BMP Ekma4414 Modul 2

MDDUL 2
Evolusi dan Praktik

Manaj em en St rat egi k
Drs. SJwarsono, M.A.
PENDAHULUAN
ada modul ini dan satu modul berikutnya nanti hendak dijelaskan
tentang Analisis Lingkungan Bisnis (ALB) yang merupakan langkah
awal yang diseyogiakan dalam perumusan manajemen strategik. Pada modul
2 ini akan dijelaskan secara detail konsep, teknik, dan prosedur analisis
lingkungan makro (macro environment). Lingkungan makro yang hendak
dijelaskan meliputi lingkungan ekonomi, teknologi, politik, hukum, sosial
budaya, dan kependudukan. Pada Modul 3 nanti dicoba dijelaskan secara
rinci tentang analisis lingkungan industri dan analisis masing-masing
pesaing. Proses dan prosedur yang diperlukan untuk kedua macam analisis
lingkungan bisnis tersebut, yang pada dasamya memang satu kesatuan, tidak
berbeda secara berarti.
Di samping itu, modul ini mencoba memberikan tekanan pada ALB di
negara sedang berkembang (NSB). Lingkungan bisnis di negara berkembang
memiliki karakteristik yang khas. Berbeda secara signifikan dengan yang
dijumpai di negara maju. Lingkungan bisnis di banyak NSB lebih sering
berubah dan perubahannya sering kali secara mendadak. Dengan demikian,
rnemiliki kecenderungan yang tak menentu. Pernerintah, biasanya, rnasih
banyak melakukan intervensi. Pengambilan keputusan ekonomis dan politis
tampak tidak transparan. Oleh karena itu, tingkat ketidakpastian usaha
menjadi lebih besar. Akibatnya, dapat dikatakan bahwa lingkungan bisnis di
NSB memiliki pengaruh yang jauh lebih besar dalam menentukan kegagalan
atau keberhasilan manajemen dibanding di negara maju. Berbeda dengan
situasi di negara maju yang justru menunjuk pada pentingnya faktor internal
Manajernen di NSB dituntut untuk secara dini, jemih, dan ajek
mengamati perubahan lingkungan bisnis, khususnya lingkungan makro.
Apalagi, jika perusahaan yang dikelola berskala besar. Terlebih lagi jika
2.2 MANA.JEMEN STRATEGIK •
perusahaan tersebut memiliki kaitan yang erat dengan perubahan

kebijaksanaan pemerintah. Bahkan, sepertinya dapat dikatakan bahwa
kejelian mengamati dan mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis
merupakan salah satu prasyarat pokok keberhasilan manajemen bisnis di
NSB.
Kegiatan Belajar 1 (KB 1) berusaha menjelaskan secara rinci filosofi,
kerangka konsep, dan pendekatan dalam analisis lingkungan bisnis. Diawali
dengan uraian singkat tentang maksud ALB. Diikuti dengan uraian tentang
karakteristik lingkungan makro. Dilanjutkan dengan penjelasan tentang ilusi
kepastian dalam lingkungan bisnis. Setelah itu, secara ringkas disampaikan
tentang usaha manajemen yang diperlukan untuk membangun kepekaan
perusahaan dalam mendeteksi sinyal dari lingkungan bisnis. Bagian akhir
KB-1 menjelaskan tentang proses, prosedur, dan pendekatan yang dapat
digunakan dalam melakukan analisis lingkungan makro. Termasuk di
dalamnya berbagai kemungkinan antisipasi bisnis yang dapat menjadi pilihan
•
manaJemen.
Kegiatan Belajar 2 (KB 2) berisi penjelasan secara detail tentang
lingkungan makro itu sendiri, yang merupakan inti dari modul ini, sekaligus
merupakan bagian yang amat teknis dari analisis lingkungan bisnis. Diikuti
dengan uraian singkat berbagai sumber informasi yang dapat digunakan
untuk memperoleh data yang diperlukan. Bagian akhir dari modul ini akan
menguraikan secara singkat tentang alat analisa yang dapat digunakan untuk
memudahkan praktik analisis dan audit lingkungan bisnis, yaitu matriks
evaluasi faktor eksternal (the external factor evaluation matrix /EFEM).
Setelah mempelajari modul 2 ini, secara umum Saudara diharapkan
mampu menjelaskan bagaimana melakukan analisis lingkungan makro.
Setelah modul ini, secara khusus Saudara diharapkan mampu
menjelaskan:
1. karakteristik pokok lingkungan bisnis makro;
2. usaha perusahaan dalam membangun kepekaan perusahaan;
3. pendekatan dan metode analisis lingkungan bisnis makro;
4. berbagai antisipasi strategi yang diambil perusahaan dalam menghadapi
perubahan lingkungan makro;
5. kondisi lingkungan bisnis makro di negara sedang berkembang;
6. implikasi mengenai dari lingkungan bisnis makro di negara sedang
berkembang.
e EKMA441 4/MODUL 2 2.3
KEGIATAN BELAL.JAR 1
Pr i nsi p Dasar dan Pendekat an dal am Anal isis

Li ngku ngan Bi sn is rvlakr o
egiatan Belajar ini memiliki fokus pada pokok bahasan tentang

filosofi, kerangka konsep, dan pendekatan yang perlu dikenali dalam
melakukan analisis lingkungan bisnis. Bagian awal menjelaskan tentang
alasan mengapa manajemen perlu melakukan analisis lingkungan bisnis
(ALB). Diikuti dengan uraian ringkas tentang karakteristik yang khas yang
ditemukan pada lingkungan bisnis makro. Bagian berikutnya menjelaskan
secara detail ilusi kepastian yang ada ketika manajemen mencoba melakukan
prediksi dan proyeksi masa depan lingkungan bisnis. Di dalamnya
disinggung serba sedikit tentang peran analisis skenario yang kini biasa
dipakai untuk membantu melakukan proyeksi berbagai kemungkinan masa
depan.
Diikuti dengan uraian tentang usaha yang dapat dilakukan oleh
manajemen dalam membangun kepekaan perusahaan dalam mendeteksi
sinyal lingkungan bisnis yang lemah. Menjelang akhir dijelaskan tentang
proses, prosedur, dan pendekatan yang biasa digunakan dalam melakukan
analisis lingkungan bisnis. Pada bagian akhir disampaikan ragam antisipasi
yang dapat dilakukan oleh manajemen dalam memberikan tanggapan
terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis.
A. MAKSUD ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS (ALB)
Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mencoba

mengidentifikasi peluang (opportunities) bisnis yang perlu dengan segera
mendapatkan perhatian eksekutif, dan disaat yang sama diarahkan untuk
mengetahui ancaman (threats) bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi.
Untuk keperluan dimaksud, pertama ALB berusaha untuk mengidentifikasi
sejumlah variabel pokok yang berada di luar kendali perusahaan yang
diperkirakan memiliki pengaruh nyata. Dengan demikian, ALB hanya
berusaha mengumpulkan dan menganalisis sejumlah variabel secara terbatas
(finite). ALB hendaknya tidak sampai terjerumus untuk berusaha
menganalisis sebanyak mungkin variabel (infinite).
2.4 MANA.JEMEN STRATEGIK e
ALB berusaha mengetahui implikasi manajerial (managerial

implications/1M) yang ditimbulkan baik langsung maupun tidak langsung
dari berbagai faktor eksternal yang telah diidentifikasi berpengaruh pada
prospek perusahaan. Dari langkah ini diharapkan manajemen perusahaan
akan memiliki gambaran yang lebih jelas dalam menyiapkan strategi bisnis
yang diperlukan untuk mengantisipasi implikasi manajerial yang ditimbulkan
oleh lingkungan bisnis.
ALB terdiri dari dua komponen pokok, yakni analisis lingkungan makro
dan lingkungan industri (competitive environment). Jenis lingkungan yang
disebut pertama terdiri dari lingkungan ekonomi, teknologi, politik termasuk
pemerintah, hukum, sosial budaya, dan kependudukan. Keseluruhan jenis
lingkungan yang termasuk kategori pertama ini memiliki pengaruh yang
langsung terhadap prospek perusahaan, akan tetapi di saat yang sama juga
memiliki pengaruh tidak langsung melalui lingkungan industri. Hubungan
yang disebut kedua baru terjadi jika masing-masing komponen lingkungan
makro berpengaruh terlebih dahulu pada lingkungan industri sebelum pada
gilirannya berpengaruh pada perusahaan. Lingkungan makro diperlakukan
sebagai variabel bebas (independent variable), sedangkan prospek
perusahaan diperlakukan sebagai variabel terikat/terpengaruh (dependent
variable). Lingkungan industri diletakkan di antara keduanya, dan oleh
karena itu - secara metodologis - disebut sebagai variabel antara (intervening
variable). Akan tetapi secara sendiri, tanpa terlebih dahulu dipengaruhi oleh
lingkungan makro, lingkungan industri juga dapat berdiri sebagai variabel
bebas yang langsung mempengaruhi
Secara sederhana dapat dilihat dalam Gambar 2.1.1 berikut ini:
I
"1111 '
• I ' '
Vs fiBb.ll bu'bmir Viu1 biba··adfa r;;1 I
1I
I
II
•
'
' ' '
•
• V11nab or,fBft kat
-_.,
I !:'
Gambar 2. 1. 1.
Anal isis Lingkungan Bisnis
B. KARAKTERISTIK POKOK LINGKUNGAN BISNIS MAKRO
Hampir tidak ada arsitek - eksekutif dan perencana - manajemen

strategik yang tidak memperhatikan lingkungan bisnis makro. Sejak
dasawarsa tujuh puluhan, manajemen telah memahami betapa pentingnya
pengaruh lingkungan makro terhadap kegagalan atau keberhasilan
pencapaian tujuan perusahaan. Ketika itu, manajemen mulai sadar betapa
lingkungan makro lebih sering berubah dengan tingkat kecepatan dan
percepatan perubahan yang semakin meninggi. Akan tetapi di sisi lain,
manajemen juga mengetahui bahwa melakukan analisis lingkungan makro
sama sekali bukan pekerjaan yang mudah. Bahkan teramat sulit. Hal ini
terjadi karena lingkungan makro memiliki karakteristik yang khas.
Pertama, lingkungan bisnis makro tidak memiliki batas (boundlessness).
Sekalipun secara umum terdiri dari lingkungan ekonomi, teknologi, politik,
hukum, sosial, dan kependudukan; akan tetapi detail dari masing-masing
lingkungan amat luas, dalam, dan tanpa batas. Masing-masing memiliki
intensitas pengaruh yang berbeda terhadap berbagai aspek manajemen
fungsional. Mustahil ditemukan seseorang yang memiliki pengetahuan dan
kecakapan yang menyeluruh yang dapat memahami keluasan dan kedalaman
begitu banyak aspek. Manajemen perlu menyiapkan waktu, tenaga, dan dana
yang cukup jika mereka dituntut untuk mengamati perubahan lingkungan
makro secara komprehensif dan terus menerus. Sekalipun demikian, belum
ada jaminan bagi manajemen mampu menemukan sebagian dari lingkungan
makro yang unik (khas) yang dilihatnya sebagai faktor penentu utama
keberhasilan perusahaan. Sering kali terjadi justru manajemen terjebak untuk
membuat daftar yang begitu panjang dan tidak rnampu menentukan urutan
penting dan intensitas pengaruh rnasing-rnasing faktor. Diseyogiakan
manajemen berbuat yang sebaliknya. Tanpa perlu daftar panjang, akan tetapi
mengandung elemen yang signifikan.
Kedua, lingkungan bisnis makro juga hanya memberikan sinyal yang
lernah (periferal) kepada manajemen (Day dan Schoernaker, 2005, 2006).
Sinyal yang diberikan arnat lemah (weak signals), oleh karena itu sering
terlewatkan oleh eksekutif (kecolongan). Arnat jarang diternukan sinyal
perubahan yang transparan. Manajemen perlu melakukan deteksi sinyal yang
berada di pinggiran (scanning the periphery). Kecenderungan perubahan
biasanya baru dapat dilihat dalam jangka panjang. Kadang kala sinyal yang
diberikan bertolak belakang satu sama lain yang dapat menyulitkan
pemilahan. Oleh karena itu, di samping pengetahuan dan kecakapan,

manajemen juga dituntut memiliki intuisi bisnis yang terlatih, dan terus
menerus diasah. Manajemen juga perlu menggali sumber informasi di luar
yang formal dan resmi. Pada banyak negara berkembang, manajemen perlu
membangun jaringan informasi secara informal, yang biasanya berasal dari
rekan bisnis, gosip, humor. Jika perlu manajemen perlu memiliki sumber
informasi dari pusat pengambilan keputusan kebijaksanaan lingkungan
makro (insider sources).
Dilihat dari kepentingan perusahaan, lingkungan bisnis makro juga
memiliki sifat tak dapat dikendalikan. Manajemen sama sekali tidak memiliki
kendali manajerial terhadap besaran dan arab perubahan lingkungan makro.
Dalam batas-batas tertentu yang amat kecil, hanya perusahaan yang amat
sangat luar biasa - dalam segala ukuran - kadang kala memegang kendali
lingkungan makro. Akibatnya, manajemen tidak dapat sepenuhnya bersikap
proaktif. Hanya sedikit manajemen yang mampu mengembangkan sikap
proaktif secara ajek. Cenderung bersikap reaktif. Manajemen lebih banyak
hanya sekedar menunggu. Manajemen hanya sekedar memberikan tanggapan
terhadap perubahan lingkungan makro. Manajemen cenderung hanya
menyiapkan antisipasi bisnis. Oleh karena itu, biasanya pilihan yang paling
lazim adalah menyesuaikan (adaptasi) dengan perubahan lingkungan bisnis.
Prinsip bersedia melakukan adaptasi atau memilih mati (adapt or die) amat
populer. Kalaulah ada perusahaan yang mampu melakukan rekayasa pada
lingkungan bisnis makro, biasanya memerlukan biaya yang amat mahal dan
juga membutuhkan waktu tunggu yang relatif lama.
C. ILUSI KEPASTIAN DAN PROYEKSI LINGKUNGAN BISNIS
Pada masa sekarang ini bukan sesuatu yang mengejutkan jika dikatakan
bahwa memprakirakan masa depan adalah pekerjaan yang hampir mustahil
dilakukan. Di dalamnya selalu ada ketidakpastian. Lingkungan bisnis terus
menerus mengalami perubahan dengan intensitas yang tidak terduga
sekaligus memiliki tingkat turbulensi yang tinggi. Lingkungan persaingan
juga telah berada pada tingkatan yang hiper (D' Aveni dan Gunther, 1994).
Lingkungan bisnis semakin dinamis. Apalagi ketika teknologi terus
terbarukan dengan tingkat kecepatan yang semakin tinggi (Day dan
Schoemaker, 2000). Oleh karena itu tidak mengherankan jika kemudian ada
yang mengatakan bahwa memaksakan untuk mendapatkan kepastian
peramalan dan pengendalian masa depan justru menjadi sebab terpuruknya

perencanaan strategis (Mintzberg, 1994: 159-322).
Kesimpulan yang serupa juga disampaikan oleh sejumlah ahli strategi
dari McKinsey dalam pertemuannya pada musim gugur tahun 1994 di Paris.
Mereka melihat akar masalahnya terletak pada tingginya ketidakpastian yang
terjadi karena terus meningginya kompleksitas dan dinamika lingkungan
bisnis (Courtney, 2001: vii; lihat juga Sterman, 2000). ltulah kesalahan
fundamental yang pemah dilakukan dalam sejarah pasang surut perencanaan
strategis, ketika memaksakan alat bantu pengambilan keputusan yang telah
kedaluwarsa dan tidak lagi tepat pada lingkungan bisnis baru yang berbeda
dengan masa-masa sebelumnya. Selengkap apapun ilmu pengetahuan dan
teknologi yang kita miliki, semuanya berdasar dan membahas masa lalu,
sedangkan keputusan manajemen selalu berkait dengan masa depan (Ralston
dan Wilson, 2006: 3). Ringkasnya, tidak tersedia ilmu tentang mas a depan.
Kepastian mas a depan berujung sebagai ilusi.
Dalam beberapa tulisannya, Schoemaker (1995, dan Mavaddat, 2000:
209) menyebutkan cukup banyak contoh kekeliruan prakiraan masa depan
yang dilakukan oleh orang-orang yang dapat disebut guru dan empu dalam
bidangnya. Terkesan mustahil mereka melakukan kesalahan tersebut, akan
tetapi senyatanya itulah yang terjadi. Thomas Alva Edison, penemu
photograph pada tahun 1880 mengatakan bahwa produk tersebut sama sekali
tidak memiliki nilai komersial. Thomas J. Watson, pendiri dan CEO IBM,
pada tahun 1943 pernah memperkirakan bahwa pasar komputer dunia tidak
lebih dari lima buah. Demikian pula Ken Olson presiden DEC (Digital
Equipment Corporation) pada tahun 1977 pernah menyatakan bahwa tidak
alasan yang dapat dipertanggungjawabkan bahwa setiap individu harus
memiliki komputer sendiri di rumah. Demikian pula Business Week ketika
pada tahun 1968 menyatakan bahwa setelah lebih dari 50 mobil asing terjual
di sini, tak mungkin terjadi perusahaan mobil Jepang akan mengambil pasar
mobil Amerika Serikat.
Dalam situasi tersebut, secara konseptual, eksekutif perusahaan
setidaknya memiliki tiga kemungkinan jawaban (Ralston dan Wilson, 2006:
4). Jawaban yang paling tradisional adalah menambah sumber daya dan dana
untuk mengatasi persoalan. Digunakan palu yang lebih besar (bigger
hammer):mengumpulkan data lebih banyak, penyempurnaan dan penggunaan
alat analisis yang lebih canggih dan mutakhir, dan melakukan analisis lebih
dalam. Mungkin juga malahan menambah tenaga ahli. Jawaban lain adalah
menerima ketidakpastian sebagai sebuah keniscayaan dan oleh karena itu

