H4 Elperida Juniarni Sinurat (2020)

ANTESEDEN KINERJA PEGAWAI DENGAN LEADER PASSIONATE
PERFORMANCE SEBAGAI PEMODERASI PADA BANK

BUMN DI KOTA MEDAN
DISERTASI
OLEH :
ELPERIDA JUNIARNI SINURAT

NIM. 168115009
DOKTOR ILMU MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2020
Universitas Sumatera Utara

Telah diuji pada Ujian Tertutup
Tanggal : 4 September 2020
PANITIA PENGUJI DISERTASI
Promotor : Prof. Dr. Prihatin Lumbanraja, S.E., M.Si

Co Promotor : Dr. Yeni Absah, S.E., M.Si
Co Promotor : Dr. Parapat Gultom, MSIE
Penguji : Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, M.Si
Penguji : Prof. Dr. Djoko Setyadi, S.E., M.Sc
Penguji : Dr. Endang Sulistya Rini, M.Si
Penguji : Dr. Beby Karina F Sembiring, M.M

PERNYATAAN

BUMN DI KOTA MEDAN
Saya yang bertanda tangan dibawah ini :
Nama Mahasiswa : Elperida Juniarni Sinurat
NIM : 168115009
Program Studi : Doktor (S3) Ilmu Manajemen
Judul Disertasi : Anteseden Kinerja Pegawai dengan Leader

Passionate Performance sebagai Pemoderasi Pada
Bank BUMN di Kota Medan
Dengan ini saya menyatakan bahwa Disertasi ini disusun sebagai syarat
untuk memperoleh gelar Doktor dari Program Studi Doktor (S3) Ilmu Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara adalah benar merupakan
hasil karya saya sendiri.
Adapun pengutipan yang saya lakukan pada bagian-bagian tertentu dari
hasil karya orang lain dalam penulisan disertasi ini, telah saya cantumkan
sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan karya
ilmiah.
Apabila kemudian hari ternyata ditemukan atau sebagian Disertasi ini
bukan karya saya sendiri atau adanya plagiat dalam bagian-bagian tertentu yang
secara sengaja saya lakukan, saya bersedia menerima sanksi pencabutan gelar
akademik yang saya sandang dan sanksi-sanksi lainnya sesuai dengan peraturan
perundangan yang berlaku.
Medan, Desember 2020
Elperida Juniarni Sinurat

PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ILMIAH
UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai civitas akademik Universitas Sumatera Utara, Saya yang bertanda tangan
dibawah ini :
Nama Mahasiswa : Elperida Juniarni Sinurat

NIM : 168115009
Program Studi : Doktor (S3) Ilmu Manajemen
Jenis Karya : Disertasi
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Sumatera Utara Hak Bebas Royalti Non Eksklusif (Non Exclusive
Royalty Free Right) atas disertasi saya yang berjudul :

BUMN DI KOTA MEDAN
Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan) dengan Hak Bebas Royalti Non
Eksklusif ini Universitas Sumatera Utara berhak menyimpan dalam bentuk
database, merawat dan mempublikasikan disertasi saya tanpa meminta izin dari
saya sebagai penulis dan sebagai pemilik hak cipta.
Demikian pernyataan ini Saya perbuat dengan sebenarnya.
Dibuat di Medan
Pada Tanggal Desember 2020
Yang menyatakan,
(Elperida Juniarni Sinurat)

BUMN DI KOTA MEDAN
DISERTASI
Untuk memperoleh Gelar Doktor Dalam Program Ilmu Manajemen Pada

Program Studi Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Sumatera Utara Telah Dipertahankan di Hadapan Panitia Ujian
Tertutup
Pada Hari : Jumat

Tanggal : 4 September 2020
Pukul : 10.00 WIB
Oleh
168115009

Anteseden Kinerja Pegawai dengan Leader Passionate Performance sebagai
Pemoderasi Pada Bank BUMN di Kota Medan.
ABSTRAK
Salah satu upaya untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja Bank BUMN,
adalah dengan meningkatkan kinerja marketing. Situasi ini membuat Bank
BUMN membuat kebijakan yakni pegawai harus mampu menjadi marketing pada
semua produk-produk perbankan, bahkan tidak jarang pegawai akhirnya memiliki
pekerjaan ganda. Situasi tersebut seringkali menjadi sumber konflik bagi pegawai
marketing khususnya pegawai marketing perempuan, yang mana pegawai
marketing perempuan menjadi tidak kompatibel dalam menjalankan perannya
terhadap keluarga. Tujuan penelitian ini adalah untuk membangun model kinerja
pegawai marketing perempuan di Bank BUMN, dengan peran leader agar
meminimalkan timbulnya konflik akibat beban kerja yang yang dapat menurunkan
kinerja pegawai marketing perempuan. Penelitian ini dilakukan di empat (4) Bank
BUMN di Kota Medan, sampel penelitian sebesar 215 pegawai. Penelitian ini
bersifat deskriptif dengan teknik sample purposive sampling dan menggunakan
software partial least square (PLS). Hasil penelitian ini menunjukkan (1) WFC
berpengaruh negatif namun tidak signifikan terhadap Enjoyable Employee
Experience (2) WFC berpengaruh negatif dan signifikan terhadap Employee
Engagement (3) Employee Engagement berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Enjoyable Employee Experience (4) Enjoyable Employee Experience
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja pegawai (5) Enjoyable
Employee Experience berpengaruh positif dan signifikan terhadap Need for
Achievement (6) Need for Achievement berpengaruh negatif namun tidak
signifikan terhadap kinerja pegawai (7) Enjoyable Employee Experience
berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai yang dimoderasi
Leader Passionate Performance (8) WFC berpengaruh negatif dan signifikan
terhadap kinerja pegawai (9) WFC berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja Pegawai melalui Employee Engagement dan Enjoyable Employee
Experience (10) WFC berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap Need
for Achievement melalui Enjoyable Employee Experience (11) WFC berpengaruh
negatif namun tidak signifikan terhadap Kinerja Pegawai melalui Need for
Achievement dan Enjoyable Employee Experience
Kata kunci: Kinerja Pegawai, Work Family Conflict, Enjoyable Employee

Experience, Leader Passionate Performance, Need For Achievement, Employee
Engagement

Antecedents of Employee Performance with Passionate Performance Leaders as
Moderators at State-Owned Banks in Medan City
ABSTRACT
One of the efforts to maintain and improve the performance of state-owned banks
is by improving marketing performance. This situation has made state-owned
banks make a policy that employees must be able to become marketing for all
banking products, sometimes even employees end up having multiple jobs. This
situation is often a source of conflict for marketing employees, especially women
marketing employees, where female marketing employees are incompatible in
carrying out their roles with the family. The purpose of this research is to build a
model of the performance of female marketing staff at state-owned banks, with the
role of a leader to minimize the occurrence of conflicts due to workloads that can
reduce the production of female marketing employees. This research was
conducted in four (4) state-owned banks in the city of Medan, with a sample of
215 employees. This research is descriptive with purposive sampling technique
and uses partial least square (PLS) software. The results of this study indicate (1)
WFC has a negative but not significant effect on Enjoyable Employee Experience
(2) WFC has a negative and significant impact on Employee Engagement (3)
Employee Engagement has a positive and significant effects on Enjoyable
Employee Experience (4) Enjoyable Employee Experience has a positive and
Significant on employee performance (5) Enjoyable Employee Experience has a
positive and significant effect on Need for Achievement (6) Need for Achievement
has a negative but insignificant impact on employee performance (7) Enjoyable
Employee Experience has a negative and significant effect on employee
performance moderated by Leader Passionate Performance (8) WFC has a
negative and significant effect on employee performance (9) WFC has a positive
and significant effect on Employee Performance through Employee Engagement
and Enjoyable Employee Experience (10) WFC has a positive but not significant
effects on Need for Achievement t through the Enjoyable Employee Experience
(11) WFC has a negative but insignificant effect on Employee Performance
through Need for Achievement and Enjoyable Employee Experience
Keywords: Employee Performance, Work Family Conflict, Enjoyable Employee

Experience, Leader Passionate Performance, Need for Achievement, Employee
Engagement
ii

KATA PENGANTAR
Terpujilah Tuhan Allah yang telah melimpahkan kasihNya kepada penulis
sehingga dapat menyelesaikan penulisan disertasi yang berjudul “Anteseden
Kinerja Pegawai dengan Leader Passionate Performance sebagai Pemoderasi
pada Bank BUMN di Kota Medan”. Penyusunan Disertasi ini dilakukan dalam
rangka memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Doktor pada Program
Studi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Penulis
menyadari bahwa dalam proses penulisan disertasi ini banyak mengalami kendala,
namun berkat bantuan, bimbingan, kerjasama dari berbagai pihak dan pertolongan
Tuhan sehingga kendala-kendala yang dihadapi tersebut dapat diatasi. Untuk itu
pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Runtung S.H., M.Hum., selaku Rektor Universitas Sumatera
Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Ramli, S.E., M.S, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, M.Si., selaku Ketua Program Studi Doktor Ilmu
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara
sekaligus selaku komisi pembanding yang telah membimbing dan
mengarahkan penulis dalam menyelesaikan penulisan disertasi ini.
4. Ibu Dr. Beby Karina F. Sembiring, M.M., selaku Sekretaris Program Studi
Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UniversitasSumatera
Utara sekaligus selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah membimbing
dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan penulisan disertasi ini.
iii

5. Ibu Prof. Dr. Prihatin Lumbanraja, S.E., M.Si. selaku Promotor, Ibu Dr. Yeni
Absah, S.E., M.Si dan bapak Dr. Parapat Gultom, MSIE, selaku Co. Promotor
dengan sabar, tulus dan ikhlas meluangkan waktunya, tenaga dan pikiran
memberikan bimbingan, motivasi dan arahan yang sangat berharga kepada
kepada penulis selama penyusunan disertasi ini.
6. Ibu Prof. Dr. Ritha Dalimunthe, selaku komisi pembanding yang telah
meluangkan waktu serta memberikan saran dan kritik untuk kesempurnaan
disertasi ini.
7. Prof. Dr. Djoko Setyadi, S.E., M.Sc, selaku komisi pembanding yang telah
memberikan saran dan kritik untuk perbaikan disertasi ini.
8. Ayahanda tercinta St. Marcenius Sinurat (Alm) dan Ibunda tercinta Hotnida
Bungarade br Simbolon yang penulis kasihi dan hormati yang selalu
memberikan doa, kasih sayang, perhatian dan motivasi; Ayahanda Mertua St.
Pangondingan Pospos (Alm) dan Ibunda Mertua Nursia br Siregar (Alm).
9. Secara khusus, suami penulis Harrys Parlindungan Pospos atas ijin, motivasi,
perhatian serta doa yang tulus; Kedua anak-anak penulis Yockye Efrat
Alexsandro Pospos dan Ferdio Albert Torkis Pospos atas dukungan, doa dan
kasih sayang yang selalu diberikan.
10. Kakak dan abang penulis Linda Sinurat, S.Pd dan kel, Ir. Jusman EU Sinurat
dan kel, Drg. Erika Sinurat (Alm) dan kel, Reni Sinurat, S.E., dan kel, Ernist
Sinurat, S.E dan kel, Ir. Marintan Sinurat, M.Si, Ir Belgrad Sinurat dan kel,
terima kasih dukungan doa dan perhatiannya.
iv

11. Seluruh Bapak/Ibu Dosen Program Studi Doktor Ilmu Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan Ilmu
Pengetahuan yang bermanfaat bagi penulis.
12. Bishop Kristi Wilson Sinurat, S.Th, M.Pd Gereja Methodist Indonesia
Wilayah I, Rektor Universitas Methodist Indonesia Bapak Drs. Humuntal
Rumapea, M.Kom, yang telah memberikan ijin belajar. Dekan Fakultas
Ekonomi Universitas Methodist Indonesia Bapak Dr. Rasmulia Sembiring,
MMA, Kepala Prodi Manajemen Bapak Robinhot Gultom, S.E, M.Si, serta
rekan-rekan sejawat di Universitas Methodist Indonesia yang selalu
memberikan dukungan baik moril maupun materil.
13. Para staf, pegawai, dan karyawan Program Studi Doktor Ilmu Manajemen
yang telah memberikan dukungan dalam proses penyelesaian studi ini.
14. Rekan-rekan mahasiswa Program Studi Doktor Ilmu Manajemen, Dr. Lailan
Tawila, Supriadi, S.E, M.Si, Afridayanti Surbakti, S.E, M.Si, Rasyid, S.E,
M.Si, Erry Mergery, S.E, M.Si, Zulfa, S,E, M.Si, Dr. Mareta Ginting, Dr.
Hardi Mulyono Surbakti, Dr. Syafrizal Helmi, Dr. Immanuel Ginting, S.E,
M.Si, Dr. Wan Suryani, yang telah banyak memberikan masukkan bagi
penulis baik selama mengikuti perkuliahan maupun dalam penulisan disertasi.
15. Pimpinan Bank Mandiri (khususnya Bapak Benget Simarmata), Pimpinan
Bank BRI (khususnya Ibu Lenny Limbong), Pimpinan Bank BNI (khususnya
Bapak Guntur Pangaribuan, SE, Ak,. Pimpinan Bank BTN (khususnya Bapak
Edison Ginting dan Ibu Tri Arni), yang telah memberikan informasi yang
relevan kepada penulis serta mendistribusikan kuesioner sehingga disertasi ini
dapat terselesaikan dengan baik.

16. Pimpinan Gereja HKBP Resort Padang Bulan, Pdt Gokma Simanungkalit
beserta Parhalado HKBP Padang Bulan, Ketua Yayasan SD dan SMP HKBP
Padang Bulan, Dr. Kuras Purba yang memberikan dukungan doa kepada
penulis.
17. Sahabat terkasih Riani Helionita Malau, S.E, Ak, Nettywati Limbong, S.E,
Ak,. M.Si, Ika Sukawaty, S.E, Ak, Fitri Yanti Sinaga, S.P, Yosephine
Sembiring, S.E, M.Si, Tiur Rajagukguk, S.E, M.Si untuk doa, motivasi dan
dukungannya.
18. Para responden yang telah meluangkan waktu untuk mengisi angket yang
diajukan peneliti.
19. Seluruh pihak yang terkait yang tidak dapat peneliti sebutkan satu per satu
dalam penelitian disertasi ini.
Semoga Tuhan selalu memberikan berkat dan karunia-Nya kepada semua
pihak yang telah memberikan bantuan dan perhatian kepada penulis, baik ketika
masa kuliah maupun saat penulisan disertasi. Dengan segala kekurangan dan
keterbatasan, penulis berharap semoga disertasi ini dapat memberikan sumbangan
dan manfaat bagi para pembaca, sehingga dapat memperkaya khasanah penelitian-
penelitian sebelumnya dan dapat memberi inspirasi untuk penelitian lebih lanjut.
Medan, Desember 2020
Penulis,
vi

RIWAYAT HIDUP
Elperida Juniarni Sinurat lahir di Pangururan 25 Juni 1975,
anak kedelapan dari delapan bersaudara dari pasangan
Bapak St. Marcenius Sinurat (Alm) dan Ibu Hotnida
Bungarade Simbolon. Pendidikan formal penulis dimulai
pada tahun 1981 di Sekolah Dasar, dan lulus dari Sekolah
Dasar (SD) 173741 Pangururan tahun 1987. Pada tahun
1987 penulis melanjutkan sekolah di SMP Negeri 1
Pangururan dan lulus tahun 1990. Pada Tahun 1990 penulis
melanjutkan sekolah di SMA Negeri 4 Medan, dan lulus
tahun 1993. Pada Tahun 1993 penulis diterima di Fakultas
Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara
(USU), lulus tahun 1998. Pada Tahun 2009 penulis melanjutkan ke tingkat
Magister di Sekolah Pascasarjana (Strata-2) Program Studi Magister Ilmu
Manajemen Universitas Sumatera Utara dan lulus tahun 2011. Untuk menambah
ilmu manajemen pada Tahun 2016, penulis melanjutkan pendidikan S3 (Doktor)
di Program Studi Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Sumatera Utara dan lulus pada tanggal 4 September 2020. Penulis
menikah dengan Harrys Parlindungan Pospos pada tanggal 6 November 1998 dan
telah dikaruniai dua orang anak yaitu Yockye Efrat Alexsandro Pospos dan Ferdio
Albert Torkis Pospos. Penulis mengawali karir sebagai Staf Pengajar di YP.
MEDICOM Medan pada tahun 1998-2000, Ketua Jurusan Administrasi Bisnis
Diploma 3 dari tahun 2000-2001. Pada tahun 2001-2011 sebagai Dosen Tetap di
Yayasan Mandiri Bina Prestasi Medan, Staf Pengajar di AMIK Mandiri Bina
Prestasi Medan, STIKOM Medan, Akademi Pariwisata Taman Harapan Medan.
Ketua Program Studi Administrasi Bisnis Politeknik MBP Medan Program
Diploma 3 sejak tahun 2011-2012. Tahun 2013 s.d sekarang sebagai Dosen Tetap
Yayasan di Fakultas Ekonomi Universitas Methodist Indonesia.
vii

DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK .................................................................................................................... i
ABSTRACT ................................................................................................................... ii
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ iii
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................................... vii
DAFTAR ISI ................................................................................................................ viii
DAFTAR TABEL ............................................................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR.......................................................................................................... xii
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................................... xiii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ....................................................................................... 1
1.2. Identifikasi Masalah .............................................................................. 13
1.3. Pertanyaan Penelitian ............................................................................. 15
1.4. Tujuan Penelitian .................................................................................. 16
1.5. Manfaat Penelitian ................................................................................ 16
1.5.1. Manfaat Praktis ............................................................................ 16
1.5.2. Manfaat Teoritis .......................................................................... 17
1.6. Originalitas Penelitian ............................................................................ 17
BAB II KAJIAN PUSTAKA ....................................................................................... 19

2.1. Grand Theory, Middle Theory dan Applied Theory .................................. 19
2.2. Teori Perilaku Organisasi ......................................................................... 19
2.3. Teori Motivasi ......................................................................................... 27
2.3.1. Teori Konten ................................................................................. 32
2.3.2. Teori Proses .................................................................................. 36
2.4. Teori Kinerja ........................................................................................... 39
2.4.1. Teori Kinerja Pegawai .................................................................. 39
2.4.2. Tingkat Kinerja............................................................................. 45
` 2.4.3. Komponen Kinerja ....................................................................... 46
2.4.4. Kinerja Sebagai Konsep Multi-Dimensi ....................................... 49
2.4.5. Kinerja Sebagai Konsep Dinamis .................................................. 52
2.4.6. Perspektif Tentang Kinerja............................................................ 54
2.5. Affective Event Theory .............................................................................. 55
2.6. Teori Kepemimpinan ................................................................................ 58
2.7. Teori Work Family conflict ....................................................................... 64
2.8. Konsep Employee Engagement (EE) ......................................................... 68
2.8.1. Pengertian Employee Engagement................................................. 72
2.8.2. Pengukuran dan Dimensi Employee Engagement........................... 73
2.8.3. Elemen Pokok Membangun Engagement ...................................... 74
2.6 Sintesa Leader Passionate Performance Terhadap kinerja ...................... 77
2.7 Sintesa Enjoyable Employee Experiance Terhadap Kinerja .................... 79
2.8 Penelitian Terdahulu .............................................................................. 81
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL ....................................................................... 93

3.1. Hubungan Antar Variabel ....................................................................... 93
3.1.1. Work Family ConflictBerpengaruh Negatif Signifikan
Terhadap Employee Engagement. ........................................................... 93
3.1.2. Work Family Conflict Berpengaruh Negatif Signifikan
Terhadap EnjoyableEmployee Experience ............................................... 95
3.1.3. Employe Engagement Berpengaruh Positif Signifikan
Terhadap Enjoyable Employee Experience ............................................. 97
3.1.4. Enjoyable Employee Experience Berpengaruh Positif Signifikan
viii

Terhadap Kinerja Pegawai ..................................................................... 98
3.1.5. Enjoyable Employee Experience Berpengaruh Positif
Signifikan Terhadap Need for Achievement ............................................. 99
3.1.6. Need for AchievementBerpengaruh Positif Signifikan
Terhadap Kinerja Pegawai ................................................................... 100
3.1.7. Enjoyable Employee ExperienceBerpengaruh Positif
Signifikan Terhadap KinerjaPegawai yang dimoderasi
Leader Passionate Performance ........................................................... 102
3.1.8. Work Family ConflictBerpengaruh Negatif Signifikan Terhadap
Kinerja Pegawai................................................................................... 103
3.1.9. Employee EngagementBerpengaruh Positif Signifikan Terhadap
Kinerja Pegawai MelaluiEnjoyable Employee Experience ..................... 105
3.1.10. Work Family ConflictBerpengaruh Negatif Signifikan Terhadap
Need forAchievement melalui Enjoyable Employee Experience ............. 106
3.1.11. Enjoyable Employee ExperienceBerpengaruh Positif
Signifikan Terhadap Kinerja Pegawai melalui Need for Achievement ..........
3.2. Kerangka Konseptual ........................................................................... 108
3.3. Hipotesis Penelitian ............................................................................ 110
BAB IV METODE PENELITIAN.............................................................................. 112

4.1. Jenis Penelitian .................................................................................... 112
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 113
4.2.1.Lokasi Penelitian ........................................................................ 113
4.2.2.Waktu Penelitian ......................................................................... 113
4.3. Jenis dan Sumber Data ........................................................................ 113
4.3.1. Data Primer ............................................................................... 113
4.3.2. Data Sekunder ........................................................................... 113
4.4. Populasi dan Sampel Penelitian ........................................................... 114
4.5. Teknik Pengumpulan Data ................................................................... 114
4.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ..................................... 114
4.6.1. Variabel Endogen Kinerja Pegawai (Y). .................................... 115
4.6.2. Variabel Endogen Need forAachievement (Z4)........................... 116
4.6.3. Variabel Endogen Leader PassionatePperformance (Z3)............ 116
4.6.4. Variabel Endogen Enjoyable Employee Experience (Z2) ............ 117
4.6.5. Variabel Endogen Employee Engagement (Z1) .......................... 118
4.6.6. Variabel Eksogen Work Family Conflict (X1) ........................... 119
4.6.7. Definisi Operasional Variabel ................................................... 120
4.7. Analisis Statistik Inferensial-Partial least square ................................. 124
4.7.1. Alat Analisis Statistik ................................................................ 124
4.7.2. Data yang dapat dengan PLS pada SEM ..................................... 126
4.7.3. Skala Pengukuran pada SEM dengan PLS ................................... 126
4.7.4. Asumsi PLS pada SEM............................................................... 127
4.7.5. Persyaratan Jumlah Data PLS .................................................... 128
4.7.6.Tujuan Menggunakan PLS SEM .................................................. 129
4.8. Instrumen dan Skala Pengukuran Penelitian .......................................... 129
4.8.1. Instrumen Penelitian ................................................................... 129
4.8.2. Skala Pengukuran Penelitian ....................................................... 130
4.8.3.Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen ............................. 130
BAB V HASIL PENELITIAN .................................................................................. 132

5.1. Hasil Penelitian .................................................................................... 132
5.1.1. Gambaran Umum Objek Penelitian ............................................ 133
5.1.1.1. Bank Rakyat Indonesia (BRI) ........................................ 134
5.1.1.2. Bank Negara Indonesia (BNI) ........................................ 136
5.1.1.3. Bank Tabungan Negara (BTN) ...................................... 136
5.1.1.4. Bank Mandiri ................................................................ 137
5.2. Pembahasan Kharakteristik Responden ................................................. 138
5.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan-Usia ............... 138
ix

5.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan-Lama Bekerja . 139
5.2.3. Pandidikan-Usia ......................................................................... 141
5.2.4. Pendidikan-Lama Bekerja ........................................................... 142
5.3. Hasil Hasil Statistik Deskriptif ............................................................... 142
5.3.1. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Kinerja Pegawai ....... 143
5.3.2. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Employee
Engagement ........................................................................................... 152
5.3.3. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel
Enjoyable Employee Experience ............................................................. 154
5.3.4. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Need for
Achievement ........................................................................................... 163
5.3.5. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel
Leader Passionate Performance ............................................................. 168
5.3.6. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Work
Family Conflict ...................................................................................... 174
5.4. Statistik Inferensial ................................................................................. 177
5.4.1. Model Pengukuran (outer model) .................................................. 178
5.4.2.Pengukuran Model Struktural (Inner Model)................................... 188
5.4.2.1. Evaluasi Model Penelitian .......................................................... 189
5.4.2.2. Evaluasi Model Struktural Langsung dan
Tidak Langsung ..................................................................................... 191
5.5. Hasil Hipotesis Penelitian ....................................................................... 195
BAB VI PEMBAHASAN ........................................................................................... 198

6.1. Work Family Conflict BerpengaruhNegatif Namun Tidak Signifikan
Terhadap Enjoyable Employee Experience .............................................. 198
6.2. WFC Berpengaruh Negatif dan Signifikan Terhadap Employee
Engagement ........................................................................................... 203
6.3. Employee EngagementBerpengaruhPositif dan Signifikan Terhadap
6.4. Enjoyable Employee Experience Berpengaruh Positif dan
Signifikan Terhadap Kinerja pegawai ..................................................... 212
6.5. Enjoyable Employee ExperienceBerpengaruh Positif dan
Signifikan Terhadap Need for Achievement ............................................. 216
6.6. Need for AchievementBerpengaruh Negatif Namun Tidak
Signifikan TerhadapKinerja Pegawai ..................................................... 219
6.7. Enjoyable Employee ExperienceBerpengaruh Negatif dan
Signifikan Terhadap Kinerja Pegawai yang Dimoderasi
Leader Passionate Performance ............................................................. 222
6.8. WFCBerpengaruh Negatif dan Signifikan Terhadap Kinerja Pegawai ...... 229
6.9. WFC Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap Kinerja
Pegawai Melalui Employee Engagement dan Enjoyable
Employee Experience .............................................................................. 234
6.10. WFC Berpengaruh Positif Namun Tidak Signifikan Terhadap
Need for AchievementMelalui Enjoyable Employee Experience................ 237
6.11. WFC Berpengaruh Negatif Namun Tidak Signifikan Terhadap
Kinerja Pegawai Melalui Need for Achievement dan
6.12. Novelty Penelitian .................................................................................. 244
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................. 246

7.1. Kesimpulan .......................................................................................... 246
7.2. Keterbatasan Penelitian ........................................................................ 247
7.3. Saran ................................................................................................... 247
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 249

LAMPIRAN

DAFTAR TABEL
No Judul Halaman
Tabel 1.1. Hasil Pra Survey Work Family Conflict ............................................................. 10

Tabel 2.2. Components that Holistically Interact to Establish Level of Performance ............ 47
Tabel 2.3. Penelitian Terdahulu ........................................................................................ 81
Tabel 4.1. Operasionalisasi Variabel Penelitian ................................................................ 120
Tabel 5.1. Tabulasi Silang Pendidikan-Usia ...................................................................... 139
Tabel 5.2. Tabulasi Silang Pendidikan-Lama Bekerja ....................................................... 141
Tabel 5.3. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Kinerja Pegawai .......................... 143
Tabel 5.4. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Employee Engagement ................ 152
Tabel 5.5. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Enjoyable Employee Experience.............. 154
Tabel 5.6. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Need for Achievement.................. 164
Tabel 5.7. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Leader Passionate Performance ............. 168
Tabel 5.8. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Work Family Conflict .................. 174
Tabel 5.9. Variabel, Dimensi, Indikator dan Notasi Indikator ............................................ 179
Tabel5.10. Loading factors item (standardized loading) .................................................... 181
Tabel 5.11. Composite Reliability dan AVE ........................................................................ 184
Tabel 5.12. Cross Loasing Factor ...................................................................................... 185
Tabel 5.13 Koefisien Determinasi Variabel ....................................................................... 190
Tabel 5.14. Signifikansi Model Persamaan Struktural Secara Langsung (Direct) ................. 191
Tabel 5.15. Signifikansi Model Persamaan Struktural Secara Tidak Langsung (Indirect) ..... 194
Tabel 5.16 Hasil Hipotesis Penelitian ................................................................................ 195
xi

DAFTAR GAMBAR
No Judul Halaman
Gambar 2.1 Grand Theory, Middle Theory dan Applied Theory ........................................... 19
Gambar 2.2 Atributes of Higher Levels of Performance ...................................................... 47
Gambar 2.3 Sintesa Variabel Leader Passionate Performance ............................................. 78
Gambar 2.4 Sintesa Variabel Enjoyable Employee Experience ............................................. 80
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian .................................................................... 109
Gambar 4.1 Indikator Kinerja Pegawai .............................................................................. 115
Gambar 4.2 Indikator Need For Achievement .................................................................... 116
Gambar 4.3 Indikator Leader PassionatePperformance .................................................... 117
Gambar 4.4 Indikator EnjoyableEmployee Experience ....................................................... 118
Gambar 4.5 Indikator Employee Engagement ................................................................... 119
Gambar 4.6 Indikator Work Family Conflict ...................................................................... 119
Gambar 5.1 Pendidikan - Usia ........................................................................................... 141
Gambar 5.2 Pendidikan –Lama Bekerja ............................................................................. 142
Gambar 5.3 Outer Model Penelitian .................................................................................. 178
Gambar 5.4 Model Struktural (Inner Model)...................................................................... 188
xii

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuisioner
Lampiran 2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kinerja Pegawai
Lampiran 3. Uji Validitas dan Reliabilitas Need For Achievement
Lampiran 4. Uji Validitas dan Reliabilitas Leader Passionate Performance
Lampiran 5. Uji Validitas dan Reliabilitas Enjoyable Employee Experiance
Lampiran 6. Uji Validitas dan Reliabilitas Employee Engagement
Lampiran 7. Uji Validitas dan Reliabilitas Work Family Conflict
Lampiran 8. Hasil PLS
xiii

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Transformasi digital telah mengubah cara hidup, cara bekerja dan
bagaimana bisnis diatur dan dijalankan. Perubahan ini juga membawa dampak
yang lebih besar dengan munculnya banyak ketidakpastian dalam kehidupan
seseorang yang mempengaruhi produktivitas kerjanya tersebut. Transformasi
digital telah mengubah organisasi dan model bisnis untuk menciptakan aliran
pendapatan baru, produk dan layanan baru. Hasil riset Delloit (2019) pada
banking dan jasa keuangan menunjukkan bahwa menciptakan kemampuan digital
bagi karyawan (create digital capability) merupakan aspek teknologi terpenting
bagi organisasi perbankan dan layanan keuangan. Apalagi ditengah menurunnya
kinerja Bank Badan Usaha Milik Negara di Indonesia saat ini (Otoritas Jasa
Keuangan Indonesia, 2019)
Kinerja kredit BRI mengalami perlambatan pertumbuhan laba bersih,
diakibatkan oleh pelbagai indikator, salah satu diantaranya adalah lesunya kinerja
pinjaman tahun 2018 yang berdampak pada tidak maksimalnya laba perseroan
(Direktur Utama BRI, 2018). Hal senada juga terjadi pada BNI yaitu meskipun
sepanjang 2019 perseroan masih mampu menyalurkan kredit yang cukup baik,
yakni Rp 556,77 triliun atau naik 8,58% dari Rp 512,78 triliun di tahun
sebelumnya. Namun sayangnya, pertumbuhan ini juga masih kalah jauh
dibandingkan periode 2017-2018 yang berhasil tumbuh 16,2% (Direktur Utama
BNI, 2018)
1
2
Turunnya pertumbuhan laba bersih perseroan juga dialami Bank Mandiri
yang disebabkan oleh menurunnya angka pertumbuhan kredit bank Mandiri dari
12,4% menjadi 10,79% (Direktur Utama Bank Mandiri, 2019). Sementara dari
empat bank BUMN, satu-satunya yang belum mempublikasikan laporan keuangan
2019 setidak-tidaknya sampai artikel ini ditulis hanya BTN. Namun jika dilihat
berdasarkan laporan keuangan BTN pada kuartal III-2019, agaknya bank spesialis
penyalur kredit perumahan ini akan memiliki performa paling suram (Otoritas
Jasa Keuangan Indonesia, 2019)
Untuk menghadap tantangan digitalisasi perbankan maka, diperlukan
kesiapan Sumber Daya Manusia (SDM) yang unggul. Stephan et al., (2016)
menyatakan bahwa dunia serba digital menghadirkan dua tantangan mendasar.
Pertama, SDM dapat membantu para pemimpin bisnis dan karyawan beralih ke
pola pikir digital, cara mengelola organisasi dengan bantuan digital, mengatur
aktivitas organisasi, dan memimpin perubahan dalam sektor perbankan. Kedua,
SDM memiliki kesempatan untuk mengakomodir seluruh pengalaman karyawan
melalui transformasi proses SDM, sistem kerja dan organisasi dengan
menggunakan platform digital dan aplikasi sehingga menghasilkan cara baru
dalam memberikan layanan SDM.
Menurut Volini et al., (2017), pada 1960-an dan 1970-an, SDM fokus
pada operasi personalia, mengotomatisasi transaksi, dan memelihara sistem
catatan karyawan. Pada 1980-an, SDM dirancang ulang sebagai "organisasi
layanan" dimana organisasi menangani kebutuhan individu dan mitra bisnis SDM
serta mengelola bakat karyawan. Pada 1990-an dan awal 2000-an, SDM

3
dirancang ulang lagi secara terintegrasi, disertai dengan penerapan sistem baru
untuk perekrutan, pembelajaran, manajemen kinerja dan kompensasi.
Saat ini, fokus SDM telah bergeser ke arah membangun organisasi masa
depan melalui konektivitas digital sehingga organisasi bisa berbagi informasi
secara transparan serta berbagi pengalaman digital yang terintegrasi di tempat
kerja. Dengan demikian pekerjaan administratif dapat dilakukan lebih cepat, lebih
murah dan lebih mudah. Selain itu teknologi SDM membantu karyawan saling
terkoneksi satu sama lain serta merasakan rasa memiliki melalui hubungan pribadi
(Ulrich, 2019). Rasa saling memiliki di dalam organisasi akan sangat membantu
pegawai untuk membuat emosi dan energi positif dalam bekerja.
Perasaan positif membuat pegawai akan lebih senang didalam bekerja dan
menghadirkan pengalaman yang menyenangkan. Untuk menciptakan situasi ini,
peran leader menjadi sangat dibutuhkan. Peneliti terdahulu telah menyelidiki
kondisi yang serupa yakni menganalisis kondisi kesenangan di tempat kerja pada
karyawan, yang mana ditemukan bahwa kesenangan dalam bekerja berdampak
positif terhadap hasil kerja (Tews et al., 2014).
Studi sebelumnya terutama meneliti cara-cara dimana kesenangan di
tempat kerja dan keterikatan dengan konstituen berinteraksi, dan telah
mengembangkan moderator potensial seperti sosialisasi rekan kerja dan dukungan
manajer terhadap kesenangan (Tews et al., 2012, 2014). Literatur juga
menunjukkan bahwa efek kesenangan kerja di tempat kerja pada kepuasan kerja
karyawan dipengaruhi oleh bagaimana karyawan mengalami praktik yang
menyenangkan diimplementasikan di tempat kerja (Karl dan Peluchette, 2006).

4
Pegawai lebih puas dan senang bekerja ketika pegawai bisa menikmati
tugasnya dan ketika pegawai bekerja dalam kondisi menyenangkan. Oleh karena
itu, bersenang-senang dapat mengubah efek hubungan tempat kerja kepercayaan
karyawan dalam manajemen dan kepuasan kerja. Namun, dalam artikel yang sama
(Tews, 2014) menyatakan bahwa efek enjoyable ini akan menjadi buruk bagi
kinerja karyawan karena akan membuat kerja karyawan menjadi “mengendur”.
Mengacu kepada uraian tersebut ternyata bahwa efek enjoy bisa saja
memberikan dampak positif maupun negatif. Untuk itu peran pemimpin semakin
penting dalam memberikan batasan-batasan kesenangan di kantor. Leader punya
tugas yang kompleks, di sisi lain leader harus mampu membuat pegawai enjoy
namun tetap fokus pada kinerja.
Capaian kinerja pada era digital dimana bekerja dengan teknologi adalah
keharusan, tentunya akan memiliki banyak faktor yang mempengaruhi. Volini et
al., (2016), teknologi mensyaratkan tingkat kesiapan organisasi yang lebih tinggi
untuk berurusan dengan keterlibatan karyawan (engage) dan budaya.
Transformasi digital membuat perubahan besar terhadap prilaku karyawan
dalam bekerja sehingga evaluasi terhadap hasil kerja pegawai tidak dapat
dipandang hanya dari satu sisi. Evaluasi hasil tugas atau disebut dengan task
performance itu sendiri melibatkan banyak dimensi. Komponen kinerja tersebut
yang diusulkan oleh Campbell (1990), ada lima faktor yang mengacu pada kinerja
tugas (Campbell et al., 1996; Motowidlo & Schmit, 1999): yakni kemahiran
pegawai baik dalam konteks tugas, di luar tugas, komunikasi, pengawasan dan
manajemen administrasi. Masing-masing faktor ini terdiri dari sejumlah subfaktor
yang mungkin berbeda diantara berbagai pekerjaan. Misalnya, faktor

5
manajemen/administrasi terdiri dari subdimensi seperti: a. perencanaan dan
pengorganisasian, b. membimbing, mengarahkan, dan memotivasi bawahan dan
memberikan umpan balik, c. melatih dan mengembangkan bawahan, d.
komunikasi secara efektif dan memberi tahu orang lain (Borman & Brush, 1993).
Menurut Brown et al., (2016), adanya otomatisasi menyebabkan
perubahan pada sistem kinerja. Jika pada dekade lalu perusahaan terbiasa
berinvestasi dalam jumlah besar pada karyawan dengan tujuan mempertahankan
karyawan dan melihatnya tumbuh dan berkontribusi dimasa mendatang. Saat ini,
karena karyawan berganti pekerjaan lebih cepat, perusahaan harus menyediakan
pengembangan lebih cepat, menggerakkan orang lebih teratur, menyediakan
siklus promosi terus menerus, serta memberi kesempatan kepada karyawan untuk
mengelola kinerja mereka sendiri. Avey et al., (2009) menyatakan ketika
karyawan merasa diberdayakan dan punya rasa memiliki untuk pekerjaan mereka,
keterlibatan dan kinerjanya akan meningkat.
Beberapa ahli setuju bahwa ketika mengkonseptualisasikan kinerja
seseorang maka harus membedakan antara aspek tindakan (misalnya: Perilaku)
dan aspek hasil kinerja (Campbell, 1990; Campbell, et al, 1993; Kanfer, 1990;
Roe, 1999). Tidak setiap perilaku dimasukkan dalam konsep kinerja, tetapi hanya
perilaku yang relevan untuk tujuan organisasi yang dapat dimasukkan dalam
konsep ini: "Kinerja adalah apa yang telah dirancang organisasi untuk dilakukan,
dan dilakukan dengan baik" (Campbell et al., 1993). Dengan demikian, kinerja
tidak didefinisikan oleh tindakan itu sendiri tetapi oleh proses penilaian dan
evaluasi (Ilgen & Schneider, 1991; Motowidlo et al., 1997). Sebuah organisasi
bisnis akan berkinerja tinggi dan terus berkembang jika unsur utama yang ada di

6
dalam organisasi tersebut yaitu: manusia, juga berkinerja tinggi dan mau
mengembangkan diri. Untuk dapat bersaing secara lebih unggul, perusahaan tidak
lain harus bertumpu pada kualitas sumber daya manusianya.
Hal tersebut sejalan dengan Winning (2005) yang menyatakan bahwa
produk yang hebat, layanan yang prima, teknologi yang canggih, maupun strategi
yang mumpuni, semua hal itu tidak akan terwujud dan terlaksana dengan baik
tanpa sumber daya manusia yang tepat sebagai pengelolanya. Sehebat apapun
strategi dan teknologi yang dimiliki perusahaan, efektivitas penerapannya akan
sangat bergantung pada kualitas orang-orang yang menjalankannya.
Kekuatan dari adanya karyawan yang tepat pada suatu perusahaan adalah
bahwa mereka sama sekali tidak mudah ditiru. Sangat berbeda dengan produk,
jasa, teknologi, strategi, bahkan pasar yang dengan mudah dibuat imitasinya.
Dengan demikian jika perusahaan ingin agar organisasinya tetap tumbuh,
bertahan, dan kuat memenangi persaingan maka, perusahaan perlu mengelola
dengan baik karyawannya yang dinilai memiliki kinerja tinggi dan memperhatikan
karyawan dengan serius.
Kesadaran perusahaan untuk mengelola karyawannya dengan baik
merupakan titik ukur untuk kemajuan organisasi. Kesadaran tersebut menjadi
lebih penting karena karyawan yang unggul tidak akan muncul, berkembang dan
bertahan dengan sendirinya. Hal yang sama juga dialami oleh bank, dimana
tekanan perubahan teknologi/digitalisasi menyebabkan efisiensi pada divisi yang
menggunakan otomatisasi mesin seperti teller dan customer service. Efisiensi
tersebut membuat bank shifting terhadap job desk pegawainya ke bagian
marketing. Shifting yang dilakukan oleh bank ini umumnya membuat banyak

7
pegawai harus menjadi tenaga pemasar pada semua produk-produk perbankan,
bahkan tidak jarang pegawai yang akhirnya memiliki pekerjaan ganda.
Indonesia menjadi salah satu negara yang memiliki jumlah bank terbanyak
(115) dibandingkan negara tetangga yakni Thailand (30) dan Malaysia (19)
padahal rata-rata asset bank di Indonesia jauh lebih kecil dibandingkan Malaysia
dan Thailand (OJK, 2019). Jumlah pegawai di 9 (Sembilan) bank terbesar di
Indonesia ditemukan menurun drastis dari yang berjumlah 242.000 orang pada
tahun 2016, berkurang menjadi 22.000 orang lebih pada akhir 2018 dimana hal
tersebut sebagai dampak dari pesatnya perubahan teknologi, namun meski banyak
terjadi pengurangan pegawai sebagian bankir masih menyatakan bahwa efisiensi
perbankan masih buruk (Wibowo, 2019). Untuk itu perbankan melakukan
efisiensi besar-besaran tidak terkecuali provinsi Sumatera Utara.
Bentuk efisiensi yang dilakukan oleh perbankan di hampir seluruh wilayah
Indonesia adalah dengan melakukan pengurangan pegawai. Hal itu
mengakibatkan pendelegasian beban kerja menjadi lebih banyak terhadap
karyawan yang ada. Bukan hanya beban kerja, pegawai juga dituntut untuk
memberikan waktu kerja yang lebih banyak pada perusahaan. Tidak jarang
ditemukan banyak karyawan Bank yang bekerja diluar jam kerja, dan terpaksa
harus mengorbankan waktu untuk keluarga demi tuntutan profesi.
Kondisi ini membuat beberapa karyawan terutama wanita menghadapi
konflik dari peran ganda yang dijalankannya, dimana peran tersebut menjadi tidak
kompatibel satu dengan lainnya. Terdapat perdebatan mengenai kinerja antara
pria dan wanita, dimana kinerja umumnya diukur melalui tingkat absensi dan
tingkat perpindahan. Adapun perdebatan tentang hal tersebut masih bersifat

8
inconclusive. Belum ada data pasti yang menunjukkan bahwa pria lebih baik
kinerjanya daripada wanita, ataupun sebaliknya.
Satu-satunya area dimana ditemukan perbedaan yang cukup signifikan
antara pria dan wanita adalah mengenai absensi. Wanita memiliki tingkat absensi
yang lebih tinggi karena biasanya wanita memiliki peran lebih besar ketimbang
pria dalam menjaga dan mengurusi anak-anak, orang tua yang renta, dan
pasangannya yang sakit, sehingga membuat wanita harus absen dari pekerjaan
(Farrell dan Stamm, 2013).
Disatu sisi perempuan dituntut untuk bertanggung jawab dalam mengurus
dan membina keluarga, namun disisi lain, sebagai seorang karyawan yang baik
dituntut pula untuk bekerja sesuai dengan standar kepegawaian dengan
menunjukkan performan kerja yang tinggi. Peran tersebut terbagi dengan
perannya sebagai ibu rumah tangga sehingga terkadang dapat mengganggu
kegiatan dan konsentrasi didalam pekerjaannya, sebagai contoh perusahaan
merasa sulit menuntut lembur ataupun menugaskan karyawan wanita yang telah
menikah dan punya anak untuk pergi keluar kota.
Aldous (2011) menyatakan ketidakmampuan wanita karir dalam
menyelesaikan konflik rumah tangganya menyebabkan mereka menampilkan
sikap kerja yang negatif misalnya kurang motivasi dalam bekerja, kurang
konsentrasi karena urusan keluarga, sehingga dengan demikian akan berpengaruh
terhadap kinerja organisasi atau perusahaan secara keseluruhan. Ibu yang bekerja
diluar rumah harus bijaksana mengatur waktu. Bekerja untuk memenuhi
kebutuhan keluarga memang sangat mulia, tetapi tetap harus diingat bahwa tugas
utama seorang ibu adalah mengatur rumah tangga (Aldous, 2011).

9
Dalam pandangan terhadap peran yang dimainkannya, pria dan wanita
mempunyai pandangan yang berbeda. Teori peran gender menyatakan bahwa
wanita lebih melihat perannya di keluarga sebagai bagian dari identitas sosial
mereka, jika dibandingkan dengan pria (Crouter, 2015). Ketika peran wanita di
tempat kerja semakin meningkat, harapan yang ditumpukan pada mereka dalam
memainkan peran di keluarganya tidaklah hilang (Crouter, 2015). Oleh karena itu,
ketika pekerjaan mengganggu tuntutan-tuntutan di keluarga, wanita lebih
cenderung mengembangkan sikap negatif terhadap pekerjaan dibandingkan
dengan pria, karena pekerjaan dilihatnya lebih sebagai ancaman bagi peran sosial
sentralnya (Grandey et al., 2015). Wanita yang telah menikah memiliki potensi
yang lebih besar untuk menghadapi konflik kerja karena tuntutan peran ganda
baik sebagai ibu rumah tangga maupun sebagai pekerja profesional.
Hampir semua bank memiliki pegawai wanita yang telah menikah, bahkan
terdapat bank yang pegawai wanitanya lebih banyak dari pegawai pria. Konflik
keluarga yang diakibatkan pekerjaan kecenderungannya lebih banyak dialami
wanita. Tingkat konflik ini akan memberikan pengaruh terhadap komitmen dan
kinerja pegawai tersebut. Untuk menurunkan peluang terjadinya konflik, unsur
yang terkait bukan hanya pegawai yang bersangkutan saja namun juga
keterlibatan lingkungan organisasi khususnya pimpinan perusahaan.
Hasil pra survey kepada 30 (tiga puluh) orang pegawai wanita di Bank
Mandiri Cabang Jl. Thamrin Medan tentang konflik pekerjaan-keluarga disajikan
pada table berikut :

10
Tabel 1.1 Hasil Pra Survey Work Family Conflict
No Jenis Konflik Tidak Setuju (%) Setuju (%)

1 Tuntutan pekerjaan membuat tidak 43.4 56.6
mempunyai cukup waktu berkumpul
bersama dengan keluarga
2 Tuntutan pekerjaan membuat tidak 46.6 53.30
mempunyai waktu untuk kehidupan
bermasyarakat
3 Waktu libur sering digunakan untuk 46.6 53.30
menyelesaikan pekerjaan
4 Masalah keluarga menyita waktu 53.30 46.60
5 Masalah keluarga menyebabkan 50.00 50.00
produktivitas terganggu
6 Tuntutan pekerjaan saat ini 43.00 56.00
berpengaruh terhadap kehidupan
keluarga
7 Mendapat teguran dari keluarga yang 50.00 50.00
diakibatkan beban pekerjaan yang
tinggi
8 Keluarga kurang memberi dukungan 50.00 50.00
terhadap pekerjaan
9 Sering merasa lelah setelah pulang 40.00 60.00
kerja
Sumber : Hasil Pra Survey, 2019
Dari Tabel 1.1 ditemukan bahwa separuh wanita yang bekerja di bank mengalami
work family conflict dan merasa kelelahan setelah pulang kerja sehingga, waktu
yang dihabiskan untuk berkumpul dengan keluarga menjadi lebih sedikit. Tidak
hanya itu saja, banyaknya tuntutan pekerjaan juga membuat wanita tidak memiliki
cukup waktu untuk bermasayarakat.
Menurut Ilara (2015) perubahan job desk, tekanan pekerjaan, konflik
keluarga dan kondisi lingkungan kerja dapat memberikan pengaruh yang besar
terhadap stress kerja. Maka untuk mencegah hal ini terjadi dibutuhkan upaya
setiap pimpinan perusahaan untuk menginisiasi dan mengimplementasikan
pengelolaan organisasinya secara komprehensif dan konsisten terlebih pada
bagaimana organisasi mendapatkan pengalaman kerja yang menyenangkan
(enjoyable employee experience/J-ex).

11
Banyak karyawan yang awalnya menunjukkan kontribusi dan kesetiaan
yang tinggi kepada perusahaan saat rekrutmen, bisa mengalami penurunan atau
bahkan kehilangan engagement. Hal ini dapat terjadi jika karyawan menghadapi
stress kerja dan tidak mendapatkan pengalaman yang menyenangkan saat bekerja.
Memiliki pengalaman yang menyenangkan bagi sebuah organisasi adalah hal
yang sangat penting bagi karyawan.
Oleh karena itu, karyawan yang tingkat enjoyment nya tinggi akan mampu
memberikan pelayanan yang lebih unggul, menurunkan peluang turnover, mampu
meningkatkan keuntungan jangka panjang bagi organisasi dan meningkatkan
engagement pegawai. Hasil survey dari Gallup (2015) menunjukkan bahwa
organisasi yang karyawannya memiliki tingkat engagement tinggi berdampak
pada penurunan: tingkat absensi sebanyak 37%, tingkat turnover 65%,
kecelakaan kerja 48%, tingkat kecacatan produk 41%, dan terjadi peningkatan
pada: jumlah pelanggan sebesar 10%, produktivitas yang lebih tinggi (21%) dan
keuntungan 22%.
Berdasarkan hal tersebut maka, mendapatkan karyawan yang memiliki
engagement yang tinggi merupakan hal yang sangat diinginkan oleh perusahaan.
Namun demikian, di tengah kondisi pasar yang sangat kompetitif dan dengan
adanya ketidakselarasan antara kebutuhan dan pasokan tenaga kerja, upaya
menemukan karyawan dengan karakteristik tersebut bukanlah hal yang mudah.
Untuk mencapai tingkat engagement yang tinggi peran utama yang paling
penting dan tidak dapat diabaikan adalah Leader. Pimpinan tidak hanya
memerintah atau sekedar menyetujui penerapan proses pengelolaan karyawan, dan
membuat lingkungan kerja yang kondusif, tetapi pimpinan harus melibatkan diri

12
secara aktif dalam proses tersebut atau dikenal dengan istilah “Leader passionate
performance (LPF)”.
LPF adalah dimana seorang pimpinan memimpin sendiri (secara langsung)
proses pengembangan karyawannya. Hal tersebut ditunjukkan dengan
memberikan teladan, arahan, menghadiri setiap diskusi pengelolaan karyawan,
memberikan dorongan kepada masing-masing atasan karyawan untuk berani
mengambil resiko mendeferensiasi karyawan dan menerapkan standar
kepemimpinan yang unggul. Selain itu, melalui LPF akan membantu pegawai
untuk mendapatkan pengalaman yang menyenangkan.
LPF akan membantu membentuk tingkat engagement karyawan yang lebih
tinggi lagi guna meningkatkan kinerja pegawai. Kapabilitas yang tinggi dan
komitmen yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang sangat tinggi (Result
Based Leadership, 1999). Sementara kapabilitas yang sama, jika diimbangi
dengan motivasi diri untuk pencapaian atau motivasi prestasi karyawan umumnya
dianggap memiliki dampak penting pada kinerja dan kepuasan kerja karyawan
(Shantakumary, 2012).
Oleh karena itu pegawai harus dapat memiliki motivasi berprestasi/prestasi
dan mengetahui cara meningkatkan dan memanfaatkannya. Jika pembuat
kebijakan masa depan mempertimbangkan faktor penting ini dalam fase seleksi,
tidak ada keraguan bahwa bank akan menunjukkan produktivitas yang lebih besar.
Meskipun bank sudah ketat dalam melakukan seleksi dan memberikan
kompensasi yang menarik, tetap saja karyawan tersebut rentan dibajak dan
dibujuk oleh perusahaan lain. Maka untuk menurunkan kecenderungan tersebut,
pimpinan perusahaan harus dapat mengidentifikasi kebutuhan dasar karyawannya

13
yakni: Intelectual (Mind) Needs dan Emotional (Heart) Needs yang mana engaged
mind akan membangun performance karyawan dan engaged hearts
menghidupkan passion karyawan.
Bank yang telah berhasil membangun pengalaman positif bagi
karyawannya membuat karyawan menjadi lebih engaged dan membantu
karyawan untuk melakukan pencapaian (achievement) yang pada akhirnya
menghasilkan magical boldness dan genius power bagi perusahaan-perusahaan
tersebut. Menurut Collan (2017) belum banyak perusahaan yang menaruh
perhatian pada bidang ini. Namun beberapa bank pemerintah seperti BRI, BNI,
Mandiri dan BTN telah memiliki standar tersediri untuk meningkatkan kinerja
pegawainya dengan peran aktif dari LPF.
Pimpinan perusahaan memiliki andil yang besar dalam peningkatan kerja
pegawainya. Kemampuan pimpinan dalam mengelola karyawannya menjadi tolak
ukur bagi karyawannya untuk berkembang sehingga tujuan perusahaan lebih
mudah tercapai.
Berdasarkan uraian di atas maka judul dalam penelitian ini adalah
Anteseden Kinerja Pegawai dengan Leader Passionate Performance sebagai
Pemoderasi Pada Bank BUMN di Kota Medan.
1.2. Identifikasi Masalah
Pertumbuhan kinerja pegawai marketing perempuan diduga disebabkan
oleh banyak faktor. Salah satu yang sering terjadi pada wanita yang telah menikah
adalah konflik keluarga yang disebabkan oleh pekerjaan itu sendiri. Konflik
pekerjaan-keluarga yang dihadapi pegawai marketing perempuan yaitu (1)
Ketidakseimbangan peran baik dalam keluarga ataupun pekerjaan (2) Terjadi

14
benturan antara tangung jawab di tempat kerja dengan kewajiban terhadap
keluarga seperti harus masuk kerja tepat waktu, menyelesaikan tugas harian atau
kerja lembur. Ketidakmampuan wanita dalam menyelesaikan konflik keluarga ini
tentunya akan berakibat pada sikap kerja yang negatif dan berujung pada
penurunan kinerja. Berdasarkan hal tersebut maka penulis memilih perempuan
sebagai objek penelitian
Konflik yang dialami pegawai dapat ditekan apabila pegawai merasa
senang di tempat kerja, sehingga pegawai akan memiliki tingkat kepuasan kerja
dan juga kinerja yang lebih tinggi (Karl dan Peluchette, 2006). Namun dalam
artikel Tews (2014) efek enjoyable berdampak buruk bagi kinerja pegawai. Efek
buruk dari enjoyable ini menyebabkan kerja karyawan menjadi “mengendur”.
Mengacu kepada uraian tersebut bahwa enjoyable memiliki efek positif namun
dapat pula berdampak negatif.
Pengalaman menyenangkan ini tidak dapat dilakukan dengan sekedar
menciptakan lingkungan yang kondusif saja. Peran penting LPF adalah memimpin
secara langsung pengembangan karyawannya dengan mengidentifikasi kebutuhan
dasar pegawai yakni Intelectual (Mind) Needs dan Emotional (Heart) Needs yang
mana engaged mind akan membangun performance pegawai dan engaged hearts
menghidupkan passion karyawan.
Dalam hal ini pemimpin di bank sudah melakukan beberapa hal terkait
dengan enjoyment yakni senantiasa melakukan komunikasi informal, membuat
event tertentu, dan menciptakan atmosfir kerja yang menyenangkan. Namun
kenyataannya, hal tersebut tidak serta merta membuat pegawai marketing

15
perempuan memiliki pengalaman yang menyenangkan dan hasil kerjanya
meningkat.
1.3. Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah maka pertanyaan
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Apakah WFC berpengaruh terhadap Employee Engagement ?
2. Apakah WFC berpengaruh terhadap Enjoyable Employee Experience?
3. Apakah Employee Engagement berpengaruh terhadap Enjoyable Employee
Experience?
4. Apakah Enjoyable Employee Experience berpengaruh terhadap Kinerja
Pegawai?
5. Apakah Enjoyable Employee Experience berpengaruh terhadap Need For
Achievement?
6. Apakah Need for Achievement berpengaruh terhadap kinerja pegawai?
7. Apakah Leader Passionate Performance memperkuat pengaruh Enjoyable
Employee Experience terhadap kinerja pegawai?
8. Apakah WFC berpengaruh terhadap kinerja pegawai?
9. Apakah Employee Engagement berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai
melalui Enjoyable Employee Experience?
10. Apakah WFC berpengaruh terhadap Need for Achievement melalui Enjoyable
Employee Experience?
11. Apakah Enjoyable Employee Experience berpengaruh terhadap Kinerja
Pegawai melalui Need for Achievement?

16
1.4. Tujuan Penelitian
(1) Untuk membangun model peningkatan kinerja pegawai marketing
perempuan di Bank BUMN, dimana model tersebut menggunakan enjoyable
employee experience dengan perkuatan dari peran leader passionate performance
untuk menekan timbulnya konflik akibat beban kerja yang dapat menurunkan
kinerja pegawai marketing perempuan. (2) Membuat model enjoyable employee
experience pegawai marketing perempuan dengan melibatkan variabel work
family conflict dan employee engagement.
1.5. Manfaat Penelitian
Adapun yang manfaat penelitian dapat diuraikan sebagai berikut:
1.5.1. Manfaat Praktis
Manfaat praktis akan diuraikan sebagai berikut :
1. Penelitian ini menguraikan sejumlah variabel yang bisa membantu bank
pemerintah menyadari pentingnya pengelolaan karyawan, serta bagaimana
mengidentifikasi, mengembangkan dan mempertahankan pegawai.
2. Membantu bank pemerintah untuk membuat pemimpin masing-masing divisi
agar mengelola karyawan dengan menggunakan manajemen bakat untuk
mewujudkan keterlibatan karyawan.
3. Memberikan rekomendasi bagi bank pemerintah agar leader passionate
performance membuat program kerja yang menyenangkan di masing-masing
divisi.

