PERAN PERSONAL RESOURCES DALAM MEMEDIASI JOB DEMANDS

DAN JOB RESOURCES TERHADAP KINERJA DRIVER ONLINE

(STUDI PADA DRIVER GOJEK SURABAYA)

PROPOSAL SKRIPSI

Oleh :

Yudha Andriansyah Ferriyanto

160211100160

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA

2020
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI........................................................................................................... i

DAFTAR GAMBAR..............................................................................................iii

DAFTAR TABEL..................................................................................................iv

BAB I.................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN...................................................................................................1

1.1 Latar Belakang.......................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah................................................................................11

1.3 Tujuan Penelitian..................................................................................11

1.4 Manfaat Penelitian................................................................................12

BAB II................................................................................................................. 13

DASAR TEORI...................................................................................................13

2.1 Personal Resource...............................................................................13

2.2 Job Demands.......................................................................................14

2.3 Job Resources......................................................................................17

2.4 Kinerja..................................................................................................20

2.5 Penelitian Terdahulu.............................................................................26

2.6 Kerangka Penelitian.............................................................................37

2.7 Hipotesis...............................................................................................37

2
BAB III................................................................................................................ 39

METODE PENELITIAN.......................................................................................39

3.1 Objek Penelitian...................................................................................39

3.2 Jenis Penelitian....................................................................................39

3.3 Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel...........................................39

3.4 Metode Pengumpulan Data..................................................................41

3.5 Identifikasi Variabel..............................................................................43

3.6 Definisi Operasional Variabel...............................................................43

3.7 Metode Analisis Data............................................................................46

3.7.1 Statistik Deskriptif Analisis....................................................................................46

3.7.2 Uji Instrumen........................................................................................................ 46

3.7.3 Uji Hipotesis dan Menghitung Jalur dengan PATH Analysis.................................48

3.7.4 Uji Asumsi Klasik..................................................................................................50

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................54

3
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Pangsa Pasar Jasa Layanan Transportasi Online Kawasan Asia

Tenggara (2015-2025)....................................................................................................5

4
 DAFTAR TABEL

Tabel 1 Jumlah Kendaraan Bermotor...........................................................................2

Tabel 2 Penelitian Terdahulu.......................................................................................35

5
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Transportasi merupakan pendukung kegiatan manusia dan sudah

menjadi salah satu kebutuhan mendasar manusia yang tak terpisahkan

dengan kehidupan manusia itu sendiri. Transportasi adalah kegiatan

pemindahan barang atau orang dari satu tempat ke tempat lain (Abbas,

1993). Dengan adanya transportasi, manusia terdorong untuk dapat

melakukan suatu mobilisasi atau perpindahan dengan cepat, efektif, dan

efisien hingga akhirnya manusia mencapai peradaban yang bisa kita rasakan

saat ini. Meski demikian, tuntutan untuk peningkatan kualitas dan akses

pada transportasi terus meningkat seiring dengan bertambahnya manusia

yang bergantung pada mobilitas sebagai sumber daya penunjang kehidupan

mereka.

Bentuk transportasi yang tersedia di Indonesia pada umumnya dapat

diklasifikan ke dalam tiga jenis. Jenis pertama misalnya adalah transportasi

darat seperti kendaraan bermotor; bus, kereta api, angkutan umum, taksi,

ojek motor, dan seterusnya. Sebagai contoh serta yang ditarik oleh hewan

seperti kuda, pedati, sapi, kerbau, dst. Jenis kedua adalah transportasi udara

seperti pesawat terbang, dan terakhir transportasi air seperti kapal, perahu

dan rakit. Meskipun terdapat banyak jenis dan pilihan transportasi yang

tersedia, transportasi darat umumnya adalah yang paling dibutuhkan untuk

mobilitas seharihari untuk menunjang aktifitas dan perekonomian

6
masyarakat. Tingginya kebutuhan akan mobilitas masyarakat belum tentu

diimbangi oleh ketersediaan transportasi umum yang aman dan nyaman,

akibatnya warga terdorong untuk memiliki kendaraan bermotor pribadi baik

itu sepeda motor atau mobil. Ruas dan badan jalan yang sulit bertambah,

dan tingginya pertumbuhan jumlah kendaraan pribadi tersebut pada

gilirannya meningkatkan kemacetan(Rasetyono,2016).

Setiap tahun terjadi peningkatan jumlah kendaraan baik kendaraan

mobil penumpang, mobil bis, mobil barang, maupun sepeda motor. Dari

keempat moda transportasi tersebut peningkatan jumlah sepeda motor dari

tahun ketahun adalah yang paling tinggi. Di bawah ini merupakan tabel

perkembangan jumlah kendaraan bermotor peride 2015 sampai dengan

2018.

Tabel 1 Jumlah Kendaraan Bermotor

Jenis Jumlah Kendaraan Bermotor (unit)

Kendaraan
Bermotor 2015 2016 2017 2018
Mobil
13.480.973 14.580.666 15.423.968 16.440.987
Penumpang
Mobil Bis 2.420.917 2.486.898 2.509.258 2.538.182
Mobil
6.611.028 7.063.433 7.289.910 7.778.544
Barang
Sepeda
98.881.267 105.150.082 111.988.683 120.101.047
Motor
Jumlah 121.394.185 129.281.079 137.211.818 146.858.759
Sumber : Badan Pusat Statistik Nasional 2019

Peningkatan jumlah kendaraan bermotor tentunya searah dengan

peningkatan kemacetan di Indonesia terutama di kota-kota besar. Sehingga

untuk dapat menunjang mobilitas masyarakat yang tinggi, sangat diperlukan

moda transportasi yang efektif untuk dapat menghindari atau mengurangi

7
kemacetan. Permasalahan transportasi perkotaan umumnya meliputi

kemacetan lalulintas, parkir, angkutan umum, polusi dan masalah ketertiban

lalu lintas (Munawar, 2007).

Bersama dengan perkembangan sains, teknologi dan komunikasi

yang cukup pesat seperti mesin, gawai dan internet dewasa ini dan tuntutan

mobilitas pada masyarakat modern mendorong lahirnya berbagai macam

inovasi di bidang transportasi. Inovasi ini memberikan perubahan pada

sistem transportasi dalam segala bentuknya. Beberapa tahun belakangan ini,

bisnis-bisnis startup memanfaatkan perkembangan teknologi komunikasi

tersebut dan menginovasikan mode transportasi baru yang memadukan

mode tranposrtasi yang sudah ada seperti ojek motor dan taksi dengan

teknologi internet dan smartphone. Transportasi baru ini dikenal dengan

transportasi online.

Tujuan dari pengembangan mode tranpsortasi ini tidak hanya sebagai

menjawab tantangan akan pilihan transportasi alternatif yang mudah secara

aksesnya, nyaman, dan aman untuk memenuhi kegiatan dan kebutuhan

masyarakat sehari-hari saja, akan tetapi juga dapat mengurangi angka

pengangguran dengan membuka lapangan kerja dan menyerap banyak

tenaga kerja (Aziza, 2017). Satu hal yang unik dalam model bisnis

transportasi online atau online ini, sistem hubungan kerja antara perusahaan

dengan pengemudi ojek online adalah kemitraan (Indyaswari & Putra, 2017;

Sonhaji, 2018). Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia versi daring (KBBI,

2019) kemitraan memiliki arti perihal hubungan (jalinan kerja sama dan

sebagainya) sebagai mitra. Sedangkan arti kata mitra itu sendiri adalah

teman, sahabat, kawan kerja, pasangan kerja, dan rekan. Perusahaan

8
diposisikan sebagai Mitra I sedangkan pengemudi ojek online berada

diposisi Mitra II. Kerjasama kemitraan ini menerapkan sistem bagi hasil

antara pengemudi dengan perusahaan (Sanubari & Amalia, 2019).

Perusahaan hanya bertindak sebagai penyedia media penghubung antara

konsumen dan pengemudi berupa aplikasi. Dengan sistem ini, pengemudi

tidak mendapatkan gaji dari perusahaan melainkan mendapatkan

penghasilan dari pengguna jasa. Jadi, semakin banyak konsumen yang

dilayani maka semakin banyak pula hasil yang didapatkan.

Selain dari penghasilan yang didapatkan dari jasa yang diberikan

kepada konsumen, pengemudi juga bisa mendapatkan penghasilan

tambahan dari adanya sistem poin yang mana bisa ditukarkan dengan bonus

setiap harinya. Sistem poin tersebut berbeda-beda di setiap perusahaan

penyedia layanannya namun secara umum konsepnya sama yaitu poin

didapatkan setiap pengemudi berhasil menyelesaikan suatu layanan yang

disediakan. Setiap layanan yang disediakan memiliki jumlah poin yang

berbeda-beda pula yang jika sudah dikumpulkan mencapai standar yang

ditentukan oleh pihak perusahaan, maka poin tersebut bisa ditukarkan

dengan syarat beberapa ketentuan yang mesti telah dipenuhi oleh

pengemudi (Sanubari & Amalia, 2019).

Kehadiran inovasi transportasi online ini menjadi populer di

masyarakat meskipun sempat diwarnai pro dan kontra, namun hal itu

tampaknya terkesampingkan dengan berbagai kelebihan-kelebihan yang

ditawarkannya. Salah satunya adalah sifatnya yang ondemand yang mana

transportasi dapat diatur tujuan dan tempat penjemputannya melalui aplikasi

pemesanan langsung dari gawai konsumen di manapun dan kapanpun

9
selama masih dalam lingkup operasi dari penyedia layanan. Binis penyedia

layanan transportasi ini tidak hanya menyediakan layanan transportasi

seperti ojek dan taksi online saja, namun juga mengembangkan ranah jasa

lain seperti pengantaran barang, dokumen, dan paket; sebagai pesan dan

pengantaran makanan; kecantikan, pijat, pembelian obat dan masih banyak

lagi lainnya.

Perusahaan besar yang berada di balik layanan transportasi online ini

diantaranya adalah Grab dan Gojek. Bisnis transportasi online ini sendiri

telah tersebar setidaknya hampir di seluruh provinsi di Indonesia. Berbeda

dengan Gojek yang cenderung hanya tersedia di kotakota besar (Lestari,

2018), Grab menyediakan jasa ojek onlinenya di banyak kotakota baik kota

besar maupun kecil(Pertiwi, 2017). Hal ini selain menggambarkan betapa

besarnya bisnis layanan transportasi di Indonesia, juga menunjukkan

ketatnya kompetisi di antara kedua perusahaan dalam merebut pasar

konsumen sebagai pengusung transportasi alternatif terbaik.

Sumber : databoks.data publish: 2019/10/05.

10
 Gambar 1 Pangsa Pasar Jasa Layanan Transportasi Online Kawasan Asia
Tenggara (2015-2025)

Berdasarkan riset Google, Temasek dan Bain & Company yang bertajuk

e-Conomy SEA 2019, pangsa pasar (gross merchandise value/GMV) ride

hailing (jasa layanana antar makanan dan transportasi online) di kawasan

ASEAN hanya US$ 3 miliar. Namun, pada 2019 meningkat menjadi US$

12,7 miliar dan diproyeksikan menjadi US$ 40 miliar pada 2025. Adapun

GMV ride hailing Indonesia pada 2015 baru mencapai US$ 980 juta. Lalu

tumbuh menjadi US$ 5,7 miliar pada 2019 dan akan meningkat menjadi US$

18 miliar pada 2025, terbesar di kawasan Asia Tenggara (ASEAN) seperti

terlihat pada grafik. Saat ini terdapat dua layanan transportasi online terbesar

di Indonesia, yaitu Gojek dan Grab(Kusnandar, 2019).

Salah satu perusahaan jasa transportasi yang sedang berkembang di

kota Surabaya adalah Gojek. PT. Gojek Indonesia didirikan pada tahun 2011

oleh Nadiem Makarim dan Michaelangelo Moran. Perusahaan ini bergerak di

bidang jasa layanan transportasi sebagai perantara yang menghubungkan

antara para driver ojek dengan pelanggan. Pada Januari 2015, perusahaan

meluncurkan aplikasi mobile Gojek berbasis location-based search untuk

telepon genggam berbasis android dan iOS (apple). Melalui aplikasi ini,

driver ojek dapat melihat order yang masuk dan lokasi pemesannya untuk

ditanggapi, dan pelanggan dapat memantau posisi driver ojek yang

menanggapi order. Gojek telah beroperasi di daerah Medan, Jabodetabek,

Surabaya, Bali, Yogyakarta, Makassar, Balikpapan dan banyak kota-kota

besar lainnya. Jasa dan layanan Gojek berkembang tidak hanya sebagai

transportasi orang (transport), tetapi juga dapat digunakan sebagai

pengantar barang, dokumen, ataupun paket (instant courier), sebagai mitra

11
perusahaan online maupun offline yang membutuhkan pengantaran pada

hari yang sama (shopping), bahkan yang terbaru dapat digunakan sebagai

pengantar makanan yang dipesan (food delivery)(Zahra, 2017).