tidak perlu lagi melakukan prakiraan apapun tentang masa depan. Usaha
tersebut dilihat hanya sebuah pemborosan, membuang energi. Yang perlu
disiapkan adalah melakukan deteksi dini dan kesiapan yang terus menerus
untuk melakukan adaptasi. Jawaban yang lebih pas adalah menerima
ketidakpastian sebagai sesuatu yang struktural dalam lingkungan bisnis, akan
tetapi di saat yang sama mencoba memahaminya tidak dengan mengharapkan
ada satu kemungkinan masa depan (Wack, 1985a: 73). Ketidakpastian bukan
lagi sesuatu yang sementara dan hanya terjadi kadang-kadang saja, melainkan
telah menjadi keajekan. Masa depan, dengan demikian, pasti memiliki
beberapa alternatif kemungkinan. Kepastian masa depan dengan hanya satu
kemungkinan tidak lagi memiliki kemungkinan untuk mewujud, untuk tidak
mengatakan sama sekali mustahil. Inilah pilihan tengahnya: skenario.
J adi, kini tidak berlebihan jika dikatakan bahwa keputusasaan
memprakirakan masa depan tersebut kini telah dapat diterima dengan enak
hati oleh para eksekutif dan tidak lagi menjadi topik perdebatan yang hangat
dalam dunia akademik. Akan tetapi hendaknya diingat bahwa di sisi lain,
orang sepertinya tetap tidak pernah berhenti untuk mencoba, dengan
kesadaran baru bahwa kegagalan merupakan sebuah kenormalan. Pertaruhan
memang tidak terletak pada masa lalu, akan tetapi berada di masa depan.
Ketidakpastian kemudian dilihat sebagai sesuatu yang tidak terpisahkan
melekat erat (inherent) dalam manajemen strategik (Brown dan Eisenhardt,
1998~ Courtney, 2001~ 2003). Perencanaan skenario persis ditempatkan
sebagai jalan tengah, sebagai metode untuk memprakirakan masa depan akan
tetapi dengan menghasilkan prakiraan yang tidak tunggal: membuka peluang
adanya beberapa kemungkinan (range of possible future). Adanya beberapa
altematif pilihan dilihat masih lebih baik dibanding tidak mengetahui atau
tidak memiliki pengetahuan sama sekali.
Courtney (2001: 15-38, 115-34~ 2003: 14-21) mengategorikan
ketidakpastian lingkungan bisnis dalam empat tingkatan, sej ak dari tingkatan
pertama yang memiliki tingkat ketidakpastian paling rendah sampai pada
tingkatan keempat yang merupakan tingkatan dengan ketidakpastian paling
tinggi. Tingkatan kedua dan ketiga terletak di antara dua tingkatan ekstrem
tersebut. Pada tingkatan pertama metode peramalan tradisional yang
menghasilkan satu titik prakiraan dapat digunakan. Pada tingkatan keempat
sepertinya hanya prakiraan kualitatif yang dapat dipertanggungjawabkan.
Sedangkan pada dua tingkatan yang lain penggunaan metode tradisional saja
tidak lagi dapat memberikan basil yang dapat dipercaya. Oleb karena itu
para pengambil keputusan diseyogiakan menggunakan juga alat bantu lain
yang lebib canggib dan khas, yang prakiraannya berupa berbagai
kemungkinan alternatif prakiraan masa depan perusabaan. Skenario adalab
salab satunya.
Eksekutif dan perencana strategis yang berada pada tingkatan
ketidakpastian pertama (TKP) memiliki satu prakiraan masa depan
perusabaan yang jelas. Ini tidak barus diartikan babwa kekuatan penentu
(driving forces) dari lingkungan bisnis yang mempengarubi piliban strategi
benar-benar seratus persen dapat diprediksi. Tidak ada dalam sejarab
pengambilan keputusan strategis pada satu perusabaan tertentu yang dapat
dipastikan banya mengbasilkan sesuatu yang positip buat perusahaan (return)
tanpa ada resiko (risks) yang diperkirakan menyertainya. Pengertian satu
prakiraan masa depan yang jelas banyalab dimaksudkan untuk menyatakan
babwa eksekutif memiliki tingkat kepercayaan yang cukup untuk mengambil
keputusan strategis tertentu dengan basil yang dapat diprakirakan secara
jelas. Alternatif kemungkinan masa depan menjadi sangat sempit, seakan-
akan ketidakpastian yang ada menjadi tidak bermakna. Dalam situasi
demikian, alat bantu pengambilan keputusan strategis tradisional, misalnya:
lima kekuatan bersaing, analisis SWOT, diagnostik kompetensi inti, berbagai
alat penelitian pemasaran, metode penentuan nilai sekarang investasi dan
yang serupa, dapat digunakan dengan basil yang relatif memuaskan.
Situasi TKP sering dijumpai misalnya pada saat eksekutif barus
mengambil keputusan untuk melakukan investasi baru pada pasar yang telab
matang dan stabil. Ketika McDonalds bendak membuka outlet baru pada
satu wilayab tertentu di Amerika Serikat, eksekutif perusabaan tersebut boleb
dikata tidak menjumpai tingkat ketidakpastian yang tinggi. Keputusan
tersebut sudab berulangkali dilakukan dan juga berada pada pasar yang telab
diketabui dengan baik. Perusabaan memiliki informasi pasar dan pengalaman
yang cukup. Demikian pula misalnya ketika eksekutif perusabaan bendak
menentukan tambaban fitur produk atau jasa layanan dan barganya bagi
merek yang sudab mapan. Namun demikian bendaknya diketabui babwa kini
TKP semakin jarang dijumpai bagi perusabaan yang bendak menjaga
kelanjutan pertumbubannya.
Tingkatan ketidakpastian kedua (TKD) terjadi jika eksekutif perusabaan
dipaksa berbadapan dengan prakiraan masa depan yang tidak tunggal. Ada
beberapa kemungkinan, tetapi masib relatif terbatas - bisa dua atau lebib.
Salah satu dari kemungkinan tersebut akan menjadi kenyataan. Layaknya

seseorang yang menempuh test pilihan ganda - salah atau benar- atau pilihan
banyak, salah satu dari jawaban yang tersedia pasti benarnya. Demikian pula
persoalan yang dihadapi eksekutif dalam konteks ini. Salah satu dari
beberapa alternatif strategi dan basil yang hendak didapat yang sedang
dihadapi oleh eksekutif pasti akan menjadi kenyataan. Eksekutif berada pada
situasi MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive). Altematif mana
yang benar-benar menjadi kenyataan tidak dapat diketahui dengan persis
sebelum kejadian, sekalipun mungkin dapat diketahui tingkat
probabilitasnya. Inilah bedanya dengan TKP.
Dalam situasi demikian, alat bantu tradisional biasanya masih tetap
digunakan dengan ketepatan prakiraan yang sudah tentu tidak seperti pada
situasi TKP. Oleh karena itu perlu dibantu oleh alat analisa lain yang lebih
tepat digunakan pada tingkatan ketidakpastian yang lebih tinggi. Alat-alat
bantu tersebut misalnya teori pohon keputusan, teori permainan (game
theory), dan tentu saja perencanaan skenario.
Perubahan hukum dan produk legislasi lainnya sering mendatangkan
ketidakpastian pada tingkatan dua. Biasanya berbagai kemungkinan produk
akhir dari rancangan perubahannya dapat diduga, akan tetapi yang benar-
benar rnenjadi basil akhir sulit untuk diketahui di depan. Strategi dan
retaliasi pesaing (competitor moves and countermoves) juga termasuk
variabel yang berada pada tingkatan ketidakpastian dua. Bahkan bisa
berubah menjadi sangat dinamis. Pada musim panas tahun 2000, isu akuisisi
W al-Mart terhadap Carefour sulit diperkirakan basil akhirnya, ketika
perusahaan yang disebut kedua memiliki keunggulan di pasar Eropa dan
negara sedang berkembang. Apakah Wal-Mart akan rnemasuki pasar Prancis
atau mengakuisisi Carefour tidak dapat dianalisis dengan jelas. Penetapan
awal dan penentuan atau perebutan kembali standar industri juga memiliki
beberapa kemungkinan basil akhir yang tidak mudah diprediksi. Produk
dinilai semakin tinggi di mata konsumen ketika konsumen lain telah
memakainya. Akibatnya tidak mudah bagi perusahaan untuk mengetahui asal
usul standar industri, karena nilai produk selalu dinamis.
Tingkatan ketidakpastian ketiga (TKT) secara esensi boleh dikatakan
serupa dengan TKD. Manajemen berhadapan dengan berbagai kemungkinan
masa depan, akan tetapi tidak ditemukan kepastian bahwa salah satu dari
berbagai alternatif tersebut yang hendak menjadi kenyataan. Dalam TKD
ditemukan situasi MECE, sedangkan pada TKT situasi tersebut tidak
e EKMA441 4/MODUL 2 2. 11
ditemukan. Altematif pilihan tidak seperti yang ditemukan pada ujian pilihan
ganda, yang memastikan ada jawaban yang benar. Oleh karena itu pada
dasarnya alat analisis yang digunakan pada TKD dapat digunakan juga pada
TKT dengan catatan bahwa semua kemungkinan yang ada pada TKT
memiliki tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi. Dalam situasi demikian,
mengetahui tingkat probabilitas saj a merupakan hal yang mustahil.
Inovasi dalam pengertian yang seluas-luasnya termasuk dalam kelompok
ini. Perubahan radikal terhadap sistem yang sebelumnya telah mapan juga
mengandung risiko ketidakpastian yang ketiga ini. Prakiraan besar kecilnya
permintaan konsumen pada produk dan jasa baru serta preferensinya,
pengukuran kinerja teknologi baru, dan tingkatan penerimaan (adopsi)
inovasi, keberhasilan proses dan model bisnis baru adalah beberapa contoh
inovasi dan perubahan radikal yang termasuk dalam kategori TKT.
Ketidakstabilan ekonomi makro dan moneter - tingginya inflasi, naiknya
suku bunga, gejolak nilai tukar mata uang - juga dapat dikategorikan dalam
tingkatan ketidakpastian ini. Daya beli masyarakat dan preferensinya benar-
benar mengalami perubahan, tidak ada kesinambungan dengan masa lalu.
Perilaku yang dijumpai pada masa sebelumnya, tidak lagi dapat dijadikan
patokan melihat kemungkinan perilaku pada masa yang akan datang.
Tingkatan ketidakpastian keempat (TKE) tidak menyediakan sedikit pun
peluang untuk memprakirakan masa depan. Masa depan bukan saja benar-
benar tidak diketahui, akan tetapi juga tidak dapat diketahui (unknown and
unknowable). Namun demikian manajemen masih beruntung karena TKE
jarang dijumpai. Di samping itu TKE juga memiliki kecenderungan untuk
bergeser pada tingkatan ketidakpastian yang lebih rendah seiring dengan
perjalanan waktu. Oleh karena itu, manajemen diseyogikan untuk menunggu
beberapa saat dan menunda keputusan ketika berhadapan dengan situasi
TKE. Setidaknya, manajemen diseyogiakan untuk tidak tergesa-gesa. Waktu
menjadi variabel pembantu memperjelas prakiraan bisnis. Jika dipaksakan,
manajemen harus sepenuhnya bergantung pada kepekaan intuisi dan kejelian
pendapat (judgment). Referensi masa lalu dan kasus-kasus yang pernah
dialami manajemen dapat digunakan sebagai acuan. Sangat sedikit ditemukan
alat bantu analisis yang memiliki elemen logis dan rasionalitas. Kalau
dipaksakan mungkin dapat digunakan alat bantu analisis dinamika bisnis
(business dynamics) dan simulasi manajemen penerbangan (management
flight simulators).
Situasi TKE biasanya ditemukan ketika perusahaan berhadapan dengan

perubahan teknologi yang signifikan, sama sekali baru dan berbeda dengan
yang selama ini telah dijumpai. Pada masa lalu kehadiran e-commerce
menghasilkan ketidakpastian pada tingkatan ini. Demikian pula kelahiran
teknologi komputer ketika itu. Ketidakpastian yang tinggi ini juga dapat
ditemukan jika ada diskontinuitas ekonomi, sosial, dan politik. Bukan hanya
sekedar ketidakstabilan, akan tetapi sampai pada tingkatan krisis. Krisis
ekonomi dan krisis politik di Asia yang dimulai pada pertengahan tahun 1997
jelas-jelas menimbulkan ketidakpastian pada tingkatan tertinggi. TKE
biasanya juga ditemukan pada proses pembentukan pasar yang baru dimulai.
Ketika perusahaan memasuki pasar Rusia pada tahun 1992 sesaat setelah
keruntuhan Uni Soviet - pasca glasnost dan perestroika - memiliki risiko
ketidakpastian pada tingkatan tertinggi. Demikian pula pasar Afrika Selatan
sesaat setelah berakhirnya politik rasialis (apartheid) dan pasar bekas Jerman
Timur setelah Jerman bersatu. Situasi serupa dijumpai bagi perusahaan yang
hendak beroperasi di Indonesia pada tahun 1966.
D. MEMBANGUN KEPEKAAN PERUSAHAAN
Kekeliruan yang dilakukan oleh beberapa orang pernilik dan pengelola

perusahaan - seperti yang telah disebutkan pada bagian sebelumnya - dalam
melakukan prakiraan lingkungan bisnis dan masa depan perusahaan dapat
ditafsirkan tidak sebatas kesalahan perorangan. Secara kelembagaan dapat
dikatakan bahwa perusahaan yang dikelolanya tidak cukup memiliki
kepekaan dalam mendeteksi gejala perubahan yang terjadi pada lingkungan
bisnis temp at di mana perusahaan beroperasi. Yang demikian dapat terj adi
karena memang pernilik perusahaan tidak memiliki kompetensi kepekaan
atau karena memang demikian kecilnya sinyal yang diberikan oleh
lingkungan bisnisnya, apalagi sinyal perubahan yang datang masih berada
pada dataran pinggiran (periferal) lingkungan bisnis ( Day dan Schoemaker,
2005; 2006). Manajemen diharapkan memiliki tingkat kepekaan yang pas,
tidak memiliki jarak (vigilance gap), dengan intensitas perubahan lingkungan
bisnis.
Perubahan tentang selera konsumen pada mulanya sering hanya ditandai
dengan sinyal yang amat lemah. Boneka barbie pada mulanya menjadi idola
bagi gadis berusia antara tiga sampai sebelas tahun, akan tetapi kemudian ia
hanya menjadi idola anak gadis berusia tiga sampai lima tahun saja.
Perubahan tersebut membawa efek yang signifikan pada penurunan pangsa

pasar yang dikuasai oleh Barbie dan temyata sinyal perubahan selera tersebut
jauh belakangan diketahui oleh manajemen perusahaan. Apa yang dilakukan
oleh pesaing sebagai bagian dari usaha inovasinya untuk mempertahankan
pasar yang dikuasai juga tidak mudah diketahui dengan jelas. Mereka pasti
akan menyembunyikannya. Hanya perubahan yang benar-benar bercirikan
keterputusan dengan masa lalu - misalnya karena krisis ekonomi - yang
relatif mudah diketahui oleh manajemen, sekalipun kadang kala manajemen
masih tetap salah menentukan skala efek yang ditimbulkannya.
Tersedia, setidaknya, empat kemungkinan kecocokan antara kapasitas
perusahaan dalam melakukan deteksi dini gejala perubahan lingkungan bisnis
dan kebutuhan riil terhadap kepekaan tersebut. Ketidakcocokan antara kedua
variabel itulah yang menjadi penentu tinggi rendahnya jarak kepekaan
(vigilance gap). Ketika sesungguhnya dibutuhkan kepekaan deteksi yang
tinggi akan tetapi ternyata perusahaan hanya memiliki kapasitas deteksi
kepekaan yang rendah maka dikatakan bahwa perusahaan dikatakan memiliki
tingkat ancaman (vulnerable) yang tinggi. Perusahaan sedang beroperasi
pada lingkungan bisnis yang sedang atau sering berubah, akan tetapi di sisi
lain justru manajemen tidak memiliki kemampuan untuk mendeteksi gejala
perubahan itu. Pada masa lalu terbukti bahwa manajemen perusahaan telah
melakukan beberapa kesalahan dalam melakukan analisis dan deteksi
perubahan (past blind spots), dan di saat yang sama kini memiliki
kecenderungan melakukan rasionalisasi (rationalizing away) untuk
mengatakan bahwa perubahan yang sedang terjadi sekarang tidak memiliki
makna secara bisnis.
Posisi yang sebaliknya juga tidak tepat. Manajemen memiliki tingkat
kecemasan yang tinggi (neurotic), bahkan boleh di kata berlebihan, ketika
sesungguhnya perusahaan berada pada lingkungan bisnis yang relatif stabil.
Manajemen memiliki tingkat kepekaan perubahan lingkungan bisnis yang
tinggi akan tetapi sesungguhnya perusahaan hanya membutuhkan intensitas
rendah terhadap deteksi dini perubahan lingkungan bisnis. Dalam keadaan
demikian, manajemen dapat dinilai boros dalam energi yang semestinya
dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pada pokok persoalan yang
lain. Secara psikologis dapat menimbulkan efek mudah Ielah.
Kemungkinan lain, manajemen memiliki tingkat kompetensi kepekaan
yang rendah dan di saat yang sama perusahaan juga tidak membutuhkan
intensitas deteksi dini yang tinggi. Dalam keadaan demikian, manajemen
dapat melakukan pekerjaan eksekutifnya secara terfokus. Tidak terganggu

