PROGRAM PENDIDIKAN JARAK JAUH

PUSAT PENDIDIKAN PROFESIONAL DAN LANJUTAN (PACE)

KOD / NAMA KURSUS GMGA3073

PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

TUGASAN INDIVIDU TAJUK – LEADERSHIP AND STRATEGIC

MANAGEMENT / KEPIMPINAN DAN
PENGURUSAN STRATEGIK

NAMA PENSYARAH

NAMA & NO MATRIK TURSINAWATY BINTI ABU BAKAR - 267540

TARIKH HANTAR 2022

 ISI KANDUNGAN

BIL TAJUK MUKA SURAT

1.0 PENGENALAN 3-4

2.0 KEPIMPINAN 5-8

2.1 GAYA KEPIMPINAN

3.0 PENGURUSAN STRATEGIK 9

4.0 HUBUNGAN ANTARA KEPIMPINAN DAN 10 - 12

PENGURUSAN STRATEGIK

4.0 KESIMPULAN 13

RUJUKAN 14

2
1.0 PENGENALAN

Setiap organisasi memerlukan kepimpinan yang kuat untuk membantu menguruskan dan

menjalankan keseluruhan aktiviti organisasi dengan betul dan berkesan. Salah satu faktor utama

yang menentukan sama ada sesebuah organisasi berjaya atau gagal boleh dilihat kepada

kepimpinan yang dijalankan dalam organisasi tersebut. Menurut Xu & Wang (2008), nilai

kepimpinan dalam organisasi membantu mewujudkan visi dan misi, menetapkan matlamat,

menentukan strategi, dasar dan prosedur untuk mencapai matlamat tersebut. Selain itu, ia juga

membantu mengurus serta menyelaraskan operasi dalaman mengikut strategi dan prosedur yang

betul. Situasi ini berlaku di sektor swasta dan awam walaupun kedua jenis sektor mempunyai

sifat kerja yang berbeza diantara satu sama lain.

Pemimpin dalam sektor awam secara asasnya memainkan peranan sebagai salah satu

medium saluran atau perantara di antara pihak rakyat dan kerajaan. Pada masa kini, terdapat

banyak berita yang mengetengahkan laporan media yang menunjukkan perbuatan tingkah laku

tidak beretika di kalangan pemimpin sektor awam. Rasuah adalah salah satu masalah terkini

yang berkaitan pekerja sektor awam dan menyebabkan kepincangan dalam organisasi sektor

awam. Selain itu, kes seperti kecurian aset, penyalahgunaan kuasa, dan kecuaian tugas turut

melanda sistem pentadbiran awam negara. Kegagalan pegawai awam untuk bertanggungjawab

dalam sektor awam merupakan salah satu isyarat kegagalan gaya kepemimpin dalam kalangan

pemimpin atau ketua dalam organisasi tersebut. Masalah ini menunjukkan bahawa pekerja di

sektor awam tidak menjaga amanah orang ramai atau melaksanakan tugas mereka secara

beretika (Alam, Johari & Said, 2018). Pendapat ini adalah bertentangan dengan hasil dapatan

kajian oleh Saripin (2019) bahawa kepimpinan adalah penting dalam sektor awam. Selain itu,

teori kepimpinan transformasi sering diterima pakai dalam sektor awam bagi membantu

3
memantau dan mengawal kakitangan melalui etika, nilai, standard, matlamat jangka pendek dan

panjang, visi dan misi perlu diperhalusi dan dikaji dengan lebih mendalam keberkesanannya

dalam aspek kepemimpinan dan keperluannya dalam membantu meningktkan pengurusan

strategik.

4
2.0 KEPIMPINAN

Keupayaan kepimpinan adalah penting kepada penciptaan dan penggunaan strategi

kerana ia mempunyai kesan yang besar terhadap proses pengurusan strategik. Ia berfungsi

sebagai penghubung antara badan dan nadi organisasi. Menurut Hitt, Ireland, dan Hoskisson

(2008): 375, pengertian kepimpinan strategik merujuk kepada kapasiti pemimpin untuk

meramal, mengekalkan fleksibiliti dan memberi kuasa kepada orang lain untuk membuat

anjakan strategik mengikut keperluan semasa organisasi. Kepimpinan ialah satu siri tindakan

yang mendorong pekerja untuk mencipta matlamat kolektif untuk syarikat dan kemudian

mendorong mereka untuk bekerjasama untuk membantu mencapai matlamat tersebut.

