MAKALAH

ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI DAN KONSTRUKSI SKENARIO

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat dalam Memenuhi Mata Kuliah Manajemen
Strategik

Dosen Pengampu : Rico Andreas, S.H., M.H.

Disusun Oleh :

Kelompok 1 :

Latif Hidayatullah ( 042872901 )

Elfa Nanda Sari ( 042872578 )

Siska Putri ( 042872972 )

Imanuella Asti Nugraheni ( 042883603 )

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UPBJJ BANDAR LAMPUNG

TAHUN 2022

1
 PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG

Lingkungan adalah keadaan sekeliling tempat industri/organisasi beroprasi,termasuk

udara,air,tanah sumberdaya alam,flora,fauna,manusia dan keterkaitannya. Keadaan skeliling
dalam hal ini meluas dari dalam organisasi sampai system global.

Industri adalah suatu usaha membuat atau memproduksi barang-barang atau jasa. Lingkungan
industri dapat kita definisikan sebagai keadaan sekeliling tempat suatu industri beroprasi
termasuk air,udara,tanah,sumber daya alam,flora,fauna,manusia dan keterikatannya.Dimana
keadaan ini meluas dari dalam perusahaan/industri tersebut sampai ke sistem global. Dalam
perindustrian tentu tidak akan lepas dengan yang namanya persaingan-persaingan antar
industri. Makalah ini akan membahas perihal analisis lingkungan industri serta beberapa
faktor atau model kekuatan persaingan industri.

Lingkungan Industri adalah serangkaian faktor-faktor ancaman dari pelaku bisnis baru,
supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan diantara para pesaing yang
secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta tanggapan kompetitifnya.

2. RUMUSAN MASALAH

1. Apa yang dimaksud Analisa lingkungan industri ?

2. Apa yang dimaksud Kontruksi Skenario ?

3. TUJUAN

1. Mengetahui pengertian lingkungan industri

2. Mengetahui teknik skenario dalam analisis lingkungan bisnis

3. Mengetahui tahapan pokok dalam menyusun skenario

4. Sebagai tugas mata kuliah pelajaran Manajemen Strategik

2
 PEMBAHASAN

1. ANALISA LINGKUNGAN INDUSTRI

Analisis lingkungan industri jelaskan dengan pendekatan ekonomi industri, pilihan ini
memiliki tiga alasan. Pertama, telah demikian banyak, mungkin malahan semua buku teks
manajemen strategic yang terbit di Indonesia menggunakan pendekatan tersebut. Kedua, jika
dicermati dengan sungguh-sungguh modal portrairian pada dasarnya merupakan bentuk yang
lebih populer dari pendekatan ekonomi industri. hal itu tidak mengherankan karena dokter
sendiri sesungguhnya memiliki latar belakang akademik ekonomi industri. Ketiga, cukup
banyak buku teks klasik manajemen strategik(cristensen dkk. 1987/1968; Shubik, 1959) yang
menggunakan pendekatan ekonomi industri ketika menjelaskan analisis lingkungan industri.
Jadi, bisa dikatakan pilihan pendekatan ini merupakan usaha kembali ke dasar
(backtobassic).1

A. Model Ekonomi Industri

Ekonomika industri adalah sebuah cabang ilmu ekonomi yang membahas masalah-masalah
ekonomi yang terkait dengan perusahaan dan industri, serta keterkaitan antara perusahaan,
industri, dan masyarakat. Ada dua elemen utama ekonomika industri, yaitu elemen deskriptif
dan elemen analitis.

Analisis lingkungan industri (ALI)mencoba mencari gambaran tentang peluang dan ancaman
bisnis yang diakibatkan oleh strategi dan perilaku bisnis sekelompok perusahaan yang
bersaing satu sama lain dalam satu wilayah pemasaran. Mereka adalah perusahaan-
perusahaan yang menghasilkan barang yang sama atau mendekati sama atau sebagian barang
pengganti atau amat dekat sebagai pengganti.2

Dengan demikian ALI bertujuan untuk membantu perusahaan merumuskan strategi bisnis
yang hendak dijalankan dan di saat yang sama membantu mengantisipasi strategi bisnis yang
diluncurkan oleh pesaing.

