BMP Ekma4414 Modul 3

MDDUL 3
Anal isis Li ngku ngan Ind ust r i dan

Konst ruksi ~enari o
Drs. 8Jwarsono, M.A.
PENDAHULUAN
odul 3 yang berisi tentang analisis lingkungan industri dan pesaing

(ALIP) dan konstruksi skenario merupakan bagian yang tak
terpisahkan dari Modul 2 yang menjelaskan tentang analisis lingkungan
bisnis (ALBM). Oleh karena itu, Kegiatan Belajar 1 Modul 3 ini pada
dasamya adalah kelanjutan dari modul sebelumnya yang telah menjelaskan
tentang analisis lingkungan makro: ekonomi, teknologi, politik, hukum,
sosial budaya, dan kependudukan. Setelah kedua macam analisis lingkungan
bisnis tersebut - makro dan industri - dilakukan, diharapkan dapat diperoleh
pemahaman yang jelas tentang profil tantangan dan peluang dari lingkungan
bisnis (environmental threats and opportunity profiles/ETOP) yang perlu
diantisipasi oleh eksekutif perusahaan dalam perumusan, implementasi, dan
evaluasi strategi.
Kini ketika disadari bahwa ketidakpastian merupakan sesuatu yang
melekat sebagai karakter utama lingkungan bisnis, orang kembali menoleh
teknik skenario sebagai alat analisis yang handal dalam memproyeksi
berbagai kemungkinan masa depan perusahaan. Sejak awal 1970-an skenario
rnulai dikenal di dunia bisnis. Namun dernikian alat analisis tersebut
kemudian terkesan terpinggirkan, setidaknya sejak akhir delapan puluhan.
Akan tetapi kini, manajemen perusahaan kernbali melihat keunggulan teknis
tersebut. Manajemen menyadari bahwa masa depan tidak lagi mungkin
hanya merniliki satu kemungkinan. Ragam kemungkinan telah diterima
sebagai tradisi baru dalam mengambil keputusan. Ada banyak pendekatan
dalam metode skenario, bahkan terkesan setiap ahli memiliki pendekatan
yang berbeda. Salah satu yang amat populer dan telah berkali-kali tampak
memberikan manfaat pada penggunanya adalah skenario model Royal
3.2 MANA.JEMEN STRATEGIK •
Dutch/Shell (RDS). Model inilah yang hendak dijelaskan pada kegiatan

belajar 2 modul ini.
Setelah mempelajari modul ini, secara umum Saudara diharapkan
mampu mengaplikasikan teknik skenario dalam analisis lingkungan bisnis.
Secara khusus, setelah mempelajari modul ini Saudara diharapkan
mampu:
1. menjelaskan komponen pokok analisis lingkungan industri, sejak dari
struktur pasar sampai pada kalangan memasuki pasar;
2. menggunakan teknik skenario dalam analisis lingkungan bisnis;
3. menjelaskan tahapan pokok dalam menyusun skenario.
e EKMA441 4/MODUL 3 3.3
KEGIATAN BELAL.JAR 1
Anal isis Li ngku ngan I nd ust r i
nalisis lingkungan industri dalam kegiatan belajar ini tidak dijelaskan

•
dengan pendekatan Porterian ( 1980, 1985), melainkan dijelaskan
dengan pendekatan ekonomi (organisasi) industri. Pilihan tersebut setidaknya
didasarkan pada tiga alasan. Pertama, telah demikian banyak, mungkin
malahan semua, buku teks manajemen strategik yang terbit di Indonesia
menggunakan pendekatan tersebut. Pada skala dunia pendekatan Porterian
ini juga begitu populer dan oleh karena itu juga dapat diduga demikian
banyak buku teks manajemen strategik yang menggunakan pendekatan
tersebut. Kedua, jika dicermati dengan sungguh-sungguh model Porterian
pada dasarnya merupakan bentuk yang lebih populer dari pendekatan
ekonomi industri. Hal itu tidak mengherankan karena Porter sendiri
sesungguhnya memiliki latar belakang akademik ekonomi industri. Ketiga,
cukup banyak buku teks klasik manajemen strategik (Christensen dkk.
1987/1965; Shubik, 1959) yang menggunakan pendekatan ekonomi industri
ketika menjelaskan analisis lingkungan industri. J adi, boleh dikata pilihan
pendekatan ini merupakan usaha kembali ke dasar (back to basic).
Pertama, akan dij elaskan pendekatan ekonomi industri (industrial
economics) yang digunakan sebagai dasar dalam melakukan analisis
lingkungan industri (ALI). Perhatian akan diberikan kepada jenis struktur
pasar (market structures), perilaku perusahaan, dan faktor-faktor yang
mempengaruhinya. Struktur pasar menggambarkan persaingan riil yang
dihadapi perusahaan dan lab a potensial yang mungkin dapat diraih di pasar.
Dijelaskan pula tentang implikasi manajerial yang ditimbulkannya. Setelah
itu, diikuti uraian tentang berbagai kemungkinan masuknya pesaing potensial
ke dalam pasar dengan memperhatikan tinggi rendahnya halangan memasuki
pasar (barriers to entry). Diikuti dengan uraian tentang penyesuaian yang
diperlukan untuk menerapkan ALI di negara sedang berkembang (NSB),
khususnya dengan memperhatikan peran Badan Usaha Milik Negara
(BUMN). Berikutnya diuraikan dua pendekatan lain: analisis laporan
keuangan dan model jalan pintas (short-cut model), yang juga sering
digunakan dalam melakukan ALI. Bagian akhir diisi dengan analisis pesaing
secara individual.
A. MODEL EKONOMI INDUSTRI
Analisis lingkungan industri (ALI) mencoba mencari gambaran tentang

peluang dan ancaman bisnis yang diakibatkan oleh strategi dan perilaku
bisnis sekelompok perusahaan yang bersaing satu sama lain dalam satu
wilayah pemasaran. Mereka adalah perusahaan-perusahaan yang
menghasilkan barang yang sama atau mendekati sama atau sebagai barang
pengganti atau amat dekat sebagai pengganti. Biasanya produk yang mereka
tawarkan ditujukan untuk target pasar yang kurang lebih sama dengan harga
yang kurang lebih tak berbeda j auh. Secara teknis, biasanya memiliki
elastisitas silang negatif yang tinggi. Jika salah satu barang mengalami
kenaikan harga, maka konsumen akan berpindah mengonsumsi barang lain
yang dijual oleh pesaing.
ALI, dengan demikian, bertujuan untuk membantu perusahaan
merumuskan strategi bisnis yang hendak dijalankan dan di saat yang sama
membantu mengantisipasi strategi bisnis yang diluncurkan oleh pesaing.
Dengan memiliki informasi yang terpercaya tentang pesaing, perusahaan
diharapkan dapat memiliki waktu yang cukup guna membangun sikap
proaktif. Tidak sekedar reaktif. Strategi bisnis yang sejak awal disusun dan
strategi tandingan (retaliasi) yang diperlukan memiliki pijakan yang mantap.
Untuk keperluan tersebut, ALI selayaknya - dan mungkin tidak bisa tidak -
menggunakan teori, konsep, dan hipotesis yang dikembangkan dalam
ekonomi industri (Clarkson dan Miller, 1983; Greer, 1992; Martin, 1989;
Shepherd, 1990). Mazhab Porterian, yang kini amat terkenal itu, pada
dasarnya merupakan bentuk lain - populer - dari pendekatan ekonomi
industri.
Jika digunakan pendekatan struktural (Martin, 1989) - yang merupakan
pendekatan pokok (main stream) dalam EI - maka perhatian ALI, pertama
kali, akan ditujukan untuk memahami struktur pasar tempat perusahaan
beroperasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi terbentuknya struktur pasar
tersebut. Struktur pasar menggambarkan tingkat intensitas persaingan antar
perusahaan dan di saat yang sama juga mengisyaratkan tentang kemungkinan
laba potensial yang dapat diraih. Bersama dua variabel pokok yang lain -
analisis lingkungan bisnis makro dan profil perusahaan - struktur pasar
mempengaruhi pemilihan strategi dan perilaku bisnis (conduct/behavior)
perusahaan di pasar, yang pada gilirannya akan menentukan tinggi rendahnya
kinerja (performance) yang dapat dicapai.
Jadi, kinerja merupakan fungsi dari struktur pasar, lingkungan bisnis

makro, dan profil perusahaan. Jika hendak disederhanakan lagi - sekalipun
agak berlebihan - dapat dikatakan bahwa laba yang merupakan tujuan pokok
perusahaan adalah fungsi dari pangsa pasar perusahaan dan pertumbuhan
permintaan. Pangsa pasar yang dikuasai dilihat sebagai indikator terpenting
dari profil (kekuatan) perusahaan dan struktur pasar. Pertumbuhan
permintaan dilihat sebagai indikator pokok peluang bisnis yang disediakan
oleh lingkungan industri dan lingkungan bisnis makro.
Pokok masalah kedua yang hendak diperhatikan ALI adalah mengetahui
sejauh mana peluang bisnis yang ada memberikan kemungkinan munculnya
pesaing baru yang hendak memasuki pasar. Mereka adalah pesaing potensial
yang selama ini telah menunggu dan siap beroperasi ketika peluang bisnis
terbuka. Jika perusahaan yang telah beroperasi dalam satu struktur pasar
tertentu mampu menghasilkan laba yang cukup besar, maka ini berarti ada
insentif (dorongan) bagi pesaing potensial untuk dengan segera mengubah
diri menjadi pesaing riil.
Untuk keperluan tersebut, ALI akan membahas tentang berbagai jenis
halangan memasuki pasar (barrier to entry). Jika halangan memasuki pasar
amat tinggi, maka posisi perusahaan yang sudah terlebih dahulu beroperasi
sangat stabil. Tidak ada ancaman baru. Demikian sebaliknya, jika halangan
memasuki pasar amat rendah, maka perusahaan yang telah beroperasi
hendaknya selalu bersiap diri untuk memperoleh ancaman bisnis yang
semakin meningkat. Bahkan bukan tak mungkin, mereka harus berbagi pasar.
Apalagi jika pasar tidak tumbuh. Zero-sum game akan berlaku. Pasar tidak
bertambah besar, tetapi diisi oleh sejumlah perusahaan yang semakin banyak.
B. STRUKTUR PASAR
Ada banyak macam struktur pasar yang ditandai oleh berbagai

karakteristik khas yang berbeda. Akibatnya, membawa implikasi manajerial
yang bervariasi. Secara garis besar dapat dilihat pada Tabel 3 .1.1 berikut ini.
Tabel 3. 1. 1.
S rukt ur Pasar dan ImpIi kasi ~naj erial
Jenis dan karakteristiknya lmplikasi Manajerial
Pasar Monopoli Perusahaan leluasa memilih strategi bisnis hampir

Satu perusahaan menguasai 100% pangsa pasar tanpa batas, sepanjang tak ada batasan
Elastisitas silang nol atau mendekati nol permintaan
Halangan memasuki pasa amata tinggi Perusahaan memiliki kekuatan pasar yang tinggi
Laba potensial amat besar
Oligopoli Dominan Perusahaan dominan dapat menerapkan strategi

•
Satu perusahaan menguasa 50% sampa1 bersaing dengan tanpa khawatir terhadap reaksi
mendekati 100°/o balik dari pesaing
Tak ada pesaing dekat
Oligopoli Pekat Perusahaan yang memimpin pasar (fllerket leaclet)

Empat perusahaan terbesar menguasai 60% sampai dapat merintis membangun kolusi
100% lnterpendensi dalam penetapan harga Jika memilih bersaing, maka akan bersaing dengan
amat ketat
Persaingan Monopolistik
Banyak pesaing, tetapi tak ada yang menguasai Perilaku perusahaan amat sulit diduga
pang sa pasar lebih dari 10% sampai 20% Bersaing dengan meningkatkan pelayanan
Perusahaan harus berbagi pasar
Persaingan Sempurna
Amat banyak pesaing, semuanya dengan pangsa Tak satu pun perusahaan yang memiliki kekuatan
pasar amat kecil mempengaruhi pasar
Elastisitas silang tinggi Laba mendekati laba normal
Halangan memasuki pasar rendah
1. Pasar Monopoli
Jenis pasar ini amat jarang ditemui, setidaknya di banyak negara maju
yang hampir sepenuhnya telah menganut ekonomi pasar dan memiliki
peraturan antitrust yang ketat. Di banyak negara sedang berkembang (NSB),
jenis pasar ini masih cukup sering dijumpai. Apalagi jika pemerintah di NSB
tersebut masih banyak melakukan intervensi ekonomi. Akan tetapi, tak peduli
di negara maju maupun di NSB, tak ada satu pun usahawan yang tidak
menyukai beroperasi pada pasar monopoli.
Dalam pasar monopoli hanya ditemukan satu perusahaan. Tak ada
pesaing. Pasar tersebut memiliki tingkat elastisitas silang mendekati nol atau
nol. Akibatnya, monopolis memiliki kekuatan pasar (market power) amat
tinggi. Sepanjang tidak ada batasan permintaan dan tidak ada aturan hukum
yang mengendalikan, monopolis dapat bertindak sebagai price maker. Oleh
karena itu, tersedia peluang untuk memperoleh laba yang amat besar. Untuk
menjaga peluang bisnis yang telah dimiliki, biasanya monopolis selalu
berusaha membuat halangan memasuki pasar (barriers to entry) tetap tinggi.
Jika tidak, akan mendorong pesaing potensial memasuki pasar yang pada
ujungnya dapat mengubah struktur pasar.
Implikasi Manajerial (IM). Monopolis amat leluasa dalam memilih dan
menerapkan strategi bisnis yang dikehendaki. Posisi tawar menawar
perusahaan vis-a-vis konsumen amat tinggi. Konsumen tak memiliki
altematif, selain memenuhi kebutuhannya dari perusahaan tersebut.
Sepanjang dapat mengendalikan tingginya biaya dan dapat menjaga ke-ajeg-
an permintaan barang, monopolis hampir dapat dipastikan memperoleh laba
yang amat besar. Namun demikian perlu diperhatikan bahwa posisi
monopolis sama sekali tak memberikan keuntungan apapun jika permintaan
masyarakat terhadap barang tersebut tidak cukup besar atau tidak ada sama
sekali. Tidak banyak manfaatnya juga jika monopolis tak dapat
mengendalikan tingginya biaya operasi sehingga melebihi besarnya
penjualan yang diharapkan. Kalau dua batasan tersebut dapat diatasi, harapan
memperoleh laba besar dapat terwujud karena monopolis dapat menetapkan
harga barang yang dijual sesuai dengan yang dikehendaki tanpa perlu
memperhatikan reaksi pesaing.
Akan tetapi hendaknya tetap diingat bahwa tujuan perusahaan bukan
menetapkan harga setinggi-tingginya, melainkan memperoleh laba yang
maksimal. Monopolis tetap memiliki risiko jika terjadi kekeliruan penetapan
kebijaksanaan harga. Secara teknis, total penjualan monopolis akan
berkurang jika ia beroperasi pada bagian kurva permintaan yang tidak elastis.
Jika berlanjut terus, dapat berakibat berkurangnya laba yang diperoleh.
Bahkan, bukan tak mungkin dapat mengakibatkan keluarnya perusahaan dari
pasar. Jadi, pernyataan bahwa monopolis selalu memperoleh laba yang besar
mengandung mitos, sekalipun kecil.
Di saat yang sama, secara potensial monopolis tetap perlu mengamati
kemungkinan masuknya pesaing baru ke dalam pasar. Besamya laba yang
diperoleh monopolis mendorong pesaing potensial berusaha menembus
halangan memasuki pasar. Oleh karena itu, perhatian monopolis juga perlu
diarahkan untuk selalu mempertinggi halangan memasuki pasar. Jika perlu,
ditumbuhkan halangan hukum. Paling tidak, monopolis berusaha
memperlambat proses masuknya pesaing.
Bagaimana posisi monopolis dapat diraih? Secara alami posisi
monopolis dapat dicapai dengan memenangkan persaingan. Jika perusahaan
pesaing, satu per satu atau bersama-sama, keluar dari pasar, maka pada
akhirnya hanya tinggal satu perusahaan saja yang beroperasi. Pada umumnya
hal demikian diperoleh jika perusahaan pemenang mampu menerapkan
strategi biaya terendah (overall cost leadership) secara konsisten. Oleh
karena itu cara ini biasanya memerlukan waktu yang panjang dan biaya yang
besar (opportunity costs). Akibatnya, cara ini terkesan amat sulit diterapkan,
terkecuali bagi perusahaan yang teramat superior. Inilah yang disebut
monopoli alami (natural monopoly).
Di samping itu, posisi monopolis juga dapat diraih oleh perusahaan yang
mampu menguasai seluruh bahan mentah yang diperlukan oleh perusahaan
pesaing. Untuk ini, perusahaan dapat melakukan dengan cara membeli bahan
mentah yang tersedia dengan harga yang lebih tinggi dibanding harga yang
ditawarkan oleh pesaing. Tidak ada bahan mentah yang tersisa di pasar yang
dapat dibeli oleh pesaing. Akibatnya, perusahaan pesaing tak mampu
berproduksi dan tak dapat menawarkan barang di pasar. Di samping cara
tersebut, perusahaan juga dapat menerapkan strategi integrasi ke belakang.
Perusahaan membuat dan menumbuhkan perusahaan pemasok bahan mentah.
Dapat juga dengan cara melakukan akuisisi vertikal ke belakang.
Posisi monopolis juga dapat diperoleh jika perusahaan mampu
memperoleh lisensi memonopoli pasar (market franchise) dari pemerintah.
Biasanya dijumpai di negara sedang berkembang, karena masih cukup
banyak industri yang dikendalikan oleh pemerintah. Dengan kekuatan
hukum, pemerintah dengan sengaja memberikan hak monopoli kepada satu
perusahaan tertentu dan menciptakan halangan memasuki pasar (barriers to

