensasi sebagai perangsang kerja

Program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan sebagai imbalan

atas pengorbanan waktu, tenaga, dan pikiran pegawai bagi perusahaan, melainkan
juga merupakan cara untuk merangsang dan meningkatkan kegairahan kerja.
Dengan kompensasi, setiap pegawai akan menyadari bahwa kegerahan
mendatangkan keuntungan, bukan hanya untuk perusahaan, melainkan juga untuk
dirinya sendiri dan keluarganya.

5. Tambahan sumber pendapatan bagi pegawai

Program kompensasi yang baik biasanya memberikan peluang bagi pegawai untuk
memperoleh tambahan penghasilan, bukan hanya memperoleh upah atau gaji yang
rutin. Penghasilan tambahan tersebut, misalnya pembagian keuntungan perusahaan
sebagai pegawai melalui bonus, pemberian uang cuti, dan sebagainya.

6. Terjaminnya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan

Setiap pegawai perusahaan mengharapkan kompensasi yang diterima tidak akan

mengalami penurunan, bahkan setiap pegawai berharap kompensasi yang
diterimanya semakin hari semakin meningkat. demikian pula, mereka tidak ingin
adanya pemutusan hubungan kerja. Oleh sebab itu, program pemberian
kompensasi harus menjamin bahwa perusahaan merupakan sumber utama
pendapatan bagi pegawainya sehingga pegawai akan bekerja dengan maksimal.

7. Kompensasi bagi kelompok manajerial

Pimpinan atau manajer Setiap perusahaan merupakan kelompok yang bertanggung

jawab terhadap keberlangsungan perusahaan. Oleh sebab itu, wajar apabila
kompensasi yang mereka terima itu lebih besar dari pegawai biasa.

8. Prospek masa depan

Dalam program pemberian kompensasi, perusahaan harus memperhatikan prospek

masa depan. Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang, ada tiga dimensi
waktu yang perlu diperhitungkan. hal ini berarti menyusun program pemberian
kompensasi harus memperhitungkan keadaan perusahaan pada waktu yang lalu,
kondisi perusahaan saat ini, dan prospek perusahaan yang akan datang.

H. Waktu pembayaran kompensasi

Waktu pembayaran kompensasi artinya kompensasi harus tepat waktu dan
jangan sampai terjadi penundaan agar kepercayaan pegawai terhadap perusahaan
semakin tinggi, Ketenangan dan konsentrasi kerja pegawai juga menjadi lebih
baik. jika pembayaran kompensasi tidak tepat waktu, disiplin, moral, dan gairah
kerja pegawai akan menurun, bahkan turnover pegawai akan semakin tinggi.

Pengusaha harus memahami bahwa kompensasi yang diterima pegawai akan

dipergunakan oleh pegawai beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhannya,
yang sebagian kebutuhan tersebut sifatnya tidak dapat ditunda, seperti makan dan
minum. kebijaksanaan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman
pada prinsip: “ Daripada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu
yang paling cepat” . Misalnya, gaji dibayar setiap tanggal satu. jika tanggal 1 jatuh
pada hari libur (minggu), sebaiknya gaji itu dibayarkan pada hari Sabtu. pemberian
upah insentif dan kesejahteraan hendaknya ditetapkan waktunya yang paling tepat,
misalnya pada saat tahun ajaran baru bagi pegawai yang sudah memiliki anak agar
pemberian tersebut mempunyai dampak yang positif.

I.Faktor-Faktor yang mempengaruhi kompensasi

Pemberian kompensasi oleh perusahaan dipengaruhi berbagai faktor. faktor-
faktor ini merupakan tantangan bagi perusahaan untuk menentukan kebijakan
pemberian kompensasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi:

1. Kinerja dan produktivitas kerja

Setiap perusahaan pasti menginginkan keuntungan yang optimal atas bisnisnya.

Keuntungan ini dapat berupa keuntungan material ataupun keuntungan non
material. Untuk itu, Setiap perusahaan harus mampu meningkatkan kinerja dan
produktivitas kerja pegawai nya, agar memberikan kontribusi yang optimal bagi
perusahaan. Perusahaan tidak mungkin membayar atau memberikan kompensasi
yang melebihi kontribusi pegawai terhadap perusahaan.

2. Kemampuan membayar

Pemberian kompensasi bergantung pada kemampuan perusahaan. tidak akan

mungkin membayar kompensasi pegawainya melebihi kemampuan perusahaan
tersebut. Jika memberikan kompensasi di atas kemampuan perusahaan, perusahaan
itu akan terancam bangkrut.

3. Kesediaan membayar

Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian

kompensasi bagi pegawai. Banyak perusahaan yang mampu memberikan
kompensasi yang tinggi, tetapi tidak semua perusahaan bersedia memberikan
kompensasi yang tinggi.

4. Suplai dan permintaan pegawai

Banyak sedikitnya pegawai di pasar kerja akan mempengaruhi sistem pemberian

kompensasi. Pegawai yang tidak memiliki kemampuan dan keterampilan di atas
rata-rata pegawai pada umumnya, akan diberikan kompensasi yang lebih murah.