Jika digunakan pendekatan struktural (Martin, 1989) - yang merupakan pendekatan pokok
(main stream) dalam ekonomi industri, maka perhatian ALI, pertama kali akan ditujukan
untuk memahami struktur pasar tempat perusahaan beroperasi dan faktor-faktor yang
mempengaruhi terbentuknya struktur pasar tersebut. Yang kedua adalah mengetahui sejauh
mana peluang bisnis yang ada memberikan kemungkinan munculnya pesaing baru yang
hendak memasuki pasar.
3
ALI juga membahas tentang berbagai jenis halangan memasuki pasar (barriertoentry). Jika
halangan memasuki pasar amat tinggi, maka posisi perusahaan yang sudah terlebih dahulu
beroperasi sangat stabil, tidak ada ancaman baru. Demikian sebaliknya, jika halangan
memasuki pasar amat rendah, maka perusahaan yang telah beroperasi hendaknya selalu
bersiap diri untuk memperoleh ancaman bisnis yang semakin meningkat, bahkan bukan tak
1
A Pearce,John II,Richard B.Robinson,Jr . Manajemen Strategi (Jakarta : Penerbit Salemba Empat 2014),112.
2
Wiliam,Chuck. Manajemen Buku 1 ( Jakarta: Penerbit Salemba Empat 2001),220-225.
3
Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021),3-4.
3
 mungkin mereka harus berbagi pasar. Apalagi jika pasar tidak tumbuh, Zero-sum game akan
berlaku, pasar tidak bertambah besar tetapi diisi oleh sejumlah perusahaan yang semakin
banyak.

B. Struktur Pasar
Struktur pasar adalah informasi tentang perilaku usaha dan kinerja pasar yang dijelaskan
melalui keadaan pasar. Jenis struktur pasar dapat diketahui melalui konsentrasi pasar.
Struktur pasar umumnya dibedakan menjadi struktur pasar persaingan sempurna dan struktur
pasar persaingan tidak sempurna. Pasar persaingan sempurna adalah sebuah struktur pasar di
mana terdapat banyak penjual atau perusahaan yang menghasilkan barang. Pasar persaingan
sempurna juga diartikan sebagai pasar yang mempunyai banyak perusahaan untuk
memberikan pelayanan kepada pembeli di pasar.4 Pada pasar persaingan sempurna, jenis
produk yang dijual relatif sama atau bersifat homogen. Setiap perusahaan menawarkan
barang yang identik. Struktur pasar persaingan tidak sempurna dibagi menjadi tiga macam
yaitu struktur pasar monopoli, persaingan monopolistik, dan oligopoli. Empat jenis struktur
pasar tersebut didasarkan pada karakteristik pasar yang meliputi jumlah dan ukuran distribusi
para pembeli dan penjual, hambatan masuk, serta tingkat diferensiasi produk.5

1. Pasar Monopoli
Jenis pasar ini amat jarang ditemui, setidaknya di banyak negara maju yang hampir
sepenuhnya telah menganut ekonomi pasar dan memiliki peraturan antitrust yang ketat,
sedangkan jika di negara sedang berkembang(NSB) jenis pasar ini masih cukup sering
dijumpai, apalagi jika pemerintah di NSB tersebut masih banyak melakukan intervensi
ekonomi. Akan tetapi tidak peduli di negara maju maupun di NSB tidak ada satupun
usahawan yang tidak menyukai beroperasian pada pasar monopoli.

Dalam pasar monopoli hanya ditemukan satu perusahaan, tak ada pesaing, pasal tersebut
memiliki tingkat elastisitas silang mendekati 0 atau 0.

Implikasi manajerial (IM). monopolis amat leluasa dalam memilih dan menerapkan strategi
bisnis yang dikehendaki, posisi tawar-menawar perusahaan vis-a-viskonsumen amat tinggi.
Perusahaan leluasa memilih strategi bisnis hampir tanpa batas,sepanjang tak ada batasan
permintaan, perusahaan memiliki kekuatan pasar yang tinggi, laba potensial amat besar. 6

2. Oligopoli Domina7
oligopoli dominan muncul jika salah satu dari beberapa perusahaan yang ada di pasar
memiliki pangsa pasar cukup besar, sekitar 50% sampai mendekati 100%. Di saat yang sama
tidak ada satupun pesaing yang memiliki pangsa pasar yang mendekati bangsa pasar yang

4
S Nugroho “ Strukrur Pasar Dan Perilaku Industri Semen di Indonesia tahun 2004-2005”, Jurnal Ekonomi dan
Bisnis Indonesia, 1 (2007),22.
5
Maulidah, Silvana. “ Struktur Pasar Minyak Kayu Putih (Studi Kasus di Kecamatan Namlea Kabupaten Buru-
Maluku). Jurnal Manajemen Pemasaran, 1(2010),9-13.
6
Munir, Sahibul . “ Pengantar Mikroekonomi : Struktur Pasar Modul 9 “ (Fakultas Ekonomi Universitas
Mercubuana 2004),5-6.
7
Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021),5-9
4
 dimiliki oleh oligopolis dominan tersebut. Karena itu biasanya perusahaan dominan memiliki
keleluasaan dalam merumuskan strategi bisnis.

