Kepemimpinan Sekolah Transformatif: Risensi Buku
Kepemimpinan Sekolah Transformatif: Risensi Buku
RISENSI BUKU
KEPEMIMPINAN SEKOLAH TRANSFORMATIF
Muh Suud
STIE Widya Wiwaha, e-mail: e-mail: muhsuudww@yahoo.com
Data Buku:
Judul : Kepemimpinan Sekolah Transformatif
Pengarang : Raihani
Tahun terbit : 2012
Penerbit : LKIS Yogyakarta.
Tebal : 358 halaman
PENDAHULUAN
Kepala Sekolah menempati posisi yang pada esensinya adalah sebuah proses di mana
istimewa di lingkungan sekolah. Sebagai aktivis pemimpin mempengaruhi orang lain untuk
publik, kepala sekolah biasanya merupakan figur mencapai tujuan. Meskipun efeknya tidak secara
utama di sekolah, individu simbolis yang mela- langsung, tapi eksistensinya signifikan. Jika
lui tindakannya mencerminkan apa yang akan kepala sekolah mempunyai pengaruh yang nyata
dicapai oleh sekolah. Orang tua dan masyarakat di sekolah; jika kita menginginkan sekolah
mengharapkan kepala sekolah selalu hadir di terbaik, maka kita memerlukan kepala sekolah
sekolah dan perilakunya senantiasa menjadi yang bermutu untuk memimpinnya, kita perlu
perha-tian. Kepala sekolah adalah satu-satunya mengetahui lebih jauh tentang apa saja yang
individu di sekolah yang memikul tanggung jawab dilakukan, kemungkinan-kemungkinan
uta-ma bagi setiap yang terjadi di sekolah. Dialah mengembangkan ketrampilan-ketrampilan dan
yang diminta pertanggungjawabannya oleh disposisi-disposisinya.
peme-rintah, masyarakat, komite sekolah, orang Penelitian yang tersaji dalam buku ini
tua, guru, dan bahkan oleh siswa (Gurr dalam dilakukan untuk mencari informasi dan model
Raihani, 2010:vii). kepemimpinan kepala sekolah yang efektif
Jabatan kepala sekolah adalah suatu posisi dalam mentansformasikan sekolah menjadi
istimewa yang mungkin membanggakan, tetapi tempat yang benar-benar layak bagi siswa untuk
tidak semua orang mampu melakukannya mengembangkan dirinya secara maksimal.
dengan baik. Cukup banyak bukti bahwa kepala Karena itu, studi yang dilaksanakan dalam
sekolah berperan signifikan. Leitwood dan Riechl rentang waktu 2003-2006 ini mengambil
dalam Raihani (2010:vii) berargumen bahwa hasil beberapa kasus tiga SMU, yang dengan kriteria
dari kepemimpinan pendidikan biasanya bersifat tertentu, dapat dikatakan sebagai sekolah efektif
tidak langsung (indirect), karena kepe-mimpinan dan sukses (Raihani, 2010:xvi).
Bab lima studi kasus, menyajikan perspektif sekolah, strategi-strategi yang ditetapkan
responden mengenai praktik kepemimpin-an mencakup dua aspek program sekolah;
kepala sekolah di tiga SMAN. Melalui akademik dan non akademik. Kepala sekolah
wawancara-wawancara semi semi-terstruktur, membangun kapasitas sekolah untuk
para res-ponden mengilustrasikan karakteristik mendukung pengembangan sekolah secara
dan praktik kepemimpinan kepala sekolah menyeluruh. Aspek-aspek kapasitas sekolah
dengan tema-tema pokok sebagai berikut: yang diperhatikan oleh kepala sekolah
mendefinisikan keberhasilan sekolah, nilai-nilai mencakup kapasitas personal dan professional
dan keyakinan hidup, menganalisis konteks, serta kapasitas institusional. Kepala sekolah
menetapkan v isi, menetapkan strategi, juga menjalin kerja sama dengan institusi lain
mengembangkan kapasitas sekolah, dan untuk mendukung program-program sekolah.
