14.D1.0013 ANDREANTO SISWOYO (9.59) ..PDF LAMP - 2

PEMILIHAN KARYAWAN BERPRESTASI DENGAN
METODE PROFILE MATCHING PADA PT DWI ABADI

FARMA SEMARANG
SKRIPSI
Disusun sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan

Program Sarjana (S1) pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Program Studi Manajemen Universitas Katolik Soegijapranata
Oleh:
Andreanto Siswoyo
14.D1.0013
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIKA SOEGIJAPRANATA
2018
ii
HALAMAN PERSETUJUAN
Skripsi ini diajukan oleh :

Nama : Andreanto Siswoyo
NIM : 14.D1.0013
Jurusan : Manajemen
Fakultas : Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Judul : PEMILIHAN KARYAWAN BERPRESTASI

DENGAN METODE PROFILE MATCHING
PADA PT DWI ABADI FARMA SEMARANG
Semarang, 8 Januari 2019

Menyetujui,
Dra. B. Irmawati, MS.

Dosen Pembimbing
Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

iiiii
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Saya yang bertanda tangan di bawah ini:
NIM : 14.D1.0013
Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa Skripsi yang berjudul
“PEMILIHAN KARYAWAN BERPRESTASI DENGAN METODE PROFILE
MATCHING PADA PT DWI ABADI FARMA SEMARANG” adalah hasil karya
sendiri. Karya ini adalah milik saya, karena itu saya bertanggung jawab atas
keabsahan dan kebenaran isinya sesuai dengan sikap ilmiah yang harus dijunjung
tinggi.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya, tanpa ada tekanan
dan paksaan dari pihak mana pun serta bersedia mendapat sanksi akademik jika
ternyata di kemudian hari pernyataan ini tidak benar.
Semarang, 8 januari 2019

Yang menyatakan,
Andreanto Siswoyo
14. D1.0013

ivii
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

SKRIPSI UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Katolik Soegijapranata, saya yang

bertanda tangan di bawah ini:
NIM : 14.D1.0013
Program Studi : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan
kepada Universitas Katolik Soegijapranata Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-
exclusive Royalty-Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:
“PEMILIHAN KARYAWAN BERPRESTASI DENGAN METODE PROFILE
MATCHING PADA PT DWI ABADI FARMA SEMARANG”.
Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini Universitas Katolik
Soegijapranata berhak menyimpan, mengalihmedia / formatkan, mengelola dalam
bentuk pangkalan data (database), merawat, dan mempublikasikan skripsi saya
selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai
pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di : Semarang
Pada tanggal : 8 januari 2019
Yang menyatakan
Andreanto Siswoyo

vii
HALAMAN PENGESAHAN SKRIPSI
Yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa skripsi dengan judul
“Pemilihan Karayawan berprestasi pada PT. Dwi Abadi Farma Semarang”
yang di susun oleh :
Nim : 14.D1.0013
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Program Studi : Manajemen
Telah di pertahan kan di hadapan tim penguji pada hari/tanggal kamis 13 Desember
2018 dan di terima sebagai persyaratan yang di perlukan untuk memperoleh gelar
sarjana pada program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Katolik Soegijapranata.
Penguji 1 Penguji 2 Penguji 3
(Thomas Budi Santoso,Ed.D) (Ch.Tri Hardjanti N.,SE.,M.Si) (Dra.B. Irmawati,MS)
Dekan Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
(Dr. Octavianus D. Hartomo, SE.,M.Si.,Akt)

v
KATA PENGANTAR
Puji Syukur Peneliti panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas
limpahan berkat, rahmat, dan karunia yang boleh Peneliti rasakan sehingga Skripsi
dengan judul “PEMILIHAN KARYAWAN BERPRESTASI DENGAN METODE
PROFILE MATCHING PADA PT DWI ABADI FARMA SEMARANG” dapat
terselesaikan dengan baik. Peneliti sangat bersyukur karena selama proses
penyusunan skripsi ini dari awal tahap penyusunan hingga akhir dapat berjalan
sesuai dengan perencanaan yang semestinya.
Peneliti tak lupa mengucapkan banyak terima kasih atas dukungan, kritik,
dan saran dari berbagai pihak yang sudah terlibat dalam proses penyusunan skripsi
ini. Khususnya Peneliti ucapkan terimakasih kepada:
a. Tuhan Yesus Kristus yang senantiasa membimbing, menyertai, dan
memberkati sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi ini
b. Bapak Dr. Octavianus D. Hartomo, SE.,M.Si.,Akt selaku Kepala Dekan
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Katolik Soegijapranata
c. Ibu Dra. B. Irmawati, MS selaku dosen pembimbing yang sudah
memberikan kritik, saran, serta masukan yang membangun sehingga
proposal penelitian ini dapat terselesaikan dengan baik
d. Bp Budi Kristanto, selaku Direktur dari PT Dwi Abadi Farma Semarang

vii
e. Bp Harry Kristanto, selaku Manager dari PT Dwi Abadi Farma
Semarang
f. Kedua Orang Tua Peneliti yang sudah memberikan semangat, motivasi,
dan doa
g. Serta Semua pihak yang Peneliti tak bisa disebutkan satu per satu yang
turut ambil bagian dalam kelancaran proses penyusunan Proposal
Penelitian ini
Untuk semua pihak yang sudah terlibat Peneliti mengucapkan terima kasih.
Peneliti juga berharap semoga skripsi ini juga bermanfaat bagi peneliti serta bagi
pembaca. Semoga kerja sama yang baik antara Peneliti dan pihak yang diteliti yaitu
PT. Dwi Abadi Farma Semarang ini dapat terjalin kembali dalam penelitian yang
akan datang.
Akhirnya, Peneliti meminta maaf apabila skripsi ini masih terdapat
beberapa kekeliruan karena keterbatasan pengetahuan yang peneliti miliki. Untuk
itu Peneliti meminta kritik dan saran yang dapat berdampak positif bagi peneliti
untuk Penelitian yang akan datang. Terimakasih.
Peneliti

vi
ABSTRAK
Penelitian ini memiliki tujuan untuk mendiskripskan tentang pemilihan karyawan

berprestasi pada PT. Dwi Abadi Farma Semarang dan menggunakan metode profile
matching. PT. Dwi Abadi Farma adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang
distribusi obat-obat. Dalam penilaian kinerja karyawan masih bersifat subjektif
berdasarkan pengamatan pimpinan, karena terbatasnya waktu dan terbatasnya
kemampuan untuk melihat segala aspek dengan akurat sering meyebabkan
kesalahan dalam pengambilan keputusan.Oleh karena itu dalam menilai kinerja
karyawan diperlukan beberapa aspek agar didapatkan hasil yang akurat. Diperlukan
Sistem Pendukung Keputusan (SPK) penilaian kinerja karyawan untuk pemilihan
karyawan berprestasi. Dalam profile matching, dilakukan identifikasi terhadap
kelompok karyawan yang memiliki kinerja yang baik maupun tidak baik. Para
karyawan dalam kelompok tersebut diukur menggunakan beberapa kriteria dan sub
kriteria penilaian yaitu Kriteria disiplin, sikap kerja dan prestasi kerja. Sedangkan
untuk penentuan bobot persentase tiap kriteria menggunakan metode AHP. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa pada jabatan level 1 bahwa terdapat 5 orang
karyawan berprestasi dengan perolehan nilai tertinggi yaitu Harry Kristianto
ranking 1 dengan skor 4.68, Denny F ranking 2 dengan skor 4.59. Deviana ranking
3 dengan skor 4.56, Andre Gunardi ranking 4 dengan skor 4.53 dan Yudi Lesmana
ranking 5 dengan skor 4,42. Sedangkan peringkat 5 besar untuk jabatan level 2
sebagai berikut peringkat pertama Endang (admin) dengan skor 4.95, peringkat ke
2 Lukas (sales) dengan skor 4.85, peringkat ke 3 dengan nama Anis (admin) dengan
skor 4.84, peringkat ke 4 dengan nama Yenny (admin) dengan skor 4.80, dan
peringkat ke 5 Diana (sales) dengan skor 4.79.
Kata Kunci: Decision Support System ( DSS ) Employee Achievement, Profile

Matching,Metode AHP

vii
DAFTAR ISI
HALAMAN PERSETUJUAN ................................................................................ ii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................... iii
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI SKRIPSI UNTUK
KEPENTINGAN AKADEMIS ............................................................................. iv
KATA PENGANTAR ........................................................................................... vi
ABSTRAK ............................................................................................................. vi
DAFTAR ISI ........................................................................................................ vii
DAFTAR TABEL ................................................................................................. ix
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... xi
BAB I ...................................................................................................................1
1.1. Latar Belakang Masalah ............................................................................1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................3
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ...................................................................3
BAB II ..................................................................................................................5
2.1 Penilaian Kinerja .........................................................................................5
2.2 Sistem Pendukung Keputusan /Decision Support System (DSS) ..............8
2.3 Profile Matching .........................................................................................10
2.5 Penelitian terdahulu ...................................................................................20
2.6 Kerangka pikir penelitian ..........................................................................22
2.6 Definisi Operasional ..................................................................................24
BAB III ...............................................................................................................26
3.1 Obyek dan Lokasi Penelitian ....................................................................26
3.2 Informan Penelitian...................................................................................26
3.3 Jenis dan Sumber Data .............................................................................26
3.4 Metode Pengumpulan Data ......................................................................27
3.5 Metode Analisis Data..............................................................................28
BAB IV ...............................................................................................................32
4.1 Gambaran Umum Perusahaan .................................................................32
4.2 Gambaran Umum responden ....................................................................34

viii
4.3 Analisis Data .............................................................................................35

BAB V ................................................................................................................91
5.1 Kesimpulan ...............................................................................................91
5.2 Saran .........................................................................................................93
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................94

ix
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Contoh Pengelompokan Core Factor Dan Secondary Factor …………25
Tabel 2. Gambaran Umum Pendidikan………………………………………….34
Tabel 3.Gambaran umum usia …………………………………………………..34
Tabel 4. Gambaran umum jabatan………………………………………………35
Tabel 5. Kriteria dan Sub kriteria……………………………………………….. 36
Tabel 6. Profile Jabatan Pada Jabatan Level 1 dan 2 ……………………………37
Tabel 7. Bobot Nilai GAP ……………………………………………………….39
Tabel 8. Nilai Bobot Kriteria Disiplin Jabatan Level 1 …………………..……..40
Tabel 9. Nilai Bobot Kriteria Sikap Kerja Pada Jabatan Level 1 …………..…..42
Tabel 10. Nilai Bobot Kriteria Prestasi Kerja Jabatan Level 1 ……………..…..44
Tabel 11. Nilai Bobot Kriteria Disiplin Jabatan Level 2 …….………….………47
Tabel 12. Bobot Nilai Kriteria Sikap Kerja Jabatan Level 2 …………………....50
Tabel 13. Bobot Nilai Kriteria Prestasi Kerja Jabatan Level 2 ………….……...53
Tabel 14. Persentase Bobot Core ………………………………………………..57
Tabel 15. Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria
Disiplin Level 1………………………………………………………………… 59
Tabel 16. Persentase Bobot Coredan Secondary Factor Kriteria Disiplin Level 2
……………………………………………………………………………..…..61
Tabel 17.Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria
Disiplin Level 2…………………………………………………………………. 62
Tabel 18. Persentase Bobot Core dan Secondary Factor Kriteria Sikap Kerja Level
…………………………………………………………………………….66
Sikap Kerja Level 1 ……………………………………………………………..67
Tabel 20. Persentase Bobot Core dan Secondary Factor Kriteria Sikap Kerja Level
2 ………………………………………………………………………………….69
Sikap Kerja Level 2…………………………………………………………….. 70
Tabel 22. Persentase Bobot Core dan Secondary Factor Kriteria Prestasi Kerja
Level 1 …………………………………………………………………………..74

x
Tabel 23. Hasil Nilai Core Factor ,Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria
Prestasi Kerja Level 1 …………………………………………………………...75
Tabel 24. Persentase Bobot Core dan Secondary Factor Kriteria Prestasi Kerja
Level 2 …………………………………………………………………………..77
Prestasi Kerja Level 2 …………………………………………………………..78
Tabel 26. Persentase Bobot Core dan Secondary Hasil Akhir Level 1 …………82
Tabel 27.Rekapitulasi Skor Total Dan Rangking Tiap Kriteria Pada Karyawan PT.
Dwi Abadi Farma ………………………………………………………………..83
Tabel 28. Persentase Bobot Core dan Secondary Hasil Akhir Level 2 …………84
Tabel 29. Rekapitulasi Skor Total Dan Rangking Tiap Kriteria Pada Karyawan
PT.Dwi Abadi Farma ………………………………………..…………………..86

xi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 ........................................................................................................... 96
Lampiran 2 ........................................................................................................... 97
Lampiran 3 ......................................................................................................... 100
Lampiran 4 ......................................................................................................... 106
Lampiran 5 ......................................................................................................... 110
Lampiran 6 ......................................................................................................... 113
Lampiran 7 ……………………………………………………………………..115
Lampiran 8……………..……………………………………………………….120
Lampiran 9………………..………………………………………………….…128
Lampiran 10 ……………………………………………………………………135
Lampiran 11……………………….……………………………………………144
Lampiran 12…………………………………………………………………….148

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia merupakan figure utama dan sentral dalam sebuah
organisasi maupun perusahaan. Supaya kegiatan manajemen dapat berjalan dengan
baik, sebuah perusahaan harus memiliki karyawan yang berpengetahuan dan
memiliki ketrampilan tinggi serta kemauan untuk mengelola perusahaan semaximal
mungkin sehingga meningkatnya kinerja karyawan tersebut. Karyawan merupakan
salah satu faktor utama dalam kelancaran, kemajuan serta keberhasilan suatu
perusahaan (Kusumawati , 2008 ; Kusrini , 2007)
Terdapat dua aspek yang harus menjadi pembahasan dalam Penilaian Kinerja
Karyawan yaitu kinerja karyawan itu sendiri dan feedback yang ditujukan untuk
pengembangan karir karyawan. Proses penilaian kinerja karyawan dimulai dari
penentuan tujuan/target dari kinerja yang diiringi dengan pengamatan. Kemudian
saat dan setelah pekerjaan dilaksanakan kemudian dilakukanlah evaluasi yang
disusul dengan rencana promosi berdasarkan hasil evaluasi berupa insentif maupun
peningkatan posisi.. Penilaian kinerja dengan melihat beberapa kriteria seperti
kedisiplinan, kerjasama dan prestasi kerja.(Handayani, 2017)
Masalah subyektifitas dalam sebuah pemilihan karyawan berprestasi menjadi

masalah yang hampir tidak bisa dihindari. Di sisi lain pihak manajemen dan
pegawai membutuhkan proses penilaian kinerja yang akurat dan cepat serta akurat
sehingga dapat memberikan umpan balik dan perbaikan yang langsung di
lingkungan kerja. Transparansi dalam proses penilaian biasanya dapat memberikan
efek positif bagi peningkatan motivasi kerja pegawai. Untuk dapat membantu
proses penilaian kinerja pegawai ini, perlu membuat sebuah system yang dapat
memberikan masukan bagi pimpinan dalam membuat keputusan yang

2
tepat bagi pengembangan potensi setiap pegawai, sehingga diharapkan

pegawai yang memiliki kemampuan terbaik akan mendapatkan penilaian yang
terbaik pula. ( Adhar , 2014)
PT Dwi Abadi Farma merupakan perusahaan distributor yang bergerak di

bidang distribusi obat-obatan atau farmasi. Perusahaan ini berdiri sejak tahun 2000
yang di kelola dan di pimpin langsung oleh Bp Budi Kristanto selaku direktur dari
PT Dwi Abadi Farma Semarang. Perusahaan ini terletak di Kawasan Industri Candi
Blok 2 no 23 Gatot Subroto kecamatan Ngaliyan Semarang. Jam operasional
perusahaan ini pada hari Senin-Jumat pk 08.00-16.00. Sedangkan Sabtu pk 08.00-
13.00. Dari prasurvey tanggal 5 Juli 2018 dengan wawancara yang dilakukan
kepada pimpinan dan karyawan perusahaan tersebut tentang penilaian kinerja
karyawan yang telah di lakukan ada permasalahan yang terjadi di PT Dwi Abadi
Farma Semarang ini seperti selama ini penilaian kinerja karyawan di PT Dwi Abadi
Farma masih dilakukan secara subjektif dan belum menggunakan metode penilaian
yang pasti sehingga hasilnya tidak akurat. Penilaian kinerja yang di lakukan selama
ini hanya berdasarkan pengamatan subyektifitas seorang pemimpin dan tidak rutin
di lakukan. Subyektifitas tersebut di lihat pimpinan berdasarkan beberapa kriteria
seperti loyalitas, kinerja, tingkah laku (Attitude). Permasalahan tersebut diatas saya
simpul kan berdasarkan hasil wawancara pada lampiran 4 yang di lakukan dengan
15 orang karyawan yang mana 14 orang karyawan menyatakan selama ini penilain
yang di lakukan subyektif dan hanya 1 orang yang menyatakan obyektif. Untuk itu
diperlukan penilaian kinerja yang obyektif sehingga membantu penilaian prestasi
kerja agar kinerja perusahaan tersebut dapat meningkat dan menjadi umpan balik
untuk karyawan.
Metode sistem pendukung keputusan atau disebut juga sebagai DSS (Decision
Support System) sangatlah beraneka ragam, beberapa contoh metode yang sering
digunakan antara lain, yaitu Metode Sistem Pakar, Metode Regresi Linier, Metode
Logika Fuzzy, Metode AHP dan Metode Profile matching.Profile Matching
merupakan sebuah metode penilaian yang akurat dan cocok di terapkan pada
perusahaan karena pada metode ini menggunakan perhitungan yang jelas dan cepat

3
serta tidak menghasilkan alternatif yang banyak, perhitungan di mulai dengan

menentukan variable yang digunakan, menghitung GAP analysis, menghitung dan
mengelompokkan core factor dan secondary factor dan menghitung hasil akhir dan
melakukan pe rankingan. Alasan penggunaan metode Profile matching adalah
karena Profile Matching merupakan metode yang sesuai dalam pengambilan
keputusan yang erat hubungan nya dengan nilai prestasi jabatan dan kompetensi
karena perhitungan yang di lakukan dengan pembobotan dan perhitungan gap
kompetensi. Di pilihnya metode Profile Matching dibandingkan dengan metode
lainnya dalam sistem pendukung keputusan di karenakan dalam metode Profile
Matching mempertimbangkan konsistensi secara logis dalam penilaian yang di
gunakan untuk menentukan prioritas sehingga menghasilkan alternatif yang tidak
banyak sekaligus memiliki waktu yang singkat dan memiliki ketepatan yang lebih
baik di bandingkan dengan metode lain.Berdasarkan pemikiran diatas maka akan
di lakukan penelitian dengan judul PEMILIHAN KARYAWAN
BERPRESTASI DENGAN METODE PROFILE MATCHING PADA PT
DWI ABADI FARMA SEMARANG
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang yang telah di uraikan di atas maka masalah
penelitian nya adalah :
Bagaimana pemilihan karyawan berprestasi dengan metode profile matching

pada karyawan PT Dwi Abadi Farma ?
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:

Pemilihan karyawan berprestasi dengan metode profile matching pada
karyawan PT Dwi Abadi Farma.
Sedangkan, manfaat dari penelitian ini dibagi menjadi dua bagian utama oleh
peneliti sebagai berikut:

4
A. Bagi Praktisi
Manfaat yang di dapat bagi perusahaan dari penelitian ini adalah penelitian
ini dapat membantu perusahaan untuk memberi masukan tentang metode
profile matching
B. Bagi Akademisi
Manfaat yang di dapat untuk pengembangan ilmu pengetahuan adalah agar

dapat membantu pelajar/mahasiswa makin memahami metode profile
matching, selain itu juga agar penelitian ini dapat di jadikan acuan untuk
penelitian lanjutan.

