Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.

net/publication/283579555

Alternatif Strategis Vodafone UK pada tahun 2009

Artikel · Maret 2014

KUTIPAN BACA

0 6.632

2 penulis , termasuk:

Abdelwahab Al-Atiqi

Universitas Brunel London

3 PUBLIKASI 4 KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Semua konten setelah halaman ini diunggah oleh Abdelwahab Al-Atiqi pada 09 November 2015.

Pengguna telah meminta peningkatan dari file yang diunduh.

Alternatif Strategis
dari Vodafone UK pada tahun 2009
Haruskah Vodafone mengakuisisi atau bersekutu?

Abdelwahab Al-Atiqi dan Faisal Mumen 2 Maret

2014
Daftar Isi
Abstrak................................................. .................................................. .................................................. ..2

Memperkenalkan Kasus Vodafone ............................................... .................................................. ............. 2

Analisis Eksternal dan Internal .............................................. .................................................. .......... 4

Lima Kekuatan Porter ............................................... .................................................. .......................... 4

Ancaman Masuk ............................................... .................................................. .............................. 4

Ancaman Pengganti ............................................... .................................................. ................... 5

Kekuatan Tawar Pemasok .............................................. .................................................. 0,5

Daya tawar pembeli .............................................. .................................................. ..... 5

Persaingan................................................. .................................................. ............................................. 6

Aplikasi Eksternal SWOT .............................................. .................................................. ....... 6

VRIO ................................................. .................................................. .................................................. .... 6

Akses Modal ................................................ .................................................. ............................... 7

Kemampuan Jaringan ................................................ .................................................. ..................... 7

Ekuitas Merek ................................................ .................................................. ................................. 7

The Weaknesses ................................................ .................................................. .......................... 8

Aplikasi Internal SWOT .............................................. .................................................. ....... 8

Gambaran Umum Masalah Kasus (Strategi apa yang harus diupayakan Vodafone?) ..................... 8

Riset Akuisisi dan Aliansi ............................................. ........................................... 9

Untuk Memperoleh atau Sekutu ............................................. .................................................. .......................... 9

Kerangka Terintegrasi untuk Aliansi Strategis ............................................ .................. 11

Aplikasi untuk Kasus Vodafone .............................................. .................................................. ...... 13

Haruskah Vodafone Mengakuisisi atau Sekutu ............................................. ................................................. 13

Vodafone Akan Membentuk Aliansi Strategis ............................................ ........................................ 15

Kesimpulan ................................................. .................................................. ........................................... 16

Referensi ................................................. .................................................. ........................................... 17

1
Abstrak

Makalah ini mempelajari kasus tersebut Vodafone: mengembangkan strategi komunikasi total di pasar Inggris ditulis
oleh Roger A. Strang dan dikutip oleh Johnson et al. (2011). Setelah memperkenalkan kasus ini, kami mencoba
mengembangkan analisis eksternal dan internal untuk Vodafone yang berkaitan dengan industri komunikasi Inggris
Raya. Kami mengikuti ini dengan ikhtisar masalah kasus yang ingin kami pelajari. Dua artikel ilmiah yang berkaitan
dengan konteks strategis kasus kemudian diringkas dan kemudian diterapkan pada kasus khusus Vodafone.

Memperkenalkan Kasus Vodafone

Vodafone, operator telepon seluler terbesar di dunia berdasarkan pendapatan pada tahun 2009, dihadapkan pada
tantangan untuk mengembangkan teknologi baru untuk transmisi suara, data, dan video. Karena pasar telekomunikasi
terus tumbuh pesat, Vodafone berada di bawah tekanan untuk mengembangkan strategi yang akan mengamankan
perusahaan sebagai pemimpin dalam pasar layanan Internet berkecepatan tinggi di pasar dalam negeri Inggris.

Namun, Vodafone bukanlah satu-satunya perusahaan yang ingin memperluas layanannya; Perusahaan
menghadapi persaingan tidak hanya dari perusahaan di industri telekomunikasi, tetapi dari semua perusahaan
komunikasi termasuk operator kabel, pemasok seluler, perusahaan televisi berbasis satelit, antara lain. Ada
juga perubahan signifikan yang terjadi dalam perkembangan teknologi baru serta perubahan regulasi dalam
kebijakan. Perubahan yang cepat ini menyebabkan banyak perusahaan mengubah strategi pasar mereka dan
fokus pada penyediaan berbagai layanan daripada hanya unggul di satu sektor komunikasi.

Di antara pesaing lainnya, Vodafone masih tetap fokus pada layanan seluler mereka daripada berekspansi ke telepon jalur
tetap, TV, atau layanan broadband. Hal ini menjadi perhatian bagi manajemen dan pemegang saham perusahaan. Karena
perusahaan lain berfokus pada layanan gabungan, manajemen Vodafone menghadapi tantangan untuk memutuskan
layanan mana yang akan ditawarkan dan apakah mereka harus menyediakan jaringan mereka sendiri atau membentuk
kemitraan untuk meningkatkan pendapatan.

Beberapa faktor lingkungan yang perlu dipertimbangkan sekitar tahun 2009 adalah krisis keuangan global yang berarti
ekonomi yang lambat dan tingkat pemulihan yang lebih lama karena pemerintah banyak berinvestasi untuk menjaga agar
bank-bank besar tetap bertahan dan mendorong belanja konsumen. Melihat ke masa depan, angka imigrasi dan kelahiran
meningkat yang menunjukkan peningkatan pengeluaran. Selain itu, peningkatan pendapatan yang dapat dibelanjakan dan
kedatangan Olimpiade 2012 di London diharapkan dapat mendorong pariwisata dan investasi.

Di Inggris, industri telepon saluran tetap sedang menurun dan diharapkan demikian
2010, panggilan seluler akan menggantikan menit suara jalur tetap. Jaringan jalur tetap itu

2
telah dibuat oleh pemerintah menjadi British Telecom (BT), sebuah perusahaan yang diprivatisasi. Office of
Communications (Ofcom) meminta BT untuk membuat Openreach, sebuah divisi di dalam perusahaan yang menyediakan
layanan jaringan ke operator lain untuk suara dan internet. Pada tahun 2002, Ofcom juga mensyaratkan agar BT
mengizinkan operator lain untuk memasang peralatan mereka sendiri untuk menyediakan layanan suara dan internet
broadband melalui local loop unbundling (LLU) yang menurunkan biaya di muka karena tarif grosir. Ini dimaksudkan
dengan
2009, menit telepon saluran tetap BT menurun hingga pangsa mereka kurang dari 50% dengan persaingan dari
lima perusahaan besar (Virgin Media, TalkTalk, Orange, Sky).