entry) bagi perusahaan lain. Ini adalah jenis halangan memasuki pasar yang
bersifat mutlak. Pesaing sama sekali tidak memiliki kekuatan untuk
mengurangi. Hanya pemerintah bersangkutan yang dapat mengubahnya.
Tidak jarang, faktor non-ekonomis, khususnya faktor politik, menjadi
pertimbangan yang lebih penting dibanding faktor ekonomis dalam
pemberian lisensi. Biasanya, pemerintah mengharapkan kontribusi tertentu
dari perusahaan yang mendapatkan lisensi sebagai imbalan terhadap lisensi
yang didapatkan.
Terakhir, monopolis juga dapat diperoleh oleh perusahaan melalui hak
paten, hak cipta, dan merek dagang. Hak paten diberikan kepada anggota
masyarakat sebagai stimulasi atas usaha yang telah dilakukan untuk
menciptakan sesuatu yang baru dan berguna bagi masyarakat banyak. Akan
tetapi, halangan hukum yang diciptakan tidak bersifat mutlak. Pada
umumnya ada batas waktu yang berlaku. Uraian serupa berlaku untuk hak
cipta dan merek dagang.
2. Oligopoli Dominan
Oligopoli dominan muncul jika salah satu dari beberapa perusahaan yang
ada di pasar memiliki pangsa pasar cukup besar - sekitar 50% sampai
mendekati 100%. Di saat yang sama, tidak ada satu pun pesaing yang
memiliki pangsa pasar yang mendekati pangsa pasar yang dimiliki oleh
oligopolis dominan tersebut. Oleh karena itu, biasanya perusahaan dominan
memiliki keleluasaan dalam merumuskan strategi bisnis. Dalam batas-batas
tertentu, perusahaan tersebut dapat mengabaikan kemungkinan strategi
tandingan (retaliasi) yang diluncurkan pesaing.
Namun demikian, perusahaan dominan berbeda dengan monopolis.
Perusahaan dominan berkepentingan untuk mengamati peluang bisnis yang
dapat dimanfaatkan oleh pesaing untuk mengembangkan perusahaan.
Sekalipun pesaing-pesaing tersebut pada awalnya relatif kecil, bukan berarti
bahwa perusahaan tersebut sama sekali tidak memiliki peluang memperbesar
pangsa pasar. Inilah sumber ancaman bagi perusahaan dominan.
Oleh karena itu tidak heran jika perusahaan dominan berusaha mencoba
mempertahankan pangsa pasar dan laba yang selama ini telah dimiliki.
Perusahaan dominan juga berusaha menghambat pertumbuhan pesaing.
Bahkan, jika perlu, perusahaan dominan berusaha mengeluarkan pesaing dari
pasar.
IM. Dilihat dari kepentingan perusahaan pesaing yang masih relatif kecil
atau perusahaan baru yang akan memasuki pasar maka keputusan untuk terus
dan mampu bertahan atau bahkan berkembang di pasar sepenuhnya
tergantung pada kemampuan perusahaan memperoleh laba setelah
perusahaan tersebut beroperasi di pasar (postentry profit). Dengan demikian
selisih antara harga dan biaya merupakan faktor penentu, di samping
besamya volume penjualan yang dapat diperoleh.
Jika selisih antara harga dan biaya rata-rata semakin besar dan diikuti
oleh semakin meningkatnya pangsa pasar, maka laba yang diperoleh
perusahaan pesaing juga semakin besar. Ini berarti tersedia peluang untuk
bertahan di pasar dan atau mengembangkan perusahaan. Demikian
sebaliknya, jika pangsa pasar tak dapat ditingkatkan dan di saat yang sama
selisih antara harga dan biaya rata-rata semakin kecil, maka perusahaan
hanya akan mengalami kerugian. Jika berlangsung dalam waktu yang relatif
lama, maka perusahaan pesaing yang masih relatif kecil tersebut terpaksa
harus menghentikan operasi dan keluar dari pasar.
Bagaimana jika dilihat dari kepentingan perusahaan dominan?
Perusahaan dominan tentu saja lebih suka memilih untuk bertahan terus
menerus sebagai perusahaan terbesar dan kalau perlu menjadi monopolis.
Untuk keperluan ini, perusahaan tersebut dapat merekayasa- secara langsung
dan tidak langsung - selisih antara harga pasar dan biaya memasuki pasar
yang ditanggung oleh perusahaan pesaing atau perusahaan yang baru akan
memasuki pasar.
Ketika harga pasar lebih kecil dibanding biaya rata-rata yang ditanggung
oleh perusahaan pesaing, maka perusahaan pesaing akan menderita kerugian.
Jika kerugian ini berlangsung lama karena harga pasar tak kunjung menaik
dan bahkan mungkin terus menurun sampai lebih rendah dibanding biaya
variabel rata-rata yang ditanggung perusahaan pesaing, maka perusahaan
pesaing akan terpaksa meninggalkan pasar. Dalam situasi ini, sudah tak ada
sedikit pun unsur biaya tetap rata-rata yang dapat ditutup oleh harga. Secara
teknis, dikatakan bahwa titik tutup perusahaan telah terlampaui.
Untuk keperluan ini - menekan harga pasar dan memperkecil pangsa
pasar perusahaan pesaing - perusahaan dominan dapat melakukan dengan
jalan memperbesar jumlah barang yang dijual. Karena jumlah barang
bertambah, maka harga pasar diharapkan akan menurun, sepanjang tak ada
perubahan permintaan. Di samping itu, sisa pasar (residual demand) yang
tersedia bagi perusahaan pesaing juga semakin kecil, karena semakin
e EKMA441 4/MODUL 3 3. 11
besamya pangsa pasar yang dikuasai oleh perusahaan dominan. Dengan

demikian, perusahaan pesaing akan mengalami kerugian yang pada ujungnya
akan menyebabkan keluar dari pasar.
Strategi ini lebih mudah diterapkan jika pasar tak terlalu besar dan tidak
sedang dalam tahap pertumbuhan. Strategi ini juga lebih punya peluang
untuk berhasil jika perusahaan pesaing tak mampu mengimbangi perluasan
pasar yang dilakukan perusahaan dominan. Akan tetapi, hendaknya juga
disadari bahwa keberhasilan strategi ini membawa implikasi menurunnya
laba yang diperoleh oleh perusahaan dominan untuk jangka waktu pendek.
Harapannya, penurunan ini akan dikompensasi oleh laba masa yang akan
datang setelah perusahaan dominan mampu mengeluarkan perusahaan
pesaing dari pasar.
Strategi kedua yang dapat diterapkan perusahaan dominan dalam rangka
memaksa perusahaan pesaing keluar dari pasar adalah meningkatkan beban
biaya total (total costs) yang ditanggung oleh perusahaan pesaing. Pada
dasarnya strategi ini dilakukan dengan cara mempengaruhi secara tidak
langsung agar supaya biaya produksi dan pemasaran yang ditanggung oleh
perusahaan pesaing mengalami peningkatan. Ujungnya akan berpengaruh
pada kebijaksanaan harga jual dan perolehan laba yang ditargetkan
perusahaan pesaing.
Harga jual barang perusahaan pesaing harus mengalami kenaikan, jika
diinginkan besarnya laba tak berubah. Alternatif ini hampir tak mungkin
dipilih karena perusahaan dominan tidak akan menaikkan harga jual. Jika
pilihan ini yang diambil, maka pangsa pasar yang dimiliki perusahaan
pesaing akan berkurang secara signifikan. Pilihan yang lebih mungkin adalah
kesediaan menerima laba yang lebih kecil karena tak ada penyesuaian harga.
Bahkan perusahaan pesaing terpaksa harus mengalami kerugian karena biaya
sudah lebih besar dibanding dengan harga jual. Jika berlangsung lama,
perusahaan tersebut dengan sendirinya akan memutuskan menghentikan
operasi. Hendaknya tak dilupakan bahwa dengan menerapkan strategi ini laba
yang diraih oleh perusahaan dominan juga berkurang untuk jangka waktu
pendek.
Untuk keperluan ini, perusahaan dominan misalnya dapat melakukan
dengan cara membeli semua atau sebagian besar bahan baku dan penolong
yang tersedia di pasar dengan harga yang lebih tinggi. Akibatnya, tak ada
atau hanya sedikit bahan mentah yang tersisa bagi perusahaan pesaing, jika
perusahaan pesaing tak mengikuti langkah yang diambil oleh perusahaan
dominan. Jika perusahaan pesaing masih ingin meneruskan operasi, maka

mau tak mau harus membeli bahan mentah yang tersedia dengan harga yang
lebih tinggi dibanding sebelumnya, mengikuti harga yang sengaja dinaikkan
oleh perusahaan dominan.
Di samping itu, perusahaan dominan juga dapat mempengaruhi besarnya
biaya produksi perusahaan pesaing dengan cara mempengaruhi asosiasi
buruh agar melakukan tuntutan kenaikan upah. Taktik ini akan memiliki
akibat yang lebih besar jika perusahaan pesaing bersifat padat karya. Biaya
pemasaran perusahaan pesaing dipaksa meningkat jika perusahaan dominan
melakukan promosi besar-besaran untuk meningkatkan loyalitas konsumen
dan pengakuan adanya diferensiasi produk. Di samping itu semua,
perusahaan dominan juga dapat memilih alternatif lain yang masih tersedia,
antara lain: pengembangan produk, menghilangkan produk perusahaan
pesaing dari pasar, membantu pembiayaan pembelian barang, pembajakan
3. Oligopoli Pekat
Jenis pasar ini lahir jika empat perusahaan terbesar yang ada di pasar
menguasai 60% sampai dengan mendekati 100% pasar. Biasanya salah satu
dari empat perusahaan terbesar tersebut menjadi pemimpin pasar (market
leader). Akan tetapi juga tersedia kemungkinan bahwa besarnya pangsa pasar
keempat perusahaan tersebut tak memiliki perbedaan yang berarti.
Kemungkinan yang pertama, nampaknya, lebih sering dijumpai. Apapun
yang terjadi, tak ada di antara mereka yang memiliki keleluasaan menentukan
pilihan strategi bisnis tanpa memperhatikan kemungkinan retaliasi dari
perusahaan yang lain. Dengan kata lain, mereka memiliki tingkat
ketergantungan (interdependensi) yang tinggi satu sama lain.
IM. Oleh karena itu, jika sekiranya mungkin, mereka memilih untuk
tidak bersaing satu sama lain, karena tak ada satu pun di antara mereka yang
akan memperoleh keuntungan yang berarti. Barang yang tersedia di pasar
merupakan barang yang saling menggantikan satu sama lain. Apalagi jika
persaingan tersebut dimulai dengan persaingan harga. Hanya merupakan alat
bunuh diri. Jika ada perusahaan melakukan kebijaksanaan penurunan harga,
maka akan dengan segera diikuti oleh perusahaan pesaing. Harga menjadi
amat dinamis. Kalaulah ada persaingan biasanya lebih didasarkan pada aspek
pelayanan kepada konsumen.
Dalam kalimat positif, mereka cenderung untuk memilih berusaha

bekerja sama satu sama lain, jika sekiranya tersedia peluang untuk itu.
Perusahaan yang memimpin pasar biasanya berinisiatif membangun kolusi
(persekongkolan). Jika banyak perusahaan yang memiliki orientasi waktu
jangka panjang dalam pengambilan keputusan, maka kolusi lebih mudah
terbentuk. Demikian pula jika tersedia banyak wahana untuk melakukan
wacana bisnis secara informal yang mengakibatkan terjadinya kemungkinan
yang lebih besar untuk mengenal pesaing secara lebih baik dan mempribadi.
Dengan demikian mereka dapat mengenali perilaku bisnis masing-masing
perusahaan, sekalipun amat kasar. Tanda-tanda pasar lebih mudah terbaca.
Persoalan berubah menjadi pelik, kalau tak ada yang menjadi pemimpin
pasar. Pasar berubah menjadi ajang pertarungan yang amat ketat. Setiap
perusahaan selalu dalam posisi siap untuk melakukan serangan balik terhadap
kebijaksanaan yang dibuat oleh perusahaan lain. Hal demikian lebih mudah
terjadi jika pangsa pasar yang dimiliki oleh masing-masing perusahaan
kurang lebih merata. Komunikasi bisnis tak terbangun. Mereka memiliki
pandangan yang berbeda-beda dalam melihat situasi pasar. Satu perusahaan
mungkin sedang diuntungkan, sementara perusahaan lain merasa dirugikan.
Apalagi jika ada di antara mereka yang menganut kebijaksanaan harga yang
agresif. Keadaan demikian biasanya terjadi jika produk yang ditawarkan di
pasar sangat heterogen, sehingga tak memungkinkan adanya standarisasi.
Produk sulit disederhanakan karena kebutuhan konsumen sangat bervariasi.
Lebih celaka lagi jika frekuensi penjualan amat jarang terjadi karena volume
penjualan pada setiap transaksi berjumlah amat besar.
4. Oligopoli Longgar
Karakteristik pasar oligopoli longgar tidak j auh berbeda dengan pasar
persaingan monopolistik. Perbedaan keduanya hanya terletak pada soal
derajat saja. Penjual amat banyak dan menawarkan barang yang dapat
berfungsi sebagai barang pengganti yang amat dekat. Oleh karena itu, tidak
ada satu pun perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang menonjol.
Akibatnya, posisi tawar-menawar perusahaan vis-a-vis pembeli amat lemah.
Pembeli memiliki banyak pilihan. Perusahaan tak memiliki kekuasaan untuk
mempengaruhi pasar. Kadang kala perusahaan yang bekerja di pasar ini
memiliki fluktuasi penjualan yang tinggi yang pada gilirannya dapat
menciptakan adanya fluktuasi persediaan barang. Biaya persediaan menjadi
tinggi.
Pada struktur pasar ini, halangan untuk memasuki dan keluar dari pasar
amat rendah. Sering kali pasar ini diisi oleh perusahaan yang tidak padat
modal dan juga tidak padat teknologi (padat karya). Oleh karena itu, biasanya
skala ekonomi tidak memiliki pengaruh yang berarti pada efisiensi biaya.
Kurva pengalaman tak banyak berpengaruh. Pada umumnya berbentuk
perusahaan keluarga.
IM. Tak banyak pilihan yang dapat dikerjakan oleh perusahaan yang
berada pada struktur pasar oligopoli longgar ataupun persaingan
monopolistik. Bahkan tersedia ban yak jebakan yang dapat mencelakakannya.
Perusahaan hendaknya tidak terjebak untuk mencoba meraih posisi dominan.
Kemungkinan untuk tidak berhasil terlalu besar. Perusahaan juga tidak perlu
memberikan reaksi berlebihan terhadap munculnya produk baru. Produk baru
tidak dapat begitu saja memperoleh pembeli dalamjumlah yang amat besar.
Jika dimungkinkan, perusahaan diseyogiakan untuk lebih memberikan
perhatian pada perkembangan selera konsumen. Siapa yang lebih dahulu
mengetahui dan mengikuti perkembangan terakhir (terbaru) dari selera
konsumen diharapkan akan dapat meningkatkan volume penjualan, sekalipun
biasanya tidak berlangsung dalam jangka waktu yang relatif lama.
Perusahaan lain akan segera mengikuti perkembangan terbaru tersebut. Oleh
karena itu perusahaan dituntut sedapat mungkin untuk lebih inovatif dalam
pengembangan barang, sekalipun tak harus berkaitan dengan kepuasan pokok
(core benefits) dari barang yang bersangkutan. Sekiranya dimungkinkan
dapat dilakukan sentuhan pengembangan teknologi agar tercipta efek skala
ekonomi.
Perusahaan juga dapat mengembangkan strategi fokus yakni memilih
dan melayani satu segmen pasar tertentu. Sekiranya dimungkinkan
perusahaan dapat mengembangkan strategi integrasi ke belakang yang jika
berhasil dengan baik akan membantu perusahaan untuk melakukan efisiensi
biaya. Paling tidak dapat mempertinggi posisi tawar-menawar perusahaan di
mata pemasok bahan mentah.
5. Pasar Persaingan Sempurna