5
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan,

evaluasi tersebut dapat dilakukan secara informal, misalnya manajer menegur
kesalahan karyawan, atau memuji karyawannya apabila berhasil dalam
menyelesaikan suatu pekerjaannya dengan baik. Menurut Samsudin (2010:159)
penilaian kinerja adalah “ Proses dimana organisasi menilai atau mengevaluasi
prestasi kerja karyawan “. kemudian penilaian kinerja yang dikemukakan oleh
Mengginson (1981:310) yang dikutip oleh Mangkunegara (2017:69) adalah “ Suatu
proses yang digunakan oleh pemimpin perusahaan untuk mengetahui apakah
seorang pekerja dapat melaksanakankewajibannya sesuai dengan tugas dan
tanggung jawabnya”. Penilaian kinerja adalah penilaian secara sistematis (teratur)
tentang relevansi antara tugas-tugas yang diberikan dengan pelaksanaannya oleh
seorang pekerja.
Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (2010), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan skala prioritas untuk mengukur
faktor-faktor kinerja (performance factor). contoh nyaketika mengukur tingkat
kesadaran diri dan tanggung jawab seorang karyawan. Skala yang dipakai ialah
angka satu sampai lima, angka 1 adalah yang terburuk dan angka 5 adalah yang
terbaik. Jika tingkat kesadaran diri dan tanggung jawab karyawan tersebut biasa
saja, maka karyawan tersebutmendapat nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk
melakukan penilaian faktor-faktor kinerja lainnya.

6
2. Critical Incidents
Seorang yang melakukan evaluasi melakukan pencatatan mengenai semua
perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour)
karyawan. Pada metodeCritical Incidents , seorang yang melakukan penilaian
harus menyimpan berupa catatan tertulis tentang sebuah tindakan-tindakan atau
perilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat
negatif (high unfavorable) selama dalam periode penilaian.
3. Essay
Seorang yang melakukan evaluasi menulis sebuah deskripsi tentang kekuatan dan
kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lampau, potensinya dan memberikan
saran-saran terbaik untuk perkembangan pekerja tersebut. Metode yang di lakukan
ini cenderung lebih memusatkan sebuah perhatian pada perilaku yang ekstrim
dalam melaksanakan tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau suatu kinerja
rutin yang mereka lakukan tiap hari ke hari. Penilaian yang di lakukan seperti ini
sangat bergantung kepada kemampuan menulis dan mengarang seorang penilai.
4. Work standard
Dalam work standart melakukan perbandingan kinerja setiap pegawai dengan
sebuah standar nilai yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran
yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja
yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar
dalam standar ini dianggap lebih objektif, para pekerja harus melakukan
pemahaman secara jelas bagaimana standar yang harus ditetapkan.
5. Ranking
Sorang penilai menempatkan seluruh karyawan dalam satu kelompok yang sama
sesuai dengan peringkat yang disusun atas dasar kinerja secara keseluruhan.
Contohnya, seorang pekerja dengan nilai kinerja terbaik dalam suatu bagian diberi
nilai paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat
paling bawah. Kesulitan ini terjadi apabila seorang pekerja menunjukkan
peningkatan prestasi yang hampir sama atau sebanding.

7
6. Forced distribution
Seorang penilai harus “memasukkan” atau meng input individu dari dalam
kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori tersendiri yang mirip dengan sebuah
kelompok distribusi frekuensi normal. Contoh seorang karyawaan yang termasuk
ke dalam sebuah persentase 10 persen nilai terbaik ditempatkan ke dalam tempat
kategori tertinggi, 20 persen terbaik dan sesudahnya ke dalam kelompok kategori
berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kelompok kategori menengah, 20 persen
berikut nya ke dalam kategori lainnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori
terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi
sempurna, pimpinan secara langsung maupun tidak langsung “dipaksa” untuk
mengambil keputusan siapa yang harus dimasukkan ke dalam kategori yang lebih
rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Pengevaluasi melakukan penilaian pegawai berdasarkan beberapa kelompok
perilaku kerja yang menggambarkan sebuah dimensi kinerja dan membuat skalanya
tersendiri. Misalnya penilaian pelayanmendapat tip dari pelanggan, ia diberi skala
4 yang berarti kinerja lumayan. Bila seorang karyawan itu membantu konsumen
yang permasalahan atau kebingungan, ia diberi skala nilai 7 yang berarti kinerjanya
memuaskan dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan
sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan
Menurut Rivai (2010), tujuan penilaian kinerja secara umum diantaranya yaitu:
1) Melakukan peninjauan ulang terhadap kinerja karyawan di masa lalu.

2) Mendapatkan data yang sesuai fakta dan sistematis dalam menetapkan nilai
suatu pekerjaan.
3) Mengidentifikasi kemampuan organisasi.
4) Menganalisa kemampuan karyawan secara individual.
5) Menyusun sasaran di masa mendatang.
6) Melihat prestasi kinerja karyawan secara realistis.

8
7) Mendapatkan keadilan dalam sistem pemberian upah dan gaji yang diterapkan
di dalam organisasi.
8) Mendapatkan data untuk menetapkan struktur pengupahan dan penggajian
yang sesuai dengan pemberlakuan secara umum.
9) Membantu pihak manajemen dalam melakukan pengukuran dan pengawasan
secara lebih akurat terhadap biaya yang digunakan oleh perusahaan.
10) Memungkinkan manajemen melakukan negosiasi secara rasional dan obyektif
dengan serikat pekerja maupun secara langsung dengan karyawan.
Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Menurut Rivai (2010), adapun manfaat penilaian kinerja karyawan diantaranya

yaitu:
1) Memberikan informasi mengenai hasil yang diinginkan dari suatu pekerjaan.

2) Mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang diharapkan.
3) Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan dikarenakan adanya
feedback atau reward bagi karyawan yang berprestasi.
4) Menghargai setiap kontribusi.
5) Menciptakan komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan karyawan
Penilaian kinerja biasanya dilakukan oleh pimpinan perusahaan kepada karyawan

nya. Pimpinan perusahaan yang berhak menilai kinerja karyawan tersebut.
Penilaian yang di lakukan biasanya secara subyektif dan obyektif.
2.2 Sistem Pendukung Keputusan /Decision Support System (DSS)

O’Brien dan Marakas (2014:285) juga mengungkapkan bahwa : “Sistem
pendukung keputusan merupakan sebuah sistem informasi yang menggunakan
model keputusan, sebuah database dan sebuah wawasan dari pembuat keputusan
dalam sebuah proses pemodelan yang ad hoc dan interaktif untuk mencapai sebuah
keputusan yang spesifik oleh seorang pembuat keputusan yang spesifik”.DSS
dimaksudkan untuk menjadi alat alternative bagi setiap pengambil keputusan untuk

9
memperluas kemampuan mereka. DSS ditujukan untuk pengambilan sebuah

keputusan-keputusan yang membutuhkan sebuah penilaian atau pada keputusan-
keputusan yang tidak terstruktur.
Sistem pendukung keputusan ialah proses pengambilan keputusan dibantu

menggunakan komputer untuk membantu pengambil keputusan dengan
menggunakan beberapa data dan model tertentu untuk menyelesaikan beberapa
masalah yang tidak terstruktur. Keberadaan SPK pada perusahaan atau organisasi
bukan untuk menggantikan tugas-tugas pengambil keputusan, tetapi merupakan
sarana yang membantu bagi mereka dalam pengambilan keputusan. Dengan
menggunakan data-data yang diolah menjadi informasi untuk mengambil
keputusan dari masalah-masalah semi-terstruktur. Dalam implementasi SPK, hasil
dari keputusan-keputusan dari sistem bukanlah hal yang menjadi patokan,
pengambilan keputusan tetap berada pada pengambil keputusan. Sistem hanya
menghasilkan keluaran yang mengkalkulasi data-data sebagaimana pertimbangan
seorang pengambil keputusan.Sehingga kerja pengambil keputusan dalam
mempertimbangkan keputusan dapat dimudahkan. Proses perancangan ini
menyangkut pengembangan dan melakukan evaluasi terhadap serangkaian kegiatan
alternatif. Sedangkan aktifitas untuk memilih dan menelaah ini digunakan untuk
memilih suatu rangkaian dalam tindakan tertentu dari beberapa yang tersedia dan
melakukan penilaian terhadap tindakan yang telah dipilih. Sistem Pendukung
keputusan dirancang untuk mendukung seluruh tahap pengambilan keputusan
mulai dari mengidentifikasi masalah, memilih data yang relevan dan menentukan
sebuah pendekatan yang digunakan dalam proses pengambilan keputusan, sampai
melakukan evaluasi dalam pemilihan sebuah alternatif. (Wibowo, 2011)
Sistem Pendukung Keputusan/Decision Support System (DSS) adalah sebuah

sistem yang dimaksudkan untuk mendukung para pengambil keputusan manajerial
dalam situasi keputusan semi terstruktur. DSS di artikan untuk menjadi sebuah alat
bantu bagi para pengambil keputusan untuk perluasan kemampuan mereka, namun
tidak untuk menggantikan sistem nilai mereka. DSS di makasudkan untuk
pengambian sebuah keputusan yang sama sekali tidak disupport oleh algoritma.

10
Aplikasi DSS dapat terdiri dari beberapa sub sistem manajemen basis pengetahuan
yang mendukung subsistem-subsistem lainnya (Muchsam dkk, 2011).
Berdasarkan penjelasan Sistem Pendukung Keputusan maka dapat dihasilkan

sebuah karakteristik sebagai berikut :
1. Men support langkah-langkah pengambilan keputusan, menitik beratkan

pada persepsi pada managemen.
2. Terdapat tatap muka manusia / mesin dimana manusia (user) tetap

memegang kendali tiaplangkah dalam sebuah pengambil keputusan
3. Mensupport pengambilan keputusan untuk membahas masalah terstruktur,

semi terstruktur dan tak terstruktur
4. Mempunyaiwewenang ber dialog untuk mendapatkan informasi sesuai

dengan yang di butuhkan
5. Terdapat sebuahpenyederhanaan dari sebuah sistem yang saling tehubung

sedemikian rupa sehingga dapat berguna sebagai sebuah kesatuan item
6. Memerlukandata yang terstuktur secara komprehensif yang dapat

melayani kebutuhan setiap informasi seluruh tiap tingkat manajemen
2.3 Profile Matching
A. Metode-metode sistem pendukung keputusan :
Menurut Kusrini (2007) Metode sistem pendukung keputusan atau disebut juga
sebagai DSS (Decision Support System) sangatlah beragam, beberapa metode yang
sering digunakan antara lain, yaitu

11
a. Metode Sistem Pakar
Sistem Pakar (expert system) ialah sebuah sistem informasi yang berasal dari
pengetahuanseorang pakar sehingga bisa dipakai untuk melakukan bimbingan. ilmu
dari seorang ahli di dalam sistem ini dipakai sebagai dasar oleh Sistem Pakaragar
dapat menjawab pertanyaan atau konsultasi. sistem pakar inimerupakan sistem
yang mengangkat pengetahuan seorang manusia ke pada komputer yang telah
dirancang untuk pmodelan kemampuan dalam menyelesaikan masalah seperti
seorang pakar/ahli
b. Metode Regresi Linier
Metode Statistik yang berfungsi untuk menguji sejauh mana hubungan sebab
akibat antara Variabel Faktor Penyebab (X) terhadap Variabel Akibatnya adalah
Regresi Linier Sederhana . Faktor umum penyebab nya digambarkan dengan X atau
disebut juga dengan Predictor sedangkan Variabel Akibat dilambangkan dengan Y
atau disebut juga dengan tanggapan. Regresi Linier Sederhana atau sering disingkat
dengan SLR (Simple Linear Regression) juga merupakan salah satu Metode
Statistik yang dipergunakan dalam produksi untuk melakukan peramalan ataupun
prediksi tentang karakteristik kualitas maupun kuantitas.
c. Metode Logika Fuzzy
Teknik/ metode yang dipakai untuk mengatasi hal yang tidak pasti pada masalah –
masalah yang mempunyai banyak jawaban atau yang di sebut logika fuzzy. Pada
dasarnya Fuzzy logic merupakan logika bernilai banyak/ multivalued logic yang
mampu mengartikan nilai diantara kondisi yang manual seperti benar atau salah,
ya atau tidak, putih atau hitam dan lain-lain. Penalaran Logika Fuzzy
menyediakan cara untuk memahami kinerja system dengan cara menilai input dan
output system dari hasil pengamatan. Logika Fuzzy menyediakan cara untuk
menggambarkan kesimpulan pasti dari informasi yang samar-samar, ambigu dan
tidak tepat. Kelebihan logika fuzzy ada pada kemampuan penalaran secara bahasa.
Sehingga, dalam perancangannya tidak memerlukan persamaan metematis yang

12
kompleks dari objek yang akan dikendalikan. Fuzzy logic pertama kali
dikembangkan oleh Lotfi A. Zadeh tahun 1965.
d. Metode AHP
AHP merupakan suatu metode pendukung keputusan yang dikembangkan oleh

seorang professor matematika University of Pittsburgh kelahiran Irak, Thomas L.
Saaty. AHP merupakan metode untuk membuat urutan alternatif keputusan dan
pemilihan alternatif terbaik pada saat pengambil keputusan dengan beberapa tujuan
atau kriteria untuk mengambil keputusan tertentu. Hal yang paling utama dalam
AHP adalah hirarki fungsional dengan input utamanya persepsi manusia. Dengan
hirarki, suatu masalah yang kompleks dan tidak terstruktur dapat dipecahkan ke
dalam kelompoknya, kemudian kelompok-kelompok tersebut diatur menjadi suatu
bentuk hirarki.
e. Metode Profile Matching
Sebuah mekanisme pengambilan keputusan dengan mengasumsikan bahwa

terdapat beberapa tingkatan variabel prediktor yang ideal yang harus dimiliki oleh
pelamar merupakan pengertian dari profile matching.
Alasan penggunaan metode Profile matching adalah karena Profile Matching

merupakan metode yang sesuai di gunakan dalam pengambilan keputusan yang
berkaitan dengan nilai prestasi karyawan serta kompetensi dikarenakanperhitungan
yang di lakukan dengan sistem pembobotan dan perhitungan gap selain itu Profile
Matching mempertimbangkan konsistensi yang logis dalam penilaian yang di
gunakan untuk menentukan prioritas sehingga menghasilkan alternatif yang tidak
banyak. Perbedaan metode Profile Matcing dengan metode lain nya adalah:

13
Metode Sistem Metode Metode

Tolak Ukur Metode AHP
Pakar Regresi Linier Logika Fuzzy
Memiliki
Memerlukan
waktu yang
Memerlukan waktu yang
Memerlukan lebih singkat
waktu yang lama karena
waktu yang lebih namun
lebih lama bila terjadi
Kecepatan singkat namun memiliki
karena kesalahan
memiliki biaya resiko
menggunakan harus
yang lebih mahal kesalahan
penlaran memulai dari
yang lebih
tahap awal
tinggi
Sistem pakar
tidak 100% benar Tidak
karena seseorang memiliki
yang terlibat Kurang ketepatan
dalam pembuatan Kurang memiliki yang baik
sistem pakar memliki ketepatan karena metode
Ketepatan
tidak selalu ketepatan karena hanya ini hanya
benar. Oleh yang jelas berdasarkan metode
karena itu perlu penalaran matematis
diuji ulang secara tanpa ada
teliti sebelum pengujian
digunakan
Subyektifitas
Sudah lebih orang-orang
Subyektif obyektif yang memiliki
Subyektifitas
dan dibanding kan Subyektifitas pengetahuan
para pakar
obyektifitas metode tentang
lainnya metode
tersebut
B. Pengertian Metode Profile Matching
Profile matching merupakan suatu metode yang sangat penting dalam

pegambilan keputusan darisegi manajemen SDM dimana langkah
pertamamenentukan kompetensi (kemampuan) yang dibutuhkan oleh suatu jabatan.
Kompetensi/kemampuan tersebut haruslah dapat dipenuhi oleh pemegang/calon
pemegang jabatan.(Yulianto , 2015)
Permasalahan yang kerap terjadi dalam langkah penilaian kinerja karyawan
diantaranya sebagai berikut subyektifitas seseorang dalam pengambilan keputusan
terutama jika sebagian karyawan yang ada memiliki kemampuan yang hampir mirip
jika proses pengambilan keputusan tersebut di bantu oleh sebuah sistem pendukung

