Resume Materi

“Financial Results Control Systems”

Disusun Oleh:
Dio Rizka
S432102005

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

Magister Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Tahun 2021
Dalam sistem kontrol hasil keuangan, hasil didefinisikan dalam istilah moneter
(pendapatan, biaya, keuntungan, dan pengembalian). Mereka memiliki elemen
inti pohon:
1. Tanggung jawab keuangan: pembagian akuntabilitas untuk hasil
keuangan dalam sistemorganisasi
2. Perencanaan dan penganggaran: digunakan untuk tujuan terkait control
3. Kontrak insentif: hubungan antara hasil dan berbagai penghargaan
organisasi.
Sistem kontrol hasil keuangan bergantung pada kontrol internal, yang
memastikan keandalan informasi organisasi.
1) Keuntungan dari sistem pengendalian hasil
 Tujuan keuangan merupakan hal yang paling penting bagi
perusahaan nirlaba
 Ukuran keuangan memberikan ringkasan ukuran kinerja. Sebagian
besar ukuran keuangan relatif tepat dan objektif.
 Biaya penerapan pengendalian hasil keuangan seringkali relatif kecil
dibandingkan dengan bentuk pengendalian manajemen lainnya.
2) Jenis pusat tanggung jawab keuangan
Ini adalah pusat tanggung jawab di mana tanggung jawab individu
didefinisikan setidaknya sebagian dalam istilah keuangan. Akuntansi
pertanggungjawaban adalah sistem pelaporan yang mengklasifikasikan
informasi akuntansi tentang kegiatan organisasi menurut manajer yang
bertanggung jawab atas mereka. Ada empat tipe dasar: Pusat investasi,
Pusat laba, Pusat pendapatan dan biaya.
3) Pilihan pusat tanggung jawab keuangan
Keputusan tentang struktur organisasi tidak selalu mendahului keputusan
tentang jenis pusat pertanggungjawaban yang harus digunakan: keputusan
struktur pertanggungjawaban mungkin didahulukan.
4) Masalah penetapan harga
Penetapan harga transfer mengacu pada penetapan harga yang ditransfer
dalam suatu organisasi. Ini secara langsung mempengaruhi pendapatan
pusat laba penjualan, biaya untuk pusat laba pembelian, dan laba bagi kedua
entitas.
Tujuan penetapan harga transfer (mungkin bertentangan):
 Memberikan sinyal ekonomi yang tepat sehingga manajer yang
terpengaruh akan membuat keputusan yang baik.
  Harga transfer dan ukuran laba selanjutnya harus memberikan
informasi yang berguna untuk mengevaluasi kinerja pusat laba dan
manajernya. Mereka dapat diatur untuk dengan sengaja
memindahkan keuntungan antar lokasi perusahaan. Manajer
mungkin termotivasi untuk menggunakan harga transfer untuk
memindahkan keuntungan antar yurisdiksi untuk meminimalkan
pajak.
Tujuan penetapan harga transfer ganda ini sering kali bertentangan. Intervensi
penetapan harga transfer melemahkan manfaat desentralisasi. Mereka
mengurangi otonomi pusat laba dan menyebabkan kerumitan dan penundaan
pengambilan keputusan. Jenis penetapan harga transfer:
 Berdasarkan harga pasar: harga ini dapat berupa harga terdaftar dari
produk atau layanan yang identik, harga aktual yang dibebankan entitas
penjual kepada pelanggan eksternal, atau harga yang ditawarkan pesaing.
Optimal dalam pasar persaingan sempurna. Pusat laba penjualan harus
ditutup jika tidak dapat berfungsi dengan menggunakan harga pasar dan
pusat laba penjualan harus ditutup jika tidak dapat berfungsi dengan
membayar harga pasar.
 Berdasarkan biaya marjinal: Biaya marjinal diperkirakan sebagai biaya
variabel atau langsung produksi. Ini memberikan informasi yang buruk
untuk mengevaluasi kinerja ekonomi baik penjualan atau pembelian
pusat laba.
 Berdasarkan biaya penuh: Biaya penyediaan produk atau jasa. Beberapa
keuntungan: mereka memberikan ukuran kelangsungan hidup jangka
panjang, transfer biaya penuh relatif mudah diimplementasikan tidak
mendistorsi untuk tujuan evaluasi karena pusat laba penjualan
diperbolehkan untuk memulihkan setidaknya biaya produksi penuh.
Mereka mengizinkan pusat laba penjualan untuk memperoleh laba atas
produk dan layanan yang ditransfer secara internal. Tidak responsif
terhadap perubahan kondisi pasar.
 Harga yang dinegosiasikan: Memungkinkan manajer pusat penjualan dan
pembelian untuk bernegosiasi di antara mereka sendiri. Kedua pusat laba
memiliki beberapa kekuatan tawar-menawar. Beberapa masalah:
negosiasi harga dari sejumlah besar transaksi yang berpotensi mahal
dalam hal manajemen waktu, negosiasi sering menonjolkan konflik
antara manajer pusat laba. Hasilnya tergantung pada keterampilan
negosiasi dan kekuatan tawar-menawar para manajer. Salah satu variasi
lainnya adalah mentransfer dengan biaya marjinal ditambah biaya lump-