17
1.5.2. Manfaat Teoritis
Manfaat teoritis seperti dibawah ini :
1. Bagi peneliti selanjutnya penelitian ini menjadi bahan referensi jika peneliti
berikutnya hendak mengembangkan penelitian terkait leader passionate
performance dan enjoyable employee experience.
2. Penelitian ini juga untuk pengembangan ilmu pengetahuan khususnya bidang
manajemen sumber daya manusia tentang pegawai marketing perempuan
dalam meningkatkan kinerja di bank BUMN.
1.6. Originalitas Penelitian
Penelitian ini memiliki memiliki beberapa originalitas yang dijelaskan
dalam uraian seperti di bawah ini:
a. Penelitian terdahulu menyatakan bahwa WFC, job satisfaction dan employee
engagement memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai
dan berdampak pada perkembangan karier pegawai tersebut (Celic dan
Turunc, 2010). Adapun WFC sebagian besar penelitian menyebutkan
pengaruhnya bersifat negatif dan signifikan (Aras dan Karakiraz, 2013). Pada
penelitian ini kedua variabel tersebut yakni WFC dan employee engagement
dianalisis langsung terhadap kinerja pegawai dan dianalisis secara tidak
langsung dengan menempatkan variabel intervening Enjoyable Employee
Experience terhadap kinerja pegawai (Kamalan dan Sutha, 2018). Adapun
penempatan Enjoyable Employee Experience sebagai variabel intervening
berdasarkan pada penelitian terdahulu dimana peneliti terdahulu menyatakan
bahwa konflik kerja-keluarga dapat berdampak pada sikap kerja negatif yang
berujung pada turunnya kinerja dan dapat ditekan dengan menciptakan

18
pengalaman kerja yang menyenangkan. Namun disisi lain, terdapat pula hasil
penelitian yang menyatakan bahwa kesenangan kerja justru dapat
menurunkan kinerja pegawai (Tews et al, 2017)
b. Perbedaan lainnya penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah
menggunakan variabel leader passionate performance sebagai pemoderasi
enjoyable employee experience terhadap kinerja pegawai. LPF berperan aktif
dalam membuat pengalaman yang menyenangkan. LPF juga menjadi faktor
pendorong untuk membentuk tingkat engagement karyawan yang lebih tinggi
lagi guna meningkatkan kinerja pegawai (Berens, 2013; Boman dan Deal,
2014). LPF akan memperkuat peran pegawai untuk menghasilkan kapabilitas
dan komitmen yang tinggi dan akan menghasilkan percepatan peningkatan
kinerja.

BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1. Grand Theory, Middle Theory dan Applied Theory
Grand Theory, Middle Theory dan Applied Theory yang merupakan dasar
lahirnya teori-teori lain dalam berbagai level dan keadaan. Grand Theory karena
teori-teori ini berada pada level makro, Middle Theory merupakan teori yang
berada pada level mezo/menengah dimana fokus kajiannya makro dan mikro dan
begitu juga dengan Applied Theory merupakan teori yang berada di level mikro
dan siap diaplikasikan dalam konseptualisasi (Dougherty dan Pfaltzgraff 1990:
10-11). Gambar 2.1 merupakan Grand Theory, Middle Theory dan Applied
Theory
Grand Theory Perilaku Organisasi
Middle Theory Teori Motivasi
Teori Kinerja, Affective Event Theory, Teori

Applied Theory Kepemimpinan, Teori Kebutuhan Mc-Clelland, Work
Family Conflict Theory
Gambar 2.1. Grand Theory, Middle Theory dan Applied Theory
2.2. Teori Perilaku Organisasi
Teori perilaku organisasi biasanya ditelusuri kembali ke Cyert dan March
"A Behavioral Theory of the Firm," yang berusaha untuk mengembangkan teori
umum pengambilan keputusan yang relevan secara empiris, berorientasi proses,
oleh perusahaan bisnis (Cyert dan March, 1963 : 3). Kata "Behavioral" bukan
bagian dari pedoman mereka untuk membangun teori; tetapi agar teori
berorientasi pada proses pengambilan keputusan dan relevan secara empiris, teori
19

20
itu harus fokus pada perilaku pengambilan keputusan yang sebenarnya. Oleh
karena itu Cyert dan March mengusulkan teori perilaku perusahaan (BTOF)
sebagai tandingan teori yang tidak didasarkan pada pengamatan proses
pengambilan keputusan dan tidak terbukti relevan secara empiris untuk keputusan
tingkat perusahaan, meskipun mereka mungkin masih berguna prediksi tingkat
makro. Tinjauan dan reformulasi modern telah terbagi antara upaya untuk
menegaskan kembali definisi perilaku ini dan upaya untuk memperluasnya.
Sebuah tinjauan baru-baru ini mencerminkan perpecahan, karena definisi
yang sesuai dengan pertumbuhan umum dan diversifikasi literatur perilaku, tetapi
juga mencatat bahwa teori perilaku memiliki dasar yang sama dalam gagasan
rasionalitas terbatas individu dan prosedur organisasi untuk pengambilan
keputusan ( Gavetti et al, 2012). Dalam bidang manajemen, gagasan bahwa teori
harus dibangun di atas pengamatan proses pengambilan keputusan saat ini begitu
konvensional sehingga kebalikannya tampaknya memiliki nilai historis.
Namun, definisi klasik dari perilaku masih memiliki perdebatan. Teori
pengambilan keputusan intra-organisasi berdasarkan ide-ide ekuilibrium bukanlah
teori proses dan oleh karena itu gagal dalam bagian proses dari definisi, yang
berarti bahwa teori agensi atau kontrak, misalnya, bukanlah teori perilaku. Jika
sebuah teori sesuai dengan pengamatan empiris, mungkin sesuai dengan bagian
lain dari definisi, dan relevansi empiris.
Beberapa teori yang diutarakan pada tingkat analisis yang sangat tinggi
juga tidak memiliki teori proses pengambilan keputusan yang jelas, atau mereka
akan konsisten dengan beberapa teori proses pengambilan keputusan, dan teori
semacam itu juga tidak berperilaku. Ekologi populasi tidak dimulai sebagai teori

21
perilaku, meskipun kami kemudian akan berpendapat bahwa itu telah menjadi
teori perilaku.
Pandangan pengambilan keputusan yang berorientasi pada proses dalam
organisasi selalu menyiratkan fokus pada banyak orang, dan berpotensi beberapa
unit organisasi, yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Perumusan paling
awal dari teori perilaku perusahaan menekankan hal ini melalui teori pencarian
problemistik yang dimulai secara lokal ke suatu masalah tetapi diperluas jika
pencarian tidak memiliki solusi lokal, bersama dengan teori koalisinya dalam
pengambilan keputusan (Cyert dan March, 1963).
Fokus pada banyak orang ini melabuhkan teori-teori perilaku ke tingkat
analisis meso. Meskipun perlakuan khusus dapat melintasi tingkat analisis dan
karenanya melihat bagaimana tingkat meso berinteraksi dengan hasil tingkat
mikro atau tingkat makro, tingkat meso tidak dapat dihindari. Melalui
penekanannya pada proses yang dapat diamati, teori perilaku juga sangat
difokuskan pada mekanisme organisasi yang menghasilkan keputusan, daripada
keputusan sebagai hasil dari insentif atau tekanan.
Teori perilaku organisasi perlu memperhatikan bahwa perilaku dilakukan
dalam suatu organisasi. Meskipun para sarjana memperdebatkan definisi yang
tepat dari suatu organisasi, sebagian besar definisi setuju bahwa organisasi adalah
kumpulan individu dan kelompok yang melakukan aktivitas saling bergantung
yang berorientasi pada pencapaian tujuan. Karakteristik utama lain dari organisasi
adalah bahwa mereka menunjukkan beberapa keabadian dari waktu ke waktu dan
tertanam dalam lingkungan eksternal, tetapi para ahli teori berbeda dalam hal

22
apakah mereka melihat karakteristik ini sebagai yang menentukan atau sesering
mungkin.
Ciri-ciri yang menentukan berimplikasi pada apa yang harus dimasukkan
dalam teori perilaku organisasi agar menjadi teori yang lengkap. Meskipun
terdapat teori-teori saat ini yang menangani masalah tersebut dengan derajat yang
berbeda. Tulisan ini menunjukkan perspektif teoretis yang berfokus pada solusi
mereka.
Teori Perilaku Perusahaan
Teori perilaku perusahaan adalah tradisi penelitian yang menelusuri asal-
usulnya langsung ke "Teori Perilaku Perusahaan" (Cyert dan Maret, 1963), dan
penekanannya pada pembelajaran organisasi terkait erat dengan teori
pembelajaran organisasi (Levitt dan Maret, 1988). Ada ulasan terbaru tentang
teori perilaku perusahaan (Gavetti et al. 2012) jadi penelitian ini ditinjau secara
singkat dan dengan penekanan pada kontribusi utama dan pekerjaan terbaru.
Salah satu cabang penelitian ini telah mengambil pernyataan tentang
pengambilan keputusan manajerial sebagai fitur utama dari teori ini. Fitur utama
pembuat keputusan bergaya dalam teori perilaku perusahaan adalah fokus pada
variabel tujuan dan adaptasi tingkat aspirasi, dan verifikasi asumsi ini adalah fitur
dari pekerjaan lama dan saat ini.
Penyesuaian kecenderungan pengambilan risiko sebagai hasil kinerja
relatif terhadap tingkat aspirasi bukanlah bagian dari rumusan asli teori, tetapi
sejak itu menjadi sentral dalam pekerjaan pengambilan keputusan individu (Maret
dan Shapira, 1992), sebagian sebagai hasilnya pemupukan silang ide dengan
psikologi seperti teori prospek. Fokus pada tujuan dalam teori perilaku perusahaan

23
juga dibawa ke penelitian di tim manajemen puncak dan analisis tingkat
organisasi.
Oleh karena perilaku berbeda sebagai akibat dari tujuan yang diperiksa
dan bagian lingkungan mana yang menonjol, pertanyaan tentang perhatian
organisasi muncul ke depan (Ocasio, 1997). Efek perhatian pada tindakan
organisasi dieksplorasi dalam penelitian tentang hasil seperti perhatian tim
manajemen puncak dan pernyataan publik organisasi. Pekerjaan ini berkaitan erat
dengan penelitian yang mengintegrasikan pengaruh pencarian informasi
manajerial, karakteristik manajerial, dan tanggapan terhadap kinerja dalam
pengambilan keputusan.
Teori perilaku perusahaan memprediksi bahwa organisasi merespons
kinerja di bawah tingkat aspirasi dengan terlibat dalam pencarian problemistik.
Hal ini telah dikembangkan menjadi aliran penelitian tentang umpan balik kinerja,
yang meneliti bagaimana perubahan organisasi dihasilkan dari kinerja di bawah
tingkat aspirasi, yang pada gilirannya beradaptasi sebagai hasil dari perbandingan
sosial dan historis (Greve, 2003).
Banyak dari pekerjaan ini berada pada tingkat analisis organisasi, dan ini
menunjukkan efek pada keputusan yang tampaknya disesuaikan dengan cepat
pulih dari kinerja yang buruk seperti masuk pasar, investasi, dan peluncuran
inovasi (Greve, 2003). Keputusan yang sama ini berisiko, jadi penelitian juga
menunjukkan peningkatan pengambilan risiko ketika kinerja di bawah tingkat
aspirasi.
Sebuah wawasan penting dalam The Behavioral Theory of the Firm adalah
bahwa organisasi belajar dari pengalaman mereka. Pengetahuan atau kecerdasan

24
yang mereka peroleh tertanam dalam prosedur atau rutinitas operasi standar, yang
memengaruhi kinerja masa depan. Jadi, alih-alih setiap tindakan yang dilakukan
organisasi merupakan hasil perhitungan, banyak tindakan adalah hasil dari
penerapan rutinitas. Rutinitas organisasi adalah urutan tugas yang saling
bergantung yang dilakukan oleh banyak anggota.
Konsepsi awal tentang rutinitas menekankan bahwa mereka menyimpan
pelajaran dari masa lalu dan dengan demikian meningkatkan efisiensi di masa
depan. Rutinitas dipahami sebagai sumber stabilitas dalam organisasi dan
mewakili gencatan senjata politik tentang bagaimana tugas harus dilakukan dalam
organisasi. Pekerjaan terbaru tentang rutinitas telah menekankan bahwa mereka
adalah sumber perubahan serta stabilitas (Feldman dan Pentland, 2003) dan telah
memahami perkembangan bertahap dari rutinitas organisasi sebagai mesin evolusi
dalam organisasi (Nelson dan Winter, 1982).
Dua rangkaian penelitian tentang pembelajaran organisasi telah
mengambil pendirian yang berbeda tentang peran pengalaman organisasi. Satu
untai, dicontohkan oleh penelitian tentang kurva pembelajaran organisasi,
menemukan bahwa meskipun ada variasi yang cukup besar dalam tingkat
perbaikan, pengalaman umumnya meningkatkan dimensi kinerja organisasi
(Argote, 2013). Untaian lain menekankan tantangan pengambilan sampel yang
tepat dan belajar dari pengalaman dalam organisasi (Denrell dan Maret, 2001).
Kedua untaian penelitian ini telah terjalin sampai batas tertentu dengan
peneliti menjelaskan variasi dalam tingkat di mana organisasi belajar dari
pengalaman dan mengidentifikasi kondisi di mana pengalaman berbahaya atau
membantu kinerja organisasi. Menurut Levitt dan March (1988) bahwa tidak

25
hanya organisasi belajar dari pengalaman langsung mereka sendiri, mereka juga
belajar dari pengalaman organisasi lain. Bentuk pembelajaran yang terakhir ini
disebut sebagai pembelajaran perwakilan atau transfer pengetahuan.
Teori perilaku perusahaan sejak awal menunjukkan perhatian terhadap
konsekuensi aturan perilaku yang ditemukan oleh penelitian empiris. Hal ini
menyebabkan tradisi pemodelan yang kaya yang menunjukkan bagaimana aturan
perilaku yang berbeda mempengaruhi kinerja dan adaptasi organisasi dalam
lingkungan yang stabil atau berubah (March et al., 2000). Penemuan klasik
mencakup pekerjaan yang menunjukkan bahaya pembelajaran rutin yang cepat
atau reaksi yang tepat terhadap umpan balik yang berisik, keduanya dapat
menyebabkan pemilihan strategi yang secara inheren inferior.
Argumen ini dikembangkan lebih lanjut menjadi tradeoff terkenal antara
eksplorasi strategi baru dan eksploitasi strategi saat ini (Maret, 1991), argumen
yang sejak itu telah terbukti stabil di seluruh kerangka pemodelan (Denrell dan
Maret, 2001). Kesulitan dalam menemukan strategi atau struktur terbaik adalah
topik yang bertahan lama dalam tradisi pemodelan ini, dan banyak perlakuan
berfokus pada bagaimana struktur lingkungan menghadirkan jebakan atau
bagaimana struktur organisasi memengaruhi pengambilan keputusan dan
pembelajaran (Fang et al., 2010).
Perilaku organisasi (OB) adalah subjek ilmiah studi kinerja organisasi
berdasarkan analisis perilaku manusia secara individu dan kelompok saat
pengambilan keputusan. Hal itu terutama berfokus pada dampak individu,
kelompok, dan struktur pada perilaku manusia di dalam organisasi. Biasanya OB

26
diterapkan dalam upaya menciptakan bisnis yang lebih efisien dalam mengubah
lingkungan internal dan eksternal.
Sejumlah besar studi penelitian dan perkembangan konseptual secara
konstan menambah basis pengetahuan. Hal ini juga merupakan ilmu terapan,
dalam informasi tentang praktik yang efektif dalam satu organisasi. Perilaku
organisasi "mikro" mengacu pada individu, dan dinamika kelompok dalam
organisasi. Manajemen strategis "Makro" dan studi teori organisasi dan industri,
terutama bagaimana mereka beradaptasi, memiliki strategi, struktur, dan
kontinjensi. Tujuan utama dari perilaku Organisasi adalah: (1) Untuk
menggambarkan secara sistematis bagaimana orang berperilaku dalam berbagai
kondisi, (2) Untuk memahami mengapa orang berperilaku seperti mereka, (3)
Memprediksi perilaku karyawan di masa depan, dan (4) Kontrol setidaknya
disebagian dan beberapa aktivitas manusia di tempat kerja. (5) Untuk mengetahui
bagaimana orang bisa termotivasi dan diarahkan pada tanggung jawabnya untuk
meningkatkan kinerja individu dan kelompok. Efektivitas dalam Organisasi
adalah biasanya dicapai dengan mempraktikkan nilai-nilai tertentu seperti:
(1) Keterbukaan dalam perilaku - yang menunjukkan langsung dan terbuka untuk
mempengaruhi, komitmen terhadap kesuksesan orang lain, dan kesediaan untuk
mengakui kontribusi karyawan terhadap masalah.
(2) Menerima keragaman - Menghormati dan mendorong sudut pandang yang
berbeda.
(3) Menampilkan pengakuan - Untuk individu dan tim yang berkontribusi pada
perusahaan keberhasilan.

27
(4) Mengikuti praktik etis - Dengan manajemen sesuai dengan standar perilaku
etis
(5) Pemberdayaan - Dengan memberikan otoritas dan tanggung jawab kepada
karyawan kunci operasional.
Organisasi dipandang sebagai elemen yang saling bergantung dan manajer
harus menangani aspek internal dan eksternal dari perilaku organisasi. Organisasi
bergantung pada lingkungan internal untuk dua jenis masukan, yaitu sumber daya
alam karyawan yang merupakan masukan manusia dan masukan bukan manusia
seperti peralatan, informasi dan bahan baku.
2.3. Teori Motivasi
Teori motivasi dibangun di atas sekumpulan asumsi tentang sifat orang
dan tentang faktor-faktor yang memberikan dorongan untuk bertindak. Asumsi-
asumsi ini, dan teori-teori yang mengikutinya, dapat dipandang sebagai suatu
kontinum deskriptif mulai dari mekanistik hingga organismik. Teori mekanisme
cenderung memandang organisme manusia sebagai makhluk pasif, yaitu didorong
oleh interaksi dorongan fisiologis dan rangsangan lingkungan, sedangkan teori
organisme cenderung memandang organisme sebagai sesuatu yang aktif, yaitu,
sebagai kehendak dan awal perilaku.
Menurut perspektif terakhir, organisme memiliki kebutuhan intrinsik dan
dorongan fisiologis, dan kebutuhan intrinsik ini menyediakannya energi
organisme untuk bertindak (bukan hanya untuk menjadi reaktif) lingkungan dan
untuk mengelola aspek dorongan dan emosi. Pandangan organisme aktif
memperlakukan rangsangan bukan sebagai 'penyebab perilaku, tetapi sebagai
kemampuan atau peluang yang dapat dimanfaatkan organisme dalam memenuhi

28
kebutuhannya. Ketika teori didasarkan pada asumsi organisme aktif, organisme
mengutamakan struktur pengalaman orang, dan lebih mementingkan arti
psikologis dari rangsangan daripada dengan karakteristik obyektif dari rangsangan
tersebut
A. Konseptualisasi Motivasi Intrinsik dan Penentuan Nasib Sendiri
Organisme manusia secara inheren adalah aktif, organisme mengambil
sesuatu, menyium, merasakan, melempar ke seberang ruangan, dan terus bertanya,
"Apa ini?" Organisme selalu ingin tahu, dan ingin melihat efek dari tindakan
tersebut. Anak-anak secara intrinsik termotivasi untuk belajar, menghadapi
tantangan, dan memecahkan masalah. Orang dewasa juga secara intrinsik
termotivasi untuk melakukan berbagai hal.
Orang menghabiskan banyak waktu untuk mengecat gambar, membangun
perabot, berolahraga, mengikis kayu, mendaki gunung, dan melakukan banyak hal
lain yang tidak ada ganjaran eksternal yang jelas atau berarti. Imbalannya melekat
dalam aktivitas tersebut, dan meskipun mungkin ada keuntungan sekunder,
motivator utamanya adalah pengalaman internal yang spontan yang menyertai
perilaku tersebut.
Motivasi intrinsik adalah sumber energi yang menjadi pusat aktivitas sifat
organisme. Dalam bab ini menjelaskan berbagai upaya untuk mengklarifikasi
masalah dan menyelesaikan masalah, dimulai dengan pembahasan historis tentang
munculnya konsep motivasi intrinsik dalam tradisi psikologi empiris dan
psikodinamik.

29
B. Motivasi Intrinsik dikonseptualisasi
Manusia terlibat dalam sejumlah besar perilaku yang termotivasi secara
intrinsik, sehingga teori motivasi harus mampu menjelaskan perilaku yang
dimotivasi oleh "penghargaan yang tidak mengurangi kebutuhan dasar"
(Eisenberger, 1972). Hal Ini membutuhkan konsepsi motivasi intrinsik yang
memadai dan teori motivasi umum yang mencakup motivasi intrinsik serta jenis
motivasi lainnya.
Uraian ini melihat bahwa upaya untuk mengintegrasikan fenomena yang
dimotivasi secara intrinsik ke dalam teori penggerak Hullian dan teori naluri
Freudian terbukti tidak memadai. Seperti yang telah diramalkan Koch (1956),
penting untuk menempatkan keberadaan sumber motivasi yang berbeda secara
fundamental. Pada tingkat fisiologis hal ini dilakukan dengan teori-teori gairah;
pada tingkat psikologis hal itu dilakukan oleh teori ketidaksesuaian dan teori yang
berfokus pada kebutuhan akan kompetensi dan penentuan nasib sendiri, atau
emosi minat dan kesenangan.
Berdasarkan berbagai karya ini, uraian ini menawarkan definisi motivasi
intrinsik. Motivasi intrinsik didasarkan pada kebutuhan organismik bawaan akan
kompetensi dan penentuan nasib sendiri. Ini memberi energi pada berbagai
macam perilaku dan proses psikologis yang imbalan utamanya adalah pengalaman
efektivitas dan otonomi.
Kebutuhan intrinsik berbeda dari dorongan primer karena tidak didasarkan
pada defisit dasar dan tidak beroperasi secara siklis, yaitu, mendobrak kesadaran,
mendorong untuk dipuaskan, dan kemudian ketika puas, berdiam diri ke dalam
ketenangan. Namun, seperti dorongan, kebutuhan intrinsik bawaan dari organisme

30
manusia berfungsi sebagai penyemangat perilaku. Kebutuhan intrinsik akan
kompetensi dan motivasi penentuan nasib sendiri yakni sebuah proses
berkelanjutan dalam mencari dan mencoba untuk menaklukkan tantangan yang
optimal.
Ketika orang bebas dari gangguan dorongan dan emosi, maka orang
tersebut mencari situasi yang menarik minat dan membutuhkan penggunaan
kreativitas dan akal. Orang mencari tantangan yang cocok untuk menggabungkan
berbagai elemen ke dalam struktur yang ada.
Perilaku termotivasi secara intrinsik, perilaku dimotivasi oleh kebutuhan,
kompetensi dan penentuan nasib sendiri, oleh karena itu dapat melibatkan proses
pencarian yang berkelanjutan dan mengurangi ketidaksesuaian yang optimal.
Emosi secara integral terkait dengan motivasi intrinsik. Emosi minat memainkan
peran direktif penting dalam perilaku termotivasi intrinsik di mana orang secara
alami mendekati aktivitas yang menarik minat.
Emosi kesenangan dan kegembiraan yang menyertai pengalaman
kompetensi dan otonomi mewakili penghargaan untuk perilaku yang termotivasi
secara intrinsik. Imbalan ini tidak benar disebut penguatan, tentu saja, karena
tidak mengurangi defisit kebutuhan dasar (Hull, 1943) atau secara operasional
terpisah dari aktivitas itu sendiri (Skinner, 1953).
Ketika orang termotivasi secara intrinsik, mereka mengalami minat dan
kenikmatan, merasa kompeten dan menentukan nasib sendiri, mereka merasakan
lokus kausalitas untuk perilaku mereka sebagai internal, dan dalam beberapa
contoh mereka mengalami aliran.

31
Selain definisi psikologis, definisi operasional juga diperlukan untuk
tujuan penelitian. Pertama, motivasi intrinsik untuk suatu aktivitas ketika
seseorang melakukan aktivitas tersebut tanpa adanya kontingensi atau kendali
hadiah. Ini telah menjadi dasar dari apa yang disebut freechoice ukuran motivasi
intrinsik yang telah banyak digunakan di penelitian eksperimental.
Seperti semua definisi operasional, motivasi instrinsik tidak berkorelasi
sempurna dengan definisi psikologis, sehingga memerlukan penggunaan beberapa
perspektif dalam penerapannya. Penggunaan definisi operasional yang sederhana,
tanpa penilaian tepat telah menyebabkan beberapa temuan eksperimental yang
membingungkan.
Ketika menerapkan definisi operasional ini, akan berguna untuk mencatat
reaksi afektif subjek. Misalnya, Ryan (1982) menemukan bahwa ketika subjek
terlibat egois dalam suatu aktivitas, ketika harga diri mereka bergantung pada
perbuatan mereka maka, mereka mengalami tekanan dan ketegangan. Jika
seseorang mengamati perasaan tertekan dan tegang, bahkan jika berperilaku tanpa
adanya imbalan "eksternal" yang jelas, orang mungkin curiga bahwa ada beberapa
dinamika motivasi lain yang terlibat, dan seseorang akan melihat lebih dalam
untuk memahami proses daripada menyimpulkan motivasi intrinsik secara naif.
Kedua, terkadang kita melihat kualitas kinerja atau kinerja sebagai indikator
motivasi intrinsik. Karena motivasi intrinsik telah dikaitkan dengan kreativitas
yang lebih besar (Amabile, 1983), fleksibilitas (McGraw & McCullers, 1979), dan
spontanitas (Koestner, Ryan, Bernieri, &. Holt, 1984), kehadiran karakteristik
tersebut dapat menandakan motivasi intrinsik.

32
Di seluruh literatur, teori-teori tentang kepuasan kerja telah secara
konsisten dikelompokkan baik pada 'sifat theoris' atau 'sifat kronologis’. Sebagai
contoh, S. Shajahan dan Linu Shajahan (2004) memberikan pengelompokan
berbasis alam sebagai Teori-Konten (Teori Hirarki Kebutuhan Maslow, teori Dua
Faktor Herzberg, Teori X dan Teori Y, ERG Alderfer teori, dan teori Kebutuhan
McClelland) dan teori Proses (Modifikasi Perilaku, Teori Evaluasi Kognitif, teori
Penentuan Sasaran, teori Penguatan Tujuan, teori Harapan, dan teori Ekuitas).
Luthans (2005) telah menggunakan perpaduan klasifikasi teori
berdasarkan alam dan sejarah yang ditulis pada tulisan pertamanya. Lain halnya
dengan tulisan Stephen P. Robbins (2005) yang menerapkan basis kronologi
tunggal dan mengkategorikan teori kepuasan kerja ke dalam Teori Awal (Hierarki
kebutuhan, Teori X & Y, Teori Dua Faktor) dan teori Kontemporer (teori
McClelland). Teori kebutuhan, teori Penentuan Sasaran, teori Penguatan, Teori
Desain Pekerjaan (model karakteristik pekerjaan), teori Ekuitas dan teori
Harapan). Saat ini konten dan teori proses telah menjadi penjelasan yang kuat
untuk motivasi kerja.
2.3.1. Teori konten
Teori Konten didasarkan pada apa yang memotivasi orang di tempat kerja
yaitu, mengidentifikasi kebutuhan, dorongan dan insentif / tujuan dan prioritas
mereka oleh individu untuk mendapatkan kepuasan dan dengan demikian pegawai
bekerja secara efektif (Luthans, 2005: 240). Hampir semua peneliti telah
mengelompokkan kebutuhan individu (pekerja) ke dalam tingkat primer,
sekunder, dan tinggi, yang harus dipenuhi setiap kali pekerja diharuskan
dimotivasi dan dipuaskan.

33
Ada beberapa teori yang memandu para manajer dalam memahami "apa
yang memotivasi tenaga kerja" yakni :
A. Teori Motivasi / Kepuasan Maslow (1943)
Hirarki kebutuhan Maslow adalah “teori motivasi dan kepuasan yang
paling banyak disebutkan (Weihrich dan Koontz, 1999).” Maslow (1943)
mengidentifikasi lima level dalam hierarki kebutuhannya yaitu :
1. Kebutuhan fisik : (makanan, pakaian, tempat tinggal, jenis kelamin),
2. Kebutuhan keamanan : (perlindungan fisik),
3. Sosial : (peluang untuk mengembangkan hubungan dekat dengan orang lain),
4. Esteem / Achievement needs : (prestise diterima dari orang lain), dan
5. Aktualisasi Diri : (peluang untuk pemenuhan diri dan pencapaian melalui
pertumbuhan pribadi) (Maslow, 1943).
Selanjutnya, kepuasan kebutuhan individu dipengaruhi oleh sejauh mana
masing-masing individu memandang bahwa berbagai aspek kehidupannya harus
dan benar-benar memenuhi terpenuhi (Karimi, 2007). Beberapa berpendapat
bahwa teori hierarki kebutuhan Maslow adalah teori motivasi pertama yang benar-
benar meletakkan dasar bagi 'teori kepuasan kerja'. Teori ini berfungsi sebagai
dasar yang baik dari mana peneliti awal dapat mengembangkan teori kepuasan
kerja (Wikipedia, 2009).
B. Teori Dua Faktor Herzberg (1959)
Herzberg mengembangkan teori motivasi kerja tertentu pada sekitar 200
akuntan dan insinyur yang dipekerjakan oleh perusahaan di Pittsburgh,
Pennsylvania. Dia menggunakan metode pengumpulan data insiden kritis dengan
dua pertanyaan: a. kapan Anda merasa sangat baik tentang pekerjaan Anda - apa

34
yang membuat Anda bersemangat? dan b. kapan Anda merasa sangat buruk
tentang pekerjaan Anda - apa yang membuat Anda tidak senang? (Luthans, 2005).
Herzberg menyimpulkan bahwa pemuas kerja (motivator) terkait dengan konten
pekerjaan dan bahwa pemuas kerja (faktor Kebersihan) terkait dengan konteks
pekerjaan.
Motivator berhubungan dengan isi pekerjaan seperti prestasi, pengakuan,
pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab dan kemajuan). Sedangkan faktor
kebersihan tidak 'memotivasi / memuaskan' namun bukan 'mencegah
ketidakpuasan.' Faktor-faktor ini berhubungan dengan konteks pekerjaan seperti,
kebijakan perusahaan, administrasi, pengawasan, gaji, hubungan interpersonal,
pengawas, dan kondisi kerja (Herzberg et al., 1959). Teori ini telah diakui sebagai
model yang paling berguna untuk mempelajari kepuasan kerja (Kim, 2004).
C. Teori X & Y (Douglas McGregor) (1960)
Setelah melihat cara manajer menangani karyawan, McGregor
menyimpulkan bahwa pandangan manajer tentang sifat manusia didasarkan pada
pengelompokan asumsi tertentu dan bahwa ia cenderung untuk membentuk
perilakunya terhadap bawahan sesuai "Asumsi" (Robbins, 1998) :
1. Teori X Asumsi
a. Manusia biasa memiliki ketidaksukaan yang melekat pada pekerjaan dan
akan menghindarinya jika mereka bisa.
b. Karena tidak menyukai pekerjaan, kebanyakan orang harus dipaksa,
dikendalikan, diarahkan, dan diancam dengan hukuman agar mereka
bekerja untuk organisasi.

35
c. Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, ingin menghindari tanggung
jawab, memiliki ambisi yang relatif sedikit, dan menginginkan keamanan
(Weihrich dan Koontz, 1999).
2. Teori Y Asumsi
a. Upaya fisik dan mental dalam bekerja sama wajarnya dengan bermain dan
beristirahat.
b. Kontrol dan ancaman eksternal bukan satu-satunya cara untuk
menghasilkan upaya menuju tujuan organisasi. Orang-orang akan
melakukan pengarahan diri sendiri dan pengendalian diri dalam mencapai
tujuan yang telah ditentukan.
c. Tingkat komitmen terhadap tujuan sebanding dengan ukuran penghargaan
yang terkait dengan prestasi.
d. Rata-rata manusia belajar, dalam kondisi yang tepat, tidak hanya untuk
menerima tanggung jawab tetapi juga untuk mencarinya (Weihrich dan
Koontz, 1999).
D. Theory of Needs - Achievement Theory (David Mc Clelland, 1961)
Mc Clelland and Associates berpendapat bahwa beberapa orang memiliki
dorongan kuat untuk berhasil. Mereka berjuang untuk pencapaian pribadi daripada
penghargaan keberhasilan semata. Mereka memiliki keinginan untuk melakukan
sesuatu yang lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan
sebelumnya sehingga mereka lebih suka pekerjaan yang menantang - ini adalah
orang-orang yang berprestasi tinggi (Shajahan & Shajahan, 2004). Teori ini
menekankan pada motif pencapaian yang juga dikenal sebagai 'teori prestasi'
namun model ini mencakup tiga kebutuhan atau motif yang saling terkait:

36
1) Prestasi: Dorongan untuk unggul, untuk mencapai dalam kaitannya dengan
aset standar, dan berusaha untuk berhasil.
2) Kekuatan: Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa
sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya (Shajahan dan Shajahan,
2004). Ini mengacu pada keinginan untuk memiliki dampak, untuk menjadi
berpengaruh dan untuk mengendalikan orang lain (Robbins, 2005).
3) Afiliasi: Keinginan untuk hubungan interpersonal yang ramah dan dekat
(Shajahan & Shajahan, 2004: 95). Orang dengan afiliasi tinggi lebih suka
situasi kooperatif daripada yang kompetitif (Robbins, 2005: 53).
E. Teori ERG (Clayton P. Alderfer) (1969)
Clayton Alderfer (1969) telah mengerjakan ulang hierarki kebutuhan
Maslow untuk menyelaraskannya lebih dekat dengan penelitian empiris. Teori
ERG melakukan pengelompokan hierarki kebutuhan Maslow ke dalam tiga
kelompok kebutuhan: Keberadaan, Keterkaitan, dan Pertumbuhan. Klasifikasi
kebutuhannya menyerap pembagian kebutuhan Maslow menjadi:
a. Keberadaan (kebutuhan fisiologis dan keamanan),
b. Keterkaitan (kebutuhan sosial dan harga diri) dan
c. Pertumbuhan (aktualisasi diri) (Shajahan dan Shajahan, 2004)
Tidak seperti Maslow dan Herzberg, teori ini membantah bahwa kebutuhan
tingkat yang lebih rendah harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat yang lebih
tinggi menjadi memotivasi (Luthans, 2005).
2.3.2. Teori Proses
Tidak seperti teori lainnya, teori proses lebih mementingkan 'bagaimana
motivasi terjadi? 'Konsep 'harapan' dari 'teori kognitif' memainkan peran dominan

37
dalam proses teori kepuasan kerja (Luthans, 2005: 246). Dengan demikian, teori
proses mencoba menjelaskan bagaimana kebutuhan dan tujuan dipenuhi dapat
diterima secara kognitif (Perry et al., 2006). Sejumlah teori berorientasi proses
telah disarankan. Beberapa teori ini telah menarik perhatian para peneliti yang
menguji hipotesis ini di lingkungan yang berbeda dan menganggapnya sebagai
pemicu pemikiran. Teori proses terkemuka yang popular digunakan adalah
sebagai berikut:
1. Teori Ekuitas (J. Stacy Adams, 1963)
Teori ekuitas mengatakan bahwa karyawan menimbang input mereka dan hasil
dari input tersebut dan kemudian membandingkan rasio input-hasil dengan
rasio input-hasil dari orang. Jika mereka menganggap rasio mereka sama
dengan rasio orang lain yang relevan maka terjadilah ekuitas (Robbins, 2005).
2. Teori Harapan (Vroom, 1964)
Victor H. Vroom berpendapat bahwa orang akan termotivasi untuk melakukan
hal-hal untuk mencapai tujuan jika mereka percaya tujuan itu memiliki nilai
dan jika orang tersebut juga dapat melihat peluang (probabilitas) untuk
mencapai tujuan tersebut. (Weihrich dan Koontz, 1999). Teori Vroom dicirikan
dengan tiga variabel utama: valance, expectancy dan instrumentality. Valance
adalah kekuatan preferensi individu (nilai, insentif, sikap dan utilitas yang
diharapkan) untuk output tertentu. Expectancy mengacu pada probabilitas
bahwa upaya tertentu akan mengarah pada hasil tertentu pula di tahap awal.
Sedangkan instrumentalitas adalah sejauh mana hasil dari tahap awal akan
mengarah pada hasil tahap berikutnya yang diinginkan. Misalnya, seseorang
akan termotivasi (kekuatan atau upaya motivasi) menuju kinerja yang unggul

38
(output tahap awal) untuk mewujudkan promosi (output tahap berikutnya)
(Luthans, 2005).
3. Porter / Lawler Expectancy Model (1968)
Porter dan Lawler menunjukkan bahwa 'usaha' (kekuatan atau kekuatan
motivasi) tidak mengarah langsung ke 'kinerja.' Usaha dimoderasi oleh
'kemampuan dan sifat' dan 'persepsi peran.' Demikian pula, 'kepuasan' tidak
tergantung pada kinerja dan bukan ditentukan oleh "probability of receiving
fair rewards" (Weihrich dan Koontz, 1999). Model motivasi Porter-Lawler
menunjukkan bahwa motivasi bergantung pada beberapa faktor kognitif yang
saling terkait, misalnya, usaha yang berasal dari "peluang usaha-reward yang
dirasakan" sebelum dimulai.
4. Teori Penentuan Sasaran (Edwin Locke, 1968)
Pada akhir 1960-an, Edwin Locke berpendapat bahwa niat dinyatakan sebagai
tujuan dapat menjadi sumber utama motivasi dan kepuasan kerja (Shajahan dan
Shajahan, 2004). Beberapa tujuan spesifik mengarah pada peningkatan kinerja.
Studi yang menguji teori penetapan tujuan telah menunjukkan keunggulan
tujuan yang spesifik dan menantang dengan umpan balik, sebagai kekuatan
yang memotivasi (Robbins, 2005: 54). Teori penetapan tujuan adalah satu-
satunya teori motivasi karyawan yang paling banyak diteliti dan dominan
(Perry et al., 2006). Teori tujuan mengusulkan bahwa tujuan yang sulit
memerlukan fokus pada masalah, meningkatkan rasa pentingnya tujuan dan
mendorong bertahan dan bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan. Teori
tujuan dapat dikombinasikan dengan teori kognitif untuk lebih memahami
fenomena, misalnya, alat kognitif self-efficacy adalah persepsi tentang

39
kesulitan suatu tujuan dan kemampuan untuk mencapai tujuan (Moynihan dan
Pandey, 2007).
5. Teori Karakteristik Pekerjaan (Hachman & Oldham, 1975-76)
Hackman dan Oldham (1980) perumusan asli dari teori karakteristik pekerjaan
berpendapat bahwa hasil redesain pekerjaan dipengaruhi oleh beberapa
moderator. Yang menonjol di antara moderator ini adalah perbedaan sejauh
mana berbagai individu atau karyawan menginginkan pengembangan pribadi
atau psikologis. (Perry et al., 2006). Karakteristik pekerjaan adalah aspek
pekerjaan individu dan tugas-tugas yang membentuk bagaimana individu
memandang peran khususnya dalam organisasi. Kejelasan tugas mengarah
pada kepuasan kerja yang lebih besar. Teori ini memberi kejelasan peran yang
lebih besar akan menciptakan karyawan yang lebih puas, lebih berkomitmen,
dan lebih terlibat dalam pekerjaan mereka (Moynihan dan Pandey, 2007).
2.4. Teori Kinerja
2.4.1. Teori Kinerja Pegawai
Theory of Performance (ToP) mengembangkan dan menghubungkan enam
konsep dasar untuk membentuk kerangka kerja yang dapat digunakan untuk
menjelaskan kinerja serta peningkatan kinerja. Pencapaian kinerja adalah tentang
bagaimana menghasilkan hasil kerja yang dihargai. Seorang pegawai dapat
menjadi individu atau sekelompok orang yang terlibat dalam upaya kolaboratif.
Tingkat kinerja saat ini tergantung secara holistik pada 6 komponen: (1). konteks,
(2). tingkat pengetahuan, (3). tingkat keterampilan, (4). tingkat identitas, (5).
faktor pribadi, (6) dan faktor tetap. Tiga aksioma diusulkan untuk peningkatan

40
kinerja yang efektif. Aksioma ini melibatkan pola pikir, lingkungan dan
keterlibatan dalam praktik kerja.
A. Teori untuk Mengevaluasi Hubungan Kepribadian dan Kinerja:
Perspektif Sosioanalitik
Sejak 1990, tinjauan meta-analitik menunjukkan bahwa ukuran
kepribadian adalah prediktor yang berguna untuk kinerja pekerjaan. Meskipun
hasil ini merupakan cara yang diterapkan Ilmu Psikologi dalam memandang
kepribadian sebagai bagian dari faktor kinerja (Guion & Gottier, 1965; Locke &
Hulin, 1962), namun masih belum ada kesepakatan teoritis tentang temuan
tersebut.
Teori perbedaan individu dalam efektivitas kerja yang menghubungkan
penilaian dengan kinerja akan meningkatkan nilai ukuran kepribadian untuk
meramalkan hasil kerja. Studi tersebut mengorganisir kriteria kepribadian
terhadap kinerja ke dalam beberapa tema yaitu: (a) bergaul dan maju, dan (b) Big-
Five kategori terhadap konten kepribadian. Korelasi antara ukuran kriteria dan
prediktor kepribadian kemudian dianalisis secara meta analisis dan hasilnya
dibandingkan dengan temuan sebelumnya. Hasilnya menunjukkan ada beberapa
kegunaan praktis untuk penelitian berbasis teori kepribadian terhadap kinerja.
B. Menerapkan Teori Socioanalytic untuk Kinerja di Tempat Kerja
Teori sosioanalitik (Hogan, 1983, 1991, 1996) berakar pada psikologi
interpersonal (Carson, 1969; Leary, 1957; Sullivan, 1953; Wiggins, 1979), dan
dimaksudkan untuk menjelaskan perbedaan individu dalam kesuksesan karier.
Teori ini didasarkan pada dua generalisasi yang relevan dengan perilaku
organisasi yaitu: orang selalu hidup (bekerja) dalam kelompok dan kelompok

41
selalu terstruktur dalam hal hierarki status. Generalisasi ini menunjukkan adanya
dua pola motif yang diterjemahkan ke dalam perilaku yang dirancang untuk
“bergaul” dengan anggota kelompok lainnya dan untuk “maju” atau mencapai
status terhadap anggota kelompok lain. Bergaul dan maju adalah tema-tema akrab
dalam psikologi kepribadian (Adler, 1939; Bakan, 1966; Rank, 1945; Wiggins &
Trapnell, 1996).
Hal ini dibenarkan dalam istilah Darwinian: orang-orang yang tidak dapat
bergaul dengan orang lain dan yang tidak memiliki status dan kekuasaan telah
mengurangi peluang untuk keberhasilan reproduksi. Teori sosioanalitik
menetapkan bahwa kepribadian harus didefinisikan dari perspektif individu itu
sendiri dan orang yang mengamatinya. Kepribadian dari pandangan individu
adalah identitas seseorang, yang didefinisikan dalam hal strategi yang digunakan
seseorang untuk mengejar penerimaan dan status; identitas mengontrol perilaku
sosial individu.
Kepribadian dari pandangan pengamat adalah reputasi seseorang, dan
memang begitu didefinisikan dalam hal evaluasi sifat-menyesuaikan diri,
membantu, banyak bicara, kompetitif, tenang, ingin tahu dan sebagainya. Reputasi
mencerminkan pandangan pengamat tentang cara-cara khas individu dalam
berperilaku di depan umum. Reputasi adalah hubungan antara upaya individu
untuk mencapai penerimaan dan status dan bagaimana upaya tersebut dievaluasi
oleh pengamat. Reputasi menggambarkan perilaku seseorang dan menjelaskan
identitasnya.

42
C. Perspektif Leksikal (Goldberg, 1981)
Faktor kepribadian Big-Five mewakili struktur peringkat pengamat
berdasarkan 75 tahun penelitian faktor analitik dari Thurstone (1934) hingga
Goldberg (1993). Faktor-faktor ini adalah taksonomi dari reputasi (Digman, 1990;
John, 1990; Saucier & Goldberg, 1996), dan diberi label sebagai berikut: Faktor I,
Extraversion atau Surgency; Faktor II, Agreeableness; Faktor III, Kesadaran;
Faktor IV, Stabilitas Emosional; dan Faktor V, Intelek / Keterbukaan terhadap
Pengalaman (John, 1990). Karena reputasi adalah indeks kasar dari jumlah
penerimaan dan status yang dinikmati seseorang (Foa & Foa, 1974, 1980;
Wiggins, 1979), dan karena reputasi dikodekan dalam istilah Big Five (Saucier &
Goldberg, 1996), maka faktor Lima Besar juga merupakan evaluasi penerimaan
dan status (Digman, 1997).
Digman (1997) menyimpulkan bahwa terdapat dua faktor penting untuk
mengatur model Big-Five; dua faktor ini yaitu (1) Kepentingan sosial versus
perjuangan superioritas (Adler, 1939), persekutuan versus agensi (Bakan, 1966;
Wiggins, 1991), persatuan versus individualisme (Pangkat, 1945), status versus
popularitas ( Hogan, 1983), dan keintiman versus kekuasaan (McAdams, 1985)
(2) Kehidupan kerja (Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997) yang diorganisasikan
sesuai dengan agenda dan peran - apa yang akan dilakukan dan siapa yang akan
melakukannya.
Untuk bergaul, orang harus bersikap kooperatif dan tampak patuh, ramah,
dan positif. Ketika sukses, mereka dievaluasi oleh orang lain sebagai bagian dari
tim yang baik, warga organisasi, dan penyedia layanan (Mount, Barrick, &
Stewart, 1998; Moon, 2001). Disisi lain, untuk maju orang harus mengambil

43
inisiatif, mencari tanggung jawab, bersaing dan berusaha diakui. Ketika sukses
mereka digambarkan oleh orang lain sebagai mencapai hasil, memberikan
kepemimpinan, mengkomunikasikan visi dan memotivasi orang lain menuju
tujuan (Conway, 1999).
Diskusi sebelumnya menunjukkan model untuk memahami motivasi dan
untuk menilai perbedaan individu dalam kinerja di tempat kerja. Orang mencari
penerimaan dan status dalam kelompok kerja. Perilaku mereka mencerminkan
upaya ini. Perbedaan individu dalam kriteria kinerja dapat diatur dalam hal tema
bergaul dan maju. Faktor Big Five juga dapat diartikan sebagai upaya untuk
mendapatkan persetujuan dan status (Digman, 1997; Wiggins & Trapnell, 1996).
D. Pengukuran: Penilaian Kepribadian dan Big-Five Factors
Ada banyak perdebatan mengenai jumlah faktor kepribadian yang
diperlukan untuk memprediksi dan memahami perilaku kerja. Menurut Hough and
Ones (2001) memberikan ulasan terperinci dari debat ini, dan mereka membuat
poin-poin berikut. Analisis Tupes dan Christal (1961) tentang peringkat sifat
adalah fondasi kontemporer untuk Big-Five. Penelitian substansial mendukung
ketahanan dan generalisasi dari lima faktor di berbagai jenis penilaian, sumber
penilaian, bahasa dan budaya. Namun demikian, beberapa peneliti mengkritik
faktor Big-Five sebagai taksonomi yang tidak lengkap dan menyarankan bahwa
hubungan penting dikaburkan ketika analisis terbatas pada model Big-Five,
daripada Model Seven-Factors.
Tellegen dan Waller (1987), Hogan dan Hogan (1995), Hough (1997), dan
Saucier dan Goldberg semuanya menemukan dalam Seven Factors, lima di
antaranya sesuai dengan Big Five dan dua faktor tambahan. Saucier dan Goldberg

44
(in press) menyimpulkan bahwa kepuasan Big-Five dapat dipertanyakan dalam
kriteria baru untuk menilai kecukupan model struktural untuk atribut kepribadian.
E. Pengukuran: Menilai Kinerja Pekerjaan menggunakan Model
Multidimensi
Metaconcepts dari getting along dan getting ahead adalah laten dalam
frasa seperti "peran instrumental dan ekspresif," "memulai struktur dan
memberikan pertimbangan," "tugas dan input sosial-emosional," "kelompok
berorientasi produksi versus berorientasi layanan," dan "tugas kinerja versus
kinerja kontekstual. Campbell, McHenry, dan Wise (1990) mengusulkan bahwa
kinerja dalam pekerjaan entry level di Angkatan Darat A.S. dapat dievaluasi
dalam lima dimensi: kemahiran inti, kemahiran prajurit, upaya dan
kepemimpinan, disiplin pribadi, dan kebugaran jasmani/militer. Campbell,
McCloy, Oppler dan Sager (1993) kemudian memperluas taksonomi ini menjadi
model umum kinerja pekerjaan yang terdiri dari delapan faktor untuk kemahiran
tugas khusus pekerjaan, kemahiran tugas khusus untuk pekerjaan, kemahiran
tugas komunikasi tertulis dan lisan, menunjukkan upaya, mempertahankan
disiplin pribadi, memfasilitasi kinerja rekan dan tim, pengawasan/ kepemimpinan,
dan manajemen/ administrasi.
Borman dan Motowidlo (1993) membedakan antara kinerja tugas dan
kinerja kontekstual-kinerja non-tugas yang penting dalam semua pekerjaan.
Kinerja tugas berhubungan dengan maju dan kinerja kontekstual berhubungan
dengan bergaul dengan orang lain. Demikian pula Hunt (1996) mengusulkan
model sembilan faktor kinerja pekerjaan entry-level, dengan faktor-faktor yang
berbeda sesuai untuk berbagai pekerjaan.

45
Model Hunt menyoroti pentingnya kemahiran teknis untuk keberhasilan
pekerjaan (maju), tetapi juga menekankan kontekstual kinerja, kewarganegaraan
organisasi, dan perilaku pro-sosial. Tiga dimensi ini adalah indeks untuk bergaul
di tempat kerja. Akhirnya, Tett, Guterman, Bleier dan Murphy (2000) mensintesis
12 model kinerja manajerial termasuk model yang dipublikasikan dan praktisi.
Tett et al. (2000) mengidentifikasi 53 dimensi kinerja dalam pekerjaan manajerial.
Inspeksi dimensi ini menunjukkan adanya faktor struktur dan pertimbangan yang
ada (Bass, 1990; Fiedler, 1967; Fleishman, 1953).
2.4.2. Tingkat Kinerja
Kinerja, seperti kata pepatah, adalah "perjalanan bukan tujuan." Lokasi
dalam perjalanan diberi label sebagai "tingkat kinerja." Setiap level mencirikan
efektivitas atau kualitas kinerja seperti:
1. Ketika seorang pengacara meningkatkan level kinerjanya, ia dapat melakukan
penelitian hukum lebih cepat, lebih menyeluruh, dan lebih mendalam.
2. Ketika departemen akademik meningkatkan tingkat kinerjanya, anggota
departemen dapat menghasilkan pembelajaran siswa yang lebih efektif,
penelitian yang lebih efektif, dan budaya yang lebih efektif.
3. Ketika seorang manajer meningkatkan level kinerjanya, ia dapat mengatur
orang dan sumber daya secara lebih efektif dan untuk mendapatkan hasil
berkualitas lebih tinggi dalam waktu yang lebih singkat.
4. Ketika seorang guru meningkatkan tingkat kinerjanya, ia mampu menghasilkan
tingkat pembelajaran yang lebih dalam, peningkatan tingkat pengembangan
keterampilan, dan lebih banyak koneksi dengan disiplin untuk kelas yang lebih
besar sambil menghabiskan lebih sedikit waktu untuk melakukan hal ini.

46
5. Ketika seorang aktor meningkatkan level kinerjanya, ia dapat mempelajari
bagian-bagian lebih cepat, memainkan peran yang lebih bervariasi, dan
menghasilkan dampak yang lebih dalam dan lebih bermakna pada audiens.
Kinerja di tingkat yang lebih tinggi menghasilkan hasil yang dapat
diklasifikasikan ke dalam kategori:
1. Peningkatan kualitas — hasil atau produk lebih efektif dalam memenuhi atau
melampaui harapan para pemangku kepentingan.
2. Pengurangan biaya — jumlah upaya atau sumber daya keuangan untuk
menghasilkan efisiensi.
3. Kemampuan meningkat — kemampuan untuk mengatasi lebih banyak
tantangan atau peningkatan jumlah proyek.
4. Peningkatan kapasitas — kemampuan untuk menghasilkan lebih banyak
output.
5. Pengetahuan meningkat — kedalaman dan luasnya pengetahuan meningkat.
6. Peningkatan keterampilan — kemampuan untuk menetapkan tujuan,
bertahan, dan mempertahankan pandangan positif.
7. Peningkatan luasnya aplikasi dan efektivitas.
2.4.3. Komponen Kinerja
Kinerja suatu sistem tergantung pada komponen sistem dan pada interaksi
antara komponen-komponen ini. Demikian pula tingkat kinerja individu atau
organisasi tergantung pada komponen yang diuraikan dalam Gambar 2.1.

47
Gambar 2.1 Atributes of Higher Levels of Performance

Sumber: Elger, 2017
Beberapa faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja tidak dapat
diubah, faktor lain dapat dipengaruhi oleh pemain atau oleh orang lain. Faktor-
faktor yang dapat bervariasi terbagi dalam tiga kategori.
Tabel 2.2
Components that Holistically Interact to Establish Level of Performance
Component Description Exemplars Classification
Rules
Level of Identity As individuals A student uses associated with
mature in a disciplinary slang to maturation in a
discipline, they take describe engineering discipline or culture
on the shared design activities. associated with
identity of the A teacher examines his maturation in life
professional performance through internalized by
community while the lens of student person or
elevating their own learning. organization—the
uniqueness. As an individual or
organization A college dean holds
herself accountable organization takes
matures, it on the shared
develops it mission, for her leadership.
A research team identity
its way doing
business, and its evolves its identity as
uniqueness a performance
organization.
Level of Skills Skills describe making assumptions describe an action
specific actions persisting action is relevant in
that are used by being humble a broad range of
individuals, groups, setting goals performance
or organizations in observing contexts
multiple types of
performances.
Level of Knowledge Facts/information— derives from human

Knowledge involves facts, names of states, experiences
information, conversion factor can be
concepts, theories, between feet and communicated or
or principles inches recognized
acquired by a

48
Component Description Exemplars Classification

Rules
person or group Concepts—democracy,
through experience chair, force,
or education. Principles/theories—
relationships between
the tilt of the earth and
the seasons; law of
conservation of energy
Context of This component The performance of an relates to
Performance includes variables academic department circumstances
associated with the is coupled with the associated with the
situation that the organizational performance
individual or effectiveness of the applies to multiple
organization host college. performance within
performs in. Learning of a student the context—not a
is coupled with the personal factor
organization of a
class.
Personal Factors This component Performance of a involves life
includes variables teacher is impacted situation of an
associated with the when he or she is ill individual
personal situation Performance of a dean
of an individual is impacted when his
or her spouse dies
A student’s
performance is
impacted by the
quality of his or her
home environment
Fixed Factors This component Performance in involves an
includes variables basketball is impacted individual
unique to an by height immutable; cannot
individual that Genetic factors be altered
cannot be altered influence performance
Sumber: Don Elger, 2017
Terdapat beragam definisi tentang konsep kinerja yang banyak digunakan
dalam berbagai penelitian empiris. Namun, pada tahun 1990 Campbell
menggambarkan literatur tentang struktur dan konten kinerja sebagai "virtual
desert". Selama 10 hingga 15 tahun terakhir terjadi peningkatan minat dalam
mengembangkan definisi kinerja dan menentukan konsep kinerja.

