R-0

ANALISIS KEPEMIMPINAN MANDOR PADA BEBERAPA PROYEK

KONSTRUKSI DI SURABAYA DAN SEKITARNYA

Leonardo Dewabrata1, Winston Dassmer 2,dan Andi3

ABSTRAK : Kepemimpinan merupakan hal yang penting dalam sebuah proyek konstruksi.
Kepemimpinan mandor yang baik dan sesuai dengan kebutuhan pekerja membuat kinerja meningkat,
sehingga sangat mempengaruhi keberhasilan proyek. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tipe
kepemimpinan mandor yang aktual terjadi dan yang diharapkan serta untuk mengetahui apakah terdapat
perbedaan di antara keduanya pada proyek konstruksi di Surabaya dan sekitarnya. Jenis kepemimpinan
yang menjadi acuan adalah kepemimpinan transaksional dan transformasional. Pengumpulan data
dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada staf dan pekerja di proyek konstruksi.
Berdasarkan data 131 responden, hasil yang didapatkan adalah mandor telah melaksanakan semua tipe
kepemimpinan. Selain itu, para pekerja dan staf berharap para mandor melaksanakan semua tipe
kepemimpinan baik dari jenis kepemimpinan transaksional dan transformasional. Terdapat perbedaan
nilai rata-rata yang signifikan antara yang aktual dan yang diharapkan, sehingga mandor diharapkan
untuk meningkatkan lagi frekuensi pelaksanaan dari tipe-tipe kepemimpinan ini di proyek.

KATA KUNCI: aktual, harapan, kepemimpinan, mandor, transaksional, transformasional.

1. PENDAHULUAN
Perkembangan dunia konstruksi di Indonesia terus melesat hingga tahun 2020, salah satu hal faktor
mencapai efisiensi kerja yang baik dan maksimal adalah kepemimpinan (Judge & Locke, 1993) dikutip
dari Sanjaya & Yerikho (2018). Melalui kepemimpinan yang baik dan sesuai dengan kebutuhan pekerja
di lapangan maka efisiensi kerja akan meningkat dan akan sangat mempengaruhi keberhasilan suatu
proyek.

Penelitian sebelumnya yang dilakukan Aryani dan Wahyuni (1998) menyatakan bahwa kepemimpinan
mandor merupakan hal penting karena dapat mempengaruhi kualitas hasil produksi. Selain itu,
penelitian yang dikemukakan oleh Halim & Kurniawan (2018), mendapati bahwa hal-hal yang dianggap
mempengaruhi kinerja mandor berhubungan dengan kepemimpinan mandor.

Berdasarkan penelitian sebelumnya, mayoritas masih melihat kepemimpinan mandor secara umum, dan
jarang didapati penelitian kepemimpinan mandor yang menggunakan jenis transaksional dan
transformasional. Hal tersebut mendasari penelitian ini untuk meninjau kepemimpinan mandor dari jenis
kepemimpinan transaksional dan transformasional.

2. LANDASAN TEORI
2.1. Mandor
Mandor di Indonesia merupakan bagian dalam industri konstruksi yang tidak berbadan hukum dan
sifatnya perseorangan, yang dalam tugasnya memimpin buruh-buruh lepas dalam suatu proyek. Dengan

1
Mahasiswa Program Studi Teknik Sipil Universitas Kristen Petra Surabaya, m21416130@john.petra.ac.id
2
Mahasiswa Program Studi Teknik Sipil Universitas Kristen Petra Surabaya, m21416154@john.petra.ac.id
3
Dosen Program Studi Teknik Sipil Universitas Kristen Petra Surabaya, andi@petra.ac.id

1
menggunakan sistem mandor, perusahaan-perusahaan konstruksi tidak perlu sampai berhubungan
dengan para buruh/pekerja/tukang, namun berhubungan langsung dengan mandor sebagai pihak ketiga.
Peranan mandor dalam proyek konstruksi sangat penting dalam tercapainya visi ataupun tujuan suatu
proyek. Menurut Ervianto (2002), mandor adalah seseorang yang mengawasi tukang pada saat bekerja
di suatu proyek konstruksi. Sedangkan menurut Frick (2001), mandor adalah orang yang bertugas
memimpin beberapa tukang sekaligus mengawasi pekerjaan mereka. Mandor pada umumnya diberi
tugas oleh kontraktor (pemborong). Oleh sebab itu, mandor dapat diartikan sebagai orang yang memiliki
kekuasaan atau wewenang untuk memimpin beberapa tukang dalam berbagai pelaksanaan pekerjaan
suatu proyek.