IM. Dilihat dari kepentingan perusahaan pesaing yang masih relatif kecil atau perusahaan hal
yang akan memasuki pasar maka keputusan untuk terus dan mampu bertahan atau bahkan
berkembang di pasar sebelumnya tergantung pada kemampuan perusahaan memperoleh laba
setelah perusahaan tersebut beroperasi di pasar. perusahaan dominan dapat menerapkan
strategi persaingan dengan tanpa khawatir terhadap reaksi balik dari pesaing.

Bagaimana jika dilihat dari kepentingan perusahaan dominan? Perusahaan dominan tentu
saja lebih suka memilih untuk bertahan terus-menerus bagi perusahaan terbesar dan kalau
perlu menjadi monopolis. Untuk keperluan ini, perusahaan tersebut dapat merekayasa secara
langsung dan tidak langsung selisih antara harga pasar dan biaya memasuki pasar yang
ditanggung oleh perusahaan pesaing atau perusahaan yang baru akan memasuki pasar.

3. Oligopoli pekat
Jenis pasar ini akan lahir jika 4 perusahaan terbesar yang ada di pasar menguasai 60% sampai
dengan mendekati 100% pasar. Biasanya salah satu dari empat perusahaan tersebut menjadi
pemimpin pasar. tetapi juga tersedia kemungkinan bahwa besarnya pangsa pasar keempat
perusahaan tersebut Tak memiliki perbedaan yang berarti. Kemungkinan yang pertama,
nampaknya lebih sering dijumpai, apapun yang terjadi tidak ada di antara mereka yang
memiliki keleluasaan menentukan pilihan strategi bisnis tanpa memperhatikan kemungkinan
retaliasi dari perusahaan yang lain,atau dengan kata lain mereka memiliki tingkat
ketergantungan yang tinggi satu sama lain.8

IM. Jika mereka memilih untuk tidak bersaing satu sama lain karena tak ada satupundiantara
mereka yang akan memperoleh keuntungan yang berarti. Barang yang tersedia di pasar
merupakan barang yang saling menggantikan satu sama lain. Kalaulah ada persaingan
biasanya lebih didasarkan pada aspek pelayanan kepada konsumen. JikaPerusahaan yang
memimpin pasar dapat merintis membangun kolusi jika memilih bersaing, maka akan
bersaing dengan amat ketat.9

4. Oligopoli Longgar
karakteristik pasar oligopoli longgar tidak jauh berbeda dengan pasar persaingan
monopolistik. Perbedaan keduanya hanya terletak pada soal derajat saja. Oligopoli longgar
ini banyak pesaing tetapi tidak ada yang menguasai pangsa pasar lebih dari 10% sampai 20%.

IM. perilaku perusahaan amat sulit diduga bersaing dengan meningkatkan pelayanan
perusahaan harus bersih di pasar. tak banyak pilihan yang dapat dikerjakan oleh perusahaan
yang berada pada struktur pasar oligopoli longgar ataupun persaingan monopolistik. bahkan
tersedia banyak jebakan yang dapat mencelakakannya perusahaan hendaknya tidak terjebak
untuk mencoba meraih posisi dominan, kemungkinan untuk tidak berhasil terlalu besar,

8
Munir, Sahibul . “ Pengantar Mikroekonomi : Struktur Pasar Modul 9 “ (Fakultas Ekonomi Universitas
Mercubuana 2004),5-6.
9
Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021),9-13.
5
 perusahaan juga tidak perlu memberikan reaksi berlebihan terhadap munculnya produk baru,
produk baru tersebut tidak dapat begitu saja memperoleh pembeli dalam jumlah yang amat
besar.

5. Pasar Persaingan Sempurna10

Amat banyak pesaing, semuanya dengan bangsa pasar amat kecil, elastisitas silang tinggi,
halangan memasuki pasar rendah.