14
keputusan yang terkomputerisasi, subyektifitas dalam pengambilan keputusan

diharapkan bisa dikurangi dan di ganti dengan pelaksanaan seluruh kriteria bagi
seluruh karyawan, dengan demikian karyawan yang memiliki kemampuan terbaik
lah yang akan di pilih.
Menurut Kusrini (2007) pencocokan profil (profile matching) adalah sebuah

mekanisme pengambilan keputusan dengan mengasumsikan bahwa terdapat tingkat
variabel prediktor yang ideal yang harus dimiliki oleh pelamar, bukannya tingkat
minimal yang harus dipenuhi atau dilewati. Dalam profile matching, dilakukan
pengidentifikasian terhadap bagian kelompok karyawan yang baik maupun buruk.
Para karyawan dalam kelompok tersebut diukur menggunakan beberapa kriteria
penilaian. Kalaupun pelaksana tugas yang baik memperoleh skor yang berbeda dari
pelaksana yang buruk atau sebuah karakteristik, maka variabel tersebut bermanfaat
untuk pemilihan pelaksana tugas yang baik. Begitu beberapa variabel yang
membedakan antara pelaksana-pelaksana yang baik dan buruk telah teridentifikasi,
profil ideal dari karyawan yang berhasil bisa di buat (Yulianto , 2015).
Menurut Kusrini (2007) sistem pendukung keputusan tersebut di rancang

sedemikian rupa sehingga pengguna yang dalam hal ini adalah manager bagian
sumber daya manusia bisa menentukan aspek-aspek penilaian sendiri secara
dinamis sehingga sistem pendukung keputusan tersebut bisa di gunakan lebih luas.
Ada 3 contoh aspek penilaian yang dapat di gunakan, yaitu
1) Aspek kecerdasan. Aspek tersebut memiliki 9 subfaktor, yaitu
a. Common sense
b. Verbalisasi ide
c. Sistematika berpikir
d. Penalaran dan solusi real
e. Konsentrasi
f. Logika Praktis

15
g. Fleksibilitas berpikir
h. Imajinasi berpikir
i. Antisipasi
2) Aspek sikap kerja. Aspek tersebut memiliki 6 subfaktor penilaian, yaitu
a) Energi psikis
b) Ketelitian dan tanggung jawab
c) Kehati-hatian
d) Pengendalian perasaan
e) Dorongan berprestasi
f) Vitalitas dan perencanaan
3) Aspek Perilaku. Aspek tersebut memiliki 4 subfaktor, yaitu
a) Kekuasaan
b) Pengaruh
c) Keteguhan hati
d) Pemenuhan
C. Kelebihan dan Kekurangan Menggunakan Profile Matching
Layaknya sebuah analisis, Profile Matching tentu juga memiliki kekurangan dan
kelebihan di dalam sistem analisisnya antara lain :
Kekurangan menggunakan metode profile matching menurut Kusrini (2007)
1. Profile Matching. tidak memperhatikanbatas kekuatan atau ketahanan

output analisis yang sensitif dalam pengambilan keputusan

16
2. Profile Matching tidak memiliki keahlihansupaya mengatasipermasalahan

yang diteliti dengan objek yang banyak dan kriteria yang banyak yang
tersebar pada perbandingan preferensi dari tiap elemen dalam hierarki.
Kelebihan menggunakan metode profile matching menurut Kusrini (2007)
1. Metode Profile Matching merupakan sebuah metode yang paling tepat

dipakai dalam langkahperbandingan antara kompetensi individu ke dalam
kompetensi suatu jabatan sehingga dapat di ketahui perbedaan kompetensi
nya
2. Profile Matching merupakan metode yang sangat cocok di pakaidalam
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan skor prestasi jabatan dan
kompetensi karena perhitungan yang akan di lakukan dengan pembobotan
dan perhitungan gap dengan demikian untuk calon kandidat yang memiliki
gap lebih kecil maka perolehan skor bobotnya akan semakin besar.
3. Profile Matching mempertimbangkan konsistensi yang logis dalam
penilaian yang di gunakan untuk menentukan prioritas sehingga
menghasilkan alternatif yang tidak banyak.
D. Langkah-langkah pada metode profile matching yaitu:
Menurut Kusrini (2007) terdapat 5 langkah perhitungan yang di gunakan dalam

metode profile matching
1. Menentukan Variabel
Dalam metode profile matching langkah pertama nya adalah menetapkan variabel-
variabel yang kemudian dipakai sebagai skor penilaian karyawan terhadap jabatan.
2. Menentukan Profile jabatan
Profile jabatan merupakan standar yang ditetapkan perusahaan kepada setiap sub
kriteria yang di analisis.

17
3. Menghitung Hasil Pemetaan Gap Kompetensi
Gap adalah selisih antara profil jabatan maupun dengan standar nilai untuk
perencanaan karir dengan profil karyawan. Profile jabatan merupakan standar yang
ditetapkan perusahaan kepada setiap karyawan yang di analisis, sedangkan profile
karyawan merupakan nilai yang di berikan pimpinan kepada karyawan berdasarkan
kriteria yang ditetapkan perusahaan. Rumus yang di gunakan untuk menghitung
hasil pemetaan GAP kompetensi adalah :
Gap = Profil Karyawan - Profil Jabatan
Setelah diperoleh hasil tiap gap tiap-tiap karyawan, maka setiap profil karyawan
diberi bobot skor sesuai dengan patokan nilai pada tabel bobot nilai gap.
4. Menghitung dan Mengelompokkan Core Factor dan Secondary Factor
Core factor merupakan sub faktor yang paling menonjol atau sangat dibutuhkan
oleh suatu jabatan yang diprediksikan dapat memperoleh kinerja optimal.
Sedangkan secondary factor merupakan sub faktor yang tidak terlalu di butuhkan
oleh suatu jabatan.
Perhitungan core factor dapat ditunjukkan pada rumus:
NCF = JumalhNC
JumlahIC
Keterangan :
NCF : Nilai rata-rata core factor
NC : Jumlah total nilai core factor (aspek 1, aspek 2, aspek 3, dst.)
IC : Jumlah item core factor
5. Menghitung Nilai Total Tiap Aspek
Berdasarkan hasil perhitungan dari setiap aspek tersebut selanjutnya diperoleh nilai
total dengan dasar persentase dari core factor dan secondary factor yang

18
diprediksikan berpengaruh terhadap kinerja tiap-tiap profil. Rumus perhitungan nya

dapat dilihat sebagai berikut :
Nilai Total = X % NCF + X % NSF
Keterangan :
NSF : Nilai rata-rata secondary factor
X : Prestase core factor dan secondary factor
6. Menghitung Hasil Akhir (Ranking)
Hasil akhir dari proses profile matching adalah ranking dari kandidat yang dapat
dijadikan karyawan yang dapat mengisi suatu jabatan tertentu. Penetapan ranking
berdasar pada hasil perhitungan tertentu, rumus perhitungan tersebut dapat
ditunjukkan sebagai berikut :
HA = (X) % N1 + (X) % N2 + (X) % N3 + (X) % N4 +…
Keterangan :
HA : Hasil Akhir
N1 : Nilai Total Aspek 1
(X)% : Persentase nilai hasil akhir dengan total 100%
2.4 Metode AHP ( Analytical Hierarki Process )
A. Prinsip Dasar AHP
Menurut Kusrini (2007) dalam menyelesaikan permasalahan dengan AHP ada

beberapa prinsip yang harus dipahami di antara nya adalah :

19
1. Membuat hierarki
Sistem yang kompleks bisa di pahami dengan memecahnya menjadi elemen-elemen

pendukung, menyusun elemen secara hirarki dan menggabungkan nya atau
mensistensi nya
2. Penilaian kriteria dan alternatif
Kriteria dan alternatif di lakukan dengan perbandingan berpasangan untuk berbagai

persoalan
3. Menentukan prioritas
Untuk setiap kriteria dan alternatif perlu di lakukan perbandingan berpasangan
4. Konsistensi logis
Konsistensi memiliki dua makna ,pertama obyek yang serupa bisa di kelompokan
sesuai dengan keseragaman dan relevansi , Kedua menyangkut nilai tingkat
hubungan antar obyek yang di dasarkan pada kriteria tertentu.
B. Pengertian metode AHP
Menurut Kusrini (2007), pada dasarnya proses pengambilan keputusan adalah suatu
alternatif. Peralatan utama AHP adalah sebuah hierarki fungsional dengan input
utama persepsi manusia. Keberadaan hierarki memungkinkan dipecahnya masalah
kompleks atau tidak terstruktur dalam sub-sub masalah, lalu menyusunnya menjadi
suatu bentuk hierarki.
AHP memiliki banyak keunggulan dalam menjelaskan proses pengambilan
keputusan. Salah satunya adalah dapat digambarkan secara grafis sehingga mudah
dipahami oleh semua pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan

20
2.5 Penelitian terdahulu
Peneliti Dan Judul

No Metode Penelitian Hasil Penelitian
Penelitian
1 Handayani;2017 MetodeProfile 1. Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa

Sistem Pendukung Keputusan Matching ranking untuk karyawan berprestasi yaitu
Pemilihan Karyawan Fendro Sutejo ranking 1 dengan skor 3,70;
Berprestasi Dengan Metode Muniroh Badriah ranking 2 dengan skor 4;
Profile Matching Pada PT. Dede Ali Sadad ranking 3 dengan skor 3,7;
Sarana Inti Persada (SIP) Adelaide Yosepha ranking 4 dengan skor 3,23
dan Suchi Rahmawati ranking 5 dengan skor
3,5.
2 Yulianto;2015 Metode Profile

Prototipe Sistem Pendukung Matching
Keputusan Untuk Penilaian
Prestasi Kerja PNSDengan
Metode Profile Matching
Memahami hasil yang telah dilaksanakan oleh peneliti dalam penelitian

terdahulu adalah manfaat dari penelitian terdahulu, sehingga bisa dijadikan pijakan
atau dasar atau acuan untuk penelitian ini. Berdasarkan dua penelitian terdahulu di
atas maka dapat di simpulkan bahwa dua penelitian terdahulu di atas menggunakan
metode yang sama yaitu metode profile matching yang di gunakan untuk
mendukung pengambilan keputusan pemilihan karyawan berprestasi sehingga
memiliki desain yang jelas. Selain itu ada juga tujuan penelitian berdasarkan dua
penelitian terdahulu yaitu dapat digunakan untuk melakukan penilaian prestasi
kerja PNS dengan menggunakan metode Profile Matching selain itu juga di
gunakan untuk membangun sebuah sistem pendukung keputusan dalam
mengevaluasi kinerja karyawan dengan menggunakan metode Profile matching.

21
Sedangkan proses yang dapat di peroleh dari dua penelitian terdahulu adalah
sebagai berikut
a. Pemetaan GAP Kompetensi
Mentapkan variabel-variabel yang akan dipakai sebagai point penilaian karyawan

terhadap jabatan merupakan langkah pertama dalam metode profile matching.
b. Penentuan Bobot Nilai GAP
Setelah diperolehsetiap gap masing-masing karyawan maka setiap profil karyawan

diberi bobot nilai berdasrkan patokan tabel bobot nilai gap. Setiap karyawan akan
memiliki tabel bobot nilai seperti tabel-tabel yang ada. Dengan tabel bobot nilai
karyawan dan dengan acuan pada tabel bobot nilai gap, maka karyawan dengan
sub-sub aspek disiplin, kerjasama dan prestasi kerja akan memiliki hasil dengan
bobot nilai gap .
c. Perhitungan dan Pengelompokan Core Factor dan Secondary Factor
Dalam perhitungan core factor dan secondary factor untuk tiap kriteria, dengan
terlebih dahulu menentukan sub-aspek mana yang menjadi core factor dari tiap
kriteria , secondary factor dari tiap kriteria tersebut. Kemudian nilai core factor dan
secondary factor ini dijumlahkan sesuai rumus dan di peroleh hasilnya .
d. Perhitungan Nilai Total
Berdasarkan hasil perhitungan dari setiapkriteria pada langkah sebelumnyalangkah

selanjutnyamenghitung nilai total berdasarkan persentase dari core dan secondary
yang diprediksikanmemiliki pengaruh terhadap kinerja setiap profil. Untuk
penjelasan lebih nya yaitumenghitungan nilai total terlebih dahulu untuk
menentukan nilai persen yang diinputkan yaitu core factor 60% dan secondary
factor 40%. Selanjutnya nilai core factor dan secondary factor ini ditambahkan
sesuai rumus .

22
2.6 Kerangka pikir penelitian

Profile matching merupakan suatu proses yang sangat penting dalam
manajemen SDM yang mana terlebih dahulu menetentukan kompetensi
(kemampuan) yang dibutuhkan oleh tiap jabatan. Kompetensi/kemampuan tersebut
haruslah mampu dilengkapin oleh pemegang/calon pemegang jabatan. Maka dapat
digambarkan sebuah kerangka teori , sebagai berikut

23
Input Proses Output
Menentukan Profile Jabatan

Menentukan
Kriteria
karyawan
Pemilihan
berprestasi
Karyawan
Menghitung Hasil
Berprestasi
Pemetaan Gap Kompetensi
Menghitung Presentase
untuk pengelompokan core
dan secondary factor dengan
metode AHP
Menghitung dan
Mengelompokkan Core
Factor dan Secondary
Factor
Menghitung Nilai Total
Tiap Aspek
Menghitung Hasil Akhir

(Ranking)
Melakukan pe rankingan
pada tiap kriteria
GAMBAR 1.1 Kerangka Pikir

24
2.6 Definisi Operasional
1. Input :
Input dalam penelitian ini adalah menentukan kriteria dalam penilaian kinerja
karyawan. Kriteria digunakan sebagai point penilaian karyawan terhadap karyawan
yang di analisis, antara lain sebagai berikut:
a) Disiplin yang meliputi: Hadir tepat waktu, tanggung jawab dalam bekerja,
berpakaian rapi, attitude
b) Sikap kerja yang meliputi : Bersikap aktif, Ketelitian, tanggung jawab,

kehati-hatian, membantu rekan, pengendalian diri
c) Prestasi kerja yang meliputi : bekerja dengan SOP, dorongan berprestasi,

menyelesaikan tugas diatas rata-rata
2. Proses :
Proses yang di gunakan dalam penelitian ini adalah :
a) Menentukan profil jabatan: Profil jabatan adalah standar nilai yang

ditetapkan perusahaan kepada setiap sub kriteria yang di analisis.Jabatan
yang ada dalam perusahaan ini adalah manager oprational, ka. Gudang, ka.
umum, supervisor, fakturis, ka. admin, ka. Kendaraan
b) Menghitung hasil pemetaan GAP kompetensi: GAP kompetensi di peroleh

dari profil karyawan di kurangi profil jabatan. Profil karyawan adalah nilai
yang di berikan perusahaan kepada karyawan Setiap profil karyawan
diberi bobot nilai dengan pedoman tabel bobot nilai gapseperti pada tabel
7
c) Menghitung presentase bobot nilai core dan secondary factor dengan

metode AHP. Perhitungan dengan metode AHP untuk menentukan
presentase core dan secondary factor
d) Mengelompokkan dan Menghitung Core Factor dan Secondary:

25
Penghitungan core factor dan secondary factor untuk semua aspek, dengan
terlebih dahulu menentukan sub-aspek mana yang menjadi core factor
dansecondary factor dari semua aspek. Core factor memiliki presentase angka
80.32 % sedangkan secondary factor memiliki presentase angka 19.68 %.
NCF =Jumlah NC
Jumlah ΣIC
Tabel 1. Contoh Pengelompokan Core Factor Dan Secondary Factor
Kriteria Core factor Secondary factor

Kecerdasan Common sense, sistemika Imajinasi kreatif,
berpikir, konsentras antisipasi
Sikap Kerja Ketelitian dan tanggung Kehati-hatian, membantu
jawab, dorongan rekan, pengendalian diri
berprestasi
Perilaku Kekuasaan, Pengaruh

Keteguhan hati,
pemenuhan
e) Menghitung Nilai Total Tiap Aspek: Menghitungcore factor dan
secondary factor dari tiap aspek. Dengan perhitungan core factor 80.32 %
dan secondary factor 19.68 %.
f) Menghitung Hasil Akhir (Ranking): Langkahterakhir dalam proses profile

matching adalah pe ranking dari beberapa kandidat yang dapat dijadikan
karyawan yang dapat mengisi suatu jabatan tertentu. Penetapan ranking
mengacu pada hasil perhitungan tertentu, perhitungan tersebut dapat
ditunjukkan pada rumus
3. Output:
Output dalam penelitian ini adalah menentukan karyawan berprestasi berdasarkan

nilai tertinggi

26
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Obyek dan Lokasi Penelitian
Obyek pada penelitian ini adalah semua karyawan PT Dwi Abadi Farma
Semarang yang merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang
distribusi obat-obatan atau farmasi. PT Dwi Abadi Farma ini terletak di Kawasan
Industri Candi Blok 2 no 23 Gatot Subroto, Semarang
Alasan di pilihnya perusahaan ini sebagai obyek penelitian adalah karena

selama ini penilaian kinerja karyawan di PT Dwi Abadi Farma masih dilakukan
secara subjektif dan belum menggunakan metode penilaian yang pasti sehingga
hasilnya tidak akurat. Oleh karena itu berdampak pada fasilitas yang di dapat tidak
sesuai yang diharapkan karyawan. Penilaian kinerja yang di lakukan selama ini
hanya berdasarkan pengamatan subyektifitas seorang pemimpin. Sehingga tertarik
untuk melakukan penelitian ini dengan tujuan untuk membantu penilaian prestasi
kerja agar kinerja perusahaan tersebut dapat meningkat.
3.2 Informan Penelitian

Jumlah karyawan yang ada di perusahaan PT. Dwi Abadi Farma
semarang adalah 50 orang karyawan, sehingga Penelitian ini akan
menggunakan informan sebanyak 50 orang karyawan. 50 orang karyawan ini
meliputi 10 orang karyawan dari manager dan supervisor, 10 orang karyawan
dari jabatan admin, 10 orang karyawan dari bagian gudang, dan 20 orang
karyawan dari sales.
3.3 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang di pakai dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer adalah data yang berpatokan pada informasi yang diperoleh
dari tangan pertama oleh peneliti yang berhubungan dengan variabel minat untuk

27
maksud studi. Sumber data primer adalah narasumber individu, kelompok fokus,
internet juga dapat menjadi sumber data primer jika kuesioner disebarkan melalui
internet (Sekaran, 2011). Data sekunder adalah data yang mengacu pada informasi
yang dikumpulkan dari sumber yang telah ada. (Sekaran, 2011)
Sedangkan sumber data pada penelitian ini menggunakan sumber data yang
berasal dari pimpinan dan karyawan PT Dwi Abadi Farma secara langsung.
3.4 Metode Pengumpulan Data