49
Beberapa penulis setuju bahwa ketika mengkonseptualisasikan kinerja
dan aspek hasil kinerja (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, dan Sager,
1993; Kanfer, 1990; Roe, 1999). Tidak setiap perilaku dimasukkan dalam konsep
kinerja, tetapi hanya perilaku yang relevan untuk tujuan organisasi yang dapat
dimasukkan dalam konsep ini: "Kinerja adalah apa yang telah dirancang
organisasi untuk dilakukan, dan dilakukan dengan baik" (Campbell et al., 1993).
Dengan demikian, kinerja tidak didefinisikan oleh tindakan itu sendiri
tetapi oleh proses penilaian dan evaluasi (Ilgen & Schneider, 1991; Motowidlo,
Borman, dan Schmit, 1997). Selain itu kinerja merupakan tindakan yang dapat
diskalakan dan diukur (Campbell et al., 1993), sedangkan aspek hasil mengacu
pada konsekuensi atau hasil dari perilaku individu. Aspek hasil kinerja juga
tergantung pada faktor-faktor selain perilaku individu.
2.4.4. Kinerja Sebagai Konsep Multi-Dimensi
Kinerja adalah konsep multi-dimensi. Pada tingkat paling dasar, Borman
dan Motowidlo (1993) membedakan antara tugas dan kinerja kontekstual. Kinerja
tugas mengacu pada kemampuan individu yang dengannya individu tersebut
melakukan kegiatan yang berkontribusi pada 'inti teknis' organisasi. Kontribusi ini
dapat bersifat langsung (mis,. dalam kasus pekerja produksi), atau tidak langsung
(mis., dalam kasus manajer atau personel staf).
A. Kinerja Kontekstual
Kinerja kontekstual mengacu pada kegiatan yang tidak berkontribusi pada
inti teknis organisasi tetapi yang mendukung lingkungan organisasi, sosial, dan
psikologis dimana tujuan organisasi dikejar. Kinerja kontekstual mencakup tidak

50
hanya perilaku seperti membantu rekan kerja atau menjadi anggota organisasi
yang dapat diandalkan, tetapi juga membuat saran tentang cara meningkatkan
prosedur kerja.
Tiga asumsi dasar dikaitkan dengan diferensiasi antara tugas dan kinerja
kontekstual (Borman & Motowidlo, 1997; Motowidlo & Schmit, 1999):
1. Kegiatan yang relevan untuk kinerja tugas bervariasi diantara pekerjaan
sedangkan kegiatan kinerja kontekstual relatif sama di seluruh pekerjaan;
2. Kinerja tugas terkait dengan kemampuan, sedangkan kinerja kontekstual
terkait dengan kepribadian dan motivasi;
3. Kinerja tugas lebih ditentukan dan merupakan perilaku dalam peran,
sedangkan kinerja kontekstual lebih diskresioner dan memiliki peran-ekstra.
B. Kinerja tugas
Kinerja tugas itu sendiri adalah multi-dimensi. Misalnya, diantara delapan
komponen kinerja yang diusulkan oleh Campbell (1990), ada lima faktor yang
mengacu pada kinerja tugas (Campbell, Gasser, & Oswald, 1996; Motowidlo &
Schmit, 1999) antara lain :
1. Kemahiran tugas khusus pekerjaan
2. Kemahiran tugas yang tidak spesifik untuk pekerjaan
3. Kemahiran komunikasi tertulis dan lisan
4. Pengawasan-dalam hal posisi pengawas atau kepemimpinan-dan sebagian
5. Manajemen / administrasi.
Masing-masing faktor ini terdiri dari sejumlah subfaktor yang mungkin berbeda
diantara berbagai pekerjaan. Misalnya, faktor manajemen / administrasi terdiri
dari subdimensi seperti:

51
1. Perencanaan dan pengorganisasian
2. Membimbing, mengarahkan, memotivasi bawahan dan memberikan umpan
balik
3. Melatih dan mengembangkan bawahan
4. Komunikasi secara efektif dan memberi tahu orang lain (Borman & Brush,
1993).
Dalam beberapa tahun terakhir para peneliti memperhatikan aspek-aspek
spesifik dari kinerja tugas. Sebagai contoh inovasi dan perilaku yang berorientasi
pada pelanggan menjadi semakin penting ketika organisasi lebih menekankan
layanan pelanggan (Anderson & King, 1993; Bowen dan Waldman, 1999).
C. Konsep Kinerja Kontekstual
Para peneliti telah mengembangkan sejumlah konsep kinerja kontekstual.
Secara umum seseorang dapat membedakan antara dua jenis kinerja kontekstual:
yakni (1) kinerja sebagai konsep yang dinamis yang mana perilaku yang bertujuan
terutama pada kelancaran fungsi organisasi dan perilaku proaktif yang bertujuan
mengubah dan meningkatkan prosedur kerja dan proses organisasi. Perilaku
kinerja kontekstual yang 'menstabilkan' termasuk perilaku kewarganegaraan
organisasi dengan lima komponen yaitu: altruisme, kesadaran, kebajikan,
kesopanan, dan sportif (Organ, 1988), beberapa aspek spontanitas organisasi
(mis., membantu rekan kerja, melindungi organisasi, George & Brief, 1992) dan
perilaku organisasi prososial (Brief dan Motowidlo, 1986). (2) Perilaku yang lebih
proaktif termasuk inisiatif pribadi (Frese, Fay, Hilburger, Leng, & Tag, 1997;
Frese, Garst, dan Fay, 2000; Frese, Kring, Soose, & Zempel, 1996), suara (Van
Dyne & LePine, 1998), mengambil alih (Morrison & Phelps, 1999). Dengan

52
demikian, kinerja kontekstual bukanlah satu set perilaku yang serupa, tetapi hal itu
merupakan konsep multidimensi (Van Dyne & LePine, 1998).
D. Hubungan Antara Tugas dan Kinerja Kontekstual
Tugas dan kinerja kontekstual dapat dengan mudah dibedakan pada tingkat
konseptual. Kedua konsep ini juga dapat dipisahkan secara empiris (mis.,
Morrison & Phelps, 1999; Motowidlo & Van Scotter, 1994; Van Scotter &
Motowidlo, 1996; Williams & Anderson, 1991). Selain itu kinerja tugas dan
faktor kinerja kontekstual seperti dedikasi pekerjaan dan fasilitasi antarpribadi
berkontribusi unik untuk kinerja keseluruhan dalam pekerjaan manajerial
(Conway, 1999). Kinerja kontekstual diprediksi oleh variabel individu lainnya,
tidak hanya kinerja tugas.
Kemampuan dan keterampilan cenderung untuk memprediksi kinerja tugas
sementara kepribadian dan faktor-faktor terkait cenderung untuk memprediksi
kinerja kontekstual (Borman dan Motowidlo, 1997; Hattrup, O'Connell, dan
Wingate, 1998; Motowidlo & Van Scotter, 1994). Namun, aspek spesifik dari
kinerja kontekstual seperti inisiatif pribadi telah terbukti diprediksi baik oleh
kemampuan dan faktor motivasi (Fay & Frese, dalam pers).
2.4.5. Kinerja Sebagai Konsep Dinamis
Kinerja individu tidak stabil dari waktu ke waktu. Variabilitas dalam
kinerja seseorang dari waktu ke waktu mencerminkan : (1) proses pembelajaran
dan perubahan jangka panjang lainnya dan (2) perubahan sementara dalam
kinerja. Kinerja individu berubah sebagai hasil pembelajaran. Studi menunjukkan
bahwa kinerja awalnya meningkat dengan meningkatnya waktu yang dihabiskan
dalam pekerjaan tertentu dan kemudian mencapai dataran tinggi (Avolio,

53
Waldman, & McDaniel, 1990; McDaniel, Schmidt, & Hunter, 1988; Quiñones,
Ford, & Teachout, 1995). Selain itu, proses yang mendasari perubahan kinerja
dari waktu ke waktu.
Selama fase awal perolehan keterampilan, kinerja sangat bergantung pada
'pemrosesan terkontrol', ketersediaan pengetahuan deklaratif dan alokasi optimal
sumber daya perhatian terbatas, sedangkan kemudian dalam proses perolehan
keterampilan, kinerja sebagian besar bergantung pada pemrosesan otomatis,
pengetahuan prosedural, dan kemampuan psikomotorik (Ackerman, 1988; Kanfer
& Ackerman, 1989).
Untuk mengidentifikasi proses yang mendasari perubahan kinerja
pekerjaan, Murphy (1989) membedakan antara tahap transisi dan tahap
pemeliharaan. Tahap transisi terjadi ketika individu baru dalam suatu pekerjaan
dan ketika tugas itu baru. Tahap pemeliharaan terjadi ketika pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dipelajari dan ketika
penyelesaian tugas menjadi otomatis. Untuk melakukan selama fase transisi,
kemampuan kognitif sangat relevan.
Selama tahap pemeliharaan, kemampuan kognitif menjadi kurang penting
dan faktor disposisi (motivasi, minat, nilai) meningkat dalam relevansi. Perubahan
kinerja dari waktu ke waktu tidak berubah-ubah antar individu. Ada bukti empiris
yang meningkat bahwa individu berbeda sehubungan dengan pola perubahan
intra-individu (Hofmann, Jacobs, & Gerras, 1992; Ployhard & Hakel, 1998;
Zickar dan Slaughter, 1999).
Temuan ini menunjukkan bahwa tidak ada pola pengembangan kinerja
yang seragam dari waktu ke waktu. Selain itu, ada variabilitas jangka pendek

54
dalam kinerja yang disebabkan oleh perubahan dalam keadaan psiko-fisiologis
individu, termasuk kapasitas pemrosesan lintas waktu (Kahneman, 1973).
Perubahan ini mungkin disebabkan oleh jam kerja yang panjang, gangguan
ritme, atau paparan stres dan dapat menyebabkan kelelahan atau penurunan
aktivitas. Namun, status ini tidak serta merta mengakibatkan penurunan kinerja.
Individu, misalnya, mampu mengkompensasi kelelahan, baik itu dengan beralih
ke strategi yang berbeda atau dengan meningkatkan usaha (Hockey, 1997; Van
der Linden, Sonnentag, & Frese, dalam pers; Sperandio, 1971).
2.4.6. Perspektif Tentang Kinerja
Para peneliti telah mengadopsi berbagai perspektif untuk mempelajari
kinerja. Pada level paling umum seseorang dapat membedakan antara tiga
perspektif yang berbeda antara lain :
1. Perspektif perbedaan individu yang mencari karakteristik individu (mis.,
Kemampuan mental umum, kepribadian) sebagai sumber variasi dalam
kinerja,
2. Perspektif situasional yang berfokus pada aspek situasional sebagai fasilitator
dan hambatan untuk kinerja, dan
3. Perspektif regulasi kinerja yang menggambarkan proses kinerja.
Perspektif ini tidak saling terkait tetapi mendekati fenomena kinerja dari
sudut yang berbeda yang saling melengkapi. Pada bagian ini, terdapat tiga
perspektif dan pertanyaan inti ini untuk dibahas oleh masing-masing perspektif
secara rinci. Ada banyak penelitian yang menunjukkan bahwa motivasi sangat
penting untuk kinerja. Konstruksi motivasi yang terkait dengan kinerja dapat
sebagian digolongkan di bawah perspektif perbedaan individu (mis., Kebutuhan

55
akan prestasi), sebagian di bawah perspektif situasional (mis., Imbalan ekstrinsik),
dan sebagian lagi di bawah peraturan perspektif kinerja (mis., penetapan tujuan).
Terdapat beragam definisi tentang konsep kinerja yang banyak digunakan
dalam berbagai penelitian empiris. Namun, pada tahun 1990 Campbell
menggambarkan literatur tentang struktur dan konten kinerja sebagai "virtual
desert". Selama 10 hingga 15 tahun terakhir terjadi peningkatan minat dalam
mengembangkan definisi kinerja dan menentukan konsep kinerja.
Beberapa penulis setuju bahwa ketika mengkonseptualisasikan kinerja
dan aspek hasil kinerja (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, dan Sager,
1993; Kanfer, 1990; Roe, 1999). Tidak setiap perilaku dimasukkan dalam konsep
kinerja, tetapi hanya perilaku yang relevan untuk tujuan organisasi yang dapat
dimasukkan dalam konsep ini: "Kinerja adalah apa yang telah dirancang
organisasi untuk dilakukan, dan dilakukan dengan baik" (Campbell et al., 1993).
Dengan demikian, kinerja tidak didefinisikan oleh tindakan itu sendiri
tetapi oleh proses penilaian dan evaluasi (Ilgen & Schneider, 1991; Motowidlo,
Borman, dan Schmit, 1997). Selain itu kinerja merupakan tindakan yang dapat
diskalakan dan diukur (Campbell et al., 1993), sedangkan aspek hasil mengacu
pada konsekuensi atau hasil dari perilaku individu. Aspek hasil kinerja juga
tergantung pada faktor-faktor selain perilaku individu.
2.5. Affective Event Theory
Rambu-rambu mengarahkan manusia ke reaksi afektif dan akan
menyajikan gambaran posisi yang disebut dengan Teori Peristiwa Afektif atau
AET. Tinjauan ini akan menyoroti beberapa elemen AET yang lebih penting,

56
membandingkan posisi AET dengan posisi yang lebih tradisional tentang
kepuasan kerja.
Diskusi yang lebih rinci tentang komponen-komponen tersebut akan
menjadi bagian makalah selanjutnya. Dalam membandingkan Teori Peristiwa
Afektif dengan teori tradisional, titik tolak pertama adalah bahwa Teori Peristiwa
Afektif berfokus pada struktur, sebab, dan konsekuensi dari pengalaman afektif di
tempat kerja. Dimana, kepuasan adalah penilaian evaluatif yang dibuat tentang
pekerjaan seseorang.
Sementara pengalaman afektif dapat mempengaruhi penilaian, kepuasan
dan pengaruh bukanlah konstruksi yang setara. Dalam penggambaran faktor-
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, Teori Peristiwa Afektif berfokus pada
pengalaman afektif, sebagai sebuah teori yang mengimbangi teori lain secara
eksklusif yang berfokus pada proses penilaian. Namun, di sini pengalaman afektif
adalah fenomena yang lebih sentral dari minat dengan kepuasan kerja sebagai
salah satu konsekuensinya.
Selanjutnya, Teori Peristiwa Afektif mengalihkan perhatian dari ciri-ciri
lingkungan dan ke peristiwa-peristiwa sebagai penyebab proksimal dari reaksi
afektif. Banyak hal terjadi pada orang-orang dalam lingkungan kerja dan orang-
orang sering bereaksi secara emosional terhadap peristiwa ini. Pengalaman afektif
ini memiliki pengaruh langsung pada perilaku dan sikap dan sifat dari efek ini
belum dieksplorasi. Tulisan ini tidak mengabaikan relevansi fitur tetapi secara
tentatif menyarankan bahwa fitur lingkungan dipengaruhi terutama oleh membuat
peristiwa afektif (atau ingatan atau imajinasi peristiwa afektif) lebih atau kurang
mungkin.

57
Teori Peristiwa Afektif juga menambahkan waktu sebagai parameter
penting saat memeriksa pengaruh dan kepuasan. Penelitian tentang suasana hati
dan emosi dengan jelas menunjukkan bahwa tingkat pengaruh berfluktuasi dari
waktu ke waktu dan bahwa pola fluktuasi ini sebagian besar dapat diprediksi.
Tulisan ini mengusulkan bahwa pola reaksi afektif ini memengaruhi perasaan
secara keseluruhan tentang pekerjaan seseorang dan perilaku diskrit di tempat
kerja.
Memperhatikan pola pengalaman afektif dari waktu ke waktu berlawanan
langsung dengan pendekatan tradisional terhadap kepuasan kerja di mana waktu
pengukuran tidak dianggap penting secara teoritis. Dalam pendekatan seperti itu,
kepuasan, serta indeks prediktor dan konsekuensi (kinerja, misalnya) dinilai pada
titik waktu tertentu. Mengabaikan waktu konsisten dengan posisi teoritis yang
berfokus pada efek fitur lingkungan karena fitur tersebut dianggap relatif stabil.
Sayangnya, pendekatan ini mengabaikan pentingnya variasi afektif,
kesalahan yang mungkin berkontribusi pada kegagalan untuk menemukan
hubungan pengaruh-kinerja dari substansi apapun. Akhirnya, Teori Peristiwa
Afektif menganggap struktur reaksi afektif sama pentingnya dengan struktur
lingkungan. Struktur dimensi kepuasan kerja menitikberatkan pada dimensi objek
sikap. Artinya, pekerjaan adalah objek dan dimensinya adalah fitur-fitur seperti
gaji atau pengawasan. AET menyadari bahwa pengaruh itu sendiri bersifat
multidimensi dan menekankan pentingnya struktur pengalaman psikologis. Orang
bisa merasa marah, frustrasi, bangga atau gembira dan reaksi yang berbeda ini
memiliki implikasi perilaku yang berbeda

58
2.6. Teori Kepemimpinan
Menurut Bass (1990) menyatakan bahwa kemunculan kata 'pemimpin'
dalam bahasa Inggris dimulai sejak tahun 1300 dan kata 'kepemimpinan' tidak
pernah muncul sampai paruh pertama abad ke-19. Selain itu, Bass (1990)
menegaskan bahwa hingga saat ini tidak terungkap ‘kepemimpinan’ dalam bahasa
modern lainnya. Selama berabad-abad orang telah mencari arah, tujuan, dan
makna untuk memandu aktivitas bersama. Kepemimpinan diperlukan untuk
mengembangkan tujuan, arah, imajinasi, dan hasrat, khususnya di saat krisis atau
perubahan yang cepat.
Pada saat seperti itu orang membutuhkan pemimpin untuk harapan,
inspirasi, dan jalan yang akan membawa mereka ke tempat yang lebih diinginkan
(Bolman & Deal, 1994).Tantangan kontemporer seperti outsourcing, persyaratan
kualitas total, persaingan global, kemajuan teknologi, keragaman, dan aliansi baru
dihadapi oleh sebagian besar tenaga kerja, administrator, manajer, dan eksekutif.
Perusahaan yang dulunya berada di depan pesaing masing-masing dengan hanya
membuat perubahan bertahap atau linier tiba-tiba menyadari bahwa mereka telah
tergelincir ke belakang atau mengarah ke sasaran / arah yang salah. Hyden (1994)
menyatakan tidak ada cukup pemimpin tetapi terlalu banyak manajer di sana.
Adaptasi kompetensi inti seperti komunikasi, pemberdayaan, visi,
pemikiran strategis dan toleransi telah memainkan peran penting dalam
menciptakan lebih banyak pemimpin. Menurut Gill, et al (1998) saat menjelaskan
pentingnya Kepemimpinan dan Organisasi untuk masa depan, berpendapat bahwa
perkembangan teori kepemimpinan telah mencapai posisi yang sejajar dengan
perkembangan teori organisasi.

59
Model kepemimpinan seperti kepemimpinan transformasional, laissez-
faire dan transaksional menggambarkan model lama organisasi birokrasi serta
memperkuat model organisasi baru untuk masa depan. Organisasi birokrasi dinilai
sesuai dengan konsep kepemimpinan laissez-faire. Sedangkan organisasi pasca-
birokrasi dievaluasi oleh empat "I" kepemimpinan transformasional yaitu;
Pengaruh yang diidealkan, pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan
stimulasi intelektual.
Perkembangan organisasi akhir-akhir ini serta dominasi organisasi pasca
birokrasi tentunya berkaitan dengan arah baru tentang pertimbangan
kepemimpinan. Literatur yang tersedia tentang kepemimpinan menunjukkan
bahwa ada perbedaan yang signifikan antara istilah, 'pemimpin' dan 'manajer.
Menurut Squires (2001) mengemukakan bahwa, pemimpin peduli dengan aspek
spiritual dari pekerjaan, karena memiliki pengikut yang sangat percaya pada
mereka dan memiliki kekuatan laten dalam organisasi.
Namun, manajer menangani tugas rutin seperti alokasi peran, tugas dan
sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi, sinkronisasi
kegiatan dan prosedur yang dialokasikan dan mengamati operasi sehari-hari
organisasi. Manajer dikaitkan dengan periode stabilitas; pemimpin dengan periode
ketidakstabilan (Bryman, 1993). Ketika ada kedamaian, orang-orang bahagia dan
puas, hampir tidak ada kebutuhan untuk kepemimpinan.Tetapi ketika daya tahan
manusia dipertaruhkan dan kondisi mendesak seseorang untuk melangkah maju
dan memulai perubahan, persyaratan untuk kepemimpinan menjadi sangat besar
(English, 1992).

60
Selanjutnya, pemimpin memiliki visi masa depan dan mereka
mengembangkan strategi yang wajib membawa perubahan yang diperlukan untuk
mewujudkan visi tersebut. Namun, manajer mengambil langkah-langkah
tambahan dan membuat jadwal untuk mencapai hasil tersebut (Carlson, 1996).
Menurut Day (2000) menyatakan bahwa kepemimpinan membangun dan
menopang rasa visi, budaya, dan hubungan interpersonal. Padahal, manajemen
adalah mengkoordinasikan, mendukung, dan memantau aktivitas suatu organisasi.
Menurut Hersey dan Blanchard (1969) mengusulkan bahwa
kepemimpinan adalah konsep yang lebih luas daripada manajemen. Di mana
manajemen adalah sub keterampilan kepemimpinan yakni pencapaian tujuan
organisasi adalah yang terpenting. Kepemimpinan mencakup bekerja dengan dan
melalui orang-orang untuk mencapai tujuan tetapi tidak pada tujuan organisasi.
Sepanjang sejarah, penjelasan teoretis tentang kepemimpinan telah disajikan.
Pendekatan Trait sampai akhir 1940-an menunjukkan bahwa kapasitas
kepemimpinan sudah ada sejak lahir (Bryman, 1993). Orang-orang ternyata
menjadi pemimpin karena sifat-sifat yang mereka miliki seperti kecerdasan,
penampilan, keterampilan komunikasi, dan lain-lain (Bolman et al, 1994).
Pada akhir 1940-an hingga akhir 1960-an, Pendekatan Perilaku menjadi
lazim mempromosikan bahwa efektivitas dalam kepemimpinan adalah fungsi dari
bagaimana seorang pemimpin berperilaku. Pendekatan Kontingensi, di sisi lain,
mengusulkan bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada keadaan, dan
menjadi meluas pada akhir 1960-an hingga awal 1980-an. Ini menunjukkan bahwa
gaya tertentu cocok dalam beberapa keadaan sedangkan yang lain tidak. Namun,
pendekatan kepemimpinan baru-baru ini menekankan pada visi dan karisma,

61
istilah yang digunakan oleh sosiolog Max Weber untuk mendefinisikan pemimpin
yang dapat memimpin, tetapi tidak memegang 'jabatan yang disetujui'.
Pada akhir 1970-an model kepemimpinan transaksional dan
transformasional berkembang. Kepemimpinan transaksional mengusulkan bahwa
hubungan antara manajer dan karyawan didasarkan pada tawar-menawar
sedangkan kepemimpinan transformasional menganggap bahwa hubungan antara
manajer dan karyawan adalah saling percaya dan ditandai oleh empat faktor:
karisma, inspirasi, pertimbangan individu dan stimulasi intelektual. Menurut
Bolman dan Deal (1991) menganggap kepemimpinan dalam empat kerangka:
kerangka struktural, sumber daya manusia, politik dan simbolik. Kerangka
tersebut menyarankan bahwa jiwa kepemimpinan yang efektif terletak pada
mengetahui kerangka mana yang akan diterapkan dalam situasi tertentu.
Kerangka struktural akan membantu dalam organisasi dengan tujuan yang
jelas, teknologi yang kuat dan otoritas yang stabil, namun kerangka sumber daya
manusia akan bekerja dalam organisasi di mana semangat dan motivasi karyawan
rendah. Kerangka politik akan menonjol di mana sumber daya langka, konflik dan
keragaman tinggi. Kerangka simbolis akan menjadi sangat penting di mana tujuan
tidak jelas dan ambiguitas tinggi
A. Tinjauan Teori Kepemimpinan
Kepemimpinan telah menjadi konsep multifaset yang dengannya banyak
filosofi telah dikembangkan. Ada beberapa deskripsi tentang apa itu dan dalam
keadaan apa mengungkapkan dirinya sendiri. Seperti yang didefinisikan oleh Tead
(1935), ini adalah aktivitas mempengaruhi orang untuk berkolaborasi menuju
tujuan bersama yang diinginkan. Seperti yang dapat disimpulkan dari pernyataan

62
tersebut, menuntut adanya interaksi antara dua komponen: mereka yang
memimpin dan mereka yang mengikuti. Pemimpin tidak bisa hidup tanpa
pengikut dan sebaliknya.
Kepemimpinan memiliki pengaruh yang nyata pada budaya, sejarah, dan
peradaban manusia, deskripsi teoretis untuk itu telah ditawarkan sepanjang
sejarah. Bagian ini akan memberikan latar belakang sejarah filosofi
kepemimpinan yang tertanam dalam bisnis dan industri. Selanjutnya akan fokus
pada pendekatan kontemporer untuk kepemimpinan
B. Teori Sifat Kepemimpinan
Studi tentang sifat-sifat khusus pemimpin dikembangkan dari keyakinan
bahwa kepemimpinan dan kemampuan seperti kecerdasan bersifat genetik. Selain
kecerdasan, elemen lain seperti urutan kelahiran, status, dan orang tua liberal
sangat berkorelasi dengan kapasitas kepemimpinan (Carlson, 1996). Pendekatan
ini menempati studi tentang kepemimpinan hingga tahun 1950-an. Hak ini
mencoba untuk menggambarkan ciri fisik atau psikologis yang berbeda dari
individu yang menggambarkan perilaku pemimpin (Hoy dan Miskel, 1991).
Kapasitas kepemimpinan adalah bawaan. Filsuf terkenal Aristoteles (dikutip
dalam Hoy dan Miskel, 1991) menyatakan bahwa '' dari saat lahir, beberapa
ditandai untuk ditundukkan, yang lain untuk aturan. ''
C. Teori Perilaku Kepemimpinan
Kekecewaan menemukan 'emas' dalam sifat 'tambang' memaksa para
peneliti untuk memeriksa perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin tertentu.
Kajian perilaku kepemimpinan dimaksudkan untuk mengenali perilaku yang
membedakan pemimpin dari non-pemimpin (Robbins, 1998). Teori perilaku dari

63
kepemimpinan mendukung bahwa sekumpulan perilaku tertentu dapat disebut
sebagai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan mengacu pada perilaku unik
yang diadopsi oleh orang-orang dalam posisi formal kepemimpinan (Campell, et
al., 1966) dan beberapa penelitian dilakukan untuk mengidentifikasi mereka.
D. Teori Kontingensi Kepemimpinan
Pandangan kontingensi kepemimpinan muncul dari teori sistem dan
dampaknya terhadap teori organisasi dan administrasi. Menurut model ini,
perilaku pemimpin tertentu berhubungan dengan kinerja dan kepuasan kelompok.
Untuk mencapai hal tersebut, variabel-variabel tertentu berinteraksi satu sama lain
seperti pemimpin itu sendiri, jabatan yang dipegangnya, anggota kelompok,
lingkungan internal, dan lingkungan eksternal organisasi. Kesesuaian yang
berhasil antara pemimpin dan kinerja dan kepuasan kelompok adalah 'bergantung'
pada variabel-variabel ini.
Tiga variabel situasional yang mempengaruhi antara gaya dan efektivitas
pemimpin adalah hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan posisi
kekuasaan. Grup diklasifikasikan sebagai menguntungkan atau tidak
menguntungkan berdasarkan kriteria ini (Monahan dan Hengst, 1982).
E. Model Kontingensi Fiedler
Menurut Fiedler (1967) menyatakan bahwa jika kinerja organisasi ingin
ditingkatkan, kita harus mengatasi tidak hanya dengan gaya pemimpin tetapi juga
dengan faktor situasional yang mempengaruhinya. Kinerja organisasi dapat
ditingkatkan baik oleh kesesuaian pemimpin dengan situasi atau kesesuaian
situasi dengan pemimpin. Dimana Fiedler (1961) juga menyatakan bahwa ciri-ciri
kepemimpinan, jika ada, akan terpapar pada banyak pengaruh luar. Oleh karena

64
itu, ciri-ciri kepemimpinan sulit untuk diidentifikasi. Fiedler (1961) berpendapat
bahwa berbagai penyebab dapat memaksa seseorang untuk menjadi seorang
pemimpin, banyak di antaranya sama sekali tidak terkait dengan atribut
kepribadian, salah satunya adalah warisan kepemimpinan. Fiedler menyarankan
bahwa menangani efektivitas kepemimpinan akan lebih logis dan bermanfaat
dengan alasan bahwa kemampuan untuk memotivasi orang lain mungkin
tergantung pada satu atau lebih ciri kepribadian.
Seorang pemimpin efektif sejauh dia membuat kelompoknya lebih
produktif. Dengan demikian, sifat efektivitas kepemimpinan dapat disebut sebagai
atribut kepribadian yang konsisten dan terukur yang memisahkan pemimpin yang
efektif dari yang tidak efektif. Namun, perilaku yang terkait dengan sifat-sifat ini
hanya akan terungkap dalam kondisi yang sesuai. Fiedler juga mengembangkan
instrumen pembeda semantik di mana pemimpin menilai rekan kerja yang paling
tidak dia kerjakan dengan baik. Pemimpin yang menilai rekan kerja mereka yang
paling tidak disukai secara positif dan menguntungkan diklasifikasikan sebagai
'hubungan termotivasi' dan mereka yang menilai rekan kerja mereka yang paling
tidak disukai secara negatif dan tidak disukai didefinisikan sebagai 'tugas
termotivasi' (Monahan & Hengst, 1982).
2.7. Teori Work Family Conflict
Work family conflict (WFC) berasal dari studi konflik peran (Zaiton et al,
2010), maka WFC dapat didefinisikan berdasarkan teori peran sebagai: '' bentuk
konflik antar peran, dimana tuntutan pekerjaan dan peran keluarga tidak
kompatibel (Greenhaus dan Beutell, 1985) dalam beberapa hal, sehingga terjadi
ketimpangan antar peran tersebut. Artinya, terdapat dominasi antar peran yaitu

65
peran terhadap pekerjaan lebih condong sehingga mengganggu peran individu
tersebut dalam keluarganya. Tanggung jawab di tempat kerja dan dalam keluarga
jelas penting bagi sebagian besar individu; Namun, ketika diambil bersama-sama,
tanggung jawab ini sering mengakibatkan tuntutan yang bertentangan (Boles et
al., 1997).
Definisi tersebut menyiratkan bahwa konflik pekerjaan dan keluarga
bersifat dua arah. Konflik dapat timbul dari domain: konflik kerja-ke-keluarga
(WFC) atau konflik keluarga-ke-kerja (FWC) (Stoeva et al., 2002). WFC juga
dapat dilihat dari perspektif sumber daya dan permintaan (Voydanoff, 2005) yakni
WFC adalah evaluasi kognitif sumber daya dan tuntutan pekerjaan dan keluarga
dalam satu domain.
Dua dimensi umum WFC, yaitu pekerjaan dapat mengganggu keluarga
(Work inference family/WIF) dan keluarga juga dapat mengganggu pekerjaan
(Family inference work/FIW), dengan anteseden dan hasil yang berbeda (Frone et
al., 1997, Gutek dan Searle, 1991). Meskipun dua konflik yang berbeda ini saling
terkait (O'Driscoll et al., 2004), penelitian sebelumnya secara konsisten
menunjukkan bahwa orang dewasa yang bekerja dengan keluarga biasanya
mengalami lebih banyak konflik kerja-ke-keluarga daripada konflik keluarga-ke-
kerja (Kinnunen et al., 2003). Hal tersebut juga sejalan dengan penelitian lainnya
yang menyatakan bahwa dibandingkan dengan FIW, WIF lebih umum dan
memiliki dampak yang lebih besar pada dua hal yakni pekerjaan dan keluarga
(Burke, 2004; Frone, 2003).
Menurut (Dawn et al., 1995) dan (Nicholas, 2014 ) Work family conflict
(WFC) terdiri atas konflik dalam keluarga dan konflik dalam pekerjaan. WFC

66
memberikan pengaruh positif terhadap turn over karyawan dan berhubungan
negatif dengan fleksibilitas tempat kerja (Robert, 2010). Adapun masing-masing
konflik tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor yakni: jumlah waktu yang
dihabiskan di tempat kerja, jumlah waktu yang dihabiskan untuk keluarga, faktor
demografi seperti: identitas diri di tempat kerja, identitas diri dalam keluarga dan
identitas sosial.
Pendapat lain dari (Neill, 2010) menyatakan bahwa work family (WF)
dimoderasi oleh moderator organisasi yang terdiri atas dimensi (dukungan
manajerial, dan iklim kerja) dan moderator individual yang terdiri atas dimensi
(gender, evaluasi diri, sumberdaya dan efektivitas).
Faktor yang menimbulkan WFC adalah ketika karyawan membawa
masalah dan stres dari tempat mereka bekerja ke rumah, sehingga hal tersebut
secara negatif mempengaruhi kualitas kehidupan keluarga. Sedangkan faktor
FWC terjadi ketika tanggung jawab keluarga mengganggu tugas-tugas terkait
pekerjaan individu.
Faktor lainnya yang juga berpengaruh terhadap timbulnya WFC adalah
lamanya pengalaman seseorang dalam bidang pekerjaan, hati nurani, cara
pengasuhan di keluarga, aturan dalam kehidupan dan jumlah aktivitas sehari-hari.
Hal tersebut akan berpengaruh terhadap cara seseorang dalam mensitesis perannya
baik dalam keluarga maupun pekerjaan.
Selain itu, para peneliti telah mengkategorikan faktor terjadinya WFC
menjadi tiga bagian, yaitu berdasarkan waktu, ketegangan dan perilaku (Carlson
et al., 2000). Salah satu variabel demografi yang menimbulkan terjadinya WFC
adalah gender. Perbedaan gender (Ellen et al, 1999; Cardoso, 2008; Adriana et al.,

67
2014), marital status, kategori pekerjaan, dan kategori pendidikan (Tri et al.,
2015).
Banyaknya anak, terutama ketika karyawan memiliki anak-anak yang
tidak mandiri, jam kerja yang lebih lama, dan ketidakmampuan melakukan
pemisahan peran individu sebagai pekerja dan peran individu sebagai keluarga
akan turut meningkatkan terjadinya WFC. Menurut Pleck (1977) bahwa laki-laki
mengalami WFC lebih tinggi, sedangkan perempuan lebih dominan mengalami
FWC. Hal tersebut dikarenakan laki-laki cenderung lebih mampu memisahkan
perannya sebagai keluarga dan sebagai pekerja.
Namun beberapa penelitian lain menunjukkan bahwa WFC dan FWC lebih
kuat untuk wanita dibandingkan dengan pria (Frone, 2003; Frone et al., 1992;
Williams dan Alliger, 1994). Alasan tersebut juga didukung oleh Idris et al, 2010)
yang menyatakan bahwa faktor penyebab wanita lebih cenderung mengalami
FWC dan WFC adalah karena pria merasa kurang bersalah daripada wanita
sehingga konflik yang dialami pria tidak banyak mempengaruhi kehidupan sosial
mereka.
David et al., (2003) menyatakan bahwa pasangan yang sama-sama bekerja
akan mengalami tingkat stres yang lebih tinggi daripada pasangan yang salah
satunya tidak bekerja. Work family conflict (WFC), konflik peran dan ambiguitas
peran akan lebih besar terjadi diantara pasangan yang sama-sama bekerja daripada
yang hanya salah satunya bekerja.
Hal lainnya yang menimbulkan WFC menurut Sue (2004) yakni ada
tidaknya dukungan organisasi tempat karyawan bekerja dan dukungan budaya
(Tejinder, 2013) dalam kehidupan karyawan tersebut. Jika karyawan mengalami

68
dukungan di dalam organisasinya dan kehidupan sosialnya maka kecenderungan
karyawan akan mengalami WFC lebih sedikit dibandingkan dengan karyawan
yang tidak mendapat dukungan.
2.8. Konsep Employee Engagement (EE)
Konsep engagement karyawan telah menghasilkan minat besar dalam
ranah akademik dan praktisi. Teori yang menjelaskan tentang engagement adalah
Teori Lewin, 1952. Di dalam Buku Pegangan, dan di dalam literatur yang lebih
luas, engagement telah dikaitkan dengan beberapa teori. Adapun teori-teori
tersebut adalah :
1. teori konservasi sumber daya/conservation of resources (COR) (Hobfoll,
1989);
2. teori penentuan nasib sendiri/self determination theory (SDT) (Deci & Ryan,
1985);
3. teori pertukaran sosial/social exchange theory (SET, Blau, 1964);
4. teori identitas sosial/social identity theory (SIT), Tajfel, 1974);
5. teori peran/role theory (Kahn, 1990);
6. teori emosi positif (Fredrickson, 2001);
7. teori karakteristik pekerjaan/job characteristic theory (JCT, Hackman &
Oldham, 1980);
8. dan model permintaan pekerjaan - sumber daya/jobs demand resources model
(JD – R, Bakker & Demerouti, 2007)
Teori-teori tersebut menggambarkan bagaimana organisasi menyediakan
sumber daya yang berharga yang membuat karyawan mampu mengemban
kewajiban, bersikap pro sosial dan berperilaku engage. Ada berbagai cara dimana

69
prinsip-prinsip utama dari teori-teori ini dapat membantu menjelaskan
kemunculan employee engagement. Seperti misalnya teori COR, dimana teori ini
menjelaskan bagaimana karyawan berusaha untuk mendapatkan dan melindungi
sumber daya dan mengapa mereka dapat bekerja lebih efektif ketika mereka
memiliki akses ke berbagai sumber daya individu dan pekerjaan. Sedangkan teori
SDT menjelaskan bahwa pengalaman dalam employee engagement membutuhkan
kepuasan dan kebutuhan psikologis dasar seperti kompetensi, otonomi dan
engage.
Secara teoritis teori yang paling banyak dan paling sering digunakan
adalah teori Model JD-R. Teori ini menunjukkan bagaimana sumber daya
pekerjaan (misalnya, otonomi, umpan balik, dukungan) dan sumber daya individu
(misalnya, efisiensi diri, optimisme, ketahanan) secara langsung memengaruhi
engagement kerja, yang pada gilirannya mempengaruhi hasil seperti: role
performance, extra role performance, kreativitas dan profit.
Engagement adalah konsep yang sangat menarik. Secara intuitif beberapa
peneliti memahami apa artinya dan percaya bahwa engagement membantu
menjelaskan tentang bagaimana orang (atau seharusnya) bekerja. Masalahnya,
tentu saja adalah bahwa banyak dari peneliti memiliki pemahaman yang berbeda
tentang arti engagement.
Perbedaan ini membuat sulit bagi para peneliti untuk sepakat tentang cara
bagaimana membuat orang engage di tempat kerja. Penelitian Albertch (2010)
telah memikirkan, meneliti, dan membantu orang serta organisasi dengan
engagement selama hampir tiga puluh tahun. Hasil penelitiannya menemukan
bahwa konsep engagement tidak dilibatkan (terabaikan) dalam studi tradisional

70
tentang motivasi kerja yaitu, bahwa karyawan mengeksplorasi diri mereka
berdasarkan faktor internal baik secara sadar maupun tidak sadar (Kahn, 1990).
Studi motivasi tradisional secara implisit mengasumsikan bahwa pada
kondisi yang stabil pekerja termotivasi karena faktor penghargaan eksternal dan
faktor intrinsik, dan hal ini akan berujung pada motivasi untuk tetap bekerja atau
tidak (Hackman & Oldham, 1980). Namun studi engagement menyatakan bahwa
karyawan membuat pilihan tentang berapa banyak dari diri mereka yang
sebenarnya mereka bawa ke dalam peran mereka dalam bekerja (Kahn, 1992).
Studi engagement mengembangkan konsep engagement untuk menangkap
seberapa besar karyawan mau berperan dalam organisasinya dengan emosi yang
positif dan bertahan di organisasinya dengan berbagai macam kendala. Sifat
engagement adalah bahwa engagement karyawan dapat dikategorikan sangat
rapuh, rapuh dan cukup tangguh.
Tingkatan tersebut terjadi sebab karyawan memiliki radar yang cukup
canggih. Karyawan terus-menerus mencari tanda-tanda tentang apakah
engagement mereka penting, seberapa aman mereka, apakah para pemimpin
mereka benar-benar antusiasme dengan mereka dan apakah atasan mengetahui
benar yang harus dilakukan dengan karyawannya.
Jika karyawan melihat tanda-tanda yang baik, karyawan akan bertahan di
organisasinya. Jika tanda-tandanya tidak begitu bagus, karyawan akan mundur.
Jika pertanda terlihat buruk, mereka akan melepaskan diri. Mereka akan
melakukan ini secara instan, tanpa pemberitahuan dan hal ini merupakan tingkatan
engagement yang paling rapuh.

71
Para pemimpin perlu belajar untuk membongkar hambatan engagement
seperti struktur, proses dan menciptakan pola interaksi baru dengan dan diantara
karyawan. Para pemimpin harus membuat forum yang terjamin kerahasiaan dan
keamanannya bagi karyawan untuk mengatakan yang sebenarnya tentang apa
yang mereka rasakan dan apa yang mereka alami.
Pemimpin harus membuat forum untuk diri mereka sendiri, dimana
mereka bekerja melalui dan dengan bantuan luar, mengimplikasi dari apa yang
mereka dengar, dan pemimpin harus mencari tahu apa yang harus dilakukan
tentang hal itu. Dalam kondisi dimana engagement karyawan terbukti sangat
tangguh maka karyawan memiliki keinginan untuk engage. Hal itu dapat terjadi
jika karyawan memiliki dorongan naluriah untuk mengungkapkan siapa mereka,
siapa yang mereka inginkan, dan diberi kesempatan di tempat kerja dan mereka
akan melakukan tugasnya dengan sangat baik.
Untuk mendapat karyawan yang tepat suatu organisasi penting memiliki
daya pikat. Ada empat alternatif daya tarik yang mampu memikat karyawan yaitu:
Pertama, Tawaran tentang kandidat yang ingin bekerja di perusahaan yang
berkinerja tinggi dan kandidat berfikir untuk diberi banyak kesempatan berkarier
jika bergabung.
Kedua, Resiko yang tinggi tetapi imbalannya besar, yakni karyawan akan merasa
tertantang untuk menunjukkan kinerja yang sangat tinggi demi imbalan yang
sangat besar.
Ketiga, Pekerjaan yang mampu memikat kandidat dengan menginspirasi
karyawan untuk menciptakan dunia yang lebih baik, sebagaimana yang

72
ditawarkan oleh perusahaan teknologi tinggi atau organisasi perlindungan flora
dan fauna.
Keempat, Perusahaan yang menawarkan fleksibilitas yang lebih dengan gaya
hidup yang lebih menggairahkan.
Tujuannya adalah agar organisasi dapat memastikan siapa karyawan yang
perlu dicari dan agar organisasi tahu bagaimana cara mengukur keselarasan antara
karyawan dengan organisasi. Keselarasan ini bertujuan untuk mencapai kinerja
dan komitmen yang tinggi dengan lebih mudah melalui nilai pribadi karyawan,
minat dan passion yang selaras dengan karakteristik organisasi.
2.8.1. Pengertian Employee Engagement
Sejak tahun 2009 telah terjadi lonjakan penelitian secara akademik yang
signifikan tentang employee engagement. Meski demikian, Macey et al., (2009)
menyatakan bahwa sulit memberikan definisi yang pasti tentang employee
engagement karyawan. Definisi yang dituliskan oleh Macey terkait engagement
yakni keterlibatan karyawan berupa "perasaan individu, energi lebih untuk tetap
fokus pada organisasi, menunjukkan inisiatif pribadi, memiliki kemampuan yang
tinggi dalam beradaptasi, selalu berupaya optimal, dan kegigihan yang
didedikasikan untuk tujuan organisasi".
Istilah engagement sendiri sulit dicari padanan katanya dalam bahasa
Indonesia (Adryanto, 2016), secara umum engagement mengacu pada keterkaitan
kuat karyawan, baik secara intelektual maupun emosional terhadap pekerjaan,
organisasi, atasan atau rekan kerjanya yang kemudian mendorong karyawan
tersebut untuk secara sukarela menampilkan usaha ekstra dalam pekerjaannya
(The Conference Board Study of Employee Engagement, 2006)

73
Namun begitu, definisi engagement yang paling banyak dikutip adalah
yang dikemukakan oleh Schaufeli et al., (2002), yang mendefinisikan engagement
sebagai "keadaan pikiran yang positif, perasaan puas terhadap organisasi yang
berhubungan dengan pekerjaan dan ditandai dengan semangat, dedikasi dan
kemudahan dalam adaptasi". Di sisi lain Schaufeli et al., (2006) menambahkan
bahwa engagement merupakan gabungan dari afektif-kognitif yang lebih
persisten, fokus pada objek tertentu, fokus pada peristiwa, fokus pada diri sendiri,
dan terkait dengan perilaku karyawan dalam organisasi ”
2.8.2. Pengukuran dan Dimensi Employee Engagement
Bakker et al., (2008) berpendapat bahwa engagement karyawan dapat
diukur dengan Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli et al., 2002),
ukuran ini merupakan ukuran engagement yang paling banyak dikutip dan paling
banyak digunakan. Penggunaan UWES didasarkan pada teori yang dengan jelas
mencerminkan aspek inti engagement yaitu kekuatan, dedikasi dan penyerapan
dimana aspek ini telah divalidasi di banyak negara yang berbeda dan sudah
menggunakan analisis data statistik.
Meskipun Bakker et al., berpendapat bahwa hasil hipotesis model
pengukuran menggunakan tiga faktor tersebut memberikan pengaruh positif
terhadap keunggulan organisasi, namun Schaufeli dan Bakker (2010) berpendapat
bahwa skor keseluruhan untuk engagement kerja lebih cocok dalam penelitian
empiris dibandingkan menggunakan sistem skor dengan menghitung secara
terpisah ketiga dimensi tersebut.
Ketika mengukur engagement akan sangat berguna jika item atau
pertanyaan umum yang dibuat, memiliki tautan yang jelas ke konstruk penelitian.

74
Berikut contoh item yang mirip dengan item inti dari UWES (misalnya, "di
tempat kerja saya merasa penuh energi", "Saya biasanya sangat antusias dengan
pekerjaan saya", "Saya sering sepenuhnya tenggelam dalam pekerjaan saya")
dikombinasikan dengan hal-hal yang juga mencerminkan kemauan untuk
berkontribusi pada peran kerja dan keberhasilan organisasi (misalnya, “Saya
sangat termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang bagus untuk organisasi ini”
dan “ Saya merasakan antusiasme nyata atas apa yang dicapai dalam organisasi
ini”).
2.8.3. Elemen Pokok Membangun Engagement
Berikut ini adalah elemen pokok dalam upaya untuk membangun
engagement yang seharusnya dilakukan pimpinan terhadap karyawannya:
A. Komunikasi yang Melibatkan
Beberapa cara yang dilakukan agar komunikasi dari pimpinan ke
karyawan dapat berlangsung secara efektif, ada beberapa hal yang harus dilakukan
(Boggess, 2012) antara lain :
1. Ciptakan kebiasan organisasi untuk berkomunikasi. Komunikasi ini
digunakan sebagai wadah untuk menyampaikan kebijakan, prosedur, cara
kerja maupun perkembangan organisasi.
2. Samakan pandangan di tingkat atas. Para pemimpin puncak perlu
menyamakan pandangan tentang pesan yang akan dikomunikasikan, agar
terjadi korelasi komunikasi strategis ke karyawan untuk mencapai tujuan
organisasi.

75
3. Sampaikan pesan ke karyawan lebih dahulu. Ketika perusahaan sedang
menyusun prioritas komunikasi, jadikan karyawan sebagai pendengar
pertama yang menerima langsung pesan tersebut.
4. Pahami karyawan. Cara memahami karyawan dapat dilakukan dengan
menanyai mereka secara berkala.
5. Manfaatkan berbagai saluran komunikasi.
6. Sampaikan secara singkat dan jelas.
7. Berikan konteksnya. Kemukakan konteksnya (faktor eksternal apa yang
berperan?); jelaskan strateginya (mengapa kita memutuskan untuk bereaksi
seperti ini?); dan jadikan hal tersebut lebih pribadi (bagaimana pengaruhnya
terhadap individu pegawai?).
8. Utamakan komunikasi tatap muka.
9. Susun perencanaan dengan cara bertindak lebih sistemati dan strategis.
10. Ukur efektivitas. Tetapkan sasaran komunikasi secara berkesinambungan, dan
komunikasikan apapun beritanya baik yang baik ataupun yang buruk.
11. Bersikaplah objektif. Tidak perlu mendikte atau berasumsi tentang bagaimana
seharusnya perasaan karyawan setelah mendengar informasi yang
disampaikan.
12. Selaraskan tindakan dengan perkataan.
13. Fasilitasi perbincangan dengan karyawan.
14. Katakan ‘terimakasih’ sesering mungkin.

76
Terdapat lima kategori umpan balik yang sering muncul dalam
komunikasi sehari-hari pegawai yakni :
1. Mengevaluasi: Memberikan penilaian tentang berharga/tidaknya,
baik/tidaknya, atau tepat/tidaknya pernyataan orang lain.
2. Memaknai: Mengulangi pesan yang diterima dengan kata-kata sendiri.
Berusaha memperjelas apa yang disampaikan orang lain.
3. Mendukung: Berusaha membantu atau mendukung pengirim pesan
4. Menggali: Berupaya mendapatkan tambahan informasi, melanjutkan diskusi,
atau memperjelas sebagian pesan yang diterima.
5. Memahami: Berusaha menangkap secara utuh apa yang dimaksudkan oleh
pengirim pesan
A. Pelibatan yang Komunikatif
Beberapa implementasi pelibatan yang dapat dilakukan pimpinan terhadap
karyawan mereka adalah sebagai berikut:
1. Kenali keunggulan dan kelemahan karyawan. Pengenalan ini akan
membantu pimpinan memtuskan jenis penugasan serta tingkat keterlibatan
yang bisa memotivasi mereka.
2. Berikan tugas secara bertahap. Libatkan karyawan dalam penugasan yang
sederhana dan yang beresiko paling kecil lebih dahulu.
3. Sediakan waktu untuk membimbing. Sekalipun memiliki kompetensi yang
memadai untuk menjalankan tugas yang diberikan, tidak berarti segala
sesuatu akan berjalan mudah bagi pegawai.
4. Berikan apresiasi. Berikan pujian ataupun apresiasi khusus untuk
kesuksesan atas penugasan pegawai.

77
2.9. Sintesa Leader Passionate Performance Terhadap Kinerja
Sintesa variabel Leader Passionate Performance merupakan turunan dari
variabel employee experience yang dikemukakan oleh (Karl et al., 2018).
Variabel employee experience itu sendiri terdiri atas dua bagian yakni (1) positive
experience dan (2) negative experience. Menurut (Plester et al., 2012 dan Tews et
al., 2012) positive experience memberikan pengaruh terhadap achievement,
sedangkan negatif experience berpengaruh terhadap sinisme organisasi (Warren
dan Finemen, 2007).
Dalam penelitian ini, penulis tidak membahas lebih lanjut tentang negatif
experience, namun penulis hanya berfokus pada positif experience dikarenakan
positif experience selain menimbulkan dampak positif terhadap achievement juga
dapat menghasilkan magical boldness, genius power dan engage pada pegawai
(Collan, 2017).
Untuk mempertahankan engage dalam suatu organisasi diperlukan peran
leader, sehingga engage pegawai bisa tetap terjaga dan terus bertumbuh (Crant,
2014). Menurut (Collan, 2017 ) engage pegawai terdiri atas (1) engage mind yang
berdampak pada kinerja pegawai dan (2) Engage heart yang berdampak pada
passion pegawai. Berdasarkan uraian di atas maka gambar dari sintesa variabel
adalah sebagai berikut:

Gambar 2.3 Sintesa Variabel Leader Passionate Performance
78

79
2.10. Sintesa Enjoyable Employee Experience Terhadap Kinerja
Sintesa variabel Enjoyable Employee Experience merupakan turunan dari
variabel employee experience yang dikemukakan oleh (Karl et al., 2018).
Variabel employee experience itu sendiri terdiri atas dua bagian yakni (1) positive
experience dan (2) negative experience. Menurut (Plester et al., 2012 dan Tews et
al., 2012) positive experience memberikan pengaruh terhadap achievement dan
enjoyment, sedangkan negatif experience berpengaruh terhadap sinisme organisasi
(Warren dan Finemen, 2007).
Positive experience juga disebut sebagai engagement experience jangka
pendek (Abercht, 2012). Berbeda dengan Abercht yang menyebut positive
experience sebagai engagement experience jangka pendek, menurut (Barbara dan
Plester, 2016) justru positive experience memberikan pengaruh terhadap
engagement experience jangka pendek. Namun peneliti terdahulu sepakat bahwa
enjoyment memberikan pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai (Rasyid et
al., 2015; Patel dan Desai, 2014). Berdasarkan uraian di atas maka gambar dari
sintesa variabel adalah sebagai berikut :

Gambar 2.4 Sintesa Variabel Enjoyable Employee Experience
80
81
2.11. Penelitian Terdahulu
Berikut adalah hasil penelitian terdahulu yang terkait dengan kinerja yang
dirangkum pada Tabel 2.3 di bawah ini :
Judul Metode
No. Peneliti Penelitian/tahun
Variabel Temuan penelitian
Analisis
1. Raduan The Effect Of Variabel Structure Hasil penelitian
Che Organizational Independen Equation menunjukkan bahwa
Rose, Learning On :Organization Model pembelajaran
Naresh Organizational al Learning organisasi
Kumar, Commitment, Variabel memainkan peran
dan Ong Job Satisfaction dependen : penting dan
Gua Pak And individual individual memberikan
Performance Performance kontribusi signifikan
(2009) terhadap komitmen
organisasi, kepuasan
kerja, dan hasil kerja
manajer layanan
publik. Selain itu,
temuan ini
menyajikan bukti
empiris bahwa
komitmen organisasi
dan kepuasan kerja
memediasi secara
parsial hubungan
antara pembelajaran
organisasi dan kinerja
kerja manajer layanan
publik Malaysia.
2. Paraskvi Measuring the Variabel Regresi Hasil penelitian
Dekoulu, Impact of Independen berganda menunjukkan bahwa
Panagiti Learning :Learning Learning Organization
sTrivella Organization on Organization berpengaruh positif
s Job Satisfaction & Work dan signifikan
and Individual Outcomes terhadap individual
Performance in Performance, Work
Greek Advertising Variabel Outcomes
Sector dependen : berpengaruh positif
(2015) individual dan signifikan
Performance terhadap individual
Performance
3. Shu- Effects of Variabel Regresi Budaya organisasi
Hung Organization Independen: berganda dan pembelajaran
Hsu Culture, IT Strategy, organisasi yang
Organizational Organization dimediasi oleh
Learning and IT al Culture, manajemen
Strategy on Organization pengetahuan yang
Knowledge al Learning, berdampak pada
Management and Knowledge kinerja, hubungan
Performance Management, antara budaya
(2014) organisasi dan
Variabel manajemen
dependen : pengetahuan, dan

82
Judul Metode
Analisis
Business hubungan antara
Performance pembelajaran
organisasi dan
manajemen
pengetahuan ;
hubungan antara
manajemen
pengetahuan dan
kinerja organisasi;
dan menghasilkan
implikasi untuk efek
strategi TI, budaya
organisasi,
pembelajaran
organisasi dan
manajemen
pengetahuan pada
kinerja organisasi
bisnis.
4. Gabriel Effect of Variabel Regresi Ada hubungan positif
Mrisha Learning Independen berganda antara pemberdayaan
Mary Organization : karyawan dan kinerja
Ibua, Culture on Learning organisasi sementara
William Organizational Organization Kirim dan dialog,
Kingi Performance Culture, sistem tertanam,
Among Logistics Individual koneksi sistem dan
Firms in Learning, kepemimpinan
Mombasa County Team strategis memiliki
(2015) Learning, hubungan positif dan
Organization kuat dengan kinerja
al Learning, organisasi. Studi ini
menyimpulkan bahwa
Variabel pembelajaran budaya
dependen : organisasi secara
Organization signifikan
al mempengaruhi
Performance kinerja organisasi.
5. Lies The Impact of Variabel Structure budaya organisasi
Putriana Organizational Independen equation belum secara
Culture On Job : model signifikan terkait
Satisfaction, organization dengan kinerja
Organizational culture, job pekerjaan, hubungan
Commitment And satisfaction, kepuasan kerja
Job Performance organizationa dengan komitmen
: Study on l commitment, organisasi, dan
Japanese hubungan positif
Motorcycle Variabel antara kepuasan kerja
Companies in dependen : dan komitmen
Indonesia job organisasi terhadap
(2015) performance kinerja pekerjaan.
Pengaruh budaya
organisasi yang relatif
kuat terhadap
kepuasan kerja dan
organisasi

83
Judul Metode
Analisis
komitmen.
6 Moham Impact of Organization Kualitatif Budaya organisasi
mad Organizational al Culture, secara signifikan
Jasim Culture on Employee mempengaruhi
Uddin, Employee Performance kinerja dan
Ruman Performance and and produktivitas
a Huq Productivity: A Productivity karyawan dalam
Luva& Case Study of konteks yang muncul
Saad Md. Telecommunicat dinamis
Maroof ion Sector in
Hossian Bangladesh
(2013)
7. Halil Analyzing The Variabel Regresi Ada hubungan positif
Zaim, Effects Of Independen berganda antara kompetensi
Mehmet Individual : dan kinerja individu.
Fatih Competencies On Individual Selanjutnya,
Yaşar, Performance: A Competencies kompetensi inti
Ömer Field Study In tampaknya memiliki
Faruk Services Variabel pengaruh paling
Ünal Industries In dependen : signifikan terhadap
Turkey Individual kinerja individu.
(2013) Performance Hasil penelitian ini
memberikan
beberapa bukti
empiris yang merujuk
pada pengaruh
kompetensi individu
pada kinerja
organisasi. Salah satu
hasil paling
mengejutkan dari
penelitian ini adalah,
ketika sampai pada
kinerja organisasi,
kompetensi
manajerial
tampaknya menjadi
faktor paling
signifikan.
8. Fakhar Impact of Organization Kualitatif Karyawan memiliki
Shahzad, Organizational Culture, komitmen dan
Rana Culture on Organization memiliki norma dan
Adeel Organizational Performance, nilai yang sama
Luqman Performance: An Employee’s dengan per
dan Overview Commitment, organisasi, dapat
Ayesha (2012) organizationa meningkatkan kinerja
Rashid l goals untuk mencapai
Khan tujuan organisasi
secara keseluruhan
9. Hary The Effect of Variabel Structural Budaya Organisasi
Sastrya Organizational Independen Equation berpengaruh
Wanto,R Culture and :Organization Model signifikan terhadap
uswiati, Organizational al Culture and Strategi Kompetitif
Suryasa Learning Organization perusahaan,
putra towards the al Learning Pembelajaran

84
Judul Metode
Analisis
Competitive Organisasi
Strategy and Variabel berpengaruh
Company dependen : signifikan terhadap
Performance Competitive Strategi Kompetitif,
(Case Study of Strategy and tetapi tidak
East Java SMEs in Company berpengaruh
Indonesia: Food Performance signifikan terhadap
and Beverage Kinerja Perusahaan
Industry)
(2012)
10. Muham The Impact Of Variabel Regresi 1) Kepemimpinan
mad Visionary Independen berganda visioner, organisasi
Anshar Leadership, : pembelajaran dan
Learning Learning perilaku inovatif
Organization And Organization memiliki hubungan
Innovative Variabel langsung
Behavior To dependen : dan dampak positif
Performance Of Performance pada kinerja,
Customs And Of Customs 2) kepemimpinan
Excise Functional visioner, dan
(2017) organisasi
pembelajaran
memiliki langsung
dan dampak positif
pada perilaku inovatif
dan
3) kepemimpinan
visioner memiliki
dampak langsung dan
positif
berdampak pada
pembelajaran
organisasi.
11. Dahlan The Effect of Variabel Structure Kepuasan kerja tidak
Habba , Leadership, Independen Equatiaon memiliki peran
Basri Organisational : Model penting dalam
Modding Culture and Organisationa menjelaskan
, Muh. Work Motivation l Culture pengaruh
Jobhaar on Job kepemimpinan dan
Bima , Satisfaction and Variabel budaya organisasi
Jamalud Job Performance dependen : terhadap kinerja
din among Civil Job pegawai negeri.
Bijang Servants in Performance Motivasi kerja
Maros District pegawai negeri sipil
Technical pada level tinggi
Working Unit terbukti
(2017) meningkatkan
kepuasan kerja dan
menciptakan
peningkatan kinerja
pegawai negeri sipil.
Kepuasan kerja
memiliki peran
penting dalam
menjelaskan

85
Judul Metode
Analisis
pengaruh motivasi
kerja terhadap kinerja
pegawai negeri.
Tingkat kepuasan
kerja pegawai negeri
yang tinggi adalah
yang menentukan
penciptaan kinerja
pegawai negeri sipil.
12. Endang The Effect of Variabel Metode Budaya organisasi
General
Eviline Organizational Independen tidak memiliki
Structured
Giri, Culture and : Component pengaruh signifikan
Umar Organizational Organization analysis terhadap komitmen
Nimran, Commitment to al Culture (GSCA). organisasi; budaya
Djamhur Job Involvement, organisasi tidak
Hamid, Knowledge Variabel memiliki pengaruh
Mocham Sharing, and dependen : signifikan terhadap
mad Al Employee Employee berbagi pengetahuan;
Musadie Performance: A Performance dan budaya
q Study on organisasi
Regional berpengaruh
Telecommunicati signifikan terhadap
ons Employees of kinerja karyawan.
PT Telkom Keterlibatan kerja
East Nusa memiliki pengaruh
Tenggara signifikan terhadap
Province, komitmen organisasi;
Indonesia keterlibatan kerja
(2016) tidak memiliki
pengaruh signifikan
terhadap berbagi
pengetahuan; dan
keterlibatan kerja
memiliki pengaruh
signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Komitmen organisasi
memiliki pengaruh
signifikan terhadap
berbagi pengetahuan;
dan komitmen
organisasi
berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja karyawan
Berbagi pengetahuan
memiliki pengaruh
signifikan terhadap
kinerja karyawan..
13. Ida Ayu The Influence of Variabel struktural- Dimensi komitmen
Oka Competency on Independen partial organisasi yang
Martini , Employee : least terdiri dari komitmen
I Ketut Performance Competency square afektif, komitmen
Rahyud, through (SEM- normatif, dan
Desak Organizational Variabel PLS). komitmen

86
Judul Metode
Analisis
Ketut Commitment dependen : berkelanjutan
Sinta Dimension Employee bertindak sebagai
asih, (2018) Performance mediator parsial
Putu antara kompetensi
Saroyeni dengan kinerja
Piartrini karyawan.
14. Edy Does Variabel Structure Temuan ini

Hartono, Organizational Independen equation menunjukkan
Sugeng Learning Affect : model hubungan positif yang
Wahyudi the Performance Learning signifikan antara
, of Higher Organization kemampuan dan
Pahlawa Education kinerja dosen. Ini
nsjah Lecturers in mengungkapkan
Harahap Indonesia? The Variabel penentu yang
and Mediating Role dependen : berharga dari
Ahyar of Teaching Performance kompetensi mengajar
Yuniawa Competence Of Higher dalam memediasi
n. (2017) Education hubungan antara
pembelajaran
organisasi dan
kinerja. Penelitian ini
awalnya
berkontribusi secara
signifikan terhadap
penciptaan dan
transfer pengetahuan
di lingkungan
akademik, terutama
di lembaga
pendidikan tinggi.
15 Sek Effects of Variabel Moderating Keadilan organisasi
Young organizational Independen regression memoderasi
Oh learning on : analysis pengaruh
performance: Learning (MRA) pembelajaran pada
the moderating Organization kinerja melalui
roles of trust in umpan-maju
leaders and Variabel pembelajaran,
organizational dependen : sementara
justice performance kepercayaan pada
(2018) manajer memoderasi
pengaruh stok
pembelajaran pada
kinerja melalui arus
pembelajaran umpan
balik.
16 Atik Pengaruh Peran Variabel Regresi Terdapat pengaruh