sum tetap. Biaya lump-sum dirancang untuk mengkompensasi pusat laba
penjualan karena mengikat sebagian dari kapasitas tetapnya untuk
memproduksi produk yang ditransfer secara internal.
 Biaya langsung di MSC adalah biaya investasi di MSC dengan cara
menyertakan suatu imbal balik dalam satu manfaat khusus. Biaya ini memiliki
kemungkinan yang tinggi dikarenakan harus bekerja keras untuk mengarahkan
tindakan mereka demi terlaksananya kepentingan organisasi. Sedangkan biaya
tidak langsung justru akan memiliki kemungkinan yang lebih tinggi
dibandingkan dengan biaya langsungnya. Beberapa diantaranya dikarenakan
terjadinya desain system pengendalian manajemen yang buru, atau penerapan
system control yang kurang tepat di situasi tertentu.
A. Biaya langsung atau biaya tidak langsung
Jenis biaya ini mengacu pada biaya moneter langsung dari efek penerapan
system pengendalian manajemen. Biaya ini diidentifikasikan harus dapat
mempengaruhi keputusan tentang apakah manfaat dari jenis pengendalian
tertentu membenarkan biaya dan apakah satu atau lain bentuk pengendalian
harus diterapkan.
B. Biaya tidak langsung
Biaya ini meliputi:
1. Perpindahan perilaku
Merupakan dampak dari kejadian biaya tidak langsung yang dapat
mendorong perilaku tidak konsisten karyawan terhadap tujuan
organisasinya. Hal ini paling umum dengan hasil atau akuntabilitas
tindakan di mana spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan tidak
sesuai. Tetapi beberapa bentuk kontrol personel/budaya juga dapat
menghasilkan perpindahan perilaku.
Dalam sistem kontrol hasil, perpindahan perilaku terjadi ketika sebuah
organisasi mendefinisikan serangkaian ukuran hasil yang tidak sesuai
dengan tujuan organisasi yang sebenarnya. Ini terjadi ketika:
  manajer memiliki pemahaman yang buruk tentang hasil yang
diinginkan,
 manajer terlalu bergantung pada hasil yang mudah diukur:
mereka berkonsentrasi pada area hasil yang konkret dan dapat
diukur, daripada tidak berwujud, area hasil yang sulit diukur yang
mungkin bahkan lebih penting untuk keberhasilan organisasi.
Karyawan kemudian berkonsentrasi pada hasil yang dihargai oleh
sistem kontrol.
Suatu bentuk perpindahan yang berhubungan dengan kontrol aksi sering
disebut sebagai inversi sarana-akhir. Ini berarti bahwa karyawan
memperhatikan apa yang mereka lakukan sambil melupakan apa yang
harus mereka capai. Pergeseran terkait kontrol tindakan dapat terjadi
karena tindakan yang ditentukan tidak sesuai atau karena kontrol
tindakan mempromosikan perilaku yang patuh tetapi kaku dan
nonadaptif. Yang terakhir ini sering terjadi di organisasi birokrasi.
Kontrol tindakan dan birokratisasi dapat menjadi baik di lingkungan
yang stabil dengan pengetahuan terpusat yang cukup besar tentang
tindakan apa yang diinginkan karena mereka membantu membangun
kebiasaan kerja yang baik dan efisien. Kontrol perilaku juga dapat terjadi
dengan kontrol personel/budaya. Itu terjadi ketika organisasi merekrut
jenis karyawan yang salah atau memberikan pelatihan yang salah.
2. Keahlian bermain
Gamesmanship/ keahlian bermain mengacu pada tindakan yang
dilakukan karyawan yang bertujuan untuk meningkatkan indicator
kinerja mereka tanpa menghasilkan efek ekonomi yang positif bagi
organisasi. Ada dua bentuk yaitu pembuataan sumber daya yang slack
dan manipulasi data. Masing-masing dari diantaranya sama-sama
memiliki keuntungan maupun kerugian.
3. Penundaan operasi
merupakan konsekuensi yang sering tidak dapat dihindari dari jenis
tinjauan tindakan kontrol tindakan dan beberapa bentuk kendala perilaku.
Di mana tindakan yang dinamis akan menjadi sangat penting supaya
biaya yang ditimbulkan tidak terlalu mahal. Salah satu bentuk pemicu
timbulnya penundaan operasi tidak lain adalah birokrasi.
4. Sikap negatif
Penerapan control manajemen tidak selalu menimbulkan sisi manfaat
yang positif, namun juga seringkali negative. Adapun tindakan negative
yang dihasilkan diantaranya:
 Sikap negative yang dihasilkan oleh control tindakan
Kebanyakan orang bereaksi negatif terhadap penggunaan kontrol
tindakan. Tinjauan sebelum tindakan bisa sangat membuat
frustrasi jika karyawan yang ditinjau tidak menganggap ulasan
tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat.
 Sikap negatif yang dihasilkan oleh kontrol hasil
Kurangnya komitmen karyawan terhadap target kinerja yang
ditetapkan dalam system pengendalian manajemen dapat menjadi
penyebab timbulnya sikap negative dari penerapan control hasil.
Namun diluar dampak control terdapat hal lain yang masih dapat
mempengaruhi tindakan control adalah system pengukuran.