Pasar telepon seluler, sebaliknya, berkembang pesat dan pada akhir tahun 2008 terdapat 76,8 juta pelanggan
seluler di dalam negeri. Langganan ini kemungkinan besar akan dikirimkan ke salah satu dari lima operator besar di
pasar berdasarkan pendapatan: O 2, Vodafone, Orange, T-Mobile, dan 3UK. Selain itu, Operator Jaringan Virtual
Seluler (MVNO) memiliki pangsa sebesar 12,7%. Ini adalah perusahaan komunikasi yang tidak memiliki
infrastruktur jaringan seluler mereka sendiri dan mengadakan perjanjian dengan operator telekomunikasi untuk
menyediakan layanan seluler; yang terbesar adalah Virgin Mobile yang memiliki 6,2% pangsa pasar. Penawaran
termasuk pembelian handset dari pemasok seperti Nokia dan Samsung dan menjualnya dengan harga eceran
diskon sambil mengunci pelanggan ke dalam paket seluler. Skema lain akan menawarkan paket khusus SIM
berbiaya rendah di mana konsumen dapat menggunakan perangkat mereka sendiri. Pada tahun 2007, O 2 memiliki
hak eksklusif untuk menjual iPhone hingga 2009 ketika pasar dibuka untuk Orange, dan kemudian Vodafone pada
2010. Pada 2009, tarif churn diturunkan dengan meyakinkan konsumen untuk membeli paket pascabayar.

Di Inggris, saluran siaran layanan publik adalah kekuatan yang mendominasi di televisi; ini terdiri dari
BBC1, BBC2, ITV1, Channel 4, dan Channel 5. Semua penduduk Inggris yang memiliki TV
diharuskan membayar biaya lisensi tahunan yang mendukung saluran ini. Operator multisaluran
lainnya seperti BSkyB, UKTV, Viacom, dan Virgin terutama didukung melalui iklan dan langganan.
Aplikasi lisensi saluran baru adalah yang terendah pada tahun 2008 sejak 1998 dan pendapatan iklan
menurun karena iklan online gratis menjadi lebih populer. Saat persaingan semakin ketat, perusahaan
TV mencari hak siar untuk acara olahraga dan iPlayers, atau perekam digital sebagai jalan
pendapatan baru. Pada tahun 2009, penduduk Inggris mulai beralih ke TV digital dan diproyeksikan
bahwa peralihan tersebut akan selesai pada tahun 2012.

Layanan Internet broadband juga menjadi pasar yang menguntungkan karena ada peningkatan 12% dari tahun 2008
ke 2009 untuk layanan yang tersedia di rumah tangga Inggris. Diproyeksikan pada tahun 2012 akan ada 22,5 juta
rumah dengan broadband, dengan pertumbuhan tertinggi pada DSL. Permintaan untuk broadband nirkabel meningkat
pesat dan disediakan oleh semua operator besar. Pada tahun 2009, sebagian besar karena LLU, lima penyedia
broadband terbesar memiliki 91% dari semua koneksi yang termasuk, secara berurutan, BT, TalkTalk, Virgin Media,
BSkyB, dan Orange Home. Tingkat churn terendah di pasar ini, tetapi keluhan terbesar di antara konsumen adalah
kecepatan koneksi. Perusahaan menjanjikan kecepatan koneksi

3
yang tidak dapat mereka berikan; perusahaan berinvestasi besar-besaran dalam teknologi terbaru untuk mendapatkan
keunggulan di pasar.

Awal mula Vodafone kembali ke tahun 1985 ketika itu adalah divisi dari Racal Electronics. Sejak saat itu ia mengadopsi
nama Vodafone pada tahun 1991 ketika menjadi perusahaan publik independen. Vodafone telah melakukan serangkaian
akuisisi sejak tahun 1990-an hingga 2009 hingga mencapai 323 juta pelanggan dan telah memproklamirkan diri sebagai
“perusahaan telekomunikasi terkemuka dunia”. Namun, perusahaan tidak mulai mempelajari telepon saluran tetap sampai
tahun 2007 ketika akhirnya mulai mengakuisisi atau menyewa kapasitas saluran tetap.

Pada tahun 2009, CEO Vittorio Colao datang ke Vodafone dan berfokus pada empat tujuan utama untuk
meningkatkan kinerja dan pendapatan perusahaan. Dia ingin meningkatkan kinerja operasi sekaligus mengurangi
biaya, memanfaatkan peluang dalam komunikasi total, bukan hanya menit seluler, berekspansi ke pasar negara
berkembang baru, dan memperkuat disiplin modal. Dalam empat tujuan tersebut, Vodafone berhasil mengakhiri tahun
fiskal 2009 dengan pendapatan sebesar 41 miliar pound. Selain itu, Vodafone memiliki loyalitas yang lebih kuat dari
pelanggan bernilai tinggi, karena lebih banyak yang memilih kontrak pascabayar. Perusahaan juga meraih pangsa
terbesar pelanggan 3G dan pelancong bisnis yang ditargetkan melalui penawaran harga khusus.

Beberapa tantangan yang dihadapi oleh Vodafone termasuk churn rate yang lebih tinggi dan turun menjadi 3 rd di
pasar telepon seluler setelah penggabungan antara Orange dan O 2. Selain itu, harga Vodafone terlalu tinggi untuk
layanan telepon tetap dan broadband yang disediakannya melalui BT; karenanya, Vodafone hanya memiliki
sedikit pelanggan untuk layanan ini.

Analisis Eksternal dan Internal

Pada bagian ini kami mencoba untuk menganalisis faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi Vodafone sebagai
gambaran dari konteks strategis. Maksud dari analisis eksternal kami berfokus pada industri daripada lingkungan terpencil; Oleh
karena itu, analisis industri dengan menggunakan model Porter's Five Forces akan digunakan. Kemudian kita akan
menggunakan kerangka kerja VRIO untuk mengevaluasi sumber daya dan kapabilitas yang dapat dimanfaatkan oleh Vodafone.

Lima Kekuatan Porter

Ancaman Masuk

Perusahaan komunikasi dikenal memiliki hambatan masuk yang tinggi. Ini terutama karena biaya di muka
yang ekstensif. Namun, relatif lebih mudah bagi perusahaan dalam satu sektor bidang komunikasi untuk
memasuki sektor komunikasi baru; ini adalah aspek konvergensi dalam industri komunikasi secara
keseluruhan. Misalnya, sektor telekomunikasi seluler yang sebelumnya membutuhkan biaya penyiapan
infrastruktur jaringan yang tinggi. Hal ini sedang berubah karena perusahaan yang tidak memiliki infrastruktur
telekomunikasi memasuki pasar sebagai MVNO. Toko ponsel seperti Carphone Warehouse

4
menyediakan layanan suara dan data seluler sebagai paket yang dipaketkan dengan perangkat mereka.
Menurut Ofcom, pengenalan Mobile Number Portability (MNP) telah mengurangi hambatan operator switching
bagi konsumen (Ofcom.org.uk, 2001); hal ini semakin mengurangi hambatan untuk masuk.

