Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Temui Manajer

Tiffany Eulinger
Manajer Wilayah
Gesper
Kota Kansas, MO

PEKERJAAN SAYA:

Saya adalah manajer area untuk Buckle, dan saya bekerja dengan produk
pakaian fashion kelas menengah dan atas. Saya mendidik dan melatih rekan tim
saya dalam berbagai cara untuk mempresentasikan produk kepada tamu. Di
Buckle, kami memiliki paket barang dagangan aliran bebas yang memungkinkan
kami untuk memasarkan dan memperdagangkan produk dengan berbagai cara.
Sebagai seorang manajer, saya memakai banyak topi berbeda yang mencakup
merchandising, perekrutan, wawancara, perekrutan, pelatihan, dan peninjauan.

BAGIAN TERBAIK DARI PEKERJAAN SAYA:

Fashion selalu berubah dan berkembang, yang memungkinkan saya untuk

selalu berubah dengannya. Selain itu, Buckle memperlakukan saya seperti
seorang pengusaha dan memungkinkan saya membuat keputusan bisnis
sendiri. Mereka menyediakan produk dan lokasi untuk saya. Plus, bekerja di
ritel itu menyenangkan. Anda selalu berinteraksi dengan tamu dan rekan
tim Anda sendiri. Saya beruntung melihat beberapa peserta pelatihan
manajemen saya pindah dan menjadi manajer toko. Sangat menyenangkan
melihat orang-orang tumbuh bersama perusahaan.
Menggambarkan NS Menjelaskan empat Menggolongkan keputusan Menggambarkan berbeda Mengenali efektif
delapan langkah dalam cara manajer dan keputusan- pengambilan keputusan pengambilan keputusan

pengambilan keputusan mengambil keputusan. membuat kondisi. gaya dan diskusikan teknik.
proses. halaman 182 halaman 185 bagaimana bias mempengaruhi halaman 192
halaman 178 pengambilan keputusan.

halaman 190

BAGIAN TERBURUK DARI PEKERJAAN SAYA:

Sebenarnya tidak ada bagian yang buruk tentang bekerja di ritel. Terkadang hal-hal yang menurut Anda
tidak menyenangkan hanyalah bagian dari pekerjaan. Menemukan orang yang tepat dan memotivasi
mereka untuk selalu berusaha melakukan yang terbaik akan menjadi salah satu hal yang menjadi
perjuangan di toko.
Sebagai manajer toko, adalah tugas saya untuk selalu berada di puncak permainan
saya. Terkadang rekan tim lain membutuhkan motivasi itu untuk menjadi lebih baik, dan
mereka tidak selalu mengerti bahwa mereka harus siap bekerja dan membuat perbedaan
saat mereka masuk.

SARAN MANAJEMEN TERBAIK YANG PERNAH DITERIMA:

“Anda dapat merekrut diri sendiri dari situasi apa pun.” Ini adalah nasihat yang selalu melekat
pada saya karena di ritel, orang selalu berubah dan terkadang ketika bisnis tidak sesuai
dengan kebutuhan, Anda mungkin ingin melihat tim dengan baik. Anda mungkin hanya perlu
merekrut rekan tim baru yang akan membantu membawa toko Anda ke tingkat berikutnya.

177
Dilema Seorang Manajer
Ini adalah salah satu pengalaman hiburan
taman hiburan yang paling ditunggu-
tunggu, dan dibuat di sekitar karakter,
latar, dan lokasi dari salah satu seri buku
paling populer dalam ingatan baru-baru
ini.1 Tujuh buku seri Harry Potter telah
terjual lebih dari 400 juta eksemplar dan
telah diterjemahkan ke lebih dari 67
bahasa. Film-film tersebut telah
menghasilkan lebih dari $5,3 miliar.
Sekarang masuklah ke Dunia Sihir Harry
Potter senilai lebih dari $200 juta di
Universal Orlando Resort, yang dibuka
pada Juni 2010, sangat menyenangkan
para penggemar.
Atraksi ini dirancang untuk
Apa Wolama Anda Lakukan?
tidak seperti yang pernah dibuat. Ini adalah
HASIL BELAJAR
7.1
Jelaskan delapan langkah
dalam proses pengambilan keputusan.
178
“Pengalaman taman hiburan 360 derajat yang revolusioner
dengan kombinasi live-action, teknologi robot canggih, dan
pembuatan film yang inovatif untuk pertama kalinya.”
Presiden Universal Creative mengatakan, "Kami telah
menciptakan cara yang sama sekali baru untuk
menempatkan tamu kami ke dalam salah satu kisah paling
menarik di zaman kami. Apa yang telah kami lakukan akan
selamanya mengubah pengalaman atraksi taman hiburan."
Meskipun atraksi bertema Potter tampaknya
menjadi "proposisi slam-dunk," Thierry Coup, wakil
presiden pengembangan kreatif Universal, mengakui
bahwa tidak ada jaminan keberhasilan. Kriteria
keputusan apa yang mungkin digunakan Thierry untuk
mengevaluasi efektivitas keputusan untuk menciptakan
atraksi ini?
Seperti manajer di mana pun, Thierry Coup perlu membuat keputusan saat dia mengelola. Pengambilan
keputusan adalah inti dari manajemen. Itu yang manajer lakukan (atau coba hindari). Dan semua manajer
ingin membuat keputusan yang baik karena mereka dinilai berdasarkan hasil keputusan tersebut. Dalam bab
ini, kita memeriksa konsep pengambilan keputusan dan bagaimana manajer membuat keputusan.
Pengambilan Keputusan Proses
Itu adalah jenis hari yang ditakuti oleh manajer maskapai. Badai salju yang memecahkan rekor bergerak ke
Pantai Timur, menutupi jalan, rel kereta api, dan landasan pacu bandara dengan salju setinggi 27 inci. Salah
satu maskapai besar yang harus menghadapi badai, American Airlines, “memiliki hampir 80.000 karyawan
yang membantu memungkinkan penerbangan dan empat yang membatalkannya”. Danny Burgin, yang
bekerja di pusat kendali perusahaan FortWorth, Texas, adalah salah satu dari keempatnya. Tapi untungnya
bagi Danny, badai salju cukup mudah dihadapi karena biasanya "lebih mudah diprediksi dan awak maskapai
dapat menanganinya dengan cepat menggunakan deicer dan bajak salju." Tapi tetap saja, ini tidak berarti
bahwa keputusan yang harus diambilnya mudah, terutama ketika keputusannya memengaruhi ratusan
penerbangan dan ribuan penumpang!2
Meskipun sebagian besar keputusan yang dibuat manajer tidak melibatkan cuaca, Anda dapat melihat bahwa
keputusan memainkan peran penting dalam apa yang harus atau dapat dilakukan oleh suatu organisasi.
Manajer di semua tingkatan dan di semua bidang organisasi membuat keputusan. Artinya, mereka
membuat pilihan. Misalnya, manajer tingkat atas membuat keputusan tentang tujuan organisasi mereka, di
mana menempatkan fasilitas manufaktur, atau pasar baru apa yang akan dituju. Manajer tingkat menengah
dan bawah membuat keputusan tentang jadwal produksi, masalah kualitas produk, kenaikan gaji, dan
disiplin karyawan. Membuat keputusan bukanlah sesuatu yang hanya dilakukan oleh manajer; semua
anggota organisasi membuat keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka dan organisasi tempat
mereka bekerja. Tapi fokus kita dalam bab ini adalah bagaimanamanajer mengambil keputusan.
Meskipun pengambilan keputusan biasanya digambarkan sebagai memilih di antara alternatif, pandangan itu
terlalu sederhana. Mengapa? Karena pengambilan keputusan adalah (dan seharusnya) sebuah proses, bukan hanya
tindakan sederhana memilih di antara alternatif.3 Bahkan untuk sesuatu yang mudah seperti memutuskan ke mana
harus pergi untuk makan siang, Anda melakukan lebih dari sekadar memilih burger atau pizza. Memang, Anda
mungkin tidak menghabiskan banyak waktu untuk merenungkan keputusan makan siang Anda, tetapi Anda masih
menjalani proses saat membuat keputusan itu. Tampilan 7-1 menunjukkan delapan langkah dalam proses
pengambilan keputusan. Proses ini sama relevannya dengan keputusan pribadi seperti halnya untuk
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 179

PAMERAN 7-1

Mengidentifikasi Keputusan membuat proses

Masalah "Perwakilan penjualan saya membutuhkan komputer baru!"

• Memori dan penyimpanan

mengidentifikasi • Kualitas tampilan
Keputusan • Daya tahan baterai
Kriteria • Garansi
• Membawa beban

Memori dan penyimpanan .................................10

Mengalokasikan Daya tahan baterai................................................ .... 8
Berat ke Membawa berat................................................. 6
Kriteria Jaminan................................................. ...... 4
Kualitas tampilan................................................. 3

HP ProBook Satelit Toshiba

Mengembangkan
Sony VAIO Sony NW
Alternatif
Lenovo IdeaPad Dell Inspiron
Apple Macbook Paviliun HP

Menganalisa HP ProBook Satelit Toshiba

Alternatif Sony VAIO Sony NW
Lenovo IdeaPad Dell Inspiron
Apple Macbook Paviliun HP

Memilih HP ProBook Satelit Toshiba

NS Sony VAIO Sony NW
Alternatif Lenovo IdeaPad Dell Inspiron
Apple Macbook Paviliun HP

Menerapkan
alternatif Dell Inspiron

Mengevaluasi
Efektivitas Keputusan

keputusan perusahaan. Mari kita gunakan sebuah contoh—manajer memutuskan komputer laptop apa yang akan dibeli—

untuk mengilustrasikan langkah-langkah dalam prosesnya.

Langkah 1: Mengidentifikasi Masalah

Tim Anda tidak berfungsi, pelanggan Anda pergi, atau rencana Anda tidak lagi relevan.4
Setiap keputusan dimulai dengan masalah, perbedaan antara kondisi yang ada dan yang diinginkan.5 Amanda adalah seorang

manajer penjualan yang perwakilannya membutuhkan laptop baru karena laptop lama mereka sudah usang dan tidak

memadai untuk melakukan pekerjaan mereka. Untuk membuatnya sederhana, anggap tidak ekonomis untuk menambahkan

memori ke komputer lama dan itu adalah kebijakan perusahaan untuk membeli, bukan menyewa. Sekarang kita memiliki

masalah—kesenjangan antara komputer tenaga penjualan saat ini (kondisi yang ada) dan kebutuhan mereka untuk memiliki

komputer yang lebih efisien (kondisi yang diinginkan). Amanda harus membuat keputusan.

Bagaimana manajer mengidentifikasi masalah? Di dunia nyata, sebagian besar masalah tidak datang dengan
tanda-tanda neon yang berkedip "masalah". Ketika perwakilannya mulai mengeluh tentang komputer mereka,

keputusan masalah
Pilihan di antara dua atau lebih alternatif Hambatan yang membuat sulit untuk mencapai tujuan atau
maksud yang diinginkan
180 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Pengambilan keputusan adalah proses delapan langkah yang

dimulai dengan mengidentifikasi masalah dan berakhir
dengan mengevaluasi hasil keputusan. Setelah identifikasi
masalah, manajer harus menentukan kriteria keputusan yang
relevan untuk memecahkan masalah. Untuk seorang manajer
yang mencari laptop baru untuk perwakilan penjualannya,
kriteria keputusan dapat mencakup harga, kualitas tampilan,
kemampuan memori dan penyimpanan, masa pakai baterai,
dan bobot angkut. Setelah manajer mengidentifikasi kriteria,
dia harus memberikan bobot pada kriteria jika kriteria
tersebut tidak sama pentingnya.

cukup jelas bagi Amanda bahwa sesuatu perlu dilakukan, tetapi hanya sedikit masalah yang begitu jelas. Manajer
juga harus berhati-hati untuk tidak mengacaukan masalah dengan gejala masalah. Apakah penurunan penjualan
sebesar 5 persen merupakan masalah? Atau apakah penurunan penjualan hanyalah gejala dari masalah yang
sebenarnya, seperti produk berkualitas buruk, harga tinggi, atau iklan yang buruk? Juga, perlu diingat bahwa
identifikasi masalah bersifat subjektif. Apa yang dianggap seorang manajer sebagai masalah mungkin tidak dianggap
sebagai masalah oleh manajer lain. Selain itu, seorang manajer yang menyelesaikan masalah yang salah dengan
sempurna kemungkinan akan berkinerja sama buruknya dengan manajer yang bahkan tidak mengenali masalah dan
tidak melakukan apa-apa. Seperti yang Anda lihat, mengidentifikasi masalah secara efektif itu penting, tetapi tidak
mudah.6

Langkah 2: Mengidentifikasi Kriteria Keputusan

Setelah seorang manajer mengidentifikasi masalah, dia harus mengidentifikasi kriteria keputusan yang penting atau
relevan untuk memecahkan masalah. Setiap pembuat keputusan memiliki kriteria yang memandu keputusannya
meskipun tidak secara eksplisit dinyatakan. Dalam contoh kami, Amanda memutuskan setelah mempertimbangkan
dengan cermat bahwa kemampuan memori dan penyimpanan, kualitas tampilan, masa pakai baterai, garansi, dan
bobot angkut adalah kriteria yang relevan dalam keputusannya.

Langkah 3: Mengalokasikan Bobot ke Kriteria

Jika kriteria yang relevan tidak sama pentingnya, pembuat keputusan harus menimbang item untuk memberikan
prioritas yang benar dalam keputusan. Bagaimana? Cara sederhana adalah dengan memberikan bobot 10 pada
kriteria yang paling penting dan kemudian memberikan bobot pada kriteria lainnya menggunakan standar tersebut.
Tentu saja, Anda dapat menggunakan nomor berapa pun sebagai bobot tertinggi. Kriteria berbobot untuk
contoh kita ditunjukkan pada Tampilan 7-2.

PAMERAN 7-2
Memori dan penyimpanan 10
Kriteria Keputusan Penting
Daya tahan baterai 8
Membawa berat badan 6
Jaminan 4
Kualitas tampilan 3
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 181

Penyimpanan Baterai Membawa Menampilkan PAMERAN 7-3

dan Penyimpanan Kehidupan Berat Jaminan Kualitas
Kemungkinan Alternatif

HP ProBook 10 3 10 8 5
Sony VAIO 8 7 7 8 7
Lenovo IdeaPad 8 5 7 10 10
Apple Macbook 8 7 7 8 7
Satelit Toshiba 7 8 7 8 7
Sony NW 8 3 6 10 8
Dell Inspiron 10 7 8 6 7
Paviliun HP 4 10 4 8 10

Langkah 4: Mengembangkan Alternatif

Langkah keempat dalam proses pengambilan keputusan mengharuskan pembuat keputusan untuk membuat daftar alternatif

yang layak yang dapat menyelesaikan masalah. Dalam langkah ini, seorang pengambil keputusan harus kreatif. Dan alternatif-

alternatif itu hanya dicantumkan, belum dievaluasi dulu. Manajer penjualan kami, Amanda, mengidentifikasi delapan laptop

sebagai pilihan yang memungkinkan. (Lihat Tampilan 7-3.)

Langkah 5: Menganalisis Alternatif

Setelah alternatif telah diidentifikasi, pembuat keputusan harus mengevaluasi masing-masing. Bagaimana? Dengan
menggunakan kriteria yang ditetapkan pada Langkah 2. Tampilan 7-3 menunjukkan nilai penilaian yang diberikan
Amanda pada setiap alternatif setelah melakukan penelitian terhadapnya. Perlu diingat bahwa data ini mewakili
penilaian dari delapan alternatif menggunakan kriteria keputusan, tetapibukan pembobotan. Ketika Anda
mengalikan setiap alternatif dengan bobot yang ditetapkan, Anda mendapatkan alternatif berbobot seperti yang
ditunjukkan pada Tampilan 7-4. Skor total untuk setiap alternatif, kemudian, adalah jumlah dari kriteria bobotnya.

Terkadang pembuat keputusan mungkin dapat melewati langkah ini. Jika satu alternatif
mendapat nilai tertinggi pada setiap kriteria, Anda tidak perlu mempertimbangkan bobot karena
alternatif itu sudah menjadi pilihan utama. Atau jika bobot semuanya sama, Anda dapat
mengevaluasi alternatif hanya dengan menjumlahkan nilai yang dinilai untuk masing-masing
alternatif. (Lihat kembali Tampilan 7-3.) Misalnya, skor untuk HP ProBook adalah 36 dan skor untuk
Sony NW akan menjadi 35.

Penyimpanan Baterai Membawa Menampilkan PAMERAN 7-4

dan Penyimpanan Kehidupan Berat Jaminan Kualitas Total
Evaluasi Alternatif
HP ProBook 100 24 60 32 15 231
Sony VAIO 80 56 42 32 21 231
Lenovo IdeaPad 80 40 42 40 30 232
Apple Macbook 80 56 42 32 21 231
Satelit Toshiba 70 64 42 32 21 229
Sony NW 80 24 36 40 24 204
Dell Inspiron 100 56 48 24 21 249
Paviliun HP 40 80 24 32 30 206

kriteria keputusan
Kriteria yang menentukan apa yang penting atau relevan
untuk menyelesaikan masalah
182 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Langkah 6: Memilih Alternatif

Langkah keenam dalam proses pengambilan keputusan adalah memilih alternatif terbaik atau yang
menghasilkan total tertinggi pada Langkah 5. Dalam contoh kita (Gambar 7-4), Amanda akan memilih
Dell Inspiron karena skornya lebih tinggi daripada semua alternatif lainnya (249 total).

Langkah 7: Menerapkan Alternatif

Pada langkah 7 dalam proses pengambilan keputusan, Anda menerapkan keputusan dengan menyampaikannya kepada

mereka yang terkena dampak dan mendapatkan komitmen mereka untuk itu. Kita tahu bahwa jika orang-orang yang harus

menerapkan keputusan berpartisipasi dalam proses, mereka cenderung mendukungnya daripada jika Anda hanya memberi

tahu mereka apa yang harus dilakukan. Hal lain yang mungkin perlu dilakukan manajer selama implementasi adalah menilai

kembali lingkungan untuk setiap perubahan, terutama jika itu adalah keputusan jangka panjang. Apakah kriteria, alternatif,

dan pilihannya masih yang terbaik, atau apakah lingkungan telah berubah sedemikian rupa sehingga perlu kita evaluasi

kembali?

Langkah 8: Mengevaluasi Efektivitas Keputusan

Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan melibatkan evaluasi hasil atau hasil keputusan untuk melihat
apakah masalah telah diselesaikan. Jika evaluasi menunjukkan bahwa masalah masih ada, maka manajer perlu
menilai apa yang salah. Apakah masalah didefinisikan secara tidak benar? Apakah terjadi kesalahan saat
mengevaluasi alternatif? Apakah alternatif yang tepat dipilih tetapi tidak diterapkan dengan baik? Jawabannya
mungkin mengarahkan Anda untuk mengulang langkah sebelumnya atau bahkan mungkin mengharuskan Anda
memulai seluruh proses dari awal.

HASIL BELAJAR
7.2 Manajer Membuat keputusan
Jelaskan empat cara manajer Meskipun setiap orang dalam organisasi membuat keputusan, pengambilan keputusan sangat penting bagi manajer.
membuat keputusan. Seperti yang ditunjukkan oleh Exhibit 7-5, ini adalah bagian dari keempat fungsi manajerial. Bahkan, itulah mengapa
kami mengatakan bahwa pengambilan keputusan adalah inti dari manajemen.7 Dan itulah mengapa manajer—ketika
mereka merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan—disebut pembuat keputusan.

PAMERAN 7-5
Perencanaan
Keputusan yang Mungkin Dibuat Manajer
• Apa tujuan jangka panjang organisasi?
• Strategi apa yang paling baik untuk mencapai tujuan tersebut?

• Apa yang seharusnya menjadi tujuan jangka pendek organisasi?

• Seberapa sulitkah tujuan individu seharusnya?

Pengorganisasian

• Berapa banyak karyawan yang harus saya laporkan langsung kepada saya?

• Berapa banyak sentralisasi yang harus ada dalam organisasi?

• Bagaimana seharusnya pekerjaan dirancang?

• Kapan organisasi harus menerapkan struktur yang berbeda?

Terkemuka

• Bagaimana saya menangani karyawan yang tampaknya tidak termotivasi?

• Apa gaya kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu?

• Bagaimana perubahan spesifik akan mempengaruhi produktivitas pekerja?

• Kapan waktu yang tepat untuk memicu konflik?

Mengontrol
• Aktivitas apa dalam organisasi yang perlu dikendalikan?
• Bagaimana seharusnya kegiatan tersebut dikendalikan?

• Kapan penyimpangan kinerja menjadi signifikan?

• Apa jenis sistem informasi manajemen yang harus dimiliki organisasi?
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 183

Fakta bahwa hampir semua hal yang dilakukan manajer melibatkan pengambilan keputusan tidak berarti
bahwa keputusan selalu memakan waktu, kompleks, atau jelas bagi pengamat luar. Sebagian besar pengambilan
keputusan bersifat rutin. Misalnya, setiap hari sepanjang tahun Anda membuat keputusan tentang apa yang harus
dimakan untuk makan malam. Bukan masalah besar. Anda telah membuat keputusan ribuan kali sebelumnya. Ini
adalah keputusan yang cukup sederhana dan biasanya dapat ditangani dengan cepat. Ini adalah jenis keputusan
yang hampir kamu lupakanadalah sebuah keputusan. Dan manajer juga membuat lusinan keputusan rutin ini setiap
hari, seperti, misalnya, karyawan mana yang akan bekerja shift apa minggu depan, informasi apa yang harus
disertakan dalam laporan, atau bagaimana cara mengatasi keluhan pelanggan. Ingatlah bahwa meskipun suatu
keputusan tampak mudah atau telah dihadapi oleh seorang manajer beberapa kali sebelumnya, itu tetaplah sebuah
keputusan. Mari kita lihat empat perspektif tentang bagaimana manajer membuat keputusan.

Membuat Keputusan: Rasionalitas

Ketika Hewlett-Packard (HP) mengakuisisi Compaq, perusahaan tidak melakukan penelitian tentang bagaimana
pelanggan melihat produk Compaq sampai “berbulan-bulan setelah itu-CEO Carly Fiorina secara terbuka
mengumumkan kesepakatan dan secara pribadi memperingatkan tim manajemen puncaknya bahwa dia tidak ingin
mendengar apapun. perbedaan pendapat yang berkaitan dengan akuisisi.”8 Pada saat mereka menemukan bahwa
pelanggan menganggap produk Compaq lebih rendah—berlawanan dengan apa yang pelanggan rasakan tentang
produk HP—sudah terlambat. Performa HP menurun dan Fiorina kehilangan pekerjaannya.
Kami berasumsi bahwa manajer akan menggunakan pengambilan keputusan yang rasional; yaitu, mereka akan membuat

pilihan yang logis dan konsisten untuk memaksimalkan nilai.9 Bagaimanapun, manajer memiliki segala macam alat dan teknik

untuk membantu mereka menjadi pembuat keputusan yang rasional. Tetapi seperti yang diilustrasikan oleh contoh HP,

manajer tidak selalu rasional. Apa artinya menjadi pembuat keputusan yang “rasional”?

ASUMSI RASIONALITAS. Seorang pengambil keputusan yang rasional akan sepenuhnya objektif dan logis.
Saya membuat keputusan terbaik dengan
Masalah yang dihadapi akan jelas dan tidak ambigu, dan pengambil keputusan akan memiliki tujuan yang
memeriksa situasi dan mengeksplorasi semua pro dan
jelas dan spesifik serta mengetahui semua kemungkinan alternatif dan konsekuensinya. Akhirnya, membuat
kontra. Kemudian, saya membuat keputusan dan
keputusan secara rasional akan secara konsisten mengarah pada pemilihan alternatif yang memaksimalkan menaatinya karena perubahan bisa terlalu membingungkan.
kemungkinan pencapaian tujuan itu. Asumsi ini berlaku untuk keputusan apa pun—pribadi atau manajerial. Banyak waktu saya membicarakan semua skenario dengan

Namun, untuk pengambilan keputusan manajerial, kita perlu menambahkan satu asumsi tambahan— salah satu asisten saya untuk mengerjakan detailnya. Pada

saat yang sama, saya mengajar asisten itu untuk membuat

keputusan dibuat untuk kepentingan terbaik organisasi. Asumsi rasionalitas ini tidak terlalu realistis, tetapi
keputusan yang dipikirkan dengan matang.
konsep berikutnya dapat membantu menjelaskan bagaimana sebagian besar keputusan dibuat dalam
organisasi.

Membuat Keputusan: Rasionalitas Terikat

Terlepas dari asumsi yang tidak realistis, manajer adalah diharapkan rasional dalam mengambil keputusan.10
Mereka memahami bahwa pembuat keputusan yang "baik" seharusnya melakukan hal-hal tertentu dan
menunjukkan perilaku pengambilan keputusan yang baik saat mereka mengidentifikasi masalah,
mempertimbangkan alternatif, mengumpulkan informasi, dan bertindak tegas tetapi hati-hati. Ketika mereka
melakukannya, mereka menunjukkan kepada orang lain bahwa mereka kompeten dan bahwa keputusan
mereka adalah hasil dari pertimbangan yang cerdas. Namun, pendekatan yang lebih realistis untuk
menggambarkan bagaimana manajer membuat keputusan adalah konseprasionalitas terbatas, yang
mengatakan bahwa manajer membuat keputusan secara rasional, tetapi dibatasi (dibatasi) oleh kemampuan
mereka untuk memproses informasi.11 Karena mereka tidak mungkin menganalisis semua informasi tentang
semua alternatif, manajer memuaskan, daripada memaksimalkan. Artinya, mereka menerima solusi yang
“cukup baik”. Mereka bersikap rasional dalam batas (batas) kemampuan mereka untuk memproses
informasi. Mari kita lihat sebuah contoh.
Misalkan Anda jurusan keuangan dan setelah lulus Anda menginginkan pekerjaan, lebih disukai
sebagai perencana keuangan pribadi, dengan gaji minimum $35.000 dan dalam jarak seratus mil dari kota
asal Anda. Anda menerima tawaran pekerjaan sebagai analis kredit bisnis—bukan benar-benar pribadi

pengambilan keputusan yang rasional rasionalitas terbatas memuaskan

Menjelaskan pilihan yang logis dan Pengambilan keputusan yang rasional, tetapi dibatasi Terima solusi yang “cukup baik”
konsisten dan memaksimalkan nilai (dibatasi) oleh kemampuan individu untuk memproses
informasi
184 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Membuat keputusan yang baik itu sulit
karena setiap keputusan membawa semacam
risiko. Anda harus memiliki keputusan yang Anda
buat dan tidak kembali ke pikiran Anda. Buat dan
patuhi karena jika Anda terlalu sering berubah
pikiran, itu bisa membingungkan karyawan Anda.
perencana keuangan tetapi masih di bidang keuangan—di bank 50 mil dari rumah dengan gaji awal $34.000.
Jika Anda telah melakukan pencarian kerja yang lebih komprehensif, Anda akan menemukan pekerjaan
dalam perencanaan keuangan pribadi di perusahaan perwalian yang hanya berjarak 25 mil dari kota asal
Anda dan mulai dengan gaji $38.000. Anda bukan pembuat keputusan yang sangat rasional karena Anda
tidak memaksimalkan keputusan Anda dengan mencari semua alternatif yang mungkin dan kemudian
memilih yang terbaik. Tetapi karena tawaran pekerjaan pertama memuaskan (atau "cukup baik"), Anda
berperilaku rasionalitas terbatas dengan menerimanya.
Sebagian besar keputusan yang dibuat manajer tidak sesuai dengan asumsi rasionalitas sempurna,
sehingga memuaskan. Namun, perlu diingat bahwa pengambilan keputusan mereka juga kemungkinan
dipengaruhi oleh budaya organisasi, politik internal, pertimbangan kekuasaan, dan oleh fenomena yang
disebuteskalasi komitmen, yang merupakan peningkatan komitmen terhadap keputusan sebelumnya
meskipun ada bukti bahwa keputusan itu mungkin salah.12 NS Penantang Bencana pesawat ulang-alik sering
dijadikan contoh eskalasi komitmen. Pengambil keputusan memilih untuk meluncurkan pesawat ulang-alik
hari itu meskipun keputusan itu dipertanyakan oleh beberapa orang yang percaya bahwa itu adalah
keputusan yang buruk. Mengapa pengambil keputusan meningkatkan komitmen untuk keputusan yang
buruk? Karena mereka tidak mau mengakui bahwa keputusan awal mereka mungkin salah. Daripada
mencari alternatif baru, mereka hanya meningkatkan komitmen mereka untuk solusi asli.

Membuat Keputusan: Peran Intuisi

Ketika manajer di pembuat stapler Swingline melihat pangsa pasar perusahaan menurun, mereka menggunakan
pendekatan ilmiah yang logis untuk mengatasi masalah tersebut. Selama tiga tahun, mereka meneliti pengguna
stapler secara mendalam sebelum memutuskan produk baru apa yang akan dikembangkan. Namun, di Accentra,
Inc., pendiri Todd Moses menggunakan pendekatan keputusan yang lebih intuitif untuk menghasilkan rangkaian
stapler PaperPro yang unik.13
Seperti Todd Moses, manajer sering menggunakan intuisi mereka untuk membantu pengambilan
keputusan mereka. Apapengambilan keputusan intuitif? Itu membuat keputusan berdasarkan pengalaman,
perasaan, dan akumulasi penilaian. Para peneliti yang mempelajari penggunaan pengambilan keputusan
intuitif oleh manajer telah mengidentifikasi lima aspek intuisi yang berbeda, yang dijelaskan dalam Tampilan
7-6.14 Seberapa umumkah pengambilan keputusan intuitif? Satu survei menemukan bahwa hampir setengah
dari eksekutif yang disurvei "lebih sering menggunakan intuisi daripada analisis formal untuk menjalankan"
perusahaan mereka.”15

PAMERAN 7-6

Apa yang Manajer membuat

keputusan berdasarkan
Intuisi? pengalaman masa lalu mereka

Manajer membuat Manajer membuat

keputusan berdasarkan keputusan berdasarkan
nilai-nilai etika atau budaya perasaan atau emosi
Berbasis pengalaman
keputusan

Nilai atau etika- Diprakarsai oleh pengaruh

keputusan berdasarkan keputusan

Intuisi

Alam bawah sadar Berbasis kognitif

pemrosesan mental keputusan

Manajer menggunakan data dari Manajer membuat

pikiran bawah sadar untuk keputusan berdasarkan keterampilan,
bantu mereka membuat keputusan pengetahuan, dan pelatihan

Sumber: Berdasarkan LA Burke dan MK Miller, “Mengambil Misteri dari Pengambilan Keputusan yang Intuitif,” akademi Manajemen
Eksekutif, Oktober 1999, hlm. 91–99.
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 185

Pengambilan keputusan yang intuitif dapat melengkapi pengambilan keputusan rasional yang rasional dan
terbatas.16 Pertama-tama, seorang manajer yang memiliki pengalaman dengan jenis masalah atau situasi yang
serupa sering kali dapat bertindak cepat dengan informasi yang tampaknya terbatas karena pengalaman masa lalu
itu. Selain itu, sebuah penelitian baru-baru ini menemukan bahwa individu yang mengalami perasaan dan emosi
yang intens ketika membuat keputusan sebenarnya mencapai kinerja pengambilan keputusan yang lebih tinggi,
terutama ketika mereka memahami perasaan mereka saat mereka membuat keputusan. Keyakinan lama bahwa
manajer harus mengabaikan emosi saat membuat keputusan mungkin bukan nasihat terbaik.17

Membuat Keputusan: Peran Manajemen Berbasis Bukti

Misalkan Anda menunjukkan beberapa gejala fisik yang aneh dan membingungkan. Untuk membuat
keputusan terbaik tentang diagnosis dan pengobatan yang tepat, tidakkah Anda ingin dokter Anda
mendasarkan keputusannya pada bukti terbaik yang tersedia? Sekarang anggaplah Anda seorang
manajer yang dihadapkan dengan menyusun program pengakuan karyawan. Tidakkah Anda ingin
keputusan itu juga didasarkan pada bukti terbaik yang tersedia? “Setiap proses pengambilan
keputusan kemungkinan akan ditingkatkan melalui penggunaan bukti yang relevan dan andal,
apakah itu membelikan seseorang hadiah ulang tahun atau bertanya-tanya mesin cuci baru mana
yang akan dibeli.”18 Itulah premis di baliknya manajemen berbasis bukti (EBMgt), yang merupakan
"penggunaan sistematis dari bukti terbaik yang tersedia untuk meningkatkan praktik manajemen."19

EBMgt cukup relevan dengan pengambilan keputusan manajerial. Empat elemen penting
EBMgt adalah keahlian dan penilaian pembuat keputusan; bukti eksternal yang telah dievaluasi
oleh pengambil keputusan; pendapat, preferensi, dan nilai dari mereka yang memiliki
kepentingan dalam keputusan; dan faktor organisasi (internal) yang relevan seperti konteks,
keadaan, dan anggota organisasi. Kekuatan atau pengaruh masing-masing elemen tersebut
terhadap suatu keputusan akan berbeda-beda pada setiap keputusan. Kadang-kadang, intuisi
pembuat keputusan (penilaian) mungkin diberikan penekanan yang lebih besar dalam
keputusan; di lain waktu mungkin pendapat pemangku kepentingan; dan di lain waktu,
mungkin pertimbangan etis (konteks organisasi). Kunci bagi para manajer adalah mengenali
dan memahami orang-orang yang penuh perhatian,

Jenis Keputusan dan Kondisi Pengambilan 7.3

HASIL BELAJAR
Keputusan Mengklasifikasikan keputusan dan
kondisi pengambilan keputusan.
Manajer restoran di New York City membuat keputusan rutin mingguan tentang pembelian persediaan makanan dan
penjadwalan shift kerja karyawan. Itu adalah sesuatu yang telah mereka lakukan berkali-kali. Tapi sekarang mereka
menghadapi jenis keputusan yang berbeda—keputusan yang belum pernah mereka temui tentang bagaimana
beradaptasi dengan undang-undang baru yang mengharuskan informasi nutrisi diposting.

Jenis Keputusan
Situasi seperti itu tidak terlalu aneh. Manajer di semua jenis organisasi menghadapi berbagai jenis masalah dan
keputusan saat mereka melakukan pekerjaan mereka. Tergantung pada sifat masalahnya, seorang manajer dapat
menggunakan salah satu dari dua jenis keputusan yang berbeda.

MASALAH TERSTRUKTUR DAN KEPUTUSAN TERPROGRAM. Beberapa masalah adalah

mudah. Tujuan pembuat keputusan jelas, masalah sudah familiar, dan informasi tentang
masalah mudah didefinisikan dan lengkap. Contohnya mungkin termasuk ketika a

eskalasi komitmen pengambilan keputusan intuitif manajemen berbasis bukti

Komitmen yang meningkat terhadap keputusan
sebelumnya meskipun ada bukti bahwa itu mungkin
salah
Membuat keputusan berdasarkan pengalaman,
(EBMgt)
perasaan, dan akumulasi penilaian
Penggunaan sistematis dari bukti terbaik yang
tersedia untuk meningkatkan praktik manajemen
186 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

pelanggan mengembalikan pembelian ke toko, ketika pemasok terlambat dengan pengiriman

penting, tanggapan tim berita terhadap acara buka puasa, atau penanganan perguruan tinggi
terhadap siswa yang ingin membatalkan kelas. Situasi seperti itu disebutmasalah terstruktur karena
mereka lugas, akrab, dan mudah didefinisikan. Misalnya, server menumpahkan minuman di mantel
pelanggan. Pelanggan kesal dan manajer perlu melakukan sesuatu. Karena ini bukan kejadian yang
tidak biasa, mungkin ada beberapa rutinitas standar untuk menanganinya. Misalnya, manajer
menawarkan untuk membersihkan mantel atas biaya restoran. Inilah yang kami sebut sebagai
keputusan terprogram, keputusan berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan rutin. Karena
masalahnya terstruktur, manajer tidak perlu bersusah payah dan mengeluarkan biaya melalui proses
pengambilan keputusan yang terlibat. Tahap “mengembangkan alternatif” dari proses pengambilan
keputusan tidak ada atau kurang diperhatikan. Mengapa? Karena begitu masalah terstruktur
didefinisikan, solusinya biasanya terbukti dengan sendirinya atau setidaknya direduksi menjadi
beberapa alternatif yang akrab dan telah terbukti berhasil di masa lalu. Minuman yang tumpah di
mantel pelanggan tidak mengharuskan manajer restoran untuk mengidentifikasi dan menimbang
kriteria keputusan atau mengembangkan daftar panjang solusi yang mungkin. Sebaliknya, manajer
bergantung pada salah satu dari tiga jenis keputusan terprogram: prosedur, aturan, atau kebijakan.
A prosedur adalah serangkaian langkah berurutan yang digunakan manajer untuk menanggapi masalah
terstruktur. Satu-satunya kesulitan adalah mengidentifikasi masalah. Setelah jelas, begitu juga prosedurnya.
Misalnya, seorang manajer pembelian menerima permintaan dari seorang manajer gudang untuk 15
perangkat genggam PDA untuk pegawai persediaan. Manajer pembelian tahu bagaimana membuat
keputusan ini dengan mengikuti prosedur pembelian yang telah ditetapkan.
A aturan adalah pernyataan eksplisit yang memberi tahu manajer apa yang bisa atau tidak bisa
dilakukan. Aturan sering digunakan karena mudah diikuti dan memastikan konsistensi. Misalnya, aturan
tentang keterlambatan dan ketidakhadiran memungkinkan supervisor untuk membuat keputusan disipliner
dengan cepat dan adil.
Jenis keputusan terprogram ketiga adalah aturan, yang merupakan pedoman untuk membuat
keputusan. Berbeda dengan aturan, kebijakan menetapkan parameter umum untuk pembuat keputusan daripada
secara khusus menyatakan apa yang harus atau tidak boleh dilakukan. Kebijakan biasanya mengandung istilah
ambigu yang menyerahkan interpretasi kepada pembuat keputusan. Berikut adalah beberapa contoh pernyataan
kebijakan:

Pelanggan selalu didahulukan dan harus selalu puas.

Kami mempromosikan dari dalam, bila memungkinkan. Gaji karyawan
haruskompetitif dalam standar masyarakat.

Perhatikan bahwa istilah puas, bila memungkinkan, dan kompetitif memerlukan interpretasi. Misalnya,
kebijakan pembayaran upah yang kompetitif tidak memberi tahu manajer sumber daya manusia perusahaan
jumlah pasti yang harus dia bayar, tetapi kebijakan itu memandu mereka dalam membuat keputusan.

MASALAH-MASALAH YANG TIDAK TERSTRUKTUR DAN KEPUTUSAN YANG TIDAK TERPROGRAM. Tidak semua masalah

yang dihadapi manajer dapat diselesaikan dengan menggunakan keputusan terprogram. Banyak situasi
organisasi melibatkanmasalah tidak terstruktur, yang merupakan masalah yang baru atau tidak biasa dan
yang informasinya ambigu atau tidak lengkap. Apakah akan membangun fasilitas manufaktur baru di Cina
adalah contoh dari masalah yang tidak terstruktur. Demikian pula, masalah yang dihadapi manajer restoran
di New York City yang harus memutuskan bagaimana mengubah bisnis mereka agar sesuai dengan undang-
undang baru. Ketika masalah tidak terstruktur, manajer harus mengandalkan pengambilan keputusan yang
tidak terprogram untuk mengembangkan solusi yang unik.Keputusan tidak terprogram unik dan tidak
berulang dan melibatkan solusi yang dibuat khusus.
Tampilan 7-7 menjelaskan perbedaan antara keputusan terprogram dan tidak terprogram. Manajer
tingkat bawah sebagian besar mengandalkan keputusan terprogram (prosedur, aturan, dan kebijakan)
karena mereka menghadapi masalah yang sudah biasa dan berulang. Ketika manajer naik hierarki
organisasi, masalah yang mereka hadapi menjadi lebih tidak terstruktur. Mengapa? Karena manajer tingkat
bawah menangani keputusan rutin dan membiarkan manajer tingkat atas menangani keputusan yang tidak
biasa atau sulit. Juga, manajer tingkat atas mendelegasikan keputusan rutin kepada bawahan mereka
sehingga mereka dapat menangani masalah yang lebih sulit.20 Dengan demikian, hanya sedikit keputusan
manajerial di dunia nyata yang sepenuhnya terprogram atau tidak terprogram. Sebagian besar jatuh di
antara keduanya.
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 187

Ciri Keputusan Terprogram Keputusan Tidak Terprogram PAMERAN 7-7

Diprogram Versus
Jenis masalah Tersusun Tidak terstruktur
Keputusan Tidak Terprogram
tingkat manajerial tingkat yang lebih rendah tingkat atas
Frekuensi Berulang, rutin Baru, tidak biasa

Informasi Tersedia Tidak jelas atau tidak

Sasaran Jelas, spesifik lengkap
Kerangka waktu untuk solusi Pendek Relatif panjang

Solusi bergantung pada . . . Prosedur, aturan, kebijakan Penilaian dan kreativitas

Kondisi Pengambilan Keputusan

Ketika membuat keputusan, manajer mungkin menghadapi tiga kondisi yang berbeda: kepastian, risiko, dan
ketidakpastian. Mari kita lihat ciri-cirinya masing-masing.

KEPASTIAN. Situasi ideal untuk membuat keputusan adalah salah satu kepastian, yaitu situasi di mana
seorang manajer dapat membuat keputusan yang akurat karena hasil dari setiap alternatif diketahui.
Misalnya, ketika bendahara negara bagian North Dakota memutuskan di mana harus menyimpan
kelebihan dana negara, dia tahu persis tingkat bunga yang ditawarkan oleh setiap bank dan jumlah
yang akan diperoleh dari dana tersebut. Dia yakin tentang hasil dari setiap alternatif. Seperti yang
Anda duga, sebagian besar keputusan manajerial tidak seperti ini.

MEMPERTARUHKAN. Situasi yang jauh lebih umum adalah salah satunya mempertaruhkan, kondisi di mana pengambil

keputusan dapat memperkirakan kemungkinan hasil tertentu. Di bawah risiko, manajer memiliki data historis dari
pengalaman pribadi masa lalu atau informasi sekunder yang memungkinkan mereka menetapkan probabilitas untuk
alternatif yang berbeda. Mari kita lakukan sebuah contoh.

Dunia Kerja di tahun 2020

A
perangkat lunak kecerdasan buatan akan menjadi Sama seperti komputer saat ini memungkinkan Anda ke kios medis, mungkin di lingkungan mereka

tersedia untuk mendekati masalah dengan cara mengakses informasi dengan cepat dari sumber seperti toko obat, dan dari jawaban yang dilakukan otak manusia—

dengan mencoba membuat ulang spreadsheet atau mesin pencari, sebagian besar rute, komputer akan membuat keputusan. mengenali pola yang mendasari

serangkaian keputusan kompleks yang sekarang dilakukan karyawan di tempat kerja. Demikian pula banyak keputusan perekrutan akan dibuat datanya.21 Seperti orang,

perangkat lunak ini akan "belajar" untuk didelegasikan ke program perangkat lunak. oleh perangkat lunak yang diprogram untuk mensimulasikan memilih pola halus.