Jumlah penjual dan pembeli banyak, sehingga keduanya tidak memiliki
kekuasaan untuk mempengaruhi pasar. Halangan memasuki dan keluar dari
pasar hampir mendekati nol dan di saat yang sama semua faktor produksi
memiliki tingkat mobilitas yang tinggi. Karena banyaknya penjual dan
pembeli, harga barang ditentukan sepenuhnya oleh keseimbangan penawaran

dan permintaan.
IM. Perhatian penjual seyogianya ditujukan sepenuhnya pada usaha
untuk memperbesar jumlah barang yang dapat dijual. Produsen tidak dapat
dan memang tidak perlu merekayasa harga. Apalagi barang yang ada di pasar
benar-benar identik satu sama lain (homogen). Konsumen juga memiliki
informasi yang lengkap tentang pasar. Akibatnya, baik penjual maupun
pembeli hanya memiliki posisi tawar menawar yang amat rendah. Penjual
dalam struktur pasar ini sering disebut sebagai price takers.
Oleh karena itu, tak ada satu pun penjual yang menguasai pangsa pasar
yang besar. Pasar hampir terbagi rata, sehingga produsen tak mampu
melakukan akumulasi modal. Laba yang diperoleh hanya sebesar laba
normal, yakni sama dengan biaya kesempatan (opportunity costs) yang
ditanggung. Akan tetapi di sisi lain, konsumen mendapatkan surplus
konsumen maksimum. Akibatnya, sering kali jenis pasar inilah yang
diidamkan untuk muncul oleh banyak ekonom. Dalam praktiknya, jenis pasar
ini tidak pernah dijumpai karena begitu banyaknya syarat yang harus
dipenuhi. Dilihat dari kepentingan produsen, jenis pasar ini merupakan jenis
pasar yang tak memberikan janji apapun, karena laba potensial yang
dijanjikan amat rendah, yang tidak memungkinkan terjadinya laba super
normal.
C. DETERMINAN STRUKTUR PASAR
Banyak faktor yang mempengaruhi struktur pasar. Di antara faktor-

faktor determinan tersebut antara lain: tingkat kedewasaan industri,
partisipasi pemerintah, struktur biaya, diferensiasi produk, derajat integrasi
industri, jumlah dan tingkat konsentrasi pembeli, skala ekonomi, pangsa
pasar, tingkat konsentrasi pasar, dan halangan memasuki pasar. Namun
demikian, nampaknya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa tiga faktor yang
disebut terakhir merupakan faktor-faktor terpenting. Paling tidak dengan
memperhatikan ketiga faktor tersebut, struktur pasar tempat perusahaan
beroperasi telah dapat diketahui dengan kasar.
Pangsa pasar diukur oleh kemampuan satu perusahaan untuk menguasai
sebagian dari pasar riil satu jenis industri tertentu. Dengan demikian, pangsa
pasar menunjuk pada besarnya tingkat penjualan relatif perusahaan, yakni
rasio antara penjualan perusahaan tertentu dengan total penjualan industri.
Untuk keperluan tersebut, perusahaan perlu mengetahui dengan persis batas

pasar tempat beroperasinya. Dengan kata lain batasan pasar (market
definition) setiap jenis produk - item produk dan jalur produk - dari
perusahaan yang termasuk dalam satu jenis industri tertentu perlu diketahui
terlebih dahulu sebelum menentukan besarnya pangsa pasar. Perusahaan
perlu mengetahui siapa pesaingnya. Pada ujungnya, perusahaan akan
mengetahui berapa banyak pesaing yang ada di pasar yang menjual barang-
barang yang terkategori dalam satu jenis industri.
Untuk keperluan ini, ada dua dimensi pasar yang perlu diperhatikan,
yakni dimensi produk dan geografis. Dimensi pertama mencakup penentuan
tingkat elastisitas silang antarproduk, derajat perbedaan segmen pasar yang
dipilih, intensitas kelengkapan informasi pasar, perbedaan harga antarproduk,
dan independensi kebijaksanaan penetapan harga antarprodusen. Dimensi
kedua meliputi pengertian kebakuan wilayah penjualan perusahaan tertentu
dan perilaku pembelian konsumen.
Tolok ukur kedua yang biasanya digunakan untuk menentukan jenis
struktur pasar adalah konsentrasi pasar. Dibanding tolok ukur pertama, tolok
ukur ini lebih penting. Bahkan dapat dikatakan, dibanding semua tolok ukur
yang lain termasuk tolok ukur halangan memasuki pasar, tolok ukur ini tetap
memiliki keunggulan. Kadang kala, hanya dengan menggunakan tolok ukur
konsentrasi pasar saja, orang sudah dapat memiliki gambaran mengenai jenis
struktur pasar. Dengan kata lain, sekiranya semua data yang tersedia amat
terbatas, maka inilah tolok ukur yang dapat mewakili yang lain. Tolok ukur
ini tak dapat ditinggalkan begitu saj a, sekalipun alat ukur ini memiliki
berbagai kelemahan dalam berbagai teknik perhitungannya.
Konsentrasi pasar diartikan sebagai jumlah atau kombinasi pangsa pasar
dari beberapa perusahaan yang mendominasi pasar. Biasanya berkisar antara
dua sampai dengan delapan perusahaan. Namun demikian, jumlah yang
paling lazim digunakan adalah jumlah pangsa pasar empat perusahaan
terbesar. Karena jumlahnya lebih dari satu perusahaan, alat ukur ini lebih
sering digunakan untuk mengukur tingkat kepekatan pasar oligopoli. Banyak
alat ukur yang dapat digunakan untuk mengetahui konsentrasi pasar, namun
demikian nampaknya yang paling populer dan mudah digunakan adalah rasio
konsentrasi, khususnya rasio konsentrasi empat dengan mendasarkan diri
pada besarnya volume penjualan, harta, laba, dan atau jumlah tenaga kerja.
Alat ukur lain yang dapat digunakan secara tidak langsung untuk
mengetahui konsentrasi pasar misalnya adalah indeks Lerner yang mengukur
struktur pasar dengan berusaha untuk mengetahui kekuasaan perusahaan

dalam mempengaruhi harga pasar. Nilai indeks ini berkisar antara 0 dan 1.
Semakin besar nilai indeks, semakin tinggi derajat monopoli perusahaan;
yang dengan demikian berarti pasar semakin ter-konsentrir. Di samping itu
juga dikenal indeks Bain, Papandreou, kurva konsentrasi, kurva Lorenz,
koefisien Gini, dan indeks Herfindahl.
Ukuran terpenting ketiga adalah halangan memasuki pasar (barriers to
entry). Apa saja yang mengurangi kesempatan, kemudahan, kemungkinan
dan tingkat kecepatan perusahaan baru (calon pesaing) untuk berpartisipasi
(beroperasi) di dalam pasar termasuk kategori halangan memasuki pasar.
Atau segala sesuatu yang menyebabkan perusahaan yang terlebih dahulu dan
telah mapan di pasar mendapatkan berbagai keunggulan yang oleh karenanya
menyebabkan perusahaan pesaing potensial tidak dapat dengan mudah untuk
masuk ke dalam pasar yang memberikan keuntungan potensial yang besar
tersebut. Situasi demikian umumnya ditandai oleh kemampuan perusahaan
yang sudah mapan untuk secara ajek meninggikan harga pasar.
Biasanya halangan memasuki pasar dikelompokkan dalam dua kategori
besar yakni halangan endogen dan eksogen. Yang disebut pertama
merupakan halangan yang secara langsung disebabkan oleh besarnya
kekuatan pengendalian pasar oleh perusahaan yang sudah ada (mapan)
terlebih dahulu di pasar. Halangan ini lahir sebagai akibat perilaku
perusahaan di pasar melalui keputusan strategis yang diambil. Oleh karena
itu juga disebut halangan strategis (strategic barriers) atau halangan perilaku
(behavioral barriers). Dengan strategi bisnis yang sengaja dirumuskan untuk
keperluan itu, mereka dapat menghalangi calon pesaing untuk memasuki
pasar. Halangan ini antara lain berupa rencana serangan balik terhadap
pesaing, kelebihan kapasitas produksi, boikot, potongan harga bersama,
perjanjian eksklusif (exclusive dealing), harga mematikan (predatory
pricing), tingginya biaya penjualan termasuk biaya promosi, hak paten, dan
penguasaan sumber daya strategis.
Sedangkan halangan eksogen adalah halangan memasuki pasar yang
tidak secara langsung disebabkan dan dikendalikan oleh pihak-pihak
(perusahaan) yang sudah ada terlebih dahulu di pasar. Munculnya halangan
ini tidak sepenuhnya berada dalam kendali perusahaan yang mendominasi
pasar. Secara struktural halangan ini mewujud dengan sendirinya dalam satu
jenis industri tertentu. Oleh karena itu juga disebut halangan struktural
(structural barriers). Untuk lebih jelasnya, halangan kedua ini akan diuraikan
tersendiri pada bagian berikut ini.
D. HALANGAN MEMASUKI PASAR STRUKTURAL
Ketika Joe Bain pada tahun 1956 pertama kali memperkenalkan tentang
halangan memasuki pasar, ia hanya menjelaskan empat macam halangan,
yakni: (1) keunggulan biaya absolut, (2) skala ekonomi, (3) persyaratan
modal, dan (4) diferensiasi produk. Dalam perkembangannya, ada dua
macam halangan struktural baru yang serupa dengan diferensiasi produk,
yakni: (5) biaya perpindahan penggunaan barang, dan (6) akses pada saluran
distribusi; dan sebuah halangan struktural hukum, yakni: (7) peraturan
pemerintah.
Perusahaan yang sudah mapan amat mungkin memiliki keunggulan
biaya dalam memproduksi barang yang tidak begitu saja dapat ditiru dan
dimiliki oleh perusahaan yang baru berdiri. Akibatnya, perusahaan tersebut
mampu membuat barang dengan biaya yang lebih rendah dibanding
perusahaan baru. Pada ujungnya, keunggulan ini merupakan kekuatan yang
dapat digunakan perusahaan untuk menarik konsumen. Keunggulan ini dapat
diperoleh karena perusahaan mempunyai hak pemilikan teknologi pembuatan
produk yang dilindungi oleh hukum, kemudahan akses terhadap bahan
mentah, lokasi yang strategis, kurva belajar, dan subsidi pemerintah. Mirota
Kampus di Y ogyakarta dapat digunakan sebagai contoh perusahaan yang
memiliki lokasi strategis di berbagai pusat pertumbuhan ekonomi di
pinggiran kota.
Skala ekonomi adalah keunggulan memproduksi dengan biaya rendah
karena semakin besamya volume barang yang dihasilkan pada satu periode
tertentu. Keunggulan ini dapat diperoleh karena adanya spesialisasi tenaga
kerja dan mesin. Skala ekonomi juga dapat berasal dari elemen biaya yang
tak dapat dibagi (indivisbilities), yakni biaya yang besar kecilnya tak
bergantung pada besar kecilnya volume produksi. Skala ekonomi dapat
muncul pada sebagian atau seluruh manajemen fungsional yang ada di dalam
perusahaan, sej ak dari produksi dan operasi, pemasaran, sumber day a
manusia, maupun keuangan. Jika perusahaan memiliki keunggulan ini,
perusahaan dapat memaksa pesaing untuk berada pada posisi yang tidak
menguntungkan. IBM dikenal sebagai perusahaan yang berhasil
mengembangkan keunggulan ini dalam industri komputer oleh karena itu ia

dapat memaksa Xerox dan General Electric gagal memasuki pasar.
Halangan memasuki pasar dapat juga terjadi karena besarnya kebutuhan
dana yang diperlukan, khususnya jika dana tersebut diinvestasikan untuk
keperluan yang tidak mungkin kembali sedikit pun (irrecoverable) jika
perusahaan yang baru berdiri ternyata gagal tak berkembang di kemudian
hari. Dana ini misalnya digunakan untuk keperluan riset dan pengembangan,
dana promosi awal, dan biaya penutup kerugian pada awal pendirian
perusahaan. Keputusan Xerox untuk sekedar menyewakan mesin foto kopi
dan tidak menjualnya pada awal perkenalan menciptakan halangan bagi
pesaing. Biaya riset yang diperlukan untuk memperkenalkan mesin tersebut
amat besar. Penghasilan sewa diragukan untuk dapat menutup biaya investasi
yang dikeluarkan.
Diferensiasi produk diartikan bahwa perusahaan yang sudah mapan di
pasar memiliki identitas merek yang sudah amat lekat di mata konsumen
oleh karena itu perusahaan telah memperoleh loyalitas konsumen yang tinggi.
Diferensiasi produk dapat berasal dari atribut produk, tidak lengkapnya
informasi pasar dan keinginan subyektif konsumen. Diferensiasi barang dapat
menyebabkan bergesernya kurva permintaan individual penjual ke kanan
yang mengakibatkannya mampu menjual dalam volume yang lebih besar
pada satu harga tertentu. Diferensiasi juga dapat membuat kurva tersebut
memiliki tingkat kemiringan yang lebih tegak sehingga produsen dapat
menjual barang dengan harga yang lebih tinggi tanpa kehilangan jumlah
konsumen secara berarti.
Halangan ini memaksa perusahaan baru memikul beban biaya tambahan
yang diperlukan untuk mengurangi loyalitas konsumen pada merek barang
yang sebelumnya telah ada. Jenis halangan ini banyak dijumpai pada barang-
barang keperluan bayi, kosmetik, bank, jasa, barang tahan lama, barang
spesial, dan jenis barang-barang yang tidak dicari (unsought goods).
Halangan ini lebih jarang ditemukan pada barang konsumsi. Di Indonesia,
jenis rokok Dji-Sam-Soe merupakan contoh barang konsumsi sehari-hari
yang memiliki diferensiasi.
Keputusan konsumen untuk berpindah mengganti barang yang telah
biasa digunakan dengan barang baru yang belum dikenal bukan tanpa biaya.
Keputusan untuk tidak lagi menggunakan perangkat lunak komputer tertentu
- misalnya Lotus 1-2-3 atau Word Star- dan menggantikannya dengan yang
lain memerlukan biaya latihan dan waktu pengenalan. Jika biaya penggantian
ini besar (switching costs), biasanya konsumen enggan untuk berganti

barang. Jika biaya ini besar, maka pesaing harus mampu menawarkan
efisiensi yang cukup besar kepada calon konsumen atau menunjukkan
kemungkinan adanya perbaikan kinerja secara jelas.
Halangan memasuki pasar juga dapat berasal dari telah dikuasainya
jaringan saluran distribusi yang ada oleh perusahaan yang sudah mapan.
Perusahaan baru hanya memiliki kesempatan yang lebih kecil untuk
mendapatkannya. Perusahaan baru dengan terpaksa harus memberikan
potongan harga yang lebih besar, kesanggupan promosi bersama dan
kemudahan yang lain jika menginginkan barangnya mendapatkan tempat
pada j aringan distribusi barang. Apalagi jika peran saluran distribusi barang
tersebut amat besar dalam menunjang keberhasilan penjualan, seperti yang
lazimnya kini terjadi, khususnya barang yang memerlukan saluran distribusi
intensif. Jika tidak, maka perusahaan baru tersebut terpaksa harus memikul
biaya yang jauh lebih besar jika menginginkan membuat saluran sendiri.
Jenis halangan memasuki pasar yang terakhir adalah peraturan
pemerintah. Pemerintah dapat membatasi bahkan dapat menutup pintu pasar
dari satu jenis industri tertentu melalui kekuatan hukum. Di banyak negara
sedang berkembang, jenis halangan ini biasanya dijadikan alasan untuk
melindungi kepentingan rakyat banyak, sekalipun dibalik itu, sesungguhnya
tidak sedikit dari produk hukum tersebut yang lebih ditujukan untuk
kepentingan pengusaha dalam upayanya untuk mempertahankan besamya
laba yang selama ini telah diperoleh. Di banyak negara berkembang juga
banyak dijumpai daftar negatif investasi. Oleh karena itu, sering kali
peraturan menjadi komoditi yang diperdagangkan, khususnya jika proses
pengambilan keputusan tidak transparan.
Di negara maju, halangan ini lebih banyak dijumpai misalnya untuk
melindungi konsumen dari akibat negatif meningkatnya polusi udara.
Biasanya juga digunakan untuk meningkatkan derajat keamanan produk-
produk tertentu, khususnya makanan dan obat-obatan. Di beberapa negara
maju, misalnya seperti di Amerika Serikat, produk hukum juga sering dibuat
untuk kepentingan pelarangan atau paling tidak untuk memperlambat proses
konglomerasi. Juga untuk mencegah terjadinya penguasaan pasar yang
mengarah pada terwujudnya monopoli.
Ketika Joe Bain melakukan survei pada awal dasawarsa 1950-an di
berbagai pabrik, ia menemukan bahwa diferensiasi produk merupakan
halangan memasuki pasar yang terpenting. Halangan terpenting kedua adalah
persyaratan modal dan baru disusul oleh skala ekonomi. Halangan

