Skripsi: Universitas Sumatera Utara

SKRIPSI
PENGARUH PELATIHAN, PROMOSI JABATAN, SERTA PEMBERIAN

INSENTIF TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT BANK
SUMUT KANTOR CABANG UTAMA MEDAN
OLEH
Budi Arief Fribali
100521112
PROGRAM STUDI STRATA S-1 MANAJEMEN EKSTENSI

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2014
Universitas Sumatera Utara

ABSTRAK
PENGARUH PELATIHAN, PROMOSI JABATAN SERTA PEMBERIAN

INSENTIF TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan, promosi

jabatan serta pemberian insentif terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan. Data yang digunakan adalah data primer
dan data sekunder. Variabel yang diteliti terdiri dari pelatihan, promosi jabatan,
dan pemberian insentif. Sedangkan metode pengumpulan data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah dengan kuesioner dan dokumentasi. Analisis yang
digunakan adalah analisis deskriptif, analisis regresi linier berganda dan analisis
koefisien determinasi dengan menggunakan bantuan program SPSS 20. Populasi
dalam penelitian ini adalah pegawai pada PT. Bank SUMUT Kantor Cabang
Utama Medan. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode nonprobability
sampling dengan jumlah sampel sebanyak 83 responden.
Hasil yang didapat dari penelitian ini menunjukkan bahwa variabel

pelatihan, promosi jabatan, dan pemberian insentif berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank SUMUT Kantor Cabang
Utama Medan. Hasil yang penelitian yang dilakukan dengan analisis regresi linier
berganda diperoleh nilai F hitung sebesar 28.837 dengan tingkat signifikansi
0.000. Berdasarkan hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa variabel pelatihan,
promosi jabatan, dan pemberian insentif secara simultan berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan pelanggan karena tingkat signifikansi sebesar 0.000 (<0.05).
Secara parsial dapat dilihat bahwa promosi jabatan merupakan variabel yang
paling dominan mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. Bank SUMUT Kantor
Cabang Utama Medan. Nilai Adjusted Square = 0,505, berarti 50,5% faktor-faktor
kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh pelatihan, promosi jabatan, dan pemberian
insentif. Sisanya 49,5% dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam
penelitian ini.
Kata kunci: Pelatihan, Promosi Jabatan, Pemberian insentif, Kinerja

Karyawan

ABSTRACT
EFFECT OF TRAINING, PROMOTION OF POSITION AND

PERFORMANCE INCENTIVE GRANT OF
EMPLOYEES IN PT. BANK SUMUT
MAIN BRANCH OFFICE FIELD
This study aims to determine the effect of training, promotions and

incentives on the performance of employees at PT. Bank Main Branch Office
Medan North Sumatra. The data used is primary data and secondary data. The
variables studied consisted of training, promotion, and incentives. While the data
collection methods used in this study is the questionnaire and documentation. The
analysis used is descriptive analysis, multiple linear regression analysis and
coefficient of determination analysis using SPSS 20. The population in this study
were employees of PT. Bank Main Branch Office Medan North Sumatra. The
sampling technique used nonprobability sampling method with a total sample of
83respondent.
The results of this study indicate that the variable training, promotions and
incentives positive and significant impact on the performance of employees at PT.
Bank Main Branch Office Medan North Sumatra. The results of the research
conducted by multiple linear regression analysis calculated F values obtained for
28 837 with a significance level of 0.000. Based on these results it can be
concluded that the variables of training, promotion, and incentives simultaneously
significant effect on customer satisfaction as a significance level of 0.000 ( > 0.05
). Partially, it can be seen that the promotion is the most dominant variable
affecting the performance of employees at PT. Bank Main Branch Office Medan
North Sumatra. Adjusted Square = 0.505, meaning 50.5 % of employee
performance factors can be explained by training, promotion, and incentives . The
remaining 49.5 % is explained by other factors not examined in this study.
Keywords : Training, Job Promotions, Incentives, Employee Performance.

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT atas berkat,
rahmat, dan hidayah-Nya serta tak lupa penulis mengucapkan shalawat beriring
salam kepada Nabi Besar Muhammad SAW yang telah membimbing umatnya ke
alam yang berpengetahuan, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini tepat
waktu. Skripsi ini berjudul ”Pengaruh Pelatihan, Promosi Jabatan, Serta
Pemberian Insentif Pada PT. Bank SUMUT., Kantor Cabang Utama Medan.
Skripsi ini disusun guna memenuhi syarat untuk memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi di Universitas Sumatera Utara.
Sepanjang penulisan skripsi ini, penulis banyak mendapatkan dukungan

dan semangat, bantuan, serta doa dari berbagai pihak. Khususnya terimakasih
yang sedalam-dalamnya kepada kedua orangtuaku tercinta, yaitu Ayahanda
Syafri Bahar dan Ibunda Rosmanelly atas kasih sayang, nasihat, dukungan, dan
doa yang tanpa henti diberikan kepada penulis. Kemudian pada kesempatan ini,
penulis menyampaikan rasa hormat dan ucapan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada:
1. Bapak Prof. Azhar Maksum, S.E., M.Ec., Ak., selaku Dekan Fakultas
Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia SE., ME., selaku Ketua Departemen S1 Manajemen.
3. Ibu Dra. Marhayanie MSi, selaku Sekretaris Departemen Manajemen
4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE., MSi, dan selaku Ketua Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
5. Ibu Dra. Friska Sipayung, MSi, selaku Sekretaris Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
6. Ibu Dra. Komariah Pandia, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang
menyediakan waktu dan tenaga dalam penyempurnaan skripsi ini.
7. Ibu Frida Ramadini, S.E, M.Si, selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah
membantu penulis penyempurnaan skripsi ini.

8. Seluruh dosen dan pegawai Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara atas jasa yang telah diberikan.
9. Serta kepada kakak dan abang saya Nesya dan Zulfirman, juga adik saya
Adit dan keponakan saya yang lucu Syaquina yang telah memberi doa dan
semangat kepada penulis dalam penyelesain skripsi ini dan sahabat-sahabat
kimochi loverz, Afron, Anda, Amda, Bobsi, Dahan, Dasi, Desi, Dimsi, Ensi,
Hasu, Johana, Samusi dan kepada kawan-kawan Manajemen Ekstensi
khususnya stambuk 2010 yang tak bisa saya sebutkan satu-persatu saya
ucapkan terima kasih atas seluruh bantuan dan motivasi yang telah diberikan
selama ini.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna baik dari
tata bahasa maupun ruang lingkup pembahasan. Oleh karena itu, penulis
memohon maaf apabila terdapat banyak kekurangan dan kesalahan. Harapan
penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Amin
Medan, Februari 2014
Penulis
Budi Arief Fribali
NIM. 100521112

DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ................................................................................................. i
ABSTRACT ................................................................................................ ii
KATA PENGANTAR ............................................................................... iii
DAFTAR ISI ............................................................................................. iv
DAFTAR TABEL ..................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR................................................................................. ix
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ x
BAB I PENDAHULUAN........................................................................ 1
1.1. Latar Belakang ..................................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ............................................................................. 7
1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................. 7
1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................... 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................. 9

2.1 Landasan Teori ....................................................................................... 9
2.1.1. Teori Tentang Pelatihan ................................................................... 9
2.1.1.1 Pengertian Pelatihan .................................................................... 9
2.1.1.2 Tujuan Pelatihan ......................................................................... 10
2.1.1.3 Manfaat dan Pentingnya Pelatihan ............................................... 12
2.1.1.4 Faktor - faktor Yang Mempengaruhi Pelatihan ........................... 13
2.1.1.5 Langkah – langkah Penyelenggaraan Program Pelatihan ............. 14
2.1.1.6 Metode Pelatihan .......................................................................... 16
2.1.1.7 Dimensi - dimensi Program Pelatihan .......................................... 18

2.1.2 Teori Tentang Promosi ...................................................................... 19
2.1.2.1 Pengertian dan Tujuan Promosi ................................................... 19
2.1.2.2 Azas dan Dasar Promosi .............................................................. 21
2.1.2.3 Jenis Promosi ................................................................................ 23
2.1.2.4 Prosedur Promosi .......................................................................... 24
2.1.2.5 Faktor - faktor yang Mempengaruhi Promosi .............................. 25
2.1.3 Teori Tentang Insentif ...................................................................... 27
2.1.3.1 Pengertian Insentif ....................................................................... 27
2.1.3.2 Tujuan dan Manfaat Insentif ....................................................... 28
2.1.3.3 Jenis - jenis Insentif ..................................................................... 30
2.1.3.4 Pedoman Pemberian Insentif ....................................................... 33
2.1.4 Teori Tentang Kinerja ....................................................................... 34
2.1.4.1 Pengertian Kinerja ....................................................................... 34
2.1.4.2 Faktor - faktor yang Mempengaruhi Kinerja .............................. 35
2.1.4.3 Penilaian Kinerja ......................................................................... 36
2.1.4.4 Manfaat Penilaian Kinerja .......................................................... 38
2.1.4.5 Metode Penilaian Kinerja ........................................................... 39
2.2 Penelitian Terdahulu ............................................................................. 41
2.3 Kerangka Konseptual ............................................................................ 43
2.4 Hipotesis ............................................................................................... 45
BAB III METODOLOGI PENELITIAN .............................................. 46

3.1 Variabel Penelitian, Jenis Penelitian, dan Operasionalisasi Variabel.... 46
3.1.1 Variabel Penelitian ........................................................................... 46
3.1.2 Jenis Penelitian ................................................................................. 46
3.1.3 Operasionalisasi Variabel ................................................................. 47
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ................................................................ 49

3.2.1 Tempat Penelitian ............................................................................. 49
3.2.2 Waktu Penelitian ............................................................................... 49
3.3 Populasi dan Sampel .............................................................................. 50
3.3.1 Populasi ............................................................................................ 50
3.3.2 Sampel .............................................................................................. 50
3.4 Jenis dan Sumber Data .......................................................................... 51
3.4.1 Jenis Data ......................................................................................... 51
3.4.2 Sumber Data ..................................................................................... 51
3.5 Metode Pengumpulan Data ................................................................... 52
3.6 Metode Analisis Data ............................................................................ 53
3.6.1 Statistik Deskriptif Variabel Penelitian ............................................ 53
3.6.2 Uji Persyaratan Analisis .................................................................... 54
3.6.2.1 Instrumen Penelitian .................................................................... 54
3.6.2.2 Uji Asusmsi Klasik ...................................................................... 59
3.6.3 Pengujian Hipotesis .......................................................................... 61
3.6.3.1 Uji F (pengujian secara simultan) ................................................ 63
3.6.3.2 Uji t (pengujian secara parsial) .................................................... 64
3.6.3.3 Koefisien Determinasi (R2) ......................................................... 65
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ....................... 66

4.1 Profil Perusahaan ................................................................................... 66
4.1.1 Sejarah Singkat PT Bank SUMUT ................................................... 66
4.1.2 Visi PT Bank SUMUT ..................................................................... 67
4.1.3 Misi PT Bank SUMUT ..................................................................... 67
4.1.4 Statemen Budaya Perusahaan ........................................................... 68
4.1.5 Fungsi Bank SUMUT ....................................................................... 68
4.1.6 Deskripsi Logo PT Bank SUMUT .................................................... 68

4.1.7 Struktur Organisasi PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama ........ 69
4.1.8 Tugas, Wewenang, Tanggung Jawab Pemimpin Cabang Utama....... 70
4.1.8.1 Tugas Pemimpin Cabang Utama .................................................. 70
4.1.8.2 Wewenang Pemimpin Cabang Utama .......................................... 71
4.1.8.3 Tanggung Jawab Pemimpin Cabang Utama ................................. 72
4.1.9 Tugas, Wewenang, Tanggung Jawab Wakil Pem. Cabang Utama.... 73
4.1.9.1 Tugas Wakil Pemimpin Cabang Utama Bidang Operasional ...... 73
4.1.9.2 Wewenang Wakil Pemimpin Cabang Utama Bid. Operasional ... 74
4.1.9.3 Tanggung Jawab Wakil Pemimpin Cab. Utama Bid Operasional 75
4.2 Hasil Penelitian ....................................................................................... 76
4.2.1 Analisis Deskriptif Responden .......................................................... 76
4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel .............................................................. 79
4.2.3 uji Asumsi Klasik .............................................................................. 91
4.2.4 Analisis regresi linier Berganda ........................................................ 97
4.2.5 Pengujian Hipotesis .......................................................................... 99
4.2.5.1 Uji Determinasi (R2)..................................................................... 99
4.2.5.2 Uji Statistik (Uji F) ....................................................................... 100
4.2.5.3 Uji Parsial (Uji T) ......................................................................... 102
4.3 Pembahasan ............................................................................................ 104
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ................................................... 109

5.1 Kesimpulan ............................................................................................. 109
5.2 Saran ....................................................................................................... 110
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR LAMPIRAN

DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.1 Data Realisasi Penjualan Produk dan Dana Pihak Ketiga pada PT Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan Tahun 2011 dan 2012....... 4
2.1 Data Penelitian Terdahulu Yang Relevan ....................................... 41
3.1 Operasionalisasi Variabel ................................................................ 47
3.2 Intepretasi Statistik Total Item ........................................................ 55
3.3 Hasil Uji Validitas ............................................................................ 56
3.4 Hasil Uji Validitas ........................................................................... 57
3.5 Hasil Uji Reliabilitas ....................................................................... 58
3.6 Reabilitas Instrumen ........................................................................ 59
4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ..................... 76
4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur .................................. 77
4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ........... 78
4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ..................... 79
4.5 Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Pelatihan ........ 80
4.6 Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Promosi.......... 83
4.7 Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Insentif .......... 85
4.8 Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Kinerja ........... 88
4.9 Pendekatan Kolmogorov - Smirnov ................................................ 93
4.10 Uji Glejser ....................................................................................... 94
4.11 Uji Multikolinearitas ....................................................................... 96
4.12 Analisis Statistik Deskriptif ............................................................ 97
4.13 Persamaan regresi Liner Berganda .................................................. 98
4.14 Pengujian Determinasi ..................................................................... 100
4.15 Pengujian Statistik (Uji F) ............................................................... 101
4.16 Pengujian Parsial (Uji T) ................................................................. 102

DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
2.1 Kerangka Penelitian ................................................................... 44

4.1 Logo PT Bank SUMUT ............................................................. 68
4.2 Struktur Organisasi Kantor Cabang Utama ............................... 69
4.3 Histogram Normalitas ................................................................ 91
4.4 Pendekatan Grafik Normalitas ................................................... 92
4.5 Pendekatan Grafik Heterokedastisitas ....................................... 95

DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian
Lampiran 2 Uji Validitas Data
Lampiran 3 Hasil Penelitian

ABSTRAK
PENGARUH PELATIHAN, PROMOSI JABATAN SERTA PEMBERIAN

INSENTIF TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan, promosi

jabatan serta pemberian insentif terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan. Data yang digunakan adalah data primer
dan data sekunder. Variabel yang diteliti terdiri dari pelatihan, promosi jabatan,
dan pemberian insentif. Sedangkan metode pengumpulan data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah dengan kuesioner dan dokumentasi. Analisis yang
digunakan adalah analisis deskriptif, analisis regresi linier berganda dan analisis
koefisien determinasi dengan menggunakan bantuan program SPSS 20. Populasi
dalam penelitian ini adalah pegawai pada PT. Bank SUMUT Kantor Cabang
Utama Medan. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode nonprobability
sampling dengan jumlah sampel sebanyak 83 responden.
Hasil yang didapat dari penelitian ini menunjukkan bahwa variabel

pelatihan, promosi jabatan, dan pemberian insentif berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank SUMUT Kantor Cabang
Utama Medan. Hasil yang penelitian yang dilakukan dengan analisis regresi linier
berganda diperoleh nilai F hitung sebesar 28.837 dengan tingkat signifikansi
0.000. Berdasarkan hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa variabel pelatihan,
promosi jabatan, dan pemberian insentif secara simultan berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan pelanggan karena tingkat signifikansi sebesar 0.000 (<0.05).
Secara parsial dapat dilihat bahwa promosi jabatan merupakan variabel yang
paling dominan mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. Bank SUMUT Kantor
Cabang Utama Medan. Nilai Adjusted Square = 0,505, berarti 50,5% faktor-faktor
kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh pelatihan, promosi jabatan, dan pemberian
insentif. Sisanya 49,5% dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam
penelitian ini.
Kata kunci: Pelatihan, Promosi Jabatan, Pemberian insentif, Kinerja

Karyawan

ABSTRACT
EFFECT OF TRAINING, PROMOTION OF POSITION AND

PERFORMANCE INCENTIVE GRANT OF
EMPLOYEES IN PT. BANK SUMUT
MAIN BRANCH OFFICE FIELD
This study aims to determine the effect of training, promotions and

incentives on the performance of employees at PT. Bank Main Branch Office
Medan North Sumatra. The data used is primary data and secondary data. The
variables studied consisted of training, promotion, and incentives. While the data
collection methods used in this study is the questionnaire and documentation. The
analysis used is descriptive analysis, multiple linear regression analysis and
coefficient of determination analysis using SPSS 20. The population in this study
were employees of PT. Bank Main Branch Office Medan North Sumatra. The
sampling technique used nonprobability sampling method with a total sample of
83respondent.
The results of this study indicate that the variable training, promotions and
incentives positive and significant impact on the performance of employees at PT.
Bank Main Branch Office Medan North Sumatra. The results of the research
conducted by multiple linear regression analysis calculated F values obtained for
28 837 with a significance level of 0.000. Based on these results it can be
concluded that the variables of training, promotion, and incentives simultaneously
significant effect on customer satisfaction as a significance level of 0.000 ( > 0.05
). Partially, it can be seen that the promotion is the most dominant variable
affecting the performance of employees at PT. Bank Main Branch Office Medan
North Sumatra. Adjusted Square = 0.505, meaning 50.5 % of employee
performance factors can be explained by training, promotion, and incentives . The
remaining 49.5 % is explained by other factors not examined in this study.
Keywords : Training, Job Promotions, Incentives, Employee Performance.

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia merupakan aset terpenting perusahaan karena
perannya sebagai subyek pelaksana kebijakan dan kegiatan operasional
perusahaan. Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan seperti modal, metode,
dan mesin tidak bisa memberikan hasil yang optimum apabila apabila tidak
didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kinerja yang optimum.
Memahami pentingnya keberadaan SDM di era global saat ini salah satu upaya
yang harus dicapai oleh perusahaan adalah dengan meningkatkan kualitas SDM.
Dengan meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia diharapkan karyawan -
karyawan dapat bekerja secara produktif dan profesional, sehingga kinerja yang
dicapai nantinya diharapkan akan lebih memuaskan perusahaan sesuai standar
kerja yang dipersyaratkan.
Salah satu aspek yang dapat menunjang keberhasilan karyawan dalam
mencapai kesuksesan bekerja adalah kemampuan bekerja. Dengan kemampuan
bekerja yang memadai karyawan diharapkan dapat mengatasi segala
permasalahan pekerjaan sehingga tugas pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih
baik. Menurut Rivai dan Basri (2005:14) Kinerja adalah hasil atau tingkatan
keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti, standar

hasil kerja, target, sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama. Setiap perusahaan ingin pegawainya memiliki kinerja
yang tinggi dalam bekerja yaitu dengan melakukan penilaian kinerja. Penilaian
kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan
suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya kebijakan atau program
penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya
manusia yang ada dalam organisasi.
Salah satu cara meningkatkan kinerja karyawan adalah melalui pelatihan.
Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) adalah sebuah proses mengajarkan
pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil
dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan
standar. Tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan
perusahaan terhadap pegawai dikarenakan perusahaan menginginkan adanya
perubahan dalam prestasi kerja pegawai sehingga dapat sesuai dengan tujuan
perusahaan. Pelatihan dan kinerja memiliki kaitan yang erat dimana untuk dapat
mencapai kinerja yang tinggi sangat ditentukan oleh adanya kemampuan dan
keterampilan serta pengetahuan karyawan yang tinggi pula dari hasil pelatihan.
Selanjutnya perusahaan diwajibkan untuk terus berupaya menciptakan
kondisi-kondisi tertentu agar karyawan dapat bergairah dalam melakukan
pekerjaannya, salah satunya adalah dengan mengadakan promosi. Menurut
Siagian (2005:169), menyatakan bahwa Promosi ialah apabila seorang pegawai
dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih
besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun

lebih besar. Tujuan promosi adalah untuk memberikan kepuasan dan pengakuan
atas pekerjaan yang selama ini dilakukan oleh karyawan. Promosi jabatan
memiliki keterkaitan dengan kinerja karena promosi memberikan peranan penting
bagi setiap karyawan bahkan menjadi sebuah idaman dan tujuan yang selalu di
harapkan. Setiap karyawan berusaha memberikan performa yang terbaik bagi
perusahaan dengan harapan bahwa kinerja yang dihasilkan sesuai yang diharapkan
oleh perusahaan, sehingga karyawan mendapatkan ganjaran berupa promosi.
Cara lain untuk mendapatkan kinerja maksimal yang dilakukan oleh Bank
SUMUT untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan prestasi karyawannya
adalah dengan melakukan pemberian insentif. Insentif adalah Suatu penghargaan
dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada
karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam
mencapai tujuan - tujuan organisasi (Mangkunegara 2001:89). Tujuan insentif
pada hakekatnya adalah untuk meningkatkat motivasi karyawan dalam upaya
mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan menawarkan perangsang keuangan
yang melebihi upah dan gaji dasar. Insentif terbagi dua jenis, yaitu insentif
finansial (berupa uang: bonus, komisi, kompensasi, Tunjangan Hari Raya, lembur,
dan santunan sosial) dan insentif non finansial (seperti cuti tahunan yang susah
untuk diperoleh dengan berbagai alasan dari perusahaan, perumahan yang
sekarang kondisinya kurang layak huni) dan lain sebagainya. Insentif memiliki
kaitan erat dengan kinerja insentif yang diberikan kepada karyawan adalah
sebagai pendorong motivasi kerja, yang nantinya akan menimbulkan motivasi
sehingga akhirnya dapat meningkatkan prestasi karyawan. Kemudian berdampak

pada meningkatnya kinerja perusahaan. Bank SUMUT memiliki program
kesejahteraan karyawan yang menunjang para karyawan agar bekerja secara
optimal. Contohnya tunjangan hari raya, tunjangan lembur, cuti, bonus, tunjangan
pensiun, jasa produksi, tunjangan transport, tunjangan duka, tunjangan kesehatan,
tunjangan seragam, dll.
Untuk mengukur kinerja pegawai dapat diukur melalui penilaian kinerja.
Menurut Sofyandi (2008), Penilaian kinerja adalah proses organisasi dalam
mengevaluasi pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja sangat bermanfaat karena
dapat diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari kinerja. Dengan
demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam
pengambilan keputusan suatu organisasi. Berikut tabel tentang target dan realisasi
penjualan produk Dana Pihak Ketiga bagian kredit di Bank SUMUT Kantor
Cabang Utama Medan tahun 2011 dan 2012:
Tabel 1.1 Data Realisasi Penjualan Produk dan Dana Pihak Ketiga pada PT
Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan Tahun 2011 dan 2012
Produk Desember 2011 Desember 2012
(Rp) (Rp)
Dana Pihak Ketiga 2.748.426,008 3.091.513,268
Giro 957.184,635 908.985,336
Tabungan 341.034,705 338.810,574
Simpanan Berjangka 1.480.206,768 1.843.717,373
Sumber : Kepala Bagian Umum Personalia Kantor Cabang Utama Medan