Dengan demikian, akan Misalnya, sebagian besar pekerjaan diagnostik sekarang proses keputusan yang berhasil digunakan oleh perekrut mampu melakukan sejumlah

pengambilan keputusan yang dilakukan oleh dokter akan dilakukan oleh perangkat lunak. Pasien dan manajer. Selamat datang di masa depan keputusan

tugas. akan menjelaskan gejala mereka ke komputer di a membuat!

masalah terstruktur aturan keputusan tidak terprogram

Masalah yang lugas, akrab, dan mudah Pernyataan eksplisit yang memberi tahu manajer apa yang Keputusan unik dan tidak berulang yang membutuhkan
didefinisikan bisa atau tidak bisa dilakukan solusi yang dibuat khusus

keputusan terprogram aturan kepastian

Keputusan berulang yang dapat ditangani dengan Sebuah pedoman untuk membuat keputusan Situasi di mana seorang manajer dapat membuat
pendekatan rutin keputusan yang akurat karena semua hasil
masalah tidak terstruktur
diketahui
prosedur Masalah yang baru atau tidak biasa dan yang
Serangkaian langkah berurutan yang digunakan untuk menanggapi masalah informasinya ambigu atau tidak lengkap mempertaruhkan

yang terstruktur dengan baik Situasi di mana pengambil keputusan dapat

memperkirakan kemungkinan hasil tertentu
188 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

PAMERAN 7-8 Mengharapkan Nilai yang diharapkan

Nilai yang diharapkan

Peristiwa Pendapatan x Kemungkinan = dari Setiap Alternatif

Hujan salju lebat $850.000 0,3 $255.000

Hujan salju biasa 725.000 0,5 362.500
Hujan salju ringan 350.000 0.2 70.000
$687,500

Misalkan Anda mengelola resor ski Colorado dan Anda berpikir untuk menambahkan lift lain. Jelas, keputusan
Anda akan dipengaruhi oleh pendapatan tambahan yang akan dihasilkan oleh lift baru, yang bergantung pada hujan
salju. Anda memiliki data cuaca yang cukup andal dari 10 tahun terakhir tentang tingkat hujan salju di wilayah Anda—
tiga tahun hujan salju lebat, lima tahun hujan salju normal, dan dua tahun salju ringan. Dan Anda memiliki informasi
yang baik tentang jumlah pendapatan yang dihasilkan selama setiap tingkat salju. Anda dapat menggunakan
informasi ini untuk membantu Anda membuat keputusan dengan menghitung nilai yang diharapkan—pengembalian
yang diharapkan dari setiap hasil yang mungkin—dengan mengalikan pendapatan yang diharapkan dengan
probabilitas hujan salju. Hasilnya adalah pendapatan rata-rata yang dapat Anda harapkan dari waktu ke waktu jika
probabilitas yang diberikan bertahan. Seperti yang ditunjukkan oleh Tampilan 7-8, pendapatan yang diharapkan dari
penambahan lift ski baru adalah $687.500. Tentu saja, apakah itu cukup untuk membenarkan keputusan untuk
membangun tergantung pada biaya yang terlibat dalam menghasilkan pendapatan itu.

KETAKPASTIAN. Apa yang terjadi jika Anda menghadapi keputusan di mana Anda tidak yakin tentang hasilnya

dan bahkan tidak dapat membuat perkiraan probabilitas yang masuk akal? Kami menyebut kondisi ini
ketakpastian. Manajer memang menghadapi situasi pengambilan keputusan yang tidak pasti. Dalam
kondisi ini, pilihan alternatif dipengaruhi oleh terbatasnya jumlah informasi yang tersedia dan oleh
orientasi psikologis pembuat keputusan. Manajer yang optimis akan mengikutimaksimal pilihan
(memaksimalkan hasil maksimum yang mungkin); seorang pesimis akan mengikutimaksimal pilihan
(memaksimalkan hasil seminimal mungkin); dan seorang manajer yang ingin meminimalkan
"penyesalan" maksimumnya akan memilih aminimal pilihan. Mari kita lihat pendekatan pilihan yang
berbeda ini menggunakan sebuah contoh.
Manajer pemasaran di Visa telah menentukan empat kemungkinan strategi (S , 1S , S2, dan
3
S) 4
untuk mempromosikan kartu Visa di seluruh wilayah Pantai Barat Amerika Serikat. Manajer
pemasaran juga mengetahui bahwa pesaing utama MasterCard memiliki tiga pesaing utama

Dipengaruhi oleh optimisme dan intuisinya, Richard Branson

(kiri), pendiri The Virgin Group, meluncurkan usaha game
online baru berdasarkan firasatnya bahwa para gamer
menginginkan sesuatu yang baru, interaktif, dan
menyenangkan. Konvergensi video game, jejaring sosial, dan
game kompetitif, Virgin Gaming memungkinkan pemain dari
seluruh dunia untuk bertemu dan menantang satu sama lain
dalam pertandingan untuk mendapatkan uang dan hadiah.
Meskipun diluncurkan selama masa ketidakpastian ekonomi
global, Branson melihat potensi besar dari komunitas online
dengan 40 juta pengguna harian. Tidak seperti pesaing yang
menargetkan para profesional, Virgin Gaming dirancang untuk
para gamer dari semua tingkat keahlian. Tampil di sini dengan
Branson adalah (dari kiri) presiden dan salah satu pendiri
Virgin Gaming William Levy, wakil presiden operasi game, dan
salah satu pendiri Zack Zeldin, dan CEO Rob Segal.
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 189

MasterCard PAMERAN 7-9

Aksi Kompetitif
Strategi Pemasaran Visa Matriks Pembayaran

(dalam jutaan dolar) CA1 CA2 CA3

S1 13 14 11
S2 9 15 18
S3 24 21 15
S4 18 14 28

tindakan (CA , CA , CA ) yang digunakan untuk mempromosikan kartunya di wilayah yang sama. Untuk contoh ini,
1 2 3
kami akan berasumsi bahwa manajer Visa tidak memiliki pengetahuan sebelumnya yang memungkinkannya
menentukan probabilitas keberhasilan salah satu dari empat strategi. Dia merumuskan matriks yang ditunjukkan
pada Tampilan 7-9 untuk menunjukkan berbagai strategi Visa dan keuntungan yang dihasilkan tergantung pada
tindakan kompetitif yang digunakan oleh MasterCard.
Dalam contoh ini, jika manajer Visa kami adalah seorang yang optimis, dia akan memilih strategi 4 (S ) karena
4
itu dapat menghasilkan keuntungan sebesar mungkin: $28 juta. Perhatikan bahwa pilihan ini memaksimalkan
keuntungan maksimum yang mungkin (pilihan maximax).
Jika manajer kita pesimis, dia akan berasumsi bahwa hanya yang terburuk yang bisa
terjadi. Hasil terburuk untuk setiap strategi adalah
1
sebagai berikut:
2
S = $11 juta;3S = $9 juta; S =
$15
4
juta; S = $14 juta. Ini adalah hasil yang paling pesimis dari setiap strategi. Mengikuti
maksimal pilihan, dia akan memaksimalkan hasil minimum; dengan kata lain, dia akan memilih
S 3($15 juta adalah yang terbesar dari pembayaran minimum).
Dalam pendekatan ketiga, manajer menyadari bahwa sekali keputusan dibuat, itu tidak serta merta
menghasilkan hasil yang paling menguntungkan. Mungkin ada “penyesalan” dari keuntungan yang diberikan
ke atas-menyesali mengacu pada jumlah uang yang bisa dihasilkan
jika strategi yang berbeda digunakan. Manajer menghitung Sebagai pemilik bisnis di Rusia,
penyesalan dengan mengurangi semua kemungkinan hasil di setiap
Mikhail D. Prokhorov harus membuat
kategori dari hasil maksimum yang mungkin untuk setiap peristiwa
banyak keputusan berisiko.22
tertentu, dalam hal ini untuk setiap tindakan kompetitif. Untuk
manajer Visa kami, pembayaran tertinggi, mengingat bahwa Dia presiden Onexim Group, sebuah

MasterCard terlibat dalam CA 1, CA , atau

2
CA , masing-masing
3
adalah perusahaan dengan bisnis di bidang
$24 juta, $21 juta, atau $28 juta (angka tertinggi di setiap kolom).
logam, emas, dan real estat. Dan dia
Mengurangkan hasil pada Tampilan 7-9 dari angka-angka tersebut
bernilai sekitar $17,9 miliar. Dia
menghasilkan hasil yang ditunjukkan pada Tampilan 7-10.
mengatakan, "Melakukan bisnis di

Penyesalan maksimum adalah 1

S = $17 juta,
2
S= Rusia pada awal 1990-an adalah
$15 juta, S3 = $13 juta, dan S = $7 4juta. NS
wilayah koboi tanpa sheriff." Itu
minimal pilihan meminimalkan penyesalan maksimum, jadi
menarik dan mungkin
manajer Visa kami akan memilih S . 4Dengan membuat pilihan ini,
dia tidak akan pernah menyesali keuntungan yang diberikan deskripsi risiko yang cukup akurat. Dan untungnya dia nyaman dengan risiko karena dia

lebih dari $7 juta. Hasil ini kontras, misalnya, dengan penyesalan sekarang membuat keputusan berisiko lain, kali ini di Amerika Serikat. Dia menjadi
sebesar $15 juta jika dia memilih S dan 2MasterCard telah
pemilik liga NBA. Sebagai pemilik mayoritas baru New Jersey Nets, dia berkata, “Saya
mengambil1 CA.
sangat bersemangat untuk mengambil tim terburuk di liga dan mengubahnya menjadi
Meskipun manajer mencoba untuk mengukur keputusan bila
memungkinkan dengan menggunakan matriks imbalan dan penyesalan, yang terbaik.” Miliarder Rusia pecinta bola basket berharap keputusan terbarunya adalah

ketidakpastian sering memaksa mereka untuk lebih mengandalkan intuisi, slam dunk!
kreativitas, firasat, dan "firasat".

ketakpastian
Situasi di mana pengambil keputusan tidak memiliki
kepastian atau perkiraan probabilitas yang masuk
akal yang tersedia
190 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
PAMERAN 7-10
Matriks Penyesalan
HASIL BELAJAR
7.4
Jelaskan gaya pengambilan keputusan yang
berbeda dan diskusikan bagaimana bias
mempengaruhi pengambilan keputusan.
Keterampilan pengambilan keputusan yang baik termasuk:
tidak bertindak terlalu cepat, tetapi sebenarnya
mengevaluasi semua pro dan kontra, kemudian
menuliskannya atau menjalaninya untuk
mendapatkan keputusan yang tepat.
Membicarakannya dengan asisten atau rekan tim
lain juga sangat membantu karena Anda
mungkin bisa memberikan perspektif yang
berbeda. Ketika Anda menjadi manajer, Anda
diharapkan untuk membuat keputusan . . . jadi
harus tegas.
MasterCard
Aksi Kompetitif
(dalam jutaan dolar)
Strategi Pemasaran Visa CA1CA CA2 3
S1 11 7 17
S2 15 6 10
S3 0 0 13
S4 670
Pengambilan Keputusan Gaya
Masa jabatan William D. Perez sebagai CEO Nike berlangsung singkat dan penuh gejolak selama 13 bulan. Analis
mengaitkan pemecatannya yang tiba-tiba dengan perbedaan dalam pendekatan pengambilan keputusan antara dia
dan salah satu pendiri Nike Phil Knight. Perez cenderung lebih mengandalkan data dan fakta dalam mengambil
keputusan, sedangkan Knight sangat menghargai, dan selalu menggunakan, penilaian dan perasaannya untuk
mengambil keputusan.23 Seperti yang ditunjukkan dengan jelas oleh contoh ini, para manajer memiliki gaya yang
berbeda dalam mengambil keputusan.
Profil Gaya Berpikir Linier–Nonlinier
Misalkan Anda seorang manajer baru. Bagaimana Anda akan membuat keputusan? Penelitian terbaru yang
dilakukan dengan empat kelompok orang yang berbeda mengatakan bahwa cara seseorang mendekati
pengambilan keputusan kemungkinan dipengaruhi oleh gaya berpikirnya.24Gaya berpikir Anda
mencerminkan dua hal: (1) sumber informasi yang cenderung Anda gunakan (data dan fakta eksternal ATAU
sumber internal seperti perasaan dan intuisi), dan (2) apakah Anda memproses informasi tersebut secara
linier (rasional, logis, , analitis) ATAU cara nonlinier (intuitif, kreatif, berwawasan luas). Keempat dimensi ini
diciutkan menjadi dua gaya. Pertama,gaya berpikir linier, dicirikan oleh preferensi seseorang untuk
menggunakan data dan fakta eksternal dan memproses informasi ini melalui pemikiran yang rasional dan
logis untuk memandu keputusan dan tindakan. Kedua,gaya berpikir nonlinier, dicirikan oleh preferensi untuk
sumber informasi internal (perasaan dan intuisi) dan memproses informasi ini dengan wawasan internal,
perasaan, dan firasat untuk memandu keputusan dan tindakan. Lihat kembali contoh Nike sebelumnya dan
Anda akan melihat kedua gaya tersebut dijelaskan.
Manajer perlu menyadari bahwa karyawan mereka mungkin menggunakan gaya pengambilan keputusan yang berbeda.
Beberapa karyawan mungkin meluangkan waktu mereka untuk menimbang alternatif dan mengandalkan bagaimana perasaan
mereka tentang hal itu sementara yang lain mengandalkan data eksternal sebelum membuat keputusan secara logis.
Perbedaan ini tidak membuat pendekatan satu orang lebih baik dari yang lain. Itu hanya berarti bahwa gaya pengambilan
keputusan mereka berbeda.
Bias dan Kesalahan Pengambilan Keputusan
Ketika manajer membuat keputusan, mereka tidak hanya menggunakan gaya khusus mereka sendiri, mereka
mungkin menggunakan "aturan praktis", atau heuristik, untuk menyederhanakan pengambilan keputusan mereka.
Aturan praktis dapat berguna karena membantu memahami informasi yang kompleks, tidak pasti, dan ambigu.25
Meskipun manajer mungkin menggunakan aturan praktis, itu tidak berarti aturan tersebut dapat diandalkan.
Mengapa? Karena mereka dapat menyebabkan kesalahan dan bias dalam memproses dan mengevaluasi informasi.
Tampilan 7-11 mengidentifikasi dua belas kesalahan keputusan umum dan bias yang dibuat manajer. Mari kita lihat
masing-masing.26
Ketika pengambil keputusan cenderung berpikir bahwa mereka tahu lebih banyak daripada yang mereka lakukan atau
memiliki pandangan positif yang tidak realistis tentang diri mereka sendiri dan kinerja mereka, mereka menunjukkan
bias terlalu percaya diri. NS bias kepuasan langsung menggambarkan pengambil keputusan yang cenderung
menginginkan imbalan langsung dan menghindari biaya langsung. Bagi individu-individu ini, pilihan keputusan yang
memberikan hasil cepat lebih menarik daripada keputusan yang memberikan hasil di masa depan. NSefek penahan
menggambarkan bagaimana pengambil keputusan terpaku pada informasi awal sebagai
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 191

PAMERAN 7-11

Bias Pengambilan Keputusan Umum

Terlalu percaya diri

Melihat ke belakang Kepuasan segera

Melayani diri sendiri

Efek Penahan

Biaya hangus Persepsi Selektif

Pengambilan Keputusan
Kesalahan dan Bias

Keserampangan Konfirmasi

Perwakilan Pembingkaian

Ketersediaan

titik awal dan kemudian, setelah ditetapkan, gagal untuk menyesuaikan secara memadai untuk informasi selanjutnya.
Kesan pertama, ide, harga, dan perkiraan membawa bobot yang tidak beralasan relatif terhadap informasi yang
diterima kemudian. Ketika pengambil keputusan secara selektif mengatur dan menafsirkan peristiwa berdasarkan
persepsi bias mereka, mereka menggunakanbias persepsi selektif. Hal ini mempengaruhi informasi yang mereka
perhatikan, masalah yang mereka identifikasi, dan alternatif yang mereka kembangkan. Pengambil keputusan yang
mencari informasi yang menegaskan kembali pilihan masa lalu mereka dan mengabaikan informasi yang
bertentangan dengan penilaian masa lalu menunjukkanbias konfirmasi. Orang-orang ini cenderung menerima begitu
saja informasi yang menegaskan pandangan mereka sebelumnya dan bersikap kritis dan skeptis terhadap informasi
yang menantang pandangan ini. NSbias pembingkaian adalah ketika pengambil keputusan memilih dan menyoroti
aspek-aspek tertentu dari suatu situasi sambil mengesampingkan yang lain. Dengan menarik perhatian pada aspek-
aspek tertentu dari suatu situasi dan menyorotinya, sementara pada saat yang sama meremehkan atau
menghilangkan aspek-aspek lain, mereka mendistorsi apa yang mereka lihat dan membuat titik acuan yang salah.
Sebuahbias ketersediaan terjadi ketika pembuat keputusan cenderung mengingat peristiwa yang paling baru dan
jelas dalam ingatan mereka. Hasil? Ini mendistorsi kemampuan mereka untuk mengingat peristiwa secara objektif
dan menghasilkan penilaian yang terdistorsi dan perkiraan probabilitas. Ketika pengambil keputusan menilai
kemungkinan suatu peristiwa berdasarkan seberapa miripnya dengan peristiwa atau rangkaian peristiwa lain,bias
representasi. Manajer yang menunjukkan bias ini menarik analogi dan melihat situasi yang identik di mana mereka
tidak ada. NS
bias keacakan menggambarkan tindakan pengambil keputusan yang mencoba menciptakan makna dari peristiwa
acak. Mereka melakukan ini karena sebagian besar pengambil keputusan mengalami kesulitan menghadapi peluang
meskipun peristiwa acak terjadi pada semua orang dan tidak ada yang dapat dilakukan untuk memprediksinya. NS
kesalahan biaya hangus terjadi ketika pengambil keputusan lupa bahwa pilihan saat ini tidak dapat memperbaiki
masa lalu. Mereka salah terpaku pada pengeluaran waktu, uang, atau usaha masa lalu dalam menilai pilihan
daripada konsekuensi masa depan. Alih-alih mengabaikan biaya hangus, mereka tidak bisa melupakannya.
Pengambil keputusan yang cepat mengambil pujian atas keberhasilan mereka dan menyalahkan kegagalan pada
faktor luar menunjukkanbias melayani diri sendiri. Akhirnya, bias melihat ke belakang adalah kecenderungan
pembuat keputusan untuk secara keliru percaya bahwa mereka akan secara akurat memprediksi hasil dari suatu
peristiwa setelah hasil itu benar-benar diketahui.

gaya berpikir linier gaya berpikir nonlinier heuristik

Gaya keputusan yang dicirikan oleh preferensi seseorang Gaya keputusan yang dicirikan oleh preferensi Aturan praktis yang digunakan manajer untuk menyederhanakan
untuk menggunakan data dan fakta eksternal seseorang terhadap sumber informasi internal pengambilan keputusan
dan memproses informasi ini melalui pemikiran yang dan memproses informasi ini dengan wawasan,
rasional dan logis perasaan, dan firasat internal
192 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Pendekatan Pengambilan Keputusan

• Rasionalitas
Pengambilan Keputusan
• Rasionalitas terbatas
• Intuisi Kesalahan dan Bias

Jenis Masalah dan Keputusan

• Terstruktur dengan baik—terprogram
• Tidak terstruktur—tidak terprogram Keputusan
• Memilih alternatif terbaik
Pengambilan Keputusan - memaksimalkan
Proses - memuaskan
• Menerapkan
Kondisi Pengambilan Keputusan • Mengevaluasi

• Kepastian
• Mempertaruhkan

• Ketakpastian

Gaya Pembuat Keputusan

• Gaya berpikir linier
• Gaya berpikir nonlinier

PAMERAN 7-12

Ikhtisar Manajerial
Pengambilan Keputusan
Manajer menghindari efek negatif dari kesalahan dan bias keputusan ini dengan menyadarinya dan kemudian
tidak menggunakannya! Di luar itu, manajer juga harus memperhatikan "bagaimana" mereka membuat keputusan
dan mencoba mengidentifikasi heuristik yang biasanya mereka gunakan dan mengevaluasi secara kritis seberapa
tepat heuristik tersebut. Akhirnya, manajer mungkin ingin meminta orang-orang tepercaya di sekitar mereka untuk
membantu mereka mengidentifikasi kelemahan dalam gaya pengambilan keputusan mereka dan mencoba
memperbaiki kelemahan tersebut.

Gambaran Umum Pengambilan Keputusan Manajerial

Tampilan 7-12 memberikan gambaran umum tentang pengambilan keputusan manajerial. Karena itu demi
kepentingan terbaik mereka, para manajermau untuk membuat keputusan yang baik—yaitu, memilih
alternatif “terbaik”, mengimplementasikannya, dan menentukan apakah alternatif tersebut mengatasi
masalah, yang merupakan alasan mengapa keputusan itu diperlukan sejak awal. Proses pengambilan
keputusan mereka dipengaruhi oleh empat faktor: pendekatan pengambilan keputusan, jenis masalah,
kondisi pengambilan keputusan, dan gaya pengambilan keputusan mereka. Selain itu, kesalahan dan bias
pengambilan keputusan tertentu dapat memengaruhi proses. Setiap faktor berperan dalam menentukan
bagaimana manajer membuat keputusan. Jadi, apakah keputusan itu mencakup mengatasi kebiasaan
keterlambatan karyawan, menyelesaikan masalah kualitas produk, atau menentukan apakah akan memasuki
pasar baru, ingatlah bahwa hal itu telah dibentuk oleh sejumlah faktor.

HASIL BELAJAR
7.5 Efektif Pengambilan Keputusan di
Mengidentifikasi teknik pengambilan Dunia Saat Ini
keputusan yang efektif.
Per Carlsson, seorang manajer pengembangan produk di IKEA, “menghabiskan hari-harinya menciptakan
dapur bergaya Volvo dengan harga Yugo.” Tugasnya adalah mengambil "masalah" yang diidentifikasi oleh
dewan strategi produk perusahaan (sekelompok manajer senior keliling dunia yang memantau tren
konsumen dan menetapkan prioritas produk) dan mengubahnya menjadi furnitur yang ingin dibeli oleh
pelanggan di seluruh dunia. Satu "masalah" baru-baru ini diidentifikasi oleh dewan: dapur telah
menggantikan ruang tamu sebagai pusat sosial dan hiburan di rumah. Pelanggan mencari dapur yang
memberikan kenyamanan dan kebersihan sambil tetap memungkinkan mereka untuk
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 193

mengejar aspirasi gourmet mereka. Carlsson harus mengambil informasi ini dan mewujudkannya.

dengan angka
29
Ada banyak keputusan yang harus dibuat—terprogram dan tidak terprogram—dan fakta bahwa IKEA

9
0
adalah perusahaan global membuatnya semakin menantang. Kenyamanan di Asia artinya
peralatan dan ruang kecil yang nyaman, sementara pelanggan Amerika Utara menginginkan kaca berukuran besar persen orang percaya
ware dan lemari es raksasa. Kemampuannya untuk membuat keputusan yang baik dengan cepat memiliki implikasi
mereka hanya sedikit lagi
kompeten, lebih pintar, atau
yang signifikan bagi kesuksesan IKEA.27
lebih baik dari rata-rata.

91
Dunia bisnis saat ini berputar di sekitar pengambilan keputusan, seringkali yang berisiko, biasanya
dengan informasi yang tidak lengkap atau tidak memadai, dan di bawah tekanan waktu yang intens. Kebanyakan pria- persen dari perusahaan AS ya
ager membuat satu keputusan demi satu; dan seolah-olah itu tidak cukup menantang, lebih banyak yang dipertaruhkan menggunakan tim dan kelompok untuk

daripada sebelumnya. Keputusan yang buruk dapat menghabiskan biaya jutaan. Apa yang perlu dilakukan manajer untuk memecahkan masalah tertentu.

40
membuat keputusan yang efektif di dunia yang bergerak cepat saat ini? Berikut adalah beberapa pedoman. Sekitar 40 persen lebih banyak ide
dihasilkan dengan brainstorming

59
Memahami perbedaan budaya. Manajer di mana pun ingin membuat keputusan yang baik. Namun, apakah
elektronik dibandingkan dengan
hanya ada satu cara "terbaik" di seluruh dunia untuk membuat keputusan? Atau melakukan yang "terbaik"
brainstorming individu saja.
tergantung pada nilai, keyakinan, sikap, dan pola perilaku masyarakat
terlibat?"28 persen karyawan mengatakan
bahwa hambatan utama untuk pekerjaan
Tahu kapan saatnya untuk berhenti. Ketika terbukti bahwa suatu keputusan tidak berhasil,
mereka adalah bahwa lebih banyak
jangan takut untuk mencabutnya. Misalnya, CEO LLBean menghentikan pembangunan pusat
perhatian diberikan untuk menyalahkan
panggilan pelanggan baru di Waterville, Maine—"secara harfiah menghentikan buldoser di

77
daripada memecahkan masalah.
jalurnya"—setelah T-Mobile mengatakan sedang membangun pusat panggilannya sendiri
tepat di sebelah. Dia takut kota itu tidak memiliki cukup pekerja yang memenuhi syarat persen manajer mengatakan
untuk kedua perusahaan dan memutuskan untuk membangun 55 mil jauhnya di Bangor.30 Dia tahu kapan
bahwa jumlah keputusan yang
mereka buat selama hari kerja
saatnya untuk berhenti. Namun, seperti yang kami katakan sebelumnya, banyak pembuat keputusan
biasa telah meningkat.

43
memblokir atau mendistorsi informasi negatif karena mereka tidak ingin percaya bahwa keputusan mereka
buruk. Mereka menjadi begitu terikat pada keputusan sehingga mereka menolak untuk mengakui kapan persen manajer mengatakan
saatnya untuk melanjutkan. Dalam lingkungan yang dinamis saat ini, jenis pemikiran seperti ini tidak bahwa jumlah waktu yang
akan berhasil. diberikan untuk setiap
keputusan telah berkurang.
Gunakan proses pengambilan keputusan yang efektif. Para ahli mengatakan proses pengambilan keputusan

RPS
yang efektif memiliki enam karakteristik berikut: (1) Ini berfokus pada apa yang penting; (2) Ini logis Di Asia, RPS (rock, paper, scis-
dan konsisten; (3) Ia mengakui pemikiran subjektif dan objektif dan memadukan pemikiran sors) lebih dikenal sebagai
analitis dengan intuitif; (4) Ini hanya membutuhkan informasi dan analisis sebanyak yang penentu keputusan daripada

20
diperlukan untuk menyelesaikan dilema tertentu; (5) Ini mendorong dan membimbing di Amerika Serikat.
pengumpulan informasi yang relevan dan opini yang diinformasikan; dan (6) Mudah, persen orang dewasa Amerika
dapat diandalkan, mudah digunakan, dan fleksibel.”31 mengatakan bahwa mereka berpikir paling
Bangun organisasi yang dapat melihat hal-hal yang tidak terduga dan cepat beradaptasi dengan kreatif dalam mobil mereka.

lingkungan yang berubah. Saran ini datang dari Karl Weick, seorang psikolog organisasi, yang telah
berkarir mempelajari organisasi dan bagaimana orang bekerja.32 Dia menyebut organisasi seperti itu
organisasi yang sangat andal (HROs) dan mengatakan mereka berbagi lima kebiasaan. (1) Mereka
adalahtidak tertipu oleh kesuksesan mereka. HRO disibukkan dengan kegagalan mereka. Mereka
waspada terhadap penyimpangan terkecil dan bereaksi cepat terhadap apa pun yang tidak sesuai
dengan harapan mereka. Dia berbicara tentang penerbang Angkatan Laut yang menggambarkan
"leemers—perasaan bahwa ada sesuatu yang tidak beres." Biasanya, leemers ini ternyata akurat.
Sebenarnya ada yang salah. Organisasi perlu menciptakan iklim di mana orang merasa aman
mempercayai rekan kerja mereka. (2) Merekatunduk pada para ahli di garis depan. Pekerja garis depan
—mereka yang berinteraksi hari demi hari dengan pelanggan, produk, pemasok, dan sebagainya—
memiliki pengetahuan langsung tentang apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan, apa yang akan dan
tidak akan berhasil. Dapatkan masukan mereka. Biarkan mereka membuat keputusan.
(3) Mereka biarkan keadaan tak terduga memberikan solusi. Salah satu karya Weick yang lebih terkenal
adalah studinya tentang kebakaran Mann Gulch di Montana yang menewaskan 13 pelompat asap pada
tahun 1949. Peristiwa itu merupakan kegagalan organisasi yang besar dan tragis. Namun, reaksi
mandor menggambarkan bagaimana pengambil keputusan yang efektif menanggapi keadaan yang
tidak terduga. Ketika api hampir mencapai anak buahnya, dia menemukan api untuk melarikan diri—
api kecil yang menghabiskan semua semak di sekitar tim, meninggalkan area di mana api yang lebih
besar tidak dapat menyala. Tindakannya bertentangan dengan semua yang diajarkan kepada petugas
pemadam kebakaran (yaitu, Anda tidak menyalakan api—Anda memadamkannya), tetapi pada saat itu
itu adalah keputusan terbaik. (4) Merekamerangkul kompleksitas. Karena bisnis adalah
 194 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

kompleks, organisasi-organisasi ini mengakui bahwa “membutuhkan kompleksitas untuk merasakan

kompleksitas.” Alih-alih menyederhanakan data, yang secara naluriah kami coba lakukan ketika dihadapkan
pada kompleksitas, organisasi-organisasi ini bertujuan untuk memahami situasi lebih dalam. Mereka bertanya
"mengapa" dan terus bertanya mengapa saat mereka menyelidiki lebih dalam penyebab masalah dan solusi
yang mungkin. (5) Akhirnya, merekamengantisipasi, tetapi juga mengenali batas-batas mereka. Organisasi-
organisasi ini memang mencoba mengantisipasi sebanyak mungkin, tetapi mereka menyadari bahwa mereka
tidak dapat mengantisipasi semuanya. Seperti yang dikatakan Weick, mereka tidak “berpikir, lalu bertindak.
Mereka berpikir dengan bertindak. Dengan benar-benar melakukan sesuatu, Anda akan mengetahui apa yang
berhasil dan apa yang tidak.”

Membuat keputusan di dunia yang bergerak cepat saat ini tidaklah mudah. Manajer yang sukses membutuhkan keterampilan

pengambilan keputusan yang baik untuk merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan.

kamu lakukan?
Apa yang akan

Mari Menjadi Nyata:

Tanggapan saya ke Dilema Manajer, halaman 178

Saya percaya bahwa kepuasan dan kehadiran tamu adalah apa yang akan
menunjukkan apakah ini adalah keputusan "slam dunk". Anda tidak akan tahu di
tahun pertama atraksi apakah itu sukses karena semua hype yang mengarah ke
taman hiburan. Ini akan menjadi kesuksesan dan kehadiran yang berkelanjutan di
taman yang akan membuktikannya sebagai ide bagus. Saya yakin bahwa ketika
film terakhir Harry Potter keluar pada bulan November 2010, taman akan melihat
lonjakan kehadiran dan kegembiraan.
Mengukur kehadiran setiap tahun, serta biaya untuk menjalankan dan
memelihara taman akan menjadi penting. Saya akan mengukur kesuksesan

Tiffany berdasarkan "penjualan" seperti yang kita lakukan di ritel. Biasanya toko baru akan
mulai bagus karena iklan untuk pembukaan toko baru. Ini adalah pertumbuhan yang
Eulinger konsisten setiap tahun di atas penjualan tahun sebelumnya yang benar-benar
Manajer Wilayah membuktikan apakah toko itu "sukses".
Gesper
Kota Kansas, MO
 Bab 7 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis
RINGKASAN BAB
berdasarkan Hasil Belajar
SEDANG BELAJAR
Menggambarkan delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan. 7.1
HASIL
Sebuah keputusan adalah sebuah pilihan. Proses pengambilan keputusan terdiri dari delapan langkah: (1) mengidentifikasi

masalah; (2) mengidentifikasi kriteria keputusan; (3) bobot kriteria; (4) mengembangkan alternatif;

(5) menganalisis alternatif; (6) memilih alternatif; (7) menerapkan alternatif; dan (8) mengevaluasi
efektivitas keputusan.

SEDANG BELAJAR
Menjelaskan empat cara manajer membuat keputusan. HASIL
7.2

Asumsi rasionalitas adalah sebagai berikut: masalahnya jelas dan tidak ambigu; satu, tujuan yang terdefinisi
dengan baik harus dicapai; semua alternatif dan konsekuensi diketahui; dan pilihan terakhir akan
memaksimalkan hasil. Rasionalitas terikat mengatakan bahwa manajer membuat keputusan rasional tetapi
dibatasi (dibatasi) oleh kemampuan mereka untuk memproses informasi. Satisficing terjadi ketika pengambil
keputusan menerima solusi yang cukup baik. Dengan eskalasi komitmen, manajer meningkatkan komitmen
terhadap keputusan bahkan ketika mereka memiliki bukti bahwa itu mungkin keputusan yang salah.
Pengambilan keputusan intuitif berarti membuat keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan, dan
akumulasi penilaian. Dengan menggunakan manajemen berbasis bukti, seorang manajer membuat
keputusan berdasarkan bukti terbaik yang tersedia.

SEDANG BELAJAR
Menggolongkan keputusan dan kondisi pengambilan keputusan. 7.3
HASIL
Keputusan terprogram adalah keputusan berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan rutin
dan digunakan ketika masalah yang sedang diselesaikan bersifat langsung, akrab, dan mudah
didefinisikan (terstruktur). Keputusan tidak terprogram adalah keputusan unik yang membutuhkan
solusi yang dibuat khusus dan digunakan ketika masalahnya baru atau tidak biasa (tidak terstruktur)
dan untuk informasi yang ambigu atau tidak lengkap. Kepastian adalah situasi di mana seorang
manajer dapat membuat keputusan yang akurat karena semua hasil diketahui. Risiko adalah situasi
di mana seorang manajer dapat memperkirakan kemungkinan hasil tertentu. Ketidakpastian adalah
situasi di mana seorang manajer tidak yakin tentang hasil dan bahkan tidak dapat membuat
perkiraan probabilitas yang masuk akal. Ketika pengambil keputusan menghadapi ketidakpastian,
orientasi psikologis mereka akan menentukan apakah mereka mengikuti pilihan maximax
(memaksimalkan hasil maksimum yang mungkin); pilihan maximin (memaksimalkan hasil seminimal
mungkin); atau pilihan minimax (meminimalkan penyesalan maksimum—jumlah uang yang dapat
dibuat jika keputusan yang berbeda telah dibuat).

SEDANG BELAJAR
Menggambarkan gaya pengambilan keputusan yang berbeda dan mendiskusikan bagaimana bias 7.4
HASIL
mempengaruhi pengambilan keputusan.

Gaya berpikir seseorang mencerminkan dua hal: sumber informasi yang cenderung Anda gunakan
(eksternal atau internal) dan cara Anda memproses informasi tersebut (linier atau nonlinier). Keempat
dimensi ini diciutkan menjadi dua gaya. Gaya berpikir linier dicirikan oleh preferensi seseorang untuk
menggunakan data eksternal dan memproses informasi ini melalui pemikiran yang rasional dan logis. Gaya
berpikir nonlinier dicirikan oleh preferensi untuk sumber informasi internal dan memproses informasi ini
dengan wawasan, perasaan, dan firasat internal. 12 kesalahan dan bias pengambilan keputusan yang
umum termasuk terlalu percaya diri, kepuasan langsung, penahan, persepsi selektif, konfirmasi,
pembingkaian, ketersediaan, representasi, keacakan, biaya hangus, bias melayani diri sendiri, dan tinjauan
ke belakang. Model pengambilan keputusan manajerial membantu menjelaskan bagaimana proses
pengambilan keputusan digunakan untuk memilih alternatif terbaik baik melalui memaksimalkan atau
memuaskan dan kemudian menerapkan dan mengevaluasi alternatif. Ini juga membantu menjelaskan
faktor-faktor apa yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan termasuk pendekatan pengambilan
keputusan (rasionalitas, rasionalitas terbatas, intuisi), jenis masalah dan keputusan (terstruktur dan
terprogram dengan baik atau tidak terstruktur dan tidak terprogram), kondisi pengambilan keputusan
( kepastian, risiko, ketidakpastian), dan gaya pengambil keputusan (linier atau nonlinier).

195
196 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

SEDANG BELAJAR
7.5 Mengenali teknik pengambilan keputusan yang efektif.
HASIL
Manajer dapat membuat keputusan yang efektif dengan memahami perbedaan budaya dalam
pengambilan keputusan, mengetahui kapan saatnya untuk berhenti, menggunakan proses
pengambilan keputusan yang efektif, dan membangun organisasi yang dapat menemukan hal yang
tidak terduga dan dengan cepat beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Proses pengambilan
keputusan yang efektif (1) berfokus pada apa yang penting; (2) logis dan konsisten; (3) mengakui
pemikiran subjektif dan objektif dan memadukan pendekatan analitis dan intuitif; (4) hanya
membutuhkan informasi yang “cukup” yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu masalah; (5)
mendorong dan memandu pengumpulan informasi dan opini yang relevan; dan (6) lugas, andal,
mudah digunakan, dan fleksibel. Lima kebiasaan organisasi yang sangat andal adalah (1) tidak tertipu
oleh kesuksesan mereka; (2) tunduk pada ahli di garis depan;
(4) merangkul kompleksitas; dan (5) mengantisipasi, tetapi juga mengenali, batasan.

7.1 7.5

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

1. Mengapa pengambilan keputusan sering digambarkan sebagai inti dari 7. Apakah Anda menyebut diri Anda seorang pemikir linier atau
pekerjaan seorang manajer? nonlinier? Apa implikasi pengambilan keputusan dari label-label ini?

2. Jelaskan delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan. Apa implikasinya untuk memilih di mana Anda ingin bekerja?

3. Bandingkan dan kontraskan empat cara manajer membuat 8. “Karena manajer lebih sering menggunakan komputer dan perangkat lunak,

keputusan. mereka akan dapat membuat keputusan yang lebih rasional.” apakah Anda

setuju atau tidak setuju dengan pernyataan ini? Mengapa?

4. Bagaimana budaya organisasi dapat mempengaruhi cara
manajer membuat keputusan? 9. Bagaimana manajer dapat memadukan pedoman untuk membuat
keputusan yang efektif di dunia saat ini dengan model rasionalitas dan
5. Jelaskan dua jenis masalah dan keputusan.
rasionalitas terbatas dari pengambilan keputusan, atau dapatkah
Bandingkan tiga kondisi pengambilan keputusan.
mereka? Menjelaskan.
6. Kita semua membawa bias pada keputusan yang kita
10. Apakah ada perbedaan antara keputusan yang salah dan keputusan yang
buat. Apa kerugian dari memiliki bias? Mungkinkah ada
buruk? Mengapa manajer yang baik terkadang membuat keputusan yang
keuntungan memiliki bias? Menjelaskan. Apa
salah? Keputusan yang buruk? Bagaimana manajer dapat meningkatkan
implikasinya bagi pengambilan keputusan manajerial?
keterampilan pengambilan keputusan mereka?

DILEMA ETIKA
75 karyawan Atomic Games bekerja hampir empat tahun menciptakan
video game realistis yang disebut Six Days in Fallujah, "menenun dalam
rekaman perang nyata dan wawancara dengan Marinir yang telah
bertempur di sana."33 Sekarang, kerabat Marinir yang mati marah. Kata
seorang ibu yang putranya dibunuh oleh penembak jitu di Fallujah,
“Dengan menjadikannya sesuatu yang dimainkan orang untuk bersenang-
senang, mereka meremehkan pertempuran.”
Eksekutif perusahaan Peter Tamte mengandalkan saran dari sejumlah
veteran Fallujah dan menyebut video game ini sebagai “rekonstruksi
bergaya dokumenter yang akan sangat sesuai dengan pertempuran
aslinya, gamer hampir akan merasakan bagaimana rasanya bertarung
di Fallujah pada November 2004 .” Bagaimana menurutmu? Masalah
etika apa yang Anda lihat di sini? Haruskah perusahaan melanjutkan
dengan rilis game? Mengapa atau mengapa tidak?
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 197

LATIHAN KETERAMPILAN Belajar memainkan alat musik atau belajar bahasa

Mengembangkan Anda Kreativitas Keahlian
Tentang Keterampilan
Kreativitas adalah kerangka berpikir. Anda perlu membuka pikiran Anda
untuk ide-ide baru. Setiap individu memiliki kemampuan untuk menjadi
kreatif, tetapi banyak orang tidak berusaha mengembangkan kemampuan
itu. Dalam organisasi kontemporer, orang-orang seperti itu mungkin
mengalami kesulitan mencapai kesuksesan. Lingkungan yang dinamis dan
kekacauan manajerial mengharuskan manajer mencari cara baru dan inovatif
untuk mencapai tujuan mereka serta tujuan organisasi.34
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
1. Pikirkan diri Anda sebagai orang yang kreatif. Meskipun ini adalah saran
sederhana, penelitian menunjukkan bahwa jika Anda berpikir Anda tidak bisa
menjadi kreatif, Anda tidak akan bisa menjadi kreatif. Percaya pada diri sendiri
adalah langkah pertama untuk menjadi lebih kreatif.
2. Perhatikan intuisi Anda. Pikiran bawah sadar setiap individu
bekerja dengan baik. Terkadang jawaban datang kepada Anda
saat paling tidak diharapkan. Misalnya, saat hendak tidur,
pikiran santai Anda terkadang membisikkan solusi dari
masalah yang sedang Anda hadapi. Dengarkan suara itu.
Faktanya, kebanyakan orang kreatif menyimpan buku catatan
di dekat tempat tidur mereka dan menuliskan ide-ide hebat itu
ketika ide itu muncul. Dengan begitu, mereka tidak
asing, misalnya, membuka pikiran Anda pada
tantangan baru.
5. Carilah perubahan pemandangan. Orang sering menjadi makhluk dari
kebiasaan. Orang-orang kreatif memaksa diri mereka keluar dari
kebiasaan mereka dengan mengubah pemandangan mereka, yang
mungkin berarti pergi ke daerah yang tenang dan tenteram di mana
Anda dapat menyendiri dengan pikiran Anda.
6. Temukan beberapa jawaban yang benar. Dalam pembahasan
rasionalitas terbatas, kami mengatakan bahwa orang mencari
solusi yang cukup baik. Menjadi kreatif berarti terus mencari solusi
lain bahkan ketika Anda berpikir Anda telah memecahkan
masalah. Solusi yang lebih baik dan lebih kreatif mungkin bisa
ditemukan.
7. Mainkan advokat iblis Anda sendiri. Menantang diri Anda untuk
mempertahankan solusi Anda membantu Anda mengembangkan
kepercayaan diri dalam upaya kreatif Anda. Menebak diri sendiri juga
dapat membantu Anda menemukan solusi yang lebih kreatif.
8. Percaya dalam menemukan solusi yang bisa diterapkan. Seperti
percaya pada diri sendiri, Anda juga perlu percaya pada ide-ide Anda.
Jika Anda merasa tidak dapat menemukan solusi, Anda
mungkin tidak.
9. Bertukar pikiran dengan orang lain. Menjadi kreatif bukanlah
kegiatan tunggal. Memantulkan ide dari orang lain
menciptakan efek sinergis.
10. Ubah ide kreatif menjadi tindakan. Menemukan ide hanyalah setengah

melupakannya. dari proses. Setelah ide-ide dihasilkan, mereka harus

diimplementasikan. Menyimpan ide-ide hebat dalam pikiran Anda atau
3. Keluar dari zona nyaman Anda. Setiap individu memiliki zona
di atas kertas yang tidak akan dibaca siapa pun tidak banyak membantu
nyaman di mana ada kepastian. Tapi kreativitas dan yang
mengembangkan kemampuan kreatif Anda.
dikenal sering tidak bercampur. Untuk menjadi kreatif, Anda
perlu menjauh dari status quo dan memfokuskan pikiran Anda
Mempraktikkan Keterampilan
pada sesuatu yang baru.
Berapa banyak kata yang dapat Anda buat dengan menggunakan huruf-
4. Terlibat dalam aktivitas yang menempatkan Anda di luar zona nyaman Anda.
huruf dalam kata? brainstorming? Setidaknya ada 95.
Anda tidak hanya harus berpikir secara berbeda; Anda perlu melakukan hal-hal

yang berbeda dan, dengan demikian, menantang diri sendiri.