2.2. Peranan dan Tanggung Jawab Mandor

Salah satu peranan mandor menurut Soeriadiredja (2017) menjadi penghubung ataupun media penyalur
antara majikan dengan buruh/pekerja. Pekerja perlu mendapatkan peluang untuk bekerja, sedangkan
majikan juga memerlukan tenaga kerja. Sedangkan menurut Rahardjo & Bermawi (2014) dikutip dari
Vrayudha (2016) mandor memiliki peran untuk mendatangkan sejumlah pekerja sesuai dengan kriteria
job specification yang diperlukan, memimpin dan mengawasi pekerja, mengontrol kualitas pekerjaan
agar sesuai dengan ketentuan teknis, gambar perencanaan, dan waktu pengelolaan proyek, serta
mengelola upah atau gaji bagi para pekerjanya. Begitu juga dengan menurut Wahyu (2019), mandor
berperan menjadi pelatih atau pembimbing para tukang atau buruh serta pengawasan pekerjaan tukang
dan memberi peluang kerja bagi kelompok kerjanya.

2.3. Posisi Mandor di dalam Proyek Konstruksi

Mandor memiliki tugas dan kedudukannya dalam proyek konstruksi di Indonesia. Para tukang/pekerja
yang bekerja pada kontraktor agar dalam pelaksanaannya lebih mudah dalam penyampaian informasi
dan keperluan lainnya, dipimpin oleh seseorang yang dikenal dengan mandor. Mandor memiliki
kemampuan untuk mengelola pekerjaan dan memiliki tanggung jawab teknis (Rahardjo & Bermawi,
2014), dikutip dari Vrayudha (2016). Oleh sebab itu, mandor memiliki peranan yang sangat penting
dalam proyek konstruksi.

Kemampuan mandor untuk memimpin pekerja sangatlah penting. Salah satunya seperti penelitian yang
juga dilakukan oleh Aryani & Wahyuni (1998), kepemimpinan mandor adalah hal yang penting untuk
dilaksanakan yang akan berpengaruh terhadap kualitas hasil produksi, sehingga ini akan menjadi awal
yang baik dalam meneliti bagaimana kepemimpinan mandor di proyek konstruksi, serta
membandingkan yang aktual terjadi di proyek dan yang diharapkan oleh para tukang/pekerja maupun
para staf, seperti site manager, supervisor, dan/atau sederajat untuk kinerja yang lebih baik demi
keberhasilan proyek.

2.4. Kepemimpinan Mandor

Menurut Soeharto (2001) dikutip dari Mulyadi, Putranto, & Huda (2014), kepemimpinan mandor adalah
kemampuan mandor dalam memimpin khususnya di bidang proyek konstruksi yang dimilikinya,
sehingga mampu mengatur pekerja untuk bersama-sama melakukan pekerjaan proyek sesuai dengan
yang ditentukan. Tujuan dari sebuah kepemimpinan mandor adalah keberhasilan sebuah pekerjaan yang
dicapai oleh mandor dalam melaksanakan apa yang ditugaskan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Kepemimpinan mandor ini bukan hal yang baru dalam penelitian dalam dunia teknik sipil. Salah satu
penelitian yang meneliti mengenai kepemimpinan mandor adalah Aryani & Wahyuni (1998), yang
menyatakan bahwa kepemimpinan mandor memiliki peranan yang penting dalam proyek konstruksi.
Oleh sebab itu, dalam proyek yang berskala besar, pasti akan memakan waktu hingga tahunan dalam
membangun proyek. Dengan demikian, faktor “atasan/pemimpin” bagi para tukang/pekerja, dalam hal
ini adalah mandor, menjadi salah satu faktor yang utama.