menciptakan kolaborasi yang lebih luas. Bab enam, membahas temuan-temuan,
Mendefinisikan keberhasilan sekolah, dapat mencakup: topik-topik mendefinisikan keber-.
diukur melalui output siswa, manajemen dan hasilan sekolah, nilai-nilai dan keyakinan hidup,
kepemimpinan, keamanan dan kedisiplinan. menganalisis konteks, visioning, menetapkan
Output siswa yang lebih baik adalah banyaknya strategi-strategi. Suatu sekolah dikatakan efektif
lulusan yang berhasil memasuki institusi pen- jika sekolah tersebut mempunyai kapasitas un-
didikan tinggi ternama. Manajemen yang baik
tuk memaksimalkan tujuan-tujuan dan fungsi-
adalah membuat program-program yang disusun
fungsi sekolah. Karena itu, sekolah sukses
dengan baik secara kontekstual sehingga dapat
diukur dari pencapaiannya terhadap tujuan-tujuan
diimplementasikan, dan tujuan-tujuan dapat ter-
dan fungsi-fungsi tersebut. Dalam penelitian ini,
capai. Hampir semua responden membanggakan
ke-berhasilan sekolah didef inisikan oleh
sekolah-sekolah mereka, yang dianggap mampu
responden sebagai keberhasilan yanag
menciptakan keselamatan dan keamanan
mengandung dua karakteristik utama: hasil dan
sehingga siswa berkonsentrasi dalam belajar-
proses. Ditinjau dari segi karakteristik result-
mengajar. Definisi keberhasilan sekolah pada
oriented, keberhasil-an sekolah diindikasikan
dataran paling luas mencerminkan nilai-nilai dan
oleh dua indikator utama: akademik dan non
keyakinan responden mengenai apa yang
akademik; keduanya disebut sebagai output yang
penting untuk dicapai sekolah. Nilai-nilai
lebih baik. Prestasi akademik diindikasikan
keyakinan pribadi kepala pribadi kepala
dengan proforma siswa pada Ujian Nasional dan
sekolah,diklasfikasi menjadi:nilai-nilai dan
jumlah lulusan yang mendapat tempat di univer-
keyakinan religious, profe-sional, dan hubungan
sitas-univ ersitas terna-ma. Prestasi non
antar manusia. Dalam menganalisis konteks,
akademik mencakup komitmen siswa terhadap
mayoritas responden meng-indikasikan bahwa
agama dan moralitas serta aktivitas-aktivitas
kepala sekolah bersama dengan anggota
mereka mereka dalam program-program
komunitas sekolah lain, melakukan analisis
ekstrakurikuler, juga memperkuat ide dasar dari
kontekstual. Proses analisis mencakup
taksonomi tujuan pendidikan (perkembangan
identifikasi masalah, penemuan solusi, dan eva-
kognitif, afektif, psikomotorik siswa). Sebagian
luasi. Dalam membangun visi, menyebarkan visi,
responden, seperti ketua komite sekolah SMAN
dan menetapkan ekspetasi tinggi. Menurut
2 dan 1, secara eksplisit menyatakan bahwa
kepala sekolah, staf, guru yang diwawancarai,
output siswa yang lebih baik merupakan hasil
dan ketua komisi sekolah, visi dibangun melalui
dari proses pendidikan sekolah yang efek-tif.