Ancaman Pengganti

Fokus utama sektor telekomunikasi adalah menyediakan komunikasi suara sambil bergerak. Internet telah menyebabkan
munculnya aplikasi yang menggunakan VoIP daripada GSM tradisional untuk menyediakan layanan suara. Aplikasi seperti
Skype dan Viber yang dijalankan dengan teknologi VoIP telah mengurangi pendapatan suara dari operator telekomunikasi.
Lebih lanjut, aplikasi pesan instan seperti WhatsApp menggantikan layanan SMS yang disediakan oleh operator
telekomunikasi dan menurunkan pendapatan mereka. Namun, telekomunikasi saat ini menyediakan layanan data dan
penggunaan aplikasi semacam itu, meskipun menurunkan pendapatan suara, akan meningkatkan pendapatan data. Operator
telekomunikasi memberikan Quality of Service (QoS) yang tinggi sementara seluler untuk layanan suara dan data dan oleh
karena itu konsumen menggunakan layanan data telekomunikasi. Teknologi baru seperti Municipal WiFi mampu memberikan
QoS yang sebanding dengan yang disediakan oleh telekomunikasi (Ojala, et al. 2012). Ini akan memberi konsumen
kemampuan nirkabel seluruh kota di mana mereka dapat menjalankan aplikasi VoIP mereka tanpa perlu menggunakan
layanan data telekomunikasi seperti EDGE, 3G dan 4G.

Kekuatan Tawar Pemasok

Dalam industri yang sangat terkonvergensi, ada banyak pemasok. MVNO dipasok oleh telekomunikasi besar dengan
infrastruktur jaringan tempat mereka menggunakan infrastruktur untuk menjalankan layanan mereka. Karena MVNO tidak
memiliki infrastruktur sendiri, operator seluler yang lebih besar memiliki daya tawar yang tinggi. Dengan peraturan yang
ditetapkan oleh Ofcom, BT memberi operator seluler lain kemampuan untuk menggunakan jaringan mereka melalui LLU
Openreach untuk menyediakan layanan suara dan internet. Hal ini juga membuat BT memiliki daya tawar yang tinggi.
Selain itu, produsen perangkat seluler seperti Apple dan Samsung juga dianggap sebagai pemasok karena operator
telekomunikasi memaketkan perangkat dengan layanan suara dan data dan menawarkannya sebagai paket dengan
komitmen jangka panjang untuk mengurangi tingkat churn. HAI 2 Hak eksklusif untuk menjual iPhone dari tahun 2007 hingga
2009 adalah contoh bagaimana produsen perangkat seluler dianggap mempengaruhi pemasok dengan daya tawar tinggi.

Daya tawar pembeli

Pengenalan MNP telah memberikan konsumen kemampuan untuk berpindah dari satu operator ke operator
lainnya. Selain itu, industri menjadi lebih kompetitif dengan lebih banyak MVNO; oleh karena itu konsumen tidak
dibatasi untuk memilih salah satu operator besar dan memiliki pilihan untuk menjadi pelanggan MVNO. Makanya,
konsumen memiliki daya tawar yang tinggi. Selain itu, memiliki Ofcom sebagai regulator yang mengawasi dan
mengontrol

5
Kegiatan operator yang berbeda meningkatkan persaingan yang karenanya meningkatkan daya tawar
konsumen.

Persaingan

Persaingan antar perusahaan di industri komunikasi cukup tinggi. Pemotongan harga hanya akan menyebabkan
perang harga, oleh karena itu untuk mendapatkan keunggulan kompetitif perusahaan harus mengadopsi strategi
diferensiasi dengan mengadopsi teknologi terbaru seperti 4G LTE. Namun, mengadopsi teknologi baru hanya akan
memberikan keunggulan kompetitif sementara karena teknologi tersebut akan ditiru oleh pesaing. Konvergensi telah
meningkatkan persaingan yang menyebabkan berbagai perusahaan memasuki sektor komunikasi baru. Biaya tinggi
dikeluarkan dalam hal periklanan sebagai akibat dari persaingan yang agresif. Suasana regulasi industri juga
meningkatkan persaingan di antara perusahaan.

Aplikasi Eksternal SWOT

Penggunaan Lima Kekuatan Porter menentukan bagian eksternal kita dari analisis SWOT. Ancaman dan peluang
memiliki bobot yang sama. Gambar 1 menentukan bagian eksternal SWOT Vodafone UK. Peringkat tersebut
diskalakan dari 1 hingga 5 dengan 5 sebagai kemungkinan untuk memanfaatkan peluang dan kemampuan untuk
menangani ancaman. Analisis kami menghasilkan skor tertimbang total 2,9 yang menunjukkan potensi Vodafone
untuk memanfaatkan peluang dan menetralkan ancaman.

Bobot Peringkat Skor Tertimbang

O1 Memasuki sektor komunikasi lain O2 pengaruh MNP . 25 4 1.0

mobilitas . 10 3 . 30

O3 Mengadopsi teknologi baru Peraturan . 15 4 . 60

T1 oleh Ofcom . 10 2 . 20

T2 VoIP dan pesan instan T3 Municipal . 20 2 . 40

Wireless . 20 2 . 40

TOTAL 1.0 2.9

Gambar 1

VRIO

Dalam upaya untuk mengevaluasi kapabilitas internal Vodafone, kami menggunakan analisis VRIO yang
mempertanyakan nilai, kelangkaan, kemampuan meniru setiap kapabilitas dan apakah itu diatur untuk dieksploitasi.
Gambar 2 menggambarkan hasil analisis VRIO.

6
Akses Modal

Vodafone UK dapat mengakses modal dari Vodafone Group sebagai perusahaan induknya. Dengan arus kas bebas sebesar £
5,6 miliar (Lembar Fakta Vodafone), grup ini dapat memberikan modal kepada anak perusahaannya untuk meningkatkan
kemampuan operasinya atau mengintensifkan periklanannya. Akses modal adalah kemampuan yang berharga. Namun,
pesaing juga memiliki akses ke modal dari sumber yang berbeda dan oleh karena itu kemampuan ini umum, membuat
Vodafone berada dalam situasi persaingan yang setara dengan pesaingnya.

Kemampuan Jaringan

Vodafone telah banyak berinvestasi di jaringan mereka dan sebagai hasilnya mereka menyediakan internet berkecepatan tinggi
dengan jangkauan dalam dan luar ruangan yang sangat baik. Vodafone menunjukkan bahwa mereka mendapatkan spektrum
terbanyak dibandingkan pesaing di Inggris dan bahwa sinyal 4G frekuensi rendah mereka memungkinkan kecepatan internet dalam
ruangan yang cepat (Vodafone.co.uk, 2014). Kemampuan teknologi ini memang berharga dan menempatkan Vodafone di depan para
pesaingnya. Namun, teknologi dapat dengan mudah ditiru dan oleh karena itu hal ini hanya akan menghasilkan keunggulan kompetitif
sementara.