5. Serikat Pekerja

Serikat Pekerja, Serikat pegawai, atau serikat buruh akan mempengaruhi

kebijakan pemberian kompensasi. Serikat Pekerja biasanya memperjuangkan
anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang adil, layak, serta wajar. Apabila
ada perusahaan yang dianggap tidak memberikan kompensasi yang sesuai, Serikat
Pekerja akan menuntut perusahaan tersebut.

6. Undang-undang dan peraturan yang berlaku

Undang-undang dan peraturan mengenai Ketenagakerjaan saat ini mendapatkan

sorotan tajam karena kebijakan tersebut bersentuhan langsung dengan pegawai
sebagai salah satu bagian terpenting dalam perusahaan, yang membutuhkan
perlindungan undang-undang dan peraturan jelas akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi perusahaan. misalnya, UU pegawai dan peraturan UMR.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi menurut Hasibuan (2010) adalah
sebagai berikut.

1.Penawaran dan permintaan

jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan

(permintaan), kompensasi relatif kecil. Sebaliknya, jika pencari kerja lebih sedikit
daripada lowongan pekerjaan, kompensasi relatif semakin besar.

2.Kemampuan dan kesediaan perusahaan

apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik,

akan semakin besar. sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk
membayar kurang, tingkat kompensasi relatif kecil.

3. serikat buruh

apabila serikat buruh nya kuat dan berpengaruh, tingkat kompensasi semakin
besar. Demikian pula sebaliknya.

4. produktivitas kerja pegawai

jika produktivitas kerja pegawai baik dan banyak, kompensasi akan semakin
besar. sebaliknya, jika kalau produktivitas kerjanya buruK serta sedikit,
kompensasinya kecil.

5.Pemerintah dengan undang-undang dan Keppres

pemerintah dengan undang-undang dan Keppres menetapkan besarnya upah
minimum regional. Peraturan Pemerintah ini sangat penting agar pengusaha tidak
sewenang-wenang menetapkan besarnya kompensasi bagi pegawai.

6.Biaya hidup

Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi, tingkat kompensasi semakin besar.
sebaliknya, jika tingkat gaya hidup di daerah itu rendah, tingkat kompensasi relatif
kecil. Seperti tingkat upah di Jakarta lebih besar daripada di bandung karena
tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar daripada di Bandung.

7.Posisi jabatan pegawai

Pegawai yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima kompensasi lebih
besar. sebaliknya, pegawai yang menduduki jabatan yang lebih rendah akan
memperoleh kompensasi yang kecil. hal ini wajar karena seseorang yang mendapat
kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan kompensasi yang
lebih besar.

8. pendidikan dan pengalaman kerja

jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama, kompensasi akan
semakin besar karena kecakapan serta keterampilan nya lebih baik. Sebaliknya,
pegawai yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka
tingkat kompensasinya kecil.

9. kondisi perekonomian nasional

apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju, tingkat kompensasi akan

semakin besar karena akan mendekati kondisi full employment. sebaliknya, jika
kondisi perekonomian kurang maju, tingkat upah rendah karena terdapat banyak
pengangguran.

10. jenis dan sifat pekerjaan

jika jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai resiko yang besar, tingkat
kompetensi semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta ketinggian untuk
pengerjaannya. akan tetapi, jika jenis dan sifat pekerjaan yang mudah dan risiko
kecil, tingkat kompetisinya relatif rendah. misalnya nya, Pekerjaan merakit
komputer komplikasinya lebih besar daripada pekerjaan kuli angkut barang.

I. Rangkuman
Berdasarkan berbagai uraian mengenai bab kompensasi bagi pegawai,
selanjutnya dapat dirangkum sebagai berikut.

-Kompensasi merupakan salah satu alasan dan motivasi utama Mengapa pegawai
bekerja. keberhasilan dalam menetapkan kompensasi yang lah yang akan
menentukan kualitas sdm dalam bekerja, yang secara langsung berkaitan dengan
efektivitas tujuan pegawai dan efisiensi anggaran perusahaan, serta akan
menentukan keberlangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan persaingan
bisnis yang semakin kompetitif. kompensasi yang memadai akan mempengaruhi
kinerja yang ditampilkan oleh pegawai.

-Kompensasi secara garis besar terdiri atas kompensasi langsung, kompensasi tidak
langsung, serta Insentif. fungsi pemberian kompensasi adalah terkait dengan
pengalokasian SDM secara efisien. penggunaan SDM secara lebih efisien dan
efektif mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. tujuan pemberian
kompensasi adalah memperoleh pegawai yang berkualifikasi, mempertahankan
pegawai yang ada, menjamin keadilan, penghargaan terhadap perilaku yang
dilakukan kan, mengendalikan biaya, mengikuti aturan hukum, memfasilitasi
pengertian, meningkatkan efisiensi administrasi.