rapat-rapat dengan stakeholder sekolah,
Temuan-temuan yang ada menunjukkan bahwa
termasuk komite sekolah, guru, dan staf
proses yang efektif semacam itu, sebagai ka-
pendukung, Dalam menetapkan strategi-strategi,
rakteristik lain keberhasilan sekolah, mencakup
kepala sekolah visi, analisis kontekstual, nilai-
berbagai faktor yang bervariasi dari satu seko-
nilai dan ke-yakinan hidup, definisi keberhasilan
lah ke sekolah lain. Faktor-faktor ini diklasifikasi- analisis terhadap konteks internal sekolah. Hal
kan ke dalam tiga katagori: kepemimpinan dan ini mencakup sumber daya sekolah dan fasilitas-
manajemen sekolah, fasilitas-fasilitas sekolah, fasilitasnya. Perhatian pada peningkatan fasilitas
dan kultur sekolah. tampak lebih tinggi di SMAN 5 dari pada di
Mengenai kepemimpinan dan manajemen sekolah-sekolah lain. Sekolah ini adalah yang
sekolah, temuan pada SMAN 5 mengindikasi- paling miskin di antara sekolah-sekolah yang
kan adanya koordinasi dan kepemimpinan yang diteliti. Karena itu, dapat dipahami mengapa
baik, yang membawa pada program-program kepala sekolah meng-anggap peningkatan
yang disusun dengan baik; sementara di SMAN fasilitas sebagai prioritas dalam pengembangan
2 visi bersama dan manajemen partisipatif di- sekolah. Kemampuan kepa-la sekolah untuk
anggap sebagai faktor penting keberhasilan menganalisis performa sekolah, khususnya
sekolah. Di SMAN 1, proses-proses dan menyangkut prestasi siswa, yang berkaitan
manajemen sekolah secara umum dianggap dengan hasil Ujian Nasional tiap tahunnya, dan
sebagai f aktor-f aktor penting penentu performa-performa sekolah lain, tampak jelas
keberhasilan sekolah. Mengenai nilai-nilai dan dalam studi ini (Raihani, 2012:292).
keyakinan, dalam penelitian ini, ditemukan Masing-masing kepala sekolah menyadari
bahwa ketiga kepala sekolah mengartikulasikan bagaimana latar belakang, dan ekspektasi para
serangkaian nilai dan keyakinan ke dalam tiga sisyawa. Kepala sekolah SMAN 2 mempunyai
katagori: religious, profesional, dan hubungan hubungan yang lebih dekat dengan siswa-siswa-
antar manusia. Katagori religious yang ditemukan nya dari pada dua kepala sekolah yang lain.
di SMAN 5 meliputi: amanah, tawakal; sabar; Siswa dapat dengan mudah mengkomunikasikan
tawadu’; IMTAQ; ahlak, SMAN 2 (religious: ekspektasi-ekspektasi mereka kepada kepala
amanah; IMTAQ; ahlak) dan SMAN 1 (Religious sekolah. Selain itu, kepala sekolah secara rutin
amanah, IMTAQ, uswah hasanah). Setiap Kepala me-minta kepada para siswa untuk menilai
sekolah mengartikulasi-kan serangkaian nilai dan performa dan program-program sekolah secara
keyakinan professional. Nilai-nilai yang dimiliki keselu-ruhan. Ekspektasi siswa SMAN 1
oleh tiap-tiap kepala sekolah adalah komitmen dikomunikasikan dengan baik kepada kepala
pada perubahan dan peningkatan, serta kerja sekolah melalui saluran-saluran tertentu seperti
keras. Temuan-temuan tersebut mengindikasikan OSIS, guru-guru yang menjadi pengwas OSIS,
lebih jauh bahwa mereka datang ke sekolah pagi- dan Wakil kepala sekolah yang menangani
pagi sekali, melaksa-nakan kerja-kerja manajerial urusan kesiswaan. Kepala sekolah SMAN 5
dan administratif, dan mendemontrasikan fungsi- digambarkan oleh para responden dalam
f ungsi kepemimpinan mereka, seperti kaitannya dengan ekspektasi-ekspektasi siswa.
berkomunikasi dengan komunitas sekolah, Sebagian guru mengatakan bahwa kepala
memberikan arahan, dan membangkitkan sekolah memahami ekspektasi siswa dan
komitmen serta motivasi orang lain dengan merencanakan beberapa program akademik dan
memberikan penghargaan dan bertindak dengan non akademik, tetapi tetapi siswa menyangka
contoh (Raihani, 2012:285). yang sebaliknya. Mereka menggambarkan
betapa kerasnya kepala sekolah ketika
Dalam menganalisis konteks, masing-
memberlakukan peraturan tata tertib baru dalam
masing kepala sekolah mampu memahami dan
kaitannya de-ngan beberapa program ekstra
ber-adaptasi dengan konteks sekolah terkait.