Pada tabel diatas terjadi penurunan realisasi penjualan pada produk giro
dan tabungan pada Desember 2012. Realisasi produk giro Desember 2011 sebesar
Rp 957.184,635 turun menjadi Rp 908.985,336 pada Desember 2012. Begitu juga
dengan produk tabungan pada Desember 2011 yaitu Rp 341.034,705 turun
menjadi Rp 338.810,574 pada Desember 2012. Hal ini mengindikasikan adanya
penurunan kinerja karyawan terhadap turunnya penjualan dua produk utama yaitu
giro dan tabungan. Maka peneliti menjelaskan secara singkat tiga faktor penyebab
turunnya realisasi penjualan di Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan
tersebut.
Berdasarkan pra survey di lapangan, menurut peneliti faktor pertama
turunnya realisasi penjualan produk giro dan tabungan tersebut adalah kurangnya
pelatihan yang diberikan. Fenomena masalah pelatihan yang terkait dengan
kinerja pegawai di Bank SUMUT kantor Cabang Utama Medan adalah pemberian
program pelatihan yang kurang merata. Hal ini tergambar dalam program
pelatihan yang diberikan Bank SUMUT kepada karyawannya pada program jenis
pelatihan frontliner diikuti sebanyak 24 orang, sedangkan pelatihan assesment
hanya diikuti 13 orang. Padahal posisi assesment lebih diutamakan daripada posisi
frontliner. Dampak kurangnya pelatihan yang diberikan perusahaan adalah
terbatasnya kemampuan karyawan dalam menyelesaikan tugas.
Kemudian dari pra survey di lapangan, faktor kedua penyebab turunnya
realisasi penjualan dua produk utama Bank SUMUT tersebut adalah faktor
ketidakpuasan karyawan atas pemberian promosi. Fenomena masalah promosi
yang terkait dengan kinerja pegawai di Bank SUMUT kantor Cabang Utama

Medan adalah belum meratanya pegawai yang diberikan promosi. Hal ini bisa
dilihat dari total 8 orang karyawan yang promosi dari grade II sebanyak 5 orang,
lebih banyak daripada karyawan yang promosi dari grade III sebanyak 3 orang.
Dampak belum meratanya program promosi yang diberikan Bank SUMUT adalah
turunnya kinerja karyawan.
Menurut peneliti faktor ketiga penyebab turunnya realisasi penjualan
produk giro dan tabungan adalah faktor ketidakpuasan karyawan atas pemberian
insentif. Fenomena masalah pemberian insentif yang terkait dengan kinerja
pegawai di Bank SUMUT kantor Cabang Utama Medan adalah belum adilnya
pemberian insentif yang diberikan perusahaan. Sebagai contoh, hal ini dapat
dilihat pemberian upah lembur yang tidak seimbang, karena karyawan yang
bekerja selama 5 hari dan 50 jam seminggu (10 jam kerja lembur), mendapatkan
upah yang sama terhadap karyawan yang bekerja 5 hari dan 46 jam seminggu (6
jam kerja lembur). Dampak ketidakadilan pemberian insentif ini terjadinya
penurunan kinerja karyawan.
PT Bank SUMUT adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang
perbankan daerah khususnya Sumatera Utara. Bank SUMUT mempunyai tujuan
untuk membangun dan membesarkan perekonomian Sumatera Utara, serta
berperan sebagai alat kelengkapan otonomi daerah di bidang perbankan. Bank
SUMUT adalah bank daerah kebanggaan masyarakat Sumatera Utara dapat
memberikan penghasilan berupa pendapatan asli daerah dari pembagian laba,
serta menjadi motor penggerak ekonomi daerah, yang secara otomatis dapat
meningkatkan pendapatan regional bruto di Sumatera Utara. Bank SUMUT juga

memiliki beberapa prestasi membanggakan diantaranya kembali meraih
penghargaan InfoBank Golden Trophy Awards untuk ke-8 kalinya sebagaimana
tahun-tahun sebelumnya sebagai bank dengan predikat “Sangat Bagus” dari
majalah keuangan terkemuka InfoBank (Redaksi, 21 Juli 2010).
Oleh karena beberapa fenomena di atas, maka menurut penulis beberapa
cara untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah dengan memberikan pelatihan,
memberikan promosi, serta memberikan insentif kepada karyawan agar dapat
memotivasi karyawan untuk lebih meningkatkan lagi kinerjanya. Maka Penulis
tertarik untuk mengadakan penelitian yang berjudul “Pengaruh Pelatihan,
Promosi Jabatan, serta Pemberian Insentif Terhadap Kinerja Karyawan
Pada PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya,
maka dirumuskan masalah sebagai berikut:
Apakah pelatihan, promosi jabatan, serta pemberian insentif berpengaruh
terhadap kinerja pada PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah:
Untuk Mengetahui dan menganalisis pengaruh pelatihan, promosi jabatan,
serta pemberian insentif terhadap kinerja pada PT Bank SUMUT Kantor Cabang
Utama Medan.

1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini sebagai berikut:
1. Bagi Perusahaan
Bahan masukan bagi PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan
dalam masalah pelatihan, promosi jabatan, serta pemberian insentif dan
pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.
2. Bagi Peneliti
Menambah khasanah keilmuan khususnya manajemen sumber daya
manusia, yang berkaitan dengan pelatihan, promosi jabatan, serta
pemberian insentif dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya di
bidang perbankan di Sumatera Utara. Serta juga bermanfaat dan sebagai
bahan referensi untuk peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelitian
pada bidang yang sama.
3. Bagi Pihak lain
Menambah wawasan pihak lain mengenai manajemen khususnya
manajemen sumber daya manusia, yang berkaitan dengan pelatihan,
promosi jabatan, serta pemberian insentif dalam meningkatkan kinerja
karyawan khususnya di bidang perbankan di Sumatera Utara.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Teori Tentang Pelatihan
2.1.1.1 Pengertian Pelatihan
Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) adalah sebuah proses
mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan
semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin
baik, sesuai dengan standar.
Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan - tujuan
organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan - tujuan para
pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang
paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena melalui
pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan lebih
produktif sekalipun manfaat - manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan
waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih.
Menurut Gary Dessler (2006:280) bahwa “Pelatihan merupakan proses
mengajar ketrampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan
pekerjaannya”.

Selanjutnya pengertian pelatihan secara sederhana didefinisikan oleh
Chrisogonus D. Pramudyo (2007:16) sebagai “Proses pembelajaran yang
dirancang untuk mengubah kinerja orang dalam melakukan pekerjaannya”.
Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber
daya manusia dalam organisasi karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah
bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat
berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.
2.1.1.2 Tujuan Pelatihan
Tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan
perusahaan terhadap pegawai dikarenakan perusahaan menginginkan adanya
perubahan dalam prestasi kerja pegawai sehingga dapat sesuai dengan tujuan
perusahaan. Jadi sebelum melakukan pelatihan dan pengembangan akan
dijelaskan terlebih dahulu tujuan perusahaan tersebut.
Menurut Panggabean (2002:41) tujuan dilakukan program pelatihan dan
pengembangan adalah untuk kepentingan pegawai dan perusahaan.
Kepentingan pegawai:
1. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan pegawai.
2. Meningkatkan moral pegawai. Dengan keterampilan dan keahlian yang
sesuai dengan pekerjaannya mereka akan antusias untuk menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik.

3. Memperbaiki kinerja. Program pelatihan dan pengembangan dapat
meminimalkan ketidakpuasan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Membantu pegawai dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik
perubahan struktur organisasi, teknologi maupun sumber daya
manusianya.
5. Peningkatan karier pegawai. Peluang ini menjadi besar karena
keterampilan dan keahlian mendukung untuk bekerja lebih baik.
6. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima pegawai.
Kepentingan perusahaan:
1. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.
2. Penghematan. Dengan pelatihan dan pengembangan diharapkan pegawai
dapat bekerja lebih efektif dan efisien.
3. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan.
4. Memperkuat komitmen pegawai.
Perusahaan yang gagal menyediakan pelatihan dan pengembangan akan
kehilangan pegawai yang berorientasi pencapaian yang merasa frustasi karena
merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar untuk
mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan dan pengembangan untuk
kemajuan karier mereka. Dengan tujuan dilaksanakannya pelatihan dan
pengembangan ini menggambarkan bahwa peranan program ini sangat penting
bagi perkembangan pegawai dan perusahaan itu sendiri.

2.1.1.3 Manfaat dan Pentingnya Pelatihan
Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan
pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil
dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai
dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan
bekerja yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan sering
dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan
pengembangan individu karyawan. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan
kebutuhan perusahaan jangka panjang.
Menurut Tanjung (2003:94) manfaat program pelatihan bagi suatu
perusahaan/organisasi sangat penting untuk :
a) Pegawai baru
Pegawai baru tersebut belum mempunyai kemampuan sesuai dengan
persyaratan yang dilakukan, oleh karena itu diperlukan pelatihan dengan
tujuan agar dapat memberikan kemampuan pada pegawai tersebut.
b) Perubahan teknologi
Perubahan teknologi akan mengubah suasana kerja dalam organisasi.
Artinya akan ada suatu pekerjaan yang mengharuskan penguasaan
teknologi baru. Hal ini akan mempengaruhi susunan pegawai suatu
organisasi/perusahaan disebabkan tidak adanya pegawai yang menguasai
teknologi baru tersebut, dengan demikian diperlukan pelatihan.
c) Mutasi

Pendidikan dan pelatihan diperlukan jika ada mutasi dalam artian
dipindahtugaskan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya (bukan hanya
pindah tempat untuk menduduki jabatan baru, melainkan belum cukup
bekal untuk menduduki jabatan baru tersebut). Mutasi penting dilakukan
karena mutasi akan menghilangkan kejenuhan atau kebosanan bagi
pegawai. Dengan adanya mutasi, maka pegawai akan memiliki banyak
kemampuan dan keahlian sekaligus memberikan suasana baru bagi kerja
pegawai.
d) Promosi
Dalam rangka promosi diperlukan pendidikan dan pelatihan tambahan,
karena biasanya kemampuan seseorang yang akan dipromosi untuk
menduduki posisi jabatan tertentu masih belum cukup. Dengan adanya
promosi, maka pegawai berlomba - lomba untuk berbuat yang terbaik agar
memperoleh promosi dari pimpinan. Agar organisasi berkembang maka
organisasi/perusahaan harus melakukan promosi.
2.1.1.4 Faktor - faktor Yang Mempengaruhi Pelatihan
Menurut Hariandja (2002 : 168), ada beberapa alasan penting untuk
mengadakan pelatihan, yaitu:
a. Pengenalan awal
Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar
bagaimana melakukan pekerjaan.
b. Perubahan - perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja

Perubahan - perubahan disini meliputi perubahan – perubahan dalam
teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode
kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya
tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang
berbeda yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan
perilaku mereka terhadap pekerjaan.
c. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas
Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan
aset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia
yang menjadi elemen paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab
sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang
langgeng.
d. Menyesuaikan dengan peraturan - peraturan yang ada
Misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi
industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau
keselamatan dan kesehatan kerja.
2.1.1.5 Langkah - langkah Penyelenggaraan Pelatihan
Menurut Sastradipoera (2006:142) langkah-langkah yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan pelatihan dan pengembangan itu harus menggambarkan
jumlah dan mutu komponen pendidikan dan keterjaminan hubungan antar
komponen tersebut. Untuk itu perlu dilakukan urutan langkah sebagai berikut:

1. Menganalisis kebutuhan, perencana pelatihan dan pengembangan sumber
daya manusia harus menghimpun informasi untuk dianalisis sehingga
kebutuhan pendidikan tersebut dapat ditetapkan dengan definitif. Metode
penentuan kebutuhan tersebut dapat dilakukan melalui: (1) analisis
jabatan, menggambarkan tugas-tugas yang dilaksanakan; dan (2) analisis
prestasi karyawan, dengan membandingkan pengalaman para karyawan
yang sudah berpengalaman.
2. Menetapkan tujuan pendidikan. Perumusan tujuan yang tepat diperlukan
untuk pengawasan program pelatihan dan pengembangan, khususnya
pengevaluasian.
3. Mempersiapkan rencana pendidikan. Kegiatan mempersiapkan rencana
peliatihan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan kegiatan
untuk menyesuaikan program pendidikan dengan tujuan yang sekaligus
dapat melukiskan biaya dan manfaat dari program pelatihan dan
pengembangan tersebut.
4. Melaksanakan rencana pendidikan. Kegiatan untuk melaksanakan rencana
pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia meliputi kegiatan
untuk mengisi jabatan, pengarahan, pengkoordinasian, pemberian
motivasi, dan pengkomunikasian bagi segenap orang yang terlibat dalam
program tersebut.
5. Mengawasi proses pendidikan. Kegiatan pengawasan proses pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia berturut-turut dilakukan dengan
mengembangkan standar, mengukur status pelaksanaan, mengevaluasi

hasil-hasil, dan mengkoreksi hasil-hasil pelatihan dan pengembangan jika
terjadi penyimpangan yang signifikan.
2.1.1.6 Metode Pelatihan
Menurut Panggabean (2002:41) ada berbagai metode yang dapat
digunakan untuk pelatihan dan pengembangan dan pada dasarnya dapat
dikelompokkan ke dalam dua kelompok yaitu on the job training dan off the job
training.
a) On the job training (latihan sambil bekerja)
On the job training meliputi semua upaya melatih karyawan untuk
mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang
sesungguhnya. On the job training, meliputi beberap program yaitu: (1)
program magang, menggabungkan pelatihan dan pengembangan pada
pekerjaan dengan instruksi yang didapatkan dari ruang kelas, (2) rotasi
pekerjaan, karyawan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan
lain dalam jangka waktu yang direncanakan, (3) coaching, yaitu teknik
pengembangan yang dilakukan dengan praktik langsung dengan orang
yang sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih.
b) Off the job training (latihan di luar jam bekerja)
Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan
tempat kerja. Ada beberapa jenis metode pelatihan Off the job training,
yaitu:

1. Pelatihan instruksi pekerjaan
Pendaftaran masing-masing tugas dasar jabatan, bersama dengan
titik-titik kunci untuk memberikan pelatihan langkah demi langkah
kepada karyawan.
2. Pembelajaran terprogram
Suatu program sistematik untuk mengajarkan keterampilan
mencakup penyajian pertanyaan atau fakta, memungkinkan orang
itu untuk memberikan tanggapan dan memberikan peserta belajar
umpan balik segera tentang kecermatan jawabannya.
3. Simulasi
Merupakan pelatihan yang dilakukan dalam suatu ruangan khusus
terpisah dari tempat kerja biasa dan disediakan peralatan yang
sama seperti yag akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
4. Studi kasus
Dalam metode ini disajikan kepada petatar masalah-masalah
perusahaan secara tertulis kemudian petatar menganalisis kasus
tersebut secara pribadi, mendiagnosis masalah dan menyampaikan
penemuan dan pemecahannya di dalam sebuah diskusi.
5. Seminar

Metode seminar ini bertujuan mengembangkan keahlian kecakapan
peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang
konstruktif mengenai pendapat orang lain.
2.1.1.7 Dimensi – dimensi Program Pelatihan
Menurut Sofyandi (2008:114) dimensi program pelatihan yang efektif
yang diberikan perusahaan kepada pegawainya dapat diukur melalui:
1. Isi pelatihan, yaitu apakah isi program pelatihan relevan dan sejalan
dengan kebutuhan pelatihan, dan apakah pelatihan itu up to date.
2. Metode pelatihan, apakah metode pelatihan yang diberikan sesuai untuk
subjek itu dan apakah metode pelatihan tersebut sesuai dengan gaya
belajar peserta pelatihan.
3. Sikap dan keterampilan instruktur, yaitu apakah instruktur mempunyai
sikap dan keterampilan penyampaian yang mendorong orang untuk
belajar.
4. Lama waktu pelatihan, yaitu berapa lama waktu pemberian materi
pokok yang harus dipelajari dan seberapa cepat tempo penyampaian
materi tersebut.
5. Fasilitas pelatihan, yaitu apakah tempat penyelenggaraan pelatihan
dapat dikendalikan oleh instruktur, apakah relevan dengan jenis pelatihan,
dan apakah makanannya memuaskan.

2.1.2 Teori Tentang Promosi
2.1.2.1 Pengertian dan Tujuan Promosi
Secara garis besar dapat disimpulkan bahwa promosi (promotion)
memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi idaman yang
selalu dinanti-nantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan
mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan bersangkutan untuk menduduki
suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan demikian, promosi akan memberikan
status sosial, wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), serta
penghasilan (outcomes) yang semakin besar bagi karyawan (Hasibuan, 2003:10)
Menurut Manullang (2001:153), Promosi berarti kenaikan jabatan, yakni
menerima kekuasaan dan tanggung jawab lebih besar dari kekuasaan dan
tanggung jawab sebelumnya.
Abdurahman (2006:101), mengatakan promosi jabatan merupakan
perkembangan yang positif dari seorang pekerja atau pegawai karena
tugasnya dinilai baik oleh pejabat yang berwenang.
Menurut Siagian (2005:169), menyatakan bahwa Promosi ialah apabila
seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung
jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan
penghasilannya pun lebih besar.
Di samping itu promosi di perusahaan juga bertujuan untuk memberikan
kepuasan dan pengakuan atas pekerjaan yang selama ini dilakukan oleh karyawan.

Hasibuan (2005:113) menjelaskan tujuan dari promosi adalah sebagai
berikut:
1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin
besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.
2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggan pribadi, status sosial yang
semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar.
3. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin
tinggi dan memperbesar produktivitas kerjanya.
4. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasikan promosi
kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian
yang jujur.
5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier
effect) dalam perusahaan karena timbulnya lowongan berantai.
6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan
kreativitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal
perusahaan.
7. Untuk menambah dan memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja
para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.
8. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar
jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya.
9. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat,
kesenangan dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat
sehingga produktivitas kerjanya juga meningkat.