oleh banyak perubahan lingkungan bisnis dan di saat yang sama mereka juga
memiliki perilaku yang pas, tidak mudah cemas, apalagi panik. Manajemen
dapat mengerahkan seluruh energi yang dimiliki pada pokok persoalan yang
memang sedang dihadapi oleh perusahaan. Posisi ini kini relatif jarang
ditemukan. Sekedar catatan, hendaknya diketahui bahwa stabilnya
lingkungan bisnis tidak harus berarti merupakan indikator langsung tentang
besarnya peluang bisnis.
Terakhir, manajemen selalu bersikap waspada dan berjaga-jaga
(vigilant). Mereka memiliki kemampuan deteksi dini yang memadai dan di
saat yang sama perusahaan memang membutuhkan kompetensi tersebut.
Perusahaan berada pada lingkungan bisnis yang memiliki tingkat
kompleksitas yang tinggi - sering berubah dengan arah perubahan yang tidak
pasti. Mengelola perusahaan dalam lingkungan bisnis yang dinamis seperti
itu jelas-jelas bukan pekerjaan mudah. Akan tetapi ketika manajemen
memang memiliki kompetensi untuk itu, manajemen tidak hendak
mengalami tingkatan kesulitan yang berarti. Setidaknya mereka dapat belajar
dengan cepat dan menjadi terbiasa. Posisi ini paling sering dijumpai.
E. PENDEKATAN DAN METODE ANALISIS
Tersedia tiga pendekatan pokok yang dapat digunakan untuk melakukan

analisis lingkungan makro. Pendekatan tidak reguler (irregular approach)
pada dasarnya adalah pendekatan dadakan (ad-hoc). Analisis lingkungan
makro hanya dibuat ketika ada peristiwa tertentu yang diperkirakan
mempengaruhi prospek perusahaan. Analisis dibuat ketika diperlukan. Tidak
ada ke-ajeg-an. Bagi industri kesehatan, misalnya, kini memerlukan analisis
tentang persoalan AIDS dan implikasi ekonomis yang ditimbulkannya
terhadap rumah sakit. Bagi industri otomotif di Indonesia, misalnya, kini
perlu mempelajari efek deregulasi ekonomi yang terus dilakukan pemerintah.
Juga perlu mempelajari implikasi GATT (General Agreement on Tariffs and
Trade).
Pendekatan reguler (regular approach) berusaha secara periodik
memperbaharui dan melengkapi sejumlah variabellingkungan makro. Secara
selektif dipilih beberapa variabel yang dianggap relevan dan signifikan.
Pendekatan ini menjadikan perusahaan secara berkala memperoleh informasi
baru pada pokok-pokok persoalan tertentu. Oleh karena itu, manajemen dapat
menyiapkan antisipasi bisnis secara reguler. Bagi industri jasa keuangan dan
industri yang padat modal di Indonesia, misalnya, akan lebih baik jika
memiliki informasi yang selalu diperbaharui tentang struktur utang, harga
migas di pasar internasional, dan kemampuan ekspor non-migas.
Terakhir, pendekatan kontinu (continous approach) berusaha secara ajeg
menganalisis sejumlah banyak variabel dari lingkungan makro, yang
digunakan sebagai masukan penyusunan perencanaan korporat. Bagi
manajemen, dengan demikian, pengumpulan dan analisis data lingkungan
makro menjadi hal yang rutin dan terus menerus. Perusahaan memiliki bank
data yang selalu diperbaharui dan siap digunakan sebagai masukan
pengambilan keputusan. Pendekatan ini biasanya diterapkan oleh perusahaan
yang telah memiliki sistem informasi manajemen yang mapan. Perusahaan
yang peka terhadap perubahan lingkungan bisnis, diseyogyakan menerapkan
pendekatan terakhir ini.
Secara sederhana karakteristik ketiga pendekatan tersebut dapat dilihat
pada Tabel 2.1.1 berikut ini:
Tabel2.1.1.
Pendekatan Anal isis
No. Karakteristik Tidak Reguler Reguler Kontinu

1. Ciri Dadakan Periodik Terus-menerus
2. Ruanq linqku :> Peristiwa tertentu Sejumlah variabel Banyak variabel
3. Penyebab Krisis Masalah Perencanaan
4. Orientasi Reaktif Proaktif Proaktif
5. Rentang waktu Restrospektif Restrospektif Sekarang dan yang
akan datang
6. Penanggungjawab Tim yang dibentuk Berbagai stat Unit anal isis
pelayanan lingkungan bisnis
Dengan tidak memedulikan pendekatan yang hendak digunakan, standar

prosedur analisis lingkungan makro terdiri dari empat tahapan. Pertama,
manajemen berusaha mengidentifikasi dan menyeleksi sejumlah variabel
(indikator) dari lingkungan makro yang relevan dan secara signifikan
dianggap berpengaruh pada prospek perusahaan. Pada mulanya ada
kecenderungan terkumpul banyak variabel. Berdasarkan analisis berbagai
ahli sesuai dengan bidang masing-masing dan pendapat manajemen, tim yang
dibentuk atau unit perencanaan korporat perusahaan berusaha
memperkecilnya dengan proses seleksi yang ketat. Semula amat ekstensif,
baru kemudian selektif.
Kedua, manajemen berusaha mengetahui karakter masing-masing
indikator yang telah terseleksi. Berdasarkan kerangka teori yang ada, ma-
najemen berusaha mengetahui karakter masing-masing indikator. Berbagai
dugaan sebab kemunculan indikator dan keterkaitan antarindikator berusaha
ditemukan. Di samping itu, manajemen juga berusaha memprakirakan
eksistensi masing-masing indikator di masa yang akan datang. lndikator yang
memiliki peluang besar untuk berpengaruh pada masa yang akan datang
mendapatkan perhatian khusus.
Ketiga, manajemen berusaha mengetahui implikasi manajerial, langsung
maupun tidak langsung, yang dapat dan mungkin ditimbulkan oleh masing-
masing indikator dan atau kombinasi antarindikator. Implikasi yang hendak
dicari biasanya dikaitkan dengan berbagai manajemen fungsional yang telah
lazim dikenal, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Tahapan
ini adalah tahapan terpenting dari serangkaian metode analisis lingkungan
makro. Manajemen hendaknya berusaha memilahkan indikator yang lebih
cenderung membuka peluang bisnis, dan indikator lain yang lebih cenderung
menimbulkan ancaman bisnis.
Terakhir, setelah manajemen mampu mengetahui implikasi manajerial
yang ditimbulkan, manajemen berusaha merumuskan berbagai antisipasi
strategi. Berbagai kemungkinan tanggapan disiapkan, sejak dari
membiarkannya tanpa perlu aksi sedikit pun sampai dengan mengambil sikap
beroposisi dengan lingkungan bisnis. Di saat yang sama, manajemen
berusaha memprakirakan akibat lanjutan dan lebih jauh setelah antisipasi
strategi dijalankan. Detail antisipasi ini dapat dilihat pada bagian berikut ini.
F. ANTISIPASI STRATEGI
Manajemen tidak memiliki kendali terhadap lingkungan makro. Oleh

karena itu, manajemen biasanya hanya mampu memberikan sikap reaktif.
Menunggu dan kemudian memberi tanggapan. Sekalipun tidak tertutup sama
sekali, amat sulit bagi manajemen mengambil sikap proaktif. Detail dari
berbagai kemungkinan pilihan antisipasi strategi dijelaskan berikut ini.
Pertama, manajemen dapat memilih strategi oposisi. Efektivitas strategi
ini amat terbatas, karena lingkungan makro berada di luar kendali
manajemen. Sekalipun demikian, dalam situasi tertentu, manajemen dapat
mencoba menunda dan atau mengurangi (memperlemah) intensitas pengaruh
lingkungan bisnis. Negosiasi, lobi, iklan, dan pengembangan hubungan
masyarakat adalah beberapa contoh pilihan yang sering digunakan
perusahaan untuk mengembangkan dan mengubah citra perusahaan berbeda
dengan yang selama ini dikenal masyarakat. Pilihan tersebut juga dapat
digunakan untuk mempengaruhi opini publik. Biasanya digunakan juga untuk
mempengaruhi perumusan hukum.
Kedua, manajemen juga dapat memilih strategi adaptasi. Strategi ini
amat sering digunakan dan memiliki tingkat efektivitas yang cukup tinggi.
Manajemen rnemiliki pilihan untuk rnenentukan seberapa jauh adaptasi
(penyesuaian) hendak dilakukan. Biasanya tidak memiliki risiko yang amat
besar dan hanya memerlukan biaya yang sewajamya. Sekalipun kadang-
kadang juga dijumpai bahwa perubahan yang terjadi tidak sesederhana yang
diduga. Akan tetapi jika adaptasi yang dilakukan oleh manajemen berlebihan,
perusahaan dapat kehilangan karakter. Sepenuhnya ditentukan oleh
lingkungan bisnis. Biasa digunakan, misalnya, ketika menghadapi perubahan
hukum tentang spesifikasi produk, pencantuman label, dan standar
pembungkusan.
Ketiga, manajemen dapat memilih strategi ofensif. Strategi ini amat sulit
dikerjakan dan mengandung risiko tinggi. Strategi ini mencoba
memanfaatkan perubahan lingkungan bisnis untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif perusahaan. Sekalipun perubahan lingkungan bisnis lebih sering
menimbulkan ancaman dan destabilisasi, kadang kala perusahaan yang
agresif justru mampu memanfaatkannya menjadi peluang bisnis. Sekedar
contoh, kini ketika tekanan memperhatikan lingkungan hidup semakin
meninggi, perusahaan tertentu yang selama ini telah beroperasi pada bidang
itu dapat mencoba mengembangkan penelitian secara lebih intensif pada

bidang tersebut.
Keempat, manajemen dapat memilih strategi rekayasa. Dengan
kesadaran penuh manajemen mencoba mengendalikan perubahan lingkungan
bisnis agar cocok dengan kepentingan perusahaan. Rekayasa tersebut
dilakukan ketika manajemen mulai menyadari bahwa kecenderungan
perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis tidak memberikan efek yang
positif terhadap masa depan perusahaan. Amat jarang perusahaan yang berani
memilih strategi ini, sekalipun tetap ada. Strategi ini memiliki risiko besar
dan di saat yang sama juga membutuhkan biaya yang tinggi. Di samping itu
juga memerlukan waktu tunggu yang lama.
Kelima, manajemen dapat memilih strategi menarik diri. Karena
besarnya efek negatif dan tekanan yang datang dari lingkungan bisnis,
manajemen dapat memutuskan untuk menarik dari pasar (divestasi), dan
kemudian memindahkan sumber daya dan dana yang ada pada bidang lain
yang tidak sedang berada dalam tekanan. Hal yang demikian lebih sering
dijumpai jika ada perubahan lingkungan politik dan atau hukum.
Perubahan yang terjadi biasanya sangat radikal, berbeda secara diametral
dengan masa-masa sebelumnya. Manajemen kemudian memindahkan sumber
daya dan dana yang dimiliki untuk mengeksploitasi lingkungan bisnis yang
dirasa lebih menjanjikan.
Keenam, manajemen dapat memilih strategi kontinjensi. Strategi ini
dapat berupa usaha mencoba mengurangi efek negatif dari perubahan
lingkungan bisnis. Hal demikian dapat ditemukan misalnya pada usaha
menemukan bahan baku baru sebagai pengganti bahan baku yang harganya
terus-menerus naik. Strategi ini dapat juga berupa us aha untuk mencoba
menemukan berbagai altematif baru pemecahan masalah yang diperkirakan
akan muncul di kemudian hari. Misalnya, perusahaan mencoba menemukan
kemungkinan berbagai pengganti bahan baku yang selama ini digunakan,
karena diperkirakan bahkan baku tersebut akan dilarang digunakan lagi di
masa yang akan datang.
Terakhir, manajemen juga dapat memilih strategi pasif. Strategi ini
berusaha untuk sama sekali tidak memberikan tanggapan terhadap perubahan
lingkungan bisnis. Biasanya strategi ini dipilih karena manajemen melihat
bahwa tekanan dan perubahan lingkungan bisnis hanya bersifat sementara.
Tidak hendak berlangsung dalam waktu yang relatif lama. Hal ini amat sering
terjadi ketika perusahaan mengeluarkan produk baru. Bisa jadi masyarakat,
e EKMA4414/MODUL 2 2.19
ketika itu, memberikan tanggapan yang kurang menguntungkan. Pilihan

terhadap strategi ini mungkin juga karena manajemen melihat bahwa efek
negatif yang ditimbulkan oleh perubahan lingkungan bisnis tidak berarti
secara signifikan. Bisa jadi, alternatif ini dipilih karena manajemen belum
mengetahui secara tepat atau belum dapat memutuskan tanggapan yang
hendak dilakukan. Manajemen kadang kala perlu menunggu perkembangan
lebih jauh.
LATI HAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerj akanlah latihan berikut!
1) Jelaskan secara rinci beberapa - tidak perlu semua - karakteristik pokok
lingkungan bisnis!
2) Apa yang harus dilakukan oleh manajer dalam menyikapi perubahan dan
ketidakpastian lingkungan bisnis?
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Lingkungan bisnis memiliki banyak karakter. Dua di antaranya yang

amat penting adalah ketidakpastian dan lemahnya sinyal yang diberikan
oleh lingkungan bisnis. Karena ketidakpastiannya, sesungguhnya
manajemen menjadi tidak sepenuhnya memiliki kendali terhadap
lingkungan bisnis. Ketidakpastiannya juga bertingkat dari ketidakpastian
yang rendah yang masih membuka peluang adanya kecenderungan
sampai pada ketidakpastian tinggi yang membuka peluang timbulnya
banyak - bukan sekedar beberapa - kemungkinan. Akibatnya,
manajemen tidak sepenuhnya dapat melakukan prakiraan apa yang akan
terjadi. Tidak itu saja, sinyal yang diberikan oleh lingkungan bisnis juga
lemah. Tidak jelas apakah sinyal tersebut menandakan adanya peluang
ataukah sebaliknya. Akibatnya, manajemen sering keliru dalam
membaca sinyal dan memberikan tafsir.
2) Manajemen perlu membangun kompetensi yang pas yang diperlukan
untuk mendeteksi perubahan dan ketidakpastian lingkungan bisnis.
Tidak perlu terlalu cemas dan ketakutan dan juga jangan sampai
terlambat mengantisipasi perubahan. Jarak antara kebutuhan deteksi dini
dan kompetensi manajemen harus dibuat sedekat mungkin, sehingga
menjadikan perusahaan memiliki kompetensi yang tepat dengan

kebutuhan deteksi yang diperlukan. Manajemen juga perlu melakukan
pilihan pendekatan dan teknik analisis lingkungan bisnis. Manajemen
juga perlu memilih antisipasi strategi yang pas dari berbagai pilihan
antisipasi yang tersedia dengan pertimbangan kemungkinan risiko yang
ditanggung dan efektivitas strategi yang diperoleh.
·. RANGKUMAN
------------------------------------
Di samping tidak terbatas, lingkungan bisnis memiliki karakteristik

berikut ini: terus berubah, penuh ketidakpastian, sinyallemah, dan oleh
karena itu sulit dikendalikan. Ketidakpastiannya bervariasi sej ak dari
tingkatan yang rendah sampai pada tingkatan yang tinggi. Pada tingkatan
yang masih rendah manajemen masih dapat memprakirakan
kecenderungan yang terjadi berdasar data-data masa lampau. Pada
deraj at ketidakpastian tinggi, altematif kemungkinannya begitu banyak.
Pada masa kini, kecenderungan yang terakhir tersebut yang lebih sering
dijumpai.
Manajemen perlu membangun kepekaan perusahaan yang
diperlukan dalam mendeteksi secara dini perubahan lingkungan bisnis.
Tidak perlu terlalu cemas akan tetapi juga tidak harus ketinggalan.
Manajemen juga perlu membangun tradisi dalam melakukan pilihan
pendekatan dan teknik analisis yang diperlukan dalam memprakirakan
perubahan dan ketidakpastian lingkungan bisnis. Di samping itu,
manajemen juga perlu menyiapkan pilihan antisipasi strategi dengan
mempertimbangkan risiko yang dihadapi dan kemungkinan hasil yang
diperoleh.
TES FDRMATIF 1
Pilihlah satu j awaban yang paling tepat!
1) Tujuan pokok melakukan analisis lingkungan bisnis adalah untuk

mendeteksi ....
A. peluang bisnis
B. ancaman bisnis
C. ketidakpastian lingkungan bisnis
D. peluang dan ancaman bisnis
2) Yang tidak termasuk dalam kategori karakteristik pokok lingkungan

bisnis adalah ....
A. keberaturan
B. ketidakpastian
C. perubahan
D. sinyallemah
3) Ketika manajemen melaksanakan analisis lingkungan bisnis secara

proaktif, periodik, memperhatikan cukup banyak variabel, dan dalam
rentang waktu masa lalu dan kekinian, pendekatan analisis tersebut
dinamai sebagai ....
A. kontinu
B. reguler
C. tidak reguler
D. berkelanjutan
4) Antisipasi strategi yang sering dinilai paling tidak populer dan memiliki
tingkat efektivitas paling rendah dalam menghadapi perubahan
lingkungan bisnis adalah ....
A. adaptasi
B. kontinjensi
C. ofensif
D. oposisi
5) Antisipasi strategi yang paling sering dipilih oleh manajemen dan dinilai
memiliki tingkat efektivitas yang tinggi dalam menghadapi perubahan
lingkungan bisnis adalah ....
A. rekayasa
B. adaptasi
C. menarik diri
D. kontijensi
Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% =baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
KEGIATAN BELAL.JAR 2
Kom ponen dan Ri nci an Anal isis