kurikuler. Mungkin perbedaan perspektif
Mereka menggunakan nilai-nilai dan keyakinan
semacam itu merupa-kan merupakan akibat dari
sebagai ‘alat penyaring’ dalam proses analisis
perbedaan prioritas dan pandangan mengenai
kontekstual dan adaptasi semacam itu. Masing-
program sekolah apa yang harus diimplemen-
masing kepala sekolah mampu melakukan
tasikan terlebih dulu (Raihani, 2012: 293)
Mengenai visi, ketiga kepala sekolah memiliki manajemen dan kurikulum. Hanya sedikit yang
visi atau tujuan-tujuan masa depan bagi seko- secara khusus mencermati pentingnya
kolah mereka. Kemampuan mereka untuk kepemimpinan sekolah: Soemanto dan Soetopo
membangun visi, dan menyesuaikan visi orang (1982); Anwar (1990); Burhanuddin (1994);
lain, nyebarkan visi, dan menaruh ekspektasi Mulyasa (2006); Wuraji (2008); Daniem dan
tinggi pada performa sekolah, memberikan bukti Suparno (2009); Wahab dan Umiarso (2011);
adanya sejenis kepemimpinan visioner.Mereka Widdah, Suryana, dan Musyaddad (2012);
juga menyusun strategi-strategi dan program- Fahruddin (2014). Oleh karena itu, studi
program untuk memungkinkan sekolah kepemimpinan sekolah ini penting dilakukan.
mewujudkan visi yang telah dibangun (Raihani, Buku ini merupakan buku yang memuat hasil
2012: 322). Ketiga kepala sekolah menunjukkan penelitian disertasi guna memenuhi penye-
kemampuan untuk membangun kapasitas- lesaian tugas akhir pada University of Western,
kapasitas sekolah dalam menciptakan kondisi- Australia, yang mengambil lokasi pada SMAN
kondisi sekolah yang lebih mendukung. Mereka di Yogyakarta. Kajian ini menarik, karena
melakukan inter-venesi pada perkembangan penelitian untuk disertasi yang ada selama ini
profesionalisme guru dan staf, penciptaan dilakukan dengan pendekatan kuantitatif seperti
kembali kultur sekolah, pendesainan ulang Suryanto (2007); Su’ud (2008) dan Rudjito (2011),
struktur sekolah serta dibangunnya kolaborasi se-dangkan penggunaan pendekatan kualitatif
dan kemitraan. masih jarang. Penelitian kualitatif adalah suatu
Secara keseluruhan, temuan studi ini penelitian yang ditujukan untuk mendeskripsikan
memperkuat temuan studi-studi serupa. Kepala- dan menganalisis fenomena, peristiwa, aktivitas
kepala sekolah dalam penelitian ini menjalankan sosial, sikap, kepercayaan, persepsi, pemikiran
kepemimpinan transformasional sesuai dengan orang secara individual maupun kelompok. Bebe-
cirri yang dikemukakan Leithwood (dalam rapa deskripsi digunakan untuk menemukan
Raihani, 2012: 322), yang memadukan tiga prinsip-prinsip dan penjelasan yang mengarah
dimensi: me-netapkan arah membangun SDM, pada penyimpulan (Sukmadinata, 2010).