- pengembangan sistem kompensasi perusahaan perlu dilakukan dengan berbagai

strategi yang saling mendukung. Strategi tersebut antara lain berkenaan dengan
analisis pekerjaan, penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan interval, survey
berbagai sistem kompensasi, Penentuan kelayakan kompensasi. ada 8 komponen
penting dalam program pemberian an kompensasi yang perlu diperhatikan yaitu
organisasi administrasi pemberian kompensasi, metode pemberian kompensasi,
struktur pemberian kompensasi, program pemberian kompensasi sebagai
perangsang kerja, tambahan sumber pendapatan bagi pegawai, terjaminnya sumber
pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan, kompensasi bagi kelompok
manajerial, prospek masa depan.

BAB 14

SISTEM INFORMASI KEPEGAWAIAN (SIMPEG)

A. Pendahuluan
Perkembangan bisnis dan manajemen perusahaan semakin
dinamis.Pembentukan organisasi virtual merupakan salah satu isu penting dalam
pengembangan organisasi kontemporer. organisasi virtual adalah organisasi yang
menggunakan teknologi informasi untuk menghubungkan banyak orang, organisasi
dan aktiva (O’Brien, 2005). Tidak dapat dipungkiri bahwa perusahaan
menginginkan produktivitas pegawai yang tinggi, sedangkan pada pihak lain
pegawai menginginkan fleksibilitas yang tinggi dari perusahaan. perkembangan
teknologi informasi bisa mengakomodasi kedua kepentingan ini sehingga pola
kerja masa depan dengan sendirinya akan berbeda. Hal ini disebabkan oleh
pekerjaan dan tanggung jawab kepentingan pribadi pegawai akan semakin
menuntut konfigurasi baru dan fleksibilitas yang lebih besar (Luthan,1995).

Tung (Anatan dan Ellitan, 2007) Menyatakan 5 Nilai penting untuk mendukung
terciptanya virtual organization secara efektif, yaitu sebagai berikut.

1. teknologi informasi

jaringan informasi yang membentuk perusahaan dan entrepreneur yang saling

berhubungan dan bekerja sama. Kemitraan akan berbasis pada kontrak informasi
dan kontrak online elektronik, menyebabkan Kerjasama berlangsung tanpa
birokrasi yang menyebabkan kerjasama berlangsung tanpa birokrasi sehingga
mempercepat proses kemitraan bersama.

2.Kinerja Prima

karena setiap rekan usaha sudah terseleksi core competence nya memberikan
keunggulan kinerja dan menciptakan tim yang kompak.

3.Kesempatan yang lebih baik

karena setiap usaha tidak permanen, sedikit formal dan lebih mampu
memanfaatkan kesempatan yang baik. perusahaan dapat bersama-sama
menentukan pasar spesifik dan konsentrasi penuh dalam proyek tersebut.
4.Kepercayaan

hubungan antara perusahaan menjadikan mereka saling terbuka karena

keberhasilan proyek tergantung pada keterbukaan, kesetiaan dan sikap.

5. tanpa batasan

Setiap perusahaan mendefinisikan kembali batas-batas perusahaan

Salah satu unsur pendukung pelaksanaan fungsi manajemen adalah keberadaan

dan kelancaran aktivitas pegawai dalam kegiatan perusahaan tersebut. sistem
kepegawaian bertujuan untuk kelancaran tugas perusahaan dan menjadi unsur
pendukung untuk kelancaran aktivitas administrasi. Sistem informasi sangat
penting dalam memberikan pelayanan kepada seluruh personalia yang ada karena
pegawai merupakan aset penting dalam penyelenggaraan perusahaan yang perlu
dikelola dengan baik serta dapat pula digunakan sebagai alat untuk menilai kinerja
pegawai.

Pengelolaan pegawai yang baik dalam lingkup kecil akan meningkatkan kinerja
pegawai dan dalam lingkup yang lebih besar dan akan membawa perbaikan kinerja
perusahaan atau pemerintah secara keseluruhan. Setiap perusahaan memiliki sistem
untuk mengumpulkan dan memelihara data, yang menjelaskan SDM, lalu
mengubah data tersebut menjadi informasi dan melaporkan informasi itu kepada
pemakai. sistem ini dinamakan SIMPEG.

B. Sistem informasi manajemen

Sistem informasi manajemen (SIM) merupakan salah satu subsistem utama
CBIS (Computer-based information system), Yang bertujuan memenuhi kebutuhan
informasi untuk semua manajer dalam perusahaan atau dalam sub unit
organisasional perusahaan. dapat didasarkan pada area fungsional atau tingkatan
manajemen. SIM Menyediakan informasi bagi pemakai dalam bentuk laporan dan
output dari berbagai simulasi model matematika. laporan dan output model dapat
disediakan dalam bentuk tabel atau grafik, ini penting bagi kinerja sistem
informasi, terutama bagi sistem informasi perusahaan, seperti sistem informasi
manajemen (Cecylia, 2006).

Sumber informasi adalah data. Data merupakan bentuk jamak dari bentuk
tunggal datum atau data item. Data menurut Er.V.K.Jain (2002), “Data is the name
given to basic fact and entities as numbers.” Data merupakan nama yang diberikan
pada berbagai fakta dasar dan entitas, seperti nama-nama dan angka-angka.
berbagai tahap dalam pengolahan data menjadi informasi menurut Susanto (2004)
meliputi hal berikut.