Lingkungan Bisnis Makro
ada kegiatan belajar sebelumnya telah diuraikan secara detail tujuan

melakukan analisis lingkungan bisnis. Pada bagian tersebut juga
dijelaskan tentang beberapa karakteristik pokok lingkungan bisnis,
pendekatan analisis, dan antisipasi strategi yang harus dipilih oleh
manajemen. Semua uraian tersebut menunjuk pada prinsip-prinsip dasar
dalam melakukan analisis lingkungan bisnis. Pada Kegiatan Belajar 2 (KB-
2) ini barulah komponen dan rincian analisis lingkungan bisnis dijelaskan.
Uraian dibuat per jenis lingkungan bisnis dan difokuskan pada lingkungan
bisnis di negara sedang berkembang (Austin, 1990; Austin dan Kohn, 1990;
Lasserre dan Schutte, 1995). Bagian akhir menyajikan secara ringkas tentang
sumber data yang dapat digunakan dalam melakukan analisis lingkungan
bisnis dan penyusunan matriks variabel eksternal.
Mulai bagian ini hendak dijelaskan secara detail tentang masing-masing
lingkungan bisnis makro. Dimulai dari lingkungan ekonomi dan secara
berturut-turut diikuti oleh lingkungan teknologi, politik, hukum, sosial
budaya, dan kependudukan. Model penjelasan sepenuhnya mengikuti
prosedur analisis lingkungan makro yang sebelumnya telah dijelaskan.
Setidaknya tersedia tiga komponen pokok, yakni deskripsi lingkungan,
implikasi manajerial, dan antisipasi strategi. Bagian ini adalah inti bahasan
dari modul ini.
A. ANALISIS LINGKUNGAN EKONOMI (ALE)
Secara umum, Lingkungan Ekonomi (LE) di negara maju dan di NSB

memiliki karakteristik berbeda. Berdasarkan pendapatan nasional per kapita
yang dapat digunakan sebagai dasar kasar penentuan tingkat pembangunan
(development level), karakteristik pokok LE negara maju, sedang, dan miskin
dapat dilihat pada Tabel 2.2.1 berikut.
Tabel 2. 2. 1
Karakteristik Lingkungan Ekonomi
Variabel Tingkat Pembangunan

rendah Sedang Tinggi
Sumber Day a Alam (SDA)
Sumbangan yang diberikan T R
Ketersediaan T R
Tingkat Pengolahan R T
Sumber Daya Man usia (SDM)
Jumlah T T R
Terdidik R T
Tak terdidik T T R
Berpengalaman R s T
Modal
Modal Domestik
Tingkat pendapatan R s T
Tingkat tabungan masyarakat R T T
Ketimpangan pendapatan s T R
Lembaga keuangan R T
Inflasi s T R
Pelarian Modal T T R
Cadangan Devisa
Defisit neraca perdagangan s T s
Defisit neraca transaksi berjalan s T s
Jenis produk ekspor s s T
Tingkat perubahan kurs s T R
Utang luar negeri s T R
Rasio utang dan ekspor (DSR) s T R
Devaluasi T s R
Prasarana Dasar
Prasarana transportasi R s T
Prasarana komunikasi R s T
lnformasi R s T
Keterangan
R = rendah; S = sedang; T = tinggi
1. Sumber Daya Alam (SDA)

Negara sedang berkembang biasanya memiliki sumber daya alam yang
melimpah. Bahkan sering kali dijadikan sebagai andalan ekspornya,
sekalipun belum melalui proses nilai tambah yang cukup. Oleh karena itu,
tidak heran jika sumbangan relatifnya terhadap pendapatan nasional cukup
signifikan. Sektor pertanian biasanya juga berperan besar.
Implikasi Manajerial (IM). Semakin besar peran SDA, manajemen
diminta untuk semakin memperhatikan lingkungan bisnis ini, sekalipun
kegiatan perusahaan sama sekali tak memiliki kaitan langsung. Sedikit saja
ada kemunduran pengumpulan dana dari sektor ini akan dapat memiliki
pengaruh yang besar terhadap ekonomi secara keseluruhan. Ekonomi
nasional dapat mengalami resesi. Daya beli efektif masyarakat berkurang.
Perusahaan sulit memasuki pasar baru, karena meningkatnya halangan
memasuki pasar (barriers to entry). Sumber dana yang tersedia berkurang.
Pemasaran barang terpengaruh. Strategi pengembangan pasar semakin sulit
dilaksanakan.
Subsektor yang memberikan peran lebih besar dapat membuka peluang
bisnis baru, khususnya yang berkaitan dengan teknologi pengolahan. Bukan
tak mungkin, pemerintah akan memberikan insentif bagi penerapan teknologi
yang membantu terciptanya nilai tambah produk primer. Peluang usaha
memproduksi barang olahan - barang jadi maupun setengah jadi - yang
berasal dari produk primer juga terbuka Iebar.
2. Sumber Daya Manusia (SDM)

Jumlah tenaga kerja banyak. Tenaga terdidik cukup jarang. Tenaga kerja
berpengalaman lebih sulit didapat. Anehnya, kadang-kadang juga dijumpai
tenaga kerja terdidik yang tidak mendapatkan pekerjaan, karena tak
menemukan kesesuaian keahlian. Ada kesenjangan antara dunia pendidikan
dan praktik. Akan tetapi, di sisi lain, tenaga tak terdidik melimpah,
khususnya di pedesaan. Pengangguran tinggi, apalagi jika dikaitkan dengan
pengangguran musiman dan setengah menganggur. Akibatnya ada arus
migrasi dari desa ke kota. Sektor informal berkembang.
IM. Banyaknya tenaga kerja membuka peluang bagi perusahaan untuk
mendapatkan keunggulan komparatif (comparative advantage) yakni berupa
murahnya biaya tenaga kerja. Ini memberi manfaat yang besar bagi
manajemen yang menerapkan strategi biaya memimpin (low cost leadership).
Penawaran tenaga kerja selalu terjamin dan oleh karena itu posisi tawar-
menawar perusahaan vis-a-vis pekerja meningkat. Perusahaan juga memiliki

kemungkinan yang besar untuk membuat proyek yang bersifat padat karya.
Akan tetapi, banyaknya pengangguran juga menjadikan pemerintah sering
terdorong untuk melakukan intervensi. Meningkatnya pengangguran sebagai
akibat pemutusan hubungan kerja memiliki pengaruh yang berarti terhadap
stabilitas politik negara.
Sedikitnya tenaga kerja terdidik dan berpengalaman berpengaruh pada
pemilihan teknologi dan proses produksi serta pengelolaan personalia.
Pemilihan teknologi, khususnya teknologi canggih dan baru, perlu
disesuaikan dengan tingkat keahlian tenaga kerj a lokal yang ada. Pelatihan
menjadi penting, khususnya dalam masa permulaan operasi (start up). Di
samping itu, manajemen juga diminta untuk secara ajek memberikan insentif
materi dan non-materi yang cukup agar tenaga kerja yang telah terlatih tidak
meninggalkan perusahaan dan tertarik untuk bekerja pada perusahaan lain.
Manajemen perlu memberikan motivasi dan menjaga moral kerja karyawan.
Untuk keperluan itu pengendalian dan pengawasan kinerja karyawan juga
perlu mendapat perhatian. Ini semua amat mungkin berpengaruh pada
meningkatnya biaya produksi dan upah, khususnya diawal operasi
perusahaan. Di sisi lain, jika berhasil dengan baik dalam pengelolaan SDM,
perusahaan dapat memanfaatkan hal tersebut untuk meninggikan posisi
tawar-menawar dihadapan pemerintah dan organisasi pekerja, ketika mereka
melakukan negosiasi terhadap satu hal tertentu.
3. Modal Domestik
Di banyak negara berkembang, modal domestik milik publik amat
langka. Ini terj adi an tara lain karena rendahnya pendapatan dan tabungan
masyarakat, lemahnya lembaga dan pranata keuangan, serta tingginya tingkat
pelarian modal. Ini diperparah oleh adanya ketimpangan pendapatan yang
cukup tinggi. Sedikit elit masyarakat dan kelas menengah perkotaan
berpenghasilan amat tinggi, sementara rakyat kebanyakan masih disibukkan
dengan urusan pemenuhan kebutuhan sehari-hari. Tingginya inflasi yang
lebih banyak disebabkan oleh cost push dibanding demand pull, kadangkala
sampai dengan tiga digit atau lebih, memperburuk keadaan karena
mendorong tingginya tingkat bung a bank dan pelarian modal. Yang disebut
terakhir juga mempunyai andil terhadap besamya defisit neraca transaksi
berjalan (NTB/current account).
IM. Rendahnya pendapatan memiliki implikasi rendahnya daya beli

efektif. Sebagian besar rakyat, khususnya yang tinggal di pedesaan,
membelanjakan pendapatannya hanya untuk memenuhi kebutuhan pokok.
Mereka belum mempunyai kekuatan untuk membeli barang tahan lama
(durable goods). Pasar terbatas hanya untuk masyarakat perkotaan. Bahkan
ada segmentasi konsumen yang begitu jelas, jika ketimpangan pendapatan
amat tinggi. Pasar yang amat kecil dengan kebutuhan barang mewah dan
eksklusif dengan kekuatan daya beli yang luar biasa besar. Rendahnya
pendapatan dan tabungan masyarakat juga menjadi sebab rendahnya dana
publik yang dapat digunakan untuk ekspansi usaha. Akibatnya manajemen
memiliki keterbatasan untuk menerapkan proyek padat modal dan di saat
yang sama juga tak cukup leluasa untuk menangkap peluang bisnis baru.
Lemahnya pranata keuangan menyebabkan sulitnya melakukan mobi-
lisasi dana. Kalaulah dapat dilakukan, itupun harus dibayar dengan tingkat
biaya modal yang tinggi, apalagi jika inflasi juga tinggi. Biaya transaksi juga
tinggi. Apalagi jika yang dibutuhkan adalah dana jangka panjang. Akan
tetapi, di sisi lain, situasi yang kurang menguntungkan ini membuka peluang
mengalirnya dana pinjaman dari luar negeri. Ini juga mendorong banyak
pemilik perusahaan melakukan integrasi ke belakang, yakni mendirikan
lembaga keuangan sendiri. Ancaman devaluasi tak pemah hilang betul,
karena NTB hampir selalu defisit, apalagi jika pelarian modal tetap tinggi.
Pada ujungnya akan lebih memperketat aliran kredit. Perusahaan kecil dan
menengah merasakan akibat yang lebih besar dibanding perusahaan besar.
Tingginya inflasi akan memiliki akibat pada banyak aspek dari
manajemen fungsional, terutama keuangan dan pemasaran. Perencanaan
usaha sulit dilakukan, karena sulit melakukan prediksi. Penetapan harga
harus hati-hati, karena berkaitan dengan "replacing cost" dari barang yang
dijual. Jika keliru, perusahaan akan mengalami laba ilusif dan dekapitalisasi.
Perusahaan akan dapat memperoleh laba besar jika berani dan berhasil
melakukan spekulasi. Penjualan dan laba nominal yang meningkat tak perlu
tergesa-gesa diartikan sebagai peningkatan riil. Yang agak pasti, dapat
menyebabkan peningkatan beban pajak. Manajemen kredit - utang maupun
piutang - perlu secara cermat dilihat. Pada umumnya ada kebijaksanaan
shorten credit and strecth payables.
Di samping itu, tingginya inflasi juga mempengaruhi hubungan
manajemen dengan karyawan. Sering kurang harmonis, karena inflasi dapat
menjadi pemicu permintaan meningkatnya upah. Pada saat yang sama,
manajemen biasanya mencoba melaksanakan evaluasi kinerja karyawan

dengan ukuran riil, bukan ukuran nominal. Keberhasilan meningkatkan
volume penjualan dalam rupiah, misalnya, belum dapat diartikan bertambah
baiknya kinerja, terkecuali jika ada kenaikan volume penjualan dalam unit.
4. Cadangan Devisa
Banyak Negara Sedang Berkembang (NSB) mengalami defisit neraca
perdagangan. Biasanya negara yang tidak cukup banyak memiliki sumber
daya alam dan masih berada pada tahap industrialisasi awal. Aliran devisa
yang diterima dari ekspor tak cukup untuk menutup keperluan devisa yang
digunakan untuk impor. Lebih banyak lagi NSB yang mengalami defisit
neraca transaksi berjalan sebagai akibat defisit neraca jasa, sekalipun neraca
perdagangan negara tersebut mengalami surplus. Beban pembayaran
angsuran utang dan bunga amat besar. Bahkan kadang-kadang utang yang
diterima per tahunnya telah lebih kecil dibanding beban cicilan utang dan
bunga yang harus dibayar. Akibatnya dari semua ini, cukup banyak NSB
yang mengalami kelangkaan devisa.
Kadang-kadang cadangan devisa yang dimiliki NSB juga berfluktuasi
sangat tajam karena ketergantungannya pada sedikit jenis barang yang
diekspor. Apalagi jika barang yang diekspor lebih banyak berupa produk
primer. Harga jualnya berfluktuasi amat tajam. Amat tergantung pada
permintaan. Kedudukan NSB amat rentan. Nilai tukar perdagangannya (terms
of trade) selalu menurun. Di samping itu, sering terjadi kurs mata uang lokal
dinilai terlalu tinggi (overvalued). Intervensi pemerintah juga masih sering
terjadi, yang kadang kala menyebabkan perubahan kurs secara mendadak.
Belum sepenuhnya sebagai akibat dari mekanisme permintaan dan
penawaran.
IM. Langkanya cadangan devisa menyebabkan pemerintah memperketat
kran impor. Akibatnya, perusahaan tak dapat leluasa lagi mengimpor barang
modal, teknologi, dan bahan baku yang dibutuhkan. Terpaksa menggantinya
dengan barang lokal. Perusahaan harus menyesuaikan teknologi yang
diterapkan, bahkan menggantinya. Sumber dana dari luar negeri semakin
terbatas. Bagi perusahaan asing, pemerintah memiliki alas an yang cukup
untuk melarang melakukan profit and capital repatriation. Sekalipun peluang
bisnis di dalam negeri lesu, mereka diminta untuk menginvestasikan dana
menganggur tersebut.
Fluktuasi cadangan devisa menyebabkan sulitnya melakukan

perencanaan. Overvalued dan undervalued nilai mata uang mempengaruhi
struktur biaya dan daya saing perusahaan. Jika kurs terlalu rendah, eksportir
merugi, karena harga barang yang diekspor dinilai terlalu mahal diukur
dengan nilai mata uang asing; demikian sebaliknya. Jika terlalu tinggi,
importir merugi karena harga barang yang diimpor berharga amat mahal jika
diukur dengan mata uang lokal. Nilai mata uang berpengaruh pada penentuan
harga dan kebijaksanaan persediaan. Menguatnya mata uang asing - berarti
melemahnya mata uang domestik - dapat menyebabkan meningkatnya jumlah
utang perusahaan lokal yang meminjamnya dengan menggunakan mata uang
asing tersebut. Perubahan kurs dapat menimbulkan kerugian keuangan bagi
anak perusahaan dari perusahaan asing.
5. Prasarana Dasar
Prasarana dasar di banyak NSB langka. Telekomunikasi, transportasi,
listrik, pos, pelabuhan, kargo, dan lain sebagainya belum sepenuhnya siap
melayani kepentingan bisnis. Bekerja dengan tidak efisien dan dengan tarif
mahal. Di samping itu, informasi bisnis juga sulit dikumpulkan, kadang-
kadang juga mahal. Birokrasi pemerintahan belum didesain untuk melayani
kepentingan ini. Secara kualitatif juga sulit dipertanggungjawabkan, bahkan
sering tidak relevan.
IM. Langkanya prasarana dasar mempengaruhi hampir semua aspek
manajemen fungsional. Juga berpengaruh pada hubungan manajemen dan
pemerintah. Kadang-kadang perusahaan harus membangun sendiri prasarana
dasar yang diperlukan. Sering terjadi kesediaan tersebut menjadi salah satu
syarat pendirian perusahaan yang diajukan oleh pemerintah. Bagi perusahaan
lain yang hendak menjadi pesaing, syarat ini kemudian menjadi halangan
memasuki pasar (barriers to entry). Ini mengakibatkan tingginya biaya
operasi dan biaya pemeliharaan. Langkanya fasilitas transportasi dan sulitnya
melakukan komunikasi menghambat operasi pemasaran dan pengadaan
bahan mentah. Langkanya informasi bisnis membuat operasi pasar tidak
efisien dan oleh karena itu mempertinggi biaya transaksi. Keputusan
manajemen sering dibuat tanpa data atau dengan data yang terbatas, baik
secara kuantitatif maupun kualitatif. Dengan demikian, manajemen dipaksa
untuk mengandalkan informasi yang berasal dari mulut ke mulut dan
hubungan perseorangan.
B. ANALISIS LINGKUNGAN TEKNOLOGI
Tidak seperti masa lalu yang jaub, kini teknologi menjadi salah satu
sumber utama perubaban dunia. Dengan teknologi, perusabaan banyak
menemukan dan memperkenalkan produk baru di pasar. Di saat yang sama,
juga menjadi sebab keluamya barang dari pasar, karena telab kadaluwarsa.
Apalagi, jarak antara masa inkubasi teknologi dan komersialisasinya semakin
pendek. Oleh karena itu, pada gilirannya teknologi dapat dengan mudab
mempengaruhi struktur pasar dan kinerja perusabaan.
Banyak ditemukan berbagai penemuan baru pada berbagai bidang yang
dalam waktu yang tidak terlalu lama lagi akan terlibat secara transparan efek
ekonominya. Juga memiliki implikasi manajerial yang signifikan pada
berbagai manajemen fungsional, kbususnya manajemen pemasaran, sumber
daya manusia, dan operasi. Proses produksi akan mengalami proses
pencanggihan. Sekalipun masib ada persoalan etika, revolusi biologi berjalan
terus dengan percepatan yang semakin meninggi. Demikian pula berbagai hal
baru yang terjadi dalam bidang elektronika, telekomunikasi, dan biomaterial.
Apa yang baru saja diuraikan tersebut dijumpai di negara maju, yang
memiliki dana dan tenaga abli yang cukup. Di banyak NSB, revolusi
teknologi belum terjadi. Paling tidak masib berada dalam tabapan yang amat
dini. Penelitian dasar belum banyak dilakukan karena memerlukan dana yang
besar dan bersifat jangka panjang. Skala prioritas masib diletakkan pada
penelitian terapan yang basil akbimya segera dapat diketabui. lndustri di
NSB pada umumnya belum menggunakan teknologi canggib, terkecuali pada
beberapa industri besar dan modern. Biasanya juga terpusat pada sektor
ekonomi tertentu. Teknologi tersebut bukan merupakan basil penelitian dan
pengembangan domestik, tetapi berasal dari luar negeri. Langkanya modal,
tenaga kerja terlatib, prasarana dasar berpengarub terbadap derajat
perkembangan teknologi yang tersedia.
IM. Manajer di NSB dibadapkan pada keputusan untuk memilib
teknologi yang tepat dengan memperbatikan penyesuaian dengan lingkungan
bisnis. Terbuka kemungkinan untuk tidak berjalan seiring dengan faktor
endowment yang dimiliki. Teknologi yang biasanya bersifat labor saving
bertentangan dengan tersedianya tenaga kerja yang melimpab. Teknologi
canggib juga membentuk bubungan perburuban yang lebih individual.
Manajemen perusabaan juga sering berusaba dengan segera melakukan
pemindaban teknologi. Akan tetapi, perlu diingat babwa transfer tersebut
bukan bebas biaya, kadang-kadang juga melibatkan negosiasi politik.