Pada penelitian ini, metode pengumpulan data yang digunakan ada 4
(empat), yaitu dengan Kuesioner, Observasi, Wawancara dan dokumentasi
a. Kuesioner, Menurut Esterberg dalam buku Sugiyono (2013:231) wawancara

merupakan pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui
tanya jawab, sehingga dapat dikonstruksikan makna dalam suatu topik
tertentu.Wawancara di gunakan untuk mengetahui apakah penilaian yang di
gunakan selama ini subyektif atau obyektif , yang di wawancara adalah
manager PT Dwi Abadi Farma Semarang,
b. Wawancara, teknik pengumpulan data dengan menggunakan dan memberikan

daftar pertanyaan yang telah disiapkan kemudian dibagikan kepada setiap
responden untuk diisi dan dijawab. Pengertian metode Angket adalah
pernyataan tertulis yang dipakai untuk mendapatkan informasi dari responden
dalam maksud laporan tentang hal pribadi atau hal-hal yang ia mengerti.
Sedangkan menurut Sugiyono (2010:199) “Angket atau kuesioner merupakan
tehnik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat
pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk
dijawab”.Kuesioner atau angket yang digunakan dalam penelitian ini adalah
jenis kuesioner atau angket langsung yang tertutup karena responden di minta
untuk memberikan tanda pada salah satu jawaban yang dianggap benar.
Kuesioner di gunakan untuk menentukan profile karyawan. Kuestioner ini di
berikan dan di isi oleh manager PT Dwi Abadi Farma Semarang dan setiap

28
manager mengisi satu kuestioner yang di dalam nya berisi penentuan kriteria ,
sub kriteria dan penilaian kinerja masing-masing karyawan..
3.5 Metode Analisis Data

Data yang diperoleh dari objek penelitian akan diolah dengan metode Profile
Matching dan perancangan desain menggunakan metode kuantitatif. Berikut adalah
langkah dalam analisis yang akan digunakan:
1. Menentukan kriteria yang di gunakan
Menentukan kriteria yang nantinya digunakan sebagai point penilaian karyawan

terhadap jabatan. Kriteria digunakan sebagai point penilaian karyawan terhadap
karyawan yang di analisis, antara lain sebagai berikut:
a) Disiplin yang meliputi: Hadir tepat waktu, tanggung jawab dalam bekerja,
berpakaian rapi, attitude
b) Sikap kerja yang meliputi : Bersikap aktif, Ketelitian, tanggung jawab, kehati-
hatian, membantu rekan, pengendalian diri
c) Prestasi kerja yang meliputi : bekerja dengan SOP, dorongan berprestasi,

menyelesaikan tugas diatas rata-rata
2. Menentukan profil jabatan
Profil jabatan adalah standar yang ditetapkan perusahaan kepada setiap

sub kriteria yang di analisis, Jabatan yang ada dalam perusahaan ini adalah
manager oprational, ka. Gudang, ka. umum, supervisor, fakturis, ka. admin, ka.
Kendaraan
3. Menghitung Hasil Pemetaan Gap Kompetensi
Setiap profil karyawan diberi bobot nilai dengan pedoman tabel bobot nilai
gap. Tiap karyawan akan mempunyai tabel bobot nilai seperti tabel-tabel yang ada.
Dengan tabel bobot nilai karyawan dan dengan pedoman pada tabel bobot nilai gap,

29
maka karyawan dengan sub-sub aspek disiplin, kerjasama dan prestasi kerja akan
memiliki hasil dengan bobot nilai gap.
Rumus yang di gunakan untuk menghitung hasil pemetaan GAP kompetensi adalah
:
Setelah didapatkan tiap gap masing-masing karyawan, maka tiap profil karyawan
diberi bobot nilai sesuai dengan patokan nilai pada tabel bobot nilai gap.
4. Menghitung presentase bobot nilai core dan secondary factor dengan metode
AHP.
Metode AHP digunakan untuk menghitung persentase bobot nilai core dan
secondary factor sehingga menghasilkan penilaian yang lebih obyektif.
Berdasarkan perhitungan AHP maka di peroleh bobot persentase penentuan core
factor dan secondary factor . Berdasar kan pada pengelompokan Core dan
secondary factor tergantung dari jumlah dari sub kriteria yang ada apabila terdapat
4 sub kriteria maka yang menjadi core factor adalah yang memiliki bobot
persentase diatas 25% .Apabila terdapat 5 sub kriteria maka yang memiliki bobot
persentase di atas 20 % yang menjadi core factor Berikut adalah persentase disiplin
core factor dan secondary factor .
5. Menghitung dan Mengelompokkan Core Factor dan Secondary Factor
Untuk penghitungan core factor dan secondary factor untuk aspek disiplin,
dengan terlebih dahulu menentukan sub-aspek mana yang menjadi core factor dari
aspek disiplin , secondary factor dari aspek disiplin. Kemudian nilai core factor dan
secondary factor ini dijumlahkan sesuai rumus dan hasilnya .
NCF =ΣNC
ΣIC

30
Keterangan :
6. Menghitung Nilai Total Tiap Aspek
Setelah di peroleh hasil perhitungan dari tiap aspek tersebut lalu menghitung nilai
total berdasarkan persentase dari core factor dan secondary factor yang
diprediksikan berdampak terhadap kinerja tiap-tiap karyawan. Persentase
perhitungan NCF dan NSF di proleh dari metode AHP. Perhitungannya dapat
dilihat pada rumus :
Nilai Total = X % NCF + X % NSF
Keterangan :
X : Presentase core dan secondary factor
7. Menghitung Hasil Akhir
dijadikan karyawan yang dapat mengisi suatu jabatan tertentu. Penentuan ranking
mengacu pada hasil perhitungan tertentu. Persentase perhitungan NCF dan NSF di
proleh dari metode AHP. Perhitungan tersebut dapat ditunjukkan pada rumus:
HA = X % N1 + X % N2 + X % N3
Keterangan :
HA : Hasil Akhir
N1 : Nilai Total Aspek disiplin
N2 : Nilai Total Aspek sikap kerja
N3 : Nilai Total Aspek prestasi kerja
(X)% : Persentase nilai hasil akhir dengan total 100%

31
8. Menentukan Ranking
Berdasarkan perolehan pada hasl akhir pada langkah sebelumnya maka dapat di
tentukan ranking . Penentuan 5 orang karyawan berprestasi berdasarkan pada
(Lampiran 12 )

32
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
A. HASIL
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
PT. Dwi abadi Farma merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang
distribusi obat-obatan atau farmasi. Obat-obat yang di distribusi seperti Decolgen,
procold, mixagrip, salonpas, neoremachyl dan masih banyak lagi. Perusahaan ini
berdiri sejak tahun 2000 dan terus berkembang sampai saat ini. Pada awal berdiri
PT. Dwi Abadi Farma Semarang di mulai dengan hanya mendistribusikan obat
dalam bentuk tablet dan kemudian terus berkembang sampai dengan obat herbal
dan salep. PT. Dwi Abadi Farma Semarang yang di kelola dan di pimpin langsung
oleh Bp Budi Kristanto selaku direktur dari PT Dwi Abadi Farma Semarang.
Perusahaan ini terletak di Kawasan Industri Candi Blok 2 no 23 Gatot Subroto
kecamatan Ngaliyan Semarang. Jam operasional perusahaan ini pada hari Senin-
Jumat pk 08.00-16.00. Sedangkan Sabtu Pk 08.00-13.00. PT. Dwi Abadi Farma
Semarang memiliki 50 orang karyawan dimana terdiri dari 10 orang manager dan
supervisor, 10 orang admin, 10 orang bagian gudang dan 20 orang bagian sales. PT.
Dwi Abadi Farma Semarang memiliki stuktur organisasi sebagai berikut,

33
Direktur
Bp Budi Kristanto
Oprasional Manager
Harry Kristanto
Supervisor
Ka. Gudang Ka. Umum Fakturis Ka. Admin Ka. Kendaraan
1. Andre Gunardi
Wulan Slamet 2. Saputra Deviana Denny F Yudi Lesmana
3. Stefanus
4. Thomas
Helper Sales Admin Supir
Gambar 1.1 Stuktur Organisasi

Sumber : Pimpinan Perusahaan PT. Dwi Abadi Farma
33
34
4.2 Gambaran Umum responden
Untuk mengetahui gambaran responden secara lebih mendalam, maka akan

peneliti jelaskan profil dari 50 (lima puluh) orang responden yang menjadi objek
dalam penelitian ini, antara lain: Bapak Budi Kristianto selaku pimpinan
perusahaan; serta terdapat 10 orang manager dan supervisor; 10 orang bagian
admin;10 orang bagian gudang; dan 20 orang sales Berdasarkan informasi yang
diperoleh dari 50 (Lima puluh) orang responden , maka gambaran umum dari
responden dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
Tabel 2. Gambaran Umum Pendidikan
Jenis Kelamin
Pendidikan Total
Laki-laki Perempuan
SMA 15 2 17
S1 17 16 33
Total 32 18 50
Sumber: Hasil wawancara dengan Pimpinan PT. Dwi Abadi Farma Semarang
Pada tabel 2 gambaran umum pendidikan di atas dimana tingkat pendidikan pada
perusahaan ini yang paling dominan adalah S1 terdapat 33 orang karyawan dan
pada jenis kelamin yang paling dominan adalah laki-laki dengan 32 orang
karyawan
Tabel 3.Gambaran umum usia
Jenis Kelamin
Usia Total
Laki-laki Perempuan
20-30 Tahun 6 5 11
31-40 Tahun 17 8 25
41-50 Tahun 9 5 14
Total 32 18 50
Pada tabel 3 gambaran umum usia diatas di jelaskan bahwa pada perusahaan ini
rentang usia yang dominan yaitu pada rentang usia 31-40 tahun dengan jenis
kelamin laki-laki terdapat 17 orang karyawan dan perempuan terdapat 8 orang
karyawan dan pada perusahaan ini jenis kelamin yang paling dominan adalah laki-

35
laki dengan jumlah karyawan 32 orang karyawan. Maka rata-rata pada perusahaan
PT. Dwi Abadi Farma Semarang memiliki rentang usia 31-40 tahun.
Tabel 4. Gambaran umum jabatan

Jenis Kelamin
Jabatan Total
Laki-laki Perempuan
Manager dan supervisor 8 2 10
Admin 2 8 10
Sales 12 8 20
Gudang dan kendaraan 10 0 10
Total 32 18 50
Pada tabel 4 gambaran umum jabatan diatas pada PT. Dwi Abadi Farma Semarang
yang paling dominan adalah jabatan sales dengan 20 orang karyawan dan untuk
jenis kelamin yang paling dominan adalah laki-laki dengan 32 orang karyawan .
4.3 Analisis Data
Penelitian ini bertujuan untuk menentukan pemilihan karyawan berprestasi

menggunakan metode profile matching. Metode profile matching memiliki
keunggulan bila di bandingkan dengan metode lain nya yaitu menghasilkan
alternative yang lebih sedikit serta memiliki waktu yang lebih singkat di
bandingkan dengan metode lain,berdasarkan buku Kusrini (2007).
Langkah-langkah dalam metode profile matching sebagai berikut:
1. Menentukan kriteria yang di gunakan
2. Menentukan profil jabatan
3. Menghitung Hasil Pemetaan Gap Kompetensi.
4. Menghitung Presentase untuk pengelompokan core dan secondary factor

dengan metode AHP
5. Menghitung dan Mengelompokkan Core Factor dan Secondary Factor.

36
6. Menghitung Nilai Total Tiap Aspek.
7. Menghitung Hasil Akhir (Ranking).
Berikut langka-langkah Analisis dalam metode profile matching adalah

sebagai berikut.
A. Menentukan Kriteria
Langkah pertama dalam metode profile matching adalah menentukan variabel-
variabel yang nantinya digunakan sebagai kriteria penilaian karyawan terhadap
jabatan. Data kriteria dan sub kriteria di peroleh berdasarkan hasil wawancara
dengan pimpinan dan manager perusahaan .Berikut merupakan kriteria dan sub
kreteria :
Tabel 5. Kriteria dan Sub kriteria
Kriteria Sub Kriteria

D01: Kemampuan dalam distribusi obat
D02: Tanggung jawab dalam bekerja
Kriteria Disiplin
D03: Berpakaian rapi
D04: Hadir tepat waktu
SK01: Bersikap Aktif
SK02 : Ketelitian dan tanggung jawab
Kriteria Sikap kerja SK03: Kehati-hatian
SK04: Membantu rekan
SK05: Pengendalian diri
P01: Bekerja dengan SOP
P02: Dorongan ber prestasi
Kriteria Prestasi Kerja P03: Menyelesaikan tugas di atas rata-rata
P04: Melakukan pembelajaran terhadap proses
P05:Perbaikan untuk kinerja yang optimal
Sumber: Wawancara dengan pimpinan perusahaan (Lampiran 4)
B. Menentukan Profile jabatan
Profile jabatan merupakan standar nilai yang ditetapkan perusahaan kepada setiap
sub kriteria yang akan di analisis. Profile jabatan atau standart nilai tersebut di
peroleh dari informasi langsung pimpinan perusahan melalui wawancara dengan
pimpinan perusahaan terdapat pada lampiran 5 . Profile jabatan level 1 ini terdiri
dari jabatan manager oprational, ka. Gudang, ka. umum, supervisor, fakturis, ka.

37
admin, ka. Kendaraan. Sedangkan profile jabatan level 2 ini terdiri dari jabatan
staff helper, sales, admin, supir. Berikut merupakan profile jabatan level 1 dan
level 2:
Tabel 6. Profile Jabatan Pada Jabatan Level 1 dan 2
Kriteria Disiplin
D01 D02 D03 D04
L1 L2 L1 L2 L1 Ll 2 L1 L2
5 4 5 4 5 4 5 4
Kriteria Sikap kerja
SK01 SK02 SK03 SK04 SK05
L1 L2 L1 L2 L1 L2 L1 L2 L1 L2
5 4 5 4 5 4 5 4 5 4
Kriteria Prestasi Kerja
P01 P02 P03 P04 P05
L1 L2 L1 L2 L1 L2 L1 L2 L1 L2
4 4 4 4 5 4 5 4 5 4
Sumber: Lampiran 5
Keterangan :
L1 : Jabatan Level 1
L 2 : Jabatan Level 2
D01: Kemampuan dalam distribusi obat
D02: Tanggung jawab dalam bekerja
D03: Berpakaian rapi
D04: Hadir tepat waktu
SK01: Bersikap Aktif
SK02 : Ketelitian dan tanggung jawab
SK03: Kehati-hatian
SK04: Membantu rekan
SK05: Pengendalian diri
P01: Bekerja dengan SOP
P02: Dorongan ber prestasi
P03: Menyelesaikan tugas di atas rata-rata
P04: Melakukan pembelajaran terhadap proses
P05:Perbaikan untuk kinerja yang optimal

38
Berdasarkan tabel 6 profile jabatan level 1 dan 2 dari ke tiga kriteria yang di
sebutkan terdapat perolehan angka 5 dan perolehan angka 4, perolehan angka
tersebut berasal dari hasil kuesioner dengan pimpinan perusahaan (Lampiran 5)
Dipilihnya standar nilai 5 pada jabatan level 1 karena pada jabatan ini memiliki
tanggung jawab yang lebih besar sehingga di tuntut untuk bekerja di perfoma
puncak , selain itu pada level 1 juga terdapat standar nilai 4 dengan tujuan agar
jabatan level 1 mampu berkembang dan dapat termotivasi untuk selalu diatas
standar nilai yang ada. Pada jabatan level2 standar nilai yang di berikan adalah 4
karena jabatan level 2 memiliki tanggung jawab yang kecil namun karyawan tetep
di tuntut untuk mengembangkan diri nya
C. Menghitung Hasil Pemetaan Gap Kompetensi
Langkah ke tiga adalah menghitung pemetaan Gap kompetensi yang di peroleh dari
pengurangan profile karyawan dengan profile jabatan sehingga akan menghasilkan
Gap .Gap berfungsi sebagai alat yang dapat di gunakan untuk menetukan bobot
nilai pada langkah perhitungan berikutnya
Dalam menghitung hasil pemetaan Gap kompetensi terdapat beberapa langkah-

langkah perhitungan yang meliputi :
a) Perhitungan GAP kompetensi
Gap adalah beda antara profil jabatan dengan profil karyawan.. Rumus yang di
gunakan untuk menghitung hasil pemetaan GAP kompetensi adalah :
b) Penentuan Bobot Nilai GAP
Berikut merupakan tabel bobot nilai GAP seperti pada tabel 8 yang di gunakan
sebagai pedoman untuk menentukan hasil bobot nilai GAP:

39
Tabel 7. Bobot Nilai GAP
No Selisih Bobot Keterangan

Nilai
1 0 5 Tidak ada selisih (Kompetensi sesuai dengan yang

dibutuhkan
2 1 4,5 Kompetensi individu kelebihan 1 tingkat/level
3 -1 4 Kompetensi individu kekurangan 1 tingkat/level
Sumber : Kusrini 2007
Pada perhitungan GAP dan penentuan nilai bobot level 1 Kriteria Disiplin ini terdiri
dari jabatan manager oprasional, ka. gudang, Ka.umum, supervisor, fakturis, ka.
admin, ka. Kendaraan
Berikut adalah Tabel Nilai Bobot Kriteria Disiplin Jabatan Level 1 :