Salah satu upaya perusahaan untuk dapat bersaing dengan perusahaan

penyedia layanan jasa lainnya adalah yakni dengan memberikan dan

meningkatkan mutu layanan yang berkualitas. Berbagai promo dan diskon

pun diberikan untuk memanjakan konsumen. Namun, di samping

memberikan mutu pelayanan yang baik demi kepuasan konsumen,

perusahaan juga memliki tanggungjawab yang terkait dengan peningkatan

kinerja dari sumber daya manusianya. Pada dasarnya, untuk mencapai

keberhasilan visi dan misi perusahaan tidak terlepas dari dukungan dan

kerjasama yang baik dari komponen perusahaan. Sehingga apabila

perusahaan ingin meningkatkan kinerja dan kualitas pelayanan maka

perusahaan selayaknya dapat menciptakan lingkungan kerja yang baik,

seperti pemberian gaji, pengawasan dan bimbingan yang baik, adanya

jaminan baik itu kesehatan maupun keselamatan, dan lain sebagainya.

Namun demikian, sebagai moda bisnis yang terbilang baru, bisnis

transportasi online ini tidak terlepas dari konflik-konflik yang terjadi. Ada

berbagai macam fenomena konflikkonflik yang terjadi pada trasnportasi

online ini semenjak beroperasi di Indonesia. Misalnya, para pengemudi ojek

online tercatat pernah menggelar aksi demonstrasi di Surabaya pada 2016

silam, meminta Pemprov Jawa Timur menerbitkan pergub yang dapat

melindungi hak mereka, terutama soal kelayakan tarif(Addi,2018). Pada

tahun 2017, ribuan pengemudi trasnsportasi online menggelar aksi massa

menyuarakan aspirasi dan keluhan atas kesamaan rasa dirugikan akibat

12
kebijakan perusahaan(Nurita,2017).

Tak berhenti di situ, pada Maret 2018 silam perkumpulan pengemudi

transportasi online kembali berkumpul berdemonstrasi di Jakarta, lagi-lagi

tuntutannya seputar pada kebutuhan regulasi dan kenaikan tarif (Bintoro,

2018; Fitriani, 2018). Kemudian di kota Solo pun terjadi tindakan demonstrasi

dan aksi mogok kerja serupa dikarenakan adanya penurunan tarif yang

dilakukan pihak perusahaan tanpa adanya sosialisasi, selain itu menurut

pengemudi ojek online penurunan tarif tersebut membuat keuntungan

mereka menjadi sangat minim (Isnanto, 2018) Selain demonstrasi, di Kota

Malang misalnya para pengemudi ojek online salah satu perusahaan

layanan transportasi tersebut melakukan migrasi yang cukup besar ke

perusahaan pesaing dikarenakan masalah penghasilan atau bonus yang

didapatkan (Andi,2018).

Mengingat fakta bahwa terdapat demonstrasi atau unjuk rasa yang

berulang dalam beberapa tahun terakhir, diduga ada indikasi ketidakpuasan

kerja pada pengemudi ojek online. Hal tersebut terjadi karena adanya

kesenjangan antara harapan dan kenyataannya atau dengan kata lain

karena adanya ketidaksesuaian antara kenyataan dengan kebijakan

perusahaan. Para pengemudi ojek online menganggap bahwa mereka

sebagai mitra perusahaan hanyalah slogan semata, tidak sesuai dengan apa

yang terjadi sebenarnya.

Kepuasan kerja pada dasarnya mengacu pada evaluasi menyeluruh

sikap atau penilaian seseorang terhadap pekerjaanya (Weiss, 2002).

Dikarenakan menyangkut sikap, kepuasan kerja mencakup berbagai hal

13
seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. Selain itu, kepuasan

kerja pada dasarnya juga bersifat individual yang artinya setiap individu

memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda pada hal yang sama.

Beberapa penelitian terdahulu yang dilakukan oleh (Putra & Mulyadi,

2015) menghasilkan hasil penelitian yang menyatakan bahwa Variabel Job

Demand memiliki pengaruh yang negatif terhadap Kinerja karyawan, yaitu

jika variabel Job Demand naik satu satuan maka Kinerja karyawan akan

turun sebesar 1,575 satuan. Variabel Burnout memiliki pengaruh yang

negatif terhadap Kinerja karyawan, yaitu jika variabel Burnout naik satu

satuan maka Kinerja karyawan akan turun sebesar 1,616 satuan. Koefisien

determinasi dari hasil analisis adalah sebesar 15,8% artinya sebesar 15,8%

variasi dari kinerja dapat dijelaskan oleh variabel job demand dan variabel

burnout,sedangkan 84,2% sisanya dijelaskan oleh variabel lain yang belum

diteliti dalam penelitian ini.

Penelitian (Kusuma, Zahreni, & Hasnida, 2019) menunjukkan bahwa

job demands dan job resources sebagai kondisi pekerjaan di perkebunan

kelapa sawit memberikan pengaruh yang signifikan pada niat mengundurkan

diri asisten kebun. Job demands memberikan pengaruh yang positif

signifikan, sebaliknya job resources memberikan pengaruh negatif signifikan.

Begitu juga dengan kemampuan adaptasi karier yang memberikan pengaruh

negatif signifikan terhadap niat mengundurkan diri. Personal resources

menunjukkan bahwa beberapa evaluasi diri yang positif memprediksi goal-

setting, motivasi, kinerja, kepuasan kerja, kepuasan hidup, dan hal menarik

lainnya.

14
 Bakker dan Demerouti (2006) menyimpulkan dari beberapa sumber

bahwa job demands merupakan sebuah tekanan kerja yang tinggi, tuntutan

emosional dan ambiguitas peran yang dapat menyebabkan masalah tidur,

kelelahan dan gangguan kesehatan, sedangkan job resources seperti

dukungan sosial, umpan balik kinerja dan otonomi dapat memicu proses

motivasi yang mengarah ke pekerjaan yang berhubungan dengan

pembelajaran, work engagement dan komitmen organisasi.

Schaufeli dan Bakker (2004) menyatakan job demands adalah aspek-

aspek fisik, psikologis, sosial dan organisasi dari pekerjaan yang

membutuhkan usaha dalam bentuk fisik, kognitif maupun emosional secara

terus menerus. Oleh karena itu, hal ini diasosiasikan dengan biaya fisik dan

atau psikologis tertentu. Meskipun demikian, job demands tidak selalu

menghasilkan efek negatif, tetapi job demands dapat berubah menjadi stres

kerja bila disertai dengan tuntutan yang membutuhkan usaha yang besar,

yang pada akhirnya dapat menimbulkan efek negatif seperti depresi,

kecemasan, dan burnout.

Job resources adalah aspek-aspek dari pekerjaan yang berfungsi dalam

pencapaian tujuan pekerjaan dan dapat mengurangi efek dari job demands,

dimana kondisi ini akan menstimulasi pertumbuhan, belajar, dan

perkembangan karyawan. Personal resources adalah aspek individu yang

seca ra umum berhubungan dengan ketahanan dan keberhasilan

individu untuk mengontrol dampak lingkungan pekerjaannya.

Melihat fenomena fenomena tersebut diatas maka perlu dilakukan

kembali penelitian terkait job demands dan job resources yang selanjutnya

mempengaruhi personal resources, dimana personal resources yang

15
 memediasi job demands dan job resources tersebut dapat mempengaruhi

kinerja driver. Penelitian ini menggunakan sampel beberapa karyawan driver

online PT. Gojek Indonesia di daerah Surabaya.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun dasar rumusan masalah dalam pengerjaan skripsi ini adalah sebagai

berikut :

1. Apakah job demands berpengaruh terhadap kinerja driver?

2. Apakah job resources berpengaruh terhadap kinerja driver?

3. Apakah job demands berpengaruh terhadap personal resources?

4. Apakah job resources berpengaruh terhadap personal resources?

5. Apakah personal resources berpengaruh terhadap kinerja driver?

6. Apakah personal resources memiliki peran dalam memediasi pengaruh

job demands terhadap kinerja driver?

7. Apakah personal resources memiliki peran dalam memediasi pengaruh

job resources terhadap kinerja driver?

1.3 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah yang telah disebutkan, maka tujuan

penelitian ini adalah untuk mengetahui :

1. Untuk mengetahui pengaruh job demands terhadap kinerja driver.

2. Untuk mengetahui pengaruh job resources terhadap kinerja driver.

3. Untuk mengetahui pengaruh job demands terhadap personal resources.

4. Untuk mengetahui pengaruh job resources terhadap personal resources.

5. Untuk mengetahui pengaruh personal resources terhadap kinerja driver.

6. Untuk mengetahui pengaruh peran mediasi personal resources dalam job

demands terhadap kinerja driver.

16
 7. Untuk mengetahui pengaruh peran mediasi personal resources dalam job

resources terhadap kinerja driver.

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan kontribusi yang

positif terhadap berbagai pihak. Adapun manfaat yang dapat diambil dari

penelitian ini antara lain:

1. Bagi Penulis : Penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan,

pengalaman, mempraktekkan teori yang telah didapat dan mampu

memadukan dengan kenyataan serta fakta yang terjadi di lapangan.

2. Bagi Perusahaan : Kontribusi penelitian ini diharapkan dapat

memberikan sumbangan pemikiran yang bermanfaat bagi perusahaan

PT. Gojek Indonesia dan bisa dijadikan bahan pertimbangan dalam

pengambilan keputusan dalam meningkatkan kinerja driver.

3. Bagi Akademisi : Penelitan ini diharapkan mampu memberikan

kontribusi bagi pengembangan ilmu pengetahuan keilmiahan serta

dapat dijadikan sebagai wacana untuk melaksanakan penelitian

selanjutnya.

17
 BAB II

DASAR TEORI

2.1 Personal Resource

Personal Resource merupakan evaluasi pribadi yang positif berkaitan

dengan kemampuan untuk mengendalikan diri dalam mencapai kesuksesan

yang bisa memberikan dampak pada lingkungan (Hobfoll, Johnson, Ennis &

Jackson, 2003). Dimensi personal resources menurut Hobfoll et al. (2003)

adalah self efficacy dan optimism. Self-efficacy merupakan kemampuan diri

yang dipersepsikan oleh seorang individu untuk melaksanakan serta

menyelesaikan tugas dalam berbagai konteks. Sedangkan optimism

merupakan keyakinan akan potensi yang dimiliki oleh seseorang untuk

berhasil atau sukses (Handayani & Pitoyo, 2018).

Luthans, Youssef dan Avolio (2007) mendefinisikan personal

resources sebagai modal psikologis, atau Psychological Capital, yang terdiri

dari sejumlah sumber daya seperti kondisi personal. Psychological Capital

saat ini terdiri dari empat komponen, yaitu: self-efficacy, harapan, optimisme,

dan ketahanan.

Berdasarkan beberapa pengertian yang telah dijelaskan, peneliti

memilih pengertian personal resources menurut Xanthopoulou, Bakker,

Demerouti, dan Schaufeli (2007), yaitu aspek personal yang umumnya

terkait dengan ketahanan dan mengacu pada kemampuan individu untuk

mengontrol serta berhasil memberi dampak terhadap lingkungan mereka.

Beberapa komponen personal resources antara lain:

18
 Self-Efficacy, merupakan persepsi individu terhadap kemampuan dirinya

untuk melaksanakan dan menyelesaikan suatu tugas/ tuntutan dalam

berbagai konteks.

Organizational Based Self-Esteem (OBSE), didefinisikan sebagai tingkat

keyakinan individu bahwa mereka dapat memenuhi kebutuhannya dengan

berpartisipasi dalam organisasi dan membuat perubahan yang lebih baik di

dalam organisasi tersebut (Chen, Gully, dan Eden, 2001, dalam

Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, dan Schaufeli, 2007).

Optimism, terkait dengan bagaimana seseorang meyakini bahwa diriya

mempunyai potensi untuk bisa berhasil dan sukses dalam hidupnya (Scheier

dan Carver, 1985, dalam Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, dan Schaufeli,

2007).

2.2 Job Demands

Job demand didefinisikan sebagai tuntutan pekerjaan yang menjadi

pemicu terjadinya kelelahan secara psikologis ( psychological stressor ),

misalnya seperti : bekerja secara non stop dalam jam kerja yang lama,

beban pekerjaan yang terlalu banyak dan terbatasnya waktu yang diberikan

untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut, dan adanya konflik pada tuntutan

pekerjaan yang harus diselesaikan(Casmiati, MM, & MM, 2015).

Sementara Robbins (2006:798) mengungkapkan bahwa tuntutan

tugas (job demand) merupakan faktor yang terkait dengan pekerjaan

seseorang dan dapat memberi tekanan pada orang jika tuntutan tugas

kecepatannya dirasakan berlebihan dan dapat meningkatkan kecemasan

dan stress. Pada dasarnya seseorang akan merasa tidak terbeban dengan

19
tugasnya apabila memperoleh kenyamanan dan dapat bersinergi dengan

lingkungannya. Tuntutan tugas akan dibentuk oleh karakter tugas yang

bersangkutan misalnya: tingkat kesulitan, kondisi kerja, persyaratan kerja

dan tingkat ketrampilan. Gibson et al (2003:344) mengungkapkan bahwa

beban kerja yang sangat berubah-ubah menyebabkan stress kerja. Nampak

jelas sekali bahwa tuntutan tugas yang beraneka ragam dan tidak sesuai

dengan kompetensi serta skill yang dimiliki oleh karyawan akan berdampak

pada stress kerja yang bersangkutan.

Walaupun job demands bukanlah hal negatif, ia bisa berubah

menjadi job stressors ketika bertemu tuntutan yang memerlukan usaha

besar dan oleh karena itu dikaitkan dengan besarnya biaya yang

mendapatkan respon negatif seperti depresi, kecemasan atau burnout

(Schaufeli dan Bakker, 2004).