10. Untuk mempermudah penarikan pelamar, sebab dengan adanya
kesempatan promosi merupakan daya dorong serta perangsang bagi
pelamar-pelamar untuk memasukkan lamarannya.
11. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara
menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya.
Penjelasan di atas menunjukkan bahwa promosi pada suatu perusahaan
bertujuan untuk menjamin kestabilan perusahaan, mengisi lowongan, untuk
menaikan semangat atau moral pegawai dan untuk membebaskan pegawai dari
situasi atau keadaan yang bersifat statis (tetap). Jadi promosi merupakan suatu hal
yang penting bagi suatu perusahaan.
2.1.2.2 Azas dan Dasar Promosi
Menurut Hasibuan (2005:108), Azas-azas promosi terbagi kedalam:
1. Kepercayaan
Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau keyakinan
mengenai kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan yang
bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada
jabatan tersebut.
2. Keadilan
Promosi berasaskan keadilan terhadap penilaian kejujuran, kemampuan
dan kecakapan semua karyawan. Penilaian harus jujur dan objektif, tidak

pilih kasih. Karyawan yang mempunyai peringkat terbaik hendaknya
mendapatkan kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat
suku, golongan dan keturunannya.
3. Formasi
Promosi harus berdasarkan formasi yang ada, karena promosi karyawan
hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang lowong. Untuk
itu harus ada uraian pekerjaan/jabatan yang akan dilaksanakan karyawan.
Program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang
dijadikan sebagi dasar pertimbangan untuk mempromosikan seseorang
karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya karyawan
dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya.
Menurut Handoko (2000:89) ada beberapa pedoman yang dijadikan dasar
untuk mempromosikan karyawan, yaitu:
1. Pengalaman (senioritas)
Promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan
merupakan promosi yang menghargai Kecakapan karyawan. Kebaikannya
adalah penghargaan dan pengakuan bahwa pengalaman merupakan
penilaian yang berharga.
2. Kecakapan (keterampilan)

Seseorang akan dipromosikan berdasarkan atas penilaian kecakapan yaitu
ketrampilan dan keahlian kerja yang didukung dengan prestasi kerja yang
baik. Kecakapan merupakan total dari semua keahlian yang dimiliki untuk
mencapai hasil yang bisa dipertanggungjawabkan.
3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan
Kombinasi ini menggabungkan antara pengalaman dan kecakapan.
Promosi ini didasarkan atas lamanya dinas, ijasah pendidikan formal yang
dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan. Cara ini merupakan cara yang
terbaik untuk menempatkan orang dengan pengalaman dan kecakapan
yang mendukung.
2.1.2.3 Jenis Promosi
Menurut Hasibuan (2005:114) jenis promosi yang umum dikenal adalah
sebagai berikut:
1. Promosi Sementara
Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya
jabatan yang kosong, dan harus segera diisi, misalnya jabatan Personalia.
2. Promosi Tetap
Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih
tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk
dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap.

3. Promosi Kecil
Menaikkan jabatan seorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit
dipindahkan ke jabatan yang sulit, yang membutuhkan keterampilan
tertentu, tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah.
4. Promosi Kering
Seorang karyawan dinaikkan ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan
peningkatan pangkat, wewenang dan tanggungjawab, tetapi tidak disertai
dengan kenaikan gaji atau upah.
2.1.2.4 Prosedur Promosi
Prosedur pelaksanaan promosi yang biasa dianut perusahaan menurut
Sastrohadiwiryo (2002:263) adalah:
1. Promosi dari dalam Perusahaan
Merupakan suatu tradisi untuk mencari calon yang akan menduduki
jabatan manajer pada suatu hierarki perusahaan diantara jajaran tenaga
kerja yang ada merupakan kebiasaan umum yang tampaknya hampir
membudaya.
2. Promosi melalui prosedur pencalonan
Pencalonan oleh manajer adalah proses penunjang guna mengajukan
bawahan tertentu untuk dipromosikan. Tidak dapat disangsikan bahwa

prosedur ini tidak sistematis dan mudah keliru, tetapi bagaimanapun juga
inilah yang paling luas digunakan dalam perusahaan untuk menyelidiki
tenaga kerja yang akan dipromosikan.
3. Promosi Melalui Prosedur Seleksi
Prosedur lain yang ditempuh dalam rangka promosi tenaga kerja adalah
melalui proses seleksi. Biasanya proses seleksi bagi perusahaan-
perusahaan besar menggunakan berbagai jenis ujian psikologis untuk
tujuan ini. Cara ini sebenarnya kurang mendapatkan tanggapan positif
dari para tenaga kerja karena prosedur dianggap terlalu berbelit-belit,
akibatnya banyak waktu dan tenaga yang terbuang dengan sia-sia.
2.1.2.5 Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Promosi
Beberapa indikator dari promosi jabatan yang dapat dijadikan pedoman
dalam pelaksanaan promosi jabatan (Wahyudi 1998:173), yaitu :
1. Kejujuran.
Khusus pada jabatan-jabatan yang berhubungan dengan finansial,
produksi, pemasaran, dan sejenisnya, kejujuran dipandang amat penting.
Hal ini dimaksudkan untuk menjaga jangan sampai kegiatan promosi
malah merugikan perusahaan, karena ketidakjujuran tenaga kerja yang
dipromosikan.
2. Loyalitas.

Tingkat loyalitas tenaga kerja terhadap perusahaan seringkali menjadi
salah satu kriteria untuk kegiatan promosi. Loyalitas yang tinggi akan
berdampak pada tanggung jawab yang lebih besar.
3. Tingkat Pendidikan.
Saat ini, manajemen perusahaan umumnya mempunyai kriteria minimum
tingkat pendidikan tenaga kerja yang bersangkutan untuk dapat
dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasan yang melatarbelakanginya
adalah dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan tenaga kerja
memiliki daya nalar yang tinggi terhadap prospek perkembangan
perusahaan diwaktu mendatang.
4. Pengalaman Kerja.
Pengalaman kerja seringkali digunakan sebagai salah satu standar untuk
kegiatan promosi. Dengan alasan lebih senior, pengalaman yang
dimilikipun dianggap lebih banyak daripada junior. Dengan demikian,
diharapkan tenaga kerja yang bersangkutan memiliki kemampuan lebih
tinggi, gagasan lebih banyak, dan kemampuan manajerial yang baik.
5. Inisiatif.
Untuk kegiatan promosi pada jenis pekerjaan tertentu, barangkali karsa
dan daya cipta (inisiatif) merupakan salah satu syarat yang tidak perlu
ditawar lagi. Hal ini disebabkan untuk jenis pekerjaan tertentu sangat
memerlukan karsa dan daya cipta demi kelangsungan perusahaan. Dengan

demikian, pelaksanaan promosi bagi tenaga kerja berdampak pada
meningkatnya laba yang tinggi daripada waktu sebelumnya.
2.1.3 Teori Tentang Insentif
2.1.3.1 Pengertian Insentif
Dalam Kamus besar bahasa Indonesia disebutkan bahwa insentif adalah
“tambahan penghasilan (uang, barang, dan lain sebagainya) yang diberikan
sebagai perangsang gairah kerja”. Menurut Samsudin (2006:194) mendefenisikan
insentif adalah “pemberian upah atau gaji yang berbeda, bukan didasarkan pada
evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja”. Sedangkan
menurut Panggabean (2004:89) “ Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk
uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standart yang
telah ditentukan”.
Menurut Simamora (2004:514) yang dimaksud insentif adalah suatu
program yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas kerja. Selanjutnya
Mangkunegara (2001:89) “Suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan
oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan
motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan - tujuan organisasi”.
Berdasarkan pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa insentif
merupakan salah satu bentuk rangsangan atau motivasi yang sengaja diberikan
kepada karyawan untuk mendorong semangat kerja karyawan agar mereka dapat
meningkatkan produktivitas kerja dalam mencapai tujuan organisasi.

2.1.3.2 Tujuan dan Manfaat Insentif
Pada prinsipnya pemberian insentif harus memenuhi kejelasan tujuan dan
sasaran, prinsip keadilan dan prinsip kompensasi itu sendiri yang bersifat
penghargaan dan keterbukaan, dan prinsip kejelasan skala waktu. Bila bentuk
insentif sesuai dengan kebutuhan atau harapan tenaga kerja, serta dapat menutupi
kekurangan pada kondisi geografi, sarana dan fasilitas, maka insentif tersebut
dapat meningkatkan minat dan motivasi karyawan untuk dapat meningkatkan
produktivitas kerjanya. Sistem insentif disusun dan dikelola untuk memastikan
tercapainya tujuan. Tujuan yang paling utama adalah efisiensi, keadilan dan
pemenuhan. Pengembangan tujuan pembayaran insentif sangat tergantung pada
masing-masing perusahaan dan jenis usaha.
Handoko (2001 : 176) menyatakan bahwa: “Tujuan insentif pada
hakekatnya adalah untuk meningkatkat motivasi karyawan dalam
berupaya mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan menawarkan
perangsang financial diatas dan melebihi upah dan gaji dasar”.
Sedangkan menurut Nawawi (2001:373) menyatakan bahwa tujuan
pemberian insentif adalah :
1. Sistem insentif didesain dalam hubungannya dengan sistem balas jasa
(merit system), sehingga berfungsi dalam memotivasi pekerja agar terus
menerus berusaha memperbaiki dan meningkatkan kemampuannya dalam
melaksanakan tugas-tugas yang menjadi kewajiban/tanggung jawabnya.

2. Sistem insentif merupakan tambahan bagi upah/gaji dasar yang diberikan
sewaktu-waktu, dengan membedakan antara pekerja yang berprestasi
dengan yang tidak/ kurang berprestasi dalam melaksanakan tugas -
tugasnya.
Dengan demikian, insentif akan sangat mempengaruhi motivasi seseorang
dalam bekerja. Tidak dapat dipungkiri bahwa untuk dapat memenuhi
kebutuhannya, individu membutuhkan uang yang diperolehnya sebagai imbalan
dari tempat ia bekerja, dan hal ini juga akan mempengaruhi semangatnya dalam
bekerja. Selain tujuan, pemberian insentif kepada karyawan bermanfaat untuk
memberikan tanggungjawab dan dorongan kepada karyawan untuk dapat
meningkatkan produktivitas kerja.
Nawawi (2001:382) menyatakan bahwa manfaat pemberian insentif adalah
sebagai berikut:
1. Insentif merupakan satu paket yang dapat saling menunjang dalam
meningkatkan motivasi yang berdampak pada peningkatan produktivitas
pekerja.
2. Insentif dapat dijadikan suatu struktur ganjaran yang fleksibel, yang
diselenggarakan untuk merefleksikan posisi/kekuatan nyata organisasi
secara ekonomis.
3. Insentif dapat meningkatkan jaminan kesejahteraan bagi para pekerja.
4. Insentif berfungsi untuk memudahkan penarikan (rekrutmen) dan
mempertahankan pekerja yang potensial.

5. Insentif dapat mendidik pekerja secara individual untuk memahami
kedudukannya dalam memberikan kontribusi sebagai faktor yang
menentukan sukses organisasi.
2.1.3.3 Jenis-jenis Insentif
Menurut Sarwoto (1996 : 155) Pada dasarnya ada dua jenis insentif yang
umum diberikan yaitu :
1. Insentif Finansial
Insentif Finansial merupakan insentif yang diberikan kepada karyawan
atas hasil kerja mereka dan biasanya diberikan dalam bentuk uang berupa
bonus, komisi, pembagian laba, dan kompensasi yang ditangguhkan, serta
dalam bentuk jaminan sosial berupa pemberian rumah dinas, tunjangan
lembur, tunjangan kesehatan dan tunjangan - tunjangan lainnya.
2. Insentif Non Finansial
Insentif non financial dapat diberikan dalam berbagai bentuk, antara lain:
a. Pemberian piagam penghargaan
b. Pemberian pujian lisan ataupun tertulis, secara resmi ataupun pribadi.
c. Ucapan terima kasih secara formal maupun informal
d. Promosi jabatan kepada karyawan yang baik selama masa tertentu serta
dianggap mampu.
e. Pemberian tanda jasa/mendali kepada karyawan yang telah mencapai
masa kerja yang cukup lama dan mempunyai loyalitas yang tinggi.

f. Pemberian hak untuk menggunakan sesuatu atribut jabatan (misalnya
pada mobil atau lainnya)
g. Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja.
Sedangkan menurut Plowman (dalam Manullang, 1996 : 32) Insentif dapat
digolongkan kedalam 3 golongan yaitu:
1. Financial Incentive
Financial Incentive merupakan pemberian sesuatu sebagai rangsangan
atau daya pendorong yang bersifat keuangan yang bukan saja meliputi
upah atau gaji yang pantas tetapi termasuk keinginan untuk memperoleh
bagian dari keuntungan yang diperoleh perusahaan, kesejahteraan,
kesehatan dan rekreasi serta jaminan hari tua. Dengan demikian yang
termasuk kedalam financial incentive antara lain adalah:
a. Upah insentif
b. Kesejahteraan
c. Pemeliharaan kesehatan
d. Program rekreasi/hiburan
e. Sarana olahraga
f. Pendidikan
g. Bagian dari keuntungan perusahaan
h. dll
2. Non financial Incentive

Non financial incentive merupakan rangsangan yang tidak dinilai dengan
uang, yang termasuk dengan non financial incentive adalah:
a. Pemempatan yang tetap bagi seorang pegawai
b. Adanya pendidikan dan pelatihan bagi karyawan
c. Promosi yang berhubungan erat dengan kemanpuan para karyawan.
d. Pekerjaan yang terjamin
e. Turut sertanya pegawai dalam pengambilan keputusan
f. Kondisi pekerjaan yang menyenangkan.
3. Social Incentive
Social Incentive merupakan rangsangan yang berbentuk sikap dan tingkah
laku yang diberikan oleh anggota kelompok.
Selain itu, jenis-jenis insentif dapat dibagi menjadi 3 bagian yaitu:
1. Meterial Insentif, terdiri dari:
a. Uang
b. Barang yang dinilai dengan uang
c. Barang-barang lain
2. Non-Material Insentif, terdiri dari:
a. Pujian
b. Penempatan yang sesuai dengan keahlian
c. Kesempatan promosi
d. Rasa berpartisipasi

e. Kondisi kerja yang menyenangkan
f. Kesehatan
g. Keamanan
h. Perumahan
i. Rekreasi
3. Semi material
a. Piagam penghargaan
b. Diundang pada pertemuan khusus karena keistimewaannya
c. Pemberian tanda kenang-kenangan. (Danim, 2004 : 42)
2.1.3.4 Pedoman Pemberian Insentif
Menurut Cascio, yang dikutip Panggabean (2002:92), syarat - syarat yang
patut dipenuhi dalam pemberian insentif agar dapat digunakan tujuan pemberian
insentif dapat diwujudkan terdiri atas hal - hal berikut:
a) Sederhana, peraturan dari sistem insentif haruslah singkat, jelas, dan dapat
dimengerti.
b) Spesifik, tidak cukup hanya dengan mengatakan, hasilkan lebih banyak
atau jangan terjadikecelakaan. Karyawan perlu tahu dengan tepat apa yang
diharapkan untuk mereka lakukan.
c) Dapat dicapai, setiap karyawan seharusnya mempunyai kesempatan yang
masuk akal untuk memeperoleh sesuatu.

d) Dapat diukur, sasaran yang dapat diukur merupakan dasar untuk
menentukan rencana insentif. Program dolar akan sia - sia (dan program
evaluasi akan terhambat), jika prestasi tertentu tidak dapat dikaitkan
dengan dolar yang dibebankan.
2.1.4 Teori tentang Kinerja
2.1.4.1 Pengertian Kinerja
Kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:9) merupakan istilah yang
berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau
prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Pada dasarnya motivasi kerja
seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berasal dari dalam dirinya
(internal) maupun motivasi di luar dirinya (eksternal). Motivasi internal akan
mempengaruhi pikiran dan selanjutnya akan mengarahkan perilaku dan sikap
seseorang. Sedang motivasi eksternal menjelaskan kekuatan-kekuatan yang ada di
dalam diri individu yang dipengaruhi oleh faktor-faktor luar yang sifatnya tidak
dapat dikendalikan, dimana faktor tersebut yang dikendalikan oleh pimpinan,
yaitu meliputi kepuasan kerja, gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan organisasi dan
hubungan kerja seperti penghargaan dan kenaikan pangkat atau jabatan struktural.
Di samping itu, ada faktor eksternal lain di lingkungan organisasi yang
berpengaruh terhadap perilaku dan sikap karyawan serta sangat menentukan
berhasil tidaknya suatu organisasi, yaitu kesempatan mengembangkan karir, dan
nilai-nilai atau budaya organisasi yang dianut oleh perusahaan itu sendiri.

Mathis dan Jackson (2006:78) menyatakan bahwa, Kinerja
(performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk
kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: (1)
kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu dari
hasil, (4) kehadiran, dan (5) kemampuan bekerja sama..
Menurut Simanjuntak (2005), Kinerja adalah tingkat pencapaian
hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Simanjuntak juga
mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil
kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang
harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.
Menurut Rivai dan Basri (2005:14) Kinerja adalah hasil atau tingkatan
keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti, standar
hasil kerja, target, sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama.
2.1.4.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Siagian (2000) menyatakan bahwa, Kinerja dipengaruhi oleh dua
faktor, yaitu: 1). Faktor Kemampuan. a). Pengetahuan: pendidikan,
pengalaman, latihan dan minat, b). Ketrampilan: kecakapan dan
kepribadian, 2). Faktor Motivasi. a). Kondisi sosial: organisasi
formal dan informal, kepemimpinan dan serikat kerja, b).

Kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistik, c). Kondisi
fisik: lingkungan kerja.
Dari pendapat ahli tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai
dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan
terlebih dahulu.
2.1.4.3 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya
kebijakan atau program penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan
secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja
individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara
keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi
riil pegawai dilihat dari kinerja. Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan
sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu organisasi.
Menurut Sofyandi (2008:122), Penilaian kinerja (performance appraisal)
adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan.
Mondy and Noe (2005:5) menyatakan bahwa, “Performance appraisal is a
formal system of review and evaluation of individual or team task
performance”. (Penilaian Kinerja adalah satu sistem formal dari review
dan evaluasi individu atau kinerja tugas tim).

Menurut Robbins (2001:260), ada lima pihak yang dapat
melakukan penilaian kinerja karyawan, yaitu :
1. Atasan langsung
Hampir 96 % evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menengah dalam
suatu organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan karena atasan
langsung yang memberikan pekerjaan dan paling tahu kinerja
karyawannya.
2. Rekan sekerja
Penilian kinerja yang dilakukan oleh rekan sekerja dilaksanakan dengan
pertimbangan bahwa rekan sekerja dengan dengan tindakan. Interaksi
sehari-hari dapat memberikan pandangan menyeluruh terhadap kinerja
seseorang karyawan dalam bekerja.
3. Evaluasi diri
Evaluasi ini cenderung mengurangi kedefensifan para karyawan mengenai
proses penilaian, dan evaluasi ini merupakan sarana yang unggul untuk
merangsang pembahasan kinerja karyawan dan atasan karyawan.
4. Bawahan langsung.
Penilaian kinerja karyawan oleh bawahan langsung dapat memberikan
informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seseorang atasan karena
lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai.
5. Pendekatan menyeluruh

Penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh atasan, pelanggan, rekan
sekerja dan bawahan. Penilaian ini biasanya dilakukan di dalam organisasi
yang memperkenalkan tim.
Berdasarkan uraian mengenai yang biasanya menilai kinerja
karyawan dalam organisasi dan dengan mempertimbangkan berbagai hal,
maka dalam penelitian ini, penilaian kinerja pegawai dilakukan
berdasarkan evaluasi diri.
2.1.4.4 Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan alat yang bermanfaat tidak hanya untuk
mengevaluasi kinerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan
memotivasi karyawan.
Menurut Rivai (2008:19) bahwa, Beberapa manfaat penilaian
kinerja adalah: 1). Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen
melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat
buruh atau langsung dengan karyawan, 2). Perbaikan kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan,
manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk
meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan, 3).
Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil
keputusan dalam penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang
perlu dinaikkan upah, bonus, atau kompensasi lainnya, 4).
Keputusan penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan

penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya
didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja, 5).
Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan
adanya suatu kebutuhan untuk latihan, 6). Perencanaan dan
pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan
keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang
harus diteliti, 7). Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang
jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-
komponen lain sistem informasi manajemen personalia, 8).
Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia, 9). Menjamin kesempatan kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi, 10).
Mengatasi tantangan - tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi
seseorang dipengaruhi oleh faktor - faktor diluar lingkungan kerja,
seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.
2.1.4.5 Metode Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh
seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang

obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya "like
dan dislike" dari penilai, agar obyektivitas penilaian dapat terjaga.
Ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan (Panggabean, 2002:15)
yaitu:
1. Rating Scales (Skala Rating)
Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat
dalam suatu skala. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap
penting bagi pelaksanaan kerja.
2. Checklist
Metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal
memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan kinerja
karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga
dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja
secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
3. Critical Incident (Peristiwa Kritis)
Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan
perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini
sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan
mengurangi kesalahan kesan terakhir.
4. Ranking

Penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik
dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek.
5. Work Standard (Standar Kerja)
Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang
ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari
rata-rata pekerja dalam usaha yang normal.
6. Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Sasaran)
Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama
menentukan sasaran organisasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran untuk
meningkatkan produktivitas organisasi.
7. Field Review (Peninjauan Lapangan)
Seorang ahli departemen turun ke lapangan dan membantu para penyelia
dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi
khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu
mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim
kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan
dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat
penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
2.2 Penelitian Terdahulu
Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini
berkaitan dengan pelatihan, Promosi jabatan, serta Pemberian insentif. Tabel 2.1

menunjukkan beberapa penelitian terdahulu yang dipakai sebagai panduan dalam
penelitian ini.
Tabel. 2.1
Daftar Penelitian Terdahulu Yang Relevan
Penulis/ Judul Tujuan Hasil

Tahun
Yerri Pengaruh Pelatihan Menganalisis Ada pengaruh
Suryoadi dan Kepuasan pengaruh pelatihan positif dan
(2012) Kompensasi dan kepuasan signifikan
Terhadap Kinerja kompensasi terhadap pelatihan terhadap
Karyawan Pada PT. kinerja karyawan kinerja karyawan
Bank Muamalat Bank Muamalat di Kantor Bank
Indonesia Cabang Indonesia Cabang Muamalat Cabang
Semarang Semarang. Semarang dengan
nilai probabilitas
sebesar 0,001.
Dan ada pengaruh
positif dan
signifikan
kepuasan
kompensasi
terhadap kinerja
karyawan di
Kantor Bank
Muamalat Cabang
Semarang dengan
nilai probabilitas
sebesar 0,012.
Khairul Pengaruh Pelatihan Untuk mengetahui Hasil penelitian
Akhir dan Motivasi Kerja dan menganalisis menunjukkan
Lubis Terhadap Kinerja pengaruh pelatihan bahwa pelatihan
(2008) Karyawan Pada PT. dan motivasi kerja dan motivasi kerja
Perkebunan terhadap kinerja berpengaruh
Nusantara IV karyawan pada PT. terhadap kinerja
(Persero) Medan Perkebunan karyawan baik
Nusantara (Persero) secara parsial
Medan, baik secara maupun simultan
parsial maupun dengan nilai
simultan. koefisien
determinasi (R)
sebesar 8,81%.