Dina Ganda terhadap Independen berganda negatif antara peran
Nasekha Kinerja : Konflik ganda terhadap
h Karyawan peran ganda kinerja karyawan di
Wanita di tempat LPP RRI Yogyakarta.
Kerja di LPP RRI Variabel Artinya semakin
Yogyakarta dependen : tinggi konflik peran
(2017) Kinerja ganda maka akan

87
Judul Metode
Analisis
Pegawai semakin rendah
kinerja karyawan
wanita di LPP RRI
Yogyakarta
17 Nini Source of Work- -- Literature Mengingat perbedaan
Yang, Family Conflict : Review dalam nilai-nilai
Chao C a Sino-U.S tentang waktu kerja
Chen, Comparison of dan keluarga, bahwa
Jaepil the effects of orang Amerika akan
Choi, work and family mengalami
Yimin demands permintaan keluarga
Zou (2000) yang lebih besar, yang
akan memiliki
dampak yang lebih
besar pada konflik
pekerjaan-keluarga,
sedangkan orang Cina
akan mengalami
permintaan pekerjaan
yang lebih besar, yang
akan memiliki
dampak yang lebih
besar pada pekerjaan
konflik keluarga. Hasil
survei
pria dan wanita yang
bekerja di kedua
negara umumnya
mendukung hipotesis;
Namun, permintaan
pekerjaan tidak
berbeda secara
signifikan antara
kedua negara dan
tidak memiliki efek
yang lebih besar
daripada permintaan
keluarga pada konflik
pekerjaan-keluarga di
Cina.
18 Beverly The woman --- Kualitatif Perempuan secara

Dawn question? tradisional
Metcalfe Gender and berkembang dalam
and management in manajerial dan bidang
Mariann the Russian profesional
e Federation dalam masyarakat
Afanassi (2017) Soviet tetapi
eva kemajuan ini dibalik
selama tahap transisi.
Menekankan warisan
sosial-politik dari
tatanan gender Soviet,
menyoroti bagaimana
peran gender yang

88
Judul Metode
Analisis
dominan diperkuat di
sepanjang garis
esensialis. Hasilnya
menyoroti bagaimana
identitas kerja wanita
direkonstruksi
sepanjang garis
stereotip feminin
bahwa perempuan
menghadapi
hambatan budaya dan
organisasi untuk
kemajuan karir
mereka.
19 Suvi The spouse of --- Kualitatif fluiditas dalam
Va¨lima¨ the female gender
ki and manager: role peran antara
Anna- and influence on pasangan dikaitkan
Maija the woman’s dengan rasa
La¨msa career keberhasilan dan
And (2009) kepuasan manajer
Minna wanita dalam
Hiillos kariernya
dibandingkan dengan
konstruksi peran
gender yang lebih
konvensional.
Tampaknya peran
gender tradisional
antara pasangan
dapat menjadi salah
satu alasan kesulitan
perempuan dalam
mendapatkan posisi
manajerial (atas) di
Finlandia.
20 Taesung Organizational Variabel Structure Bahwa
Kim and culture and Independen: equation kecenderungan
Jihyun performance: a self-efficacy model berbagi pengetahuan
Chang macro-level and berdampak positif
longitudinal actualised pada perilaku berbagi
study behaviours pengetahuan. Selain
(2019) Variabel itu, perilaku berbagi
Dependen: pengetahuan
Individual memediasi hubungan
Work antara
Performance kecenderungan
berbagi pengetahuan
dan kinerja individu.
Efek yang terakhir
juga signifikan di
antara anggota
organisasi yang paling
berpendidikan tetapi
tidak di antara

89
Judul Metode
Analisis
mereka yang memiliki
tingkat pendidikan
terendah.
21 Cortney Stereotyping and Variabel Kualitatif Perempuan mampu

Baker women’s roles in Independen: menjadi yang
leadership Gender Roles berkinerja terbaik,
positions Variabel perempuan masih
(2014) Dependen: tidak mendapatkan
Leadership posisi kepemimpinan
tingkat atas
dibandingkan dengan
rekan-rekan pria
mereka. Makalah ini
akan
mempertimbangkan
beberapa alasan
bahwa perempuan
mengalami kesulitan
dalam menaiki tangga
perusahaan serta
membahas stereotip
dan gender yang
berkaitan dengan sifat
kepemimpinan
22 Whitney Women in the Variabel Regresi Empat variabel

Douglas boardroom and Independen: Panel tingkat perusahaan -
Fernand corporate social Corporate keanggotaan inisiatif
ez, performance: social sukarela, deviasi dari
Meredit negotiating the performance kinerja keuangan,
h F. double bind Variabel internasionalisasi dan
Burnett (2018) Dependen: diversifikasi produk -
and Role moderasi hubungan
Carolina congruity antara kami dengan
B. dewan wanita dan
Gomez CSP. Temuan ini
menyarankan bahwa
ada rekomendasi
untuk memiliki
kemampuan untuk
meningkatkan
kemampuan dan juga
untuk meningkatkan
nilai-nilai yang ada di
luar forum.
Sebaliknya, hubungan
antara direktur
perempuan dan CSP
melemah ketika
konteksnya
mendorong fokus

90
Judul Metode
Analisis
pada garis bawah.
23 Hadi Competency, Variabel Multiregre kompetensi

Purnant Organizational Independen: si berpengaruh positif
ara and Health, Job Competency, dan signifikan
Gede Sri Career, Job organizationa terhadap kinerja
Darma Performance l health karyawan tetapi
And Employees memiliki pengaruh
Turnover Variabel negatif terhadap
(2015) Dependen: scaffold karier
Job Temuan ini
performance memberikan
and pemahaman yang
employess lebih baik tentang
turnover bagaimana faktor
kebersihan organisasi
dapat mengontrol niat
berpindah karyawan
dan sebagai pemicu
untuk meningkatkan
kinerja karyawan
melalui perancah
karir.
24 IWG Commitment Variabel Structure Hasil penelitian
Sarmaw and Competency Independen: equation menemukan bahwa
a, NK as an Commitment model komitmen dan
Suryani organizational and kompetensi guru
and citizenship Competency adalah prediktor OCB.
Gede behavior Variabel Komitmen guru tidak
Riana predictor and its Dependen: secara signifikan
effect on the Perfomance mempengaruhi
performance kinerja guru itu
(2018) sendiri. OCB tidak
mempengaruhi
kinerja guru. Faktor
yang paling
mempengaruhi
kinerja guru dalam
penelitian ini adalah
kompetensi.
25 Dr. The Effect of Variabel Path Makalah ini meneliti
Abdullah Human Independen: analysis sifat hubungan ini dan
Osman, Resources Organization menyajikan bukti
Dr. Mohd Planning and Culture empiris yang
Suberi Training and menunjukkan bahwa
Ab Halim Development on Variabel hubungan antara gaya
and Organizational Dependen: kepemimpinan dan
Hamza Performance in Performance kinerja dimediasi oleh
Ali Al- the Government bentuk budaya
Shatana Sector in Jordan organisasi yang hadir.
wi (2014) Makalah ini diakhiri
dengan sejumlah
implikasi untuk teori

91
Judul Metode
Analisis
dan praktik
26 Lucía The Variabel Structure Untuk melihat ke

Avella multidimension Independen: equation dalam teori
and al nature of competence model kompetensi produksi
Daniel production dengan mengusulkan
Vázquez‐ competence and Variabel dan memvalidasi
Bustelo additional Dependen: konstruk
evidence of its performance multidimensi, dan
impact on menawarkan bukti
business empiris tambahan
performance mengenai kontribusi
kompetensi produksi
(2010) terhadap kinerja.
27 Mahmou An Assessment Variabel Regresi Dukungan organisasi
d of the Independen berganda tidak berpengaruh
El‐Gamal Relationships of : terhadap kinerja
, Ridha Awareness, Organization individu
M. Attitude, al Learning,
Al‐Khayy Satisfaction and Attitude
at, Lulwa Organization Variabel
El‐Eway Support dependen :
ed, Associated with Individual
E-learning and Performance
Organization
and Individual
Performance
(2005)
28 Kyoungs The impact of a Variabel ANOVA Hasilnya
hin Kim learning Independen menunjukkan bahwa
and organization on : organisasi belajar
Karen E. performance Organization mempengaruhi
Watkins Focusing on al Learning, kinerja pengetahuan
knowledge Variabel dan kinerja keuangan
performance dependen : secara positif
and financial knowledge
performance performance,
(2017) financial
performance
29. Teresa Learning Variabel ANOVA Pembelajaran
G. Weldy organization and Independen: organisasi memiliki
transfer: Organization hubungan positif
strategies for al Learning terhadap kinerja yang
improving Variabel menunjukkan bahwa
performance dependen: organisasi
(2009) Performance pembelajaran dapat
mengarah pada
peningkatan kinerja.
30 Joe The link Variabel Regresi konsep tim kerja
Power between Independen: berganda tidak menunjukkan
self‐managed tim kerja dan hubungan yang
work teams organisasi signifikan dengan
and learningorg pembelajaran kinerja sementara
anisations using hubungan yang Tidak

92
Judul Metode
Analisis
performance Variabel signifikan antara tim
indicators Dependen: kerja dan organisasi
(2004) kinerja pembelajaran juga
pengetahuan, ditemukan.
kinerja
keuangan dan
kepuasan
pelanggan.
31 Ajay K. Organizational Variabel Analisis Hasil menunjukkan
Jain learning, Independen: factor bahwa faktor
knowledge Organization (Confirma pembelajaran
management al learning, tory organisasi ditemukan
practices and knowledge Factor sebagai prediktor
firm’s management analysis/ positif dari berbagai
performance: An CFA) dimensi kinerja dan
empirical study Variabel praktik manajemen
of a heavy Dependen: pengetahuan
engineering firm Performance perusahaan.
in India
(2015)
32 Wahdaa Mediating effect Varibel Structure Dalam hal ini, budaya
of knowledge Independen equation pembelajaran
management on : knowledge model organisasi memiliki
organizational management, efek terbesar pada
learning culture organizationa pencapaian kinerja
in the context of l learning organisasi.
organizational culture
performance Variabel
(2017) Dependen:
Performance

BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL
3.1 Hubungan Antar Variabel
Berikut adalah hubungan antara variabel penelitian yang dijelaskan
berdasarkan kerangka konseptual penelitian sebagai berikut :
3.1.1. Work Family Conflict berpengaruh negatif signifikan terhadap
Employee Engagement
Konsep keterlibatan karyawan telah berkembang dari penelitian tentang
komitmen organisasi, motivasi dan keterlibatan karyawan (Bernthal, 2004). Para
peneliti telah menetapkan keterlibatan karyawan dalam berbagai cara (mis., Ellis
& Sorensen, 2007; Gibbons, 2006). Perrin (2003) menyatakan bahwa keterlibatan
adalah kesediaan dan kemampuan karyawan untuk berkontribusi pada kesuksesan
perusahaan. . . [dengan] menempatkan upaya diskresioner ke dalam pekerjaan
mereka dalam bentuk waktu tambahan, kekuatan otak dan energi. Istilah upaya
diskresi sering melekat dalam definisi keterlibatan karyawan.
Thomas (2006) mengemukakan bahwa keterlibatan 'melampaui' kepuasan
atau komitmen dan merupakan keadaan pemikiran dan tindakan yang ditingkatkan
yang membawa pemenuhan pribadi dan kontribusi positif bagi organisasi.
Keterlibatan yang ditingkatkan dikaitkan dengan manfaat bagi karyawan dan
organisasi mereka. Penelitian menunjukkan bahwa pekerja yang terlibat
cenderung tingkat stresnya menurun, lebih puas dengan kehidupan pribadi
mereka, menggunakan lebih sedikit perawatan kesehatan dan mengambil lebih
93

94
sedikit hari sakit daripada karyawan yang secara aktif kurang memiliki
“keterlibatan” (Gallup Organization, 2003; Harter et al., 2002).
Penelitian lain menunjukkan bahwa keterlibatan dapat menumbuhkan
kesehatan yang baik dan pengaruh positif diantara karyawan (Crabtree, 2005).
Dari perspektif atasan, karyawan yang terlibat cenderung lebih produktif, lebih
menguntungkan, lebih aman, menciptakan hubungan pelanggan yang lebih kuat,
dan tinggal lebih lama dengan perusahaan mereka daripada karyawan yang tidak
terlibat (lihat Crabtree, 2005; Ellis & Sorensen, 2007; Gallup Organization, 2006 ;
Gibbons, 2006; Harter et al., 2002).
Ada hubungan yang terdokumentasi antara keterlibatan karyawan dan
inovasi di tempat kerja (Krueger & Killham, 2006). Studi lain juga menemukan
hubungan antara keterlibatan dan hasil bisnis seperti penilaian karyawan terhadap
orientasi pelanggan, pertumbuhan pendapatan dan metrik operasional perusahaan
(Gibbons, 2006; Towers Perrin, 2005).
Laporan The Conference Board menyimpulkan, "ada bukti yang jelas
bahwa keterlibatan karyawan memiliki dampak pada tingkat kinerja dan
produktivitas pada tingkat individu, tim dan organisasi" (Gibbons, 2006,). Meta-
analisis Dewan Konferensi terhadap 12 studi utama yang diterbitkan sejak tahun
2000 menemukan bahwa delapan faktor berikut diidentifikasi oleh setidaknya
empat studi sebagai pendorong keterlibatan karyawan yaitu kepercayaan dan
integritas, sifat pekerjaan, saling menghargai antara individu dan perusahaan,
peluang pertumbuhan karier, kebanggaan tentang perusahaan, rekan kerja/
anggota tim, pengembangan karyawan dan hubungan pribadi dengan manajer
(Gibbons, 2006).

95
Berbeda dengan work family conflict, menurut Perrin (2003) bahwa
keterlibatan karyawan dan work family conflict berbanding terbalik. Keterlibatan
membuat peluang karyawan untuk belajar dan mengembangkan keterampilan
baru, sedangkan work family conflict akan berpeluang mengganggu peningkatan
keterampilan dan kemampuan karyawan. Untuk itu organisasi sebagai pemberi
kerja yang baik, memiliki kewenangan dalam membuat keterlibatan karyawan
agar fokus terhadap kepuasan pelanggan.
3.1.2. Work Family Conflict berpengaruh negatif signifikan terhadap
Enjoyable Employee Experience
Menurut (Rosliza et al., 2017), kesenangan di tempat kerja dapat
memberikan dampak positif bagi individu dan organisasi. Studi sebelumnya telah
menghubungkan kesenangan di tempat kerja berdampak pada kepuasan kerja.
Literatur Rosliza menekankan bagaimana kesenangan di tempat kerja bagi para
akademisi mempengaruhi hasil pekerjaan yang meliputi kepuasan kerja,
komitmen organisasi dan kinerja tugas serta bagaimana berbagai generasi
merespons kesenangan di tempat kerja yang memengaruhi hasil kerja mereka.
Hasilnya menunjukkan bahwa kesenangan di tempat kerja memang
mempengaruhi hasil pekerjaan secara umum. Dalam dua generasi X dan Y,
menunjukkan sedikit perbedaan dimana kesenangan di tempat kerja tidak
memiliki hubungan dengan kepuasan kerja. Menurut (Tews et al., 2017) kaidah
kesenangan di tempat kerja pertama adalah menceritakan tentang makna
kesenangan di tempat kerja. Kedua, meninjau dan mengkritik tentang fitur-fitur
yang menyenangkan di tempat kerja. Ketiga, berdasarkan teori Kahn (1990)
tentang keterlibatan psikologis yang mengusulkan model konseptual untuk

96
memandu meningkatkan pemahaman tentang peran fitur menyenangkan dalam
bekerja. Keempat, peluang untuk penelitian di masa depan serta implikasi praktis.
Dalam makalah Tews (2017) memberikan dasar teoritis yang lebih kuat untuk
memahami dan meneliti fitur-fitur menyenangkan dalam pekerjaan dan untuk
memberikan panduan yang lebih variatif dalam menciptakan atmosfir yang
menyenangkan.
Kesenangan kerja merupakan hal yang penting bagi karyawan. Hal
tersebut dikarenakan, hampir semua karyawan membutuhkan kesenangan terlebih
lagi ketika mengalami konflik pekerjaan-keluarga. Konflik ini adalah “bentuk
konflik antar-peran dimana tekanan peran dari domain pekerjaan dan keluarga
saling tidak kompatibel dalam beberapa hal (Waroka dan Febrilia, 2015). WFC
terjadi ketika ada perbedaan antara situasi nyata dan harapan orang-orang yang
akan mengganggu dan mengurangi kinerja peran mereka di tempat kerja atau
keluarga (Greenhaus et al., 2006). Selain itu, WFC dikonseptualisasikan sebagai
konsekuensi dari "sumber daya yang hilang baik dalam pekerjaan maupun peran
keluarga. Konflik pekerjaan-keluarga juga dianggap sebagai konflik dua arah. Ini
dibagi menjadi dua konsep utama. Pertama, pekerjaan dapat diintervensi oleh
keluarga (WIF) dan kedua, keluarga dapat diintervensi oleh pekerjaan (FIW)
(Frone et al., 1992).
WFC mengacu pada “suatu bentuk konflik antar peran dimana tuntutan
umum waktu dicurahkan dan ditegaskan oleh pekerjaan itu, mengganggu
pelaksanaan tanggung jawab terkait keluarga. "Sementara itu, Family Work
Conflict (FWC) mengacu pada" suatu bentuk konflik antar peran, dimana tuntutan
keseluruhan waktu yang dicurahkan untuk dan ketegangan diciptakan oleh

97
keluarga, mengganggu pelaksanaan tanggung jawab yang terkait dengan
pekerjaan ”(Netemeyer et al., 1996). Dengan kata lain, WFC terjadi ketika
seseorang tidak dapat melakukan kegiatan pekerjaannya karena tanggung jawab
keluarganya, namun hal ini dapat ditekan ketika pegawai mendapatkan
pengalaman menyenangkan dalam bekerja.
3.1.3. Employee Engagement berpengaruh positif signifikan terhadap
Istilah lingkungan kerja yang menyenangkan adalah kepentingan strategis
bagi organisasi untuk mode manajemen baru (Bilginoglu dan Yozgat, 2017).
Penelitian ini menyediakan studi kualitatif dan studi kuantitatif. Hasil dari
keduanya menunjukkan bahwa responden tidak percaya bahwa lingkungan kerja
yang menyenangkan adalah mode manajemen. Akhirnya, penelitian ini
memberikan bukti bahwa inisiatif menyenangkan di tempat kerja bukanlah mode
manajemen, namun diyakini sebagai salah satu konsep manajemen dominan yang
bertahan.
Literatur yang menyoroti peran kesenangan di tempat kerja dimana
kesenangan di tempat kerja memiliki dampak yang menguntungkan bagi individu
dan organisasi dikemukakan oleh (Tews dan Allenc, 2018). Tujuan dari penelitian
ini adalah (i) untuk meninjau penelitian sebelumnya tentang kesenangan di tempat
kerja dan mengidentifikasi kesenjangan dalam literatur untuk memberikan arahan
bagi pekerjaan di masa depan, (ii) untuk menawarkan kerangka kerja teoritis yang
membantu menjelaskan bagaimana individu dapat menafsirkan kesenangan di
tempat kerja dan bagaimana hal itu mejadi paling bermanfaat.

98
Menurut La Guardia (2009) bahwa kebutuhan psikologis membentuk rasa
pengembangan identitas dengan motivasi intrinsik yang menghasilkan hasil yang
memuaskan dan engagement. Menggunakan potensi dan komitmen dapat
memengaruhi nilai, perilaku dan tujuan individu yang merupakan faktor penting
untuk identitas individu (La Guardia, 2009). Hubungan antara motivasi intrinsik
dan mendukung engagement sebagai kebutuhan psikologis otonomi.
Hal senada juga terjadi ketika karyawan memiliki engage yang kuat
teradap organisasi (Berens, 2013). Pekerjaan yang berdedikasi dan bermakna
memungkinkan karyawan untuk menyadari betapa berharganya karyawan dalam
organisasi. Pengaruh ini akan semakin kuat ketika peningkatan partisipasi
karyawan; kebutuhan akan otonomi, penghargaan intrinsik diberikan oleh
organisasi, sehingga pegawai akan merasa enjoy dan engage (Bolman dan Deal,
2014).
3.1.4. Enjoyable Employee Experience berpengaruh positif signifikan
terhadap Kinerja pegawai
Pengalaman karyawan yang menyenangkan adalah tren sumber daya
manusia nomor satu di tahun 2017. Pengalaman karyawan adalah desain dan
rekayasa yang disengaja, bernilai tinggi dan terintegrasi. Pengalaman karyawan
dimulai dari pra-rekrutmen hingga pensiun. Harapan dari organisasi adalah
sepanjang karier karyawan, mereka mendapatkan pengalaman yang
menyenangkan.
Pengalaman karyawan dapat digunakan perusahaan sebagai lensa, yakni
perusahaan dapat memaksimalkan semua interaksi yang dimiliki individu dengan
pemberi kerja dalam jangka panjang. Interaksi ini digunakan untuk menciptakan

99
rasa memiliki yang mendalam dan menghasilkan kinerja tinggi serta hasil bisnis
yang lebih kuat. Dibutuhkan komitmen nyata untuk memberikan pengalaman
kerja yang unggul. Hal tersebut dikarenakan menciptakan pengalam kerja yang
menyenangkan perlu investasi teknologi SDM, peralatan dan infrastruktur fisik
serta desain progresif praktik SDM dan manajemen.
terhadap Need for Achievement
Kegembiraan di tempat kerja melibatkan aktivitas sosial, antarpribadi atau
tugas di tempat kerja yang bersifat menyenangkan atau lucu yang memberikan
hiburan atau kesenangan bagi individu (Kamalan dan Shunta, 2018). Definisi ini
konsisten dengan konseptualisasi sebelumnya yang mendefinisikan kesenangan di
tempat kerja sebagai terlibat dalam kegiatan yang tidak secara spesifik terkait
dengan pekerjaan yang menyenangkan, lucu atau menyenangkan (Mc Dowell,
2005)
Kegiatan tersebut merupakan indikasi dari lingkungan kerja yang
menyenangkan dan secara sengaja mendorong, memulai dan mendukung berbagai
kegiatan yang menyenangkan secara positif dan berdampak pada sikap dan
produktivitas individu dan kelompok (Gifford, 2006). Model perilaku lingkungan
mengidentifikasi enam komponen utama: pengaturan pekerjaan fisik, karakteristik
pekerja, kebijakan kerja, interaksi pekerja-lingkungan, proses psikologis dan hasil.
Dalam model ini karakteristik pekerja individu, pengaturan kerja fisik dan
gaya manajemen semua mempengaruhi interaksi pekerja-lingkungan. Namun,
dalam model ini interaksi pekerja-lingkungan secara khusus didefinisikan sebagai
kesenangan di tempat kerja. Kegembiraan ini kemudian memengaruhi kreativitas

100
yang menggabungkan keahlian, keterampilan berpikir kreatif dan motivasi
intrinsik. Hasil akhirnya adalah produk kreatif, kepuasan kerja dan produktivitas.
Orang-orang yang termotivasi biasanya senang melakukan pekerjaannya,
sehingga mendorong karyawan bekerja lebih giat. Karyawan yang termotivasi dan
enjoy akan mencari tugas-tugas yang menantang dan bekerja keras untuk
mencapai tujuan. Tentunya berkebalikan dengan pegawai yang rendah dalam
kebutuhan untuk berprestasi dan tertekan (tidak enjoy). Karyawan tersebut
cenderung mengejar tugas yang sangat mudah dimana peluang keberhasilannya
tinggi.
3.1.6. Need for Achievement berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja
pegawai
Jumlah literatur yang tersedia terbilang lebih sedikit sehubungan dengan
motivasi diri untuk achievement, kinerja dan kepuasan (Aloysius, 2012). Diantara
ketiga hal tersebut, sebagian besar peneliti seperti (Hackman dan Oldham (1976)
Shanthakumary, (1998), Singh dan Shrivastava, (1983), Abdel-Halim (1980),
Shanthakumary (2011) menganalisis pengaruh moderasi dari kebutuhan akan
prestasi antara karakteristik dan kepuasan kerja sementara yang lain sangat sedikit
(Hasanath Ali (1998) menganggap perlunya prestasi sebagai variabel independen.
Definisi need for achievement adalah untuk mencapai sesuatu yang sulit.
Sementara definisi ini luas dan mencakup berbagai perilaku manusia. Menurut
Cassidy dan Lynn (1989) mendefinisikan motivasi diri untuk berprestasi secara
umum sebagai upaya pribadi individu untuk mencapai tujuan dalam lingkungan
sosial mereka. Menurut Spinath (2001) need for achievement terdiri dari dimensi

101
seperti kebutuhan atau mengejar keunggulan, etos kerja, menetapkan dan
memenuhi tujuan, daya saing dan status.
Motivasi diri untuk mencapai prestasi berkaitan dengan bagaimana orang-
orang yang diilhami mengejar dan mencapai tujuan mereka. Ketika seorang
individu benar-benar mencapai tujuan yang diinginkan biasanya menghasilkan
rasa harga diri positif yang berkontribusi pada pertumbuhan dan perkembangan
pribadi dan profesional. Motivasi untuk berprestasi dapat dipengaruhi oleh
karakteristik disposisi seperti persepsi individu tentang kemampuan dan potensi
mereka untuk berhasil; dan oleh kekuatan eksternal seperti janji penghargaan
untuk kesuksesan atau ancaman hukuman karena kegagalan.
Orang-orang yang termotivasi terutama oleh kebutuhan yang tinggi untuk
mencapai akan mencari tugas-tugas yang menantang dan bekerja keras untuk
berhasil pada mereka. Orang yang rendah dalam kebutuhan untuk berprestasi
cenderung mengejar tugas yang sangat mudah, dimana peluang keberhasilannya
tinggi; atau mereka memilih tugas yang sangat sulit, dimana tidak ada orang yang
dapat diharapkan untuk berhasil.
Menurut Singh dan Sharivastava, kebutuhan akan prestasi menentukan
hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja. Efek moderasi dari kebutuhan
berprestasi karyawan berdampak pada kinerja dan kepuasan kerja. Hubungan
antara kinerja dan kepuasan kerja berhubungan positif dengan karyawan secara
kuat dalam kebutuhan tingkat tinggi.

102
terhadap kinerja pegawai yang dimoderasi Leader Passionate Performance
Hasil penelitian yang dilakukan (Kamalan dan Sutha, 2018)
menyimpulkan bahwa ada hubungan positif antara kesenangan di tempat kerja dan
kinerja. Menurut penelitian sebelumnya, bersenang-senang di tempat kerja dapat
dilihat sebagai peristiwa positif yang meningkatkan kinerja (Cooper, 2008).
Gagasan lain juga menyatakan bahwa lingkungan kerja yang menyenangkan
merupakan sarana peningkatan produktivitas karyawan (Williams, 2005).
Hasil ini menunjukkan bahwa kesenangan dan humor di tempat kerja
meningkatkan kinerja, membuat engagement karyawan serta meningkatkan
kinerja karyawan dan kepuasan kerja. Namun hal ini tidak akan dapat tercapai
jika, pimpinan tidak berperan aktif untuk mempengaruhi kinerja karyawan.
Temuan ini dengan jelas menunjukkan bahwa pimpinan memiliki kewenangan
membuat kesenangan di tempat kerja. Dari penelitian sebelumnya ada beberapa
faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Makalah ini mengambil perspektif
luar negeri bahwa tempat kerja yang menyenangkan menciptakan kegiatan yang
menghibur, lucu dan mungkin termasuk acara lucu yang mempromosikan senyum
dan / atau lingkungan yang bahagia yang diciptakan oleh pimpinan.
Karyawan yang senang bekerja di perusahaannya, cenderung mengerahkan
lebih banyak usaha menuju keberhasilannya.Oleh karena itu, karyawan yang
bahagia atau senang memiliki sikap mental positif meningkatkan aliran oksigen,
endorfin dan aliran darah ke otak, memungkinkan pemikiran yang lebih jernih dan
kreatif (Fineman, 2007).

103
3.1.8. Work Family Conflict berpengaruh negatif signifikan terhadap kinerja
pegawai
Konsep keluarga telah menjadi salah satu konsep penting yang terus
mengalami berbagai perubahan terbaru. Konsep keluarga merupakan salah satu
nilai terpenting dalam kehidupan manusia. Kehidupan keluarga dapat
bertentangan dengan kehidupan pekerjaan yang diperlukan untuk menjaga
kesinambungan kualitas kehidupan. Komplikasi kehidupan pekerjaan dan
peningkatan beban kerja individu memengaruhi kehidupan keluarga secara
negatif. Selama konflik tersebut berlangsung tekanan adalah salah satu faktor
yang dominan.
Adapun studi sebelumnya dalam studi Aras dan Karakiraz (2013),
hubungan konflik kerja-keluarga dengan perasaan sukses dan kinerja kerja adalah
negatif berdasarkan rentang waktu tertentu. Penelitian Aras dan Karakiraz
menemukan bahwa dukungan organisasi yang dirasakan di sektor pertahanan pada
pekerjaan-keluarga dan konflik keluarga-pekerjaan dan niat pengunduran diri
serta kurangnya dukungan organisasi memiliki efek negatif terhadap kinerja
pegawai.
Efeoğlu dan Özgen (2007) menganalisis hubungan antara keluarga,
pekerja dan konflik kehidupan, konflik kerja-keluarga di sektor kedokteran,
kinerja kerja dan komitmen organisasi. Hasil penelitian tersebut terdapat efek
positif konflik terhadap kinerja kerja dan komitmen organisasi, namun konflik
kerja-keluarga akibat konflik pekerjaan memiliki pengaruh tidak signifikan
terhadap kinerja dan komitmen organisasi. Özdevecioğlu dan Çakmak Doruk
(2009) menganalisis hubungan antara pekerjaan-keluarga dan konflik keluarga-

104
pekerjaan dengan tingkat kehidupan dan kinerja kerja para pekerja dan
menyimpulkan bahwa ada hubungan positif antara konflik kerja-keluarga dan
konflik keluarga-kerja terhadap kinerja.
Çelik dan Turunç (2010) menganalisis pengaruh konflik kerja-keluarga,
dan komitmen organisasi pada kinerja pekerjaan di sektor pertahanan dan
menyimpulkan bahwa tingkat konflik pekerja mempengaruhi kinerja pekerjaan
secara negatif dan komitmen organisasi mempengaruhi kinerja pekerjaan secara
positif. Eren Gümüştekin dan Gültekin (2009) menganalisis efek penyebab
konflik pekerjaan-keluarga pada manajemen karier.
Eren Gümüştekin dan Öztemiz (2015) menganalisis interaksi antara
konflik kerja-keluarga dan efisiensi dan kinerja dalam organisasi, berfokus pada
konsep konflik kerja-keluarga dan gejala konflik kerja-keluarga pada orang dalam
penelitian, faktor yang dianalisis menentukan efisiensi dan kinerja dalam bisnis,
disebutkan juga bahwa berdampak pada efek konflik kerja-keluarga pada
organisasi. Sebagai konsekuensi dari konflik kerja-keluarga, studi manajemen
pada bisnis hotel yang dilakukan oleh Akova dan Işik (2008), ditentukan bahwa
faktor paling penting yang membuat pekerja hotel konflik kerja-keluarga adalah
dari struktur dan kebijakan organisasi, dan reaksi terhadap konflik kerja-keluarga
digambarkan sebagai faktor yang memengaruhi kinerja dan efisiensi secara
umum.
Oleh karena efek dari faktor-faktor yang memotivasi pekerja pada kinerja
pekerjaan dan niat pengunduran diri, maka Savcı dan Kapu (2014) menyimpulkan
bahwa gaji, kondisi kerja dan kerja sama dari pekerja mempengaruhi niat
pengunduran diri sementara pekerjaan itu sendiri, dimana gaji dan kondisi kerja

105
mempengaruhi kinerja pekerjaan secara positif. Dalam penelitian yang dilakukan
oleh Gul (2007) tentang hubungan antara konflik kerja-keluarga kerja, kesehatan
dan kinerja organisasi, disajikan bahwa ada hubungan antara konflik kerja-
keluarga pekerjaan, kinerja pekerjaan dan kesehatan organisasi. Dalam penelitian
ini tidak seperti penelitian lain hubungan antara kehidupan kerja-keluarga, konflik
kerja-keluarga kerja dan kinerja pekerjaan dicoba untuk dianalisis di bidang studi
lain dan di bidang lain
3.1.9. Employee Engagement berpengaruh positif signifikan terhadap Kinerja
Pegawai melalui Enjoyable Employee Experience
Melalui literatur akademik semakin banyak bukti yang menunjukkan
hubungan yang kuat antara keterlibatan karyawan dan berbagai hasil organisasi
yang penting. Keterlibatan misalnya telah terbukti dikaitkan dengan peningkatan
komitmen karyawan (Hallberg dan Schaufeli, 2006), peran dan perilaku (Bakker
et al., 2004), iklim layanan, kinerja karyawan, dan loyalitas pelanggan (Salanova
et al., 2005).
Menurut Xanthopoulou et al., (2009) dalam sebuah studi menunjukkan
hubungan yang jelas antara tingkat keterlibatan dan keuntungan perusahaan.
Keterlibatan individu, unit bisnis juga akan berdampak pada metrik keuangan
organisasi (Macey et al., 2009). Agar keterlibatan tetap menjadi fokus organisasi
yang bernilai, penting bagi peneliti dan praktisi untuk menunjukkan keunggulan
finansial dan non-finansial yang terkait dengan intervensi yang ditujukan untuk
meningkatkan keterlibatan karyawan.
Manfaat dari keterlibatan seperti diuraikan di atas dapat dikaitkan untuk
mengembangkan dan meningkatkan keterlibatan karyawan dalam konteks

106
organisasi. Hal yang perlu dilakukan pada level praktis untuk membangun dan
mempertahankan keterlibatan karyawan akan berguna untuk mengklasifikasikan
intervensi keterlibatan dalam hal intervensi di tingkat organisasi, pekerjaan dan
individu.
Beberapa kombinasi intervensi di berbagai tingkatan mungkin akan
diperlukan untuk mengembangkan, menanamkan dan mempertahankan
keterlibatan dalam pengaturan organisasi. Jika kita pertama-tama memikirkan
intervensi tingkat organisasi, metodologi pengembangan organisasi/organization
development (OD) yang dicoba dan diuji harus dipertimbangkan. Proses umpan
balik survei misalnya dapat digunakan untuk menciptakan budaya atau iklim
untuk keterlibatan.
Menurut (Schneider et al., 1998) telah lama menganjurkan bahwa langkah-
langkah iklim organisasi perlu referensi tertentu (misalnya, iklim untuk
keselamatan, iklim untuk layanan, iklim untuk inovasi). Pengembangan "iklim
untuk keterlibatan" atau "iklim keterlibatan tinggi" mungkin secara wajar
dibangun diatas model iklim organisasi tradisional (misalnya, Koys & DeCotiis,
1991; Patterson et al., 2005) dan fokus pada pengalaman karyawan tentang
partisipasi, otonomi, kepercayaan, keselamatan, kohesi, dukungan, keadilan,
umpan balik, pengakuan dan peluang untuk pertumbuhan dan hadiah sebagai
sarana untuk memprediksi dan mengembangkan keterlibatan karyawan
3.1.10. Work Family Conflict berpengaruh negatif signifikan terhadap Need
for Achievement melalui Enjoyable Employee Experience
Menurut pernyataan (Fineman, 2007), kesenangan di tempat kerja
membantu mengurangi stress dimana sebagian besar peneliti menerima konsep

107
tersebut. Tetapi menurut temuan tidak ada yang signifikan antara kesenangan di
tempat kerja dan stres. Untuk hasil tersebut ada beberapa alasan, penelitian ini
melakukan satu sektor dan satu jenis sampel yang mungkin hal itu menjadi alasan.
Di sisi lain sebagian besar perusahaan IT tidak benar mengatur kegiatan
menyenangkan di lingkungan perusahaan mereka, sebagian besar dari mereka
hanya berlatih beberapa permainan dalam ruangan dan pesta tahunan atau
bulanan. Hal ini tidak cukup untuk mengendalikan stres. Sebagian besar
perusahaan menggunakan kesenangan di tempat kerja sebagai salah satu faktor
pengontrol stress.
terhadap Kinerja Pegawai melalui Need for Achievement
Pada studi kasus di Perusahaan IT Sri Lanka terdapat hal penting untuk
diingat bahwa tidak semua karyawan suka bersenang-senang di tempat kerja,
terutama ketika kesenangan tersebut bersifat resmi yang dikemas dimana semua
karyawan "diharuskan" berpartisipasi (Kamalan dan Sutha, 2018). Hal ini terjadi
karena beberapa kegiatan resmi yang menyenangkan mungkin melibatkan hari
libur selama akhir pekan, imbalan formal, dan aturan main-main yang ditegakkan.
Untuk membuat kegiatan yang menyenangkan berfungsi sebagaimana
mestinya atasan harus memberi karyawan pilihan untuk tidak berpartisipasi.
Manajemen harus dengan cermat merancang kegiatan yang menyenangkan
sehingga karyawan dengan senang hati memilih untuk berpartisipasi. Manajemen
merencanakan kegiatan yang menyenangkan dan memberikan dukungan yang
diperlukan mungkin merupakan strategi yang memadai untuk memotivasi
karyawan untuk berpartisipasi dan membuat kegiatan yang benar-benar

108
menyenangkan bagi karyawan (Redman dan Mathews, 2002). Artinya,
memberdayakan karyawan dalam budaya yang menyenangkan untuk merangkul
tuntutan mereka dan meningkatkan minat mereka.
Metode regresi berganda yang dilakukan (Kamalan dan Sutha, 2018)
menyatakan bahwa ada hubungan positif antara kesenangan di tempat kerja dan
kinerja karyawan, sementara stres juga berdampak negatif pada kinerja karyawan.
Ketika stres meningkatkan kinerja karyawan akan berkurang tetapi kesenangan di
tempat kerja tidak mengendalikan stres. Jadi bagian mediasi tidak didukung untuk
penelitian ini tetapi secara langsung berdampak pada variabel dependen yaitu
kinerja karyawan. Koefisien menunjukkan bahwa kesenangan di tempat kerja dan
stres adalah prediktor yang signifikan, menunjukkan bahwa stres memiliki
dampak yang lebih tinggi daripada kesenangan di tempat kerja.
Sebagai hasil dari penelitian (Kamalan dan Sutha, 2018), jelas bahwa stres
memiliki dampak negatif pada kinerja karyawan sehingga kesenangan di tempat
kerja mengurangi stres pada pekerjaan sehari-hari yang pada akhirnya
menghasilkan jumlah produksi yang lebih tinggi. Kesenangan di lingkungan
tempat kerja juga berpengaruh positif dalam kinerja karyawan. Akhirnya
penelitian di atas dengan jelas menjelaskan bahwa hubungan positif antara kinerja
karyawan dan kesenangan di tempat kerja harus dipertahankan untuk
mengendalikan stres dengan bantuan kesenangan di tempat kerja yang untuk
kinerja karyawan yang lebih baik.
3.2. Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual pada penelitian ini berdasarkan pengaruh antar
variabel seperti yang telah diuraikan pada Gambar 3.1. Dalam penelitian ini

109
kerangka konseptual dijadikan acuan dalam menganalisis hubungan antar variable
yang telah disusun berdasarkan teori yang telah diuraikan dalam bab sebelumnya.
Menurut Saunders et al., (2016) penelitian dengan mengumpulkan data
untuk mengeksplorasi gejala/fenomena melalui pengembangan suatu teori disebut
dengan kerangka kerja konseptual. Model konseptual juga menjelaskan ide-ide
terkait dalam suatu model yang saling berkaitan. Kerangka konseptual dari
variabel kinerja pegawai, need for achievement, leader passionate performance,
enjoyable employee experience dan work family conflict digambarkan dalam
diagram alur sebagai berikut:
H8 Kinerja
Work Family Pegawai (Y)
Conflict (X1)
Leader
Passionate
H2 Performance (Z3)
H10 H7
H1 H4
Enjoyable H6
Employee
Experience (Z2)
H11
H3
Employee H9 H5 Need For
Engagement
(Z1)
Achievement
(Z4)
Gambar 3.1
Kerangka Konseptual Penelitian
Hubungan dari masing-masing variabel pada kerangka konseptual tersebut
tidak hanya berdasarkan pada review penelitian terdahulu saja namun juga
berdasarkan pada uraian latar belakang masalah.

110
3.3. Hipotesis Penelitian
Adapun hipotesis pada penelitian ini yang dibangun berdasarkan teori
adalah sebagai berikut :
1. Work Family Conflict berpengaruh negatif signifikan terhadap Employee
Engagement
2. Work Family Conflict berpengaruh negatif signifikan terhadap Enjoy able
Employee Experience
3. Employee Engagement berpengaruh positif signifikan terhadap Enjoyable
Employee Experience
4. Enjoyable Employee Experience berpengaruh positif signifikan terhadap
Kinerja pegawai
5. Enjoyable Employee Experience berpengaruh positif signifikan terhadap Need
for Achievement
6. Need for Achievement berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja
pegawai
kinerja pegawai yang dimoderasi Leader Passionate Performance
8. Work Family Conflict berpengaruh negatif signifikan terhadap kinerja
pegawai
9. Employee Engagement berpengaruh positif signifikan terhadap Kinerja
Pegawai melalui Enjoyable Employee Experience
10. Work Family Conflict berpengaruh negatif signifikan terhadap Need for
Achievement melalui Enjoyable Employee Experience

111
Kinerja Pegawai melalui Need for Achievement

BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian kuantitatif. Alasan mendasar
menggunakan penelitian kuantitatif adalah untuk menguji teori dengan cara
mengumpulkan data numerik dan menganalisisnya secara statistik. Oleh karena
itu penelitian kuantitatif umumnya melibatkan instrumen yang digunakan untuk
mengumpulkan data dan metode kuantitatif biasanya berkaitan dengan membuat
generalisasi tentang populasi yang diselidiki (Zikmund et al,. 2010).
Penelitian dapat diklasifikasikan berdasarkan tujuannya. Oleh karena itu,
Saunders, Lewis dan Thornhill (2003) menyebutkan bahwa penelitian sering
digolongkan sebagai eksploratif, deskriptif, atau eksplanatori sedangkan Cooper
dan Schindler (2003) mengkategorikannya sebagai deskriptif dan kausal.
Studi yang membangun hubungan sebab akibat antara variabel dapat
disebut studi penjelasan. Penekanan disini adalah pada mempelajari situasi atau
masalah untuk menjelaskan hubungan antara variabel (Saunders, et al., 2003).
Studi penjelasan dirancang untuk menguji apakah satu peristiwa menyebabkan
yang lain (Hair et al., 2003). Penelitian ini adalah bersifat deskriptif. Data telah
dikumpulkan melalui kuesioner dari pegawai marketing perempuan, bertujuan
untuk memahami faktor terpenting dari variabel prediktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai marketing perempuan di Bank BUMN.
112

113
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
4.2.1. Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian ini adalah seluruh Bank Pemerintah yang ada di wilayah
Kota Medan yaitu: Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank Negara Indonesia (BNI),
Bank Mandiri, dan Bank Tabungan Negara (BTN).
4.2.2. Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan sejak Bulan Agustus 2019 sampai dengan
bulan Juni 2020.
4.3. Jenis dan Sumber Data
4.3.1. Data Primer
Data primer dalam penelitian ini adalah data yang diperoleh secara
langsung dari responden atau dari sumber-sumber yang dianggap penting. Data
primer adalah data yang didapatkan dari sumber asli dan pertama. Teknik
pengumpulan data primer dalam penelitian ini dilakukan dengan cara
menyebarkan kuesioner, wawancara langsung dengan responden serta wawancara
dengan pimpinan.
4.3.2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data tidak langsung, yang didapatkan melalui
perantara atau pihak-pihak lain yang telah terlebih dahulu menuliskannya. Data
sekunder dalam penelitian ini didapatkan dari literature baik yang telah
dipublikasikan maupun belum dipublikasikan. Meskipun data sekunder
didapatkan dari artikel atau laporan yang belum dipublikasikan, namun data ini
tetap dianggap sahih.

114
4.4. Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi penelitian ini adalah seluruh pegawai tetap wanita divisi
Marketing di Bank BUMN. Adapun kriteria sampel penelitian ini adalah:
1. Pegawai marketing perempuan yang telah menikah
2. Telah berada di bidang marketing sekurang-kurangnya 1 (satu) tahun
Sampel dalam penelitian menggunakan syarat dari SEM yaitu 43 x 5 = 215 orang
(Hair, et al., 2011). Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive
sampling dimana sampel ini diambil secara sengaja oleh peneliti dengan
pertimbangan tertentu.
4.5. Teknik Pengumpulan Data
Dalam memperoleh data yang lengkap dan teliti, penulis menggunakan
teknik pengumpulan data sebagai berikut:
1. Wawancara langsung (terstruktur) dengan pegawai marketing perempuan dan
pimpinan.
2. Penyebaran kuesioner dengan cara memberikan sejumlah daftar pertanyaan
yang diisi oleh pegawai marketing perempuan.
3. Studi dokumentasi dari catatan atau majalah Bank BUMN yang terbit secara
berkala.
4.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel
Penulis mengidentifikasi penelitian ini dengan 6 (enam) variabel dan
mengelompokkan variabel tersebut menjadi dua bagian yaitu variabel endogen
yang terdiri atas: (1) Kinerja pegawai (2) Need for achievement (3) Leader
passionate performance (4) Enjoyable employee experience (5) Employee
engagement dan variabel eksogen yaitu Work family conflict

115
4.6.1. Variabel Endogen Kinerja Pegawai (Y)
Variabel endogen pertama dalam penelitian ini adalah kinerja pegawai.
Definisi kinerja pegawai dalam penelitian ini adalah hasil kerja pegawai bank
pemerintah yang dihasilkan dalam suatu periode tertentu. Variabel kinerja
pegawai merupakan variabel laten yang diukur dengan 12 (dua belas) variabel
manifest (indikator) yang terdiri atas:
Gambar 4.1 Indikator Kinerja Pegawai

116
4.6.2. Variabel Endogen Need for Achievement (Z4)
Variabel endogen kedua dalam penelitian ini adalah need for achievement.
Definisi need for achievement dalam penelitian ini adalah hasrat pegawai
marketing untuk menjadi unggul. Variabel need for achievement merupakan
variabel laten yang diukur dengan 5 (lima) variabel manifest (indikator)
Gambar 4.2 Indikator Need for Achievement
4.6.3. Variabel Endogen Leader Passionate Performance (Z3)
Variabel endogen ketiga dalam penelitian ini adalah leader passionate
performance. Definisi leader passionate performance dalam penelitian ini adalah
keterlibatan leader secara langsung untuk melihat passion dan performance
pegawai. Variabel leader passionate performance merupakan variabel laten yang
diukur dengan 8 (delapan) variabel manifest (indikator) yang terdiri atas :

117
Gambar 4.3 Indikator Leader Passionate Performance
4.6.4. Variabel Endogen Enjoyable Employee Experience (Z2)
Variabel endogen keempat dalam penelitian ini adalah enjoyable employee
experience. Definisi enjoyable employee experience dalam penelitian ini adalah
persepsi positif pegawai bank pemerintah tentang pengalaman bekerja dan reaksi
positif terhadap interaksi pegawai dengan organisasi. Variabel enjoyable employee
experience merupakan variabel laten yang diukur dengan 8 (delapan) variabel
manifest (indikator) yang terdiri atas :

118
Gambar 4.4 Indikator Enjoyable Employee Experience
4.6.5. Variabel Endogen Employee Engagement (Z1)
Variabel endogen kelima dalam penelitian ini adalah employee
engagement. Definisi employee engagement dalam penelitian ini adalah perasaan,
energi lebih yang dimiliki setiap pegawai bank pemerintah untuk tetap fokus pada
Bank tempat pegawai bekerja. Variabel employee engagement merupakan
variabel laten yang diukur dengan 5 (lima) variabel manifest (indikator) yang
terdiri atas :

119
Gambar 4.5 Indikator Employee Engagement
4.6.6. Variabel Eksogen Work Family Conflict (X1)
Variabel eksogen dalam penelitian ini adalah work family conflict. Definisi
work family conflict dalam penelitian ini adalah bentuk konflik antar peran yang
dialami pegawai dimana tuntutan pekerjaan dan peran keluarga tidak kompatibel.
Variabel work family conflict merupakan variabel laten yang diukur dengan 6
(enam) variabel manifest (indikator) yang terdiri atas:
Gambar 4.6 Indikator Work Family Conflict

120
4.6.7. Definisi Operasional Variabel
Berdasarkan teori dan literatur-literatur sebelumnya maka variabel,
dimensi dan indikator dalam penelitian ini disajikan dalam bentul Tabel 4.1
Tabel 4.1
Operasionalisasi Variabel Penelitian
No Variabel Definisi Dimensi Indikator Skala

Hasil kerja a. Program
pegawai hubungan
marketing pelanggan dapat
perempuan bank dijalankan
pemerintah yang dengan baik
dihasilkan (Sonenntag dan
dalam suatu Frese, 2001; BRI,
periode tertentu BNI, BTN, dan
Mandiri, 2019)
b. Pelayanan yang
1. Customer
diberikan sudah
Orientation
sesuai dengan
(Sonenntag dan
kebutuhan
Frese, 2001;
pelanggan
BRI, BNI,
(Sonenntag dan
BTN, dan
Frese, 2001; BRI,
Mandiri, 2019)
BNI, BTN, dan
Mandiri, 2019)
c. Produk sesuai
Kinerja dengan
Pegawai kebutuhan
1 Ordinal
(Y) pelanggan
(Sonenntag dan
Frese, 2001; BRI,
BNI, BTN, dan
Mandiri, 2019)
a. Target tercapai
sesuai rencana
(Sonenntag dan
Frese, 2001; BRI,
BNI, BTN, dan
2. Execution Mandiri, 2019)
Focused
(Sonenntag dan b. Sumber daya
Frese, 2001; keuangan
BRI, BNI, direncanakan
BTN, dan untuk mencapai
Mandiri, 2019) target (Sonenntag
dan Frese, 2001;
BRI, BNI, BTN,
dan Mandiri,
2019)

121

c. Berkordinasi
terhadap tugas
(Sonenntag dan
Frese, 2001; BRI,
BNI, BTN, dan
Mandiri, 2019)
a. Menyelesaikan
pekerjaan sesuai
dengan tanggung
jawab (Sonenntag
dan Frese, 2001;
BRI, BNI, BTN,
dan Mandiri,
2019)
3. Results
b. Menyelesaikan
Orientation
tugas berdasarkan
(Sonenntag dan
target yang telah
Frese, 2001;
ditetapkan
BRI, BNI,
(Sonenntag dan
BTN, dan
Frese, 2001; BRI,
Mandiri, 2019)
BNI, BTN, dan
Mandiri, 2019)
c. Bekerja sesuai
dengan supervise
(Sonenntag dan
Frese, 2001; BRI,
BNI, BTN, dan
Mandiri, 2019)
a. Memperlihatkan
sikap yang positif
(Sonenntag dan
Frese, 2001; BRI,
BNI, BTN, dan
Mandiri, 2019)
4. Professional
b. Bertindak tepat
Mindset
pada situasi
(Sonenntag dan
tertentu
Frese, 2001;
(Sonenntag dan
BRI, BNI,
Frese, 2001; BRI,
BTN, dan
BNI, BTN, dan
Mandiri, 2019)
Mandiri, 2019)
c. Memiliki inisiatif
(Sonenntag dan
Frese, 2001; BRI,
BNI, BTN, dan
Mandiri, 2019)
Keinginan 1. Urge to excel a. Hasrat untuk Ordinal
pegawai untuk (Byars & Rue, mempengaruhi
Need for mecapai sesuatu 2002; Acquah, (hasrat untuk
2 Achievement di atas standar 2017) menjadi orang
(Z4) rata-rata berpengaruh
terhadap pegawai
lain) (Cassidy

122

dan Lynn (1989;
Aloysius, 2012)
b. Selalu ingin
unggul (Spinath,
2001; Bosse,
2015)
2. To accomplish a. Keinginan yang
in relation kuat dalam
(Byars & Rue, membina
2002; Acquah, hubungan baik
2017) dengan pegawai
lain
(Shanthakumary,
2011)
3. To struggle for a. Upaya keras
success untuk
(Byars & Rue, mempertahankan
2002; Acquah, hubungan baik
2017) dengan
perusahaan
(Minter et al.,
1994; Aloysius,
2012)
b. Upaya keras
untuk
menciptakan
hubungan saling
menguntungkan
terhadap
organisasi
(Aloysius, 2012)
Keterlibatan 1. Passion a. Love for one job Ordinal
leader secara (Drucker,2001; (Erickson; 2015;
langsung untuk Adryanto, Terry, 2016;
melihat passion 2016; Collan, Collan, 2017)
dan 2017)
performance b. Feeling vitality at
pegawai work (Erickson;
2015; Terry,
2016; Collan,
2017)
Leader
Passionate
c. Seeing one,s
3 Performance
identity
(Z3)
(Erickson; 2015;
Terry, 2016;
Collan, 2017)
d. Willingness to
learn
(Erickson; 2015;
Terry, 2016;
Collan, 2017)

123

e. Improve
continuously
(Erickson; 2015;
Terry, 2016;
Collan, 2017)
2. Leader a. Capable of
Performance handling
(Drucker,2001; assignment
Adryanto, (Terry, 2017;
2016; Collan, Adryanto, 2016)
2017)
b. Could manage
change(Terry,
2017; Adryanto,
2016)
c. Derive a lot
satisfaction
(Terry, 2017;
Adryanto, 2016)
Persepsi positif a. Positive feeling Ordinal

pegawai bank part of teamwork
pemerintah (Karl et al, 2018
tentang
pengalaman b. Positive feeling
1. Belonging
bekerja dan part of divisi
(Michelli, 2013)
reaksi positif (Karl et al, 2018)
terhadap
interaksi c. Positive feeling
pegawai dengan part of
organisasi organization
Enjoyable (Karl et al, 2018)
Employee a. Pleasant feeling
4
Experience (Karl et al, 2018)
2. Happines
(Z2)
(Michelli,
b. Perasaan diterima
2013)
orang lain (Karl
et al, 2018
a. Present of energy
(Collan, 2017)
b. Enthusiasm
3. Vigor (Michelli,
(Collan, 2017)
2013)
c. Excitement at
work
(Collan, 2017)
Perasaan, energi a. Intimacy (Collan,
lebih yang 2017)
dimiliki setiap
Employee pegawai bank 1. Engage Heart b. Appreciation
3 Engagement pemerintah (Collan, 2017) (Collan, 2017)
(Z1) untuk tetap
fokus pada c. Purpose (Collan,
Bank tempat 2017)
pegawai

124

bekerja, a. Autonomy
(Collan, 2017)
2. Engage Mind
(Collan, 2017)
b. Mastery (Collan,
2017)
Bentuk konflik 1. Work Inference a. Dominasi salah Ordinal

antar peran yang Family (WIF) satu peran
dialami (Frone et al., (Nicholas, 2014 )
pegawai, di 1997, Gutek
mana tuntutan dan Searle, b. Dukungan
pekerjaan dan 1991) keluarga
peran keluarga (Tejinder, 2013;
tidak Nicholas, 2014 )
kompatibel 2. Beban kerja 1. Kategori
(Frone et al., pekerjaan
1997, Gutek (Tejinder, 2013;
dan Searle, Nicholas, 2014 )
1991)
Work Family
2. Dukungan
5 Conflict
organisasi
(X)
(Tejinder, 2013;
Nicholas, 2014 )
3. Waktu kerja a. Jumlah waktu
(O'Driscoll et yang dihabiskan
al., 2004) untuk bekerja
(Tejinder, 2013;
Nicholas, 2014 )
b. Jumlah waktu
yang dihabiskan
untuk keluarga.
(Tejinder, 2013;
Nicholas, 2014 )
4.7. Analisis Statistik Inferensial-Partial least square
4.7.1. Alat Analisis Statistik
Penelitian ini dilakukan dengan SEM menggunakan PLS dimana menurut
Monecke dan Leisch (2012) beberapa hal penting yang menjadi dasar penggunaan
PLS adalah sebagai berikut:
1. PLS terdiri atas tiga komponen yakni (a) model structural (b) model
pengukuran dan (c) skema pembobotan. Point c merupakan ciri khusus SEM
dengan PLS dan tidak ada pada SEM yang berbasis kovarian

125
2. SEM yang menggunakan PLS hanya untuk model antar variabel yang
recursive saja. Hal ini sama dengan model analisis jalur (path analysis) tidak
sama dengan SEM yang berbasis kovarian yang membolehkan terjadi
hubungan non recursive.
3. Skema pembobotan digunakan untuk estimasi bobot, kemudian
perkembangan selanjutnya skema pembobotan juga menggunakan
pembobotan faktorial dan jalur
4. Koefisien jalur diestimasi dengan menggunakan OLS (ordinary least square)
menurut model strukturalnya. Koefisien jalur dalam SEM-PLS ialah koefisien
regresi baku (Beta)
Sedangkan menurut Hair et al., 2011, ciri dari SEM dengan PLS
diantaranya adalah SEM dengan PLS membuat estimasi ‘loadings’ variabel
manifest/indikator untuk variabel laten eksogenous dengan didasarkan pada
prediksi terhadap variabel laten endogenous bukan didasarkan pada varian yang
dibagi diantara variabel – variabel manifest / indikator pada variabel laten yang
sama sebagaimana yang terjadi pada SEM berbasis kovarian. Oleh karena itu
loadings merupakan kontributor bagi koefesien jalur dengan keterangan sebagai
berikut:
1. SEM dengan PLS dapat menghasilkan model pengukuran yang dapat
diterima meskipun hubungan model struktural tidak signifikan
2. Secara konsep penggunaan SEM dengan PLS adalah memaksimalkan varian
yang dijelaskan pada variabel laten endogenous dengan ditambah menilai
kualitas data yang didasarkan pada karakteristik model pengukuran

126
3. Para peneliti pengguna SEM dengan PLS menamakan model pengukuran
reflektif sebagai model A sedangkan model pengukuran formatif sebagai
model B
4. Model jalur SEM dengan PLS sama dengan SEM yang berbasis kovarian,
yaitu didasarkan pada diagram jalur dari analisis jalur (path analysis)
4.7.2. Data yang dapat dianalisis dengan PLS SEM
Data yang digunakan dalam PLS tidak harus memenuhi persyaratan
asumsi normalitas dengan demikian, PLS memberi kelonggaran pada data yang
tidak berdistribusi normal. Hal ini berbeda dengan SEM yang berbasis kovarian
dimana normalitas data menjadi suatu keharusan dalam prosedur tersebut.
Oleh karena itu maka, SEM dengan PLS menjadi suatu prosedur alternatif
selain SEM yang berbasis kovarian, karena dalam praktik / kenyataan kita sering
menemukan bahwa data yang akan kita oleh tidak berdistribusi normal. Oleh
karena itu sebelum kita menggunakan prosedur ini, sebaiknya kita melakukan
pengujian terlebih dahulu seperti apa distribusi data kita. Sekalipun demikian data
yang berdistribusi normal juga dapat dipergunakan dalam SEM dengan PLS
sebagaimana kita menggunakan data tersebut dalam SEM yang berbasis kovarian.
4.7.3. Skala Pengukuran pada SEM dengan PLS
Oleh karena akar dari PLS SEM adalah regresi linier sebagaimana sudah
kita ketahui bahwa dalam regresi linier skala pengukuran yang dipergunakan
setidak-tidaknya berskala interval maka, data yang akan diolah dengan
menggunakan PLS sebaiknya merupakan data dengan skala pengukuran interval.
Sekalipun demikian hal ini tidak menjadi keharusan dalam PLS. SEM dengan PLS
memberi kelonggaran kepada pengguna untuk menggunakan skala pengukuran

127
selain interval dimana hal ini tidak diijinkan dalam SEM yang berbasis kovarian
lainnya
4.7.4. Asumsi PLS pada SEM
Beberapa asumsi dalam PLS SEM diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Asumsi utama dalam penggunaan PLS SEM ialah tidak mengharuskan
mengikuti asumsi normalitas karena PLS SEM tidak memperlakukan data
sebagaimana dalam SEM yang berbasis kovarian dimana dalam SEM tersebut
data diharuskan berdistribusi normal. Kelonggaran ini memungkinkan kita
menggunakan data yang tidak berdistribusi normal.
2. Asumsi berikutnya ialah PLS SEM dapat menggunakan ukuran sampel yang
kecil tidak seperti pada SEM yang berbasis kovarian yang mengharuskan
peneliti menggunakan ukuran sampel yang besar.
3. Sebaliknya PLS SEM tidak mengharuskan peneliti menggunakan jumlah data
yang besar. Dengan demikian prosedur ini memberikan keuntungan bagi
pengguna saat kesulitan mencari data dalam jumlah yang besar.
4. Tidak mengharuskan randomisasi sampel dengan demikian sampel yang
dipilih dengan pendekatan non probabilitas, seperti : accidental sampling,
purposive sampling dan sejenisnya dapat digunakan pada SEM dengan PLS.
5. Memperbolehkan indikator formatif dalam mengukur variabel laten selain
indikator reflektif. Hal ini tidak diijinkan dalam SEM berbasis kovarian yang
menggunakan indikator reflektif saja.
6. PLS SEM mengijinkan adanya variabel laten dikotomi.