Perusahaan asing sering kali mampu memanfaatkan kelebihan derajat
teknologi yang dimilikinya untuk kepentingan bisnis yang lebih luas,
misalnya untuk mempermudah mode of entry.
C. ANALISIS LINGKUNGAN POLITIK (ALP)
Di NSB, lingkungan politik memiliki pengaruh yang riil terhadap

keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis
yang ditimbulkannya. Tidak kalah penting dibanding lingkungan ekonomi,
karena sering kali mekanisme pasar di NSB belum bekerja secara penuh dan
transparan. Pemerintah mempunyai banyak alasan - nasionalisme, akselerasi
pembangunan, pemerataan pembangunan, koreksi kegagalan mekanisme
pasar - untuk campur tangan. Pemerintah muncul sebagai mega dan sekaligus
meta force. Masih banyak dijumpai keputusan investasi, alokasi dana,
pemilihan mitra kerja dibuat lebih berdasar pada pertimbangan politik. Oleh
karena itu, eksekutif di NSB dituntut untuk memiliki pemahaman lebih dari
sekedar cukup dalam memahami kecenderungan politik yang sedang
berlangsung. Mereka diminta untuk selalu mampu mengidentifikasi aktor
politik riil yang menjadi pusat kekuasaan dengan terus-menerus memperbarui
political map yang ada.
Di saat yang sama, manajemen perusahaan juga perlu ikut bertanggung
jawab mengidentifikasi kebutuhan pemerintah - terutama kebutuhan ekonomi
- yang sedang mendapat skala prioritas pemenuhannya. Biasanya NSB
memiliki kebutuhan meningkatkan pemilikan modal yang diperlukan
melakukan akselerasi pembangunan. Di samping itu, NSB juga memerlukan
transfer teknologi dan manajemen serta membuka akses ke pasar baru,
terutama pasar internasional. Tidak kalah pentingnya, NSB juga memerlukan
bantuan perusahaan dalam pemenuhan kebutuhan penyerapan tenaga kerja,
prasarana dasar, dan peningkatan pembayaran pajak. Untuk keperluan itu,
manajemen hendaknya mencari potensi perusahaan dalam memenuhi
sebagian kebutuhan tersebut. Jika berhasil, maka posisi tawar-menawar
perusahaan akan meningkat dan dengan demikian dapat berharap
memperoleh "ganjaran" bisnis. Mode of entry yang handal untuk membangun
sambungan komunikasi bisnis dengan pemerintah. Hendaknya diingat bahwa
pemerintah merupakan sumber dana dan sekaligus pasar terbesar di banyak
NSB. Secara agak detail, manajemen perlu memperhatikan aspek-aspek
berikut ini: ideologi negara, stabilitas politik, lembaga politik, hubungan

internasional, dan peran pemerintah.
1. Ideologi Negara
Peran negara vis-a-vis swasta dan pandangan tentang hak pemilikan
pribadi mempengaruhi kecenderungan pilihan ideologi yang dianut:
sosialisme, kapitalisme, atau gabungan dari keduanya. Ada kecenderungan
untuk menerapkan prinsip-prinsip dasar sosialisme. Selalu ada keraguan
untuk berpihak pada kapitalisme. Di banyak NSB, negara memiliki peran
yang besar dalam intervensi ekonomi. Sejarah penjajahan yang pernah
dialami, persoalan kemiskinan, keterbelakangan dan ketergantungan yang
masih melekat mendorong banyak NSB tidak sepenuhnya dapat
menanggalkan semangat nasionalisme.
IM. Kepekatan nasionalisme mendorong pemerintah tak hendak
sepenuhnya menerapkan tata ekonomi pasar. Akibatnya operasi perusahaan
menjadi terbatas. Tidak semua sektor ekonomi terbuka untuk swasta. Banyak
sektor ekonomi yang tetap berada di tang an negara. U saba bersama, yang
biasanya dilakukan melalui gerakan koperasi, juga diharapkan dapat
berkembang. Bukan tak mungkin, pemerintah menerapkan perlakuan yang
berbeda antara perusahaan nasional dan asing. Di saat yang sama, perusahaan
nasional, hampir dipastikan, juga memikul beban sosial tambahan. Akan
tetapi, jika manajemen perusahaan lokal mampu dengan cerdik
memanfaatkan, maka bukan mustahil banyak kemudahan akan diperoleh,
ekonomis dan politis.
2. Stabilitas Politik
Sejarah politik banyak NSB sesudah berakhirnya Perang Dunia II
ditandai oleh adanya ketidakstabilan politik. Ada konflik antaretnis dan
agama. Ideologi negara masih sering dipersoalkan. Kadang-kadang juga ada
kudeta militer. Akibatnya militer memiliki peran yang menentukan. Sering
terjadi pergantian pemerintahan. Hanya sedikit pemerintahan yang berumur
panjang. Oleh karena itu, banyak NSB cenderung memiliki pemerintahan
otoriter dan birokratis. Di saat yang sama, juga menyebabkan ketidak-ajeg-an
kebijaksanaan. Namun demikian, kini, sudah dijumpai beberapa NSB yang
mampu membangun stabilitas politik untuk jangka waktu yang relatif
panjang. Demokratisasi juga sedang dalam proses.
IM. Ketidakstabilan politik menimbulkan ketidakpastian usaha - situasi

yang paling tidak disukai oleh usahawan. Akibatnya, diperlukan pemikiran
yang masak dan ekstra hati-hati untuk memasuki pasar. Keputusan politik
tidak transparan. Penyelesaian urusan bisnis berjalan lambat bahkan terkesan
berbelit-belit. Memerlukan waktu yang panjang karena harus melalui banyak
meja. Terkesan ada usaha untuk menyembunyikan informasi. Akibatnya,
dapat memperbesar biaya tidak langsung. Di samping itu, pesaing dapat
memanfaatkan sarana politik untuk mematikan lawan.
Pergantian rezim dapat menyebabkan tak berfungsinya jaringan
komunikasi bisnis yang selama ini telah dibangun. Aktor politik telah
berganti. Sumber kekuasaan telah berpindah. Kebijaksanaan ekonomi negara
dapat berubah secara mendadak. Ada kecenderungan untuk melakukan
nasionalisasi. Repatriasi modal terganggu. Kadang kala juga menyebabkan
kerusakan prasarana dasar, jika misalnya sampai terjadi perang, sekalipun
dalam skala kecil. Jaringan pemasaran terganggu. Bahkan kadang-kadang
menyebabkan adanya ancaman terhadap hak milik dan hidup seseorang.
Akibatnya, perencanaan perusahaan juga semakin sulit karena lingkungan
bisnis berubah terus-menerus.
3. Lembaga Politik
Lembaga politik modern di banyak NSB - partai politik, serikat buruh,
serikat petani, organisasi profesi, organisasi keagamaan, asosiasi bisnis,
lembaga konsumen, dan sebagainya - belum mencapai perkembangan sampai
pada tahap kemandirian. Akibatnya, lembaga-lembaga tersebut belum
mampu melakukan artikulasi kepentingan pendukungnya. Belum sepenuhnya
mampu menampung dan menyalurkan partisipasi anggota. Lembaga tersebut
terkesan lebih banyak menjadi perpanjangan tangan pemerintah. Sedikit
perkecualian, barangkali, berlaku untuk lembaga pers dengan segenap
asosiasi yang terkait, lembaga swadaya masyarakat, dan lembaga
kemahasiswaan. Beberapa kelompok aristokrat juga masih memiliki
pengaruh yang berarti.
IM. Jika semuanya telah tertata, banyaknya lembaga politik
menyebabkan terbaginya dan meratanya kekuasaan. Akibatnya keputusan
politik yang dibuat oleh pemerintah tampak transparan dan memberi
perhatian yang cukup pada kepentingan berbagai kelompok tersebut.
Semuanya tidak "serba negara". Negara vis-a-vis masyarakat dapat berdialog
dalam posisi yang kurang lebih seimbang. Akan tetapi hal itu, nampaknya,
masih cukup jauh untuk mewujud. Akibatnya, ada sentralisasi kekuasaan.

Lebih dari itu, birokrasi pemerintahan berjalan amat lambat dan tidak efisien.
Pada gilirannya, menyebabkan meningkatnya biaya transaksi dan biaya tidak
langsung. Lebih menyulitkan lagi, jika ternyata masih ada kecenderungan
bertindak kurang profesional dalam mengartikulasikan kepentingan
politiknya. Tidak mengindahkan kepentingan ekonomis, tetapi sepenuhnya
dilandasi oleh kepentingan politik.
4. Hubungan Internasional
Tata Dunia Baru (The New World Order) sedang dalam proses. Amerika
Serikat muncul sebagai satu-satunya kekuatan politik dan pertahanan global.
Bersama Jepang dan Jerman, mereka merupakan triad kekuatan ekonomi
dunia. Tata ekonomi dunia kini dibangun atas dasar prinsip ekonomi pasar.
Oleh karena itu, dapat dipastikan bahwa banyak NSB akan membangun kerja
sama ekonomi dan politik dengan negara-negara tersebut. Mereka merupakan
pasar yang besar dan di saat yang sama juga merupakan sumber dana dan
teknologi. Jika tak terjadi perubahan rumusan kerja sama yang berarti,
nampaknya ketiga macam ketergantungan NSB - keuangan, teknologi dan
informasi - akan terus berlanjut. Membuka kemungkinan ekonomi NSB
semakin terpuruk. Industrialisasi NSB terharnbat. Pasar nasional tak tumbuh
secara berarti. Peluang bisnis baru tak lahir.
Di samping itu, ada juga hubungan internasional yang terbangun karena
faktor agarna, budaya, dan kesej araban. Yang disebut terakhir biasanya
berkaitan dengan sejarah kolonial di NSB. Hendaknya juga tak dilupakan
bahwa sejak beberapa tahun terakhir ini, blok-blok ekonomi regional juga
berrnunculan, tidak hanya terbatas di kawasan negara rnaju tetapi juga di
kawasan negara dunia ketiga, khususnya di kawasan Asia Pasifik.
IM. Semakin berkembangnya ekonomi pasar pada tingkat global
mendorong banyak NSB untuk mengikutinya. Peran swasta akan semakin
meningkat berjalan seiring dengan sernakin berkurangnya dana yang dimiliki
oleh pemerintah. Deregulasi, debirokratisasi, swastanisasi akan terus bergulir.
Banyak laban bisnis baru yang terbuka. Bahkan, kebijaksanaan tersebut- di
samping soal hak asasi manusia dan demokrasi politik - akan dicoba
dikaitkan oleh negara maju sebagai salah satu syarat dalam membangun
hubungan ekonomis dan politis dengan NSB, misalnya dalam hal
kebijaksanaan bantuan luar negeri dan transfer teknologi. Hubungan
internasional dapat membuka pasar baru, karena misalnya ada perjanjian
perdagangan perferensial sebagai akibat adanya hubungan politik yang khas

dan kental.
Akan tetapi, jika ketimpangan hubungan yang terjadi selama ini terus
berlanjut, bukan tak mungkin justru akan mendatangkan ancaman bisnis.
NSB masih membutuhkan dana, akan tetapi hendaknya perlu diingat bahwa
beban angsuran utang dan bunga NSB telah demikian besar. Restrukturisasi
utang luar negeri sepertinya telah menjadi keharusan. Hal yang serupa juga
berlaku untuk soal transfer teknologi. Perlu ada keputusan politik untuk
akselerasi. Tak hanya teknologi yang canggih, tetapi juga teknologi yang
peka lingkungan. Jika tidak, kerusakan lingkungan NSB akan semakin
terlihat. Pada gilirannya akan menambah biaya tidak langsung dan eksternal.
Oleh karena itu, manajemen di NSB perlu mencermati soal relokasi industri
yang sekarang sedang berlangsung. Ada aspek positif, tetapi jangan lupa
aspek negatifnya. Menimbulkan peluang investasi, sekaligus menimbulkan
kemungkinan terjadinya aliran dana keluar negeri (capital outflow) dan
perusakan lingkungan. Tak kalah pentingnya, hubungan intemasional juga
dapat menimbulkan ancaman dan sekaligus peluang bisnis karena ada
hubungan eksklusivitas. Blok-blok ekonomi regional akan mendorongnya. Di
samping itu, NSB dapat memanfaatkan hubungan budaya, agama, dan
kesejarahan untuk lebih mengefektitkan hubungan kerja sama. Bagi
perusahaan multinasional, hubungan serasi yang terj adi antara negara asal
(home country) dan negara tujuan (host country) amat berpengaruh terhadap
operasi perusahaan.
5. Peran Pemerintah
Pemerintah di banyak NSB memiliki kedudukan yang kuat, secara
ekonomis dan politis. Pemerintah merupakan pasar besar, kalau bukan
terbesar dan sekaligus merupakan sumber dana yang lebih dari sekedar
cukup. Pemerintah juga memiliki kewenangan mempengaruhi tinggi
rendahnya halangan memasuki pasar, misalnya dengan penentuan skala
prioritas pembangunan, daftar negatif investasi, dan produk undang-undang.
Pemerintah juga merupakan salah satu sumber monopoli. Eksekutif
pemerintahan di NSB juga tak ragu-ragu untuk melakukan intervensi
keputusan hukum. Tinggi rendahnya bunga bank, deposito maupun pinjaman,
tak sepenuhnya terlepas dari kendali pemerintah. Tak kalah pentingnya,
adalah peranan pemerintah dalam menentukan mitra kerja. Pendeknya,
pemerintah memiliki keabsahan melakukan intervensi. Pemerintah muncul

sebagai kekuatan yang dahsyat, tetapi agak tersembunyi.
IM. Eksekutif perusahaan di NSB hendaknya - hampir merupakan
sebuah keharusan - membangun hubungan yang harmonis dan saling
menguntungkan (mutually benefit) dengan pemerintah NSB. Tak ada
gunanya menumbuhkan salah pengertian, apalagi sampai menempatkan diri
pada posisi yang berlawanan. Kekuatan pemerintah terlalu besar untuk
ditandingi. Untuk keperluan itu, manajemen perlu membangun komunikasi
bisnis yang efektif dan berjangka panjang. Manajemen seyogianya membuat
dan selalu memperbarui political map yang ada dan di saat yang sama
berusaha mengidentifikasi kebutuhannya. Perusahaan seyogianya selalu
berusaha membantu memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan memperhatikan
posisi tawar menawar perusahaan di mata pemerintah dan sekaligus isu yang
dihadapi bersama, eksekutif dapat mempertimbangkan untuk memilih salah
satu dari empat model penggalangan hubungan bisnis 4 As berikut: alter,
ally, avoid, accede.
Jika semuanya berhasil, bukan tak mungkin akan membuka peluang
bisnis yang tak terhingga. Kemitraan yang terbangun dapat berkembang
sampai pada tahap "favoritism". Perusahaan, dengan demikian, bukan saja
hanya menanggapi dan menyiasati perubahan lingkungan bisnis, tetapi juga
mempengaruhi terbentuknya lingkungan bisnis itu sendiri. Perusahaan tidak
hanya pasif, tetapi proaktif dan bahkan aktif mempengaruhi lingkungannya.
Terlalu sedikit perusahaan yang memiliki posisi sangat istimewa tersebut.
D. ANALISIS LINGKUNGAN HUKUM (ALH)
Hukum ekonomi belum lengkap. Biasanya yang disusun baru yang

bersifat pokok, misalnya tentang undang-undang penanaman modal,
pendirian badan hukum, agraria, perbankan, perpajakan, koperasi, asuransi.
Hukum ekonomi lain yang berkaitan dengan operasi bisnis modern, misalnya
yang berkaitan dengan pasar modal, antitrust dan persaingan ekonomi,
monopoli, leasing, merk dan patent, joint venture, dan franchise,
perlindungan konsumen, perlindungan usaha kecil, lingkungan hidup, dan
sebagainya, biasanya menyusul lebih belakangan. Di saat yang sama,
usahawan dan masyarakat pada umumnya juga melecehkan peran etika
bisnis.
Hukum di banyak NSB cenderung memiliki banyak tafsir. Kekuasaan