Hal ini berarti
kemampuan
variabel
independen
(pelatihan dan
motivasi kerja)
menjelaskan
pengaruhnya
terhadap variabel
dependen (kinerja
karyawan) sebesar
8,81% , sedangkan
sisanya merupakan
variabel yang tidak
terungkap.
Salman Analisis Pengaruh Tujuan penelitian ini Hasil penelitian
Sihotang Pendidikan dan adalah untuk dan pembahasan
(2011) Pelatihan, Promosi mengetahui dan pada uji hipotesis
Jabatan, serta menganalisis pertama
Pemberian insentif pengaruh pendidikan menunjukkan
Terhadap Kinerja dan pelatihan, bahwa pendidikan
Pegawai PDAM promosi jabatan serta dan pelatihan,
Tirtanadi Provinsi pemberian insentif promosi jabatan
Sumatera Utara terhadap kinerja dan pemberian
pegawai dan insentif secara
mengetahui faktor- serempak
faktor yang berpengaruh sangat
mempengaruhi signifikan terhadap
promosi jabatan di kinerja pegawai di
PDAM Tirtanadi PDAM Tirtanadi
Provinsi Sumatera Provinsi Sumatera
Utara Utara, dan secara
parsial promosi
jabatan lebih
dominan
mempengaruhi
kinerja pegawai
daripada
pendidikan dan
pelatihan serta
pemberian insentif.
Selanjutnya
pengujian hipotesis
kedua
menunjukkan
bahwa disiplin

kerja dan iklim
organisasi secara
serempak
berpengaruh sangat
signifikan terhadap
promosi jabatan di
PDAM Tirtanadi
Provinsi Sumatera
Utara, dan secara
parsial iklim
organisasi lebih
dominan
mempengaruhi
promosi jabatan
daripada disiplin
kerja.
2.3 Kerangka Konseptual
Kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:9) merupakan istilah yang
berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau
prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Pada dasarnya motivasi kerja
seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berasal dari dalam dirinya
(internal) maupun motivasi di luar dirinya (eksternal). Menurut Siagian (2000)
salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah pelatihan. Pelatihan menurut
Mangkuprawira (2002:135) adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan
keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu
melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar.
Menurut Hasibuan (2005:113) salah satu faktor yang mempengaruhi
kinerja adalah promosi. Menurut Siagian (2005:169), menyatakan bahwa promosi
ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain

yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih
tinggi dan penghasilannya pun lebih besar.
Menurut Nawawi (2001:382) faktor lain yang mampu meningkatkan
kinerja adalah pemberian insentif. menurut Panggabean (2004:89) insentif
merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang
dapat bekerja melampaui standart yang telah ditentukan. Kerangka pemikiran
yang diterjemahkan dalam diagram struktur seperti pada gambar 2.1
Pelatihan (X1)
Promosi Kinerja (Y)

Jabatan (X2)
Pemberian
Insentif (X3)
Sumber : Siagian (2000), Hasibuan (2005:113), Nawawi (2001:382)
Gambar 2.1 Kerangka Penelitian
2.5 Hipotesis
Berdasarkan latar belakang, landasan teori, dan perumusan masalah maka
penulis mengajukan hipotesis yang merupakan kesimpulan sementara bagaimana
pengaruh tiga variabel bebas terhadap satu variabel terikat dalam penulisan
hipotesis penelitian berikut ini :

H1 : Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT
Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan
H2 : Promosi jabatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada
PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan
H3 : Pemberian insentif berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada
PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan

BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Variabel Penelitian, Jenis Penelitian dan Definisi Operasional Variabel
3.1.1 Variabel Penelitian
Variabel yaitu apa yang menjadi titik perhatian penelitian (Arikunto, 2006:97)
a. Variabel Bebas
Adalah variabel yang mempengaruhi variabel terikat. Variabel bebas
dalam penelitian ini adalah pelatihan (X 1), promosi jabatan (X 2), dan
pemberian insentif (X 3).
b. Variabel Terikat
Adalah variabel yang dipengaruhi variabel bebas. Variabel terikat dalam
penelitian ini adalah kinerja karyawan (Y).
3.1.2 Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian kuantitatif yaitu penelitian
berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi
atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian
(Sugiyono 2010:8). Penelitian ini juga bisa dikatakan assosiatif yaitu penelitian
yang menanyakan hubungan anatara dua variabel atau lebih (Sugiyono 2010:36).

3.1.3 Operasionalisasi Variabel
Secara keseluruhan, penentuan atribut dan indikator serta operasionalisasi
variabel yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat dalam tabel berikut:
Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel
Variabel Definisi Dimensi Indikator
Independen Pelatihan adalah 1. Materi 1. Menerapkan materi

: Pelatihan Langkah 2. Metode pelatihan yang sesuai
(X1)
perusahaan 3. Instruktur kebutuhan
meningkatkan 4. Durasi perusahaan.
ketrampilan 5. Fasilitas 2. Menggunakan cara
maupun sesuai dengan minat
pengetahuan karyawan.
karyawan untuk 3. Menyangkut
mencapaian tujuan kemampuan

instruktur menguasai
perusahaan.
materi yang diberikan
kepada peserta.
4. Menyangkut lama
waktu penyampaian
materi
5. Menggambarkan
fasilitas dan peralatan
yang ada di tempat.
Independen Promosi adalah 1. Loyalitas 1. Diberikan perusahaan
: Promosi perpindahan 2. Pendidikan atas kesetiaan
jabatan
karyawan dari satu 3. Prestasi karyawan.
(X2)
pekerjaan ke 4. Senioritas 2. Penetapan pendidikan
pekerjaan lain yang formal pada posisi

tanggung jawabnya tertentu yang
lebih besar, jabatan ditetapkan
lebih tinggi dan perusahaan.
penghasilannya 3. Pemberian dilakukan
pun besar. atas penilaian prestasi

cth:kelakuan dan
absensi.
4. Pemberian dilakukan
atas lama bekerja
karyawan selama di
perusahaan
Independen Insentif adalah 1. Sederhana 1. Dapat dengan mudah
: Pemberian pemberian balas 2. Khusus dimengerti karyawan.
Insentif
jasa dapat berupa 3. Dapat diukur 2. Pemberian dilakukan
(X3)
perangsang yang 4. Peningkatan agar karyawan
diberikan kepada 5. Prestasi mengerti apa
karyawan agar diharapkan
timbul semangat perusahaan.
yang lebih besar 3. Diukur atas dasar
untuk pencapaian karyawan.

4. Karyawan diharapkan
meningkatkan
lebih termotivasi
produktivitas kerja.
dalam bekerja.
5. Atas dasar penilaian
prestasi.
Dependen : Kinerja adalah 1. Kualitas Kerja 1. Penilaian untuk
Kinerja Hasil kerja yang 2. Kuantitas Kerja mengukur ketepatan
karyawan
dicapai karyawan, 3. Lama Kerja (akurasi), ketelitian,
(Y)
baik secara kualitas 4. Kerja sama dan kepuasan orang
maupun kuantitas yang dilayani.
dari penyelesaian 2. Penilaian untuk

tugas yang mengetahui volume
dibebankan dalam pekerjaan yang dapat
kurun waktu diselesaikan dalam
tertentu oleh persatuan waktu.
instansi. 3. Mengetahui kehadiran

& waktu bekerja.
4. Penilaian terhadap
kerja sama dalam
sebuah kelompok.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
3.2.1 Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama
Medan yang berlokasi di Jalan Imam Bonjol No. 18 Medan 20112.
3.2.2 Waktu Penelitian
Waktu penelitian ini mulai dilakukan pada tanggal 11 September 2013
sampai bulan Januari 2014.
3.3 Populasi dan Sampel
3.3.1 Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang
mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2010:80).
Populasi dari penelitian ini adalah karyawan di Divisi Operasional Bank SUMUT
Kantor Cabang Utama Medan yang berjumlah 83 orang. Alasan dipilihnya Divisi

operasional sebagai populasi karena tempat yang tepat untuk melihat keberhasilan
kinerja karyawan dan divisi tersebut adalah divisi yang melaksanakan Surat
Edaran operasional dari Bank SUMUT. Adapun rincian karyawan yang telah
mengikuti pelatihan di tahun 2011 sampai 2012 adalah sebanyak 44 orang,
karyawan yang telah menjalani promosi jabatan tahun 2012 sebanyak 8 orang dan
karyawan yang telah mendapatkan insentif berupa tunjangan kesejahteraan di
tahun 2012 adalah 83 orang.
3.3.2 Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh
populasi tersebut (Sugiyono, 2010:81). Teknik pengambilan sampel dilakukan
dengan cara Nonprobability Sampling. Nonprobability Sampling adalah teknik
pengambilan sampel yang tidak memberi peluang/ kesempatan yang sama bagi
setiap unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel (Sugiyono,
2010:84). Jenis yang digunakan adalah Sampling jenuh. Sampling Jenuh adalah
teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.
Hal ini sering dilakukan bila jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 100 orang,
atau penelitian yang ingin membuat generalisasi dengan kesalahan yang sangat
kecil (Sugiyono 2010:85). Sampel dari penelitian ini adalah karyawan di Divisi
Operasional Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan yang berjumlah 83
orang.
3.4 Jenis dan Sumber Data
3.4.1 Jenis Data

Data adalah bahan mentah yang perlu diolah sehingga menghasilkan
informasi atau keterangan, baik kualitatif maupun kuantitatif yang menunjukkan
fakta. Menurut jenisnya data terbagi menjadi dua yaitu data kualitatif dan data
kuantitatif. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kuantitatif
yaitu data yang berwujud angka-angka (Riduwan, 2003:5).
3.4.2 Sumber Data
Sumber data terbagi menjadi dua yaitu sumber data primer dan sumber
data sekunder. Sumber data primer adalah sumber data yang dihimpun langsung
oleh peneliti dan sumber data sekunder adalah sumber data yang diusahakan
melalui tangan kedua (Riduwan, 2003:31). Dalam penelitian ini menggunakan
data primer yang didapat dari jawaban responden dengan menyebar kuesioner
atau angket kepada seluruh responden.
3.5 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan adalah:
1. Metode Angket/Kuesioner
Angket adalah daftar pertanyaan yang diberikan kepada responden yang
bertujuan untuk memperoleh informasi yang lengkap mengenai suatu
masalah dari responden (Riduwan, 2003:52). Angket dalam penelitian ini
digunakan untuk mendapatkan data tentang identitas responden dan
variabel penelitian yaitu pelatihan, promosi jabatan, pemberian insentif
dan kinerja karyawan. Dalam penelitian ini menggunakan angket tertutup

yang berisi alternatif jawaban sehingga responden tinggal memilih
jawaban yang sesuai.
2. Metode Dokumentasi
Metode dokumentasi ini digunakan untuk mengungkapkan tentang
gambaran umum lokasi kantor Bank SUMUT Cabang Utama Medan
beserta struktur organisasinya.
3. Metode Studi Kepustakaan
Metode ini digunakan untuk mendapatkan data dari para ahli dan teori -
teorinya melalui sumber bacaan dan buku - buku yang sesuai dengan judul
penelitian.
3.6 Metode Analisis Data
3.6.1 Statistik Deskriptif Variabel Penelitian
Data deskriptif adalah menampilkan gambaran umum mengenai jawaban
responden atas pertanyaan atau pernyataan yang terdapat dalam kuesioner
(tertutup). Berdasarkan hasil tanggapan dari 83 orang responden tentang variabel -
variabel penelitian yaitu pelatihan, promosi jabatan, pemberian insentif dan
kinerja pegawai, maka peneliti akan menguraikan secara rinci jawaban responden
yang dikelompokkan dalam deskriptif statistik yang ditunjukkan dengan nilai
maksimum, minimum, rata - rata dan standar deviasi.

Melalui angka rata - rata tersebut akan diketahui sejauhmana derajat
persepsi responden atas variabel-variabel yang menjadi indikator dalam
penelitian. Rentang jawaban dari pengisian dimensi pertanyaan (tertutup) setiap
variabel yang diteliti, ditentukan dengan kriteria mendekati empat skala likert
sesuai dengan skor jawaban masing-masing item pertanyaan, yaitu :
- Nilai rata-rata mendekati 1 = interpretasi Sangat Rendah
- Nilai rata-rata mendekati 2 = interpretasi Rendah
- Nilai rata-rata mendekati 3 = interpretasi Cukup
- Nilai rata-rata mendekati 4 = interpretasi Tinggi
- Nilai rata-rata mendekati 5 = interpretasi Sangat Tinggi
3.6.2 Uji Persyaratan Analisis
3.6.2.1 Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian adalah suatu alat yang digunakan untuk mengukur
fenomena alam maupun sosial yang diamati, fenomena alam maupun sosial
tersebut adalah variabel penelitian (Sugiyono, 2010:102). Instrumen dalam
penelitian ini berupa angket atau kuesioner. Instrumen pengumpulan data sangat
menentukan benar tidaknya data karena benar tidaknya data sangat menentukan
mutu hasil penelitian. Instrumen yang baik harus memenuhi dua persyaratan
penting yaitu valid dan reliabel (Arikunto, 2006).
1. Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan
suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid mempunyai validitas yang tinggi.
Sebaliknya instrumen yang kurang valid berarti memiliki validitas yang rendah
(Arikunto, 2006). Uji validitas dilakukan kepada responden sebanyak 30 orang
karyawan PT Bank SUMUT Kantor Cabang Pembantu pintu III USU. Pengujian
validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 20. Kriteria dalam
menggunakan validitas kuesioner adalah sebagai berikut :
a) Jika r hitung ≥ r tabel maka pertanyaan tersebut valid
b) Jika r hitung ≤ r tabel maka pertanyaan tersebut tidak valid
Tabel 3.2
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's
Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item
Correlation Deleted
a1 129.4667 153.982 .581 .914
a2 129.3000 149.252 .704 .911
a3 129.4667 153.085 .512 .914
a4 129.7333 153.789 .243 .919
a5 129.4333 154.254 .469 .915
a6 129.2333 154.116 .430 .915
a7 129.5333 153.568 .424 .915
a8 129.3667 151.344 .542 .913
b1 129.5333 154.189 .423 .915
b2 129.4333 148.530 .640 .912
b3 129.4333 151.909 .527 .914
b4 129.8333 157.730 .155 .919
b5 129.6000 148.869 .496 .914
b6 129.5333 150.740 .416 .916
b7 129.3667 153.413 .566 .914
b8 129.6667 149.885 .522 .914
c1 129.3333 149.402 .703 .912
c2 129.5333 152.326 .500 .914
c3 129.4000 153.972 .235 .920
c4 129.4667 148.533 .651 .912
c5 129.1333 149.706 .798 .911
c6 129.4333 151.909 .527 .914
c7 129.6000 147.903 .626 .912
c8 129.6000 148.869 .496 .914
d1 129.5333 150.740 .416 .916
d2 129.3667 153.413 .566 .914
d3 129.6667 149.885 .522 .914
d4 129.3333 149.402 .703 .912
d5 129.5333 152.326 .500 .914

d6 129.8333 157.730 .155 .919
d7 129.5000 150.603 .513 .914
d8 129.4667 148.533 .651 .912
Sumber: Hasil Penelitian, (2013) (data diolah)
Interpretasi item total statistic yaitu:
1. Scale mean if item deleted menerangkan nilai rata-rata jika variabel
tersebut dihapus, misalnya jika butir (item) satu dihapus maka rata-rata
variabel sebesar 129.4667.
2. Scale variance if item deleted menerangkan besarnya variance total jika
butir (item) satu dihapus maka besarnya variance adalah sebesar 153.982.
3. Corrected item total correlation merupakan korelasi antar skor item
dengan skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas
instrumen. Nilai pada kolom corrected item total correlation merupakan
nilai r hitung yang akan dibandingkan dengan r tabel untuk mengetahui
validitas pada setiap butir instrument. Nilai r tabel pada α 0,05 dengan
derajat bebas df=n-2 = 28 pada uji dua arah adalah 0,361.
Tabel 3.3
Hasil Uji Validitas
No Butir Instrumen Nilai r Tabel Corrected Item- Keterangan
Total Correlation
1 a1 0,361 0.581 Valid
2 a2 0,361 0.704 Valid
3 a3 0,361 0.512 Valid
4 a4 0,361 0.243 Tidak Valid
5 a5 0,361 0.469 Valid
6 a6 0,361 0.430 Valid
7 a7 0,361 0.424 Valid
8 a8 0,361 0.542 Valid
9 b1 0,361 0.423 Valid
10 b2 0,361 0.640 Valid
11 b3 0,361 0.527 Valid
12 b4 0,361 0.155 Tidak Valid

13 b5 0,361 0.496 Valid
14 b6 0,361 0.416 Valid
15 b7 0,361 0.566 Valid
16 b8 0,361 0.522 Valid
17 c1 0,361 0.703 Valid
18 c2 0,361 0.500 Valid
19 c3 0,361 0.235 Tidak Valid
20 c4 0,361 0.651 Valid
21 c5 0,361 0.798 Valid
22 c6 0,361 0.527 Valid
23 c7 0,361 0.626 Valid
24 c8 0,361 0.496 Valid
25 d1 0,361 0.416 Valid
26 d2 0,361 0.566 Valid
27 d3 0,361 0.522 Valid
28 d4 0,361 0.703 Valid
29 d5 0,361 0.500 Valid
30 d6 0,361 0.155 Tidak Valid
31 d7 0,361 0.513 Valid
32 d8 0,361 0.651 Valid
Berdasarkan Tabel 3.3 diketahui bahwa butir pernyataan a4, b4, c3 dan d6
tidak valid karena tabel r untuk sampel 30 sebesar 0,361, sedangkan nilai
corrected item total correlation butir a4, b4, c3 dan d6 di bawah 0,361. Berarti
butir tersebut harus dibuang dan setelah itu dilakukan pengujian kembali. Hasil
pengujian kembali dapat dilihat pada Tabel 3.4 dibawah ini:
Tabel 3.4
Hasil Uji Validitas
Total Correlation
1 a1 0,361 0.639 Valid
2 a2 0,361 0.676 Valid
3 a3 0,361 0.522 Valid
4 a5 0,361 0.532 Valid
5 a6 0,361 0.450 Valid
6 a7 0,361 0.467 Valid
7 a8 0,361 0.541 Valid
8 b1 0,361 0.468 Valid

9 b2 0,361 0.616 Valid
10 b3 0,361 0.575 Valid
11 b5 0,361 0.517 Valid
12 b6 0,361 0.431 Valid
13 b7 0,361 0.601 Valid
14 b8 0,361 0.544 Valid
15 c1 0,361 0.713 Valid
16 c2 0,361 0.480 Valid
17 c4 0,361 0.632 Valid
18 c5 0,361 0.810 Valid
19 c6 0,361 0.575 Valid
20 c7 0,361 0.623 Valid
21 c8 0,361 0.517 Valid
22 d1 0,361 0.431 Valid
23 d2 0,361 0.601 Valid
24 d3 0,361 0.544 Valid
25 d4 0,361 0.713 Valid
26 d5 0,361 0.480 Valid
27 d7 0,361 0.586 Valid
28 d8 0,361 0.632 Valid
Berdasarkan Tabel 3.4 diketahui bahwa setelah dilakukan pengujian
kembali, semua butir pernyataan valid.
2. Uji Reliabilitas
Untuk mengetahui reliabel tidaknya suatu data diujicobakan
terlebih dahulu. Teknik untuk menguji reliabel atau tidaknya suatu alat
ukur yaitu dengan teknik ulangan dengan cara memberikan angket yang
sama sebanyak dua kali kepada sejumlah subyek yang sama pada waktu
yang berbeda, kondisi pengukuran dijaga agar relatif sama. Sama halnya
dengan uji validitas, uji reliabilitas menggunakan bantuan komputer.
Hasilnya dapat dilihat pada output tabel Reliability Statistic nilai Cronbach
alpha.