128
7. PLS SEM memberi kelonggaran terhadap keharusan adanya skala pengukuran
interval. Dengan demikian peneliti dapat menggunakan skala pengukuran
selain interval.
8. Distribusi residual dalam PLS SEM tidak diharuskan seperti pada SEM yang
berbasis kovarian dimana dalam SEM tersebut distribusi residual harus
sekecil mungkin seperti pada regresi linier.
9. PLS SEM cocok digunakan sebagai prosedur yang digunakan untuk
mengembangkan teori pada tahap awal. Hal ini berbeda dengan SEM yang
berbasis kovarian yang menggunakan teori untuk dikonfirmasi dengan
menggunakan data sampel.
10. Pendekatan regresi dalam PLS SEM lebih cocok dibandingkan dalam SEM
yang berbasis kovarian.
11. Pada PLS SEM hanya diperbolehkan model recursive (sebab - akibat ) saja
dan tidak mengijinkan model non recurisve (timbal balik) sebagaimana dalam
SEM yang berbasis kovarian.
12. PLS SEM memungkinkan model sangat kompleks dengan banyak variabel
laten dan indikator.
4.7.5. Persyaratan Jumlah Data PLS
Jika SEM yang berbasis kovarian mengharuskan ukuran sampel yang besar
yang dapat mencakup ratusan bahkan ribuan observasi maka, PLS SEM cukup
dengan menggunakan ukuran sampel yang kecil. Ukuran sampel kecil dengan
persyaratan minimal adalah 5 kali dari besarnya indikator formatif terbanyak yang
digunakan untuk mengukur 1 variabel laten atau 5 kali dari jumlah jalur struktural
terbanyak yang ditujukan ke variabel laten tertentu dalam model struktural.

129
Penelitian yang dilakukan oleh Chin dan Newsted (1999) membuktikan hanya
dengan menggunakan 20 data mereka dapat menggunakan PLS SEM dengan
benar.
4.7.6. Tujuan Menggunakan PLS SEM
SEM dengan PLS digunakan saat tujuan penelitian ialah memprediksi dan
mengembangkan teori. Hal ini berlainan dengan SEM yang berbasis kovarian
yang ditujukan untuk menguji teori yang ada dan konfirmasi. Disamping itu, PLS
SEM juga digunakan untuk memprediksi variabel laten endogenous atau
mengidentifikasi variabel-variabel utama jika riset merupakan riset eksploratori
atau perluasan suatu teori struktural yang ada.
4.8. Instrumen dan Skala Pengukuran Penelitian
4.8.1. Instrumen penelitian
Instrumen penelitian merupakan alat untuk pengumpulan data. Tanpa alat
tersebut tidak mungkin data dapat diambil. Instrumen adalah berbagai alat ukur
yang digunakan secara sistematis untuk pengumpulan data, seperti tes, kuesioner,
pedoman wawancara dan pedoman observasi yang digunakan peneliti untuk
mengumpulkan data penelitian.
Pada penelitian ini penulis menggunakan instrument penelitian berupa
kuesioner yaitu penyebaran quesioner atau angket untuk mendapatkan data
yang bersifat pendapat atau persepsi, yang dilanjutkan dengan pendalaman
melalui wawancara dan observasi langsung ke sumber data. Agar angket yang
dipergunakan dalam penelitian ini memiliki tingkat akurasi dan ketepatan
yang tinggi dalam penggalian data penelitian, maka perlu indikator dari
penelitian disesuaikan dengan kondisi yang ada di Bank BUMN.

130
4.8.2. Skala Pengukuran Penelitian
Skala pengukuran merupakan kesepakatan yang digunakan sebagai acuan
untuk menentukan panjang pendeknya interval yang ada dalam alat ukur, sehingga
alat ukur tersebut bila digunakan dalam pengukuran akan menghasilkan data
kuantitatif. Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert.
Skala ini digunakan untuk mengembangkan instrument yang digunakan
untuk mengukur sikap, persepsi, dan pendapat pegawai perempuan di Bank
Pemerintah Kota Medan. Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan
skala Likert dalam penelitian ini mempunyai gradasi dari sangat positif sampai
sangat negatif dan memiliki skor, yang antara lain sebagai berikut:
Skor 5 = Sangat setuju/sangat puas
Skor 4 = Setuju/puas
Skor 3 = Kurang setuju/kurang puas
Skor 2 = Tidak setuju/tidak puas
Skor 1 = Sangat tidak setuju/sangat tidak puas
4.8.3. Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Construct validity adalah penilaian validitas (kebenaran bahwa suatu item
benar-benar mengukur sesuatu yang ingin diukur). Validitas instrumen dapat
diukur dengan cara membandingkan koefisien korelasi antara skor butir dengan
skor total melalui teknik korelasi Product Moment Pearson. Instrumen dinyatakan
valid jika koefisien korelasi hasil perhitungan lebih besar dari r tabel (rhitung >
rtabel ). Sedangkan reliabilitas instrumen dapat diukur dengan menggunakan rumus
Alpha Cronbach. Instrumen dapat dikatakan reliabel (ajeg/konsisten) jika r alpha
positif atau > dari r tabel maka pertanyaan reliabel. Jika r alpha negatif atau < dari

131
r tabel maka pertanyaan tidak reliabel. Pengukuran relabilitasnya menggunakan
uji statistik Cronbach Alpha.

BAB V
HASIL PENELITIAN
5.1. Hasil Penelitian
Bab ini menganalisis data dengan menggunakan statististik deskriptif dan
statistik inferensial. Menguraikan data dengan statististik deskriptif dilakukan
dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul
sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk
umum atau generalisasi. Termasuk dalam statistik deskriptif antara lain adalah
penyajian data melalui tabel, grafik, diagram lingkaran, perhitungan modus,
median, mean, dan standar deviasi. Statistik deskriptif dapat digunakan bila
peneliti hanya ingin mendeskripsikan data sampel, dan tidak ingin membuat
kesimpulan yang berlaku untuk populasi dimana sampel diambil. Statistik
inferensial adalah teknik statistik yang digunakan untuk menganalisis data sampel
dan hasilnya diberlakukan untuk populasi.
Menguraikan data dengan statistik inferensial yakni digunakan untuk
menguji parameter populasi melalui data sampel. Dimana pengujian parameter
melalui statistik ini dinamakan dengan uji hipotesis statistik. Statistik inferensial
yang digunakan dalam penelitian ini adalah model diagram jalur pada PLS. Model
diagram jalur pada PLS terdiri atas model struktural (inner model) dan model
pengukuran (outer model)
5.1.1. Gambaran Umum Objek Penelitian
Penelitian ini dilakukan di empat (4) Bank BUMN yang ada di Kota
Medan pada pegawai marketing perempuan.
132

133
5.1.1.1. Bank Rakyat Indonesia
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. (“BRI”,“Bank”, atau
“Perseroan”) dimulai sejak 16 Desember 1895 di Purwokerto, Jawa Tengah
dengan nama “Hulp en Spaarbank der Inlandsche Bestuurs Ambtenaren” yang
setelah beberapa kali mengalami perubahan nama kemudian resmi ditetapkan
menjadi Bank Rakyat Indonesia sejak 16 Desember 1968 berdasarkan UU No.21
tahun 1968. Sejak tahun 1992, status BRI berubah menjadi Perseroan Terbatas
dengan 100% kepemilikan BRI ditangan pemerintah Republik Indonesia yang
kemudian pada tahun 2003, BRI melakukan Initial Public Offering (IPO)
sehingga komposisi kepemilikan saham pemerintah di BRI menjadi 56.75%,
sementara sisanya sebesar 43,25% dimiliki oleh pemegang saham publik.
Sebagai bank komersial tertua, BRI konsisten memberikan pelayanan
kepada segmen usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) dan hingga saat ini
BRI tetap mampu menjaga komitmen tersebut di tengah kompetisi industry
perbankan Indonesia.Dengan dukungan pengalaman dan kemampuan yang
matang dalam memberikan layanan perbankan, terutama pada segmen UMKM,
BRI mampu mencatat prestasi selama 10 tahun berturut-turut sebagai bank dengan
laba terbesar.Keberhasilan ini adalah hasil kerja keras segenap insan BRI, yang
secara terus menerus menambah kompetensi, berinovasi dan mengembangkan
produk dan jasa perbankan bagi semua segmen bisnis.
Konsisten fokus pada Segmen Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM) melalui lebih dari 10.000 unit kerja yang terintegrasi secara online di
seluruh Indonesia menjadikan BRI sebagai salah satu Bank dengan layanan Micro
Banking terbesar di Indonesia dan dunia. BRI juga terus mengembangkan

134
berbagai produk consumer banking dan layanan institusional bagi masyarakat
perkotaan. Untuk mendukung upaya tersebut, BRI terus mengembangkan jaringan
kerja sehingga kini tercatat sebagai bank terbesar dalam hal jumlah unit kerja di
Indonesia, yaitu berjumlah 10.396 unit kerja termasuk 3 kantor cabang yang
berada di luar negeri, yang seluruhnya terhubung secara real time online.
5.1.1.2. Bank Negara Indonesia (BNI)
PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk atau biasa dikenal dengan BNI
merupakan salah satu penyedia jasa perbankan terkemuka di Indonesia.BNI
pertama kali didirikan pada tanggal 5 Juli 1946 sebagai bank pertama yang
dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia secara resmi.Debut pertama BNI
sejak awal berdirinya dengan mengedarkan ORI (Oeang Republik Indonesia) yang
merupakan alat pembayaran pertama yang resmi sejak tanggal 30 Oktober
1946.Hari tersebut sekarang diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional,
sedangkan hari berdirinya BNI tanggal 5 Juli diperingati sebagai Hari Bank
Nasional.Peran BNI sebagai bank sirkulasi atau bank sentral mulai dibatasi oleh
Pemerintah seiring dengan penunjukan bank warisan Belanda De Javsche Bank
sebagai Bank Sentral sejak tahun 1949. Selanjutnya BNI diberikan hak sebagai
bank devisa selain berperan sebagai bank pembangunan dengan memiliki akses
transaksi langsung ke luar negeri.
Status BNI kemudian berubah menjadi bank komersial milik pemerintah
dengan penambahan modal yang dilakukan pada tahun 1955.Hal ini menjadikan
pelayanan BNI berjalan semakin baik seiring dengan hadir-nya dukungan bagi
sektor usaha nasional.Nama BNI atau Bank Negara Indonesia 1946 yang dipakai
sebagai identitas bank secara resmi digunakan sejak akhir tahun 1968. Namun

135
dalam perkembangan-nya bank ini lebih dikenal sebagai 'BNI 46'. Pada tahun
1988 perusahaan memutuskan untuk merubah nama panggilan menjadi 'Bank
BNI' dengan alasan mudah diingat oleh nasabah. Sejak tahun 1992 status hukum
Bank BNI berubah menjadi perusahaan terbuka. Hal ini sejalan dengan
penggantian nama menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero). Perusahaan tak
hanya berhenti sampai disana saja, rencana untuk "go public" kemudian dapat
terealisasikan dengan melakukan penawaran umum perdana di pasar modal pada
tahun 1996.
Perusahaan terus menjaga komitmen dalam perbaikan kualitas kinerja di
tengah perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi.
Identitas baru perusahaan terus diperbaharui dengan menggunakan nama "BNI"
dan mencantumkan tahun berdiri "46" dalam logo perusahaan sejak tahun
2004.Pada tahun 2012, Pemerintah Indonesia telah memegang saham BNI sebesar
60% dan sisanya 40% dimiliki oleh pemegang saham publik yang datang dari
individu, instansi, domestik maupun asing. Dengan visi "Menjadi bank yang
unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja".
BNI telah berhasil menjadi bank terbesar ke-4 di Indonesia bila dilihat dari
total aset, total kredit maupun total dana pihak ketiga. Hingga akhir tahun 2012
saja, BNI telah memiliki total aset sebesar Rp333,3 triliun. Hal ini merupakan
hasil kerja keras dari semua komponen BNI, terutama 24.861 karyawan yang telah
berdedikasi tinggi terhadap perusahaan. Selain itu, jaringan layanan BNI berada di
1.585 outlet yang tersebar di seluruh Indonesia dan telah berhasil merambah
hingga Hong Kong, London, New York dan Singapura. Melalui tekad dan

136
semangat yang tinggi ke depan-nya BNI akan selalu berupaya untuk memberikan
layanan terbaik dan selalu menjadi kebanggaan negara.
5.1.1.3 Bank Tabungan Negara (BTN)
PT Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk atau biasa dikenal dengan BTN
adalah sebuah perseroan terbatas yang bergerak di bidang penyedia jasa
perbankan. Bank ini merupakan sebuah Badan Usaha Milik Negara Indonesia
yang pertama kali didirikan pada tahun 1987.Saat itu bank ini masih bernama
Postspaar Bank yang terletak di Batavia. Selanjutnya Jepang membekukan
kegiatan bank tersebut dan mengganti nama menjadi Chokin Kyoku. Pemerintah
Indonesia mengambil alih dan mengubah namanya kembali menjadi Bank
Tabungan Pos sesuai dengan Undang-Undang Darurat Nomor 9 Tahun 1950.
Beberapa tahun berselang tepatnya pada tahun 1963, bank ini kembali berganti
nama menjadi Bank Tabungan Negara atau biasa dikenal dengan BTN.
Lima tahun setelah itu, bank ini beralih status menjadi bank milik negara
melalui Undang-Undang Nomor 20 tahun 1964.Pada tahun 1974 BTN
menawarkan layanan khusus yang bernama KPR atau kredit pemilikan rumah.
Layanan ini dikhususkan pada BTN oleh Kementerian Keuangan dengan
dikeluarkannya surat pada tanggal 29 Januari 1974. Layanan ini pertama kali
dilakukan pada tanggal 10 Desember 1976. Selanjutnya pada tahun 1989 BTN
juga telah beroperasi menjadi bank umum dan mulai menerbitkan obligasi.Pada
tahun 1992 status hukum BTN berubah menjadi perusahaan perseroan (Persero).
Selain itu, dua tahun berselang tepatnya pada tahun 1994, BTN juga
memiliki izin sebagai Bank Devisa.Keunggulan dari BTN terlihat pada tahun
2002 yang menempatkan BTN sebagai bank umum dengan fokus pinjaman tanpa

137
subsidi untuk perumahan. Hal ini dibuktikan dengan keluarnya surat dari Menteri
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) tanggal 21 Agustus 2002. Pada tahun 2003
BTN melakukan restrukturisasi perusahaan. Restrukturisasi perusahaan yang
dilakukan secara menyeluruh tersebut telah tertulis dalam persetujuan RJP
berdasarkan surat Menteri BUMN tanggal 31 Maret 2003 dan Ketetapan Direksi
Bank BTN tanggal 3 Desember 2004. Tak berhenti sampai di sana, pada tahun
2008 BTN juga yang telah melakukan pendaftaran transaksi Kontrak Investasi
Kolektif Efek Beragun Aset (KIK Eba) di Bapepam. Bank BTN merupakan bank
pertama di Indonesia yang berhasil melakukannya. Selanjutnya pada tahun 2009,
BTN melakukan pencatatan perdana dan listing transaksi di Bursa Efek Indonesia.
Dengan visi "menjadi bank yang terkemuka dalam pembiayaan perumahan" Bank
BTN nyatanya telah menjadi salah satu bank terkemuka di Indonesia.
5.1.1.4. Bank Mandiri
Bank Mandiri adalah bank terbesar di Indonesia bila dilihat dari sektor
jumlah aset, pinjaman dan deposito.Bank Mandiri didirikan pada tanggal 2
Oktober 1998. Dengan penggabungan usaha bank-bank Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) yang terdiri dari BBD, BDN, Bank Exim, dan Bapindo pada
tanggal 31 Juli tahun 1999. Hingga pada bulan Agustus 1999 Bank Mandiri resmi
beroperasi secara komersial.
Bank ini telah melayani banyak nasabah dengan berbagai fasilitas yang
ditawarkan, sehingga bank ini merupakan salah satu bank retail dengan nasabah
terbanyak di Indonesia. Pada bulan Maret 2005, Bank Mandiri telah berhasil
membuka lebih dari 829 cabang yang tersebar di berbagai kota di Indonesia dan
beberapa cabang telah merambah penjuru luar negeri. Bank ini juga telah

138
mempunyai lebih dari 2.500 ATM yang tergabung dalam jaringan LINK serta tiga
anak perusahaannya, yakni Bank Syariah Mandiri, Mandiri Sekuritas, dan AXA
Mandiri. Cabang Bank Mandiri yang tersebar ke luar negeri antara lain di
Singapura, Cayman Island, Dili (Timor Leste), Hong Kong, Shanghai, Malaysia
dan beberapa anak perusahaan di London.
Salah satu prioritas Bank Mandiri yakni menggalang nasabah yang datang
dari berbagai sektor sehingga Bank Mandiri juga ikut dalam usaha penggerak
ekonomi di Indonesia.Selain itu, Bank Mandiri juga terus malakukan inovasi-
inovasi terbaru guna memuaskan nasabahnya.Salah satunya yakni dengan
menerapkan upaya "prudential banking", "best-practices risk management" dan
"four-eye principle".Bank Mandiri juga telah berhasil mencetak perkembangan
yang signifikan dalam pelayanan dalam sektor Usaha Kecil dan Menengah
(UKM) dan nasabah ritel. Dengan pencapaian yang diperolehnya hingga saat ini
menempatkan Bank Mandiri sebagai salah satu bank terkemuka di Indonesia dan
menjadi solusi tepat dalam masalah perbankan nasabah Indonesia
5.2. Pembahasan Karakteristik Responden
Berikut adalah karakteristik responden yang diklasifikasikan berdasarkan
usia, pengalaman dan pendidikan
5.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan-Usia
Karakteristik responden berdasarkan pendidikan untuk mengetahui
perbedaan pendidikan diantara pegawai marketing perempuan. Pada Tabel 5.1
komposisi pegawai marketing perempuan terbanyak adalah pada pendidikan S1
dengan kelompok usia 20-30 Tahun sebanyak 97 orang dan yang paling sedikit
adalah pendidikan S2. Hal ini menunjukkan bahwa Bank BUMN di Kota Medan

139
banyak melakukan proses rekrutmen pada fresh graduate S1 dan usia muda untuk
penempatan posisi marketing.
Keuntungan mempekerjakan usia muda pada Bank BUMN adalah generasi
muda dipenuhi dengan ide-ide yang segar, unik, bahkan anti mainstream. Hal
tersebut dapat dimanfaatkan untuk pengembangan pekerjaan marketing. Selain itu
koneksi networking generasi muda juga terbilang luas karena para generasi muda
merupakan kategori pengguna sosial media dan internet yang aktif.
Oleh karena itu, mempekerjakan pegawai usia muda atau fresh graduate,
dapat dimanfaatkan sebagai media promosi untuk perusahaan. Selain itu,
kelompok generasi muda memiliki pengetahuan yang lebih baik tentang teknologi
jika dibandingkan dengan generasi tua. Hal itu memberikan keuntungan tersendiri
bagi Bank BUMN untuk menjadikan pekerjaan lebih cepat terselesaikan melalui
pemanfaatan bantuan teknologi.
Tabel 5.1
Tabulasi Silang Pendidikan-Usia
Usia (Tahun)
Pendidikan Total
20-30 31-40 41-50 >50
D3 0 14 37 3 54
S1 97 53 0 0 150
S2 0 0 0 11 11
Total 97 67 37 14 215
5.2.2. Pendidikan-Usia
Usia rata-rata pegawai marketing perempuan sebagian besar adalah 20-30
tahun dengan pendidikan S1. Hasil pearson Chi-Square = 0.000 < 0.05, maka
disimpulkan terdapat perbedaan pendidikan dan usia pegawai artinya adalah
pegawai dengan usia 20-30 tahun kebanyakan berpendidikan S1 sedangkan

140
pegawai dengan pendidikan S2 umumnya berusia antara 50 tahun atau diatas 50
tahun
Gambar 5.1 Pendidikan-Usia
5.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan-Lama Bekerja
Karakteristik responden berdasarkan pendidikan untuk mengetahui
perbedaan pendidikan dan lama bekerja diantara pegawai marketing perempuan.
Pada Tabel 5.2 komposisi pegawai marketing perempuan terbanyak adalah pada
pendidikan S1 dengan lama bekerja 4-6 Tahun sebanyak 114 orang, dan yang
paling sedikit adalah pendidikan S1 juga dengan lama bekerja 7-9 Tahun
sebanyak 6 orang. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai marketing perempuan
Bank BUMN di Kota Medan tidak banyak yang melanjutkan jenjang pendidikan
ke S2.
Hal tersebut dikarenakan kenaikan jenjang pendidikan dari S1 ke S2 tidak
berdampak banyak terhadap kenaikan karier pegawai.Kebanyakan pegawai
marketing perempuan bekerja tidak lebih dari 10 tahun, setelahnya kebanyakan
dari pegawai tersebut mengundurkan diri. Hal tersebut dikarenakan, pegawai

141
marketing perempuan merasa bahwa pekerjaan marketing lebih sesuai untuk
wanita-wanita usia muda.
Meskipun pengalaman kerja pegawai masih berkisar 4 (tahun), bukan
berarti bahwa pegawai tak memiliki pengalaman berharga.Kebanyakan yang
memiliki pengalaman kerja 4 tahun adalah generasi muda yang memiliki
keterampilan yang memadai. Ditambah lagi pegawai dengan lama bekerja 4-6
tahun adalah pegawai yang lebih bersemangat dibandingkan dengan usia tua.
Pegawai tersebut juga selalu ingin memahami bagaimana segala sesuatunya
dilakukan.
Mereka tidak takut untuk bertanya “mengapa?”.Hal ini sangat
menguntungkan bagi Bank BUMN terutama ketika perusahaan hendak
menganalisis tingkat efisiensi dan efektifitas. Hal tersebut dikarenakan perusahaan
memiliki kemampuan dalam menghadirkan perspektif baru yang inovatif dan
segar untuk divisi marketing.
Selain itu masa bekerja 4-6 tahun memiliki harapan gaji yang lebih rendah
dari para senior. Keuntungannya bagi perusahaan adalah lebih berhemat, karena
gaji tentu belum setinggi para senior. Dalam hal ini perusahaan memiliki
kesempatan untuk mempekerjakan seorang pegawai berbakat yang memiliki
banyak ide segar dengan gaji yang lebih rendah.
Tabel 5.2
Tabulasi Silang Pendidikan-Lama Bekerja
Lama Bekerja (Tahun)
Pendidikan Total
1-3 4-6 7-9 >10
D3 0 0 44 10 54
S1 30 114 6 0 150
S2 0 0 0 11 11
Total 30 114 50 21 215

142
5.2.4. Pendidikan-Lama Bekerja
Lama bekerja yang dimiliki pegawai marketing sebagian besar adalah 4-6
tahun dengan pendidikan S1. Hasil pearson Chi-Square = 0.000 < 0.05, maka
disimpulkan terdapat perbedaan pendidikan dan lama bekerja pegawai, artinya
adalah pegawai dengan masa kerja 4-9 tahun dan berpendidikan S1 telah memiliki
pengalaman yang cakap untuk mencapai target, sehingga target marketing trennya
cenderung positif. Usia responden dibagi atas 4 kategori seperti yang terlihat pada
Gambar 5.1 dimana usia marketing yang dominan adalah di antara 20-30 tahun,
yang menunjukkan bahwa usia tersebut merupakan usia muda dan masih energik.
Perusahaan banyak menggunakan marketing denganusia muda, dikarenakan
pegawai marketing yang masih muda, lebih energik dan menyukai tantangan.
Sedangkan pengalaman diatas 10 tahun umumnya adalah jabatan pada leader
marketing.
Gambar 5.2 Pendidikan-Lama Bekerja
5.3. Hasil Statistik Deskriptif
Analisis statistik deskriptif dalam penelitian ini berisi tanggapan

143
responden atas pernyataan yang diajukan dalam kuesioner yang dikelompokkan
berdasarkan indikator variabel penelitian. Masing-masing alternatif jawaban dari
variabel penelitian telah ditentukan dengan nilai skor minimal 1 (satu) dan
maksimal 5 (lima). Kategori untuk setiap indikator ditentukan berdasarkan
interval rerata skor berikut:
Nilai rata-rata Kategori

1.00-1.80 Sangat tidak setuju /sangat tidak baik/sangat tidak
tepat/sangat tidak cepat
1.81-2.60 Tidak setuju/ Tidak baik/Tidak tepat/tidak cepat
2.61-3.40 Kurang setuju/ Kurang baik/Kurang tepat/kurang cepat
3.41-4.20 Setuju/ Baik/Tepat/cepat
4.21-5.00 Sangat Setuju/ Sangat Baik/Sangat Tepat/sangat cepat
5.3.1. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Kinerja Pegawai
Berikut adalah jawaban responden berdasarkan hasil kuesioner atas
variabel kinerja pegawai
Tabel 5.3
Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Kinerja Pegawai
Pilihan Rata-
No Pernyataan rata
Ket
STS TS KS S SS
Membangun -- 1 -- 116 98 Sangat
1 hubungan dengan (0.5%) (54%) (45.6%) baik
4.45
pelangga
-- 7 28 93 87 Sangat
2 (3.3%) (13.0%) (43.3%) (40.5%) 4.21
Kepuasan layanan baik
Pelanggan lama 1 -- 6 123 85 Sangat
3 (0.5%) (2.8%) (57.2%) (39.5%) 4.35
tidak berkurang baik
Kemampuan 7 -- 6 132 70 Baik
4 membuat (3.3%) (2.8%) (61.4%) (32.6%)
4.20
perencanaan kerja
Memaksimalkan 6 -- 22 123 64 Baik
pengelolaan (2.8%) (10.2%) (57.2%) (29.8%)
5 4.11
sumberdaya
keuangan
Memaksimalakan -- 1 18 145 51 Baik
6 sumber daya non (0.5%) (8.4%) (67.4%) (23.7%)
4.14
keuangan
Kecepatan -- -- 13 154 48 Baik
7 mengambil (6.0%) (71.6%) (22.3%)
4.16
keputusan
Ketepatan -- 2 16 127 70 Baik
8 mengambil (0.9%) (7.4%) (59.1%) (32.6%)
4.23
keputusan
Memaksimalkan -- 19 82 60 54 Baik
9 (8.8%) (38.1%) (27.9%) (25.1%) 3.70
pencapaian target

144
No Pernyataan Pilihan Rata- Ket

Meniadakan -- 2 17 129 67 rata Baik
10 (0.9%) (7.9%) (60.0%) (31.2%) 4.21
kesalahan kerja
Kemampuan -- 4 8 107 96 Sangat
(1.9%) (3.7%) (49.8%) (44.7%) 4.37
menyelesaikan baik
11
pekerjaan tepat
waktu
Sumber: Data diolah SPSS, 2020
Memberikan pelayanan yang sesuai kebutuhan pelanggan
sangat tergantung pada pelayanan pegawai yang melayani
tersebut. Pegawai marketing yang melayani nasabah harus
memiliki kemampuan melayani calon nasabah dan nasabah
secara tepat dan cepat. Disamping itu pegawai marketing harus
memiliki kemampuan dalam berkomunikasi, sopan santun,
ramah dan bertanggung jawab penuh terhadap nasabahnya.
Selanjutnya adalah faktor tersedianya sarana dan prasarana
yang mendukung kecepatan, ketepatan, dan keakuratan
pekerjaan pegawai marketing.Sarana dan prasarana yang dimiliki
harus dilengkapi oleh kemajuan teknologi terkini. Pada akhirnya,
sarana dan prasarana ini dioperasikan oleh pegawai yang
berkualitas sehingga faktor pendukung diatas saling menunjang
satu sama lainnya. Setelah ada faktor pendukung yang
berpengaruh terhadap mutu layanan terbentuklah ciri-ciri
pelayanan yang baik antara lain sebagai berikut:
a. Tersedianya karyawan yang baik dan tersedianya sarana dan
prasarana yang baik. Pegawai marketing yang baik harus
ramah, sopan, menarik, cepat tanggap, pandai bicara,
menyenangkan serta pintar, karena kenyamanan nasabah

145
sangat tergantung dari pegawai marketing yang melayaninya.
Selain itu, pegawai marketing juga harus mampu memikat
dan mengambil hati nasabah sehingga nasabah semakin
tertarik. Demikian juga dengan cara kerja pegawai yang rapi,
cepat dan cekatan.
b. Mampu berkomunikasi artinya pegawai marketing harus
mampu dengan cepat memahami keinginan nasabah. Selain
itu, pegawai marketing harus dapat berkomunikasi dengan
bahasa yang jelas dan mudah dimengerti. Komunikasi harus
dapat membuat nasabah senang sehingga jika nasabah
mempunyai masalah, nasabah tidak segan-segan
mengemukakannya kepada marketing. Mampu
berkomunikasi dengan baik juga akan membuat setiap
permasalahan menjadi jelas sehingga tidak timbul salah
paham.
c. Untuk memberikan segala informasi dan kemudahan-
kemudahan kepada pelanggan. Disamping itu, juga sebagai
tempat menampung keluhan, keberatan, atau konsultasi
berbagai hal yang ada kaitannya dengan sebuah produk
perusahaan secara keseluruhan.
Bersikap proaktif penting untuk memastikan tim marketing memiliki
kemampuan yang tepat untuk memenuhi kebutuhan nasabah. Untuk meyakinkan
perusahaan bahwa tim marketing memiliki service skill yang baik, survey atau

146
wawancara ke nasabah lumrah dilakukan perusahaan untuk mengetahui apakah
tim marketing memiliki service skill yang baik.
Sikap layanan pegawai marketing secara konsisten sangat diperlukan
dalam berinteraksi dengan nasabah, namun yang terpenting adalah bagaimana
sikap konsisten ini kemudian dapat ditingkatkan. Oleh karena itu pegawai yang
telah memiliki skill yang dibutuhkan, akan menjadi awal yang baik. Peningkatan
pelayanan kepada nasabah ini dilakukan dengan bertindak secara cepat dengan
memastikan layanan nasabah diterima dengan baik seperti yang telah dilakukan
pegawai selama ini yakni:
(a) Pegawai terbiasa untuk mendengarkan agar nasabah merasa didengar.
Klarifikasi dan mengulangi apa yang nasabah katakan untuk memastikan
bahwa tidak ada kesalahan komunikasi juga selalu dilakukan. Pegawai
senantiasa bersikap empati dan merefleksikan perasaan pegawai dengan
mengatakan, “Masalah ini pasti membuat Anda kesal,” atau “Saya bisa
mengerti kenapa Anda merasa jengkel.”
(b) Pegawai juga tidak sungkan untuk mengakui kesalahan, meski ketika pegawai
lebih dulu menyadarinya sebelum nasabah. Hal ini akan membangun
kepercayaan dan mempertahankan rasa percaya diri, juga membuat pegawai
bisa mengontrol situasi, kembali fokus pada nasabah, dan mengatasi masalah.
(c) Pegawai melakukan follow up setelah masalah terselesaikan dan memastikan
masalah telah diatasi dan nasabah puas dengan layanan yang diberikan.
Mengirim email atau survey feedback jadi cara tepat untuk memberitahu
nasabah masih berada di pihak perusahaan

147
Pencapaian target pegawai marketing sangat erat kaitannya dengan realistis atau
tidaknya target yang ditetapkan perusahaan. Dalam hal menentukan target pun ada
yang perlu diperhatikan. Untuk itu pegawai keseluruhan akan mendapatkan target
yang realistis disesuaikan dengan peluang pasar serta sumber daya yang ada. Jika
pasar sedang lesu, pegawai beserta tim tidak mau terlalu memaksakan diri untuk
melakukan penjualan yang tinggi. Oleh karena hal ini justru membuat kerugian
pada tim marketing.
Setelah menentukan titik target yang akan dicapai, pegawai marketing
akan dikontrol dengan menetapkan tenggat waktu. Tenggat waktu yang jelas
membutuhkan penelitian dan waktu untuk menentukannya. Jika sebelumnya
pegawai telah mencapai target, maka hal itu akan dijadikan sebagai acuan
perbanding dengan standar yang berlaku di produk marketing serupa.
Namun jika belum maka pegawai bisa menentukan berdasarkan seberapa
besar beban yang harus dikerjakan dan sumber daya dalam pengerjaannya. Tim
marketing biasanya saja menentukan tenggat yang ketat, namun pimpinan
marketing pun selalu memberikan motivasi yang lebih serta reward kepada tim
yang sukses. Cara pencapaian target ini agar mencapai hasil yang maksimal,
umumnya pegawai melakukan riset terlebih dahulu.
Melalui riset ini pegawai bisa menemukan kebiasaan-kebiasaan calon
nasabah.Setelah itu bisa ditingkatkan dengan mengetahui kegiatan-kegiatan
nasabah. Pertanyaan-pertanyaan seperti apakah mereka ada di media sosial? Apa
yang kerap mereka cari? Jaringan atau grup apa yang diikuti? Sumber apa yang
kerap dibaca? Dan lain sebagainya. Dengan melakukan riset, pegawai akan dapat

148
menargetkan produk pada nasabah yang tepat. Tanpa membuang-buang waktu
mengajak orang-orang yang sebenarnya tidak tertarik dengan produk marketing.
Penentuan sumber daya yang diperlukan tidak jauh dari yang dinyatakan
sebagai action plan. Dalam action plan, langkah pertama yang dilakukan pegawai
yaitu menentukan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan ini bisa berupa target atau
pun tujuan yang lebih detail yakni reward. Langkah berikutnya yaitu pegawai
selalu menentukan tugas-tugas yang harus diselesaikan untuk mencapai tujuan
tersebut. Melalui langkah mana yang akan menjadi langkah awal. Kemudian
menentukan tugas-tugas selanjutnya secara berurutan. Dengan cara mengurutkan
tugas-tugas ini berdasarkan prioritas dan urutan waktunya. Tugas yang menjadi
prioritas utama tentu harus dikerjakan dan diselesaikan terlebih dahulu. Tugas
yang harus diselesaikan lebih dahulu sebelum bisa melakukan tugas lain juga
harus didahulukan.
Jika tugas-tugas tersebut sudah disusun, maka tim akan melakukan analisa
dan membagi tugas-tugas tersebut. Jika tujuan yang akan dicapai merupakan
tujuan individu, individu itu sendiri harus dapat menentukan batas waktu untuk
mengerjakan tugas tersebut. Jika tujuan yang akan dicapai merupakan tujuan
kelompok, selain menentukan batas waktunya juga menentukan siapa yang akan
bertanggung jawab akan tugas tertentu. Kemudian disesuaikan juga dengan
kemampuan masing-masing orang yang terlibat.
Target tersebut dianalisis terlebih dahulu apakah bisa diselesaikan sendiri,
atau akan memerlukan bantuan dari pegawai lain. Jika memerlukan bantuan
pegawai lain, maka tim akan menentukan pegawai seperti apa yang bisa

149
membantu, dimana bisa menemukan pegawai tersebut, lalu tentukan siapa saja
yang bisa untuk membantu.
Tanggung jawab bukan hanya karena pegawai memiliki kewajiban untuk
menyelesaikan pekerjaannya, tetapi juga diharapkan berdasarkan pada
ketertarikan secara psikologis terhadap perusahaan. Tanggung jawab ini muncul
dan tumbuh karena adanya dorongan keamanan, kenyamanan dan benefit lain
yang dirasa tidak akan diperoleh di tempat kerja lain. Pegawai yang memiliki rasa
sayang terhadap pekerjaan terjadi karena pegawai merasa ada ikatan emosional
yang kuat terhadap perusahaan. Pegawai marketing yang sudah menikmati
pekerjaannya, mungkin merasa betah dan puas dengan pekerjaan tersebut. Pada
akhirnya, tanggung jawab kerja yang meningkat ini kemungkinan akan menambah
perasaan nyaman dengan pekerjaan. Tanggung jawab yang dilakukan pegawai
adalah dengan tidak meninggalkan perusahaan (continuance commitment).Rasa
tanggung jawab ini juga berasal dari beberapa faktor yakni pegawai merasa harus
tetap dengan perusahaan karena telah menginvestasikan uang atau waktu dalam
pelatihan pegawai.
Tanggung jawab yang dilakukan pegawai marketing diperoleh dari proses
analisis jabatan. Job desc itu sendiri berfungsi untuk mengidentifikasi jabatan,
memberikan batasan-batasan yang jelas serta menguraikan cakupan dan isi jabatan
tersebut. Penyelesaian pekerjaan dilakukan berdasarkan tanggung jawab masing-
masing pegawai ataupun tim. Pembagian pelaksanaan tanggung jawab tersebut
memperjelas siapa yang bertanggung jawab atas pelaksanaan tugas-tugas dalam
perusahaan. Untuk dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai tanggung jawab maka
pegawai harus memahami tugas dan tanggung jawabnya

150
Selanjutnya pegawai memiliki informasi tentang pengetahuan, pelatihan,
pendidikan dan keterampilan yang dituntut untuk melaksanakan tiap pekerjaan
secara lengkap dan objektif. Manajemen juga ikut membantu menganalisis serta
menyempurnakan struktur tim marketing perusahaan. Menyelesaikan pekerjaan
dengan tanggung jawab juga harus ada rasa ikhlas dan profesionalisme. Bahkan
ketika pegawai diminta untuk mengerjakan tugas di luar tanggung jawab yang
diberikan, pegawai tetap bersedia.
Bagian marketing memiliki tanggung jawab yang penting dalam
menyukseskan bisnis perbankan. Tanggung jawab bagian marketing adalah
mengetahui apa yang menjadi kebutuhan dan harapan nasabah/calon nasabah.
Nasabah/calon nasabah memiliki kebutuhan dan harapan yang harus dicukupi.
Jika ada produk yang sesuai dengan kebutuhan dan harapan ini, maka pasti produk
yang ditawarkan marketing akan dipilih. Itulah mengapa penting bagi bagian
marketing mengetahui apa saja kebutuhan dan harapan nasabah/calon nasabah
dalam menyusun strategi pemasaran.
Bagian marketing pun harus menjamin bahwa nasabah/calon nasabah
terjamin pelayanannya. Produk yang memberikan pelayanan terbaik maka akan
menjadi pilihan yang utama bagi nasabah/calon nasabah. Sangat penting bagi
pihak marketing untuk selalu mengedepankan pelayanan terbaik untuk membuat
nasabah tetap setia dengan produk perusahaan. Setelah mengetahui apa yang
dibutuhkan nasabah/calon nasabah, maka pihak marketing pun dapat menentukan
seperti apa produk yang direncanakan. Produk yang direncanakan ini harus dapat
dipasarkan dengan luas dan memang menjadi yang dibutuhkan oleh

151
masyarakat.Itulah sebabnya perusahaan harus memilih pihak marketing yang
kreatif dan berpengalaman dalam menyusun perencanaan produk ini.
Terakhir, tugas dari marketing adalah dengan melakukan pemasaran
produk secara maksimal untuk menjamin bisnis dapat berjalan dengan
lancar.Akan tetapi memang pemasaran bisnis tidak dapat dilakukan dengan
maksimal tanpa strategi yang tepat. Penyusunan strategi marketing yang tepat
inilah yang menjadi tanggung jawab utama bagian marketing, yang harus
dievaluasi juga setiap waktunya. Misalnya ketika marketing menggunakan
manfaat brosur dalam marketing, maka melakukan evaluasi apakah hasilnya
seperti yang diharapkan atau tidak.
Mempertahankan sikap yang positif adalah hal yang tidak bisa diabaikan.
Bentuk keramahan yang tulus yang diberikan pegawai kepada nasabah bukan
hanya membuat nasabah nyaman, tapi akan mengirimkan sinyal positif ke otak
sehingga pegawai bisa melihat hal menjadi lebih baik. Untuk menjaga sikap
positif itu, ucapkan kalimat “Terima kasih” atau “Saya sangat menyukainya”
kepada rekan kerja. Mengapresiasi rekan juga bisa membuat pegawai tetap
positif di kantor sepanjang hari.
Pegawai juga dalam hal ini tidak perlu mengetahui segala hal tentang
rekan kerja, cukup dengan menjaga hubungan baik. Setidaknya pegawai
memahami tanggung jawab dan hak mereka sehingga saling menghargai. Hal
tersebut sangat penting, mengingat sesama pegawai bertemu setiap hari dan di
waktu yang lebih lama dibanding bertemu dengan sahabat-sahabat. Oleh karena
itu berlaku dengan baik akan memudahkan hidup pegawai sehari-hari dalam
pekerjaannya.

152
Senantiasa memperbaiki diri dan mempelajari hal baru juga bisa
membuat pegawai lebih puas pada diri sendiri. Hal ini dilakukan dengan
mencoba kelas online secara gratis atau video Youtube dari internet untuk
mempelajari hal baru tersebut, misalnya kelas menulis, desain atau belajar
bahasa baru.
Adakalanya, pekerjaan menjadi sangat penting dalam kehidupan namun,
bagaimanapun juga pegawai akan kehilangan sebagian dari diri sendiri jika
membiarkan pekerjaan menggerogoti privasi dan integritas. Tempat kerja hanya
untuk bekerja, bukan tempat tinggal.Untuk itu pegawai harus memisahkan
keduanya. Perusahaan dalam hal ini secara berkala melakukan kegiatan lain yang
lebih menyenangkan berupa gathering atau kumpul bersama.
Inisiatif yang diinginkan perusahaan dalam hal ini adalah berinisiatif
dalam melakukan perbaikan proses kerja, baik di lingkup operasional internal
maupun saat melayani nasabah, dan menghilangkan ineficiency, sehingga seluruh
aktivitas menghasilkan manfaat untuk perusahaan. Termasuk melakukan review
dan penyempurnaan aturan internal agar kecepatan proses dan mitigasi risiko bisa
lebih seimbang. Nilai rata-rata pada indikator ini, adalah yang paling kecil
diantara indikator kinerja lainnya. Hal tersebut menunjukkan masih belum terjadi
review dan penyempurnaan aturan misalnya seluruh supervisor belum melakukan
monitoring pada pegawai untuk menentukan bagaimana pegawai menangani
pekerjaan, sehingga fungsi evaluasi menjadi kurang efektif.
5.3.2. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Employee Engagement
Berikut adalah jawaban responden berdasarkan hasil kuesioner atas
variabel employee engagement

153
Tabel 5.4
Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Employee Engagement
Pilihan Rata-
No Pernyataan rata
Ket
STS TS KS S SS
Membiasakan diri -- -- 13 100 102 Sangat
dengan (6.0%) (46.5%) (47.0%) baik
1 menggunakan kata 4.41
“please” dan
“thanks”
Pekerjaan saya -- -- -- 169 46 Sangat
2 (78.6%) (21.4%) 4.21 baik
sangat penting
Dukungan tim -- 6 20 75 114 Sangat
3 (2.8%) (9.3%) (34.9%) (53.0%) 4.38 baik
Pendapat saya -- -- -- 54 161 Sangat
4 (25.1%) (74.9%) 4.75 baik
diperhitungkan
Otorisasi terhadap -- -- 54 54 107 Sangat
5 (25.1%) (25.1%) (49.8%) 4.25 baik
perubahan
Kesempatan -- -- -- 108 107 Sangat
6 melakukan yang (50.2%) (49.8%) 4.50 baik
terbaik
Kesempatan untuk -- -- 36 72 107 Sangat
7 mengembangkan (16.7%) (33.5%) (49.8%) 4.33 baik
skill
Sumber: Data Diolah SPSS, 2020
Bentuk appreciation pada tim marketing memang tidak selalu dalam
bentuk bonus uang. Memberikan pujian yang tulus, tidak dibuat-buat, merupakan
hal sederhana yang lumrah diberikan kepada sesama rekan kerja pada divisi
marketing. Pegawai yang sudah mau bekerja menyelesaikan tugas kantor dengan
usaha lebih, layak mendapatkan pujian dengan kalimat sederhana seperti “kerja
yang sangat bagus”, “Anda hebat”.
Selain kata pujian, ada cara yang lebih bisa dikenang oleh pegawai loyal
jika mereka mencapai pencapaian yang bagus. Seperti diberi piagam, trofi atau
medali. Jika penghargaan ini dipasang di meja kantor akan mengingatkan pegawai
akan keberhasilan yang pernah dicapai. Penghargaan berupa piagam dan trofi ini
akan membuat seseorang lebih percaya diri untuk maju bersama perusahaan.
Bonus special juga biasanya diberikan bagi pegawai yang sudah bekerja
keras untuk perusahaan dengan diberi imbalan seperti voucher belanja, voucher
makan di tempat tertentu atau juga liburan ke luar negeri. Perusahaan yang

154
memberikan penghargaan dengan mengajak pegawai yang loyal ini keluar kota
atau luar negeri, selain untuk refreshing, acara ini bisa dipakai juga untuk
meningkatkan wawasan bagi para pegawai. Sehingga saat kembali bekerja
pegawai punya perspektif baru. Khusus bagi pegawai yang bekerja sebagai
marketing, hal ini sebagai ajang berpacu dalam prestasi. Jika penjualan mereka
mencapai target, mereka akan mendapat bonus ini.
Untuk mendapatkan tujuan, upaya yang dapat dilakukan pegawai
marketing adalah memastikan tetap fokus. Perencanaan waktu yang baik juga
termasuk dalam meningkatkan target penjualan. Konsep purpose adalah dengan
tetap fokus pada tujuan yang ingin dicapai yakni peluang yang menghasilkan
keuntungan dan mencapai target penjualan. Fokus kepada tujuan juga akan
membantu pegawai mengatasi gangguan yang ada di sekitar dan dapat tetap fokus
mencapai target. Untuk itu memastikan tim bisnis fokus dan terhindar dari
gangguan apa pun adalah hal penting.
Seorang pegawai benar-benar bahagia dan puas ketika diberikan otonomi
dalam pekerjaannya sehari-hari.Salah satu karakteristik utama otonomi pegawai
adalah pengambilan keputusan. Seorang pegawai yang otonom dapat mengambil
keputusan daripada meminta atasan untuk mendapatkan prosedur persetujuan
melalui keputusan mereka. Selain itu, seorang pegawai harus merasa bebas untuk
menyumbangkan ide dan saran dalam setiap tugas yang diberikan perusahaan.
Pegawai perlu memiliki kebebasan untuk memutuskan tanggung jawab
mereka sendiri. Kebebasan yang dimaksud juga termasuk pemberian jadwal kerja
yang fleksibel, memiliki opsi untuk bekerja dari rumah dan sebagainya. Selain itu,
bahwa pegawai lebih cenderung memiliki rasa memiliki atas pekerjaannya ketika

155
diberi kekuatan untuk mengambil keputusan dan berperan aktif dalam
menyumbangkan ide-ide tanpa dipandang rendah.
5.3.3. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Enjoyable Employee
Experience
Berikut adalah jawaban responden berdasarkan kuesioner atas variabel
enjoyable employee experience
Tabel 5.5
Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Enjoyable Employee Experience
Pilihan Rata-
No Pernyataan rata
Ket
STS TS KS S SS
Senang menjadi -- 4 7 (3.3%) 116 88 Sangat
1 (1.9%) (54.0%) (40.9%) 4.34 setuju
bagian dari tim
Senang menjadi 130 80 Sangat
2 -- -- 5 (2.3%) 4.35
bagian dari divisi (60.5%) (37.2%) setuju
Senang menjadi
137 71 Sangat
3 bagian dari -- -- 7 (3.3%)
(63.7%) (33.0%) 4.30 setuju
organisasi
Perusahaan
memberikan 6 11 116 82 Sangat
4 --
(2.8%) (5.1%) (54.0%) (38.1%) 4.27
pengalaman yang baik
menyenangkan
Rasa nyaman di 4 17 121 73 Sangat
5 --
(1.9%) (7.9%) (56.3%) (34.0%) 4.22
perusahaan baik
Perasaan
4 12 119 80 Sangat
6 dibutuhkan oleh --
(1.9%) (5.6%) (55.3%) (37.2%) 4.28 baik
tim kerja
Perasaan
54 161 Sangat
7 bersemangat di -- -- --
(25.1%) (74.9%) 4.75 baik
divisi
Suasana kerja yang -- 54 54 107 Sangat
8 --
(25.1%) (25.1%) (49.8%)
4.25
menyenangkan baik
Hubungan antara
108 107 Sangat
9 atasan dan -- -- --
(50.2%) (49.8%) 4.50
baik
bawahan
Hubungan antara
26 72 107 Sangat
10 sesama teman -- --
(16.7%) (33.5%) (49.8%)
4.33
baik
kerja
Perasaan negatif yang digabungkan dengan cara kerja dan sikap kerja akan
menyebabkan sikap defensif, kelelahan mental dan pada akhirnya menurunkan
kinerja pegawai. Untuk itu semua pegawai marketing berupaya berpikir positif

156
pada setiap pesan yang ingin disampaikan dengan solusi yang membangun akan
membuat tim marketing lebih bahagia dan lebih efisien di lingkungan kerja.
Hal tersebut dirasa mampu membantu pegawai untuk bersosialisasi dengan
mudah dengan rekan kerja. Sebab lain dari pentingnya perasaan positif ini adalah
pegawai yang terlalu sering berbuat kesalahan dan sering menjadikan
kekurangannya sebagai acuan maka akan merasakan ketegangan dalam setiap
hubungan di kantor. Untuk itu maka leader dari tim marketing selalu berpikir dua
kali setiap ingin melakukan kritik kepada setiap pegawai yang berbuat kesalahan
Hal ini bukan untuk tidak memberikan teguran di perusahaan. Namun,
dengan tidak mengkritik hal itu bisa sangat bermanfaat. Oleh karena terus
berfokus pada hal yang negatif dapat memiliki efek yang merugikan bagi tim.
Untuk itu jika sesama rekan kerja dalam tim ingin mengkritik, harus disampaikan
dengan cara-cara yang positif. Kritik misalnya bisa diutarakan untuk
meningkatkan kinerja rekan yang berbuat salah.
Bahkan para pegawai dan atasan akan memberikan beberapa pujian
terlebih dahulu kepada pegawai yang bersalah, setelah itu baru memberi kritik
dengan cara yang positif. Tim marketing percaya bahwa dengan fokus pada cara-
cara positif tim marketing akan mampu membantu meningkatkan kinerja kerja
pegawai.
Mengejar kesuksesan dan kebahagian dengan berpikir positif saja memang
bisa berhasil. Namun, hasilnya akan lebih optimal jika pegawai menggunakan
perasaan positif dan menyelaraskannya dengan pikiran positif pada perusahaan.
Berapa banyak keinginan yang tercapai ketika perasaan positif. Sebaliknya ketika
perasaan negatif alias dipenuhi emosi, maka pegawai akan jauh dari kemudahan.

157
Pegawai yang memiliki perasaan negatif terhadap divisinya, akan selalu
diliputi rasa cemas, takut, dan penuh amarah ketika divisinya tidak memberikan
manfaat seperti yang diharapkannya. Alhasil pegawai akan kehabisan tenaga.
Semangat pun tak banyak tersisa karena zona ini memang diselimuti energi
rendah.
Sementara, ketika hati pegawai terasa lapang dan ikhlas (positive feeling),
pegawai akan merasa penuh tenaga. Karena memang energi yang menyelimuti
zona ikhlas adalah berbagai perasaan positif yang berenergi tinggi seperti rasa
syukur, sabar, fokus, tenang dan bahagia dalam menghadapi berbagi situasi di
divisi marketing. Perasaan-perasaan ini yang menjadi sistem navigasi hati. Sistem
yang memberitahu untuk selalu berada di "jalan benar" menuju tujuan.
Menjaga agar tetap berada dalam kondisi positive feeling, maka pegawai
marketing menggeser keseriusan menjadi keasyikan ketika instruksi divisi penuh
dengan hal-hal serius. Menggeser keseriusan ini harus dihadapi dengan rileks di
kepala, senyum di wajah dan tenang di hati. Segera segala urusan jadi begitu
lancar dan penuh kemudahan.
Terbawa ke zona perasaan negatif juga disebabkan karena divisi terlalu
sering memaksa atau menuntut banyak dari diri pegawai. Memaksakan diri terus
bekerja hingga energi habis, padahal pegawai hanya punya satu badan, dua
tangan, dan dua kaki. Untuk itu setelah lelah mendera, divisi marketing akan
membuat rileks situasi dan mengizinkan pegawai beristirahat misalnya dengan
cara minum kopi sore bersama.
Dalam bekerja konflik dengan perusahaan merupakan hal yang tidak dapat
dihindari. Pegawai marketing yang ada didalamnya seringkali dihadapkan pada

158
konflik. Adanya perubahan atau inovasi dapat menjadikan timbulnya konflik,
terlebih jika tidak dibarengi dengan pemahaman yang baik terhadap ide-ide
baru.Hal ini dilakukan karena bagi perusahaan strategi baru dapat mendongkrak
motivasi karyawan dalam berkompetisi. Tapi dalam beberapa kondisi, konflik
tersebut malah menyebabkan pegawai tidak memiliki positive feeling terhadap
perusahaan.
Konflik akan sangat mempengaruhi pegawai karena itu pemimpin dalam
perusahaan harus memiliki kemampuan menciptakan suasana yang memadai,
sehingga perasaan yang muncul akan membawa dampak positif bagi perusahaan.
Terdapat beberapa hal yang biasa dilakukan pegawai bersama-sama dengan
perusahaan, agar pegawai memiliki positive feeling terhadap perusahaan yakni:
pertama, perusahaan mengevaluasi efektivitas sistem jika terjadi konflik dalam
organisasi. Konflik yang konstruktif akan membantu perusahaan dalam
mengindentifikasi apakah sistem yang sudah dilakukan berjalan efektif atau
memerlukan perbaikan.
Kedua, penanganan konflik dengan tepat yang didukung dengan strategi
dan sistem akan membantu organisasi mengembangkan kompetensinya, terlebih
dalam hal kompetensi non teknis. Hal ini bisa meningkatkan skill organiasi dalam
hal penanganan konflik internal sehingga pegawai juga menjadi lebih kuat dalam
menyikapi hal-hal yang menantang dalam pekerjaan.
Ketiga, mengambil sikap dengan cepat, karena jika tidak segera diatasi
akan menyebabkan negatif feeling dan tersendatnya pertumbuhan perusahaan.
Menciptakan positive feeling ini dapat dilakukan perusahaan dengan mendorong
semangat kerja pegawai dalam menghadapi persaingan, memacu kreativitas dalam

159
mencari solusi dan berpikir kreatif, menstimulasi karyawan untuk fokus pada
tugas dan mendorong pegawai yang sebelumnya pasif menjadi aktif.
Sebagian pegawai berpendapat bahwa semakin banyak pegawai yang
merasa nyaman dengan lingkungan kerjanya, akan berdampak lebih baik untuk
perkembangan perusahaan. Akan tetapi tentunya, setiap pegawai memiliki alasan
yang berbeda ketika datang untuk bekerja. Bersenang-senang bagi sebagian orang
adalah melakukan hal-hal di luar kantor atau di luar ruang lingkup pekerjaan.
Bersenang-senang dalam bekerja menjadi satu perhatian khusus. Seolah-
olah seperti mandat atau misi atau etika dalam bekerja. Tak jarang menjadi sebuah
persyaratan utama dalam perekrutan. Berikut beberapa alasan tentang mengapa
bersenang-senang bagi pegawai dalam bekerja menjadi sesuatu yang perlu. Alasan
pertama, “perasaan senang dalam bekerja” dengan kata lain menunjukkan perilaku
yang lebih baik, teamwork yang lebih solid dan lingkungan yang positif. Pegawai
yang mengalami shock dan stres dalam pekerjaan, yang kemudian akan
berdampak pada anggapan dalam pikirannya bahwa tidak ada hal baik terjadi
dalam pekerjaan yang ditekuninya yang pada akhirnya akan menurunkan kinerja
kerja.
Kedua, “perasaan senang dalam bekerja” adalah sesuatu yang bisa
dirasakan. Ketika pegawai bekerja di lingkungan yang membuat perasaan ringan,
senang dan bahagia, akan memberikan energi dalam pikiran sehingga akan timbul
anggapan setiap orang di tempat itu memiliki niat yang baik. Energi terbesar yang
didapatkan di sebuah intitusi kerja adalah kombinasi dari orang-orang yang
memiliki niat baik dan kecerdasan. Setiap orang ingin melakukan pekerjaan yang

160
mengagumkan dan menyenangkan. Perasaan ini hampir sama bagi semua
pegawai.
Ketiga, perusahaan tidak bisa dan tidak seharusnya memaksakan sesuatu
kepada pegawainya. Apa yang perusahaan bisa fokuskan adalah membuat kondisi
yang bisa mendorong pegawai untuk menemukan nilai atau makna atas
keberadaan pegawai dalam pekerjaannya. Seorang karyawan adalah individu yang
ingin menikmati hidup mereka dengan cara-cara yang paling bermakna dalam
hidupnya.
Disamping itu, seberat apapun pekerjaan, akan terasa lebih ringan jika
mengerjakannya dengan senang hati. Setiap orang memiliki cara yang berbeda
membuat dirinya nyaman dan senang saat bekerja. Dengan melakukan banyak
aktivitas bersama dengan tim, akan ada banyak hal yang bisa dipelajari, bahkan
pegawai bisa mendapatkan informasi-informasi menarik yang belum pernah
diketahui sebelumnya.
Sebuah dukungan dan rasa saling memiliki dalam sebuah lingkungan kerja
dapat berkontribusi untuk membuat pegawai merasa diterima di tempat kerjanya.
Ketika itu terjadi anggota tim akan saling membantu, mengandalkan satu sama
lain, dan membangun kepercayaan di dalam tim tersebut. Pada masa-masa sulit,
dukungan menjadi salah satu hal krusial untuk mendapatkan kesuksesan suatu
pekerjaan. Ketika setiap pegawai merasa diri mereka diterima dalam tim maka,
akan mampu memberikan dan mendapatkan dukungan satu sama lain, dan tim
tersebut akhirnya mencapai tujuan dari pekerjaan yang sedang dikerjakan. Jika
pegawai merasa tidak diterima dalam timnya, hal itu akan menjadi masa-masa
sulit bagi pegawai.