Karakteristik lingkungan kerja dapat diklasifikasikan dalam dua

kategori umum menurut model (JD-R) job demands-resources (Demerouti, et

al., 2001). Yaitu job demands dan job resources, yang di dalamnya

menggabungkan tuntutan spesifik dan sumber daya yang berbeda,

tergantung konteks yang diteliti. Bakker, et al., (2003) menyebutkan job

demands atau tuntutan pekerjaan adalah keadaan pegawai berdasar beban

pekerjaan. Job demands merujuk pada aspek fisik, psikologis, sosial atau

organisasi dari pekerjaan, memerlukan kemampuan fisik dan psikologis yang

berkelanjutan dan dihubungkan dengan biaya tertentu (Bakker dan

Demerouti, 2007).

Model JD-R mengasumsikan ketika job demands tinggi, harus

20
dikerahkan usaha yang lebih untuk mencapai tujuan kerja dan untuk

mencegah penurunan work engagement. Job demands tidak dipandang

sesuatu yang selalu merugikan, tetapi ketika yang menjadi tuntutan kerja

melebihi kemampuan yang dimiliki pegawai, maka pegawai menjadi

kehabisan energi dan mengakibatkan burnout serta masalah kesehatan

lainnya (Bakker, et al., 2003).

Bakker et al., (2003) membuat kategori job demands menjadi tiga

dimensi, yaitu:

Work overload
Work overload atau beban kerja yang berlebihan dibagi menjadi

quantitative overload dan qualitative overload. Quantitative overload terjadi

ketika beban pekerjaan yang harus diselesaikan melebihi kemampuan

pegawai, yang disebut dengan “having too much to do”. Karena terbatasnya

waktu untuk menyelesaikan pekerjaan yang sangat banyak. Berdasarkan

uraian tersebut, work overload adalah beban tuntutan yang dialami pegawai

dalam jumlah yang banyak dengan waktu penyelesaian terbatas ataupun

kualitas pekerjaan yang kompleks melebihi sumber daya yang ada.

Emotional Load
Reaksi emosional dapat diakibatkan oleh beban kerja yang banyak

dan terjadi konflik dengan pihak lain. Pekerjaan yang membutuhkan interaksi

dengan pihak lain memiliki beban emosi yang besar (Van Veldhoven, 2002).

Menurut Wharton (1993) ketika beban emosional pada saat menyelesaikan

pekerjaan di tempat kerja meningkat, disonansi kognitif muncul dan

menyebabkan karyawan mengalami distress.

Cognitive load

21
 Cognitive load adalah beban yang menimpa memori dalam berpikir,

menyelesaikan masalah dan penggunaan daya piker lainnya (Sweller, 1994).

Beban tersebut berupa kebutuhan konsentrasi, ketepatan memori, atau

atensi yang terus menerus. Beban memori meningkat, menurunnya kinerja

dan kesulitan mengakibatkan informasi dari memori jangka pendek

berkurang (Barrouilet, 2007).

2.3 Job Resources

Job resources adalah aspek-aspek dari pekerjaan yang berfungsi

dalam pencapaian tujuan pekerjaan dan dapat mengurangi efek dari job

demands, dimana kondisi ini akan menstimulasi pertumbuhan, belajar, dan

perkembangan karyawan. Karyawan yang terikat dalam pekerjaan mereka

akan lebih mencurahkan perhatiannya pada pekerjaan tergantung pada

besarnya job resources (sumber daya pekerjaan) yang tersedia. Oleh

karenanya, penting bagi karyawan agar selalu dikelilingi oleh lingkungan

pekerjaan yang mendukung (seperti otonomi, variasi keahlian, dan

kesempatan untuk berkembang). Sumber daya-sumber daya ini kemudian

akan berpengaruh positif pada keterikatan kerja. Sumber daya kerja (job

resources) yang beberapa diantaranya adalah variasi keahlian (skill variety),

otonomi (autonomy), dan kesempatan untuk berkembang (developmental

opportunities) dapat meningkatkan keterikatan kerja karena faktor-faktor

sumber daya kerja tersebut, baik secara intrinsik atau ekstrinsik dapat

memotivasi karyawan (Bakker dan Demerouti, 2007).

Sumber daya kerja dapat secara ekstrinsik memotivasi karena

berkontribusi untuk pencapaian tujuan kerja dan secara intrinsik memotivasi

ketika dapat memenuhi keinginan dasar karyawan. Sebagai contoh,

22
kesempatan seseorang untuk mengembangkan keahlian presentasi akan

memuaskan kebutuhannya untuk merasa kompeten dalam pekerjaannya.

Karyawan lebih terikat dengan pekerjaannya sehari-hari ketika semakin

banyak sumberdaya kerja yang tersedia. Selain itu, karyawan akan lebih

terikat dengan pekerjaan apabila mereka memiliki otonomi dan menerima

pelatihan yang lebih baik (Xanthopoulou dan Baker, 2012). Menurut Lee dan

Bruvold (2003), kesempatan berkembang bagi karyawan merupakan hal

yang vital dalam mempertahankan dan mengembangkan kemampuan

individual karyawan dan organisasi secara keseluruhan. Kesempatan yang

diberikan kepada karyawan untuk berkembang akan menciptakan kondisi

dimana karyawan percaya bahwa organisasi mereka menghargai

kontribusinya dan menaruh perhatian terhadap status ketenagakerjaan

mereka. Kesempatan berkembang meningkatkan tanggung jawab yang lebih

besar dalam diri karyawan terhadap organisasi, dan kemudian memicu

kesediaan karyawan untuk bekerja keras untuk meningkatkan efektivitas

organisasinya, sehingga dedikasinya terhadap pekerjaan juga akan semakin

kuat.

Job resources berfungsi membantu pegawai dalam mengatasi job

demands dan segala konsekuensi yang terjadi, sekaligus memicu

pembelajaran, pengembangan personal dan pertumbuhan (Demerouti,

2001). Job resources diperoleh melalui hubungan interpersonal dan sosial,

pengaturan kerja, dan kerja itu sendiri (Bakker dan Demerouti, 2007). Job

resources meliputi: upah, dukungan dari atasan, umpan balik (feedback),

kejelasan peran (role clarity), otonomi pekerjaan (job autonomy), ataupun

pemberdayaan. Job resources menurut Demerouti et al., (2007) mengacu

23
pada aspek sosial atau organisasi, fisik dan psikologis yag melakukan hal-

hal berikut: Menjadi fungsional alam mencapai tujuan kerja, Mengurangi job

demands pada biaya fisiologis dan psikologis, Menstimulasi pertumbuhan

dan perkembangan diri.

Menurut Chung dan Angeline (2010) job resources dapat diartikan

penyimpangan energi yang menggambarkan pegawai untuk menyelesaikan

job demands dan untuk mencapai keberhasilan objektif kerjanya.

Bakker et al., (2003) membagi job resources menjadi empat dimensi, yaitu:

Role Clarity (Kejelasan Peran)

Greenberg dan Baron (2008) mendefinisikan peran jabatan sebagai

peranan individu berdasar dari jabatannya. Pendapat yang sama

dikemukakan oleh Steers (1980), keadaan di saat tidak ada informasi yang

cukup tentang sifat dan tugas yang harus dikerjakan disebut dengan

kekaburan peran. Dan ketegangan dan ketidakpuasan yang merupakan

perasaan negatif akan muncul ketika individu bekerja tanpa ada kejelasan

peran (Kahn et al., 1964).

Supervisory Support (Dukungan Atasan)

Dengan dukungan yang lebih dari atasan memicu rasa balas budi

dari bawahan dan diwujudkan dengan berusaha membantu atasan untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Eisenberger, et al., 2002). Janssen

(2003) melakukan penelitian dan menemukan bukti ketika usaha bawahan

dihargai dengan adil membuat bawahan bekerja dengan inovatif terhadap

tingginya tuntutan kerja yang dibebankan padanya.

Coworker Support (Dukungan Rekan Kerja)

Adalah satu wujud kerjasama dalam bentuk pengetahuan, keahlian,

24
 dan semangat yang diberikan rekan kerja pada waktu menyelesaiakan tugas

pekerjaan. Dukungan rekan kerja dapat berupa bantuan, membagikan

sumber daya, dan nasehat ketika rekan kerja berada dalam masalah.

Dukungan rekan kerja dapat mempengaruhi sikap kerja individu secara

positif (He at al., 2011; Xanthopoulou et al., 2008). Dukungan rekan kerja

dapat memotivasi karyawan untuk mengambil tanggung jawab yang lebih,

melakukan lebih banyak perilaku prososial yang dibutuhkan untuk mencapai

tujuan kolektif.

Opportunities To Learn

Menurut Dale (2003) pembelajaran adalah kegiatan untuk

memperoleh keterampilan dan pengetahuan, mengembangkan keterampilan

dan pengetahuan, dan aplikasinya. Yang paling mendasar adalah belajar itu

penting, berkelanjutan, bila dibagiakan akan lebih lebih efektif, dan setiap

pengalaman adalah suatu kesempatan untuk belajar. Oleh karenanya,

pegawai yang diberikan kesempatan untuk belajar dan berkembang terbukti

lebih puas dalam bekerja dan lebih engaged (Luthans, 2006).

2.4 Kinerja

Kinerja atau job performance didefinisikan sebagai kesuksesan

seseorang dalam melaksanakan pekerjaan, atau successful role achievement

yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya. Performance atau

prestasi kerja adalah hasil yang diinginkan dari perilaku. Prestasi kerja

diartikan sama dengan kinerja (Gibson,2000:43). Kinerja merupakan

perwujudan kerja yang dilakukan oleh pegawai yang biasanya dipakai

sebagai dasar penilaian terhadap pegawai atau organisasi. Kinerja yang baik

merupakan satu langkah untuk menuju tercapainya tujuan organisasi. Oleh

25
karena itu, kinerja merupakan sarana penentu dalam mencapai tujuan

organisasi sehingga perlu diupayakan untuk peningkatan kinerja pegawai,

tetapi hal ini tidak mudah sebab banyak faktor yang mempengaruhi tinggi

rendahnya kinerja seseorang.

Kinerja karyawan merupakan perbandingan hasil yang dicapai

dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per jam). Kinerja

juga adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seseorang

karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya. (Mangkunegara, 2009:14).

Tipe kriteria kinerja karyawan (Gomes, 2000:37) adalah sebagai berikut :

a. Quantity Of Work, yaitu jumlah hasil kerja yang didapat dalam

suatu periode waktu yang ditentukan,

b. Quality Of Work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan

syarat-syarat dan kesesuaiannya,

c. Job Knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan

dan keterampilannya,

d. Creativeness, yaitu keaslian gagasan yang dimunculkan dan

tindakan untuk menyelesaikan persoalan yang timbul,

e. Cooperative, yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang

lain,

f. Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal

kehadiran dan penyelesaian kerja,

g. Inisiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru

dan dalam memperbesar tanggung jawabnya,

26
 h. Personal qualities, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam

hal keramahtamahan.

Enam dimensi yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan secara

individu (Bernadin,1993:68), antara lain sebagai berikut :

a. Kualitas. Tingkat dimana hasil akivitas yang dilakukan mendekati

sempurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari

penampilan aktivitas ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan

dari suatu aktivitas.

b. Kuantitas. Jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah

sejumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

c. Ketepatan . Waktu sudut koordinasi dengan hasil output serta

memaksimalkan waktu yang tesedia untuk aktivitas yang lain.

d. Efektivitas. Tingkat pengguna sumber daya organisasi dengan

maksud menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dari

setiap unit dalam pengguna sumber daya.

e. Kemandirian. Tingkat dimana seorang karyawan dapat

melaksanakan fungsi kerjanya tanpa meminta bantuan,

bimbingan dari pengawas atau meminta turut campurnya

pengawas guna menghindari hasil yang merugikan.

f. Komitmen organisasi. Tingkat dimana karyawan mempunyai

komitmen organisasi dengan perusahaan dan tanggung jawab

kerja dengan perusahaan.

Kinerja karyawan mengacu pada prestasi kerja karyawan yang diukur

berdasarkan standard kriteria yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

27
Dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan secara optimal dalam suatu

perusahaan, terdapat beberapa faktor yang dianggap dapat

mempengaruhi kinerja karyawan (Menurut Wibowo,2007:59), antara lain

sebagai berikut :

a. Strategi organisasional (nilai tujuan jangka pendek dan jangka

panjang).

b. Batasan situasional (budaya organisasi dan kondisi ekonomi).

c. Atribut individual (kemampuan dan ketrampilan).

Cara - cara untuk meningkatkan kinerja (Timple,1993:28), antara lain :

a. Diagnosis. Suatu diagnosis yang berguna dapat dilakukan secara

informal oleh setiap individu yang tertarik untuk meningkatkan

kemampuannya dalam mengevaluasi dan memperbaiki kinerja.

Teknik - tekniknya : refleksi, mengobservasi kinerja, mendengarkan

komentar - komentar orang lain tentang mengapa segala sesuatu

terjadi, mengevaluasi kembali dasar - dasar keputusan masa lalu,

dan mencatat atau menyimpan catatan harian kerja yang dapat

membantu memperluas pencarian manajer penyebab - penyebab

kinerja.

b. Pelatihan Setelah gaya atribusional dikenali dan dipahami, pelatihan

dapat membantu manajemen bahwa pengetahuan ini digunakan

dengan tepat.

c. Tindakan Tidak ada program dan pelatihan yang dapat mencapai

hasil sepenuhnya tanpa dorongan untuk menggunakannya. Analisa

atribusi kausal harus dilakukan secara rutin sebagai bagian dari

28
 tahap - tahap penilaian kinerja formal.