2
2.5. Kepemimpinan (Leadership)
Kepemimpinan adalah sebuah perilaku yang diterapkan oleh seorang pemimpin untuk dapat
berkomunikasi dengan timnya dan mempengaruhi anggota kelompoknya untuk mencapai sebuah tujuan.
Secara teoritis beberapa ahli berpendapat bahwa kepemimpinan adalah kegiatan mengatur dan
mengarahkan anak buahnya untuk bertindak dan berkarya menuju sasaran dan tujuan pekerjaan yang
telah disepakati hal ini dikemukakan oleh Nugraha et al (1986) dikutip dari Aryani & Wahyuni (1998).
Selain itu, menurut (Dubrin, 1988) dikutip dari Effendy & Tedjoprawiro (2006) kepemimpinan adalah
suatu proses mempengaruhi para pekerja untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi, tanpa menggunakan
cara-cara persuasif yang ilegal dan tidak bermoral. Siswanto (1992) dikutip dari Effendy &
Tedjoprawiro (2006) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki oleh seorang
tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain sehingga orang yang bersangkutan dapat dikerahkan secara
maksimal untuk melaksanakan tugas pokok. Di samping itu, kepemimpinan merupakan pelaksanaan
otoritas dan pembuatan keputusan atau inisiatif untuk bertindak yang menghasilkan suatu pola yang
konsisten dalam rangka mencari cara pemecahan dari suatu persoalan bersama dengan mempengaruhi
perilaku pengikut-pengikutnya. Sedangkan dari pandangan Robbins, Amp, & Judge (2015) dikutip dari
Sanjaya & Yerikho (2018), kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi sebuah grup dalam
menghasilkan sebuah prestasi berdasarkan visi dan tujuan yang ditentukan.

2.6. Teori-Teori Kepemimpinan

Banyak teori kepemimpinan yang dikemukakan. Robbins (2001) mengemukakan bahwa terdapat
beberapa teori kepemimpinan yang cukup banyak dikenal antara lain Trait Theories, Behavioural
Theories, Contingency Theories, dan Neocharismatic Theories. Trait Theories melihat berdasarkan
karakteristik seseorang, seperti kepribadian, sosial, intelektualitas, dan fisik dari pemimpin. Berbeda
dengan Trait Theories, kepemimpinan berdasarkan Behavioural Theories adalah teori yang dapat
diajarkan dan dilatih. Contingency Theories memprediksi kesuksesan kepemimpinan lebih kompkes
daripada mengisolasi beberapa sifat atau perilaku preferable. Neocharismatic Theories mencakup
Charismatic Leadership, Transformational Leadership & Transactional Leadership, dan Visionary
Leadership. Dalam Neocharismatic Theories terdapat tiga pembahasan. Pertama, teori ini menekankan
perilaku pemimpin yang simbolis dan menarik secara emosional. Kedua, teori ini berusaha menjelaskan
bagaimana para pemimpin tertentu dapat mencapai tingkat komitmen pengikut yang luar biasa.
Terakhir, teori ini mengurangi penekanan kompleksitas teoritis dan memandang kepemimpinan lebih
seperti rata-rata perilaku manusia di masyarakat untuk dapat menilai subyek kepemimpinan.

2.7. Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Jenis yang digunakan untuk mendukung penelitian ini adalah Transformational Leadership &
Transactional Leadership. Menurut Bass (1985) dikutip dari Natalius (2011), konsep kepemimpinan
yang membandingkan jenis kepemimpinan transaksional dan transformasional mampu mengakomodasi
konsep kepemimpinan yang memiliki spektrum luas, mencakup pendekatan perilaku pendekatan
situasional dan pendekatan kontingensi. Maka dari itu jenis yang digunakan untuk mendukung
penelitian ini adalah Transformational Leadership & Transactional Leadership. Natalius (2011) juga
menjelaskan bahwa orang-orang di bidang manajemen telah terlibat dalam pencarian jenis
kepemimpinan yang terbaik. Namun, bukti dari penelitian jelas membuktikan tidak ada jenis
kepemimpinan tunggal untuk semua tujuan.