161
Tidak hanya melalui kerja sama tim, kolaborasi yang tepat juga dapat
membantu pegawai untuk membangun rasa diterima dalam tim. Kolaborasi terjadi
ketika dua pegawai atau sekelompok pegawai bekerja sama untuk mencapai
tujuan bersama dengan berbagi gagasan dan keterampilan. Selain itu, kolaborasi
ternyata memberikan beberapa aspek pekerjaan yang perlu diketahui,
seperti brainstorming, memberikan nilai-nilai, dan juga pembagian pekerjaan
yang sama rata.
Ketika pegawai merasa diterima oleh timnya maka, tim akan berkumpul
bersama dan bekerja untuk mencapai tujuan yang sama melalui berbagai
perspektif untuk memberikan suatu solusi dengan cara atau ide yang beragam.
Karena memiliki tujuan yang sama dengan anggota tim lainnya, sering kali
kolaborasi ini dapat memberikan sebuah inspirasi bagi setiap anggotanya.
Terdapat pula nilai-nilai yang bermanfaat dari bekerja sama dengan tujuan yang
sama, baik untuk perusahaan ataupun tim. Pembagian tugas bagi setiap anggota
juga membuat beberapa anggota tim mendapatkan kesempatan yang sama untuk
berpartisipasi dan mengkomunikasikan gagasan mereka.
Ketika pegawai di kantor merasa bahagia, maka suasana di tempat kerja
menjadi menyenangkan. Saat semua orang mengalami hari yang buruk, maka
suasana kantor berubah jadi negatif. Tapi, meski lingkungan kantor sedang
muram, pegawai harus punya cara menebar energi positif di kantor. Saat
bekerja sama dengan tim, maka pegawai dan rekan akan saling bergantung satu
sama lain. Anggota tim harus saling mendukung agar mencapai tujuan utama,
baik terkait tenggat waktu atau ukuran kinerja tertentu. Setiap kali rekan-rekan

162
mencapai target baiknya dirayakan bersama. Hal ini akan menghasilkan energi
positif dalam tim, karena perayaan cenderung akan membawa semangat.
Menebarkan kebaikan juga membantu pegawai untuk tetap memiliki
energy positif. Ada banyak kesempatan untuk berbuat baik di tempat seperti
misalnya menahan pintu lift untuk seseorang yang hampir terlambat atau
sekedar membantu seseorang untuk mengangkat telepon nasabah. Sebenarnya,
setiap orang memiliki jiwa yang baik sehingga siap melakukan tindakan tanpa
pamrih untuk orang lain. Hal-hal seperti itu bisa mengangkat semangat kerja di
kantor dan mendorong kebaikan yang lebih besar.
Antusiasme dalam bekerja di dalam keseharian pegawai, kadang naik atau
turun disebabkan hal-hal yang dapat diketahui ataupun tidak dan bisa terjadi tiba-
tiba, yang secara langsung maupun tidak langsung dapat menurunkan kinerja dan
pelayanan dari pegawai. Manusia membutuhkan semangat dan perasaan antusias
bukan hanya supaya mereka dapat terus-menerus bekerja, tetapi juga akan
membuat mereka melakukan pekerjaan mereka dengan sukacita.
Dengan antusiasme dalam bekerja yang tinggi dari pegawai, maka akan
memberikan energi positif yang besar kepada tim dan rekan-rekan di tempat
kerjanya. Ketika masalah serta tantangan dalam pekerjaan semakin besar, maka
pada akhirnya, yang akan tersisa hanyalah pegawai dengan antusiasme tinggi.
Mengapa? karena merekalah yang mampu menanggung segala kesulitan dan
masalah yang terjadi dalam hidupnya.
Pegawai yang memiliki antusiasme dalam bekerja tidak pernah dikontrol
oleh lingkungan, bahkan dialah yang mengontrol lingkungannya. Jika
lingkungannya dalam kondisi baik, ia akan baik. Jika lingkungannya dalam

163
keadaan buruk, ia akan tetap baik. Antusiasme adalah energi kehidupan yang
tertanam di dalam diri setiap manusia, energi yang membuat maju dan terus
maju.Antusiasme merupakan sendi-sendi kehidupan yang membuat hidup menjadi
lebih hidup, berwarna, dan bermakna, bukan saja bagi diri sendiri tetapi bagi
orang lain disekitarnya.
Pentingnya antusiasme pegawai dalam bekerja, yang bisa digabungkan
dalam beberapa alasan yang sangat kuat yaitu:
1. Membuat hidup lebih bahagia dan menyenangkan, karena pegawai bekerja
dengan sangat bahagia, tanpa mengeluh, dan membangkitkan semangat dari
dalam untuk menikmati pekerjaannya dan bersyukur dengan yang dikerjakan
dan dimilikinya.
2. Membentuk pribadi yang kreatif, inovatif dan attraktif, karena dengan
antusiasme yang karyawan miliki menjadikan dirinya haus untuk terus belajar
hal baru yang membuat dirinya lebih hebat dan semakin hebat, serta mampu
memberikan efisiensi dalam bekerja dengan inovasi dan kreatifitasnya.
3. Melakukan sesuatu lebih baik, karena dengan antusias tersebut pegawai
mampu mengerjakan segala pekerjaan dengan benar dan penuh tanggung
jawab.
Di dunia kerja terkadang terdapat pegawai yang terus bertahan di
pekerjaan yang sebenarnya tidak mereka nikmati. Dengan keyakinan bahwa
mereka tidak punya pilihan dan tidak punya kesempatan lain di luar sana. Jika ini
terjadi akibatnya adalah pegawai terus mengeluh dan merasa pekerjaan mereka
hanyalah sekumpulan tugas dan rutinitas yang harus diselesaikan. Mereka bekerja

164
sekedar untuk survive atau sekedar agar tidak dipecat. Kalau sudah begini,
jangankan menikmati pekerjaan, yang terjadi adalah pegawai stress dan burn out.
Untuk itu excitement penting dimiliki oleh pegawai karena akan memicu
pegawai, tidak ada untuk melakukan hasil kerja lebih dari standar. Excitement
adalah kegembiraan bekerja sehingga pegawai bisa mengeluarkan semua potensi
dan kapasitas yang ada dalam diri pegawai.
Pegawai biasanya mencari kesenangan dari hal-hal di luar pekerjaan. Dan
mereka mendapatkan kepuasan dari hal-hal yang bersifat eksternal. Seperti gaji
atau fee yang diterima, fasilitas yang menjamin pemenuhan kebutuhan dan gaya
hidup yang nyaman. Prestige jabatan atau pengakuan perusahaan dan rekan-rekan
akan prestasi mereka dan sejalan dengan passion pegawai.
5.3.4. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Need for Achievement
Berikut adalah jawaban responden berdasarkan hasil kuesioner variabel
need for achievement.
Tabel 5.6
Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Need for Achievement
Pilihan Rata-
No Pernyataan rata
Ket
STS TS KS S SS
Menyukai 191 24
1 -- -- --
(88.8%) (11.2%) 4.11 Setuju
persaingan
Senang
72 95 48
2 mempengaruhi -- --
(33.5%) (44.2%) (22.3%) 3.88 Setuju
orang lain
Bertekad menjadi 48 114 23
3 -- --
(22.3%) (67.0%) (10.7%)
3.88 Setuju
pemimpin
Meningkatkan 5
145 59
4 keinginan untuk -- (2.3 6 (2.8%)
(67.4%) (27.4%)
4.20 Baik
bertanggung jawab %)
Meningkatkan 2
17 129 67 Sangat
5 kinerja -- (0.9
(7.9%) (60.0%) (31.2%)
4.21
%) setuju
Membangun
hubungan yang 4
107 96 Sangat
6 -- (1.9 8 (3.7%)
(49.8%) (44.7%)
4.37
erat dengan rekan %) baik
kerja
Menikmati 4
107 96 Sangat
7 tantangan -- (1.9 8 (3.7%)
(49.8%) (44.7%)
4.37
%) baik
8 Perasaan puas -- 4 7 (3.3%) 116 88 4.34 Sangat

165
dalam (1.9 (54.0%) (40.9%) baik

menyelesaikan %)
pekerjaan
Pencapaian target 130 80 Sangat
9 -- -- 5 (2.3%)
(60.5%) (37.2%)
4.35
di atas rata-rata baik
Ingin disukai 7
28 93 87
10 orang lain -- (3.3
(13.0%) (43.3%) (40.5%)
4.20 Setuju
%)
Senang menjadi
1 123 85 Sangat
11 bagian dari (0.5%)
-- 6 (2.8%)
(57.2%) (39.5%)
4.35
setuju
perusahaan
Setiap pegawai sepatutnya memang punya pandangannya sendiri,
keyakinannya sendiri, dan apapun yang mereka percaya. Itulah yang kadang
membuat seseorang berada pada situasi dimana harus meyakinkan orang lain
tentang pandangannya. Hal ini terkadang memang dapat memicu perdebatan, tapi
kalau hal itu bisa membuat tim bergerak ke arah lebih baik, maka si pemilik
pendapat harus mampu meyakinkan pegawai lainnya.
Bicara soal berbeda pandangan dan pemikiran, terkadang membuat
seseorang berpikir sebuah cara untuk menjadi pribadi yang berpengaruh.
Setidaknya dalam tim kerja sendiri, seseorang pasti ingin menjadi pribadi yang
didengarkan, karena pada dasarnya setiap individu memang punya hasrat natural
untuk menjadi berpengaruh dan didengar.
Menjadi orang paling berpengaruh mungkin perlu bakat tersendiri, namun
dalam dunia marketing pemilihan kata memang menjadi hal krusial dalam
berkomunikasi. Salah kata sedikit, maknanya bisa berbeda dan tidak jarang malah
bisa membuat orang lain menjadi tersinggung. Maka dari itu, menjadi pribadi
yang berpengaruh dalam tim marketing adalah harus pandai memilih kata untuk
lawan bicara. Hal yang tak kalah pentingnya ialah sebagai manusia yang berakal,
menggunakan logika adalah hal yang lumrah dilakukan. Begitu pula bagi pegawai

166
yang ingin mengutarakan pendapat kepada orang lain harus berlandaskan logika,
agar lawan bicara dapat dipengaruhi.
Tidak jarang, pegawai yang berjiwa kompetitif selalu merasa setiap orang
adalah saingan. Bahkan dirinya sendiripun bisa menjadi lawan yang ingin
dikalahkannya. Menganggap pencapaian diri yang sudah dialami dimasa lalu
sebagai tolak ukur demi menjadi lebih baik dimasa yang akan datang tentu
merupakan hal yang baik. Namun, jika hal ini terlalu berlebihan larut dalam
ambisi tentulah akan menyulitkan pegawai itu sendiri.
Pegawai yang selalu ingin unggul, diberikan batasan bahwa hidup ini tidak
semuanya sebagai lahan persaingan. Oleh karena hasrat selalu ingin unggul akan
membuat pegawai kecewa pada diri sendiri jika ada orang lain yang mampu
mengunggulinya dan itu berbahaya.
Pegawai marketing dalam hal ini tetap diingatkan bahwa mereka tidak bisa
selalu unggul dalam segala halnya. Sehingga pegawai tidak mengalami depresi
hanya karena kalah dalam salah satu persaingan. Bagi pegawai yang berjiwa
kompetitif, tantangan adalah hal yang harus ditaklukkan. Jika ditantang oleh orang
lain, pegawai tersebut akan langsung bersemangat dan sangat ambisi untuk
mengalahkan orang yang sudah menantangmu.
Namun yang sangat dikhawatirkan adalah ketika kegagalan menghampiri,
orang yang berhasrat selalu ingin unggul pasti akan sangat sedih dan menyesal.
Pegawai marketing yang selalu unggul kebanyakan adalah mereka akan
menganalisis kembali penyebab kekalahannya. Selalu ingin tahu apa yang
menyebabkan kalah dari pesaing dan semangat untuk bangkit lagi dari kegagalan.

167
Salah satu tantangan untuk kelangsungan pekerjaan di perusahaan adalah
jika pegawai memiliki hubungan yang harmonis dengan perusahaan. Hubungan
yang harmonis ini antara pimpinan dan pegawai. Sikap ini dapat ditunjukkan
dengan menumbuhkan sikap saling menghargai dan menghormati. Hal ini
tentunya akan membuat hubungan pegawai dengan perusahaan menjadi baik.
Semua pegawai ingin dihargai, maka sikap saling menghargai dan menghormati
ini bisa tercermin dari pegawai yang tidak memaksakan diri dalam memberikan
aspirasinya, selain itu perlu juga saling menghargai dan menghormati peran
pimpinan dalam perusahaan.
Keterbukaan juga menjadi hal yang akan meningkatkan hubungan baik
dengan perusahaan. Keterbukaan disini adalah berarti pegawai berpikir positif
bahwa tidak ada hal baik ataupun hal buruk yang ditutupi perusahaan, yang bisa
merugikan pegawai. Dengan sikap pegawai seperti ini maka pegawai dapat
merasa nyaman dan tentunya pegawai akan berjuang sekuat tenaganya untuk
perusahaan. Hubungan komunikasi yang baik dengan cara tidak memberikan
pencitraan negatif tentang perusahaan, menjadi hal positif yang dapat dilakukan
pegawai dalam menjaga keharmonisan dengan perusahaan.
Sukses dalam dunia marketing tentu menjadi keinginan semua pegawai
marketing.Namun hal tersebut tidak mudah karena membangun pribadi sukses
tidak seperti membalikkan kedua telapak tangan. Terkadang, pegawai salah
mengambil langkah dalam menjalankan tugasnya, sehingga bukannya sukses,
malah akan membuat perusahaan rugi. Selain itu, terkadang juga pegawai sudah
pesimistis ketika target belum juga tercapai. Padahal hal tersebut disebabkan
karena strategi pegawai yang kurang matang.

168
Untuk membuat hubungan antara pegawai dan perusahaan saling
menguntungkan dari sisi pegawai. Maka, dalam mengembangkan strategi
marketing sebaiknya melakukan evaluasi secara menyeluruh tentang target yang
ingin dicapai oleh perusahaan. Pegawai bisa memeriksa bagaimana strategi
sehingga, target tahun-tahun sebelumnya bisa tercapai.
Selain itu bandingkan pula capaian 1 tahun lalu dengan tahun-tahun
sebelumnya apakah ada peningkatan atau tidak. Pegawai bisa melakukan evaluasi
dari bulan ke bulan ataupun per triwulan. Pegawai biasanya melakukan analisis di
mana letak kelebihan dan kekurangan dari target atau startegi marketing
perusahaan. Hasil evaluasi tersebut bisa dijadikan bahan agar ke depannya bisa
lebih baik lagi.
Jika marketing lain hanya menjual tidak lebih dari 25% maka pegawai bisa
memperhitungkan untuk membentuk beberapa tim untuk menunjang kinerjanya
dan meminta tambahan waktu kepada perusahaan. Selain itu, bahan evaluasi
tersebut juga bisa dijadikan penilaian sekaligus pertimbangan untuk menerima
marketing baru atau mengeluarkan marketing yang tidak optimal.
Setelah melakukan evaluasi, pegawai akan meminta masukan dari
perusahaan. Hal tersebut nantinya bisa digunakan sebagai bahan pertimbangan
dalam menentukan strategi penjualan dari perusahaan. Setelah mendapatkan apa
yang harus dilakukan, maka bisa segera mengimplementasikanya dalam waktu
setahun ke depan. Tentunya dalam mengimplementasikannya pegawai tetap harus
meminta kerjasama dari semua pihak yang ada di perusahaan tanpa terkecuali.
5.3.5. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Leader Passionate
Performance

169
Berikut adalah jawaban responden berdasarkan hasil kuesioner variabel
leader passionate performance
Tabel 5.7
Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Leader Passionate Performance
Pilihan Rata-
No Pernyataan rata
Ket
STS TS KS S SS
Kemampuan
pimpinan
2 1 26 141 45
1 memberikan (0.9%) (0.5%) (12.1%) (65.6%) (20.9%) 4.05 Baik
pekerjaan yang
cocok
Kemampuan
pimpinan 2 28 149 36
2
mengoptimalkan
--
(0.9%) (13.0%) (69.3%) (16.7%) 4.02 Baik
feeling vitality
Kemampuan
pimpinan 2 169 38
3
menemukan (0.9%)
-- 6 (2.8%)
(78.6%) (17.7%) 4.12 Baik
passion
Pimpinan
memberikan 2 13 142 58
4
kesempatan (0.9%)
--
(6.0%) (66.0%) (27.0%) 4.18 Baik
belajar
Pimpinan terus
meningkatkan 2 21 136 56
5
kemampuan (0.9%)
--
(9.8%) (63.3%) (26.0%) 4.13 Setuju
kerja
Pimpinan
mampu
2 1 14 141 57
6 meningkatkan (0.9%) (0.5%) (6.5%) (65.6%) (26.5%) 4.16 Setuju
kemampuan
multi tasking
Pimpinan
mampu membuat
keberhasilan 2 7 32 124 50
7
dalam (0.9%) (3.3%) (14.9%) (57.7%) (23.3%) 4.00 Setuju
menghadapi
perubahan
Pimpinan
4 44 125 42
8 mampu membuat --
(1.9%) (20.9%) (58.1%) (19.5%) 3.95 Setuju
kepuasan kerja
Menurut pendapat pegawai, leader marketing mencintai pekerjaan yang
sekarang dan tidak pernah berusaha menghindarinya. Hal yang sama juga
dirasakan pegawai dimana, pegawai telah sadar bahwa tidak akan mungkin bisa
mencintai pekerjaan, jika absen dari pekerjaan, atau tetap masuk kerja namun
nyawa dan perhatian tidak berada didepan pekerjaan yang sekarang. Misalnya,

170
dengan membuang waktu yaitu membuka Facebook, Instagram atau malah
melihat-lihat barang yang dijual di situs online. Karena hal itu tidak akan
menciptakan rasa cinta sama sekali terhadap pekerjaan. Leader terkadang
memaksa diri nya dan juga pegawai untuk tetap masuk kerja dan tidak
meremehkan tanggung jawab yang dimiliki. Selain itu leaderakan berusaha untuk
memusatkan perhatian pada tugas-tugas kerja yang ada di depan. Berusahalah
semaksimal mungkin untuk tetap fokus kerja, dan menghindari hal-hal yang bisa
mengalihkan perhatian dari pekerjaan.
Feeling vitality pada leader dalam bekerja merupakan perasaan yang
sangat kuat dan semangat membangun organisasi dengan landasan positive culture
agar perusahaan menuju pada kontinum positif.Sedangkan jika pada komunikasi
bukan hanya komunikasi yang baik, tetapi membangun komunikasi positif
berdasarkan integrative communication, yaitu ada inclusiveness (dalam
menyampaikan ide, pemikiran, keputusan untuk kekompakan dan saling terkait
yang bertujuan untuk menghasilkan solution focus (bertujuan membuat hal-hal
menjadi lebih baik, fokus pada solusi bukan pada permasalahan), future
orientation (kesadaran masa depan yang ingin dibangun), collaborative
interaction (memberi respon yang kooperatif, memberi kontribusi yang relevan,
informatif dan terpercaya sesuai konteks pembicaraan, bukan kritikan/masukan
saja namun juga berkolaborasi untuk hasil kerja yang optimal). Sedangkan
pada positive relationship akan membangun high quality connections dengan
memperhatikan pikiran terhadap orang lain, ekspresi emosi positif serta
pelaksanaan perilaku positif. Pada positive meaning yang seharusnya dimulai pada

171
level pemimpin sehingga pegawai melakukan pekerjaan berorientasi manfaat pada
orang lain.
Identitas diri adalah suatu hal yang ada di dalam diri seseorang, dengan
meliputi karakter, sifat, watak dan kepribadian. Jati diri itu adalah segala hal
tentang diri seseorang. Menjadi seorang leader penting untuk menunjukkan
identitas diri, yang dimiliki secara alami ataupun melalui proses pembentukan.
Identitas diri yang diinginkan pegawai atas leader nya adalah semua yang baik
pastinya, dan untuk mencapai hal baik tersebut, maka setiap orang harus mengenal
dirinya sendiri dan mencoba untuk terus melakukan hal-hal yang baik, dan hal baik
ini yang akan membantu untuk menemukan suatu kebiasaan baru yang baik dan
akan menjadi kebiasaan yang baik pula.
Meskipun pada akhirnya pencarian identitas diri hanya dapat dilakukan
oleh orang bersangkutan dan hanya orang tersebut yang dapat menentukan apa
yang dibutuhkan, memiliki leader (mentor) dapat menjadi sumber yang sangat
baik saat sesorang melalui sesuatu yang negatif yang tidak dapat dihindari dalam
pekerjaannya. Maka, dalam hal ini peran leader menjadi sangat membantu. Leader
yang memiliki satu identitas diri yang baik akan memiliki kemantapan hati dalam
menjalankan tugas.
Belajar adalah bagian dari hidup manusia. Dengan belajar manusia dapat
memperbaiki diri dari kesalahan-kesalahan yang pernah dibuat. Selaku leader dan
pegawai yang unggul, maka harus melakukan hal yang sama. Jangan pernah
berpuas diri atas apa yang sudah diraih. Namun, teruslah belajar dan jadi yang
terbaik di kantor. Leader maupun pegawai biasanya meluangkan waktu
setidaknya 30 menit untuk belajar setiap hari. Belajar yang dimaksud tidak hanya

172
membaca koran tapi juga belajar mengamati lingkungan di sekitar tempat kerja
beserta orang-orang yang ada di dalamnya.
Pola belajar seorang leader maupun pegawai menunjukkan tingkat
profesionalitas. Selain harus mampu untuk bekerja dengan teratur dan sistematis,
terus menerus belajar adalah suatu keharusan. Sebab sistematis keteraturan saat
bekerja dan pembelajaran akan membuat semua pekerjaan jadi lebih ringan.
Dengan begitu, pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan maksimal tanpa ada
hambatan apa pun.
Para leader dan pegawai sangat menyadari pentingnya pengembangan diri
di dalam hidup. Tidak akan bisa menjadi individu yang sukses tanpa sikap
pengembangan diri yang dilakukan secara baik dan maksimal. Itulah alasan
mengapa leader sangat memperhatikan proses pengembangan diri bagi para
pegawai di dalam perusahaan. Para pegawai atau SDM akan berusaha untuk
mengadakan pelatihan pegawai dengan beberapa materi pengembangan diri. Hal
ini menunjukkan bahwa pengembangan diri dalam bekerja, khususnya untuk para
pegawai memang benar-benar harus didukung oleh perusahaan. Oleh karena itu,
pelatihan dan pengembangan SDM harus lebih diperhatikan, bahkan diperbanyak
lagi jumlahnya.
Manfaat pengembangan diri akan membawa pegawai ataupun leader
untuk mengenal “jiwa” yang sebenarnya. Dalam hal ini kesadaran diri adalah
faktor pertama yang perlu dimiliki agar bisa mengembangkan diri sendiri.
Kesadaran diri akan membawa leader maupun pegawai pada proses
pengembangan diri yang berhasil, dimana menjadi tahu apa saja nilai-nilai,
keyakinan dan tujuan hidup yang menjadi pedoman di dalam hidup, karena

173
pemenuhan diri dan kepuasan hidup tidak akan pernah terjadi jika kita hanya
mengejar dan mewujudkan mimpi-mimpi orang lain. Kesadaran diri akan
membantu mengembangkan diri dan membuat semakin bersemangat untuk
mengejar segala mimpi dan tujuan kita di dalam hidup.
Dalam menangani tugas seorang leader membutuhkan skill untuk
mengatur sesuatu dengan baik. Dimulai dari mengatur target kerja, strategi dan
pembagian waktu, hingga keefektivitasan dalam bekerja. Pasalnya, leader
berhadapan dengan kehidupan dan pegawai lain sehingga dibutuhkan pengaturan
yang sangat tepat agar semua kegiatan dan tujuan dapat berlangsung dengan baik.
Leader juga akan mengurusi masalah kantor hingga masalah personal para
pegawai, ditambah dengan tugas lainnya seperti pengawasan, pelatihan dan
sebagainya. Tanggung jawab seperti pengurusan dokumen,dan surat kontrak pun
tak bisa ditinggalkan. Pekerjaan prioritas dan kebutuhan perusahaan juga selalu
berubah setiap waktu sehingga leader yang baik harus memiliki skill untuk multi-
tasking.
Sering kali tim marketing berada di area abu-abu ketika dihadapkan oleh
masalah tertentu yang dialami nasabah. Misalnya mengenai kontrak dan hal
lainnya yang belum tentu bisa diselesaikan dengan aturan yang ada. Maka,
seorang leader harus dapat bertindak berdasarkan informasi yang lengkap
sehingga dapat memberikan keputusan terbaik.
Melanjutkan hal sebelumnya dimana leader harus mampu menghadapi
masalah “abu-abu”, leader juga harus mampu menilai sejumlah solusi yang ada.
Hal ini kemudian berujung pada negosiasi terhadap setiap pihak terkait agar tidak
ada yang dirugikan atau dengan kata lain menghasilkan.

174
Mengatasi perubahan dalam situasi bisnis yang tidak terduga dan sangat
cepat maka, leader merasa perlu melakukan manajemen perubahan (change
management), dimana hal ini sering dikaitkan dengan manajemen sumber daya
manusia karena yang menjadi objek utama perubahan adalah sumber daya
manusia. Change management dalam suatu perusahaan umumnya dilakukan
dengan perubahan kebijakan yang sederhana hingga kebijakan yang kompleks dan
berpengaruh terhadap perubahan perusahaan.
Sebagai makhluk yang dinamis, pegawai tidak bisa berdiam diri dengan
kondisi lingkungan yang terus bergerak, sehingga leader perlu melakukan
perubahan untuk mengarahkan pergerakan pegawai ke arah yang diinginkan demi
mencapai tujuan perusahaan. Pada dasarnya, change management bisa diartikan
secara lebih luas berdasarkan sudut pandang dan tujuannya.Namun, hampir semua
manajemen perubahan bertujuan untuk mengelola bisnis atau perusahaan kearah
yang lebih baik demi mendapatkan lebih banyak keuntungan. Change
management di perbankan umumnya dilakukan dengan perubahan kebijakan yang
sederhana hingga kebijakan yang kompleks dan berpengaruh terhadap perubahan
perusahaan.
5.3.6. Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Work Family Conflict
Berikut jawaban responden berdasarkan kuesioner atas variabel work
family conflict
Tabel 5.8
Distribusi Jawaban Responden atas Variabel Work Family Conflict
Pilihan Rata-
No Indikator rata
Ket
STS TS KS S SS
Tidak
mempunyai 2 16 127 70 Sangat
1 --
(0.91%) (7.4%) (59.1%) (32.6%)
4.23
setuju
cukup waktu
untuk keluarga
Tidak 19 82 60 54
2 --
(8.8%) (38.1%) (27.9%) (25.1%) 3.70 setuju
mempunyai

175
No Indikator Pilihan Rata- Ket

cukup waktu rata
bermasyarakat
Masalah
keluarga 17 129 67 Sangat
3 -- 2 (0.9%)
(7.9%) (60.0%) (31.2%) 4.21
mengganggu
setuju
produktivitas
Tidak mendapat
12 15 106 53 29 Kurang
4 dukungan (5.6%) (7.0%) (49.3%) (24.7%) (13.5%) 3.33
keluarga setuju
Tuntutan 4 18 88 72 33
5 (1.9%) (8.4%) (40.9%) (33.5%) (15.3%) 3.52 Setuju
pekerjaan
Perusahaan
6 25 73 89 22 Kurang
6 memberikan (2.8%) (11.6%) (34.0%) (41.4%) (10.2%) 3.40
kelonggaran setuju
Mendapat
5 31 82 69 28
7 teguran dari (2.3%) (14.4%) (38.1%) (32.1%) (13.0%) 3.40 Setuju
keluarga
Waktu libur 1 29 56 89 40
8 (0.5%) (13.5%) 926.0%) (41.4%) (18.6%) 3.64 Setuju
terganggu
Masalah
1 29 56 89 40
9 keluarga (0.5%) (13.5%) 926.0%) (41.4%) (18.6%) 3.64 Setuju
menyita waktu
Dominasi peran dalam pekerjaan yang menimbulkan konflik keluarga
artinya sebagian besar waktu dan perhatian dicurahkan untuk melakukan
pekerjaan sehingga waktu untuk keluarga menjadi berkurang. Konflik pekerjaan
keluarga terjadi karena pegawai berusaha untuk menyeimbangkan antara
permintaan dan tekanan yang timbul, baik dari keluarga maupun dari
pekerjaannya. Dominasi peran dapat timbul dikarenakan urusan pekerjaan
mencampuri urusan keluarga seperti banyaknya waktu yang dicurahkan untuk
menjalankan pekerjaan menghalangi seseorang untuk menjalankan kewajibannya
di rumah, atau urusan keluarga mencampuri urusan pekerjaan, seperti karena
banyaknya pekerjaan, seorang ibu menjadi terhalang untuk merawat anak yang
sakit.
Pegawai marketing wanita sudah selayaknya mendapat dukungan dari
keluarga baik dari suami, anak, maupun anggota keluarga yang lain. Dukungan
keluarga yang didapatkan berupa upaya bahu membahu dalam mengurus rumah,

176
anak, dan lainnya. Hal ini akan menciptakan energy positif bagi pegawai baik di
lingkungan kerja maupun di rumah. Peran dari keluarga sangat penting
manfaatnya. Dukungan yang baik adalah hal yang sangat dibutuhkan para ibu
bekerja.
Meski mendapatkan dukungan penuh dari keluarga seorang wanita harus
pula menetapkan prioritas. Pegawai saat di rumah perhatian hanya tertuju pada
keluarga dan anak. Sementara di kantor bisa mencurahkan waktunya untuk urusan
pekerjaan. Mengingat tidak hanya karena kebutuhan financial saja yang terus
meningkat, seorang wanita juga bekerja karena kebutuhan aktualisasi dirinya.
Untuk itu penting bagi keluarga untuk terus mendukung wanita yang sedang
bekerja.
Pekerjaan yang dilakukan di kantor adalah pekerjaan yang telah memiliki
prosedur yang standart. Namun demikian pekerjaan marketing, sering lebih
banyak menghabiskan waktu di luar kantor dan di luar jam kantor. Risiko
pekerjaan ini tidak dapat dielakkan oleh pegawai, mengingat sejak awal
perusahaan telah menjelaskan secara lugas rincian kerja seorang tenaga
marketing.
Namun tidak jarang juga, kondisi ini menguntungkan pegawai, yang mana
pegawai tidak harus terpaku seharian di dalam kantor, sehingga pegawai tidak
merasa jenuh dan tidak statis. Kategori pekerjaan marketing merupakan salah
satu yang menantang, dimana pegawai dihadapkan dengan target pencapaian
penjualan yang nilainya tidak sedikit. Hal inilah yang kemudian memicu salah
satu dominasi peran pegawai. Ketika lebih banyak waktu yang dihabiskan di

177
tempat kerja dibandingkan dengan di rumah, pegawai marketing menganggap hal
itu sebagai konsekuensi logis dari pekerjaan.
Pegawai marketing wanita dapat meminta dukungan sosial dari leader
ataupun rekan kerjanya. Lewat dukungan rekan kerja yang menciptakan situasi
tolong menolong, bersahabat dan bekerja sama akan menciptakan lingkungan
kerja yang menyenangkan. Peran dari leader, perusahaan dan rekan kerja juga
jangan dilupakan, karena sangat penting manfaatnya. Manajemen waktu yang baik
adalah strategi penting yang perlu ditetapkan oleh para ibu bekerja.
Untuk dapat mengoptimalkan peran harus pula menetapkan prioritas.
Pegawai saat di rumah perhatian hanya tertuju pada keluarga dan anak. Sementara
di kantor bisa mencurahkan waktunya untuk urusan pekerjaan. Mengingat
fenomena wanita yang bekerja akan selalu meningkat, maka penting juga bagi
perusahaan untuk mengupayakan social support bagi tenaga kerja wanita apapun
dibidangnya akan meringankan beban seorang ibu. Adanya kebijakan yang
mendukung wanita saat bekerja misalnya pemberian dispensasi kepada pegawai
bekerja dari rumah ketika anak, suami dan orang tua kandung pegawai sedang
sakit.Pemberian dispensasi kerja ini juga dapat dilakukan ketika pegawai masih
harus memberikan ASI ekslusif.
Jumlah waktu yang dihabiskan untuk pekerjaan umumnya adalah 8 jam
perhari, meskipun terkadang bisa lebih dari itu. Hanya saja yang sering tidak
sesuai adalah waktu kerja yang digunakan pegawai. Dimana pegawai sulit
menentukan waktu untuk menjumpai klien secara sepihak. Umumnya perjumpaan
antara marketing dengan nasabah atau calon nasabah ditentukan oleh nasabah atau
calon nasabah, meskipun pegawai dapat bernegosiasi. Sama hal nya dengan hari

178
kerja, tidak jarang pegawai marketing bekerja di hari libur mengingat calon
nasabah atau nasabah hanya dapat ditemui pada hari itu.
Jumlah waktu yang dihabiskan untuk keluarga memang tetap lebih
banyak, mengingat pegawai marketing tidak terlalu sering dinas keluar kota.
Hanya saja ketika pegawai pulang ke rumah mereka sudah kelelahan sehingga,
waktu efektif untuk bercengkrama dengan keluarga menjadi tidak banyak. Belum
lagi terkadang pegawai masih membawa beberapa pekerjaan pulang ke rumah,
dan menjawab panggilan telepon dari nasabah atau calon nasabah saat pegawai
sudah di rumah.
5.4. Statistik Inferensial
Statistik inferensial adalah teknik statistik yang digunakan untuk
menganalisis data sampel dan hasilnya diberlakukan untuk populasi. Statistik
inferensial yang digunakan dalam penelitian ini adalah statistik parametris yang
mana statistik ini digunakan untuk menguji parameter populasi melalui data
sampel. Dimana pengujian parameter melalui statistik ini dinamakan dengan uji
hipotesis statistik.
Statistik inferensial yang digunakan dalam penelitian ini adalah model
diagram jalur pada PLS. Model diagram jalur pada PLS terdiri atas model
struktural (inner model) dan model pengukuran (outer model). Berikut ini adalah
hasil penelitian untuk masing-masing model
5.4.1. Model Pengukuran (outer model)
Evaluasi awal terhadap model hasil output PLS adalah evaluasi terhadap
model pengukuran. Evaluasi ini meliputi convergent validity dan discriminant
validity. Berikut adalah gambar dari outer model penelitian ini

179
Gambar 5.3 Outer Model Penelitian
Sumber: Hasil Olahan Data Smart PLS, 2020
Berdasarkan Gambar 5.3 maka untuk melihat dimensi dan notasi indikator
dari masing-masing variabel disajikan pada Tabel 5.9 berikut :
Tabel 5.9
Variabel, Dimensi, Indikator dan Notasi Indikator
No Variabel Dimensi Indikator Notasi Indikator
Program hubungan
pelanggan dapat dijalankan I1
Kinerja
1. Customer dengan baik
Pegawai
1 Orientation Pelayanan yang diberikan
(Y)
sudah sesuai dengan I2
kebutuhan pelanggan
Produk sesuai dengan I3

180
kebutuhan pelanggan
Target tercapai sesuai
I4
rencana
2. Execution Sumber daya keuangan
Focused direncanakan untuk I5
mencapai target
Bertanggung jawab
I6
terhadap tugas
Menyelesaikan pekerjaan
sesuai dengan tanggung I7
jawab
3. Results Menyelesaikan tanggung
Orientation jawab berdasarkan target I8
yang telah ditetapkan
Bekerja sesuai dengan
bimbingan/ I9
supervisi
Memperlihatkan sikap
I10
yang positif
4. Professional Bertindak cepat dan tepat
Mindset pada situasi dan kondisi I11
tertentu
Memiliki inisiatif I12
Positive feeling part of
I13
teamwork
1. Belonging Positive feeling part of
I14
divisi
Enjoyable Positive feeling part of
I15
Employee organisation
2
Experience Pleasant feeling I16
(Z2) 2. Happines Perasaan diterima orang
I17
lain
Present of energy I18
3. Vigor Enthusiasm I19
Excitement at work I20
1.Engage Heart Appreciation I21
Employee
Purpose I22
3 Engagement
(Z1) Autonomy I23
2.Engage Mind
Mastery I24
Love for one job I25

Feeling vitality at work I26
1.Passion
Leader Seeing one,s identity I27
passionate Willingness to learn I28
4 performance improve continuously I29
(Z3) Capable of handling
I30
assignment
2. Performance
Could manage change I31
Derive a lot satisfaction I32
Need for 1.Urge to excel Hasrat untuk
5 achievement mempengaruhi (hasrat I33
(Z4) untuk menjadi orang

181
berpengaruh terhadap
pegawai lain)
Selalu ingin unggul I34
2.To accomplish in
Keinginan yang kuat
relation
dalam membina hubungan I35
baik dengan pegawai lain
Upaya keras untuk
mempertahankan
I36
hubungan baik dengan
3. To struggle for
perusahaan
success
Upaya keras untuk
menciptakan hubungan
I37
saling menguntungkan
terhadap organisasi
1.Work inference Dominasi salah satu peran I38
family (WIF) Dukungan keluarga
I39
Work Family 2.Beban kerja Kategori pekerjaan I40
6 Conflict Dukungan organisasi I41
(X) Jumlah waktu yang
I42
dihabiskan untuk bekerja
3.Waktu kerja
Jumlah waktu yang
I43
dihabiskan untuk keluarga
A. Convergent validity
Covergent validity meliputi item reliability (validitas indikator),
reliabilitas konstuk, dan nilai AVE. Untuk validitas indikator dapat dilihat dari
nilai loading factor (standardized loading). Nilai ini menggambarkan besarnya
korelasi antar tiap indikator dengan konstruknya. Suatu indikator dikatakan valid
bila memiliki nilai standar loadings lebih dari 0,5. Adapun nilai kuadrat dari
setiap standardized loading disebut communalities. Nilai ini memiliki pengertian
besarnya varian yang mampu diterangkan oleh konstrak terhadap indikator
tersebut. Berikut adalah Tabel loading faktor penelitian yang nilainya sudah di
atas 0,5
Tabel 5.10
Loading factors item (standardized loading)
Variabel Latent Variabel Standardized Keterangan

Manifest Loading
Kinerja Pegawai I2 0.633 Valid
(Y) I3 0.747 Valid

182
Variabel Latent Variabel Standardized Keterangan

Manifest Loading
I4 0.795 Valid
I5 0.767 Valid
I6 0.807 Valid
I7 0.661 Valid
I8 0.633 Valid
I10 0.702 Valid
I12 0.609 Valid
I38 0.876 Valid
I39 0.884 Valid
Work Family I40 0.831 Valid
Conflict (X) I41 0.853 Valid
I42 0.902 Valid
I43 0.735 Valid
I21 0.737 Valid
Employe
I22 0.943 Valid
Engagement (Z1)
I23 0.809 Valid
I13 0.789 Valid
I14 0.677 Valid
I15 0.805 Valid
Enjoyable
I16 0.899 Valid
Employee
I17 0.836 Valid
Experience (Z2)
I18 0.922 Valid
I19 0.898 Valid
I20 0.572 Valid
I25 0.730 Valid
I26 0.702 Valid
I27 0.807 Valid
Leader Passionate
I28 0.914 Valid
Performance (Z3)
I29 0.929 Valid
I30 0.913 Valid
I31 0.625 Valid
I34 0.602 Valid
Need For
I35 0.821 Valid
Achievement (Z4)
I36 0.950 Valid
Berdasarkan Tabel 5.10 tersebut, maka keterangan loading faktor dari
masing-masing variabel adalah sebagai berikut:
1. Kinerja pegawai memiliki sembilan indikator dimana semua indikator memiliki
loading factor diatas 0.5 hal ini menunjukkan bahwa semua indikator pada
variabel kinerja pegawai adalah valid. Nilai loading factor terbesar pada
variabel kinerja pegawai yaitu I6 adalah 0.807 dengan nilai communalities dari

183
indikator sebesar 0.651. Artinya bahwa 65.1% varian indikator I6 mampu
dijelaskan oleh konstruk laten kinerja pegawai. Maka, dari uraian tersebut,
terlihat bahwa konstruk laten kinerja pegawai paling tinggi menjelaskan varian
indikator I6 dibandingkan indikator lainnya.
2. Work family conflict memiliki enam indikator dimana semua indikator
memiliki loading factor diatas 0.5 hal ini menunjukkan bahwa semua indikator
pada variabel work family conflict adalah valid. Nilai loading factor terbesar
pada variabel work family conflict yaitu I42 adalah 0.902 dengan nilai
communalities dari indikator sebesar 0.814. Artinya bahwa 81.4% varian
indikator I42 mampu dijelaskan oleh konstruk laten work family conflict. Maka
dari uraian tersebut terlihat bahwa konstruk laten work family conflict paling
tinggi menjelaskan varian indikator I42 dibandingkan indikator lainnya.
3. Employee Engagement memiliki tiga indikator dimana semua indikator
pada variabel Employee Engagement adalah valid. Nilai loading factor
terbesar pada variabel Employee Engagement yaitu I22 adalah 0.943 dengan
nilai communalities dari indikator sebesar 0.890. Artinya bahwa 89.0% varian
indikator I22 mampu dijelaskan oleh konstruk laten Employee Engagement.
Makadari uraian tersebut terlihat bahwa konstruk laten Employee Engagement
paling tinggi menjelaskan varian indikator I22 dibandingkan indikator lainnya.
4. Enjoyable Employee Experience memiliki delapan indikator dimana semua
indikator memiliki loading factor diatas 0.5 hal ini menunjukkan bahwa semua
indikator pada variabel Enjoyable Employee Experience adalah valid. Nilai
loading factor terbesar pada variabel Enjoyable Employee Experienceyaitu I18

184
adalah 0.922 dengan nilai communalities dari indikator sebesar 0.850. Artinya
bahwa 85.0% varian indikator I18 mampu dijelaskan oleh konstruk laten
Enjoyable Employee Experience. Maka dari uraian tersebut terlihat bahwa
konstruk laten Enjoyable Employee Experience paling tinggi menjelaskan
varian indikator I18 dibandingkan indikator lainnya.
5. Leader Passionate Performance memiliki tujuh indikator dimana semua
indikator memiliki loading factor diatas 0.5 hal ini menunjukkan bahwa semua
indikator pada variabel Leader Passionate Performance adalah valid. Nilai
loading factor terbesar pada variabel Leader Passionate Performanceyaitu I29
adalah 0.929 dengan nilai communalities dari indikator sebesar 0.863. Artinya
bahwa 86.3% varian indikator I29 mampu dijelaskan oleh konstruk laten Leader
Passionate Performance. Maka dari uraian tersebut terlihat bahwa konstruk
laten Leader Passionate Performance paling tinggi menjelaskan varian
indikator I29 dibandingkan indikator lainnya.
6. Need For Achievement memiliki tiga indikator dimana semua indikator
pada variabel Need For Achievement adalah valid. Nilai loading factor
terbesar pada variabel Need For Achievement yaitu I36 adalah 0.950 dengan
nilai communalities dari indikator sebesar 0.903. Artinya bahwa 90.3% varian
indikator I36 mampu dijelaskan oleh konstruk laten Need For Achievement.
Maka dari uraian tersebut terlihat bahwa konstruk laten Need For Achievement
paling tinggi menjelaskan varian indikator I36 dibandingkan indikator lainnya.
Pemeriksaan selanjutnya dari model pengukuran adalah composite
reliability.Pemeriksaan ini dapat dilihat dari nilai Cronbach's Alpha,

185
danComposite Reliability. Dalam model SEM nilai Composite Reliability lebih
baik digunakan sebagai pengukuran reliabilitas konstruk daripada Cronbach's
Alpha.Berikut adalah hasil dari Composite Reliabilitydan AVE penelitian:
Tabel 5.11
Composite Reliability dan AVE
Cronbach's Composite Average Variance

Variabel Latent rho_A
Alpha Reliability Extracted (AVE)
Kinerja Pegawai
0.878 0.884 0.902 0.508
(Y)
Work Family
0.930 1.052 0.939 0.720
Conflict (X)
Employe
0.777 0.858 0.871 0.695
Engagement (Z1)
Enjoyable
Employee 0.921 0.947 0.937 0.654
Experience (Z2)
Leader Passionate
0.912 0.972 0.929 0.657
Performance (Z3)
Need For
0.793 1.334 0.841 0.646
Achievement (Z4)
Berdasarkan hasil Tabel 5.11 nilai Cronbach's Alpha, dan Composite
Reliability di atas 0.7 maka semua konstruk pada variabel di atas memiliki nilai
reliabilitas yang dapat diandalkan. Pemeriksaan berikutnya adalah melihat nilai
AVE. Nilai ini menggambarkan besarnya varian atau keragaman variabel-
variabel manifest yang dapat dikandung oleh kosntruk laten.
Dengan demikian, semakin besar varian atau keragaman variabel manifest
yang dapat dikandung oleh konstruk laten maka semakin besar representasi
variabel manifest terhadap konstruk latennya. Berdasarkan Tabel tersebut, semua
nilai AVE untuk setiap konstruk laten di atas 0.50 dengan nilai AVE konstruk
Work Family Conflict (0.720) adalah yang tertinggi dan nilai AVE untuk konstruk
Kinerja Pegawai (0.508) adalah yang terendah.

186
B. Discriminant Validity
Pemeriksaan selanjutnya dari model pengukuran adalah evaluasi terhadap
discriminant validity yang meliputi pemeriksaan cross loading. Berikut adalah
nilai cross loading penelitian
Tabel 5.12
Cross Loasing Factor
Work Enjoyable Leader

Kinerja Employe Need For
Family Employee Passionate
Pegawai Engagement Achievement
Conflict Experience Performance
(Y) (Z1) (Z4)
(X) (Z2) (Z3)
I10 0.702 0.130 0.533 0.420 0.326 0.130
I12 0.609 0.380 0.422 0.719 0.268 0.380
I13 0.510 0.360 0.330 0.798 0.349 0.360
I14 0.425 0.350 0.344 0.677 0.158 0.350
I15 0.458 0.391 0.324 0.805 0.415 0.391
I16 0.647 0.436 0.658 0.899 0.649 0.436
I17 0.508 0.318 0.505 0.836 0.571 0.318
I18 0.658 0.509 0.677 0.922 0.614 0.509
I19 0.612 0.385 0.611 0.898 0.537 0.385
I2 0.663 0.220 0.476 0.455 0.264 0.220
I20 0.313 0.389 0.356 0.572 0.246 0.389
I21 0.339 0.188 0.737 0.434 0.359 0.188
I22 0.712 0.186 0.943 0.631 0.504 0.186
I23 0.580 0.155 0.809 0.439 0.407 0.155
I25 0.252 -0.031 0.345 0.305 0.730 -0.031
I26 0.133 0.213 0.343 0.328 0.702 0.213
I27 0.206 0.106 0.446 0.358 0.807 0.106
I28 0.416 0.266 0.546 0.618 0.914 0.266
I29 0.397 0.284 0.426 0.528 0.929 0.284
I3 0.747 0.170 0.414 0.433 0.310 0.170
I30 0.379 0.295 0.499 0.603 0.913 0.295
I31 0.174 0.289 0.221 0.344 0.625 0.289
I34 -0.179 0.602 -0.077 0.166 -0.007 0.602
I35 -0.024 0.821 0.054 0.273 0.138 0.821
I36 0.277 0.950 0.282 0.537 0.305 0.950
I38 0.221 -0.220 0.078 -0.168 -0.107 -0.220
I39 0.323 -0.160 0.153 -0.027 -0.026 -0.160
I4 0.795 0.268 0.569 0.559 0.283 0.268
I40 0.144 -0.105 0.035 -0.172 -0.187 -0.105
I41 0.316 0.019 0.156 0.013 -0.016 0.019
I42 0.447 0.014 0.310 0.217 0.071 0.014
I43 0.077 -0.166 0.067 -0.161 -0.119 -0.166
I5 0.767 -0.002 0.462 0.469 0.303 -0.002
I6 0.807 -0.076 0.466 0.472 0.305 -0.076
I7 0.661 0.066 0.536 0.323 0.175 0.066
I8 0.633 -0.079 0.448 0.285 0.161 -0.079

187
Berdasarkan Tabel 5.12 pemeriksaan nilai crossloading maka:
1. Korelasi indikator I6 dengan konstrak laten kinerja pegawai (0.807) memiliki
nilai tertinggi dibandingkan dengan konstruk work family conflict (0.130),
konstruk employee engagement (0.533), konstruk enjoyable employee
experience (0.420), konstruk leader passionate performance (0.326), dan
need for achievement (0.130). Hal ini menunjukkan bahwa I6 mengukur
konstruk laten kinerja pegawai lebih tinggi daripada mengukur konstruk laten
lainnya. Sama halnya dengan I2, I3, I38, I39, I4, I40, I41, I42, I5, I6, I7, dan I8
memiliki korelasi lebih tinggi dengan konstruk kinerja pegawai (bisa dilihat
pada setiap baris di tabel, begitu seterusnya pada point berikutnya)
2. Korelasi indikator I34, I35,I36, dan I43 dengan konstrak laten work family conflict
memiliki nilai tertinggi dibandingkan dengan konstruk kinerja pegawai,
konstruk employee engagement, konstruk enjoyable employee experience,
konstruk leader passionate performance, dan need for achievement. Hal ini
menunjukkan bahwa indikator I34, I35, I36, dan I43mengukur konstruk laten
work family conflict lebih tinggi daripada mengukur konstruk laten lainnya.
3. Korelasi indikator I21, I22, dan I23 dengan konstrak laten employee engagement
memiliki nilai tertinggi dibandingkan dengan konstruk kinerja pegawai,
konstruk work family conflict, konstruk enjoyable employee experience,
konstruk leader passionate performance, dan need for achievement. Hal ini
menunjukkan bahwa indikator I21, I22, dan I23 mengukur konstruk laten
employee engagement lebih tinggi daripada mengukur konstruk laten lainnya.
4. Korelasi indikator I12, I13, I14, I15, I16, I17, I18, I19, dan I20dengan konstrak laten

188
enjoyable employee experience memiliki nilai tertinggi dibandingkan dengan
konstruk kinerja pegawai, konstruk work family conflict, konstruk employee
engagement, konstruk leader passionate performance, dan need for
achievement. Hal ini menunjukkan bahwa indikator I12, I13, I14, I15, I16, I17, I18,
I19, dan I20mengukur konstruk laten enjoyable employee experience lebih
tinggi daripada mengukur konstruk laten lainnya.
5. Korelasi indikator I25, I26, I27, I28, I29, I30, dan I31 dengan konstrak laten leader
passionate performance memiliki nilai tertinggi dibandingkan dengan
konstruk kinerja pegawai, konstruk work family conflict, konstruk employee
engagement, konstruk enjoyable employee experience, dan need for
achievement. Hal ini menunjukkan bahwa indikator I25, I26, I27, I28, I29, I30, dan
I31 mengukur konstruk laten leader passionate performance lebih tinggi
daripada mengukur konstruk laten lainnya.
6. Korelasi indikator I34, I35, I36 dan I43 dengan konstrak laten need for
achievement memiliki nilai tertinggi dibandingkan dengan konstruk kinerja
pegawai, konstruk work family conflict, konstruk employee engagement,
konstruk enjoyable employee experience, dan leader passionate performance.
Hal ini menunjukkan bahwa indikator I34, I35, I36 dan I43 mengukur konstruk
laten need for achievementlebih tinggi daripada mengukur konstruk laten
lainnya.
5.4.2. Pengukuran Model Struktural (Inner Model)
Evaluasi terhadap model struktural dapat dilihat dari pengujian secara
parsial dan simultan.Gambar 5.4 menunjukkan model struktural penelitian

189
Gambar 5.4 Model Struktural (Inner Model)
5.4.2.1. Evaluasi Model Penelitian
Dalam penelitian ini terdapat lima (5) pengujian model structural yaitu :
A. Pertama, menguji model struktural hubungan antara variabel eksogen Work
family conflict (X) terhadap variabel endogen Employee engagement (Z1)
B. Kedua, menguji model struktural hubungan antara variabel eksogen Work
family conflict (X) dan Employee engagement (Z1) terhadap variabel endogen
Enjoyable Employee Experience (Z2)

190
C. Ketiga, menguji model struktural hubungan antara variabel eksogen Work
family conflict (X), Employee engagement (Z1), Enjoyable Employee
Experience (Z2), Leader Passionate Performance (Z3), dan Need For
Achievement (Z4)terhadap variabel endogen Kinerja pegawai (Y)
D. Keempat, menguji model struktural hubungan antara variabel eksogen Work
Experience (Z2), dan terhadap variabel endogen Need For Achievement (Z4)
E. Kelima, menguji model struktural hubungan antara variabel eksogen Work
Experience (Z2), Leader Passionate Performance (Z3), Need For
Achievement (Z4), dan efek moderasi (Z5) terhadap variabel endogen Kinerja
pegawai (Y)
Tabel 5.13 adalah menunjukkan besarnya pengaruh secara bersama-sama
dari konstruk terhadap Employee Engagement (Z1) Enjoyable employee
experience (Z2) Kinerja Pegawai (Y) dan Need for achievement (Z4).
Tabel 5.13
Koefisien Determinasi Variabel
No Variabel Laten R Square

R Square
Adjusted
1 Employee Engagement(Z1) 0.043 0.039
2 Enjoyable employee
0.389 0.384
experience (Z2)
3 Kinerja Pegawai (Y) 0.572 0.564
4 Need for achievement (Z4) 0.237 0.234
Nilai R2 dan R Square Adjusted masing-masing adalah sebagai berikut:
1. R Square Adjusted Employee Engagement (Z1) menunjukkan nilai 0.039 yang

191
artinya hanya 3.9% variability konstruk laten Employee Engagement (Z1)
mampu dijelaskan oleh Work family conflict. Hal ini menunjukkan pengaruh
tersebut sangatlah kecil, sehingga model Employee Engagement (Z1)
dinyatakan tidak layak/tidak fit.
2. R Square Adjusted Enjoyable employee experience (Z2) menunjukkan nilai
0.384 yang artinya 38,4% variability konstruk laten Enjoyable employee
experience (Z2) mampu dijelaskan oleh Work family conflict (X) dan
Employee engagement (Z1). Secara statistik model ini dinyatakan fit oleh
karena salah satu konstruk laten eksogen signifikan yaitu work family conflict
(X) dengan nilai p-value 0.017 < 0.05
3. R Square Adjusted Kinerja Pegawai (Y) menunjukkan nilai 0.564 yang
artinya 56,4% variability konstruk laten Kinerja Pegawai (Y) mampu
dijelaskan oleh Work family conflict (X), Employee engagement (Z1),
Enjoyable Employee Experience (Z2), Leader Passionate Performance (Z3),
Need For Achievement (Z4), dan efek moderasi (Z5). Secara statistik model
ini dinyatakan fit oleh karena salah satu konstruk laten eksogen signifikan
yaitu leader passionate performance (Z3) dengan nilai p-value 0.001 dan
Need for achievement (Z4) dengan nilai 0.041< 0.05
4. R Square Adjusted Need For Achievement (Z4) menunjukkan nilai 0.234 yang
artinya 23,4% variability konstruk laten Need For Achievement (Z4) mampu
dijelaskan oleh Work family conflict (X), Employee engagement (Z1),
Enjoyable Employee Experience (Z2). Secara statistik model ini dinyatakan
tidak fit oleh karena tidak ada satu konstruk laten eksogen pada modelini
yang signifikan p-value >0.05

192
5.4.2.2. Evaluasi Model Struktural Langsung dan Tidak Langsung
Dalam penelitian ini terdapat dua pengujian model struktural yaitu model
struktural langsung (direct) dan model struktural tidak langsung (indirect).
A. Evaluasi Model Struktural Langsung (Direct)
Berdasarkan Tabel 5.14 maka hasil pengujian model dalam penelitian ini
terlebih dahulu dilakukan secara langsung. Ketentuan signifikansi model
menggunakan statistik t nilai p – value 0.00<0.05.
Tabel 5.14
Signifikansi Model Persamaan Struktural Secara Langsung (Direct)
Standard
Original Sample Mean T Statistics P
Deviation
Sample (O) (M) (|O/STDEV|) Values
(STDEV)
Employee Engagement(Z1) ->
Enjoyable Employee Engagement 0,637 0,643 0,041 15,708 0,000
(Z2)
Enjoyable Employee Engagement
0,619 0,607 0,064 9,707 0,000
(Z2) -> Kinerja Pegawai (Y)
Enjoyable Employee Engagement
(Z2) -> Need For Achievement 0,487 0,503 0,044 11,135 0,000
(Z4)
Leader Passionate Paerformance
0,000 0,005 0,044 0,005 0,996
(Z3) -> Kinerja Pegawai (Y)
Moderating Effect 1 ->Work
-0,193 -0,189 0,045 4,244 0,000
Family Conflict (Y)
Need For Achievement (Z4) ->
-0,055 -0,049 0,080 0,690 0,490
Kinerja Pegawai (Y)
Work Family Conflict (X1) ->
0,208 0,224 0,099 2,109 0,035
Employee Engagement (Z1)
Work Family Conflict (X1) -
>Enjoyable Employee Engagement -0,105 -0,098 0,083 1,260 0,208
(Z2)
Work Family Conflict (X1) ->
0,358 0,360 0,071 5,043 0,000
Kinerja Pegawai (Y)
Hasil evaluasi Tabel 5.14 direct model penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Employee Engagement (Z1) memberikan pengaruh yang signifikan terhadap
Enjoyable Employee Engagement (Z2)
2. Enjoyable Employee Engagement (Z2) memberikan pengaruh yang signifikan
terhadap Kinerja Pegawai (Y)

193
3. Enjoyable Employee Engagement (Z2) memberikan pengaruh yang signifikan
Need For Achievement (Z4)
4. Leader Passionate Paerformance (Z3) tidak memberikan pengaruh yang
signifikan Kinerja Pegawai (Y)
5. Moderating Effect 1 memberikan pengaruh yang signifikan Work Family
Conflict (Y)
6. Need For Achievement (Z4) tidak memberikan pengaruh yang signifikan
Kinerja Pegawai (Y)
7. Work Family Conflict (X1) memberikan pengaruh yang signifikan Employee
Engagement (Z1)
8. Work Family Conflict (X1) tidak memberikan pengaruh yang signifikan
Enjoyable Employee Engagement (Z2)
9. Work Family Conflict (X1) memberikan pengaruh yang signifikan Kinerja
Pegawai (Y)
B. Evaluasi Model Struktural Tidak Langsung (Indirect)
1. Menguji model struktural tidak langsung antara variabel eksogen work family
conflict (X) terhadap variabel endogen Enjoyable Employee Experience (Z2)
melalui variabel intervening Employee Engagement (Z1)
conflict (X) terhadap variabel endogen Kinerja Pegawai (Y) melalui variabel
intervening Enjoyable Employee Experience (Z2) dan Employee Engagement
(Z1)

194
intervening Enjoyable Employee Experience (Z2)
intervening Enjoyable Employee Experience (Z2), Employee Engagement
(Z1), dan Need for Achievement (Z4)
intervening Enjoyable Employee Experience (Z2), dan Need for Achievement
(Z4)
conflict (X) terhadap variabel endogen Need for Achievement (Z4) melalui
variabel intervening Enjoyable Employee Experience (Z2), dan Employee
Engagement (Z1)
conflict (X) terhadap variabel endogen Need for Achievement (Z4) melalui
variabel intervening Enjoyable Employee Experience (Z2)
Berdasarkan Tabel 5.15, maka hasil pengujian model tidak langsung
(indirect) dalam penelitian ini terlihat pada Tabel 5.15. Adapun signifikansi model
menggunakan statistik t nilai p – value 0.00<0.05, seperti berikut :
Tabel 5.15
Signifikansi Persamaan Secara Tidak Langsung (Indirect)
Original Standard
Sample T Statistics
Sample Deviation P Values
Mean (M) (|O/STDEV|)
(O) (STDEV)
Work family Conflict (X1) ->
Employee Engagement (Z1) ->
0,133 0,145 0,063 2,123 0,034
Enjoyable Employee
Experience (Z2)
0,082 0,087 0,037 2,230 0,026

195
Enjoyable Employee
Experience (Z2) -> Kinerja
Pegawai (Y)
Enjoyable Employee
-0,065 -0,060 0,052 1,252 0,211
Experience (Z2) -> Kinerja
Pegawai (Y)
Enjoyable Employee
-0,004 -0,003 0,007 0,543 0,587
Experience (Z2) -> Need For
Achievement (Z4) -> Kinerja
pegawai (Y)
Enjoyable Employee
Experience (Z2) -> Need For 0,003 0,003 0,006 0,442 0,659
Achievement (Z4) -> Kinerja
Pegawai (Y)
Enjoyable Employee 0,065 0,073 0,034 1,916 0,056
Achievement (Z4)
Enjoyable Employee
-0,051 -0,050 0,043 1,176 0,240
Achievement (Z4)
Hasil evaluasi berdasarkan Tabel 5.15 adalah sebagai berikut:
1. Dari empat (4) model indirect konstruk laten kinerja pegawai hanya (1)
model yang signifikan, sedangkan tiga (3) model lainnya tidak signifikan.
Signifikansi model tersebut artinya adalah work family conflict berpengaruh
signifikan terhadap kinerja pegawai dengan employee engangement dan
enjoyable employee experience sebagai pemediasi.
2. Dari dua (2) model indirect konstruk laten need for achievement tidak ada
yang signifikan. Artinya employee engangement dan enjoyable employee
experiencetidak dapat dijadikan sebagai pemediasi konstruk laten work family
conflict terhadap need for achievement
3. Model indirect konstruk laten enjoyable employee experience hasilnya
signifikan. Artinya adalah employee engangement dapat dijadikan sebagai

196
pemediasi konstruk laten work family conflict terhadapenjoyable employee
experience.
5.5. Hasil Hipotesis Penelitian
Berdasarkan evaluasi model struktural penelitian baik secara langsung
(direct) Tabel 5.14 maupun secara tidak langsung (indirect) Tabel 5.15 maka,
hasil hipotesis pada penelitian ini dinyatakan dalam bentuk (a) terima H0 dan tolak
Ha jika p value >0.005 (b) tolak H0 dan terima Ha jika p value < 0.005. Hasil
hipotesis dapat dilihat pada Tabel 5.16
Tabel 5.16
Hasil Hipotesis Penelitian
No Pernyataan Penelitian Keterangan
1 WFC berpengaruh terhadap Ditolak

Enjoyable Employee
Experience
2 WFC berpengaruh terhadap Diterima
Employee Engagement
3 Employee Engagement Diterima
berpengaruh terhadap
Enjoyable Employee
Experience
4 Enjoyable Employee Diterima
Experience berpengaruh
6 Need for Achievement Ditolak
berpengaruh terhadap kinerja
pegawai
terhadap kinerja pegawai yang
dimoderasi Leader Passionate
Performance
kinerja pegawai
Kinerja Pegawai melalui
Employee Engagement dan
Enjoyable Employee

197
No Pernyataan Penelitian Keterangan
Experience
Need for Achievement melalui
Enjoyable Employee
Experience
Kinerja Pegawai melalui Need
for Achievement dan Enjoyable
Employee Experience
Hasil hipotesis Tabel 5.16 menunjukkan bahwa dari sebelas (11) hipotesis
penelitian terdapat empat (4) Ha ditolak dengan uraian sebagai berikut:
1. WFC berpengaruh negatif namun tidak signifikan terhadap Enjoyable
Employee Experience
2. WFC berpengaruh negatif dan signifikan terhadap Employee Engagement
3. Employee Engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap Enjoyable
Employee Experience
4. Enjoyable Employee Experience berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja pegawai
Need for Achievement
6. Need for Achievement berpengaruh negatif namun tidak signifikan terhadap
kinerja pegawai
7. Enjoyable Employee Experience berpengaruh negatif dan signifikan terhadap
8. WFC berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
9. WFC berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai melalui
Employee Engagement dan Enjoyable Employee Experience
10. WFC berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap Need for

198
11. WFC berpengaruh negatif namun tidak signifikan terhadap Kinerja Pegawai
melalui Need for Achievement dan Enjoyable Employee Experience

BAB VI
PEMBAHASAN
6.1. Work Family Conflict berpengaruh negatif namun tidak signifikan
terhadap Enjoyable Employee Experience
Penulis mendefinisikan work family conflict dalam penelitian ini sebagai
ketidakkompatibelan antara peran pegawai di keluarga dan di tempat kerja.
Penulis mendapati hasilnya adalah negatif namun tidak signifikan, antara work
family conflict terhadap enjoyable employee experience. Hasil negatif dalam
penelitian ini menunjukkan pengaruh yang berbanding terbalik antara work family
conflict terhadap enjoyable employee experience, yakni jika pegawai lebih banyak
mengalami konflik di tempat kerja akan menyebabkan semakin sedikit
pengalaman yang menyenangkan yang didapat pegawai, demikian sebaliknya.
Namun demikian pada Bank BUMN di Kota Medan pengaruh work family
conflict tidak signifikan terhadap enjoyable employee experience.
Ketidaksignifikanan ini bermakna work family conflict tidak memiliki efek cukup
besar untuk dapat mempengaruhi enjoyable employee experience. Makna
ketidaksignifikanan lainnya adalah work family conflict bukan prediktor yang
penting dan dapat dilepaskan dari variabel enjoyable employee experience.
Ketidakkompatibelan tersebut disebabkan perubahan dunia perbankan
yang berubah dengan cepat. Persaingan global, laju inovasi yang tinggi, dan
kecenderungan perusahaan menugaskan pegawai untuk selalu mencapai target
membuat pekerjaan menjadi lebih berat. Menanggapi perkembangan ini pegawai
harus terus memperluas pengetahuan mereka, membangun jejaring sosial dan
198

199
bersaing dengan marketing lainnya yang membuat marketing memiliki peran yang
tidak seimbang antara keluarga dan pekerjaan.
Untuk menguraikan ketidaksignifikanan ini penulis merujuk penelitian
sebelumnya tentang work family conflict. Dimana konflik pekerjaan-keluarga
yang berpengaruh signifikan dan negatif pada kepuasan pegawai bukan pada
kesenangan. Studi-studi sebelumnya mengungkapkan bahwa gangguan antara
pekerjaan dan tanggung jawab keluarga pada akhirnya akan menciptakan
ketidakpuasan kerja membawa pegawai untuk tidak menyukai pekerjaan mereka,
dan menyebabkan kualitas pekerjaan yang berkinerja buruk (Warokka dan
Febrillia, 2015). Temuan ini dikonfirmasi oleh pernyataan "beban kerja yang
berlebihan telah menghambat upaya pegawai untuk memenuhi kebutuhan
keluarga" yang telah mendorong kepuasan kerja yang lebih rendah (Work
inference family). Sebaliknya family inference work akan membuat batasan bagi
pegawai untuk melakukan pekerjaan mereka dan akan memicu ketidakpuasan
kerja (Zhao dan Namasivayam, 2012).
Sebelum penulis menjelaskan situasi yang membuat hasil penelitian ini
tidak signifikan, penulis merujuk artikel yang ditulis oleh Shimazu dan Schaufeli.
Yang mana tulisan tersebut secara keseluruhan menganalisis perubahan dunia
kerja memungkinkan dan menstimulus pegawai untuk bekerja lebih keras dari
sebelumnya. Dua jenis kerja keras dapat dibedakan: workaholic, tipe yang
"buruk" , dan engage work, tipe “baik” (Shimazu & Schaufeli, 2009). Karena dua
bentuk kerja keras ini terkait dengan hasil kerja individu dan organisasi yang
berbeda.