keunggulan biaya mutlak memiliki karakteristik yang tidak konsisten.
Dalam survei lain yang lebih belakangan, terlihat ada cukup banyak
pergeseran yang berarti. Kini pada umumnya para eksekutif perusahaan
menempatkan halangan keunggulan biaya mutlak menjadi yang utama dan
diikuti oleh persyaratan modal. Tempat ketiga diduduki oleh diferensiasi
produk. Halangan ini lebih dominan pada barang konsumsi dibanding pada
barang industri, sebagai sesuatu yang terkesan kurang lazim. Kemudian
disusul oleh halangan besarnya biaya berganti barang (switching costs). Peran
pemerintah dalam menghalangi masuknya perusahaan ke pasar lebih terlihat
pada barang konsumsi dibanding pada barang industri, sekalipun untuk kedua
jenis barang tersebut halangan ini terletak pada urutan yang paling akhir.
E. VARIABEL TAMBAHAN DI NEGARA BERKEMBANG
Analisis lingkungan industri (ALI) seperti yang telah diuraikan pada

bagian sebelum ini dengan memperhatikan struktur pasar, determinan, dan
aktor-aktor ekonomi yang terlibat dalam struktur pasar tersebut belum cukup
memberikan gambaran yang riil tentang lingkungan industri di negara sedang
berkernbang. Perlu ada penyesuaian dengan menambahkan dan
memperhatikan berbagai aktor ekonomi lain yang juga memiliki kekuatan
yang tidak kecil, yakni: Badan Usaha Milik Negara (BUMN), kelompok
(grup) bisnis, perusahaan multinasional, perusahaan keluarga, sektor
informal, dan koperasi.
BUMN berdiri, setidaknya, dengan dua alasan pokok: ekonomis dan
politis. Oleh karena itu, tidak heran jika sering kali BUMN memiliki tujuan
banyak dan memiliki kemungkinan bertentangan satu sama lain. Akan tetapi
- sekalipun kini mulai berlangsung privatisasi - hampir dapat dipastikan
bahwa peran ekonomis BUMN cukup signifikan, khususnya untuk investasi
prasarana dasar yang biasanya berjangka waktu amat panjang dan
memerlukan modal yang amat besar. BUMN juga berperan pada sektor
ekonomi yang menguasai hajat hidup orang banyak. Oleh karena itu, BUMN
merupakan pesaing perusahaan swasta dan sekaligus pasar yang cukup
potensial.
Di banyak negara yang sedang membangun, khususnya di negara-negara
industri baru, banyak dijumpai grup bisnis yang memiliki pengaruh yang
besar dalam proses pengambilan keputusan ekonomi. Layaknya di Jepang
dengan zaibatsu, negara-negara berikut ini juga memilikinya: Korea dengan

chaebol, Amerika Latin dengan grupos economicos, India dengan business
houses, dan Indonesia dengan kartel (persekutuan dagang).
Grup bisnis ini memiliki jangkauan kegiatan ekonomi yang amat luas,
bervariasi dan didukung oleh modal yang amat kuat. Mereka
mengembangkan strategi diversifikasi. Uniknya, hubungan kerja sama di
antara mereka dibangun atas dasar sikap saling percaya yang amat tinggi
karena biasanya mereka tidak dapat sepenuhnya meninggalkan tata krama
hubungan dan etika tradisional. Bahkan, sepertinya mereka malah
menjunjung tinggi. Oleh karena itu, biasanya grup bisnis memiliki kekuatan
dan keunggulan bersaing. Lebih dari itu, biasanya juga memiliki keunggulan
berkomunikasi (lobi) dengan pemerintah negara sedang berkembang. Posisi
tawar menawamya lebih dari sekedar cukup.
Di samping dua aktor ekonomi tersebut, di banyak negara berkembang
juga terdapat banyak perusahaan multinasional. Perusahaan ini, setidaknya
jika dibanding perusahaan lokal, biasanya memiliki banyak keunggulan.
Perusahaan multinasional memiliki akses modal, teknologi, informasi, pasar,
dan manajemen yang jauh lebih unggul dibanding rata-rata perusahaan
nasional. Sekalipun kadang-kadang kehadirannya masih sensitif secara
politis, akan tetapi karena banyak keunggulan yang dimiliki, perusahaan
multinasional biasanya memiliki kemampuan dan keunggulan bersaing yang
telah teruji. Biasanya, mereka juga memiliki posisi tawar-menawar yang
tinggi vis-a-vis pemerintah negara sedang berkembang. Yang disebut
belakangan membutuhkan kehadiran perusahaan multinasional.
Terakhir, di banyak negara berkembang, juga banyak dijumpai
perusahaan kecil-lokal (keluarga), koperasi, dan sektor informal. Sekalipun
masih ada yang mempertanyakan signifikansi ekonomis yang dapat
diperankan, akan tetapi nampaknya mereka memiliki peran yang tak dapat
begitu saja diremehkan secara politis. Namun demikian, belakangan ini,
peran ekonomis yang dapat disumbangkan juga nampak meningkat. Mereka
banyak menampung tenaga kerja yang dapat digunakan sebagai katup
pengaman stabilitas. Mereka juga berperan menciptakan pendapatan yang
setidaknya cukup untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari dari tenaga kerja
yang terlibat. Dukungan politis juga sering diberikan oleh negara karena
sektor-sektor ini melibatkan amat banyak orang dan pada umumnya
penduduk asli. Perhatian khusus oleh pemerintah juga sering diberikan
dengan pertimbangan pemerataan pembangunan.
F. MODEL LAIN
Di samping model ekonomi industri yang telah dijelaskan, yang dalam

bentuk populernya dikembangkan oleh Michael Porter, terdapat dua model
lain yang juga biasa digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri:
metode jalan pintas (short cut methods) dan analisa laporan keuangan
(financial statements analysis).
Metode jalan pintas terdiri dari banyak jenis. Salah satu di antaranya -
yang dikenal amat luas - adalah metode matriks, seperti misalnya matriks
pertumbuhan-pangsa pasar (growth-share matrix), matriks daya tarik
industri-kekuatan perusahaan (industry attractivenes-business strength
matrix), dan matriks daur kehidupan industri (industry life cycle matrix).
Di samping itu juga dikenal analisis industri dengan melakukan analisis
laporan keuangan (Financial Statements Analysis IFSA) dari masing-masing
pesaing. Jika hal tersebut tak memungkinkan, metode ini dapat dimodifikasi
dengan cara membandingkan laporan keuangan perusahaan dengan pesaing
pokoknya saja atau dengan rata-rata industri. Untuk hal ini, paling tidak
diperlukan data dari tiga jenis laporan keuangan, yakni neraca, laporan rugi
laba, dan laporan perubahan posisi keuangan. Secara teknis, metode ini
dikerjakan dengan membuat analisis laporan keuangan common-size dan atau
analisis rasio keuangan.
G. ANALISIS PESAING INDIVIDUAL
Untuk keperluan manajemen strategik, analisis lingkungan industri saja

belum cukup. Di samping itu masih diperlukan analisis pesaing utama secara
individual. Analisis ini diperlukan untuk mengetahui secara detail
keunggulan dan kelemahan pesaing. Diharapkan manajemen dapat
mengetahui posisi perusahaan secara relatif, dan dengan demikian mampu
bersikap proaktif. Berikut ini adalah beberapa informasi yang dibutuhkan
untuk menganalisis pesaing secara individual: karakteristik pokok, tujuan,
strategi, keberhasilan, keunggulan dan kelemahan, dan prakiraan perilaku
bisnis di masa depan.
Manajemen berusaha mencari tahu tentang karakteristik pokok pesaing,
misalnya yang berkaitan dengan besarnya volume penjualan dan pangsa
pasar yang dikuasai, laba yang diperoleh, spesialisasi produk (produk
unggulan), kekuatan keuangan, dan sebagainya. Informasi tersebut pada
3.24 MANA.JEMEN STRATEGIK e
dasarnya adalah informasi dasar yang perlu dikembangkan lebih jauh,

mengaitkannya dengan aspek lain dari pesaing.
Analisis mengenai tujuan pesaing memberikan manfaat untuk
mengetahui apakah pesaing tersebut telah merasa puas dengan posisi pasar
dan kinerja perusahaan yang telah dicapainya. Dengan demikian, manajemen
memiliki peluang untuk mengetahui ada tidaknya kemungkinan perubahan
strategi pesaing. lnformasi ini tidak sekedar berkaitan dengan tujuan
keuangan dan penguasaan pangsa pasar, akan tetapi juga tujuan yang lebih
bersifat kualitatif, misalnya kepemimpinan dalam industri, teknologi
produksi, pengembangan produk baru, dan tanggung jawab sosial.
Manajemen juga perlu mengetahui jenis strategi bisnis yang telah dan
sedang dikerjakan oleh pesaing. Strategi masa lalu diperlukan untuk
mengetahui kemungkinan keberhasilan dan kegagalan penerapannya. Juga
diperlukan untuk mengetahui proses yang ditempuh oleh pesaing dalam
memperbaiki kegagalan yang pernah dideritanya. Tidak kalah pentingnya
memperoleh informasi tentang keberhasilan pesaing pada masa lalu maupun
sekarang. Pemahaman tentang strategi yang sedang dijalankan membuka
peluang mengetahui secara detail keunggulan dan kelemahan pesaing
sehingga manajemen mampu merumuskan ancaman yang datang dari pesaing
dengan lebih baik. Semua informasi tersebut pada akhirnya diperlukan untuk
memperkirakan perilaku dan strategi bisnis pesaing di masa yang akan
datang.
LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerj akanlah latihan berikut!
1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan pendekatan ekonomi industri dalam

mempelaj ari analisis lingkungan industri?
2) Apa yang dimaksud dengan analisis pesaing individual?
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Pendekatan ekonomi industri mengacu pada hipotesis bahwa struktur

pasar mempengaruhi strategi dan perilaku perusahaan di pasar yang pada
akhirnya mempengaruhi kinerja perusahaan. Oleh karena itu, pokok
e EKMA4414/MODUL 3 3.25
bahasan yang pertama dilakukan adalah mengenali berbagai jenis

struktur pasar dan variabel yang mempengaruhi terbentuknya struktur
pasar tersebut. Setiap struktur pasar tempat di mana perusahaan
beroperasi menimbulkan implikasi manajerial dan strategis yang
berbeda. Perbedaan pilihan itulah yang kemudian berujung pada kinerja
baik buruknya perusahaan.
2) Untuk keperluan manajemen strategik, analisis struktural dalam ekonomi
industri sering dikatakan tidak cukup karena pengambilan keputusan
manajemen tidak semata-mata didasarkan pada apa yang serba sistematis
yang disajikan dalam pendekatan ekonomi industri. Manajemen
perusahaan juga perlu mengenali lebih akrab data-data dan profil
pesaingnya secara individual, karena setiap pesaing hampir pasti
memiliki keunikan-keunikan. Atas dasar informasi yang lebih detail
inilah diharapkan manajemen dapat mengambil keputusan strategisnya
dengan lebih tepat.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - -
Analisis lingkungan industri yang dijelaskan dalam modul ini

menggunakan pendekatan ekonomi industri yang lebih bersifat
struktural. Struktur pasar tempat di mana perusahaan beroperasi
mempengaruhi pilihan strategi dan perilaku perusahaan di pasar yang
pada ujungnya berpengaruh pada baik buruknya kinerja perusahaan.
Setidaknya dikenal lima jenis struktur pasar: monopoli, oligopoli
dominan, oligopoli pekat, persaingan monopolistik, dan persaingan
sempurna. Jenis pasar yang disebut pertama dan terakhir hampir tidak
pernah ditemui - amat sangat jarang - dalam dunia nyata. Pemilik dan
manajemen perusahaan selalu berkehendak agar perusahaan yang
dimiliki dan dipimpinnya berada pada struktur pasar yang mendekati
monopoli karena struktur pasar tersebut menjanjikan - bukan jaminan -
adanya kinerja perusahaan yang lebih baik.
Ada banyak faktor yang mempengaruhi terbentuknya struktur pasar,
antara lain: tingkat kedewasaan industri, partisipasi pemerintah, struktur
biaya, diferensiasi produk, derajat integrasi industri, jumlah dan tingkat
konsentrasi pembeli, skala ekonomi, pang sa pasar, tingkat konsentrasi
pasar, dan halangan memasuki pasar. Tiga determinan yang disebut
terakhir merupakan faktor-faktor terpenting. Ketika perusahaan tertentu
sudah berada dalam struktur pasar yang dinilai menguntungkan -
misalnya mendekati monopolistik - perusahaan tersebut cenderung

berusaha menghalangi pesaing potensial untuk memasuki pasar dengan
menciptakan halangan memasuki pasar yang lebih tinggi. Di samping
analisis lingkungan industri yang terkesan serba sistematis tersebut,
perusahaan biasanya juga melakukan analisis pesaing secara individual
sebagai data tambahan pengambilan keputusan strategisnya.
TES FORMATIF 1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Ciri-ciri pasar monopoli antara lain adalah ....

A. satu perusahaan menguasai pasar 100%
B. satu penjual
C. satu perusahaan menguasai pasar 100% dan elastisitas silang
mendekati nol
D. satu pembeli
2) Struktur pasar yang dinilai menjanjikan kinerja yang menguntungkan (di

atas normal) dan oleh karena itu setiap perusahaan berkeinginan untuk
beroperasi pada struktur pasar tersebut adalah ....
A. pasar persaingan sempuma
B. pasar oligopoli dominan
C. pasar persaingan monopolistik
D. pasar monopolistik
3) Struktur pasar yang dinilai tidak menjanjikan adanya kinerja perusahaan

di atas normal dan oleh karena itu selalu dicoba dihindari oleh
perusahaan adalah ....
A. pasar persaingan sempurna
B. pasar oligopoli pekat
C. pasar persaingan monopolistik
D. pasar monopolistik
4) lstilah pemimpin pasar (market leader) lebih banyak dijumpai pada satu
jenis struktur pasar tertentu. Struktur pasar tersebut adalah ....
A. pasar persaingan sempuma
B. pasar oligopoli dominan
C. pasar oligopoli pekat
D. pasar persaingan monopolistik
5) Halangan memasuki pasar yang terjadi karena adanya perusahaan yang

memiliki keunggulan dan keunikan produk berkelanjutan disebut
sebagai ....
A. halangan biaya absolut
B. halangan diferensiasi produk
C. halangan biaya perpindahan penggunaan barang
D. halangan skala ekonomi
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
KEGIATAN BELAL.JAR 2
Konst r uksi Skenar i o: Model Royal

Out ch/ Shell
egiatan Belajar 2 (KB 2) ini merupakan kelanjutan yang tidak

""" terpisahkan dari kegiatan belajar sebelumnya, yang membahas
tentang analisis lingkungan bisnis - makro dan mikro. Dalam kegiatan
belajar sebelumnya telah dijelaskan secara detail tentang pengertian dan
kerangka teoritik analisis lingkungan bisnis (ALB). Kegiatan Belajar 2 ini
digunakan untuk menjelaskan penggunaan salah satu alat analisis yang kini
relatif sering digunakan untuk memadukan keseluruhan komponen ALB,
sekalipun alat analisis ini belum tampak begitu populer di Indonesia. Alat
analisis tersebut adalah konstruksi skenario, yang mengantarkan untuk
mempelajari secara teknis bagaimana perancang melakukan konstruksi
skenario dari kemungkinan ketidakpastian yang ditemukan dalam lingkungan
bisnis.
Proses dan tahapan perancangan inilah yang hendak diuraikan secara
rinci, mengikuti model yang lazim digunakan oleh Royal Dutch/Shell (RDS).
RDS tidak pernah secara resmi menyatakan model yang digunakan, oleh
karena itu penyebutan model RDS dalam tulisan ini lebih berdasar pada
karya-karya yang dibuat oleh mereka yang pernah terlibat secara mendalam
dalam membuat rancang bangun (desain) skenario pada RDS. Perlu juga
diketahui bahwa di antara mereka yang terlibat dalam RDS juga ditemukan
perbedaan, sekalipun perbedaan tersebut tidak signifikan. Di sana-sini juga
disisipkan uraian teknis yang digunakan oleh SRI.
Namun demikian hendaknya diketahui sejak dari mula bahwa metode
konstruksi yang dijelaskan ini bukanlah resep baku yang kaku, yang sama
sekali tidak dapat disimpangi. Proses dan tahapan yang ada di dalamnya
lebih merupakan kerangka dasar yang dapat digunakan sekedar sebagai
pijakan awal membangun skenario. Paling jauh hanya sampai pada inti
skenario, yang merupakan bentuk paling awal dari kemungkinan
pengembangan skenario yang masih perlu dilakukan dalam proses
berikutnya. Dengan kata lain, wujud akhir skenario tidak mungkin
sepenuhnya bisa dibangun hanya berdasar metode yang terkesan mekanistik
tersebut. Dalam bahasa Schoemaker (2002: 48), jika seorang perancang
skenario melupakan proses kreatif dalam penyusunannya, bahkan jika perlu