2.7.1. Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan Transaksional merupakan sebuah kepemimpinan yang memusatkan pada pencapaian
dari tujuan bersama yang telah disepakati tanpa berusaha untuk mengembangkan tanggung jawab dan
kapasitas dari pengikutnya. Menurut Natalius (2011) kepemimpinan transaksional juga sebuah
kepemimpinan yang menerapkan hubungan yang berdasarkan prinsip transaksi atau pertukaran antara
dua pihak, dalam hal ini adalah pemberi kerja dengan sang penerima kerja. Tipe-tipe kepemimpinan
yang dipakai dalam jenis kepemimpinan transaksional adalah Contingent Reward, Management by
Exception (active), Management by Exception (passive), dan Laissez-Faire. Contigent Reward adalah
kepemimpinan yang memberikan pengarahan dan imbalan (reward) yang dalam hal ini tentu akan

3
sebanding dengan usaha (contigent) sejauh mana pengikut dapat mencapai tujuan yang diharapkan.
Management by Exception (active) adalah kepemimpinan yang cenderung akan memantau para
pekerjanya dan segera memberikan tindakan korektif apabila terjadi kesalahan atau penyimpangan.
Management by Exception (passive) adalah kepemimpinan yang menghindari tindakan korektif atau
perselisihan dengan pengikutnya dengan para pengikutnya asalkan tujuan yang disepakati bersama dapat
tercapai. Ketiga tipe kepemimpinan di atas dikemukakan oleh (Bass et al., 2003; Humphreys, 2002;
Yammarino et al., 1993) dikutip dari Natalius (2011). Sedangkan Laissez-Faire adalah kepemimpinan
yang melepaskan tanggung jawab dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan tipe ini juga menghindari
pengambilan keputusan (Bass, 1990).

2.7.2. Kepemimpinan Transformasional

Transformational Leader ialah leader yang mentransformasi bawahannya dalam melakukan
kepemimpinannya. Kepemimpinan ini didefinisikan oleh Burns (1978) dikutip dari Natalius (2011)
sebagai kepemimpinan pada kinerja dengan paradigma baru kepemimpinan yang lebih memperhatikan
untuk memulai perubahan diantara pengikut, dan nilai-nilai pribadi pengikut, dan kelompok serta
budaya organisasi. Tipe-tipe kepemimpinan yang dipakai dalam jenis transformasional adalah
Charismatic, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, Individualized Consideration.
Charismatic adalah pemimpin transformasional yang memberikan visi dan misi kepada bawahannya
dan menanamkan kebanggaan, serta bertindak dengan mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dari
bawahannya. Inspirational Motivation adalah pemimpin transformasional yang memotivasi dan
menginspirasi bawahannya dengan jalan mengomunikasikan ekspektasi tinggi secara jelas,
menggunakan berbagai simbol rangsangan emosional untuk memfokuskan usaha atau tindakan, dan
mengekspresikan tujuan penting dengan cara-cara sederhana. Intellectual Stimulation adalah pemimpin
transformasional yang memimpin tim kerjanya dengan cara menekankan kecerdasan, rasionalitas, dan
pemecahan masalah yang cermat untuk mencapai kesuksesan. Individualized Consideration, yaitu
pemimpin transformasional yang memberikan perhatian khusus terhadap setiap kebutuhan individual
untuk berprestasi dan berkembang, dengan jalan bertindak sebagai coach (pelatih) atau mentor
(penasehat). Keempat tipe kepemimpinan di atas dikemukakan oleh Bass (1990).