Kepimpinan yang berkesan menjadi salah satu faktor asas kejayaan bagi melaksanakan

pendekatan pengurusan strategik. Perluasan tindakan strategik yang boleh diterima dan definisi

cara penguatkuasaan kedua-duanya boleh dipercepatkan oleh pemimpin yang berpegang kepada

strategi. Terdapat beberapa gaya kepimpinan yang dipraktikkan dalam organisasi seperti

kepimpinan autokratik, karismatik dan demokratik,

2.1 Gaya Kepimpinan

Setiap tindakan dan pendekatan yang digunakan oleh pemimpin dalam organisasi untuk

berinteraksi dengan orang bawahan mereka adalah dirujuk sebagai gaya kepimpinan. Menurut

Monga dan Coetzee (2012), kepimpinan ialah corak tingkah laku pengurusan yang bertujuan

untuk mengintegrasikan kepentingan dan kesan organisasi atau peribadi untuk mencapai

matlamat tertentu. Menurut Harris et al. (2007), gaya perhubungan pemimpin ialah bagaimana

mereka mempengaruhi orang lain untuk bekerjasama bagi mencapai tujuan atau objektif yang

5
sama. Terdapat beberapa falsafah kepimpinan yang terkenal, termasuk transformasi, karismatik,

transaksional, demokratik, autokratik, dan birokrasi.

2.1.1 Gaya Kepimpinan Transformasi

Menurut Burn (1978) gaya kepimpinan transformasi merupakan pemimpin yang

ideal dan menjadi contoh kepada warga organisasi dibawahnya. Gaya kepimpinan

transformasi merujuk kepada pendekatan pemimpin yang meningkatkan jumlah pengikut

dan mengambil kira keperluan mereka dalam setiap perubahan yang ingin dilaksanakan.

Objektif kepimpinan transformatif dalam pembangunan adalah untuk membangunkan

pemahaman tentang tahap motivasi, nilai dan minat pengikut sambil mengambil kira

keperluan mereka. Kepimpinan transformasi bertindak sebagai hubungan yang kuat

antara pengikut dan pemimpin. Ini kerana pemimpin transformasi akan menerangkan

visi, objektif organisasi yang jelas kepada pengikutnya.

2.1.2 Gaya Kepimpinan Berkarisma

Salah satu falsafah kepimpinan terbaik ialah kepimpinan berkarisma yang

menyeru pengikut untuk menyokong dan melaksanakan visi yang telah ditetapkan.

Kepimpinan berkarisma didapati dapat memberikan inspirasi, memupuk inovasi dan

kreativiti dalam tenaga kerja warga organisasinya. Namun begitu, pengikut gaya

kepimpinan ini didapati akan bergantung sepenuhnya kepada pemimpin. Sekiranya

pemimpin meninggalkan organisasi pekerja akan kehilangan sumber arahan dan hala

tuju organisasi.

2.1.3 Gaya Kepimpinan Transaksi.

6
 Gaya kepimpinan transaksi merujuk kepada hubungan diantara pemimpin

transaksi dengan pengikutnya yang saling bergantung diantara satu sama lain dalam

menjalankan tugasan. Pemimpin gaya ini cenderung memberikan ganjaran kepada

pengikut yang telah mencapai standard prestasi yang telah ditetapkan oleh pemimpin

organisasi. Menurut Bass (1985) pemimpin transaksi akan memberikan penerangan dan

penjelasan tentang tugasan dengan jelas dan melakukan tugasan tersebut terlebih dahulu

sebagai contoh dan panduan kepada pengikutnya. Secara khususnya, gaya kepimpinan

ini menggalakkan pembangunan persekitaran yang mesra prestasi dan menyatakan visi

yang menarik yang meningkatkan prestasi organisasi secara keseluruhan (Longe, 2014).

2.1.4 Kepimpinan Demokratik

Gaya kepimpinan ini melibatkan semua pihak malahan, semua orang bawahan

terlibat dalam membuat keputusan di bawah kepimpinan demokratik yang tidak

berpusat. kepimpinan demokratik menggalakkan pekerja untuk menunjukkan prestasi

yang lebih baik kerana idea dan pendapat mereka dihormati. Pemimpin demokratik,

menurut Choi (2007), adalah merupakan pemimpin yang mengutamakan penglibatan dan

penyertaan kumpulan, yang memberi kesan yang baik kepada prestasi pengikut.

2.1.5 Kepimpinan Autokratik

Kecenderungan tradisional dan suka memerintah adalah ciri-ciri pemimpin

autokratik. Pemimpin autokratik mahu pengikut mereka mengikut perintah mereka

sahaja tanpa mempersoalkan keputusan yang dibuat oleh pemimpin organisasi.