dan politik sering mempengaruhi. Hukum belum mandiri. Eksekutif
pemerintahan sering melakukan intervensi. Bahkan sering juga didengar
bahwa pelaksanaan keputusan hukum dapat juga dipengaruhi oleh uang.
Korupsi dan penyalahgunaan wewenang bukan barang yang aneh. Rakyat
belum berdiri sama di mata hukum. Ada yang di atas hukum dan bahkan
kebal hukum. Terkesan sepertinya ada banyak fleksibilitas.
IM. Lemahnya pranata hukum menimbulkan ketidakjelasan dan
ketidakpastian usaha. Akan tetapi di saat yang sama, lemahnya pranata
hukumjuga membuka peluang bagi usahawan untuk menerapkan semuajenis
strategi bisnis tanpa perlu mengindahkan etika bisnis. Mereka dapat dengan
leluasa menerapkan strategi integrasi ke depan maupun ke belakang. Yang
paling lazim, misalnya, banyak usahawan yang kemudian mendirikan
lembaga perbankan sendiri dalam rangka memperoleh dana dengan mudah
dan murah. Integrasi ke depan, misalnya, dilakukan atas pertimbangan untuk
mengurangi beban pajak, karena ada perbedaan tarif pajak antar industri.
Mereka melakukan transfer pricing. Pada gilirannya, praktik bisnis semacam
ini akan mematikan pesaing. Usahawan juga dapat memanfaatkan kurangnya
prasarana hukum justru untuk memperoleh posisi monopolis. Belum adanya
batasan tentang besamya pangsa pasar yang biasanya diatur dalarn hukum
persaingan ekonomi membuka peluang untuk terus menerus melakukan
akuisisi horizontal. Bahkan membuka peluang untuk menjamurnya
konglomerasi. Praktek bisnis yang kurang etis, misalnya akuisisi internal,
hostile take over, dan interlocking directories juga ditemukan.
Di samping itu, kurang mandirinya fungsi hukum menyebabkan banyak
usahawan terkesan selalu berusaha untuk mencari celah untuk memperoleh
keuntungan bisnis. Mereka sering memanfaatkan hubungan baiknya dengan
eksekutif pemerintahan untuk mempengaruhi proses pengambilan keputusan
hukum dan pelaksanaannya. Kedua pihak beruntung, kepentingan rakyat
banyak menjadi korban. Di banyak NSB, posisi tawar menawar konsumen
amat lemah. Akibatnya banyak ditemukan barang yang tak memenuhi standar
dan kadaluwarsa di pasar. Pencemaran lingkungan, sebagai akibat operasi
industri tertentu, amat sering ditemukan. Anehnya, usaha tersebut terus
berjalan tanpa ada kejelasan kapan industri tersebut mulai dikenai tanggung
jawab sosial. Ringkasnya, lemahnya pranata hukum ekonomi justru
memberikan efek yang menguntungkan bagi perusahaan.
F. ANALISIS LINGKUNGAN SOSIAL BUDAYA (ALSB)
Banyak perusahaan multinasional, pada masa lalu, berpendapat bahwa

manajer yang telah memenuhi syarat kompetensi yang diperlukan, dapat
memimpin perusahaan dengan berhasil di mana pun lokasi perusahaan
tersebut. Mereka percaya bahwa persyaratan yang diperlukan untuk menjadi
manajer handal bersifat universal. Tidak ada unsur keunikan dan kelokalan.
Oleh karena itu berlaku di semua tempat.
Belakangan ini, pendapat seperti itu dirasa tidak selalu benar. Bahkan
sepertinya telah terjadi pergeseran pemahaman. Telah tumbuh kesadaran baru
bahwa untuk menjadi manajer yang berhasil diperlukan syarat kemampuan
untuk melakukan penyesuaian (adjustment) dengan lingkungan budaya lokal
tempat operasi perusahaan. Mulai disadari ada gaya kepemimpinan yang khas
untuk satu negara-bangsa atau wilayah regional tertentu. Jadi sekalipun kini
telah terjadi globalisasi ekonomi, sesuatu yang nampaknya paradoks muncul.
Intemasionalisasi tenaga kerja dan modal serta mewujudnya perkampungan
dunia (global village) temyata tidak dapat sepenuhnya menghilangkan sama
sekali peran dan pengaruh budaya lokal dalam mempengaruhi perilaku
manajer di banyak NSB. Tak terkecuali di Asia, sekalipun sudah banyak
negara-negara di Asia Timur dan Asia Tenggara yang telah digolongkan
sebagai negara industri atau semi industri.
Sekalipun mungkin sedikit agak berlebihan, manajer Asia, khususnya
yang termasuk generasi muda - yang telah dididik secara modern dalam
memahami dunia bisnis - ternyata masih berperilaku tradisional, setidaknya
menurut ukuran budaya. Mereka belum - dan mungkin tidak pernah akan -
mampu menerapkan scientific management dan quantitative management.
Mereka dituntut tidak hanya kompeten, tetapi juga "compassionate".
Dualisme tersebut terlihat jelas pada pernyataan berikut ini: "To earn trust,
you wind the mind of an expatriate, but with local associates you must first
win their hearts".
Jadi, budaya - nilai, sikap dan perilaku yang menjadi karakter dan
pedoman sekelompok orang - berpengaruh signifikan bagi manajemen.
Hendaknya manajemen mampu: mengidentifikasi parameter dan
mengembangkan sensitivitas budaya, mengerti implikasi manajerial yang
ditimbulkannya, menghindari etnosentrisme dan memanfaatkan aspek positif
budaya sebagai pelengkap kompetensi manajerial. Dimensi budaya - struktur
sosial, agama, gender dan bahasa - dan wilayah manajemen fungsional yang
terpengaruh dapat dilihat pada Tabel 2.1.2
Tabel 2. 1. 2.
Di mensi Budaya dan 1\tlanaj em en Fungsional
Dimensi Budaya Manajemen Fungsional

Struktur Sosial
Hierarkis - egaliter Struktur organisasi
Vertikal - horizontal Evaluasi
Kekeluargaan - kelembagaan Pengendalian
Status sosial - kelas sosial
Hubungan dan interaksi sosial
Otoriter - demokratis Hubungan manajer dan pekerja
Paternalistik - mandiri Biaya tidak langsung
Mempribadi - fungsional Komunikasi bisnis
Tertutup - terbuka Arus informasi
Formal - informasi Pelayanan konsumen
Tidak langsung - langsung
Pas if - agresif
Proses pengambilan keputusan
Otokratik - partisipasif keputusan Pengambilan keputusan
Satu arah - konsultatif
Orientasi antarpribadi
Kolektivisme - individualisme Perilaku kelompok
Orientasi kelompok - orientasi tugas Efisiensi biaya
Kelompok - kepentingan pribadi lnovasi
Motivasi
Ekonomis - non-ekonomis lnsentif
Kerja - kenyamanan Evaluasi
Loyalitas - kompetensi Promosi
Skripsi - prestasi
Persepsi karakteristik kemanusiaan
Baik - jahat Pengendalian
Dapat dipercaya - tidak terpercaya Pengawasan
Kerja sama - konflik Kinerja
Fatalistik - berkemam :>uan
Persepsi tentang waktu

Tak terbatas - terbatas Perencanaan
Kekinian - masa depan Manajemen waktu
Tak tepat - tepat
1. Struktur dan Dinamika Sosial

Struktur sosial di banyak NSB bersifat vertikal dan oleh karena itu
berjenjang. Interaksi sosial bersifat otoriter. Hubungan berlapis-lapis tersebut
juga ditandai oleh adanya unsur paternalistik dan oleh karena itu juga sangat
formal. Terkesan kurang luwes. Akibatnya, proses pengambilan keputusan
berj alan searah, otokratik dan tertutup. Sering kali terj adi, keputusan telah
dibuat dalam kesempatan terpisah sebelum forum yang selayaknya
dibutuhkan untuk itu. Dengan sendirinya, kolektivisme dan loyalitas menjadi
amat penting. Di samping itu, peran keluarga, etnik, ras, agama dan wilayah
keasalan juga menjadi faktor penentu pembentukan status dan struktur sosial.
Bangunan bisnis sering dimulai dari hubungan kekeluargaan, etnis, dan
agama; yang dalam tahap perkembangannya nanti berubah menjadi grup
bisnis. J aringan informasi bisnis juga terkesan tertutup, searah dengan
struktur sosial yang melingkupinya.
IM. Hubungan keluarga, jaringan etnis, dan ikatan agama yang masih
sering dijadikan landasan pembentukan dan pengembangan bisnis berakibat
pada kurang sempurnanya mekanisme pasar. Informasi bisnis tak menyebar
dengan merata. Pilihan mitra kerja dan aliansi bisnis juga terbatas. Dipilih
bukan sekedar atas dasar pertimbangan kompetensi. Loyalitas dan
kepercayaan sering dinyatakan secara formal sebagai dasar pemilihan.
Halangan memasuki pasar menjadi bertambah besar. Struktur industri
menjadi kaku. Akibatnya, jaringan bisnis menjadi eksklusif. Arus bahan
mentah, saluran pemasaran dan informasi pasar berputar di sekitar struktur
sosial yang berlaku. Bahkan sering kali terjadi, perusahaan baru tak hendak
berkembang sepanjang tidak memiliki jaringan bisnis yang khas tersebut,
sekalipun persyaratan lainnya - yang berkaitan dengan bisnis modern - sudah
terpenuhi. Oleh karena itu, tidak heran, jika kadang kala keputusan strategi
bisnis dibuat tidak sepenuhnya berdasarkan pertimbangan ekonomi-rasional,

tetapi lebih berdasar pada pertimbangan sosial dan politik.
Di samping itu, struktur sosial yang vertikal, kaku dan tertutup yang
banyak ditemui di NSB juga mempengaruhi desain organisasi dan proses
pengambilan keputusan. Strategi pengembangan sumber daya manusia
hendaknya juga disusun dengan mengindahkan faktor-faktor pembentuk
struktur sosial tersebut. Hendaknya tidak dipaksakan untuk menyusun
struktur organisasi yang egaliter, karena justru akan menjadi sumber
penyimpangan kesalahpahaman interaksi sosial. Ekspektasi perilaku budaya
berbeda dengan yang digariskan oleh struktur organisasi. Hubungan antara
atasan dan bawahan di NSB juga bersifat patemalistik. Atasan dipandang
sebagai "bapak." Dianggap sebagai kepala keluarga yang bertanggung j awab
terhadap semua persoalan - dinas dan kekeluargaan - bawahan.
Pengambilan keputusan bersifat otokratis, berj alan searah dan tidak
bersifat partisipatif. Jika atasan sering "berkonsultasi" dengan bawahan dapat
disalahartikan sebagai tanda ketidakmampuan. Atasan bertugas memberikan
petunjuk dan pengawasan, bukan hal yang sebaliknya. Atasan dianggap serba
tabu. Bawahan tidak dibenarkan memberikan masukan dan saran apalagi
kritik kepada atasan secara langsung dan terbuka. Perilaku tersebut dapat
dipandang sebagai usaha merendahkan dan meremehkan atasan, dengan tidak
memandang substansi masukan yang diberikan. Bahkan, dapat ditafsirkan
sebagai indikator kurang loyalitasnya bawahan dan sekaligus sebagai upaya
menggeser kedudukan atasan. J adi, interaksi atasan bawahan di samping
disifati sebagai hubungan satu keluarga besar, di saat yang sama juga sangat
sensitif. Interaksi sosial yang kompleks.
2. Persepsi tentang Manusia

Manusia dipandang sebagai entitas yang dipenuhi dengan sifat serba
baik. Manusia dilihat sebagai ciptaan yang dapat dipercaya
(amanahltrustworthy). Sedikit pun tak mengandung elemen jahat (evil).
Paling tidak, keduanya melekat. Tak mungkin hanya mengandung elemen
jahat saja. Akan tetapi, di banyak NSB, sifat-sifat yang melekat tersebut
dipandang sebagai sesuatu yang melekat terus-menerus dan tak dapat diubah.
Manusia di banyak NSB juga memandang diri sendiri tak memiliki
kemampuan yang cukup, bahkan tak memiliki keberanian, untuk
memanfaatkan (mengeksploitasi) alam dan lingkungan sekitarnya. Kadang-
kadang bahkan sepertinya tak meyakini berkemampuan mengubah nasib diri
sendiri (fatalistik). Dorongan menjaga harmoni dengan alam nampak

demikian besar. Mereka masih lebih suka pasrah pada apa yang dikenal
dengan sebutan nasib; dibanding harus dipaksa untuk berusaha ekstra keras.
IM. Kepercayaan pada tinggi rendahnya derajat elemen baik dan buruk
mempengaruhi pelaksanaan fungsi pengawasan manajemen. Karena
memandang orang sebagai entitas yang baik dan tepercaya, maka ada
kecenderungan menerapkan sistem pengawasan yang lemah. Cenderung
memberikan fleksibilitas dan kelonggaran. Bahkan, dapat saja terjadi
pengawasan yang ketat justru menimbulkan efek negatif sampingan.
Produktivitas dan loyalitas menurun. Suasana perusahaan tegang. Iklim
bekerja kurang nyaman. Tidak sejuk. Terkesan ada penolakan. Oleh karena
itu, setiap ada usaha meningkatkan pengendalian dan pengawasan perlu
dipertimbangkan dengan masak. Hendaknya dipilih waktu (momentum) dan
sasaran yang tepat. Perlu memperhitungkan opportunity costs.
Sikap fatalistik menyebabkan rendahnya perhatian pada kegunaan
pengembangan sumber daya manusia. Latihan dan pendidikan tak hendak
memberikan sumbangan yang berarti pada perubahan sikap, keterampilan,
pengetahuan dan perilaku manusia. Yang baik tetap baik, yang buruh tetap
buruk. Jika ada kesalahan dilihatnya sebagai alasan memberikan hukuman.
Bukan dipandang sebagai wahana belajar untuk melakukan perbaikan. Pada
gilirannya, lebih memperparah sikap fatalistik yang telah dimiliki. Mereka
tak kuasa atau tak sanggup mengeksploitasi alam dan lingkungan. Pasrah
pada nasib. Jika berlebihan, gejala ini dapat ditafsirkan sebagai sikap anti
perubahan (resistance to change). Mereka tak berusaha menjadi inisiator
pembentuk perubahan. Bahkan mereka lebih siap tidak menerima perubahan,
karena tidak siap menanggung risiko yang ditimbulkan oleh perubahan itu
sendiri. Tak peduli substansi dan arah perubahan tersebut. Persoalan ini
menjadi laten, jika ternyata mereka memiliki orientasi waktu ke belakang.
3. Ruang dan Waktu

Waktu, di banyak NSB, dilihat sebagai faktor produksi yang melimpah
dan tak terbatas (infinite). Bahkan, mungkin masih ada yang belum
menghitungnya sebagai faktor produksi. Akibatnya, belum tumbuh sikap dan
perilaku sadar waktu. Di samping itu, secara budaya, orang masih terikat
dengan segala sesuatu yang berbau sejarah dan tradisi. Mereka masih
berorientasi ke belakang (past oriented) dan kekinian (present oriented).
Belum tumbuh orientasi ke depan (future oriented). Ruang selalu dianggap

sebagai hak milik pribadi.
IM. Sikap terhadap waktu mempengaruhi proses perumusan perencanaan
perusahaan. Mereka tak melihat bahwa segala sesuatu dapat direncanakan.
Perencanaan dipandang sebagai aktivitas yang sia-sia. Masa depan tak dapat
diketahui, apalagi dicoba dipengaruhi dan dibentuk. Pada gilirannya, sikap
yang demikian dapat berkembang lebih jauh sampai pada terbentuknya sikap
anti perubahan karena perubahan diartikan selalu berjalan seiring dengan
risiko. Pandangan tentang waktu juga berpengaruh pada manajemen waktu
dan j adwal. Tak konsisten terhadap ketepatan (punctuality). Selalu serba
mundur atau tertunda. Jika dikaitkan dengan interkasi sosial, sikap terhadap
ruang akan mempengaruhi lay-out kantor maupun pabrik. Semuanya disusun
serba mempribadi. Pertimbangan fungsional diletakkan pada nomor
berikutnya. Lebih suka, jika dapat secara langsung mengawasi bawahan,
sesuai dengan budaya otoriter yang masih melekat. Pada ujungnya, juga akan
berpengaruh pada pola komunikasi yang terbentuk.
4. Agama
Agama, dibanyak NSB, memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
sikap dan perilaku pemeluknya. Akibatnya, agama juga rnembantu
membentuk persepsi manusia tentang struktur dan dinarnika sosial serta
pandangan tentang manusia dan kealaman. Agama mengatur sejak dari soal
makan dan minum sampai pada soal hubungan pemimpin dan yang dipimpin.
Akibatnya, agama juga berfungsi sebagai salah satu determinan keabsahan
politik, khususnya dalam hal legitimasi kekuasaan. Lembaga agama berperan
sebagai salah satu aktor politik penting.
IM. Agama dapat merniliki implikasi terbentuknya pola kerja,
komunikasi sosial, dan preferensi produk. Banyak hari libur yang berkaitan
dengan ketentuan agama. Agama juga dapat menjadi pendorong terbinanya
moral kerja, keteladanan, dan kejujuran. Sehat tidaknya komunikasi sesama
karyawan atau antara karyawan dan manajer kadang kala juga dipengaruhi
oleh agama yang dianut. Bisa jadi merupakan sumber konflik, jika misalnya
akibat adanya perbedaan agama dijadikan dasar melakukan promosi. Akan
tetapi, jika dapat dimanfaatkan secara tepat, agama dapat menjadi sumber
legitimasi kekuasaan. Untuk keperluan ini, biasanya perlu ada pembinaan
hubungan dengan lembaga agama. Ada juga produk (termasuk jasa) yang
dilarang untuk dikonsumsi dan di saat yang sama juga ada produk yang
dianjurkan untuk dikonsumsi. Akibatnya menyebabkan timbulnya