2.8. Kriteria yang Mempengaruhi Tipe Kepemimpinan

Untuk lebih menjelaskan maksud dari tipe kepemimpinan ini maka diperlukan kriteria yang
mempengaruhi tipe Transformational Leadership & Transactional Leadership, yang penjabarannya
dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Kriteria-Kriteria Kepemimpinan

Tabel Kriteria Referensi

Tipe Kepemimpinan Transaksional 1 2 3 4 5
A. Contigent Reward
Fokus & mengarahkan pekerja kepada tujuan dan hasil yang ingin dicapai. - V - V V
Memberikan gaji atas dukungan dan hasil kerja yang pantas sesuai hasil kerja. - V V - V
Mengadakan perundingan dan membuat kesepakatan atas gaji dari hasil kerja. - V - - V
Memberikan kepastian ketepatan waktu mengenai gaji dan bonus. - V - - -
Memberikan bonus atas hasil kerja pekerja. - V V - V
Menunjukkan kepuasan saat pekerja mengerjakan tugas dengan baik. - V V - -
B. Management by Exception (active)
Mengawasi, mengomentari dan memberikan perbaikan kesalahan atau kegagalan yang
- V V V V
terjadi.
Tidak segan memberi hukuman bila ada pelanggaran atau penyimpangan yang terjadi. - V - - -
Membuat standar penilaian dan peraturan sebelum memulai pekerjaan untuk mencegah
- V - - -
kesalahan atau kegagalan yang dilakukan pekerja.

4
 Tabel 1. Kriteria-Kriteria Kepemimpinan (Lanjutan)

Tabel Kriteria Referensi

C. Management by Exception (passive) (Lanjutan) 1 2 3 4 5
Tidak aktif memberikan koreksi selama target tercapai dan sistem berjalan semestinya. - V - V V
Melakukan tindakan dan perbaikan setelah gagal mencapai tujuan atau saat ada masalah
- V V - V
serius/gawat.
Mengatakan tentang kesalahan bawahan lebih banyak dari pada hasil kerja yang dilakukan
- V - - -
benar.
D. Laissez-Faire
Mendelegasikan tugas kepada bawahan saat dalam pelaksanaan dan pengambilan
- - V V -
keputusan.
Memberi porsi tanggungjawab dan kebebesan lebih besar kepada pekerja. - - V - -
Tipe Kepemimpinan Transformasional
A. Charismatic
Membuat anggota tim nyaman, bangga, dan saling percaya dalam bekerja bersamanya. V V V V V
Bertindak sesuai nilai yang di anut dan menjadi panutan dalam tim. V V - V -
Membuat anggota tim percaya akan keputusannya yang sigap dan tepat dalam mengatasi
V V - V V
permasalahan.
Menanamkan nilai, komitmen, dan cita-cita bersama. - V V V V
B. Inspirational Motivation
Meningkatkan semangat anggota tim untuk mengejar target tinggi dan senang bekerja
V V V - V
bersamanya.
Penuh percaya diri mengatakan hal-hal yang optimis, memotivasi, dan membangun. V V - - V
Memberi contoh melalui tindakan nyata untuk menyederhanakan permasalahan yang
V - - V V
terjadi.
Menginspirasi untuk berbuat lebih dan menemukan kesempatan baru, terutama untuk
- V - - V
sebuah prioritas.
C. Intellectual Stimulation
Mendorong anggota tim berpikir dari berbagai sudut pandang dan memunculkan ide-ide
V V - V V
baru yang logis.
Mengerti kelebihan dan kekurangan pekerja dan menghargai hal penting yang disampaikan
V V - V V
bawahan.
Memberi penjelasan terhadap masalah yang sulit dan menunjukkan cara mencapai sesuatu
V - V V V
bersama-sama.
Membangkitkan kewaspadaan tim terhadap hal-hal penting (keselamatan kerja, kebakaran,
V - - - -
dll).
D. Individualized Consideration
Memberikan perhatian dan percaya kepada pekerja secara pribadi. V V V V V
Mengetahui keinginan pekerja dan melatihnya membantu mencapai hal tersebut. V V V V V
Memberikan pujian / penghargaan jika melakukan tugas dengan baik dan puas bila
V - - - V
pekerjaan memenuhi standar yang ada.
Bermusyawarah dan mendengarkan pandangan tim kerja. - V - V -

Sumber: 1) Cheung et al (2001);

2) MLQ Bass & Avolio (2000) dikutip dari Natalius (2011);
3) Bass (1990);
4) Nofalia (2018);
5) Danu (2011).