sesekali menyingkirkan metode penyusunan skenario, maka ia sesungguhnya
tidak lagi sedang terlibat dalam proses membangun skenario. Ia tidak layak
disebut sebagai arsitek skenario.
Bagian awal KB 2 ini diisi dengan uraian tentang tahapan konstruksi
skenario. Masing-masing tahapan diusahakan dijelaskan dengan detail.
Diikuti dengan contoh konstruksi skenario tentang masa depan sebuah
perusahaan pers di Amerika Serikat (AS) ketika internet terus berkembang
secara akseleratif, yang dinarasikan oleh Paul J .H. Schoemaker dan
Mavaddat (2000). Konstruksi skenario dalam contoh tersebut mengikuti
tahapan yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya. Dalam contoh
tersebut juga diharapkan dapat terlihat dengan jelas bagaimana inti skenario
atau skenario awal (initial scenario) dibangun, cetak biru (blue print)
skenario dikembangkan, dan bagaimana wujud akhir skenario (final
scenario) terbentuk. Keseluruhan tahapan benar-benar menunjukkan
bagaimana proses kreatif mempengaruhi pengembangan inti skenario sampai
menjadi wujud akhir skenario. Pada dasarnya konstruksi skenario dapat
dilakukan dalam tahapan berikut ini.
A. IDENTIFIKASI POKOK PERSOALAN
Skenario yang dikembangkan oleh RDS sebagian besar berkaitan dengan

persoalan strategis yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu
skenario yang berhasil dibangun biasanya disebut dengan skenario terfokus
(focus scenarios), bukan skenario visioner (vision scenarios) yang lebih
bersifat global yang mungkin belum terkait langsung dengan pokok persoalan
yang sedang dihadapi perusahaan. Schwartz (1991: 226) menyatakan bahwa
konstruksi skenario lebih bagus dimulai dari dalam ke luar (from the inside
out) dibanding dari luar ke dalam (from the outside in). Artinya, skenario
selalu diawali dengan pertanyaan tentang keputusan spesifik yang hendak
dibuat oleh eksekutif perusahaan, yang dalam pengambilan keputusan
tersebut tidak mungkin terpisahkan dari lingkungan bisnisnya. Boleh
dikatakan tahapan ini adalah tahapan terpenting pertama. Kesalahan dalam
tahapan ini memiliki pengaruh yang besar terhadap pemilihan kekuatan
penentu utama (main driving forces), yang dapat berujung pada kegagalan
membangun inti skenario yang memiliki konsistensi logika.
Apa yang kini secara keras dipikirkan oleh manajemen yang

diperkirakan memiliki efek signifikan pada masa depan perusahaan?
Persoalan strategis apa yang menjadikan para eksekutif perusahaan tidak
nyenyak tidur pada malam hari? Pokok persoalan (focal issues) harus
ditemukan sejak dari mula, agar skenario yang hendak dibangun tidak
melebar pada banyak persoalan. Rumusan inilah yang digunakan untuk
membatasi kelebaran dan kedalaman (scale and scope) desain skenario.
Untuk memperjelas biasanya pokok persoalan dirinci lagi dalam beberapa
rumusan persoalan turunan secara berjenjang. Umumnya sejarah perusahaan
- dikaitkan dengan daur hidup misalnya - dan perubahan lingkungan bisnis
pada masa lalu dapat dijadikan sumber inspirasi awal identifikasi pokok
persoalan. Pada tahapan berikutnya nanti, pokok persoalan dan rinciannya
inilah yang dijadikan dasar menemukan kekuatan penentu (driving forces)
yang berasal dari lingkungan bisnis, yang menjadi bahan baku penyusunan
inti skenario.
RDS dalam beberapa kesempatan membangun skenario misalnya
meletakkan pasokan dan kestabilan harga minyak dunia menjadi pokok
persoalan. Di samping contoh tersebut, banyak contoh lain yang secara
umum dapat diajukan sebagai pokok persoalan yang sedang dihadapi oleh
satu perusahaan tertentu. Kini di Indonesia sangat mungkin dijumpai banyak
perusahaan yang sedang kebingungan apakah sudah saatnya melakukan
ekspansi usaha ketika daya beli masyarakat tidak kunjung membaik secara
signifikan. Apakah bank harus melakukan ekspansi kredit ketika sektor riil
belurn menunjukkan tanda-tanda perbaikan kinerja. Yang lebih umum lagi
misalnya apakah memang sudah tepat melakukan diversifikasi dan akuisisi
pada industri yang berbeda. Apakah perusahaan perlu mengubah arah fokus
perhatian lembaga penelitian dan pengembangan yang dimiliki? Haruskah
perusahaan lebih aktif memperkenalkan produk baru? Apakah penurunan
jumlah mahasiswa baru satu perguruan tinggi tertentu terus berlanjut dengan
akselerasi yang lebih cepat?
Di samping identifikasi pokok persoalan, perancang skenario juga perlu
menentukan prakiraan waktu yang hendak dijangkau. Hampir bisa dipastikan
memiliki dimensi waktu yang panjang, tidak sekedar satu atau dua tahun saja.
Akan tetapi pada industri tertentu, misalnya industri minyak, memiliki
cakupan waktu yang amat panjang, sampai misalnya belasan tahun. lndustri
tersebut memerlukan investasi yang amat besar dan tidak mudah untuk
diubah, biasanya diperlakukan sebagai biaya tenggelam (sunk costs).
Perubahan teknologi pada industri tersebut juga berjalan lamban. Akan tetapi
pada industri periklanan yang cenderung berubah lebih intensif, dimensi
waktu skenario pasti lebih pendek, kurang dari sepuluh tahun atau malahan
hanya lima tahunan. Teknologi periklanan berubah dengan cepat. Demikian
pula perubahan selera konsumen.
B. IDENTIFIKASI AKTOR
Schoemaker dan Mavaddat (2000: 214) menyebut identifikasi aktor -

yakni pihak-pihak yang memiliki kepentingan terhadap perusahaan- sebagai
salah satu langkah (kedua) dalam membangun konstruksi skenario. Mereka
adalah keseluruhan pemangku kepentingan (stakeholders), baik yang berada
di dalam maupun di luar perusahaan. Di antaranya adalah pemegang saham,
manajer, buruh, masyarakat, jumalis, dan aktivis lembaga swadaya
masyarakat. Arsitek skenario perlu mengenali posisi politik, peran
manajerial, dan kepentingan ekonomis mereka. Mereka memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap isi (substansi) skenario dan di saat yang sama
mereka juga dapat terpengaruh oleh implementasi skenario di kemudian hari
nanti. Schwartz (1991), Wilson (1998), dan Ralston dan Wilson (2006) tidak
memasukkan identifikasi aktor sebagai salah satu tahapan. Tahapan ini
memang tidak berkaitan dengan konstruksi inti skenario. Langkah ini baru
memberikan sumbangan ketika cetak biru skenario hendak dibangun berdasar
inti skenario yang sebelumnya telah disusun. Oleh karena itu, tahapan ini
boleh dilewati.
C. IDENTIFIKASI KEKUATAN PENENTU UTAMA
Tahapan ketiga ini adalah tahapan terpenting kedua setelah tahapan

identifikasi pokok persoalan, yang merupakan tahapan pertama. Tahapan ini
juga merupakan tahapan yang menuntut kedalaman dan ketelitian penelitian.
Boleh dibilang tahapan ini memiliki karakter akademik paling tinggi
dibanding tahapan yang lain. Dalam banyak kejadian, identifikasi ini tidak
cukup hanya berdasar data sekunder dan sejarah masa lalu perusahaan dan
penggalannya (babakannya), serta lingkungan bisnisnya, akan tetapi
memerlukan bantuan kepekaan manajemen perusahaan dan tenaga ahli.
Kadang kala pengaruh yang diberikan oleh kekuatan penentu hanya ditandai
dengan sinyal yang amat lembut. Oleh karena itu, arsitek skenario perlu
benar-benar memiliki kepekaan.
Kekuatan penentu pada dasarnya adalah keseluruhan variabel yang
berasal dari lingkungan bisnis - makro dan mikro - yang memiliki pengaruh
yang signifikan pada pokok persoalan skenario yang sebelumnya telah
dirumuskan. Lingkungan makro di antaranya meliputi ekonomi, politik,
hukum, sosial budaya, teknologi, kependudukan, dan lingkungan hidup.
Sedangkan lingkungan mikro biasanya mencakup pesaing - riil dan potensial,
konsumen, pemasok, dan barang pengganti. Kesalahan yang paling sering
terjadi pada tahapan ini adalah menemukan kekuatan penentu yang hanya
bersifat generik, yang berlaku umum dan berpengaruh tidak saja bagi pokok
persoalan perusahaan yang sedang dianalisis, akan tetapi juga berpengaruh
pada perusahaan lain. Oleh karena itu, harus selalu diingat untuk menemukan
keunikan kekuatan penentu yang khas berpengaruh pada pokok persoalan
skenario, di samping tentu saja kelengkapan jenis variabel lingkungan
bisnisnya.
D. KECENDERUNGAN DAN KETIDAKPASTIAN
Amat bisa j adi jumlah variabel lingkungan bisnis yang diidentifikasi

berpengaruh signifikan pada pokok persoalan skenario - yang telah
dilakukan dalam tahap sebelumnya - mencapai puluhan. Bukan mustahil
mencapai jumlah lebih dari lima puluhan. Berapa pun jumlahnya, variabel-
variabel tersebut selanjutnya perlu dibedakan dalam dua kelompok besar:
(1) variabel yang termasuk dalam kategori kecenderungan (tren), dan
(2) variabel yang termasuk dalam kategori ketidakpastian (uncertainties).
V ariabel yang termasuk kategori pertama bukan berarti variabel yang tidak
penting dan tidak memiliki pengaruh yang tinggi pada pokok persoalan.
Kelompok pertama juga tidak berarti kalah penting dibanding kelompok
kedua. Dilihat dari tingkat pentingnya pengaruh, kedua kelompok memiliki
derajat yang kurang lebih sama. Prakiraan arah pengaruh saja yang berbeda.
Variabel dikategorikan sebagai kecenderungan (tren/T) jika arah
pengaruh variabel tersebut - positif atau negatif - terhadap pokok persoalan
skenario jelas dapat diprakirakan. Demikian pula jika misalnya perhitungan
kecenderungan kuantitatifnya di mas a depan dapat diketahui. Sebaliknya jika
arah pengaruhnya tidak dapat diperkirakan, bisa negatif atau positif dan atau
di saat yang sama tidak dapat diketahui kecenderungan kuantitatifnya, maka
dikategorikan sebagai kelompok ketidakpastian (uncertainties/D). Jadi,

sesungguhnya semua variabel yang telah ditemukan, baik kategori T maupun
U, memiliki pengaruh yang tinggi. Sekiranya nanti dibedakan derajat tinggi
rendahnya pengaruh pada tahapan berikutnya, penentuan tersebut lebih
bersifat relatif: satu variabel berpengaruh lebih tinggi dibanding yang lain.
Untuk keperluan menyusun inti skenario, hanya diperlukan dua variabel
kelompok U yang memiliki tingkat ketidakpastian dan pengaruh (impact)
yang tertinggi. Paling banyak tiga variabel U dengan tingkat ketidakpastian
dan pengaruh yang tertinggi, sekalipun pilihan ini sangat jarang terjadi.
Untuk keperluan itu biasanya dilakukan satu langkah antara, yakni
membedakan keseluruhan variabel kelompok U berdasar tingkat
ketidakpastiannya dan pengaruhnya dalam tiga kategori secara relatif, yakni:
tinggi, sedang, dan rendah.
Biasanya digunakan matriks tingkat ketidakpastian dan pengaruh
(MTKP) atau grafik tingkat ketidakpastian dan pengaruh (GTKP). Sumbu
horizontal MTKP digunakan untuk membedakan derajat tinggi rendahnya
ketidakpastian variabel U dalam tiga kategori. Sumbu vertikalnya digunakan
untuk membedakan derajat tinggi rendahnya pengaruh (impak) variabel U
juga dalam tiga kategori. Dengan demikian MTKP memiliki sembilan sel.
Arsitek skenario memberikan perhatian pada sejumlah kekuatan penentu
yang berada pada sel pojok kanan paling atas, dan kemudian memilih dua
kekuatan penentu saja yang menjadi penentu tersusunnya inti skenario.
Dalam contoh nanti juga ditunjukkan cara lain yang hanya menggunakan
GTKP, yang sesungguhnya juga menggunakan logika yang tidak berbeda
dengan MTKP. Bentuk standar MTKP dapat dilihat dalam Tabel 3.2.1
berikut ini.
Tabel 3. 2. 1.
rvbtriks Ketidakpastian dan Pengaruh
Rendah Sedang Tinggi

Tinggi
Tingkat
Pengaruh
Sedang
Rendah
Tingkat ketidakpastian
E. MATRIKS INTI SKENARIO
Setelah dua variabel U yang memiliki ketidakpastian tertinggi dan impak

yang paling signifikan ditemukan, misalnya dengan bantuan penjaringan
pendapat manajemen, kini tiba saatnya membangun inti skenario (skenario
awal). Sebut saja kedua variabel tersebut sebagai Ul dan U2. Inti skenario
dapat disusun dengan membuat matriks dari Ul dan U2, yakni matriks dua-
kali-dua. Sumbu horizontal menggambarkan dua kemungkinan (Kl dan K2)
dari Ul, sedangkan sumbu vertikal menggambarkan dua kemungkinan (Al
dan A2) dari U2. Secara keseluruhan matriks inti skenario memiliki empat
sel. Masing-masing sel dari matriks tersebut menggambarkan satu
kemungkinan skenario. Dengan demikian, inti skenario terdiri dari empat
kemungkinan skenario.
Secara sederhana matriks inti skenario dapat dilihat dalam Tabel 3 .2.2
berikut ini.
Tabel 3. 2. 2.
rvbt ri ks lnt i S<enari o
U1
• -
. .tO ~~
•
.A1- ~'JQ) l ~l'tf) l
U2
:
•
• --
·S+i't 1,~,~~ ~:1;
, I ,~~ti iMWl:Ci4
Penyusunan inti skenario tidak selalu mulai dibangun dari matriks.

Kadang kala arsitek skenario dapat juga menyusun berbagai kemungkinan
skenario yang terjadi menggunakan satu sumbu horizontal saja. Dua variabel
Ul dan U2 diletakkan dalam satu garis tersebut, dan dari situlah logika inti
skenario dikembangkan, misalnya dengan melihat bahwa satu variabel
menjadi prasyarat dari variabel lainnya. U1 harus terjadi terlebih dahulu
sebelum U2. Sekiranya teknik ini yang hendak digunakan terbuka
kemungkinan inti skenario kurang dari empat kemungkinan. Teknik inilah
yang dipakai ketika model RDS digunakan untuk membangun skenario masa
depan Afrika Selatan pasca berakhirnya pemerintahan rasialis (Kahane, 1998:
325-32; Heijden, 1996: 203), sekalipun dengan basil tetap menghasilkan
empat kemungkinan skenario.
Jika misalnya ternyata ditemukan lebih dari dua variabel U yang
memiliki ketidakpastian dan impak tinggi - katakanlah tiga - maka inti
skenario memiliki lebih dari empat kemungkinan. Jika ditemukan tiga
variabel U dengan tingkat ketidakpastian dan impak yang tinggi - Ul, U3,
dan U6 - maka inti skenario memiliki delapan kemungkinan. Teknik yang
terakhir ini amat jarang digunakan karena memberikan manajer lebih dari
empat kemungkinan justru bisa mempersulit pengambilan keputusan. Hanya
dalam keadaan yang tidak dapat dihindarkan, misalnya karena demikian
sulitnya menemukan dua variabel saja, maka pilihan ini tidak dapat ditolak.
Dalam prakteknya, ketika inti skenario mulai dikembangkan justru terjadi
pengurangan jumlah skenario, tidak lagi delap an kemungkinan.
F. CETAK BIRU SKENARIO
Plot dan narasi yang dibangun pada inti skenario masih merupakan plot
dan narasi yang paling fundamental. Itulah bentuk yang paling sederhana
dan dasar dari berbagai kemungkinan yang tersedia di masa depan. Akan
tetapi, hendaknya juga diketahui bahwa inti skenario masih bersifat kasar,
belum mampu menggambarkan secara utuh proyeksi kemungkinan masa
depan yang disajikan. V ariabel yang terlibat di dalamnya masih sang at
terbatas, yakni hanya dua atau tiga variabel utama. Oleh karena itu, arsitek
skenario perlu mengembangkan inti skenario tersebut dengan
mengikutsertakan variabel ketidakpastian (U) lainnya, selain U 1 dan U2.
Proses ini disebut sebagai fleshing out oleh Schwartz ( 1991: 230-1) yang
berusaha menjadikan skenario lebih bersinar. Hasil akhimya disebut sebagai
cetak biru skenario (Schoemaker dan Mavaddat, 2000: 234-5). Masing-
masing skenario dicoba dihubungkan dengan semua variabel ketidakpastian
dan diharapkan dari masing-masing hubungan antar variabel tersebut lahir
tema-tema narasi. Tema-tema yang baru lahir inilah yang dapat menjadi
sumber lahimya cerita (story) yang dapat memberikan gambaran lebih
lengkap.
G. WUJUD AKHIR SKENARIO
Cetak biru skenario masih perlu dikembangkan lebih jauh dengan