200
Workaholism, engage work dan burnout adalah tiga jenis kesejahteraan
yang berhubungan dengan pekerjaan (Schaufeli et al., 2008). Workaholism
mengacu pada "kecenderungan untuk bekerja terlalu keras dan terobsesi dengan
pekerjaan yang memanifestasikan dirinya dalam bekerja secara kompulsif".
Karyawan yang workaholic bekerja lebih keras daripada rekan kerja mereka dan
mereka memikirkan pekerjaan mereka secara terus-menerus dan mereka
mengalami situasi batin yang kuat dan tidak terkendali untuk bekerja keras.
Dalam hal ini karyawan gila kerja didorong untuk terus bekerja.
Workaholism terkait dengan berbagai hasil negatif bagi karyawan,
pasangan mereka dan perusahaan mereka. Sebagai contoh, karyawan workaholic
mengalami lebih banyak konflik interpersonal di tempat kerja, kurang puas
dengan pekerjaan mereka, mengalami lebih banyak gangguan di rumah
(Schaufeli, dan Verhoeven, 2005), dan memiliki hubungan sosial yang lebih
buruk diluar pekerjaan daripada karyawan lain. Selanjutnya karyawan mengalami
kepuasan hidup yang rendah.
Work engagement adalah kondisi pikiran yang positif, memuaskan, terkait
pekerjaan yang ditandai dengan semangat, dedikasi, dan penyerapan (Schaufeli,
Salanova, Gonzalez-Romá, & Bakker, 2002). Semangat mengacu pada tingkat
kegigihan, energi dan ketahanan mental yang tinggi saat bekerja, dan kemauan
untuk menginvestasikan upaya dalam pekerjaan seseorang. Dedikasi mengacu
pada engage yang kuat dalam pekerjaan seseorang dan mengalami perasaan
signifikansi, antusiasme, inspirasi, kebanggaan dan tantangan. Akhirnya, mengacu
pada terkonsentrasi penuh dan asyik dalam pekerjaan, dimana waktu berlalu
dengan cepat dan seseorang memiliki kesulitan melepaskan diri dari pekerjaan.

201
Berdasarkan uraian yang dikemukakan Shimazu dan Schaufeli tersebut,
penulis dalam penelitian ini mengaitkan dengan jawaban responden. Rata-rata
responden dalam penelitian mengalami work family conflict. Konflik bukan hanya
disebabkan oleh banyaknya tuntutan pekerjaan dari perusahaan, tetapi memang
pegawai marketing secara individual memiliki rasa work engagement bahkan ada
yang masuk kategori workaholic. Hal ini akhirnya menyebabkan pegawai
terkonsentrasi penuh pada target marketing yang membuat peran pegawai
terhadap keluarganya menjadi tidak kompatible.
Jika pegawai mengalami konflik dengan keluarga akibat dari banyaknya
waktu dan pikiran yang dihabiskan di tempat kerja daripada di rumah, bukan
berpengaruh pada pengalaman menyenangkan pegawai namun lebih berpengaruh
terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai. Hal tersebut dikarenakan pegawai
itu sendiri merasa engage dengan pekerjaan mereka, sehingga pegawai tidak
berkeberatan jika pikiran mereka terfokus pada pekerjaan di kantor.
Menurut Kumar et al, (2019) bersenang-senang ditempat kerja
menciptakan hubungan yang baik diantara karyawan dan atasan yang melepaskan
masalah dan kekhawatiran kehidupan kerja sehari-hari. Kesenangan datang
dengan keceriaan dan kebahagiaan. Hal itu diperlukan ditempat kerja untuk
membuat pegawai produktif di tempat kerja.
Bersenang-senang di tempat kerja membuat karyawan kembali bekerja
dengan energi baru (Kumar et al, 2019). Happy workplace adalah tempat dimana
karyawan yang bahagia lebih loyal dan produktif. Tingkat absensi dan
keterlambatan rendah karena karyawan antusias untuk pergi bekerja. Artinya
dalam hal penelitian ini penulis menyatakan bahwa, seharusnya work family

202
conflict dan enjoyable employee experience adalah variabel yang sama-sama
memberikan pengaruh kepada kepuasan kerja dan kinerja pegawai.
Pada saat kegiatan yang menyenangkan, pegawai dapat berinteraksi satu
sama lain serta mengembangkan ikatan yang lebih dekat yang selanjutnya
membantu pegawai untuk tampil lebih baik sebagai tim karena interaksi sosial
memecah hambatan komunikasi diantara karyawan. Kegembiraan adalah salah
satu jenis obat, jika pegawai meminumnya maka akan meningkatkan moral,
kinerja, meningkatkan antusiasme pegawai, mengurangi keluhan akan kebosanan,
dan yang paling penting membuat pegawai senang dan menghabiskan waktu di
tempat kerja dengan optimal meskipun pegawai sedang terlibat konflik di
keluarganya.
Membangun kesenangan ditempat kerja bukan berarti pelanggaran
terhadap aturan, mengabaikan pengawasan dan mengurangi profesionalisme.
Kesenangan dalam hal ini justru diperlukan untuk menciptakan tempat kerja yang
sehat. Memang benar bahwa ketika kesehatan batin kita meningkat kita bergaul
lebih baik dengan orang lain dan melakukan pekerjaan yang lebih baik. Suasana
yang menyenangkan ini mengarah pada pengurangan rasio turnover karyawan dan
pengurangan tingkat stres karyawan.
Kesenangan juga menciptakan hubungan interpersonal yang kuat,
membangun kepercayaan satu sama lain dan membangun budaya yang kuat.
Organisasi harus mendorong setiap karyawan untuk meluangkan waktu beberapa
menit untuk melakukan sesuatu yang unik untuk mematahkan ketegangan. Paling
penting bahwa kesenangan tidak hanya berarti tertawa atau aktivitas
menyenangkan apa pun dan yang hanya dapat dilakukan oleh karyawan diwaktu

203
luang. Namun menyenangkan di tempat kerja juga termasuk belajar untuk melihat
humor dalam situasi negatif (konflik).
Memang benar bahwa dalam situasi kritis misalnya saja pegawai sedang
mengalami konflik pegawai tetap harus dapat menghasilkan solusi kreatif. Hal itu
bisa didapatkan jika sikap mental karyawan bahagia yang memungkinkan
karyawan untuk berpikir lebih jernih dan kreatif. Kesenangan ditempat kerja
adalah cara yang efektif untuk meningkatkan kepuasan, kinerja dan produktivitas
karyawan serta semangat kerja, membangun kerja tim, dan mengurangi absensi
dan turnover. Selain itu kesenangan juga harus menjadi sesuatu yang benar-benar
dinikmati oleh karyawan.
6.2. WFC berpengaruh negatif dan signifikan terhadap Employee
Engagement
Hasil dari penelitian ini adalah work family conflict berpengaruh negatif
dan signifikan terhadap employee engagement. Pengaruh negatif dalam penelitian
ini menunjukkan adanya hubungan berkebalikan antara dua variabel ini. Jika
konflik pekerjaan yang dialami oleh pegawai marketing semakin besar, maka
tingkat engage pegawai akan semakin menurun, demikian juga sebaliknya.
Penulis belum menemukan artikel lain yang memiliki kesamaan dengan penelitian
ini. Umumnya kedua variabel ini digunakan peneliti-peneliti terdahulu untuk
menunjukkan tingkat kepuasan kerja, turn over intention dan kinerja. Artinya
belum ada satu tulisan dari peneliti lain yang mengukur pengaruh antara work
family conflict terhadap employee engagement secara langsung untuk konsep
pekerjaan.

204
Untuk memudahkan penulis menguraikan secara ilmiah hasil penelitian ini
penulis terlebih dahulu akan menjelaskan dua variabel ini secara terpisah. Dalam
tulisan ini, konsep pertama yang dijelaskan adalah employee engagement.
Engagement terdiri dari jaringan nomologis yang kompleks yang mencakup
konstruksi sifat, keadaan, dan perilaku serta kondisi kerja dan organisasi yang
dapat mempermudah perilaku engage. Meskipun engagement mungkin paling
cocok dengan apa yang dijelaskan oleh Law, Wong, dan Mobley (1998) sebagai
model profil konstruk multidimensi namun peneliti lain menyatakan engagement
tidak hanya seperangkat konstruk tetapi juga untaian yang terintegrasi erat, saling
terkait dengan cara-cara yang diketahui terdiri dari konstruksi yang jelas yang
dapat diidentifikasi (Machei dan Schneider, 2008)
Efek positif engagement dikaitkan dengan pekerjaan dan pengaturan kerja
yang berkonotasi atau secara eksplisit menunjukkan perasaan kegigihan,
semangat, energi, dedikasi, penyerapan, antusiasme, kewaspadaan dan
kebanggaan (Machei dan Schneider, 2008). Dengan demikian engagement
memiliki komponen komitmen organisasi, work engagement dan komponen
positif efektivitas kepuasan kerja. Untuk itu perasaan positif dan engagement juga
mencakup rasa identitas diri yang dimiliki orang dengan pekerjaan yang mereka
lakukan; kerja adalah bagian tentang bagaimana orang mendefinisikan diri sendiri
dan bahwa dimana orang tersebut secara pribadi menanamkan keinginan kuat.
Penulis dalam penelitian ini banyak merujuk artikel dari Machei dan
Schneider yang menghubungkan kepuasan kerja menempati ruang konseptual
umum dengan engagement. Dalam pandangan ini, engagement ditandai dengan
perasaan hasrat, energi, antusiasme dan aktivasi. Hal ini mencerminkan kearifan

205
dari konsep, dan sebagai penanda yang digunakan untuk mencerminkan efek
positif perasaan ketika menggambarkan keadaan sifat atau suasana hati. Meskipun
berkorelasi dengan engagement, kepuasan ditandai dengan cukup oleh rasa
kesejahteraan dan kesenangan yang berkonotasi pada tingkat aktivasi atau energi
yang paling moderat. Engagement perilaku mengikuti engagement dalam
perilaku adaptif.
Perilaku adaptif adalah konsep yang berguna untuk menggambarkan
kisaran perilaku yang mendukung efektivitas organisasi. Perilaku tugas normal
dalam beberapa keadaan, misalnya, kondisi kerja sehari-hari, namun perilaku
engage dapat dilihat sebagai perilaku yang di luar dari kondisi kerja sehari-hari,
misalnya ketika terjadi bencana dan tantangan lainnya. Semua ini mengarah
kepada kecenderungan untuk menjalani pekerjaan dengan cara-cara yang positif,
aktif dan energik.
Berikutnya adalah konsep kedua ialah work family conflict. Menurut Judge
et al, 2006 selama lebih dari ¼ abad terakhir banyak literature yang mengkaji
tentang anteseden dan konsekuensi dari work family conflict. Judge et al
menemukan bahwa konflik pekerjaan-peran keluarga menghasilkan pengaruh
negatif yang lebih tinggi terhadap kesenangan dalam bekerja. Oleh karena itu
dalam mempertimbangkan dampak emosional dari work family conflict, penting
untuk mempertimbangkan kondisi emosional yang berbeda. Work family conflict
cenderung mewakili peristiwa negatif dan hubungan antara peristiwa dan emosi
namun kecenderungannya adalah pada emosi negatif daripada emosi positif.
Sehubungan dengan emosi negatif dimensi luas dari pengaruh negatif
ditunjukkan oleh emosi yang berupa ketakutan, kesedihan, rasa bersalah dan

206
permusuhan. Dari emosi-emosi inti ini, emosi rasa bersalah dan permusuhan
tampaknya paling terkait erat dengan work family conflict.
Hasil penelitian oleh Jimenez, 2009 hubungan work family conflict dan
family work conflict dengan dua indikator kesejahteraan, yaitu ketegangan
psikologis dan kepuasan hidup dengan mempelajari kemungkinan peran moderasi.
Secara umum, temuan mendukung gagasan bahwa pelepasan psikologis untuk
bekerja adalah strategi yang efektif untuk mengurangi beberapa konsekuensi
negatif dari work family conflict pada kesejahteraan karyawan.
Detasemen psikologis dari pekerjaan memoderasi hubungan antara konflik
keluarga dengan ketegangan psikologis. Selain itu, proses ini juga memoderasi
hubungan antara Work Family Conflict dan kepuasan hidup. Artinya adalah bahwa
ketika pekerjaan mengganggu tanggung jawab keluarga, memutuskan hubungan
dari tugas-tugas terkait pekerjaan dapat menjadi sumber daya penting untuk
mengurangi efek konflik pada ketegangan psikologis.
Selanjutnya, ketika orang harus memenuhi tuntutan keluarga, maka kinerja
di tempat kerja dapat menurun dan dapat mengurangi tingkat kepuasan hidup
pegawai. Namun, ketika orang mampu memenuhi tuntutan keluarga mereka,
memutuskan hubungan dari pekerjaan bila perlu, maka tingkat kepuasan hidup
tidak berkurang.
Detasemen psikologis dari pekerjaan tidak memoderasi hubungan antara
work family conflict dan kepuasan hidup. Dalam kasus pertama mungkin ketika
pekerjaan mengganggu keluarga, sulit untuk memutuskan hubungan dari sumber
konflik, yang dapat menyebabkan tingkat kepuasan hidup yang lebih rendah
dalam jangka panjang. Dalam kasus kedua, penjelasan yang mungkin bisa terjadi

207
adalah ketika keluarga mengganggu tugas-tugas terkait pekerjaan, meskipun
individu memutuskan hubungan dari pekerjaan, ada kemungkinan bahwa mereka
terus memikirkan masalah keluarga mereka, membuat lebih sulit untuk mengatasi
ketegangan psikologis.
Berdasarkan dua konsep yang sudah diuraikan diatas, penulis akan
mengaitkan dengan situasi yang tengah dialami oleh pegawai marketing
perempuan pada Bank BUMN. Pada dasarnya semua pegawai marketing
perempuan pernah mengalami work family conflict. Dampak yang diakibatkan
ketika pegawai mengalami work family conflict adalah bentuk perasaan ataupun
emosi negatif dan ketegangan psikologis. Konflik yang paling utama yang
dialami pegawai marketing adalah banyak waktu yang dihabiskan di tempat
bekerja telah mengurangi porsi waktu untuk keluarga.
Hal ini bisa terjadi karena pegawai marketing lebih banyak bekerja di luar
kantor, tidak terikat jam kerja, bahkan tidak jarang mengorbankan hari libur untuk
menemui konsumen. Banyaknya waktu yang dihabiskan pegawai marketing untuk
pekerjaan, membuat pegawai merasa kelelahan dan jenuh, hal ini sesuai dengan
yang dikemukakan oleh Judge et al, 2006. Efek kelelahan dan kejenuhan ini akan
terbawa ke dalam rumah, namun hasilnya akan berbeda jika keluarga memberikan
dukungan.
Dukungan keluarga dalam pekerjaan pegawai membuat efek perasaan
negatif menjadi berkurang, sehingga pegawai seperti mendapatkan energi baru
lagi untuk hari-hari berikutnya. Pernyataan berikutnya adalah dimana letak
hubungan antara work family conflict dengan employee engagement. Pernyataan
ini dapat dijelaskan dengan merujuk artikel dari Machei dan Schneider yang

208
menjelaskan bahwa employee engagement adalah perasaan, hasrat, antusiasme,
energy, dan aktivasi pegawai yang melampaui batas pekerjaan normalnya.
Pegawai marketing yang mengalami work family conflict akan memiliki
perasaan dan emosi negatif terhadap dirinya sendiri, dan akan mengurangi hasrat,
antusiasme, dan energi dalam bekerja. Perlu ditegaskan bahwa ketika pegawai
marketing mengalami work family conflict, pegawai tersebut tetap dapat bekerja
secara normal. Namun tingkat antusiasme, hasrat dan energi untuk mendapat
target di atas standar akan menurun.
Bagi perusahaan, mendapatkan pegawai yang antusiasme dan hasratnya
dalam mencapai target menggebu-gebu adalah hal yang sangat berharga,
dibandingkan dengan pegawai yang hanya memiliki semangat kerja biasa-biasa
saja. Inilah yang kemudian menjadi alasan utama mengapa work family conflict
dapat menurunkan tingkat engagement pegawai marketing di Bank BUMN
6.3. Employee Engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terlihat enjoyable memainkan
peran dalam engagement. Employee engagement pegawai dikaitkan dengan
psikologi positif dan emosi seperti kebahagiaan, kegembiraan dan antusiasme.
Demikian juga, enjoyable dalam penelitian ini dianggap positif dan berhubungan
dengan kesenangan, keceriaan dan kebahagiaan. Baik enjoyable dan engagement
terkait dengan keceriaan dan emosi positif di tempat kerja. Enjoyable secara
sinonim diartikan dengan kesenangan tetapi tentunya pegawai di Bank mengalami
rasa enjoy ini melalui berbagai jenis hal positif di kantor.

209
Employee enjoyable experience menunjukkan bahwa positive feeling
memungkinkan pegawai merasa enjoy dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Hal
ini menciptakan efek positif pada suasana hati pegawai yang kemudian akan
terbawa pada tugas atau pekerjaan pegawai. Fungsi enjoyable experience ini
membuat energy baru terhadap engagement pegawai dalam menyelesaikan
pekerjaan. Oleh karena itu, pengalaman yang menyenangkan dalam bekerja
mendorong engagement yang lebih besar pada pegawai. Menjalankan pekerjaan
sehari-hari yang didasari karena kesenangan membantu menciptakan keadaan
yang positif bagi pegawai.
Employee enjoyable experience menciptakan kenikmatan dan
persahabatan, dan dengan demikian engagement di tingkat tim, unit, atau
organisasi akan lebih baik lagi. Jenis engagement ini didapatkan melalui
pengembangan iklim atau budaya organisasi di Bank yang menghargai dan
mendorong terciptanya pengalaman pegawai yang menyenangkan. Tempat kerja
yang memungkinkan enjoyable experience untuk berkembang menciptakan
perasaan positif tentang tim atau organisasi yang memicu peningkatan
engagement organisasi.
Penelitian terdahulu mengungkapkan bahwa kegembiraan memfasilitasi
keterhubungan dengan orang lain di tempat kerja, selain lingkungan yang aman
dan suportif, yang semuanya memfasilitasi keamanan psikologis (Rich et al.,
2010), menunjukkan bagaimana employee enjoyable experience berkontribusi
pada salah satu kunci engagement. Selanjutnya, hasil penelitian ini juga
menunjukkan bahwa employee engagement berpengaruh terhadap enjoyable,
karena memungkinkan pegawai marketing menikmati pekerjaannya.

210
Employee engagement yang didasari dengan ketulusan hati membuat
pegawai dapat kembali menjalankan tugas dan mencurahkan perhatian penuh
mereka pada pekerjaan mereka dan dapat menghindari kejenuhan. Employee
engagement dikaitkan dengan emosi positif sehingga berdampak pada suasana
iklim positif di tempat kerja, oleh karena itu, memupuk kondisi pegawai yang
engage memberikan perasaan senang.
Employee engagement didefinisikan dalam istilah energi tinggi dan
kondisi psikologis positif. Employee enjoyable juga mencakup elemen-elemen
seperti itu yang menunjukkan tumpang tindih konseptual yang signifikan. Namun
belum ada penelitian yang secara khusus menyelidiki hubungan antara konsep-
konsep ini. Albrecht (2010) membuat penelitian yang berfokus pada 'memahami
psikologi atau merasakan pengalaman engagement dan secara khusus
menyarankan bahwa penelitian mengenai iklim organisasi, budaya organisasi dan
nilai-nilai organisasi dapat memperluas model employee engagement saat ini.
Bindl dan Parker (2010) mengklaim bahwa semakin banyak karyawan
menginternalisasi tempat kerja, semakin tinggi tingkat engagement pegawai.
Kesenangan adalah konsep yang telah diselidiki melalui kerangka budaya
dan nilai-nilai organisasi (Plester, 2009) dan kesenangan sering dikutip dan
dipromosikan sebagai nilai tempat kerja tertentu (Plester 2009). Apa yang kita
ketahui adalah bahwa untuk karyawan yang terlibat, pekerjaan aktual itu
menyenangkan (Schaufeli, Tarris dan Bakker dalam Bakker, 2010) dan
Gorgievski dan Bakker (2010 ) menyarankan bahwa gila kerja dan keterlibatan
kerja dibedakan terutama oleh pengaruh positif atau 'kesenangan' terkait dengan
keterlibatan.

211
Oleh karena itu dalam literatur yang ada sudah ada beberapa hubungan
yang lewat dengan gagasan kesenangan dalam keterlibatan dan panggilan untuk
budaya yang lebih besar, iklim dan studi nilai-nilai yang menyenangkan
merupakan komponen penting.
Menurut (Owler et al., 2010) terdapat ambiguitas tentang persepsi
kesenangan sehingga persepsi kesenangan tidak boleh diselidiki sebagai 'konsep
kesatuan' - melainkan harus meninjaunya dari aspek multidimensi (Tews et al.,
2012). Organisasi secara kontras mendefinisikan kesenangan sebagai fenomena
yang terjadi secara alami antara anggota organisasi, dan gagasan bahwa
kesenangan dapat dengan sengaja dan bahkan secara taktis diatur oleh manajer
untuk memenuhi beberapa tujuan organisasi.
Kegembiraan yang diciptakan secara strategis tersebut mencakup kegiatan
seperti acara, pesta, permainan, berbagi makanan dan minuman, tamasya,
pertukaran hadiah dan kompetisi yang menyenangkan (Karl et al., 2008).
Meskipun tampak positif dan aspirasional, ketika organisasi berusaha untuk
menciptakan kegiatan atau acara yang menyenangkan di tempat kerja, kesenangan
yang dibuat-buat (dikelola) dapat mengakibatkan sinisme (Warren dan Fineman,
2007). Sebaliknya, kesenangan yang dihasilkan secara spontan oleh anggota
organisasi dan terjadi secara alami, sering dalam interaksi kecil seperti lelucon,
dan bahkan interaksi fisik (Lamm dan Meeks, 2009) biasanya lebih disukai karena
dianggap tidak dibuat-buat.
Perspektif berikutnya, muncul tentang kesenangan di tempat kerja
menunjukkan bahwa bagi beberapa anggota organisasi, kesenangan dialami dalam
tugas kerja yang sebenarnya (Plester et al., 2012). Konstruksi akhir kesenangan

212
ini menunjukkan bahwa pekerjaan itu sendiri adalah bentuk kesenangan dan
beberapa tanggung jawab di tempat kerja adalah 'menyenangkan secara pribadi'
(Tews et al., 2012).
Konsepsi yang menyenangkan ini bertentangan dengan asumsi populer
yang menganggap kesenangan dan pekerjaan terpisah dan berbeda satu sama lain.
Penelitian terbaru (Tews et al., 2012 dan Plester et al., 2012) menantang dikotomi
tradisional antara tugas kerja dan kegiatan menyenangkan yang menunjukkan
bahwa bagi sebagian orang hal itu bisa adalah sama. Gagasan kesenangan yang
dialami dalam tugas-tugas kerja menunjukkan bahwa pengalaman menyenangkan
seperti itu membentuk apa yang oleh Czikszentmihalyi (1975) disebut aliran -
terkait dengan konsep engagement. Menurut (Fleugge, 2008) pengalaman
menyenangkan dianggap sebagai engagement experience jangka pendek
(Albrecht, 2010). Karena sangat sedikit (jika ada) penelitian yang mengeksplorasi
hubungan antara kesenangan dan engagement (Barbara dan Plester, 2016)
6.4. Enjoyable Employee Experience berpengaruh positif dan signifikan
Di era saat ini terjadi ledakan persaingan bagi organisasi untuk
mendapatkan tenaga kerja potensial. Sangat penting bagi organisasi untuk fokus
pada peningkatan kinerja pekerja agar dapat bertahan di pasar yang semakin
kompetitif. Pekerja dengan kinerja tinggi adalah pilar organisasi. Oleh karena itu
perusahaan menggunakan berbagai teknik dan strategi untuk meningkatkan
kemampuan karyawan mereka.
Dalam industri jasa termasuk sektor perbankan, kepuasan nasabah
biasanya tergantung pada kinerja pegawai. Menurut Rashid et al., (2015)

213
menyoroti kinerja pegawai dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan untuk
meningkatkan kinerja karyawan, seperti pemberdayaan karyawan, keterlibatan
karyawan, self-efficacy karyawan dan berbagi pengetahuan karyawan. Ada
konsep lain yang paling penting, yang berkontribusi meningkatkan kinerja
karyawan seperti kesenangan di tempat kerja (Rashid et al., 2015)
Aktivitas yang menyenangkan tidak selalu merupakan tugas yang terkait
dengan pekerjaan, tetapi melibatkan aktivitas yang meningkatkan kinerja,
misalnya: bersosialisasi dengan rekan kerja, merayakan di tempat kerja dan
kebebasan pribadi (Fluegge, 2008). Hal senada juga dikemukakan oleh Cooper
(2008) menunjukkan kesenangan di tempat kerja sebagai peristiwa yang
menggembirakan, dapat membantu untuk menciptakan lingkungan kerja yang
positif dan meningkatkan kinerja karyawan.
Menurut penulis tentang bisnis, kesenangan di tempat kerja adalah penting
untuk meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan, mengurangi stres
(Patel dan Desai, 2013). Studi yang dilakukan oleh (Rashid et al., 2015) tentang
orang-orang yang bekerja di Universitas Pakistan berusaha untuk memuaskan
tenaga kerja mereka (dosen) karena, dosen secara langsung berdampak pada
keseluruhan kinerja universitas. Tanggung jawab dosen universitas meningkat
yaitu akademisi, tekanan untuk menerbitkan makalah penelitian, meningkatkan
beban kerja; restrukturisasi dan kontrak jangka pendek yang diyakini
menimbulkan banyak masalah (Dickson-Swift, 2009). Masalah-masalah ini tidak
hanya menyebabkan kualitas kerja karyawan yang rusak tetapi juga
mempengaruhi kinerja organisasi.

214
Hasil studi tersebut menunjukkan bahwa kegembiraan di tempat kerja
berarti terlibat dalam kegiatan yang tidak secara spesifik terkait dengan pekerjaan
yang menyenangkan dan kesenangan di tempat kerja merupakan elemen kunci
untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas organisasi. Konsep kesenangan di
tempat kerja dapat ditemukan dalam publikasi Patel dan Desai (2013).
Kesenangan di lingkungan kerja telah dipromosikan sebagai elemen kunci untuk
lingkungan produktif (Karl dan Peluchette, 2006). Penelitian menunjukkan bahwa
bersenang-senang di tempat kerja dapat meningkatkan produktivitas dan kinerja
(Morrison, 2012).
Bersenang-senang di tempat kerja bahkan dianggap sebagai faktor penting
untuk melepaskan masalah dan kekhawatiran kehidupan kerja sehari-hari.
Kegembiraan datang dengan keceriaan, kebahagiaan dan pekerja yang bahagia
adalah pekerja produktif. Karyawan harus produktif di tempat kerja mereka dan
kesenangan di tempat kerja menjadikan mereka pekerja produktif (Patel & Desai,
2013).
Head IT Application Development Bank Mandiri sependapat dengan hal
tersebut dimana pada Era digital industri 4.0 suasana kerja yang nyaman, kondusif
dan suportif dibutuhkan untuk mendukung terciptanya kolaborasi dalam
kebutuhan pengembangan solusi IT yang lebih agile (Majalah Mandiri, 2020). Di
dukung konsep open space, entertainment area, serta tata ruang meeting dengan
teknologi video conference, adanya Mandiri Digiclub diharapkan dapat
membangun employee engagement yang baik dan membawa tim project yang
bukan hanya super happy, namun juga super productive, sehingga dapat
mendeliver outcome solusi yang inovatif dan customer oriented.

215
Ching (2010) mengidentifikasi dua kategori utama kesenangan di tempat
kerja seperti sifat nyata dan tidak berwujud dari kesenangan di tempat kerja.
Dalam kesenangan nyata, aktivitas menyenangkan yang memiliki keberadaan fisik
seperti permainan, dan lain-lain. Beberapa aktivitas yang khas di tempat kerja
seperti membawa makanan, memberikan penghargaan kepada staf yang
berprestasi, membentuk komite untuk beberapa kegiatan lucu. Sedangkan
kesenangan nyata, yang tidak memiliki keberadaan fisik, seperti lingkungan
tempat kerja yang ramah, perasaan sayang, dan hubungan yang baik terhadap
rekan kerja, bawahan dan atasan.
Sejumlah penelitian menunjukkan pengaruh positif kesenangan di tempat
kerja (Karl dan Peluchette, 2006) studi ini menemukan bahwa kesenangan di
tempat kerja mengarah pada kepuasan kerja yang lebih besar dan menunjukkan
hubungan yang kuat untuk individu. Ketika orang mengalami kesenangan di
tempat kerja, orang tersebut lebih termotivasi dan bersemangat.
Pegawai yang rukun memiliki kinerja yang lebih baik, memberikan
layanan pelanggan yang lebih baik, menghadapi lebih sedikit stres dan memiliki
lebih sedikit ketidakhadiran (Meyer, 1999). Kegiatan menyenangkan juga
memiliki dampak kuat pada produktivitas dan sikap individu dan kelompok (Tews
et al., 2012).
Bersenang-senang di tempat kerja kondusif untuk produktivitas
(McDowell, 2005). Beberapa orang merasa bahwa kesenangan di tempat kerja
merusak reputasi organisasi, sementara di sisi lain karyawan merasa bahwa
kesenangan di tempat kerja meningkatkan moral dan produktivitas karyawan
(Patel & Desai, 2013). Menyenangkan di tempat kerja meningkatkan kepuasan

216
kerja tetapi itu tergantung pada preferensi individu atau sikap terhadap
kesenangan, karyawan yang memiliki sikap positif terhadap kesenangan di tempat
kerja memiliki hubungan yang kuat antara kesenangan di tempat kerja dan
kepuasan kerja (Ying, 2010).
Staf menganggap kesenangan di tempat kerja sebagai istirahat di hari kerja
mereka; menghilangkan stres, yang juga memberi mereka kesempatan untuk
merawat diri mereka sendiri, mereka berpikir bahwa kesenangan di tempat kerja
memberi mereka alasan lain untuk berada di tempat kerja (Owler & Morrison,
2012). Menurut Karl dan Harland (2005) mayoritas pekerja lebih suka kegiatan
sosial yang menyenangkan seperti kegiatan perusahaan dan kegiatan sosial
lainnya, mereka juga berpendapat bahwa individu dengan sikap positif terhadap
kesenangan di tempat kerja lebih produktif daripada individu yang memiliki sikap
negatif terhadap kesenangan di tempat kerja.
Menurut Fluegge (2008) dan McDowell (2005) membahas dimensi
kesenangan di tempat kerja seperti, membuat perayaan di tempat kerja, kebebasan
pribadi, bersosialisasi dengan rekan kerja dan kegiatan menyenangkan global
lainnya. Bersosialisasi adalah tanda interaksi yang menyenangkan dengan rekan
kerja, merayakan mencerminkan kegiatan menyenangkan formal, kebebasan
pribadi berarti memiliki kebebasan untuk bersenang-senang di tempat kerja seperti
aturan berpakaian informal, kesenangan global mencakup apakah kesenangan di
tempat kerja secara umum adalah tempat yang menyenangkan untuk bekerja.
6.5. Enjoyable Employee Experience berpengaruh positif dan signifikan
Penelitian ini menghubungkan garis variabel Enjoyable Employee

217
Experience terhadap Need for Achievement dan hasilnya adalah positif dan
signifikan. Hal tersebut menunjukkan terdapat pengaruh yang positif dan linear
antara Enjoyable Employee Experience dan Need for Achievement. Meskipun
belum ada satupun penelitian yang secara spesifik meneliti tentang kedua
hubungan ini, penulis akan menguraikan kerterhubungan dua variabel ini dengan
merujuk pada penelitian terdahulu yang mendekati atau yang mengaitkan antara
achievement dengan perasaan positif (emosi positif) pegawai.
Hasil Penelitian (Eisenberger et al., 2005) mengungkapkan bahwa terdapat
pengaruh positif antara suasana hati pegawai terhadap hasil organisasi. Mood
yang positif terkait dengan peningkatan kinerja dan extra role pegawai. Suasana
hati yang positif mendorong pegawai untuk memikirkan rekan kerja yang
mengarah pada perilaku membantu/menolong.
Eisenberger juga berpendapat bahwa suasana hati yang positif dapat
mendorong pemikiran kreatif, yang mengarah ke saran kreatif. Suasana hati
positif meningkatkan berbagai extra role pegawai, termasuk membantu rekan
kerja dan membuat saran kreatif. Perilaku extra role yang dilakukan secara
sukarela dan membantu organisasi, disebut spontanitas organisasi, termasuk
membuat saran konstruktif, meningkatkan pengetahuan dan keterampilan,
membantu organisasi, melindungi organisasi dari potensi masalah, dan membantu
rekan kerja.
Pegawai yang mengalami kombinasi keterampilan tinggi dan tantangan di
tempat kerja dapat melampaui tanggung jawab pekerjaan tertentu untuk
berkontribusi pada keberhasilan organisasi dari peningkatan mood positif . Seperti
disebutkan sebelumnya, hubungan keterampilan tinggi dan tantangan dengan

218
suasana hati positif harus sangat kuat untuk karyawan yang membutuhkan prestasi
tinggi karena tugas yang sulit memungkinkan karyawan untuk memenuhi dan
melampaui standar keunggulan pribadi. Akibatnya, suasana hati yang positif dapat
memediasi pengaruh interaktif keterampilan / tantangan dan orientasi pencapaian
pada spontanitas organisasi.
Penelitian ini mengukur need for achievement berdasarkan indikator:
hasrat untuk mempengaruhi (hasrat untuk menjadi orang berpengaruh terhadap
pegawai lain), selalu ingin unggul, keinginan yang kuat dalam membina hubungan
baik dengan pegawai lain, upaya keras untuk mempertahankan hubungan baik
dengan perusahaan dan upaya keras untuk menciptakan hubungan saling
menguntungkan terhadap organisasi. Untuk mendapatkan semua itu pegawai
tidak jarang mengalami gejala-gejala seperti kelelahan, lesu, kehilangan minat,
kehilangan motivasi, kehilangan kesenangan, dan keraguan yang dapat
menyebabkan pegawai kurang aktif dan ini sering membuat segala sesuatu
menjadi lebih buruk.
Menurut Centre for Clinical Interventions karena kurangnya motivasi,
orang yang mengalami kelelahan emosi mungkin mulai mengabaikan tugas dan
tanggung jawab sehari-hari baik di tempat bekerja atau di rumah. Dengan
demikian, ketika pegawai yang depresi berpikir tentang hal-hal yang harus
dilakukan, pegawai mungkin merasa kewalahan oleh tumpukan hal-hal yang
dimiliki dan akhirnya akan menunda melakukan pekerjaan. Hal ini dapat
mengakibatkan pegawai merasa bersalah atau berpikir bahwa mereka tidak
efektif atau bahkan gagal.

219
Salah satu cara untuk mengatasi kejenuhan di tempat kerja dengan
meningkatkan tingkat aktivitas dengan banyak kegiatan menyenangkan, maka
semakin baik perasaan pegawai membuat pegawai lebih aktif untuk menunjukkan
keunggulannya. Sangat logis untuk melakukan hal-hal yang menyenangkan yang
akan berdampak membuat diri pegawai merasa lebih baik, tetapi hal ini bukan
satu-satunya kegiatan yang akan membantu menghasilkan perasaan positif.
Emosi negatif yang dirasakan oleh pegawai bukan hanya tentang merasa
sedih - ada banyak perasaan lain yang terlibat juga, seperti keputusasaan dan rasa
bersalah. Jadi, logis bagi perusahaan untuk melakukan hal-hal yang menghasilkan
pengalaman yang menyenangkan bagi pegawai, sehingga muncul perasaan positif
lainnya, seperti prestasi dan keinginan yang kuat untuk mencapai tujuan.
Pegawai tentunya merencanakan hal-hal yang harus dilakukan sendiri,
maka penting untuk diingat untuk bagaimana pimpinan seharusnya dapat
membuat kegiatan, yang memiliki potensi untuk memberi pegawai pengalaman
yang menyenangkan dan perasaan positif lainnya. Misalnya, pegawai yang selalu
ingin unggul akan memiliki rasa senang dapat mencapai target marketingnya, dan
itu merupakan pencapaian dari need for achievement. Pencapaian sama
pentingnya dengan mendapatkan sesuatu kesenangan, dan untuk itu diharapkan
pegawai mendapatkan enjoyable experience lebih banyak lagi di perusahaan.
6.6. Need for Achievement berpengaruh negatif namun tidak signifikan
terhadap kinerja pegawai
Hipotesis penelitian ini yang menunjukkan bahwa N ach berpengaruh
negatif namun tidak signifikan terhadap kinerja pegawai sesuai dengan penelitian
yang dilakukan oleh (Smith et al., 1992). Dalam penelitian ini yang melibatkan

220
pegawai marketing di Bank BUMN dengan banyaknya butir pertanyaan, faktor
internal bisa saja mempengaruhi hasil jawaban dari responden.
Ketidaksignifikanan ini bukan berarti menunjukkan bahwa N ach tidak
berdampak pada kinerja. Namun ini menunjukkan bahwa pada pegawai
marketing Bank BUMN faktor lain selain N ach lebih dibutuhkan untuk
peningkatan kinerja misalnya enjoyable, dan employee engagement
McClelland dan Atkinson menemukan bahwa orang-orang yang berada
dalam kondisi dengan isyarat prestasi tinggi menunjukkan n Ach lebih tinggi
daripada mereka yang berada dalam kondisi netral, meskipun temuannya tidak
signifikan (Smith et al.,1992). Salah satu jenis variabel yang mempengaruhi hal
ini adalah situasi internal saat pengujian. Misalnya, sangat mungkin terjadi
tekanan waktu, informasi yang berlebihan, gangguan, dan beberapa status subjek
(mis., kondisi motivasi yang sedang menurun, kelelahan atau penyakit yang tidak
memadai) akan mengurangi skor.
Penulis membuat Nach pada penelitian ini diukur dengan indikator hasrat
ingin memimpin dan hasrat ingin selalu lebih unggul dari orang lain. Namun
ternyata motif ini dianggap sebagai hal yang cenderung negatif oleh pegawai
marketing. Motif pencapaian ini dilihat oleh pegawai sebagai alat untuk
pencapaian ambisius pribadi. Oleh karena itu, pegawai percaya bahwa mereka
harus bekerja secara engage agar memiliki kinerja tinggi.
Need for Achievement (n Ach) adalah tingkat keinginan terhadap prestasi;
keinginan ini diciptakan oleh apa yang disebut pencitraan prestasi (Bosse, 2015).
Pencitraan prestasi adalah cara dimana sikap terhadap prestasi digambarkan dalam
kehidupan sehari-hari, dalam cerita, gambar dan video. Seseorang yang dikelilingi

221
oleh dan dibesarkan di sekitar pekerjaan yang memotivasi dan penuh prestasi,
lebih cenderung mengekspresikan tinggi n Ach. Misalnya orang yang berpikir
perlu melakukan kerja keras agar bisa berhasil pasti akan melakukan kerja keras.
Pegawai dengan prestasi tinggi cenderung memiliki keinginan untuk
berhasil dengan standar yang melampaui keunggulan rekan-rekannya dan
antusiasme dengan tugas. Pegawai marketing lebih memilih untuk memiliki
motivasi berprestasi tinggi, dan menghadapi tugas-tugas yang cukup sulit, karena
mereka ingin meningkatkan kemampuan diri mereka sendiri dan memiliki peluang
lebih baik untuk berhasil dengan standar keunggulan yang tinggi, ketimbang
ambisi dan pencitraan prestasi untuk mempengaruhi pegawai lainnya dan bagi
pegawai marketing pencitraan ini adalah sebuah kondisi pamer yang berkonotasi
negatif.
Hal lainnya yang menyebabkan ketidaksignifkanan pada penelitian ini
adalah, lingkungan yang berbeda memiliki tingkat n Ach yang berbeda, mengingat
Bank BUMN dalam penelitian ini masing-masing memiliki karakteristik
lingkungan yang berbeda pula. Hal ini juga sesuai dengan hasil penelitian
McClelland.
McClelland melakukan studi longitudinal menilai tingkat n Ach pada
siswa tahun kedua dan menemukan n Ach tinggi di pekerjaan wirausaha
dibandingkan dengan n Ach rendah yang ditemukan dipekerjaan non-
kewirausahaan. Mc Clelland menyebutkan bahwa orang-orang dengan prestasi
tinggi cenderung dalam profesi yang mengharuskan mereka untuk mengambil
inisiatif dan risiko dalam keseharian mereka.

222
Berdasarkan tulisan Mc Clelland dalam hal ini, penulis menyatakan bahwa
bekerja di Bank BUMN sebagai pegawai marketing tidak sarat dengan resiko,
karena pegawai masih memiliki atasan dalam pengambilan keputusan. Berbeda
dengan wirausaha yang pekerjaan mereka akan sarat dengan resiko. Untuk itu
maka, prediktor N ach pada pegawai marketing lebih rendah dibandingkan dengan
predictor kinerja lainnya di Bank BUMN.
Tinggi atau rendah n Ach telah diketahui memengaruhi cara-cara
seseorang menciptakan dan menyelesaikan tujuan dan karenanya memengaruhi
kinerja secara keseluruhan. Namun perlu diingat bahwa tujuan pegawai yang
berbeda dikarenakan kebutuhan motivasi yang berbeda yang dimiliki pegawai,
dan satu motivasi berbeda yang dimiliki seseorang dapat memicu jenis motivasi
berbeda lainnya
Kecenderungan yang terjadi di Bank BUMN adalah pegawai dengan
prestasi tinggi akan memiliki sikap dan kinerja yang lebih baik dalam pekerjaan
karena pegawai yang berprestasi tidak akan menyukai bidang yang menantang
dan akan memotivasi pegawai. Ketidaksignifikanan n Ach pada hipotesis ini
bukan berarti pegawai tidak memandang kinerja sebagai hal yang diperlukan
untuk kepuasan kerja. Namun pegawai marketing lebih ingin untuk memiliki
kebebasan untuk meningkatkan prestasi di bidangnya, dan lebih cenderung untuk
meningkatkan kinerjanya dengan menemukan peluang dan cara-cara baru.
6.7. Enjoyable Employee Experience berpengaruh negatif dan signifikan
terhadap kinerja pegawai yang dimoderasi Leader Passionate Performance
Sebelum menjelaskan tentang hasil hipotesis ini, maka penulis akan
menguraikan terlebih dahulu hasil penelitian sebelum dimasukkan efek moderasi

223
yakni Leader Passionate Performance. Hasil penelitian pada hipotesis 6.5
menunjukkan nilai yang positif dan signifikan antara enjoyable employee
experience terhadap kinerja. Pertama hasil penelitian statistik dengan
menggunakan CFA didapatkan bahwa indikator present of energy memiliki nilai
loading faktor terbesar pada Enjoyable Employee Experience. Maknanya adalah
semangat pegawai marketing ketika berada di divisinya menjadi hal utama dalam
membuat pengalaman menyenangkan bagi pegawai marketing.
Kedua hasil penelitian dengan menggunakan outer model untuk menjawab
hipotesis, ditemukan bahwa enjoyable employee experience memberikan
pengaruh yang positif dan siginifikan terhadap kinerja pegawai marketing.
Artinya adalah jika semakin tinggi enjoyable employee experience maka kinerja
pegawai akan semakin tinggi pula, begitu juga sebaliknya. Berarti terbukti secara
statistik bahwa enjoyable employee experience marketing pegawai Bank BUMN
memberikan dampak yang nyata terhadap kinerja pegawai marketing Bank
BUMN di Kota Medan.
Kemudian penyelidikan berikutnya penulis memasukkan efek moderasi
variabel leader passionate performance untuk menganalisis, apakah setelah
variabel moderasi leader passionate performance dimasukkan hasilnya akan tetap
memberikan dampak positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Ternyata
hasil analisis menunjukkan sebaliknya, bahwa ketika variabel leader passionate
performance dimasukkan sebagai moderasi antara enjoyable terhadap kinerja
pegawai hasilnya menjadi negatif dan signifikan. Artinya bahwa dukungan leader
untuk membuat pengalaman kerja yang menyenangkan bagi pegawai marketing
BUMN akan menurunkan kinerja pegawai marketing.

224
Maka sebelum dilakukan penjelasan lebih mendalam lagi perlu diketahui
nilai faktor terbesar dari masing-masing variabel tersebut. Leader passionate
performance nilai faktor terbesar adalah improve continuously, employee
enjoyable experience nilai faktor terbesar adalah present of energy dan nilai
terbesar dari kinerja pegawai adalah bertanggung jawab terhadap tugas. Untuk
keperluan tersebut maka penulis melakukan analisis dengan merujuk pada
penelitian lain dengan variabel kesenangan sebagai eksogen dan variabel
eksogennya adalah selain kinerja.
Merujuk pada penelitian terdahulu Karl dan rekannya mempelajari
hubungan antara pengalaman yang menyenangkan dan sikap karyawan. Karl et
al., (2005) menemukan bahwa sikap karyawan mengenai penyesuaian diri
merupakan konsekuensi dari pekerjaan yang menyenangkan.
Lingkungan secara positif terkait dengan kepercayaan pada leader dan
rekan kerja, yang menunjukkan bahwa membangun hubungan saling percaya bisa
menjadi prasyarat untuk mendapatkan enjoyable experience di tempat kerja.
Dalam penelitian lain, Peluchette dan Karl (2005) menemukan bahwa sikap positif
mengenai kesesuaian, dan konsekuensi kesenangan di tempat kerja secara positif
terkait dengan kepuasan kerja.
Karl dan Peluchette (2006) menemukan bahwa mengalami kesenangan di
tempat kerja memiliki hubungan negatif antara kelelahan emosional dan kepuasan
kerja, dan Karl et al., (2007) menemukan bahwa pengalaman yang menyenangkan
berhubungan negatif dengan kelelahan emosional dan disonansi emosional terkait
dengan kepuasan kerja. Karl dan Peluchette (2006) juga menemukan bahwa
pengalaman yang menyenangkan berhubungan positif dengan kepuasan kerja,

225
terutama bagi mereka yang menempatkan nilai tinggi pada kesenangan di tempat
kerja.
Selain itu, penulis terdahulu juga menemukan bahwa karyawan yang puas
merasa bahwa mereka memberikan kualitas layanan yang lebih baik kepada
pelanggan. Terakhir, Karl et al., (2008) menemukan bahwa sikap positif terhadap
kesenangan yang dialami berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan
berhubungan negatif dengan niat berpindah. Penelitian lain telah menguji
kesenangan di tempat kerja sebagai konstruksi multidimensi (McDowell, 2004).
Menggabungkan dimensi-dimensi ini ke dalam ukuran keseluruhan, menunjukkan
bahwa kesenangan di tempat kerja secara signifikan terkait dengan kepuasan
kerja, komitmen organisasi dan niat berpindah.
Dalam penelitian lain, yang meneliti dimensi yang sama, Fluegge (2008)
menemukan bahwa kesenangan di tempat kerja memiliki hubungan positif dengan
kinerja pekerjaan, termasuk kinerja tugas, kinerja kreatif, dan perilaku kewargaan
organisasional (OCB). Selain itu Fluegge menunjukkan bahwa hubungan antara
kesenangan di tempat kerja dan kinerja tugas dimediasi oleh pengaruh positif
karyawan dan bahwa hubungan antara kesenangan di tempat kerja dan kinerja
kreatif dimediasi oleh keterlibatan kerja. Namun, tidak ada pengaruh positif atau
keterlibatan kerja yang memediasi hubungan antara kesenangan di tempat kerja
dan OCB.
Meskipun kedua studi ini memberikan bukti awal tentang pentingnya
berbagai dimensi kesenangan di tempat kerja, namun studi tersebut tidak
menentukan aspek kesenangan mana yang paling dominan di dunia kerja, hal
tersebut dikarenakan semua dimensi digabungkan menjadi satu ukuran. Untuk

226
menentukan kepentingan relatif dari berbagai aspek kesenangan di tempat kerja,
Tews dan rekannya melakukan beberapa penelitian yang berfokus pada
kepentingan relatif dari berbagai aspek kesenangan di tempat kerja. Hasilnya
menunjukkan bahwa kesenangan di tempat kerja adalah prediktor yang lebih kuat
daripada kompensasi dan peluang untuk maju, sementara rekan kerja dan
tanggung jawab pekerjaan yang menyenangkan adalah prediktor yang lebih kuat
dari daya tarik pelamar daripada kegiatan yang menyenangkan.
Tews et al., (2013) meneliti dampak kegiatan yang menyenangkan dan
dukungan manajer untuk kesenangan pada kinerja karyawan dan pergantian
karyawan dengan sampel pelayan restoran. Hasil penelitian ini menunjukkan
bahwa kegiatan yang menyenangkan berhubungan positif dengan kinerja dan
dukungan manajer untuk bersenang-senang berhubungan negatif dengan turn
over, sehingga meningkatkan retensi. Namun, dukungan manajer untuk
bersenang-senang berdampak buruk pada kinerja. Para penulis berspekulasi
bahwa dukungan manajer untuk bersenang-senang dapat menyebabkan kinerja
yang lebih rendah karena kerja karyawan mungkin diizinkan untuk "mengendur."
Tews et al., (2014) meneliti hubungan antara tiga bentuk kesenangan di tempat
kerja pada omset — aktivitas menyenangkan, rekan kerja, dan dukungan manajer
untuk bersenang-senang dengan sampel lain dari server restoran. Hasil penelitian
ini menunjukkan bahwa sosialisasi rekan kerja dan dukungan manajer untuk
bersenang-senang secara signifikan terkait dengan turnover, dan bahwa
keterikatan konstituen memediasi hubungan antara masing-masing dari tiga
bentuk kesenangan di tempat kerja dan turn over.