5
3. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian ini dibagi dalam beberapa tahap, diantaranya studi literatur, kemudian melakukan penyusunan
kuesioner. Sebelum akan disebarluaskan kepada responden, dilakukan terlebih dahulu pilot study untuk
menguji kelayakan kuesioner. Setelah itu, bila ada revisi maka akan kembali melakukan penyusunan
kuesioner, bila tidak ada revisi lagi, maka dapat disebarkan ke responden yang dituju. Pengolahan data
menggunakan Microsoft Office Excel untuk pengujian rata-rata dan program analisis statistik Statistical
Package for Social Sciences (SPSS) untuk melakukan uji validitas, uji reliabilitas serta uji perbedaan
menggunakan paired sample t test agar dapat mengetahui perbandingan tipe kepemimpinan mandor
yang diharapkan dan yang aktual terjadi.

4. HASIL DAN DISKUSI

Dari pengisian kuesioner, didapatkan bahwa responden terdiri dari 76 pekerja dan 55 staf, yang mana
dalam pengelompokan tersebut pekerja terdapat tukang dan pembantu tukang, sedangkan staf terdapat
cost control, quantity surveyor, administrasi, site manager, site engineering, quality control, dan
supervisor. Semua data tipe kepemimpinan mandor dinyatakan valid karena memenuhi persyaratan
signifikansi < 0.05 (Sujarweni, 2014) dan pearson correlation bernilai positif, namun ada satu tipe
kepemimpinan yang dinyatakan tidak reliabel karena tidak memenuhi syarat cronbach’s alpha > 0.4
(Triton, 2006), yaitu tipe kepemimpinan management by exception (passive).

Untuk pengujian rata-rata, dapat dirangkum bahwa hasil dari tipe kepemimpinan transaksional mandor
dan tipe kepemimpinan transformasional mandor pada Tabel 2 dan Tabel 3. Berdasarkan data tersebut
dapat diketahui bahwa tipe kepemimpinan mandor yang aktual menurut pekerja dan staf dari hasil yang
didapatkan adalah semua tipe kepemimpinan dinilai cenderung sering dilaksanakan oleh mandor di
lapangan. Hasil tersebut didapatkan dari nilai cukup tinggi yang diberikan responden. Begitu pula
dengan tipe kepemimpinan mandor yang diharapkan menurut pekerja dan staf untuk jenis transaksional
dan transformasional tipe kepemimpinan ini cenderung diharapkan untuk sering dilaksanakan di
lapangan oleh mandor.

Penilaian ini didasarkan hasil pada Tabel 2 untuk jenis kepemimpinan transaksional dan Tabel 3 untuk
jenis kepemimpinan transformasional. Dari nilai yang diperoleh dapat dilihat secara umum nilai aktual
maupun harapan menurut staf dan pekerja jenis kepemimpinan transformasional memiliki nilai yang
lebih tinggi daripada transaksional. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa secara aktual mandor
di lapangan lebih sering melakukan jenis kepemimpinan transformasional, serta jenis kepemimpinan
transformasional juga diharapkan untuk lebih sering dilaksanakan dibanding jenis kepemimpinan
transaksional.

Tabel 2. Rangkuman Nilai Tipe Kepemimpinan Transaksional Mandor

Tipe Kepemimpinan Aktual Staf Aktual Harapan Harapan

Transaksional Pekerja Staf Pekerja
contingent reward 4.68 4.96 5.02 5.40
management by exception (active) 4.20 4.04 4.67 4.14
laissez-faire 4.52 4.38 4.29 4.90

Tabel 3. Rangkuman Nilai Tipe Kepemimpinan Transformasional Mandor

Tipe Kepemimpinan Aktual Staf Aktual Harapan Harapan

Transformasional Pekerja Staf Pekerja
charismatic 4.86 4.82 5.23 5.27
inspirational motivation 4.87 4.61 5.26 5.20
intellectual stimulation 4.80 4.94 5.22 5.04
individualized consideration 4.60 4.35 4.93 4.71