Uji reliabilitas dilakukan untuk menunjukan sejauh mana suatu alat
pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Suatu variabel
dinyatakan reliable jika memberikan alpha cronbach > 0,80.
Tabel 3.5
Hasil Uji Reliabilitas
No Butir Instrumen Nilai Cronbach’s Keterangan
Cronbach’s Alpha if Item
Alpha Deleted
1 a1 0,8 0.929 Reliabel
2 a2 0,8 0.928 Reliabel
3 a3 0,8 0.930 Reliabel
4 a5 0,8 0.930 Reliabel
5 a6 0,8 0.931 Reliabel
6 a7 0,8 0.931 Reliabel
7 a8 0,8 0.930 Reliabel
8 b1 0,8 0.931 Reliabel
9 b2 0,8 0.929 Reliabel
10 b3 0,8 0.930 Reliabel
11 b5 0,8 0.931 Reliabel
12 b6 0,8 0.932 Reliabel
13 b7 0,8 0.930 Reliabel
14 b8 0,8 0.930 Reliabel
15 c1 0,8 0.928 Reliabel
16 c2 0,8 0.931 Reliabel
17 c4 0,8 0.929 Reliabel
18 c5 0,8 0.927 Reliabel
19 c6 0,8 0.930 Reliabel
20 c7 0,8 0.929 Reliabel
21 c8 0,8 0.931 Reliabel
22 d1 0,8 0.932 Reliabel
23 d2 0,8 0.930 Reliabel
24 d3 0,8 0.930 Reliabel
25 d4 0,8 0.928 Reliabel
26 d5 0,8 0.931 Reliabel
27 d7 0,8 0.929 Reliabel
28 d8 0,8 0.929 Reliabel
Reliabilitas instrumen juga dapat dilihat pada Tabel 3.5 berikut:

Tabel 3.6
Reliability Statistics
Cronbach's N of Items
Alpha
.932 28
3.6.2.2. Uji Asumsi Klasik
Dalam penelitian ini untuk menguji hipotesis penelitian menggunakan
analisis regresi linier berganda yaitu melihat pengaruh pelatihan, promosi jabatan,
dan pemberian insentif terhadap kinerja karyawan. Persyaratan dalam analisis
regresi adalah uji asumsi klasik. Pengujian asumsi klasik diperlukan untuk
mengetahui apakah hasil estimasi regresi yang dilakukan, benar-benar bebas dari
adanya gejala heteroskedastisitas, gejala multikolinearitas, dan gejala normalitas.
Model regresi akan dapat dijadikan alat estimasi yang tidak bias jika telah
memenuhi persyaratan BLUE ( best linear unbiased estimator ) yakni tidak
terdapat heteroskedastistas, tidak terdapat multikolinearitas, tidak terdapat
autokorelasi dan berdistribusi normal (Ghozali, 2006). Jika terdapat
heteroskedastisitas, maka varian tidak konstan sehingga dapat menyebabkan
biasnya standar error. Jika terdapat multikolinearitas, maka akan sulit untuk
mengisolasi pengaruh-pengaruh individual dari variabel, sehingga tingkat
signifikansi koefisien regresi menjadi rendah.
1. Uji Multikolinearitas
Uji Multkolinearitas bertujuan untuk mengetahui ada tidaknya
variabel independen yang memiliki kemiripan dengan variabel independen

lainnya dalam suatu model regresi, atau untuk mengetahui ada tidaknya
korelasi diantara sesama variabel independen. Uji Multikolinearitas
dilakukan dengan membandingkan nilai toleransi (tolerance value) dan
nilai variance inflation factor (VIF) dengan nilai yang disyaratkan. Nilai
yang disyaratkan bagi nilai toleransi adalah lebih besar dari 0,01, dan
untuk nilai VIF kurang dari 10 (Ghozali, 2006).
2. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
datanya terdistribusi normal atau tidak, model regresi yang baik jika distribusi
datanya mengikuti distribusi normal atau mendekati normal, caranya adalah
dengan melihat normal probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif
dari data sesungguhnya dengan distribusi kumulatif dari distribusi normal.
Distribusi normal akan membentuk satu garis lurus diagonal, dan ploting data
akan dibandingkan dengan garis diagonal. Model regresi dikatakan mengikuti
distribusi normal apabila grafik histogram tidak menceng ke kiri dan ke kanan.
Selain dengan normal probability plot, normalitas suatu data dapat juga diuji
dengan uji Kolmogorov-Smirnov. Dari tabel One-Sample Kolmogorov-Smirnov
Test diperoleh angka probabilitas atau Asym. Sig. (2-tailed). Nilai ini
dibandingkan dengan 0,05 untuk pengambilan keputusan dengan pedoman:
3. Nilai Sig. Atau signifikansi atau nilai probabilitas < 0,05, maka dapat
ditarik kesimpulan bahwa data tidak terdistribusi secara normal.

4. Nilai Sig. atau signifikansi atau nilai probabilitas > 0,05, maka dapat
ditarik kesimpulan bahwa data terdistribusi secara normal
3. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas digunakan untuk melihat apakah dalam
sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual pada
suatu pengamatan ke pengamatan lain. Jika varians dari residual suatu
pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas.
Jika varians berbeda, maka disebut heteroskedastisitas.
3.6.3 Pengujian Hipotesis
Dalam penelitian ini untuk menguji hipotesis penelitian menggunakan
analisis regresi linier berganda yaitu melihat pengaruh pelatihan, promosi jabatan
dan pemberian insentif terhadap kinerja karyawan, persamaan matematis analisis
regresi linier berganda dituliskan sebagai berikut :
Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e
Dimana :
Y = kinerja karyawan
a = konstanta
X1 = pelatihan
X2 = promosi jabatan

X3 = pemberian insentif
b1,b2,b3 = koefisien regresi
e = error
Analisis regresi linier berganda meliputi uji Koefisien Determinasi (R 2)
bertujuan untuk melihat sumbangan efektif pelatihan, promosi jabatan, dan
pemberian insentif dalam menjelaskan kinerja karyawan, uji F bertujuan melihat
pengaruh secara simultan pelatihan, promosi jabatan dan pemberian insentif
terhadap kinerja karyawan dan uji t untuk melihat pengaruh secara parsial
pelatihan, promosi jabatan, dan pemberian insentif terhadap kinerja karyawan.
3.6.3.1 Uji F (pengujian secara simultan)
Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah semua variabel
independen secara bersama-sama (simultan) dapat berpengaruh terhadap variabel
dependen. Cara yang digunakan adalah dengan membandingkan nilai F hitung
dengan F tabel dengan ketentuan sebagai berikut (Ghozali, 2009):
H0 : β = 0, berarti tidak ada pengaruh signifikan dari variabel independen
terhadap variabel dependen secara simultan.
Ha : β > 0, berarti ada pengaruh yang signifikan dari variabel independen
terhadap variabel dependen secara simultan.
Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95% atau taraf signifikan 5%
(λ = 0,05) dengan kriteria sebagai berikut :

1. Jika F hitung > F tabel dan probabilitas (nilai signifikan) < tingkat
signifikansi 5% (( λ = 0,05) maka Ha diterima dan H0 ditolak berarti ada
variabel independen secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap variabel dependen.
2. Jika F hitung < F tabel dan probabilitas (nilai signifikansi) > tingkat
signifikansi 5% (( λ = 0,05) maka H0 diterima dan Ha ditolak berarti ada
variabel independen secara bersama-sama tidak mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap variabel dependen. Dimana F tabel ditentukan
dengan mencari derajat bebasnya yaitu df1=k-1 dan df2=N-k, dimana N =
jumlah sampel dan k = jumlah variabel.
3.6.3.2 Uji t (Pengujian secara parsial)
Uji t dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel
independen secara parsial terhadap variabel dependen. Uji t dilakukan dengan
membandingkan t hitung terhadap t tabel dengan ketentuan sebagai berikut
(Ghozali, 2009) :
H0 : β = 0, berarti tidak ada pengaruh signifikan dari masing-masing variabel
independen terhadap variabel dependen.
Ha : β > 0, berarti ada pengaruh yang signifikan dari masing-masing variabel
independen terhadap variabel dependen secara simultan.
Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95% atau taraf signifikan 5% (λ =
0,05) dengan kriteria sebagai berikut :

1. Jika t hitung > t tabel dan probabilitas (nilai signifikan) < tingkat
signifikansi 5% ( λ = 0,05) maka H a diterima dan H 0 ditolak berarti ada
pengaruh yang signifikan dari masing-masing variabel independen
terhadap variabel dependen.
2. Jika t hitung < t tabel dan probabilitas (nilai signifikansi) > tingkat
signifikansi 5% (( λ = 0,05) maka H 0 diterima dan H a ditolak berarti
tidak ada pengaruh yang signifikan dari masing-masing variabel
independen terhadap variabel dependen. Dimana t tabel ditentukan dengan
mencari derajat bebasnya yaitu df = N-k.
3.6.3.3. Koefisien Determinasi (R 2)
Koefisien determinasi (R 2) pada intinya mengukur seberapa jauh
kemampuan variabel penjelas yaitu pelatihan (X1), promosi jabatan (X2), dan
pemberian insentif (X3) dalam menerangkan variasi variabel dependen yaitu
kinerja karyawan (Y). Nilai koefisien determinasi adalah antara nol (0) dan satu
(1). Nilai R 2 yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam
menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Secara umum koefisien
determinasi untuk data silang (crosssection) relatif rendah karena adanya variasi
yang besar antara masing-masing pengamatan, sedangkan untuk data runtun
waktu (time series) biasanya mempunyai nilai koefisien determinasi yang tinggi
(Ghozali, 2009). Untuk variabel bebas lebih dari dua menggunakan Adjusted R2
(Santoso, 2000).

BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Profil Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat PT Bank SUMUT
Bank Pembangunan Daerah Sumatera Utara (BPDSU) didirikan pada
tanggal 4 November 1961 dengan Akte Notaris Rusli No. 22 dalam bentuk
Perseroan Terbatas. Berdasarkan Undang - Undang Nomor. 13 Tahun 1962
Tentang Ketentuan Pokok Bank Pembagunan Daerah, bentuk usaha diubah
menjadi Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) sesuai dengan Peraturan Daerah
Tingkat I Sumatera Utara Nomor 5 Tahun 1965, dengan modal sebesar Rp
100.000.000,- dan saham dimiliki oleh Pemerintah Daerah Tingkat I Sumatera
Utara dan Pemerintah Daerah Tingkat II Sumatera Utara. Dalam
perkembangannya selanjutnya, sesuai dengan kebutuhan, terjadi beberapa kali
perubahan Peraturan Daerah untuk meningkatkan modal yang disetor.
Pada tanggal 16 April 1999 bentuk Badan Hukum diubah kembali menjadi
Perseroan Terbatas sesuai dengan akte Pendirian Perseroan Terbatas Nomor. 38
Tahun 1999 Notaris Alina Nasution, S.H. yang telah mendapatkan pengesahan
dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia Nomor C-8224 HT.01.01 Tahun
1999, dan telah diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia Nomor 54
tanggal 6 Juli 1999, dengan modal dasar Rp 400.000.000.000,-. Dasar perubahan
bentuk hukum dan modal dasar sebelumnya dituangkan dalam Peraturan Daerah
Tingkat I Sumatera Utara Nomor 2 Tahun 1999. Sesuai dengan kebutuhan dan

perkembangan selanjutnya dengan Akte Nomor 31 Tanggal 15 Desember 1999
modal dasar ditingkatkan menjadi Rp 500.000.000.000,-.
Dalam pelaksanaan operasionalnya, Bank Pembangunan Daerah Sumatera
Utara (BPDSU) yang disingkat menjadi PT Bank SUMUT pada tanggal 16 April
1999 tercatat pernah menempati kantor di Jl. Palang Merah Medan, kemudian
dipindahkan ke Jl. Imam Bonjol Nomor 7 Medan. Pada tanggal 20 April 1989
Rudini sebagai Menteri Dalam Negeri yang menjabat pada saat itu berkenan
meresmikan pemakaian gedung kantor baru yang cukup megah yang terletak di
jantung bisnis kota Medan tepatnya di Jl. Imam Bonjol Nomor 18 Medan yang
ditempati hingga saat ini.
Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat, maka
kini PT Bank SUMUT telah memiliki unit kerja yang berjumlah 27 Kantor
Cabang yang terdiri dari 24 Kantor Cabang Konvensional dan 3 Kantor Cabang
Syariah, 71 Kantor Cabang Pembantu yang terdiri dari 68 Kantor Cabang
Pembantu Konvensional dan 3 Kantor Cabang Pembantu Syariah, 2 Kantor Kas,
20 Payment Point dan 72 mesin ATM.
4.1.2 Visi PT Bank SUMUT
Menjadi Bank andalan dalam membantu dan mendorong pertumbuhan
ekonomi dan pembangunan daerah disegala bidang serta sebagai salah satu
sumber pendapatan daerah dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat.
4.1.3 Misi PT Bank SUMUT

Mengelola dana pemerintah dan masyarakat secara profesional yang
didasarkan pada prinsip - prinsip compliance.
4.1.4 Statemen Budaya Perusahaan
Memberikan pelayanan terbaik merupakan tekad seluruh karyawan PT
Bank SUMUT untuk memenuhi ekspektasi dan kepuasan nasabah.
4.1.5 Fungsi Bank Sumut
Sebagai alat kelengkapan otonomi daerah dibidang perbankan, PT Bank
Sumut berfungsi sebagai pengerak dan pendorong laju pembangunan di daerah,
bertindak sebagai pemegang kas daerah yang melaksanakan penyimpanan uang
daerah serta sebagai salah satu sumber pendapatan asli daerah dengan melakukan
kegiatan usaha sebagai Bank Umum seperti dimaksudkan pada Undang - Undang
Nomor 7 Tahun 1992, tentang perbankan sebagaimana telah diubah dengan
Undang - Undang Nomor 10 Tahun 1998.
4.1.6 Deskripsi Logo PT Bank SUMUT
Tujuan dari logo Bank SUMUT adalah untuk menumbuhkan semangat
dan meningkatkan kinerja sehingga dapat menampilkan citra Bank SUMUT
sebagai bank yang diandalkan.
Gambar 4.1 Logo PT Bank SUMUT

4.1.7 Struktur Organisasi PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama
Kelas
1,2,3
KCP
Kantor
Kas
Pengelola
Seksi
Pelaksana Pengelola Kasda
Pelay. Inf
Pelayanan
N
Bagian
Pel. Pelayanan & Info Seksi
b h
N b h (CS)
ATM
Kuangan
Seksi
Pelaksana Overbooking
Head
Pelaksana Teller
Pelaksana Transfer/
Transfer
Seksi
I k /P j k
Pelaksana Kliring
Pemimpin Cabang
Pelaksana Verifikasi / Wakil Pemimpin
Akutansi
Seksi
C b
Ch k
Operasional
Pelaksana Akuntansi IT &

Bagian
L
Umum
Seksi
Pel. Adm. Umum dan

K i
Seksi Jasa
Luar
Pelaksana Jasa Luar

N i
Kas Mobil /
Payment
Pengawasan
Kontrol
Intern
Divisi
Gambar 4.2 Struktur Organisasi Cabang Utama

4.1.8 Tugas, Wewenang, Tanggung Jawab Pemimpin Cabang Utama
4.1.8.1 Tugas Pemimpin Cabang Utama
1. Memimpin, mengkoordinir, membimbing, mengarahkan, memantau, dan
mengawasi kegiatan penghimpunan dana, penyaluran kredit dan
pemasaran jasa - jasa bank dan layanan syariah di lingkungan kantor
cabang dan unit dibawahnya.
2. Mengusulkan permintaan pengadaan / perbaikan aktiva tetap dan atau
pengadaan / penggantian inventaris kantor cabang dan unit kantor
dibawahnya sehubungan dengan penyusunan Rencana Kerja Anggaran
Tahunan (RKAT).
3. Menyusun program kerja kantor cabang dan unit kantor dibawahnya
dalam rangka pencapaian Rencana Kerja Anggaran Tahunan.
4. Mendistribusikan turunan Manajemen Kinerja I Pemimpin Cabang kepada
pejabat unit kerja dibawah koordinasinya.
5. Melakukan evaluasi atas kinerja seluruh unit kerja yang dibawahinya
secara rutin dan memberikan pengarahan untuk meningkatkan kinerja
sesuai target yang telah ditetapkan RKAT.
6. Mensupervisi unit kantor cabang pembantu yang berada dibawah
koordinasinya.
7. Mereview analisa kredit / Bank Garansi di atas kewenangan unit kantor
cabang pembantu dibawah koordinasinya.
8. Memimpin kegiatan kelompok pemutus kredit sesuai dengan ketentuan.

4.1.8.2 Wewenang Pemimpin Cabang Utama
1. Menyetujui Penerbitan / pengesahan surat - surat berharga dan Bank
Garansi sesuai ketentuan yang berlaku.
2. Menyetujui penerbitan / pengesahan Deposito Berjangka / sertifikat
Deposito sesuai ketentuan yang berlaku.
3. Membuka / menutup rekening kantor cabang di bank lain sesuai ketentuan
yang berlaku.
4. Menyetujui / mengesahkan Analisa Kredit dan Daftar Taksasi Barang
Agunan.
5. Menyetujui pemberian kredit yang diusulkan kantor cabang pembantu
sesuai ketentuan yang berlaku.
6. Mengesahkan pengikatan Barang Agunan dan Perjanjian Kredit.
7. Menyetujui pemberian fasilitas cerukan sesuai ketentuan yang berlaku.
8. Menandatangani surat peringatan, teguran dan panggilan kepada Debitur
non lancar.
9. Menyetujui kiriman uang melalui BI RTGS sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.
10. Menandatangani semua surat - surat berharga, warkat - warkat, laporan -
laporan, dan surat - surat lainnya yang bersifat intern dan ekstern yang
berhubungan dengan operasionil kantor cabang sesuai ketentuan yang
berlaku.
11. Mewakili Bank sebagai avalis promes dan surat berharga lainnya sesuai
dengan ketentuan berlaku.

4.1.8.3 Tanggung Jawab Pemimpin Cabang Utama
1. Seluruh pelaksanaan tugas di kantor cabang dan unit kantor dibawahnya
kepada direksi.
2. Operasional dan kinerja kantor cabang dan unit kantor di bawahnya
dengan mengacu kepada RKAT dan standard ratio yang sehat.
3. Terjaminnya likuiditas Bank yang sesuai ketentuan yang berlaku.
4. Kelayakan dan kualitas kredit yang diberikan.
5. Semua biaya - biaya yang terjadi di kantor cabang dan unit kantor di
bawahnya.
6. Kebenaran dan ketepatan waktu laporan yang berhubungan dengan kantor
cabang dan unit kantor di bawahnya.
7. Keamanan, penggunaan dan transaksi melalui aplikasi OLIB`s (Online
Integrated Banking System).
8. Pelaksanaan Standar Operasional Prosedur dilingkungan kantor cabang
dan unit kantor dibawahnya.
9. Pelaksanaan tata kelola perusahaan dilingkungan kantor cabang dan unit
kantor dibawahnya.
10. Keberhasilan pelaksanaan Standar Pelayanan Bank Sumut dilingkungan
kantor cabang dan unit kantor di bawahnya.
11. Kerahasiaan dan keselamatan dokumen, arsip serta seluruh kekayaan
perusahaan yang berada dilingkungan kantor cabang dan unit kantor
dibawahnya.

4.1.9 Tugas, Wewenang, Tanggung Jawab Wakil Pem. Cabang Utama
Bidang Operasional
4.1.9.1 Tugas Wakil Pemimpin Cabang Bidang Operasional
1. Membantu Pemimpin Cabang dalam mengelola likuiditas kantor cabang.
2. Membantu pemimpin cabang menjalin dan meningkatkan hubungan
dengan pemegang kas daerah.
3. Memeriksa kebenaran seluruh transaksikeuangan di kantor cabang.
4. Mengajukan usul pengadaan / perbaikan aktiva tetap dan atau pengadaan /
penggantian inventaris kantor cabang dan unit kantor dibawahnya
sehubungan dengan penyusunan Rencana Kerja Anggaran Tahunan
(RKAT).
5. Menyusun program kerja unit di bawah koordinasinya sehubungan dengan
upaya pencapaian target rencana kerja dan melakukan pemantauan serta
mengevaluasi pelaksanaannya.
6. Membuat evaluasi kinerja kantor cabang dan unit kantor di bawahnya
secara rutin dan berkala.
7. Membuat laporan hasil kinerja kantor cabang dan unit kantor di bawahnya
serta merekomendasikan saran perbaikan atas kinerja unit kerja yang
belum mencapai target kepada Pemimpin Cabang.
8. Memeriksa, menyimpan dan mengawasi penggunaan Cek / Bilyet Giro
dan atau Bilyet Deposito dan surat berharga lainnya.
9. Menciptakan hubungan kerja yang baik dan harmonis dengan unit – unit
lainnya.

4.1.9.2 Wewenang Wakil Pemimpin Cabang Bidang Operasional
1. Menandatangani, mensahkan atau memaraf surat - surat berharga, warkat -
warkat, nota - nota, laporan - laporan dan surat - surat / dokumen berharga
lainnya yang menyangkut bidang tugasnya sesuai ketentuan yang berlaku.
2. Menyetujui penerbitan dan menandatangani Bilyet Deposito dan Sertifikat
Deposito.
3. Menyetujui penerbitan warkat - warkat, surat berharga, nota – nota
perhitungan, surat - surat dan laporan - laporan sesuai ketentuan yang
berlaku.
4. Menyetujui warkat penarikan dan penyetoran dari rekening Kantor Cabang
Utama di bank lain sesuai ketentuan yang berlaku.
5. Menilai manajemen kinerja pejabat unit kerja dibawah koordinasinya dan
memberikan persetujuan atas penilaian manajemen kinerja pegawai yang
dinilai oleh pejabat unit kerja di bawah koordinasinya.
6. Memberi rekomendasi atas izin permisi, izin cuti, izin menikah, istirahat
melahirkan dan izin melanjutkan pendidikan bagi pejabat dan pegawai unit
kerja di bawah koordinasinya kepada pemimpin cabang.
7. Mengusulkan pelaksana pejabat unit kerja di bawah koordinasinya kepada
Pemipin Cabang apabila pejabat yang bersangkutan berhalangan hadir.
8. Mengajukan usul kepada Pemimpin Cabang agar pejabat dan pegawai
pada unit kerja di bawah koordinasinya mendapatkan pendidikan dan
latihan dalam rangka pengembangan pengetahuan, kemampuan dan
ketrampilan.