Jumlah penjual dan pembeli sangat banyak sehingga keduanya tidak memiliki kekuasaan
untuk mempengaruhi pasar,halangan memasuki dan keluar dari pasar hampir mendekati 0
dan di saat yang sama semua faktor produksi memiliki tingkat mobilitas yang tinggi karena
banyak penjual dan pembeli harga barang ditentukan sebelumnya oleh keseimbangan
penawaran dan permintaan. IM. Tak satupun perusahaan yang memiliki kekuatan
mempengaruhi pasar, kelapa mendekati normal.perhatian penjual sebaiknya ditujukan
sepenuhnya pada usaha untuk memperbesar jumlah barang yang dapat dijual.

C. Determinan Struktur Pasar

Banyak faktor yang mempengaruhi struktur pasar, diantara faktor-faktor determinan tersebut
antara lain: tingkat kedewasaan industri, partisipasi pemerintah, struktur biaya, diferensiasi
produk, derajat integrasi industri, jumlah dan tingkat konsentrasi pembeli, skala ekonomi,
pangsa pasar, tingkat konsentrasi pasar, dan halangan memasuki pasar.

Perusahaan akan mengetahui berapa banyaknya pesaing yang ada dipasar yang menjual
barang-barang yang terkatagori dalam satu jenis industri. Untuk keperluan ini, ada dua
dimensi yang perlu diperhatikan yakni dimensi produk dan geografis. Untuk dimensi produk
mencakup penentuan elastisitas silang antar produk, derajat perbedaan segmen pasar yang
dipilih, intensitas kelengkapan informasi pasar, perbedaan harga antar produk, dan
indenpendensi kebijaksanaan penetapan harga antar produsen. Dimensi geografis meliputi
kebakuan wilayah penjualan perusahaan tertentu dan perilaku pembelian konsumen. 11

Tolak ukur kedua yang biasanya digunakan untuk menentukan jenis struktur pasar adalah
konsentrasi pasar. Dibanding tolak ukur pertama, tolak ukur ini lebih penting. Bahkan dapat
dikatakan dibanding semua tolak ukur yang lain termasuk tolak ukur halangan memasuki
pasar, tolak ukur ini tetap memiliki keunggulan. Kadangkala hanya menggunakan tolak ukur
konsentrasi pasar saja orang sudah dapat memiliki gambaran mengenai jenis struktur pasar.
Dengan kata lain sekitar semua data yang tersedia amat terbatas, maka inilah tolak ukur yang
dapat mewakili yang lain. Tolak ukur ini tak dapat ditinggalkan begitu saja, sekalipun alat
ukur ini memiliki berbagai kelemahan dalam berbagai teknik perhitungan.

Konsentrasi pasar diartikan sebagai jumlah atau kombinasi pangsa pasar dari beberapa
perusahaan yang mendominasi pasar. Biasanya berkisar antara 2 sampai dengan 8
perusahaan. Namun jumlah yang paling lazim digunakan adalah jumlah bangsa pasar 4
10
Meita Sari, Chresentia Shinta. “Identifikasi struktur pasar dan Presespsi Pelaku Industri Ruhaman Sangkar
Burung Mengenai Kerjasama dan Persaingan (Studi Kasus di Desa Kaumrejo Kecamatan Ngatang Kabupaten
Malang)” Jurnal Manajemen Bisnis,2 (2011),11.
11
Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021),14-15.
6
 perusahaan terbesar. Karena jumlahnya lebih dari satu perusahaan alat ukur ini lebih sering
digunakan untuk mengukur tingkat kepekatan pasar oligopoli.

D. Halang Memasuki Pasar Struktural12

Ketika Joe Bain pada tahun 1956 pertama kali memperkenalkan tentang halangan memasuki
pasar, iya hanya menjelaskan empat macam halangan: keunggulan biaya absolut, skala
ekonomi, persyaratan modal, dan diferensiasi produk.

Dalam perkembangannya, ada dua macam halangan struktural baru yang serupa dengan
diferensiasi produk, yakni: biaya perpindahan penggunaan barang dan akses pada saluran
distribusi. Serta sebuah halangan struktural hukum yakni peraturan pemerintah.Halangan
memasuki pasar dapat juga terjadi karena besarnya kebutuhan dana yang diperlukan,
khususnya jika dana tersebut diinvestasikan untuk keperluan yang tidak mungkin kembali
sedikitpun jika perusahaan yang baru berdiri ternyata gagal tak berkembang di kemudian
hari. Dana ini misalnya digunakan untuk keperluan riset dan pengembangan, dana promosi
awal dan biaya penutup kerugian pada awal pendirian perusahaan.