6
Untuk pengujian perbedaan menggunakan paired sample t test, hasilnya dapat diketahui dari Tabel 4
dan Tabel 5. untuk tipe kepemimpinan mandor yang diharapkan dan yang aktual terjadi menurut pekerja
dan tipe kepemimpinan mandor yang diharapkan dan yang aktual terjadi menurut staf. Bahwa dari hasil
terdapat di Tabel 4 terdapat perbedaan yang signifikan untuk tipe kepemimpinan contingent reward,
laissez-faire, charismatic, inspirational motivation, dan individualized consideration. Sedangkan pada
Tabel 5 terdapat perbedaan yang signifikan untuk semua tipe kepemimpinan, kecuali laissez-faire.

Tabel 4. Hasil Perbandingan Tipe Kepemimpinan Mandor yang Diharapkan dengan yang Aktual Terjadi
menurut Pekerja

Tipe Kepemimpinan Mean Harapan Mean Aktual Sig. (2-tailed) H0

Jenis Kepemimpinan Transaksional
Contingent Reward 5.40 4.96 0.00 Ditolak
Management by Exception (active) 4.14 4.04 0.25 Diterima
Laissez-Faire 4.90 4.38 0.00 Ditolak
Jenis Kepemimpinan Transformasional
Charismatic 5.27 4.82 0.00 Ditolak
Inspirational Motivation 5.20 4.61 0.00 Ditolak
Intellectual Stimulation 5.04 4.94 0.33 Diterima
Individualized Consideration 4.71 4.35 0.00 Ditolak

Tabel 5. Hasil Perbandingan Tipe Kepemimpinan Mandor yang Diharapkan dengan yang Aktual Terjadi
menurut Staf

Tipe Kepemimpinan Mean Harapan Mean Aktual Sig. (2-tailed) H0

Jenis Kepemimpinan Transaksional
Contingent Reward 5.02 4.68 0.00 Ditolak
Management by Exception (active) 4.67 4.20 0.00 Ditolak
Laissez-Faire 4.29 4.52 0.14 Diterima
Jenis Kepemimpinan Transformasional
Charismatic 5.23 4.86 0.00 Ditolak
Inspirational Motivation 5.26 4.87 0.00 Ditolak
Intellectual Stimulation 5.22 4.80 0.00 Ditolak
Individualized Consideration 4.93 4.60 0.00 Ditolak

5. KESIMPULAN DAN SARAN

Pada penelitian ini, dapat ditarik kesimpulan bahwa semua tipe kepemimpinan telah dilaksanakan oleh
mandor dan diharapkan, baik dari jenis kepemimpinan transaksional dan transformasional menurut
pekerja dan staf. Semua tipe kepemimpinan memiliki perbedaan yang signifikan antara yang aktual
terjadi dengan yang diharapkan sehingga perlu peningkatan lebih sering lagi menerapkan tipe
kepemimpinan ini karena nilai harapan lebih tinggi daripada nilai aktual terjadi, kecuali tipe
kepemimpinan Management by Exception (active) dan Intellectual Stimulation menurut pekerja serta
Laissez-Faire menurut staf. Penelitian selanjutnya diharapkan data dapat diakomodasi dari masukan
responden, dalam hal ini adalah pekerja dan staf untuk mengetahui kemungkinan data-data yang valid
dan reliabel. Selain itu, penelitian yang menggunakan tipe kepemimpinan dalam jenis kepemimpinan
transaksional dan transformasional masih jarang diteliti, sehingga bisa menggunakan subjek yang lain,
misalnya project manager, site manager, dan sebagainya. Serta disarankan pula untuk meneliti pengaruh
jenis kepemimpinan transaksional dan tranformasional terhadap performance proyek konstruksi, seperti
hubungannya dengan produktivitas pekerja, kualitas hasil produksi, dan sebagainya.