dan mendesain ulang organisasi. Selain Analisis kualitatif umumnya digunakan untuk
karakteristik ini, mere-ka mengartikulasikan nilai- menganalisis makna dari data yang tam-pak di
nilai dan keyakinan yang kuat, dan sadar akan permukaan itu. Analisis kualitatif digunakan untuk
kebutuhan–kebutuhan dan tuntutan-tuntutan memahami sebuah f akta, bukan untuk
konteks sekolah mereka masing-masing. menjelaskan fakta tersebut. Selain itu, teknik
analisis kualitatif terdiri dari berbagai model dan
PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
pendekatan sesuai dengan sifat obyek/ subyek
Pengetahuan tentang kepemimpinan sekolah yang diteliti itu sendiri. Terdapat beberapa teknis
di Indonesia yang berbasis riset sangat ku-rang. analisis kualitatif, antara lain: Analisis isis, teknik
Di antara literatur tentang pendidikan di Indone- analisis domain, teknik analisis taksonomik,
sia yang dapat diakses, hanya sedikit yang teknis analisis komponensial dan analisis tema
diarahkan pada kepemimpinan di cultural, studi kasus, analisis Focus Group Dis-
Indonesia.Sebagian besar literatur yang dapat cussion (FGD) dan teknik lainnya (Bungin,
diakses, hanya buku-buku berbasis opini seperti: 2011).
Nata (2003); (Alma & Hurriyati, 2008); Muhaimin,
Penelitian ini menggunakan metode
Suti’ah & Ali (2001); Hikmat (2009); ( Amtu (2011);
penelitian kualitatif dengan pendekatan studi
Pidarta (2011); Akdon (2011); Tim Dosen
kasus. Meskipun studi kasus dipandang sebagai
Administrasi Pendidikan UPI (2012);Saud (2012),
metode penelitian yang lemah, namun ternyata
yang mayoritas difokuskan pada pendidikan
studi kasus tetap dipergunakan secara luas
aecara umum, atau pada persoalan-persoalan
dalam penelitian ilmu-ilmu sosial. Sebagai suatu kepemimpinan dan menyediakan standar
upaya pe-nelitian, studi kasus dapat menberi nilai edukasional bagi anggota-anggota komunitas
tambah pada pengetahuan kita secara unik sekolah yang lain. Di antara prinsip-prinsip yang
tentang feno-mena individual, organisasi, sosial memberi inspirasi kepada kepemimpinan
dan politik (Yin, 2008). Studi kasus tidak dapat mere-ka adalah nilai-nilai keyakinan religious (Is-
dipakai da-lam generalisasi. Namun, hasil studi lam) dan budaya Jawa-suatu prinsip yang
ini dapat menjadi salah satu acuan dalam proses dipandang berbeda dari nilai-nilai yang
pengem-bangan kualitas kepala sekolah, berkembang di sekolah-sekolah luar negeri. Nilai-
walaupun daya generalisasi hasil penelitian nilai dan keyakinan mereka juga berfungsi
tampak kurang ka-rena menggunakan sebagai alat penyaring bagi mereka untuk
pendekatan studi kasus. Akan tetapi, menganalisis konteks persekolahan. Hal ini
kemungkinan generalisasi masih terbu-ka lebar merupakan hal yang vital untuk menyediakan
karena banyaknya kemiripan/kesamaan data dalam merencanakan dan mengembangkan
karakteristik sekolah dengan kasus-kasus studi kepemimpinan dan strategi-strategi pendidikan
ini. Semua upaya generalisasi diserahkan mereka, yang difokuskan pada peningkatan
kepada users (pengguna) hasil studi ini (Raihani, prestasi siswa baik secara akademik maupun
2012). non-akademik.
Adanya pendapat yang memandang Rumusan yang dibuat Raihani (2012:33)
lemahnya penggunaan studi kasus dalam dalam tiga dimensi praktik-praktik kepemim-
peneltian, dapat diatasi dengan menambahkan pinan, yaitu: 1) Menetapkan arah, 2)
metode Focus Group Foundation (FGD) dalam Mengembangkan sumber daya manusia, 3)
penelitian. Menurut Bungin (2011), FGD dipakai Mendesain u-lang organisasi. Dimensi-dimensi
untuk tujuan menghimpun data sebanyak- ini mencerminkan situasi nyata sekolah-sekolah
banyaknya dari informan. Hanya saja kalau yang sedang berubah. Bagi penulis resensi ini,
metode lain, peneliti memperoleh data dari ada dimensi penting dalam rumusan Raihani
informan yang bersifat pribadi, tanpa melalui tentang praktik-praktik kepemimpinan belum
“pergumulan” sikap dan pendapat orang lain, tercakup, yaitu dimensi kreativitas dan inovasi.