BEKERJA BERSAMA
Latihan Tim selama proses pengambilan keputusan yang berkontribusi untuk itu
menjadi keputusan yang baik. Kemudian, pertimbangkan beberapa
Menjadi efektif dalam pengambilan keputusan adalah sesuatu yang jelas
keputusan yang menurut Anda buruk. Apa yang terjadi untuk
diinginkan oleh para manajer. Apa yang terlibat dengan menjadi pembuat
membuat mereka buruk? Apa karakteristik umum, jika ada, yang Anda
keputusan yang baik? Bentuklah kelompok yang terdiri dari tiga sampai
identifikasi di antara keputusan yang baik? Keputusan yang buruk?
empat siswa. Diskusikan pengalaman Anda dalam mengambil keputusan—
Buatlah daftar berisi saran praktis untuk membuat keputusan yang
misalnya, membeli mobil atau pembelian lainnya, memilih kelas dan
baik. Sebagai kelompok, bersiaplah untuk membagikan daftar Anda
profesor, membuat rencana liburan musim panas atau musim semi, dan
kepada kelas.
sebagainya. Anda masing-masing harus berbagi waktu ketika Anda merasa
telah membuat keputusan yang baik. Analisis apa yang terjadi
198 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER
Selama satu minggu, perhatikan baik-baik keputusan yang Anda buat
dan bagaimana Anda membuatnya. Tulis deskripsi dari lima keputusan
tersebut dengan menggunakan langkah-langkah dalam proses
pengambilan keputusan sebagai panduan Anda. Juga, jelaskan apakah
Anda mengandalkan sumber informasi eksternal atau internal untuk
membantu Anda membuat keputusan dan apakah menurut Anda Anda
lebih linier atau nonlinier dalam cara Anda memproses informasi
tersebut.
Ketika Anda merasa belum membuat keputusan yang baik, nilailah
bagaimana Anda bisa membuat keputusan yang lebih baik.
Temukan dua contoh prosedur, aturan, dan kebijakan.
Bawalah deskripsi dari contoh-contoh ini ke kelas dan
bersiaplah untuk membagikannya.
Tulis prosedur, aturan, dan kebijakan untuk digunakan instruktur di
kelas Anda. Pastikan bahwa masing-masing jelas dan dapat dimengerti.
Dan pastikan untuk menjelaskan bagaimana hal itu sesuai dengan
karakteristik menjadi prosedur, aturan, atau kebijakan.
Temukan tiga contoh keputusan manajerial yang dijelaskan di
salah satu majalah bisnis populer (Jurnal Wall Street, Pekan Bisnis,
Keberuntungan, dll.). Tulislah makalah yang menjelaskan setiap
keputusan dan informasi lainnya seperti apa yang menyebabkan
keputusan tersebut, apa yang terjadi sebagai akibat dari
keputusan tersebut, dll. Apa yang Anda pelajari tentang
pengambilan keputusan dari contoh-contoh ini?
Wawancarai dua manajer dan mintalah saran mereka tentang apa yang
diperlukan untuk menjadi pembuat keputusan yang baik. Tuliskan saran
mereka dan bersiaplah untuk mempresentasikannya di kelas.
Bacaan yang disarankan Steve dan Mary: Noel M. Tichy dan
Warren G. Bennis, Penilaian: Bagaimana Pemimpin yang
Menang Membuat Panggilan Hebat (Portofolio, 2007); Gerd
Gigerenzer,Perasaan Usus: Kecerdasan Alam Bawah Sadar (
Viking, 2007); Stephen P.Robins,Putuskan & Taklukkan: Buat
Keputusan yang Menang dan Kendalikan Hidup Anda (Financial
Times Press, 2004); dan John S. Hammond, Ralph L. Keeney,
dan Howard Raiffa,Pilihan Cerdas: Panduan Praktis untuk
Membuat Keputusan yang Lebih Baik
(Harvard Business School Press, 1999).
Lakukan pencarian Web pada frasa "101 momen terbodoh
dalam bisnis." Dapatkan versi terbaru dari daftar akhir
tahun ini. Pilih tiga contoh dan jelaskan apa yang terjadi.
Apa reaksi Anda terhadap contoh tersebut? Bagaimana
manajer dapat membuat keputusan yang lebih baik?
Dengan kata-kata Anda sendiri, tuliskan tiga hal yang Anda pelajari
dalam bab ini tentang menjadi manajer yang baik.
Pengetahuan diri bisa menjadi alat pembelajaran yang kuat. Buka
mymanagementlab.com dan selesaikan latihan penilaian diri ini:
Seberapa Baik Saya Menangani Ambiguitas? Seberapa Baik Saya
Menanggapi Perubahan yang Bergolak? dan Apa Gaya Pengambilan
Keputusan Saya? Dengan menggunakan hasil penilaian Anda,
identifikasi kekuatan dan kelemahan pribadi. Apa yang akan Anda
lakukan untuk memperkuat kekuatan Anda dan memperbaiki
kelemahan Anda?
 BAB 7 | MANAJER SEBAGAI PENGAMBI KEPUTUSAN 199
APLIKASI KASUS
Air Terjun Tirai

Saya
t telah disebut sebagai salah satu "bencana pemrograman terbesar di
industri hiburan".35 Jay Leno pindah dari pembawa acara "Tonight Show"
ke acara bincang-bincangnya sendiri, "The Jay Leno Show," yang
ditayangkan pada slot waktu jam 10 malam hari kerja. Conan O'Brien
diangkat sebagai pengganti Leno di "Tonight Show," yang selalu ditayangkan
setelah berita lokal.
Kegagalan Jay Leno–Conan O'Brien dimulai dengan keputusan
eksekutif NBC untuk menghemat uang dengan memberi Leno salah satu
Pembawa acara “The Tonight Show” Jay
format terbaik dalam program TV: acara komedi dengan komedian, a
Leno (kanan) mewawancarai penggantinya
panggung, tamu, dan iklan dalam acara. Tapi keputusan itu juga merupakan eksperimen Conan O'Brien selama rekaman terakhir
Leno sebagai pembawa acara sebelum ia
radikal berdasarkan satu acara yang ditayangkan setiap hari kerja selama prime
memulai acara bincang-bincang primetime-
waktu di jaringan siaran utama. Format ini lebih murah untuk diproduksi selama nya sendiri, keputusan manajemen NBC
untuk memotong biaya dan dijuluki sebagai
seminggu penuh daripada 60 menit dari drama bernaskah mahal yang biasanya
salah satu bencana pemrograman terbesar
disiarkan selama periode waktu itu. Jeff Gaspin, ketua hiburan televisi di NBC di industri hiburan.”
Universal, mengatakan, “Saya tidak berpikir itu salah untuk mengambil
peluang. . . . Terkadang mereka bekerja. Terkadang mereka tidak.” Dan keputusan ini tidak berhasil.
Semuanya mulai terurai ketika peringkat untuk acara bincang-bincang Leno rendah dan terus tenggelam. Seorang analis media

berkata, “Tidak ada yang senang—bakat tidak senang, pengiklan tidak senang, dan penonton tidak senang.” Afiliasi jaringan lokal yang

mengandalkan slot jam 10 malam itu untuk mengarahkan orang ke berita lokal yang terlambat memberontak. Afiliasi tersebut

mengancam akan mendahului acara Leno dengan program lain. Tapi itu bukan satu-satunya masalah NBC. "Tonight Show" O'Brien juga

berkinerja buruk di slot waktunya, kalah telak dari "Late Show with David Letterman" di CBS untuk pertama kalinya dalam 15 tahun.

Eksekutif NBC terus berjuang dengan pengambilan keputusan. Butuh hampir dua minggu dari tontonan yang sangat
umum bagi mereka untuk membuat solusi di mana Leno kembali ke pertunjukannya di "Tonight Show" dan O'Brien pergi
dengan kesepakatan $ 40 juta untuk meninggalkan "pekerjaan impiannya." Maka tirai ditutup pada cerita yang eksekutif
NBC berharap tidak pernah ditulis.

Pertanyaan Diskusi
1. Apakah Anda akan menggolongkan keputusan program televisi sebagai terstruktur atau tidak terstruktur?
Menjelaskan. Jenis kondisi pengambilan keputusan seperti apa yang Anda anggap seperti ini? Menjelaskan.

2. Kriteria apa yang digunakan NBC dalam mengevaluasi keputusan awalnya untuk memindahkan Leno dan O'Brien?

Apakah kriteria itu sesuai? Mengapa atau mengapa tidak?

3. Evaluasi pernyataan Jeff Gaspin, “Saya tidak berpikir mengambil risiko itu salah. . . . Terkadang mereka

bekerja. Terkadang mereka tidak.” Apa yang dikatakan tentang gaya pengambilan keputusannya?

4. Jelaskan bagaimana eksekutif NBC bisa menggunakan masing-masing berikut untuk membuat
keputusan yang lebih baik: (a) rasionalitas, (b) rasionalitas terbatas, (c) intuisi, dan (d) manajemen
berbasis bukti.
200 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

APLIKASI KASUS

Kekacauan Bawah Air

Saya
itu akan menjadi mimpi buruk terburuk bagi para klaustrofobia—terjebak di bawah laut di terowongan Euro sepanjang 31 mil di
bawah Selat Inggris di kereta Eurostar yang melintasi Inggris dan daratan Eropa.36 Serangkaian kerusakan pada lima kereta api
tujuan London dari Brussel, yang dimulai 18 Desember 2009, menyebabkan lebih dari 2.000 penumpang terdampar hingga 16 jam.
Banyak dari penumpang yang terjebak di dalam terowongan yang gelap dan terlalu panas itu mengalami kesulitan yang serius. “Orang
tua harus melepas pakaian anak-anak mereka, meninggalkan mereka dalam pakaian dalam dan popok. Beberapa penumpang
mengalami stres dan serangan panik. Yang lain mulai merasa sakit karena panas.” Apakah ini hanya insiden yang tidak menguntungkan
bagi penumpang yang tidak beruntung yang kebetulan berada di kereta tersebut atau apakah pengambilan keputusan manajerial yang
buruk tentang pengoperasian kereta dan terowongan saluran juga berperan?

Tinjauan independen atas insiden tersebut menyalahkan Eurostar dan operator terowongan karena tidak siap menghadapi cuaca

musim dingin yang parah. Laporan itu mengatakan bahwa Eurostar telah gagal untuk memelihara dan mendinginkan kereta

berkecepatan tinggi secara memadai untuk melindungi komponen sensitif dari kegagalan fungsi karena penumpukan salju dan

kelembaban yang berlebihan. Pada saat kereta Eurostar mogok, cuaca musim dingin yang parah telah mendatangkan malapetaka di

Eropa. Maskapai penerbangan, pengemudi mobil dan truk, dan operator kereta api lainnya di seluruh Eropa juga mengalami musim

dingin yang akan menjadi yang terdingin dalam lebih dari 30 tahun. Cuaca yang membekukan dan salju telah menyebabkan masalah

perjalanan selama berhari-hari di Eropa Utara. Selain itu, laporan tersebut mengkritik Eurotunnel (operator terowongan saluran)

karena memiliki sistem komunikasi yang tidak memuaskan di dalam terowongan, yang dapat memberikan karyawannya kontak

langsung dengan masinis kereta api dan staf Eurostar lainnya. “Jika kereta api mogok dan penumpang harus diselamatkan dan

dievakuasi, ini harus dilakukan dengan kecepatan dan pertimbangan yang lebih besar. Dalam keadaan darurat, penumpang perlu

mendapatkan informasi yang cepat dan pembaruan rutin.”

Meskipun kondisi cuaca buruk tidak diragukan lagi berperan dalam kegagalan ini, tidak ada keraguan bahwa manajer dapat

melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam membuat keputusan dalam mempersiapkan skenario seperti itu.

Pertanyaan Diskusi
1. Apa reaksi Anda terhadap cerita ini? Apa yang diilustrasikan tentang pengambilan keputusan?

2. Bagaimana proses pengambilan keputusan dapat membantu baik dalam menanggapi situasi
krisis maupun dalam mencegahnya terjadi?

3. Bisakah prosedur, kebijakan, dan aturan memainkan peran apa pun dalam situasi krisis di masa depan seperti ini? Jika demikian, bagaimana?

Jika tidak, mengapa tidak?

4. Apa yang bisa dipelajari organisasi lain dari kejadian ini?

halaman ini sengaja dibiarkan kosong
Temui Manajer

Pilihan Chuck
Presiden
Layanan Parkir Chuck, Inc.
Sherman Oaks, CA

PEKERJAAN SAYA:

Saya presiden dan pemilik Chuck's Parking Service, Inc.

Kami adalah perusahaan parkir valet dan transportasi
dengan layanan lengkap yang menyediakan layanan parkir
valet dan antar-jemput untuk lokasi komersial dan acara
penting di Los Angeles dan daerah sekitarnya. Saya secara
pribadi terlibat dalam setiap aspek perusahaan dan
operasinya.

BAGIAN TERBAIK DARI PEKERJAAN SAYA:

Kepuasan terbesar saya datang dari bertemu klien baru dengan

situasi parkir yang sangat menantang, merancang dan
menerapkan rencana operasional yang baik, dan melihat tim
manajemen dan karyawan saya yang berbakat mengeksekusi
setiap detail persis seperti yang direncanakan. Sangat
menyenangkan bekerja dengan beberapa orang dan acara paling
penting di dunia, mulai dari presiden AS hingga Academy Awards.
 Mendefinisikan NS Menggolongkan Membandingkan dan kontras Membahas kontemporer
alam dan jenis organisasi tujuan pendekatan ke tujuan masalah dalam perencanaan.

tujuan dari mungkin memiliki dan pengaturan dan perencanaan. halaman 212
perencanaan. rencana yang mereka gunakan. halaman 208
halaman 204 halaman 205

BAGIAN TERBURUK DARI PEKERJAAN SAYA:

Sebagai pemilik bisnis industri jasa, tidak ada waktu henti. Kita
bekerja ketika kebanyakan orang tidak (akhir pekan, malam hari, dan hari libur). Meskipun saya
mengelilingi diri saya dengan manajer dan penyelia yang kompeten, tidak mungkin untuk
menjernihkan pikiran saya sepenuhnya dari bisnis ini. Panggilan larut malam mengenai kerusakan
atau masalah tak terduga lainnya sangat tidak menyenangkan.

SARAN MANAJEMEN TERBAIK YANG PERNAH DITERIMA:

Anda tidak dapat menipu layanan! Baik memberikan layanan hebat atau tidak memberikan layanan sama
sekali. Hindari godaan untuk memotong layanan agar sesuai dengan anggaran klien dan jangan menurunkan
standar Anda ke tingkat pesaing Anda. Saya terus-menerus mengatakan pada diri sendiri bahwa Anda tidak
dapat melakukan setiap acara.

203
Dilema Seorang Manajer
Sebuah gempa besar melanda Haiti pada
12 Januari 2010, menyebabkan kerusakan
bencana.1 Memobilisasi semua sumber
daya dan orang-orang untuk upaya
bantuan membutuhkan perencanaan
yang matang. Program Pangan Dunia
(WFP), organisasi bantuan kemanusiaan
terbesar di dunia, segera mengumpulkan
sumber daya darat, laut, dan udara untuk
memindahkan ratusan ton pasokan
darurat.
Lou Policastro, wakil presiden
eksekutif Geodis Wilson, yang
mengelola logistik WFP, awalnya
dihubungi selama liburan akhir pekan
Martin Luther King ketika “tidak ada
Apa Wolama Anda Lakukan?
ing terbuka.” Butuh empat hari untuk
HASIL BELAJAR
8.1
Tentukan alam
dan tujuan perencanaan.
204
memobilisasi, memuat, dan mengirimkan trailer makanan
ke Miami di mana makanan itu dimuat ke kapal. WFP telah
memindahkan lebih dari 400 ton makanan darurat di atas
747 dan pesawat yang lebih kecil, mengalami penundaan di
bandara Port-au-Prince karena semua penerbangan
bantuan. Semua mengatakan, WFP mengirimkan hampir 3
juta makanan di hari-hari pertama setelah gempa—cukup
untuk memberi makan penduduk Port-au-Prince selama
satu hari. Policastro berkata, “Ini adalah operasi paling
kompleks yang pernah diluncurkan WFP. Haiti
menghadirkan masalah unik: sebuah pulau terpencil dan
padat penduduk di lokasi pusat yang paling parah dilanda
gempa.” Jenis rencana apa yang mungkin diperlukan untuk
memastikan bahwa upaya bantuan yang efisien dan efektif
terus berlanjut?
Anda mungkin berpikir bahwa "perencanaan" bukanlah sesuatu yang relevan bagi Anda saat ini. Tetapi ketika Anda
mengetahui jadwal kelas Anda untuk semester berikutnya atau ketika Anda memutuskan apa yang perlu Anda lakukan untuk
menyelesaikan proyek kelas tepat waktu, Anda sedang merencanakan. Dan perencanaan adalah sesuatu yang perlu dilakukan
oleh semua manajer, seperti Lou Policastro dan lainnya yang menanggapi upaya bantuan Haiti. Meskipun apa yang mereka
rencanakan dan bagaimana mereka merencanakan mungkin berbeda, tetap penting bagi mereka untuk membuat rencana.
Dalam bab ini kami menyajikan dasar-dasarnya: apa itu perencanaan, mengapa manajer merencanakan, dan bagaimana
mereka merencanakan.
NS Apa dan Mengapa Perencanaan
Boeing menyebut pesawat 787 barunya sebagai Dreamliner, tetapi proyek itu berubah menjadi mimpi
buruk bagi para manajer. Pesawat baru itu adalah produk paling populer dari perusahaan, terutama
karena inovasinya, terutama dalam efisiensi bahan bakar. Namun, pesawat tersebut terlambat dua
setengah tahun dari jadwal. Pesawat pertama dijadwalkan akan dikirim ke ANA (All Nippon Airways)
pada kuartal keempat tahun 2010. Boeing mengakui bahwa jadwal proyek terlalu ambisius meskipun
setiap detail telah direncanakan dengan cermat.2 Beberapa pelanggan (maskapai penerbangan yang
memesan jet)—total sekitar 60 orang—bosan menunggu atau menanggapi perubahan lingkungan
ekonomi dan membatalkan pesanan mereka. Bisakah para manajer Boeing membuat perencanaan
yang lebih baik?
Apa itu Perencanaan?
Seperti yang kami nyatakan dalam Bab 1, perencanaan melibatkan mendefinisikan tujuan organisasi, menetapkan
strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan kegiatan kerja. Ini berkaitan dengan kedua ujungnya (apa) dan artinya (bagaimana).
Ketika kita menggunakan istilah perencanaan, maksud kami resmi perencanaan. Dalam
perencanaan formal, tujuan spesifik yang mencakup periode waktu tertentu ditentukan. Tujuan ini
ditulis dan dibagikan dengan anggota organisasi untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan
pemahaman bersama tentang apa yang perlu dilakukan. Akhirnya, ada rencana khusus untuk
mencapai tujuan ini.
 BAB 8 | DASAR PERENCANAAN 205

Mengapa Manajer Merencanakan?

Perencanaan tampaknya membutuhkan banyak usaha. Jadi mengapa manajer harus merencanakan? Kami dapat
memberi Anda setidaknya empat alasan. Pertama, perencanaanmemberikan arah untuk manajer dan non-manajer
sama. Ketika karyawan mengetahui apa yang ingin dicapai oleh organisasi atau unit kerja mereka dan apa yang
harus mereka sumbangkan untuk mencapai tujuan, mereka dapat mengoordinasikan kegiatan mereka, bekerja sama
satu sama lain, dan melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tanpa perencanaan,
departemen dan individu mungkin bekerja di lintas tujuan dan mencegah organisasi mencapai tujuannya secara
efisien.
Selanjutnya, perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan memaksa manajer untuk melihat ke depan, mengantisipasi

perubahan, mempertimbangkan dampak perubahan, dan mengembangkan tanggapan yang tepat. Meskipun perencanaan tidak akan

menghilangkan ketidakpastian, para manajer merencanakan agar mereka dapat merespons secara efektif.

Selain itu, perencanaan meminimalkan pemborosan dan redundansi. Ketika aktivitas kerja
terkoordinasi di sekitar rencana, inefisiensi menjadi jelas dan dapat diperbaiki atau
dihilangkan.
Akhirnya, perencanaan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam pengendalian. Ketika laki-
rencana, mereka mengembangkan tujuan dan rencana. Ketika mereka mengontrol, mereka melihat
apakah rencana telah dilaksanakan dan tujuan tercapai. Tanpa perencanaan, tidak akan ada tujuan
untuk mengukur upaya kerja.

Perencanaan dan Kinerja

Apakah perencanaan bermanfaat? Sejumlah penelitian telah melihat hubungan antara perencanaan dan kinerja.3
Meskipun sebagian besar menunjukkan hubungan yang umumnya positif, kami tidak dapat mengatakan bahwa
organisasi yang secara formal merencanakan selalu mengungguli mereka yang tidak berencana. Apabisa
kita menyimpulkan?

Pertama, secara umum, perencanaan formal dikaitkan dengan hasil keuangan yang positif—laba yang
lebih tinggi, pengembalian aset yang lebih tinggi, dan seterusnya. Kedua, tampaknya melakukan
perencanaan pekerjaan yang baik dan mengimplementasikan rencana tersebut memainkan peran yang lebih
besar dalam kinerja tinggi daripada seberapa banyak perencanaan yang dilakukan. Selanjutnya, dalam studi-
studi di mana perencanaan formal tidak mengarah pada kinerja yang lebih tinggi, lingkungan eksternal
sering menjadi biang keladinya. Ketika kekuatan eksternal—seperti peraturan pemerintah atau serikat
pekerja yang kuat—menghambat pilihan manajer, hal itu mengurangi dampak perencanaan terhadap
kinerja organisasi. Akhirnya, hubungan perencanaan-kinerja tampaknya dipengaruhi oleh kerangka waktu
perencanaan. Tampaknya setidaknya empat tahun perencanaan formal diperlukan sebelum dimulai
untuk mempengaruhi kinerja.

Sasaran dan Rencana 8.2

HASIL BELAJAR
Perencanaan sering disebut fungsi manajemen utama karena menetapkan dasar untuk semua hal Mengklasifikasikan jenis tujuan
lain yang dilakukan manajer saat mereka mengatur, memimpin, dan mengendalikan. Ini melibatkan organisasi mungkin memiliki dan
dua aspek penting: tujuan dan rencana. rencana yang mereka gunakan.

Tujuan (objectives) adalah hasil atau target yang diinginkan.4 Mereka memandu keputusan manajemen dan

membentuk kriteria yang digunakan untuk mengukur hasil kerja. Itu sebabnya mereka sering digambarkan sebagai
elemen penting dari perencanaan. Anda harus mengetahui target atau hasil yang diinginkan sebelum Anda dapat
menetapkan rencana untuk mencapainya.Rencana adalah dokumen yang menguraikan bagaimana tujuan akan
dipenuhi. Mereka biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan untuk
mencapai tujuan. Saat manajer merencanakan, mereka mengembangkan kedua tujuan
dan rencana.

perencanaan tujuan (objectives) rencana

Mendefinisikan tujuan organisasi, menetapkan strategi Hasil atau target yang diinginkan Dokumen yang menguraikan bagaimana tujuan akan
untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan dicapai
rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan
kegiatan kerja
206 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Tujuan yang memandu keputusan manajemen di Sykes Enterprises adalah

agar setiap klien menjadi lebih efisien, lebih menguntungkan, dan memiliki
loyalitas yang lebih kuat terhadap merek perusahaan karena layanan yang
diberikan oleh Sykes. Sebagai layanan outsourcing dan konsultasi global,
Sykes mengoperasikan lebih dari 40 bantuan teknis dan pusat dukungan
pelanggan di Amerika, Asia, Eropa, dan Afrika. Salah satu rencana yang
dimiliki Sykes untuk mencapai tujuannya adalah mempekerjakan individu-
individu terbaik di industri dan memberi penghargaan atas komitmen
mereka terhadap keunggulan. Misalnya, teknisi terlatih yang ditunjukkan di
sini di call center multibahasa Sykes di Manila berbicara bahasa Inggris
dengan fasih dalam menanggapi pertanyaan klien dan memberikan
layanan komprehensif yang
menjamin kepuasan pelanggan.

Jenis Tujuan
Tampaknya organisasi memiliki satu tujuan. Bisnis ingin menghasilkan keuntungan dan organisasi
nirlaba ingin memenuhi kebutuhan beberapa kelompok konstituen. Namun, satu tujuan tidak dapat
secara memadai menentukan keberhasilan organisasi. Dan jika manajer hanya menekankan satu
tujuan, tujuan lain yang penting untuk kesuksesan jangka panjang diabaikan. Juga, seperti yang telah
kita bahas di Bab 5, menggunakan satu tujuan seperti laba dapat menghasilkan perilaku yang tidak
etis karena manajer dan karyawan akan mengabaikan aspek lain dari pekerjaan mereka agar terlihat
bagus dalam satu ukuran itu.5 Pada kenyataannya, semua organisasi memiliki banyak tujuan.
Misalnya, bisnis mungkin ingin meningkatkan pangsa pasar, membuat karyawan tetap bersemangat
bekerja untuk organisasi, dan bekerja menuju praktik yang lebih ramah lingkungan. Dan gereja
menyediakan tempat untuk praktik keagamaan, tetapi juga membantu individu yang kurang
beruntung secara ekonomi di komunitasnya dan bertindak sebagai tempat pertemuan sosial bagi
anggota gereja.
Kita dapat mengklasifikasikan sebagian besar tujuan perusahaan sebagai strategis atau finansial. Tujuan
keuangan terkait dengan kinerja keuangan organisasi, sedangkan tujuan strategis terkait dengan semua area lain
dari kinerja organisasi. Misalnya, McDonald's menyatakan bahwa target keuangannya adalah 3 sampai 5 persen rata-
rata penjualan tahunan dan pertumbuhan pendapatan, 6 sampai 7 persen rata-rata pertumbuhan pendapatan
operasional tahunan, dan pengembalian modal yang diinvestasikan pada remaja tinggi.6
Berikut adalah contoh tujuan strategis dari Bloomberg LP: “Kami ingin menjadi organisasi berita
paling berpengaruh di dunia.”7
Tujuan yang baru saja dijelaskan adalah tujuan yang dinyatakan—pernyataan resmi tentang apa organisasi-
tion mengatakan, dan apa yang ingin para pemangku kepentingan untuk percaya, tujuannya. Namun, tujuan yang
dinyatakan yang dapat ditemukan dalam piagam organisasi, laporan tahunan, pengumuman hubungan masyarakat,
atau dalam pernyataan publik yang dibuat oleh manajer—sering kali bertentangan dan dipengaruhi oleh apa yang
menurut berbagai pemangku kepentingan harus dilakukan oleh organisasi. Misalnya, tujuan Nike adalah
“memberikan inspirasi dan inovasi kepada setiap atlet.” Visi perusahaan Kanada EnCana adalah untuk “menjadi
perusahaan minyak dan gas independen dengan tolok ukur kinerja tinggi di dunia.” Tujuan Deutsche Bank adalah
“menjadi penyedia solusi keuangan global terkemuka, menciptakan nilai yang langgeng bagi klien kami, pemegang
saham kami, dan orang-orang serta komunitas tempat kami beroperasi.”8 Pernyataan seperti itu tidak jelas dan
mungkin lebih mewakili keterampilan hubungan masyarakat manajemen daripada menjadi panduan yang berarti
untuk apa yang sebenarnya ingin dicapai oleh organisasi. Maka seharusnya tidak mengejutkan untuk menemukan
bahwa tujuan yang dinyatakan organisasi seringkali tidak relevan dengan apa yang sebenarnya terjadi.9

Jika Anda ingin mengetahui organisasi tujuan nyata—tujuan-tujuan itu yang diaktualisasikan organisasi-

Tujuan itu penting karena mereka

menetapkan prioritas yang harus diupayakan
oleh manajer dan karyawan. Tujuan sering
ditetapkan lebih tinggi dari harapan, membuat
rencana yang jelas dan ringkas menjadi lebih
penting.
sekutu mengejar—mengamati apa yang dilakukan anggota organisasi. Tindakan menentukan prioritas. Sebagai
contoh, universitas mungkin mengatakan bahwa tujuan mereka adalah membatasi ukuran kelas, memfasilitasi
hubungan dekat mahasiswa-fakultas, dan secara aktif melibatkan mahasiswa dalam proses pembelajaran, tetapi
kemudian mereka menempatkan mahasiswa ke dalam 300+ kelas kuliah mahasiswa! Mengetahui bahwa tujuan nyata
dan yang dinyatakan mungkin berbeda adalah penting untuk mengenali apa yang mungkin Anda anggap tidak
konsisten.
 BAB 8 | DASAR PERENCANAAN 207

PAMERAN 8-1

Jenis Rencana
Jenis dari
Rencana

Luasnya Jangka waktu Kekhususan Frekuensi Penggunaan

Strategis Jangka panjang terarah sekali pakai

Operasional Jangka pendek Spesifik Kedudukan

Jenis Rencana
Cara paling populer untuk menggambarkan rencana organisasi adalah keluasan (strategis versus
operasional), kerangka waktu (jangka pendek versus jangka panjang), kekhususan (arah versus spesifik), dan
frekuensi penggunaan (penggunaan tunggal versus berdiri). Seperti yang ditunjukkan oleh Exhibit 8-1, jenis
rencana ini tidak independen. Artinya, rencana strategis biasanya jangka panjang, terarah, dan sekali pakai
sedangkan rencana operasional biasanya jangka pendek, spesifik, dan berdiri. Apa yang masing-masing
termasuk?
Rencana strategis adalah rencana yang berlaku untuk seluruh organisasi dan menetapkan tujuan
organisasi secara keseluruhan. Rencana yang mencakup area operasional tertentu dari organisasi
disebutrencana operasional. Kedua jenis rencana ini berbeda karena rencana strategis bersifat luas
sedangkan rencana operasional bersifat sempit.
Jumlah tahun yang digunakan untuk menentukan rencana jangka pendek dan jangka panjang telah menurun
drastis karena ketidakpastian lingkungan. Jangka panjang digunakan untuk berarti apa saja selama tujuh tahun. Coba
bayangkan apa yang akan Anda lakukan dalam tujuh tahun dan Anda dapat mulai menghargai betapa sulitnya bagi
para manajer untuk menetapkan rencana sejauh itu di masa depan. Kami mendefinisikanrencana jangka panjang
sebagai mereka dengan kerangka waktu lebih dari tiga tahun.10 Rencana jangka pendek mencakup satu tahun atau
kurang. Setiap periode waktu di antaranya akan menjadi rencana perantara. Meskipun klasifikasi waktu ini cukup
umum, sebuah organisasi dapat menggunakan kerangka waktu perencanaan apa pun yang diinginkannya.

Secara intuitif, tampaknya rencana spesifik lebih disukai daripada rencana terarah, atau dipandu secara
longgar. Rencana khusus didefinisikan dengan jelas dan tidak meninggalkan ruang untuk interpretasi.
Sebuah rencana khusus menyatakan tujuannya dengan cara yang menghilangkan ambiguitas dan masalah
dengan kesalahpahaman. Misalnya, seorang manajer yang berusaha meningkatkan output kerja unitnya
sebesar 8 persen selama periode 12 bulan tertentu mungkin menetapkan prosedur, alokasi anggaran, dan
jadwal kegiatan khusus untuk mencapai tujuan tersebut.
Namun, ketika ketidakpastian tinggi dan manajer harus fleksibel untuk menanggapi perubahan
tak terduga, rencana terarah lebih disukai. Rencana arah adalah rencana fleksibel yang menetapkan
pedoman umum. Mereka memberikan fokus tetapi tidak mengunci manajer ke dalam

tujuan yang dinyatakan rencana operasional rencana khusus

Pernyataan resmi tentang apa yang dikatakan organisasi, dan
apa yang ingin diyakini oleh berbagai pemangku kepentingan,
tujuannya adalah
tujuan nyata
Tujuan yang sebenarnya dikejar oleh organisasi, seperti yang
didefinisikan oleh tindakan para anggotanya
Rencana yang mencakup area operasional tertentu
dari organisasi
rencana jangka panjang
Rencana dengan kerangka waktu lebih dari tiga tahun
rencana jangka pendek
Paket yang mencakup satu tahun atau kurang
Rencana yang didefinisikan dengan jelas dan tidak
meninggalkan ruang untuk interpretasi
rencana arah
Rencana yang fleksibel dan menetapkan
pedoman umum

rencana strategis
Rencana yang berlaku untuk seluruh organisasi dan
menetapkan tujuan organisasi secara keseluruhan
208 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Jeff Bezos, pendiri dan CEO Amazon.com, tujuan atau rangkaian tindakan tertentu. Misalnya, Sylvia Rhone,

memahami pentingnya tujuan dan
rencana. Sebagai seorang pemimpin, ia
memancarkan energi, antusiasme, dan
dorongan.12 Dia suka bersenang-senang
presiden Motown Records, mengatakan bahwa dia memiliki tujuan
sederhana—untuk “menandatangani artis-artis hebat.”11 Jadi, alih-alih
membuat rencana khusus untuk memproduksi dan memasarkan 10
album dari artis baru tahun ini, dia mungkin merumuskan rencana
terarah untuk menggunakan jaringan orang di seluruh dunia untuk

(tawa legendarisnya digambarkan
sebagai sekawanan angsa Kanada di
nitro oksida) tetapi telah mengejar
visinya untuk Amazon dengan intensitas
mengingatkannya akan bakat baru dan menjanjikan sehingga dia dapat
meningkatkan jumlah artis baru. artis yang dia miliki di bawah kontrak.
Namun, perlu diingat bahwa fleksibilitas rencana terarah harus
ditimbang terhadap kurangnya kejelasan rencana spesifik.
Beberapa rencana yang dikembangkan manajer sedang

serius dan telah menunjukkan
kemampuan
untuk menginspirasi karyawannya melalui pasang surut perusahaan yang berkembang pesat.
Ketika Bezos mendirikan perusahaan seperti di toko buku online, tujuannya adalah menjadi
berlangsung sementara yang lain hanya digunakan sekali. Arencana
sekali pakai adalah rencana satu kali yang dirancang khusus untuk
memenuhi kebutuhan situasi yang unik. Misalnya, ketika Walmart ingin
memperluas jumlah tokonya di Cina, para eksekutif tingkat atas
merumuskan rencana sekali pakai sebagai panduan. Sebaliknya,rencana

pemimpin dalam ritel online. Sekarang lima belas tahun kemudian, Amazon dengan cepat menjadi
toko umum dunia, tidak hanya menjual buku, CD, dan DVD, tetapi juga LEGO, bor listrik, dan
tunggangan taksidermi Jackalope Buck, untuk menyebutkan beberapa di antaranya.
ribuan produk yang dapat Anda beli.
berdiri adalah rencana berkelanjutan yang memberikan panduan untuk
kegiatan yang dilakukan berulang kali. Rencana tetap mencakup
kebijakan, aturan, dan prosedur, yang kami definisikan di Bab 7. Contoh
rencana tetap adalah kebijakan pelecehan seksual yang dikembangkan
oleh University of Arizona. Ini memberikan panduan kepada
administrator universitas, fakultas, dan staf saat mereka membuat
rencana perekrutan.

8.3 Pengaturan Tujuan dan Mengembangkan Rencana

HASIL BELAJAR
Membandingkan dan kontras Taylor Haines baru saja terpilih sebagai presiden persaudaraan kehormatan sekolah bisnisnya. Dia ingin
pendekatan untuk penetapan tujuan organisasi itu lebih aktif terlibat dalam sekolah bisnis daripada sebelumnya. Francisco Garza lulus dari
dan perencanaan. Technologico de Monterrey dengan gelar di bidang pemasaran dan komputer tiga tahun lalu dan bekerja
untuk sebuah perusahaan jasa konsultan regional. Dia baru-baru ini dipromosikan menjadi manajer tim
pengembangan e-bisnis yang beranggotakan delapan orang dan berharap dapat memperkuat kontribusi
keuangan tim tersebut kepada perusahaan. Apa yang harus dilakukan Taylor dan Francisco sekarang?
Langkah pertama mereka harus menetapkan tujuan.

Pendekatan untuk Menetapkan Tujuan

Seperti yang telah kami nyatakan sebelumnya, tujuan memberikan arahan untuk semua keputusan dan
tindakan manajemen dan membentuk kriteria untuk mengukur pencapaian aktual. Segala sesuatu yang
dilakukan anggota organisasi harus berorientasi pada pencapaian tujuan. Tujuan ini dapat ditetapkan baik
melalui proses tradisional atau dengan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan.
Di dalam penetapan tujuan tradisional, tujuan yang ditetapkan oleh manajer puncak mengalir ke bawah melalui organisasi

dan menjadi subtujuan untuk setiap area organisasi. Perspektif tradisional ini mengasumsikan bahwa
manajer puncak tahu apa yang terbaik karena mereka melihat "gambaran besar". Dan tujuan yang
diturunkan ke setiap tingkat berikutnya memandu karyawan individu saat mereka bekerja untuk mencapai
tujuan yang ditugaskan. Jika Taylor menggunakan pendekatan ini, dia akan melihat tujuan apa yang telah
ditetapkan oleh dekan atau direktur sekolah bisnis dan mengembangkan tujuan untuk kelompoknya yang
akan berkontribusi untuk mencapai tujuan tersebut. Atau ambil bisnis manufaktur, misalnya. Presiden
memberi tahu wakil presiden produksi apa yang dia harapkan dari biaya produksi untuk tahun mendatang
dan memberi tahu wakil presiden pemasaran tingkat apa yang dia harapkan akan dicapai penjualan tahun
ini. Tujuan ini diteruskan ke tingkat organisasi berikutnya dan ditulis untuk mencerminkan tanggung jawab
tingkat itu, lolos ke tingkat berikutnya, dan seterusnya. Kemudian, di kemudian hari, kinerja dievaluasi untuk
menentukan apakah tujuan yang ditetapkan telah tercapai. Meskipun prosesnya seharusnya terjadi dengan
cara ini, pada kenyataannya tidak selalu demikian. Mengubah tujuan strategis yang luas menjadi tujuan
departemen, tim, dan individu bisa menjadi proses yang sulit dan membuat frustrasi.
Masalah lain dengan penetapan tujuan tradisional adalah ketika manajer puncak mendefinisikan tujuan
organisasi secara luas—seperti mencapai keuntungan yang “cukup” atau meningkatkan “pasar”.
 BAB 8 | DASAR PERENCANAAN 209

PAMERAN 8-2
“Kita perlu meningkatkan Kelemahan dari Penetapan Tujuan
kinerja perusahaan.”
Tradisional

“Saya ingin melihat

peningkatan yang signifikan Atas
dalam laba divisi ini.” manajemen
Objektif
”Meningkatkan keuntungan
Divisi terlepas dari caranya.”
Tujuan Manajer
“Jangan khawatir tentang
kualitas; kerja cepat saja.” Departemen
Tujuan Manajer

Individu
Tujuan Karyawan

kepemimpinan”—tujuan yang ambigu ini harus dibuat lebih spesifik saat mereka mengalir ke bawah melalui organisasi. Manajer di setiap tingkat menentukan tujuan dan

menerapkan interpretasi dan bias mereka sendiri saat mereka membuatnya lebih spesifik. Namun, yang sering terjadi adalah kejelasan yang hilang saat tujuan turun dari

puncak organisasi ke tingkat yang lebih rendah. Tampilan 8-2 mengilustrasikan apa yang bisa terjadi. Tapi tidak harus seperti itu. Misalnya, di Fasilitas Kompresor Carrier-

Carlyle di StoneMountain, Georgia, karyawan dan manajer memfokuskan upaya kerja mereka pada tujuan. Sasaran tersebut mencakup memenuhi dan melampaui

kebutuhan pelanggan, berkonsentrasi pada upaya peningkatan berkelanjutan, dan melibatkan tenaga kerja. Agar semua orang tetap fokus pada tujuan tersebut, sebuah

“termostat”—indikator metrik berukuran 3 kali 4 kaki—ditemukan di pintu masuk karyawan mengomunikasikan kinerja pabrik pada waktu tertentu dan di mana

perhatian diperlukan. “Termostat menguraikan tujuan pabrik di berbagai metrik serta kinerja bulanan terhadap tujuan tersebut.” Eksekutif perusahaan menyatakan,

"Kami telah menemukan bahwa pra-perencanaan yang dijalankan dengan baik mendorong hasil yang lebih baik." Apakah pendekatan tujuan mereka berhasil? Dalam

tiga tahun terakhir, fasilitas tersebut telah mengalami pengurangan hampir 76 persen dalam tingkat penolakan pelanggan dan pengurangan 54,5 persen dalam kasus

cedera dan penyakit yang dapat direkam OSHA. “Kami telah menemukan bahwa pra-perencanaan yang dijalankan dengan baik mendorong hasil yang lebih baik.” Apakah

pendekatan tujuan mereka berhasil? Dalam tiga tahun terakhir, fasilitas tersebut telah mengalami pengurangan hampir 76 persen dalam tingkat penolakan pelanggan

dan pengurangan 54,5 persen dalam kasus cedera dan penyakit yang dapat direkam OSHA. “Kami telah menemukan bahwa pra-perencanaan yang dijalankan dengan

baik mendorong hasil yang lebih baik.” Apakah pendekatan tujuan mereka berhasil? Dalam tiga tahun terakhir, fasilitas tersebut telah mengalami pengurangan hampir

76 persen dalam tingkat penolakan pelanggan dan pengurangan 54,5 persen dalam kasus cedera dan penyakit yang dapat direkam OSHA.13

Ketika hierarki tujuan organisasi adalah didefinisikan dengan jelas, seperti pada Carrier-Carlyle
Compressor, ia membentuk jaringan tujuan yang terintegrasi, atau a rantai sarana-berakhir. Tujuan tingkat
yang lebih tinggi (atau tujuan) terkait dengan tujuan tingkat yang lebih rendah, yang berfungsi sebagai
sarana untuk pencapaian mereka. Dengan kata lain, tujuan yang dicapai pada tingkat yang lebih rendah
menjadi sarana untuk mencapai tujuan (tujuan) pada tingkat berikutnya. Dan pencapaian tujuan pada level
tersebut menjadi sarana untuk mencapai tujuan (ends) pada level berikutnya dan seterusnya melalui level
organisasi yang berbeda. Begitulah seharusnya penetapan tujuan tradisional bekerja.
Alih-alih menggunakan penetapan tujuan tradisional, banyak organisasi menggunakan manajemen
berdasarkan tujuan (MBO), sebuah proses penetapan tujuan yang disepakati bersama dan menggunakan

tujuan tersebut untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Jika Francisco menggunakan pendekatan ini, dia akan
duduk bersama setiap anggota timnya dan menetapkan tujuan dan secara berkala meninjau apakah
kemajuan telah dicapai untuk mencapai tujuan tersebut. Program MBO memiliki empat elemen: kekhususan
tujuan, pengambilan keputusan partisipatif, periode waktu yang eksplisit, dan umpan balik kinerja.14
Alih-alih menggunakan tujuan untuk memastikan karyawan melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan,

rencana sekali pakai rantai sarana-berakhir

Rencana satu kali yang dirancang khusus untuk Jaringan tujuan yang terintegrasi di mana pencapaian
memenuhi kebutuhan situasi yang unik tujuan pada satu tingkat berfungsi sebagai sarana untuk
rencana berdiri mencapai tujuan, atau tujuan, pada tingkat berikutnya
Rencana berkelanjutan yang memberikan panduan untuk
kegiatan yang dilakukan berulang kali manajemen berdasarkan tujuan (MBO)
penetapan tujuan tradisional Proses menetapkan tujuan yang disepakati
Sebuah pendekatan untuk menetapkan tujuan di mana top
bersama dan menggunakan tujuan tersebut untuk
manajer menetapkan tujuan yang kemudian mengalir ke mengevaluasi kinerja karyawan
bawah melalui organisasi dan menjadi subtujuan untuk
setiap area organisasi
210 BAGIAN KETIGA |
PAMERAN 8-3
Langkah-langkah dalam MBO
Saya menetapkan tujuan dengan mempelajari data bisnis
historis dengan cermat dan secara realistis melampaui kinerja
kami sebelumnya dengan menambahkan
insentif dan memanfaatkan pendekatan
pemasaran baru dan inovatif.
PAMERAN 8-4
Tujuan yang Ditulis dengan Baik
PERENCANAAN
1. organisasi tujuan dan strategi keseluruhan diformulasikan.
2. Tujuan utama dialokasikan di antara unit divisi dan departemen.
3. Manajer unit secara kolaboratif menetapkan tujuan tertentu untuk unit mereka dengan manajer mereka.
4. Tujuan khusus ditetapkan secara kolaboratif dengan semua anggota departemen.
5. Rencana aksi, mendefinisikan bagaimana tujuan harus dicapai, ditentukan dan disepakati oleh
manajer dan karyawan.
6. Rencana aksi adalah dilaksanakan.
7. Kemajuan menuju tujuan adalah ditinjau secara berkala, dan umpan balik disediakan.
8. Keberhasilan pencapaian tujuan diperkuat oleh penghargaan berbasis kinerja.
MBO menggunakan tujuan untuk memotivasi mereka juga. Daya tariknya adalah bahwa ini berfokus pada karyawan yang
bekerja untuk mencapai tujuan yang telah mereka tetapkan. Tampilan 8-3 mencantumkan langkah-langkah dalam program
MBO yang khas.
Apakah MBO bekerja? Studi telah menunjukkan bahwa hal itu dapat meningkatkan kinerja karyawan
dan produktivitas organisasi. Misalnya, satu tinjauan program MBO menemukan peningkatan produktivitas
di hampir semuanya.15 Tetapi apakah MBO relevan untuk organisasi saat ini? Jika dipandang sebagai cara
menetapkan tujuan, maka ya, karena penelitian menunjukkan bahwa penetapan tujuan dapat menjadi
pendekatan yang efektif untuk memotivasi karyawan.16
KARAKTERISTIK TUJUAN YANG TERTULIS DENGAN BAIK. Tujuan tidak semuanya ditulis dengan cara yang sama.
Beberapa lebih baik daripada yang lain dalam membuat hasil yang diinginkan jelas. Misalnya, CEO Procter &
Gamble mengatakan bahwa dia ingin melihat perusahaan menambah hampir 548.000 pelanggan baru setiap
hari, setiap hari, selama lima tahun ke depan.17 Ini adalah tujuan yang ambisius tetapi spesifik. Manajer harus
mampu menulis tujuan yang ditulis dengan baik. Apa yang membuat tujuan “ditulis dengan baik”?18
Peraga 8-4 mencantumkan karakteristik.
LANGKAH-LANGKAH DALAM PENENTUAN TUJUAN. Manajer harus mengikuti lima langkah saat menetapkan tujuan.
1. Tinjau organisasi misi, atau tujuan. Misi adalah pernyataan luas tentang tujuan organisasi
yang memberikan panduan menyeluruh tentang apa yang dianggap penting oleh
anggota organisasi. Manajer harus meninjau misi sebelum menulis tujuan karena tujuan
harus mencerminkan misi itu.
2. Evaluasi sumber daya yang tersedia. Anda tidak ingin menetapkan tujuan yang tidak mungkin dicapai
dengan sumber daya yang tersedia. Meskipun tujuan harus menantang, mereka harus realistis. Lagi
pula, jika sumber daya yang Anda miliki untuk bekerja tidak memungkinkan Anda mencapai tujuan
tidak peduli seberapa keras Anda mencoba atau seberapa banyak usaha yang dilakukan, Anda tidak
boleh menetapkan tujuan itu. Itu akan seperti orang dengan pendapatan tahunan $50.000 dan tidak
ada sumber daya keuangan lain yang menetapkan tujuan membangun portofolio investasi senilai $1
juta dalam tiga tahun. Tidak peduli seberapa keras dia bekerja, itu tidak akan terjadi.
3. Tentukan tujuan secara individu atau dengan masukan dari orang lain. Tujuan mencerminkan
hasil yang diinginkan dan harus sesuai dengan misi dan tujuan organisasi di bidang organisasi
lainnya. Tujuan-tujuan ini harus dapat diukur, spesifik, dan mencakup kerangka waktu untuk
pencapaiannya.
• Ditulis dalam hal hasil daripada tindakan
• Terukur dan terukur
• Jelas untuk kerangka waktu
• Menantang namun dapat dicapai
• Tertulis
• Dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi yang diperlukan
 BAB 8 | DASAR PERENCANAAN 211

dengan angka
4. Tuliskan tujuan dan komunikasikan kepada semua yang perlu tahu. Menulis dan 19

mengomunikasikan tujuan memaksa orang untuk memikirkannya secara matang. Tujuan

51
tertulis juga menjadi bukti nyata pentingnya bekerja menuju sesuatu.
persen manajer mengatakan mereka
5. Tinjau hasil dan apakah tujuan tercapai. Jika tujuan tidak tercapai, ubah mendekati perencanaan secara
sesuai kebutuhan. berbeda dengan menggunakan lebih
banyak skenario bisnis dan
Setelah tujuan telah ditetapkan, ditulis, dan dikomunikasikan, seorang manajer siap untuk
pendekatan berbasis data.
mengembangkan rencana untuk mengejar tujuan.