1.Pengumpulan data

data yang diperlukan, yang telah dikumpulkan dengan cara tertentu seperti
sampling, dicatat dalam suatu file. misalnya, data yang menjelaskan penjualan
dimasukkan ke file pesanan penjualan.

2. masukkan

Tahap ini merupakan pemasukan data dan prosedur pengolahan data ke dalam
komputer melalui alat input, seperti keyboard. urutan langkah untuk mengolah data
yang dibuat dalam suatu program.

3. pengolahan data

tahap ini merupakan tahap pengolahan data sesuai dengan dan yang telah
ditentukan. kegiatan pengolahan data seperti ini, meliputi pengumpulan data,
klasifikasi, kalkulasi, penggabungan, peringkasan baik dalam bentuk tabel maupun
grafik, penyimpanan dan pembacaan data dari tempat penyimpanan data.

4. Hasil

hasil pengolahan data ditampilkan pada alat output, seperti monitor dan printer.

5. penyimpanan data

selanjutnya, data disimpan atau di backup dalam bentuk CD, DVD, disket, atau
softcopy untuk menghindari terjadinya kehilangan data.

6.Distribusi

Setelah proses pengolahan data dilakukan, informasi yang dihasilkan harus segera
didistribusikan. Proses pendistribusian tidak boleh terlambat dan harus diberikan
kepada yang berkepentingan sebab hasil pengolahan tersebut akan menjadi bahan
pertimbangan dalam pengambilan keputusan atau menjadi data dalam pengolahan
selanjutnya.

C. Pengertian sistem informasi kepegawaian

Human Resources Information system (HRIS) Dikenal dengan nama sistem
informasi SDM, atau lebih khusus disebut dengan sistem informasi manajemen
kepegawaian (SIMPEG),Berkenaan dengan merancang format-format data
kepegawaian dan mengatur sistem pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, dan
pelaporan informasi kepegawaian yang terdiri atas data pegawai, data jabatan, data
pendidikan, data penghargaan, data Pendidikan dan Pelatihan, data keluarga, data
kehadiran, dan lain-lain sehingga dapat dikelola informasi tentang perencanaan
kebutuhan pegawai, penilaian kinerja, pembinaan dan pengembangan karirnya,
kesejahteraan, serta pemberhentian atau kepensiunan nya.Istilah lebih populer
dalam dunia akademik ialah sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) Atau
dapat juga menggunakan istilah sistem informasi pegawai (SIMPEG) atau sistem
informasi personalia.

Sistem informasi SDM menurut Rivai dan Sagala (2013) Merupakan prosedur
sistematik untuk mengumpulkan, menyimpan, mempertahankan menarik,
memvalidasi data yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk meningkatkan
keputusan SDM. Dengan kata lain, sistem informasi SDM mempunyai kemampuan
untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan atau pilihan banyak orang yang
lebih berhubungan dengan aktivitas perencanaan SDM baru. Pilihan sistemnya
impresif, hal ini meliputi termasuk sentralisasi, desentralisasi, segmentasi dan
komprehensif.

SIMPEG Memberikan sarana pengumpulan, peringkasan dan, dan

penganalisisan data yang berkaitan erat dengan manajemen kepegawaian dan
perencanaan pegawai.

Kebutuhan informasi yang berkaitan dengan fungsi-fungsi SDM sangatlah

banyak. sebagai contoh, penilaian supply pegawai melibatkan penyimpanan
catatan-catatan tentang para pegawai yang ada di seluruh perusahaan. aktivitas
rekrutmen, seleksi, Pelatihan dan pengembangan, manajemen karir, kompensasi
dan hubungan pegawai juga menuntut informasi yang tepat waktu dan akurat untuk
pengambilan keputusan. jika informasi tidak relevan dengan rencana rencana
strategis bisnis perusahaan, informasi tersebut tidak dimasukkan dalam SIMPEG.

D. Ruang lingkup proses SIMPEG

 Ruang lingkup proses SIMPEG pada dasarnya merupakan model data yang
terdiri atas sebagai berikut.

1.Perencanaan SDM

perencanaan SDM adalah proses analisis dan simulasi kebutuhan SDM sesuai
dengan data rekapitulasi Kekuatan SDM yang dimiliki oleh perusahaan, yang
dikaitkan dengan rencana pengembangan aktivitas Departemen masa mendatang.
hal ini Pada dasarnya berdampak pada pengadaan SDM atau penempatan SDM
pada suatu lokasi atau unit yang membutuhkan.