sedangkan melalui FGD in-formasi yang Dimensi tersebut perlu dimasukkan mengingat
ditangkap peneliti adalah informasi kelompok, kepala sekolah juga perlu mendorong
sikap kelompok, pendapat kelom-pok dan komunitasnya untuk beradaptasi pada kemajuan
keputusan kelompok. Dengan demikian, lingkungan, dan hal itu dapat dilakukan jika
kebenaran informasi bukan kebenaran per- pemimpin berorientasi pada kreativitas dan
orangan, namun menjadi kebenaran inovasi. Menurut Davar (1994) dan Handoko
intersubjective. Karena selama diskusi (2012:275), kepemimpinan yang kreatif menjadi
berlangsung masing-masing orang tidak saja pendorong, enablers, dan penentu langsung
memerhatikan pendapatnya sendiri, namun ia sukses inovasi. Selain itu, di balik kesuksesan
juga mempertimbangkan apa yang dikatakan perusahaan inovatif, ada seorang tokoh yang
oleh peserta FGD lainnya. menjadi sumber inspirasi (Ancok, 2012: X1).
Temuan-temuan studi Raihani tentang Demikian juga yang terjadi pada sekolah. Di balik
karakteristik dan praktik-praktik kepemimpinan kesuksesan suatu sekolah, terdapat ke-pala
tiga kepala sekolah SMA di Yogyakarta yang sekolah yang kreatif dan inovatif.
dianggap sukses ini, dapat dinilai telah memberi- Setelah penelitian Raihan (2012) ini,
kan kontribusi yang signifikan bagi keberhasilan diperlukan studi lanjutan tentang kepemimpinan
sekolahnya masing-masing. Kepemimpinan kepala sekolah sukses pada sekolah swasta dan
ketiganya dilandasi oleh nilai-nilai dan keyakinan, sekolah-sekolah pada level menengah dan bawah
yang memberikan panduan bagi praktik-praktik mencakup wilayah Indonesia Barat, Tengah,
maupun Timur. Hal itu karena diasumsikan bahwa terdiri dari: penetapan arah, pengembangan
mempelajari kepemimpinan kepala sekolah sumber daya manusia, dan pendesainan ulang
sukses dalam konteks sekolah-sekolah lain orga-nisasi, ditemukan celah yang kurang, yaitu
mungkin akan menghasilkan temuan yang satu dimensi praktik kepemimpinan: orientasi
konklusif secara nasional, meliputi yang meliputi kreati-vitas dan inovasi. Dimensi ini akan
karakteristik yang berbeda dan membawa pada meningkatkan kemampuan kepala sekolah
disusunnya model-model baru kepemimpinan dalam beradaptasi pada lingkungan. Tambah
sekolah yang sukses, atau setidaknya dimensi ini dapat diusulkan bagi peneliti yang
mengkonfirmasi dan memperbaiki model-model berminat untuk mengembangkan penelitian
yang telah ada sekarang sejenis. Selain itu, dalam penggunaan Studi
kasus di dalamnya ter-dapat kelemahan dalam
PENUTUP penyimpulan dapat ditambah dengan metode
Studi Raihani (2012) tentang karakteristik dan FGD. Limitasi penelitian yang berakibat pada
praktik-praktik kepemimpinan tiga kepala sekolah kurangnya generabilitas hasil penelitian, dapat
SMA di Yogyakarta yang dianggap sukses ini, diatasi dengan memperluas wilayah penelitian
dapat dinilai telah memberikan kontribusi yang di Wilayah Indonesia Barat, Tengah dan Timur,
signifikan bagi keberhasilan sekolahnya masing- sehingga memungkinkan kita menyusun model
masing. Namun, setelah dilakukan kajian kepemimpinan sekolah yang lebih generik. (Muh.
terhadap studi tersebut, terutama pada rumusan Su’ud).
tiga dimensi praktik-praktik kepemimpinan, yang
DAFTAR PUSTAKA
Akdon (2011), Strategic Management For Edu- Buhanuddin (1994), Analisis Administrasi
cational Management, Bandung: Alfabeta. Manajemen Dan Kepemimpinan
Pendidikan, Jakarta: Bumi Aksara.