47 persen manajer mengatakan mereka

proyek organisasi selalu atau
Mengembangkan Rencana sering memenuhi tujuan mereka.

69
Proses pengembangan rencana dipengaruhi oleh tiga faktor kontinjensi dan oleh: persen manajer mengatakan
pendekatan perencanaan diikuti. tim tidak diberikan sumber daya yang
cukup untuk menyelesaikan proyek.

FAKTOR KONTINGENSI DALAM PERENCANAAN. Lihat kembali pembukaan bab kami “AManager's
persen dari eksekutif informasi

7
Dilema." Bagaimana Lou Policastro dan manajer bantuan bantuan lainnya mengetahui jenis rencana apa yang harus
utives mengatakan mereka tidak memiliki
dikembangkan untuk apa yang perlu dilakukan dalam menanggapi bencana Haiti? Tiga faktor kontingensi rencana untuk pemulihan bencana.
tor mempengaruhi pilihan rencana: tingkat organisasi, tingkat ketidakpastian lingkungan, dan

75
persen manajer mengatakan
panjang komitmen masa depan.20
pendekatan perencanaan perusahaan

19
Tampilan 8-5 menunjukkan hubungan antara tingkat manajer dalam organisasi dan
mereka tidak berhasil.
jenis perencanaan yang dilakukan. Untuk sebagian besar, manajer tingkat bawah melakukan perencanaan operasional
sementara manajer tingkat atas melakukan perencanaan strategis. persen eksekutif mengatakan bahwa
perencanaan adalah keterampilan yang
Faktor kontingensi kedua adalah ketidakpastian lingkungan, faktor yang cukup jelas dalam contoh
penting.
pembukaan bab upaya bantuan Haiti. Ketika ketidakpastian tinggi, rencana harus spesifik, tetapi fleksibel.
Manajer harus siap untuk mengubah atau mengamandemen rencana saat diimplementasikan. Kadang-
kadang, mereka bahkan mungkin harus mengabaikan rencana tersebut.21 Misalnya, sebelum penggabungan
Continental Airlines dengan United Airlines, mantan CEO dan tim manajemennya menetapkan tujuan khusus
untuk berfokus pada apa yang paling diinginkan pelanggan—penerbangan tepat waktu—untuk membantu
perusahaan menjadi lebih kompetitif dalam industri penerbangan yang sangat tidak pasti. . Karena tingkat
ketidakpastian yang tinggi, tim manajemen mengidentifikasi "tujuan, tetapi bukan rencana penerbangan",
dan mengubah rencana seperlunya untuk mencapai tujuan layanan tepat waktu tersebut.

Faktor kontingensi terakhir juga terkait dengan kerangka waktu rencana. NSkonsep komitmen
mengatakan bahwa rencana harus diperluas cukup jauh untuk memenuhi komitmen yang dibuat ketika
rencana dikembangkan. Perencanaan jangka waktu yang terlalu lama atau terlalu pendek tidak efisien dan
tidak efektif. Apa yang terjadi di AT&T dengan iPhone adalah contoh bagus mengapa penting untuk

PAMERAN 8-5

Strategis Perencanaan dan Tingkat Organisasi

Perencanaan Atas
Eksekutif

Tingkat Menengah
Manajer

Tingkat pertama

Operasional Manajer
Perencanaan

misi konsep komitmen

Tujuan sebuah organisasi Rencana harus diperluas cukup jauh untuk
memenuhi komitmen yang dibuat ketika rencana
dikembangkan
212 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
Perencanaan yang saya lakukan meliputi melihat
pekerjaan di depan saya dan memecahnya menjadi
komponen yang lebih kecil. Misalnya, jika klien
mengharapkan 500 tamu untuk penggalangan dana, saya
bertanya pada diri sendiri apa yang akan saya lakukan jika
ini untuk 100 tamu. Dengan begitu, kami dapat memastikan
bahwa klien dan tamu mengalami layanan berkualitas tinggi
yang sama dan perhatian terhadap detail untuk acara besar
seperti untuk acara yang lebih kecil dan lebih intim.
HASIL BELAJAR
8.4
Diskusikan kontemporer
masalah dalam perencanaan.
memahami konsep komitmen. Ketika mendapatkan hak eksklusif untuk mendukung iPhone pada
jaringan nirkabelnya pada Juni 2007, baik Apple maupun AT&T sangat meremehkan popularitas
telepon—sekitar 42,4 juta telah terjual. Dan kemudian ada semua aplikasi itu—setidaknya
140.000 yang berbeda yang telah diunduh sekitar 3 miliar kali—banyak di antaranya menggunakan
bandwidth. Jaringan AT&T “tidak bisa menangani lalu lintas.” Presiden Operasi AT&T John Stankey berkata,
"Kami melewatkan perkiraan penggunaan kami." Seperti yang ditemukan perusahaan, ponsel super yang
haus bandwidth telah menciptakan tantangan serius.22 Bagaimana hal ini menggambarkan konsep
komitmen? Untuk menjadi penyedia utama iPhone, AT&T "berkomitmen" untuk pengeluaran masa depan
apa pun yang dihasilkan oleh keputusan yang direncanakan itu. Dan mereka harus hidup dengan keputusan
dan konsekuensinya, baik dan buruk.
Pendekatan untuk Perencanaan
Pejabat federal, negara bagian, dan pemerintah lokal bekerja sama dalam sebuah rencana untuk
meningkatkan populasi salmon liar di barat laut Amerika Serikat. Manajer di divisi Global Fleet Graphics dari
3MCompany sedang mengembangkan rencana terperinci untuk memuaskan pelanggan yang semakin
menuntut dan untuk melawan pesaing yang lebih agresif. Emilio Azcárraga Jean, ketua, presiden, dan CEO
Grupo Televisa, mendapat masukan dari banyak orang yang berbeda sebelum menetapkan tujuan
perusahaan dan kemudian menyerahkan perencanaan untuk mencapai tujuan tersebut kepada berbagai
eksekutif. Dalam setiap situasi ini, perencanaan dilakukan sedikit berbeda.Bagaimana rencana organisasi
dapat dipahami dengan baik dengan melihat siapa melakukan perencanaan.
Dalam pendekatan tradisional, perencanaan dilakukan sepenuhnya oleh manajer tingkat atas yang
sering dibantu oleh a departemen perencanaan formal, sekelompok spesialis perencanaan yang tanggung
jawab tunggalnya adalah membantu menulis berbagai rencana organisasi. Di bawah pendekatan ini,
rencana yang dikembangkan oleh manajer tingkat atas mengalir ke bawah melalui tingkat organisasi lain,
seperti pendekatan tradisional untuk penetapan tujuan. Saat mereka mengalir ke bawah melalui organisasi,
rencana tersebut disesuaikan dengan kebutuhan khusus dari setiap tingkat. Meskipun pendekatan ini
membuat perencanaan manajerial menyeluruh, sistematis, dan terkoordinasi, terlalu sering fokusnya adalah
pada pengembangan "rencana", pengikat tebal (atau pengikat) penuh dengan informasi yang tidak berarti
yang menempel di rak dan tidak pernah digunakan oleh siapa pun untuk membimbing. atau
mengkoordinasikan upaya kerja. Faktanya, dalam survei manajer tentang proses perencanaan organisasi top-
down formal, lebih dari 75 persen mengatakan bahwa pendekatan perencanaan perusahaan mereka tidak
memuaskan.23 Keluhan umum adalah bahwa, "rencana adalah dokumen yang Anda siapkan untuk staf
perencanaan perusahaan dan kemudian dilupakan." Meskipun pendekatan tradisional top-down untuk
perencanaan digunakan oleh banyak organisasi, ini hanya efektif jika manajer memahami pentingnya
membuat dokumen yang benar-benar digunakan oleh anggota organisasi, bukan dokumen yang terlihat
mengesankan tetapi tidak pernah digunakan.
Pendekatan lain untuk perencanaan adalah melibatkan lebih banyak anggota organisasi dalam
prosesnya. Dalam pendekatan ini, rencana tidak diturunkan dari satu tingkat ke tingkat berikutnya, tetapi
dikembangkan oleh anggota organisasi di berbagai tingkat dan di berbagai unit kerja untuk memenuhi
kebutuhan spesifik mereka. Misalnya, di Dell, karyawan dari produksi, manajemen pasokan, dan manajemen
saluran bertemu setiap minggu untuk membuat rencana berdasarkan permintaan dan pasokan produk saat
ini. Selain itu, tim kerja mengatur jadwal harian mereka sendiri dan melacak kemajuan mereka terhadap
jadwal tersebut. Jika sebuah tim tertinggal, anggota tim mengembangkan rencana "pemulihan" untuk
mencoba kembali sesuai jadwal.24 Ketika anggota organisasi lebih aktif terlibat dalam perencanaan, mereka
melihat bahwa rencana lebih dari sekedar sesuatu yang tertulis di atas kertas. Mereka benar-benar dapat
melihat bahwa rencana digunakan dalam mengarahkan dan mengkoordinasikan pekerjaan.
Kontemporer Masalah dalam Perencanaan
Lantai dua markas besar Hyundai Motor 21 lantai dipenuhi dengan data 24 jam sehari. Di situlah
Anda akan menemukan Pusat Komando dan Kontrol Global (GCCC) perusahaan, yang dimodelkan
setelah ruang berita CNN dengan "puluhan layar komputer yang menyampaikan video dan data yang
mengawasi operasi Hyundai di seluruh dunia." Manajer mendapatkan informasi tentang pengiriman
suku cadang dari pemasok ke pabrik. Kamera mengawasi jalur perakitan dan “mengawasi pabrik
raksasa Hyundai Ulsan, Korea, pabrik mobil terintegrasi terbesar di dunia
 BAB 8 | DASAR PERENCANAAN 213

pabrik” mencari mata-mata pesaing dan tanda-tanda kerusuhan buruh. GCCC juga mengawasi
kegiatan R&D perusahaan di Eropa, Jepang, dan Amerika Utara. Hyundai dapat
mengidentifikasi masalah dalam sekejap dan bereaksi dengan cepat. Perusahaan adalah
tentang agresivitas dan kecepatan dan mewakili bagaimana perusahaan abad kedua puluh
satu yang sukses mendekati perencanaan.25
Kami menyimpulkan bab ini dengan membahas dua isu kontemporer dalam perencanaan. Secara
khusus, kita akan melihat perencanaan secara efektif dalam lingkungan yang dinamis dan kemudian
Anda bisa menjadi perencana yang lebih baik
bagaimana manajer dapat menggunakan pemindaian lingkungan, khususnya intelijen kompetitif.
dengan tidak berpandangan jauh. Jangan melupakan

apa yang terjadi saat ini dengan merencanakan terlalu

jauh di masa depan. Jika Anda mengurus sekarang,

Bagaimana Manajer Dapat Merencanakan Secara Efektif di jangka panjang akan mengurus dirinya sendiri.
Bersiaplah untuk bereaksi dan menyesuaikan diri
Lingkungan Dinamis? dengan perubahan dan fluktuasi jangka pendek dalam
Seperti yang kita lihat di Bab 2, lingkungan eksternal terus berubah. Misalnya, penyimpanan ekonomi dan industri Anda.

komputasi awan merevolusi semua jenis industri mulai dari layanan keuangan hingga perawatan
kesehatan hingga teknik.26 Situs jejaring sosial digunakan oleh perusahaan untuk terhubung dengan
pelanggan, karyawan, dan calon karyawan. Jumlah yang dihabiskan untuk makan di luar daripada
memasak di rumah diprediksi akan menurun. Dan para ahli percaya bahwa Cina dan India sedang
mengubah ekonomi global abad kedua puluh satu.
Bagaimana manajer dapat merencanakan secara efektif ketika lingkungan eksternal terus berubah?
Kami telah membahas lingkungan yang tidak pasti sebagai salah satu faktor kontingensi yang
mempengaruhi jenis rencana yang dikembangkan manajer. Karena lingkungan dinamis lebih merupakan
norma daripada pengecualian, mari kita lihat bagaimana manajer dapat merencanakan secara efektif dalam
lingkungan seperti itu.
Dalam lingkungan yang tidak pasti, manajer harus mengembangkan rencana yang spesifik, tetapi
fleksibel. Meskipun ini mungkin tampak kontradiktif, sebenarnya tidak. Agar berguna, rencana memerlukan
beberapa kekhususan, tetapi rencana tersebut tidak boleh dibuat kaku. Manajer perlu menyadari bahwa
perencanaan adalah proses yang berkelanjutan. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta jalan meskipun
tujuan dapat berubah karena kondisi pasar yang dinamis. Mereka harus siap untuk mengubah arah jika
kondisi lingkungan memungkinkan. Fleksibilitas ini sangat penting karena rencana diimplementasikan.
Manajer harus tetap waspada terhadap perubahan lingkungan yang dapat berdampak pada implementasi
dan merespons sesuai kebutuhan. Perlu diingat juga bahwa bahkan ketika lingkungan sangat tidak pasti,
penting untuk melanjutkan perencanaan formal untuk melihat pengaruhnya terhadap kinerja organisasi.
Kegigihan dalam perencanaanlah yang berkontribusi pada peningkatan kinerja yang signifikan. Mengapa?
Tampaknya, seperti kebanyakan aktivitas, manajer "belajar merencanakan" dan kualitas perencanaan
mereka meningkat ketika mereka terus melakukannya.27 Terakhir, buat hierarki organisasi lebih datar untuk
merencanakan secara efektif dalam lingkungan yang dinamis. Ini berarti memungkinkan tingkat organisasi
yang lebih rendah untuk menetapkan tujuan dan mengembangkan rencana karena hanya ada sedikit waktu
untuk tujuan dan rencana mengalir dari atas. Manajer harus mengajari karyawan mereka cara menetapkan
tujuan dan merencanakan dan kemudian memercayai mereka untuk melakukannya. Dan Anda tidak perlu
mencari lebih jauh dari Bangalore, India, untuk menemukan perusahaan yang memahami hal ini secara
efektif. Hanya satu dekade yang lalu, Wipro Limited adalah “konglomerat anonim yang menjual minyak
goreng dan komputer pribadi, sebagian besar di India.” Saat ini, ini adalah perusahaan global senilai $6
miliar per tahun dengan sebagian besar bisnisnya berasal dari layanan teknologi informasi.28 Accenture,
Hewlett-Packard, IBM, dan firma akuntansi besar AS tahu betul ancaman persaingan yang diwakili Wipro.
Tidak hanya karyawan Wipro yang ekonomis, mereka juga berpengetahuan dan terampil. Dan mereka
memainkan peran penting dalam perencanaan perusahaan. Karena industri layanan informasi terus
berubah, karyawan diajarkan untuk menganalisis situasi dan menentukan skala dan cakupan masalah klien
untuk menawarkan solusi terbaik. Karyawan ini adalah orang-orang yang berada di garis depan dengan klien
dan merupakan tanggung jawab mereka untuk menetapkan apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya. Ini adalah pendekatan yang memposisikan Wipro untuk sukses tidak peduli bagaimana
industri berubah.

departemen perencanaan formal

Sekelompok spesialis perencanaan yang tanggung
jawab tunggalnya membantu menulis rencana
organisasi
214 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Memindai lingkungan membantu manajer Toyota Motor

Corporation mendeteksi tren yang muncul yang
memengaruhi rencana masa depan perusahaan. Berdasarkan
tren teknologi komputasi dan komunikasi ditambah tren
demografis seperti populasi yang menua dengan cepat dan
penurunan angka kelahiran di Jepang dan negara
berkembang lainnya, Toyota melihat robotika sebagai bisnis
utama di tahun-tahun mendatang. Robot pemain biolanya,
dengan 17 sendi di masing-masing tangan dan lengan,
memiliki kontrol dan koordinasi yang tepat untuk mencapai
kelincahan seperti manusia dalam melakukan pekerjaan
rumah tangga seperti melipat cucian dan tugas medis seperti
meracik obat. Toyota dan pesaing seperti Honda dan Hitachi
berlomba membuat robot yang akan melayani kebutuhan
lansia di Jepang, di mana 40 persen populasi diperkirakan
berusia lebih dari 65 tahun pada tahun 2055, dan di pasar
global lainnya.

Bagaimana Manajer Dapat Menggunakan Pemindaian Lingkungan?

Berjejal di sebuah apartemen kecil di Shanghai yang menampung empat generasi keluarga Tionghoa, Indra
Nooyi, Ketua dan CEO PepsiCo Inc., mengajukan beberapa pertanyaan kepada penduduk tentang
“perkembangan pesat China, kebiasaan belanja mereka, dan bagaimana perasaan mereka tentang merek
Barat.” Kunjungan ini merupakan bagian dari tur "perendaman" ke China untuk Nooyi, yang berharap dapat
memperkuat bisnis PepsiCo di pasar negara berkembang. Dia berkata, "Saya ingin melihat bagaimana orang
hidup, bagaimana mereka makan, apa kemungkinan pertumbuhannya."29 Informasi yang diperoleh dari
penelitiannya—contoh utama pemindaian lingkungan dari dekat dan pribadi—akan membantu dalam
menetapkan tujuan dan rencana PepsiCo di masa depan.
Analisis manajer terhadap lingkungan eksternal dapat ditingkatkan dengan: pemindaian lingkungan,
yang melibatkan penyaringan informasi untuk mendeteksi tren yang muncul. Salah satu bentuk pemindaian
lingkungan yang tumbuh paling cepat adalahintelijen pesaing, yaitu mengumpulkan informasi tentang
pesaing yang memungkinkan manajer untuk mengantisipasi tindakan pesaing daripada hanya bereaksi
terhadap mereka.30 Ini mencari informasi dasar tentang pesaing: Siapa mereka? Apa yang mereka lakukan?
Bagaimana apa yang mereka lakukan akan mempengaruhi kita?
Banyak yang mempelajari intelijen kompetitif menyarankan bahwa banyak informasi yang
terkait dengan pesaing yang dibutuhkan manajer untuk membuat keputusan strategis penting
tersedia dan dapat diakses oleh publik.31 Dengan kata lain, intelijen kompetitif bukanlah spionase
perusahaan. Iklan, materi promosi, siaran pers, laporan yang diajukan ke lembaga pemerintah,
laporan tahunan, iklan kebutuhan, laporan surat kabar, informasi di Internet, dan studi industri
adalah sumber informasi yang mudah diakses. Informasi spesifik tentang industri dan organisasi
terkait semakin tersedia melalui database elektronik. Manajer benar-benar dapat memanfaatkan
kekayaan informasi kompetitif ini dengan membeli akses ke database. Menghadiri pameran dagang
dan bertanya kepada staf penjualan Anda sendiri juga dapat menjadi sumber informasi yang baik
tentang pesaing. Selain itu, banyak organisasi bahkan secara teratur membeli produk pesaing dan
meminta karyawan mereka sendiri untuk mengevaluasi mereka untuk mempelajari inovasi teknis
baru.32
Dalam lingkungan bisnis global yang berubah, pemindaian lingkungan dan memperoleh
intelijen kompetitif bisa sangat kompleks, terutama karena informasi harus dikumpulkan

pemindaian lingkungan intelijen pesaing

Menyaring informasi untuk mendeteksi tren yang Mengumpulkan informasi tentang pesaing yang
muncul memungkinkan manajer untuk mengantisipasi tindakan
pesaing daripada hanya bereaksi terhadap mereka
 BAB 8 | DASAR PERENCANAAN 215

dari seluruh dunia. Namun, satu hal yang dapat dilakukan manajer adalah berlangganan layanan
berita yang mengulas surat kabar dan majalah dari seluruh dunia dan memberikan ringkasan kepada
perusahaan klien.
Manajer perlu berhati-hati tentang cara informasi, terutama intelijen kompetitif, dikumpulkan untuk
mencegah kekhawatiran tentang apakah itu legal atau etis.33 Misalnya, Starwood Hotels baru-baru ini
menggugat Hilton Hotels dengan tuduhan bahwa dua mantan karyawan mencuri rahasia dagang dan
membantu Hilton mengembangkan lini baru hotel mewah dan trendi yang dirancang untuk menarik
demografis muda.34 Pengajuan pengadilan mengatakan, "Ini adalah kasus spionase perusahaan yang paling
jelas, pencurian rahasia dagang, persaingan tidak sehat, dan penipuan komputer." Intelijen kompetitif
menjadi mata-mata perusahaan ilegal ketika melibatkan pencurian materi kepemilikan atau rahasia dagang
dengan cara apa pun. Undang-Undang Spionase Ekonomi menjadikannya kejahatan di Amerika Serikat untuk
terlibat dalam spionase ekonomi atau mencuri rahasia dagang. Keputusan sulit tentang intelijen kompetitif
muncul karena sering kali ada garis tipis antara apa yang dipertimbangkanhukum dan etika dan apa yang
dipertimbangkan legal tapi tidak etis. Meskipun manajer puncak di salah satu perusahaan intelijen kompetitif
berpendapat bahwa 99,9 persen pengumpulan intelijen legal, tidak diragukan lagi bahwa beberapa orang
atau perusahaan akan melakukan apa saja yang tidak etis—untuk mendapatkan informasi tentang pesaing.35

Apa yang akan

kamu lakukan?

Mari Menjadi Nyata:

Tanggapan saya untuk Dilema Manajer, halaman 204

Krisis sebesar gempa Haiti membutuhkan respons global, itulah yang

terjadi. Waktu bencana pada liburan akhir pekan sangat disayangkan,
tetapi tidak ada yang bisa menyalahkan upaya besar WFP dalam
menanggapi krisis. Di bawah bayang-bayang Badai Katrina, badan-
badan seperti WFP diperiksa dengan cermat dan jelas telah menyusun
rencana aksi untuk bencana seperti ini dengan cukup baik. Meskipun
demikian, tidak ada perencanaan yang dapat mempersiapkan
kehancuran yang ditemukan oleh tim bantuan di Haiti.
Melibatkan militer sejak awal merupakan faktor kunci. Mereka berada
pada kondisi kesiapan yang konstan dan dilatih sebagai responden pertama.
Pilihan Chuck
Komando militer harus mengendalikan penilaian kerusakan, pengadaan
peralatan lokal, dan memobilisasi pengiriman peralatan tambahan yang
Presiden
Parkir Chuck
diperlukan untuk memperbaiki dan membuka landasan pacu dan pelabuhan
Layanan, Inc.
agar berfungsi dengan baik. WFP harus segera memimpin dan mulai
Sherman Oaks, CA
memusatkan pasokan makanan dan bantuan dari berbagai lembaga bantuan
di seluruh negeri dan mulai menjadwalkan pengiriman yang sesuai.

Secara umum, operasi bantuan yang sebenarnya sangat mengesankan dan

efisien dan mendukung efektivitas perencanaan yang baik.
 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis
RINGKASAN BAB
berdasarkan Hasil Belajar
SEDANG BELAJAR
8.1 Mendefinisikan sifat dan tujuan perencanaan.
HASIL
Perencanaan melibatkan mendefinisikan tujuan organisasi, menetapkan strategi keseluruhan untuk
mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk kegiatan kerja organisasi. Empat tujuan
perencanaan termasuk memberikan arah, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan pemborosan dan
redundansi, dan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam pengendalian. Studi hubungan
perencanaan-kinerja telah menyimpulkan bahwa perencanaan formal dikaitkan dengan kinerja keuangan
yang positif, untuk sebagian besar; lebih penting untuk melakukan pekerjaan perencanaan dan pelaksanaan
rencana dengan baik daripada melakukan perencanaan yang lebih ekstensif; lingkungan eksternal biasanya
menjadi alasan mengapa perusahaan yang merencanakan tidak mencapai tingkat kinerja yang tinggi; dan
hubungan perencanaan-kinerja tampaknya dipengaruhi oleh kerangka waktu perencanaan.

SEDANG BELAJAR
8.2 Menggolongkan jenis tujuan yang mungkin dimiliki organisasi dan
HASIL
rencana yang mereka gunakan.

Tujuan adalah hasil yang diinginkan. Rencana adalah dokumen yang menguraikan bagaimana tujuan akan dipenuhi.
Tujuan mungkin strategis atau finansial dan mungkin dinyatakan atau nyata. Rencana strategis berlaku untuk
seluruh organisasi sementara rencana operasional mencakup area fungsional tertentu. Rencana jangka panjang
adalah rencana dengan jangka waktu lebih dari tiga tahun. Rencana jangka pendek mencakup satu tahun atau
kurang. Rencana khusus didefinisikan dengan jelas dan tidak meninggalkan ruang untuk interpretasi. Rencana arah
bersifat fleksibel dan menetapkan pedoman umum. Rencana sekali pakai adalah rencana satu kali yang dirancang
untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik. Rencana tetap adalah rencana berkelanjutan yang memberikan
panduan untuk kegiatan yang dilakukan berulang kali.

SEDANG BELAJAR
8.3 Membandingkan dan pendekatan kontras untuk penetapan tujuan dan perencanaan.
HASIL
Dalam penetapan tujuan tradisional, tujuan ditetapkan di bagian atas organisasi dan kemudian menjadi
subtujuan untuk setiap area organisasi. MBO (manajemen berdasarkan tujuan) adalah proses menetapkan
tujuan yang disepakati bersama dan menggunakan tujuan tersebut untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
Tujuan yang ditulis dengan baik memiliki enam karakteristik: (1) ditulis dalam hal hasil,
(2) terukur dan terukur, (3) jelas mengenai kerangka waktu, (4) menantang tetapi dapat
dicapai, (5) tertulis, dan (6) dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi yang perlu
mengetahuinya. Penetapan tujuan melibatkan langkah-langkah berikut: meninjau misi
organisasi; mengevaluasi sumber daya yang tersedia; menentukan tujuan secara individu atau
dengan masukan dari orang lain; tuliskan tujuan dan komunikasikan kepada semua orang
yang perlu mengetahuinya; dan meninjau hasil dan mengubah tujuan sesuai kebutuhan.
Faktor kontingensi yang mempengaruhi perencanaan termasuk tingkat manajer dalam
organisasi, tingkat ketidakpastian lingkungan, dan panjang komitmen masa depan. Dua
pendekatan utama untuk perencanaan termasuk pendekatan tradisional, yang memiliki
rencana yang dikembangkan oleh manajer puncak yang mengalir ke bawah melalui tingkat
organisasi lain dan yang mungkin menggunakan departemen perencanaan formal.

SEDANG BELAJAR
8.4 Membahas isu-isu kontemporer dalam perencanaan.
HASIL
Salah satu masalah perencanaan kontemporer adalah perencanaan dalam lingkungan yang dinamis, yang
biasanya berarti mengembangkan rencana yang spesifik tetapi fleksibel. Juga, penting untuk melanjutkan
perencanaan bahkan ketika lingkungan sangat tidak pasti. Akhirnya, karena hanya ada sedikit waktu dalam
lingkungan yang dinamis untuk tujuan dan rencana mengalir turun dari atas, tingkat organisasi yang lebih
rendah harus diizinkan untuk menetapkan tujuan dan mengembangkan rencana. Masalah perencanaan
kontemporer lainnya melibatkan penggunaan pemindaian lingkungan untuk membantu melakukan analisis
lingkungan eksternal yang lebih baik. Salah satu bentuk pemindaian lingkungan, intelijen kompetitif, dapat
sangat membantu dalam mencari tahu apa yang dilakukan pesaing.

216

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI
1. Jelaskan apa yang telah ditunjukkan oleh penelitian tentang
hubungan antara perencanaan dan kinerja.
2. Diskusikan faktor kontingensi yang mempengaruhi perencanaan.
3. Jelaskan bagaimana manajer dapat merencanakan secara efektif dalam
lingkungan yang dinamis saat ini.
4. Akankah perencanaan menjadi lebih atau kurang penting bagi
manajer di masa depan? Mengapa?
5. Jika perencanaan sangat penting, mengapa beberapa manajer memilih
untuk tidak melakukannya? Apa yang akan Anda katakan kepada para
manajer ini?
6. Jelaskan bagaimana perencanaan melibatkan pengambilan keputusan hari ini
yang akan berdampak di kemudian hari.
7. Bagaimana perencanaan dalam organisasi nirlaba
seperti American Cancer Society berbeda dari
perencanaan dalam organisasi nirlaba seperti
Coca-Cola?
DILEMA ETIKA
Saat perusahaan menyiapkan rencana untuk mempertahankan
bisnis mereka tetap beroperasi jika pandemi flu H1N1 (babi)
terwujud, masalah pelik muncul. Di salah satu usaha kecil,
misalnya, bos menyuruh dua karyawannya pulang dengan “cuti
tak tentu” setelah sekolah anak karyawan ditutup karena wabah
H1N1 di sana. Tak satu pun dari anak-anak mereka memiliki
gejala flu, begitu pula para karyawan. Sekarang mereka keluar
dari cuti sakit yang dibayar dan kehilangan gaji. Pada
LATIHAN KETERAMPILAN
Mengembangkan Anda
Penetapan tujuan Keahlian
Tentang Keterampilan
Karyawan harus memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang mereka
coba capai. Selain itu, manajer memiliki tanggung jawab untuk memastikan
bahwa ini dilakukan dengan membantu karyawan menetapkan tujuan kerja.
Menetapkan tujuan adalah keterampilan yang perlu dikembangkan oleh
setiap manajer.
BAB 8 | DASAR PERENCANAAN 217
8.1 8.4
8. Jenis perencanaan apa yang Anda lakukan secara pribadi?
kehidupan? Jelaskan rencana-rencana ini dalam hal (a) strategis
atau operasional, (b) jangka pendek atau jangka panjang, dan (c)
spesifik atau terarah.
9. Almarhum Peter Drucker, seorang penulis manajemen terkemuka,
menciptakan format SMART untuk menetapkan tujuan pada tahun
1954: S (spesifik), M (dapat diukur), A (dapat dicapai), R (relevan),
dan T (terikat waktu). Apakah ini masih relevan hari ini? Membahas.
10. Banyak perusahaan memiliki tujuan untuk menjadi lebih ramah
lingkungan. Salah satu langkah terpenting yang dapat mereka lakukan
adalah mengendalikan limbah kertas. Pilih perusahaan—jenis apa pun,
ukuran apa pun. Anda telah ditugaskan untuk membuat program untuk
melakukan ini bagi perusahaan Anda. Tetapkan tujuan dan kembangkan
rencana. Siapkan laporan untuk atasan Anda (yaitu, profesor Anda) yang
menguraikan tujuan dan rencana ini.
Procter & Gamble, eksekutif bertanya kepada dokter perusahaan
apakah mereka harus mencoba mengamankan simpanan pribadi
Tamiflu untuk stafnya. Salah satu pemimpin medis perusahaan
menjawab, “Betapa etisnya jika kita memegang persediaan yang tidak
dapat diakses oleh masyarakat umum tetapi sangat dibutuhkan?”36
Bagaimana menurutmu? Apakah etis bagi bisnis untuk terlalu berhati-
hati dalam melindungi karyawan? Apakah etis bagi perusahaan untuk
melindungi karyawannya sendiri dengan mengorbankan perlindungan
publik? Apa yang akan Anda lakukan dalam situasi ini?
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
Anda bisa lebih efektif dalam menetapkan tujuan jika Anda
menggunakan delapan saran berikut.
1. Mengidentifikasi tugas pekerjaan utama karyawan. Penetapan tujuan
dimulai dengan mendefinisikan apa yang Anda ingin karyawan
Anda capai. Sumber terbaik untuk informasi ini adalah deskripsi
pekerjaan setiap karyawan.
2. Tetapkan tujuan spesifik dan menantang untuk setiap tugas
utama. Identifikasi tingkat kinerja yang diharapkan dari setiap
karyawan. Tentukan target ke mana karyawan tersebut
bekerja.
218 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
3. Tentukan tenggat waktu untuk setiap tujuan. Menempatkan tenggat waktu
pada setiap tujuan mengurangi ambiguitas. Batas waktu, bagaimanapun,
tidak boleh ditetapkan secara sewenang-wenang. Sebaliknya, mereka harus
realistis mengingat tugas yang harus diselesaikan.
4. Biarkan karyawan berpartisipasi secara aktif. Ketika karyawan
berpartisipasi dalam penetapan tujuan, mereka lebih mungkin
untuk menerima tujuan. Namun, itu harus partisipasi yang tulus.
Artinya, karyawan harus memahami bahwa Anda benar-benar
mencari masukan dari mereka, tidak hanya melalui gerakan.
5. Prioritaskan tujuan. Ketika Anda memberikan lebih dari satu tujuan kepada
seseorang, penting bagi Anda untuk mengurutkan tujuan tersebut berdasarkan
tingkat kepentingannya. Tujuan dari membuat prioritas adalah untuk mendorong
karyawan untuk mengambil tindakan dan mengeluarkan upaya pada setiap
tujuan secara proporsional dengan kepentingannya.
6. Nilai tujuan untuk kesulitan dan kepentingan. Penetapan tujuan
seharusnya tidak mendorong orang untuk memilih tujuan yang mudah.
Sebaliknya, tujuan harus dinilai untuk kesulitan dan kepentingannya.
Ketika tujuan dinilai, individu dapat diberikan penghargaan untuk
mencoba tujuan yang sulit, bahkan jika mereka tidak sepenuhnya
mencapainya.
BEKERJA BERSAMA
Latihan Tim
Bentuklah kelompok-kelompok kecil yang terdiri dari tiga sampai
empat orang dan bacalah skenario berikut. Selesaikan pekerjaan
yang diminta. Pastikan bahwa tujuan Anda dirancang dengan baik
dan rencana Anda deskriptif.
Skenario
Menghadapi prediksi anggaran yang mengerikan, banyak distrik sekolah
pindah ke empat hari seminggu. Dari hampir 15.000 lebih distrik di seluruh
negeri, lebih dari 100 di setidaknya 17 negara bagian telah pindah
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER
Berlatihlah menetapkan tujuan untuk berbagai aspek kehidupan pribadi
Anda seperti akademis, persiapan karir, keluarga, hobi, dan lain
sebagainya. Tetapkan setidaknya dua tujuan jangka pendek dan
setidaknya dua tujuan jangka panjang untuk setiap area.
Untuk tujuan-tujuan yang telah Anda tetapkan ini, tulislah rencana-rencana
untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Pikirkan dalam hal apa yang harus
Anda lakukan untuk mencapai masing-masing. Misalnya, jika salah satu
tujuan akademis Anda adalah meningkatkan nilai rata-rata, apa yang harus
Anda lakukan untuk mencapainya?
Tulis pernyataan misi pribadi. Meskipun ini mungkin terdengar
sederhana untuk dilakukan, itu tidak akan sederhana atau mudah.
Harapan kami adalah bahwa itu akan menjadi sesuatu yang Anda ingin
pertahankan, gunakan, dan revisi bila perlu, dan itu akan membantu
Anda menjadi orang yang Anda inginkan dan menjalani hidup.
7. Membangun mekanisme umpan balik untuk menilai kemajuan
tujuan. Umpan balik memungkinkan karyawan mengetahui
apakah tingkat usaha mereka cukup untuk mencapai tujuan.
Umpan balik harus dihasilkan sendiri dan dihasilkan oleh
supervisor. Dalam kedua kasus, umpan balik harus sering dan
berulang.
8. Kaitkan penghargaan dengan pencapaian tujuan. Wajar bagi
karyawan untuk bertanya, "Apa untungnya bagi saya?"
Menghubungkan penghargaan dengan pencapaian tujuan akan
membantu menjawab pertanyaan itu.
Mempraktikkan Keterampilan
1. Di mana Anda ingin berada dalam lima tahun? Apakah Anda
memiliki tujuan lima tahun yang spesifik? Tetapkan tiga tujuan
yang ingin Anda capai dalam lima tahun. Pastikan tujuan ini
spesifik, menantang, dan terukur.
2. Tetapkan tujuan pribadi dan akademis yang ingin Anda capai pada
akhir masa kuliah ini. Memprioritaskan dan menilai mereka untuk
kesulitan.
dengan sistem empat hari.37 Misalkan Anda dipekerjakan oleh
distrik sekolah di San Antonio, Texas, yang akan pindah ke minggu
empat hari pada awal tahun ajaran berikutnya. Jenis perencanaan
apa yang perlu dilakukan saat distrik sekolah Anda memulai
proses ini? Identifikasi tiga atau empat tujuan utama untuk
mencapai tindakan ini. Kemudian, jelaskan rencana apa yang
diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan tersebut terpenuhi.
Anda ingin hidup. Mulailah dengan melakukan riset tentang
pernyataan misi pribadi. Ada beberapa sumber daya Web yang luar
biasa yang dapat memandu Anda. Semoga beruntung!
Wawancarai tiga manajer tentang jenis perencanaan yang mereka lakukan.
Mintalah saran dari mereka tentang bagaimana menjadi perencana yang lebih
baik. Tulis laporan yang menjelaskan dan membandingkan temuan Anda.
Pilih dua perusahaan, lebih disukai di industri yang berbeda. Teliti
situs web perusahaan dan temukan contoh tujuan yang telah
mereka nyatakan. (Petunjuk: Laporan tahunan perusahaan sering
kali merupakan tempat yang baik untuk memulai.) Evaluasi tujuan
ini. Apakah mereka ditulis dengan baik? Tulis ulang mereka yang
tidak menunjukkan karakteristik tujuan yang ditulis dengan baik
sehingga mereka melakukannya.
 BAB 8 | DASAR PERENCANAAN 219

Bacaan yang disarankan Steve dan Mary: Atul Gawande,
Manifesto Daftar Periksa: Cara Memperbaiki Segalanya
(Buku Metropolitan, 2009); Peter F. Drucker,
Manajemen: Tugas, Tanggung Jawab, Praktek (Harper
Bisnis, 1974); Peter F. Drucker,Eksekutif dalam
Tindakan; Mengelola untuk Hasil(Harper Bisnis, 1967);
dan Peter F. Drucker,Praktek Manajemen
(HarperCollins, 1954).
Apa yang diperlukan untuk menjadi perencana yang baik? Lakukan
penelitian tentang masalah ini. Sebagai bagian dari penelitian Anda,
bicarakan dengan profesor dan profesional lainnya. Buat daftar saran
berpoin. Pastikan untuk mengutip sumber Anda.
Dengan kata-kata Anda sendiri, tuliskan tiga hal yang Anda pelajari
dalam bab ini tentang menjadi manajer yang baik.
Pengetahuan diri bisa menjadi alat pembelajaran yang kuat.
Buka mymanagementlab.com dan selesaikan latihan penilaian
diri ini: Apa Sikap Saya Terhadap Pencapaian? Apa Sasaran
Kinerja Kursus Saya? Jam Berapa Saya Paling Produktif? dan
Seberapa Baik Saya dalam Perencanaan Pribadi? Dengan
menggunakan hasil penilaian Anda, identifikasi kekuatan dan
kelemahan pribadi. Apa yang akan Anda lakukan untuk
memperkuat kekuatan Anda dan memperbaiki kelemahan
Anda?