Persaingan yang ketat menekan suatu organisasi untuk secara

terus menerus mencari jalan untuk meningkatkan kinerjanya. Kinerja yang

tinggi akan memperbaiki kualitas dan nilai yang diberikan kepada

stakeholder.

Strategi peningkatan kinerja pegawai atau organisasi secara

umum (Mangkunegara,2009:15), antara lain adalah :

a. Pengendalian berhati-hati terhadap biaya di dalam setiap proses

produksi,

b. Upaya untuk mengurangi penggunaan yang tersisa dari material

maupun pegawai,

c. Lebih menyesuaikan kapasitas produksi kepada rata-rata tingkat

permintaan daripada permintaan puncak, sehingga penggunaan

pegawai dan peralatan tidak berlebih pada periode-periode

berikutnya,

d. Membantu tugas pegawai tenaga dengan perlengkapan mesin per-

kantoran otomatis,

e. Membuat basis data tentang pegawai dan peralatan yang mampu

bekerja lebih cepat atau mampu bekerja lebih berkualitas,

f. Memberi pelatihan kepada pegawai tentang bagaimana bekerja lebih

produktif (bekerja lebih cepat mungkin tidak diperlukan benar, tetapi

bekerja lebih benar itu yang diperlukan untuk mengurangi tingkat

kesalahan kerja),

g. Memperluas tugas pegawai yang benar-benar mampu dan sesuai

29
 dengan kebutuhan untuk mengurangi bottle neck, dan h. Membangun

sistim keahlian (expert systems) yang mengijinkan profesional untuk

terlibat dalam kerja dengan gaji yang lebih baik.

Untuk mengukur kinerja, pekerjaan seseorang dapat dibedakan menjadi

dua (Amstrong, 2004:38), yaitu :

a. Pekerjaan produksi, di mana secara kuantitatif dapat dibuat standard

yang obyektif. Hasil produksi seseorang langsung bisa dihitung dan

mutunya dapat diketahui dengan pengujian hasil

b. Pekerjaan non produksi, di mana penentuan sukses atau tidaknya

seseorang dalam menjalankan tugas diperoleh melalui human

judgement atau pertimbangan subyektif.Cara yang lazim digunakan

adalah penilaian atasan, penilaian teman kerja (peer rating), dan

penilaian diri sendiri.

2.5

30
2.6

31
2.5 Penelitian Terdahulu

No Peneliti Judul Variabel Metode Penelitian Hasil

1 (Ayu, Maarif, Pengaruh job 1. job demands Penelitian ini merupakan Work engagement di PT XYZ
& Sukmawati, demands, job 2. job resources penelitian kuantitatif terbukti memiliki hubungan dan
2015) resources dan 3. personal dengan pendekatan dipengaruhi oleh job demands, job
personal resources resources deskriptif. Metode yang resources dan personal resources.
terhadap work digunakan adalah metode Diantara ketiga variabel tersebut
engagement survei. yang paling besar pengaruhnya
pada work engagement di PT XYZ
adalah personal resources,
sedangkan yang paling minim
pengaruhnya adalah job resources.
Job demands yang dihubungkan
langsung dengan work engagement
sebagai pembeda penelitian ini
dengan penelitian terdahulu, terbukti
dapat memperlihatkan pengaruhnya
langsung pada work engagement di
PT XYZ.
2 (Deviyanti & Pengaruh sumber 1. variasi Pengumpulan data Hasil analisis menunjukkan bahwa
Sasono, daya pekerjaan (job keahlian dilakukan dengan baik secara parsial maupun simultan
2015) resources) dengan 2. otonomi kuesioner, yang terdiri variabel-variabel sumber daya
keterikatan kerja 3. kesempatan atas pertanyaan- pekerjaan yang terdiri dari variasi
(work engagement) berkembang pertanyaan yang sesuai keahlian, otonomi, dan kesempatan
sebagai mediator 4. keterikatan untuk mengukur variabel berkembang berpengaruh signifikan
terhadap perilaku kerja penelitian yang mengacu positif terhadap keterikatan kerja
proaktif (studi pada 5. perilaku pada kerangka karyawan. Keterikatan kerja juga
karyawan PT RGA proaktif konseptual. Metode menunjukkan pengaruh signifikan
International analisis yang digunakan positif terhadap perilaku proaktif.
Indonesia) adalah metode analisis Selain itu, hasil penelitian juga

32
 jalur (path analysis). menyimpulkan bahwa variabel
variasi keahlian, otonomi, dan
kesempatan berkembang
berpengaruh positif terhadap
perilaku proaktif karyawan melalui
keterikatan kerja, dengan bentuk
pengaruh mediasi yang bersifat full
mediation.
3 (Casmiati et Pengaruh job 1. job demand Analisa data dilakukan Hasil penelitian menunjukan bahwa
al., 2015) demand dan 2. kecerdasan dengan statistik deskriptif job demand dengan moderasi burn
kecerdasan emosional untuk menggambarkan out memiliki pengaruh positif yang
emosional terhadap variabel job demand dan signifikansi terhadap kinerja
kinerja dengan kecerdasan emotional. karyawan dengan nilai t hitung > t
burnout sebagai Metode statistik yang table (4,756 > 1,67), kecerdasan
variabel moderating digunakan korelasi emosional dengan moderasi burnout
pada karyawan Product Moment Karl memiliki pengaruh positif yang
rumah sakit Pearson. Analisis signifikansi terhadap kinerja
Banyumanik dilakukan dengan karyawan dengan nilai t hitung > t
Semarang menggunakan program tabel ( 6,331> 1,67), hasil uji F
SPSS versi 20.00 for model pertama F hitung > F table
Windows. ( 96,229 > 3,09) dan uji F model
kedua F hitung > F tabel (108,948 >
3,09) artinya bahwa secara simultan
job demand dan kecerdasan
emosional yang dimoderator oleh
burnout mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja karyawan
RS. Banyumanik.
4 (WULAN & Job demands dan 1. job demands Tipe penelitian yang Hasil penelitian membuktikan bahwa
PUTRI, 2016) workplace well- 2. workplace digunakan dalam Ho ditolak dan Ha diterima. Besar
being pada guru well-being penelitian ini adalah pengaruh yang diberikan job

33
 Sekolah Luar Biasa penelitian kuantitatif. demands terhadap workplace well-
Negeri Teknik sampling yang being adalah sebesar 20,8% dan
digunakan dalam 79,2% sisanya dipengaruhi oleh
penelitian ini adalah non- faktor lain diluar job demands seperti
probability sampling usia, jenis kelamin, dan status
dengan jenis purposive pekerjaan. Hasil perhitungan
sampling. menunjukkan bahwa jika job
demands (X) mengalami kenaikan
sebesar satu satuan, maka akan
mempengaruhi besaran workplace
wellbeing (Y) sebesar -0,470. Hal ini
juga berarti bahwa kenaikan pada
tingkat job demands dapat
memprediksi penurunan pada
tingkat workplace well-being.
5 (WULAN & Job demands dan 1. job demands Penelitian ini termasuk Hasil penelitian ini menunjukkan
Apriliani, burnout pada guru 2. burnout dalam jenis penelitian bahwa adanya pengaruh yang
2017) Sekolah Luar Biasa kuantitatif. Teknik analisis signifikan antara job demands dan
(Slb) Negeri data yang digunakan burnout pada guru SLB Negeri. Hal
dalam penelitian ini adalah tersebut berarti bahwa jika job
analisis regresi linier satu demands mengalami kenaikan
prediktor. sebesar satu satuan, maka burnout
akan mengalami kenaikan sebesar
0,512. Pengaruh job demands
terhadap burnout sebesar 18,3%.
6 (Nugraha, Dr. Pengaruh job 1. job demands Metode analisis yang Responden dalam penelitian ini
Ade Banani, demands dan job 2. job resources digunakan dalam adalah karyawan PNS pada KPP
& Dr. Ade resources terhadap 3. job penelitian ini adalah Pratama Purwokerto dan
Irma job satisfaction satisfaction Structural Equation Purbalingga Sebanyak 132
Anggraeni, Modelling (SEM). karyawan. Dari hasil pengumpulan
2018) Pengujian hipotesis kuesioner diketahui karakteristik

34
 dilakukan dengan responden berdasarkan jenis
menggunakan program kelamin 62,88% berjenis kelamin
AMOS versi 16. laki-laki dan 37,12% perempuan.
Dengan pendidikan terakhir SMU
sebesar 11.36%, Diploma 1 14,39%,
Diploma 3 sebesar 17,42%, S1
sebesar 40,91% dan S2 sebesar
15,91%. Sesuai lama bekerja
diperoleh data15,91% dibawah 5
tahun.
7 (Siahaan, Pengaruh job 1. job demand Jenis penelitian ini adalah Hasil penelitian menunjukkan bahwa
Lofty Yulius demand terhadap 2. stres penelitian kuantitatif. job demand (X1) terhadap stres (Z1)
Yoshua, kinerja anggota polri 3. burnout Metode pengumpulan data tidak berpengaruh dengan nilai t-
2019) dengan variabel 4. kinerja yang digunakan dalam statistic <t value (1,379 < 1,96), job
stres dan burnout penelitian ada 2 cara, demand (X1) terhadap burnout (Z2)
sebagai variabel yaitu dengan cara tidak berpengaruh dengan nilai t-
mediasi (Studi Pada observasi dan kuesioner. statistic <t value (0,712 < 1,96), job
Satuan Kerja Lalu diuji menggunakan demand (X1) terhadap kinerja (Y)
Direktorat Reserse alat analisis SPSS dan berpengaruh signifikan dengan nilai
Narkoba Kepolisian Partial Least tstatistic >t value (4,143 > 1,96),
Daerah Kalimantan Square (PLS). stres (Z1) terhadap kinerja (Y) tidak
Selatan) berpengaruh dengan nilai t-statistic
<t value (0,479 < 1,96), burnout (Z2)
terhadap kinerja (Y) tidak
berpengaruh dengan nilai t-statistic
<t value (0,254 < 1,96), stres (Z1)
terhadap burnout (Z2) berpengaruh
dengan nilai t-statistic >t value
(16,024 > 1,96).
8 (Kusuma et Job Demands, Job 1. Job Demands Pengambilan data Hasil analisa terhadap penelitian ini
al., 2019) Resources dan 2. Job penelitian dilakukan menunjukkan bahwa job demands

35
 Kemampuan Resources secara daring (on-line). dan job resources sebagai kondisi
Adaptasi Karir 3. Career Data yang terkumpul pekerjaan di perkebunan kelapa
terhadap Niat adaptability dianalisa dengan sawit memberikan pengaruh yang
Mengundurkan Diri menggunakan structural signifikan pada niat mengundurkan
equation model (SEM).Uji diri asisten kebun. Job demands
validitas dengan memberikan pengaruh yang positif
menggunakan metode signifikan, sebaliknya job resources
confirmatory factor memberikan pengaruh negatif
analysis (CFA). signifikan. Begitu juga dengan
kemampuan adaptasi karier yang
memberikan pengaruh negatif
signifikan terhadap niat
mengundurkan diri.
9 (Umitasari, Pengaruh job 1. Variabel Metode penelitian yang Hasil penelitian ini menunjukkan
2019) resources terhadap Independen: digunakan dalam bahwa Job Resources tidak
kinerja karyawan Job penelitian ini adalah berpengaruh signifikan terhadap
dengan affective Resources metode kuantitatif. Teknik Affective Commitment, Job
commitment dan 2. Variabel pengambilan sampel yang Resources berpengaruh positif dan
work engagement Dependen: digunakan dalam signifikan terhadap Work
sebagai variabel Kinerja penelitian ini adalah Engagement, Work Engagement
mediasi studi pada Karyawan dengan menggunakan berpengaruh positif dan signifikan
karyawan pdam 3. Variabel nonpropability samplin. terhadap Affectice Commitment,
kabupaten ngawi Mediasi: Metode yang diguanakan Work Engagement berpengaruh
Affective untuk memperoleh data positif dan signifikan terhadap
Commitment, dan informasi Kinerja Karyawan, Affective
Work adalah data primer dan Commitment berpengaruh positif
Engagement data sekunder. Teknik dan signifikan terhadap Kinerja
pengumpulan data dalam Karyawan, Job Resources
penelitian ini adalah berpengaruh pada Affective
dengan menggunakan Commitment dengan Work
kuesioner. Engagement sebagai variabel