2. Administrasi personalia

administrasi merupakan proses yang paling dasar dalam pengumpulan informasi

yang berhubungan dengan sistem kepegawaian. dalam proses ini dilakukan
pengumpulan informasi yang berhubungan dengan kelengkapan atau pelengkap
dari proses administrasi umum yang berhubungan dengan seorang personal.
Adapun proses yang termasuk di dalamnya adalah proses perekaman data umum
kepegawaian, seperti biodata pegawai, sejarah kepangkatan, sejarah jabatan,
sejarah pendidikan formal, sejarah pendidikan penjenjangan, sejarah pendidikan
substansial, keahlian berbahasa asing, penggunaan fasilitas perusahaan, sejarah
kunjungan ke luar kota atau luar negeri, daftar keluarga, sejarah hukuman, Dan
penghargaan yang diperoleh, memo khusus. Pada sistem ini telah dibentuk suatu
standarisasi tabel-tabel pendukung yang mengacu pada standar pengkodean yang
ditetapkan untuk sistem kepegawaian di Indonesia.

3.Kompensasi dan manfaat

Ruang lingkup proses yang termasuk dalam kompensasi dan manfaat adalah
sebagai berikut.
 a. Proses penentuan gaji dan transaksinya, termasuk dalam hal ini adalah
proses penggunaan merit payment dalam hal penentuan gaji dan pendapatan
lain yang berkaitan dengan penghasilan tambahan, seperti lembur, uang
makan, uang perumahan, insentif daerah terpencil, supervisor dan
sejenisnya.
b. Proses pemberian fasilitas yang berkaitan dengan kebutuhan luar ruang
lingkup kerja dan bertujuan memberikan jaminan rasa aman selama bekerja
di di perusahaan, seperti fasilitas Medikal dan tabungan pensiun.
4.Evaluasi kinerja personel

sistem penilaian yang baik dalam menilai kinerja personel adalah pengkajian dan
umpan balik. Dalam melakukan pengkajian digunakan kriteria-kriteria dasar yang
telah ditentukan sebelumnya oleh manajemen. Selain itu, juga Berdasarkan hasil
kajian yang umumnya dilakukan oleh suatu tim. Hal ini dapat diinformasikan dan
didiskusikan bersama dengan personel tersebut untuk mengetahui apresiasi lebih
lanjut mengenai cara pengkajian Dan harapannya dalam melaksanakan pekerjaan.
Dengan adanya sistem kepegawaian, diharapkan dapat diperoleh suatu sistem
evaluasi yang lebih objektif, yang mengacu pada fakta-fakta yang telah ditentukan
sebelumnya.

5.Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan adalah salah satu rangka keberhasilan personil dalam menunjang

strategi Departemen pada unit organisasinya. adapun yang termasuk dalam sistem
kepegawaian ini adalah.

a. Perencanaan jadwal pendidikan, yang berhubungan dengan pendidikan yang

akan diselenggarakan oleh perusahaan.
 b. perencanaan kebutuhan pendidikan, yang berkaitan dengan rencana
pendidikan yang akan diikuti oleh personel yang berhubungan dengan tugas
dan tanggung jawabnya.
c. realisasi pendidikan, yang bertujuan mencatat informasi yang berhubungan
dengan kesetaraan personen pada pendidikan yang diikutinya.
Umumnya yang termasuk dalam hal ini adalah pendidikan kategori non
formal.

6.Pemutusan hubungan kerja atau pensiun

Diperlukan sebuah proses yang bertujuan menangani hal-hal yang berhubungan

dengan selesainya masa kerja personal, baik secara normal maupun karena hal
lainnya. sistem menangani penyimpanan informasi dari seluruh personil yang
pernah bekerja pada perusahaan, sehubungan dengan kewajiban dan hak-hak yang
harus dikeluarkan oleh perusahaan, seperti Uang pensiun, pesangon dan
sebagainya.

E. Komponen SIMPEG

Rivai dan Sagala (2013) menyatakan bahwa tiga komponen fungsional utama
dalam setiap SIMPEG, yaitu sebagai berikut.

1.Fungsi masukan (input)

Memasukkan informasi si pegawai ke dalam SIMPEG. masukan-masukan dari

SIMPEG serupa dengan sistem manual. Informasi pegawai, kebijakan dan
prosedur SDM, informasi yang berkaitan dengan kepegawaian lainnya harus
dimasukkan ke dalam sistem agar dapat digunakan. Informasi ini biasanya
dimasukkan dari dokumen-dokumen, ke dalam Komputer pribadi yang dapat
dihubungkan dengan komputer besar. Informasi dapat didik, dibaca secara digital,
atau dipindah dari dokumen-dokumen, dimasukkan kedalam sistem dari komputer
lainnya, atau diambil dari mesin-mesin lainnya.

2. fungsi pemeliharaan data

Setelah dapat dimasukkan ke dalam sistem informasi, fungsi pemeliharaan data

akan memperbaharui dan menambahkan data baru ke dalam basis data yang ada.

3.Fungsi keluaran (output)

Fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah SIMPEG adalah keluaran yang
dihasilkan. untuk menghasilkan keluaran yang bernilai bagi pemakai komputer,
SIMPEG harus memproses keluaran tersebut, membuat kalkulasi yang diperlukan,
dan memformat presentasinya dalam cara yang dapat dimengerti oleh para
pemakai.

Enam macam kelompok luaran (output) yang dapat dihasilkan dari SIMPEG
adalah sebagai berikut.