APLIKASI KASUS
Gunung Berapi Islandia, 1;
Perdagangan Global, 0

T
gunung berapinya memiliki nama yang lucu—Eyjafjallajokull—tetapi

dampaknya tidak begitu lucu bagi bisnis global, baik besar maupun kecil.38
Ketika meletus pada 14 April 2010, gumpalan abu vulkanik yang
menyebar ribuan mil mengganggu perjalanan udara dan
perdagangan global selama beberapa hari.
Karena ribuan penerbangan dibatalkan di seluruh Eropa, puluhan ribu
pelancong udara tidak dapat mencapai tujuan mereka. Misalnya, Marthin
De Beer, wakil presiden teknologi yang muncul di Cisco Systems, pergi ke
Oslo untuk membahas aspek terakhir dari akuisisi Tandberg, sebuah
perusahaan telekonferensi Norwegia. Namun, ketika penerbangannya
dibatalkan, dia dan CEO Tandberg, Fredrik Halvorsen, menggunakan
Layar informasi penerbangan di bandara
peralatan perusahaan gabungan mereka untuk mengadakan konferensi
di luar Paris mencantumkan pembatalan
pers virtual. Bisnis lain tidak seberuntung itu, terutama yang bernilai tinggi, penerbangan komersial di kota-kota di
produk yang sangat mudah rusak seperti beri, ikan dan bunga segar, serta seluruh Eropa utara sebagai akibat dari
gumpalan abu yang menyebar ribuan
obat-obatan dan obat-obatan. Petani Afrika, importir produk segar Eropa, mil dari letusan gunung berapi Islandia,
dan pedagang bunga dari Kenya hingga Belanda menemukan bisnis mengganggu perjalanan udara dan
perdagangan global.
mereka.
terancam oleh penutupan lalu lintas udara. Bahkan produsen pun
terpengaruh. Misalnya, BMW harus mengurangi jam kerja dan bahkan telah bersiap untuk kemungkinan menutup produksi di
pabrik Spartanburg, Carolina Selatan, karena bergantung pada penerbangan trans-Atlantik untuk membawa transmisi dan
komponen lain dari pabrik Jerman melalui udara. Seorang juru bicara di perusahaan mobil lain, Mercedes-Benz, mengatakan,
“Ada gangguan pada pasokan suku cadang kami. Kami berharap mungkin ada kekurangan beberapa suku cadang atau
penundaan dalam beberapa kasus.”
220 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Pertanyaan Diskusi
1. Bisakah sebuah perusahaan bahkan merencanakan situasi seperti ini? Jika ya, bagaimana? Jika tidak, mengapa tidak?

2. Apakah tujuan akan berguna dalam situasi seperti ini? Jenis tujuan apa yang mungkin dimiliki perusahaan
manufaktur seperti BMW dalam situasi seperti itu? Bagaimana dengan maskapai global? Bagaimana dengan
penanam bunga kecil di Kenya?

3. Jenis rencana apa yang dapat digunakan perusahaan dalam situasi seperti ini? Jelaskan mengapa
menurut Anda rencana ini penting.

4. Pelajaran apa tentang perencanaan yang dapat dipelajari para manajer dari krisis ini?

APLIKASI KASUS

Membangun Masa Depan

H
abitat for Humanity adalah pelayanan perumahan Kristen ekumenis nirlaba yang misinya adalah untuk “menghapuskan

kemiskinan dan tunawisma dari dunia dan membuat tempat tinggal yang layak menjadi masalah hati nurani dan tindakan.”39

Organisasi ini didirikan oleh Millard dan Linda Fuller pada tahun 1976 di Americus, Georgia. Lebih dari 300.000 rumah Habitat

telah dibangun, melindungi lebih dari 1,5 juta orang di seluruh dunia. Rumah-rumah ini dapat ditemukan di seluruh 50 negara bagian

Amerika Serikat, Distrik Columbia, Guam, Puerto Rico, dan lebih dari 90 negara di seluruh dunia. “Ribuan keluarga berpenghasilan

rendah telah menemukan harapan baru dalam bentuk perumahan yang terjangkau ini.”

Pendekatan habitat sederhana. Keluarga yang membutuhkan perumahan yang layak mendaftar ke afiliasi Habitat for Humanity

setempat. Pemilik rumah dipilih berdasarkan tingkat kebutuhan mereka, kesediaan mereka untuk menjadi mitra dalam program, dan

kemampuan mereka untuk membayar kembali pinjaman. Dan itulah keunikan dari pendekatan Habitat. Ini bukan program giveaway.

Keluarga yang dipilih untuk menjadi pemilik rumah harus membayar uang muka dan pembayaran hipotek bulanan, dan

menginvestasikan ratusan jam kerja mereka sendiri untuk membangun rumah Habitat mereka dan membantu membangun rumah

Habitat lainnya. Relawan habitat menyediakan tenaga kerja dan sumbangan uang dan material juga. (Mungkin beberapa dari Anda

telah membantu dalam membangun Habitat.)

Pada tahun 2009, J. Ronald Terwilliger, mantan CEO pengembang perumahan Trammell Crow Residential Co., yang juga telah lama

menjadi anggota dewan direksi Habitat, membuat komitmen $100 juta untuk Habitat. Dia mengatakan bahwa “melalui pekerjaannya

dengan Habitat dan di sektor swasta, dia menyaksikan kedalaman kemiskinan, melihat orang-orang yang tinggal di gubuk kardus dan

kotoran yang tak terkatakan, serta perjuangan keluarga kelas menengah untuk menemukan perumahan yang terjangkau.” Menurut

Pusat Filantropi di Universitas Indiana, "Ini adalah salah satu hadiah terbesar dalam beberapa tahun terakhir untuk sebuah kelompok

yang didedikasikan untuk layanan sosial." Hadiah Terwilliger dimaksudkan untuk membantu orang-orang menuju rumah bersih yang

layak dan aman. Dan itu dimaksudkan untuk mengirim pesan ke filantropis lain untuk "meningkatkan pemberian mereka." Adapun

Habitat, CEO-nya, Jonathan Reckford, mengatakan, "Ini adalah kesempatan untuk memiliki dampak yang sangat dalam." Memiliki

dampak seperti itu ketika kebutuhan sekarang lebih besar dari sebelumnya merupakan tantangan perencanaan yang pasti bagi

organisasi dan manajernya.

 BAB 8 | DASAR PERENCANAAN 221

Pertanyaan Diskusi
1. Menurut Anda peran apa yang akan dimainkan oleh gol-gol dalam merencanakan penggunaan yang bijaksana dari karunia ini?
Buat daftar beberapa tujuan yang menurut Anda penting. (Pastikan tujuan ini memiliki karakteristik tujuan yang ditulis dengan
baik.)

2. Jenis rencana apa yang diperlukan dalam menggunakan karunia ini dengan bijaksana? (Misalnya, jangka panjang
atau jangka pendek, atau keduanya?) Jelaskan mengapa menurut Anda rencana ini penting.

3. Faktor kontingensi apa yang mungkin mempengaruhi perencanaan yang harus dilakukan eksekutif Habitat untuk penggunaan
yang bijaksana dari hadiah ini? Bagaimana faktor kontingensi tersebut dapat mempengaruhi perencanaan?

4. Menurut Anda, tantangan perencanaan apa yang dihadapi para eksekutif Habitat dalam memanfaatkan hadiah ini
secara maksimal? Bagaimana mereka harus mengatasi tantangan tersebut?
 9 Bab

Mari Menjadi Nyata:

Temui Manajer

Sid Gokhale
Presiden
Media Kustom Dowden
Montvale, NJ

PEKERJAAN SAYA:

Saya presiden perusahaan komunikasi perawatan kesehatan

Anda akan mendengar lebih banyak dari ini nyata strategis.
manajer di seluruh bab.
BAGIAN TERBAIK DARI PEKERJAAN SAYA:

Bekerja dengan beragam kelompok orang dan memanfaatkan

keahlian dan bakat mereka. Anda perlu memanfaatkan kekuatan
karyawan Anda. Saya tahu bahwa saya bukan ahli dalam semua aspek
bisnis, itulah sebabnya kami memiliki spesialis dalam editorial, desain,
teknologi Internet, dan manajemen proyek—semuanya bekerja untuk
mencapai tujuan bersama.
 Strategis
Pengelolaan

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Mendefinisikan strategis Menjelaskan Apa Menggambarkan NS Menggambarkan kompetitif Membahas saat ini
pengelolaan manajer melakukan tiga jenis keuntungan dan strategis
dan jelaskan alasannya selama enam perusahaan strategi bersaing pengelolaan
ini penting. langkah strategis strategi. organisasi menggunakan masalah.

halaman 224 proses manajemen. halaman 228 untuk mendapatkan. halaman 234
halaman 226 halaman 231

HASIL PEMBELAJARAN

BAGIAN TERBURUK DARI PEKERJAAN SAYA:

Untuk mengatakan tidak, terutama karena kekuatan di luar kendali Anda. Anda selalu ingin bekerja
lebih keras untuk menyenangkan pemangku kepentingan Anda, termasuk karyawan dan
pelanggan Anda. Ketika Anda tidak bisa karena faktor lingkungan atau keterbatasan lainnya, itu
sulit.

SARAN MANAJEMEN TERBAIK YANG PERNAH DITERIMA:

Dengarkan dulu, bicara kemudian. Untuk memahami pasar, pelanggan Anda, dan karyawan
Anda, Anda perlu mendengar apa yang mereka katakan dan kemudian bekerja untuk menyusun
solusi untuk kebutuhan mereka.

223
Dilema Seorang Manajer
Diam Kanye (diterbitkan segera setelah
MTV VMA) dan Di mana Gubernur
Nakal? (Diterbitkan tepat setelah
Gubernur Carolina Selatan Mark
Sanford mengaku berselingkuh)
hanyalah dua dari game online yang
ditawarkan oleh anak perusahaan MTV
Network, AddictingGames.1
Sebagai wakil presiden dari Addicting-
Games, situs game online gratis terbesar
untuk remaja, Kate Connally bertanggung
jawab untuk mengelola anak perusahaan
yang diakuisisi oleh MTV Networks pada tahun
2005. Membuat 15,3 juta pengunjung
unik setiap bulan senang dan datang
Apa Wolama Anda Lakukan?
kembali adalah tantangan nyata. Untuk melakukannya,
HASIL BELAJAR
9.1
Definisikan manajemen strategis
dan jelaskan mengapa itu penting.
224
“Connally memanfaatkan jaringan 1.000 pengembang Flash,
menerbitkan game baru setiap hari dan 12 pada hari Jumat.”
Pengembang tersebut ditemukan secara global dari Kanada
hingga India. Memiliki akses ke jaringan yang terhubung secara
global seperti itu adalah bagaimana perusahaan dapat
merespon hampir dalam semalam untuk peristiwa terkini
seperti ledakan Kanye di VMA dan pengungkapan
perselingkuhan Gubernur Sanford.
Sekarang, Connelly mengawasi perubahan strategis
besar—membawa game online tersebut ke iPhone. Dia
berkata, "Perusahaan media perlu memberikan
pengalaman di mana pun audiens mereka berada, dan
iPhone benar-benar tempat kita melihat audiens pergi."
Bagaimana analisis SWOT dapat membantunya?
Pentingnya memiliki strategi yang baik dapat dilihat dari apa yang telah dicapai Kate Connally dengan
AddictingGames. Dengan mengenali peluang game dalam berita terkini dan dalam format baru serta
merumuskan strategi efektif untuk memanfaatkan peluang ini, perusahaannya telah menjadi
pemimpin dalam game online. Saat dia terus memperluas akses ke game-game itu, manajemen
strategis akan terus memainkan peran penting dalam kemampuan perusahaan untuk terus menjadi
situs game online paling populer. Tema yang mendasari dalam bab ini adalah bahwa strategi yang
efektif menghasilkan kinerja organisasi yang tinggi.
Strategis Pengelolaan
Vente-privee.com, salah satu e-tailers top Eropa, sedang mencari untuk memperluas di Eropa, tetapi
tidak di Amerika Serikat, di mana persaingan dari mal outlet dan diskon terlalu besar. Menghadapi
tekanan kuat dari pengguna atas masalah privasi, CEO Facebook Mark Zuckerberg meluncurkan
serangkaian kontrol baru untuk membantu orang lebih memahami informasi apa yang mereka bagikan
secara online.
Charles Schwab, ketua dan pendiri perusahaan jasa keuangan yang sama, khawatir tentang
pelanggannya, terutama karena keberhasilan perusahaannya bergantung pada kemampuan penasihat
keuangannya untuk menjaga agar pelanggan tersebut "terlibat" di pasar ekuitas. Perusahaan ekuitas
swasta, C. Dean Metropoulos & Company, telah mencapai kesepakatan untuk membeli Pabst Blue
Ribbon, merek bir yang dulu populer, dengan harapan dapat membangun kembali pangsanya di pasar
yang kompetitif.2
Ini hanya beberapa berita bisnis dari satu minggu, dan masing-masing tentang strategi
perusahaan. Manajemen strategis adalah bagian dari apa yang manajer lakukan. Di
bagian ini, kami ingin melihat apa itu manajemen strategis dan mengapa itu penting.
Apa itu Manajemen Strategis?
Industri ritel diskon adalah tempat yang baik untuk melihat apa itu manajemen strategis.
Walmart dan Kmart Corporation (sekarang bagian dari Sears Holdings) telah berjuang untuk
mendominasi pasar sejak tahun 1962, tahun dimana kedua perusahaan tersebut didirikan.
Kedua rantai tersebut memiliki kesamaan lain: suasana toko, nama, pasar yang dilayani, dan
tujuan organisasi. Namun, kinerja Walmart (keuangan dan lainnya) telah jauh melampaui
Kmart. Walmart adalah pengecer terbesar di dunia dan Kmart adalah pengecer terbesar yang
pernah mencari perlindungan kebangkrutan Bab 11. Mengapa perbedaan kinerja? Karena
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 225

strategi dan kemampuan bersaing yang berbeda.3 Walmart telah unggul dalam menggunakan manajemen strategis
secara efektif sementara Kmart telah berjuang dengan gagal menggunakan manajemen strategis secara efektif.

Manajemen strategis adalah apa yang manajer lakukan untuk mengembangkan strategi organisasi. Ini
adalah tugas penting yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar—perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan, dan pengendalian. Apa itu organisasi?strategi? Mereka adalah rencana tentang bagaimana
organisasi akan melakukan apa pun yang harus dilakukan dalam bisnis, bagaimana ia akan bersaing dengan
sukses, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan pelanggannya untuk mencapai tujuannya.4

Salah satu istilah yang sering digunakan dalam manajemen strategis adalah model bisnis, yang secara sederhana adalah

bagaimana perusahaan akan menghasilkan uang. Ini berfokus pada dua hal: (1) apakah pelanggan
akan menghargai apa yang disediakan perusahaan, dan (2) apakah perusahaan dapat menghasilkan
uang dengan melakukan itu.5 Misalnya, Dell memelopori model bisnis baru untuk menjual komputer
kepada konsumen secara langsung secara online daripada menjual melalui pengecer komputer
seperti produsen lain. Apakah pelanggan "menghargai" itu? Sangat! Apakah Dell menghasilkan uang
dengan cara itu? Sangat! Ketika manajer memikirkan strategi, mereka perlu memikirkan kelayakan
ekonomi dari model bisnis perusahaan mereka.

Mengapa Manajemen Strategis Penting?

Pada musim panas 2002, sebuah acara televisi Inggris spin-off disebut Idola amerika menjadi salah satu acara
terbesar dalam sejarah televisi Amerika. Sembilan musim kemudian, itu masih acara yang paling banyak ditonton di
televisi meskipun penontonnya telah menurun selama empat musim. Namun, produser eksekutif acara tersebut
berkata, “Jika kita pintar tentang hal itu, tidak ada alasan mengapa 'Idol' tidak akan terus berjalan. Lihat saja 'Harga
Tepat.' Itu sudah berlangsung selama lebih dari 35 tahun.”6 Manajer di belakang Idola
tampaknya memahami pentingnya manajemen strategis karena mereka telah mengembangkan dan
mengeksploitasi setiap aspek dari Idola bisnis—acara televisi, musik, konser, dan semua produk berlisensi
terkait lainnya. Sekarang, tantangan mereka adalah mempertahankan keberadaan waralaba yang kuat di
pasar dengan membuat perubahan strategis.
Mengapa manajemen strategis begitu penting? Ada tiga alasan. Yang paling signifikan adalah bahwa
hal itu dapat membuat perbedaan dalam seberapa baik kinerja suatu organisasi. Mengapa beberapa?

Wang Chuanfu menyadari pentingnya manajemen strategis

untuk meningkatkan kinerja organisasi. Chuanfu adalah CEO
BYD, sebuah perusahaan yang dia dirikan pada tahun 1995 di
Shenzhen, Cina, untuk membuat dan menjual baterai isi ulang
untuk komputer. Hari ini BYD adalah pemasok baterai teratas
untuk pembuat komputer dan ponsel. Menyadari peluang
untuk membangun keuntungan dengan memasuki pasar baru,
Chuanfu membeli sebuah perusahaan mobil yang sedang
berjuang di China dan menerapkan teknologi inti baterai isi
ulang untuk memproduksi mobil listrik. Chuanfu, yang
ditampilkan di sini dengan mobil listrik e6 yang hemat bahan
bakar dan ramah lingkungan, berharap dapat menangkap
sebagian besar pasar global dunia untuk mobil listrik yang
diprediksi akan mencapai 10 juta mobil per tahun pada tahun
2016.

manajemen strategis strategi model bisnis

Apa yang manajer lakukan untuk Rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa yang Bagaimana sebuah perusahaan akan menghasilkan uang
mengembangkan strategi organisasi? harus dilakukan dalam bisnis, bagaimana ia akan bersaing dengan
sukses, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan
pelanggannya untuk mencapai tujuannya
226 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Manajer perlu mengetahui tentang
manajemen strategis karena itu landasan
bagi perusahaan untuk bergerak maju. Anda
harus tahu di mana Anda akan berada dalam
5, 10, 20 tahun—dan mengantisipasi
perubahan dan menjadi inovatif.
bisnis berhasil dan yang lain gagal, bahkan ketika dihadapkan dengan kondisi lingkungan yang sama?
(Ingat contoh Walmart dan Kmart kami.) Penelitian telah menemukan hubungan yang umumnya
positif antara perencanaan strategis dan kinerja.7 Dengan kata lain, tampak bahwa organisasi yang
menggunakan manajemen strategis memang memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi. Dan fakta itu
membuatnya sangat penting bagi para manajer!
Alasan lain mengapa hal ini penting berkaitan dengan fakta bahwa manajer dalam organisasi dari
semua jenis dan ukuran menghadapi situasi yang terus berubah (seperti yang telah kita bahas di Bab 6).
Mereka mengatasi ketidakpastian ini dengan menggunakan proses manajemen strategis untuk memeriksa
faktor-faktor yang relevan dan memutuskan tindakan apa yang harus diambil. Misalnya, sebagai eksekutif
bisnis di seluruh spektrum industri yang luas mengatasi resesi global, mereka fokus untuk membuat strategi
mereka lebih fleksibel. Di Office Depot, misalnya, manajer toko di seluruh perusahaan memberi tahu CEO
Steve Odland bahwa konsumen yang kekurangan uang tidak lagi ingin membeli pena atau kertas printer
dalam jumlah besar. Jadi perusahaan membuat pajangan khusus yang mempromosikan pena Sharpie
tunggal dan memperkenalkan paket kertas lima rim, setengah ukuran kotak kertas besar biasa.8
Akhirnya, manajemen strategis penting karena organisasi itu kompleks dan beragam. Setiap bagian
perlu bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi; manajemen strategis membantu melakukan ini.
Misalnya, dengan lebih dari 2,1 juta karyawan di seluruh dunia yang bekerja di berbagai departemen, area
fungsional, dan toko, Walmart Stores, Inc., menggunakan manajemen strategis untuk membantu
mengoordinasikan dan memfokuskan upaya karyawan pada apa yang penting sebagaimana ditentukan oleh
tujuannya.
Saat ini, baik organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba menggunakan manajemen
strategis. Misalnya, US Postal Service (USPS) terkunci dalam pertempuran kompetitif dengan
perusahaan pengiriman paket semalam, layanan e-mail dan pesan teks perusahaan
telekomunikasi, dan fasilitas surat pribadi. Pada tahun 2006, 213 miliar lembar surat ditangani
oleh layanan pos. Pada 2009, jumlah itu turun menjadi 177 miliar, turun hampir 17 persen. John
Potter, CEO USPS (Jenderal Postmaster AS), menggunakan manajemen strategis untuk
memberikan tanggapan. Salah satu rencana aksi yang mungkin, yang oleh banyak kritikus
dianggap drastis, adalah menghentikan pengiriman surat hari Sabtu. Namun, beberapa
perubahan strategis diperlukan karena USPS menghadapi kerugian $ 238 miliar selama dekade
berikutnya.9 Manajemen strategis akan terus menjadi penting untuk operasinya. Periksa
organisasiVisi 2013, yang menguraikan rencana internalnya untuk masa depan.10 Meskipun
manajemen strategis di organisasi nirlaba belum diteliti dengan baik seperti di organisasi
nirlaba, kami tahu ini juga penting untuk organisasi ini.

HASIL BELAJAR
9.2 Strategis Proses manajemen
Jelaskan apa yang manajer lakukan NS proses manajemen strategis (lihat Tampilan 9-1) adalah proses enam langkah yang mencakup
selama enam langkah proses perencanaan strategi, implementasi, dan evaluasi. Meskipun empat langkah pertama menggambarkan
manajemen strategis. perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi sama pentingnya! Bahkan strategi terbaik
pun bisa gagal jika manajemen tidak menerapkan atau mengevaluasinya dengan benar.

PAMERAN 9-1

Manajemen Strategis
Proses
Analisis Eksternal
• Peluang
• Ancaman

Mengidentifikasi
organisasi Merumuskan Melaksanakan Evaluasi
misi saat ini, tujuan, Analisis SWOT Strategi Strategi Hasil
dan strategi

Analisis Internal
• Kekuatan
• Kelemahan
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 227

Langkah 1: Mengidentifikasi Misi, Sasaran, dan Strategi Organisasi

Saat Ini
Setiap organisasi membutuhkan misi—pernyataan tentang tujuannya. Mendefinisikan misi memaksa
manajer untuk mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dalam bisnis. Misalnya, misi Avon adalah “Menjadi
perusahaan yang paling memahami dan memenuhi kebutuhan produk, layanan, dan pemenuhan diri wanita
di tingkat global.” Misi Facebook adalah “utilitas sosial yang menghubungkan Anda dengan orang-orang di
sekitar Anda.” Misi National Heart Foundation of Australia adalah untuk “mengurangi penderitaan dan
kematian akibat penyakit jantung, stroke, dan pembuluh darah di Australia.” Pernyataan-pernyataan ini
memberikan petunjuk tentang apa yang dilihat organisasi-organisasi ini sebagai tujuan mereka. Apa yang
harus disertakan dalam pernyataan misi? Tampilan 9-2 menjelaskan beberapa komponen tipikal.

Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal

Apa dampak tren berikut bagi bisnis?

Dengan berlalunya undang-undang perawatan kesehatan nasional, setiap rantai restoran besar
sekarang akan diminta untuk memposting informasi kalori pada menu dan tanda drive-through
mereka.
Telepon seluler sekarang lebih banyak digunakan oleh pelanggan untuk pengiriman dan pengambilan data daripada untuk

panggilan telepon.

Pangsa lulusan sekolah menengah baru yang terdaftar di perguruan tinggi mencapai rekor tertinggi pada tahun 2009

dan terus meningkat.11

Kami menggambarkan lingkungan eksternal di Bab 2 sebagai kendala penting pada tindakan seorang
manajer. Menganalisis lingkungan yang merupakan langkah penting dalam proses manajemen
strategis. Manajer melakukan analisis eksternal sehingga mereka tahu, misalnya, apa yang dilakukan
pesaing, undang-undang yang tertunda apa yang mungkin memengaruhi organisasi, atau seperti
apa pasokan tenaga kerja di lokasi tempat ia beroperasi. Dalam analisis eksternal, manajer harus
memeriksa komponen ekonomi, demografi, politik/hukum, sosiokultural, teknologi, dan global untuk
melihat tren dan perubahan.
Begitu mereka menganalisis lingkungan, manajer perlu menunjukkan dengan tepat
peluang yang dapat dimanfaatkan organisasi dan ancaman yang harus dilawan atau disangga.
Peluang adalah tren positif di lingkungan eksternal; ancaman adalah tren negatif.

PAMERAN 9-2
Pelanggan: Siapa pelanggan perusahaan?
Komponen dari
Pasar: Di mana perusahaan bersaing secara geografis? Pernyataan Misi
Perhatian untuk kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas: Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan stabilitas
keuangan?

Filsafat: Apa keyakinan dasar, nilai, dan prioritas etika perusahaan?

Kepedulian terhadap citra publik: Seberapa responsif perusahaan terhadap masalah sosial dan lingkungan?
Produk atau layanan: Apa produk atau jasa utama perusahaan?
Teknologi: Apakah perusahaan saat ini secara teknologi?
Konsep diri: Apa keunggulan kompetitif utama dan kompetensi inti perusahaan?
Kekhawatiran bagi karyawan: Apakah karyawan merupakan aset berharga perusahaan?

Sumber: Berdasarkan F. David, Manajemen Strategis, edisi ke-13 (Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall,
2011), hal. 51.

proses manajemen strategis peluang

Proses enam langkah yang mencakup Tren positif di lingkungan eksternal
perencanaan strategis, implementasi, dan evaluasi
ancaman
misi Tren negatif di lingkungan eksternal
Pernyataan tujuan organisasi
228 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
Inilah mengapa manajer perlu melakukan
analisis SWOT: Anda tidak dapat menyelami
sesuatu tanpa terlebih dahulu memeriksa
kapasitas perusahaan Anda untuk berubah dan
tanpa pemahaman menyeluruh tentang apa yang
Anda kuasai dan di mana Anda memerlukan
bantuan.
HASIL BELAJAR
9.3
Jelaskan tiga jenis strategi
perusahaan.
Langkah 3: Melakukan Analisis Internal
Sekarang kita beralih ke analisis internal, yang memberikan informasi penting tentang sumber daya
dan kemampuan spesifik organisasi. Sebuah organisasisumber daya adalah asetnya—keuangan, fisik,
manusia, dan tidak berwujud—yang digunakan untuk mengembangkan, memproduksi, dan
mengirimkan produk kepada pelanggannya. Mereka adalah "apa" yang dimiliki organisasi. Di sisi lain,
itukemampuan adalah keterampilan dan kemampuannya dalam melakukan aktivitas kerja yang
diperlukan dalam bisnisnya—"bagaimana" ia melakukan pekerjaannya. Kemampuan penciptaan nilai
utama dari organisasi dikenal sebagaikompetensi inti.12 Baik sumber daya maupun kompetensi inti
menentukan senjata kompetitif organisasi.
Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer harus dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
organisasi. Setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya unik apa pun yang dimilikinya
disebutkekuatan. Kelemahan adalah aktivitas yang tidak dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya yang
dibutuhkan tetapi tidak dimiliki.
Gabungan analisis eksternal dan internal disebut analisis SWOT,
yang merupakan analisis organisasi Strengths, wkelebihan, Haipeluang, dan Tancaman.
Setelah menyelesaikan analisis SWOT, manajer siap untuk merumuskan strategi yang
tepat—yaitu, strategi yang (1) memanfaatkan kekuatan dan peluang eksternal organisasi,
(2) menyangga atau melindungi organisasi dari ancaman eksternal, atau
(3) memperbaiki kelemahan kritis.
Langkah 4: Merumuskan Strategi
Sebagai manajer merumuskan strategi, mereka harus mempertimbangkan realitas lingkungan
eksternal dan sumber daya dan kemampuan yang tersedia untuk merancang strategi yang akan
membantu organisasi mencapai tujuannya. Tiga jenis strategi utama yang akan dirumuskan manajer
meliputi korporasi, kompetitif, dan fungsional. Kami akan menjelaskan masing-masing segera.
Langkah 5: Menerapkan Strategi
Setelah strategi dirumuskan, mereka harus diimplementasikan. Tidak peduli seberapa efektif
suatu organisasi telah merencanakan strateginya, kinerja akan menurun jika strategi tidak
diterapkan dengan benar.
Langkah 6: Mengevaluasi Hasil
Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah mengevaluasi hasil. Seberapa efektif
strategi dalam membantu organisasi mencapai tujuannya? Penyesuaian apa yang diperlukan? Setelah
menilai hasil strategi sebelumnya dan menentukan bahwa perubahan diperlukan, Ursula Burns, CEO
Xerox, membuat penyesuaian strategis untuk mendapatkan kembali pangsa pasar dan meningkatkan
laba perusahaannya. Perusahaan memotong pekerjaan, menjual aset, dan mengatur ulang
manajemen. (Lihat kotak Pemimpin yang Membuat Perbedaan di halaman 230.)
Perusahaan Strategi
Seperti yang kami katakan sebelumnya, organisasi menggunakan tiga jenis strategi: korporat,
kompetitif, dan fungsional. (Lihat Tampilan 9-3.) Manajer tingkat atas biasanya bertanggung jawab
atas strategi perusahaan, manajer tingkat menengah untuk strategi kompetitif, dan manajer tingkat
bawah untuk strategi fungsional. Di bagian ini, kita akan melihat strategi perusahaan.
Apa itu Strategi Perusahaan?
A strategi perusahaan adalah salah satu yang menentukan bisnis apa yang digeluti atau ingin dimasuki
perusahaan, dan apa yang ingin dilakukan dengan bisnis tersebut. Ini didasarkan pada misi dan
tujuan organisasi dan peran yang akan dimainkan oleh setiap unit bisnis organisasi. Kita dapat
melihat kedua aspek ini dengan PepsiCo, misalnya. Misinya: Menjadi perusahaan produk konsumen
utama dunia yang berfokus pada makanan dan minuman yang nyaman. Itu mengejar misi itu dengan
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 229

PAMERAN 9-3
Perusahaan Multibisnis Jenis dari
Perusahaan Organisasi
Strategi
Kompetitif Strategis Strategis Strategis
Unit Bisnis 1 Unit Bisnis 2 Unit Bisnis 3

Fungsional Penelitian dan Manusia

Manufaktur Pemasaran Keuangan
Perkembangan Sumber daya

strategi perusahaan yang telah memasukkannya ke dalam bisnis yang berbeda termasuk PepsiCo Americas
Beverages (yang mencakup Pepsi, Gatorade, dan minuman lainnya), PepsiCoAmericas Foods (yang
mencakup Frito-Lay NorthAmerica, Quaker Foods NorthAmerica, dan LatinAmerican Foods), dan PepsiCo
International (yang mencakup semua produk internasional PepsiCo lainnya). Bagian lain dari strategi
korporat adalah ketika manajer puncak memutuskan apa yang harus dilakukan dengan bisnis tersebut:
menumbuhkannya, mempertahankannya, atau memperbaruinya.

Apa Jenis Strategi Perusahaan?

Tiga jenis utama strategi perusahaan adalah pertumbuhan, stabilitas, dan pembaruan. Mari kita lihat masing-masing
jenis.

PERTUMBUHAN. Meskipun Walmart adalah pengecer terbesar di dunia, itu terus berkembang secara
internasional dan di Amerika Serikat. Astrategi pertumbuhan adalah ketika sebuah organisasi
memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnisnya saat ini
atau melalui bisnis baru. Karena strategi pertumbuhannya, organisasi dapat meningkatkan
pendapatan, jumlah karyawan, atau pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan menggunakan
konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi horizontal, atau diversifikasi.
Sebuah organisasi yang tumbuh menggunakan konsentrasi berfokus pada lini bisnis utamanya dan
meningkatkan jumlah produk yang ditawarkan atau pasar yang dilayani dalam bisnis utama ini. Misalnya,
Beckman Coulter, Inc., sebuah organisasi yang berbasis di Fullerton, California dengan pendapatan tahunan
lebih dari $3,2 miliar, telah menggunakan konsentrasi untuk menjadi salah satu perusahaan diagnosa medis
dan peralatan penelitian terbesar di dunia. Contoh lain dari perusahaan yang menggunakan konsentrasi
adalah Bose Corporation dari Framingham, Massachusetts, yang berfokus pada pengembangan produk
audio inovatif dan telah menjadi salah satu produsen speaker terkemuka di dunia untuk pasar hiburan
rumah, otomotif, dan audio pro dengan penjualan lebih dari $2 miliar.
Sebuah perusahaan juga mungkin memilih untuk tumbuh dengan integrasi vertikal, baik mundur, maju,
atau keduanya. Dalam integrasi vertikal ke belakang, organisasi menjadi pemasoknya sendiri sehingga dapat
mengontrol inputnya. Misalnya, eBay memiliki bisnis pembayaran online yang membantunya menyediakan
transaksi yang lebih aman dan mengontrol salah satu proses terpentingnya. Dalam integrasi vertikal ke
depan, organisasi menjadi distributornya sendiri dan mampu mengontrol outputnya. Misalnya, Apple
memiliki lebih dari 287 toko ritel di seluruh dunia untuk mendistribusikan produknya.
Di dalam integrasi horisontal, sebuah perusahaan tumbuh dengan menggabungkan dengan pesaing. Contohnya,

Raksasa kosmetik Prancis L'Oreal mengakuisisi The Body Shop. Contoh lainnya adalah Live Nation,

sumber daya kekuatan strategi perusahaan

Aset organisasi yang digunakan untuk mengembangkan,
memproduksi, dan mengirimkan produk kepada
pelanggannya
kemampuan
Keahlian dan kemampuan organisasi dalam melakukan
aktivitas kerja yang diperlukan dalam bisnisnya
kompetensi inti
Kemampuan penciptaan nilai utama organisasi
yang menentukan senjata kompetitifnya
Setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan baik atau sumber
daya unik apa pun yang dimilikinya
kelemahan
Aktivitas yang tidak dilakukan organisasi dengan baik atau
sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki
analisis SWOT
Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman organisasi
Strategi organisasi yang menentukan bisnis apa yang
digeluti atau ingin dimasuki perusahaan, dan apa
yang ingin dilakukan dengan bisnis tersebut
strategi pertumbuhan
Strategi perusahaan yang digunakan ketika
sebuah organisasi ingin memperluas jumlah
pasar yang dilayani atau produk yang
ditawarkan, baik melalui bisnis saat ini atau
melalui bisnis baru
230 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Dia wanita Afrika-Amerika pertama yang
memimpin Harta benda 500 perusahaan.
13 Ursula Burns, yang bergabung dengan
Xerox sebagai pekerja magang teknik
musim panas lebih dari 30 tahun yang
lalu, memiliki reputasi sebagai orang
yang berani. Sebagai seorang insinyur
mesin, dia mendapat perhatian di Xerox
karena dia tidak takut untuk berbicara
terus terang dalam budaya yang lebih
dikenal sopan, sopan,
dan bijaksana daripada menjadi blak-blakan. Tetapi pendekatan berani itu membantu Burns
dengan baik di lingkungan yang menantang. Hanya beberapa minggu setelah mengambil alih
promotor konser terbesar di Amerika Serikat, yang
menggabungkan operasi dengan pesaing HOB Entertainment,
operator House of Blues Clubs. Integrasi horizontal telah digunakan
di sejumlah industri dalam beberapa tahun terakhir, antara lain
layanan keuangan, produk konsumen, maskapai penerbangan,
department store, dan perangkat lunak. Komisi Perdagangan
Federal AS biasanya meneliti kombinasi ini dengan cermat untuk
melihat apakah konsumen mungkin dirugikan oleh penurunan
persaingan. Negara lain mungkin memiliki batasan serupa.
Misalnya, Komisi Eropa, “anjing pengawas” untuk Uni Eropa,
melakukan penyelidikan mendalam atas akuisisi Unilever atas unit
perawatan tubuh dan binatu Sara Lee.
Akhirnya, sebuah organisasi dapat tumbuh melalui diversifikasi,
berhubungan atau tidak berhubungan. Diversifikasi terkait terjadi ketika
sebuah perusahaan bergabung dengan perusahaan lain di industri yang
berbeda, tetapi terkait. Misalnya, American Standard Cos., yang berbasis

sebagai CEO, dia mengumumkan kesepakatan terbesar dalam sejarah perusahaan—akuisisi
Affiliated Computer Services senilai $6,4 miliar, sebuah perusahaan outsourcing yang belum
pernah didengar kebanyakan orang. Meski aksinya dikritik, Burns mengakui bahwa Xerox butuh
aksi dramatis. Tantangannya di Xerox adalah menyusun strategi yang akan membantunya
di Piscataway, New Jersey, bergerak dalam berbagai bisnis termasuk
perlengkapan kamar mandi, unit pendingin dan pemanas, suku cadang
pipa, dan rem pneumatik untuk truk. “strategic fit” adalah teknik
manufaktur berorientasi efisiensi yang dikembangkan dalam bisnis
utama perlengkapan kamar mandi, yang telah ditransfer ke semua

berkembang dan menjadi pemimpin industri di era digital di mana perubahan terus berlanjut. bisnis lainnya. Diversifikasi yang tidak terkait adalah ketika sebuah
perusahaan bergabung dengan perusahaan-perusahaan di industri yang
berbeda dan tidak terkait. Misalnya, Tata Group of India memiliki bisnis

dalam bahan kimia, komunikasi dan TI, produk konsumen, energi, teknik, material, dan layanan. Sekali lagi,
campuran yang aneh. Namun dalam kasus ini, tidak ada kecocokan strategis di antara bisnis.

STABILITAS. Ketika resesi global terus berlanjut dan penjualan permen dan cokelat di AS
melambat, Cadbury Schweppes—dengan hampir setengah dari penjualan penganannya
berasal dari cokelat—bertahan seperti apa adanya. Astrategi stabilitas adalah strategi
perusahaan di mana organisasi terus melakukan apa yang sedang dilakukan. Contoh strategi
ini termasuk terus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau layanan yang
sama, mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan operasi bisnis organisasi saat ini.
Organisasi tidak tumbuh, tetapi juga tidak ketinggalan.

PEMBARUAN. Pada tahun 2009, Symantec kehilangan $6,7 miliar. Sprint-Nextel kehilangan $2,4 miliar,
dan banyak perusahaan jasa keuangan dan real estat menghadapi masalah keuangan serius dengan
kerugian besar. Ketika sebuah organisasi dalam masalah, sesuatu perlu dilakukan. Manajer perlu
mengembangkan strategi, yang disebutstrategi pembaruan, yang mengatasi penurunan kinerja. Dua
jenis utama dari strategi pembaruan adalah strategi retrenchment dan turnaround. Astrategi
penghematan adalah strategi pembaruan jangka pendek yang digunakan untuk masalah kinerja
kecil. Strategi ini membantu organisasi menstabilkan operasi, merevitalisasi sumber daya dan
kemampuan organisasi, dan bersiap untuk bersaing sekali lagi. Ketika masalah organisasi lebih
serius, tindakan yang lebih drastis—strategi perputaran—dibutuhkan. Manajer melakukan dua hal
untuk kedua strategi pembaruan: memotong biaya dan merestrukturisasi operasi organisasi. Namun,
dalam strategi turnaround, langkah-langkah ini lebih luas daripada strategi retrenchment.

Bagaimana Strategi Perusahaan Dikelola?

Ketika strategi korporat organisasi mencakup sejumlah bisnis, manajer dapat mengelola kumpulan,
atau portofolio, bisnis ini menggunakan alat yang disebut matriks portofolio korporat. Matriks ini
menyediakan kerangka kerja untuk memahami beragam bisnis dan membantu manajer menetapkan
prioritas untuk mengalokasikan sumber daya.14 Matriks portofolio pertama—the
matriks BCG—dikembangkan oleh Boston Consulting Group dan memperkenalkan gagasan
bahwa berbagai bisnis organisasi dapat dievaluasi dan diplot menggunakan matriks 2 * 2
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 231

PAMERAN 9-4
Tinggi Rendah
Matriks BCG
Saham

Tinggi
Pertanyaan
bintang
Tanda

Tingkat pertumbuhan
diantisipasi

Uang tunai
Anjing
Sapi
Rendah

(lihat Tampilan 9-4) untuk mengidentifikasi mana yang menawarkan potensi tinggi dan mana yang menguras sumber
daya organisasi.15 Sumbu horizontal mewakili pangsa pasar (rendah atau tinggi) dan sumbu vertikal menunjukkan
pertumbuhan pasar yang diantisipasi (rendah atau tinggi). Sebuah unit bisnis dievaluasi menggunakan analisis SWOT
dan ditempatkan di salah satu dari empat kategori.
Apa implikasi strategis dari matriks BCG? Anjing-anjing tersebut harus dijual atau dilikuidasi karena mereka
memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar dengan potensi pertumbuhan yang rendah. Manajer harus “memerah
susu” sapi perah sebanyak yang mereka bisa, membatasi setiap investasi baru di dalamnya, dan menggunakan
sejumlah besar uang tunai yang dihasilkan untuk berinvestasi dalam bintang dan tanda tanya dengan potensi kuat
untuk meningkatkan pangsa pasar. Investasi besar pada bintang akan membantu memanfaatkan pertumbuhan
pasar dan membantu mempertahankan pangsa pasar yang tinggi. Bintang-bintang, tentu saja, pada akhirnya akan
berkembang menjadi sapi perah ketika pasar mereka matang dan pertumbuhan penjualan melambat. Keputusan
tersulit bagi manajer berkaitan dengan tanda tanya. Setelah analisis yang cermat, beberapa akan dijual
dan lainnya secara strategis dipupuk menjadi bintang.

Kompetitif Strategi 9.4

HASIL BELAJAR
Astrategi bersaing adalah strategi bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Jelaskan persaingan
Untuk organisasi kecil hanya dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum keuntungan dan
melakukan diversifikasi ke produk atau pasar yang berbeda, strategi bersaingnya strategi bersaing
menggambarkan bagaimana ia akan bersaing di pasar utama atau pasar utamanya. organisasi menggunakan

Namun, untuk organisasi dalam banyak bisnis, setiap bisnis akan memiliki strategi untuk mendapatkan.

kompetitifnya sendiri yang menentukan keunggulan kompetitifnya, produk atau layanan

yang akan ditawarkannya, pelanggan yang ingin dijangkaunya, dan sejenisnya. Misalnya,
perusahaan Prancis LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton SA memiliki strategi bersaing
yang berbeda untuk bisnisnya, yang mencakup mode Donna Karan, barang-barang kulit
Louis Vuitton, parfum Guerlain, jam tangan TAGHeuer, sampanye DomPerignon, dan
produk mewah lainnya. di beberapa bisnis yang berbeda,unit bisnis strategis (SBU).

Peran Keunggulan Kompetitif

Michelin telah menguasai proses teknologi yang kompleks untuk membuat ban radial yang unggul. Coca-
Cola telah menciptakan merek terbaik dan terkuat di dunia menggunakan pemasaran khusus dan

strategi stabilitas matriks BCG unit bisnis strategis (SBU)

Sebuah strategi perusahaan di mana sebuah organisasi Alat strategi yang memandu keputusan alokasi Bisnis independen tunggal dari suatu
terus melakukan apa yang sedang dilakukannya sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan organisasi yang merumuskan strategi
strategi pembaruan tingkat pertumbuhan SBU kompetitif mereka sendiri
Strategi perusahaan yang dirancang untuk strategi bersaing
mengatasi penurunan kinerja Strategi organisasi tentang bagaimana
organisasi akan bersaing dalam bisnisnya
232 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

kemampuan merchandising.16 Hotel Ritz Carlton memiliki kemampuan unik untuk memberikan layanan pelanggan
yang dipersonalisasi. Masing-masing perusahaan ini telah menciptakan keunggulan kompetitif.
Mengembangkan strategi kompetitif yang efektif membutuhkan pemahaman tentang keunggulan
kompetitif, yang membedakan organisasi—yaitu, keunggulannya yang khas.17 Keunggulan khas itu dapat
berasal dari kompetensi inti organisasi dengan melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan orang lain
atau melakukannya dengan lebih baik daripada yang dapat dilakukan orang lain. Misalnya, Southwest
Airlines memiliki keunggulan kompetitif karena keahliannya dalam memberikan apa yang diinginkan
penumpang—layanan penumpang udara yang nyaman dan murah. Atau keunggulan bersaing dapat berasal
dari sumber daya perusahaan karena organisasi memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaingnya.
Misalnya, sistem informasi Walmart yang canggih memungkinkannya untuk memantau dan mengontrol
persediaan dan hubungan pemasok dengan lebih efisien daripada pesaingnya, yang telah diubah Walmart
menjadi keunggulan biaya.