Ekuitas Merek

Menurut The Independent, Surat Kabar Nasional Inggris, Vodafone menduduki peringkat ke-5 untuk tahun 2011 dalam
peringkat merek di seluruh dunia dengan ekuitas merek yang diperkirakan mencapai $ 31 miliar (Kumar, 2011).
Vodafone UK dapat memperoleh keuntungan dari nama merek dunia yang diciptakan oleh Vodafone. Anak perusahaan
Vodafone beroperasi di 19 negara dan melayani peningkatan jumlah sekitar 411 juta pelanggan (Vodafone.com, 2013).
Operasi mereka di seluruh dunia membuat konsumen dari seluruh dunia mengenal merek tersebut dan oleh karena itu,
sejumlah besar pelancong ke Inggris mungkin cenderung menjadi pelanggan Vodafone karena mereka terbiasa dengan
merek tersebut. Ekuitas merek Vodafone sangat berharga, mahal untuk ditiru, dan diatur untuk dieksploitasi. Oleh
karena itu, karena merek globalnya, Vodafone meraup keuntungan kompetitif yang berkelanjutan.

Sumber daya Dampaknya pada

Mahal untuk Diatur ke
dan Berharga Langka Kompetitif
Meniru Mengeksploitasi
Kemampuan Keuntungan

Menyadari
Akses ke
Iya Tidak Tidak Tidak Kompetitif
Modal
Keseimbangan

Menyadari
Jaringan Sementara
Iya Iya Tidak Tidak
Kemampuan Kompetitif
Keuntungan
Menyadari
Diterima
Ekuitas Merek Iya Iya Iya Iya
Kompetitif
Keuntungan
Gambar 2

7
The Weaknesses

Studi kasus menyajikan beberapa kelemahan yang dihadapi Vodafone. Kelemahan vital adalah churn rate tinggi yang
dihadapinya. Ini mungkin karena ketidakmampuannya untuk menarik pelanggan dalam rencana komitmen jangka panjang.
Kelemahan lainnya adalah tingginya harga untuk layanan suara dan broadband jalur tetap. Kelemahan ini disebabkan
karena Vodafone membeli layanan tersebut dari BT dan harus menambah margin keuntungan di atas harga awal BT.

Aplikasi Internal SWOT

Kerangka kerja VRIO telah digunakan untuk menentukan kekuatan, sementara kelemahan yang telah dibahas sebelumnya
ditunjukkan dalam aplikasi internal SWOT kami (diilustrasikan pada Gambar 3). Kekuatan menempati 60% dari berat
sementara kelemahan menempati 40% sisanya. Peringkat tersebut diskalakan dari 1 hingga 5 dengan 5 yang tinggi dalam
hal kekuatan atau kemampuan untuk meminimalkan kelemahan. Vodafone memperoleh skor total 3,35 yang menunjukkan
bahwa kombinasi kemampuannya bersama dengan kemampuannya untuk meminimalkan kelemahan dapat dimanfaatkan.

Bobot Peringkat Skor Tertimbang

S1 Akses Kapabilitas Jaringan . 15 3 . 45

S2 Modal . 15 4 . 60

Ekuitas Merek S3 . 30 5 1.5

W1 Tingkat Churn Tinggi . 20 2 . 40

W2 Harga Tinggi untuk saluran tetap dan broadband . 20 2 . 40

TOTAL 1.0 3.35

Gambar 3

Gambaran Umum Masalah Kasus (Strategi apa yang harus dilakukan Vodafone?)

Menurut Gary Laurence yang menjadi CEO Vodafone UK pada 2008, perusahaan memiliki tiga pilihan untuk
maju. Vodafone dapat tetap fokus pada suara dan data seluler, mencari mitra untuk menyediakan layanan
broadband yang lebih baik, atau berinvestasi dalam jaringan broadband mereka sendiri melalui LLU baik dengan
strategi akuisisi atau DIY. Sejauh ini, strategi pertama terbukti sangat efektif. Namun, karena semakin banyak
perusahaan yang bergabung dan menyediakan layanan dalam semua bidang komunikasi, Vodafone mungkin
akan tertinggal dalam persaingan. Pada akhirnya, Vodafone harus memilih antara kemitraan dan membuat
jaringan broadband mereka sendiri baik dengan akuisisi atau DIY.

Mitra logisnya adalah BT atau O 2 karena kemitraan lain sudah ada dengan kedua perusahaan ini. Terlepas dari manfaat
mendapatkan akses ke jaringan dengan biaya lebih rendah, beberapa bidang yang menjadi perhatian akan mencakup
branding, kontrol, dan keamanan keunggulan kompetitif

8
di jaringan bersama. Aliansi strategis seperti itu akan membutuhkan Vodafone untuk bersekutu dengan perusahaan
yang menjadi pesaingnya dan pada saat yang sama berkolaborasi dengan pesaing tersebut - situasi yang dikenal
sebagai 'Co-opetition'. Dr. Raymond Cairo dari London School of Economics menyatakan bahwa “Pendekatan
kerjasama terhadap bisnis didasarkan pada premis bahwa aktivitas perusahaan melibatkan dua elemen utama:
menciptakan nilai dan menangkap nilai. Yang pertama mengacu pada pembentukan permintaan baru atau perluasan
permintaan yang ada dan secara populer disebut sebagai 'membuat kue' sedangkan yang kedua adalah membagi kue
”(Kairo, 2006). Dalam hal ini, Vodafone dan BT atau O 2 akan menciptakan nilai dan berkolaborasi dengan bertukar
layanan. Namun, proporsi masing-masing perusahaan dalam hal capturing value adalah daya saing yang ditekankan.

Jika Vodafone memperoleh jaringannya sendiri, maka perusahaan dapat menyediakan berbagai layanan di bawah
kendalinya sendiri dengan biaya yang lebih rendah melalui LLU pada basis regional. Ini juga akan menghindari dilema
kooperatif. Namun, Vodafone pertama-tama harus mampu membayar biaya modal untuk membeli jaringannya sendiri.
Biaya di muka akan sangat mahal, tetapi bisa terbukti sangat menguntungkan.

Penelitian tentang Akuisisi dan Aliansi

Di bagian ini, kami merangkum dua artikel ilmiah yang terkait dengan kasus Vodafone. Artikel pertama, ditulis
oleh Werner Hoffmann dan Wulf Schaper-Rinkel (2001), berjudul
Acquire atau Ally? - Kerangka Strategi untuk Memutuskan Antara Akuisisi dan Kerja Sama. Fokus utamanya
adalah menentukan strategi mana yang harus diterapkan perusahaan sehubungan dengan kondisi spesifiknya.
Artikel kedua, ditulis oleh Sameer Vaidya (2011), berjudul Memahami Aliansi Strategis: Kerangka Terintegrasi. Ini
mengusulkan kerangka kerja aliansi strategis yang terintegrasi berdasarkan dua model yang dikembangkan
sebelumnya. Setelah meringkas artikel di bagian ini, kami mengembangkan keterkaitan antara artikel dan
Vodafone di bagian selanjutnya.

Untuk Memperoleh atau Sekutu

Tujuan akuisisi dan aliansi adalah untuk meningkatkan sumber daya eksternal perusahaan. Menghubungkan sumber daya
dengan perusahaan lain melalui salah satu metode ini memungkinkan setiap perusahaan memanfaatkan skala dan
cakupan ekonomi dengan lebih baik. Aliansi akan memungkinkan perusahaan untuk tetap independen secara hukum dan
otonom secara ekonomi saat bertukar sumber daya dan data. Akuisisi terjadi ketika satu perusahaan mengendalikan
perusahaan lain dengan membeli saham pengendali dari perusahaan target.