40
Tabel 8. Nilai Bobot Kriteria Disiplin Jabatan Level 1

D01 D02 D03 D04
Nama
Pk PJ GAP Bobot PK PJ GAP Bobot PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot
Harry Kristanto/Manager
Oprasional 4 5 -1 4 5 5 0 5 4 5 -1 4 5 5 0 5
Wulan/Ka. Gudang 4 5 3 5 4 5 5 5
-1 4 -2 3 -1 4 0 5
Andre Gunardi/Supervisor 4 5 5 5 4 5 4 5
-1 4 0 5 -1 4 -1 4
Deviana/Fakturis 4 5 5 5 4 5 4 5
-1 4 0 5 -1 4 -1 4
Denny F/Ka. Admin 5 5 4 5 4 5 4 5
0 5 -1 4 -1 4 -1 4
Yudi lesmana/Ka. Kendaraan 5 5 4 5 3 5 4 5
0 5 -1 4 -2 3 -1 4
Slamet/Ka. umum 4 5 -1 4 4 5 -1 4 4 5 -1 4 3 5 -2 3
Saputra/Supervisor 4 5 3 5 4 5 4 5
-1 4 -2 3 -1 4 -1 4
Stefanus/Supervisor 3 5 4 5 4 5 3 5
-2 3 -1 4 -1 4 -2 3
Thomas/Supervisor 4 5 4 5 5 5 4 5
-1 4 -1 4 0 5 -1 4
Sumber : Lampiran 5 dan lampiran 6
40
41
Keterangan :
PK : Profile Karyawan
PJ : Profile Jabatan
D01 :Kemampuan dalam distribusi obat
D02 :Tanggung jawab dalam bekerja
D03 :Berpakaian rapi
D04 : Hadir tepat waktu
Berdasarkan perhitungan GAP dan penentuan nilai bobot pada jabatan level
1 kriteria disiplin pada tabel 8 diatas maka di peroleh hasil GAP dengan angka 0,
negative 1 dan 2. Angka 0 (nol) menunjukkan tidak ada selisih atau sesuai dengan
standar nilai profile jabatan yang di butuhkan, sedangkan bila di peroleh hasil GAP
negative maka karyawan tersebut memiliki nilai standart di bawah dari profile
jabatan yang di tetapkan . Pada jabatan level 1 aspek disiplin ini memiliki kisaran
hasil angka GAP sebesar 0 , -1 dan -2 angka 0 berarti sesuai dengan standar nilai
profile jabatan yang di butuhkan, sedangkan untuk nilai -1 berarti Profile karyawan
kurang 1 level dari profile jabatan . Dengan demikian jabatan level 1 disiplin
memiliki rentang nilai -2 sampai dengan 0 berarti pada jabatan level 1 ini memiliki
kinerja yang cukup bagus dimana tidak ada karyawan yang memperoleh nilai GAP
-4
Sedangkan pada nilai bobot pada jabatan level 1 memiliki nilai tertinggi 5
dan nilai terendah adalah 3 . Bobot nilai angka 5 memiliki arti tidak ada selisih atau
sesuai dengan yang di butuhkan . Sedangkan bobot nilai angka 3 maksudnya adalah
karyawan tersebut memiliki profile karyawan kurang 2 level .
Berikut merupakan Tabel Nilai Bobot Kriteria Sikap Kerja Pada Jabatan Level 1

42
Tabel 9. Nilai Bobot Kriteria Sikap Kerja Pada Jabatan Level 1

Nama
PK PJ GAP Bobot PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot
Harry Kristanto
Manager 5 5 0 5 5 5 0 5 5 5 -1 4 5 5 0 5 5 5 0 5
Oprasional
Wulan
5 5 0 5 5 5 0 5 5 5 -1 4 5 5 0 5 5 5 -1 4
Ka. Gudang
Andre Gunardi
5 5 0 5 5 5 0 5 5 5 -1 4 5 5 0 5 5 5 -1 4
Supervisor
Deviana
5 5 0 5 4 5 -1 4 4 5 -1 4 4 5 0 5 4 5 -1 4
Fakturis
Denny F
5 5 0 5 5 5 0 5 5 5 -1 4 5 5 0 5 5 5 -1 4
Ka. Admin
Yudi Lesmana
4 5 -1 4 5 5 0 5 5 5 -1 4 5 5 0 5 5 5 -1 4
Ka. Kendaraan
Slamet
4 5 -1 4 4 5 -1 4 4 5 -1 4 4 5 0 5 4 5 -1 4
Ka. Umum
Saputra
4 5 -1 4 4 5 -1 4 4 5 -1 4 5 5 0 5 4 5 -1 4
Supervisor
Stefanus
5 5 0 5 4 5 -1 4 3 5 -2 3 5 5 0 5 4 5 -1 4
Supervisor
Thomas
4 5 -1 4 3 5 -2 3 4 5 -1 4 5 5 0 5 4 5 -1 4
Supervisor
42
43
Keterangan :
SK01 : Bersikap Aktif
SK02 :Ketelitian dan tanggung jawab
SK03 :Kehati-hatian
SK04 : Membantu rekan
SK05 : Pengendalian diri
Berdasarkan perhitungan GAP dan penentuan nilai bobot pada jabatan level
1 kriteria sikap kerja pada tabel 9 diatas maka di peroleh hasil GAP dengan angka
0, negative 1 dan negative 2. Angka 0 (nol) menunjukkan tidak ada selisih atau
sesuai dengan standar nilai profile jabatan yang di butuhkan, sedangkan bila di
peroleh hasil GAP negative maka karyawan tersebut memiliki nilai standart di
bawah dari profile jabatan yang di tetapkan . Pada jabatan level 1 aspek disiplin ini
memiliki kisaran hasil angka GAP sebesar 0 , -1 dan -2 angka 0 berarti sesuai
dengan standar nilai profile jabatan yang di butuhkan, sedangkan untuk nilai -1
berarti Profile karyawan kurang 1 level dari profile jabatan . Dengan demikian
jabatan level 1 sikap kerja memiliki rentang nilai -2 sampai dengan 0 berarti pada
jabatan level 1 sikap kerja memiliki kinerja yang cukup bagus dimana tidak ada
karyawan yang memperoleh nilai GAP -4
Sedangkan pada penentuan nilai bobot pada jabatan level 1 ini memiliki
nilai tertinggi 5 dan nilai terendah adalah 3 . Bobot nilai angka 5 memiliki arti tidak
ada selisih atau sesuai dengan yang di butuhkan . Sedangkan bobot nilai angka 3
maksudnya adalah karyawan tersebut memiliki profile karyawan kurang 2 level .
Berikut merupakan Tabel. Nilai Bobot Kriteria Prestasi Kerja Jabatan Level 1:

44
Tabel 10. Nilai Bobot Kriteria Prestasi Kerja Jabatan Level 1

P01 P02 P03 P04 P05
Nama
PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot
Harry Kristanto 4 0 5 5 1 4.5 5 0 5 0 5 5 0 5
Manager Oprasional
4 4 5 5 5 5
Wulan 4 0 5 4 0 5 4 -1 4 -1 4 5 0 5
4 4 5 4 5 5
Ka. Gudang
Andre Gunardi 5 1 4.5 4 0 5 4 -1 5 0 5 5 0 5
4 4 5 4 5 5
Supervisor
Deviana 4 0 5 4 0 5 5 0 4 -1 4 4 -1 4
Fakturis
4 4 5 5 5 5
Denny F 4 0 5 5 1 4.5 5 0 5 0 5 4 -1 4
Ka. Admin
4 4 5 5 5 5
Yudi Lesmana 4 0 5 4 0 5 5 0 5 0 5 4 -1 4
Ka. Kendaraan
4 4 5 5 5 5
Slamet 4 0 5 4 0 5 4 -1 5 0 5 5 0 5
4 4 5 4 5 5
Ka. Umum
Saputra 3 -1 4 3 -1 4 4 -1 4 4 4
4 4 5 4 5 -1 5 -1 4
Supervisor
Stefanus 4 0 5 2 -1 3 4 -2 4 4 4
4 4 5 3 5 -1 5 -1 4
Supervisor
Thomas 4 0 5 3 -1 4 3 -2 5 5 3
4 4 5 3 5 0 5 -2 3
Supervisor
44
45
Keterangan :
P01 : Bersikap Aktif
P02 :Ketelitian dan tanggung jawab
P03 :Kehati-hatian
P04 : Membantu rekan
P05 : Pengendalian diri
Berdasarkan perhitungan GAP dan penetuan nilai bobot pada jabatan level
1 kriteria prestasi kerja pada tabel 10 diatas maka di peroleh hasil GAP dengan
angka 1, 0 (nol), negative 1 dan negative 2. Angka 1 menunjukan bahwa profile
karyawan memiliki kelebihan 1 level sedangkan 0 (nol) menunjukkan tidak ada
selisih atau sesuai dengan standar nilai profile jabatan yang di butuhkan,
sedangkan bila di peroleh hasil GAP negative maka karyawan tersebut memiliki
nilai standart di bawah dari profile jabatan yang di tetapkan . Pada jabatan level 1
aspek prestasi kerja ini memiliki kisaran hasil angka GAP sebesar1, 0 , -1 dan -2
angka 0 berarti sesuai dengan standar nilai profile jabatan yang di butuhkan,
sedangkan untuk nilai -1 berarti Profile karyawan kurang 1 level dari profile jabatan
. Dengan demikian jabatan level 1 sikap kerja memiliki rentang nilai -2 sampai
dengan 0 berarti pada jabatan level 1 prestasi kerja memiliki kinerja yang lebih
baik dibandingkan dengan kriteria lain nya di level 1 dimana tidak ada karyawan
yang memperoleh nilai GAP -4 dan terdapat perolehan angka GAP 1

46
1. Level 2 Kriteria Disiplin, aspek sikap kerja, aspek prestasi kerja. Level 2
pada aspek disiplin ini terdiri dari jabatan helper, sales, admin, supir.
Gap adalah beda antara profil jabatan dengan profil karyawan.. Rumus yang di
gunakan untuk menghitung hasil pemetaan GAP kompetensi adalah :
Berikut merupakan pengelompokan GAP Kriteria disiplin jabatan level 2:

47
Tabel 11. Nilai Bobot Kriteria Disiplin Jabatan Level 2

D01 D02 D03 D04
Nama
Pk PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot PK PJ GAP bobot
Admin
Anis/Admin 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5
Yenni/Admin 4 4 0 5 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Listi/Admin 4 4 0 5 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5
Endang/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5
Yuni/Admin 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5
Diana/Admin 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4
Gunawan /Admin 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Valentino/Admin 5 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Endah/Admin 4 4 0 5 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5
Novi/Admin 5 4 1 4.5 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Kendaraan
Bambang/Kendaraan 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5
Tommy/Kendaraan 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Helper
Hadi/ Helper 3 4 -1 5 2 4 -2 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Teddy/ Helper 3 4 -1 4.5 2 4 -2 5 4 4 0 5 3 4 -1 4
Hendra/ Helper 4 4 0 4.5 3 4 -1 5 4 4 0 4 3 4 -1 4
Totok/ Helper 5 4 1 4 4 4 0 3 4 4 0 5 3 4 -1 4
Ivan/ Helper 5 4 1 4 4 4 0 3 3 4 -1 5 3 4 -1 4
Sugeng/ Helper 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Tono/ Helper 4 4 0 5 2 4 -2 3 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Priyono/ Helper 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Sales
Lukas/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 4.5
Albert/Sales 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 4.5
Budi/ Sales 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 4 3 4 -1 4.5
47
48
Lanjutan Tabel 11. Nilai Bobot Kriteria Disiplin Jabatan Level 2
Surya/Sales 4 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5

Ahmad/Sales 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 1 5
Kevin/Sales 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5 5 4 1 5
Rahmat/Sales 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 5
Raden/Sales 4 4 0 5 3 4 -1 4 3 4 -1 4 3 4 -1 5
Hastuti/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 4
Indra/Sales 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 5
Yohanes/Sales 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 5
Hidayat/Sales 4 4 0 5 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 4.5
Bagus/Sales 4 4 0 5 3 4 -1 4 3 4 -1 4 5 4 1 5
Arief/Sales 3 4 -1 4 3 4 -1 4 3 4 -1 4 5 4 1 4.5
Devi/Sales 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 .5 5 4 1 5
Dina/Sales 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 4.5
Diana/Sales 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5
Amalia/Sales 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 4.5
Utami/Sales 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5
Puji/Sales 3 4 -1 4 2 4 -2 3 4 4 0 5 4 4 0 5
48
49
Keterangan :
D01 :Kemampuan dalam distribusi obat
D02 :Tanggung jawab dalam bekerja
D03 :Berpakaian rapi
D04 : Hadir tepat waktu
2 kriteria disiplin pada tabel 11 diatas maka di peroleh hasil GAP dengan angka 0,
positive dan negative. Angka yang memiliki positive berarti karyawan tersebut
memiliki nilai yang melebihi dari standar nilai profile jabatan yang di tetapkan
aspek disiplin ini memiliki kisaran angka GAP sebesar 1 sampai -2 angka 1 berarti
nilai profile karyawan melebihi 1 level nilai standart profile jabatan, sedangkan
untuk nilai 0 berarti tidak ada selisih atau sesuai dengan standar nilai profile jabatan
yang di butuhkan. Pada perhitungan Gap pada jabatan level 2 memiliki perolehan
nilai negative paling tinggi adalah -2 dan nilai positive paling tinggi 1 berarti pada
jabatan level 1 ini memiliki kinerja yang cukup bagus dimana tidak ada karyawan
yang memperoleh nilai GAP -4
Berikut merupakan bobot nilai kriteria sikap kerja jabatan level 2 :

50
Tabel 12. Bobot Nilai Kriteria Sikap Kerja Jabatan Level 2

Nama
Admin
Anis/Admin 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Yenni/Admin 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Listi/Admin 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5
Endang/Admin 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5
Yuni/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Diana/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Gunawan /Admin 5 4 1 4.5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Valentino/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Endah/Admin 4 4 0 5 3 4 -1 4 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5
Novi/Admin 4 4 0 5 2 4 -2 3 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Kendaraan
Bambang/Kendaraan 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5
Tommy/Kendaraan 5 4 1 4.5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Helper
Hadi// Helper 5 4 1 4.5 4 4 0 5 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Teddy / Helper 5 4 1 4.5 4 4 0 5 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Hendra/ Helper 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Totok/ Helper 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 3 4 -1 4
Ivan/ Helper 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5 2 4 -2 3
Sugeng/ Helper 4 4 0 5 2 4 -2 3 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5
Tono/ Helper 5 4 1 4.5 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4
Priyono/ Helper 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Sales
Lukas/Sales 5 4 1 4.5 4 4 0 5 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 3 4 -1 4
Albert/Sales 5 4 1 4.5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Budi/Sales 5 4 1 4.5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Surya/Sales 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5
50
51
Lanjutan Tabel 12. Bobot Nilai Kriteria Sikap Kerja Jabatan Level 2
Ahmad/Sales 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Kevin/Sales 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5
Rahmat/Sales 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Raden/Sales 4 4 0 5 2 4 -2 3 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5
Hastuti/Sales 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Indra/Sales 4 4 0 5 3 4 -1 4 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5
Yohanes/Sales 4 4 0 5 2 4 -2 3 5 4 1 4.5 4 4 0 5 3 4 -1 4
Hidayat/Sales 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 2 4 -2 3
Bagus/Sales 4 4 0 5 5 4 1 4.5 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 3 4 -1 4
Arief/Sales 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Devi/Sales 4 4 0 5 2 4 -2 3 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Dina/Sales 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 3 4 -1 4 4 4 0 5 2 4 -2 3
Diana/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 5 5 5 4 1 4.5
Amalia/Sales 5 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 5 4 4.5 4.5 2 4 -2 3
Utami/Sales 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 4.5 4.5 3 4 -1 4
Puji/Sales 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 5 4 4.5 4.5 3 4 -1 4
51
52
Keterangan :
SK01 : Bersikap Aktif
SK02 :Ketelitian dan tanggung jawab
SK03 :Kehati-hatian
SK04 : Membantu rekan
SK05 : Pengendalian diri
2 Kriteria sikap kerja pada tabel 12 diatas maka di peroleh hasil GAP dengan angka
0, positive dan negative. Angka yang memiliki positive berarti karyawan tersebut
memiliki nilai yang melebihi dari standar nilai profile jabatan yang di tetapkan
aspek sikap kerja ini memiliki kisaran angka GAP sebesar 1 sampai -2 angka 1
berarti nilai profile karyawan melebihi 1 level nilai standart profile jabatan,
sedangkan untuk nilai 0 berarti tidak ada selisih atau sesuai dengan standar nilai
profile jabatan yang di butuhkan. Pada perhitungan Gap pada jabatan level 2
memiliki perolehan nilai negative paling tinggi adalah -2 dan nilai positive paling
tinggi 1 berarti pada jabatan level 1 ini memiliki kinerja yang cukup bagus dimana
tidak ada karyawan yang memperoleh nilai GAP -4
maksudnya adalah karyawan tersebut memiliki profile karyawan kurang 2 level.
Berikut merupakan tabel aspek prestasi kerja jabatan level 2:

53
Tabel 13. Bobot Nilai Kriteria Prestasi Kerja Jabatan Level 2

P01 P02 P03 P04 P05
Nama
Admin
Anis/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Yenni/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Listi/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5
Endang/Admin 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5
Yuni/Admin 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Diana/Admin 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5
Gunawan /Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 3 4 -1 4 3 4 -1 4
Valentino/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Endah/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 2 4 -2 3 3 4 -1 4 3 4 -1 4
Novi/Admin 4 4 0 5 4 4 0 5 2 4 -2 3 4 4 0 5 3 4 -1 4
Kendaraan
Bambang/Kendara 3 -1 4 3 -1 4 4 0 5 5 1 4.5 5 1 4.5
4 4 4 4 4
an
Tommy/Kendaraa 3 -1 4 3 -1 4 3 -1 4 3 -1 4 3 -1 4
4 4 4 4 4
n
53
54
Lanjutan Tabel 13. Bobot Nilai Kriteria Prestasi Kerja Jabatan Level 2
Helper
Hadi/ Helper 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5
Hendra/ Helper 4 4 0 5 4 4 0 5 2 4 -2 3 3 4 -1 4 4 4 0 5
Hendra/ Helper 4 4 0 5 4 4 0 5 2 4 -2 3 3 4 -1 4 4 4 0 5
Teddy/ Helper 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5
Totok/ Helper 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5
Ivan/ Helper 3 4 -1 4 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Sugeng/ Helper 3 4 -1 4 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5
Tono/ Helper 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 2 4 -2 3
Priyono/ Helper 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 2 4 -2 3