KUALITAS SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF. KetikaW. K. Kellogg mulai memproduksi sereal cornflake pada

tahun 1906, tujuannya adalah menyediakan produk bergizi berkualitas tinggi yang enak untuk dimakan
kepada pelanggannya. Penekanan pada kualitas itu masih penting sampai sekarang. Setiap karyawan
memiliki tanggung jawab untuk menjaga kualitas produk Kellogg yang tinggi. Jika diterapkan dengan baik,
kualitas dapat menjadi cara bagi organisasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.18
Itu sebabnya banyak organisasi menerapkan konsep manajemen mutu dalam upaya untuk membedakan diri
dari pesaing. Jika sebuah bisnis mampu terus meningkatkan kualitas dan keandalan produknya, mungkin
memiliki keunggulan kompetitif yang tidak dapat diambil.19

MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF. Setiap organisasi memiliki sumber daya (aset) dan kemampuan

(bagaimana pekerjaan diselesaikan). Jadi apa yang membuat beberapa organisasi lebih sukses daripada yang lain?
Mengapa beberapa tim bisbol profesional secara konsisten memenangkan kejuaraan atau menarik banyak orang?
Mengapa beberapa organisasi memiliki pertumbuhan pendapatan dan laba yang konsisten dan berkelanjutan?
Mengapa beberapa perguruan tinggi, universitas, atau departemen mengalami peningkatan pendaftaran secara
terus-menerus? Mengapa beberapa perusahaan secara konsisten muncul di daftar teratas dengan peringkat
"terbaik", atau "paling dikagumi", atau "paling menguntungkan"? Jawabannya adalah tidak setiap organisasi mampu
secara efektif mengeksploitasi sumber dayanya dan mengembangkan kompetensi inti yang dapat memberikan
keunggulan kompetitif. Dan itu tidak cukup hanya untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Organisasi harus
mampu mempertahankan keunggulan tersebut; itu adalah, untuk mempertahankan keunggulannya terlepas dari
tindakan pesaing atau perubahan evolusioner dalam industri. Tapi itu tidak mudah dilakukan! Ketidakstabilan pasar,
teknologi baru, dan perubahan lainnya dapat menantang upaya manajer untuk menciptakan keunggulan kompetitif
jangka panjang yang berkelanjutan. Namun, dengan menggunakan manajemen strategis, manajer dapat
memposisikan organisasi mereka dengan lebih baik untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Banyak ide penting dalam manajemen strategis berasal dari karya Michael Porter.20 Salah satu
kontribusi utamanya adalah menjelaskan bagaimana manajer dapat menciptakan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Bagian penting dari melakukan ini adalah analisis industri, yang dilakukan dengan
menggunakan model lima kekuatan.

Kellogg telah mengembangkan keunggulan kompetitif dengan

menciptakan dan memelihara produk berkualitas tinggi selama lebih
dari satu abad. Manajemen kualitas di Kellogg termasuk membuat
setiap karyawan bertanggung jawab untuk menjaga kualitas dan
melakukan tes kontrol kualitas dari bahan baku, pemrosesan, dan
operasi pengemasan perusahaan. Personil jaminan kualitas secara
teratur mengunjungi pabrik pemasok untuk memastikan bahwa
prosedur sanitasi yang tepat diikuti dan bahwa bahan baku memenuhi
spesifikasi ketat Kellogg. Divisi Kualitas di kantor pusat perusahaan
menetapkan praktik kualitas yang dilakukan oleh karyawan di fasilitas
manufaktur.
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 233

PAMERAN 9-5

Model Lima Kekuatan

Baru
Peserta

Ancaman dari

Pendatang Baru

tawar-menawar

Kekuatan dari

pembeli
Intensitas dari
Persaingan di antara
Pemasok Saat ini pembeli
Pesaing
tawar-menawar

Kekuatan dari

Pemasok

Ancaman dari

Pengganti

Pengganti

Sumber: Berdasarkan ME Porter, Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing. New York:
Pers Bebas, 1980.

MODEL LIMA KEKUATAN. Dalam industri mana pun, lima kekuatan kompetitif mendikte aturan persaingan.

Bersama-sama, kelima kekuatan ini (lihat Tampilan 9-5) menentukan daya tarik dan profitabilitas industri,
yang dinilai oleh manajer menggunakan lima faktor berikut:

1. Ancaman pendatang baru. Seberapa besar kemungkinan pesaing baru akan masuk ke industri?
2. Ancaman pemain pengganti. Seberapa besar kemungkinan produk industri lain
dapat menggantikan produk industri kita?
3. Daya tawar pembeli. Seberapa besar daya tawar yang dimiliki pembeli (pelanggan)?
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok. Seberapa besar kekuatan tawar-menawar yang dimiliki pemasok?
5. Rivalitas saat ini. Seberapa intens persaingan di antara pesaing industri saat ini?

Memilih Strategi Kompetitif

Setelah manajer menilai lima kekuatan dan melakukan analisis SWOT, mereka siap untuk memilih strategi
kompetitif yang tepat—yaitu, strategi yang sesuai dengan kekuatan kompetitif (sumber daya dan
kemampuan) organisasi dan industri tempat mereka berada. Menurut Porter , tidak ada perusahaan yang
bisa sukses dengan mencoba menjadi segalanya bagi semua orang. Dia mengusulkan agar manajer memilih
strategi yang akan memberi organisasi keunggulan kompetitif, baik dari memiliki biaya yang lebih rendah
daripada semua pesaing industri lainnya atau dengan menjadi sangat berbeda dari pesaing.
Ketika sebuah organisasi bersaing atas dasar memiliki biaya terendah (biaya atau pengeluaran, bukan
harga) di industrinya, itu mengikuti strategi kepemimpinan biaya. Seorang pemimpin berbiaya rendah
sangat efisien. Overhead dijaga seminimal mungkin, dan perusahaan melakukan apa saja untuk memangkas
biaya. Anda tidak akan menemukan seni mahal atau dekorasi interior di kantor pimpinan berbiaya rendah.
Misalnya, di kantor pusat Walmart di Bentonville, Arkansas, perabot kantor berfungsi, tidak rumit, mungkin
tidak seperti yang Anda harapkan dari pengecer terbesar di dunia. Meskipun pemimpin berbiaya rendah
tidak terlalu menekankan pada "embel-embel", produknya harus dianggap sebanding kualitasnya dengan
yang ditawarkan oleh pesaing atau setidaknya dapat diterima oleh pembeli.

keunggulan kompetitif
Apa yang membedakan organisasi; tepinya yang
khas
234 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Sebuah perusahaan yang bersaing dengan menawarkan produk-produk unik yang dihargai
dengan angka
21
secara luas oleh pelanggan mengikuti a perbedaan strategi. Perbedaan produk mungkin berasal dari

21
kualitas yang sangat tinggi, layanan yang luar biasa, desain yang inovatif, kemampuan teknologi, atau
persen lebih menguntungkan—
citra merek yang sangat positif. Hampir semua produk atau layanan konsumen yang sukses
apa yang telah ditunjukkan oleh
dapat diidentifikasi sebagai contoh strategi diferensiasi; Misal seperti Nordstrom
penelitian tentang perusahaan
(pelayanan pelanggan); 3M Corporation (kualitas produk dan desain inovatif); Coach
yang paham teknologi informasi.
(desain dan citra merek); dan Apple (desain produk).

25 persen diduga tinggi Meskipun kedua strategi bersaing ini ditujukan untuk pasar yang luas, jenis terakhir dari
perusahaan berkinerja adalah strategi bersaing—the strategi fokus—melibatkan keunggulan biaya (fokus biaya) atau
benar-benar pemain yang luar biasa. keunggulan diferensiasi (diferensiasi fokus) dalam segmen atau ceruk yang sempit. Segmen bisa

29
persen responden mengatakan berdasarkan variasi produk, jenis pelanggan, saluran distribusi, atau lokasi geografis.
bahwa kehilangan pekerjaan adalah milik mereka Misalnya, Bang &Olufsen Denmark, yang pendapatannya lebih dari $527 juta, berfokus pada
kekhawatiran terbesar selama kor- penjualan peralatan audio kelas atas. Apakah strategi fokus layak tergantung pada ukuran
merger atau akuisisi perusahaan. segmen tersebut dan apakah organisasi dapat menghasilkan uang dengan melayani segmen tersebut.

46 persen eksekutif di Apa yang terjadi jika organisasi tidak dapat mengembangkan keunggulan biaya atau diferensiasi?
perusahaan kecil cenderung Porter menyebut makhluk itu Terjebak di tengah-tengah dan memperingatkan bahwa itu bukan tempat yang baik. NS

mengambil pendekatan kolaboratif untuk organisasi menjadi terjebak di tengah ketika biayanya terlalu tinggi untuk bersaing dengan
mengembangkan strategi. pemimpin berbiaya rendah atau ketika produk dan layanannya tidak cukup terdiferensiasi untuk bersaing

29
dengan pembeda. Melepaskan diri berarti memilih keunggulan kompetitif mana yang akan dikejar dan
persen eksekutif di
kemudian melakukannya dengan menyelaraskan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti.
perusahaan besar cenderung
mengambil pendekatan kolaboratif
Meskipun Porter mengatakan bahwa Anda harus mengejar biaya rendah atau keunggulan
untuk mengembangkan strategi. diferensiasi untuk mencegah terjebak di tengah, penelitian yang lebih baru menunjukkan bahwa

60
organisasi bisa berhasil mengejar biaya rendah dan keunggulan diferensiasi dan mencapai kinerja
persen eksekutif percaya
tinggi.22 Tak perlu dikatakan, itu tidak mudah dilakukan! Anda harus menjaga biaya tetap rendah
bahwa karyawan mereka tidak siap
dan benar-benar dibedakan. Tetapi perusahaan seperti Hewlett-Packard, FedEx, Intel, dan Coca-Cola
untuk pertumbuhan perusahaan di
telah mampu melakukannya.
masa depan.
Sebelum meninggalkan bagian ini, kami ingin menunjukkan tipe terakhir dari strategi organisasi,
yaitu: strategi fungsional, yang merupakan strategi yang digunakan oleh berbagai departemen
fungsional organisasi untuk mendukung strategi bersaing. Misalnya, ketika RR Donnelley & Sons
Company, sebuah printer yang berbasis di Chicago, ingin menjadi lebih kompetitif dan berinvestasi
dalam metode pencetakan digital berteknologi tinggi, departemen pemasarannya harus
mengembangkan rencana penjualan dan bagian promosi baru, departemen produksi harus
memasukkan peralatan digital di pabrik percetakan, dan departemen sumber daya manusia harus
memperbarui program seleksi dan pelatihan karyawannya. Kami tidak membahas strategi fungsional
tertentu dalam buku ini karena Anda akan membahasnya dalam kursus bisnis lain yang Anda ambil.

HASIL BELAJAR
9.5 Saat ini Masalah Manajemen Strategis
Diskusikan isu-isu manajemen Tidak ada contoh yang lebih baik dari tantangan strategis yang dihadapi oleh manajer di
strategis saat ini. lingkungan saat ini selain industri musik rekaman. Penjualan CD secara keseluruhan telah
anjlok dalam dekade terakhir dan turun sekitar 50 persen dari puncaknya. Tren ini tidak hanya
berdampak pada perusahaan musik, tetapi juga mempengaruhi pengecer musik. "Pengecer
telah dipaksa untuk menyesuaikan, seringkali dengan mencurahkan beberapa ruang rak untuk
produk lain." Misalnya, Best Buy, pengecer elektronik nasional, memutuskan untuk
bereksperimen dengan menjual alat musik. Selama musim semi 2010, perusahaan membuka
departemen alat musik ke-100. Pengecer musik besar lainnya, seperti Walmart, telah
mengalihkan ruang penjualan yang digunakan untuk CD ke departemen lain. “Namun, di toko
khusus musik, diversifikasi telah menjadi masalah bertahan hidup. Manajer berjuang untuk
Keterampilan yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin
menemukan strategi yang akan membantu organisasi mereka berhasil dalam lingkungan
strategis yang baik meliputi:

• Kemampuan untuk mendengarkan

seperti itu. Banyak yang harus beralih ke bidang bisnis yang sama sekali baru.23 Tapi bukan
• Tekad hanya industri musik yang menghadapi tantangan strategis. Manajer di mana-mana
• Fleksibilitas menghadapi persaingan global yang semakin ketat dan ekspektasi kinerja tinggi oleh investor
• Mampu mempengaruhi perubahan dan penerimaan dan pelanggan. Bagaimana mereka menanggapi realitas baru ini? Pada bagian ini kita melihat
dari karyawan
tiga isu manajemen strategis saat ini termasuk kebutuhan akan kepemimpinan strategis,
• Kesabaran
kebutuhan akan fleksibilitas strategis, dan bagaimana manajer merancang strategi untuk
• Perencanaan
menekankan e-bisnis, layanan pelanggan, dan inovasi.
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 235

Kebutuhan akan Kepemimpinan Strategis

Pablo Isa, CEO Inditex Spanyol (pemilik jaringan pakaian Zara), mengawasi ekspansi yang agresif.
Perusahaan menambah sebanyak 450 toko per tahun, termasuk toko tiga tingkat di MichiganAvenue
Chicago. Dengan begitu banyak ruang ritel utama yang tersedia di Amerika Serikat, Isa
memanfaatkan kesempatan untuk menegosiasikan kesepakatan yang lebih baik.24
Strategi organisasi biasanya dikembangkan dan diawasi oleh manajer puncaknya. Manajer
puncak organisasi biasanya adalah CEO (chief executive officer). Individu ini biasanya bekerja
dengan tim manajemen puncak yang mencakup eksekutif atau manajer senior lainnya seperti
COO (chief operating officer), CFO (chief financial officer), CIO (chief information officer), dan
individu lain yang mungkin memiliki berbagai jabatan. Deskripsi tradisional tentang peran CEO
dalam manajemen strategis termasuk menjadi ahli strategi "kepala", arsitek struktural, dan
pengembang sistem informasi/kontrol organisasi.25 Deskripsi lain dari peran strategis "kepala
eksekutif" termasuk pengambil keputusan kunci, pemimpin visioner, aktor politik, pemantau
dan penafsir perubahan lingkungan, dan perancang strategi.26
Tidak peduli bagaimana pekerjaan manajemen puncak dijelaskan, Anda dapat yakin bahwa dari perspektif
mereka di tingkat atas organisasi, itu tidak seperti pekerjaan lain dalam organisasi. Menurut definisi, manajer puncak
pada akhirnya bertanggung jawab atas setiap keputusan dan tindakan setiap karyawan organisasi. Salah satu peran
penting yang dimainkan manajer puncak adalah peran pemimpin strategis. Peneliti organisasi mempelajari
kepemimpinan dalam kaitannya dengan manajemen strategis karena manajer puncak organisasi harus memberikan
kepemimpinan strategis yang efektif. Apakepemimpinan strategis? Ini adalah kemampuan untuk mengantisipasi,
membayangkan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan orang lain dalam organisasi
untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi organisasi.27
Bagaimana manajer puncak dapat memberikan kepemimpinan strategis yang efektif? Delapan dimensi kunci telah
diidentifikasi.28 (Lihat Bagan 9-6.) Dimensi ini mencakup penentuan tujuan atau visi organisasi, pemanfaatan dan
pemeliharaan inti organisasi.

PAMERAN 9-6

Menentukan organisasi Kepemimpinan Strategis yang Efektif

tujuan atau visi

Memanfaatkan dan
Menetapkan kontrol organisasi
memelihara inti organisasi
yang seimbang secara tepat
kompetensi

Menekankan etika EFEKTIF

Mengembangkan organisasi
keputusan organisasi STRATEGIS
modal manusia
dan praktik KEPEMIMPINAN

Membingkai ulang pandangan yang berlaku

Menciptakan dan mempertahankan
dengan mengajukan pertanyaan yang mendalam
budaya organisasi yang kuat
dan mempertanyakan asumsi

Menciptakan dan memelihara

hubungan organisasi

Sumber: Berdasarkan JP Wallman, “Transaksi Strategis dan Mengelola Masa Depan: Perspektif Druckerian,”
Keputusan Manajemen, jilid 48, tidak. 4, 2010, hlm. 485–499; DE Zand, "Proses Berpikir Strategis Drucker: Tiga
Teknik Kunci,"Strategi & Kepemimpinan, jilid 38, tidak. 3, 2010, hlm. 23–28; dan RD Ireland dan MA Hitt, “Mencapai
dan Mempertahankan Daya Saing Strategis di Abad 21: Peran Kepemimpinan Strategis,”
Akademi Manajemen Eksekutif, Februari 1999, hlm. 43–57.

strategi fungsional kepemimpinan strategis

Strategi yang digunakan oleh berbagai departemen Kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan,
fungsional organisasi untuk mendukung strategi mempertahankan fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan
bersaing orang lain dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan
menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi organisasi
236 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

kompetensi, mengembangkan sumber daya manusia organisasi, menciptakan dan mempertahankan budaya
organisasi yang kuat, menciptakan dan memelihara hubungan organisasi, membingkai ulang pandangan
yang berlaku dengan mengajukan pertanyaan yang mendalam dan mempertanyakan asumsi, menekankan
keputusan dan praktik organisasi yang etis, dan membangun kontrol organisasi yang seimbang secara tepat.
Setiap dimensi mencakup bagian penting dari proses manajemen strategis.

Perlunya Fleksibilitas Strategis

Tidak mengherankan, resesi ekonomi mengubah cara banyak perusahaan mendekati perencanaan strategis.
29 Misalnya, di SpartanMotors, pembuat kendaraan khusus, para manajer biasa menyusun rencana strategis
satu tahun dan rencana keuangan tiga tahun, meninjau masing-masing setiap kuartal keuangan. Namun,
CEO John Sztykiel mengatakan, "metode yang relatif tidak fleksibel itu menyebabkan beberapa kesalahan
atas penurunan tajam penjualan dan laba kotor Spartan." Dia juga mengatakan bahwa perusahaan tidak
"merespons cukup cepat untuk mengubah permintaan." Sekarang, perusahaan menggunakan rencana
strategis tiga tahun yang diperbarui oleh tim manajemen puncak setiap bulan. Dan di JC Penney Company,
rencana pertumbuhan strategis lima tahun yang ambisius yang digulirkan pada tahun 2007 harus ditunda
karena ekonomi yang menggelepar.30 Sebagai gantinya, CEO Mike Ullman III menyusun rencana "jembatan"
tentatif untuk memandu perusahaan. Rencana ini berhasil karena perusahaan meningkatkan margin
keuntungannya dan tidak perlu memberhentikan karyawan.
Jürgen Schrempp, mantan CEO Daimler AG, menyatakan, “Prinsip saya selalu . . . bergerak secepat yang
Anda bisa dan [jika] Anda memang membuat kesalahan, Anda harus memperbaikinya. . . . Jauh lebih baik
untuk bergerak cepat, dan membuat kesalahan sesekali, daripada bergerak terlalu lambat.”31
Anda tidak akan berpikir bahwa individu cerdas yang dibayar banyak uang untuk mengelola organisasi akan
membuat kesalahan dalam hal keputusan strategis. Tetapi bahkan ketika manajer menggunakan proses
manajemen strategis, tidak ada jaminan bahwa strategi yang dipilih akan menghasilkan hasil yang positif.
Membaca salah satu majalah bisnis saat ini pasti akan mendukung pernyataan ini! Tetapi kuncinya adalah
merespons dengan cepat ketika jelas bahwa strategi tersebut tidak berhasil. Dengan kata lain, mereka
membutuhkanfleksibilitas strategis—yaitu, kemampuan untuk mengenali perubahan eksternal yang besar,
dengan cepat menggunakan sumber daya, dan untuk mengenali ketika keputusan strategis tidak berhasil.
Mengingat lingkungan yang sangat tidak pasti yang dihadapi manajer saat ini, fleksibilitas strategis
tampaknya mutlak diperlukan! Tampilan 9-7 memberikan saran untuk mengembangkan fleksibilitas strategis
tersebut.

Strategi Organisasi Penting untuk Lingkungan Saat Ini

ESPN.com mendapatkan lebih dari 16 juta pengguna unik setiap bulan. 16 juta! Itu hampir dua kali lipat
populasi New York City. Dan bisnis online populernya hanyalah salah satu dari banyak bisnis yang dijalankan
ESPN. Awalnya didirikan sebagai saluran televisi, ESPN sekarang menjadi program asli,

PAMERAN 9-7

Mengembangkan Fleksibilitas Strategis

• Mendorong kesatuan kepemimpinan dengan memastikan semua orang berada di halaman yang sama.

• Jaga agar sumber daya tetap mengalir dan pindahkan mereka sesuai keadaan.
• Memiliki pola pikir yang benar untuk mengeksplorasi dan memahami masalah dan tantangan.

• Ketahui apa yang terjadi dengan strategi yang saat ini digunakan oleh pemantauan dan
pengukuran hasil.
• Mendorong karyawan untuk bersikap terbuka tentang mengungkapkan dan berbagi informasi negatif.

• Dapatkan ide dan perspektif baru dari luar organisasi.

• Memiliki beberapa alternatif ketika membuat keputusan strategis.
• Belajar dari kesalahan.

Sumber: Berdasarkan YL Doz dan M. Kosonen, “Menanamkan Kelincahan Strategis: Agenda Kepemimpinan untuk
Mempercepat Pembaruan Model Bisnis,” Perencanaan Jangka Panjang, April 2010, hlm. 370–382; E. Lewis, D. Romanaggi, dan
A. Chapple, “Berhasil Mengelola Perubahan Selama Waktu yang Tidak Pasti,”Tinjauan SDM Strategis, jilid 9, tidak. 2,
2010, hlm. 12–18; dan K. Shimizu dan M. Hitt, “Fleksibilitas Strategis: Kesiapsiagaan Organisasi untuk Membalikkan
Keputusan Strategis yang Tidak Efektif,”akademi Manajemen Eksekutif, November 2004, hlm. 44–59.
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 237

radio, online, penerbitan, game, game X, penghargaan ESPY, ESPN Zones, global, dan ingin beralih ke
liputan olahraga lokal yang lebih banyak.32 Presiden perusahaan George Bodenheimer "menjalankan
salah satu waralaba yang paling sukses dan membuat iri dalam hiburan," dan jelas memahami
bagaimana berhasil mengelola berbagai strategi di lingkungan saat ini! Kami pikir tiga strategi
penting dalam lingkungan saat ini: e-bisnis, layanan pelanggan, dan inovasi .

STRATEGI e-BUSINESS. Manajer menggunakan strategi e-bisnis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan.33 Seorang pemimpin biaya dapat menggunakan e-bisnis untuk menurunkan biaya dalam berbagai cara.

Misalnya, mungkin menggunakan penawaran online dan pemrosesan pesanan untuk menghilangkan kebutuhan akan

panggilan penjualan dan untuk mengurangi biaya tenaga penjualan; itu bisa menggunakan sistem kontrol inventaris berbasis

web yang mengurangi biaya penyimpanan; atau mungkin menggunakan pengujian online dan evaluasi pelamar kerja.

Pembeda perlu menawarkan produk atau layanan yang pelanggan anggap dan nilai sebagai unik. Misalnya,
sebuah bisnis mungkin menggunakan sistem pengetahuan berbasis Internet untuk mempersingkat waktu respons
pelanggan, memberikan respons online yang cepat terhadap permintaan layanan, atau mengotomatiskan sistem
pembelian dan pembayaran sehingga pelanggan memiliki laporan status dan riwayat pembelian yang terperinci.
Akhirnya, karena pemfokus menargetkan segmen pasar yang sempit dengan produk yang disesuaikan, mungkin

menyediakan ruang obrolan atau papan diskusi bagi pelanggan untuk berinteraksi dengan orang lain yang memiliki minat
yang sama, merancang situs Web khusus yang menargetkan kelompok tertentu dengan minat tertentu, atau menggunakan

situs Web untuk melakukan fungsi kantor standar seperti penggajian atau penganggaran.

Penelitian juga telah menunjukkan bahwa strategi e-bisnis yang penting mungkin merupakan
strategi klik-dan-bata. Perusahaan klik dan bata adalah perusahaan yang menggunakan lokasi online
(klik) dan tradisional yang berdiri sendiri (batu bata).34 Misalnya, Walgreen's membuat situs online
untuk memesan resep, tetapi sekitar 90 persen pelanggannya yang memesan di Web lebih suka
mengambil resep mereka di toko terdekat daripada mengirimkannya ke rumah mereka. Jadi strategi
“klik dan bata”nya berhasil dengan baik!

STRATEGI PELAYANAN PELANGGAN. Perusahaan yang menekankan layanan pelanggan yang sangat baik membutuhkan

strategi yang menumbuhkan suasana itu dari atas ke bawah. Strategi tersebut melibatkan memberikan pelanggan
apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan memberikan pelatihan layanan
pelanggan kepada karyawan. Mari kita lihat dulu strategi memberi pelanggan apa yang mereka inginkan.
Seharusnya tidak mengejutkan Anda bahwa strategi layanan pelanggan yang penting adalah memberi pelanggan apa

yang mereka inginkan, yang merupakan aspek utama dari keseluruhan strategi pemasaran organisasi. Untuk

Strategi layanan pelanggan Trader Joe berpusat pada memberikan pelanggan apa
yang mereka inginkan dan memiliki sistem komunikasi pelanggan yang efektif.
Toko kelontong khusus menggunakan percakapan tatap muka, mendengarkan
pelanggan dan mendapatkan umpan balik mereka. Menghabiskan sebagian besar
hari mereka di lantai ritel, manajer toko tersedia untuk berinteraksi dengan
pelanggan, dan perusahaan memberi mereka wewenang untuk mendirikan toko
mereka untuk memenuhi kebutuhan lokal. Trader Joe's memungkinkan karyawan
membuka produk yang ingin dicicipi pembeli dan mendorong mereka untuk
merekomendasikan produk yang mereka sukai dan jujur tentang produk yang
tidak mereka sukai. Di Trader Joe's, bagian toko permanen yang menawarkan
sampel gratis juga memberi karyawan kesempatan lain untuk mendengarkan dan
menanggapi apa yang diinginkan pelanggan.

fleksibilitas strategis
Kemampuan untuk mengenali perubahan eksternal yang besar,
untuk dengan cepat menggunakan sumber daya, dan untuk
mengenali ketika keputusan strategis adalah sebuah kesalahan
238 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Misalnya, Sepatu Atletik New Balance memberi pelanggan produk yang benar-benar unik: sepatu dengan lebar yang
bervariasi. Tidak ada produsen sepatu atletik lain yang memiliki sepatu untuk kaki sempit atau lebar dan dalam
ukuran apa pun.35
Memiliki sistem komunikasi pelanggan yang efektif merupakan strategi layanan pelanggan yang
penting. Manajer harus tahu apa yang terjadi dengan pelanggan. Mereka perlu mencari tahu apa yang
disukai dan tidak disukai pelanggan tentang pengalaman pembelian mereka—dari interaksi mereka dengan
karyawan hingga pengalaman mereka dengan produk atau layanan yang sebenarnya. Penting juga untuk
memberi tahu pelanggan apa yang terjadi dengan perusahaan yang mungkin memengaruhi keputusan
pembelian di masa mendatang. Misalnya, Topik Populer Pengecer sangat fanatik terhadap umpan balik
pelanggan, yang didapatnya dalam bentuk “kartu laporan” pembelanja. CEO perusahaan, Betsy McLaughlin,
memeriksa lebih dari 1.000 pori-pori setiap minggu.36
Akhirnya, budaya organisasi penting untuk menyediakan layanan pelanggan yang sangat baik. Ini
biasanya mengharuskan karyawan dilatih untuk memberikan layanan pelanggan yang luar biasa. Misalnya,
Singapore Airlines terkenal dengan perlakuan pelanggannya. “Dalam segala hal yang dihadapi pelanggan,
mereka tidak berhemat,” kata seorang analis yang berbasis di Singapura.37 Karyawan diharapkan untuk
"mendapatkan layanan yang benar," meninggalkan karyawan tanpa keraguan tentang harapan sejauh
bagaimana memperlakukan pelanggan.

STRATEGI INOVASI. Ketika Procter & Gamble membeli bisnis makanan hewan peliharaan Iams, ia melakukan

apa yang selalu dilakukannya—menggunakan divisi penelitiannya yang terkenal untuk mencari cara
mentransfer teknologi dari divisi lain untuk membuat produk baru.38 Salah satu hasil dari kombinasi lintas
divisi ini: bahan penangkal karang gigi baru dari pasta gigi yang disertakan dalam semua makanan hewan
peliharaan dewasa keringnya.
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh ini, strategi inovasi tidak harus terfokus hanya pada produk
terobosan yang radikal. Mereka dapat mencakup penerapan teknologi yang ada untuk penggunaan baru.
Dan organisasi telah berhasil menggunakan kedua pendekatan tersebut. Apa jenis strategi inovasi yang
dibutuhkan organisasi di lingkungan saat ini? Strategi tersebut harus mencerminkan filosofi inovasi mereka,
yang dibentuk oleh dua keputusan strategis: penekanan inovasi dan waktu inovasi.
Manajer pertama-tama harus memutuskan di mana penekanan upaya inovasi mereka. Apakah
organisasi akan fokus pada penelitian ilmiah dasar, pengembangan produk, atau perbaikan proses?
Penelitian ilmiah dasar membutuhkan komitmen sumber daya yang paling besar karena melibatkan
pekerjaan penelitian ilmiah yang mendasar. Di banyak industri (misalnya, rekayasa genetika, farmasi,
teknologi informasi, atau kosmetik), keahlian organisasi dalam penelitian dasar adalah kunci keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Namun, tidak setiap organisasi memerlukan komitmen yang luas untuk
penelitian ilmiah untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Sebaliknya, banyak yang bergantung pada
strategi pengembangan produk. Meskipun strategi ini juga membutuhkan investasi sumber daya yang
signifikan, itu tidak di bidang yang terkait dengan penelitian ilmiah. Sebagai gantinya, organisasi mengambil
teknologi yang ada dan meningkatkannya atau menerapkannya dengan cara baru, seperti yang dilakukan
Procter & Gamble ketika menerapkan pengetahuan melawan karang gigi pada produk makanan hewan.
Kedua dari dua pendekatan strategis pertama untuk inovasi (penelitian ilmiah dasar dan pengembangan
produk) dapat membantu organisasi mencapai tingkat diferensiasi yang tinggi, yang dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang signifikan.
Akhirnya, pendekatan strategis terakhir untuk penekanan inovasi adalah fokus pada pengembangan proses.
Dengan menggunakan strategi ini, organisasi mencari cara untuk memperbaiki dan meningkatkan proses kerjanya.
Organisasi berinovasi cara baru dan lebih baik bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka di semua area
organisasi. Strategi inovasi ini dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah, yang seperti kita ketahui, juga dapat
menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan.
Setelah manajer menentukan fokus upaya inovasi mereka, mereka harus memutuskan strategi
waktu inovasi mereka. Beberapa organisasi ingin menjadi yang pertama dengan inovasi sedangkan
yang lain puas untuk mengikuti atau meniru inovasi. Sebuah organisasi yang pertama membawa
inovasi produk ke pasar atau menggunakan inovasi proses baru disebutpenggerak pertama. Menjadi

penggerak pertama

Organisasi yang pertama kali membawa inovasi

produk ke pasar atau menggunakan inovasi
proses baru
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 239

Keuntungan Kekurangan PAMERAN 9-8

Keuntungan Penggerak Pertama

• Reputasi sebagai pemimpin industri
dan inovatif
• Manfaat biaya dan pembelajaran
• Kontrol atas sumber daya yang langka
dan menjaga pesaing dari memiliki
akses ke mereka
• Peluang untuk mulai membangun hubungan
pelanggan dan loyalitas pelanggan
• Ketidakpastian atas arah yang tepat teknologi
dan pasar akan pergi dan Kekurangan
• Risiko pesaing meniru inovasi
• Risiko keuangan dan strategis
• Biaya pengembangan yang tinggi

penggerak pertama memiliki keuntungan dan kerugian strategis tertentu seperti yang ditunjukkan pada Tampilan
9-8. Beberapa organisasi mengejar rute ini, berharap untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Lainnya telah berhasil mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan menjadi
pengikut di industri. Mereka membiarkan penggerak pertama merintis inovasi dan kemudian meniru produk atau
proses mereka. Pendekatan mana yang dipilih manajer bergantung pada filosofi inovasi organisasi mereka.
phy dan sumber daya dan kemampuan khusus.

Apa yang akan

kamu lakukan?

Mari Menjadi Nyata:

Tanggapan saya ke Dilema Manajer, halaman 224

Kita perlu mengumpulkan para pemimpin strategis kita untuk menganalisis SWOT kita
untuk melihat bagaimana kita dapat memanfaatkan diri kita sendiri di pasar ini. Karena
kami tidak memiliki pengalaman dengan iPhone, kami perlu mendapatkan keahlian di
bidang itu—bidang teknis, mungkin memanfaatkan jaringan teknologi global kami saat ini.
Langkah-langkah tindakan meliputi:

• Membentuk grup fokus pengguna inti kami untuk melihat bagaimana mereka akan
menggunakan iPhone (jika ada)

• Apakah pelanggan kami saat ini (remaja) menggunakan iPhone dan bagaimana kami dapat

mempertahankan loyalitas mereka di masa depan?

Sid Gokhale
• Meneliti bagaimana perusahaan lain membawa game/aplikasi ke
Presiden
iPhone
Media Kustom Dowden
• Menguji game dengan pengguna iPhone berat untuk melihat apa yang menarik bagi mereka Montvale, NJ

• Apakah pengguna iPhone mencari kenyamanan dan apakah mereka

berada di lingkungan kerja?
 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis
RINGKASAN BAB
berdasarkan Hasil Belajar
SEDANG BELAJAR
9.1 Menjelaskan manajemen strategis dan menjelaskan mengapa itu
HASIL
penting.

Manajemen strategis adalah apa yang dilakukan manajer untuk mengembangkan strategi organisasi.
Strategi adalah rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa pun dalam bisnisnya,
bagaimana ia akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan
pelanggannya untuk mencapai tujuannya. Model bisnis adalah bagaimana sebuah perusahaan akan
menghasilkan uang. Manajemen strategis penting karena tiga alasan. Pertama, itu membuat perbedaan
dalam seberapa baik kinerja organisasi. Kedua, penting untuk membantu manajer mengatasi situasi yang
terus berubah. Akhirnya, manajemen strategis membantu mengoordinasikan dan memfokuskan upaya
karyawan pada apa yang penting.

SEDANG BELAJAR
9.2 Menjelaskan apa yang manajer lakukan selama enam langkah proses
HASIL
manajemen strategis.
Enam langkah dalam proses manajemen strategis meliputi perencanaan strategi, implementasi,
dan evaluasi. Langkah-langkah tersebut meliputi: (1) mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi
saat ini; (2) melakukan analisis eksternal; (3) melakukan analisis internal (langkah 2 dan 3 secara
kolektif dikenal sebagai analisis SWOT); (4) merumuskan strategi; (5) menerapkan strategi; dan (6)
mengevaluasi strategi. Kekuatan adalah setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan baik
atau sumber daya unik yang dimilikinya. Kelemahan adalah aktivitas yang tidak dilakukan
organisasi dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki. Peluang adalah
tren positif di lingkungan eksternal. Ancaman adalah tren negatif.

SEDANG BELAJAR
9.3 Menggambarkan tiga jenis strategi perusahaan.
HASIL
Strategi pertumbuhan adalah ketika sebuah organisasi memperluas jumlah pasar yang
dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnis saat ini atau bisnis baru. Jenis-jenis
strategi pertumbuhan meliputi konsentrasi, integrasi vertikal (mundur dan maju), integrasi
horizontal, dan diversifikasi (terkait dan tidak terkait). Strategi stabilitas adalah ketika sebuah
organisasi tidak membuat perubahan signifikan dalam apa yang dilakukannya. Baik strategi
pembaruan, penghematan dan perputaran—mengatasi kelemahan organisasi yang mengarah
pada penurunan kinerja. Matriks BCG adalah cara untuk menganalisis portofolio bisnis
perusahaan dengan melihat pangsa pasar bisnis dan tingkat pertumbuhan industri yang
diantisipasi. Empat kategori matriks BCG adalah sapi perah, bintang, tanda tanya, dan anjing.

SEDANG BELAJAR
9.4 Menggambarkan keunggulan kompetitif dan strategi kompetitif yang
HASIL
digunakan organisasi untuk mendapatkannya.

Keunggulan kompetitif organisasi adalah apa yang membedakannya, keunggulannya yang

khas. Keunggulan bersaing suatu perusahaan menjadi dasar untuk memilih strategi bersaing
yang tepat. Model lima kekuatan Porter menilai lima kekuatan kompetitif yang mendikte
aturan persaingan dalam suatu industri: ancaman pendatang baru, ancaman
substitusi, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, dan
persaingan saat ini. Tiga strategi bersaing Porter adalah sebagai berikut: kepemimpinan biaya
(bersaing atas dasar memiliki biaya terendah dalam industri), diferensiasi (bersaing atas dasar
memiliki produk unik yang secara luas dihargai oleh pelanggan), dan fokus (bersaing dalam
lingkup sempit). segmen dengan keunggulan biaya atau keunggulan diferensiasi).

240
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 241

SEDANG BELAJAR
Membahas masalah manajemen strategis saat ini. 9.5
HASIL
Manajer menghadapi tiga isu manajemen strategis saat ini: kepemimpinan strategis, fleksibilitas strategis,
dan jenis strategi penting untuk lingkungan saat ini. Kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk
mengantisipasi, membayangkan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan
orang lain dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa depan yang layak dan
berharga bagi organisasi dan mencakup delapan dimensi kunci. Fleksibilitas strategis—yaitu, kemampuan
untuk mengenali perubahan lingkungan eksternal yang besar, dengan cepat menggunakan sumber daya,
dan untuk mengenali ketika keputusan strategis tidak berhasil adalah penting karena manajer sering
menghadapi lingkungan yang sangat tidak pasti. Manajer dapat menggunakan strategi e-bisnis untuk
mengurangi biaya, untuk membedakan produk dan layanan perusahaan mereka, untuk menargetkan
(fokus pada) kelompok pelanggan tertentu,
mempermalukan fungsi kantor tertentu. Strategi e-bisnis penting lainnya adalah strategi clicksand-
bricks, yang menggabungkan lokasi online dan tradisional yang berdiri sendiri. Strategi yang dapat
digunakan manajer untuk menjadi lebih berorientasi pelanggan termasuk memberi pelanggan apa
yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan memiliki budaya yang
menekankan layanan pelanggan. Strategi yang dapat digunakan manajer untuk menjadi lebih
inovatif termasuk menentukan penekanan inovasi organisasi mereka (penelitian ilmiah dasar,
pengembangan produk, atau pengembangan proses) dan waktu inovasinya (penggerak atau
pengikut pertama).

9.1 9.5

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

1. Jelaskan mengapa manajemen strategis itu penting. 7. Jelaskan peran keunggulan kompetitif dan bagaimana
2. Jelaskan enam langkah dalam proses manajemen strategi kompetitif Porter membantu organisasi
strategis. mengembangkan keunggulan kompetitif.

3. Bagaimana Internet dapat membantu para manajer saat mereka 8. “Konsep keunggulan kompetitif sama pentingnya bagi
mengikuti langkah-langkah dalam proses manajemen strategis? organisasi nirlaba seperti halnya bagi organisasi nirlaba.
organisasi keuntungan.” apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan
4. Bagaimana proses perumusan strategi,
pernyataan ini? Jelaskan, menggunakan contoh untuk membuat kasus
implementasi, dan evaluasi berbeda untuk
Anda.
(a) bisnis besar, (b) bisnis kecil, (c) organisasi
nirlaba, dan (d) bisnis global? 9. Jelaskan mengapa kepemimpinan strategis dan fleksibilitas
strategis itu penting.
5. Haruskah pertimbangan etis dimasukkan dalam analisis
lingkungan internal dan eksternal organisasi? Mengapa 10. Jelaskan e-bisnis, layanan pelanggan, dan strategi
atau mengapa tidak? inovasi.
6. Jelaskan tiga jenis utama strategi perusahaan dan bagaimana
matriks BCG digunakan untuk mengelola strategi
perusahaan tersebut.
242 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
DILEMA ETIKA
“Hampir dua minggu setelah paus pembunuh terbesar di penangkaran
membunuh salah satu pelatihnya, SeaWorld Parks and Entertainment
masih bergulat dengan dilema tentang apa yang harus dilakukan
dengan asetnya yang paling berharga.” Orca adalah bisnis besar.
Sebagai tajuk utama di taman SeaWorld di Orlando, San Diego, dan San
Antonio, mereka menarik 12,2 juta pengunjung gabungan setiap tahun.
Dan hewan mewakili investasi besar. “Seorang pembunuh
LATIHAN KETERAMPILAN
Mengembangkan Anda
Perencanaan bisnis Keahlian
Tentang Keterampilan
Langkah penting dalam memulai bisnis atau dalam menentukan arah
strategis baru adalah menyiapkan rencana bisnis.40 Rencana bisnis tidak
hanya membantu dalam memikirkan apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya, tetapi juga dapat menjadi dasar yang kuat untuk
memperoleh dana dan sumber daya.
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
1. Jelaskan latar belakang dan tujuan perusahaan Anda.
Memberikan sejarah perusahaan. Jelaskan secara singkat
sejarah perusahaan dan apa yang unik dari perusahaan ini.
Jelaskan apa produk atau layanan Anda nantinya, bagaimana
Anda berniat memasarkannya, dan apa yang Anda butuhkan
untuk membawa produk atau layanan Anda ke pasar.
2. Identifikasi tujuan jangka pendek dan jangka panjang Anda. Apa
tujuan yang Anda maksudkan untuk organisasi ini? Jelas, untuk
perusahaan baru, tiga tujuan luas relevan: penciptaan, kelangsungan
hidup, dan profitabilitas. Tujuan khusus dapat mencakup hal-hal seperti
penjualan, pangsa pasar, kualitas produk, moral karyawan, dan
tanggung jawab sosial. Identifikasi bagaimana Anda berencana untuk
mencapai setiap tujuan, bagaimana Anda ingin menentukan apakah
Anda memenuhi tujuan, dan kapan Anda bermaksud untuk mencapai
tujuan (misalnya, jangka pendek atau panjang).
3. Lakukan analisis pasar secara menyeluruh. Anda perlu
meyakinkan pembaca bahwa Anda memahami apa yang
Anda lakukan, apa pasar Anda, dan tekanan persaingan apa
yang akan Anda hadapi. Dalam analisis ini, Anda harus
menjelaskan tren pasar secara keseluruhan, pasar spesifik
yang ingin Anda ikuti, dan siapa pesaingnya. Intinya, di
bagian ini Anda akan melakukan analisis SWOT Anda.
4. Jelaskan pengembangan dan penekanan produksi Anda.
Jelaskan bagaimana Anda akan menghasilkan produk atau
layanan Anda. Sertakan kerangka waktu dari awal hingga akhir.
paus dapat menghasilkan hampir $10 juta di pasar terbuka, dan
diperlukan persiapan bertahun-tahun bagi orca untuk tampil dalam
sebuah pertunjukan.”39 Bagaimana menurutmu? Dilema etika apa yang
terlibat dengan keputusan strategis tentang aset organisasi yang
berharga ini? Faktor apa yang akan mempengaruhi keputusan?
(Pikirkan berbagai pemangku kepentingan yang mungkin terpengaruh
oleh keputusan ini.)
Jelaskan kesulitan-kesulitan yang mungkin Anda temui dalam tahap ini
serta seberapa besar Anda yakin biaya kegiatan dalam tahap ini.
Berikan penjelasan tentang keputusan apa (misalnya, buat atau beli?)
yang akan Anda hadapi dan apa yang ingin Anda lakukan.
5. Jelaskan bagaimana Anda akan memasarkan produk atau jasa Anda.
Apa strategi penjualan Anda? Bagaimana Anda berniat untuk
menjangkau pelanggan Anda? Di bagian ini, Anda akan ingin
menjelaskan produk atau layanan Anda dalam hal keunggulan
kompetitif Anda dan menunjukkan bagaimana Anda akan
memanfaatkan kelemahan pesaing Anda. Selain analisis pasar,
Anda juga ingin memberikan perkiraan penjualan dalam hal
ukuran pasar, berapa banyak pasar yang dapat Anda tangkap
secara realistis, dan bagaimana Anda akan menentukan harga
produk atau layanan Anda.
6. Kumpulkan laporan keuangan Anda. Apa garis bawah
Anda? Investor ingin mengetahui informasi ini. Di bagian
keuangan, Anda harus memberikan proyeksi laporan
laba rugi (laporan laba rugi) selama kurang lebih tiga
hingga lima tahun. Anda juga harus menyertakan analisis
arus kas serta proyeksi neraca perusahaan. Di bagian
keuangan, Anda juga harus memikirkan berapa biaya
awal serta mengembangkan strategi keuangan—
bagaimana Anda akan menggunakan dana yang diterima
dari lembaga keuangan dan bagaimana Anda akan
mengontrol dan memantau keuangan dengan baik.
-adanya perusahaan.
7. Memberikan gambaran umum tentang organisasi dan
manajemennya. Identifikasi eksekutif kunci, rangkum
pendidikan, pengalaman, dan kualifikasi yang relevan.
Identifikasi posisi mereka dalam organisasi dan peran
pekerjaan mereka. Jelaskan berapa gaji yang ingin mereka
peroleh pada awalnya. Identifikasi orang lain yang dapat
membantu manajemen organisasi (misalnya, pengacara
perusahaan, akuntan, dewan direksi). Bagian ini juga harus
mencakup, jika relevan, bagian tentang bagaimana Anda
ingin berurusan dengan karyawan. Misalnya, bagaimana
karyawan akan dibayar, tunjangan apa yang akan ditawarkan,
dan bagaimana kinerja karyawan akan dinilai?