Ada dua teori untuk menentukan apakah aliansi atau akuisisi akan lebih menguntungkan bagi perusahaan. Dengan
mengambil pandangan biaya transaksi perusahaan, penting untuk membedakan antara biaya transaksi satu kali dan biaya
transaksi kontinyu. Tujuan perusahaan adalah memilih mode organisasi yang paling baik mengurangi total kedua jenis biaya.
Pandangan perusahaan yang berbasis sumber daya merupakan komposisi seluruh aset dan kapabilitas yang dapat
dipandang sebagai kekuatan perusahaan yang menguntungkan. Menurut pandangan ini, yang terbaik adalah perusahaan

9
pilih metode organisasi yang paling sesuai dengan kebutuhannya untuk berbagi dan mentransfer sumber daya.

Terdapat tiga kategori utama yang dipertimbangkan sebagai kemungkinan untuk mempengaruhi keputusan suatu perusahaan
untuk mengakuisisi atau membentuk aliansi dengan perusahaan lain yaitu sebagai berikut: karakteristik lingkungan, karakteristik
transaksional, dan karakteristik perusahaan. Masing-masing dari tiga kategori ini selanjutnya dapat dipecah menjadi faktor-faktor
yang lebih spesifik yang dengan jelas menentukan hasil yang diharapkan dari keputusan perusahaan.

Karakteristik lingkungan dipecah menjadi ketidakpastian strategis dan penyebaran pengetahuan. Ketidakpastian
strategis berarti ketidakpastian lingkungan yang dapat mengakibatkan perubahan lingkungan, kompleksitas, dan saling
ketergantungan. Ketika ketidakpastian tinggi, aliansi terbukti lebih berhasil, terutama jika perusahaan memiliki anggaran
terbatas. Penyebaran pengetahuan adalah akibat langsung dari ketidakmampuan perusahaan untuk menyerap dan
menerapkan pengetahuan karena percepatan penciptaannya. Sekali lagi, aliansi terbukti lebih menguntungkan karena
memungkinkan perusahaan memperoleh pengetahuan untuk jangka waktu terbatas tanpa integrasi.

Ada empat karakteristik transaksional seperti kekhususan investasi terkait transaksi, ketidakpastian perilaku, persistensi sinergi
ekonomi, dan rezim kesesuaian yang membantu dalam proyeksi hasil keputusan perusahaan untuk kerjasama atau merger. Ketika
spesifisitas tinggi, maka lebih baik memilih yang mendukung akuisisi. Ketidakpastian perilaku adalah hasil dari risiko oportunisme dan
peningkatan efisiensi perusahaan paling mudah dicapai bila ada kontrol yang tidak terbatas dari akuisisi. Berdasarkan keberlangsungan
sinergi ekonomi, terutama skala dan cakupan ekonomi, lebih masuk akal untuk bersekutu hanya jika sumber daya yang dimiliki
bersama bersifat jangka pendek atau merupakan perusahaan tepercaya di mana transaksi bisnis sebelumnya telah dilakukan. Jika
tidak, mungkin lebih efektif untuk memutuskan yang mendukung akuisisi dengan mencatat bahwa perusahaan harus menanggung
biaya satu kali yang tinggi dan situasi di mana strategi keluar hanya terletak pada penjualan perusahaan target. Kategori terakhir dari
rezim kelayakan dipandang sebagai kemampuan untuk melindungi kapabilitas dan sumber daya inti. Jika keunggulan kompetitif lebih
besar daripada upaya perusahaan mitra untuk belajar lebih banyak, maka aliansi adalah tepat. Jika persaingan terlalu besar dalam hal
keahlian dan pengetahuan, maka perusahaan harus memilih akuisisi. Jika keunggulan kompetitif lebih besar daripada upaya
perusahaan mitra untuk belajar lebih banyak, maka aliansi adalah tepat. Jika persaingan terlalu besar dalam hal keahlian dan
pengetahuan, maka perusahaan harus memilih akuisisi. Jika keunggulan kompetitif lebih besar daripada upaya perusahaan mitra untuk
belajar lebih banyak, maka aliansi adalah tepat. Jika persaingan terlalu besar dalam hal keahlian dan pengetahuan, maka perusahaan
harus memilih akuisisi.

Kategori terakhir yang perlu dipertimbangkan adalah karakteristik perusahaan yang dibagi menjadi tiga kategori:
sumber daya abadi, kapasitas penyerapan, dan modal kelembagaan. Aliansi terbentuk ketika perusahaan mencari
pertumbuhan eksternal yang cepat dan murah. Ketika perusahaan memiliki lebih banyak modal, lebih umum bagi
mereka untuk melakukan akuisisi untuk mendorong pertumbuhan eksternal. Kemampuan perusahaan untuk belajar
dan beradaptasi dikenal sebagai daya serapnya. Aliansi mendukung perusahaan yang mengungguli yang lain karena
terlibat dalam "balapan pembelajaran". Modal institusional adalah kedudukan sosial perusahaan yang diukur dari
hubungan pribadi dan organisasi serta jaringan industri dan regional. Perusahaan dengan modal sosial yang tinggi
dipandang lebih kooperatif dan lebih sering mendukung aliansi daripada akuisisi.

10
 Penulis, Hoffmann dan Schaper-Rinkel, melakukan penelitian mereka sendiri untuk membandingkan data yang ada di
lapangan dan temuan mereka cocok dengan karakteristik yang disebutkan di atas dan hasil yang diproyeksikan dari
masing-masing. Mereka menawarkan proposisi dari temuan mereka untuk mengkonfirmasi data yang ada dan untuk
membantu dalam memilih antara akuisisi dan aliansi. Gambar 4 merangkum proposisi mereka.

Dalil Memperoleh Sekutu

1.0 Ketidakpastian strategis yang tinggi ••

2.0 Lingkungan yang dicirikan oleh pengetahuan yang tersebar •
3.0 Kebutuhan investasi khusus transaksi yang tinggi •
3.1 Saling ketergantungan spesifik permanen yang kuat •
3.2 Tingkat diversifikasi yang tinggi dari perusahaan target •
4.0 Ketidakpastian perilaku yang tinggi •
4.1 Tingkat kepercayaan antar organisasi yang tinggi •
4.2 Kompatibilitas tinggi dari maksud strategis •
5.0 Persistensi sinergi yang diharapkan tinggi •
6.0 Rezim kesesuaian yang lemah •
7.0 Pemberian sumber daya yang tinggi •
8.0 Kapasitas absorpsi tinggi •
Gambar 4

Kerangka Terintegrasi untuk Aliansi Strategis

Ketika memutuskan aliansi strategis, penting untuk mempertimbangkan pro dan kontra secara serius.
Dalam hal statistik, aliansi dikenal tidak stabil dan cenderung gagal karena biaya tak terduga dan tanggung
jawab bersama. Dengan mempelajari motif aliansi, model dapat dibuat dan dipelajari untuk menunjukkan
hubungan positif antara aliansi dan kesuksesan.