Pemimpin autokratik akan membuat keputusan dalam semua perkara (Obiwuru, et al.,

2011). Tugasan dan kaedah pengurusan strategik dalam organisasi mestilah dilakukan

dengan menggunakan dengan cara tertentu yang telah ditetapkan oleh pengikut

7
pemimpin autoritarian. Kajian telah dijalankan oleh Iqbal, Anwar, dan Haider (2015)

untuk memastikan kesan gaya kepimpinan terhadap prestasi organisasi. Mengikut kajian,

kepimpinan autoritarian ini juga dikenali sebagai kepimpinan autokratik. Pemimpin di

bawah autokrasi tidak mempunyai kebebasan dan hanya bertindak mengikut arahan

pihak atasan sahaja. Walau bagaimanapun, gaya pemerintahan autokratik mungkin boleh

dilaksanakan bagi jangka pendek. Tetapi interaksi dan komunikasi di tempat kerja yang

mesra yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi organisasi yang cekap telah

dihalang oleh gaya kepimpinan autokratik.

2.1.6 Gaya Kepimpinan Birokrasi

Orang yang melaporkan kepada pemimpin birokrasi boleh dipujuk untuk

mematuhi norma dan garis panduan yang telah mereka cipta. Walau bagaimanapun,

mereka lebih menumpukan kepada prosedur dan sistem mereka daripada kepada pekerja

mereka. Oleh kerana kesan negatifnya terhadap perkembangan dan motivasi pekerja,

teknik ini tidak berkesan. Para eksekutif ini hanya menumpukan pada menjalankan tugas

mereka secara teratur (Germano, 2010). Eksekutif birokrasi perlu menggalakkan pekerja

mereka untuk melakukan mengikut jangkaan jika mereka ingin meningkatkan prestasi

organisasi.

8
3.0 PENGURUSAN STRATEGIK

Pada hari ini, pengurusan strategik semakin dilihat sebagai satu cara untuk menerajui

sektor awam bagi meningkatkan prestasi organisasi. Pengurusan strategik menjadi salah satu

Langkah utama yang boleh diaplikasikan kedalam pengurusan organisasi bagi membantu

organiasi terus bertahan dan mencapai prestasi yang lebih baik. Ini kerana apabila organisasi

bergerak daripada persekitaran yang stabil kepada persekitaran yang sentiasa berubah dengan

lebih cepat, organisasi perlu menggunakan strategi pengurusan strategik untuk bersaing dengan

peningkatan persaingan yang dicirikan oleh kekurangan sumber (Montanan & Backer, 1986).

Ini adalah tepat pada masanya kerana jenis pengaruh baru sedang berkembang, norma dan nilai

dipersoalkan dan utiliti sosial perusahaan sedang ditakrifkan semula dalam dunia di mana

pengurusan strategik diperlukan (Ansoff, Dcelark & Hayes 1976). Menurut Markiewicz (2011),

isu yang dihadapi kebanyakan firma pada masa ini ialah pelaksanaan dan bukannya kekurangan

strategi organisasi. Menurut pakar pengurusan perancangan strategik dapat membantu

meningkatkan pencapaian organisasi (Bryson & Edward, 2017).

9
4.0 HUBUNGAN ANTARA KEPIMPINAN DAN PENGURUSAN STRATEGIK

Bryson et al. (2018) mendapati bahawa perancangan strategik yang dilakukan secara

teratur dapat membawa hala tuju organisasi kearah prestasi yang lebih baik. Sekiranya

pelaksanaan perancangan tidak berkesan ia akan menjadi halangan kepada organisasi untuk

mencapai strategi yang telah dirancangkan. Untuk membangunkan dan melaksanakan strategi,

organisasi memerlukan kepimpinan yang kuat. Ia berfungsi sebagai penghubung antara badan

dan jantung organisasi. Komitmen pemimpin untuk melihat institusi berkembang

menyemarakkan kejayaan itu, yang merupakan hasil daripada membuat keputusan yang wajar

apabila merangka dan melaksanakan strategi tersebut. Strategi yang sangat baik kehilangan

kaitannya jika ia tidak dijalankan dengan sempurna. Kaedah yang sedang digunakan telah

dibangunkan dengan kurang daripada separuh kebolehan kepimpinan yang diperlukan.