36
 mediasi, Job Resources tidak
berpengaruh signifikan pada Kinerja
Karyawan dengan Affective
Commitment sebagai variabel
mediasi, Job Resources
berpengaruh signifikan pada Kinerja
Karyawan dengan Work
Engagement sebagai variabel
mediasi, Work Engagement
berpengaruh signifikan pada Kinerja
Karyawan dengan Affective
Commitment sebagai variabel
mediasi.
10 (Reza Hubungan antara 1. self-leadership Penelitian ini Berdasarkan hasil penelitian dapat
Gunawan, self-leadership 2. keterikatan menggunakan pendekatan disimpulkan bahwa terdapat
2018) dengan keterikatan kerja penelitian kuantitatif dan hubungan positif yang
kerja pada driver menggunakan analisis signifikan,antara self-leadership
ojek online statistik. Sedangkan jenis dengan keterikatan,kerja pada driver
pendekatan penelitian ini ojek online. Perolehan tersebut
adalah pendekatan menggambarkan semakin tinggi self-
korelasional. leadership seseorang maka tingkat
keterikatan kerjanya juga semakin
tinggi. Adapun kontribusi self-
leadership terhadap keterikatan
kerja adalah sebanya 25%.
11 (Putri, 2015) Pengaruh job 1. job demands Jenis penelitian yang Berdasarkan hasil analisis
demands terhadap 2. subjective digunakan adalah dinyatakan bahwa job demands
subjective well-being well-being penelitian kuantitatif. pada
(SWB) (Studi pada (SWB) Metode yang digunakan kelompok yang memiliki minat dan
Kelompok yang dalam penelitian ini adalah tidak memiliki minat terhadap
memiliki Minat dan kuantitatif korelasional pekerjaannya berada pada kategori

37
 Tidak Memiliki Minat Komparasi. Metode yang sedang. Berdasarkan hal tersebut
terhadap Pekerjaan) digunakan dalam dapat diartikan bahwa kelompok
menganalis data pada yang memiliki minat dan tidak
penelitian ini adalah memiiliki minat terhadap
metode statistik pekerjaannya dapat mengatasi job
korelasional demands dengan baik. Ada
Pengaruh Job Demands terhadap
Subjective Well-being (SWB). Tidak
ada Perbedaan SWB pada
kelompok yang memiliki minat dan
tidak memiliki minat terhadap
pekerjannya.
12 (Sulaeman, Pengaruh job 1. job demand Penelitian ini merupakan Penelitian ini menghasilkan nilai
2017) demand terhadap 2. emotional penelitian kuantitatif koefisien korelasi atau r = 0,125
emotional exhaustion korelasional. Data dengan nilai signifikansi atau p =
exhaustion pada penelitian skala emotional 0,228. Nilai signifikansi yang lebih
karyawan PT. exhaustion diambil dari dari 0,05 menunjukan bahwa tidak
Summit oto finance indikator- indikator ada pengaruh yang signifikan antara
kota Magelang emotional exhaustion. variabel X dan Y. Berdasarkan hasil
perhitungan korelasi tersebut, maka
hipotesis yang diajukan yaitu ada
pengaruh antara job demand
terhadap emotional exhaustion
ditolak.
13 (Saputra, Analisis pengaruh 1. job demands Penelitian ini tergolong ke Hasil analisis menunjukkan bahwa
2019) job demands, job 2. job resources dalam jenis penelitian job demands berpengaruh positif
resources, dan 3. personal asosiatif (hubungan), dan signifikan terhadap work
personal resources resources metode pengambilan engagement, job resources tidak
terhadap work sampel menggunakan berpengaruh secara signifikan
engagement (Studi metode purposive terhadap work engagement, dan
Pada Badan sampling. Teknik personal resources berpengaruh

38
 Keuangan Daerah pengukuran instrumen positif dan signifikan terhadap work
Kabupaten Boyolali) menggunakan kuesioner engagement.
dengan skala likert.
14 (Muttaqiyathu Analisis faktor-faktor 1. Kompensasi Jenis data yang digunakan Hasil penelitian menunjukkan bahwa
n, 2018) yang mempengaruhi 2. Motivasi dalam penelitian ini adalah kompensasi, motivasi dan kepuasan
kinerja driver go-jek 3. Kepuasan data kuantitatif. Sumber kerja tidak berpengaruh signifikan
di kota Yogyakarta Kerja data yang digunakan terhadap driver Go-jek Kota
4. Beban kerja adalah data primer. Teknik Yogyakarta. Sedangkan beban kerja
5. Adversity pengumpulan data dengan dan adversity quotient berpengaruh
Quotient menggunakan kuesioner. signifikan terhadap kinerja driver Go-
jek Kota Yogyakarta.
15 (Lailiyah & Analisis faktor-faktor 1. Motivasi Adapun metode yang Motivasi, insentif, dan kepuasan
Wahyuningsih yang mempengaruhi 2. Insentif digunakan adalah Metode kerja secara simultan berpengaruh
, 2019) kinerja driver grab- 3. Kepuasan Purposive Sampling. Data positif dan signifikan terhadap
bike kabupaten Kerja diambil dengan kinerja driver grab-bike Kabupaten
Banjarnegara menggunakan kuesioner Banjarnegara, hal ini ditunjukkan
dengan skala Likert. dengan hasil uji F pada tabel
ANOVA dengan nilai signifikansi
0,000. Dengan demikian H4
diterima.
16 (Putra & Pengaruh faktor job 1. Job demand Penelitian ini termasuk Variabel Job Demand memiliki
Mulyadi, demand terhadap 2. Kinerja jenis penelitian pengaruh yang negatif terhadap
2015) kinerja dengan karyawan explanatory dengan Kinerja karyawan, yaitu jika variabel
burnout sebagai 3. Burnout pendekatan kuantitatif. Job Demand naik satu satuan maka
variabel moderating Jenis data yang digunakan Kinerja karyawan akan turun
pada karyawan dalam penelitian ini adalah sebesar 1,575 satuan. Variabel
bagian produksi data primer dan data Burnout memiliki pengaruh yang
PT.Tripilar sekunder. negatif terhadap Kinerja karyawan,
Betonmas Salatiga yaitu jika variabel Burnout naik satu
satuan maka Kinerja karyawan akan
turun sebesar 1,616 satuan.

39
 Koefisien determinasi dari hasil
analisis adalah sebesar 15,8%
artinya sebesar 15,8% variasi dari
kinerja dapat dijelaskan oleh variabel
job demand dan variabel
burnout,sedangkan 84,2% sisanya
dijelaskan oleh variabel lain yang
belum diteliti dalam penelitian ini.
17 (Novitasar, Pengaruh persepsi 1. emotional Jenis penelitian yang Hasil analisis data menunjukkan
Ilhamuddin, & terhadap ghost exhaustion digunakan adalah bahwa ada pengaruh antara
Widyarini, shopper dan job 2. job demands penelitian kuantitatif persepsi terhadap ghost shopper
2015) demands terhadap 3. ghost shopper dengan tipe penelitian terhadap emotional exhaustion
emotional korelasional. Data dalam sebesar 17,23% dan job demands
exhaustion penelitian ini terhadap emotional exhaustion
karyawan sebagai menggunakan dua jenis karyawan sebesar 11,31%. Secara
customer service data yaitu data primer dan keseluruhan, data juga menunjukkan
(Studi Pada data sekunder bahwa kedua variabel bebas yaitu
Karyawan Bagian persepsi terhadap ghost shopper
Front Of The House dan job demands memiliki pengaruh
Pizza Hut Kota sebesar 28,5% terhadap emotional
Malang) exhaustion sebagai variabel terikat,
dan persepsi pada karyawan
cenderung sedang terhadap adanya
ghost shopper dengan tingkat
emotional exhaustion karyawan
yang juga termasuk dalam kategori
sedang.
18 (Mar’ati & Tri Pengaruh kualitas 1. Kualitas Jenis penelitian yang Hasil penelitian dengan
Sudarwanto, layanan dan harga Layanan digunakan adalah menggunakan uji T diketahui bahwa
S.Pd., 2016) terhadap kepuasan 2. Harga penelitian kuantitatif. kualitas layanan (X1) berpengaruh
pelanggan jasa 3. Kepuasan Teknik pengambilan secara signifikan terhadap kepuasan

40
 transportasi ojek Pelanggan sampel menggunakan pelanggan sebesar 2,237 didukung
online (studi pada teknik nonprobability pula dengan tingkat signifikansi
konsumen gojek di sampling dengan sebesar 0,028 < 0,05 atau 5%,
Surabaya) pendekatan accidental sedangkan harga (X2) diketahui
sampling. Data memiliki nilai sebesar 3,534
dikumpulkan dengan didukung pula dengan tingkat
menggunakan metode signifikansi sebesar 0,001< 0.05
survei melalui angket yang atau 5%, hal ini menunjukkan
diisi oleh responden. variabel yang dominan dalam
mempengaruhi kepuasan pelanggan
adalah variabel harga (X2).
Sedangkan variabel kualitas layanan
(X1) dan harga (X2) memiliki
pengaruh secara simultan terhadap
keputusan pembelian. Hal ini dapat
dilihat dari besarnya nilai Adjusted R
Square sebesar 0,198.
19 (Lee, Shin, & The Impact Of Job 1. Job Demands Penelitian ini Secara umum, sumber daya
Seung Ik Demands And 2. Job Resource menggunakan metode pekerjaan (yaitu, otonomi kerja dan
Baek, 2017) Resources On Job 3. Job Crafting survei kuesioner dan umpan balik kinerja) memperkirakan
Crafting 4. Work analisis regresi hirarkis. keterlibatan kerja, sementara
Engagement tuntutan pekerjaan (yaitu, beban
5. Job Stress kerja yang berlebihan, tuntutan
emosional, dan tuntutan teknologi)
memengaruhi stres kerja. Juga,
tuntutan pekerjaan dan sumber daya
pekerjaan keduanya memengaruhi
tugas pekerjaan kerajinan,
sementara tuntutan emosional
terkait dengan kerajinan kerja
kognitif dan relasional, menyiratkan

41
 jalur yang berbeda antara
permintaan dan sumber daya dan
berbagai kegiatan kerajinan kerja.
Selain itu, tiga dimensi kerajinan
kerja mempengaruhi keterlibatan
kerja, sementara hanya kerajinan
kerja relasional memengaruhi stres
kerja secara positif.
20 (Bakker, The Impact of Job 1. Job Teknik pengumpulan data Hasil studi ini menggambarkan
2015) Resources and Resources dalam penelitian ini adalah bahwa sumber daya yang tersedia
Personal Resources 2. Personal dengan menggunakan termasuk sumber daya pekerjaan
on engagement at Resources kuesioner. AMOS dan individu memicu proses motivasi
work. 3. work digunakan untuk yang membayar untuk keterlibatan
engagement menggambar model dan kerja sehingga manajer dari
memeriksa mediasi PR berbagai perusahaan perlu
(sumber daya pribadi) menekankan pada fasilitasi sumber
antara sumber daya daya pekerjaan dan sumber daya
pekerjaan dan keterlibatan pribadi yang merupakan aset bisnis
kerja. sehingga lebih banyak output dapat
dihasilkan oleh meningkatkan
keterlibatan kerja.

Tabel 2 Penelitian Terdahulu

42
2.6 Kerangka Penelitian

Berdasarkan tinjauan teori dan penelitian terdahulu dijelaskan bahwa

Kinerja atau job performance didefinisikan sebagai kesuksesan

seseorang dalam melaksanakan pekerjaan, atau successful role

achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya.

Keterangan:

a. Variabel independen: Job Demands (X1) dan Job Resources

(X2)

b. Variabel mediasi : Personal Resources (Y1)

c. Variabel dependen : Kinerja Driver (Y2)

2.7 Hipotesis

H1 : Job demands berpengaruh terhadap kinerja driver

H2 : Job resources berpengaruh terhadap kinerja driver.

H3 : Job demands berpengaruh terhadap personal resources.

43
 H4 : Job resources berpengaruh terhadap personal resources.

H5 : Personal resources berpengaruh terhadap kinerja driver.

H6 : Personal resources memiliki peran dalam memediasi

pengaruh job demands terhadap kinerja driver.

H7 : Personal resources memiliki peran dalam memediasi

pengaruh job resources terhadap kinerja driver.

44
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Objek dalam penelitian ini ialah driver gojek Surabaya yang masih aktif

dan sudah cukup lama menjadi driver gojek

3.2 Jenis Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian yang telah ditetapkan, maka jenis

penelitian ini dapat digolongkan sebagai penelitian confirmatory dan

eksplanatori. Penelitian confirmatory research dan eksplanasi adalah

“penelitian yang menyoroti hubungan antara variabel-variabel penelitian dan

menguji hipotesis yang telah dikemukakan sebelumnya”. Penelitian

penjelasan juga dinamakan penelitian pengujian hipotesis atau testing

research.

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kuantitatif.

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer. Data

primer yaitu data yang dikumpulkan dan diolah sendiri oleh suatu organisasi

atau perorangan langsung dari objeknya. Data primer dalam penelitian ini

adalah berupa jawaban dari kuisioner atas pertanyaan yang telah dibuat oleh

peneliti.

3.3 Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel

Populasi merupakan keseluruhan kelompok yang dapat berupa

manusia, kejadian atau segala sesuatu yang mempunyai karakteristik

tertentu yang menarik minat peneliti untuk mengadakan penelitian (Sekaran,

45
2006). Sedangkan menurut Sugiono populasi adalah wilaah generalisasi

yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik

tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya (Sugiyono, 2010). Populasi dalam penelitian ini adalah driver

Gojek di daerah Surabaya yang tidak diketahui jumlahnya.

Sugiyono (2016:81), menyatakan sampel merupakan bagian dari

jumlah dan karakteristik yang dimiliki populasi tersebut. Sampel

adalah sebagian kecil populasi dari objek yang akan diteliti. Sampel pada

penelitian ini adalah sebagian driver Gojek di daerah Surabaya yang mana

jumlahnya tidak diketahui.