1.Informasi perencanaan pegawai merupakan informasi yang dibutuhkan oleh

manajer atas untuk merencanakan kebutuhan pegawai dalam jangka pendek dan
jangka panjang. informasi ini meliputi informasi untuk analisis perputaran pegawai
anggaran biaya pegawai dan perencanaan pegawai itu sendiri.

2. Informasi pengelolaan pegawai merupakan informasi-informasi yang

dibutuhkan untuk mengelola SDM perusahaan. informasi-informasi ini meliputi
informasi pelatihan, Penilaian atau evaluasi kinerja, evaluasi keahlian, karir,
relokasi jabatan, suksesi dan kedisiplinan.
3. Informasi rekrutmen atau pengadaan pegawai merupakan informasi yang
dibutuhkan untuk pengadaan pegawai secara eksternal atau internal. informasi ini
diantaranya informasi pasar kepegawaian, penjadwalan wawancara, perekrutan
serta analisis rekrutmen.

4.Informasi kompensasi, meliputi informasi tentang penggajian dan

kompensasinya yang meliputi kehadiran dan jam kerja, perhitungan gaji dan
bonus, analisis kompensasi dan perencanaan kompensasi.

5.Informasi benefit, meliputi benefit yang diterima pegawai. benefit berbeda

dengan kompensasi. Kompensasi lebih intensif yang dihubungkan dengan kinerja
pegawai, sedangkan benefit lebih ke manfaat tambahan yang diterima pegawai
seperti dana pensiun.

6. Informasi lingkungan kerja berkaitan dengan keluhan, kecelakaan selama kerja,

kesehatan pegawai dan lingkungan kerjanya.

Informasi-informasi tersebut dibutuhkan oleh ketiga tingkatan manajemen yaitu

sebagai berikut.

A. tingkat 1

perencanaan pegawai, perencanaan suksesi, Perencanaan pelatihan, perencanaan

penilaian kinerja, perencanaan kompensasi.

B.tingkat 2

Analisis biaya pegawai, analisis anggaran pegawai, Analisis perputaran

kepegawaian, analisis efektivitas pelatihan, analisis kecocokan karir, analisis
kompensasi, analisis perekrutan, statistik penggajian .

C.tingkat 3
Staffing, pelatihan dan pengembangan, dan administrasi

Komponen SIMPEG, antara lain.

a.Perangkat keras komputer

b. perangkat lunak, yang meliputi sistem dan terapan umum serta program aplikasi

c. data base

d.Prosedur dan petugas pengoperasian.

Dalam bentuk yang lebih terperinci, Gordon B Davis(1984) Menyatakan

komponen sistem informasi kepegawaian secara lengkap dengan keterangan
sebagai berikut.

1.Perangkat keras

Perangkat keras bagi suatu SIM terdiri atas masukan atau keluaran, unit
Penyimpanan file, peralatan Penyiapan data, dan terminal masukan.

2.Perangkat lunak

Perangkat lunak dapat dibagi dalam tiga jenis pertama:

a.Sistem perangkat lunak umum, seperti sistem pengoperasian dan manajemen

data yang memungkinkan pengoperasian sistem komputer

b. aplikasi perangkat lunak umum, seperti model analisis dan keputusan.

c. aplikasi perangkat lunak yang terdiri atas program yang secara spesifik dibuat
untuk setiap aplikasi.

3.File
File yang berisikan program dan data dibuktikan dengan adanya media
penyimpanan fisik yang disimpan di perpustakaan file. File Juga meliputi keluaran
tercepat dalam catatan lain atas kertas, microfilm, dan sebagainya.

4.Prosedur

Prosedur merupakan komponen fisik, bentuk fisik seperti buku panduan dan
instruksi. tiga jenis prosedur yang dibutuhkan yaitu

a. instruksi untuk pemakai

b. instruksi untuk penyiapan masukan

c. instruksi pengoperasian untuk pegawai pusat komputer

5. Personalia pengoperasian

Operator komputer, Analisis sistem, pembuat program, Personalia penyiapan data,

dan pimpinan sistem informasi.

Berdasarkan uraian tersebut, komponen sistem informasi SDM terdiri atas:

a. Fungsi masukan atau input, yaitu memasukkan informasi mengenai pegawai ke

dalam SIMPEG.

b.Fungsi pengolahan atau proses, yaitu memperbaharui dan menambahkan data ke

dalam basis data yang ada

c. Fungsi keluaran atau output.

F. Sumber SIMPEG
 Dalam membentuk sistem informasi yang komprehensif, informasi harus
diperoleh dari berbagai sumber .Rivai dan Sagala (2013) Menjelaskan sumber-
sumber informasi bagi keperluan SIMPEG, yaitu sebagai berikut.

1. Borang lamaran

Setiap perusahaan menggunakan burung lamaran sebagai bagian dari proses

pengangkatan pegawai. Borang lamaran harus dirancang selengkap mungkin,
untuk mengumpulkan informasi yang dibutuhkan dalam sistem informasi
kepegawaian. informasi ini mencakup tingkat pendidikan, keahlian, dan data
biografis lainnya yang relevan.