Pemimpin menyediakan strategi dan panduan terbaik untuk tugas. Biasanya, ahli pasukan

kepimpinan institut bertanggungjawab untuk mengutarakan visi. Beliau juga menggunakan

teknik untuk refleksi, perancangan, dan penyeliaan aktiviti semasa operasi. Kepimpinan mesti

menerangkan kepada pengikut cara menjalankan tugas organisasi dengan cekap (Mason, 2011).

Dengan menggunakan strategi yang betul, kepimpinan strategik boleh membantu syarikat

berjaya. Untuk menjadikan visi organisasi menjadi kenyataan, kepimpinan mesti memberi

inspirasi dan menggalakkan semua ahli pasukan untuk bekerjasama. Pemimpin perniagaan yang

berkesan biasanya menjaga tugas rutin yang terlibat dalam mencipta dan melaksanakan strategi.

Mereka menetapkan matlamat dan objektif, mentakrifkan visi dan misi strategik, mereka bentuk

strategi, mempraktikkannya, menilai keputusan, dan sebagainya.

Untuk mencapai matlamat yang dimaksudkan, pemimpin strategik membuat dan

melaksanakan rancangan syarikat. Seseorang mungkin berpendapat bahawa eksekutif strategik

10
syarikat adalah kunci kepada kejayaan keseluruhannya. Bergantung kepada situasi, pemimpin

dalam sesebuah organisasi memikul pelbagai tugas. Kedudukan pemimpin juga mestilah boleh

disesuaikan. Pada dasarnya, pemimpin membekalkan visi dan menetapkan matlamat jangka

pendek dan panjang. Berikutan penciptaan visi, mereka memberi tumpuan kepada membina

strategi atau rancangan dan berusaha untuk menggabungkan semua orang untuk mewujudkan

satu pasukan untuk melaksanakan rancangan tersebut. Kesetiaan kedua-dua mereka dan

pengikut mereka harus diperolehi oleh pemimpin. Mereka kemudian memberikan pasukan

mereka alat yang mereka perlukan dan menggalakkan mereka untuk melaksanakan rancangan

itu.

Pemimpin perlu bijak mengenal pasti sebarang masalah yang bakal dihadapi oleh

organisasi. Mereka juga bertindak sebagai ahli strategi, yang berperanan menilai isu dan

menentukan sebarang tindakan terbaik yang boleh diambil untuk mencapai matlamat organisasi.

Seterusnya, keusahawanan adalah kualiti ketiga pemimpin dan mobilisasi merupakan kualiti

yang keempat. Pemimpin juga menjana dan mengagihkan sumber yang diperlukan untuk

pelaksanaan strategi yang berkesan. Ia bertindak sebagai ejen yang mengumpulkan pasukan

pemain penting dalam organisasi yang diperlukan untuk pelaksanaan perubahan pada peringkat

kelima.

Pada peringkat keenam semua warga organisasi digalakkan untuk berpegang pada

matlamat jangka panjang mereka. Pada peringkat tujuh pula, pihak eksekutif akan mengambil

peranan sebagai mastermind dan memastikan syarikat itu bergerak secara selaras dengan kedua-

dua perspektif asal dan masa depan. Ia kemudiannya berfungsi sebagai penggalak kepada

perubahan dalam organisasi dan menjadikan perubahan yang optimum dapat dilakukan. Akhir

sekali, pemimpin akan bertanggungjawab bagi melindungi kepentingan semua kumpulan

11
pemegang kepentingan serta organisasi. Oleh itu pemimpin menjalankan tanggungjawab sebagai

pencari sumber kekuatan dan peluang organisasi serta mengawal risiko yang bakal dihadapi oleh

organisasi. Kajian oleh Loren dan Matthew (2008) mendapati bahawa kepimpinan dalam

organisasi dapat mempengaruhi prestasi organisasi secara keseluruhannya. Oleh itu terdapat

hubungan yang jelas berdasarkan kajian-kajian lepas yang menunjukkan bahawa kepimpinan

yang berkesan perlu mendapat sokongan pengurusan strategik dalam organisasi yang betul bagi

membolehkan peningkatan prestasi dilakukan.

12
5.0 KESIMPULAN

Kepimpinan dan pengurusan strategik saling berkaitan dan perlu untuk mencapai

matlamat dan visi organisasi. Menurut Mosia & Veldsman (2004), nilai yang ingin dibawa oleh

pemimpin akan memberi hala tuju yang menghubungkan diantara kepimpinan dan pengurusan

strategik bagi mencapai matlamat dan visi organisasi. Visi kepimpinan berfungsi sebagai asas

untuk mewujudkan strategi garis dasar dan dedikasi kepimpinan memastikan setiap rancangan

itu dapat dilaksanakan (Fairholm, 2004). Tanpa bantuan semua pihak strategi yang ditetapkan

tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Setiap orang mesti sedar tentang keperluan untuk

melakukan perubahan dan menuju kearah pencapaian yang sama. Sementara itu, pemimpin

dilihat memainkan peranan sebagai pencipta, penganalisis dan pembuat keputusan bagi

melaksanakan sebarang strategi yang difikirkan dengan baik dan memastikan semua idea

menuju kepada visi tersebut telah dilaksanakan dengan betul.