melibatkan variabel kecenderungan (tren), yang sampai pada tahap
sebelumnya belum mendapatkan perhatian. Masing-masing skenario dasar
dalarn inti skenario, terna-terna narasi baru per rnasing-rnasing skenario
dasar, dan variabel kecenderungan diolah bersarna rnenjadi satu cerita yang
utuh untuk masing-masing skenario. Ketika proses pengolahan akhir ini
dapat dilakukan untuk keseluruhan skenario dasar dalam inti skenario, maka
wujud akhir skenario mulai terlihat. Konstruksi rancang bangun (desain)
skenario telah selesai dikerjakan. Di dalamnya sudah terlihat secara jelas,
rinci, dan logis berbagai hubungan variabel penentu keputusan. Implikasi
keputusan yang ditirnbulkan dari masing-rnasing skenario juga tarnpak
terlihat. Pada dua dan tiga tahapan terakhir inilah proses kreatif dituntut
untuk terlibat lebih banyak. Oleh karena itu, wujud akhir skenario pasti
memerlukan beberapa kali penulisan. Tidak mungkin hanya sekali jadi.
H. OPSI STRATEGI
Ketika wujud akhir skenario telah terbentuk semestinya harus telah

menyediakan jawaban terhadap berbagai pokok persoalan yang menjadi
fokus skenario, seperti yang telah dirumuskan pada tahap pertama. Namun
demikian perlu disadari bahwa skenario per se (sendirian) jelas tidak
mungkin mampu merumuskan strategi yang diperlukan untuk menjawab
pokok persoalan. Strategi baru dapat dirumuskan ketika narasi dalam
skenario telah (dapat) dikaitkan dengan elemen lain manajemen strategik,
setidaknya dengan visi dan keunggulan (posisi) bersaing yang dimiliki
perusahaan (Schoemaker, 1992; Wack, 1985b: 150). Kombinasi dari
berbagai elemen tersebutlah yang membuka pintu untuk melihat opsi strategi.
J adi strategi dirumuskan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari skenario
yang berhasil dibangun. Strategi disusun di dalam kerangka logika skenario
(Raltston dan Wilson, 2006: 149-65; Wilson, 1998: 93-4). Ketika skenario
telah sampai pada tingkatan untuk dapat digunakan sebagai alat bantu
eksekutif dalam konstruksi strategi, skenario telah mampu berfungsi sebagai
memori masa depan (memory of the futures), layaknya sejarah sebagai
memori masa lalu.
Namun demikian, menurut Schwartz (1991: 231-2) wujud akhir skenario
selayaknya telah memuat secara garis besar berbagai implikasi strategis yang
timbul dari berbagai kemungkinan skenario yang tersedia. Dari sini eksekutif
perusahaan sesungguhnya bermula merancang tanggapan strategis terhadap
berbagai implikasi yang diperkirakan muncul. Apakah dalam setiap skenario
terbuka kemungkinan manajemen mampu merumuskan strategi yang
menghasilkan perubahan positif dan signifikan bagi masa depan perusahaan?
Adakah perubahan tersebut hanya terbuka pada salah satu atau beberapa
kemungkinan skenario saja? Sekiranya demikian, apa risiko yang mungkin
harus dihadapi pada alternatif skenario yang kurang menjanjikan, termasuk
intensitasnya? Adakah perusahaan memiliki kemampuan mengendalikan
kemungkinan negatif yang diperkirakan akan muncul dalam salah satu atau
beberapa skenario?
I. KUANTIFIKASI DAN MONITORING
Setelah skenario dapat terkait dengan opsi strategi dan oleh karena itu
manajemen telah berada pada posisi melakukan pilihan, langkah terakhir
yang perlu dilakukan adalah melakukan kuantifikasi pada beberapa variabel

dan implikasi strategis yang lahir dari berbagai kemungkinan skenario yang
tersedia. Kuantifikasi ini diperlukan untuk memberikan gambaran yang lebih
jelas dan tegas pada manajemen. Tentu saja tidak semua variabel yang ada
dalam skenario dapat dan tidak perlu dikuantitatifkan. Prioritas diberikan
pada variabel pokok saja yang terkait langsung dengan pokok persoalan
skenario. Sebisa mungkin kuantifikasi dilakukan pada masing-masing
skenario.
Di samping itu, arsitek skenario dan manajemen perlu dengan segera
melakukan monitoring terhadap indikator dan gejala - eksternal maupun
internal - yang dapat digunakan untuk melakukan deteksi dini terhadap
kecenderungan yang hendak terjadi dari berbagai kemungkinan skenario.
Kadang kala tidak diperlukan waktu yang lama untuk melihat salah satu
kemungkinan skenario yang benar-benar hendak muncul. Ada tanda-tanda
yang jelas yang dapat dijumpai dalam perjalanan sejarah masa depan
perusahaan. Akan tetapi bisa juga terjadi sebaliknya. Tidak mudah
menemukan tanda-tanda. Apapun kemungkinannya, deteksi dini tetap
diperlukan untuk segera memperjelas peta kemungkinan.
J. STUDI KASUS K-R DAN POKOK PERSOALAN
Setelah delapan atau sembilan tahapan pokok dalam skenario dijelaskan

secara relatif detail, bagian berikut ini hendak digunakan untuk memberikan
contoh konstruksi skenario yang secara riil dilakukan (Schoemaker, 2000:
218-35), yang menggunakan tahapan tersebut. Namun demikian tahapan
kedua- identifikasi aktor- dan tahapan terakhir- kuantifikasi dan monitoring
- tidak tampak dalam konstruksi ini. Sebelum proses konstruksi skenario
dimulai, akan disajikan terlebih dahulu studi kasus dari perusahaan yang
sedang memerlukan rancang bangun skenario masa depannya. Sajian kasus
ini diperlukan untuk membantu memperjelas dan mempermudah perumusan
pokok persoalan skenario, tahapan pertama dan terpenting dalam konstruksi
skenario. Berikut ini adalah studi kasus perusahaan dimaksud.
Knight-Ridder (KR), salah satu perusahaan besar pers di Amerika
Serikat, sejak tahun 1995 mulai khawatir tentang prospek masa depan
perusahaan. Sejak tahun tersebut P. Anthony Ridder, direktur utama
perusahaan, mulai gelisah terhadap kemungkinan penurunan pendapatan dan
laba yang diperoleh karena semakin intensifnya penggunaan internet dan e-
commerce (E-C) dalam bisnis. Secara tradisional, sekitar 85% pendapatannya

berasal dari iklan. Di masa yang akan datang ada kekhawatiran bahwa
konsumen tidak lagi memerlukan iklan tradisional sebagai sumber informasi
pengambilan keputusan pembelian, melainkan dapat langsung mencari
informasi dari internet. Mereka bahkan juga dapat melakukan transaksi
bisnis dengan cara E-C. Persoalan ini sesungguhnya tidak hanya unik
dirasakan oleh manajemen KR akan tetapi juga dirasakan oleh perusahaan
pers (surat kabar) besar lain di Amerika Serikat, misalnya Miami Herald, LA
Times, Philadelphia Inquirer, dan Chicago Tribune.
Pada masa lalu, dalam sejarah panjang perkembangan pers, ancaman
bisnis serupa yang berasal dari ditemukan dan digunakannya teknologi baru
juga pernah terjadi. Ketika radio, televisi, dan media lain berkembang,
ancaman terhadap monopoli pers sebagai pembawa informasi, berita, dan
iklan kepada masyarakat mencuat. Apalagi ketika itu biaya produksi
percetakan dan tarif pengiriman pos mengalami penurunan tajam. Ancaman
tersebut di kemudian hari ternyata tidak terbukti sebesar yang pada mulanya
diperkirakan. Pers tidak mati karenanya. Pada mulanya manajemen pers
dengan keras menerapkan strategi pengurangan biaya, akan tetapi akhirnya
strategi tersebut bukan menjadi satu-satunya alternatif. Pers tetap melakukan
inovasi dan tidak melupakan pertumbuhan.
Adakah ancaman baru ini serupa dengan yang pernah terjadi tersebut?
Ada dugaan bahwa ancaman bisnis yang berasal dari internet dan E-C justru
akan memiliki dampak yang jauh lebih besar. Ancaman terbesar diperkirakan
datang dari industri internet yang khusus menawarkan jasa iklan, seperti
yang dilakukan oleh misalnya CarPoint, HomeAdvisor, atau Career 2000.
Tidak terkecuali jasa pelayanan informasi elektronik alternatif seperti yang
dilakukan oleh Sidewalk dan Digital Cities. Kini seseorang yang sudah
terkoneksi dengan internet dapat memperoleh hampir semua informasi yang
dibutuhkan untuk mengambil keputusan pembelian terhadap hampir semua
jenis barang yang hendak dibeli, mulai dari baju sampai pada mobil dan surat
berharga. Bahkan dalam kasus-kasus tertentu, mereka juga bisa langsung
membelinya melalui transaksi E-C. Semua proses pencarian informasi
sampai pada pembeliannya tidak perlu lagi dibantu dengan membaca
informasi yang secara tradisional disajikan oleh pers.
Sekalipun demikian, tidak berarti tidak ada keraguan terhadap kesiapan
konsumen menerima teknologi bisnis baru tersebut, yang memang baru
dalam proses pertumbuhannya. Jika konsumen benar-benar bisa menerima
kehadiran teknologi baru ini dan kemudian mereka mengubah perilaku

konsumsinya, maka jelas-jelas akan menimbulkan ancaman bisnis yang
signifikan pada industri pers. Demikian sebaliknya, jika tidak terjadi
penerimaan dan perubahan perilaku, industri pers tidak mengalami
perubahan. Jadi pada tahapan sekarang ini, industri pers berada dalam posisi
dilematis. Di satu sisi sepertinya ada keharusan untuk memasuki era
teknologi internet dan E-C jika ingin untuk tetap berada di pasar, akan tetapi
di sisi lain tersedia juga kemungkinan untuk tetap pada teknologi tradisional
yang sekarang digunakan sekiranya teknologi baru tersebut ternyata tidak
diterima oleh konsumen. Inilah pokok persoalan yang dihadapi oleh K-R.
Hendaknya diketahui bahwa kemungkinan ancaman sesungguhnya tidak
semata tertuju pada masa depan media per se, tetapi juga pada fungsi pokok
media lainnya - hiburan, informasi, dan transaksi.
Persoalan tersebut menjadi sedikit lebih pelik lagi dilihat dari
pengalaman K-R yang pada masa sebelumnya pemah mengalami kegagalan
ketika melakukan investasi pada teknologi yang baru lahir. Pada tahun
1980an, K-R dan juga beberapa perusahaan pers lainnya, misalnya Times
Mirrors dan Dow Jones, terkesan begitu tergesa-gesa mengikuti
perkembangan teknologi teks video (videotext). Teknologi tersebut
digunakan untuk mengantarkan berita ke layar televisi melalui kabel, tanpa
melalui pencetakan terlebih dahulu. Dalam perjalanannya, teknologi tersebut
tidak terbukti memiliki pasar yang cukup, gagal memenuhi apa yang
dijanjikan. Akibatnya setelah hampir tiga tahun terlibat dalam aktivitas
sistem Viewtron, K-R harus mengalami kerugian sebesar 50 juta US$.
Ketika James Batten, presiden K-R, menyatakan bahwa pelajaran yang ia
dapat adalah: "Sometimes pioneers get rewarded with arrows in the back."
K. KEKUATAN PENENTU UTAMA K-R: KECENDERUNGAN DAN

KETIDAKPASTIAN
Identifikasi kekuatan penentu utama dilakukan untuk jangka waktu

sepuluh tahun ke depan, sejak dari lingkungan bisnis makro - ekonomi,
politik, teknologi, sosial budaya, dan lainnya - dan lingkungan industri.
Analisis diarahkan pada pencarian variabel fundamental, bukan pada turunan.
Dalam prosesnya, perancang skenario melakukan wawancara dengan pelaku
bisnis media, pemasang iklan, agen periklanan, pembaca, dan ahli media.
Ujungnya kemudian ditemukan sejumlah kekuatan penentu utama yang
termasuk kategori fundamental sebanyak 74 variabel. Inilab yang termasuk

dalam daftar pokok variabel (master list). Secara kasar dapat dikatakan
babwa jumlab tersebut amat besar, dan oleb karena itu dalam proses
berikutnya nanti perlu disederbanakan dengan pengelompokan.
Begitu telab ditemukan kekuatan penentu utama, perancang skenario
bersama manajer perusabaan melakukan diskusi lebih mendalam untuk
menentukan urutan variabel berdasar besamya pengarub yang
ditimbulkannya dan ketidakpastian yang dimiliki. Seberapa jaub satu
variabel tertentu, dibanding secara relatif dengan variabel lain, memiliki
pengarub terbadap pokok persoalan dan atau menentukan masa depan
perusabaan? Seberapa besar prakiraan ketidakpastian variabel tersebut -
dapatkab arab pengarub dan perubabannya dapat diketabui?
V ariabel yang dapat diperkirakan arab perubabannya dikategorikan
sebagai kelompok kecenderungan (tren/T), sedangkan yang memiliki tingkat
ketidakpastian arab dikategorikan sebagai kelompok ketidakpastian
(uncertainties!U). Di samping itu, juga diusabakan sedapat mungkin untuk
menggabungkan beberapa variabel dalam kelompok variabel yang lebib
besar, berdasarkan keserupaan makna dan isi. Dibarapkan banya
terkelompokkan menjadi sekitar 10 kelompok variabel ketidakpastian dan 15
kelompok variabel kecenderungan.
Hasil akbir tabapan ini dapat dilibat pada dua tabel dan gambar berikut
ini. Tabel 10.3 berisi pengelompokan sejumlab variabel yang termasuk
dalam kategori kecenderungan (T). Tabel 10.4 berisi pengelompokan
sejumlab variabel yang termasuk dalam kategori ketidakpastian (U).
Sedangkan Gambar 10.1 menyajikan kedua kelompok kekuatan utama
tersebut sekaligus dengan derajat ketidakpastiannya dan intensitas pengaruh
yang dimiliki.
Tabel 3.2.3 dan Tabel 3.2.4 dapat dilibat berikut ini.
Tabel 3. 2. 3.
Variabel Kekuatan Kecenderungan (Trend) K-R
T1 (F1) Perubahan teknologi menjadikan meningginya tingkat persaingan dalam

industri informasi dan berita.
T3 (F3) lnformasi telah menjadi produk komoditi.

• •
T6 (F30) Pemasaran individual terus meningkat, didorong oleh men1ngg1nya
penggunaan data.
T7 (F31) Distribusi barang dilakukan dengan saluran distribusi baru dan berbeda.
T10 (F52) Kebutuhan konsumen untuk memperpendek waktu pengambilan keputusan.
T12 (F54) Pola ker'a di luar kantor dengan alat bantu elektronik meningkat.
T15 (F59) Kebutuhan privasi semakin meningkat.
T20 (F67) Penduduk minoritas meningkat dan berkonsentrasi pada wilayah tertentu.
T23 (F70) Bantuan teknologi pada peningkatan kemudahan akses terhadap ekonomi
lobal.
Catatan:
T = kecenderungan (trend)
F = kekuatan (force)
Tabel 3. 2. 4
Variabel Kekuatan Ketidakpastian (Uncertainties) K-R
U1 (F1 0+F20) Cara yang digunakan oleh perusahaan media dalam menghasilkan uang: dari
menjual isi berita dan iklan pada pemasaran dan transaksi
U2 (F23+F24) Bagaimana efek dari lahirnya media yang bersifat interaktif pada strategi
periklanan?
U3 (F28) Sejauh mana (intensitas) pemasok akan menghilangkan peran perantara perdagangan
(makelar), misalnya makelar rumah, mobil, dan lain-lain?
U4 F29 A'Ja ·en is 'Jerantara perda~ an~ an baru yan hendak muncul?
U5 F35 se·auh mana privasi individual akan di ter lindun i?
U6 (F37) Sejauh mana regulasi tentang kepemilikan silang dalam industri media akan
dikendurkan?
U7 Sejauh mana masyarakat suka untuk men 1akses dan men 11 JUnakan informasi?
U8 Siapa saja yang diperkirakan akan menjadi penyedia (pemasok) informasi?
U9 (F14, 15, 16, 17, 18) Bagaimana mekanisme kerja pengaruh perubahan teknologi terhadap
industri periklanan?
U10 Sebera'Ja besar sumber 'Jendapatan baru akan muncul?
U11 F36 Seberapa ·auh re ulasi berita cetak akan men alami 'Jerubahan?
U12 (F38) Seberapa jauh regulasi dan legislasi anti monopoli (anti-trusf] akan mengalami
perubahan?
U13 (F39) Seberapa jauh deregulasi industri pos akan terjadi?
Catatan:
U = ketidakpastian (uncertainties)
F = kekuatan (force)
Gambar 3 .2.1 yang menyajikan derajat ketidakpastian dan intensitas

pengaruh kekuatan penentu utama dapat dilihat berikut ini.
f'~ten~enJng~n Katid~ .~""tt811

tJmlJm, (l\~}~ Utu;ertarotres).
trrnusJ
.
''
;'
•
•I
'
I "
I I
- I l
,
l
2J) '' I
"' • •
• •...
Gam bar 3. 2. 1.
Kekuatan Penentu Utama K-R: Ketidakpastian dan Kecenderungan
L. SKENARIO INTI DAN CETAK BIRU SKENARIO K-R
Setelah daftar kekuatan penentu utama yang termasuk dalam kategori

ketidakpastian diketahui seperti terlihat pada Tabel 3 .2.4, tug as perancang
skenario (bersama eksekutif) selanjutnya adalah memilih dua di antaranya
yang dinilai memiliki pengaruh paling besar terhadap pokok persoalan
perusahaan. Dua kekuatan utama yang termasuk dalam kategori
ketidakpastian dan memiliki pengaruh paling besar ini disebut sebagai
ketidakpastian kritikal (critical uncertainties) atau ketidakpastian pokok
(central uncertainties). Berdasar dua ketidakpastian kritikal inilah skenario
inti disusun. Dalam konteks ini kedua variabel tersebut adalah: (1) model
bisnis (Ul) dan (2) bagaimana konsumen menggunakan informasi (U7).
V ariabel ketidakpastian lainnya bukan dipinggirkan, akan tetapi tetap

digunakan dalam penyusunan cetak biru skenario. Bahkan dalam narasi
lengkap skenario, variabel kecenderungan juga dilibatkan.
Model bisnis (Ul) industri media memiliki dua kemungkinan. lndustri
media dapat bertahan dengan mengandalkan pendapatan dari iklan sebagai
pendapatan pokok seperti yang selama ini terjadi atau berubah dan menjadi
mengandalkan pelayanan dan penjualan informasi yang tidak lagi harus
terikat (terkait) dengan iklan sebagai pendapatan pokoknya. Pendapatan iklan
disebut sebagai model bisnis tradisional, sedangkan model bisnis yang
mengandalkan pendapatan dari penjualan informasi disebut sebagai model
baru. Perilaku konsumen dalam menggunakan informasi (U7) juga memiliki
dua kemungkinan. Mereka berubah secara radikal yang menjadikan
informasi menjadi demikian penting dalam pengambilan keputusan atau
hanya melakukan perubahan minor saja.
Berdasar Ul dan U7 tersebut, skenario inti dapat dilihat pada Tabel 3.2.5
berikut ini.
Tabel 3. 2. 5.
rv1atriks S<enario Inti K-R
Ul: Model Bisnis