8. Mendeskripsikan bentuk hukum dari usaha tersebut. Identifikasi
bentuk hukum bisnis. Misalnya, apakah itu pemilik tunggal,
kemitraan, korporasi? Tergantung pada bentuk hukumnya, Anda
mungkin perlu memberikan informasi mengenai posisi ekuitas,
saham yang diterbitkan, dan sejenisnya.
9. Identifikasi risiko kritis dan kontinjensi yang dihadapi organisasi. Di
bagian ini Anda akan ingin mengidentifikasi apa yang akan Anda
lakukan jika masalah muncul. Misalnya, jika Anda tidak memenuhi
perkiraan penjualan, lalu bagaimana? Tanggapan serupa untuk
pertanyaan seperti masalah dengan pemasok, ketidakmampuan untuk
mempekerjakan karyawan yang memenuhi syarat, produk berkualitas
buruk, dan sebagainya harus ditangani. Pembaca ingin melihat apakah
Anda telah mengantisipasi potensi masalah dan apakah Anda memiliki
rencana darurat. Ini adalah bagian bagaimana-jika.
10. Letakkan rencana bisnis bersama-sama. Dengan menggunakan
informasi yang telah Anda kumpulkan dari sembilan langkah
sebelumnya, sekarang saatnya untuk menyatukan rencana bisnis ke
dalam dokumen yang terorganisir dengan baik. Rencana bisnis harus
berisi halaman sampul yang menunjukkan nama perusahaan, alamat,
kontak person, dan nomor di mana individu dapat
tercapai. Halaman sampul juga harus berisi tanggal bisnis
didirikan dan, jika ada, logo perusahaan. Halaman berikutnya
dari rencana bisnis harus berupa daftar isi. Di sini Anda ingin
membuat daftar dan mengidentifikasi lokasi setiap bagian
dan subbagian utama dalam rencana bisnis. Ingatlah untuk
menggunakan teknik garis besar yang tepat. Berikutnya
adalah ringkasan eksekutif, bagian pertama yang benar-
benar akan dibaca oleh pembaca. Jadi, ini adalah salah satu
elemen yang lebih penting dari rencana bisnis, karena
BEKERJA BERSAMA
Latihan Tim
Pernyataan misi organisasi. Apakah itu sebuah janji, komitmen, atau hanya
sekumpulan angin panas? Bentuklah kelompok kecil yang terdiri dari tiga
sampai empat orang dan temukan contoh dari tiga pernyataan misi
organisasi yang berbeda. Tugas pertama Anda adalah mengevaluasi
pernyataan misi. Bagaimana mereka dibandingkan dengan
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER
Lakukan analisis SWOT pribadi. Nilailah kekuatan dan kelemahan
pribadi Anda (keterampilan, bakat, kemampuan). Apa yang kamu
kuasai? Apa yang Anda tidak begitu baik? Apa yang Anda senang
lakukan? Apa yang tidak Anda nikmati? Kemudian, identifikasi
peluang dan ancaman karir dengan meneliti prospek pekerjaan di
industri yang Anda minati. Lihat tren dan proyeksi. Anda mungkin
ingin memeriksa informasi Biro Statistik Tenaga Kerja tentang
prospek pekerjaan. Setelah Anda memiliki semua informasi ini,
tulislah rencana tindakan karir yang spesifik. Garis besar tujuan
karir lima tahun dan apa yang perlu Anda lakukan untuk mencapai
tujuan tersebut.
BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 243
jika ringkasan eksekutif tidak dilakukan dengan baik, pembaca
mungkin tidak membaca lebih lanjut. Dalam ringkasan dua hingga
tiga halaman, soroti informasi tentang perusahaan, manajemennya,
pasar dan persaingannya, dana yang diminta, bagaimana dana akan
digunakan, riwayat keuangan (jika tersedia), proyeksi keuangan, dan
kapan investor dapat mengharapkan untuk mendapatkan uang
mereka kembali (disebut pintu keluar). Berikutnya adalah bagian
utama dari rencana bisnis Anda; yaitu, materi yang telah Anda teliti
dan tulis pada langkah 1 hingga 9. Tutup rencana bisnis dengan
bagian yang merangkum hal-hal penting dari apa yang telah Anda
baru saja disajikan. Terakhir, jika Anda memiliki bagan,
pameran, foto, tabel, dan sejenisnya, Anda mungkin ingin
menyertakan lampiran di bagian belakang rencana bisnis. Jika
ya, ingatlah untuk merujuk silang materi ini ke bagian laporan
yang relevan.
Mempraktikkan Keterampilan
Anda memiliki ide bisnis yang bagus dan perlu membuat rencana bisnis
untuk dipresentasikan ke bank. Pilih salah satu produk atau layanan berikut
dan buat konsep bagian dari rencana Anda yang menjelaskan bagaimana
Anda akan menentukan harga dan memasarkannya (lihat langkah 5).
1. Potongan rambut di rumah (Anda membuat panggilan rumah)
2. Permainan komputer snowboarding Olimpiade
3. Daftar sewa apartemen online
4. Alarm rumah yang diaktifkan dengan suara
Sekarang pilih produk atau layanan yang berbeda dari daftar dan
identifikasi risiko kritis dan kontinjensi (lihat langkah 9).
item yang tercantum dalam Tampilan 9-2? Apakah Anda akan menggambarkan
masing-masing sebagai pernyataan misi yang efektif? Mengapa atau mengapa
tidak? Bagaimana Anda dapat menulis ulang setiap pernyataan misi untuk
membuatnya lebih baik? Tugas kedua Anda adalah menggunakan pernyataan misi
untuk menggambarkan jenis strategi korporat dan kompetitif yang mungkin
digunakan setiap organisasi untuk memenuhi pernyataan misi tersebut. Jelaskan
alasan Anda memilih setiap strategi.
Dengan menggunakan majalah bisnis terkini, temukan dua
contoh dari masing-masing strategi korporat dan strategi
persaingan. Tulis deskripsi tentang apa yang dilakukan bisnis ini
dan bagaimana itu mewakili strategi tertentu.
Pilih lima perusahaan dari versi terbaru Harta benda'S
Daftar “Perusahaan Paling Dikagumi”. Teliti perusahaan-
perusahaan ini dan identifikasi (a) pernyataan misi mereka,
(b) tujuan strategis, dan (c) strategi yang digunakan.
Bacaan yang disarankan Steve dan Mary: Adrian
Slywotzky dan Richard Wise, Cara Menumbuhkan Pasar
244 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

jangan (Buku Bisnis Warner, 2003); Jim Collins,
Baik hingga Hebat: Mengapa Beberapa Perusahaan Membuat
Lompatan. . . dan Lainnya Tidak(Harper Bisnis, 2001); Michael
E.Porter,Pada Kompetisi (Pers Sekolah Bisnis Harvard, 1998);
James C. Collins dan Jerry I. Porras,Dibangun untuk Terakhir:
Kebiasaan Sukses Perusahaan Visioner
(Harper Bisnis, 1994); dan Gary Hamel dan CK
Prahalad,Bersaing untuk Masa Depan (Harvard
Business School Press, 1994).
Layanan pelanggan, e-bisnis, dan strategi inovasi sangat
penting bagi para manajer saat ini. Kami menjelaskan dalam
bab ini cara-cara khusus agar perusahaan dapat mengejar
strategi-strategi ini. Tugas Anda adalah memilih layanan
pelanggan, e-bisnis, atau inovasi dan menemukan satu contoh
untuk setiap pendekatan spesifik dalam hal itu
kategori. Misalnya, jika Anda memilih layanan pelanggan,
temukan contoh (a) memberi pelanggan apa yang mereka
inginkan, (b) berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan
(c) memberikan pelatihan layanan pelanggan kepada karyawan.
Tulis laporan yang menjelaskan contoh Anda.
Dengan kata-kata Anda sendiri, tuliskan tiga hal yang Anda pelajari
dalam bab ini tentang menjadi manajer yang baik.
Pengetahuan diri bisa menjadi alat pembelajaran yang kuat. Buka
mymanagementlab.com dan selesaikan latihan penilaian diri ini:
Seberapa Baik Saya Menangani Ambiguitas? Seberapa Kreatifkah
Saya? Seberapa Baik Saya Menanggapi Perubahan yang Bergolak?
Dengan menggunakan hasil penilaian Anda, identifikasi kekuatan
dan kelemahan pribadi. Apa yang akan Anda lakukan untuk
memperkuat kekuatan Anda dan memperbaiki kelemahan Anda?

APLIKASI KASUS
Gaga Atas Gaga

J
baru di usia pertengahan dua puluhan, Lady Gaga telah menggemparkan
dunia musik dengan perpaduan unik antara kecerdasan bisnis, pilihan
rambut dan pakaian yang menarik, dan suara yang luar biasa dengan
"vibrasi Euro yang lalai".41 Lima tahun lalu, Lady Gaga tidak ada. Tetapi individu yang
adalah Lady Gaga, Stefani Germanotta, sedang menjadi pelayan dan bernyanyi di
klub-klub New York yang menjemukan dan suram. Dia ambisius dan memiliki
tujuan yang lebih besar. Setelah ditandatangani dan dikeluarkan dari satu label, Def
Jam (ternyata itu mungkin bukan keputusan terbaik mereka), dia bergabung
dengan tim inti penasihat kreatif yang dipilih sendiri yang dia sebut "Haus of Gaga."
Di balik semua kemewahan, kemewahan, dan pilihan mode yang tidak biasa adalah
"studi kasus tentang apa yang diperlukan untuk berhasil dalam bisnis musik saat
ini."

Pengaruh Gaga di dunia musik dalam kurun waktu satu tahun sangat fenomenal.
Lady Gaga dan tim penasihat kreatifnya
Menulis materinya sendiri, dia telah menjual lebih dari 10 juta album. Album debutnya menyusun strategi yang terdiri dari
persona unik, kesepakatan 360 derajat,
menghasilkan empat lagu No.1. Dia juga menduduki puncak grafik penjualan digital pada
dan penggunaan media digital untuk
tahun 2009 dengan 15,3 juta lagu terjual, sebagian besar di iTunes. Dia memiliki lebih dari mencapai kesuksesan fenomenal di
industri musik dan loyalitas ekstrem dari
1 miliar tampilan Web. Sekitar 3,8 juta "Monster Kecil"—julukan Gaga untuk para
jutaan Little Monsters terhadap
penggemarnya—mengikutinya di Twitter dan dia memiliki lebih dari 6,4 juta "penggemar" mereknya yang mencakup musik, video,
desain, dan pemasaran.
di Facebook. Dia adalah yang paling banyak di-Google

image pada tahun 2009. Dan kemudian sebagai pengakuan atas fakta bahwa dia dianggap layak atas kesuksesan yang dia miliki, dia
membuka acara penghargaan Grammy pada awal 2010 dengan legenda musik Sir Elton John. Dia “memerintah atas merek yang
mencakup musik, video, desain, dan pemasaran.” Seorang eksekutif periklanan berkata, “Tidak ada artis lain yang mendapatkan
perhatian seperti yang dilakukan Gaga. Jika dia melakukan sesuatu dengan merek Anda, itu sepertibam!—sejuta bola mata.” Misalnya,
bersama MAC Cosmetics, ia menciptakan warna lipstik Viva Glam yang terangkat

$2,2 juta untuk kesadaran AIDS—peluncuran paling sukses dari Viva Glam. Strategi apa yang dia gunakan untuk
menavigasi industri yang bergejolak dan menjadi bintang?
 BAB 1C| PA
HAM GE|AKUSn
TEnRA9 nG
TRTAATE DICATAUMGAAnnAIZGAETM
sayaENST 245

Salah satu komponen penting untuk kesuksesannya adalah kesadaran cerdasnya akan kekuatan media digital dan kemampuannya yang

luar biasa untuk mengeksploitasinya. “Personanya dibangun untuk generasi online.” Meskipun sebagian besar penonton Gaga telah

mendapatkan musiknya secara online secara legal secara gratis, "disematkan di Web dapat membayar dividen dalam keterpaparan dan loyalitas

penggemar." Gaga membuat Monster Kecilnya terlibat dengan renungan pribadi dan ucapan terima kasih secara real-time.

Aspek penting lainnya untuk kesuksesan Gaga adalah apa yang disebut dalam bisnis musik kesepakatan 360 derajat. Pergolakan besar

dalam industri musik selama dekade terakhir membuat perusahaan rekaman besar mencari cara untuk menggantikan pendapatan yang

menurun. Dalam kesepakatan 360 derajat, sebuah label menginvestasikan lebih banyak uang di muka—untuk pemasaran, misalnya—tetapi

sebagai imbalannya, mendapat bagian dari penjualan barang dagangan, pendapatan tur, dan penghasilan lain yang biasanya disimpan artis

untuk diri mereka sendiri. Pengaturan ini sangat sukses untuk Gaga.

Akhirnya, persona Gaga telah menjadi strategi yang diperhitungkan. “Daya tarik Gaga adalah ketidakcocokan mengamuk dalam

sistem, peran yang telah membantunya melintasi subkultur yang berbeda, termasuk remaja, hipster rewel, dan gay.” Penampilannya

tidak dianggap mengejutkan seperti yang dikatakan, misalnya, ketika rocker Alice Cooper atau Gene Simmons pertama kali muncul. Ini

unik dan membuat penontonnya ingin melihat seperti apa gambarnya selanjutnya.

Gaga bertekad untuk tidak menjadi artis niche. Namun, "suaranya yang trendi sekarang tidak akan bertahan selamanya." Kemampuannya untuk tetap

menjadi andalan industri musik akan bergantung pada kemampuannya untuk berkembang.

Pertanyaan Diskusi
1. Bagaimana manajemen strategis diilustrasikan oleh cerita kasus ini?

2. Bagaimana analisis SWOT dapat membantu Lady Gaga saat dia dan penasihatnya mengelola
kariernya?

3. Menurut Anda, keunggulan kompetitif apa yang sedang dikejar Lady Gaga? Bagaimana dia memanfaatkan

keunggulan kompetitif itu?

4. Menurut Anda, apakah kesuksesan Lady Gaga disebabkan oleh faktor eksternal atau internal atau keduanya? Menjelaskan.

5. Apa implikasi strategis dari saran bahwa kemampuannya untuk tetap menjadi andalan industri musik

bergantung pada kemampuannya untuk berkembang?

APLIKASI KASUS

Sinyal Memudar

A
s pembuat ponsel terbesar di dunia, Nokia, perusahaan Finlandia, adalah "pembangkit tenaga listrik di Eropa, Asia, dan
Amerika Latin, dengan pangsa pasar secara teratur mencapai 30 persen."42 Namun, di Amerika Serikat, ponsel Nokia
telah kehilangan popularitas selama beberapa tahun terakhir. Pada Maret 2002, Nokia memimpin pasar Amerika
dengan 35 persen pangsa pasar. Pada Juni 2009, pangsanya hanya 7 persen. Apa yang terjadi dan yang lebih penting, apa yang
dilakukan Nokia?
Saat penggunaan ponsel meroket, Nokia menjadi pilihan paling populer. Itu adalah telepon "keren"—telepon yang diinginkan

semua orang, mulai dari eksekutif bisnis hingga siswa sekolah menengah hingga ibu rumah tangga. Pada tahun 2005, Nokia baru saja

meluncurkan seri N, lini baru yang inovatif dengan browser Web, video, musik, dan gambar dalam satu ponsel. Perangkat itu

menggerakkan Nokia satu generasi ke depan dalam perlombaan untuk membangun ponsel pintar pertama yang sesungguhnya.

"Prakiraan untuk Nokia secerah dan sejelas hari musim panas Finlandia yang tak ada habisnya." Kemudian datanglah Apple dan iPhone-

nya dengan layar sentuh yang cerdas serta perangkat lunak dan layanan yang canggih. Dengan sambutan hangat dan reputasi keren,

pelanggan berbondong-bondong untuk membelinya. Namun, eksekutif Nokia menolak iPhone, dengan mengatakan mereka "tidak

terkesan dengan rekayasanya."

Kini, tiga tahun setelah Apple memperkenalkan iPhone pada 2007, Nokia masih tak punya alternatif. Itu tidak
mengantisipasi perubahan selera konsumen Amerika, seperti ponsel flip atau layar sentuh. Kesalahan strategis besar lainnya
246 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

adalah bahwa modelnya didasarkan pada standar komunikasi Eropa yang disebut GSM ketika kira-kira separuh pasar Amerika
Serikat menggunakan format CDMA (code division multiple access). Seorang mantan eksekutif Nokia berkata, “Nokia, pada
puncak kesuksesannya, memutuskan untuk tidak mengadaptasi ponselnya untuk pasar AS. Itu adalah kesalahan dan mereka
masih berusaha untuk pulih dari ini.” Seorang eksekutif di operator jaringan Amerika Utara berkata, “Sikap di Nokia pada
dasarnya adalah: Ini telepon. Apakah kamu menginginkannya? Nokia tidak akan bermain sesuai aturan di sini, dan mereka
telah membayar harganya.” Sikap arogan dan perlambatan ekonomi global terus merugikan penjualan dan pendapatan
perusahaan.
Sementara itu, Nokia mendirikan kantor penghubung di Atlanta, Dallas, Seattle, dan Parsippany, New Jersey, kota-kota di mana para operator top Amerika memiliki unit bisnis besar. Dan baru-baru ini

memperbarui operasinya di AS untuk berkolaborasi lebih erat dengan operator besar tersebut. Misalnya, AT&T mulai menagih pelanggannya yang menggunakan layanan Nokia, mencegah pelanggan tersebut

menerima tagihan kedua dari Nokia. Best Buy mulai mengusung netbook Nokia, yang merupakan model untuk strategi kolaboratif barunya. Nokia juga menjalin kesepakatan dengan Qualcomm, pembuat chip

ponsel terbesar untuk perangkat CDMA di Amerika Serikat. Itu juga mencapai kesepakatan dengan Microsoft untuk merancang aplikasi perangkat lunak Windows Office Mobile untuk ponsel yang menggunakan

sistem operasi Symbian Nokia. Meskipun upaya ini, bagaimanapun, beberapa eksekutif industri tetap tidak terkesan. Seorang analis berkata, “Mereka mengklaim bahwa mereka mengerti dan memahami pasar

AS. Tapi eksekusinya masih belum ada.” Mark Louison, presiden unit Nokia Amerika Utara, yang memiliki kursi di dewan manajemen global Nokia, mengatakan, “Di masa lalu, kami memiliki mentalitas satu ukuran

untuk semua yang bekerja dengan baik secara global tetapi tidak membantu kami. di pasar ini. Itu telah berubah sekarang.” Perusahaan menyadari bahwa strategi sebelumnya tidak berhasil di Amerika Utara dan

mulai mencoba meletakkan dasar untuk kesuksesan jangka panjang. Louison mengatakan, "Semua yang Anda lihat kami lakukan adalah membangun serangkaian kemampuan yang luas untuk membawa kami

lebih luas dan lebih dalam ke pasar AS." berkata, “Di masa lalu, kami memiliki mentalitas satu ukuran untuk semua yang bekerja dengan baik secara global tetapi tidak membantu kami di pasar ini. Itu telah

berubah sekarang.” Perusahaan menyadari bahwa strategi sebelumnya tidak berhasil di Amerika Utara dan mulai mencoba meletakkan dasar untuk kesuksesan jangka panjang. Louison mengatakan, "Semua

yang Anda lihat kami lakukan adalah membangun serangkaian kemampuan yang luas untuk membawa kami lebih luas dan lebih dalam ke pasar AS." berkata, “Di masa lalu, kami memiliki mentalitas satu ukuran

untuk semua yang bekerja dengan baik secara global tetapi tidak membantu kami di pasar ini. Itu telah berubah sekarang.” Perusahaan menyadari bahwa strategi sebelumnya tidak berhasil di Amerika Utara dan

mulai mencoba meletakkan dasar untuk kesuksesan jangka panjang. Louison mengatakan, "Semua yang Anda lihat kami lakukan adalah membangun serangkaian kemampuan yang luas untuk membawa kami

lebih luas dan lebih dalam ke pasar AS."

Pertanyaan Diskusi
1. Kesalahan strategis apa yang dilakukan Nokia di pasar AS?
2. Menurut Anda mengapa perusahaan "pintar" membuat kesalahan "bodoh"?

3. Strategi apa yang digunakan Nokia untuk merevitalisasi bisnisnya di Amerika Utara?

4. Bagaimana Nokia bisa lebih baik dalam menggunakan manajemen strategis? Apa cerita kasus ini
memberitahu Anda tentang manajemen strategis?
halaman ini sengaja dibiarkan kosong
 M
Manajer di kantor depan tim bisbol telah menemukan faktor-faktor tertentu yang
menentukan apakah mereka dapat mengenakan biaya lebih untuk tiket, yaitu, laporan
cuaca, rentetan kemenangan, dan faktor besar: pertandingan pitching.1 San Francisco
Giants adalah tim Major League Baseball pertama yang mencoba dan memanfaatkan perubahan
permintaan ini dengan mengubah harga tiket setiap hari, teknik yang dikenal sebagai penetapan
harga dinamis. Seberapa baik cara kerjanya? Di dalam
2009, Giants dapat memperoleh pendapatan tambahan $500.000 dari penetapan
harga dinamis. Pada 2010, pendapatan meningkat sekitar 6 persen.
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh ini, para manajer menggunakan alat dan
teknik perencanaan untuk membantu organisasi mereka menjadi lebih efisien dan
efektif. Dalam modul ini, kita membahas tiga kategori alat dan teknik perencanaan
dasar: teknik untuk menilai lingkungan, teknik untuk mengalokasikan sumber daya,
dan teknik perencanaan kontemporer.

Teknik untuk Menilai Lingkungan

Leigh Knopf, mantan manajer senior untuk insinyur perangkat lunak perencanaan strategis dengan latar belakang yang “tidak ada hubungannya di
AICPA, mengatakan bahwa banyak firma akuntansi yang lebih besar memiliki pencarian web dan segala sesuatu yang berkaitan dengan inti
Microsoft mendirikan departemen analisis eksternal untuk “mempelajari bisnis yang lebih luas. desain sistem operasi, optimasi compiler, lingkungan
di mana mereka, dan klien mereka, beroperasi. Ini dan arsitektur sistem terdistribusi.” Gates mengirim e-mail ke sebuah organisasi yang mengakui
bahwa, “Apa yang terjadi di India merupakan pesan mendesak kepada beberapa eksekutif puncaknya yang mengatakan bahwa di lingkungan saat ini
mungkin berdampak pada Amerika, Microsoft sebaiknya waspada karena itu pasti terlihat seperti kantor akuntan di Amerika Serikat. Dakota Utara."2
Dalam deskripsi kami tentang Google sedang bersiap untuk menjadi lebih dari proses manajemen strategis perangkat lunak di Bab 9, kami
membahas perusahaan.3
pentingnya menilai lingkungan organisasi. Tiga teknik Bagaimana para manajer dapat menyadari perubahan
membantu manajer melakukan itu: pemindaian lingkungan lingkungan yang signifikan seperti undang-undang baru di Jerman
ning, forecasting, dan benchmarking. yang mengizinkan belanja “barang-barang wisata” pada hari
Minggu; meningkatnya tren produk konsumen palsu di Afrika
Selatan; penurunan tajam dalam populasi usia kerja di Jepang,
Pemindaian Lingkungan Jerman, Italia, dan Rusia; atau penurunan ukuran keluarga di
Seberapa penting pemindaian lingkungan? Sambil melihat Meksiko? Manajer di organisasi kecil dan besar menggunakan
di sekitar situs web perusahaan pesaing Google, Bill Gates pemindaian lingkungan, yang merupakan penyaringan besar menemukan halaman bantuan yang
diinginkan dengan deskripsi semua jumlah terbuka informasi untuk mengantisipasi dan menafsirkan perubahan pekerjaan. Apa yang menggelitik minatnya,
bagaimanapun, adalah bahwa banyak dari lingkungan. Pemindaian lingkungan yang ekstensif adalah kualifikasi pekerjaan yang diposting ini identik dengan
kemungkinan Microsoft untuk mengungkapkan masalah dan kekhawatiran yang dapat memengaruhi persyaratan organisasi. Dia mulai bertanya-tanya
mengapa Google—kegiatan yang sedang atau sedang direncanakan oleh sebuah organisasi. Penelitian telah menunjukkan perusahaan pencarian Web — akan
memposting lowongan pekerjaan untuk perusahaan yang menggunakan pemindaian lingkungan memiliki lebih tinggi

248
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 249

pertunjukan.4 Organisasi yang tidak menjaga lingkungan individu yang bertanggung jawab dan meminta maaf kepada Unilever.8
perubahan ronmental cenderung mengalami sebaliknya! Intelijen pesaing menjadi mata-mata perusahaan ilegal ketika
melibatkan pencurian materi kepemilikan atau rahasia dagang oleh

KECERDASAN KOMPETITOR. Kawasan lingkungan yang berkembang pesat cara apapun. Undang-Undang Spionase Ekonomi menjadikannya kejahatan
pemindaian ronmental adalah intelijen pesaing.5 Ini adalah di Amerika Serikat untuk terlibat dalam spionase ekonomi atau untuk
memproses dimana organisasi mengumpulkan informasi tentang mereka mencuri rahasia dagang.9 Keputusan sulit tentang pesaing dan
mendapatkan jawaban atas pertanyaan seperti Siapa kecerdasan tive muncul karena sering ada garis tipis di antara mereka? Apa yang
mereka lakukan? Bagaimana apa yang mereka lakukan apa yang dianggaphukum dan etika dan apa yang dipertimbangkan hukum
mempengaruhi kita? Mari kita lihat contoh bagaimana satu organisasitapi tidak etis. Meskipun manajer puncak di satu kompetisi
menggunakan kecerdasan pesaing dalam perencanaannya. Firma intelijen Dun &Bradstreet berpendapat bahwa 99,9 persen
pengumpulan intelijen-(D&B), penyedia informasi bisnis terkemuka, memiliki ering legal, tidak diragukan lagi bahwa beberapa orang atau
perusahaan aktif divisi intelijen bisnis. Manajer divisi akan melakukan apa saja—beberapa tidak etis—untuk mendapatkan informasi,
menerima telepon dari asisten wakil presiden untuk penjualan di salah satu perusahaan tentang pesaing.10
dari wilayah geografis perusahaan. Orang ini pernah
pada panggilan penjualan dengan pelanggan utama dan pelanggan senang PEMINDAIAN GLOBAL. Salah satu jenis pemindaian lingkungan
yang disebutkan secara sepintas bahwa perusahaan lain telah mengunjungi yang sangat penting adalah pemindaian global. Karena dan
membuat presentasi utama tentang layanannya. Apa yang pasar dunia itu kompleks dan dinamis, hal yang menarik bagi para manajer
adalah bahwa, meskipun D&B memiliki banyak persaingan yang memperluas cakupan upaya pemindaian mereka untuk mendapatkan tors
vital, perusahaan khusus ini bukan salah satunya. Informasi manajer tentang kekuatan global yang mungkin mempengaruhi organisasi
mereka mengumpulkan sebuah tim yang menyaring lusinan organisasi.11 Nilai pemindaian global untuk manajer, sumber (layanan
penelitian, Internet, kontak pribadi, dan tentu saja, sangat tergantung pada sejauh mana sumber eksternal lain organisasi) dan dengan
cepat menjadi yakin bahwa kegiatan global. Untuk sebuah perusahaan yang memiliki global yang signifikan ada sesuatu untuk ini; bahwa
perusahaan ini “membidik kepentingannya, pemindaian global bisa sangat berharga. Untuk
senjata tepat ke arah kami.” Manajer di D&B langsung bertindak, misalnya, Sealed Air Corporation of Elmwood Park, New
mengembangkan rencana untuk melawan serangan kompetitif ini.6Jersey—Anda mungkin pernah melihat dan menggunakannya yang paling populer
Pakar intelijen pesaing menyarankan bahwa 80 persen produk, BubbleWrap—melacak perubahan demografis global. apa yang perlu
diketahui manajer tentang pesaing dapat menjadi manajer Perusahaan menemukan bahwa ketika negara-negara beralih dari pertanian,
dari karyawan, pemasok, dan masyarakat berbasis budaya mereka sendiri ke masyarakat industri, populasi menjadi lebih hidup.7
Kecerdasan pesaing tidak harus melibatkan mata-mata - cenderung makan lebih banyak dan menyukai makanan kemasan, yang
ing. Iklan, materi promosi, siaran pers, diterjemahkan menjadi lebih banyak penjualan produk kemasan makanannya.12
laporan yang diajukan ke lembaga pemerintah, laporan tahunan, karena sumber yang digunakan manajer untuk memindai
iklan, laporan surat kabar, dan studi industri adalah contoh lingkungan domestik terlalu terbatas untuk pemindaian global, sumber
informasi yang mudah diakses. Menghadiri manajer perdagangan harus mengglobalkan perspektif mereka. Misalnya, mereka
menunjukkan dan membeberkan tenaga penjualan perusahaan dapat berlangganan layanan kliping informasi yang meninjau sumber
informasi pesaing yang baik. Banyak perusahaan mengatur surat kabar dunia dan majalah bisnis dan menyediakan sebagian besar untuk
membeli produk pesaing dan memiliki ringkasan insinyur mereka sendiri tentang informasi yang diinginkan. Juga, ada banyak
mempelajarinya (melalui proses yang disebutrekayasa terbalik) layanan elektronik yang menyediakan pencarian topik dan otomatis
untuk belajar tentang inovasi teknis baru. Selain itu, Di- pembaruan di area global yang menjadi minat khusus para manajer.
ternet telah membuka banyak sumber intelijen pesaing karena
banyak halaman Web perusahaan menyertakan informasi produk
baru dan siaran pers lainnya. Peramalan
Manajer perlu berhati-hati tentang cara pesaing Teknik kedua yang dapat digunakan manajer untuk menilai lingkungan
informasi dikumpulkan untuk mencegah kekhawatiran tentang ramalan. Peramalan adalah bagian penting dari apakah itu legal atau etis.
Misalnya, di Procter & Gam- perencanaan dan manajer membutuhkan prakiraan yang akan memungkinkan mereka, eksekutif menyewa
perusahaan intelijen kompetitif untuk memata-matai untuk memprediksi peristiwa masa depan secara efektif dan tepat waktu. pesaingnya
dalam bisnis perawatan rambut. Setidaknya satu dari pemindaian Lingkungan ini menetapkan dasar untuk:prakiraan,
perusahaan salah menggambarkan diri mereka sendiri kepada pesaing Unilever yang merupakan prediksi hasil. Hampir semua karyawan komponen,
yang melanggar di kantor pusat perawatan rambut Unilever di dalam lingkungan organisasi dapat diperkirakan. Mari kita ke Chicago, dan pergi ke
tempat pembuangan sampah untuk mendapatkan informasi, lihat bagaimana manajer memperkirakan dan keefektifannya.
tion. Ketika CEO P&G mengetahuinya, dia langsung memecat perkiraannya.

pemindaian lingkungan intelijen pesaing prakiraan

Penyaringan informasi dalam jumlah Aktivitas pemindaian lingkungan di mana Prediksi hasil
besar untuk mengantisipasi dan organisasi mengumpulkan informasi
menafsirkan perubahan lingkungan tentang pesaing
250 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

TEKNIK PERAMALAN. Teknik peramalan termasuk dalam pengambilan keputusan. Terlepas dari pentingnya perencanaan, ada
dua kategori: kuantitatif dan kualitatif.Kuantitatif agers telah dicampur sukses dengan itu.14 Misalnya, sebelum
peramalan menerapkan seperangkat aturan matematika untuk serangkaian liburan akhir pekan di pabrik Procter & Gamble di Lima, data
masa lalu untuk memprediksi hasil. Teknik ini lebih disukai Ohio, manajer bersiap untuk menutup fasilitas ketika manajer memiliki data
keras yang cukup yang dapat digunakan. lebih awal agar tidak harus membayar karyawan hanya untuk duduk
Peramalan kualitatif, sebaliknya, menggunakan penilaian dan sekitarnya dan memberi mereka waktu istirahat ekstra. Pergerakan
pendapat dari individu yang berpengetahuan untuk memprediksi hasil. tampaknya masuk akal karena analisis pesanan pembelian
Teknik kualitatif biasanya digunakan ketika data akurat dan tren penjualan historis menunjukkan bahwa pabrik terbatas atau sulit
diperoleh. Tampilan PM-1 menjelaskan beberapa kasus deterjen Liquid Tide yang sudah cukup banyak diproduksi oleh masyarakat
untuk teknik peramalan besar. memenuhi permintaan binatu selama liburan. Namun, manajer
Saat ini, banyak organisasi yang berkolaborasi dalam prakiraan menggunakan mendapat kejutan nyata. Salah satu pendekatan cusan ritel
terbesar perusahaan yang dikenal sebagai CPFR, yang merupakan singkatan dari tomer kolaboratif menempatkan pesanan yang cukup besar—dan
tak terduga—. Mereka memiliki perencanaan, peramalan, dan pengisian ulang.13 CPFR menyediakan untuk membuka kembali pabrik, membayar
pekerja lembur, dan kerangka jadwal untuk arus informasi, barang, dan pengiriman layanan darurat untuk memenuhi permintaan pengecer.15
Seperti ini antara pengecer dan produsen. Setiap contoh organisasi menunjukkan, perkiraan manajer tidak selalu akurat. terletak pada datanya
sendiri untuk menghitung perkiraan permintaan untuk suatu produk tertentu. Dalam survei manajer keuangan di Amerika Serikat, produk tertentu.
Jika perkiraan masing-masing berbeda dengan Inggris, Prancis, dan Jerman tertentu, 84 persen dari jumlah tersebut (katakanlah 10%), responden
pedagang pengecer dan produsen mengatakan bahwa perkiraan keuangan mereka tidak akurat berdasarkan data dan komentar tertulis sampai
mereka sampai pada perkiraan yang lebih. accu- 5 persen atau lebih; 54 persen responden melaporkan
perkiraan tarif. Peramalan kolaboratif semacam itu membantu keduanya ketidakakuratan 10 persen atau lebih.16 Hasil survei lain menunjukkan
organisasi melakukan pekerjaan perencanaan yang lebih baik. bahwa 39 persen eksekutif keuangan mengatakan mereka dapat
dengan andal memperkirakan pendapatan hanya seperempat. Bahkan
EFEKTIFITAS PERAMALAN. Tujuan dari peramalan adalah yang lebih mengganggu adalah bahwa 16 persen dari para eksekutif itu mengatakan

untuk memberi para manajer informasi yang akan memfasilitasi mereka "dalam kegelapan" tentang perkiraan pendapatan.17 Tapi itu

PAMERAN PM-1 Teknik Keterangan Aplikasi

Teknik Peramalan Kuantitatif
Analisis deret waktu Sesuaikan garis tren dengan persamaan Memprediksi penjualan kuartal berikutnya
matematika dan proyeksikan ke masa berdasarkan data penjualan sebelumnya
depan melalui persamaan ini selama 4 tahun

Model regresi Memprediksi satu variabel berdasarkan Mencari faktor yang akan memprediksi
variabel lain yang diketahui atau tingkat penjualan tertentu (misalnya,
diasumsikan harga, pengeluaran iklan)

Model ekonometrika Menggunakan satu set persamaan Memprediksi perubahan penjualan mobil sebagai akibat

regresi untuk mensimulasikan segmen dari perubahan undang-undang perpajakan

ekonomi

Indikator ekonomi Menggunakan satu atau lebih indikator Menggunakan perubahan GNP untuk
ekonomi untuk memprediksi keadaan memprediksi pendapatan diskresioner
ekonomi masa depan

Efek substitusi Menggunakan rumus matematika untuk Memprediksi efek pemutar

memprediksi bagaimana, kapan, dan DVD pada penjualan
dalam keadaan apa produk atau pemutar VHS
teknologi baru akan menggantikan yang
sudah ada

Kualitatif
juri opini Menggabungkan dan meratakan Melakukan polling kepada manajer sumber daya manusia

pendapat para ahli perusahaan untuk memprediksi kebutuhan rekrutmen

perguruan tinggi tahun depan

Tenaga penjualan Menggabungkan perkiraan dari personel Memprediksi penjualan laser

komposisi penjualan lapangan tentang pembelian industri tahun depan
yang diharapkan pelanggan

Evaluasi pelanggan Menggabungkan perkiraan Survei dealer mobil besar oleh produsen
dari pelanggan mapan mobil untuk menentukan jenis dan jumlah
pembelian produk yang diinginkan
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 251
penting untuk mencoba membuat peramalan seefektif mungkin, hanya peristiwa acak. Dan, akhirnya, ingatlah itu karena penelitian
menunjukkan bahwa kemampuan peramalan perusahaan castingadalah keterampilan manajerial dan dengan demikian dapat
dipraktekkan dapat menjadi kompetensi yang khas.18 Berikut adalah beberapa saran- dan ditingkatkan. Perangkat lunak peramalan telah
membuat tugas untuk membuat peramalan lebih efektif.19 agak kurang menantang secara matematis, meskipun
Pertama, penting untuk dipahami bahwa teknologi peramalan- “number crunching” hanyalah sebagian kecil
dari kegiatan. Inques paling akurat ketika lingkungan tidak menafsirkan ramalan dan memasukkan informasi itu
cepat berubah. Semakin dinamis lingkungan, semakin ke dalam keputusan perencanaan adalah tantangan yang dihadapi manajer.

semakin besar kemungkinan manajer untuk meramalkan secara tidak

efektif. Juga, peramalan relatif tidak efektif dalam memprediksi peristiwa
non-musiman seperti resesi, kejadian yang tidak biasa, dis-
Pembandingan
operasi lanjutan, dan tindakan atau reaksi Misalkan Anda seorang pianis atau pesenam berbakat. Untuk membuat pesaing. Selanjutnya,
gunakan metode peramalan sederhana. Mereka sendiri lebih baik, Anda ingin belajar dari yang terbaik sehingga Anda cenderung
melakukannya dengan baik, dan sering kali lebih baik daripada, metode kompleks- musisi atau atlet yang luar biasa untuk gerakan dan
teknik yang mungkin keliru membingungkan data acak untuk makna- mereka gunakan sebagai mereka tampil. Pendekatan yang sama
terlibat dalam informasi yang lengkap. Misalnya, di Emerson yang berbasis di St. Louis, teknik terakhir untuk menilai lingkungan yang akan
kita tuju Electric, ketua emeritus Chuck Knight menemukan hal itu untuk didiskusikan—pembandingan, pencarian pemain praktik terbaik
yang dikembangkan sebagai bagian dari proses perencanaan perusahaan di antara pesaing atau non-pesaing yang mengarah pada
indikasi mereka bahwa persaingan bukan hanya kinerja domestik yang lebih unggul.22 Apakah benchmarking berfungsi? Belajar lebih
banyak, tapi global. Dia tidak menggunakan matematika kompleks menunjukkan bahwa pengguna telah mencapai 69 persen lebih cepat
pertumbuhan dan teknik untuk sampai pada kesimpulan ini, tetapi mengandalkan produktivitas 45 persen lebih besar.23
informasi yang sudah dikumpulkan sebagai bagian dari perusahaannya Ide dasar di balik benchmarking adalah bahwa manajer
proses perencanaan. Selanjutnya, lihat melibatkan lebih banyak orang dalam dapat meningkatkan kinerja dengan menganalisis dan kemudian
menyalin prosesnya. PadaHarta benda 100 perusahaan, tidak jarang metode para pemimpin di berbagai bidang. Organisasi semacam itu memiliki
1.000 hingga 5.000 manajer yang memberikan masukan peramalan. sebagai Nissan, Payless Shoe Source, militer AS, Umum Bisnis ini menemukan
bahwa semakin banyak orang yang terlibat dalam proses tersebut adalah Mills, United Airlines, dan Volvo Construction Equipment, semakin tinggi
keandalan hasil yang menggunakan benchmarking sebagai alat dalam meningkatkan kinerja. datang membaik.20 Selanjutnya, bandingkan setiap
perkiraan dengan "tidak. Faktanya, beberapa perusahaan telah memilih beberapa perubahan yang sangat tidak biasa." Prakiraan tidak ada
perubahan akurat tentang mitra benchmarking! IBM mempelajari kasino Las Vegas selama separuh waktu. Selanjutnya, gunakanbergulir prakiraan
yang melihat 12 cara untuk mencegah pencurian karyawan. Banyak rumah sakit memiliki waktu 18 bulan ke depan, daripada menggunakan
perkiraan statis tunggal. membandingkan proses penerimaan mereka dengan Marriott Jenis prakiraan ini dapat membantu manajer melihat tren
Hotel. Dan Giordano Holdings Ltd., yang berbasis di Hong Kong lebih baik dan membantu organisasi mereka menjadi lebih adaptif dalam produsen
dan pengecer pakaian kasual pasar massal, lingkungan pertukaran.21 Penting juga untuk tidak mengandalkan konsep "kualitas bagus, nilai bagus"
dari Marks & metode peramalan tunggal. Membuat prakiraan dengan beberapa Spencer, menggunakan Merek Terbatas untuk membandingkan
model titik penjualannya dan membuat rata-ratanya, terutama ketika membuat sistem informasi terkomputerisasi yang lebih lama, dan membuat
model prakiraan rentang sederhananya. Selanjutnya, jangan berasumsi bahwa Anda dapat secara akurat memasukkan penawaran produk pada
menu McDonald's.24
mengidentifikasi titik balik dalam sebuah tren. Apa yang biasanya per- Apa yang dimaksud dengan benchmarking? Pameran PM-2 mengilustrasikan
dianggap sebagai titik balik yang signifikan seringkali ternyata menjadi empat langkah yang biasanya digunakan dalam benchmarking.