227
Dengan sampel Millennial yang bekerja penuh waktu yang dipekerjakan di
organisasi yang berbeda, Tews et al., (2015) menemukan bahwa kesenangan akan
tanggung jawab pekerjaan adalah prediktor yang paling dominan, berikutnya
adalah peluang karir yang dirasakan, pujian dan hadiah, dukungan manajer untuk
kesenangan, rekan kerja, dan kegiatan menyenangkan.
Akhirnya, dengan sampel pegawai restoran Tews et al., (2017)
menunjukkan bahwa kegiatan yang menyenangkan terkait dengan pembelajaran
informal, tetapi tidak untuk dukungan manajer. Namun, dukungan manajer untuk
bersenang-senang secara positif terkait dengan sub-dimensi pembelajaran
informal, belajar dari diri sendiri. Selanjutnya, kegiatan yang menyenangkan
berhubungan positif dengan sub-dimensi belajar dari orang lain dan belajar dari
non-interpersonal.
Merujuk pada penelitian terdahulu maka hasil penelitian yang dilakukan
oleh penulis sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Tews et al., (2013,
2017) bahwa dukungan manajer untuk kesenangan memberikan efek negatif
terhadap kinerja pegawai. Meskipun dalam hal ini Tews et al., tidak menjadikan
leader sebagai variabel pemoderasi. Menurut Tews et al., efek negatif tersebut
dikarenakan atasan yang memberikan banyak kesenangan bagi pegawai akan
menimbulkan keseriusan kerja karyawan restoran mengendur sehingga kinerja
karyawan akan menurun.
Hal yang sama dari yang ditemukan oleh penulis adalah ketika leader
memberikan lebih banyak lagi pengalaman yang menyenangkan bagi pegawai
akan berdampak negatif terhadap kinerja pegawai Bank. Dalam penelitian ini

228
penulis akan menguraikan satu persatu alasan tersebut dengan menganalisis dari
butir pernyataan yang telah diberikan pegawai.
Pada pernyataan rasa nyaman bekerja, hasil kuesioner menunjukkan
pegawai marketing hampir seluruhnya nyaman terhadap pekerjaannya. Apabila
rasa nyaman ini terus ditambah oleh leader akan membuat pegawai marketing
menjadi terlena dalam pekerjaan sehingga dikhawatirkan pegawai sulit untuk
menghadapi tantangan baru. Pernyataan selanjutnya adalah perasaan dibutuhkan
di tempat kerja, pegawai yang merasa dibutuhkan di tempat kerja tentunya akan
membuat emosi positif bagi pegawai tersebut sehingga memunculkan rasa percaya
diri terhadap perusahaan. Namun apa jadinya jika leader terus menerus
menyatakan kepada pegawai, bahwa pegawai tersebut sangat dibutuhkan di divisi
marketing. Dampaknya adalah pegawai akan mengalami over confidence berfikir
bahwa tanpa dirinya divisi marketing tidak akan mampu mencapai target.
Over confidence yang dialami pegawai tersebut akan berakibat pegawai
berfikir bahwa pegawai tersebut tidak akan diberikan sanksi meskipun melakukan
kesalahan karena pegawai merasa sangat dibutuhkan di perusahaan, sehingga
pegawai akan bekerja tidak optimal dan berdampak buruk bagi kinerja pegawai.
Pernyataan lainnya yang ditanyakan kepada pegawai adalah tentang keharmonisan
dengan atasan dan rekan kerja.
Keharmonisan dengan atasan dan rekan kerja akan berdampak positif jika
keharmonisan itu diberlakukan oleh atasan sesuai dengan porsinya. Hasil dari
penelitian ini tentulah sangat umum, karena dalam organisasi, karyawan bekerja
sama untuk mencapai tujuan dan visi bersama seperti yang dipetakan oleh
manajemen, namun yang penting untuk diperhatikan oleh leader adalah secara

229
bersamaan keharmonisan para pegawai bukan diartikan pegawai tidak bersaing
untuk sumber daya yang terbatas (misalnya, kenaikan gaji, pengakuan,
popularitas, promosi, posisi dan lain-lain.)
Keharmonisan dalam penelitian ini adalah kedamaian dan keselarasan
antara pegawai dan atasan. Namun leader tetap harus menciptkan iklim kompetisi
pada sesama pegawai. Oleh karena itu leader harus menemukan cara untuk
menekan dorongan kompetitif yang berbahaya di antara pegawai marketing.
Leader harus lebih menekankan pada pendidikan karyawan pada aspek daya saing
yang sehat dengan memberikan landasan yang setara bagi pegawai. Dengan kata
lain, leader harus menindak tegas pada segala bentuk persaingan tidak sehat
karena dampak negatif jangka panjang dan jangka pendeknya akan merugikan
bagi perusahaan. Di sisi lain keharmonisan yang berlebihan dari atasan terhadap
dirinya dan pegawai mengakibatkan, pegawai akan memiliki perasaan bahwa
atasannya adalah temannya, sehingga akan membuat pegawai terkadang
mengacuhkan perintah atasan.
6.8. WFC berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
Hipotesis pada penelitian ini tentang pernyataan apakah work family
conflict dapat memberikan pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai Bank BUMN. Didasarkan pada penelitian-penelitian terdahulu dimana
Ashfaq et al. (2013) melaporkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh
konflik kehidupan kerja dan kelebihan beban kerja di sektor perbankan. Penelitian
tersebut menyebutkan bahwa secara umum di negara-negara berkembang, ada dua
variabel (yaitu konflik antara kehidupan kerja dan kelebihan pekerjaan) yang

230
terhubung dengan pekerjaan yang memberikan pengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan (Ashfaq et al., 2013).
Indonesia mengalami pertumbuhan populasi usia kerja yang signifikan di
mana 30% dari 53 juta tenaga kerja adalah wanita (Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi, 2014). Data ini mengungkapkan setidaknya dua sisi, pertama,
wanita menunjukkan perkembangan ekonomi yang positif; dan kedua, saat ini
wanita aktif terlibat dalam dunia kerja baik untuk mengejar karir pribadi atau
untuk mendukung kesejahteraan keluarga. Situasi ini juga menunjukkan
peningkatan jumlah wanita pekerja.
Mereka adalah wanita karier independen di tempat kerja dan istri / ibu
yang bertanggung jawab aktif di keluarga mereka. Sayangnya fenomena dunia
kerja saat ini menghasilkan konflik keseimbangan peran dan tanggung jawab
sebagai wanita karir dan istri / ibu (Karatepe dan Kilic, 2007). Ada dua jenis
konflik, pertama konflik pekerjaan-keluarga (WFC) dan yang kedua konflik
keluarga-pekerjan. Kedua konflik ini di Indonesia sedang mengalami kenaikan,
akibat pertumbuhan populasi usia kerja yang signifikan di mana 30% dari 53 juta
angkatan kerja adalah perempuan (Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi,
2014).
Work family conflict terjadi begitu saja ketika seseorang tidak dapat
menyeimbangkan dan mengatur waktu atau energinya untuk memenuhi peran dan
tanggung jawabnya. Fenomena itu sering memengaruhi pertimbangan atau
keputusan perekrutan, menimbulkan keraguan akan kemampuan
menyeimbangkan peran, dan memicu prasangka pada kinerja pekerjaan seseorang,
kemungkinan turnover intention, dan kepuasan pekerjaan.

231
Meningkatnya konflik yang terjadi di tempat kerja atau di keluarga, secara
logis, akan mengurangi konsentrasi pikiran, memicu stres, depresi, ketidakpuasan,
dan bahkan pekerjaan yang berkinerja buruk, dan kemungkinan besar mendorong
untuk berubah dan pindah ke pekerjaan lain. Ini mengungkapkan bahwa
menangani dan mengelola secara efektif konflik ini dibutuhkan pengembangan
sumber daya manusia yang penting dan strategis
Kondisi yang dialami pegawai marketing di Bank BUMN terkait work
family conflict adalah kelebihan pekerjaan juga terkait dengan jam kerja yang
panjang yang membutuhkan tingkat energi yang tinggi. Situasi ini terkait dengan
permintaan pekerjaan yang melebihi tugas normal namun waktu yang diberikan
sangatlah terbatas. Hal ini tentunya berkaitan dengan permintaan dari perusahaan
yang menuntut kerja keras dan cepat, dan banyak hal lainnya, pada akhirnya; hal
itu akan mendorong reaksi yang tidak menguntungkan, seperti stres,
keterlambatan, perilaku yang tidak fokus, dan ketidakpuasan (Boyar et al., 2005).
Sebelum menjawab secara lanjut hasil hipotesis penelitian ini, penulis
akan lebih dulu menjelaskan konteks ketidakpuasan pegawai akibat kelebihan
pekerjaan yang kemudian memicu penurunan kinerja. Konteks ini ialah keadaan
emosional yang tidak menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian masing-
masing pegawai terhadap pekerjaan nya. Work family conflict yang dialami oleh
pegawai berupa kelebihan beban kerja dan waktu kerja, membuat peran pegawai
menjadi tidak kompatibel dalam keluarganya dan muncul perasaan bersalah
(perasaan yang tidak menyenangkan). Perasaan negatif ini kemudian berdampak
penurunan kinerja.

232
Perlu digaris bawahi bahwa sesuai dengan yang dinyatakan oleh
Sonenntag dan Frese, 2001 bahwa kinerja adalah konsep multi-dimensi. Pada
tingkat paling dasar, kinerja dibedakan atas kinerja tugas dan kinerja kontekstual.
Kinerja tugas mengacu pada kemampuan individu yang dengannya individu
tersebut melakukan kegiatan yang berkontribusi pada 'inti teknis' organisasi.
Kontribusi ini dapat bersifat langsung (mis., Dalam kasus pekerja
produksi), atau tidak langsung (mis., Dalam kasus manajer atau personel staf).
Kinerja kontekstual mengacu pada kegiatan yang tidak berkontribusi inti teknis
tetapi yang mendukung lingkungan organisasi, sosial, dan psikologis dimana
tujuan organisasi akan tercapai. Kinerja kontekstual mencakup tidak hanya
perilaku seperti membantu rekan kerja atau menjadi anggota organisasi yang
dapat diandalkan, tetapi juga membuat saran tentang cara meningkatkan prosedur
kerja.
Tiga asumsi dasar dikaitkan dengan diferensiasi antara tugas dan kinerja
kontekstual :
(1) Kegiatan yang relevan untuk kinerja tugas bervariasi di antara pekerjaan
sedangkan kegiatan kinerja kontekstual relatif sama di seluruh pekerjaan;
(2) Kinerja tugas terkait dengan kemampuan, sedangkan kinerja kontekstual
terkait dengan kepribadian dan motivasi;
(3) Kinerja tugas lebih ditentukan dan merupakan perilaku dalam peran,
sedangkan kinerja kontekstual lebih diskresioner dan ekstra-peran.
Terdapat lima faktor yang merujuk pada kinerja tugas: (1) kemahiran tugas
khusus pekerjaan, (2) kemahiran tugas yang tidak spesifik untuk pekerjaan, (3)

233
kemahiran komunikasi tertulis dan lisan, (4) pengawasan-dalam hal posisi
pengawas atau kepemimpinan (5) manajemen / administrasi.
Masing-masing faktor ini terdiri dari sejumlah subfaktor yang mungkin
berbeda di antara berbagai pekerjaan. Misalnya, faktor manajemen / administrasi
terdiri dari subdimensi seperti (1) perencanaan dan pengorganisasian, (2)
membimbing, mengarahkan, dan memotivasi bawahan dan memberikan umpan
balik, (3) melatih, dan mengembangkan bawahan, (4) komunikasi secara efektif
dan membuat orang lain mendapat informasi
Kinerja tugas dan kinerja kontekstual dapat dengan mudah dibedakan pada
tingkat konseptual. Selain itu kinerja tugas dan faktor kinerja kontekstual seperti
dedikasi kerja dan fasilitasi antarpribadi berkontribusi secara unik untuk kinerja
keseluruhan dalam pekerjaan manajerial. Selain itu, kinerja kontekstual diprediksi
oleh variabel individu lainnya, tidak hanya kinerja tugas, kemampuan dan
keterampilan cenderung untuk memprediksi kinerja tugas sementara kepribadian
dan faktor-faktor terkait cenderung untuk memprediksi kinerja kontekstual.
Namun, aspek spesifik dari kinerja kontekstual seperti inisiatif pribadi telah
terbukti diprediksi kemampuan individu dan faktor motivasi.
Merujuk pada tulisan Sonenntag dan Frese, 2001, penulis menguraikan
tentang penurunan kinerja pegawai yang diakibatkan oleh konflik dengan
menggunakan multi dimensi berupa customer orientation, execution focused,
result orientation dan professional mindset. Penurunan kinerja dalam kasus ini
tidak serta merta menurunkan semua dimensi kinerja pegawai. Kinerja yang
paling menurun ketika dihadapkan oleh konflik adalah penurunan inisiatif dalam

234
penyelesaian masalah, kurang fokusnya terhadap kebutuhan pelanggan dan
kekeliruan dalam pembuatan perencanaan sumber daya untuk pencapaian target.
6.9. WFC berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai
melalui Employee Engagement dan Enjoyable Employee Experience
Hipotesis ini menunjukkan bahwa work family conflict terhadap kinerja
pegawai dengan dua varibel intervening yakni employee engagement dan
enjoyable employee experience. Dua varibel intervening tersebut memberikan
efek yang berbeda terhadap kinerja pegawai. Sebelum memasukkan intervening
variabel, work family conflict memiliki pengaruh yang negatif terhadap kinerja
pegawai. Namun setelah variabel intervening dimasukkan efeknya menjadi
positif dan signifikan.
Hasil yang didapati sebelum menggunakan intervening dan sesudah
menggunakan intervening, tidak hanya berbanding terbalik, namun kedua-duanya
juga signifikan. Untuk itu penting bagi penulis menguraikan ini satu persatu.
Penulis memberikan penjelasan tentang hal ini dengan terlebih dahulu, merujuk
kembali pada pengaruh langsung.
Pertama secara langsung work family conflict memberikan pengaruh yang
negatif terhadap kinerja pegawai. Hal ini terjadi akibat adanya kelebihan beban
pekerjaan dan durasi waktu yang lebih panjang, sehingga menurunkan kinerja
pegawai baik secara task performance maupun conceptual performance. Kedua
secara langsung work family conflict memberikan pengaruh yang negatif namun
signifikan terhadap employee engagement, dimana pengaruh ini akibat dari rasa
antusiasme dan energy yang berkurang sebagai akibat beban kerja dan waktu kerja
yang di atas normal.

235
Ketiga employee engagement memberikan pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap enjoyable employee experince karena kedua varibel ini
memiliki kemiripan yakni emosi positif, kebahagiaan, antusiasme, dan energi
positif. Keempat enjoyable employee experience memberikan pengaruh yang
positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai disebabkan perasaan bahagia dan
keceriaan membuat pegawai mampu bekerja secara produktif.
Berdasarkan uraian diatas, pengaruh positif yang didapatkan terhadap
kinerja pegawai dengan menambahkan intervening variabel sebagai akibat dari
employee engagement dan enjoyable employee experience dikonsep dengan cara
yang berbeda yaitu sikap positif yang dipegang oleh pegawai terhadap nilai-nilai
perusahaan dan kebahagiaan serta keceriaan. Sehingga, tingkat kinerja pegawai
sangat ditentukan oleh tingkat engage dan kebahagiaan dari pegawai itu sendiri
terhadap nilai-nilai meskipun pegawai tengah menghadapi konflik pekerjaan yang
membuat peran pegawai di keluarganya menjadi tidak kompatibel.
Seorang pegawai yang engage dan enjoy ditandai dengan energi, kekuatan,
dedikasi, antusiasme dan keadaan positif yang digambarkan sebagai katalis untuk
kinerja pegawai. Pegawai yang enjoy dan engage memiliki sikap positif dan
memiliki pikiran yang terkait dengan pekerjaan yang ditandai dengan semangat,
dan dedikasi, dan ini membuat pegawai hadir secara psikologis di tempat kerja,
yang meminimalkan kemungkinan pegawai untuk melakukan kesalahan terkait
pekerjaan.
Pegawai yang mengalami work family conflict namun tetap bisa
mempertahankan kebahagiaan dan keceriaannya akan mampu mempertahankan
emosi positif sehingga, dapat terus berfikir positf dan justru mengarahkan pegawai

236
untuk menjadi lebih bijaksana dalam menyikapi pekerjaan mereka. Tidak ada
satupun dalam hal ini pegawai yang tidak mengalami konflik dalam pekerjaannya.
Konflik tersebut bisa menjadi sumber pembelajaran bagi pegawai bagaimana
pegawai mengelola konflik mereka.
Ketika konflik berhasil diatasi dengan tetap mempertahankan emosi
positif, kebahagiaan dan antusiasme dalam pekerjaan maka pegawai akan
memiliki energy baru dan merasa puas dengan diri mereka sendiri yang justru
akan meningkatkan kinerja pegawai. Pegawai yang memiliki tingkat engage yang
tinggi menunjukkan dedikasi yang lebih dalam pekerjaan mereka yang mengarah
ke hasil kinerja yang lebih baik di tempat kerja. Tidak hanya itu pegawai yang
memiliki pengalaman yang menyenangkan selama bekerja, dengan menerima
berbagai manfaat perusahaan akan lebih merasa wajib meningkatkan kinerja yang
lebih besar dan pada gilirannya, menampilkan sikap dan perilaku yang lebih baik.
Lebih lanjut memiliki rasa engage dan pengalaman yang menyenangkan
bagi pegawai akan membuat pegawai merasa bahwa pegawai adalah bagian dari
organisasi meskipun mereka tengah berada dalam konflik, dan ini akan mengarah
pada peningkatan kinerja. Dan hal ini juga dikarenakan kondisi psikologis,
komitmen, keterikatan, suasana hati, yang berdampak pada kinerja pegawai itu
sendiri.
Selanjutnya hasil menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan
antara enjoyable employee experience pegawai dan kinerja karyawan. Ini
menyiratkan bahwa ketika pegawai enjoy, kinerjanya akan meningkat. Hasil ini
sesuai dengan banyak temuan lainnya peneliti misalnya, Sendawula et al., (2018)
berpendapat bahwa karyawan yang engage akan konteks bisnis dimana ia bekerja

237
akan cenderung meningkatkan kinerja dalam pekerjaannya untuk kepentingan
organisasi.
Juga menurut Men (2015), employee engagement ditandai oleh energi,
keterlibatan, kekuatan, dedikasi, antusiasme dan keadaan positif yang
digambarkan sebagai katalis untuk kinerja karyawan. Ini tidak menyimpang dari
Gichohi (2014) yang menjelaskan bahwa ada hubungan positif antara engagement
dan enjoyable dan kinerja karyawan melalui peningkatan komitmen. Engage juga
dapat menjadi prediktor kinerja karyawan karena mengarah pada perilaku positif,
seperti mengambil inisiatif pribadi, perilaku organisasi dan efektivitas karyawan.
Mengenai peran mediasi dari employee engagement dan enjoyable employee
experience, bahwa ketika work family conflict dalam hubungan antara enjoyable
dan engage dan kinerja karyawan, koefisien determinasinya mengalami
penurunan.
Namun karena pengaruhnya signifikan, ini menyiratkan bahwa enjoyable
employee experience dan employee engagement memediasi sebagian pengaruh
antara work family conflict dan kinerja pegawai. Belum ada satu pun penelitian
yang menjadikan kedua variabel ini secara bersamaan sebagai pemediasi antara
work family conflict dan kinerja pegawai.
6.10. WFC berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap Need for
Hipotesis pada pembahasan ini adalah hipotesis yang melibatkan variabel
intervening yakni enjoyable employee experience. Secara langsung pengaruh
work family conflict berpengaruh negatif namun tidak signifikan terhadap
enjoyable employee experience, sedangkan enjoyable employee experience

238
memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap N ach.
Dalam hal ini jelas bahwa sudah dapat dipastikan bahwa work family
conflict tidak akan bisa memiliki pengaruh yang signifikan, hal tersebut sebagai
akibat dari enjoyable employee experience yang menjadi pemediasi antara work
family conflict terhadap N ach. Dimana work family conflict secara langsung tidak
signifikan terhadap enjoyable employee experience.
Dalam penelitian ini penulis tidak mengukur secara langsung efek work
family conflict terhadap N ach. Sehingga penulis hanya bisa menyatakan
ketidaksignifikanan ini terbatas pada efek tidak langsung saja. Maka dengan
ketidaksignifikana tersebut, enjoyable employee experience tidak layak untuk
menjadi variabel intervening.
Baik secara langsung maupun tidak langsung belum ada studi yang
menghubungkan antara work family conflict dengan N ach. Mc Clelland
mendefinisikan perlunya N ach sebagai keberhasilan dalam persaingan dengan
beberapa standar keunggulan. Ini mengandaikan bahwa, tujuan dari pegawai
adalah menjadi sukses dalam hal persaingan dengan beberapa standar keunggulan.
Pegawai mungkin gagal mencapai tujuan ini, tetapi bukan karena mengalami
konflik kerja-keluarga.
Konflik yang dialami pegawai lebih kepada terjadinya emosi negatif dalam
diri pegawai. Kondisi emosional yang dirasakan pegawai marketing ini
dinamakan emotional intelegence (EI) Scandra (2019). Para pemimpin organisasi
dan profesional sumber daya manusia menemukan konsep EI ini relevan dengan
tempat kerja. Bahkan, memiliki kemampuan EI mungkin penting untuk menjadi
seorang pemimpin yang efektif. EI dianggap memiliki empat aspek:

239
1. Kemampuan untuk merasakan emosi dalam diri dan orang lain (misalnya.,
Mengidentifikasi dengan benar ekspresi emosi yang dirasakan sebagai rasa
takut)
2. Kemampuan untuk menggunakan emosi untuk memfasilitasi kegiatan
kognitif seperti berpikir dan pemecahan masalah (misalnya., mengetahui cara
memanfaatkan ayunan suasana hati yang bahagia untuk terlibat dalam tugas
kreatif)
3. Kemampuan untuk memahami informasi emosional (misalnya., memahami
bagaimana menetralkan emosi)
4. Kemampuan untuk mengelola emosi dalam diri dan orang lain (misalnya.
melepaskan diri dari keadaan ketakutan yang mengganggu fungsi seseorang)
Maka uraian diatas secara jelas menyatakan bahwa konflik pekerjaan-
keluarga jika dapat dikendalikan merupakan salah satu kemampuan penting yang
dimiliki pegawai dengan EI tinggi. Kemampuan pengendalian emosi ini mungkin
saja menjelaskan kemampuan pegawai dalam persaingan dengan standar
keunggulan di atas rata-rata dan itu juga bisa menjadi bukti seberapa baik
pegawai melakukan tugas, terlepas dari bagaimana pegawai tersebut
melakukannya.
Nach merupakan kepedulian pegawai untuk unggul dalam prestasi melalui
upayanya. N ach juga menyatakan kebutuhan untuk prestasi terdiri dari empat
bidang utama yaitu; keinginan untuk mencapai sesuatu yang sulit, mencapai
standar kesuksesan yang tinggi, menguasai tugas-tugas kompleks dan melampaui
orang lain. Secara karakteristik, pegawai yang menunjukkan kebutuhan akan N
ach berusaha mencapai tujuan yang realistis meskipun menantang, baik dalam

240
kondisi sedang terjadi konflik kerja-keluarga maupun tidak, karena sesungguhnya
pegawai telah memiliki EI yang tinggi.
Pegawai akan bertindak dengan cara yang akan membantu pegawai
mengungguli orang lain, memenuhi atau melampaui beberapa standar keunggulan,
atau melakukan sesuatu yang unik. Ini berarti bahwa kebutuhan pegawai untuk
berprestasi didorong oleh tantangan kesuksesan dan ketakutan akan kegagalan,
bukan karena banyak sedikitnya konflik yang dialami. Kebutuhan pegawai untuk
N ach sejauh ini dalam kategori moderat yang mana pegawai dapat menyelesaikan
tugas-tugas yang cukup sulit.
Selain itu pegawai marketing bersifat analitis dan tingkat resiko yang
dihadapi juga tidak tinggi. Hal itu menjadi motivasi bagi pegawai untuk mampu
dengan jernih melihat peluang untuk sukses. Pegawai dengan kebutuhan
berprestasi tinggi berusaha untuk unggul dalam pekerjaan dan menghargai
pengakuan atas upaya mereka. Namun juga pegawai menghindari situasi berisiko
tinggi di mana kegagalan adalah besar kemungkinan terjadi.
Tetap menjadi fakta yang tak terbantahkan bahwa keberhasilan kinerja
organisasi mana pun pertama-tama tergantung pada penggunaan dan pengelolaan
sumber daya yang tersedia, dengan sumber daya manusia yang paling penting.
Semua organisasi, apakah mereka menghasilkan layanan atau produk, memiliki
orang dalam proses. Selanjutnya kemampuan organisasi untuk memotivasi
karyawan akan menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi itu.

241
6.11. WFC berpengaruh negatif namun tidak signifikan terhadap Kinerja
Pegawai melalui Need for Achievement dan Enjoyable Employee Experience
Pada hipotesis sebelumnya telah terjawab, bahwa secara langsung work
family conflict tidak memberikan pengaruh yang signifikan terhadap enjoyable
employee experience. Efek tidak langsung work family conflict terhadap need for
achievement dengan enjoyable employee experience sebagai pemediasi juga tidak
signifikan. Sehingga dapat dinyatakan bahwa need for achievement dengan
enjoyable employee experience tidak tepat menjadi variabel intervening work
family conflict terhadap kinerja pegawai
Efek secara langsung berpengaruh negatif dan signifikan, hal ini sekali lagi
membuktikan bahwa employee engagement dan employee enjoyable experience
lah yang tepat dijadikan variabel intervening dalam penelitian ini. Mengapa hal
tersebut bisa terjadi, karena work family conflict berpengaruh signifikan terhadap
employee engagement dan employee enjoyable experience berpengaruh signifikan
terhadap kinerja.
Apabila ditarik satu garis lurus maka, hipotesis ini tidak bisa menjadi
signifikan, karena variabel work family conflict tidak signifikan terhadap seluruh
variabel intervening nya, meskipun efek secara langsung terhadap kinerja hasilnya
signifikan. Juga need for achievement tidak berpengaruh signifikan terhadap
kinerja pegawai. Seperti yang telah diuraikan pada hipotesis-hipotesis
sebelumnya, bahwa penurunan kinerja dalam penelitian ini bukan penurunan
kinerja seluruhnya. Maka, dapat dinyatakan bahwa need for achievement tidak
layak untuk dijadikan intervening variabel.

242
Seperti uraian sebelumnya bahwa penurunan kinerja disini adalah
penurunan inisiatif dalam penyelesaian masalah, kurang fokusnya terhadap
kebutuhan pelanggan dan kekeliruan dalam pembuatan perencanaan sumber daya
untuk pencapaian target. Hasil analisis pada hipotesis sebelum nyapenurunan
kinerja ini dapat terjadi jika kinerja pegawai mendapat efek langsung dari work
family conflict.
Namun ketika melalui variabel intervening hal tersebut menjadi tidak
signifikan, dikarenakan konflik kerja-keluarga yang dialami pegawai, tidak
memberikan dampak terhadap tiga dimensi N ach yaitu urge to excel, to
accomplish in relation dan to struggle to success dan terhadap enjoyable employee
experience. Artinya adalah konflik kerja pegawai dapat menaikkan dan
menurunkan kinerja pegawai meskipun pegawai dalam kondisi tidak sedang enjoy
dan tidak memiliki N ach. Menurut analisis penulis, kondisi ini terjadi di mana
karena objek dari penelitian ini adalah pegawai marketing bank. Nach sendiri
didefinisikan sebagian pencapaian pribadi, sedangkan pegawai marketing bank
kinerja yang dicapai kecenderungannya adalah kerja tim.
Alasan ini didukung oleh Mc Clelland (1976) yang berpendapat bahwa
kebutuhan akan prestasi diperoleh secara budaya dan merupakan atribut
psikologis utama dari wirausahawan. Pandangan ini didukung oleh bukti yang
menunjukkan hubungan antara motif pencapaian pemimpin dan pertumbuhan
perusahaan (Minter et al., 1994). Cassidy dan Lynn (1989) mengemukakan bahwa
etos kerja, dominasi, daya saing, aspirasi status dan perolehan uang serta
kekayaan merupakan faktor dasar yang mendorong motif pencapaian. Kebutuhan

243
akan pencapaian tidak diragukan lagi relevan dengan kemenangan dan kinerja
tinggi.
Jika merujuk pada pandangan Cassisdy dan Lynn yang menyatkan bahwa
dominasi, uang serta kekayaan adalah bagian dari N ach. Tentulah ini membuat N
ach menjadi tidak signifikan menjadi variabel intervening, dikarenakan pegawai
marketing tidak boleh mendominasi karena mereka bekerja secara tim. Sedangkan
uang dan kekayaan tentulah mustahil apabila pegawai marketing dapat meraup
keuntungan besar, karena gaji, bonus, dan kompensasi lain telah diatur oleh
perusahaan. Penulis menganalisis, N ach lebih sesuai digunakan untuk pegawai
yang menghabiskan pekerjaan secara individual dibandingkan dengan kerja tim.
Sedangkan untuk pegawai yang bekerja tim, penulis sependapat dengan
(Jha, 2010) bahwa motivasi lebih dominan untuk meningkatkan kinerja.
Dikarenakan anggota kelompok yang relatif tinggi dalam motivasi berprestasi
menunjukkan lebih banyak perhatian tentang keberhasilan kelompok, dan
kelompok yang terdiri dari anggota dengan motivasi berprestasi tinggi, akan
memecahkan masalah kompleks dengan lebih efisien.
Demikian juga halnya dengan enjoyable employee experience yang tidak
dapat menjadi intervening variabel antara work family conflict dengan kinerja
pegawai. Artinya work family conflict tidak memiliki pengaruh terhadap
enjoyable employee experience untuk meningkatkan atau menurunkan kinerja
pegawai. Konflik yang dialami pegawai tidak berhubungan dengan pengalaman
yang didapatkan oleh pegawai selama pegawai bekerja.
Situasi ini disebabkan karena enjoyable employee experience erat
kaitannya dengan apa yang diberikan perusahaan kepada pegawai. Jadi apa yang

244
diberikan perusahan ke pegawai, itulah yang membuat pegawai memiliki
pengalaman yang menyenangkan atau tidak. Sedangkan work family conflict
sendiri adalah disebabkan beban kerja, dan waktu kerja yang lebih lama, dan
membuat peran pegawai menjadi tidak kompatibel. Artinya adalah
ketidakkompatibelan pegawai atas perannya dalam keluarga dan pekerjaan (di
mana waktu yang dihabiskan lebih banyak untuk bekerja), tidak memiliki efek
pada pengalaman menyenangkan yang dialami pegawai ketika pegawai bekerja.
Enjoyable employee experience ini juga erat kaitannya dengan semua
emosi positif, dan ini berbanding terbalik dengan konflik keluarga-kerja. Artinya
ketika pegawai telah memiliki positif feeling terhadap pekerjaannya, tim kerja,
dan perusahaan maka, konflik akan dapat diselesaikan secara bijaksana. Hal inilah
yang kemudian membuat enjoyable employee experience tidak dapat menjadi
intervening variabel.
6.12. Novelty Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh penulis maka temuan
yang langka, yang belum ditemukan dari hasil peneliti-peneliti terdahulu
khususnya pada sektor perbankan adalah enjoyable employee experience
berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai yang dimoderasi
leader passionate performance. Dalam penelitian ini penulis meletakkan leader
passionate performance sebagai pemoderasi atas dasar bahwa ada keterikatan
yang kuat antara kinerja pegawai dengan peran pimpinan.
Hasil penelitian ini menjadi keterbaruan bagi bidang ilmu Manajemen
Sumber Daya Manusia, dikarenakan peran pimpinan yang seharusnya
memberikan efek positif terhadap kinerja pegawai, namun menjadi negatif ketika

245
leader diletakkan sebagai pemoderasi antara enjoyable employee experience
dengan kinerja pegawai.
Efek negatif terjadi karena atasan memberikan banyak kesenangan bagi
pegawai, akan menimbulkan penurunan terhadap keseriusan kerja karyawan
sehingga kinerja karyawan akan menurun. Hasil ini berdasarkan pada kondisi
kerja yang ada di Bank BUMN. Kondisi kerja di Bank BUMN sedari awal
memang di dirancang dengan atmosfir kerja yang nyaman, bahkan pegawai
mendapatkan gaji dan kompensasi yang relatif cukup tinggi dibandingkan Bank
lainnya. Ketika leader memberikan lebih banyak lagi pengalaman yang
menyenangkan bagi pegawai bukan berdampak positif, namun justru akan
berdampak negatif terhadap kinerja pegawai Bank. Efek negatif tersebut
dikarenakan, apabila rasa nyaman ini terus ditambah oleh leader akan
menimbulkan kondisi kerja yang tidak sehat dan dikhawatirkan pegawai sulit
untuk menghadapi tantangan baru, sehingga membuat divisi marketing tidak akan
mampu mencapai target.
Peran leader adalah menemukan cara untuk menekan dorongan kompetitif
yang berbahaya yaitu persaingan yang bisa menimbulkan permusuhan, tanpa
menghilangkan kompetisi itu sendiri. Dengan kata lain, leader memiliki
kewenangan menindak tegas pada segala bentuk persaingan tidak sehat yang
dalam jangka panjang dan jangka pendek akan merugikan bagi perusahaan.

BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan
Berdasarkan analisis secara inferensial kesimpulan penelitian ini
didasarkan pada hasil hipotesis yaitu:
1. WFC berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap Enjoyable Employee
Experience
2. WFC berpengaruh negatif dan signifikan terhadap Employee Engagement
3. Employee Engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap Enjoyable
Employee Experience
Kinerja pegawai
Need for Achievement
6. Need for Achievement berpengaruh negatif namun tidak signifikan terhadap
kinerja pegawai
7. Enjoyable Employee Experience berpengaruh negatif dan signifikan terhadap
8. WFC berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
9. WFC berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai melalui
Employee Engagement dan Enjoyable Employee Experience
10. WFC berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap Need for
246

247
11. WFC berpengaruh negatif namun tidak signifikan terhadap Kinerja Pegawai
melalui Need for Achievement dan Enjoyable Employee Experience
7.2 Keterbatasan Penelitian
Penelitian yang dilakukan oleh penulis saat ini memiliki beberapa
keterbatasan yaitu:
Penelitian yang dilakukan oleh penulis saat ini memiliki beberapa
keterbatasan yaitu:
1. Responden dalam penelitian dipilih oleh pimpinan masing-masing Bank,
sehingga penulis tidak bisa mendapatkan informasi yang lebih dalam lagi
mengenai situasi dan kondisi kerja responden
2. Kuesioner diberikan kepada responden pada waktu jam kerja, dengan waktu
yang sangat terbatas, sehingga memungkinkan responden belum memahami
isi kuesioner dengan benar.
7.3. Saran
Penelitian ini memperluas wawasan tentang kinerja pegawai, dengan peran
aktif pemimpin dalam konteks menciptakan suasana kerja yang enjoy. Untuk itu
beberapa saran dalam penelitian ini adalah :
1. Sehubungan dengan implikasi manajerial, kesenangan di tempat kerja
membantu membangun kepercayaan antara manajer dan karyawan. Ini
membantu individu menikmati pekerjaan tugas, memungkinkan mereka untuk
mendesain ulang karakteristik pekerjaan dan memungkinkan organisasi untuk
membuat tempat kerja yang lebih baik. Untuk itu Leader harus menumbuhkan
budaya bekerja berdasarkan kesenangan, ketenangan dan kebahagiaan.

248
Pimpinan diharapkan memberikan masukan kepada perusahaan agar
berinvestasi dalam hal tersebut . Pegawai masih bisa mengalami kesenangan di
tempat kerja sambil melakukan tugas pekerjaan mereka, misalnya, memiliki
kesempatan untuk berpartisipasi dalam kesukarelaan komunitas.
2. Ketika leader telah menetapkan kesenangan di tempat kerja, maka dampaknya
adalah pengalaman menyenangkan pegawai lebih tinggi terhadap kepercayaan
pada perusahaan, yang menghasilkan energi baru untuk memulai pekerjaan.
Untuk itu, Leader harus memperhatikan hal ini dengan menciptakan konsep
kesenangan di tempat kerja yaitu tidak dibatasi oleh budaya yang membuat
jenuh. Untuk mendukung hal ini leader dapat membuat iklim kerja yang
menyenangkan dengan menyempurnakan, memodifikasi dan menambah
program kerja lama.
3. Pencapaian target merupakan indikator penting bagi seorang pegawai
marketing, untuk itu sebaiknya selain mendapatkan gaji pokok, maka insentif
pegawai juga dinaikkan. Kenaikan insentif ini jangan hanya terfokus pada
bonus saja, tetapi bisa dimulai dengan hal kecil misalnya kenaikan uang
transport dan uang kerajinan.
4. Responden dalam penelitian ini terbatas pada divisi marketing saja, maka bagi
peneliti selanjutnya disarankan responden berasal dari berbagai bagian seperti
bagian keuangan.

DAFTAR PUSTAKA
Al Jenaibi, B. 2010, “Job Satisfaction: Comparisons among diverse Public Organizations in the
UAE”, Management Science and Engineering, Vol. 4 No. 3, pp. 60-79.
Albrecht, S.L. 2010. Employee engagement: 10 questions for research and practice. In S. L.
Albrecht 2010. (Ed.), Handbook of Employee Engagement. 3-19 Cheltenham: Edward
Elgar.
Alicia A. Grandey and Allison S. Gabriel. 2015. Emotional Labor at a Crossroads: Where Do We
Go From Here?. The Annual Review of Organizational Pshicolgy and Organizational
Behavior
Anderson and King N. 1993. Innovation in Organizations In Cooper C. Roberston I. (eds).

International Reviewof Industrial and Organizational Psychology: 86-104. London: Wiley
Andrews Achquah. 2017. Implications of The Achievement Motivation Theory for School
Management in Ghana: A Literature Review. Research on Humanities and Social
Science. 7: 1-15
Ari Warokka and Ika Febrilia. 2015. Work-Family Conflict and Job Performance: Lesson from a
Southeast Asian Emerging Market. Journal of Southeast Asian Research. 1-15
Aryee, S., Luk, V., Leung, A. and Lo, S. 1999, “Role stressors, interrole conflict, and well-being:
the moderating influence of spousal support and coping behaviors among employed
parents in Hong Kong”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 54, pp. 259-78
Avolio B.J., Waldman D.A and Mc Daniel M.A. 1990. Age and Work Performance In
Nonmanagerial Jobs: The Effects of Experience and Occupational Type. Academy of
Management Journal. 3: 407-422
Bakker, A.B. 2010. Engagement and job crafting: Engaged employees create their own great place
to work. In S. L. Albrecht (2010) (Ed.), Handbook of Employee Engagement. 229-244.
Cheltenham: Edward Elgar.
Bakker, A.B. & Demerouti, E. 2008. Towards a model of work engagement. Career Development
International, 13(3), 209-223.
Barbara Plester and Ann Hutchison. 2016. Journal Employee RelationFun times: The relationship
between fun and engagement.
Berens, R. 2013. The roots of employee engagement: A strategic approach. Employment Relations
Today, 40, 43–49.
Bindl, U.K. & Parker, S.K. 2010. Feeling good and performing well. Psychological engagement
and positive behaviors at work. In S. L. Albrecht (2010) (Ed.), Handbook of Employee
Engagement. 399-415. Cheltenham: Edward Elgar.
Bodur, S. 2002, “Job satisfaction of health care staff employed at health centers in Turkey”,
Occupational Medicine, Vol. 52 No. 6, pp. 353-355
Boles, J.S., Johnston, M.W. and Hair, J.F. 1997, “Role stress, work-family conflict and emotional
exhaustion: inter-relationships and effects on some work-related consequences”, Journal
of Personal Selling and Sales Management, Vol. 17 No. 1, pp. 17-28
Bolman, L. G., & Deal, T. E. 2014. How great leaders think: The art of reframing. San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
249

250
Borman, W.C and Motowidlo, S.J. 1997. Task Performance and Contextual Performance: The
Meaning for Personnel Selection Research. Human Performance Journal. 10: 99-109
Borman, W.C and Motowidlo S.J. 1993. Expanding the Criterion Domain to Include Elements of
Extra Role Performance. San Francisco
Bowen D.E and Waldman D.A. 1999. Customer Driven Employee Performance In DA Ilgen E.D.
Pulakos (Eds). The Changing Nature of Performance. San Francisco. Jossey Bass
Boyar, SL., Maertz, CP, Jr. and Pearson, AW. 2005, ‘The Effects of Work-Family Conflict and
Family-Work Conflict on Non- Attendance Behaviors,’ Journal of Business Research, 58
(7), 919-925.
Byars, L. L., and Rue, L. W. 2002. Human resource management. New York: Emerald Group
Tayyaba Rashid, Muhammad Imran Malik Dan Muhammad Sajjad.2015. Workplace Fun
As Determinant Of Teachers’ Performance In Pakistani Universities. Vfast Transactions
On Education And Social Sciences. 7. .20-32
Campbell, J.P. 1990. “Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and
Organizational Psychology” In M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds). Handbook of
Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting Psychologist Press. 1:
687-732
Ching, C. Y. I. Y. H. 2010. Workplace Fun and Job Satisfaction: the Moderating Effects of
Attitudes toward Fun (Doctoral dissertation, Hong Kong Baptist University Hong Kong).
Cooper, C. 2008. Elucidating the bonds of workplace humor: A relational process model. Human
Relations, 61(8), 1087-1115
Delloit. 2019. Banking and Capital Markets Outlook: Reimagining transformation,

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/financial-services/us-fsi-
dcfs-2019-banking-cap-markets-outlook.pdf
Dickson-Swift, V., James, E. L., Kippen, S., and Liamputtong, P. 2009. Researching sensitive
topics: qualitative research as emotion work. Qualitative Research, 9(1), 61-79.
Fluegge, E. R. 2008. Who put the fun in functional? Fun at work and its effects on job
performance (Doctoral dissertation, University of Florida)
Ford, M.T., Heinen, B.A. and Langkamer, K.L. 2007, ‘‘Work and family satisfaction and conflict:
a meta-analysis of cross-domain relations’’, Journal of Applied Psychology, Vol. 92, pp.
57-80
Frone, MR., Russell, M. and Cooper, ML. 1992, ‘Antecedents and Outcomes of Work-Family
Conflict,’ Journal of Applied Psychology, 77, 65-78
Frye, N.K. and Breaugh, J.A. 2004, “Family-friendly policies, supervisor support, work-family
conflict, family-work conflict, and satisfaction: a test of a conceptual model”, Journal of
Business and Psychology, Vol. 19 No. 2, pp. 197-220.
Greenhaus, HJ., Tammy, DA. And Spector, PE. 2006, ‘Health Consequences of Work-Family:
The Dark Side of The Work-Family Interface,’ Research in Occupational Stress and
Well-Being, 5, 61- 98
Greenhaus, J.H. and Beutell, N.J. 1985, “Sources of conflict between work and family roles”,
Academy of Management Review, Vol. 10 No. 1, pp. 76-88

251
Haybatollahi, S.A.G.M. 2015, “Organizational citizenship behavior: An empirical investigation of

the impact of age and job satisfaction on Ghanaian industrial workers”,
International Journal of Organizational Analysis, Vol. 23 No. 2, pp. 285-301
Heath Y, Gifford R. 2006. Free-market ideology and environmental degradation: The case of
belief in global climate change. Environment and behavior. 1:48-71
Jeffrey H. Greehaus and Nicholas J. Beutell. 1985. Sources of Conflict Between Work and Family
Roles. The Academy of Management Review. Vol 10. 76-88
Jha, Sumi. 2010. Need for Growth, Achievement, Power and Afiliation: Determinant of
Psycological Empowerment. Global Business Review. 3: 379-393
John W. Michela., Michael J. Tews., and David G. Allen. 2018. Fun in the workplace: A review
and expanded theoretical perspective. Human Resource Management Review.1-13
Karatepe, O.M. and Baddar, L. 2006, ‘‘An empirical study of the selected consequences of
frontline employees’ work-family conflict and family-work conflict’’, Tourism
Management, Vol. 27 No. 5, pp. 1017-28.
Karatepe, OM. and Kilic, H. 2007, ‘Relationships of Supervisor Support and Conflicts in The
Work-Family Interface with The Selected Job Outcomes of Frontline Employees,’
Tourism Management, 28 (1), 238–252
Karl, K. & Peluchette, J. 2008. Give them something to smile about: A marketing strategy for
recruiting and retaining volunteers. Journal of Non-profit & Public Sector Marketing, 20,
91-96.
Karl, K., & Peluchette, J. 2006. How does workplace fun impact employee perceptions of
customer service quality?. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13(2), 2-13.
Kinnunen, U., Vermulst, A., Gerris, J. and Ma¨kikangas, A. 2003, “Work-family conflict and its
relations to well-being: the role of personality as a moderating factor”, Personality and
Individual Differences, Vol. 35, pp. 1669-83.
Kossek, E.E. and Lambert, J.S. 2005, Work and Life Integration: Organizational, Cultural and
Individual Perspectives, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
Krishnamoorty Kamalan and Jayaranjani Sutha. 2018. Influence of Fun/Entertainment at

Workplace on Employee Performance in Sri Lanka IT Sector. Scholars Journal of
Economics, Business and Management. 11. 739-748
Kumar, Preven and Priyadarsini, Kirupa. 2019. Effect of workplace fun of employee behaviors:
An empirical study. International Journal of Mechanical and Production Engineering
Research and Development (IJMPERD). 8: 1040-1050
La Guardia, J. G. 2009. Developing who I am: A self-determination theory approach to the

establishment of healthy identities. Educational Psychologist, 44, 90–104
Lambert, E.G., Hogan, N.Y. and Barton, S.M. 2002, “The impact of work-family conflict on
correctional staff job satisfaction”, American Journal of Criminal Justice, Vol. 27, pp. 35-
51
Lamm, E. & Meeks, M.D. 2009. Workplace fun: The moderating effects of generational
differences. Employee Relations, 31(6), 613-631.
Lee J. Collan. 2009. Engaging the Hearts and Minds of All Your Employees. Mc Graw Hill: New
York

252
Locke, E.A. 1976, “The nature and causes of job satisfaction”, in Dunnette, M. (Ed.), Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago, IL
Lovett, S., Coyle, T. and Adams, R. 2004, “Job satisfaction and technology in Mexico”, Journal of
World Business, Vol. 39 No. 3, pp. 217-232.
Macey, William and Schneider Benjamin. 2006. The Meaning of Employee Engagement.
Industrial and Organizational Psychology. 3-30
Majalah Mandiri. No 485. 2020
Manyika, J. 2017 Technology, jobs, and the future of work , https://www.mckinsey.com/featured-

insights/employment-and-growth/technology-jobs-and-the-future-of-work
Mc Daniel M.A., Schmidth F.L and Hunter J.E. 1988. Job Experience Correlates of Job
Performance. Journal of Applied Psychology.73:327-330
McDowell T. Fun at work: Scale development, confirmatory factor analysis, and links to
organizational outcomes.2005
McElwain, A.K., Korabik, K. and Rosin, H.M. 2005, ‘‘An examination of gender differences in
work-family conflict’’, Canadian Journal of Behavioural Science, Vol. 37 No. 4, pp. 283-
98
Mesmer-Magnus, J.R. and Viswesvaran, C. 2005, ‘‘Convergence between measures of work-

tofamily and family-to-work conflict: a meta-analytic examination’’, Journal of
Vocational Behavior, Vol. 67, pp. 215-32
Meyer, H. 1999. Fun for everyone. Journal of Business Strategy, 20(2), 13-17
Michael J. Tews. 2014. Fun and Friends: The Impact o Workplace Fun and Constituent
Attachment on Turnover in Hospitality Context. Human Relations Journal
Moon, W.H.S.H.J.Y.T.W. 2015, “The moderating role of perceived organizational support on the
relationship between emotional labor and job-related outcomes”, Management Decision,
Vol. 53 No. 3, pp. 605-624
Motowidlo, S.J and Schmit, M.J. 1999. Performance Assessment in Unique Jobs In D.R Ilgen and
E.D Pulakos (eds). The Changing Nature of Job Performance: Implications for Staffing,
Motivation and Development. San Francisco CA; Jossey-Bass
Namayandeh, H., Juhari, R. and Yaacob S.N. 2011, “The effects of job satisfaction and family
satisfaction on work-family conflict and family-work conflict among married female
nurses in Shiraz-Iran”, Asian Social Science, Vol. 7 No. 2, pp. 88-95
Neela, A 2017 Decoding Digital Strategy for Human Resources, https://www.mercer.com/our-

thinking/career/voice-on-talent/decoding-digital-strategy-hr.html
Netemeyer, R.G., Boles, J.S. and McMurrian, R.1996, “Development and validation of work-
family conflicts and work-family conflict scales”, Journal of Applied Psychology, Vol.
81, pp. 400-10.
O’Driscoll, M.P., Brough, P. and Kalliath, T.J. 2004, “Work/family conflict, psychological well-
being, satisfaction, and social support: a longitudinal study in New Zealand”, Equal
Opportunity International, Vol. 23 Nos 1/2, pp. 36-56

253
Organ, D.W. and Konovsky M. 1989, “Cognitive versus affective determinants of organization
Citizenship behavior”, Journal of Applied Psychology, Vol. 74 No. 1, pp. 157-164
Osman M. Karatepe and Hasan Killic. 2007. Relationships with supervisor support and conflicts in
the work-family interface with selected job outcomes of frontline employees. Tourism
Management 28(1):238-252
Owler, K., & Morrison, R. 2012. A Place to be me, A Place Belong: Defining Fun at work in a
New Zealand Call-Centre. New Zealand Journal of Human Resource Management, 12(1),
22-33.
Owler, K., Morrison, R. & Plester, B. 2010. Does fun work? The complexity of promoting fun at
work . Journal of Management and Organization, 16(3), 338-352.
Pasewark, W.R. and Viator, R.E. 2006, “Sources of work-family conflict in the accounting
profession”, Behavioral Research in Accounting, Vol. 18, pp. 147-65.
Patel, B., and Desai, T. 2013. Effect of Workplace Fun on Employee Morale and Performance.
International Journal of Scientific Research, 2(5), 323-326.
Peluchette, J., & Karl, K. A. 2005. Attitudes toward incorporating fun into the health care
workplace. The Health Care Manager, 24(3), 268 -275.
Plester, B.A., Winquist, J. & Cooper-Thomas, H. 2012.The Fun Paradox. Paper presented at
British Academy of Management conference, Cardiff, Wales, September 11-13, 2012.
Plester, B.A. 2009. Crossing the line: Boundaries of workplace humour and fun. Employee
Relations, 31(6), 584-599.
Plester, B. A. & Orams, M. B. 2008. Send in the clowns: The role of the joker in three New
Zealand IT companies. Humor. International Journal of Humour Research, 21(3), 253-
281.
Plester, B.A., & Sayers, J. G. 2007. Taking the piss: The functions of banter in three IT companies.
Humor. International Journal of Humor Research, 20(2) 157 -187.
Quiñones, M.A., Ford, J.K and Techout, M.S.1995. The Relationship Analytic review. Personel
Psychology 48: 887-910 Cognitive Abilities and Information Processing. Journal of
Experimental Psycology General 117. 288-318
Sharma, N. and Singh, V.K. 2016, “Effects of workplace incivility on job satisfaction and turnover
intentions in India”, South Asian Journal of Business Research, Vol. 5 No. 2, pp. 234-249
Rich, B. L., LePine, J. A., & Crawford, E. R. 2010. Job engagement: Antecedents and effects on
job performance. Academy of Management Journal, 53, 617-635.
Rosliza Md. Zani., Shakirah Mohd Saad Mohd Saad and Farh Merican. 2017. The Influence of
Workplace Fun on Job Outcomes: A Study Among Different Generations of
Academicians. E-Academia Journal. 6: 153-166
Ruth, G.A., & Tews, M.J. 2016. Food service industry. In R.A. Brymer, R.A. Brymer, & L.N.
Cain (Eds.), Hospitality: An introduction (pp. 265-275). Dubuque, IA: Kendall Hunt
Publishing.

254
Sabine Sonnentag and Michael Frese. 2005. Performance Concepts and Performance Theory. In
book: Psychological Management of Individual Performance, pp.1-25
Scott E. Crouter. 2015. Effect on Physical Activity of a Randomized Afterschool Intervention for
Inner City Children in 3rd to 5th Grade. https://doi.org/10.1371/journal
Scott L. Boyar., Allison W. Pearson and Carl P. Maertz. 2005. The effects of work–family conflict
and family–work conflict on nonattendance behaviors. Journal of Business
Research 58(7):919-925
Shantakumary Milroy Christy Mahenthiran Aloysius. 2012. Self Motivation for Achievement and
Its Impact on the Employees? Performance and Satisfaction. Conference Paper in SSRN
Electronic Journal
Sidrah Ashfaq and Manzoor Ahmad Choudhary. 2013. Impact of work-life conflict and work over
load on employee performance in banking sector of Pakistan/ Middle East Journal of
Scientific Research 14(5):688-695
Sonnentag, Sabine dan Frese Michael, 2001. Performance Concept dan Performance Theory.
Psychological Management of Individual Performance: John Wiley & Sons, Ltd.
Spector, P.E., Cooper, C.L., Poelmans, S., Allen, T.D., O’Driscoll, M., Sanchez, J.I., Siu, O.L.,
Dewe, P., Hart, P. and Lu, L. 2004. ‘‘A cross-national comparative study of work-family
stressors, working hours, and well-being: china and Latin America versus the anglo
world’’, Personnel Psychology, Vol. 57 No. 1, pp. 119-42
Spinath, F. M. 2001. “Genetic and environmental influences on achievement motivation and its
covariation with personality and intelligence”In R. Riemann, F. M. Spinath & F.
Ostendorf (Eds.), Personality and Temperament: Genetics, Evolution, and Structure. 11-
25)
Stephan,M., Uzawa,S., Volini,E., Walsh,B & Yoshida, R .2016. Digital HR
Stoeva, A.Z., Chiu, R. and Greenhaus, J.H. 2002, “Negative affectivity, role stress, and work-
family conflict”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 60, pp. 1-1
Tayyaba Rashid, Muhammad Imran Malik dan Muhammad Sajjad. 2015. Workplace Fun As
Determinant Of Teachers’ Performance In Pakistani Universities. Vfast Transactions On
Education And Social Sciences. 7. .20-32
Tews, M.J., & Burke-Smalley, L.A. 2017. Enhancing training transfer by promoting accountability
in different work contexts: An integrative framework. In K.G. Brown (Ed.), The
Cambridge handbook of workplace training and employee development. (pp. 201-227).
New York, NY: Cambridge University Press.
Tews, M.J., Michel, J.W., & Bartlett, A. 2012. The Fundamental role of workplace fun in
applicant attraction. Journal of Leadership & Organizational Studies, 19(1), 105-114.
Tews, Micheal; Bartlett, A.L and Micheal J. W. 2012. The Fundamental Role of Work Place Fun
in Applicant Attraction. 2012. Journal of Leadership and Organizational Studies.19: 105-
113 the moderating influence of spousal support and coping behaviors among employed
parents in Hong Kong”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 54, pp. 259-78
Toth, J., John, F., Brown, R.B. and Xu, X. 2002, ‘‘Separate family and community realities? An
urban-rural comparison of the association between family life satisfaction and community
satisfaction’’, Community, Work & Family, Vol. 5, pp. 181-202

255
Ugur Yozgat and Elif Bilginoglu. 2017. Is ‘Workplace Fun’ A New Management Fashion or
Another Passing Fad. Journal of Management, Marketing and Logistics. 447-455
Ulrich, D. 2019. Digital HR: What Is It and What’s Next?, https://www.linkedin.com/pulse/digital-

hr-what-whats-next-dave-ulrich/
Veeck M, Williams P. Fun is good: how to create joy & passion in your workplace & career.2005
Verlinden, N .2018. How Career Pathing can Help You Win Talent and Boost Engagement.
https://www.linkedin.com/in/neelie-verlinden/
Volini,E., Mazor,A., Schaefer,F., Tsuchida,A.,& Walsh, B. 2016. HUma Capital Trends,

https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/changing-role-
of-hr-skills-crisis.html
Volini,E., Occean,P., Stephan,M, Walsh, B .2017. Digital HR: Platforms, people, and work,
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2017/digital-
transformation-in-hr.html
Warokka Arie and Febrilia Ika. 2015. Work-Family Conflict and Job Performance: Lesson from a
Southeast Asian Emerging Market. Journal of Southeast Asian Research. 1-14
Warren, S., & Fineman, S. 2007. ‘Don't get me wrong, it’s fun here, but...’ Ambivalence and
paradox in a ‘fun’ work environment. In R. Westwood & C. Rhodes (Eds.), Humour,
work and organisation, (pp. 92 -112). London: Routledge.

H4 Elperida Juniarni Sinurat (2020)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

H4 Elperida Juniarni Sinurat (2020)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANTESEDEN KINERJA PEGAWAI DENGAN LEADER PASSIONATE

PERFORMANCE SEBAGAI PEMODERASI PADA BANK

ELPERIDA JUNIARNI SINURAT

DOKTOR ILMU MANAJEMEN

Universitas Sumatera Utara

PANITIA PENGUJI DISERTASI

Promotor : Prof. Dr. Prihatin Lumbanraja, S.E., M.Si

Universitas Sumatera Utara

ANTESEDEN KINERJA PEGAWAI DENGAN LEADER PASSIONATE

Saya yang bertanda tangan dibawah ini :

Nama Mahasiswa : Elperida Juniarni Sinurat

Program Studi : Doktor (S3) Ilmu Manajemen

Judul Disertasi : Anteseden Kinerja Pegawai dengan Leader

Medan, Desember 2020

Elperida Juniarni Sinurat

Universitas Sumatera Utara

Nama Mahasiswa : Elperida Juniarni Sinurat

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

ANTESEDEN KINERJA PEGAWAI DENGAN LEADER PASSIONATE

Demikian pernyataan ini Saya perbuat dengan sebenarnya.

(Elperida Juniarni Sinurat)

Universitas Sumatera Utara

Untuk memperoleh Gelar Doktor Dalam Program Ilmu Manajemen Pada

Pada Hari : Jumat

Universitas Sumatera Utara

Kata kunci: Kinerja Pegawai, Work Family Conflict, Enjoyable Employee

Universitas Sumatera Utara

Keywords: Employee Performance, Work Family Conflict, Enjoyable Employee

Universitas Sumatera Utara

Terpujilah Tuhan Allah yang telah melimpahkan kasihNya kepada penulis

sehingga dapat menyelesaikan penulisan disertasi yang berjudul “Anteseden

Kinerja Pegawai dengan Leader Passionate Performance sebagai Pemoderasi

Studi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Penulis

pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya

Universitas Sumatera Utara.

Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara

sekaligus selaku komisi pembanding yang telah membimbing dan

mengarahkan penulis dalam menyelesaikan penulisan disertasi ini.

Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UniversitasSumatera

Utara sekaligus selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah membimbing

dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan penulisan disertasi ini.

Universitas Sumatera Utara

memberikan bimbingan, motivasi dan arahan yang sangat berharga kepada

kepada penulis selama penyusunan disertasi ini.

meluangkan waktu serta memberikan saran dan kritik untuk kesempurnaan

memberikan saran dan kritik untuk perbaikan disertasi ini.

Bungarade br Simbolon yang penulis kasihi dan hormati yang selalu

Pangondingan Pospos (Alm) dan Ibunda Mertua Nursia br Siregar (Alm).

kasih sayang yang selalu diberikan.

terima kasih dukungan doa dan perhatiannya.

Universitas Sumatera Utara

Pengetahuan yang bermanfaat bagi penulis.

Wilayah I, Rektor Universitas Methodist Indonesia Bapak Drs. Humuntal

Rumapea, M.Kom, yang telah memberikan ijin belajar. Dekan Fakultas

Ekonomi Universitas Methodist Indonesia Bapak Dr. Rasmulia Sembiring,

rekan-rekan sejawat di Universitas Methodist Indonesia yang selalu

memberikan dukungan baik moril maupun materil.

yang telah memberikan dukungan dalam proses penyelesaian studi ini.

penulis baik selama mengikuti perkuliahan maupun dalam penulisan disertasi.

15. Pimpinan Bank Mandiri (khususnya Bapak Benget Simarmata), Pimpinan

relevan kepada penulis serta mendistribusikan kuesioner sehingga disertasi ini

dapat terselesaikan dengan baik.

Universitas Sumatera Utara

dalam penelitian disertasi ini.