permintaan produk spesifik - berdasar karakteristik barang maupun waktu.
Oleh karena itu, agama juga sering dijadikan salah satu pertimbangan
pengambilan keputusan pemasaran barang.
5. Peran Gender
Gender (jenis kelamin) memiliki pengaruh yang berarti dalam
pembentukan struktur dan dinamika sosial di banyak NSB. Pada umumnya,
wanita memiliki tingkat pendidikan yang lebih rendah. Setidaknya di daerah
perkotaan, mereka kurang berperan secara ekonomis, sekalipun kini telah
mulai ada perubahan ke arah yang sebaliknya. Lain halnya dengan di daerah
pedesaan, sejak masih amat muda, mereka telah terlibat dalam peningkatan
pendapatan keluarga. Aktif dalam dunia kerja. Bahkan tak jarang, mereka
menjadi tulang punggung keluarga. Sebagai sumber utama pendapatan.
Secara menyeluruh, pada umumnya mereka kurang memiliki akses pada
sumber daya produktif. Terlalu banyak hukum dan adat yang mengekangnya.
Ada hambatan untuk bertindak sebagai subyek hukum. Jumlah warisan yang
diterima lebih kecil dibanding yang diterima laki-laki. Ada larangan untuk
dengan leluasa meninggalkan rumah, yang pada gilirannya membatasi
mobilitas sosial. Tugas mereka sepertinya hanya terbatas di sekitar urusan
rumah tangga dan mendidik anak. Ada juga pembatasan pakaian sehingga
membatasi aktivitas sosial yang dapat dilakukan.
IM. Segala batasan yang dihadapi kaum wanita di banyak NSB
mempengaruhi pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan. Bukan tak
mungkin, perusahaan mengalami kerugian potensial. Manajemen diminta
untuk membuat banyak hal khusus - kebutuhan dan batasan - yang hanya
berlaku untuk tenaga kerja wanita. Ada cuti masa datang bulan. Ada juga cuti
hamil dan melahirkan. Ada toleransi dalam soal ketepatan waktu mulai
bekerja, khususnya jika bekerja pada pagi hari, karena mereka masih
disibukkan dengan urusan rumah tangga dan anak-anak. Bahkan kini, sudah
banyak perusahaan yang dengan terpaksa menyediakan penitipan anak
karyawan, jika perusahaan tersebut mempekerjakan banyak tenaga wanita.
Kadang-kadang mobilitas wanita juga terhambat karena soal ruang dan
waktu. Mereka tak dapat dengan leluasa untuk bepergian di mana dan kapan
saja. Yang tak kalah pentingnya, kadang kala eksekutif perusahaan harus
berhitung lebih dari sekali ketika hendak menempatkan wanita pada posisi
manajerial. Masih ada keengganan bagi laki-laki untuk dipimpin oleh wanita.
Di samping itu semua, jika perusahaan cukup jeli dan gigih, perusahaan
dapat memperoleh manfaat yang cukup besar dengan mempekerjakan tenaga
wanita. Cukup banyak jenis pekerjaan yang lebih cocok ditangani oleh tenaga
kerja wanita, misalnya pekerjaan yang kompleks yang memerlukan ketelitian.
Demikian pula pekerjaan yang berkaitan dengan soal keuangan dan
akuntansi. W anita juga biasanya lebih tegar dalam melaksanakan tug as
pengendalian dan pengawasan. Wanita juga lebih tepat menangani pekerjaan
yang menuntut keluwesan dan keanggunan, misalnya yang berkaitan
hubungan publik (public relation) dan pelayanan konsumen (customer
service). Apalagi jika perusahaan dapat memperoleh kesepakatan membayar
upah dengan jumlah yang lebih rendah dibanding yang ditawarkan kepada
laki-laki. Biasanya ini terjadi jika pendapatan yang diterima oleh si wanita
tersebut bukan merupakan pendapatan pokok keluarga.
4. Bahasa
Bahasa, pada dasarnya, adalah media budaya. Oleh karena itu, setiap
bentuk komunikasi memiliki akar budaya yang dalam. NSB cenderung
memiliki banyak ragam bahasa. Di samping bahasa nasional, biasanya
terdapat banyak bahasa daerah (lokal) yang hanya dimengerti oleh penduduk
setempat. Komunikasi sosial di banyak NSB lebih dari sekedar bahasa verbal
yang diucapkan. Aspek bahasa yang tersembunyi yang tak terucapkan - gaya
dan ekspresi, konteks, bahasa gerak - dapat digunakan untuk membantu
memahami maksud komunikasi yang sebenarnya. Bahkan sering kali terjadi,
inti komunikasi justru terletak dalam bahasa yang tak diucapkan. Di samping
itu, juga perlu dipahami bahwa masyarakat di beberapa NSB amat sulit untuk
menyatakan ketidaksetujuan pendapat. Mereka sangat enggan untuk
mengatakan "tidak". Mereka juga sering menyatakan maksud komunikasi
secara tidak langsung. Agak tertutup, kurang terbuka. Terkesan tak suka
bahasa argumentatif. Bahkan, kadang kala dijumpai bahwa isi komunikasi
terkesan berlawanan dengan apa yang diucapkan.
IM. Ragam bahasa di NSB dengan segala atribut yang melengkapinya
dapat menjadi sebab adanya halangan berkomunikasi (communication
barriers). Apalagi jika komunikasi tersebut bersifat lintas budaya (cross
cultural communication). Bahasa juga berpengaruh pada model negosiasi
bisnis. Tak jarang, kesimpulan dan keputusan yang dihasilkan oleh negosiasi
bisnis tak dapat segera diketahui dan dipastikan. Memerlukan waktu untuk
menguji kesungguhan masing-masing pihak. Sebagai akibat budaya bahasa di
banyak NSB, hampir setiap komunikasi sosial menimbulkan tafsir ganda,

kalau bukan banyak tafsir. Termasuk bahasa hukum. Di samping itu, ragam
dan atribut bahasa di NSB berpengaruh pada pola komunikasi pemasaran dan
komunikasi internal antarkaryawan.
F. ANALISIS LINGKUNGAN KEPENDUDUKAN (ALK)
Pada umumnya, karakteristik kependudukan NSB bertolak belakang atau

paling tidak berbeda secara berarti dengan apa yang dijumpai di negara maju.
Akibatnya, menimbulkan peta lingkungan bisnis yang khas. Oleh karena itu,
eksekutif perusahaan di NSB seyogianya tidak begitu saja mengabaikan
peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkan oleh lingkungan
kependudukan. Untuk keperluan tersebut, hendak diuraikan lima karakteristik
pokok kependudukan NSB yaitu: tingkat pertumbuhan, struktur usia,
urbanisasi, migrasi dan status kesehatan penduduk; yang secara singkat dapat
dilihat pada Tabel 2.1.3 berikut ini.
Tabel 2. 1. 3.
Karakt eri st i k Li ngkungan Kependudukan
Karakteristik Kependudukan Tingkat pembangunan

Rendah Sedang Tinggi
Tingkat Pertumbuhan T s R
Struktur usia Mud a tua
Urbanisasi R s T
Migrasi R s T
Harapan hidup R s T
Keterangan: R = rendah; S = sedang; T = tinggi

1. Tingkat Pertumbuhan Penduduk

Banyak negara di dunia ketiga masih memiliki tingkat pertumbuhan
penduduk tinggi. Tingkat kematian (mortality rate) tinggi, akan tetapi tingkat
kelahiran (fertility rate) jauh lebih tinggi, sekalipun kini telah ada beberapa di
antaranya yang telah melampaui masa transisi kependudukan (demographic
transition). Penduduk di Afrika tumbuh dengan amat tinggi, lebih tinggi
dibanding di Asia. Tingkat pertumbuhan terendah dijumpai di negara-negara
Amerika Latin.
IM. Pertumbuhan penduduk berarti - secara ekonomis - membesamya
pasar barang dan jasa. Oleh karena itu, NSB merupakan pasar potensial bagi
berbagai produk, baik dari negara dunia ketiga maupun negara maju. Akan
tetapi, sering kali terj adi permintaan efektif tidak berj alan seiring dengan
pertumbuhan penduduk. Pendapatan per kapita menurun atau bertambah
relatif lebih kecil dibanding pertambahan penduduk. Akibatnya, pendapatan
penduduk lebih banyak digunakan untuk pemenuhan kebutuhan primer.
Permintaan barang-barang sekunder dan barang tahan lama (durable goods),
apalagi barang mewah, tidak meningkat secara berarti. Bahkan, bukan tak
mungkin pertambahan penduduk dapat menyebabkan bergesemya
penggunaan dana yang semestinya dapat dipakai untuk keperluan produktif
dan investasi hanya sekedar untuk keperluan konsumtif.
Di samping itu, bertambahnya penduduk juga berarti tersedianya tenaga
kerja secara melimpah. Akibatnya beban biaya yang ditanggung oleh
produsen sebagai salah satu komponen harga pokok barang menjadi rendah.
Masih sering disebut inilah sumber keunggulan komparatif (comparative
advantage) yang dimiliki NSB. Akibatnya, tidak heran jika kadang-kadang
rendahnya biaya tenaga kerja menjadi salah satu faktor pendorong
mengalirnya investasi dari negara maju. Sebagai insentif relokasi perusahaan.
Apalagi ketika upah tenaga kerja di banyak negara industri terus naik.
Akan tetapi hendaknya diingat bahwa melimpahnya tenaga kerja tak
diiringi oleh peningkatan kualitas. Pengetahuan dan keterampilan yang
dimiliki belum memadai. Etos kerja juga rendah. Akibatnya, tingkat
produktivitas yang dicapai juga rendah. Oleh karena itu, hendaknya eksekutif
perusahaan perlu memperhitungkan secara cermat trade-off an tara keduanya -
biaya rendah dan rendahnya produktivitas. Bahkan bukan tak mungkin,
melimpahnya tenaga kerja dapat menjadi sumber masalah. Pengangguran
yang tinggi dapat menyebabkan terjadinya labor unrest yang pada ujungnya
dapat mengganggu kestabilan politik. Ketidakpastian berusaha meningkat.
2. Struktur Usia
Struktur usia penduduk NSB didominasi oleh usia muda. Ini terjadi
karena masih tingginya tingkat pertumbuhan penduduk dan di saat yang sama
telah terjadi penurunan tingkat kematian usia muda, khususnya bayi di bawah
lima tahun (infant mortality). Oleh karena itu, jika digambarkan akan
berbentuk sebuah piramida yang memiliki alas yang amat Iebar. Akibatnya,
tidak heran jika struktur usia muda ini masih akan bertahan untuk beberapa
lama karena masih banyaknya wanita muda usia yang akan memasuki usia
produktif, sekalipun kini telah mulai ada penurunan jumlah anak per keluarga
dan penundaan usia perkawinan. Struktur penduduk berusia muda juga
mempertinggi rasio ketergantungan (dependency ratio). Beban anggota
keluarga yang telah berada pada usia kerja semakin besar karena harus
menanggung keluarga lain yang belum berada pada usia kerja. Banyak
anggota keluarga yang belum produktif secara ekonomis. Bagi keluarga yang
masih menganut extended family, bukan tak mungkin akan memiliki rasio
ketergantungan yang lebih besar, khususnya jika terdiri dari anggota keluarga
lanjut usia (lansia) yang telah melewati usia kerja.
IM. Manajemen produksi dan pemasaran terpengaruh banyak.
Banyaknya tenaga kerja yang tersedia terdiri dari tenaga kerja muda yang
kurang terampil dan belum berpengalaman. Oleh karena itu, manajemen
terpaksa harus memperhatikan soal pelatihan tenaga kerja yang pada
ujungnya dapat menambah ongkos, khususnya yang berkaitan dengan harga
pokok barang yang dijual. Akan tetapi hendaknya tak dilupakan bahwa
perusahaan juga memiliki kesempatan untuk menempa sesuai dengan yang
dikehendaki karena tenaga kerja yang tersedia masih bersifat trainable dan
sekaligus fleksibel. Biasanya mereka masih bersifat open mind. Siap
menerima perubahan. Mereka diharapkan akan dapat dengan mudah
menyesuaikan dengan kebiasaan, iklim dan budaya kerja perusahaan. Di sisi
lain, hal tersebut justru menyebabkan posisi tawar-menawar perusahaan vis-
a-vis tenaga kerja meningkat. Apalagi jika tenaga kerja tersebut berasal dari
keluarga yang memiliki rasio ketergantungan yang besar.
Dilihat dari sudut pemasaran, penduduk usia muda dapat menciptakan
permintaan terhadap jenis produk tertentu yang khas untuk mereka. Ceruk
pasar (market niches) dapat terbentuk. Di banyak NSB banyak ditemukan
produk untuk keperluan bayi yang beraneka ragam. Demikian pula untuk
mainan anak-anak. Tak kalah pentingnya produk untuk pendidikan, olah
raga, kosmetik, pakaian dan sebagainya. Pada gilirannya ini akan membantu
perusahaan melakukan pengembangan produk. Bahkan mungkin dapat

membantu perusahaan menunda tingkat keusangan (obsolensi) produk,
karena penduduk berusia muda cenderung untuk lebih menyukai perubahan.
Tak peduli sekecil apapun perubahan itu, misalnya hanya berkaitan dengan
soal model, kemasan, dan warna. Cara berpromosi juga harus disesuaikan,
khususnya dalam penggunaan media dan pemilihan frase.
3. Urbanisasi
Negara sedang berkembang ditandai oleh pesatnya laju pertumbuhan
pusat perkotaan (urban centers). Kota berkembang tidak hanya sebatas
metropolitan, tetapi telah ada gejala untuk berkembang terus sampai menjadi
megapolitan. Bahkan di negara kepulauan, kini dikenal sebutan kota pulau.
Di sekitar kota-kota besar, di wilayah sub-urban juga berkembang kompleks
perumahan elit yang dilengkapi dengan hampir semua prasarana hidup
modern, sehingga berkembang sebagai kota-kota kecil baru. Akibatnya,
penduduk kota berkembang dengan amat pesat. Tumbuh hampir dua kali
lipat dibanding laju penduduk pedesaan. Tingkat kelahiran di kota masih
relatif tinggi, di saat yang sama daya tarik kota untuk para migran pedesaan
semakin besar. Bright light semakin cerah. Kota menjadi melting pots
penduduk yang berasal dari banyak daerah.
Akan tetapi, seperti yang sudah sering kita dengar, tidak semua kota
berisi tentang cerita indah dan kemenangan. Cukup banyak wilayah kota
yang hanya memiliki prasarana hidup jauh dari apa yang disebut lengkap dan
modern. Pemerintah NSB tidak mempunyai dana berlebih yang diperlukan
untuk membangun jasa publik guna mengimbangi cepatnya urbanisasi.
Akibatnya terjadi unplanned growth, tumbuhnya masyarakat kumuh (slum
areas), kemacetan lalu lintas, kelangkaan sanitasi dan air bersih. Tak kalah
pentingnya, semua hal tersebut diikuti oleh munculnya penyakit khas
perkotaan, termasuk di dalamnya penyakit sosial.
IM. Besarnya kota, dilihat dari kepentingan perusahaan, dapat diartikan
sebagai pasar barang potensial, khususnya untuk barang konsumsi. Lebih dari
itu - karena lokasinya - distribusi dan komunikasi pemasaran dapat dilakukan
dengan mudah dan cepat. Oleh karena itu, tidak heran jika besarnya potensi
kota sebagai pasar barang konsumsi sering dijadikan sebab pokok oleh
pemerintah negara yang bersangkutan sebagai alasan diberlakukannya
kebijaksanaan industrialisasi pengganti barang impor (import substitution
industry/IS/). Akan tetapi, di saat yang sama, masih ada pemerintah NSB
yang memberikan insentif khusus bagi perusahaan yang bersedia melayani

kebutuhan barang di pedesaan. Mereka tak sepenuhnya dapat meninggalkan
peran penting masyarakat des a. U ntuk yang baru disebut ini, sarana distribusi
dan komunikasi biasanya masih relatif sulit.
4. Migrasi
Migrasi internal dari des a ke kota terus terj adi dan bertambah besar,
sekalipun biasanya masih berjumlah di bawah 2% dari total penduduk negara
yang bersangkutan. Akan tetapi, ada beberapa desa di negara tertentu yang
sampai mengalami pertumbuhan penduduk nol. Hanya penduduk berusia
lanjut saja yang tertinggal. Yang muda merantau ke kota. Pada umumnya,
mereka hanya memiliki pendidikan dan keterampilan yang rendah. Oleh
karena itu, tidak heran jika sebagian besar di antara mereka, pada akhimya,
berada pada sektor informal, khususnya pedagang kaki-lima. Beberapa NSB,
khususnya di Asia Selatan, Amerika Latin, dan Timur Tengah, mengalami
migrasi antar negara (eksternal) dalam jumlah yang cukup berarti, setidaknya
jika dilihat dari kualitas pendidikan yang mereka miliki. Kini, gej ala brain
drain ini sepertinya terus berlanjut dan dalam jumlah yang semakin banyak.
Nampaknya, alasan ekonomis sebagai sebab pokoknya.
IM. Derasnya arus migrasi internal merupakan sumber tenaga kerja
murah yang tak pemah habis. Pendidikan mereka rendah, demikian pula -
pada umumnya - kesadaran politiknya. Di saat yang sama, mengalirnya
penduduk dari desa ke kota juga menciptakan pasar bagi berbagai barang,
sekalipun tidak termasuk barang berharga mahal. Nampaknya, hanya gejala
brain drain saja yang sedikit menimbulkan akibat negatif untuk manajemen.
Tenaga cerdik semakin sulit dicari, dan oleh karena itu dapat berharga mahal.
Akan tetapi, biasanya gejala tersebut lebih merupakan persoalan pemerintah
dibanding swasta.
5. Status Kesehatan
Sekalipun dalam satu dasawarsa terakhir ini telah terjadi peningkatan
yang berarti, pada umumnya penduduk NSB memiliki harapan hidup pendek.
Mereka juga rentan penyakit. Buruknya sanitasi, rendahnya nutrisi,
kurangnya pendidikan kesehatan masyarakat, dan langkanya sarana
kesehatan menjadi sebab utama.
IM. Rendahnya harapan hidup dapat menjadi sebab penggunaan sumber
daya manusia secara tidak efisien. Ini terjadi karena adanya perputaran
tenaga kerja (high staff turnover) yang tinggi dan meningkatnya biaya
latiban. Karena rentan penyakit dan bernutrisi rendab, produktivitas dan
kinerja tenaga kerja juga rendab. Mereka juga sering sick leave (tidak masuk
kerja karena sakit). Akibatnya, dalam rangka mengurangi pemborosan yang
lebib banyak, beberapa perusabaan terpaksa menyediakan fasilitas kesebatan
sendiri.
G. SUMBERDATA
Pada umumnya data yang diperlukan dalam analisis lingkungan bisnis,