4.1.9.3 Tanggung Jawab Wakil Pemimpin Cabang Bidang Operasional
1. Seluruh kegiatan operasional menyangkut bidang tugasnya kepada
Pemimpin Cabang.
2. Kinerja unit kerja di bawah koordinasinya dengan mengacu pada RKAT
dan standar rasio yang sehat.
3. Pengelolaan likuiditas Bank sesuai ketentuan yang berlaku.
4. Pengamanan fisik uang dalam khazanah (kluis).
5. Kebenaran dan ketepatan waktu laporan yang diterbitkan oleh unit kerja di
bawah koordinasinya.
6. Pemahaman dan kepatuhan melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar
operasional prosedur dilingkungan unit kerja dibawah koordinasinya.
7. Penerapan tata kelola perusahaan dilingkungan unit kerja di bawah
koordinasinya.
8. Keberhasilan pelaksanaan standar pelayanan Bank Sumut dilingkungan
unit kerja dibawah koordinasinya.
9. Disiplin kerja pejabat, staf dan pegawai unit kerja dibawah koordinasinya.
10. Penggunaan biaya – biaya di bagian / unit yang disupervisinya dengan
mengacu kepada standar ratio yang sehat.
11. Keamanan transaksi dan penggunaan aplikasi OLIB’s.
12. Kerahasiaan dan keselamatan dokumen, arsip serta seluruh kekayaan
perusahaan yang berada dilingkungan unit kerja di bawah koordinasinya.

4.2 Hasil Penelitian
4.2.1 Analisis Deskriptif Responden
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan di Divisi Operasional Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan yang berjumlah 83 orang. Teknik
pengambilan sampel dilakukan dengan cara Nonprobability Sampling dan jenis
yang digunakan adalah Sampling jenuh dimana semua anggota populasi
digunakan sebagai sampel. Dari kuesioner dapat diperoleh gambaran umum
responden seperti yang disajikan dibawah ini:
1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin:
Karakteristik berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut ini:
Tabel 4.1
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin F %
Laki-Laki 46 55,4
Perempuan 37 44,57
Total 83 100
Sumber: Hasil penelitian, (2013) (data diolah)
Berdasarkan Tabel 4.1 diketahui bahwa karyawan Divisi Operasional Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan yang berjenis kelamin laki-laki sebanyak
46 orang atau sebesar 55,4% dan perempuan sebanyak 37 orang atau sebesar

44,57%. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan Divisi Operasional
Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan adalah laki-laki.
2. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur:
Karakteristik berdasarkan umur dapat dilihat pada Tabel 4.2 berikut ini:
Tabel 4.2
Karakteristik Responden Berdasarkan Umur
Umur F %
20-25 tahun 31 37,35
26-30 tahun 29 34,94
> 30 tahun 23 27,71
Total 83 100
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan yang memiliki umur antara 20 sampai
dengan 25 tahun sebanyak 31 orang atau sebesar 37,35%, umur 26 sampai dengan
30 tahun sebanyak 29 orang atau sebesar 34,94%, dan yang memiliki umur lebih
dari 30 tahun sebanyak 23 orang atau sebesar 27,71%. Hal ini menunjukkan
bahwa sebagian besar karyawan Divisi Operasional Bank SUMUT Kantor
Cabang Utama Medan memiliki umur antara 20 sampai dengan 25 tahun.
3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir:

Karakteristik berdasarkan pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 4.3
berikut ini:
Tabel 4.3
Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan F %
SMA 12 14,46
D3 34 40,96
S1 27 32,53
S2 10 12,05
Total 83 100
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan yang memiliki pendidikan terakhir
SMA sebanyak 12 orang atau sebesar 14,46%, D3 sebanyak 34 orang atau
sebesar 40,96%, S1 sebanyak 27 orang atau sebesar 32,53%, dan S2 sebanyak
10 orang atau sebesar 12,05%. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar
karyawan Divisi Operasional Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan
memiliki pendidikan terakhir D3.

4. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja:
Karakteristik berdasarkan lama bekerja dapat dilihat pada Tabel 4.4 berikut
ini:
Tabel 4.4
Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Lama Bekerja F %
1-2 tahun 13 15,66
> 2 tahun 70 84,34
Total 83 100
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan yang sudah bekerja 1 sampai dengan
2 tahun sebanyak 13 orang atau sebesar 15,66% dan yang sudah bekerja lebih
dari 2 tahun sebanyak 70 orang atau sebesar 84,34%. Hal ini menunjukkan
bahwa sebagian besar karyawan Divisi Operasional Bank SUMUT Kantor
Cabang Utama Medan sudah bekerja lebih dari 2 tahun.
4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel

Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini diukur dengan
menggunakan skala likert untuk menanyakan tanggapan karyawan Divisi
Operasional Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan tentang pengaruh
pelatihan, promosi jabatan, serta pemberian insentif terhadap kinerja karyawan.
Variabel penelitiannya adalah pelatihan (X 1 ), promosi jabatan (X 2 ), insentif (X 3 ),
dan kinerja karyawan (Y). Adapun tanggapan dari responden dapat dilihat pada
Tabel 4.5, Tabel 4.6, Tabel 4.7, dan Tabel 4.8 berikut ini:
Tabel 4.5
Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Pelatihan
Butir SS S KS TS STS Total
f % f % F % f % F % f %
1 23 27,7 54 65,1 6 7,2 0 0 0 0 83 100
2 24 28,9 52 62,7 7 8,4 0 0 0 0 83 100
3 21 25,3 53 63,9 8 9,6 1 1,2 0 0 83 100
4 26 31,3 50 60,2 3 3,6 4 4,8 0 0 83 100
5 33 39,8 47 56,6 3 3,6 0 0 0 0 83 100

6 35 42,2 48 57,8 0 0 0 0 0 0 83 100
7 29 34,9 44 53,0 8 9,6 2 2,4 0 0 83 100
Berdasarkan Tabel 4.5 dapat diketahui bahwa:
1. Untuk pernyataan isi materi pelatihan yang diberikan bermanfaat bagi
pekejaan mendapatkan tanggapan 27% menyatakan sangat setuju, 65,1%
menyatakan setuju, dan 7,2% menyatakan kurang setuju. Hal ini
menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan Divisi Operasional Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan merasa bahwa materi pelatihan
bermanfaat bagi pekerjaan. Jawaban kurang setuju ini mengindikasikan
bahwa ada karyawan yang merasa bahwa materi pelatihan yang mereka
dapatkan tidak bermanfaat bagi pekerjaan mereka.
2. Untuk pernyataan isi materi pelatihan yang diberikan sesuai dengan topik
yang berhubungan dengan pekerjaan mendapatkan tanggapan 28,9%
menyatakan sangat setuju, 62,7% menyatakan setuju, dan 8,4% menyatakan
kurang setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan Divisi
Operasional Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan merasa bahwa
materi pelatihan sesuai dengan topik yang berhubungan dengan pekerjaan.
Jawaban kurang setuju ini mengindikasikan bahwa ada karyawan yang
merasa bahwa materi pelatihan yang diberikan tidak sesuai dengan topik yang
berhubungan dengan pekerjaan.

3. Untuk pernyataan pelatihan yang diberikan sesuai dengan minat mendapatkan
tanggapan 25,3% menyatakan sangat setuju, 63,9% menyatakan setuju, 9,6%
menyatakan kurang setuju, dan 1,2% menyatakan tidak setuju. Hal ini
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan mendapatkan pelatihan yang sesuai
dengan minat mereka. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju ini
mengindikasikan bahwa ada karyawan yang tidak berminat dengan pelatihan
yang diberikan.
4. Untuk pernyataan instruktur menguasai materi dalam pelatihan sesuai dengan
pekerjaan mendapatkan tanggapan 31,3% menyatakan sangat setuju, 60,2%
menyatakan setuju, 3,6% menyatakan kurang setuju, dan 4,8% menyatakan
tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan Divisi
instruktur menguasai materi pelatihan. Jawaban kurang setuju dan tidak
setuju ini mengindikasikan bahwa ada karyawan yang merasa bahwa
instruktur tidak menguasai materi pelatihan.
5. Untuk pernyataan instruktur mempunyai jiwa sosial (mau membantu
kesulitan peserta) mendapatkan tanggapan 39,8% menyatakan sangat setuju,
56,6% menyatakan setuju, dan 3,6% menyatakan kurang setuju. Hal ini
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan merasa bahwa instruktur mempunyai
jiwa sosial. Jawaban kurang setuju ini mengindikasikan bahwa ada karyawan
yang merasa bahwa instruktur tidak memiliki jiwa sosial.

6. Untuk pernyataan jangka waktu pelatihan sesuai dengan waktu yang
ditentukan mendapatkan tanggapan 42,2% menyatakan sangat setuju dan
57,8% menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan Divisi
jangka waktu pelatihan sesuai dengan yang ditentukan.
7. Untuk pernyataan fasilitas - fasilitas yang dibutuhkan untuk pelatihan sudah
lengkap (alat peraga, buku-buku, alat bantu pendidikan) mendapatkan
tanggapan 34,9% menyatakan sangat setuju, 53% menyatakan setuju, 9,6%
menyatakan kurang setuju, dan 2,4% menyatakan tidak setuju. Hal ini
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan merasa bahwa fasilitas pelatihan
sudah lengkap. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan
bahwa ada karyawan yang merasa bahwa fasilitas pendukung pelatihan masih
belum lengkap.
Tabel 4.6
Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Promosi Jabatan
f % f % F % f % F % f %

1 21 25,3 49 59,0 13 15,7 0 0 0 0 83 100
2 25 30,1 58 69,9 0 0 0 0 0 0 83 100
3 20 24,1 55 66,3 8 9,6 0 0 0 0 83 100
4 38 45,8 27 32,5 18 21,7 0 0 0 0 83 100
5 22 26,5 61 73,5 0 0 0 0 0 0 83 100
6 16 19,3 52 62,7 15 18,1 0 0 0 0 83 100
7 21 25,3 62 74,7 0 0 0 0 0 0 83 100
Berdasarkan Tabel 4.6 dapat diketahui bahwa:
1. Untuk pernyataan promosi yang diberikan atas dasar loyalitas mendapatkan
tanggapan 25,3% menyatakan sangat setuju, 59% menyatakan setuju, dan
15,7% menyatakan kurang setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar
mendapatkan promosi atas dasar loyalitas. Jawaban kurang setuju ini
mengindikasikan bahwa ada karyawan yang memiliki loyalitas tetapi tidak
mendapatkan promosi.
2. Untuk pernyataan promosi yang diberikan sudah sesuai dengan masa kerja
mendapatkan tanggapan 30,1% menyatakan sangat setuju dan 69,9%
menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan Divisi Operasional

Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah memiliki masa kerja
yang sesuai dengan persyaratan promosi.
3. Untuk pernyataan pendidikan merupakan salah satu syarat yang harus
dipertimbangkan perusahaan dalam mempromosikan karyawan mendapatkan
tanggapan 24,1% menyatakan sangat setuju, 66,3% menyatakan setuju, dan
9,6% menyatakan kurang setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar
merasa bahwa pendidikan merupakan salah satu syarat dalam promosi
jabatan. Jawaban kurang setuju ini mengindikasikan bahwa ada karyawan
yang merasa bahwa pendidikan bukan syarat untuk mendapatkan promosi
jabatan.
4. Untuk pernyataan promosi yang diberikan dasar penilaian prestasi kerja
mendapatkan tanggapan 45,8% menyatakan sangat setuju, 32,5% menyatakan
setuju, dan 21,7% menyatakan kurang setuju. Hal ini menunjukkan bahwa
sebagian besar karyawan Divisi Operasional Bank SUMUT Kantor Cabang
Utama Medan mendapatkan promosi atas dasar prestasi kerja. Jawaban
kurang setuju ini mengindikasikan bahwa ada karyawan yang memiliki
prestasi kerja tetapi tidak mendapatkan promosi.
5. Untuk pernyataan prestasi kerja yang Bapak/Ibu miliki sudah sesuai dengan
kualifikasi jabatan yang dipromosikan mendapatkan tanggapan 26,5%
menyatakan sangat setuju dan 73,5% menyatakan setuju. Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan Divisi Operasional Bank SUMUT Kantor

Cabang Utama Medan memiliki prestasi kerja yang sesuai dengan kualifikasi
jabatan yang dipromosikan.
6. Untuk pernyataan pemberian promosi didasarkan atas pengalaman
(senioritas) mendapatkan tanggapan 19,3% menyatakan sangat setuju, 62,7%
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan mendapatkan promosi atas dasar
senioritas. Jawaban kurang setuju ini mengindikasikan bahwa ada karyawan
senior yang tidak mendapatkan promosi.
7. Untuk pernyataan pengalaman yang Bapak/Ibu miliki sudah sesuai dengan
persyaratan promosi perusahaan mendapatkan tanggapan 25,3% menyatakan
sangat setuju dan 74,7% menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa
memiliki pengalaman yang sudah sesuai dengan persyaratan promosi jabatan.
Tabel 4.7
Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Insentif
f % f % F % f % F % f %
1 23 27,7 49 59,0 10 12,0 1 1,2 0 0 83 100
2 29 34,9 34 41,0 11 13,3 9 10,8 0 0 83 100

3 22 26,5 48 57,8 13 15,7 0 0 0 0 83 100
4 32 38,6 41 49,4 10 12,0 0 0 0 0 83 100
5 29 34,9 47 56,6 6 7,2 1 1,2 0 0 83 100
6 28 33,7 55 66,3 0 0 0 0 0 0 83 100
7 20 24,1 56 67,5 7 8,4 0 0 0 0 83 100
Berdasarkan data pada Tabel 4.7 dapat diketahui bahwa:
1. Untuk pernyataan sistem pemberian tunjangan kesejahteraan yang diberikan
mudah dipahami mendapatkan tanggapan 27,7% menyatakan sangat setuju,
59% menyatakan setuju, 12% menyatakan kurang setuju, dan 1,2%
menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar
paham dengan sistem pemberian tunjangan kesejahteraan. Jawaban kurang
setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan bahwa ada karyawan yang tidak
paham dengan sistem pemberian tunjangan kesejahteraan Bank Sumut.
2. Untuk pernyataan pemberian tunjangan kesejahteraan sudah sesuai dengan
harapan mendapatkan tanggapan 34,9% menyatakan sangat setuju, 41%
pemberian tunjangan kesejahteraan sudah sesuai dengan harapan. Jawaban

kurang setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan bahwa ada karyawan yang
merasa bahwa pemberian tunjangan kesejahteraan tidak sesuai dengan
harapan.
3. Untuk pernyataan pemberian tunjangan kesejahteraan didasarkan atas
pencapaian mendapatkan tanggapan 26,5% menyatakan sangat setuju, 57,8%
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan mendapatkan tunjangan kesejahteraan
berdasarkan pencapaian mereka. Jawaban kurang setuju ini menunjukkan
bahwa ada karyawan yang memiliki pencapaian yang baik tetapi tidak
mendapatkan tunjangan kesejahteraan.
4. Untuk pernyataan penilaian kinerja karyawan yang tinggi berpengaruh besar
terhadap pemberian tunjangan kesejahteraan mendapatkan tanggapan 38,6%
menyatakan sangat setuju, 49,4% menyatakan setuju, dan 12% menyatakan
kurang setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan Divisi
penilaian kinerja yang tinggi berpengaruh besar terhadap pemberian
tunjangan kesejahteraan. Jawaban kurang setuju ini mengindikasikan bahwa
ada karyawan yang merasa bahwa penilaian kinerja yang tinggi tidak
berpengaruh terhadap pemberian tunjangan kesejahteraan.
5. Untuk pernyataan pemberian tunjangan kesejahteraan mendorong untuk
meningkatkan produktivitas mendapatkan tanggapan 34,9% menyatakan
sangat setuju, 56,6% menyatakan setuju, 7,2% menyatakan kurang setuju, dan

1,2% menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar
merasa terdorong untuk meningkatkan produktivitas dengan adanya
pemberian tunjangan kesejahteraan. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju
ini mengindikasikan bahwa ada karyawan yang tidak terdorong untuk
meningkatkan produktivitas karena tidak mendapatkan tunjangan
kesejahteraan.
6. Untuk pernyataan pemberian tunjangan kesejahteraan mendorong untuk
meningkatkan penghasilan atas apa yang dicapai mendapatkan tanggapan
33,7% menyatakan sangat setuju dan 66,3% menyatakan setuju. Hal ini
Cabang Utama Medan merasa bahwa pemberian tunjangan kesejahteraan
mendorong untuk meningkatkan penghasilan atas apa yang dicapai.
7. Untuk pernyataan pemberian tunjangan kesejahteraan dilakukan karena
memiliki prestasi - prestasi kerja mendapatkan tanggapan 24,1% menyatakan
sangat setuju, 67,5% menyatakan setuju, dan 8,4% menyatakan kurang setuju.
Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan Divisi Operasional
Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan mendapatkan tunjangan
kesejahteraan karena memiliki prestasi kerja. Jawaban kurang setuju ini
mengindikasikan bahwa ada karyawan yang memiliki prestasi kerja tetapi
belum mendapatkan tunjangan kesejahteraan.

Tabel 4.8
Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Kinerja
f % f % F % f % f % f %
1 23 27,7 60 72,3 0 0 0 0 0 0 83 100
2 28 33,7 55 66,3 0 0 0 0 0 0 83 100
3 29 34,9 46 55,4 7 8,4 1 1,2 0 0 83 100
4 36 43,4 25 30,1 21 25,3 1 1,2 0 0 83 100
5 21 25,3 62 74,7 0 0 0 0 0 0 83 100
6 18 21,7 65 78,3 0 0 0 0 0 0 83 100
7 27 32,5 56 67,5 0 0 0 0 0 0 83 100
Berdasarkan data pada Tabel 4.8 dapat diketahui bahwa:
1. Untuk pernyataan Bapak/Ibu memberikan pelayanan sesuai standar waktu
yang ditentukan perusahaan mendapatkan tanggapan 27,7% menyatakan
sangat setuju dan 72,3% menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa
memberikan pelayanan sesuai standar waktu yang ditentukan.