Alma, Buchari dan Hurriyati, Ratih (2008),
Manajemen Corporate Dan Strategi Daniem, Sudarwan dan Suparno (2009),
Pemasaran Jasa Pendidikan, Bandung: Manajemen dan Kepemimpinan
Alfabeta. Transformasional Kekepalasekolahan,
Jakarta: Rineka Cipta.
Amtu, Onisimus (2011), Manajemen Pendidikan
di Era Otonomi Daerah, Bandung: Alfabeta. Davar, Rustom S. (1994), Creative Leadership:
The People-Oriented Task Approach,
Ancok, Djamaludin (2012), Psikologi
Bombay: USB Publishers.
Kepemimpinan & Inovasi, Jakarta:
Erlangga. Fahruddin (2014). Beccame an Excellent Princi-
pal: Sebuah Kisah memimpin Sekolah
Bungin, Burhan (2007), Metodologi Penelitian
Unggulan Chairul Tanjung, Jakarta: Elex
Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi,
Media Komputindo.
Kebijakan Publik, dan Ilmu Sosial lainnya,
Jakarta: Prenada Media Group. Handoko, Hani; Indarti, Nurul dan Almahendra,
Rangga (2012), Manajemen Dalam
Bungin, Burhan (2011), Metodologi Penelitian
Berbagai Perspektif, Jakarta: Erlangga.
Kualitatif: Aktualisasi Metodologis ke Arah
Ragam Varian Kontemporer, Jakarta: Hikmat (2009), Manajemen Pendidikan,
Rajawali Pers. Bandung: Pustaka Setia.
Muhaimin; Suti’ah; Prabowo S. Listyo (2009), Suryanto, Dwi (2007), Transformational Leader-
Manajemen Pendidikan: Aplikasinya dalam ship: Terobosan Baru Menjadi Pemimpin
Penyusunan Rencana Pengembangan Unggul, Bandung: Total Data.
Sekolah/Madrasah, Jakrta: Prenada Media Saud, U. Syaefudin (2012), Inovasi Pendidikan,
Group. Bandung: Alfabeta.
Mulyasa, E. (2006), Menjadi Kepala Sekolah Su’ud, Muh. (2008), “Pengaruh Kepemimpinan
Profesional, Bandung: Rosda. Transformasional dan Transaksional
Nata, Abuddin (2010), Manajemen Pendidikan: terhadap Kinerja”. Disertasi. Yogyakarta:
Kelemahan Pendidikan Islam di Indonesia, FEB Universitas Gadjahmada.
Jakarta: Prenada Media Group. Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI (2012),
Pidarta, Made (2011), Manajemen Pendidikan Manajemen Pendidikan, Bandung: Alfabeta.
Indonesia, Jakarta: Rineka Cipta. Widdah, Minnah El; Suryana, Asep; Musyaddad,
Rudjito (2011), “Analisis Kepemimpinan Kholid (2012), Kepemimpinan Berbasis
Transformasional dan Keunggulan berbasis Nilai dan Pengembangan Mutu, Bandung:
Kriteria Badridge Pada BUMN”, Disertasi, Alfabeta.
Bogor IPB.(Tidak diterbitkan). Wuraji (2008), The Educational Leadership:
Sanjaya, W ina (2008), Kurikulum dan Kepemimpinan Transformasional,
Pembelajaran, Jakarta: Prenada Media Yogyakarta: Gama Media.
Group.
Sukmadinata, N. Syaodih (2010), Metode
Penelitian Pendidikan. Bandung: Roosda.