Sales
Lukas/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4
Albert/Sales 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4 3 4 -1 4
Budi/Sales 3 4 -1 4 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 3 4 -1 4 3 4 -1 4
Surya/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
54
55
Lanjutan Tabel 13. Bobot Nilai Kriteria Prestasi Kerja Jabatan Level 2
Ahmad/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Kevin/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 3 4 -1 4
Rahmat/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 3 4 -1 4 3 4 -1 4
Raden/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 5 4 1 4.5 3 4 -1 4
Hastuti/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 2 4 -2 3 2 4 -2 3 4 4 0 5
Indra/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 2 4 -2 3 5 4 1 4.5
Yohanes/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 2 4 -2 3 5 4 1 4.5
Hidayat/Sales 3 4 -1 4 3 4 -1 4 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Bagus/Sales 2 4 -2 3 2 4 -2 3 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Arief/Sales 2 4 -2 3 2 4 -2 3 3 4 -1 4 4 4 0 5 5 4 1 4.5
Devi/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4 4 4 0 5 4 4 0 5
Dina/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 5 4 1 4.5 4 4 0 5
Diana/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 4 4 0 5 4 4 0 5
Amalia/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 3 4 -1 4
Utami/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 3 4 -1 4
Puji/Sales 4 4 0 5 4 4 0 5 4 4 0 5 5 4 1 4.5 2 4 -2 3
55
56
Keterangan :
P01 : Bersikap Aktif
P02 :Ketelitian dan tanggung jawab
P03 :Kehati-hatian
P04 : Membantu rekan
P05 : Pengendalian diri
2 kriteria presatsi kerja pada tabel 13 diatas maka di peroleh hasil GAP dengan
angka 0, positive dan negative. Angka yang memiliki positive berarti karyawan
tersebut memiliki nilai yang melebihi dari standar nilai profile jabatan yang di
tetapkan sedangkan bila di peroleh hasil GAP negative maka karyawan tersebut
memiliki nilai standart di bawah dari profile jabatan yang di tetapkan . Pada jabatan
level 2 aspek sikap kerja ini memiliki kisaran angka GAP sebesar 1 sampai -2 angka
1 berarti nilai profile karyawan melebihi 1 level nilai standart profile jabatan,
sedangkan untuk nilai 0 berarti tidak ada selisih atau sesuai dengan standar nilai
profile jabatan yang di butuhkan. Pada perhitungan Gap pada jabatan level 2
memiliki perolehan nilai negative paling tinggi adalah -2 dan nilai positive paling
tinggi 1 berarti pada jabatan level 1 ini memiliki kinerja yang cukup bagus dimana
tidak ada karyawan yang memperoleh nilai GAP -4
maksudnya adalah karyawan tersebut memiliki profile karyawan kurang 2 level

57
D. Pengelompokan dan Perhitungan Core ,Secondary Factor dan nilai total
Setelah memperoleh hasil GAP kompetensi dan penentuan bobot maka langkah
berikutnya adalah pengelompokan dan perhitungan core factor, secondary factor
dan nilai total. Core factor merupakan sub faktor yang paling menonjol atau paling
dibutuhkan oleh suatu jabatan yang diperkirakan dapat menghasilkan kinerja
optimal. Sedangkan secondary factor merupakan sub faktor yang tidak terlalu di
butuhkan oleh suatu jabatan.
Berdasarkan perhitungan AHP pada lampiran 10 maka di peroleh bobot

persentase penentuan core factor dan secondary factor . Berdasar kan pada
pengelompokan core dan secondary factor tergantung dari jumlah dari sub kriteria
yang ada apabila terdapat 4 sub kriteria maka yang menjadi core factor adalah yang
memiliki bobot persentase diatas 25% . Berikut adalah persentase disiplin core
factor dan secondary factor .
Tabel 14. Persentase Bobot Core

dan Secondary Factor Kriteria Disiplin Level 1
Kode Persentase
Kemampuan dalam distribusi obat 55.73 % CF
Tanggung jawab dalam bekerja 24.59% CF
Berpakaian rapi 9.84% SF
Hadir tepat waktu 9.84 % SF
100 %
Berdasarkan tabel 14 maka dapat di rumuskan nilai total kriteria disiplin jabatan
level 1 sebagai berikut :
Nilai Total = 80.32 % NCF + 19.68 % NSF
Keterangan :

58
Persentase untuk perhitungan NCF dan NSF di dapat dari hasil perhitungan AHP
seperti pada lampiran 10
Sedangkan untuk perhitungan core factor dan secondary factor dapat ditunjukkan
pada rumus sebagai berikut:
NCF =ΣNC
ΣIC
Keterangan :
Kriteria pertama yang di nilai dalam menghitung dan mengelompokan core factor
dan secondary factor adalah Kriteria disiplin sebagai berikut
1. Kriteria Disiplin jabatan level 1
Terpilih nya D01 dan D02 sebagai core factor karena pada D01 yaitu
kemampuan dalam mendistribusikan barang dan D02 yaitu tanggung jawab dalam
pekerjaan nya sangat penting untuk jabatan level 1 karena sangat menentukan
keberhasilan perusahaan tersebut. Sedangkan D03 yaitu berpakaian rapi dan D04
yaitu hadir tepat waktu dianggap secondary factor karena dalam hal penilaian ke
dua factor tersebut hanya dianggap factor penunjang atau pendukung . Level 1 pada
aspek disiplin ini terdiri dari jabatan manager oprasional, Ka. gudang, supervisor,
fakturis, Ka. admin, Ka. kendaraan. Terpilih nya D01 dan D02 sebagai core factor
serta D03 dan D04 sebagai secondary factor di dapat dari informasi perusahaan dan
hasil perhitungan menggunakan metode AHP dengan perhitungan 80.32 % core
factor dan 19.68 % secondary factor sehingga dapat menghasilkan penentuan core
factor dan secondary factor lebih obyektif.
Berikut merupakan tabel nilai core factor , secondary factor dan nilai total aspek
disiplin :

59
Tabel 15. Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Disiplin Level 1
Core Factor Secondary factor Nilai total kriteria disiplin

Nama
D01 D02 CF D03 D04 SF (80.32%CF+19.68%SF)
Harry Kristanto 4 5 4.5 4 5 4.5 4.5
Manager Oprasional
Wulan 4 3 3.5 4 5 4.5 3.7
Ka. Gudang
Andre Gunardi 4 5 4.5 4 4 4 4.4
Supervisor
Deviana 4 5 4.5 4 4 4 4.4
Fakturis
Denny F 5 4 4.5 4 4 4 4.4
Ka. Admin
Yudi Lesmana 5 4 4.5 3 4 3.5 4.3
Ka. Kendaraan
Slamet 4 4 4 4 3 3.5 3.9
Ka. Umum
Saputra 4 3 3.5 4 4 4 3.6
Supervisor
Stefanus 3 4 3.5 4 3 3.5 3.5
Supervisor
Thomas 4 4 4 5 4 4.5 4.1
Supervisor
59
60
Keterangan:
CF : Rata-rata dari D01 dan D02
SF : Rata-rata dari D03 dan D04
Nilai total aspek disiplin : (80.32%CF+19.68%SF)
Pada rumus nilai total jabatan level 1 kriteria disiplin di atas terdapat persentase
perhitungan 80.32 % NCF dan 19.68 % NSF dimana pada jabatan level 1 ini core
factor nya memiliki persentase yang lebih tinggi karena dianggap lebih penting dan
utama bila di bandingkan dengan secondary factor yang hanya memiliki persentase
perhitungan 19.68 % hal tersebut di peroleh berdasarkan informasi dari pimpinan
perusahaan PT Dwi Abadi Farma semarang secara langsung serta perhitungan AHP
yang rumus perhitungan nya terdapat pada lampiran sehingga menghasilkan
pembagian presentase yang lebih obyektif.
2.Jabatan level 2 Kriteria Disiplin.
Terpilih nya D01 dan D02 sebagai core factor dikarenakan pada D01 yaitu
kemampuan dalam mendistribusikan barang dan D02 yaitu tanggung jawab dalam
pekerjaan nya sangat penting untuk jabatan level 2 karena sangat menentukan
keberhasilan dalam pendistribusian obat ke konsumen. Sedangkan D03 yaitu
berpakaian rapi dan D04 yaitu hadir tepat waktu dianggap secondary factor karena
dalam hal penilaian ke dua factor tersebut dianggap sebagai factor penunjang.
Terpilih nya D01 dan D02 sebagai core factor serta D03 dan D04 sebagai secondary
factor di dapat dari informasi perusahaan dan hasil perhitungan menggunakan
metode AHP sehingga dapat menghasilkan penentuan core factor dan secondary
factor lebih obyektif. Berikut merupakan rumus perhitungan nilai core factor dan
secondary factor aspek disiplin Jabatan level 2 Aspek Disiplin ini terdiri dari
jabatan helper, sales, admin, supir.

pengelompokan Core dan secondary factor tergantung dari jumlah dari sub kriteria

61

dan Secondary Factor Kriteria Disiplin Level 2
Kode Persentase
Kemampuan dalam distribusi obat 30.68 CF
Tanggung jawab dalam bekerja 39.43 CF
Berpakaian rapi 8.71 SF
Hadir tepat waktu 21.18 SF
Berdasarkan tabel 16 maka dapat di rumuskan nilai total Kriteria disiplin jabatan
level 2 sebagai berikut :
Nilai Total = (70.11%CF+29.89%SF)
Keterangan :
Persentase untuk perhitugan NCF dan NSF di dapat dari hasil perhitungan AHP
Berikut merupakan tabel hasil nilai core factor , secondary factor dan nilai total
kriteria disiplin jabatan level 2:

62
Tabel 17.Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Disiplin Level 2
Core Factor Secondary factor Nilai Total kriteria disiplin

Nama
D01 D02 CF D03 D04 SF (70.11%CF+29.89%SF)
Admin
Anis/Admin 4.5 5 4.75 5 5 5 4.83
Yenni/Admin 5 4.5 4.75 4.5 5 4.75 4.75
Listi/Admin 5 4.5 4.75 4.5 4.5 4.75 4.75
Endang/Admin 5 5 5 5 5 5 5
Yuni/Admin 4.5 5 4.75 5 5 5 4.82
Diana/Admin 4.5 5 4.75 5 4 4.5 4.68
Gunawan /Admin 5 4.5 4.75 5 4.5 4.75 4.75
Valentino/Admin 4.5 5 4.75 4.5 5 4.75 4.75
Endah/Admin 5 4 4.5 4.5 4.5 3 4.23
Novi/Admin 4 4 4 5 4 4.5 4.15

Kendaraan
Tommy/Kendaraan 4.5 5 4.75 5 4.5 4.75 4.82
Bambang/Kendaraan 4.5 5 4.75 5 5 5 4.75

Helper
62
63
Lanjutan Tabel 17 .Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Disiplin Level 2
Hadi/ Helper 4 3 3.5 5 4 4.5 3.80
Totok/ Helper 4.5 5 4.75 5 4 4.5 3.80
Ivan/ Helper 4.5 5 4.75 4 4 4 4.50
Teddy/ Helper 4 3 3.5 5 4 4.5 4.67
Sugeng/ Helper 4 4 4 5 4.5 4.25 4.53
Hendra/ Helper 5 4 4.5 5 4 4.5 4.07
Tono/ Helper 5 3 4 5 4.5 4.75 4.22
Priyono/ Helper 4 4 4 5 4 4.75 4.22

Sales
Lukas/Sales 5 5 5 5 5 5 5
Albert/Sales 5 4 4.5 5 5 5 4.65
Budi/Sales 5 4.5 4.75 5 4 4.5 4.68
Surya/Sales 4.5 5 4.75 4.5 5 4.75 4.75
Ahmad/Sales 4 4.5 4.25 5 4.5 4.75 4.40
Kevin/Sales 4 5 4.5 4.5 4.5 3 3.83
Rahmat/Sales 4 4 4 5 4.5 4.75 4.34
Raden/Sales 5 4 4.5 4 4 4 4.10
63
64
LanjutanTabel 17 .Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Disiplin Level 2
Hastuti/Sales 5 5 5 5 5 5 5
Indra/Sales 4.5 5 4.75 5 4 4.5 4.68
Yohanes/Sales 4.5 5 4.75 5 4 4.5 4.60
Hidayat/Sales 5 4 4.5 4 5 4.5 4.50
Bagus/Sales 5 4 4.5 4 4.5 4.25 4.43
Arief/Sales 4 4 3 4 4.5 4.25 3.37
Devi/Sales 4 5 4.5 5 4.5 4.25 4.43
Dina/Sales 5 4.5 4.75 5 5 5 4.82
Diana/Sales 5 4.5 4.75 5 5 5 4.80
Amalia/Sales 4 5 4.5 5 5 5 4.65
Utami/Sales 4 5 4.5 5 5 5 4.64
Puji/Sales 4 3 3.5 5 5 5 3.95
64
65
Keterangan:
CF : Rata-rata dari D01 dan D02
SF : Rata-rata dari D03 dan D04
Nilai total aspek disiplin : (70.11%CF+29.89%SF)
Pada rumus nilai total jabatan level 2 Kriteria disiplin di atas terdapat
persentase perhitungan 70.11 % NCF dan 29.89 % NSF dimana pada jabatan level
2 aspek disiplin ini core factor nya memiliki persentase yang lebih tinggi karena
dianggap lebih penting dan utama bila di bandingkan dengan secondary factor yang
hanya memiliki persentase perhitungan sebesar 28.89 % . hal tersebut di peroleh
berdasarkan informasi dari pimpinan perusahaan PT Dwi Abadi Farma semarang
secara langsung serta perhitungan AHP yang rumus perhitungan nya terdapat pada
lampiran sehingga menghasilkan pembagian presentase yang lebih obyektif.
Setelah menghitung dan mengelompokan core factor dan secondary factor pada
aspek disiplin maka langkah berikut nya adalah menghitung dan mengelompokan
core factor dan secondary factor aspek sikap kerja sebagai berikut
1. Jabatan level 1 Kriteria Sikap Kerja.

Terpilih nya SK02 ,SK03 sebagai core factor dikarenakan pada SK02
yaitu ketelitian dan tanggung jawab,SK03 yaitu kehati-hatian sangat penting
untuk jabatan level 1 karena sangat menentukan keberhasilan perusahaan
tersebut. Sedangkan SK01 yaitu bersikap aktif dan SK04 yaitu membantu
rekan serta , dan SK05 yaitu pengendalian diri dianggap secondary factor
karena dalam hal penilaian ke dua factor tersebut tidak terlalu di perhitungkan
dan dianggap factor penunjang. Level 1 pada kriteria Sikap Kerja ini terdiri
dari jabatan Manager Oprasional, Ka. Gudang, Supervisor, Fakturis, Ka.
Umum, Ka. Kendaraan.
Berdasarkan perhitungan AHP maka di peroleh bobot persentase

penentuan core factor dan secondary factor . Berdasar kan pada
pengelompokan Core dan secondary factor tergantung dari jumlah dari sub
kriteria sikap kerja yang ada apabila terdapat 5 sub kriteria maka yang menjadi
core factor adalah yang memiliki bobot persentase diatas 20% . Berikut adalah

66
persentase disiplin core factor dan secondary factor .

dan Secondary Factor Kriteria Sikap Kerja Level 1
Kode Persentase
Bersikap Aktif 18.99 % SF
Ketelitian dan tanggung jawab 28.48 % CF
Kehati-hatian 28.48 % CF
Membantu rekan 4.29 % SF
Pengendalian diri 19.76 % SF
Berdasarkan tabel 18 maka dapat di rumuskan nilai total kriteria sikap kerja
jabatan level 1 sebagai berikut :
Nilai Total = (56.96%CF+43.04 %SF)
Keterangan :
Berikut merupakan hasil nilai core factor , secondary factor dan nilai total kriteria
sikap kerja level 1:

67
Tabel 19. Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Sikap Kerja Level 1
Nama Core Factor Secondary Factor Nilai total aspek sikap

kerja
SK02 SK03 CF SK01 SK04 SK05 SF
(56.96%CF+43.04 %SF)
Harry Kristanto/Manager 5 4 4.5 5 5 5 5 4.7
Oprasional
Wulan/Ka. Gudang 5 4 4.5 5 5 4 4.7 4.6
Andre gunardi/Supervisor 5 4 4.5 5 5 4 4.7 4.6
Deviana/Fakturis 4 4 4 5 5 4 4.7 4.3
Denny F/Ka. Admin 5 4 4.5 5 5 4 4.7 4.6
Yudi lesmana/Ka. Kendaraan 5 4 4.5 4 5 4 4.3 4.4
Slamet/Ka. Umum 4 4 4 4 5 4 4.3 4.1
Saputra/Supervisor 4 4 4 4 5 4 4.3 4.1
Stefanus/Supervisor 4 3 3.5 5 5 4 4.7 4
Thomas/Supervisor 3 4 3.5 4 5 4 4.3 3.8
67
68
Keterangan:
CF : Rata-rata dari SK02 dan SK03
SF : Rata-rata dari SK01, SK04 dan SK05
Nilai total aspek disiplin : (56.96%CF+43.04 %SF)
Pada rumus nilai total jabatan level 1 di atas terdapat persentase
perhitungan 56.96 % NCF dan 43.04 % NSF dimana pada jabatan level 1 ini core
factor nya memiliki persentase yang lebih tinggi karena dianggap lebih penting dan
utama bila di bandingkan den hal tersebut di peroleh berdasarkan informasi dari
pimpinan perusahaan PT Dwi Abadi Farma semarang secara langsung serta
perhitungan AHP yang rumus perhitungan nya terdapat pada lampiran sehingga
menghasilkan pembagian presentase yang lebih obyektif
2. Jabatan level 2 kriteria sikap kerja
Terpilih nya SK02 dan SK03 sebagai core factor dikarenakan pada SK03
yaitu kehati-hatian , SK02 yaitu ketelitian dan tanggung jawab penting untuk
jabatan level 2 karena sangat menentukan keberhasilan perusahaan tersebut serta
penting dalam penilaian kinerja karyawan. Namun bila di bandingkan dengan
jabatan level 1 presentase di jabatan level 2 ini lebih kecil dikarena tingkat jabatan
dan tanggung jawab nya dalam perusahaan . Sedangkan SK01 yaitu bersikap aktif
dan SK04 yaitu membantu rekan serta SK05 yaitu pengendalian diri hanya di
gunakan sebagai bahan evaluasi karyawan untuk meningkatkan kinerja karyawan
dan dianggap secondary factor karena dalam hal penilaian ke dua factor tersebut
tidak terlalu di perhitungkan dan dianggap factor penunjang. Pembagian core dan
secondary tersebut di peroleh dari pimpinan perusahaan secara langsung serta
perhitungan menggunakan metode AHP sehingga dapat menghasil kan penentuan
lebih obyektif. .Jabatan level 2 Kriteria Prestasi Kerja. Level 2 pada aspek prestasi
kerja ini terdiri dari jabatan helper, sales, admin, supir.