2. Evaluasi evaluasi kerja

Disebabkan banyaknya informasi yang berubah setiap tahun, kebutuhan sistem

informasi kepegawaian perlu dimutakhirkan secara berkala agar berdaya
guna.Informasi penting yang harus diinformasikan secara periodik meliputi
keahlian dan bakat pegawai, tingkat kinerja saat ini, dan potensi pertumbuhannya.
Meskipun informasi ini dapat diperoleh dari borang-borang evaluasi kinerja,
terdapat beberapa masalah dalam menghimpun dan menyimpan informasi ini.
Perusahaan memerlukan informasi yang sahih untuk membuat keputusan
perencanaan jangka panjang menyangkut individu-individu yang memiliki potensi
promosi, tetapi jika informasi ini diperlukan secara terbuka kepada pegawai, ada
tendensi informasi yang menjadi kurang Shahih. Penyelia mungkin tidak ingin
membuat pertimbangan negatif, yang dalam beberapa hal yang dapat merusak karir
bawahannya. Sebaiknya, ia harus menjaga penilaian yang rahasia yang dapat
menciptakan tekanan didalam perusahaan karena pegawai mengetahui bahwa
terdapat penilaian dan ingin mengetahui cara mereka telah dievaluasi.

3. Maklumat perubahan personalia

Karena perubahan data pegawai terjadi sepanjang tahun, perlu diperbarui secara
berkala, tidak hanya tahunan. Beberapa perusahaan telah menciptakan borang yang
sederhana yang disebut maklumat pegawai, Yakni penyelia diminta melengkapi
dan mengirimkannya ke bagian SDM. Dalam formulir ini, hanya menunjukkan
perubahan yang terjadi dalam status pegawai, seperti transfer, pemberhentian,
promosi, dan peningkatan persyaratan pekerjaan.

4. Tindakan tindakan indisipliner

Informasi yang berkaitan dengan tindakan indisipliner formal juga perlu

dimasukkan dalam sistem informasi kepegawaian. Beberapa perusahaan
menggunakan borang khusus untuk melaporkan informasi ini kepada pegawai,
Serikat Pekerja dan bagian SDM. Pada saat diterima Departemen SDM, Informasi
ini dapat ditambahkan ke dalam arsip pegawai.

5. Data daftar gaji

Sistem informasi kepegawaian kadang-kadang berisi riwayat gaji setiap pegawai,

termasuk gaji dasar, Persentase kenaikan setiap tahun, setiap bonus dan
Penghargaan khusus yang telah diberikan. Informasi ini dapat menjadi bagian dari
data yang disediakan melalui formulir evaluasi kinerja. Dalam perusahaan yang
tidak memiliki sistem informasi kepegawaian yang komprehensif, sistem
Penggajian dapat mewakili titik tolak yang menyenangkan bagi pengembangan
sebuah sistem informasi kepegawaian. Sistem daftar gaji mencakup beberapa data
mendasar yang dapat berfungsi sebagai landasan untuk sistem informasi
kepegawaian.Sistem daftar gaji dapat diperluas agar mencakup data relevan
lainnya, atau sistem yang terpisah dapat dibuat dan dihubungkan dan dengan
sistem penggajian agar menyediakan data tambahan yang dibutuhkan.

G. Manfaat SIMPEG
 Rivai dan Sagala (2013) Mengemukakan 9 manfaat khusus dari Simpati
yang meliputi sebagai berikut.

1.Memeriksa kapabilitas kapabilitas pegawai saat ini untuk mengisi kekosongan

kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan.

2. Menyoroti posisi yang para pemegang jabatannya diperkirakan akan

dipromosikan, akan pensiun atau Akan diberhentikan.

3. Menggambarkan pekerjaan yang spesifik atau kelas pekerjaan yang mempunyai

tingkat perputaran, pemecatan, Ketidakhadiran, kinerja, dan masalah yang tinggi
melebihi kadar normal.

4. Mempelajari komposisi usia, suku, jenis kelamin, dari berbagai pekerjaan dan
kelas pekerjaan untuk memastikan Apakah semua itu sesuai dengan ketentuan
yang berlaku.

5. Mengantisipasi kebutuhan rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan

untuk memastikan penempatan yang tepat waktu pegawai bermutu dalam
lowongan pekerjaan.

6. Perencanaan SDM untuk mengantisipasi pergantian dan promosi.

7. Laporan laporan kompensasi untuk memperoleh informasi menyangkut seberapa

besar setiap pegawai dibayar, biaya kompensasi keseluruhan, dan biaya finansial
dari setiap kenaikan gaji dan perubahan kompensasi.

8. Riset SDM untuk melaksanakan penelitian dalam permasalahan, seperti

perputaran pegawai dan ketidakhadiran atau Kau Menemukan tempat yang paling
produktif untuk mencapai calon-calon baru.
9. Penilaian kebutuhan pelatihan untuk menganalisis Kinerja individu dan
menentukan pegawai-pegawai yang memerlukan pelatihan lebih lanjut.