Teknik untuk Mengalokasikan Sumber Daya

Setelah tujuan organisasi telah ditetapkan, itu tidak efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi penting untuk menentukan
bagaimana tujuan tersebut akan dicapai? Meskipun manajer dapat memilih dari sejumlah teknologi. Sebelum manajer dapat
mengatur dan memimpin karena tujuan adalah cara untuk mengalokasikan sumber daya (banyak di antaranya tercakup dalam
implementasi, mereka harus memilikisumber daya, yang merupakan kursus-kursus tentang manajemen akuntansi, keuangan, dan
operasi organisasi (keuangan, fisik, manusia, dan investasi), kita akan membahas empat teknik di sini: penganggaran, terjadwal).
Bagaimana manajer dapat mengalokasikan sumber daya ini uling, analisis titik impas, dan program linier.

peramalan kuantitatif pembandingan

Peramalan yang menerapkan seperangkat aturan matematika
ke serangkaian data masa lalu untuk memprediksi hasil
peramalan kualitatif
Peramalan yang menggunakan penilaian dan
pendapat individu yang berpengetahuan untuk
memprediksi hasil
Pencarian praktik terbaik di antara pesaing atau
nonpesaing yang mengarah pada kinerja superior
mereka
sumber daya
Aset organisasi termasuk keuangan, fisik, manusia,
tidak berwujud, dan struktural/budaya
252 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

PAMERAN PM-2
Langkah-langkah dalam Pembandingan Mengenali:
• Apa yang akan dijadikan tolok ukur
1 • Organisasi komparatif
• Metode pengumpulan data
Bentuk pembandingan
tim perencanaan.

Persiapkan dan implementasikan TERBAIK Kumpulkan internal dan

4 PRAKTEK 2
rencana aksi. data eksternal.

Analisis data untuk mengidentifikasi

kesenjangan kinerja.

Sumber: Berdasarkan YK Shetty, “Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance,” Perencanaan Jangka
Panjang, Februari 1993, hal. 42.

penganggaran kegiatan bulanan. Exhibit PM-3 menjelaskan berbagai jenis

Sebagian besar dari kita memiliki beberapa pengalaman, meskipun anggaran yang mungkin digunakan manajer.
terbatas, dengan anggaran. Kita mungkin belajar pada usia dini bahwa Mengapa anggaran begitu populer? Mungkin karena mereka
kecuali kami mengalokasikan "pendapatan" kami dengan hati-hati, mingguan kami berlaku untuk berbagai organisasi dan
tunjangan aktivitas kerja dihabiskan untuk "pengeluaran" sebelum minggu itu ada di dalam organisasi. Kita hidup di dunia
di mana hampir setengahnya. semuanya dinyatakan dalam satuan moneter. dolar, rupiah,
A anggaran adalah rencana numerik untuk mengalokasikan sumber daya ke peso, euro, yuan, yen, dan sejenisnya yang digunakan sebagai
aktivitas spesifik umum. Manajer biasanya menyiapkan anggaran untuk mengukur unit dalam suatu negara. Itu sebabnya anggaran moneter,
pengeluaran, dan pengeluaran modal yang besar seperti ET adalah alat yang berguna untuk mengalokasikan sumber daya dan memandu peralatan
kerja. Namun, bukan hal yang aneh jika anggaran digunakan di berbagai departemen seperti manufaktur dan informasi untuk meningkatkan waktu,
ruang, dan penggunaan sumber daya material. sistem atau pada berbagai tingkatan dalam suatu organisasi. Anggaran Jenis anggaran ini
menggantikan angka nondollar untuk dolar adalah salah satu teknik perencanaan yang kebanyakan manajer, terlepas dari jumlah besar. Item
seperti jam kerja, pemanfaatan kapasitas, tingkat organisasi, penggunaan. Ini adalah manajerial yang penting
atau unit produksi dapat dianggarkan untuk harian, mingguan, atau aktivitas karena memaksa disiplin dan struktur keuangan

PAMERAN PM-3
Anggaran Tunai
Jenis Anggaran Perkiraan uang tunai di tangan
Anggaran Pendapatan
Memproyeksikan penjualan masa depan
dan berapa banyak
dibutuhkan

Anggaran Variabel Anggaran Tetap

Mempertimbangkan ATAU Asumsikan tetap
biaya yang bervariasi tingkat penjualan
dengan volume atau produksi

Anggaran Laba Anggaran Biaya

Menggabungkan anggaran pendapatan dan Daftar kegiatan utama dan
pengeluaran dari berbagai unit untuk menentukan mengalokasikan dolar
kontribusi keuntungan setiap unit jumlah masing-masing

Sumber: Berdasarkan RS Russell dan BW Taylor III, Manajemen Produksi dan Operasi (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1995), hlm. 287.
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 253

PAMERAN PM-4
• Berkolaborasi dan berkomunikasi.
• Jadilah fleksibel.
Cara Meningkatkan Penganggaran

• Sasaran harus mendorong anggaran—anggaran tidak boleh menentukan sasaran.

• Mengkoordinasikan penganggaran di seluruh organisasi.

• Gunakan perangkat lunak penganggaran/perencanaan bila perlu.

• Ingatlah bahwa anggaran adalah alat.

• Ingatlah bahwa keuntungan dihasilkan dari manajemen yang cerdas, bukan karena Anda menganggarkan untuk itu.

di seluruh organisasi. Namun, banyak manajer tidak memahami Taylor, pakar manajemen ilmiah. Ide di balik seperti menyiapkan anggaran
karena mereka merasa prosesnya adalah waktu Gantt chart sederhana. Ini pada dasarnya adalah grafik batang dengan konsumsi, tidak
fleksibel, tidak efisien, dan tidak efektif.25 Bagaimana waktu pada sumbu horizontal dan kegiatan yang akan dijadwalkan dalam proses
penganggaran dapat ditingkatkan? Bukti PM-4 memberikan uled pada sumbu vertikal. Bar menunjukkan output, keduanya beberapa
saran. Organisasi seperti Texas Instruments, direncanakan dan aktual, selama periode waktu tertentu. Bagan Gantt IKEA, Hendrick
Motorsports, Volvo, dan Svenska Handels- secara visual menunjukkan kapan tugas seharusnya dilakukan dan
banken telah memasukkan beberapa saran ini karena mereka membandingkan proyeksi tersebut dengan kemajuan aktual pada setiap tugas. Ini
mengubah proses penganggaran mereka. adalah perangkat sederhana namun penting yang memungkinkan manajer merinci

dengan mudah apa yang belum dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan atau

proyek dan untuk menilai apakah suatu kegiatan lebih cepat, lebih lambat, atau
Penjadwalan sesuai jadwal.
Jackie adalah seorang manajer di toko Chico di San Francisco. Setiap Pameran PM-5 menggambarkan bagan Gantt yang disederhanakan untuk buku
minggu, dia menentukan jam kerja karyawan dan area toko produksi yang dikembangkan oleh seorang manajer di sebuah perusahaan penerbitan
dimana setiap karyawan akan bekerja. Jika Anda mengamati pany apapun. Waktu dinyatakan dalam bulan di bagian atas kelompok
supervisor atau manajer departemen selama beberapa hari, bagan. Aktivitas kerja utama tercantum di sebelah kiri, Anda akan melihatnya
melakukan hal yang sama—mengalokasikan sisi. Perencanaan melibatkan memutuskan kegiatan apa yang perlu menjadi sumber dengan
merinci kegiatan apa yang harus dilakukan, urutan yang dilakukan untuk menyelesaikan buku, urutan kegiatan yang harus diselesaikan,
siapa yang harus melakukan masing-masing, dan kapan kegiatan perlu dilakukan. harus diselesaikan, dan waktu yang harus mereka
selesaikan. Para manajer ini adalahpenjadwalan. Di alokasikan untuk setiap kegiatan. Di mana sebuah kotak berada dalam satu waktu
bagian ini, kami akan meninjau beberapa perangkat penjadwalan yang frame mencerminkan urutan yang direncanakan. Bayangan mewakili
berguna termasuk bagan Gantt, bagan beban, dan analisis jaringan PERT. kemajuan yang sebenarnya. Bagan juga berfungsi sebagai alat
kontrol karena manajer dapat melihat penyimpangan dari
GRAFIK GANTT. NS Bagan Gantt dikembangkan selama rencana. Dalam contoh ini, baik desain sampul maupun ulasan
awal 1900-an oleh Henry Gantt, rekan Frederick halaman pertama berjalan di belakang jadwal. Desain sampul adalah

PAMERAN PM-5
Aktivitas Bulan Bagan Gantt
1 2 3 4
Naskah copyedit
Halaman contoh desain
Menggambar karya seni

Tinjau halaman pertama

Cetak halaman akhir

Desain penutup

Kemajuan sebenarnya
Tanggal pelaporan
Sasaran

anggaran penjadwalan Bagan Gantt

Sebuah rencana numerik untuk mengalokasikan sumber Merinci kegiatan apa yang harus dilakukan, Bagan penjadwalan yang dikembangkan oleh Henry
daya untuk kegiatan tertentu urutan penyelesaiannya, siapa yang harus Gantt yang menunjukkan keluaran aktual dan yang
melakukan masing-masing, dan kapan harus direncanakan selama periode waktu tertentu
diselesaikan
254 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

terlambat sekitar tiga minggu (perlu diketahui bahwa belum ada kegiatan ribuan kegiatan, beberapa di antaranya harus diselesaikan
secara bertahap—ditunjukkan dengan garis warna biru—per laporan- secara bersamaan dan beberapa di antaranya tidak dapat dimulai
sampai tanggal sebelumnya. ), dan peninjauan halaman pertama sekitar dua minggu setelah kegiatan selesai. Jika Anda sedang menyusun
jadwal (perhatikan bahwa pada tanggal laporan, kemajuan aktual— membangun, Anda jelas tidak dapat mulai memasang dinding yang
ditunjukkan oleh garis warna biru—adalah sekitar enam minggu, dari target sampai fondasinya selesai. diletakkan Bagaimana manajer
menjadwalkan penyelesaian dalam dua bulan). Dengan adanya informasi ini, proyek yang begitu kompleks? Manajer evaluasi program
mungkin perlu mengambil beberapa tindakan untuk membuat dan meninjau teknik (PERT) sangat tepat untuk dua minggu yang hilang
atau untuk memastikan bahwa tidak ada penundaan lebih lanjut proyek tersebut.
akan terjadi. Pada titik ini, manajer dapat mengharapkan bahwa buku A jaringan PERT adalah diagram alir yang menggambarkan urutan
tersebut akan diterbitkan setidaknya dua minggu lebih lambat dari aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek dan waktu
direncanakan jika tidak ada tindakan yang diambil. atau biaya yang terkait dengan setiap aktivitas. Dengan jaringan PERT,
seorang manajer harus memikirkan apa yang harus dilakukan,
menentukan peristiwa mana yang bergantung satu sama lain,
BAGAN BEBAN. A bagan beban adalah bagan Gantt yang dimodifikasi.
dan mengidentifikasi titik masalah potensial. PERT juga membuatnya
Alih-alih mencantumkan aktivitas pada sumbu vertikal, memuat bagan dengan mudah untuk membandingkan efek tindakan alternatif yang mungkin memiliki

daftar seluruh departemen atau sumber daya tertentu. Ini pada penjadwalan dan biaya. Dengan demikian, PERT memungkinkan manajer untuk mengatur

memungkinkan manajer untuk merencanakan dan mengontrol kapasitas memantau kemajuan proyek, mengidentifikasi kemungkinan kemacetan,
pemanfaatan. Dengan kata lain, memuat grafik menjadwalkan kapasitas dengan
dan mengalihkan sumber daya yang diperlukan untuk menjaga proyek sesuai
area kerja.
jadwal.
Misalnya, Exhibit PM-6 menunjukkan bagan beban untuk
Untuk memahami bagaimana membangun jaringan PERT, Anda
enam editor produksi di perusahaan penerbitan yang sama. Setiap
perlu tahu empat istilah. Acara adalah titik akhir yang mewakili
editor mengawasi produksi dan desain beberapa penyelesaian kegiatan utama. Kegiatan mewakili buku-buku. Dengan meninjau bagan
beban, editor eksekutif, yang waktu atau sumber dayanya diperlukan untuk maju dari satu acara untuk mengawasi enam editor produksi,
dapat melihat siapa yang bebas dari acara lainnya.Waktu luang adalah jumlah waktu seorang individu untuk mengambil sebuah buku baru.
Jika semua orang terjadwal penuh, aktivitas dapat ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek. editor eksekutif mungkin memutuskan
untuk tidak menerima proyek barujalur kritis adalah sekte yang paling lama atau paling memakan waktu, untuk menerima proyek baru dan
menunda yang lain, untuk mengurutkan peristiwa dan aktivitas dalam jaringan PERT. Setiap keterlambatan editor bekerja lembur, atau
menggunakan lebih banyak produksi dalam menyelesaikan acara di jalur ini akan menunda penyelesaian editor. Seperti yang ditunjukkan
oleh pameran ini, hanya Antonio dan Maurice yang mengerjakan keseluruhan proyek. Dengan kata lain, kegiatan di jalur kritis terjadwal
lengkap selama enam bulan ke depan. Yang lain memiliki waktu kendur nol.
editor memiliki waktu yang tidak ditentukan dan mungkin dapat
Mengembangkan jaringan PERT mengharuskan seorang manajer mengidentifikasi
menerima proyek baru atau tersedia untuk membantu editor lain
semua aktivitas utama yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek,
yang mendapatkan di belakang.
mengurutkannya dalam urutan kejadian, dan memperkirakan waktu penyelesaian setiap

aktivitas. Exhibit PM-7 menjelaskan langkah-langkah dalam proses ini.

ANALISIS JARINGAN PERT. Gantt

dan bagan beban berguna Sebagian besar proyek PERT rumit dan mencakup angka-
selama kegiatan yang dijadwalkan jumlahnya sedikit. kegiatan. Perhitungan rumit seperti itu bisa dilakukan
ber dan independen satu sama lain. Tetapi bagaimana jika seorang manajer dengan perangkat lunak PERT khusus. Namun, mari kita
bekerja melalui harus merencanakan proyek besar seperti reorganisasi departemen- contoh sederhana. Asumsikan bahwa Anda adalah
pengawas di organisasi, pelaksana program pengurangan biaya, atau perusahaan konstruksi dan telah ditugaskan untuk mengawasi
pengembangan produk baru yang memerlukan koordinasi pembangunan gedung perkantoran. Karena waktu benar-benar merupakan
input dari pemasaran, manufaktur, dan uang produk dalam bisnis Anda, Anda harus menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan
desain? Proyek semacam itu membutuhkan koordinasi ratusan dan ambil untuk menyelesaikan bangunan. Anda telah menentukan

PAMERAN PM-6
Bagan Beban
Editor Bulan
1 2 3 4 5 6
Annie
Antonio
Kim
Maurice
Dave
Sen dolar

Pekerjaan terjadwal
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 255

PAMERAN PM-7
1. Identifikasi setiap aktivitas penting yang harus dicapai agar proyek dapat diselesaikan.
Pencapaian setiap kegiatan menghasilkan serangkaian peristiwa atau hasil. Langkah-langkah dalam Mengembangkan

2. Tentukan urutan di mana peristiwa ini harus diselesaikan. Jaringan PERT

3. Diagram alur kegiatan dari awal sampai akhir, mengidentifikasi setiap kegiatan dan hubungannya dengan semua
kegiatan lainnya. Gunakan lingkaran untuk menunjukkan peristiwa dan panah untuk mewakili kegiatan. Ini
menghasilkan diagram flowchart yang disebut jaringan PERT.

4. Hitung perkiraan waktu untuk menyelesaikan setiap aktivitas. Hal ini dilakukan dengan bobot
rata-rata yang menggunakan optimis perkiraan waktu (ke) berapa lama aktivitas akan berlangsung dalam
kondisi ideal, a yang paling disukai perkiraan (tm) dari waktu aktivitas biasanya
harus mengambil, dan pesimistis perkiraan (tp) yang mewakili waktu yang harus diambil
oleh suatu aktivitas dalam kondisi yang paling buruk. Rumus untuk menghitung
waktu yang diharapkan (te) maka

THai + 4TM + TP
Te = 6
5. Menggunakan diagram jaringan yang berisi perkiraan waktu untuk setiap aktivitas, tentukan jadwal untuk
tanggal mulai dan selesai setiap aktivitas dan untuk keseluruhan proyek. Setiap penundaan yang terjadi di
sepanjang jalur kritis membutuhkan perhatian yang besar karena dapat menunda
seluruh proyek.

kegiatan dan acara tertentu. Pameran PM-8 menguraikan peristiwa Jaringan PERT Anda menunjukkan bahwa jika semuanya berjalan
besar dalam proyek konstruksi dan perkiraan Anda tentang sesuai rencana, total waktu penyelesaian proyek adalah 50 minggu.
waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan masing-masing. Exhibit PM-9 menunjukkan Ini dihitung dengan menelusuri
jalur kritis proyek (jaringan PERT aktual berdasarkan data di Exhibit PM-8. urutan aktivitas terpanjang): ABCDGHJK dan
Anda juga telah menghitung lamanya waktu yang dilalui setiap jalur menambahkan waktu. Anda tahu bahwa keterlambatan dalam
kegiatan yang akan dilakukan: menyelesaikan acara di jalur ini akan menunda penyelesaian seluruh
proyek. Mengambil enam minggu, bukan empat untuk memasang
ABCDIJK (44 minggu)
penutup lantai dan panel (Acara I) tidak akan berpengaruh pada tanggal
ABCDGHJK (50 minggu)
penyelesaian akhir. Mengapa? Karena peristiwa itu tidak berada di jalur
ABCEGHJK (47 minggu)
kritis. Namun, mengambil tujuh minggu, bukan
ABCFGHJK (47 minggu)

Peristiwa Keterangan Perkiraan Waktu (dalam minggu) Acara Sebelumnya PAMERAN PM-8
Acara dan Kegiatan dalam
A Setujui desain dan dapatkan izin 10 Tidak ada
Membangun Kantor
B Gali garasi bawah tanah 6 A Bangunan
C Bingkai tegak dan berpihak 14 B
D Membangun lantai 6 C
E Instal jendela 3 C
F Pasang di atap 3 C
G Pasang kabel internal 5 D, E, F
H Pasang elevator 5 G
Saya Pasang penutup lantai dan panel 4 D
J Pasang pintu dan trim dekoratif interior 3 AKU H

K Beralih ke grup manajemen gedung 1 J

bagan beban acara waktu luang

Bagan Gantt yang dimodifikasi yang menjadwalkan kapasitas
oleh seluruh departemen atau sumber daya tertentu
jaringan PERT
Diagram flowchart yang menunjukkan urutan kegiatan yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan waktu atau
biaya yang terkait dengan masing-masing
Titik akhir yang mewakili penyelesaian aktivitas
utama dalam jaringan PERT
kegiatan
Waktu atau sumber daya yang dibutuhkan untuk maju dari satu
peristiwa ke peristiwa lainnya dalam jaringan PERT
Jumlah waktu suatu aktivitas individu dapat
ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek
jalur kritis
Urutan aktivitas terpanjang dalam
jaringan PERT
256 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

PAMERAN PM-9
4
Jaringan PERT untuk D Saya 3
6 5 1
Membangun Kantor J K
10 6 14 3 5 5
Bangunan Awal A B C E G H 3

3 5
F

enam untuk menggali garasi bawah tanah (Acara B) mungkin Biaya variabel perubahan sebanding dengan output dan termasuk mentah
menunda total proyek. Manajer yang perlu mendapatkan kembali bahan, biaya tenaga kerja, dan biaya energi.
jadwal atau untuk memotong waktu penyelesaian 50 minggu ingin Titik impas dapat dihitung secara grafis atau dengan
berkonsentrasi pada kegiatan-kegiatan di sepanjang jalur kritis yang menggunakan rumus berikut:
dapat diselesaikan lebih cepat. Bagaimana mungkin manajer melakukan
ini? Dia bisa melihat untuk melihat apakah ada kegiatan lainbukan
TFC
BE =
di jalur kritis memiliki waktu kendur di mana sumber daya P - VC
dapat ditransfer ke kegiatan yang NS pada jalur kritis.
Rumus ini memberi tahu kita bahwa (1) pendapatan total akan sama
dengan biaya total ketika kita menjual cukup banyak unit pada harga
yang mencakup semua biaya unit variabel, dan (2) perbedaan antara
Analisis break-even harga dan biaya variabel, jika dikalikan dengan jumlah
Manajer di Glory Foods ingin tahu berapa banyak unit unit terjual, sama dengan biaya tetap. Mari bekerja melalui
sayuran kalengan baru mereka yang dibumbui harus dijual sebagai contoh. untuk mencapai titik impas—yaitu, titik di mana total
pendapatan Asumsikan bahwa Layanan Fotokopi Randy mengenakan biaya
hanya cukup untuk menutupi biaya total. Analisis break-even adalah $0,10 per fotokopi. Jika biaya tetap adalah $27.000 per tahun dan
teknik alokasi sumber daya yang banyak digunakan untuk membantu manajer biaya variabel adalah $0,04 per salinan,
Randy dapat menghitung penentuan titik impasnya.26
titik impas sebagai berikut: $27.000 ($0,10 – $0,04) =
Analisis impas adalah kalkulasi sederhana, namun nilainya 450.000 eksemplar, atau ketika pendapatan tahunan $45.000
mampu manajer karena menunjukkan hubungan menjadi- (450.000 eksemplar * $0,10). Hubungan yang sama ini ditunjukkan
antara pendapatan, biaya, dan keuntungan. Untuk menghitung titik impas secara grafis di Exhibit PM-10. titik(MENJADI), seorang manajer
perlu mengetahui harga satuan sebagai alat perencanaan, analisis titik impas dapat membantu Randy
produk yang dijual (P), biaya variabel per unit (VC), dan menetapkan sasaran penjualannya. Misalnya, dia dapat menentukan total biaya tetap keuntungannya(
TFC). Suatu organisasi mencapai titik impas ketika sasaran dan kemudian menghitung tingkat penjualan yang diperlukan untuk mencapai pendapatan totalnya
cukup untuk menyamai biaya totalnya. Tapi tujuan itu. Analisis titik impas juga dapat memberi tahu Randy berapa biaya total yang terdiri dari dua bagian: tetap
dan variabel.Biaya tetap adalah volume harus meningkat untuk mencapai titik impas jika dia saat ini mengoperasikan biaya yang tidak berubah berapa pun
volumenya. Contohnya kehilangan atau berapa banyak volume yang dia mampu untuk kehilangan dan
termasuk premi asuransi, sewa, dan pajak properti. masih impas.

PAMERAN PM-10
Analisis break-even Total Laba
70.000 Pendapatan Daerah

60.000
Pendapatan/Biaya ($)

50.000
Kehilangan

Daerah

40.000 Biaya Variabel

Total
impas
30.000 Biaya
Titik

20.000
Biaya Tetap
10.000

100 200 300 400 500 600

Keluaran (dalam ribuan)
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 257

Pemrograman Linier potpourri diproduksi dan S adalah jumlah lilin beraroma

Maria Sanchez mengelola sebuah pabrik yang menghasilkan produksi. Fungsi tujuannya hanyalah matematika dua jenis produk
wewangian rumah beraroma kayu manis: persamaan yang dapat memprediksi hasil dari semua lilin lilin yang diusulkan dan
bunga rampai kayu yang dijual dalam kantong. Alternatif bisnis. Selain itu, Maria tahu berapa banyak waktu yang baik, dan dia
bisa menjual semua produk yang bisa dia hasilkan. produk wewangian harus dihabiskan dalam produksi dan bulanan Dilemanya:
Mengingat bahwa kantong bunga rampai dan kapasitas produksi lilin (1.200 jam dalam pembuatan dan lilin diproduksi di fasilitas
yang sama, berapa banyak dari 900 jam dalam perakitan) untuk pembuatan dan perakitan. (Lihat setiap produk yang harus dia
produksi untuk memaksimalkan keuntungan? Maria Exhibit PM-11.) Angka kapasitas produksi bertindak sebagai
kendala pada kapasitasnya secara keseluruhan. Sekarang Maria dapat
bisa menggunakan pemrograman linier untuk memecahkan alokasi sumber dayanya
membuat persamaan kendalanya:
masalah.
Meskipun pemrograman linier dapat digunakan di sini, tetapi tidak 2P + 4S … 1.200
dapat diterapkan pada semua masalah alokasi sumber daya karena
2P + 2S … 900
memerlukan sumber daya yang terbatas, bahwa tujuannya adalah
optimasi hasil, bahwa sumber daya dapat digabungkan dalam alternatif. Tentu saja, Maria juga bisa menyatakan itu P Ú 0 dan S Ú 0 menjadi-
cara untuk menghasilkan sejumlah campuran keluaran, dan bahwa penyebab linier tidak ada produk wewangian yang dapat diproduksi dalam
hubungan volume antara variabel (perubahan dalam satu variabel kurang dari nol.
harus dibarengi dengan perubahan proporsional yang tepat pada Maria telah membuat grafik penyelesaiannya pada Exhibit PM-12. NS
yang lain).27 Untuk bisnis Maria, kondisi terakhir yang akan diarsir merupakan pilihan yang tidak melebihi terpenuhi jika
dibutuhkan tepat dua kali jumlah bahan baku dan kapasitas dari kedua departemen. Apa artinya ini? Nah, jam kerja untuk
menghasilkan dua wewangian rumah yang diberikan mari kita lihat dulu pada garis kendala manufaktur BE. Kami produk seperti
yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu. ketahuilah bahwa total kapasitas produksi adalah 1.200 jam, jadi jika
Masalah apa yang dapat diselesaikan dengan linier Maria memutuskan untuk memproduksi semua tas bunga rampai, pemrograman maksimum? Beberapa aplikasi antara lain memilih tran- sshe yang

dapat berproduksi adalah 600 (1.200 jam ÷ 2 jam diperlukan untuk rute portasi yang meminimalkan biaya pengiriman, mengalokasikan produksi sekantong bunga rampai). Jika dia memutuskan untuk

memproduksi anggaran iklan yang terbatas di antara berbagai produk semua lilin beraroma, maksimum yang dapat dia hasilkan adalah 300 merek, membuat penugasan orang yang optimal di antara (1.200

jam ÷ 4 jam yang dibutuhkan untuk menghasilkan proyek kaleng beraroma, dan menentukan berapa banyak setiap produk untuk dle). Kendala lain yang dihadapi Maria adalah perakitan, dengan sumber daya

yang terbatas. Mari kembali ke yang ditunjukkan oleh baris DF. Jika Maria memutuskan untuk menghasilkan semua masalah bunga rampai Maria dan melihat bagaimana pemrograman linier dapat berjalan,

maksimal dia bisa merakit adalah 450 (900 jam membantunya menyelesaikannya. Untungnya, masalahnya adalah kapasitas produksi yang relatif 2 jam diperlukan untuk merakit). Suka yang sederhana, jadi kita

bisa menyelesaikannya dengan lebih cepat. Untuk lin-wise kompleks, jika Maria memutuskan untuk memproduksi semua lilin beraroma, masalah pemrograman telinga, manajer dapat menggunakan komputer

maksimum yang dapat ia rakit juga 450 karena program perangkat lunak beraroma yang dirancang khusus untuk membantu mengembangkan lilin juga membutuhkan waktu 2 jam untuk dirakit. Kendala yang

mengoptimalkan solusi. yang ditimbulkan oleh batas kapasitas ini membentuk Maria's masalah pemrograman telinga, manajer dapat menggunakan komputer maksimum dia dapat merakit juga 450 karena

program perangkat lunak wangi yang dirancang khusus untuk membantu mengembangkan lilin juga membutuhkan waktu 2 jam untuk merakit. Kendala yang mengoptimalkan solusi. yang ditimbulkan oleh

batas kapasitas ini membentuk Maria's masalah pemrograman telinga, manajer dapat menggunakan komputer maksimum dia dapat merakit juga 450 karena program perangkat lunak wangi yang dirancang

khusus untuk membantu mengembangkan lilin juga membutuhkan waktu 2 jam untuk merakit. Kendala yang mengoptimalkan solusi. yang ditimbulkan oleh batas kapasitas ini membentuk Maria'skelayakan

Pertama, kita perlu menetapkan beberapa fakta tentang bisnis Maria. wilayah. Alokasi sumber daya optimalnya akan ditentukan di
ness. Dia telah menghitung margin keuntungan di rumahnya salah satu sudut dalam wilayah kelayakan ini. Produk wewangian Point C
seharga $10 untuk sekantong bunga rampai dan $18 untuk memberikan keuntungan maksimum dalam batasan yang disebutkan. lilin
beraroma. Angka-angka ini menetapkan dasar untuk Maria Bagaimana kita tahu? Pada titik A, keuntungannya adalah 0 (tidak ada proto
yang bisa mengungkapkannyafungsi objektif sebagai duksi maksimum baik tas bunga rampai atau lilin beraroma).
keuntungan = $10P + $18S, di mana P adalah jumlah kantong Pada titik B, keuntungannya adalah $5.400 (300 lilin beraroma

Jumlah Jam yang Dibutuhkan (per unit) PAMERAN PM-11

Produksi Bulanan
Departemen Tas Potpourri Lilin beraroma Kapasitas (dalam jam) Data Produksi untuk
Produk Beraroma Kayu Manis
Manufaktur 2 4 1.200
perakitan 2 2 900
Keuntungan per unit $10 $18

analisis break-even pemrograman linier

Sebuah teknik untuk mengidentifikasi titik di mana total Sebuah teknik matematika yang memecahkan masalah
pendapatan hanya cukup untuk menutupi biaya total alokasi sumber daya
258 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

PAMERAN PM-12
Solusi Grafis untuk Masalah
700
Pemrograman Linier
600

Jumlah Lilin Beraroma

500
F
400

300 B

200
C
Kelayakan
100
Wilayah

A D E
100 200 300 400 500 600
Jumlah Tas Potpourri

* $18 untung dan 0 kantong bunga rampai yang dihasilkan = $5.400). = $4.500). Namun, pada titik C, keuntungannya adalah $5.700
Pada titik D, keuntungannya adalah $4.500 (450 kantong bunga rampai (150 lilin beraroma yang dihasilkan * keuntungan $18 dan 300 pot-
dihasilkan * keuntungan $10 dan 0 lilin wangi yang dihasilkan tas pourri diproduksi * keuntungan $10 = $5.700).

Kontemporer Teknik Perencanaan

Tingkat hipotek rumah terendah sejak 1950-an. Kegiatan kerja rutin flu H1N1. Sebaliknya, manajer menggunakan manpandemi
proyek. Serangan kimia/biologis. Teknik penanggulangan resesi/inflasi untuk mendukung secara efektif dan efisien. Kategori 4
atau 5 badai. Mengubah kompetisi. memuaskan tujuan proyek. Apa yang melibatkan manajemen proyek Manajer saat ini
menghadapi tantangan perencanaan dalam proses lingkungan?
ronment yang dinamis dan kompleks. Dua perencanaan
teknik yang sesuai untuk jenis lingkungan ini PROSES MANAJEMEN PROYEK. Dalam proyek tipikal, adalah manajemen
proyek dan skenario. Kedua teknik bekerja dilakukan oleh tim proyek yang anggotanya ditugaskan menekankan
fleksibilitas, sesuatu yang penting untuk dibuat dari area kerja masing-masing ke proyek dan siapa
perencanaan lebih efektif dan efisien dalam jenis melapor ke manajer proyek. Koordinator manajer proyek-
lingkungan organisasi. menghubungkan kegiatan proyek dengan departemen lain.
Ketika tim proyek mencapai tujuannya, itu bubar dan
anggota pindah ke proyek lain atau kembali ke area kerja
Manajemen proyek permanen mereka.
Berbagai jenis organisasi, dari produsen seperti Fitur penting dari proses perencanaan proyek ditunjukkan pada
seperti Coleman dan Boeing hingga perusahaan desain perangkat lunak seperti: Exhibit PM-13. Prosesnya dimulai dengan mendefinisikan secara jelas
SAS dan Microsoft, gunakan proyek. Aproyek adalah satu kali-ing tujuan proyek. Langkah ini diperlukan karena satu-satunya rangkaian
aktivitas yang memiliki awal dan akhir yang pasti dan anggota tim perlu mengetahui apa yang diharapkan. Titik akhir pada waktunya.28
Proyek bervariasi dalam ukuran dan ruang lingkup—dari kegiatan dalam proyek dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukannya,
terowongan lalu lintas pusat kota "penggalian besar" Boston hingga perkumpulan mahasiswi harus diidentifikasi. Bahan dan tenaga apa
saja yang dibutuhkan liburan formal.Manajemen proyek adalah tugas untuk menyelesaikan proyek? Langkah ini mungkin memakan waktu
dan membuat kegiatan proyek selesai tepat waktu, sesuai anggaran, dan kompleks, terutama jika proyek itu unik dan manajernya sesuai
dengan spesifikasi.29 tidak memiliki sejarah atau pengalaman dengan proyek serupa. sekali
Semakin banyak organisasi yang menggunakan kegiatan proyek telah diidentifikasi, urutan manajemen penyelesaian karena
pendekatan yang sesuai dengan kebutuhan perlu ditentukan. Kegiatan apa yang harus diselesaikan untuk fleksibilitas dan respon cepat
terhadap pasar yang dirasakan sebelum orang lain dapat memulai? Mana yang dapat dilakukan secara bersamaan? peluang. Ketika
organisasi melakukan proyek yang Langkah ini sering menggunakan diagram alur seperti bagan Gantt, unik, memiliki tenggat waktu
tertentu, berisi bagan beban antar kompleks, atau jaringan PERT. Selanjutnya, tugas-tugas terkait kegiatan proyek yang membutuhkan
keterampilan khusus, dan bersifat sementara perlu dijadwalkan. Perkiraan waktu untuk setiap kegiatan bersifat alami, proyek-proyek ini
sering tidak sesuai dengan standar yang dilakukan, dan perkiraan ini digunakan untuk mengembangkan keseluruhan prosedur
perencanaan yang diproyeksikan yang memandu jadwal lain organisasi dan tanggal penyelesaian. Kemudian jadwal proyek
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 259

PAMERAN PM-13
Proses Perencanaan Proyek

Mengenali Menentukan Menentukan

Memperkirakan Membandingkan
Mendefinisikan kegiatan Mendirikan proyek tambahan
waktu untuk dengan
tujuan. dan urutan. penyelesaian sumber
kegiatan. tujuan.
sumber daya. tanggal. persyaratan.

Sumber: Berdasarkan RS Russell dan BW Taylor III, Manajemen Produksi dan Operasi (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1995), hlm. 287.

dibandingkan dengan tujuan, dan penyesuaian apa pun yang diperlukan harus menandai masalah sebelum meledak menjadi perusakan
perusahaan. Jika waktu penyelesaian proyek terlalu lama, manajer krisis.” Misalnya, laporan bendera merah memperingatkan Mark “yang
mungkin menetapkan lebih banyak sumber daya untuk kegiatan kritis sehingga mereka dapat bertanya kepada pejabat di Baddi, India
tentang bagaimana pabrik diselesaikan lebih cepat. air limbah yang telah diolah”. Tanggapan Mark adalah dengan cepat menetapkan
Saat ini, proses manajemen proyek dapat dilakukan oleh tim teknik untuk memeriksanya dan mencegah potensi
online karena sejumlah paket perangkat lunak berbasis Web bermasalah.32
tersedia. Paket-paket ini mencakup aspek dari akuntansi dan Kita sudah tahu betapa pentingnya manajer saat ini
estimasi proyek hingga penjadwalan proyek dan bug dan melakukan apa yang dilakukan Reuben Mark—memantau dan
pelacakan cacat.30 menilai lingkungan eksternal untuk tren dan perubahan. Saat
mereka menilai lingkungan, masalah dan kekhawatiran yang dapat
mempengaruhi operasi organisasi mereka saat ini atau yang
PERAN MANAJER PROYEK. Sementara
direncanakan kemungkinan akan terungkap. Semua masalah ini
sifat proyek membuat pengelolaannya berbeda dari, katakanlah, mengawasi
tidak akan sama pentingnya, jadi biasanya perlu fokus pada
jalur produksi atau menyiapkan penghitungan biaya mingguan secara
kumpulan terbatas yang paling penting dan mengembangkan
berkelanjutan. Sifat one-shot dari pekerjaan membuat manajer proyek setara
skenario berdasarkan masing-masing.
secara organisasi dengan seorang pria bersenjata yang disewa. Ada pekerjaan
A skenario adalah pandangan yang konsisten tentang apa yang mungkin
yang harus diselesaikan. Itu harus didefinisikan—secara rinci. Dan manajer
terjadi di masa depan. Mengembangkan skenario juga dapat digambarkan sebagai:
proyek bertanggung jawab atas bagaimana hal itu dilakukan. Pada
perencanaan kontingensi; yaitu, jika peristiwa ini terjadi, maka kita perlu
JB Hunt Transport Services, kepala manajemen proyek melatih manajer
mengambil tindakan ini. Jika, misalnya, pemindaian lingkungan
proyek tentang keterampilan teknis dan interpersonal sehingga mereka
mengungkapkan meningkatnya minat Kongres AS untuk menaikkan
tahu bagaimana caranya “. . . menjalankan proyek secara efektif.”31
upah minimum nasional, manajer di Subway dapat membuat beberapa
Bahkan dengan ketersediaan program penjadwalan
skenario untuk menilai kemungkinan konsekuensi dari tindakan
terkomputerisasi dan online yang canggih serta alat manajemen
semacam itu. Apa implikasinya terhadap biaya tenaga kerja jika upah
proyek lainnya, peran manajer proyek tetap sulit karena dia
minimum dinaikkan menjadi $10 per jam? Bagaimana dengan $12 per
mengelola orang-orang yang biasanya masih ditugaskan di area
jam? Apa pengaruh perubahan ini terhadap keuntungan rantai?
kerja permanen mereka. Satu-satunya pengaruh nyata yang dimiliki
Bagaimana mungkin pesaing merespons? Asumsi yang berbeda
manajer proyek adalah keterampilan komunikasi dan kekuatan
menyebabkan hasil yang berbeda. Maksud dari perencanaan skenario
persuasi mereka. Lebih buruk lagi, anggota tim jarang mengerjakan
bukanlah untuk mencoba memprediksi masa depan tetapi untuk
hanya satu proyek. Mereka biasanya ditugaskan untuk dua atau
mengurangi ketidakpastian dengan memainkan situasi potensial di
tiga pada waktu tertentu. Jadi manajer proyek akhirnya bersaing
bawah kondisi tertentu yang berbeda.33 Subway dapat, misalnya,
satu sama lain untuk memusatkan perhatian pekerja pada proyek
mengembangkan serangkaian skenario mulai dari optimis hingga
khusus mereka.
pesimistis dalam hal masalah upah minimum. Kemudian akan
dipersiapkan untuk menerapkan strategi baru untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Seorang ahli dalam
Perencanaan skenario perencanaan skenario berkata, “Hanya proses melakukan skenario
Selama tahun 1990-an, bisnis sangat bagus di Colgate-Palmolive menyebabkan eksekutif untuk memikirkan kembali dan mengklarifikasi esensi dari

bahwa ketua saat itu, Reuben Mark, khawatir tentang lingkungan bisnis apa yang hampir pasti “mungkin salah”. Dia
memasang “sistem peringatan dini yang belum pernah dilakukan sebelumnya.”34

proyek manajemen proyek skenario

Serangkaian aktivitas satu kali saja yang Tugas menyelesaikan aktivitas proyek tepat Pandangan yang konsisten tentang apa yang mungkin
memiliki titik awal dan titik akhir yang pasti waktu, sesuai anggaran, dan sesuai spesifikasi terjadi di masa depan
260 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Meskipun perencanaan skenario berguna dalam mengantisipasi Satu saran yang telah diidentifikasi oleh para ahli risiko sebagai
peristiwa yang dapat diantisipasi, sulit untuk meramalkan terutama yang penting adalah memiliki sistem peringatan dini dalam peristiwa
acak—kejutan besar dan penyimpangan yang terjadi. (Gagasan serupa adalah sistem peringatan tsunami yang tidak dapat diramalkan.
Misalnya, wabah mematikan dan Pasifik dan di Alaska, yang memperingatkan para pejabat akan tornado yang berpotensi menghancurkan
di Missouri barat daya pada 7 Januari, tsunami berbahaya dan memberi mereka waktu untuk mengambil tindakan.)
2008, merupakan skenario yang bisa diantisipasi. Indikator peringatan dini bencana untuk organisasi dapat memberikan perencanaan
pemulihan yang terjadi setelah badai memberi efek pemberitahuan awal tentang potensi masalah dan perubahan karena skenario jenis ini
telah dialami seperti yang dilakukan Reuben Mark di Colgate-Palmolive—jadi mereka, sebelum. Sebuah respon telah direncanakan dan
orang-orang juga dapat mengambil tindakan. Kemudian, manajer perlu memiliki pengetahuan yang tepat tentang apa yang harus
dilakukan. Tapi tantangan perencanaan datang dari tanggapan makan (plan) di tempat jika kejadian tak terduga tersebut benar-benar acak
dan kejadian tak terduga. Misalnya, terjadi.
serangan teroris 9/11 di New York dan Washington, DC, Alat dan teknik perencanaan dapat membantu manajer
acak, tidak terduga, dan mengejutkan banyak organ dengan percaya diri untuk masa depan. Tapi mereka harus ingat izations. Perencanaan skenario
tidak banyak berguna karena tidak seorang pun yang memiliki semua alat yang telah kami jelaskan dalam bab ini dapat membayangkan skenario ini.
Sesulit mungkin alat. Mereka tidak akan pernah menggantikan keterampilan dan kemampuan manajer untuk mengantisipasi dan menangani
kemampuan acak ini dalam menggunakan informasi yang diperoleh untuk mengembangkan peristiwa yang efektif, mereka tidak sepenuhnya rentan
terhadap konsekuensinya. dan rencana yang efisien.
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 261

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

1. Jelaskan pendekatan yang berbeda untuk menilai 8. NS Jurnal Wall Street dan majalah bisnis lainnya sering
lingkungan. memuat laporan perusahaan yang belum memenuhi
2. Jelaskan empat teknik untuk mengalokasikan sumber daya. perkiraan penjualan atau laba mereka. Apa saja alasan
perusahaan mungkin tidak memenuhi perkiraannya?
3. Bagaimana cara kerja analisis jaringan PERT?
Saran apa yang dapat Anda buat untuk
4. Mengapa fleksibilitas begitu penting untuk teknik perencanaan
meningkatkan efektivitas peramalan?
saat ini?
9. Dalam hal apa mengelola proyek berbeda dari mengelola
5. Apa itu manajemen proyek, dan apa langkah-langkah yang digunakan
departemen atau area kerja terstruktur lainnya? Dalam
manajer dalam merencanakan proyek?
hal apa mereka sama?
6. “Buang-buang waktu dan sumber daya lain untuk mengembangkan
10. Apa yang mungkin menjadi tanda peringatan dini dari (a)
serangkaian skenario canggih untuk situasi yang mungkin tidak akan
pesaing baru yang masuk ke pasar Anda, (b) penghentian
pernah terjadi.” Apakah Anda setuju atau tidak setuju? Dukung posisi
kerja karyawan, atau (c) teknologi baru yang dapat
Anda.
mengubah permintaan produk Anda?
7. Apakah intuisi dan kreativitas memiliki relevansi dalam alat
dan teknik perencanaan kuantitatif? Menjelaskan.