69

dan Secondary Factor Kriteria Sikap Kerja Level 2
Kode Presentase
Bersikap Aktif 18.62 SF
Ketelitian dan tanggung jawab 29.52 CF
Kehati-hatian 27.71 CF
Membantu rekan 5.53 SF
Pengendalian diri 18.62 SF
100%
Berdasarkan tabel 20 maka dapat di rumuskan nilai total kriteria sikap kerja
Nilai Total = (57.23%CF+42.77SF)
Keterangan :
Berikut merupakan hasil core factor , secondary factor dan niali total kriteria sikap
kerja level 2:

70
Tabel 21. Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Sikap Kerja Level 2
Core Factor Secondary Factor Nilai total aspek sikap kerja

Nama
SK02 SK03 CF SK01 SK04 SK05 SF (57.23%CF+42.77SF)
ADMIN
Anis / Admin 4.5 5 4.75 4.5 4.5 5 4.67 4.72
Yenni / Admin 4.5 5 4.75 4.5 4.5 5 4.67 4.72
Listi/Admin 4.5 5 4.75 4.5 5 5 4.83 4.78
Endang/Admin 5 5 5 4.5 5 5 4.83 4.93
Diana/Admin 5 5 5 5 4.5 5 4.83 4.93
Yuni/Admin 5 5 5 5 4.5 5 4.83 4.93
Gunawan/Admin 5 4 4.5 4.5 5 4 4.5 4.5
Valentino/Admin 5 4 4.5 5 5 4.5 4.83 4.64
Endah/Admin 4 4 4 5 4.5 4.5 4.67 4.29
Novi/Admin 3 4 3.5 5 4.5 5 4.83 4.07

KENDARAAN
Tommy/Kendaraan 5 4 4.5 4.5 5 4 4.3 4.41
Bambang/Kendaraan 5 5 5 5 5 5 5 5
70
71
LanjutanTable 21. Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Sikap Kerja Level 2
HELPER
Hadi/ Helper 5 4 4.5 4.5 4.5 5 4.67 4.57
Teddy/ Helper 5 4 4.5 4.5 4.5 5 4.67 4.57
Hendra/ Helper 4 5 4.5 4 5 4.5 4.5 4.5
Totok/ Helper 5 4.5 4.75 5 5 4 4.67 4.72
Ivan/ Helper 4.5 5 4.75 4.5 5 3 4.17 4.51
Sugeng/ Helper 3 4 3.5 5 5 5 5 4.14
Tono/ Helper 4 5 4.5 4.5 5 4 4.5 4.50
Priyono/ Helper 4 5 4.5 4 5 4.5 4.5 4.50

SALES
Lukas/Sales 5 4 4.5 4.5 4.5 4 4.33 4.43
Albert/Sales 5 4 4.5 4.5 5 4 4.5 4.50
Budi/Sales 5 4 4.5 4.5 5 4 4.5 4.50
Surya/Sales 4 5 4.5 5 5 4.5 4.83 4.64
Ahmad/Sales 4 5 4.5 5 4.5 5 4.83 4.64
Kevin/Sales 4 5 4.5 5 4.5 4.5 5 4.71
71
72
Lanjutan Table 21. Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Sikap Kerja Level 2
Rahmat/Sales 4 5 4.5 5 4.5 5 4.83 4.64
Raden/Sales 3 4 3.5 5 4.5 4.5 4.67 4.00
Hastuti/Sales 5 4 4.5 4 5 4.5 4.5 4.50
Indra/Sales 4 4 4 5 4.5 4.5 4.67 4.29
Yohanes/Sales 3 4.5 3.75 5 5 4 4.67 4.14
Hidayat/Sales 4.5 5 4.75 4.5 4.5 3 4 4.43
Bagus/Sales 4.5 4 4.75 5 4.5 4 4.5 4.64
Arief/Sales 4.5 4 4.25 4.5 4.5 5 4.67 4.43
Devi/Sales 3 4 3.5 5 5 4.5 4.83 4.07
Dina/Sales 4.5 4 4.75 4.5 5 3 4.17 4.50
Diana/Sales 5 4 4.5 5 5 4.5 4.83 4.64
Amalia/Sales 5 4.5 4.75 4.5 4.5 3 4 4.23
Utami/Sales 4.5 5 4.75 5 4.5 4 4.5 4.64
Puji/Sales 4.5 5 4.75 5 4.5 4 4.5 4.64
72
73
Keterangan:
CF : Rata-rata dari SK02 dan SK03
SF : Rata-rata dari SK01, SK04 dan SK05
Nilai total aspek disiplin : (57.23%CF+42.77SF)
Pada rumus nilai total jabatan level 2 di atas terdapatpersentase perhitungan
57.23 % NCF dan 42.77 % NSF dimana pada jabatan level 2 ini core factor nya
memiliki persentase yang lebih tinggi karena dianggap lebih penting dan utama bila
di bandingkan dengan secondary factor yang hanya memiliki persentase
perhitungan 42.77 % . hal tersebut di peroleh berdasarkan informasi dari pimpinan
perusahaan PT Dwi Abadi Farma semarang secara langsung serta perhitungan AHP
yang rumus perhitungan nya terdapat pada lampiran sehingga menghasilkan
pembagian presentase yang lebih obyektif
Setelah menghitung dan mengelompokan core factor dan secondary factor pada
aspek sikap kerja maka langkah berikut nya adalah menghitung dan
mengelompokan core factor dan secondary factor kriteria prestasi kerja sebagai
berikut
C. Kriteria Prestasi Kerja.

1. Jabatan level 1 aspek prestasi kerja
Terpilih nya P01 dan P02 dan P03 sebagai core factor dikarenakan pada
P01 yaitu bekrja dengan SOP , P02 yaitu menyelesaikan tugas standar rata-rata dan
P03 yaitu menyelesikan tugas di atas rata-rata sangat penting untuk jabatan level 1
karena sangat menentukan keberhasilan perusahaan tersebut serta sangat penting
dalam penilaian kinerja karyawan. Sedangkan P03 yaitu melakukan pembelajaran
terhadap proses dan P04 yaitu perbaikan untuk kinerja yang optimal hanya di
gunakan sebagai bahan evaluasi karyawan untuk meningkatkan kinerja karyawan
dan dianggap secondary factor karena dalam hal penilaian ke dua factor tersebut
tidak terlalu di perhitungkan dan dianggap factor penunjang. Pembagian tersebut di
peroleh dari pimpinan perusahaan secara langsung dengan mengunakan
perhitungan AHP seperti yang terdapat pada lampiran sehingga menghasilkan
pembagian yang lebih obyektif. Level 1 pada aspek prestasi kerja ini terdiri dari

74
jabatan manager oprational, Ka gudang, supervisor, fakturis, Ka. admin, Ka.

Kendaraan .Perhitungan core factor dan secondary factor

memiliki bobot persentase diatas 20% . Berikut adalah persentase prestasi kerjacore

dan Secondary Factor Aspek Prestasi Kerja Level 1
Kode Persentase
Bekerja dengan SOP 33.01 % CF
Dorongan ber prestasi 26.48 % CF
Menyelesaikan tugas di atas rata-rata 26.48 % CF
Melakukan pembelajaran terhadap proses 7.22 % SF
Perbaikan untuk kinerja yang optimal 6.81 % SF
100 %
Berdasarkan tabel 22 maka dapat di rumuskan nilai total kriteria prestasi kerja
Keterangan :

75
Berikut merupakan hasil core factor , secondary factor dan nilai totalkriteria prestasi kerja level 1:
Tabel 23. Hasil Nilai Core Factor ,Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Prestasi Kerja Level 1
Core Factor Secondary factor Nilai total aspek prestasi kerja

Nama
P01 P02 P03 CF P04 P05 SF (85.97%CF+14.03SF)
Harry Kristanto/Manager Oprasional 5 4.5 5 4.8 5 5 5 4.83
Wulan/Ka. Gudang 5 5 4 4.7 4 5 4.5 4.67
Andre Gunardi/Supervisor 4.5 5 4 4.5 5 5 5 4.57
Deviana/ Fakturis 5 5 5 5 4 4 4 4.86
Denny F/Ka. Admin 5 4.5 5 4.8 5 4 4.5 4.76
Yudi lesmana/Ka. Kendaraan 5 5 5 5 5 4 4.5 4.57
Slamet/Ka. Umum 5 5 4 4.7 5 5 5 4.74
Saputra/Supervisor 4 4 4 4 4 4 4 4
Stefanus/Supervisor 5 3 4 4 4 4 4 4
Thomas/Supervisor 5 4 3 4 5 3 4 4
75
76
Keterangan:
CF : Rata-rata dari P01 , P02 dan P03
SF : Rata-rata dari P04 dan P05
Pada rumus nilai total jabatan level 1 di atas terdapat persentase
perhitungan sebesar 85.97 % NCF dan 14.03 % NSF dimana pada jabatan level 1
ini core factor nya memiliki presentase yang lebih tinggi karena dianggap lebih
penting dan utama bila di bandingkan dengan secondary factor yang hanya
memiliki persentase perhitungan 14.03% . Perolehan persentase angka 85.97 % di
karena kan menggambarkan tingkat kepentingan core factor tersebut lebih tinggi
bila di bandingkan dengan secondary factor dan juga bila dibandingkan dengan
jabatan level 2. Perolehan presentase angka tersebut di peroleh dari informasi
pimpinan perusaahaan dengan menggunakan perhitungan AHP sehingga
menghasilkan presentase angka yang lebih obyektif .
2. Jabatan level 2 kriteria prestasi kerja
Terpilih nya P01, P02 dan P03 sebagai core factor dikarenakan pada P01
yaitu bekrja dengan SOP , P02 yaitu menyelesaikan tugas standar rata-rata dan P03
yaitu melakukan pembelajaran terhadap proses penting untuk jabatan level 2 karena
sangat menentukan keberhasilan perusahaan tersebut serta penting dalam penilaian
kinerja karyawan. Namun bila di bandingkan dengan jabatan level 1 presentase di
jabatan level 2 ini presentase nya lebih kecil P04 yaitu perbaikan untuk kinerja
yang optimal hanya di gunakan sebagai bahan evaluasi karyawan untuk
meningkatkan kinerja karyawan dan dianggap secondary factor karena dalam hal
penilaian ke dua factor tersebut tidak terlalu di perhitungkan dan dianggap factor
penunjang. Pembagian tersebut di peroleh dari pimpinan perusahaan secara
langsung dan perhitungan menggunakan metode AHP seperti yang terdapat pada
lampiran sehingga menghasilkan pembagian core dan secondary lebih obyektif.
Jabatan level 2 Kriteria Prestasi Kerja. Level 2 pada kriteria prestasi kerja ini terdiri
dari jabatan helper, sales, admin, supir.

77


dan Secondary Factor Kriteria Prestasi Kerja Level 2
Kode Presentase
Bekerja dengan SOP 18.62 SF
Dorongan ber prestasi 29.52 CF
Menyelesaikan tugas di atas rata-rata 27.71 CF
Melakukan pembelajaran terhadap proses 5.53 SF
Perbaikan untuk kinerja yang optimal 18.62 SF
100%
Berdasarkan tabel 24 maka dapat di rumuskan nilai total aspek prestasi kerja
Keterangan :
Berikut merupakan hasil core factor , secondary factor dan nilai total kriteria
prestasi kerja level 2:

78
Tabel 25. Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Prestasi Kerja Level 2
Nilai total aspek prestasi kerja

Core Factor Secondary Factor
Nama (57.23%CF+42.77SF)
P02 P03 CF P01 P04 P05 SF
Admin
Anis/Admin 5 5 5 5 5 4.5 4.83 4.93
Yenni/Admin 5 5 5 5 5 4.5 4.83 4.93
Listi/Admin 5 5 5 5 4.5 4.5 4.67 4.86
Endang/Admin 4 5 4.5 4 4.5 4.5 4.33 4.43
Yuni/Admin 4 5 4.5 4 4.5 5 4.5 4.5
Diana/Admin 4 5 4.5 4 5 5 4.67 4.57
Gunawan /Admin 5 4 4.5 5 4 4 4.33 4.43
Valentino/Admin 5 4 4.5 5 5 4 4.67 4.57
Endah/Admin 5 3 4 5 4 4 4.33 4.14
Novi/Admin 5 3 4 5 5 4 4.67 4.29

Kendaraan
Bambang/Kendaraan 4 5 4.5 4 4.5 4.5 4.33 4.43
Tommy/Kendaraan 4 4 4 4 4 4 4 4
78
79
Lanjutan Tabel 25. Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Prestasi Kerja Level 2
Helper
Hadi/ Helper 5 5 5 5 4 5 4.67 4.89
Teddy/ Helper 5 5 5 5 4 5 4.67 4.9
Hendra/ Helper 5 3 4 5 4 5 4.67 4.22
Totok/ Helper 5 5 5 5 4.5 4.5 4.67 4.86
Ivan/ Helper 4 4 4 4 5 4.5 4.5 4.21
Sugeng/ Helper 4 4 4 4 5 5 4.67 4.29
Tono/ Helper 5 5 5 5 4.5 3 4.17 4.65
Priyono/ Helper 5 4.5 4.75 5 5 3 4.33 4.57

Sales
Lukas/Sales 5 5 5 5 5 4 4.67 4.86
Albert/Sales 4 5 4.5 4 4 4 4 4.29
Budi/Sales 4 4.5 4.25 4 4 4 4 4.14
Surya/Sales 5 4 4.5 5 5 4 4.67 4.57
Ahmad/Sales 5 4 4.5 5 5 4 4.67 4.57
Kevin/Sales 5 4 4.5 5 5 4 4.67 4.57
Rahmat/Sales 5 4 4.5 5 4 4 4.33 4.43
79
80
Lanjutan Tabel 25. Hasil Nilai Core Factor , Secondary Factor Dan Nilai Total Kriteria Prestasi Kerja Level 2
Raden/Sales 5 4 4.5 5 4.5 4 4.5 4.5
Hastuti/Sales 5 3 4 5 3 5 4.33 4.14
Indra/Sales 5 5 5 5 3 4.5 4.17 4.65
Yohanes/Sales 5 5 5 5 3 4.5 4.17 4.65
Hidayat/Sales 4 4 4 4 5 4.5 4.5 4.21
Bagus/Sales 3 4 3.5 3 5 4.5 4.17 3.79
Arief/Sales 3 4 3.5 3 5 4.5 4.17 3.79
Devi/Sales 5 4 4.5 5 5 5 5 4.71
Dina/Sales 5 4.5 4.75 5 4.5 5 4.83 4.78
Diana/Sales 5 4.5 4.75 5 5 5 5 4.86
Amalia/Sales 5 5 5 5 5 4 4.67 4.86
Utami/Sales 5 5 5 5 4.5 4 4.5 4.79
Puji/Sales 5 5 5 5 4.5 3 4.17 4.65
80
81
Keterangan:
CF : Rata-rata dari P02 dan P03
SF : Rata-rata dari P01 , P04 dan P05
Pada rumus nilai total jabatan level 2 di atas terdapatpersentase perhitungan
75.85 % NCF dan 24.13 % NSF dimana pada jabatan level 2 ini core factor nya
memiliki persentase yang lebih tinggi karena dianggap lebih penting dan utama bila
di bandingkan dengan secondary factor yang hanya memiliki persentase
perhitungan 24.13 % . Namun presentase kepetingan nya tidak sebesar core factor
jabatan level 1 Perolehan persentase angka tersebut di peroleh dari informasi
pimpinan Perolehan persentase angka 75.85 % di karena kan menggambarkan
tingkat kepentingan core factor tersebut lebih tinggi bila di bandingkan dengan
secondary factor dan juga bila dibandingkan dengan jabatan level 2. Perolehan
presentase angka tersebut di peroleh dari informasi pimpinan perusaahaan dengan
menggunakan perhitungan AHP sehingga menghasilkan presentase angka yang
lebih obyektifperusaahaan.
F. Menghitung Hasil Akhir (Ranking)
dijadikan karyawan yang dapat mengisi suatu jabatan tertentu.
1. Jabatan level 1 ini terdiri dari jabatan manager oprational, ka. gudang,
supervisor, fakturis, ka. admin, ka. kendaraan.

memiliki bobot persentase diatas 25% dan yang di bawah 25% menjadi secondary
factor . Berikut adalah persentase disiplin core factor dan secondary factor .

82
dan Secondary Hasil Akhir Level 1

Disiplin 47.86%
Sikap kerja 47.56%
Prestasi Kerja 4.58%
Berdasarkan tabel 26 maka dapat di rumuskan hasil akhir sebagai berkut:
HA = 47.86 % N1 +47.56 % N2 +4.58 % N3
Keterangan :
HA : Hasil Akhir
N1 : Nilai Total Kriteria Disiplin
N2 : Nilai Total Kriteria Sikap Kerja
N3 : Nilai Total Kriteria Prestasi Kerja
(X)% : Nilai persen rumus hasil akhir (total 100%)
Pada perhitungan hasil akhir tiap aspek pada jabatan level 1 ini memiliki
persentase perhitungan sebagai berikut nilai disiplin sebesar 47.86 % , nilai sikap
kerja sebasar 47.56 % , nilai prestasi kerja sebesar 4.58 % Persentase perhitungan
hasil akhir tiap aspek diatas di dasari dari hasil wawancara dengan pimpinan
perusahaan dengan menggunakan perhitungan dengan metode AHP sehingga
menghasilkan pembagian presentase yang lebih obyektif. Sehingga dapat di peroleh
presentase perhitungan seperti pada rumus di atas.
Berikut merupakan tabel rekapitulasi ranking tiap aspek pada karyawan PT Dwi
Abadi Farma Semarang.