Cara menentukan sampel dari populasi yang tidak diketahui dapat

menggunakan rumus Lemeshow (1997) yaitu, sebagai berikut:

z 2 p 1  p 
n
d2

Keterangan :

n : Jumlah sampel

z : Skor z pada kepercayaan 95% = 1,96

p : Maksimal estimasi = 0,5

d : Alpha (0,10) atau sampling error = 10 %

Melalui rumus di atas, maka jumlah sampel yang akan diambil adalah:

46
 n= z 2 p1  p 
d2

n=
1,96 2.0,51  0,5
0,12

n=
3,8416 . 0,25
0,01

n = 96,04 (100)

Berdasarkan perhitungan rumus diatas maka diperoleh hasil jumlah sampel

minimal yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah 96 responden yang

akan dibulatkan oleh peneliti menjadi 100 responden.

Dalam penelitian ini, pengambilan sampel digunakan dengan teknik

simpel Random Sampling (Sugiyono, 2010:82) karena pengambilan anggota

sampel dari populasi dilakukan secara acak tanpa memperhatikan stara

yang ada dalam populasi itu. Cara demikian dilakukan bila anggota populasi

dianggap homogen. Dalam penelitian ini penulis mengambil sampel

responden dari driver gojek di surabaya, dengan pengambilan sampel

sebanyak 100 responden mewakili dari populasi yang ada.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan kuesioner

kepada responden yaitu driver Gojek di daerah Surabaya. Tanggapan

responden dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala Likert.

Sugiyono (2010:132), menjelaskan bahwa skala Likert digunakan untuk

mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang

47
tentang fenomena sosial. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik

tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan

atau pertanyaan. Untuk keperluan analisis kuantitatif, maka jawaban itu

dapat diberi skor sebagai berikut:

48
 a. Sangat setuju 5

b. Setuju 4

c. Cukup setuju 3

d. Tidak setuju 2

e. Sangat tidak setuju 1

Perhitungan persentase kelayakan (dalam Arikunto 2009 :44)

Pembagian hanya dengan memperhatikan rentang bilangan presentase.

Pembagian presentase dibagi rata-rata menjadi lima kategori sesuai dengan

jumlah skala likert.

Sangat layak 81%-100%

Layak 61%-80%

Cukup layak 41%-60%

Tidak layak 21%-40%

Sangat tidak layak <21%

Rating skor Scale berfungsi untuk mengetahui hasil data angket secara

umum dan keseluruhan dengan ketentuan sebagai berikut:

Sangat setuju 80-100

Setuju 61-80

Cukup setuju 41-60

Tidak setuju 21-40

Sangat tidak setuju 0-20

49
 Dalam penelitian ini untuk keperluan analisis kuantitatif berdominan

menggunakan skala likert menurut sugiono yaitu dengan nilai skor 1-5,

dalam kategori sangat tidak setuju, tidak setuju, cukup setuju, setuju dan

sangat setuju. Dalam hal ini yang menjadi responden dalam pengisian

angket tersebut adalah beberapa driver gojek di daerah surabaya.

3.5 Identifikasi Variabel

Berdasarkan pokok permasalahan yang diajukan, maka variabel yang

akan digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Variabel independen adalah Job Demands (X1) dan Job Resources

(X2)

b. Variabel mediasi adalah Personal Resources (Y1)

c. Variabel dependen adalah Kinerja Driver (Y2)

3.6 Definisi Operasional Variabel

a. Job Demands (X1), adalah tuntutan tugas yang membutuhkan inovasi

untuk menyelesaikan pekerjaan yang rumit dengan klien. Bakker et al.,

(2003) membuat kategori job demands menjadi tiga dimensi, yaitu:

1) Work overload (Beban kerja berlebih) (X1.1). Beban tuntutan

yang dialami pegawai dalam jumlah yang banyak dengan waktu

penyelesaian terbatas ataupun kualitas pekerjaan yang kompleks

melebihi sumber daya yang ada.

2) Emotional Load (Beban Emosional) (X1.2). Reaksi emosional

dapat diakibatkan oleh beban kerja yang banyak dan terjadi

konflik dengan pihak lain.

3) Cognitive load (Beban kognitif) (X1.3). Beban yang menimpa

memori dalam berpikir, menyelesaikan masalah dan penggunaan

50
 daya piker lainnya.

b. Job Resources (X2), dapat diartikan penyimpangan energi yang

menggambarkan pegawai untuk menyelesaikan job demands dan

untuk mencapai keberhasilan objektif kerjanya. Bakker et al., (2003)

membagi job resources menjadi empat dimensi, yaitu:

1) Role Clarity (Kejelasan Peran) (X2.1). Ketegangan dan

ketidakpuasan yang merupakan perasaan negatif akan muncul

ketika individu bekerja tanpa ada kejelasan peran.

2) Supervisory Support (Dukungan Atasan) (X2.2). Ketika usaha

bawahan dihargai dengan adil membuat bawahan bekerja

dengan inovatif terhadap tingginya tuntutan kerja yang

dibebankan padanya.

3) Coworker Support (Dukungan Rekan Kerja) (X2.3). Wujud

kerjasama dalam bentuk pengetahuan, keahlian, dan semangat

yang diberikan rekan kerja pada waktu menyelesaiakan tugas

pekerjaan.

4) Opportunities To Learn (X2.4). Pembelajaran adalah kegiatan

untuk memperoleh keterampilan dan pengetahuan,

mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, dan

aplikasinya.

c. Personal Resources (Y1), adalah aspek personal yang umumnya

terkait dengan ketahanan dan mengacu pada kemampuan individu

untuk mengontrol serta berhasil memberi dampak terhadap lingkungan

mereka. Bakker et al., (2003) membuat kategori Personal Resources

menjadi tiga dimensi, yaitu:

51
 1) self efficacy (Y1.1). Persepsi individu terhadap kemampuan

dirinya untuk melaksanakan dan menyelesaikan suatu tugas/

tuntutan dalam berbagai konteks.

2) organizational based self esteem (OBSE) (Y1.2). tingkat

keyakinan individu bahwa mereka dapat memenuhi kebutuhan

mereka dengan berpartisipasi dalam organisasi dan membuat

perubahan yang lebih baik di dalam organisasi tersebut.

3) optimism (Y1.3). Terkait dengan bagaimana seseorang meyakini

bahwa diriya mempunyai potensi untuk bisa berhasil dan sukses

dalam hidupnya.

d. Kinerja (Y2), adalah perwujudan kerja yang dilakukan oleh pegawai

yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap pegawai atau

organisasi. Bakker et al., (2003) membuat kategori Kinerja menjadi

lima dimensi, yaitu:

1) kualitas (Y2.1). Tingkat dimana hasil akivitas yang dilakukan

mendekati sempurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara

ideal dari penampilan aktivitas ataupun memenuhi tujuan yang

diharapkan dari suatu aktivitas.

2) kuantitas (Y2.2). Jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah

sejumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan

3) ketepatan (Y2.3). Waktu sudut koordinasi dengan hasil output

serta memaksimalkan waktu yang tesedia untuk aktivitas yang

lain.

4) efektivitas (Y2.4). Tingkat pengguna sumber daya organisasi

dengan maksud menaikkan keuntungan atau mengurangi

52
 kerugian dari setiap unit dalam pengguna sumber daya

5) kemandirian (Y2.5). Tingkat dimana seorang karyawan dapat

melaksanakan fungsi kerjanya tanpa meminta bantuan,

bimbingan dari pengawas atau meminta turut campurnya

pengawas guna menghindari hasil yang merugikan.

3.7 Metode Analisis Data

3.7.1 Statistik Deskriptif Analisis

Analisis ini bertujuan untuk memperoleh data karakteristik

demografik responden penelitian yang meliputi umur responden,

unit/bidang kerja, masa kerja, golongan kerja. Statistik deskriptif

merupakan proses transformasi data penelitian dalam bentuk tabulasi

sehingga mudah dipahami dan diinterpretasikan (Singarimbun dan

Effendi, 2015:5). Ukuran deskriptif dalam penelitian ini berupa

frekuensi (jumlah dan presentase) mean dan standar deviasi.

3.7.2 Uji Instrumen

Untuk mengetahui apakah data yang diperoleh dapat

mengukur apa yang kita harapkan, dan dapat mengungkapkan data

variabel yang diteliti secara tepat, maka instrument penelitian ini perlu

diuji terlebih dahulu, untuk itu perlu dilakukan uji validitas dan uji

reliabilitas. Jika validitas dan rentabilitas tidak dapat diketahui, maka

akan berakibat pada fatalnya dalam memberikan kesimpulan ataupun

alasan terhadap hubungan antar variabel. Instrumen yang baik yaitu

instrumen yang memiliki 2 (dua) kriteria, yaitu validitas (sahih) dan

reliabilitas (dapat dipercaya). Adapun uji adalah uji validitas dan uji

reliabilitas (Singarimbun dan Effendi, 2015:5).

53
a. Uji Validitas
Uji validitas adalah sejauhmana suatu alat pengukuran itu

mengukur apa yang ingin diukur. Instrument yang valid berarti

instrument itu dapat mengukur apa saja yang seharusnya diukur. Uji

validitas data bertujuan untuk mengetahui kevalidan data yang

diperoleh dari penyebaran kuisioner. Uji validitas dapat dilakukan

dengan menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan

dengan skor total pengamatan. Uji validitas dalam penelitian ini

dilakukan dengan metode Pearson Product Moment. Dalam

pengujian ini digunakan asumsi bahwa nilai korelasi dengan metode

Pearson Product Moment tinggi maka dikatakan valid. Kriteria

validitas untuk setiap item adalah jika r > 0,30 dan sig < 0,05 berarti

item tersebut valid. selain itu juga bisa dilihat dari nilai signifikansinya.

b. Uji Reliabilitas (Uji Keandalan)

Jika alat ukur telah dinyatakan valid, maka berikutnya alat ukur

tersebut diuji reliabilitasnya. Uji Reliabilitas merupakan suatu nilai

yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur didalam

mengukur gejala yang sama karena setiap alat pengukur harus

memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang

konsisten (Umar, 2002:86).

Uji reliabilitas digunakan juga untuk menguji keajegan hasil

pengukuran kuesioner yang erat hubungannya dengan masalah

kepercayaan. Suatu taraf uji dikatakan mempunyai taraf kepercayaan

bila uji tersebut memberikan hasil yang tepat. Pada penelitian ini,

54
 untuk mengukur reliabilitas menggunakan software SPSS 20 for

windows dengan metode Croncbach’s Alpha. Tahapan-tahapan awal

dari riset, nilai reliabilitas 0,50 sampai dengan 0,60 dianggap cukup,

dan untuk riset dasar (basic research), diargumentasikan bahwa

meningkatkan reliabilitas melebihi nilai 0,80 sering dianggap terlalu

tinggi.

3.7.3 Uji Hipotesis dan Menghitung Jalur dengan PATH Analysis

Perhitungan jalur dilakukan dilakukan untuk menjelaskan

pengaruh/ hubungan variabel Job Demands (X1) dan Job Resources

(X2) baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap Kinerja

Driver (Y2) melalui Personal Resources (Y1). Sebelum menguji ada

tidaknya pengaruh/hubungan langsung maupun tidak langsung

tersebut masing-masing jalur diuji keandalannya terlebih dahulu.

Dapat didiskripsikan bahwa untuk menguji ketepatan

hubungan masing-masing variabel menggunakan path analisis.

Sebagaimana di dalam kerangka konseptual yang telah disajikan

pada bab terdahulu, bahwa untuk variabel Job Demands,

berhubungan langsung dengan Kinerja Driver dan tidak langsung

terhadap Kinerja Driver melalui Personal Resources. Untuk variabel

Job Resources berhubungan langsung dengan variabel Kinerja Driver

dan tidak langsung terhadap Kinerja Driver melalui Personal

Resources. Untuk variabel Personal Resources berhubungan

langsung dengan variabel Kinerja Driver.

Dari uraian proses menghitung jalur diatas ada kaitannya

55
dengan hipotesis yang telah disusun. Didalam hipotesis itu terdapat 7

dugaan-dugaan yang disajikan dengan hubungan langsung dan

hubungan tidak langsung antara variabel endogen dan eksogen.

Untuk tercapainya tujuan dalam penelitian ini akan dilakukan teknik

analisa data setelah dilakukan uji asumsi klasik yang telah dipaparkan

diatas.

Penelitian ini menggunakan model Analisis Jalur (Path

Analysis). Analisis Jalur merupakan (Path Analysis) merupakan alat

analisis structural yang digunakan untuk menguji hipotesis yang

diajukan dengan menggunakan software SPSS versi 20. Path

Analysis dapat digunakan untuk mengkalkulasi pengaruh/hubungan

total, hubungan langsung, dan pengaruh/hubungan tidak langsung

bagi setiap konstruksi endogen.

Adapun langkah di dalam Path Analysis adalah sebagai

berikut :

a. Membuat persamaan analisis jalur;

b. Menentukan pengaruh/hubungan masing-masing variabel

eksogen terhadap variabel endogen;

c. Menentukan pengaruh/hubungan variabel residu = √1-R 2

Uji t digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh masing-

masing variabel independen/bebas secara individual (parsial)

terhadap variabel dependen/terikat (Nugroho, 2005:54).

Kriteria Pengujian :

1. Apabila t hitung > t tabel = H0 (hipotesis nol) ditolak dan Ha

56
 (hipotesis alternatif) diterima.