I
Tradisional ( 1) Bar u (2)
0 Skenario A (Sel 1) Skenario B (Sel 2)

C)
s;::j
Business as usual ...
with twist
Unbundling of
information and
00
0 (Reguler dengan
0 • ...-4
Perubahan adverstising
~ 00
ro
•
rrunor tikungan) (lnformasi terpisah
;::j
s~
dengan iklan)
~
~
c.80
• ...-4 • ...-4
~
C) ~
~ ro
""d
ro
••
[""--
...c
~
~ 2
Skenario C (Sel 3) Skenario D (Sel4)
Perubahan Consumers in control Cybermedia
radikal (Konsumen berkuasa) (Sibermedia)
Matriks skenario inti yang terlihat dalam Tabel 3 .2.5 memiliki empat sel,
yang terbentuk oleh dua sumbu, yakni model bisnis (Ul) sebagai sumbu
horizontal dan perilaku konsumen terhadap informasi (U7) sebagai sumbu
vertikal. Di dalam masing-masing sel itu disusun satu kemungkinan skenario
inti (pokok), yang terbentuk oleh potongan sumbu-sumbu tersebut. Dengan
sengaja masing-masing skenario dinamai dengan sebutan yang mudah diingat
dan dilihat (a catchy and memorable title). Pemilihan nama dengan teknik
tersebut dibuat dengan pertimbangan agar lebih membekas dalam ingatan
eksekutif dan oleh karena itu diharapkan dapat mempengaruhi pola pikir
mereka dalam menafsirkan pokok persoalan yang sedang dihadapi. Namun
demikian hendaknya diingat agar pemberian nama tidak sampai terlihat
terlalu mengada-ada atau bahkan sampai pada kesan terlalu genit.
Skenario A yang berada dalam sel 1 terbentuk oleh potongan sumbu Ul
model bisnis tradisional dengan potongan U7 perubahan minor perilaku
konsumen. Kemungkinan pertama ini dinamai skenario reguler dengan
tikungan (business as usual with twist). Skenario B yang terletak dalam sel2
terbentuk oleh potongan sumbu Ul model bisnis baru dengan potongan
sumbu U7 perubahan minor perilaku konsumen. Kemungkinan kedua ini
disebut sebagai skenario terpisahnya informasi dan iklan (unbundling of
information and advertising). Skenario C yang terletak dalam sel 3 terbentuk
oleh potongan sumbu Ul model bisnis tradisional dan potongan sumbu U7
perubahan radikal perilaku konsumen. Alternatif ketiga ini dinamai dengan
skenario konsumen berkuasa (consumers in control). Skenario D yang
terletak dalam sel 4 terbentuk oleh potongan sumbu Ul model bisnis baru
dan potongan sumbu U7 perubahan radikal perilaku konsumen. Altematif
terakhir ini dinamai sebagai skenario sibermedia (cybermedia).
Pengertian dan tafsir yang dapat diberikan pada masing-masing skenario
inti tersebut masih amat terbatas, karena memang hanya (baru) berasal dari
dua kekuatan ketidakpastian kritikal. Oleh karena itu, skenario inti tersebut
perlu dikembangkan lebih jauh dengan melibatkan sisa variabel
ketidakpastian yang lain dan juga variabel kecenderungan. Skenario inti yang
sudah dikembangkan ini disebut dengan cetak biru skenario (scenario
blueprint). Masing-masing sisa variabel dicoba diletakkan dalam konteks
masing-masing skenario dan dicoba dianalisis apa yang terj adi pada variabel
sisa tersebut. Berdasar cetak biru skenario inilah narasi - cerita komplit -
skenario dibuat. Contoh cetak biro skenario dalam bab ini hanya melibatkan
sisa variabel ketidakpastian saja, seperti yang dapat dilihat pada Tabel 3.2.6
berikut ini.
Tabel 3. 2. 6.
Cetak Biru S<enario K-R
u Skenario A Skenario B Skenario C Skenario D

Reguler dengan Terpisahnya Kekuasaan Sibermedia
tikungan Informasi dengan konsumen
iklan
Ul Tradisional B aru Tradisional B aru

U7 Perubahan minor Minor Radikal Radikal
U2 Minor Signifikan Minor Signifikan
U3 Rendah Tinggi Rendah Tinggi
U4 Sedikit Beberapa Banyak Banyak
U5 Tak ada perubahan Berkurang Bertambah Bertambah
U6 Tidak berubah Tak berubah Tak berubah Lebih fleksibel
U9 Sedikit Dramatis Dramatis Dramatis
UlO Beberapa Beberapa Ban yak Ban yak
Ull Sedikit berubah Sedikit berubah Sedikit berubah Amat terkendala
M. NARASI SKENARIO K-R: MENGEMBANGKAN CERITA
Ketika inti skenario telah disusun dalam matriks dan kemudian cetak
biru skenario juga telah dibuat, tibalah saatnya perancang skenario dan
eksekutif perusahaan atau orang yang diminta mewakilinya mulai menulis
dan mengembangkan cerita sebagai rancang bangun yang koheren dan
konsisten dalam apa yang disebut dengan narasi (lengkap) skenario. Secara
teknis, proses penulisan bisa jadi lebih mudah ketika dalam cetak biru
skenario tidak hanya mengikutsertakan variabel ketidakpastian, akan tetapi
juga variabel kecenderungan. Juga amat membantu jika misalnya juga
tersedia analisis keunggulan bersaing perusahaan dan juga kelemahannya,
yang didapat dari penggunaan alat analisis lain. Inilah tahapan teknis yang
terakhir, sebelum sampai pada desain strategi dan monitoring gejala. Pada
tahapan penulisan inilah perdebatan yang hangat sudah selayaknya
diperkirakan akan terjadi, sekaligus sebagai tempat dan sarana proses
pembelajaran. Tahapan ini layaknya ketika seorang direktur pembuatan film
bersama tim spesialis yang dimiliki mengambil dan menerjemahkan naskah

cerita (yang masih mati) dan berusaha menjadikannya sebagai sesuatu yang
hidup dan bernyawa.
Jika dikehendaki dapat saja - dan ini lebih baik - proses penulisan naskah
akhir skenario dibuat secara bertahap. Pertama kali yang ditulis adalah narasi
sederhana dari inti skenario (core scenario). Biasanya tulisan paling awal ini
amat pendek, sekitar satu sampai tiga alinea per skenario. Setelah itu, tulisan
tersebut diperkaya dengan mengikutsertakan variabel ketidakpastian yang
lain yang ada dalam cetak biru skenario. Pada tahapan ini tulisan telah dapat
berkembang menjadi beberapa halaman per masing-masing skenario.
Tulisan pada tahapan ini sudah lebih dari sekedar inti sari skenario. N arasi
tersebut dapat dikembangkan lebih jauh dengan melibatkan variabel
kecenderungan. Untuk sampai pada tahapan lengkap, perlu tambahan data
tentang keunggulan dan kelemahan perusahaan. Dari sini, perancang skenario
baru dapat memulai melihat secara sekilas kemungkinan strategi yang hendak
dibangun. Baru setelah beberapa kali ditulis dan direvisi beberapa kali
berdasarkan perdebatan yang berkembang, bisa jadi naskah akhir skenario
tertulis dengan rapi dan konsisten. N askah akhir tersebut tidak hanya sampai
pada narasi, akan tetapi telah sampai pada rancang bangun strategi dan telah
kaya dengan detail.
Di samping itu, untuk membantu memudahkan melakukan penulisan
cerita biasanya perancang skenario berusaha terlebih dahulu menemukan
tema-tema besar dalam masing-masing skenario. Misalnya bisa saja dikaitkan
dengan analisis lima kekuatan persaingan (Porter, 1980) - pemasok,
konsumen, barang pengganti, intensitas persaingan, dan pesaing potensial.
Bisa juga misalnya dikaitkan kembali dengan berbagai lingkungan bisnis
yang merupakan kekuatan penentu utama. Dapat juga dikaitkan dengan
keunggulan bersaing perusahaan. Untuk sekedar contoh, berikut ini disajikan
analisis kerangka tematik dalam kasus K-R, sebelum sampai pada
membangun cerita. Tema-tema tersebut terlihat pada Tabel 3.2.7.
Tabel 3. 2. 7.
Tema-tema Pokok dalam S<enario K-R
Skenario A Skenario B Skenario C Skenario D

Konsumen K memiliki opsi K membayar Terbentuk kelompok K memiliki banyak
(K) media dalam untuk keunikan konsumen yang pilihan media
dalam akses produk berpengaruh
informasi media
Teknologi Terjadi peru bah an Tantangan Internet tumbuh Lahir alat cetak
(T) karakter pada besaran Bard dengan am at pesat yang cocok untuk
iklan tradisional 'llitch teratasi kepentingan unik
orang per orang
Pemain lntensitas Peluang ceruk Perusahaan barang Norma

•
(P) persamgan pasar bersaing dengan persaingan hiper
meningkat tajam penyedia informasi
(be rita)
Konsolidasi
industri Peluang bisnis
publikasi khusus
terbuka
Model Bisnis Prinsip ekonomi Jurnalisme Sumber pendapatan Media cetak

(MB) mengemuka bermutu tinggi perusahaan tertekan
bervariasi
Media cetak lama MB baru lahir
tergusur yang tidak lagi Basis iklan Iklan tradisional
fokus pada iklan tradisional terancam tergusur
Lebih peka pada
biaya
Hukum (H) Privasi Lingkungan hidup Privasi, tetapi tidak

ada solusi
Anti monopoli dan Regulasi privasi

kepemilikan silang
Gugatan
pencemaran
nama baik
meningkat
Penulisan narasi skenario sering kali juga dapat dilakukan dengan teknik
seakan-akan melakukan penulisan sejarah, sekalipun sesungguhnya belum
ada sejarah (masa lalu). Oleh karena itu yang ditulis lebih merupakan sejarah
masa depan. Seolah-olah seorang sejarawan yang hendak menulis bagaimana
arah perjalanan perusahaan K-R sejak dari tahun 1997 sampai dengan 2007.
Akan tetapi ditulis dengan referensi waktu terbalik, yakni dari 2007 bukan
1997. Sejarawan tersebut harus menoleh ke belakang dari 2007 sampai
dengan 1997 dengan mencoba mengetahui berbagai data dan rangkaian
peristiwa (chronicle) yang ada di dalamnya- rentetan kejadian- secara detail.
Secara sederhana, setiap skenario yang hendak ditulis tentang masa
depan K-R setidaknya harus mencakup lima isu pokok berikut ini:
( 1) gambaran ringkas tentang prakiraan profil dan kinerja perusahaan dan
lingkungan bisnisnya pada tahun 2007, (2) deskripsi ringkas tentang berbagai
peristiwa dan kaitan antar peristiwa yang membawa perusahaan tersebut
bergerak menuju tahun 2007, (3) implikasi strategis yang hendak dihadapi
oleh perusahaan pada perjalanannya sampai tahun 2007, (4) sketsa sebagai
ilustrasi bagaimana agen periklanan besar (utama) dalam mengambil
keputusan tentang strategi bisnisnya pada masa transisi dari kemungkinan
perubahan yang monumental,dan (5) ilustrasi bagaimana perilaku konsumen
dalam membutuhkan dan menggunakan informasi pada momentum kritis
perubahan.
Untuk sekedar mendapatkan cita rasa dan ikut mengalami sedikit
keterlibatan emosional dalam proses merancang narasi skenario, berikut ini
hendak disampaikan secara amat ringkas narasi empat kemungkinan masa
depan K-R. Narasi riilnya jauh lebih detail dibanding contoh ini.
Skenario A: Business as Usual .... with a Twist
Dunia terus mengalami perubahan, seperti yang selama ini telah

diprakirakan sejak tahun 1997. Itulah yang juga terjadi pada teknologi
telekomunikasi dan jaringan, termasuk industri internet (I) dan e-commerce
(E-C). Tetapi, perubahan yang terjadi pada industri I E-C tersebut lebih
bersifat evolusioner, tidak seradikal seperti yang selama ini diyakini oleh
Silicon Valley. Akibatnya, industri media tetap dapat mempertahankan fungsi
utamanya sebagai penyedia dan penyalur informasi secara massal, sekalipun
berada dalam intensitas persaingan yang semakin meninggi - baik yang
berasal dari perusahaan baru maupun lama (tradisional).
Pendapatan perusahaan yang berasal dari iklan selama sepuluh tahun ke

depan diprakirakan akan terus mengalami penurunan, yang bisa berujung
pada adanya tekanan pada model bisnis yang sedang berjalan. Antisipasinya,
beberapa perusahaan media meluncurkan produk baru berupa publikasi
khusus yang didesain untuk melayani segmen pasar yang unik bahkan ceruk
pasar. Yang lain semakin agresif untuk meyakinkan karakternya yang juga
sebagai perusahaan periklanan, di samping sebagai media berita. Sebagian
yang lain akan tetap gagal melakukan adaptasi karena perubahan teknologi
yang sedang dan terus terj adi.
Skenario B: Unbundling of Information and Advertising
Internet dan teknologi komunikasi secara perlahan - tetapi pasti -

mengalami proses pendewasaan. Perubahan yang relatif terkendali itu justru
memberikan peluang yang cukup bagi industri koran (newspapers) untuk
melakukan perubahan dan percobaan model bisnisnya persis searah dengan
intensitas perubahan teknologi. Perubahan model bisnis ini diarahkan untuk
melihat kemungkinan ditemukannya sumber pendapatan baru perusahaan,
yang berbeda dengan yang selama ini telah dimiliki. Akibatnya, bisa
diperkirakan bahwa sekitar 80% total pendapatan perusahaan koran akan
berasal dari produk yang benar-benar baru, yang pada masa beberapa tahun
sebelumnya hanya amat sedikit tersedia.
Keberhasilan internet sebagai media melahirkan dan membangun
komunitas maya (virtual communities) telah terlihat, tetapi manfaat terbesar
yang dapat dirasakan oleh industri media, khususnya koran, justru berasal
dari pelajaran tentang penggunaan internet untuk melakukan pemasaran
langsung pada media cetak. Dalam kenyataannya, justru perusahaan koran
telah berhasil membangun basis data pemasaran yang dapat digunakan untuk
melakukan pemasaran individual dan relasional, yang pada ujungnya mampu
menghasilkan tingkat hubungan intim yang tinggi dengan konsumen. Untuk
pertama kali, bagi yang berkemampuan dan bersedia membayar harganya,
konsumen dapat memesan koran yang benar-benar cocok untuk kepentingan
mereka (customized newspapers). Yang lain yang tak memiliki kemampuan
dan tak bersedia membayar dengan harga yang lebih tinggi malahan mungkin
juga mendapatkan pelayanan produk yang serupa, karena perusahaan
menyadari pentingnya posisi pasar mereka. Mereka telah tersegmentasi dan
menjadi sasaran konsumen individual dan oleh karena itu tetap menjadi target
promosi. Kebanyakan media kini harus memilih apakah harus menjadi koran
yang premium dalam isi - tetapi mahal - atau justru memilih konsumen
individual yang unik yang juga memerlukan pelayanan individual yang khas
- yang juga mahal.
Skenario C: Consumers in Control
Perubahan teknologi yang begitu cepat telah secara mendasar mengubah