Ada tiga teori utama yang digunakan untuk menjelaskan aliansi strategis: ekonomi biaya transaksi, teori
organisasi, dan strategi bisnis. Ketiga teori ini menjelaskan bagaimana aliansi dibuat untuk mengurangi
biaya produksi dan transaksi, mengkonsolidasikan sumber daya, dan secara efektif menangani persaingan
dari perusahaan lain. Pendekatan ketiga dari strategi bisnis bergantung pada lima variabel, yang dikenal
sebagai Porter's Five Forces: ancaman pendatang baru, ancaman pengganti, daya tawar pemasok, daya
tawar pembeli, dan persaingan di antara perusahaan. Strategi bisnis dapat digunakan secara defensif untuk
membatasi ketidakpastian strategis. Namun, aliansi biasanya positif dan sebagian besar dibentuk untuk
pertumbuhan pasar atau keuntungan. Beberapa sarjana mendekati pembentukan aliansi dari sudut
pandang kompetitif.

11
perusahaan dapat membentuk aliansi sebagai bagian dari masuknya pasar internasional, celah hukum, perlindungan posisi pasar
dalam negeri, pengurangan celah lini produk, domain pasar baru, meningkatkan hambatan masuk, meningkatkan efisiensi
penggunaan sumber daya, perluasan sumber daya, atau untuk memperoleh keterampilan baru. Masing-masing alasan ini dapat
diklasifikasikan dalam tiga pendekatan yang disebutkan di atas. Misalnya, untuk memperluas sumber daya dan meningkatkan efisiensi
penggunaan sumber daya akan menggunakan pendekatan biaya transaksi.

Ada dua bentuk aliansi strategis: terkait pasar dan terkait teknologi. Aliansi terkait pasar cenderung lebih
berhasil di perusahaan yang matang sementara aliansi terkait teknologi menguntungkan perusahaan dalam
industri teknologi karena ada permintaan yang lebih tinggi akan inovasi untuk mengikuti teknologi baru.

Salah satu model aliansi strategis dikemukakan oleh Vyas et al. (1995) dan dikutip oleh Vaidya (2011), mengemukakan
bahwa langkah pertama yang dilakukan perusahaan adalah melakukan analisis SWOT untuk mempelajari faktor internal
dan eksternal. Perusahaan harus terlebih dahulu menilai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT) untuk
menentukan apakah ada kebutuhan untuk aliansi. Jika ada kebutuhan, maka langkah selanjutnya adalah
mengembangkan analisis SWOT gabungan dari perusahaan potensial yang dapat digunakan untuk membentuk aliansi.
Ini akan menjadi analisis Kelompok Dengan Potensi Aliansi (GWAP). Untuk menentukan pasangan yang cocok,
perusahaan yang mencari aliansi harus fokus pada empat masalah berikut: kesesuaian tujuan, sinergi di antara mitra,
rantai nilai, dan keseimbangan kontribusi. Menurut model ini, beberapa hambatan untuk keberhasilan aliansi strategis
termasuk kegagalan untuk memahami dan beradaptasi, kegagalan untuk mempelajari perbedaan budaya, dan kurangnya
komitmen. Jika perusahaan mitra dapat mengatasi kesulitan ini maka aliansi strategis yang berhasil telah dibentuk.

Model lain dikemukakan oleh Osland dan Yaprak (1993) dan dikutip oleh Vaidya (2011). Model ini menunjukkan bahwa
kebutuhan aliansi muncul ketika ada kesenjangan dalam tujuan yang diinginkan dibandingkan dengan tujuan apa yang dapat
dicapai perusahaan. Ukuran kesenjangan ini biasanya yang menentukan kebutuhan yang dirasakan untuk sebuah aliansi.
Tiga kebutuhan berikut menjelaskan mengapa perusahaan membentuk aliansi strategis: kekuatan pasar, efisiensi, dan
kompetensi. Setelah kebutuhan ditetapkan, maka kedua perusahaan harus menjalin komunikasi, kepercayaan, dan kerja
sama yang baik untuk kinerja yang sukses sebagai sekutu.

Selain menganalisis motif pembentukan aliansi, penting juga untuk mengidentifikasi manfaat dan
batasan aliansi. Manfaat aliansi adalah akibat langsung dari motif yang terdaftar untuk membuat
aliansi sejak awal. Agar berhasil, motif dan manfaat aliansi harus selaras. Untuk memperjelas,
kapabilitas yang ditemukan di luar perusahaan berfungsi sebagai motif aliansi sedangkan kapabilitas
setelah aliansi dijelaskan sebagai manfaat. Ada beberapa kemungkinan kelemahan aliansi yang
dapat mencakup: masalah terkait kontrol, keuntungan yang tidak setara, perbedaan nilai budaya,
ketidakjelasan peran, kemitraan dengan perusahaan pesaing, dan kemungkinan ancaman dakwaan
antitrust. Terlepas dari tingginya jumlah batasan, keuntungan bersama dari aliansi dapat lebih besar
daripada risikonya.

12
Vaidya menyarankan kerangka kerja terintegrasi untuk dua model yang ada dengan memasukkan
proses seleksi yang terdiri dari penilaian yang cermat atas daya tawar masing-masing mitra, masalah
kontrol, masalah kepercayaan dan komitmen, masalah transfer pengetahuan, stabilitas aliansi,
resolusi konflik, dan pengalaman dari para mitra. Saat menilai tujuan saat ini, strategis dan yang
diinginkan, mereka harus dibagi menjadi tiga kategori yang disebutkan di atas (perilaku strategis,
biaya transaksi dan pembelajaran organisasi). Secara bersamaan, penggunaan tujuan ini adalah
untuk melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk menentukan apakah diperlukan
aliansi. Perusahaan harus dipilih sebagai mitra dengan memiliki usaha patungan atau melalui
perjanjian kontrak. Setelah aliansi terbentuk,

Aplikasi untuk Kasus Vodafone

Bagian ini akan menerapkan teori yang dipelajari dari artikel ilmiah pada kasus Vodafone. Melalui
penerapan proposisi Hoffmann dan Schaper-Rinkel (2001), kami sampai pada kesimpulan bahwa
Vodafone harus mengejar aliansi strategis. Oleh karena itu, kami kemudian menerapkan kerangka kerja
aliansi strategis terintegrasi yang disarankan oleh Vaidya (2011) khusus untuk kasus Vodafone.

Haruskah Vodafone Mengakuisisi atau Sekutu

Jelas bagi kami dari kasus bisnis Vodafone dan analisis SWOT bahwa harga Vodafone terlalu tinggi untuk layanan jalur
tetap dan broadband karena fakta bahwa Vodafone membeli layanan ini dari BT. Selanjutnya, konvergensi ke semua
layanan komunikasi sangat penting bagi Vodafone. Oleh karena itu, Vodafone dapat mendekati salah satu dari tiga
strategi untuk memenuhi kebutuhannya. Itu pada akhirnya harus memilih antara DIY, mengakuisisi perusahaan yang
memiliki infrastruktur jalur tetap dan broadband dan bersekutu dengan perusahaan semacam itu. Perlu dicatat bahwa
aplikasi ini memiliki keterbatasan mengabaikan pembangunan organik (strategi DIY) dan hanya berfokus pada akuisisi
dan aliansi strategis.