83
Tabel 27.Rekapitulasi Skor Total Dan Rangking Tiap Kriteria Pada Karyawan PT. Dwi Abadi Farma
Nama (Nd) (Nsk) (Np) Skor Total Ranking

Harry Kristanto/Manager Oprasional 4.5 4.7 4.8 4.61 1
Wulan/Ka. Gudang 3.7 4.6 4.7 4.17 6
Andre Gunardi/Supervisor 4.4 4.6 4.6 4.50 3
Deviana/Fakturis 4.4 4.3 4.9 4.38 4
Denny F/Ka. Admin 4.4 4.6 4.8 4.51 2
Yudi Lesmana/Ka. Kendaraan 4.3 4.4 4.6 4.36 5
Slamet/Ka. Umum 3.9 4.1 4.7 4.03 7
Saputra/Supervisor 3.6 4.1 4 3.86 9
Stefanus/Supervisor 3.5 4 4 3.76 10
Thomas/Supervisor 4.1 3.8 4 3.95 8
83
84
Maka dari hasil perhitungan hasil rangking jabatan level 1 diatas dapat di
ambil sebuah keputusan bahwa terdapat 5 orang karyawan berprestasi dengan
perolehan nilai tertinggi yaitu Harry Kristianto ranking 1 dengan skor 4.61, Denny
F ranking 2 dengan skor 4.51. Andre Gunardi ranking 3 dengan skor 4.50,Deviana
ranking 4 dengan skor 4.38 dan Yudi Lesmana ranking 5 dengan skor 4,3. Maka
lima orang dengan ranking tertinggi tersebut dapat di rekomendasikan menjadi
karyawan berprestasi untuk mendapat penghargaan berupa kenaikan jabatan, bonus
perbulan nya dari perusahaan atas kinerja yang di lakukan nya
2. Jabatan level 2 menghitung hasil akhir Level 2 pada mengitung hasil akhir ini
terdiri dari jabatan helper, sales, admin, supir.
Berikut merupakan hasil perhitungan persentase bobot tiap kriteria dengan metode
AHP seperti pada lampiran 10

dan Secondary Hasil Akhir Level 2
Disiplin 47.86 %
Sikap kerja 47.56 %
Prestasi Kerja 4.58 %
Berdasarkan tabel 27 maka dapat di rumuskan hasil akhir sebagai berkut:
HA = 47.86 % N1 + 47.56 % N2 + 4.58 % N3
Keterangan :
HA : Hasil Akhir
N1 : Nilai Total Kriteria Disiplin
N2 : Nilai Total Kriteria Sikap Kerja
N3 : Nilai Total Kriteria Prestasi Kerja
(X)% : Nilai persen rumus hasil akhir (total 100%)
Pada perhitungan hasil akhir tiap aspek pada jabatan level 1 ini memiliki
persentase perhitungan sebagai berikut nilai disiplin sebesar 47.86 % , nilai sikap
kerja sebasar 47.56 % , nilai prestasi kerja sebesar 4.58 % Persentase perhitungan

85
hasil akhir tiap aspek diatas di dasari dari hasil wawancara dengan pimpinan
perusahaan dengan menggunakan perhitungan dengan metode AHP sehingga
menghasilkan pembagian persentase yang lebih obyektif. Sehingga dapat di peroleh
presentase perhitungan seperti pada rumus di atas.
Berikut merupakan rekapitulasi ranking tiap aspek jabatan level 2:

86
Tabel 29. Rekapitulasi Skor Total Tiap Kriteria Pada Karyawan PT. Dwi Abadi Farma
Nilai Disiplin Nilai sikap Nilai prestasi

Nama Skor total
(Nd) kerja (Nsk) kerja
Admin
Anis/Admin 4.83 4.72 4.93 4.78
Yenni/Admin 4.75 4.72 4.93 4.74
Listi/Admin 4.75 4.78 4.86 4.77
Endang/Admin 5 4.93 4.43 4.94
Yuni/Admin 4.82 4.93 4.5 4.86
Diana/Admin 4.68 4.93 4.57 4.79
Gunawan /Admin 4.75 4.5 4.43 4.62
Valentino/Admin 4.75 4.64 4.57 4.69
Endah/Admin 4.23 4.29 4.14 4.25
Novi/Admin 4.15 4.07 4.29 4.12

Kendaraan
Bambang/Kendaraan 4.82 4.41 4.33 4.61
Tommy/Kendaraan 4.75 5 4 4.85

Helper
86
87
Lanjutan Tabel 29. Rekapitulasi Skor Total Dan Rangking Tiap Kriteria Pada Karyawan PT. Dwi Abadi Farma
Hadi/ Helper 3.80 4.57 4.89 4.21
Teddy/ Helper 3.80 4.57 4.9 4.22
Hendra/ Helper 4.50 4.5 4.22 4.49
Totok/ Helper 4.67 4.72 4.86 4.70
Ivan/ Helper 4.53 4.51 4.21 4.51
Sugeng/ Helper 4.07 4.14 4.29 4.11
Tono/ Helper 4.22 4.50 4.65 4.38
Priyono/ Helper 4.22 4.50 4.57 4.37

Sales
Lukas/Sales 5 4.43 4.86 4.72
Albert/Sales 4.65 4.50 4.29 4.56
Budi/Sales 4.68 4.50 4.14 4.57
Surya/Sales 4.75 4.64 4.57 4.69
Ahmad/Sales 4.40 4.64 4.57 4.52
Kevin/Sales 3.83 4.71 4.57 4.28
Rahmat/Sales 4.34 4.64 4.43 4.48
Raden/Sales 4.10 4.00 4.5 4.07
87
88
Lanjutan Tabel 29. Rekapitulasi Skor Total Dan Rangking Tiap Kriteria Pada Karyawan PT. Dwi Abadi Farma
Hastuti/Sales 5 4.50 4.14 4.72
Indra/Sales 4.68 4.29 4.65 4.50
Yohanes/Sales 4.60 4.14 4.65 4.39
Hidayat/Sales 4.50 4.43 4.21 4.45
Bagus/Sales 4.43 4.64 3.79 4.49
Arief/Sales 3.37 4.43 3.79 3.89
Devi/Sales 4.43 4.07 4.71 4.27
Dina/Sales 4.82 4.50 4.78 4.67
Diana/Sales 4.80 4.64 4.86 4.73
Amalia/Sales 4.65 4.23 4.86 4.46
Utami/Sales 4.64 4.64 4.79 4.65
Puji/Sales 3.95 4.64 4.65 4.31
88
89
Perangkingan pada jabatan level 2 adalah sebagai berikut peringkat pertama

Endang dengan skor 4.94 , peringkat ke 2 Yuni dengan skor 4.86, peringkat ke 3
Tommy dengan skor 4.85, peringkat ke 4 dengan nama Diana dengan skor 4.79,
peringkat ke 5 dengan nama Anis dengan skor 4.78. Kelima orang pada jabatan
level 2 diatas dengan skor tertinggi tersebut dapat di rekomendasikan untuk
mendapat penghargaan berupa bonus uang makan dan asuransi BPJS.
B. PEMBAHASAN
Menurut Kusrini (2007) pencocokan profil (profile matching) adalah sebuah

mekanisme pengambilan keputusan dengan mengasumsikan bahwa terdapat tingkat
variabel prediktor yang ideal yang harus dimiliki oleh pelamar, bukannya tingkat
minimal yang harus dipenuhi atau dilewati.Kelebihan metode Profile Matching
dibandingkan dengan metode lainnya dalam sistem pendukung keputusan di
karenakan dalam metode Profile Matching mempertimbangkan konsistensi secara
logis dalam penilaian yang di gunakan untuk menentukan prioritas sehingga
menghasilkan alternatif yang tidak banyak sekaligus memiliki waktu yang singkat
dan memiliki ketepatan yang lebih baik di bandingkan dengan metode lain. Profile
matching merupakan suatu proses yang sangat penting dalam manajemen SDM
dimana terlebih dahulu ditentukan kompetensi (kemampuan) yang diperlukan oleh
suatu jabatan. Kompetensi/kemampuan tersebut haruslah dapat dipenuhi oleh
pemegang/calon pemegang jabatan.(Yulianto , 2015)
Maka dari hasil perhitungan hasil rangking jabatan level 1 diatas dapat di
ambil sebuah keputusan bahwa terdapat 5 orang karyawan berprestasi.
Pengambilan 5 orang karyawan berprestasi ini karena berdasrkan ketetapan
perusahaan dengan maksud agar karyawan yang belum masuk 5 besar pada bulan
ini dapat termotivasi agar dapat masuk ke 5 besar tersebut sehingga dapat
memunculkan kompetisi antar karyawan.5 orang karyawan berprestasi dengan
perolehan nilai tertinggi yaitu Harry Kristianto ranking 1 dengan skor 4.61, Denny
F ranking 2 dengan skor 4.51. Andre Gunardi ranking 3 dengan skor 4.50,Deviana
ranking 4 dengan skor 4.38 dan Yudi Lesmana ranking 5 dengan skor 4,3. Maka

90
lima orang dengan ranking tertinggi tersebut dapat di rekomendasikan menjadi

karyawan berprestasi untuk mendapat penghargaan berupa kenaikan jabatan, bonus
perbulan nya dari perusahaan atas kinerja yang di lakukan nya
Perangkingan pada jabatan level 2 adalah sebagai berikut peringkat pertama

Hasil perhitungan profile matching dalam pemilihan karyawan berprestasi

pada PT Dwi Abadi Fama Semarang memiliki hasil yang di dapat jauh lebih
membantu dan menguntungkan perusahaan dalam menentukan karyawan
berprestasi, hasil yang di peroleh dengan metode profile matching yang di lakukan
pada penelitian ini lebih detail dan terperinci dengan baik pada kriteria dan sub
kriteria yang ada bila di bandingkan dengan penelitan terdahulu.

91
BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan analisis data terkait pemilihan karyawan

berprestasi pada PT. Dwi Abadi Farma Semarang, maka dapat ditarik kesimpulan
sebagai berikut:
1. Penerapan metode profile matching dapat digunakan untuk mengambil
keputusan pemilahan karyawan berprestasi khusunya di PT. Dwi abadi Farma
Semarang dengan menentukan aspek atau kriteria sebagai syarat pemilihan
karyawan berprestasi.
2.Pada jabatan level 1 didapatkan rumus perhitungan hasil akhir sebagai berikut
HA = 47.86 % N1 + 47.56 % N2 + 4.58 % N3. Perolehan nilai N1 atau nilai disiplin
dari 80.32% NCF +19.68 % NSF begitu juga pada N2 (nilai sikap kerja) di dapatkan
dari 56.96%NCF+43.04%NSF dan N3 (nilai prestasi kerja) di dapatkan dari
85.97%NCF+14.03%NSF. Sedangkan untuk perolehan nilai NCF kriteria disiplin
di peroleh dari rata-rata D01 dan D02 , dan untuk NSF di peroleh dari rata-rata D03
dan D04. Untuk kriteria sikap kerja NCF di peroleh dari rata-rata SK02 dan SK03
sedangkan NSF sikap kerja di peroleh dari rata-rata SK01 , SK04 dan SK05. Untuk
kriteria prestasi kerja NCF di peroleh dari rata-rata P01 , P02 dan P03 sedangkan
NSF nya di peroleh dari rata-rata P04 dan P05
3. Pada jabatan level 2 di dapatkan rumus perhitungan hasil akhir sebagai berikut
HA = 47.86 % N1 + 47.56 % N2 + 4.58 % N3. Perolehan nilai N1 atau

92
nilai disiplin dari 70.11% NCF + 29.89% NSF begitu juga pada N2 (nilai sikap
kerja) di dapatkan dari 57.23%NCF+42.77%NSF dan N3 (nilai prestasi kerja).
di dapatkan dari 67.35%NCF+32.65%NSF Sedangkan untuk perolehan nilai
NCF kriteria disiplin di peroleh dari rata-rata D01 dan D02 , dan untuk NSF di
peroleh dari rata-rata D03 dan D04. Untuk kriteria sikap kerja NCF di peroleh
dari rata-rata SK02 dan SK03 sedangkan NSF sikap kerja di peroleh dari rata-
rata SK01 , SK04 dan SK05. Untuk kriteria prestasi kerja NCF di peroleh dari
rata-rata P02 dan P03 sedangkan NSF nya di peroleh dari rata-rata P01 , P04
dan P05
4.Hasil pengolahan data menunjukan bahwaMaka dari hasil perhitungan hasil

rangking jabatan level 1 diatas dapat di ambil sebuah keputusan bahwa terdapat 5
orang karyawan berprestasi yaitu Harry Kristianto ranking 1 dengan skor 4.64,
Denny F ranking 2 dengan skor 4.55. Deviana ranking 3 dengan skor 4.53, Andre
Gunardi ranking 4 dengan skor 4.49 dan Yudi Lesmana ranking 5 dengan skor 4,40.
Maka lima orang dengan ranking tertinggi tersebut dapat di rekomendasikan
menjadi karyawan berprestasi untuk mendapat penghargaan berupa kenaikan
jabatan, bonus perbulan nya dari perusahaan atas kinerja yang di lakukan nya
Sedangkan pada jabatan level 2 adalah sebagai berikut peringkat pertama


93
5.2 Saran
Adapun saran yang dapat diberikan peneliti kepada pihak perusahaan terkait
hasil penelitian ini adalah:
1. Perusahaan dapat menggunakan format usulan pemilihan karyawan dengan
metode profile matching untuk menentukan karyawan berprestasi
2. Perusahaan dapat mempertimbangkan hasil pemilihan karyawan berprestasi
untuk mendapatkan penghargaan , serta penelitian ini dapat di usulkan dan di
pakai untuk menjadi dasar penelitian berikut nya

94
DAFTAR PUSTAKA
Adhar, Deny. 2014. Sistem Pendukung Keputusan Pengangkatan Jabatan

Karyawan pada PT.Ayn dengan Metode Profile Matching. Medan
http://jurnal.mdp.ac.id/index.php/jatisi/article/download/18/2
Handayani,Rani Irma. 2017. Sistem Pendukung Keputusan Pemilihan Karyawan
Berprestasi Dengan Metode Profile Matching Pada PT. Sarana Inti
Persada (SIP).Jakarta .
http://ejournal.nusamandiri.ac.id/ejurnal/index.php/pilar/article/view/332/2
66
Handoko,Hani. 2010. Manajemen Personalia & Sumberdaya Manusia, Edisi
kedua, BPFE UGM .Yogyakarta.
Kusrini. 2007. Konsep dan Aplikasi Sistem Pendukung Keputusan. Yogyakarta:
Andi Ofset
Kusumawati,Ratna. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Dan Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja
Karyawan. Semarang
http://eprints.undip.ac.id/18652/1/RATNA_KUSUMAWATI.pdf
Mangkunegara,A.A.Anwar Prabu . 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. PT.Remaja Rosda Karya, Bandung
Muchsam,Y. 2011 “Penerapan Gap Analysis pada pengembangan sistem
pendukung keputusan”, dalam Seminar Nasional Aplikasi TI (SNATI
2011).
https://www.researchgate.net/profile/Falahah_Suprapto/publication/27785
1849_PENERAPAN_GAP_ANALYSIS_PADA_PENGEMBANGAN_SI
STEM_PENDUKUNG_KEPUTUSAN_PENILAIAN_KINERJA_KARY
AWAN_STUDI_KASUS_PTXYZ/links/5616b36708ae839f3c7d3dfe/PE
NERAPAN-GAP-ANALYSIS-PADA-PENGEMBANGAN-SISTEM-
PENDUKUNG-KEPUTUSAN-PENILAIAN-KINERJA-KARYAWAN-
STUDI-KASUS-PTXYZ.pdf
O’Brien, James A. dan Marakas, George M. 2014. “Management Information
Systems, 10th Edition”. McGraw-Hill/ Irwin, New York
http://fumblog.um.ac.ir/gallery/652/James_OBrien,_George_Marakas_Ma
nagement_Information_Systems,_10th_Edition______2010.pdf
Perdana, Danis Novita ; Yamasari, Yuni. (2014).“Sistem Pendukung Keputusan
Untuk Menentukan Spesialisasi Keahlian Anggota Palang Merah Remaja

95
Dalam Lomba Palang Merah Menggunakan Metode Profile Matching

(Studi Kasus: PMR SMA NEGERI 11 SURABAYA)”, Jurnal
Manajemen Informatika, Volume 03, Nomor 02 Tahun 2014, 9-15
http://jurnalmahasiswa.unesa.ac.id/index.php/jurnal-manajemen-
informatika/article/view/10901/10433
Samsudin, Sadili. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka
Setia
Sekaran, Uma. 2011. Research Methods for business Edisi I and 2.
Jakarta:Salemba Empat.
Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,
Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta
Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung:
Alfabeta.CV
Wibowo. 2011. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Yulianto,AriefWibowo. 2015. Prototipe Sistem Pendukung Keputusan Untuk
Penilaian Prestasi Kerja PNS Dengan Metode Profile Matching. Jakarta.

14.D1.0013 ANDREANTO SISWOYO (9.59) ..PDF LAMP - 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

14.D1.0013 ANDREANTO SISWOYO (9.59) ..PDF LAMP - 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PEMILIHAN KARYAWAN BERPRESTASI DENGAN

METODE PROFILE MATCHING PADA PT DWI ABADI

Disusun sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

Skripsi ini diajukan oleh :

Judul : PEMILIHAN KARYAWAN BERPRESTASI

Semarang, 8 Januari 2019

Dra. B. Irmawati, MS.

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Saya yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Andreanto Siswoyo

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa Skripsi yang berjudul

“PEMILIHAN KARYAWAN BERPRESTASI DENGAN METODE PROFILE

MATCHING PADA PT DWI ABADI FARMA SEMARANG” adalah hasil karya

ternyata di kemudian hari pernyataan ini tidak benar.

Semarang, 8 januari 2019

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

Sebagai sivitas akademik Universitas Katolik Soegijapranata, saya yang

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

HALAMAN PENGESAHAN SKRIPSI

Nama : Andreanto Siswoyo

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Program Studi : Manajemen

Penguji 1 Penguji 2 Penguji 3

(Thomas Budi Santoso,Ed.D) (Ch.Tri Hardjanti N.,SE.,M.Si) (Dra.B. Irmawati,MS)

Dekan Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

(Dr. Octavianus D. Hartomo, SE.,M.Si.,Akt)

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

dengan judul “PEMILIHAN KARYAWAN BERPRESTASI DENGAN METODE

PROFILE MATCHING PADA PT DWI ABADI FARMA SEMARANG” dapat

terselesaikan dengan baik. Peneliti sangat bersyukur karena selama proses

sesuai dengan perencanaan yang semestinya.

ini. Khususnya Peneliti ucapkan terimakasih kepada:

a. Tuhan Yesus Kristus yang senantiasa membimbing, menyertai, dan

memberkati sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi ini

b. Bapak Dr. Octavianus D. Hartomo, SE.,M.Si.,Akt selaku Kepala Dekan

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Katolik Soegijapranata

c. Ibu Dra. B. Irmawati, MS selaku dosen pembimbing yang sudah

memberikan kritik, saran, serta masukan yang membangun sehingga

proposal penelitian ini dapat terselesaikan dengan baik

d. Bp Budi Kristanto, selaku Direktur dari PT Dwi Abadi Farma Semarang

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

e. Bp Harry Kristanto, selaku Manager dari PT Dwi Abadi Farma

f. Kedua Orang Tua Peneliti yang sudah memberikan semangat, motivasi,

turut ambil bagian dalam kelancaran proses penyusunan Proposal

Akhirnya, Peneliti meminta maaf apabila skripsi ini masih terdapat

beberapa kekeliruan karena keterbatasan pengetahuan yang peneliti miliki. Untuk

untuk Penelitian yang akan datang. Terimakasih.

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

Penelitian ini memiliki tujuan untuk mendiskripskan tentang pemilihan karyawan

Kata Kunci: Decision Support System ( DSS ) Employee Achievement, Profile

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

HALAMAN PERSETUJUAN ................................................................................ ii

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

4.3 Analisis Data .............................................................................................35

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

1.1. Latar Belakang Masalah

Masalah subyektifitas dalam sebuah pemilihan karyawan berprestasi menjadi