2. Hal itu berarti ada pengaruh secara sendiri-sendiri (parsial)

terhadap kinerja karyawan.

3. Apabila t hitung < t tabel = H0 (hipotesis nol) diterima dan Ha

(hipotesis alternatif) ditolak.

Hal itu berarti tidak ada pengaruh secara sendiri-sendiri

(parsial) terhadap kinerja karyawan. Adapun tahapan uji signifikansi

adalah sebagai berikut :

a. Merumuskan hipotesis H0 : P1, P2, P3,….,Pu = 0 (berarti

variabel-variabel bebas secara parsial tidak mempunyai

pengaruh terhadap variabel dependen) H0 : P1, P2, P3,….,Pu

≠ 0 (berarti variabel-variabel independen/bebas secara parsial

mempunyai pengaruh terhadap variabel dependen/terikat)

b. Menentukan tingkat signifikansi Tingkat signifikansi yang

diharapkan adalah 95% dan toleransi kesalahan α = 5% .

c. Membandingkan nilai signifikansi dengan α = 5%

3.7.4 Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas

Menurut Singarimbun dan Efendy (2015:18), uji normalitas

data sebaiknya dilakukan sebelum data diolah berdasarkan model-

model penelitian. Uji normalitas ini bertujuan untuk mengetahui

distribusi data dalam variabel yang akan digunakan dalam penelitian.

Data yang baik dan layak digunakan dalam penelitian adalah data

57
yang memiliki distribusi normal. Dalam penelitian ini, normalitas data

dilihat dengan kolmogorov-smirnov test dengan menetapkan derajat

keyakinan (α) sebesar 5%. Uji ini dilakukan pada setiap variabel

dengan ketentuan bahwa jika secara individual masing-masing

variabel memenuhi asumsi normalitas, maka secara simultan

variabel-variabel tersebut juga bisa dinyatakan memenuhi asumsi

normalitas. Kriteria pengujian dengan melihat besaran kolmogorov-

smirnov test adalah sebagai berikut :

1. Jika signifikansi >0.05 maka data tersebut berdistribusi

normal.

2. Jika signifikansi 10 atau nilai Tolerance < 0,10 maka terdapat

multikolinieritas.

b. Uji Multikolinearitas

Multikolinieritas menunjukkan adanya korelasi antara variabel-

variabel bebas. Dengan adanya multikolinieritas maka standart error

untuk masingmasing variabel independen tidak dapat dideteksi. Ada

beberapa cara untuk mendeteksi ada tidaknya gejala multikolinieritas

antara lain, pertama menurut Gujarati (2003) dengan melihat pada

matriks korelasi (korelasi antar variabel bebas), yaitu jika korelasi

antar variabel melebihi 0,50 diduga terdapat gejala multikolinieritas.

Selain itu disarankan melihat pada nilai Variance Inflation Factor (VIF)

dan Tolerance, yaitu jika nilai VIF > 10 atau nilai Tolerance < 0,10

maka terdapat multikolinieritas.

Dalam penelitian ini, untuk mendeteksi ada tidaknya gejala

multikolinieritas pada model regresi linier berganda yang diajukan

58
dapat digunakan dengan cara:

a. R 2 tinggi, tetapi sangat banyak variabel independen yang tidak

signifikan mempengaruhi variabel dependen (dilihat dari hasil

uji t).

b. Nilai koefisien korelasi antar masing-masing variabel

independen cukup tinggi (umumnya diatas 0,90).

b. Jika nilai Variance Inflation Factor (VIF) tidak lebih dari 10 dan

nilai Tolerance tidak kurang dari 0,10 .

Langkah-langkah yang digunakan untuk mengindikasikan ada

tidaknya gejala multikolinieritas adalah:

a. Melakukan estimasi pada model regresi dan mendapatkan nilai

R2.

c. Menganalisis matrik korelasi antar variabel independen.

d. Apabila nilai Tolerance < 0,10 atau sama dengan VIF > 10 dan

koefisien korelasi antar masing-masing variabel independen

cukup tinggi, maka terdapat gejala multikolinieritas.

c. Uji Heteroskedastisitas

Pengujian heteroskedastisitas dilakukan untuk melihat apakah

variabel pengganggu (disturbance term error) mempunyai varians

yang sama atau tidak. Heteroskedastisitas terjadi apabila varians

residual dari setiap kesalahan pengganggu tidak bersifat konstan.

Dampak yang akan ditimbulkan adalah asumsi yang terjadi masih

tetap tidak berbias, tetapi tidak lagi efisien. Manurung et al. (2005)

59
menjelaskan bahwa ada dua cara untuk mendeteksi keberadaan

heteroskedastisitas, yaitu metode informal dan metode formal. Metode

informal biasanya dilakukan dengan melihat grafik plot dari nilai

prediksi variabel independen (ZPRED) dengan residualnya (SRESID).

Variabel dinyatakan tidak terjadi heteroskedastisitas jika tidak

terdapat pola yang jelas dan titik-titik menyebar di atas dan di bawah

angka nol pada sumbu Y. Metode formal untuk mendeteksi

keberadaan heteroskedastisitas dengan Glejser Test. Glejser Test (Uji

Glejser) Uji Glejser sama dengan uji Park, dalam uji Glejser diusulkan

untuk meregresi nilai absolut residual terhadap variabel independen.

Langkah langkahnya adalah:

a. Melakukan estimasi pada model regresi dan menghitung

residualnya (Ut).

b. Mengabsolutkan nilai residual (AbsUt).

c. Meregresikan variabel (AbsUt) sebagai variabel dependen dan

variabel independent sehingga menjadi persamaan:

Jika variabel independen signifikan secara statistik

mempengaruhi variabel dependen, maka ada indikasi terjadi

Heterokedastisitas.

60
 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian

4.1.1 Sejarah dan Profil Usaha

PT. Gojek Indonesia merupakan karya anak bangsa yang berdiri

pada tahun 2010 di Jakarta. Perusahaan ini kali pertama lahir dengan

niat baik untuk memberikan solusi memudahkan kehidupan sehari-hari

di tengah kemacetan perkotaan. Perusahaan ini bekerja dengan

menghubungkan ojek dengan penumpang ojek, dimana sebelumnya

tukang ojek lebih banyak menghabiskan waktu di pangkalan

menunggu penumpang. Go-Jek bermitra dengan para tukang ojek

menggunakan sistem bagi hasil dengan ketentuan 20/80, yang artinya

20% pendapatan yang diterima untuk perusahaan dan 80% untuk

driver Go-Jek. Go-Jek juga melakukan pelatihan kepada mitra driver

mereka untuk memberikan kepuasan pelayanan terhadap pelanggan.

Awal pendiriannya, Go-Jek melayani hanya 4 jenis layanan

antara lain: layanan jasa kurir (90 minute delivery anywhere in the

city), jasa transportasi (transparent pricing, free masker and shower

cap), jasa delivery makanan (delivering your favorite food under 60

minutes in Jabodetabek) dan jasa belanja dengan nominal dibawah

satu juta rupiah (shop fot food, ticket, medicine, anything under Rp.

1.000.000, we’ll pay for it first). Go-Jek terus berkembang dengan

melncurkan inovasi-inovasi baru dengan produk layanan jasa yang

lain. Hingga saat ini sudah ada enam belas layanan jasa yang dapat

dipesan melalui aplikasi GoJek, diantaranya : Go-Ride, Go-Car, Go-

61
 Food, Go-Mart, Go-Send, Go-Box, GoTix, Go-Med, Go-Massage, Go-

Clean, Go-Auto, Go-Glam, Go-Bills, Go-Pulsa, Go-Pay dan Go-Point.

Selain itu Aplikasi Go-Jek juga dilengkapi dengan fasilitas Go-Pay, Go-

Bills, Go-Point, dan Go-Pulsa.

Hingga Maret 2018 ini, Go-Jek telah bermitra dengan lebih dari

250.000 driver ojek yang telah tersebar di 50 kota di seluruh Indonesia,

di antaranya Bali, Balikpapan, Banda Aceh, Bandar Lampung,

Bandung, Banjarmasin, Banyuwangi, Batam, Belitung, Bukittinggi,

Cilacap, Cirebon, Garut, Gresik,Jakarta, Jambi, Jember, Karawang,

Kediri, Madiun, Madura, Magelang, Makassar, Malang, Manado,

Mataram, Medan, Mojokerto, Padang, Palembang, Pasuruan,

Pekalongan, Pekanbaru, Pematang Siantar, Pontianak, Probolinggo,

Purwakarta, Purwokerto, Salatiga, Samarinda, Semarang, Serang,

Sidoarjo, Solo, Sukabumi,Sumedang, Surabaya, Tasikmalaya, Tegal,

dan Yogyakarta. Aplikasi Go-Jek telah diunduh lebih dari 11.000.000

kali di Play Store di sistem Android dan App Store di perangkat iOS.

4.2 Karakteristik Responden

Berdasarkan hasil penelitian dengan cara menyebar kuesioner

kepada responden, yaitu driver gojek Surabaya dengan sampel sebanyak

50 karyawan maka dapat diambil beberapa gambaran karakteristik

responden yang diteliti meliputi. (1) Jenis Kelamin, (2) usia responden, (3)

pendidikan terakhir responden, (4) masa kerja responden.

62
4.3 Deskripsi Hasil Penilitian

Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui pengaruh motivasi

dan lingkungan kerja fisik terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan

kerja sebagai variabel moderator di PT. Waralaba Anak Bangsa “Glek”

Surabaya. Dalam penilitian, penulis telah menerapkan sebanyak lima

kategori untuk hasil dari rata-rata yang didapat akan dimasukkan dalam

kelompok interval. Dimana skor 1,00- 1,79 dalam kategori sangat rendah

(SR), 1,80- 2,59 dalam kategori rendah (R), 2,60- 3,39 kategori cukup (C),

3,40- 4,19 dalam kategori tinggi (T) dan 4,20- 5,00 dalam kategori sangat

tinggi (ST). Berikut adalah tabel skala data hasil analisis deskriptif:

4.4 Analisis Data

Dalam penelitian ini telah dilakukan penyebaran kuesioner terhadap 50

responden sehingga diperoleh data yang bersifat primer, data yang diperoleh

perlu diuji dengan beberpaa pengujian, hal ini bertujuan agar penelitian dapat

menyajikan data yang akurat. Uji yang pertama adalah uji kuesioner yang

meliputi uji validitas dan uji reliabilitas. Uji asumsi klasik dan dan uji hipotesis

serta analisis regresi linier berganda. Hasil uji adalah sebagai berikut:

4.4.1 Uji Kualitas Data

63
 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

64
 DAFTAR PUSTAKA

Abbas, S. (1993). Manajemen Transportasi. Jakarta: Rajawali Press.

Amstrong. 2004. Strategic Human Resources Management. Jakarta:PT. Bhuana
Ilmu Populer
Andi, H. (2018). Perkara bonus, driver Grab berbondongbondong beralih ke
Gojek. Retrieved December 10, 2018, from kompas.com
Ayu, D. R., Maarif, S., & Sukmawati, A. (2015). Pengaruh Job Demands, Job
Resources Dan Personal Resources Terhadap Work Engagement. Jurnal
Aplikasi Bisnis Dan Manajemen, 1(1), 12–22.
https://doi.org/10.17358/jabm.1.1.12
Aziza, K. S. (2017). Pemerintah harus dukung transportasi online karena serap
tenaga kerja. Retrieved December 27, 2018, from Kompas.com
Bakker, A. B., & Demerouti, E.2006. The Job demands-resources model: State of
the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.
Bakker, A. B., Demerouti, E., De Boer, E., dan Schaufeli,W. B. 2003. Job
demands and job resources as predictors of absence duration and
frequency. Journal Of Vocational Behavior, 62, 341–356.
Bakker, A.B. and Demerouti, E. 2007. “The job demands-resources model: state
of the art”,Journal of Managerial Psychology, Vol. 22, pp. 309-328.
Bakker, A.B., Demerouti, E. and Verbeke, W. 2004,“Using the job demands-
resources model topredict burnout and performance”, Human Resource
Management, Vol. 43, pp. 83-104.
Barrouillet, P. et al. 2007. Time and cognitive load in working memory. Journal Of
Experimental Psychology, Learning, Memory, And Cognition, 33, 570–585
Bakker, E. D. (2015). THE IMPACT OF JOB RESOURCES AND PERSONAL
RESOURCES ON ENGAGEMENT AT WORK.
Casmiati, MM, A. F. S., & MM, A. T. H. S. (2015). PENGARUH JOB DEMAND
DAN KECERDASAN EMOSIONAL TERHADAP KINERJA DENGAN
BURNOUT SEBAGAI VARIABEL MODERATING PADA KARYAWAN
RUMAH SAKIT BANYUMANIK SEMARANG Casmiati1),. 1–12.
Chung, Ng Ging dan Tay Angeline. 2010. “Does Work Engagement mediate the
relationship between job resources and job performance of employees?”
African Journal of Business Management Vol.4(9), pp. 1837-1843
Dale, M. 2003.Developing Management Skill (Terjemahan). PT. Gramedia,
Jakarta
Demerouti, E, Nachreiner, F., Bakker, Arnold B., dan Schaufeli, Wilmar B. 2001.
The Job demandsresources model of burnout. Journal Of Applied
Psychology, 86, 3,499-512.