Studi kasus Vodafone menjelaskan bahwa pasar telepon jalur tetap sedang menurun. Meskipun bertahan hingga 2009
dan menggantikan menit suara seluler, tidak pasti bagaimana tren bergerak lebih jauh. Ofcom menyatakan "Penurunan
pendapatan telepon saluran tetap dipercepat pada tahun 2009, turun 3,1% menjadi £ 8,8 miliar. Hal ini sebagian
disebabkan oleh penurunan pendapatan dari panggilan internasional (-7,3%) serta penurunan pendapatan dari
panggilan ke seluler (-5,8%) karena volume panggilan tetap ke seluler menurun (-6,3%) ” (Ofcom.org.uk, 2010). Lebih
lanjut, Ofcom menunjukkan bahwa ada ketidakpastian yang signifikan untuk permintaan layanan broadband cepat dan
antusiasme konsumen untuk membayar layanan tersebut (Richards, 2011). Oleh karena itu, terdapat ketidakpastian
strategis yang tinggi dan Vodafone lebih baik, sehubungan dengan proposisi 1.0, dalam mengejar aliansi strategis.

Meskipun telepon seluler, telepon jalur tetap, dan broadband berada dalam payung komunikasi,
bidang-bidang ini memerlukan sumber daya teknologi yang sebagian berbeda

13
dan pengetahuan. Pengetahuan tentang telepon tetap dan broadband sampai batas tertentu tersebar. Oleh karena
itu, karena penyebaran pengetahuan dan berkaitan dengan proposisi
2.0, Vodafone harus bersandar pada aliansi strategis daripada mengakuisisi perusahaan dengan kemampuan jalur tetap
dan broadband.

Layanan jalur tetap dan broadband perusahaan seperti BT atau O 2 dianggap penting untuk kesuksesan kedua
perusahaan. Layanan jalur tetap dan broadband memiliki sinergi yang kuat
di antara mereka dalam hal infrastruktur. Oleh karena itu, akan menjadi mahal bagi BT atau O 2 untuk menanggung kehilangan
satu atau masing-masing layanan ini. Ini membuat aliansi strategis lebih disukai.
Di sisi lain BT dan O 2 tidak dianggap sebagai perusahaan yang terdiversifikasi dan layanan mereka sangat
bergantung. Akuisisi dalam hal ini tidak diimbangi oleh komplikasi dari perusahaan yang sangat terdiversifikasi
dan mungkin menjadi pilihan. Dua aplikasi paradoks dari sub-proposisi (3.1 dan 3.2) yang diilustrasikan pada
Gambar 4 memperumit proposisi induk (3.0) sehingga sulit untuk memilih strategi untuk proposisi 3.0.

Tingkat ketidakpastian yang tinggi dan risiko oportunisme hadir meskipun Vodafone sudah ada
memiliki kemitraan sebelumnya dengan BT dan O 2. Namun, keduanya dianggap pesaing. Situasi ini menyajikan
teori kerjasama yang dibahas sebelumnya. Kepercayaan antar organisasi tidak dapat dimanfaatkan karena daya
saing. Selain itu, maksud strategis setiap perusahaan berbeda dalam arti bahwa fokus utama setiap perusahaan
terletak pada pertumbuhan sepihaknya. Oleh karena itu, terkait proposition 4.0, Vodafone harus mengakuisisi
salah satu perusahaan target.

Penekanan proposisi 5.0 dan 6.0 terletak pada kemampuan satu perusahaan untuk melampaui kapabilitas inti
perusahaan lain. Pengetahuan dan kemampuan yang tidak boleh diekspos dilindungi dengan mendefinisikan secara
jelas area kerjasama dan area dimana pengetahuan akan dibatasi (Hoffmann dan Schaper-Rinkel, 2001). Oleh karena
itu, Vodafone dapat dengan jelas mendefinisikan bidang kerja sama dan pembatasan yang meniadakan persistensi
sinergi yang diharapkan tinggi dan menciptakan rezim kesesuaian yang kuat. Oleh karena itu, membentuk aliansi
strategis masih menjadi pilihan yang potensial.

Ada hubungan positif antara kekuatan finansial dan kecenderungan untuk memperoleh (Hoffmann dan Schaper-Rinkel,
2001). Jika sebuah perusahaan kuat secara finansial dan mampu menanggung biaya akuisisi satu kali yang ekstensif,
kemungkinan besar ia akan mengakuisisi daripada sekutu. Vodafone kuat secara finansial, dengan arus kas gratis sebesar
£ 5,6 miliar dan dapat menanggung biaya tersebut. Oleh karena itu, terkait dengan proposisi 7.0, Vodafone dapat
memperoleh alih-alih sekutu.

Kemampuan perusahaan untuk belajar dan beradaptasi akan mengurangi risiko kehilangan 'balapan belajar' (Hoffmann dan
Schaper-Rinkel, 2001). Kami tidak dapat mengambil keputusan apakah Vodafone akan belajar lebih cepat daripada calon mitranya.
Namun, Vodafone telah mengadaptasi teknologi baru seperti 4G dengan agak cepat dan oleh karena itu cenderung menjadi
perusahaan yang mendasarkan pada penekanan pada pembelajaran. Jadi, sehubungan dengan proposisi 8.0, Vodafone mungkin
menemukan sekutu sebagai strategi yang menjanjikan.

14
Penerapan proposisi di atas lebih condong ke arah persekutuan Vodafone
perusahaan seperti BT atau O 2 untuk mengurangi biaya sambungan telepon tetap dan broadband. Ini akan membuat
Vodafone mampu memberikan harga yang lebih kompetitif untuk layanan ini.

Vodafone akan Membentuk Aliansi Strategis

Karena kami telah sampai pada kesimpulan bahwa Vodafone harus bersekutu daripada mengakuisisi, kami akan
mengkonfirmasi hal ini lebih lanjut dan menerapkan kerangka kerja aliansi strategis terintegrasi yang diusulkan oleh Vaidya
(2011). Penerapan kerangka kerja terintegrasi Vaidya ke Vodafone digambarkan pada Gambar 5. Terdapat celah strategis
dalam strategi Vodafone karena situasinya saat ini tidak sesuai dengan tujuan yang diinginkan. Situasi saat ini menunjukkan
fakta bahwa biaya suara dan broadband jalur tetap tinggi untuk Vodafone dan karenanya diberikan harga yang tinggi
kepada pelanggan. Tujuan yang diinginkan terletak pada meminimalkan biaya ini untuk dapat menyediakan layanan ini
dengan harga yang kompetitif kepada pelanggan; membuat Vodafone mampu menawarkan layanan komunikasi konvergen
kepada konsumen.