Halangan memasuki pasar juga dapat berasal dari telah dikuasainya jaringan saluran
distribusi yang ada oleh perusahaan yang sudah mapan. Perusahaan baru dengan terpaksa
harus memberikan potongan harga yang lebih besar, kesanggupan promosi bersama dan
kemudahan yang lain jika menginginkan barangnya mendapatkan tempat pada jaringan
distribusi barang. Apalagi jika peran saluran distribusi barang tersebut amat besar dalam
menunjang keberhasilan penjualan, seperti yang lazimnya kini terjadi, khususnya barang
yang memerlukan saluran distribusi intensif. Jika tidak maka perusahaan baru tersebut
terpaksa harus memikul biaya yang jauh lebih besar jika menginginkan membuat saluran
sendiri.

Jenis halangan memasuki pasar yang lain adalah peraturan pemerintah. Pemerintah dapat
membatasi akan dapat menutup pintu pasar dari satu jenis industri tertentu melalui kekuatan
hukum. Di banyak negara sedang berkembang jenis halangan ini biasanya dijadikan alasan
untuk melindungi kepentingan rakyat banyak, sekalipun dibalik itu sesungguhnya tidak
sedikit dari produk hukum tersebut yang lebih ditujukan untuk kepentingan pengusaha dalam
upayanya untuk mempertahankan besarnya laba yang selama ini telah diperoleh.

Di negara maju halangan ini lebih banyak dijumpai misalnya untuk melindungi konsumen
dan akibat negatif meningkatnya polusi udara. Biasanya juga digunakan untuk meningkatkan
derajat keamanan produk-produk tertentu, khususnya makanan dan obat-obatan. Misalnya
seperti di Amerika serikat, produk hukum juga sering dibuat untuk kepentingan pelarangan
atau paling tidak untuk memperlambat proses konglomerasi. Juga untuk mencegah terjadinya
penguasaan pasar yang mengarah pada terwujudnya monopoli.

E. Variabel Tambahan Di Negara Berkembang

Analisis lingkungan industri (ALI) seperti yang telah diuraikan pada bagian sebelumnya ini
dengan memperhatikan struktur pasar, determinan, dan aktor-aktor ekonomi yang terlibat
12
Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021),18-20.
7
 dalam struktur pasar tersebut belum cukup memberikan gambaran yang real tentang
lingkungan industri di negara sedang berkembang perlu ada penyesuaian dengan
menambahkan dan memperhatikan berbagai aktor ekonomi lainnya yang juga memiliki
kekuatan yang tidak kecil yakni: badan usaha milik negara (BUMN) , kelompok bisnis,
perusahaan multinasional, perusahaan keluarga, sektor informal dan koperasi.

F. Model Lain

Terdapat dua model lain yang juga bisa digunakan untuk melakukan analisis lingkungan
industri: metode jalan pintas (short cut methods) dan analisis laporan keuangan
(financialstatmentsanalysis).

G. Analisis Persaingan Individual

Analisis ini diperlukan untuk mengetahui secara detail keunggulan dan kelemahan pesaing
ada. Ada beberapa informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis pesaing secara individual:
karakteristik pokok, tujuan, strategi, keberhasilan, keunggulan dan kelemahan, dan perkiraan
perilaku bisnis di masa depan.

2. KONSTRUKSI SKENARIO: MODEL ROYAL DUTCH/SHELL

Proses dan tahapan perancangan ini yang hendak diuraikan secara rinci mengikuti model
yang lazim digunakan oleh royal Dutch/Shell(RDS).
RDS tidak pernah secara resmi menyatakan modal yang digunakan, oleh karena itu
penyebutan model RDS dalam tulisan ini lebih berdasarkan pada karya-karya yang dibuat
oleh mereka yang pernah terlibat secara mendalam dalam membuat rancangan bangunan
desain skenario pada RDS.13
Tahapan konstruksi skenario diusahakan dijelaskan dengan detail. Diikuti dengan contoh
konstruksi skenario tentang masa depan sebuah perusahaan pers di Amerika serikat ketika
internet harus berkembang secara akseleratif yang dinarasikan oleh Paul j. H.Schoemarker
dan mavaddat(2000). 14

A. Identifikasi Pokok Persoalan15

Skenario yang dikembangkan oleh RDS sebagian besar berkaitan dengan persoalan strategis yang
sedang dihadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu skenario yang berhasil dibangun biasanya disebut
dengan skenario terfokus (focusscenarios) , bukan skenario visioner (visioner scenarios) yang lebih
bersifat global yang mungkin belum terkait langsung dengan pokok persoalan yang sedang dihadapi
perusahaan.