6. DAFTAR REFERENSI
Aryani, F. & Wahyuni, V. (1998). Peranan kepemimpinan mandor dalam meningkatkan kualitas hasil
produksi. (TA No. 821 S). Skripsi Universitas Kristen Petra, Surabaya.

7
Bass, B.M. (1990). “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision”.
Organizational Dynamic, p. 22. New York: American Management Association.
Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.
Bass et all (2003). “Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transaction
Leadership”. Journal of Applied Psychology.
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Cheung et all. (2001). “A Satisfying Leadership Behavior Model for Design Consultants”. International
Journal of Project Management 19, 421-429.
Danu, B. (2011). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan pada Proyek Konstruksi. Tesis UAJY.
Dubrin. (1988). Human Relation A Job Oriented Approach. New Jersey: Prentice Hall.
Effendy, C. & Tedjoprawiro, G. (2006). Hubungan Antara Kepemimpinan Manajer Proyek Dengan
Kepercayaan Pada Proyek Konstruksi. (TA No. 20121467/SIP/2006). Skripsi Universitas
Kristen Petra, Surabaya.
Ervianto, W.I. 2002. Teori Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi. Andi, Yogyakarta.
Frick, H. (2001). Ilmu Konstruksi Bangunan 1. Yogyakarta: Kanisius.
Halim, I. & Kurniawan, J. (2018). Analisa Aspek-Aspek yang Mempengaruhi Kinerja Mandor. (TA No.
21012224/SIP/2018). Skripsi Universitas Kristen Petra, Surabaya.
Humphreys, J.H. (2002). “Transformational Leader Behavior, Proximity and Successful Services
Marketing”. Journal of Services Marketing.
Judge, T.A., & Locke, E.A. (1993). “Effects of Dysfunctional Thought Processes on Subjective Well-
being and Job Satisfaction”. Journal of Applied Psychology, 78 (3), 475-490.
Mulyadi, L., Putranto, E.H.D., & Huda, M.N. (2014). “Jurnal Info Manajemen Proyek”. Evaluasi
Pengaruh Kinerja Mandor Terhadap Kualitas Pekerjaan Pembangunan Gedung di Kabupaten
Malang. Vol. 5, 1-12.
Natalius, F. (2011). Analisa Kepemimpinan Transaksional dan Tranformasional untuk Meningkatkan
Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek. Tesis Universitas Indonesia.
Nofalia, Y. (2018). Pengaruh Sikap Kepemimpinan Mandor Terhadap Produktivitas Kinerja SDM Pada
Proyek Konstruksi. Diploma Thesis, Universitas Andalas.
Nugraha et all. (1986). Manajemen Proyek Konstruksi. Kartika Yudha.
Rahardjo, H.A. & Bermawi, H. (2014). “Mandor for Solving Competitive Business in Indonesia”.
International Journal of Engineering and Technology.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2015). Organizational Behaviour (16th ed). Harlow: Pearson.
Robbins, S.P. (2001). Organizational Behaviour 9th ed). New Jersey: Prentice-Hall Intenational, Inc.
Sanjaya, F. & Yerikho, B. (2018). Model Penilaian Kepemimpinan Manajer Proyek yang Diharapkan
Bawahan Berdasarkan Kriteria Perilaku Kepemimpinan. (TA No. 21012272/SIP/2018). Skripsi
Universitas Kristen Petra, Surabaya.
Soeharto, I. (2001). Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional. Jakarta: Erlangga.
Soeriadiredja, P. (2017). Mandor sebagai “Petit Bourgeois” dalam Industri Konstruksi, 20-26.
Sujarweni, W. (2014). SPSS untuk Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Baru Press, hal. 193.
Triton, P.B. (2006). SPSS 13.0 Terapan: Riset Statistik Parametrik. Yogyakarta: Andi.
Vrayudha, R. (2016). Analisa Peran dan Fungsi Mandor pada Proyek-Proyek Konstruksi Jembatan dan
Gedung di Kabupaten Ogan Komering Ulu, 219-221. Universitas Sriwijaya, Palembang.
Yammarino et all (1993). “Transformational Leadership and Performance: A Logitudinal Invetigation”.
Leadership Quarterly.