Pendekatan strategi bisnis, juga disebut sebagai pendekatan perilaku strategis, di mana Lima Kekuatan Porter
ditekankan sesuai dengan analisis industri kami khususnya dalam hal daya tawar yang tinggi dari pemasok dan
pembeli. BT sebagai pemasok layanan telepon tetap dan broadband memiliki kekuatan tawar-menawar atas
Vodafone. Selain itu, konsumen juga memiliki posisi tawar karena adanya penawaran yang berbeda oleh berbagai
perusahaan. Oleh karena itu, motif penting untuk bersekutu dikonseptualisasikan dalam pendekatan perilaku
strategis.

Sekarang kebutuhan untuk aliansi strategis dikonfirmasi, kriteria pemilihan mitra akan bergantung pada SWOT
Vodafone serta SWOT dari GWAP. Dalam hal pemilihan mitra, kami menekankan pada kesesuaian tujuan dan
sinergi antara dua perusahaan yang bermitra. HAI 2 adalah pesaing langsung Vodafone sebagai salah satu operator
telekomunikasi besar dan oleh karena itu kemungkinan tidak akan kompatibel dengan Vodafone dalam hal tujuan.
Kemungkinan besar BT akan memiliki kompatibilitas tujuan dengan Vodafone. Apalagi, sinergi antara Vodafone dan
BT sudah ada. Karenanya, BT kemungkinan besar akan menjadi mitra yang cocok.

Pembentukan aliansi strategis antara Vodafone dan BT akan membutuhkan perjanjian kontrak.
Perjanjian ini mungkin termasuk perizinan, perjanjian teknologi dan pengaturan pemasok (Vaidya,
2011). Terakhir, Vodafone harus melakukan evaluasi kinerja aliansi strategis untuk menentukan
apakah aliansi berhasil dan untuk memahami hambatan menuju kesuksesan. Hasil evaluasi akan
menentukan apakah motif aliansi strategis masih ada untuk memperluas aliansi atau jika pengakhiran
diperlukan.

15
 Motif untuk bersekutu

Arus
Situasi
(Saluran tetap tinggi

dan broadband
biaya)
Kontraktual
Kesepakatan
(Perizinan,
Lingkungan (Penekanan pada
teknologi
Kekuatan Tawar
perjanjian dan Hambatan untuk
Kesenjangan Strategis pemasok dan pembeli sebagai
pemasok Keberhasilan
serta Vodafone
pengaturan)
kelemahan)

Tujuan yang Diinginkan

Bermitra dengan BT
(Penurunan tetap- Perlu dibentuk
(karena gol Formasi dari Performa
garis dan strategis
kesesuaian Persekutuan Evaluasi
broadband persekutuan
dan sinergi)
biaya)

Strategis
Tingkah laku umpan balik
Pendekatan

Gambar 5

Kesimpulan

Makalah ini meninjau studi kasus Vodafone dan menganalisis lingkungan eksternal Vodafone dalam hal
industri serta kemampuan internalnya. Selanjutnya, gambaran masalah kasus telah dilakukan. Dua artikel
ilmiah yang berkaitan dengan konteks strategis kasus kemudian disajikan dan diterapkan pada kasus
spesifik Vodafone. Melalui penerapan proposisi Hoffmann dan Schaper-Rinkel (2001), kami telah
menentukan bahwa Vodafone akan lebih baik dalam mengejar strategi aliansi strategis daripada akuisisi.
Kami kemudian telah menerapkan kerangka kerja aliansi strategis terintegrasi yang diusulkan oleh Vaidya
(2011) untuk kasus Vodafone. Melalui aplikasi ini, kami menemukan bahwa BT akan menjadi mitra yang
berpotensi sukses sehingga Vodafone dapat membentuk aliansi strategis dengan.

Pilihan strategis kami memiliki batasan pengabaian strategi pembangunan organik yang harus diselidiki lebih lanjut
sebelum menyimpulkan keunggulan mengejar strategi pembentukan aliansi strategis. Lebih lanjut, kami
merekomendasikan bahwa analisis SWOT untuk GWAP harus dikembangkan sebagai bagian dari kriteria
pemilihan mitra. Makalah ini juga memiliki keterbatasan dalam mengabaikan analisis GWAP SWOT.

16
Referensi

Kairo, R. 2006. Kerjasama dan Aliansi Bisnis Strategis di Telekomunikasi:

Kasus BT, Deutsche Telecom dan Telefonica de Espana. London School of Economics: The

Business Review, Cambridge., 5 (2), hlm.147-154.

Hoffmann, WH dan Schaper-Rinkel, W. 2001. Memperoleh atau sekutu? -A kerangka strategi

untuk memutuskan antara akuisisi dan kerjasama. MIR: Tinjauan Internasional Manajemen, hlm. 131--159.

Johnson, G., Scholes, K., Johnson, G. dan Whittington, R. 2011. Menjelajahi strategi.

Harlow: Financial Times Prentice Hall. Kumar, N. 2011. Vodafone adalah Merek Inggris Teratas,

Kata Laporan global .. [ on line]

Tersedia di:

http://www.independent.co.uk/news/business/news/vodafone-is-thetop-uk-brand-says-global-report-2247994.html

[Diakses: 19 Feb 2014]. Ofcom.org.uk. 2001. Oftel - Ulasan Persaingan Efektif: Seluler. [ online] Tersedia di:

http://www.ofcom.org.uk/static/archive/oftel/publications/mobile/mmr0201.htm [Diakses: 19 Feb

2014].

Ofcom.org.uk. 2010. Ofcom - CMR Inggris: Komunikasi Pasar 2010: Inggris. [ on line]

Tersedia di: http://www.ofcom.org.uk/static/cmr-10/UKCM-5.35.html [Diakses: 19 Feb 2014].

Ojala, T., Kokkoniemi, J., Luukkonen, J., Hakanen, T., Salmi, O. dan Pokkinen, P. 2012.

Mencerminkan QoS dari WiFi kota multi-penyedia berbiaya rendah pada data seluler komersial 3. G

dan hunian spektrum ISM. hlm.37--44.

Richards, E. 2011. Persaingan dan investasi dalam broadband super cepat. [ on line]

Tersedia di: http://media.ofcom.org.uk/2011/11/08/competition-and-investment-insuperfast-broadband/ [Diakses: 19 Feb

2014].

Vaidya, S. 2011. Memahami Aliansi Strategis: Kerangka Terintegrasi. Texas

Universitas Wesleyan: Jurnal Kebijakan dan Praktik Manajemen, 12 (6), hlm.90-

100.

Vodafone.com. 2013. Lembar Fakta PLC Vodafone Group. [ online] Tersedia di:

http://www.vodafone.com/content/dam/vodafone/investors/factsheet/group_factshee

t.pdf [Diakses: 19 Feb 2014].

17
 Vodafone.co.uk. 2014. Apa yang Membuat Jaringan Seluler Vodafone Hebat - Vodafone.

[online] Tersedia di: http://www.vodafone.co.uk/our-network-and-coverage/whatmakes-a-great-network/index.htm

[Diakses: 19 FEB 2014].

18

Viieew
V. wppuubblliicca.dll
attiiodin ssttaattss