khususnya analisis lingkungan jaub (makro) adalah data sekunder. Hampir
mustabil melakukan pengumpulan data primer. Di samping karena mahalnya
biaya, secara teknis juga amat sukar dikerjakan oleb perusabaan.
Perusabaan dapat memanfaatkan dokumen negara, misalnya rencana
anggaran dan pendapatan belanja negara dan juga berbagai dokumen
kebijaksanaan pembangunan dan bukum ekonomi lainnya. Di samping itu,
perusabaan juga dapat memanfaatkan berbagai basil kajian yang dikerjakan
oleb biro statistik. Perusabaan juga dapat menggunakan data yang tersedia di
berbagai perpustakaan. Tak kalab pentingnya, perusabaan dapat dengan
leluasa mernanfaatkan data dari berbagai jumal, majalab, penerbitan ilmiab
lainnya, manual, direktori, dan laporan.
Perusabaan juga perlu memanfaatkan sumber data yang tidak
dipublikasikan. Data yang berasal dari, misalnya, basil survei, pidato, laporan
pertanggungjawaban dewan direksi dari berbagai perusabaan, basil
percakapan informal, wawancara radio dan televisi, wawancara khusus,
laporan perbankan, laporan asosiasi industri, laporan asosiasi profesi, laporan
khusus lainnya, fotografi udara dan data yang tidak dipublikasikan lainnya,
biasanya amat membantu melengkapi data yang telab dipublikasikan.
H. MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Matriks ini pada dasarnya adalab ringkasan dari berbagai analisis yang
telab dilakukan terbadap keseluruban faktor eksternal, khususnya lingkungan
makro. Untuk keperluan ini biasanya dilakukan dengan tabapan berikut:
(1) mengidentifikasi dan membuat daftar dari variabel yang bendak
diperbatikan, (2) memberi bobot (weight) dari masing-masing variabel,
(3) melakukan penilaian (rating) terbadap masing-masing variabel,
(4) mengalikan bobot dan nilai, dan (5) menjumlah nilai tertimbang dari
seluruh variabel. Dari matriks inilah profil lingkungan ekstemal dapat
diketahui.
Salah satu matriks yang mengandung lingkungan makro yang dikenal
amat luas - mungkin malahan paling populer - adalah matriks SWOT dengan
segala variasinya. Di samping itu juga dikenal matriks day a tarik industri-
kekuatan perusahaan (industry attractiveness-business strengths) yang
dikembangkan bersama oleh General Electric (GE) dan McKinsey, dan
matriks daur kehidupan industri yang dikembangkan oleh Arthur D. Little,
Inc. Di samping itu, juga ada matriks yang lain, yakni yang dikembangkan
oleh Boston Consulting Group (BCG), sekalipun lebih (hanya) memberikan
tekanan pada lingkungan industri saja. Matriks-matriks tersebut tidak saja
mengandung elemen lingkungan bisnis, akan tetapi juga telah mengandung
elemen faktor internal perusahaan. Detail penjelasan tentang matriks tersebut
dapat dijumpai pada beberapa modul berikut nanti.
LATI HAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerj akanlah latihan berikut!
1) Krisis ekonomi di Indonesia yang terjadi pada pertengahan kedua 1997

ditandai antara lain oleh melemahnya nilai tukar mata uang rupiah,
meroketnya suku bunga, meningginya tingkat inflasi, dan menurunnya
day a beli masyarakat. J elaskan secara detail implikasi bisnis yang
mungkin ditimbulkannya!
2) Belakangan ini pemerintah bam saja mengesahkan berlakunya Undang-
undang Penanaman Modal Asing (PNMA) dan sedang merencanakan
perubahan terhadap undang-undang perburuhan. Jelaskan Jatar belakang
tuntutan perubahan terhadap dua undang-undang tersebut dan sekaligus
jelaskan juga implikasi bisnis yang mungkin ditimbulkannya!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Secara umum keempat tanda-tanda krisis ekonomi Indonesia tersebut

lebih banyak menimbulkan ancaman bisnis. Rendahnya daya beli dan
meningginya inflasi menjadikan permintaan masyarakat terhadap produk
e EKMA4414/MODUL 2 2.53
menurun karena jumlah barang yang dapat dibeli berkurang. Suku

bunga yang tinggi menjadikan bank sulit menyalurkan kredit yang pada
gilirannya menghambat pertumbuhan sektor riil. Tinggi dan
fluktuatifnya nilai tukar mata uang mempersulit pengambilan keputusan.
Importir juga mengalami kesulitan karena barang yang dibeli semakin
mahal. Akan tetapi ancaman bisnis tersebut sesungguhnya tidak juga
berlaku umum. Ada jenis usaha yang justru diuntungkan. Ketika itu
industri untuk ekspor sangat diuntungkan karena harga produknya
tampak rendah. Demikian pula industri agrobisnis dan perikanan yang
menjual barangnya di pasar luar negeri. Dengan kata lain, sesungguhnya
lebih tepat jika analisis implikasi bisnis dilakukan per industri. Lebih
baik lagi jika analisis dilakukan per perusahaan.
2) Pemerintah Indonesia prihatin karena rendahnya investasi luar negeri.
Investasi tersebut diperlukan untuk meninggikan laju pertumbuhan
ekonomi, ketika investasi domestik amat rendah. Investor asing merasa
bahwa selama ini Indonesia belum memberikan insentif investasi yang
memadai, kalah dengan yang ditawarkan oleh negara Asia lainnya.
Investor luar negeri juga merasa bahwa perlindungan hukum yang
diberikan kepada buruh Indonesia sangat menguntungkan, yang pada
gilirannya menjadikan biaya yang harus ditanggung perusahaan menjadi
amat mahal. Oleh karena itu mereka yang ternyata memiliki
kepentingan sama dengan pemerintah mendesakkan terjadinya
perubahan kedua undang-undang. Analisis lingkungan bisnis pada
pertanyaan ini dilakukan untuk investor luar negeri. Mereka dapat juga
dikatakan melakukan rekayasa perubahan lingkungan bisnis dengan
mendesakkan kepentingannya pada pemerintah Indonesia.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan secara detail masing-masing

komponen lingkungan bisnis makro dan sekaligus implikasi manajerial
(IM) yang ditimbulkannya. Analisisnya memberikan titik tekan pada
negara sedang berkembang, yang dalam banyak hal berbeda dengan
negara m.aju. Analisis lingkungan ekonomi meliputi analisisi sumber
daya alam, sumber daya manusia, modal domestik, cadangan devisa, dan
prasarana dasar. Di samping itu juga dijelaskan secara rinci analisis
lingkungan teknologi, politik, hukum, sosial budaya, dan kependudukan
juga beserta implikasi manajerialnya. Analisis lingkungan politik

mencakup variabel ideologi negara, stabilitas politik, lembaga negara,
hubungan internasional, dan peran pemerintah. Lingkungan sosial
budaya mencakup struktur dan dinamika sosial, persepsi tentang
manusia, ruang dan waktu, agama, peran gender, dan bahasa.
Lingkungan kependudukan membahas tentang tingkat pertumbuhan
penduduk, struktur usia, urbanisasi, migrasi, dan status kesehatan.
Analisis lingkungan bisnis makro biasanya menggunakan data
sekunder. Manajemen perusahaan perlu memanfaatkan data yang
dipublikasikan dan juga data yang tidak dipublikasikan. Oleh karena itu,
manajemen perlu lebih hati-hati dalam melihat tingkat validitas dan
reliabilitas data, apalagi seperti banyak diketahui bahwa data di negara
sedang berkembang sering bersifat asli tapi palsu. Pada bagian akhir
diperkenalkan secara ringkas tentang matriks lingkungan bisnis, yang
nanti akan dijelaskan lebih detail pada beberapa modul berikutnya.
..I
I TES FORMATIF 2- - - - - - - - - - - - - - - -
Pilihlah satu j awaban yang paling tepat!
1) Tenaga kerja di negara sedang berkembang mempunyai karakteristik

yang khas. Yang tidak termasuk dalam karakteristik yang unik tersebut
adalah .. ..
A. jumlahnya melimpah
B. tenaga terdidik cukup jarang
C. tenaga berpengalaman sulit dijumpai
D. produktivitas tinggi
2) Implikasi bisnis yang ditimbulkan oleh tingginya inflasi antara lain ....
A. meningkatnya permintaan barang
B. meningkatnya jumlah barang yang tersedia
C. meningkatnya harga barang
D. berkurangnya permintaan
3) Tingginya peran pemerintah di negara sedang berkembang ditandai di

antaranya oleh ....
A. besarnya pasar
B. intervensi ekonomi dan politik
C. subsidi yang diberikan kepada perusahaan
D. kerj a sama internasional yang bisa dij alin
4) Salah satu karakteristik lingkungan hukum yang sering dinilai paling

mengganggu proses pengambilan keputusan bisnis adalah ....
A. ketidakpastian hukum
B. tidak ada hukum
C. korupsi
D. belum lengkap
5) Struktur sosial yang vertikal dan hierarkis memiliki efek pada organisasi
sebagai berikut ....
A. organisasi semakin efisien
B. organisasi semakin produktif
C. struktur organisasi semakin berjenjang
D. komunikasi organisasi semakin lancar
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100%= baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
Anda hams mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1
1) D Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mengidentifikasi
pulang dan ancaman bisnis.
2) A Karakter pokok dari lingkungan bisnis makro adalah tidak
memiliki batas, memiliki sinyal lemah, terus berubah, penuh
ketidakpastian sehingga sulit dikendalikan.
3) B Pendekatan dan metode analisis reguler berusaha secara periodik
memperbaharui dan melengkapi sejumlah variabel lingkungan
makro.
4) C Strategi adaptasi dan kontijensi banyak dipakai dan memiliki
efektivitas tinggi. Oposisi bukan salah satu strategi adaptasi
ofensif memiliki tingkat kesulitan risiko tinggi.
5) B Strategi adaptasi merupakan strategi yang paling sering dipakai
dan memiliki efektivitas yang tinggi.
Tes Formatif 2
1) D Jumlah yang melimpah, tenaga terdidik cukup jarang dan tenaga
berpengalaman sulit dijumpai merupakan karakteristik tenaga
kerja negara sedang berkembang.
2) D Tingkat inflasi yang tinggi berarti peningkatan harga barang yang
menyebabkan berkurangnya permintaan.
3) B Campur tangan pemerintah melalui intervensi politik dan
ekonomi merupakan hal yang biasa terjadi di negara berkembang
baik dengan alasan nasionalisme, akselerasi pembangunan,
pemerataan pembangunan, koleksi kegagalan mekanisme pasar
dan sebagainya.
4) A Ketidakpastian hukum menimbulkan ketidakjelasan dan
ketidakpastian usaha.
5) C Struktur sosial yang vertikal dan hierarkis di negara sedang
berkembang sering membawa pengaruh pada struktur organisasi
yang berjenjang dengan proses pengambilan keputusan yang
berlapis-lapis.
Daftar Pustaka
Austin, James E. (1990). Managing in Developing Countries: Strategic

Analysis and Operating Techniques. New Tork: The Free Press.
Austin, James E. dan Tomas 0. Kohn. (1990). Strategic Management in

Developing Countries, Case Studies. New York: The Free Press.
Brown, Shona L. dan Kathleen M. Eisenhardt. (1998). Competing on the

Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School
Press
•
Courtney, Hugh. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy zn an
Uncertain World. Boston: Harvard Business School Press.
Courtney, Hugh. (2003). "Decision-driver Scenarios for Assessing Four

Levels of Uncertainty," Strategy and Leadership, 31, 1: 14 -22.
D'Aveni, Richard A dan Robert Gunther. (1994). Hypercompetitio:

Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: The Free
Press.
Day, GeorgeS. dan Paul j.H. Schoemaker. (2005). "Scanning the Preiphery,
" Harvard Business Review, Nopember: 135-48.
Day, George S. dan Paul J.H. Schoemaker. (2006). Peripheral Vision:

Detecting the Weak Signals That Will Make or Brake Your Company.
Boston: Harvard Business School Press.
Ellis, Joseph H. (2005). Ahead of the Curve: A Commonsense Guide to

Forecasting Business and Market Cycles. Boston: Harvard Business
School Press.
Lsserre, Philippe dan Hellmut Schutte. (1995). Strategies for Asia Pacific.
London: Macmillan Press Ltd.
Mintzberg, Henry. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning:

Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners. New York: The Free
Press.
Ralston, Bill dan Ian Wilson. (2006). The Scenario Planning Handbook.
Mason: Thompson Higher Education.
Schoemaker Paul J.H. dan V. Michael Mavaddat. (2000). "Scenario

Planning for Disruptive Technologies," dalam Wharton on Managing
Emerging Technologies. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Steiner, George A. dan John F. Steiner. (1994). Business, Government, and

Society: A Managerial Perspective. New York: McGraw-Hill, Inc.
Sterman, John D. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and

Modeling for a Complex World. Boston: IrwinMacGraw-Hill.
Wack, Pierre. (1985). "Scenarios: Uncharted Waters Ahead " Harvard

'
Business Review, September-Oktober: 73- 89.

BMP Ekma4414 Modul 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BMP Ekma4414 Modul 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MDDUL 2

Evolusi dan Praktik

Drs. SJwarsono, M.A.

perusahaan tersebut memiliki kaitan yang erat dengan perubahan

Pr i nsi p Dasar dan Pendekat an dal am Anal isis

egiatan Belajar ini memiliki fokus pada pokok bahasan tentang

A. MAKSUD ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS (ALB)

Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mencoba

ALB berusaha mengetahui implikasi manajerial (managerial

Vs fiBb.ll bu'bmir Viu1 biba··adfa r;;1 I

B. KARAKTERISTIK POKOK LINGKUNGAN BISNIS MAKRO

Hampir tidak ada arsitek - eksekutif dan perencana - manajemen

pemilahan. Oleh karena itu, di samping pengetahuan dan kecakapan,

C. ILUSI KEPASTIAN DAN PROYEKSI LINGKUNGAN BISNIS

peramalan dan pengendalian masa depan justru menjadi sebab terpuruknya

menerima ketidakpastian sebagai sebuah keniscayaan dan oleh karena itu

Salah satu dari kemungkinan tersebut akan menjadi kenyataan. Layaknya

Situasi TKE biasanya ditemukan ketika perusahaan berhadapan dengan

D. MEMBANGUN KEPEKAAN PERUSAHAAN

Kekeliruan yang dilakukan oleh beberapa orang pernilik dan pengelola

Perubahan tersebut membawa efek yang signifikan pada penurunan pangsa

dapat melakukan pekerjaan eksekutifnya secara terfokus. Tidak terganggu

E. PENDEKATAN DAN METODE ANALISIS

Tersedia tiga pendekatan pokok yang dapat digunakan untuk melakukan

No. Karakteristik Tidak Reguler Reguler Kontinu

Dengan tidak memedulikan pendekatan yang hendak digunakan, standar

Manajemen tidak memiliki kendali terhadap lingkungan makro. Oleh

itu dapat mencoba mengembangkan penelitian secara lebih intensif pada

ketika itu, memberikan tanggapan yang kurang menguntungkan. Pilihan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Lingkungan bisnis memiliki banyak karakter. Dua di antaranya yang

menjadikan perusahaan memiliki kompetensi yang tepat dengan

Di samping tidak terbatas, lingkungan bisnis memiliki karakteristik

Pilihlah satu j awaban yang paling tepat!

1) Tujuan pokok melakukan analisis lingkungan bisnis adalah untuk

2) Yang tidak termasuk dalam kategori karakteristik pokok lingkungan

3) Ketika manajemen melaksanakan analisis lingkungan bisnis secara

Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

Jumlah Jawaban yang Benar

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

Kom ponen dan Ri nci an Anal isis

ada kegiatan belajar sebelumnya telah diuraikan secara detail tujuan

A. ANALISIS LINGKUNGAN EKONOMI (ALE)

Secara umum, Lingkungan Ekonomi (LE) di negara maju dan di NSB

Variabel Tingkat Pembangunan

1. Sumber Daya Alam (SDA)

2. Sumber Daya Manusia (SDM)

menawar perusahaan vis-a-vis pekerja meningkat. Perusahaan juga memiliki

IM. Rendahnya pendapatan memiliki implikasi rendahnya daya beli

manajemen biasanya mencoba melaksanakan evaluasi kinerja karyawan

Fluktuasi cadangan devisa menyebabkan sulitnya melakukan

B. ANALISIS LINGKUNGAN TEKNOLOGI

bukan bebas biaya, kadang-kadang juga melibatkan negosiasi politik.

C. ANALISIS LINGKUNGAN POLITIK (ALP)

Di NSB, lingkungan politik memiliki pengaruh yang riil terhadap

berikut ini: ideologi negara, stabilitas politik, lembaga politik, hubungan

IM. Ketidakstabilan politik menimbulkan ketidakpastian usaha - situasi

masih cukup jauh untuk mewujud. Akibatnya, ada sentralisasi kekuasaan.

perdagangan perferensial sebagai akibat adanya hubungan politik yang khas

pemerintah memiliki keabsahan melakukan intervensi. Pemerintah muncul

D. ANALISIS LINGKUNGAN HUKUM (ALH)