H. SIMPEG dan aktivitas kepegawaian

SIMPEG Memiliki semua karakteristik yang dikehendaki pada umumnya, seperti

tepat waktu, Akurat, ringkas, relevan dan lengkap maka akan memudahkan Anda
terjamin akurasinya bagi perusahaan dan Departemen SDM itu sendiri dalam
segala aktivitas atau kegiatan kepegawaian, kan termasuk dalam melakukan
penilaian kinerja pegawai. Rivai dan Sagala (2013) Menggambarkan perspektif
SIMPEG dengan segala aktivitas kepegawaian nya sebagai berikut.

1.Diperoleh melalui perekrutan, seleksi, penempatan, peramalan, perencanaan

SDM, perencanaan karir, dan lain-lain.

2.Pemeliharaan melalui pemberian kompensasi, ganti rugi, keuntungan, pelatihan,

keselamatan dan kesehatan, dan hubungan pekerja.

3.Pemanfaatan melalui perempatan, pembinaan manajemen, keterampilan

menginventarisasi, penilaian kinerja dan standar prestasi.

4.Evaluasi melalui riset personal, analisis ekonomi, Analisis Analisis SDM,

penilaian potensi dan audit SDM.

Dengan demikian, SIMPEG Memiliki hubungan atau keterkaitan dengan

berbagai aktivitas kepegawaian, diantaranya dapat digunakan sebagai informasi
untuk perencanaan pegawai, pengembangan pegawai, pemberian kompensasi,
penilaian kinerja, pembinaan berupa pendidikan dan pelatihan pegawai, dan
sebagainya.
 I. Model SIMPEG

Untuk mencapai tujuan seperti yang diharapkan, perbaikan karya analisis

dan desain perencanaan yang cermat, keahlian teknis, Partisipasi pengguna
informasi, kesabaran yang luar biasa dan otorisasi dari manajemen puncak,
merupakan hal yang penting.

Model merancang SIMPEG bersifat komprehensif karena masukan

masukannya mencakup data perihal gaya kepemimpinan dan struktur organisasi,
juga data mengenai individu, seperti, pendidikan, keahlian dan demografis. Data
masukan ini ditransformasikan menjadi informasi untuk pengambilan keputusan
dalam bidang recruitment, kompensasi, pelatihan dan evaluasi. Umpan balik atas
efektivitas sistem ini terdiri atas ukuran-ukuran kinerja, baik individu maupun
organisasional. Sebagai contoh, efektivitas strategi rekrutmen dan seleksi yang
baru dapat diukur dengan membandingkan kinerja pegawai yang diseleksi di
bawah sistem yang baru dengan kinerja Dari sekelompok pegawai di bawah sistem
yang lama.

J. Rangkuman

Berdasarkan berbagai urutan mengenai SIMPEG, selanjutnya dapat

dirangkum sebagai berikut.

- Sistem kepegawaian bertujuan untuk kelancaran tugas perusahaan dan menjadi

unsur pendukung untuk kelancaran aktivitas administrasi. Sistem informasi sangat
penting dalam memberikan pelayanan kepada seluruh personalia yang ada karena
pegawai merupakan aset penting dalam penyelenggaraan perusahaan yang perlu
dikelola dengan baik serta dapat pula digunakan sebagai alat untuk menilai kinerja
pegawai. Pengelolaan pegawai yang baik dalam lingkup kecil akan meningkatkan
kinerja pegawai dan dalam lingkup yang lebih besar akan membawa perbaikan
kinerja perusahaan atau pemerintah secara keseluruhan. Setiap perusahaan
memiliki suatu sistem untuk mengumpulkan dan memelihara data, yang
menjelaskan tentang SDM, lalu mengubah data tersebut menjadi informasi dan
melaporkan informasi itu kepada pemakai. Sistem ini dinamakan SIMPEG.

- SIMPEG Merupakan salah satu subsistem utama computer Based Information

System(CBIS), yang bertujuan memenuhi kebutuhan informasi untuk semua
manajer dalam perusahaan atau dalam sub unit organisasional perusahaan.
Informasi merupakan data yang telah diproses atau data yang memiliki arti. Tahap-
tahap dalam pengelolaan data menjadi informasi meliputi pengumpulan data,
masukkan, pengolahan data, hasil, penyimpanan data, dan distribusi. SIMPEG
merupakan prosedur sistematik untuk pengumpulan, menyimpan,
mempertahankan, menarik, validasi data yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan
untuk meningkatkan keputusan SDM.

- SIMPEG berkaitan dengan borang lamaran, evaluasi evaluasi kinerja, maklumat

perubahan personalia, tindakan tindakan indisipliner, dan data daftar gaji. SIMPEG
Yang memiliki semua karakteristik yang dikehendaki pada umumnya, seperti tepat
waktu, akurat, ringkas, relevan dan lengkap, akan memudahkan dan terjamin
akurasinya bagi perusahaan dan Departemen SDM itu sendiri dalam segala
aktivitas atau kegiatan kepegawaian, termasuk dalam melakukan penilaian kinerja
pegawai.