2. Untuk pernyataan faktor ketelitian menjadi pertimbangan dalam melayani
nasabah mendapatkan tanggapan 33,7% menyatakan sangat setuju dan 66,3%
menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan Divisi Operasional
Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan teliti dalam melayani nasabah.
3. Untuk pernyataan perusahaan memberikan target yang tidak memberatkan
karyawan mendapatkan tanggapan 34,9% menyatakan sangat setuju, 55,4%
target yang diberikan perusahaan tidak memberatkan karyawan. Jawaban
kurang setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan bahwa ada karyawan yang
merasa jika target yang diberikan oleh perusahaan memberatkan karyawan.
4. Untuk pernyataan waktu yang diberikan untuk melaksanakan pekerjaan sudah
sesuai dengan beban kerja mendapatkan tanggapan 43,4% menyatakan sangat
setuju, 30,1% menyatakan setuju, 25,3% menyatakan kurang setuju, dan
1,2% menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar
merasa bahwa waktu yang diberikan untuk melaksanakan pekerjaan sudah
sesuai dengan beban kerja. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju ini
mengindikasikan bahwa ada karyawan yang merasa bahwa waktu yang
diberikan perusahaan tidak sesuai dengan beban kerja.
5. Untuk pernyataan Bapak/Ibu bekerja sesuai standar waktu yang ditetapkan
perusahaan mendapatkan tanggapan 25,3% menyatakan sangat setuju dan

78,3% menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan Divisi
Operasional Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan bekerja sesuai
dengan standar waktu yang ditetapkan.
6. Untuk pernyataan Bapak/Ibu mampu berdiskusi dengan karyawan lain untuk
membangun kinerja tim yang baik mendapatkan tanggapan 21,7%
Cabang Utama Medan mampu berdiskusi dengan karyawan lain demi
membangun kinerja tim yang baik.
7. Untuk pernyataan Bapak/Ibu melakukan bekerja sama untuk menyelesaikan
atau memecahkan masalah pekerjaan mendapatkan tanggapan 32,5%
Cabang Utama Medan melakukan kerja sama untuk menyelesaikan masalah
pekerjaan.
4.2.3 Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik yang dilakukan dalam penelitian ini adalah:
1. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah nilai residual berdistribusi
normal atau tidak, yang dapat dilakukan melalui beberapa pendekatan yaitu:
a. Pendekatan histogram

Pada grafik histogram, dikatakan variabel berdistribusi normal pada grafik
histogram yang berbentuk lonceng apabila distribusi data tersebut tidak
menceng kekiri atau menceng kekanan.
Gambar 4.3 Histogram Normalitas
Pada grafik histogram terlihat bahwa variabel berdistribusi normal hal ini
ditunjukkan oleh distribusi data tersebut tidak menceng ke kiri atau
menceng ke kanan.
b. Pendekatan grafik
Cara lainnya melihat uji normalitas dengan pendekatan grafik. PP plot akan
membentuk plot antara nilai-nilai teoritis (sumbu x) melawan nilai-nilai yang
didapat dari sampel (sumbu y). Apabila plot keduanya berbentuk linier (dapat

didekati oleh garis lurus), maka hal ini merupakan indikasi bahwa residual
menyebar normal.
Gambar 4.4 Pendekatan Grafik Normalitas
Pada gambar 4.3 scatter plot terlihat titik yang mengikuti data di
sepanjang garis diagonal. Hal ini berarti data berdistribusi normal.
c. Pendekatan Kolmogorov - Smirnov
Tabel 4.9
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual

N 83
Mean 0E-7
a,b
Normal Parameters
Std. Deviation 1.66614554
Absolute .103
Most Extreme Differences Positive .103
Negative -.103
Kolmogorov-Smirnov Z .942
Asymp. Sig. (2-tailed) .337
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Situmorang (2012:107) memaparkan bahwa dasar pengambilan keputusan
untuk Kolmogorov Smirnov yaitu nilai value pada kolom Asymp. Sig lebih besar
dari level of significant (α = 5%), maka tidak mengalami gangguan distribusi
normal. Melalui Tabel 4.9 terlihat bahwa nilai Asymp. Sig. (2-tailed) adalah 0,337
dan diatas nilai signifikan (0,05). Dapat disimpulkan bahwa data residual
berdistribusi normal. Nilai kolmogorov-smirnov z sebesar 0,942 dan lebih kecil
dari 1,97 berarti tidak ada perbedaan antara distribusi teoritik dan distribusi
empirik atau dengan kata lain data dikatakan normal.
2. Uji Heterokedastisitas

Heterokedastisitas terjadi karena perubahan situasi yang tidak
tergambarkan dalam spesifikasi model regresi. Dengan kata lain,
heterokedastisitas terjadi jika residual tidak memiliki varian yang konstan. Alat
untuk menguji heterokedastisitas dapat dibagi dua yaitu dengan alat analisis grafik
(scatter plot) atau dengan pendekatan statistik yang disebut sebagai Uji Glejser
(Situmorang, 2012:107).
a. Uji glejser
Kriteria pengambilan keputusannya adalah sebagai berikut:
1. Jika nilai signifikasi > 0,05 maka tidak mengalami gangguan
heterokedastisitas.
2. Jika nilai signifikansi < 0,05 maka mengalami gangguan
heterokedastisitas.
Tabel 4.10
Uji Glejser
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) -.404 2.096 -.193 .848

1
PELATIHAN .054 .063 .109 .866 .389

PROMOSI_JABATAN -.060 .069 -.112 -.871 .387
INSENTIF .059 .062 .128 .944 .348
a. Dependent Variable: absut
Pada Tabel 4.10 menunjukkan tidak adanya masalah heterokedastisitas,
dimana hasil uji signifikan variabel pelatihan, promosi jabatan, dan insentif
menunjukkan nilai lebih besar dari 0,05. Jadi dapat disimpulkan tidak terdapat
adanya heterokedastisitas dalam model regresi.
b. Pendekatan grafik
Gambar 4.5 Pendekatan Grafik Heterokedastisitas

Gambar 4.4 menunjukkan bahwa penyebaran residual cenderung tidak
teratur, terdapat titik-titik yang berpencar. Kesimpulan yang dapat diperoleh
adalah tidak terdapat gejala heterokedastisitas, sehingga model regresi layak
dipakai untuk memprediksi kinerja karyawan, berdasarkan masukan variabel
pelatihan, promosi jabatan, dan insentif.
3. Uji Multikolinearitas
Artinya variabel independen yang satu dengan yang lain dalam model
regresi berganda tidak saling berhubungan secara sempurna. Untuk mengetahui
ada tidaknya gejala multikolinearitas dapat dilihat dari besarnya nilai tolerance
dan VIF (Variance Inflation Factor) melalui program SPSS. Tolerance mengukur
variabilitas variabel terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel independen
lainnya. Nilai umum yang bisa dipakai adalah nilai Tolerance > 0,1 atau nilai VIF
< 5, maka tidak terjadi multikolinearitas. Hasil pengolahan dapat dilihat pada
Tabel 4.11 berikut ini:
Tabel 4.11
Uji Multikolinearitas
Coefficientsa
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 2.998 2.962 1.012 .314

PELATIHAN .181 .088 .181 2.051 .044 .772 1.296
PROMOSI_JABATAN .534 .098 .493 5.446 .000 .738 1.356
INSENTIF .197 .088 .213 2.241 .028 .667 1.499
a. Dependent Variable: KINERJA
Pada Tabel 4.11 terlihat bahwa nilai tolerance dari pelatihan, promosi
jabatan, dan insentif > 0,1 dan nilai VIF < 5 yang artinya tidak terjadi masalah
multikolinearitas pada masing-masing variabel bebasnya.
4.2.4 Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui berapa besar
pengaruh variabel bebas (pelatihan, promosi jabatan, dan insentif) terhadap
variabel terikat (kinerja karyawan PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama
Medan). Analisis dilakukan dengan menggunakan bantuan SPSS versi 20 dengan
menggunakan metode enter. Metode ini digunakan untuk mengetahui apakah
variabel bebas mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap variabel
terikat.
Tabel 4.12
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered Variables Method
Removed

INSENTIF,
1 PELATIHAN, . Enter
PROMOSI_JABATANb
b. All requested variables entered.
Tabel 4.12 menunjukkan variables entered / removed menunjukkan hasil
analisis statistik deskriptif yaitu sebagai berikut:
1. Variabel yang dimasukkan kedalam persamaan adalah variabel bebas yaitu
pelatihan (X1), promosi jabatan (X2), dan insentif (X3).
2. Tidak ada variabel bebas yang dikeluarkan (removed)
3. Metode yang digunakan untuk memasukkan data yaitu metode enter.
Tabel 4.13
Regresi Linier Berganda
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized T Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 2.998 2.962 1.012 .314

1
PELATIHAN .181 .088 .181 2.051 .044

PROMOSI_JABATAN .534 .098 .493 5.446 .000
INSENTIF .197 .088 .213 2.241 .028
Persamaan Regresi Linier Berganda dapat diperoleh dari Tabel 4.13
sebagai berikut:
Y = a+b 1 X 1 +b 2 X 2 + b 3 X 3 +e
= 2,998+0,181X 1 +0,534X 2 +0,197X 3 +e
Dimana: Y = Kinerja Karyawan
X1 = Pelatihan
X2 = Promosi jabatan
X3 = Insentif
e = Variabel Pengganggu (standard error)
Interpretasi model:
1. Konstanta (a) = 2,998 menunjukkan nilai konstan, jika nilai variabel bebas
(pelatihan, promosi jabatan, dan insentif) = 0 maka kinerja karyawan (Y)
akan sebesar 2,998.
2. Variabel pelatihan sebesar 0,181 menunjukkan bahwa pelatihan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Dengan

kata lain, jika pelatihan ditingkatkan sebesar satu satuan maka kinerja akan
meningkat sebesar 0,181.
3. Variabel promosi jabatan sebesar 0,534 menunjukkan bahwa promosi
jabatan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Dengan kata lain, jika promosi jabatan ditingkatkan sebesar satu satuan
maka kinerja akan meningkat sebesar 0,534.
4. Variabel insentif sebesar 0,197 menunjukkan bahwa insentif berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Dengan kata lain, jika
insentif ditingkatkan sebesar satu satuan maka kinerja akan meningkat
sebesar 0,197.
4.2.5 Pengujian Hipotesis
4.2.5.1 Uji Determinasi
Pengujian determinan dilakukan untuk melihat seberapa jauh kemampuan
variabel bebas dalam menerangkan variabel terikat. Nilainya adalah 0-1 jika Adjusted R
square semakin mendekati 1 maka model semakin baik.
Tabel 4.14
Pengujian Determinasi
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Std. Error of the
Square Estimate
1 .723a .523 .505 1.69749

a. Predictors: (Constant), INSENTIF, PELATIHAN,
PROMOSI_JABATAN
Pada Tabel 4.14 terlihat bahwa nilai koefisien determinasi Adjusted R
Square sebesar 0,505 berarti 50,5% variabel kinerja karyawan dapat dijelaskan
oleh pelatihan, promosi jabatan, dan insentif, sedangkan sisanya 49,5% dapat
dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti oleh penelitian ini misalnya
stres kerja, budaya organisasi, dan gaya kepemimpinan.
4.2.5.2 Uji Statistik (Uji F)
Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui signifikansi dari seluruh
variabel bebas secara bersama-sama terhadap variabel terikat. Bentuk
pengujiannya:
a. Menentukan model hipotesis untuk H 0 dan Ha
b. Mencari nilai F tabel dengan cara menentukan tingkat kesalahan (α) dan
menentukan derajat kebebasan (df)
c. Mencari nilai F hitung
d. Terima H 0 bila F hitung ≤F tabel atau H 0 diterima apabila signifikansi F >
(α)
e. Tolak H 0 (terima Ha) bila F hitung ≥ F tabel atau Ha diterima apabila
signifikansi F < (α)
Tabel 4.15

Pengujian Statistik (Uji F)
ANOVAa
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
Regression 249.280 3 83.093 28.837 .000b
1 Residual 227.635 79 2.881
Total 476.916 82
b. Predictors: (Constant), INSENTIF, PELATIHAN, PROMOSI_JABATAN
Melalui uji ANOVA atau F-test pada Tabel 4.15, diperoleh nilai F hitung
sebesar 28,837 dengan tingkat signifikansi 0,000. Berdasarkan hasil tersebut dapat
disimpulkan bahwa variabel pelatihan, promosi jabatan, dan insentif secara
simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan karena nilai signifikan
0,000 < 0,05. Kesimpulannya adalah tolak H 0 , terima Ha, variabel-variabel bebas
yaitu pelatihan, promosi jabatan, dan insentif yang terdapat dalam penelitian ini
dapat dipakai untuk mempengaruhi kinerja karyawan Divisi Operasional Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan.
Untuk melihat diterima/ditolaknya sebuah hipotesis juga bisa dilakukan
dengan membandingkan nilai F hitung dengan F tabel . Jika F hitung >F tabel , maka

hipotesis diterima. F hitung =28,837 dan F tabel untuk sampel 83 adalah 2,60.
Artinya, F hitung 28,837 > F tabel 2,60 maka pelatihan, promosi jabatan, dan insentif
berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Divisi
Operasional Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan.
4.2.5.3 Uji Parsial (Uji t)
Untuk mengetahui apakah variabel independen dalam model regresi
berpengaruh terhadap variabel dependen, maka dilakukan pengujian dengan
menggunakan uji t (t test). Adapun hipotesis untuk uji t adalah sebagai berikut:
X 1 : Pelatihan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
X 2 : Promosi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
X 3 : Insentif mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
Tabel 4.16
Pengujian Parsial (Uji T)
Coefficientsa
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 2.998 2.962 1.012 .314

1
PELATIHAN .181 .088 .181 2.051 .044

PROMOSI_JABATAN .534 .098 .493 5.446 .000
INSENTIF .197 .088 .213 2.241 .028
Melalui Tabel 4.16 hasil uji signifikan secara parsial dapat diambil
kesimpulan yaitu:
1. Variabel pelatihan mempunyai angka signifikansi sebesar 0,044 dan lebih kecil
dari 0,05 yang artinya variabel pelatihan secara parsial berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan.
dengan membandingkan nilai t hitung dengan t tabel. Jika t hitung > t
tabel, maka hipotesis diterima. t hitung = 2,051 dan t tabel untuk sampel
83 dan signifikansi 0,05 dengan uji 2 arah adalah 1,645. Artinya, t hitung
2,051 > t tabel 1,645 maka variabel pelatihan secara individual
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Divisi
2. Variabel promosi jabatan mempunyai angka signifikansi sebesar 0,000 dan lebih
kecil dari 0,05 yang artinya variabel promosi jabatan secara parsial berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan.

5,446 > t tabel 1,645 maka variabel promosi jabatan secara individual
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Divisi
3. Variabel insentif mempunyai angka signifikansi sebesar 0,028 dan lebih kecil dari
0,05 yang artinya variabel insentif secara parsial berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan.
2,241 > t tabel 1,645 maka variabel insentif secara individual berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Divisi Operasional Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan.
4.3 Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian, maka pembahasan yang didapatkan yaitu:
1. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank SUMUT
Kantor Cabang Utama Medan
Berdasarkan analisis deskriptif variabel diketahui bahwa PT. Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah berhasil dalam memberikan
pelatihan yang baik kepada karyawannya. Akan tetapi, sebagian karyawan
belum puas dengan pelatihan yang mereka dapatkan. Karyawan merasa isi

materi pelatihan belum memberikan banyak manfaat bagi pekerjaan,
pelatihan belum sesuai dengan minat karyawan, instruktur belum
menguasai penuh materi pelatihan, instruktur tidak membantu kesulitan
peserta, dan fasilitas pendukung pelatihan masih kurang lengkap. Jika hal
tersebut terus berlanjut, maka kinerja karyawan akan semakin menurun.
Berdasarkan analisis regresi linier berganda diketahui bahwa
pelatihan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan yang ditandai
dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,181. Selain itu, melalui uji parsial
diketahui bahwa pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan yang ditandai dengan angka signifikansi sebesar 0,044 yang
lebih kecil dari 0,05 dan t hitung 2,051 > t tabel 1,645. Artinya dengan
meningkatkan pelatihan maka kinerja karyawan akan semakin meningkat.
Jika perusahaan memperbaiki materi pelatihan dengan menyesuaikannya
terhadap pekerjaan, meningkatkan kemampuan instruktur, dan melengkapi
fasilitas pendukung pelatihan maka kinerja karyawan akan semakin
meningkat.
Menurut Siagian (2000) salah satu faktor yang mempengaruhi
kinerja adalah pelatihan. Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135)
adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta
sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan
tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar.

Hal ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh
Khairul Akhir (2008) tentang Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)
Medan yang menyimpulkan bahwa pelatihan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV
(Persero) Medan.
2. Pengaruh Promosi Jabatan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah memberikan promosi yang
baik kepada karyawannya. Akan tetapi, sebagian karyawan merasa
pemberian promosi jabatan masih kurang adil. Karyawan memiliki
kualifikasi yang tepat untuk mendapatkan promosi jabatan, tetapi belum
juga mendapatkan promosi. Jika PT. Bank SUMUT Kantor Cabang Utama
Medan tidak segera memperbaiki sistem pemberian promosi jabatan ini
maka kinerja karyawannya akan semakin menurun.
promosi jabatan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan yang
ditandai dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,534. Selain itu, melalui uji
parsial diketahui bahwa promosi jabatan berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan yang ditandai dengan angka signifikansi sebesar 0,000
yang lebih kecil dari 0,05 dan t hitung 5,446 > t tabel 1,645. Artinya

dengan meningkatkan promosi jabatan maka kinerja karyawan akan
meningkat. Jika perusahaan semakin giat dalam memberikan promosi
jabatan secara adil maka kinerja karyawan akan semakin meningkat.
Menurut Hasibuan (2005:113) salah satu faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah promosi. Menurut Siagian (2005:169),
menyatakan bahwa promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan
dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar,
tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun
lebih besar.
Hal ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan
Sihotang (2011) tentang Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan,
Promosi Jabatan, serta Pemberian insentif Terhadap Kinerja Pegawai
PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara yang menyimpulkan bahwa
promosi jabatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai PDAM
Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara.
3. Pengaruh Insentif Terhadap Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah baik dalam memberikan
insentif kepada karyawannya. Akan tetapi, sebagian kecil karyawan tidak
paham dengan sistem pemberian insentif yang berlaku di PT. Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan. Sebagian karyawan memenuhi

kualifikasi untuk mendapatkan insentif, tetapi belum mendapatkannya.
Selain itu, karyawan juga merasa pemberian insentif belum sesuai dengan
harapan mereka. Jika pemberian insentif ini tidak segera diperbaiki maka
kinerja karyawan akan semakin menurun.
insentif berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan yang ditandai
dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,197. Selain itu, melalui uji parsial
diketahui bahwa insentif berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan yang ditandai dengan angka signifikansi sebesar 0,028 yang
lebih kecil dari 0,05 dan t hitung 2,241 > t tabel 1,645. Artinya dengan
meningkatkan insentif maka kinerja karyawan akan meningkat. Jika
perusahaan memberikan insentif secara adil maka kinerja mereka akan
semakin meningkat.
Menurut Nawawi (2001:382) faktor lain yang mampu
meningkatkan kinerja adalah pemberian insentif. menurut Panggabean
(2004:89) insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang
diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standart yang
telah ditentukan.
Hal ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh
Suryoadi (2012) tentang Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi
Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Muamalat Indonesia Cabang
Semarang yang menyimpulkan bahwa insentif berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Bank Muamalat Indonesia
Cabang Semarang.

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisis dan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat
ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Kinerja karyawan PT. Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan
dipengaruhi oleh pelatihan, promosi jabatan, dan pemberian insentif.
2. Baik secara parsial maupun simultan, pelatihan, promosi jabatan, dan
pemberian insentif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan PT. Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan.
3. PT. Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah berhasil dalam
memberikan pelatihan yang baik kepada karyawannya. Materi pelatihan
bermanfaat bagi pekerjaan, pelatihan yang diberikan sesuai dengan minat
peserta, instruktur menguasai materi pelatihan, jangka waktu pelatihan
sesuai dengan yang ditentukan, dan fasilitas pendukung lengkap.
4. PT. Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah memberikan
promosi yang baik kepada karyawannya. Karyawan yang memiliki
loyalitas mendapatkan promosi jabatan, kualifikasi pendidikan dan prestasi
kerja yang baik diberikan kesempatan untuk mendapatkan promosi
jabatan.
5. PT. Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah baik dalam
memberikan insentif kepada karyawannya. Karyawan yang memiliki

pencapaian atau kinerja yang baik diberikan insentif yang sesuai.
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan, maka penulis mencoba untuk memberikan saran
sebagai berikut:
1. Bagi PT. Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan:
a. Walaupun berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa PT. Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah berhasil dalam
memberikan pelatihan yang baik, akan tetapi masih ada sebagian kecil
karyawan belum puas dengan pelatihan yang mereka dapatkan.
Karyawan merasa isi materi pelatihan belum memberikan banyak
manfaat bagi pekerjaan, pelatihan belum sesuai dengan minat
karyawan, instruktur belum menguasai penuh materi pelatihan,
instruktur tidak membantu kesulitan peserta, dan fasilitas pendukung
pelatihan masih kurang lengkap. Oleh karena itu, perusahaan
diharapkan agar memperbaiki materi pelatihan dengan
menyesuaikannya terhadap pekerjaan, mengembangkan metode
pelatihan dengan menyesuaikannya terhadap minat peserta,
meningkatkan kemampuan instruktur, dan melengkapi fasilitas
pendukung pelatihan.
b. Walaupun berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa PT. Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah memberikan promosi
yang baik kepada karyawannya. Akan tetapi, sebagian karyawan
merasa pemberian promosi jabatan masih kurang adil. Karyawan

memiliki kualifikasi yang tepat untuk mendapatkan promosi jabatan,
tetapi belum juga mendapatkan promosi. Oleh karena itu, perusahaan
diharapkan agar meninjau kembali sistem pemberian promosi jabatan.
Perusahaan diharapkan agar lebih adil dalam memberikan promosi
jabatan.
c. Walaupun berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa PT. Bank
SUMUT Kantor Cabang Utama Medan sudah baik dalam memberikan
insentif kepada karyawannya. Akan tetapi, sebagian kecil karyawan
tidak paham dengan sistem pemberian insentif yang berlaku di PT.
Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan. Sebagian karyawan
memenuhi kualifikasi untuk mendapatkan insentif, tetapi belum
mendapatkannya. Selain itu, karyawan juga merasa pemberian insentif
belum sesuai dengan harapan mereka. Oleh karena itu, perusahaan
diharapkan agar lebih adil dalam memberikan insentif kepada
karyawannya karena akan mampu meningkatkan kinerja karyawan.
2. Bagi Pembaca:
Kepada peneliti berikutnya agar mencari faktor lain seperti program
pelayanan kesejahteraan, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan budaya
organisasi yang memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan sehingga
dapat memberi kontribusi khusus untuk PT. Bank SUMUT Kantor Cabang
Utama Medan.

DAFTAR PUSTAKA
Abdurrahman, Fathoni. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT

Rineka Cipta.
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Edisi
Revisi VI Jakarta: PT Rineka Cipta.
Arep, Ishak dan Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Cetakan Kedua. Penerbit Universitas Trisakti. Jakarta.
Danim, Sudarwan. 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektifitas Kelompok.
Jakarta: PT Rineka Cipta Utama.
Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid II. Jakarta: PT
Indeks.
Ghozali, Imam. 2006. Structural Equation Modeling Metode Alternatif dengan
Partial Least Square. Semarang: Badan Penerbit UNDIP.
Ghozali, Imam. 2009. Aplikasi Analisis Multivariat Dengan Program SPSS.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Dipenogoro.
Handoko, T. Hani. 2000. Dasar - dasar Manajemen Produksi dan Operasi Edisi
Pertama. Yogyakarta: BPFE.
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia
Edisi kedua. Yogyakarta: BPFE.
Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT.
Gramedia Widiasarana Indonesia. Jakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi revisi
Bumi Aksara, Jakarta: Grasindo.
Hasibuan, Malayu S.P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi,
Cetakan Ketujuh. Jakarta : Bumi Aksara.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya. Bandung.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Cetakan Kelima, Remaja Rosdakarya. Bandung.
Mangkuprawira, TB. Sjafry. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.
Jakarta : Ghalia Indonesia.
Manullang, M. 1996. Dasar - dasar Manajemen. Medan: BKLM.