B. Identifikasi Aktor
13
Kusuma,H. Flypaper Effect: Fiscall IIusion and Bureaucratic Model Jurnal Ekonomi dan studi
pembangunan9(1) (2016,)28-40.
14
Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021)3.28
15
Meita Sari, Chresentia Shinta. “Identifikasi struktur pasar dan Presespsi Pelaku Industri Ruhaman Sangkar
Burung Mengenai Kerjasama dan Persaingan (Studi Kasus di Desa Kaumrejo Kecamatan Ngatang Kabupaten
Malang)” Jurnal Manajemen Bisnis,2 (2011),20.

8
Schoemarkerdan mavaddat (2000:214) menyebut identifikasi aktor yakni pihak-pihak yang
memiliki kepentingan terhadap perusahaan sebagai salah satu langkah kedua dalam
membangun konstruksi skenario mereka adalah keseluruhan pemangku kepentingan
stekeholdersbaik yang berada di dalam maupun di luar perusahaan. Diantaranya adalah
memegang saham, manajer, buruh, masyarakat, jurnalis, dan aktivis lembaga swadaya
masyarakat.16

C. Kekuatan Penentu Utama

Kekuatan penentu pada dasarnya adalah keseluruhan variabel yang berasal dari lingkungan bisnis
makro dan mikro yang memiliki pengaruh yang signifikan pada pokok persoalan skenario yang
sebelumnya telah dirumuskan titik lingkungan makro diantaranya meliputi ekonomi politik, hukum,
sosial budaya teknologi, kependudukan, dan lingkungan hidup. Sedangkan lingkungan mikro biasanya
mencakup pesaing real dan potensial, konsumen, pemasok, dan barang pengganti.

D. Kecenderungan Dan Ketidakpastian

Variabel dikategorikan sebagai kecenderungan (tren-T) jika arah pengaruh variabel tersebut positif
atau negatif terhadap pokok persoalan skenario jelas dapat diperkirakan. Sebaliknya jika arah
pengaruh tidak dapat diperkirakan bisa negatif atau positif dan atau di saat yang samaan tidak dapat
diketahui kecenderungan kuantitatifnya maka dikategorikan sebagai kelompok ketidakpastian
(uncertainties/U).17

E. Matriks Inti Skenario

Inti skenario dapat disusun dengan menggunakan matriks dari U1 dan U2 yakni matriks 2 * 2. Sumbu
horizontal menggambarkan dua kemungkinan k1 dan K2 dari U1 sedangkan sumbu vertikal
menggambarkan dua kemungkinan A1 dan A2 dari U2. Secara keseluruhan matriks inti skenario
memiliki 4 sel. Masing-masing sel dari metriks tersebut menggambarkan satu kemungkinan skenario.

F. Cetak Biru scenario

Proses ini disebut sebagai flashingout oleh Schwartz (1991:230-1) yang berusaha menjadikan
skenario lebih bersinar. Hasilnya disebut sebagai cetak biru skenario (schoemarker dan mavaddat,
2000: 234-5) . Masing-masing skenario dicoba dihubungkan dengan semua variabel ketidakpastian
dan diharapkan dari masing-masing hubungan antar variabel tersebut lahir tema-tema narasi..

G. Wujud Akhir Skenario

Proses pengolahan air ini dapat dilakukan untuk keseluruhan skenario dasar dalam inti skenario, maka
wujud akhir skenario mulai terlihat. Konstruksi rancangan bangunan desain skenario telah selesai

16
Kusuma,H. Flypaper Effect: Fiscall IIusion and Bureaucratic Model Jurnal Ekonomi dan studi
pembangunan9(1) (2016,)28-40.
17
Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021),31-36.