perilaku konsumen dalam mengakses dan menggunakan informasi. Sebagian
besar perusahaan media telah mengubah model bisnisnya dengan menjadikan
iklan sebagai sumber utama pendapatan. Di samping itu, mereka juga
mendapatkan tambahan pendapatan dari peran baru mereka dalam
menghubungkan transaksi bisnis antara konsumen dan pemasok barang.
Konsumen kini memiliki kebutuhan untuk mendapatkan berita secara instan
(real time news). Media mengantisipasi dengan melakukan perubahan operasi
internalnya agar mampu menyediakan berita dan iklan sesuai dengan
keunikan kebutuhan dan permintaan konsumen.
Perusahaan media beruntung karena ternyata pemasang iklan
•
berkemampuan dan bersedia membayar lebih untuk mencapa1 target
konsumen yang kian rewel tersebut.
Sekalipun bertarif lebih mahal, pemasang iklan merasa pesan yang
disampaikan lebih efektif. Akibatnya, perusahaan media menjadi (begitu)
amat tergantung pada teknologi internet dan e-commerce, yang juga masih
terus mengalami perubahan. Media sukses kini tidak lagi diartikan harus
memiliki wartawan yang hebat, melainkan justru media yang mampu
melakukan adaptasi dan antisipasi perubahan kebutuhan konsumen, dengan
menggunakan teknologi yang sedang tersedia.
Skenario D: Cybermedia
Dalam skenario ini teknologi mengalami kemajuan pesat, benar-benar

sesuai dengan apa yang telah diprakirakan oleh para pendeta di Silicon
Valley selama ini. Di saat yang sama konsumen juga mengalami perubahan
perilaku secara fundamental dalam mengonsumsi berita dan mengakses
informasi. Sebagian besar konsumen berlangganan dan membaca koran yang
unik - format dan substansi - yang telah dirancang sesuai dengan keinginan
dan kepentingan mereka (customized newspapapers) di rumah. Kemungkinan
lain sebagian besar konsumen mempergunakan teknologi tinggi internet

secara intensif untuk mendapatkan akses informasi. Batas-batas tradisional
antara koran, televisi, dan saluran media informasi lainnya telah benar-benar
kabur, ketika telah tiba saatnya industri multimedia - yang menyediakan
informasi, berita, dan gambar - menjamur dan tumbuh secara akseleratif.
Model bisnis juga mengalami perubahan. Sumber pendapatan media
dari iklan pada tingkatan nasional - khususnya bagi koran nasional yang
memiliki j aringan lokal yang kuat - langganan, dan j as a transaksi. Di
samping itu, pendapatan juga berasal dari peran mereka sebagai perantara
dalam high-end purchases, high-technology classified, dan pembuatan dan
penjajakan profil konsumen (customer profiling). Dengan lahir dan
berkembangnya pendistribusian informasi secara elektronik ini, koran dan
media tradisional berada dalam posisi yang teramat sulit untuk menjual
produknya. Kalaulah masih bertahan, dilakukan dengan harga yang amat atau
paling rendah (rock-bottom prices). Masa kejayaan media tradisional
berakhir sudah.
a= a( K I L) ,_M_R~_'S
8MRTS KL
LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Mengapa tahapan perumusan persoalan demikian penting dalam

konstruksi skenario?
2) Jelaskan perbedaan antara inti skenario dan cetak biru skenario!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Tahapan perumusan pokok persoalan amat penting dalam konstruksi

skenario karena pada tahapan tersebut dicoba ditemukan persoalan yang
benar-benar sedang dihadapi oleh eksekutif perusahaan. Jika perumusan
ini keliru - misalnya terlalu luas atau terlalu sempit - maka hampir dapat
dipastikan akan keliru pula berbagai kemungkinan skenario yang hendak
disusun. Yang demikian terj adi karen a pilihan rumusan persoalan
menjadi penentu terhadap pilihan variabellingkungan bisnis yang dinilai

berpengaruh terhadap pokok persoalan. Ujungnya eksekutif mendapat
gambaran yang salah tentang altematif masa depan yang dihadapi yang
kemudian tentu saja berpengaruh pada kemungkinan kesalahan dalam
pengambilan keputusan.
2) Skenario inti dibangun dari kemungkinan kombinasi dua variabel
ketidakpastian saja yang paling besar pengaruhnya pada pokok persoalan
yang telah dirumuskan. Jadi masih bersifat amat dasar, hanya pokok-
pokok uraian saja yang didapatkan dari empat kemungkinan skenario
yang diperoleh dari dua variabel ketidakpastian. Agar gambaran skenario
masa depan menjadi lebih jelas, desainer skenario perlu
mengikutsertakan variabel ketidakpastian lainnya dan juga variabel
kecenderungan yang telah diketahui. Bisa juga mengikutsertakan
keunggulan dan kelemahan yang dimiliki. Ketika variabel tambahan ini
telah dimasukkan dalam pertimbangan penyusunan skenario, sejak itulah
cetak biru skenario terbentuk. Cetak biru itulah yang dijadikan dasar
•
menyusun naras1.
, RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
'
Metode skenario kini sepertinya semakin populer sebagai salah satu

alat analisis yang digunakan untuk memproyeksikan berbagai
kemungkinan masa depan sebagai akibat semakin tingginya
ketidakpastian lingkungan bisnis. Di Indonesia metode skenario mulai
dikenal, sekalipun belum sepopuler di negara lain. KB 2 menjelaskan
secara rinci bagaimana skenario disusun. Sembilan tahapan yang
diperlukan untuk menyusun skenario dijelaskan: identifikasi pokok
persoalan, identifikasi aktor, kekuatan penentu utama, kecenderungan
dan ketidakpastian, matriks inti skenario, cetak biru skenario, narasi
skenario, opsi strategi, dan kuantifikasi dan monitoring. Identifikasi
pokok persoalan yang merupakan langkah pertama dinilai merupakan
tahapan kritis karena menjadi penentu keberhasilan tahapan selanjutnya.
Hendaknya dilihat bahwa kesembilan tahapan tersebut bukanlah tahapan
mekanistik yang kaku, akan tetapi tetap membuka peluang adanya proses
kreativitas: yang merupakan karakter pokok mendesain skenario.
Bagian kedua menjelaskan tentang contoh konstruksi skenario untuk
sebuah perusahaan pers di Amerika Serikat ketika perusahaan tersebut
mulai risau tentang kemungkinan masa depan yang dihadapi karena ada
penemuan teknologi baru. Secara detail dijelaskan bagaimana kekuatan
lingkungan bisnisnya mempengaruhi terbentuknya empat kemungkinan

skenario: business as usual .... with a twist, unbundling of information
and advertising, consumers in control, dan cybermedia. Narasi keempat
alternatif skenario juga disampaikan, sekalipun dengan amat ringkas.
TES FORMATIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Metode skenario adalah alat analisis yang digunakan untuk keperluan ....
A. memprediksi masa depan
B. membantu manajemen mengambil keputusan
C. membantu manajemen mengambil keputusan dengan menyediakan
berbagai alternatif masa depan
D. memprakirakan berbagai kemungkinan masa depan
2) Tahapan terpenting dalam konstruksi skenario adalah ....

A. identifikasi variabellingkungan bisnis
B. desain inti skenario
C. narasi skenario
D. identifikasi pokok persoalan
3) Metode skenario lebih tepat digunakan ketika lingkungan bisnis ....

A. semakin stabil
B. memiliki ketidakpastian tinggi
C. semakin liberal
D. semakin global
4) Inti skenario adalah skenario pokok yang muncul dari ....

A. dua variabel ketidakpastian
B. dua variabel ketidakpastian yang paling berpengaruh
C. dua variabel yang paling berpengaruh
D. semua variabel ketidakpastian
5) Skenario dinilai berhasil jika ....

A. mampu mengubah pola pikir manajemen terhadap realitas yang
sedang dihadapi
B. mampu menyediakan opsi strategi
C. mampu memperkirakan alternatif masa depan
D. mampu menyediakan narasi skenario
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah j awaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1
1) C Satu perusahaan menguasai pasar 100% dan elastisitas silang
mendekati nol sudah jelas.
2) D Pasar monopolistik. Monopoli memiliki posisi tawar yang tinggi
terhadap konsumen, sehingga laba maksimal dapat tercapai.
3) A Pasar persaingan sempuma. Dalam pasar ini produsen tidak mampu
melakukan akumulasi modal, karena yang diperoleh hanya sebesar
laba normal.
4) B Pasar oligopoli pekat. Dalam ini terdapat empat perusahaan terbesar
yang menguasai 60% sampai 100% pasar. Satu dari satu perusahaan
tersebut menjadi pemimpin pasar.
5) B Halangan diferensiasi produk.
Tes Formatif 2
1) C Sudah jelas
2) D Kesalahan dalam identifikasi persoalan memiliki pengaruh yang
besar terhadap pemilihan kekuatan penentu utama, yang dapat
berujung pada kegagalan membangun inti skenario yang memiliki
konstitusi logika.
3) B Dengan tingginya ketidakpastian lingkungan bisnis memerlukan
beberapa alternatif strategi.
4) B Skenario inti dibangun dari kemungkinan kombinasi dua variabel
ketidakpastian yang paling besar pengaruhnya pada pokok
persoalan yang telah dirumuskan.
5) A Skenario dianggap berhasil jika mampu mengubah pola pikir
manajemen terhadap realitas yang sedang dihadapi jawaban B, C
dan D merupakan fungsi dari penyusunan skenario.
Daftar Pustaka
Christensen, C. Roland , dkk. (1987/1965). Business Policy: Text and

Cases. Homewood: Irwin.
Clarkson, Kenneth W. dan Roger LeRoy Miller. (1983). Industrial

Organization: Theory, Evidence, and Public Policy. London: McGraw-
Hill Book Company.
Greer, Douglas F. (1992). Industrial Organization and Public Policy. New

York: Macmillan Publishing Company.
Heijden, Kees van der. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation.
New York: John Wiley & Sons.
Kahane, Adam. (1998). Imagining South Africa's Future: How Scenarios

Helped Discover Common Ground dalam Learning from the Future:
Competitive Foresight Scenarios. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Martin, Stephen. (1989). Industrial Economics: Economic Analysis and

Public Policy. New York: Macmillan Publishing Company.
Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. New York; The Free Press.
Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. New York: The Free Press.
Ralston, Bill dan Ian Wilson. (2006). The Scenario Planning Handbook: A
Practitioner's Guide to Developing and Using Scenarios to Direct
Strategy in Today's Uncertain Times. Singapura: Thompson South-
Western.
Schoemaker, Paul J.H. (2002). Profiting from Uncertainty: Strategies for

Succeeding No Matter What the Future Brings. New York: The Free
Press.
Schoemaker, Paul J.H. dan V Michael Mavaddat. (2000). Scenario Planning

for Disruptive Technologies dalam Wharton on Managing Emerging
Technologies diedit oleh George S. Day dan Paul J.H. Schoemaker
bersama Robert E. Gunther. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Schoemaker, Paul J.H. (1995). Scenario Planning: A Tool for Strategic

Thinking dalam Sloan Management Review: 25-40
Schoemaker, Paul J.H. (1993). Multiple Scenario Development: Its

Conceptual and Behavioral Foundation dalam Strategic Management
Journal, Vol. 14: 193-213.
Schoemaker, Paul J.H. (1992). How to Link Strategic Vision to Core

Capabilities dalam Sloan Management Review: 67-81.
Schoemaker, Paul J.H. dan Cornelius A.J.M. van der Heijden. (1992). Case
Study: Integrating Scenarios into Strategic Planning at Royal
Dutch/Shell dalam Planning Review, 20,3: 41-6.
Schoemaker, Paul J. H. (1991). When and How to Use Scenario Planning:

A Heuristic Approach with Illustration dalam Journal of Forecasting,
Vol. 10: 549-64.
Schwartz, Peter. (1991). The Art of the Long View. New York: Double Day
Currency.
Shepherd, Williams G. (1990). The Economics of Industrial Organization.

London: Prentice-Hall International, Inc.
Shubik, Martin. (1959). Strategy and Market Structure: Competition,

Oligoply, and the Theory of Game. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Wack, Pierre. (1985a). Scenarios: Uncharted Waters Ahead dalam, Harvard

Business Review, September-Oktober: 73-89.
Wack, Pierre. (1985b). Scenarios: Shooting the Rapids dalam Harvard

Business Review, Nopember-Desember: 139-50.
Wilson, Ian. (1998). Mental Maps of the Future: An lntutitive Logics

Approach to Scenarios dalam Learning from the Future: Competitive
Foresight Scenarios. New York: John Wiley & Sons, Inc.

BMP Ekma4414 Modul 3

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BMP Ekma4414 Modul 3

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MDDUL 3

Anal isis Li ngku ngan Ind ust r i dan

odul 3 yang berisi tentang analisis lingkungan industri dan pesaing

Dutch/Shell (RDS). Model inilah yang hendak dijelaskan pada kegiatan

Anal isis Li ngku ngan I nd ust r i

nalisis lingkungan industri dalam kegiatan belajar ini tidak dijelaskan

A. MODEL EKONOMI INDUSTRI

Analisis lingkungan industri (ALI) mencoba mencari gambaran tentang

Jadi, kinerja merupakan fungsi dari struktur pasar, lingkungan bisnis

Ada banyak macam struktur pasar yang ditandai oleh berbagai

Jenis dan karakteristiknya lmplikasi Manajerial

Pasar Monopoli Perusahaan leluasa memilih strategi bisnis hampir

Oligopoli Dominan Perusahaan dominan dapat menerapkan strategi

Oligopoli Pekat Perusahaan yang memimpin pasar (fllerket leaclet)

perusahaan tertentu dan menciptakan halangan memasuki pasar (barriers to

besamya pangsa pasar yang dikuasai oleh perusahaan dominan. Dengan

dominan. Jika perusahaan pesaing masih ingin meneruskan operasi, maka

Dalam kalimat positif, mereka cenderung untuk memilih berusaha

5. Pasar Persaingan Sempurna

pembeli, harga barang ditentukan sepenuhnya oleh keseimbangan penawaran

C. DETERMINAN STRUKTUR PASAR

Banyak faktor yang mempengaruhi struktur pasar. Di antara faktor-

Untuk keperluan tersebut, perusahaan perlu mengetahui dengan persis batas

struktur pasar dengan berusaha untuk mengetahui kekuasaan perusahaan

D. HALANGAN MEMASUKI PASAR STRUKTURAL

mengembangkan keunggulan ini dalam industri komputer oleh karena itu ia

ini besar (switching costs), biasanya konsumen enggan untuk berganti

persyaratan modal dan baru disusul oleh skala ekonomi. Halangan

E. VARIABEL TAMBAHAN DI NEGARA BERKEMBANG

Analisis lingkungan industri (ALI) seperti yang telah diuraikan pada

dengan zaibatsu, negara-negara berikut ini juga memilikinya: Korea dengan

Di samping model ekonomi industri yang telah dijelaskan, yang dalam

G. ANALISIS PESAING INDIVIDUAL

Untuk keperluan manajemen strategik, analisis lingkungan industri saja

dasarnya adalah informasi dasar yang perlu dikembangkan lebih jauh,

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan pendekatan ekonomi industri dalam

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Pendekatan ekonomi industri mengacu pada hipotesis bahwa struktur

bahasan yang pertama dilakukan adalah mengenali berbagai jenis

Analisis lingkungan industri yang dijelaskan dalam modul ini

misalnya mendekati monopolistik - perusahaan tersebut cenderung

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Ciri-ciri pasar monopoli antara lain adalah ....

2) Struktur pasar yang dinilai menjanjikan kinerja yang menguntungkan (di

3) Struktur pasar yang dinilai tidak menjanjikan adanya kinerja perusahaan

5) Halangan memasuki pasar yang terjadi karena adanya perusahaan yang

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

Jumlah Jawaban yang Benar

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

Konst r uksi Skenar i o: Model Royal

egiatan Belajar 2 (KB 2) ini merupakan kelanjutan yang tidak

skenario melupakan proses kreatif dalam penyusunannya, bahkan jika perlu

A. IDENTIFIKASI POKOK PERSOALAN

Skenario yang dikembangkan oleh RDS sebagian besar berkaitan dengan

Apa yang kini secara keras dipikirkan oleh manajemen yang

Schoemaker dan Mavaddat (2000: 214) menyebut identifikasi aktor -

C. IDENTIFIKASI KEKUATAN PENENTU UTAMA

Tahapan ketiga ini adalah tahapan terpenting kedua setelah tahapan

D. KECENDERUNGAN DAN KETIDAKPASTIAN

Amat bisa j adi jumlah variabel lingkungan bisnis yang diidentifikasi

dikategorikan sebagai kelompok ketidakpastian (uncertainties/D). Jadi,