13
RUJUKAN

Ansoff, I. H.; Declerck, R. P. & Hayes, R. L. (1976). From Strategic Planning to Strategic

Management, (ed.) John Wiley & Sons, New York NY, USA

Ali, B. J., & Anwar, G. (2021). Strategic leadership effectiveness and its influence on

organizational effectiveness. International Journal of Electrical, Electronics and

Computers, 6(2).

Alam, M. M., Johari, R. J., & Said, J. (2018). An empirical assessment of employee integrity in

the public sector of Malaysia. International Journal of Ethics and Systems.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Collier Macmillan

Bryson, J. M., & Edwards, L. H. (2017). Strategic Planning in the Public Sector. Journal of

Planning Literature, 1(2), 253–259

Bryson, J. M., Edwards, L. H., & Van Slyke, D. M. (2018). Getting Strategic About Strategic

Planning Research. Public Management Review, 20(3), 317–339

Burns, J.M (1978). Transactional and transforming leadership from leading organizations

(perspectives from a new era). Editor Gill Robinson Nickman. Sage publications,

international educational and professional publisher Thousand Oaks, London, New Delhi

Choi, S., 2007. The lessons of exemplary models for democratic governance. International

Journal of Leadership Studies, 2(3), pp. 243-262

14
Fuertes, G., Alfaro, M., Vargas, M., Gutierrez, S., Ternero, R., & Sabattin, J. (2020). A

conceptual framework for the strategic management: a literature review—

descriptive. Journal of Engineering, 2020.

Harris, A. et al., 2007. Distributed leadership and organizational change: Reviewing the

evidence. Journal of Educational Change, 8(4), pp. 337-347.

Ireland, R. D., Hitt, M. A., & Hoskisson, R. E. (2008). The Management of Strategy: Concepts

& Cases. Evans Publishing Group

Iqbal, N., Anwar, S. & Haider, N., 2015. Effect of leadership style on employee performance.

Arabian Journal of Business and Management Review, 5(5), pp. 1-6.

Iqbal, Q., Ahmad, N. H., & Halim, H. A. (2020). How does sustainable leadership influence

sustainable performance? Empirical evidence from selected ASEAN countries. Sage

Open, 10(4), 2158244020969394.

Jabbar, A. A., & Hussein, A. M. (2017). The role of leadership in strategic

management. International Journal of Research-Granthaalayah, 5(5), 99-106.

Johari, R. J., Rosnidah, I., Nasfy, S. S. A., & Hussin, S. A. H. S. (2020). The effects of ethical

orientation, individual culture and ethical climate on ethical judgement of public sector

employees in Malaysia. Economics & Sociology, 13(1), 132-145.

Longe, O. J., 2014. Leadership style paradigm shift and organisational performance: A case of

the Nigerian Cement Industry. African Research Review, 8(4), pp. 68-83.

Montanan, R.J. & Backer, J.S. (1986). The strategic management process at the public

15
Mitonga-Monga, J. & Coetzee, M., 2012. Perceived leadership style and employee participation.

African Journal of Business Management, 6(15).

Obiwuru, T. C., Okwu, A. T., Akpa, V. O. & Nwankwere, I. A., 2011. Effects of leadership

style on organizational performance: A survey of selected small scale enterprises in Ikosi-

Ketu council development area of Lagos State, Nigeria. Australian Journal of Business

and Management Research, 1(7), pp. 100-111

Palladan, A. A., Abdul Kadir, K., & Yen, W. C. (2016). Effects of strategic leadership,

organizational innovativeness and information technology capability on effective strategy

implementation. International Journal of Organizational & Business Exellence, 1(2), 1-

18.

Saripin, M. S. B., & Kassim, E. S. (2019). Factors of Innovative Behavior in

Malaysia. Academy of Strategic Management Journal, 18(6), 1-5.

Xu, G. Y. & Wang, Z. S., 2008. The impact of transformational leadership style on

organizational performance: The intermediary effects of leader-member exchange. Long

Beach, CA, USA, IEEE Xplore, pp. 1090-1097

16