Manullang, M. 2001. Manajemen Personalia. Edisi ke-3. Yogyakarta: Gadjah
Mada University Press.
Mathis, Robert L. & Jhon H. Jackson. 2006. Human Resources Management.
Edisi kesepuluh. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Mondy, R. Wayne, and Robert M. Noe. 2005. Human Resource Management. PT
Bumi Aksara, Jakarta.
Nawawi, Hadari. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-4.
Yogyakarta: Gadja Mada University Press.
Panggabean, Mutiara S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia
Indonesia.
Panggabean, Mutiara S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia
Indonesia.
Pramudyo, Chrisogonus D. 2007. Cara Pinter Jadi Trainer. Jakarta: Percetakan
Galang Press.
Riduwan. 2003. Skala Pengukuran Variabel - Variabel Penelitian. Bandung: CV
Alfabeta
Rivai, Prof. Dr. Veithzal dan Brigadir Jendral Prof. Dato’ Dr. Ahmad Fawzi
Mohd Basri. 2005. Performance Appraisal Sistem yang Tepat untuk
Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan.
PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Rivai, Veithzal. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan,
Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Robbin, P. Stephen. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi.
Jilid I. Edisi Kedelapan. Jakarta: Prenhallindo.
Samsudin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-1, CV
Pustaka Setia. Bandung.
Santoso, Singgih. 2000. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Jakarta: PT Elex
Media Komputindo.
Sarwoto. 1996. Administrasi Pemerintah. Cetakan ke-1. Jakarta: Ghalia
Indonesia.
Sastradipoera, Komarudin. 2006. Strategi Manajemen Bisnis Perbankan.
Bandung: Kappa-Signa.
Sastrohadiwiryo, Bedjo Siswanto. 2002. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia
(Pendekatan Administrasi dan Operasional). Jakarta: Bumi Aksara.

Siagian, Sondang P. 2000. Teori Pengembangan Organisasi. PT Bumi Aksara.
Jakarta.
Siagian, Sondang P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara.
Jakarta.
Siagian, Sondang P. 2005. Manajemen Stratejik Edisi keenam. PT. Bumi Aksara,
Jakarta.
Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE YKPN.
Yogyakarta.
Simanjuntak, Payaman J. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kerja. Lembaga
Penerbit FEUI, Jakarta.
Situmorang, Syafrizal Helmi. 2012. Analisis Data Untuk Riset Manajemen Dan
Bisnis. USU Press, Medan.
Sugiyono, Prof. Dr. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.
Bandung: CV Alfabeta.
Sofyandi. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 1. Yogyakarta: Graha
Ilmu.
Wahyudi, Bambang. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama
Penerbit Sulita, Bandung.
Penelitian, Sumber, Jurnal, dan Artikel Lainnya

Akhir Lubis, Khairul. 2008. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan Pada PT Perkebunan Nusantara IV (PERSERO)
Medan. Tesis. Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.
Rahmawati, Ita. 2010. Pengaruh Pelatihan Dan Motivasi Terhadap Kinerja
Karyawan Bagian Produksi pada PT Lotus Indah Textile Industries
Surabaya. Skripsi. Program Sarjana Muda Universitas Pembangunan
Nasional Veteran Surabaya, Jawa Timur.
Sihotang, Salman. 2011. Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan, Promosi
Jabatan, Serta Pemberian Insentif terhadap Kinerja Pegawai PDAM
Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara. Tesis. Sekolah Pasca Sarjana
Universitas Sumatera Utara, Medan.
Sujatmoko S.E., Koko. 2007. Pengaruh Insentif Terhadap Peningkatan Prestasi
Kerja Karyawan Pada Departemen Operasiona Pemasaran Dunkin`
Donuts Cabang Arteri Jakarta. Karya Ilmiah. Program Sarjana Muda
Universitas Sumatera Utara, Medan.

Suryoadi, Yerri. 2012. Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi
Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Muamalat Indonesia
Cabang Semarang. Skripsi. Program Sarjana Muda Universitas
Diponegoro Semarang, Jawa Tengah.
Yanuarmawan, Dion. 2012. Pengaruh Promosi Jabatan Terhadap Kinerja

Karyawan Dikaji Menurut Teori Alderfer Pada PT BPR Gunung
Ringgit Malang. Jurnal. Program Studi Akuntansi Politeknik Kediri, Jawa
Timur.
Majalah InfoBank Redaksi 21 Juli 2010 (diambil pukul 20:58 WIB)

LAMPIRAN 1
KUESIONER
PENELITIAN

No Responden :
KUESIONER PENELITIAN
PENGARUH PELATIHAN, PROMOSI JABATAN, SERTA PEMBERIAN

INSENTIF TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT BANK
I. Identitas Responden
Nama :
Jenis Kelamin :
Umur :
Pendidikan Terakhir :
Jabatan :
Lama Bekerja :
II. Petunjuk Pengisian Beri tanda check list √( ) pada salah satu jawaban yang
paling sesuai dengan pendapat Saudara. Kriteria Penilaian:
NO PERTANYAAN SKOR
1 Sangat Setuju (SS) 5
2 Setuju (S) 4
3 Kurang Setuju (KS) 3
4 Tidak Setuju (TS) 2
5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

NO INDIKATOR VARIABEL SS S KS TS STS
PELATIHAN (X1)
1 Isi materi pelatihan yang diberikan
kepada Bapak/Ibu bermanfaat bagi
pekejaan saya.
2 Isi materi pelatihan yang diberikan
sesuai dengan topik yang
berhubungan dengan pekerjaan.
3 Pelatihan yang diberikan kepada
Bapak/Ibu sudah sesuai minat
Bapak/Ibu.
4 Pelatihan yang diberikan kepada
Bapak/Ibu sudah sesuai dengan
kemampuan Bapak/Ibu miliki.
5 Instruktur menguasai materi dalam
pelatihan sesuai dengan pekerjaan
saya.
6 Instruktur mempunyai jiwa sosial
(mau membantu kesulitan peserta).
7 Jangka waktu pelatihan sesuai
dengan waktu yang ditentukan.
8 Fasilitas - fasilitas yang dibutuhkan
untuk pelatihan sudah lengkap (alat
peraga, buku-buku, alat bantu
pendidikan).
PROMOSI JABATAN (X2)
9 Promosi yang diberikan kepada
Bapak/Ibu diberikan atas dasar
loyalitas.

Bapak/Ibu sudah sesuai dengan
masa kerja Bapak/Ibu di
perusahaan.
11 Pendidikan merupakan salah satu
syarat yang harus dipertimbangkan
perusahaan dalam mempromosikan
karyawan.
12 Tingkat pendidikan Bapak/Ibu
sudah sesuai dengan kualifikasi
jabatan yang dipromosikan.
Bapak/Ibu atas dasar penilaian
prestasi kerja.
14 Prestasi kerja yang Bapak/Ibu
miliki sudah sesuai dengan
kualifikasi jabatan yang
dipromosikan.
15 Pemberian promosi kepada
Bapak/Ibu didasarkan atas
pengalaman (senioritas).
16 Pengalaman yang Bapak/Ibu miliki
sudah sesuai dengan persyaratan
promosi perusahaan.
INSENTIF (TUNJANGAN
KESEJAHTERAAN) (X3)
17 Sistem pemberian tunjangan
kesejahteraan yang diberikan
kepada Bapak/Ibu mudah dipahami.
18 Pemberian tunjangan kesejahteraan
yang diberikan kepada Bapak/Ibu
sudah sesuai dengan harapan.

membantu Bapak/Ibu mengetahui
apa yang diharapkan perusahaan
kepada anda.
kepada bapak/ibu didasarkan atas
pencapaian yang Bapak/Ibu miliki..
21 Penilaian kinerja karyawan yang
tinggi berpengaruh besar terhadap
pemberian tunjangan kesejahteraan.
mendorong bpk/ibu meningkatkan
produktivitas.
kepada bapak/ibu mendorong untuk
meningkatkan penghasilan atas apa
yang dicapai.
kepada Bapak/Ibu dilakukan karena
memiliki prestasi - prestasi kerja.
KINERJA (Y)
25 Bapak/Ibu memberikan pelayanan
sesuai standar waktu yang
ditentukan perusahaan.
26 Faktor ketelitian menjadi
pertimbangan dalam melayani
nasabah.
27 Perusahaan memberikan target
yang tidak memberatkan karyawan.
28 Waktu yang diberikan untuk
melaksanakan pekerjaan sudah
sesuai dengan beban kerja.
29 Bapak/Ibu bekerja sesuai standar
waktu yang ditetapkan perusahaan.
30 Bapak/Ibu selalu mengisi absensi/
fingerprint sebelum maupun setelah
bekerja.
31 Bapak/Ibu mampu berdiskusi
dengan karyawan lain untuk
membangun kinerja tim yang baik.
32 Bapak/Ibu melakukan bekerja sama
untuk menyelesaikan atau
memecahkan masalah pekerjaan.

LAMPIRAN 2
UJI VALIDITAS
DATA

Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's
Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item
Correlation Deleted
a1 129.4667 153.982 .581 .914
a2 129.3000 149.252 .704 .911
a3 129.4667 153.085 .512 .914
a4 129.7333 153.789 .243 .919
a5 129.4333 154.254 .469 .915
a6 129.2333 154.116 .430 .915
a7 129.5333 153.568 .424 .915
a8 129.3667 151.344 .542 .913
b1 129.5333 154.189 .423 .915
b2 129.4333 148.530 .640 .912
b3 129.4333 151.909 .527 .914
b4 129.8333 157.730 .155 .919
b5 129.6000 148.869 .496 .914
b6 129.5333 150.740 .416 .916
b7 129.3667 153.413 .566 .914
b8 129.6667 149.885 .522 .914
c1 129.3333 149.402 .703 .912
c2 129.5333 152.326 .500 .914
c3 129.4000 153.972 .235 .920
c4 129.4667 148.533 .651 .912
c5 129.1333 149.706 .798 .911
c6 129.4333 151.909 .527 .914
c7 129.6000 147.903 .626 .912
c8 129.6000 148.869 .496 .914
d1 129.5333 150.740 .416 .916
d2 129.3667 153.413 .566 .914
d3 129.6667 149.885 .522 .914
d4 129.3333 149.402 .703 .912
d5 129.5333 152.326 .500 .914
d6 129.8333 157.730 .155 .919
d7 129.5000 150.603 .513 .914
d8 129.4667 148.533 .651 .912
UJI VALIDITAS

Total Correlation
1 a1 0,361 0.581 Valid
2 a2 0,361 0.704 Valid
3 a3 0,361 0.512 Valid
4 a4 0,361 0.243 Tidak Valid
5 a5 0,361 0.469 Valid
6 a6 0,361 0.430 Valid
7 a7 0,361 0.424 Valid
8 a8 0,361 0.542 Valid

9 b1 0,361 0.423 Valid
10 b2 0,361 0.640 Valid
11 b3 0,361 0.527 Valid
12 b4 0,361 0.155 Tidak Valid
13 b5 0,361 0.496 Valid
14 b6 0,361 0.416 Valid
15 b7 0,361 0.566 Valid
16 b8 0,361 0.522 Valid
17 c1 0,361 0.703 Valid
18 c2 0,361 0.500 Valid
19 c3 0,361 0.235 Tidak Valid
20 c4 0,361 0.651 Valid
21 c5 0,361 0.798 Valid
22 c6 0,361 0.527 Valid
23 c7 0,361 0.626 Valid
24 c8 0,361 0.496 Valid
25 d1 0,361 0.416 Valid
26 d2 0,361 0.566 Valid
27 d3 0,361 0.522 Valid
28 d4 0,361 0.703 Valid
29 d5 0,361 0.500 Valid
30 d6 0,361 0.155 Tidak Valid
31 d7 0,361 0.513 Valid
32 d8 0,361 0.651 Valid
UJI RELIABILITAS

Total Correlation
1 a1 0,361 0.581 Valid
2 a2 0,361 0.704 Valid
3 a3 0,361 0.512 Valid
4 a4 0,361 0.243 Tidak Valid
5 a5 0,361 0.469 Valid
6 a6 0,361 0.430 Valid
7 a7 0,361 0.424 Valid
8 a8 0,361 0.542 Valid
9 b1 0,361 0.423 Valid
10 b2 0,361 0.640 Valid
11 b3 0,361 0.527 Valid

12 b4 0,361 0.155 Tidak Valid
13 b5 0,361 0.496 Valid
14 b6 0,361 0.416 Valid
15 b7 0,361 0.566 Valid
16 b8 0,361 0.522 Valid
17 c1 0,361 0.703 Valid
18 c2 0,361 0.500 Valid
19 c3 0,361 0.235 Tidak Valid
20 c4 0,361 0.651 Valid
21 c5 0,361 0.798 Valid
22 c6 0,361 0.527 Valid
23 c7 0,361 0.626 Valid
24 c8 0,361 0.496 Valid
25 d1 0,361 0.416 Valid
26 d2 0,361 0.566 Valid
27 d3 0,361 0.522 Valid
28 d4 0,361 0.703 Valid
29 d5 0,361 0.500 Valid
30 d6 0,361 0.155 Tidak Valid
31 d7 0,361 0.513 Valid
32 d8 0,361 0.651 Valid
Reliabilitas Instrumen
Cronbach's Alpha N of Items
.932 28

LAMPIRAN 3
HASIL
PENELITIAN

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin F %
Laki-Laki 46 55,4
Perempuan 37 44,57
Total 83 100
Karakteristik Responden Berdasarkan Umur
Umur F %
20-25 tahun 31 37,35
26-30 tahun 29 34,94
> 30 tahun 23 27,71
Total 83 100
Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan F %
SMA 12 14,46
D3 34 40,96

S1 27 32,53
S2 10 12,05
Total 83 100
Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Lama Bekerja F %
1-2 tahun 13 15,66
> 2 tahun 70 84,34
Total 83 100
Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Pelatihan
f % f % F % f % F % F %
1 23 27,7 54 65,1 6 7,2 0 0 0 0 83 100
2 24 28,9 52 62,7 7 8,4 0 0 0 0 83 100
3 21 25,3 53 63,9 8 9,6 1 1,2 0 0 83 100

4 26 31,3 50 60,2 3 3,6 4 4,8 0 0 83 100
5 33 39,8 47 56,6 3 3,6 0 0 0 0 83 100
6 35 42,2 48 57,8 0 0 0 0 0 0 83 100
7 29 34,9 44 53,0 8 9,6 2 2,4 0 0 83 100
Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Promosi Jabatan
f % f % F % f % F % f %
1 21 25,3 49 59,0 13 15,7 0 0 0 0 83 100
2 25 30,1 58 69,9 0 0 0 0 0 0 83 100
3 20 24,1 55 66,3 8 9,6 0 0 0 0 83 100
4 38 45,8 27 32,5 18 21,7 0 0 0 0 83 100
5 22 26,5 61 73,5 0 0 0 0 0 0 83 100
6 16 19,3 52 62,7 15 18,1 0 0 0 0 83 100
7 21 25,3 62 74,7 0 0 0 0 0 0 83 100
Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Insentif

f % f % F % f % F % f %
1 23 27,7 49 59,0 10 12,0 1 1,2 0 0 83 100
2 29 34,9 34 41,0 11 13,3 9 10,8 0 0 83 100
3 22 26,5 48 57,8 13 15,7 0 0 0 0 83 100
4 32 38,6 41 49,4 10 12,0 0 0 0 0 83 100
5 29 34,9 47 56,6 6 7,2 1 1,2 0 0 83 100
6 28 33,7 55 66,3 0 0 0 0 0 0 83 100
7 20 24,1 56 67,5 7 8,4 0 0 0 0 83 100
Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Kinerja
f % f % F % f % f % f %
1 23 27,7 60 72,3 0 0 0 0 0 0 83 100
2 28 33,7 55 66,3 0 0 0 0 0 0 83 100
3 29 34,9 46 55,4 7 8,4 1 1,2 0 0 83 100

4 36 43,4 25 30,1 21 25,3 1 1,2 0 0 83 100
5 21 25,3 62 74,7 0 0 0 0 0 0 83 100
6 18 21,7 65 78,3 0 0 0 0 0 0 83 100
7 27 32,5 56 67,5 0 0 0 0 0 0 83 100

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 83
Mean 0E-7
a,b
Normal Parameters
Std. Deviation 1.66614554
Absolute .103
Most Extreme Differences Positive .103
Negative -.103
Kolmogorov-Smirnov Z .942
Asymp. Sig. (2-tailed) .337

a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Uji Glejser
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) -.404 2.096 -.193 .848
PELATIHAN .054 .063 .109 .866 .389
1
PROMOSI_JABATA
-.060 .069 -.112 -.871 .387
N
INSENTIF .059 .062 .128 .944 .348
a. Dependent Variable: absut

Uji Multikolinearitas
Coefficientsa
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
(Constant) 2.998 2.962 1.012 .314
PELATIHAN .181 .088 .181 2.051 .044 .772 1.296

1
PROMOSI_JABATAN .534 .098 .493 5.446 .000 .738 1.356
INSENTIF .197 .088 .213 2.241 .028 .667 1.499
Analisis Regresi Linier Berganda
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered Variables Method
Removed
INSENTIF,
1 PELATIHAN, . Enter
PROMOSI_JABATANb
b. All requested variables entered.

Uji Determinasi
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Std. Error of the
Square Estimate
1 .723a .523 .505 1.69749
a. Predictors: (Constant), INSENTIF, PELATIHAN,
PROMOSI_JABATAN
Uji Statistik (Uji F)
ANOVAa
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
Regression 249.280 3 83.093 28.837 .000b
1 Residual 227.635 79 2.881
Total 476.916 82
b. Predictors: (Constant), INSENTIF, PELATIHAN, PROMOSI_JABATAN
Pengujian Parsial (Uji t)
Coefficientsa

Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 2.998 2.962 1.012 .314
PELATIHAN .181 .088 .181 2.051 .044

1
PROMOSI_JABATAN .534 .098 .493 5.446 .000
INSENTIF .197 .088 .213 2.241 .028

Skripsi: Universitas Sumatera Utara

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Skripsi: Universitas Sumatera Utara

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

SKRIPSI

PENGARUH PELATIHAN, PROMOSI JABATAN, SERTA PEMBERIAN

Budi Arief Fribali

PROGRAM STUDI STRATA S-1 MANAJEMEN EKSTENSI

Universitas Sumatera Utara

PENGARUH PELATIHAN, PROMOSI JABATAN SERTA PEMBERIAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan, promosi

Hasil yang didapat dari penelitian ini menunjukkan bahwa variabel

Kata kunci: Pelatihan, Promosi Jabatan, Pemberian insentif, Kinerja

Universitas Sumatera Utara

EFFECT OF TRAINING, PROMOTION OF POSITION AND

This study aims to determine the effect of training, promotions and

Keywords : Training, Job Promotions, Incentives, Employee Performance.

Universitas Sumatera Utara

Sepanjang penulisan skripsi ini, penulis banyak mendapatkan dukungan

Universitas Sumatera Utara

Medan, Februari 2014

Budi Arief Fribali

Universitas Sumatera Utara

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................. 9

Universitas Sumatera Utara

BAB III METODOLOGI PENELITIAN .............................................. 46

Universitas Sumatera Utara

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ....................... 66

Universitas Sumatera Utara

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ................................................... 109

Universitas Sumatera Utara

Universitas Sumatera Utara

Nomor Judul Halaman

2.1 Kerangka Penelitian ................................................................... 44

Universitas Sumatera Utara

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian

Lampiran 2 Uji Validitas Data

Lampiran 3 Hasil Penelitian

Universitas Sumatera Utara

PENGARUH PELATIHAN, PROMOSI JABATAN SERTA PEMBERIAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan, promosi

Hasil yang didapat dari penelitian ini menunjukkan bahwa variabel

Kata kunci: Pelatihan, Promosi Jabatan, Pemberian insentif, Kinerja

Universitas Sumatera Utara

EFFECT OF TRAINING, PROMOTION OF POSITION AND

This study aims to determine the effect of training, promotions and

Keywords : Training, Job Promotions, Incentives, Employee Performance.

Universitas Sumatera Utara

1.1 Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia merupakan aset terpenting perusahaan karena

perannya sebagai subyek pelaksana kebijakan dan kegiatan operasional

Dengan meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia diharapkan karyawan -

dicapai nantinya diharapkan akan lebih memuaskan perusahaan sesuai standar

kerja yang dipersyaratkan.

Salah satu aspek yang dapat menunjang keberhasilan karyawan dalam

mencapai kesuksesan bekerja adalah kemampuan bekerja. Dengan kemampuan

bekerja yang memadai karyawan diharapkan dapat mengatasi segala

permasalahan pekerjaan sehingga tugas pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih

keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam

melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti, standar

Universitas Sumatera Utara

telah disepakati bersama. Setiap perusahaan ingin pegawainya memiliki kinerja

manusia yang ada dalam organisasi.

Salah satu cara meningkatkan kinerja karyawan adalah melalui pelatihan.

Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) adalah sebuah proses mengajarkan

standar. Tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan

perusahaan terhadap pegawai dikarenakan perusahaan menginginkan adanya