65
Deviyanti, A. D., & Sasono, A. D. (2015). Pengaruh Sumber Daya Pekerjaan (Job
Resources) Dengan Keterikatan Kerja (Work Engagement) Sebagai
Mediator Terhadap Perilaku Proaktif (Studi Pada Karyawan Pt Rga
International Indonesia). E-Journal Ilmu Manajemen MAGISTRA, 1(1), 16–
30.
Eisenberger, R.; Stinglhamber, F; Vandenberghe, C.; Sucharski, I.L.; dan
Rhoades, L. 2002. Perceived Suppervisor Support: Contributions to
PerceivedOrganizational Support and Employee Retention. Journal Of
Applied Psychology, 87 (3): 565-571.
Gibson L. James. 2000. Organization: Behaviour, Structure, Process. McGrawhill
Irwin
Gibson, James L., John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr., and Robert
Konopaske.2003. “Organizations : Behavior, Structure, Process” (Eleventh
Edition)., Boston: McGraw-Hill Irwin.
Greenberg, Jerald dan Baron, Robert A. 2008. Perilaku Organisasi. Prentice Hall,
Jakarta
Gujarati. Damodar, 2003, Ekonometri Dasar. Terjemahan: Sumarno Zain,
Jakarta: Erlangga.
Handayani, P. P., & Pitoyo, D. J. (2018). Pengaruh Transformational Leadership
Terhadap Work Engagement Yang Dimediasi Oleh Meaning In Work Dan
Personal Resource. Ekonika : Jurnal Ekonomi Universitas Kadiri, 3(2), 1.
https://doi.org/10.30737/ekonika.v3i2.187
Hobfoll, S. E., Johnson, R. J., Ennis, N. E., & Jackson, A. P. 2003. Resource
loss, resource gain, and emotional outcomes among inner-city women.
Journal of Personality and Social Psychology, No. 84, pp. 632−643.
Indyaswari, P. P. T. A., & Putra, D. N. R. A. (2017). Analisis mengenai hubungan
sopir Gojek dengan PT. Gojek Indonesia. Kertha Semaya, Vol 5(2). Isnanto.
(2018). tarif diturunkan driver gojek di solo demo dan mogok 3 hari.
Retrieved July 28, 2018, from Detik.com
Janssen, Onne. 2003. Joint Impact of Interdependence and Group Diversity
onInnovation. Journal Of Management, 29, 729
Kahn, R.L., Wolfe, D.M., Quinn, R.P., dan Snoek, J.D. 1964. Organizational
Stress: Studies In Role Conflict And Ambiguity. Wiley, New York
KBBI. (2019). Kemitraan. Retrieved March 2, 2019, from KBBI Daring website:
https://kbbi.kemdikbud.go.id/entri/kemitraan
Kusuma, H., Zahreni, S., & Hasnida, H. (2019). Job Demands, Job Resources
dan Kemampuan Adaptasi Karir terhadap Niat Mengundurkan Diri. Jurnal
Ilmiah Manajemen Dan Bisnis, 20(1), 1–14.
https://doi.org/10.30596/jimb.v20i1.2623
Lailiyah, U. W., & Wahyuningsih, T. harsini. (2019). Analisis faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja DRIVER GRAB-BIKE. Jurnal Manajemen Dan Bisnis
Media Ekonomi, XIX(1), 190–201.

66
Lee, S., Shin, Y., & Seung Ik Baek. (2017). The Impact Of Job Demands. The
Journal of Applied Business Research, 33(4), 829–842.
Lee, C.H. and Bruvold, N.T. (2003). Creating Value for Employees: Investment in
Employee Development. International Journal of Human Resource
Management, Vol.16(6): 981-1000.
Lestari, S. H. (2018). sudah kuasai 62 kota di 17 provinsi indonesia gojek bidik
target mustahil ini hingga akhir 2018. Retrieved December 21, 2018, from
Tribunnews.com
Luthans, F., Avolio, B.J., Avey, J.B., & Norman, S.M. (2007). Positive
psychological capital: measurement and relationship with performance and
satisfaction. Personnel Psychology, 60, 541-572
Luthans. 2006. Perilaku Organisasi. Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
Mangkunegara, A A Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya Offset.
Manurung Renhard.2005 .Analisis Jalur (Path Analysis)Teori dan Aplikasi dalam
Riset Bisnis. Jakarta:Rineka Cipta
Mar’ati, N. C., & Tri Sudarwanto, S.Pd., M. S. (2016). PENGARUH KUALITAS
LAYANAN DAN HARGA TERHADAP KEPUASAN PELANGGAN JASA
TRANSPORTASI OJEK ONLINE (STUDI PADA KONSUMEN GOJEK DI
SURABAYA). Journal of the Japanese Society of Snow and Ice, 4(11), 301–
309. https://doi.org/10.5331/seppyo.4.301
Muttaqiyathun, A. (2018). Analisis Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Driver Go-Jek Di Kota Yogyakarta. 18–26.
Munawar, A. (2007). Pengembangan Transportasi yang Berkelanjutan.
Novitasar, W., Ilhamuddin, & Widyarini, I. (2015). PENGARUH PERSEPSI
TERHADAP GHOST SHOPPER DAN JOB DEMANDS TERHADAP
EMOTIONAL EXHAUSTION KARYAWAN SEBAGAI CUSTOMER
SERVICE. 1–15.
Nurita, D. (2017). ribuan pengemudi ojek online berdemo kami mitra bukan
jongos. Tempo.Com.
Nugraha, S. J., Dr. Ade Banani, M., & Dr. Ade Irma Anggraeni, S. M. S. (2018).
PENGARUH JOB DEMANDS DAN JOB RESOURCES TERHADAP JOB
SATISFACTION. Encyclopedia of Behavioral Medicine, 1129–1130.
https://doi.org/10.1007/978-1-4419-1005-9_898
Pertiwi, W. K. (2017). Grab hadir di 100 kota di indonesia. Retrieved December
21, 2018, from Kompas.com
Putra, Y. S., & Mulyadi, H. (2015). Pengaruh Faktor Job Demand Terhadap
Kinerja Dengan Burnout Sebagai Variabel Moderating Pada Karyawan
Bagian Produksi Pt.Tripilar Betonmas Salatiga. Among Makarti, Vol.3(No.6),
47–68.
Putri, E. F. W. (2015). Pengaruh Job Demands Terhadap Subjective Well-Being (

67
 Swb ).
Rasetyono, A. P. (2016). IPTEK: Solusi komprehensif atasi kemacetan lalu lintas.
Retrieved December 20, 2018, from Ristekdikti.go.id
Reza Gunawan, L. (2018). Hubungan antara self-leadership dengan keterikatan
kerja pada driver ojek online. 5–9.
Robbins, Stepen, 2006, Perilaku Organisasi. Terj: Benyamin Molan. New Jersey
Prentice Hall, Inc.
Sanubari, F. T., & Amalia, S. (2019). Gambaran Kepuasan Kerja pada
Pengemudi Layanan Jasa Transportasi Ojek Online. Cognicia, 7(1), 77–94.
Saputra, A. (2019). ANALISIS PENGARUH JOB DEMANDS, JOB RESOURCES,
DAN PERSONAL RESOURCES TERHADAP WORK ENGAGEMENT.
Journal of Chemical Information and Modeling, 53(9), 1689–1699.
https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. 2004. UWES, Utrecht Work Engagement Scale.
Utrecht: Occupational Health Psychology Unit Utrecht University.
Sekaran Uma. 2006. Metode Penelitian Untuk Bisnis. PT. Alfabeta Bandung.
Singarimbun dan Effendi, 2015. Metode Penelitian Survey. LP3ES. Jakarta.
Siahaan, Lofty Yulius Yoshua, D. (2019). Pengaruh job demand terhadap kinerja
anggota polri dengan variabel stres dan burnout sebagai variabel mediasi.
Jurnal Wawasan Manajemen, 7(2), 184–201.
Steers, Richard, M. 1980. Efektivitas Organisasi. Erlangga, Jakarta
Sugiyono. 2010. Metodologi Penelitian Kuantitatif. Ed 11. PT. Alfabeta Bandung.
Sulaeman, M. I. (2017). Pengaruh job demand terhadap emotional exhaustion
pada karyawan pt. summit oto finance kota magelang.
Sweller, John. 1994. Cognitive Load Theory, Learning Difficulty, And Instructional
Design. Great Britain: Elsevier Science Ltd.
Timpel. 1993. Kinerja. Jakarta: PT. Gramedia.
Umitasari, P. A. (2019). PENGARUH JOB RESOURCES TERHADAP KINERJA
KARYAWAN DENGAN AFFECTIVE COMMITMENT DAN WORK
ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL MEDIASI STUDI PADA KARYAWAN
PDAM KABUPATEN NGAWI. Dam World 2015. Second Internacional Dam
World Conference, 73(1), 5–10. https://doi.org/10.1016/j.jag.2018.07.004
Van der Doef, M. dan Maes, S. (1999). The job demand-control (-support) model
and psychological well-being: A review of 20 years of empirical research.
Work dan Stress, 13, 87- 114.
Weiss, H. M. (2002). Deconstructing job satisfaction: Separating evaluations,
beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review,
173–194
Wharton, AS dan Rebecca J. Erickson. 1993. Managing Emotions on the Job and

68
 at Home: Understanding the Consequences of Multiple Emotional Roles, The
Academy of Management Review Vol. 18, No. 3 , pp. 457-486
WULAN, D. K., & Apriliani, A. C. (2017). Job Demands Dan Burnout Pada Guru
Sekolah Luar Biasa (Slb) Negeri. JPPP - Jurnal Penelitian Dan Pengukuran
Psikologi, 6(1), 24–32. https://doi.org/10.21009/jppp.061.04
WULAN, D. K., & PUTRI, M. (2016). Job Demands Dan Workplace Well-Being
Pada Guru Sekolah Luar Biasa Negeri. JPPP - Jurnal Penelitian Dan
Pengukuran Psikologi, 5(1), 28–38. https://doi.org/10.21009/jppp.051.05
Xanthopoulou, D., and Bakker, A.B. (2012). Daily work engagement: The
significance of within-person fluctuations. In A. B. Bakker, & K. Daniels
(Eds.). A day in the life of a happy worker (pp. 25–40). Hove Sussex:
Psychology Press
Zahra, A. (2017). Pengaruh kualitas pelayanan, persepsi harga, dan citra merk
terhadap kepuasan pelanggan pengguna jasa transport ojek online (studi
pada pelanggan Gojek di kota Yogyakarta). 33–64.

69
LAMPIRAN 1
KUESIONER PENELITIAN
Bagian I : Identitas Responden
Berikan tanda check (√) pada jawaban Anda sesuai kolom yang telah disediakan.
1. Nama :
2. Jenis Kelamin : ( ) Pria ( ) Wanita
3. Status Pernikahan : ( ) Menikah ( ) Belum Menikah ( ) Duda/Janda
4. Usia : ( ) < 22 tahun ( ) 22-26 tahun ( ) 27-35 tahun
( ) 36-40 tahun ( ) 41-50 tahun ( ) > 50
tahun
5. Masa Kerja : ( ) < 2 tahun ( ) 2-5 tahun ( ) > 5 tahun

Bagian II : Kuesioner

Petunjuk Pengisian

1. Baca setiap pernyataan dengan teliti dan jawab dengan jujur.

2. Berikan tanda check (√) pada jawaban Anda.
3. Setelah selesai mohon periksa kembali jawaban Anda.

Penilaian dapat dilakukan berdasarkan skala berikut ini :

Sangat Tidak Setuju (STS) skor 1

Tidak Setuju (TS) skor 2

Netral (N) skor 3

Setuju (S) skor 4

Sangat Setuju (SS) skor 5

70
 1. Variabel Job Demands (X1)
No Pertanyaan STS TS N S SS
.
1 Saya dituntut untuk melakukan pekerjaan
dengan cepat.
2 Saya memiliki banyak pekerjaan yang
menguras tenaga dan pikiran.
3 Saya memiliki pekerjaan yang di luar
kemampuan saya.

2. Variabel Job Resources (X2)

No Pertanyaan ST TS N S SS
. S
1 Saya mengetahui apa yang menjadi tugas dan
tanggung jawab saya.
2 Saya diberi feedback yang sesuai dengan beban
pekerjaan saya.
3 Saya memiliki rekan yang saling membantu
dalam menyelesaikan pekerjaan.
4 Saya diberikan kesempatan berupa pelatihan
untuk mengasah kemampuan saya dalam
bekerja.

3. Variabel Personal Resources (Y1)

No Pertanyaan ST TS N S SS
. S
1 Saya memiliki kemauan untuk berusaha dalam
menyelesaikan pekerjaan.
2 Saya memiliki komitmen yang besar menjadi
driver gojek
3 Saya selalu berkonsentrasi secara penuh dalam
bekerja.

71
 4. Variabel Kinerja (Y2)
No Pertanyaan STS TS N S SS
.
1 Pelanggan selalu memberikan bintang lima kepada
saya
2 Saya dapat mencapai poin yang ditentukan setiap
minggunya
3 Saya dapat on time dalam mengantar pelanggan
4 Saya dapat bekerja sesuai dengan SOP yang
ditentukan
5 Saya memberikan pelayanan terbaik untuk
pelanggan

72
LAMPIRAN 2
Data Deskriptif Responden

73
LAMPIRAN 3

HASIL KUISIONER

74