9
dikerjakan. Dalamnya sudah terlihat secara jelas rinci dan logis berbagai hubungan variabel penentu
keputusan. Implikasi keputusan yang ditimbulkan dari masing-masing skenario juga tampak terlihat.
Pada 2 dan 3 tahapan terakhir inilah proses kreatifan dituntut untuk terlibat lebih banyak. 18

H. Opsi Strategi

Strategi baru dapat dirumuskan ketika narasi dalam skenario telah dapat dikaitkan dengan elemen lain
manajemen strategi, setidaknya dengan visi dan keunggulan posisi bersaing yang dimiliki perusahaan
(schoemarker 1992;wack,1985b:150) . Kombinasi dari berbagai elemen tersebutlah yang membuka
pintu untuk melihat opsi strategi. Jadi strategi dirumuskan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari
skenario yang berhasil dibangun titik strategi disusun di dalam kerangka logika skenario (raltston dan
Wilson 2006:149-65 Wilson, 1998:93-4). Menurut Schwartz 1991:23-2) wujud akhir skenario
selayaknya telah membuat secara garis besar berbagai implikasi strategi yang timbul dari berbagai
kemungkinan skenario yang tersedia.19

I. Kualifikasi Dan Monitoring

Kuantifikasi diperlukan untuk memberikan gambaran yang lebih jelas dan tegas pada manajemen. Di
samping itu arsitek skenario dan manajemen juga perlu melakukan monitoring terhadap indikator dan
gejala eksternal maupun internal yang dapat digunakan untuk melakukan detektif terhadap
kecenderungan yang hendak terjadi dari berbagai kemungkinan skenario.

J. Studi Kasus K-R Dan Pokok Persoalan

Sebelum proses konstruksi skenario dimulai, akan disajikan terlebih dahulu studi kasus dari
perusahaan yang sedang memerlukan rancang bangun skenario masa depannya.

K. Kekuatan Penentu Utama K-R Kecenderungan Dan Ketidakpastian

Identifikasi kekuatan penentu utama dilakukan untuk jangka waktu sepuluh tahun kedepan, sejak dari
lingkungan bisnis makro - ekonomi, politik, teknologi, sosial, budaya dan lain lain.
Dalam prosesnya, perancang skenario melakukan wawancara dengan pelaku bisnis media,
pemasangan iklan, egen periklanan , pembaca dan ahli media.
Begitu telah di temukan kekuatan penentu utama, perancang skenario bersama manajer perusahaan
melakukan diskusi lebih mendalam untuk menentukan urutan variabel berdasar besarnya pengaruh
yang di timbulkannya dan ketidakpastian yang di miliki . 20

L. Skenario Inti Dan Cetak Biru Skenario K-R

Tugas perancang skenario (bersama eksekutif) selanjutnya adalah memilih dua diantaranya yang
dinilai memiliki pengaruh paling besar terhadap pokok persoalan perusahaan. Dan kekuatan utama
yang termasuk dalam kategori ketidakpastian dan memiliki pengaruh paling besar ini disebut sebagai
ketidakpastian kritikal (eritical uncertainties) atau ketidakpastian pokok
(entral uncertainties) .
18
Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021),36-44.
19

20
Arifin,Z Analisis Spesial Industri Kecil Dan Menengah di Propinsi Nusa Tenggara Timur, Jurnal Ekonomi
Pembangunan UMM,9 (2011) 157-173
10
 Berdasarkan dua ketidakpastian kritikal inilah skenario inti disusun :

Dalam konteks ini kedua variabel tersebut adalah:

 Model bisnis (U1)
 Bagaimana konsumen menggunakan informasi (U7)

M. Narasi Skenario K-R Mengembangkan Cerita21

Ketika inti skenario telah disusun dalam matriks dan kemudian cetak biru skenario juga telah
dibuat, tidaklah saatnya perancang skenario dan eksekutif perusahaan atau orang yang
diminta mewakilinya mulai menulis dan mengembangkan cerita sebagai rancang bangun
yang koheren dan konsisten dalam
apa yang disebut dengan narasi lengkap skenario.
Penulisan narasi skenario sering kali juga dapat dilakukan dengan teknik seakan akan
melakukan penulisan sejarah, sekalipun sesungguhnya belum ada sejarah (masalalu) .
Oleh karena itu yang di tulis lebih merupakan sejarah masa depan.

Secara sederhana, setiap skenario yang hendak ditulis tentang masa depan K-R setidaknya
harus mencakup lima isu pokok sbg:
 Gambaran ringkas tentang prakiraan profil dan kinerja perusahaan dan lingkungan bisnisnya
tahun 2007
 Deskripsi ringkas tentang berbagai peristiwa dan kaitan antar peristiwa yang membawa
perusahaan tersebut bergerak menuju tahun 2007
 Sketsa sebagai ilustrasi bagaimana agen periklanan besar (utama) dalam mengambil
keputusan tentang strategi bisnisnya pada masa transisi dari kemungkinan perubahan yang
momumental
 Ilustrasi bagaimana perilaku konsumen dalam membutuhkan dan menggunakan informasi
pada momentum kritis perubahan
 Metode skenario kini sepertinya semakin populer sebagai salah satu alat analisis yang
digunakan untuk memproyeksikan berbagai kemungkinan masa depan sebagai akibat
semakin tingginya ketidakpastian lingkungan.22

PENUTUP

1. Kesimpulan

 Analisis lingkungan industri jelaskan dengan pendekatan ekonomi industri, pilihan ini
memiliki tiga alasan. Pertama, telah demikian banyak, mungkin malahan semua buku
teks manajemen strategic yang terbit di Indonesia menggunakan pendekatan tersebut.
21
Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021),44-52.
22
Dr.Taufiqurokhman,S.sos,M.Si. Manajemen Strategi ( Universitas Terbuka 2021 )
11
 Kedua, jika dicermati dengan sungguh-sungguh modal portrairian pada dasarnya
merupakan bentuk yang lebih populer dari pendekatan ekonomi industri. Ketiga,
cukup banyak buku teks klasik manajemen strategik yang menggunakan pendekatan
ekonomi industri ketika menjelaskan analisis lingkungan industri. Jadi, bisa dikatakan
pilihan pendekatan ini merupakan usaha kembali ke dasar.
 Skenario yang dikembangkan oleh RDS sebagian besar berkaitan dengan persoalan strategis
yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu skenario yang berhasil dibangun
biasanya disebut dengan skenario terfokus (focusscenarios) , bukan skenario visioner
(visioner scenarios) yang lebih bersifat global yang mungkin belum terkait langsung dengan
pokok persoalan yang sedang dihadapi perusahaan
 RDS tidak pernah secara resmi menyatakan modal yang digunakan, oleh karena itu
penyebutan model RDS dalam tulisan ini lebih berdasarkan pada karya-karya yang
dibuat oleh mereka yang pernah terlibat secara mendalam dalam membuat rancangan
bangunan desain skenario pada RDS Tahapan konstruksi skenario diusahakan
dijelaskan dengan detail.
2.Kritik Dan Saran

Seharusnya setiap perusahaan harus mempunyai analisis lingkungan industri. Dengan

penerapan analisis lingkungan umum yang baik perusahaan akan mampu membuat strategi-
strategi yang baik guna perusahaan mencapai tujuan. Pemahaman mengenai cara strukrur
industri mempengaruhi perilaku persaigan,yang ada yang akhirnya menentukan tingkat
kemampuan dan industri tersebut. Amat penting bagi penyusun strategi
bisnis.Pertama,dengan memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi
kemampuilabaan industri. Kedua,dengan mengetahui cara perusahaan bersaing dalam
memenuhi kebutuhan konsumen.

DAFTAR PUSTAKA

A Pearce,John II,Richard B.Robinson,Jr . Manajemen Strategi (Jakarta : Penerbit Salemba

Empat 2014)

Wiliam,Chuck. Manajemen Buku 1 ( Jakarta: Penerbit Salemba Empat 2001)

12
S Nugroho “ Strukrur Pasar Dan Perilaku Industri Semen di Indonesia tahun 2004-2005”,
Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia, 1 (2007)

Maulidah, Silvana. “ Struktur Pasar Minyak Kayu Putih (Studi Kasus di Kecamatan Namlea
Kabupaten Buru-Maluku). Jurnal Manajemen Pemasaran, 1(2010)

Munir, Sahibul . “ Pengantar Mikroekonomi : Struktur Pasar Modul 9 “ (Fakultas Ekonomi

Universitas Mercubuana 2004).

Meita Sari, Chresentia Shinta. “Identifikasi struktur pasar dan Presespsi Pelaku Industri
Ruhaman Sangkar Burung Mengenai Kerjasama dan Persaingan” (Studi Kasus di Desa
Kaumrejo Kecamatan Ngatang Kabupaten Malang) Jurnal Manajemen Bisnis,2 (2011).

Drs.Suwarsono,MA, Manajemen Strategi (Universitas Terbuka 2021)

Dr.Taufiqurokhman,S.sos,M.Si. Manajemen Strategi ( Universitas Terbuka 2021 )

Kusuma,H. Flypaper Effect: Fiscall IIusion and Bureaucratic Model Jurnal Ekonomi dan
studi pembangunan9(1) (2016,).

Arifin,Z Analisis Spesial Industri Kecil Dan Menengah di Propinsi Nusa Tenggara Timur,
Jurnal Ekonomi Pembangunan UMM,9 (2011) 157-173

13