Buku Ajar - Engineering Asset Management

Engineering Asset Management
(Pengantar Manajemen Aset Industri berbasis ISO 55000)
Penulis:
Winda Nur Cahyo
Penerbit:
2019
Engineering Asset Management
(Pengantar Manajemen Aset Industri berbasis ISO 55000)
Penulis: Winda Nur Cahyo
©2019 Winda Nur Cahyo

Pusat Studi Operational Excellene and Asset Management
Fakultas Teknologi Industri
Universitas Islam Indonesia
Gedung KH Mas Mansyur, Kampus Terpadu
Jalan Kaliurang Kilometer 14.5, Besi, Sleman,
Daerah Istimewa Yogyakarta 55584
Hak cipta dilindungi Undang-Undang.
Dilarang memperbanyak atau memindahkan seluruh atau sebagian isi buku
ini dalam bentuk apapun, baik secara elektronik ataupun mekanik termasuk
memfotokopi, tanpa izin dari Penulis.
Cetakan I
September 2019 M / Muharam 1441 H
ISBN : 978-602-450-412-0
E-ISBN : 978-602-450-413-7
Penerbit:
Kampus Terpadu UII

Jl. Kaliurang Km 14,5 Yogyakarta 55584
Tel. (0274) 898 444 Ext. 2301; Fax. (0274) 898 444 psw 2091
http:/library.uii.ac.id;e-mail: perpustakaan@uii.ac.id
Anggota IKAPI, Yogyakarta

Dedication
This book is dedicated for my beloved family:
Hayyin, Akhtar, and Ayeesha

Kata Pengantar
Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh,

Alhamdulillahi rabbil alamin,
Segala puji bagi Allah, Rab semesta alam. Juga semoga shalawat dan alam
senantiasa terhaturkan bagi Rasulullah Muhammad SAW, manusia mulia yang
memberikan contoh terbaik diantara semua manusia yang ada.
Rasa syukur terhaturkan ke hadirat Allah SWT atas selesai edisi pertama buku
ini. Saat ini buku ajar untuk mata kuliah manajemen aset di Indonesia masih
sangat kurang. Ini karena disiplin di bidang ini masih relatif baru sehingga
banyak korporat di Indonesia belum menyadari perlunya manajemen
aset diterapkan di organisasi mereka. Standar internasional untuk sistem
manajemen aset sendiri yaitu seri ISO 55000 baru dipublikasi oleh ISO pada
tahun 2014 dan diadopsi oleh Badan Standardisasi Nasional (BSN) pada tahun
2019 ke dalam SNI ISO 55000. Ini sebuah bukti empirik bahwa manajemen
aset merupakan bidang yang menjajikan namun hingga saat ini Indonesia
masih kekurangan tenaga profesional di bidang manajemen aset, khususnya
untuk Engineering Asset Management berbasis ISO 55000. Untuk membantu
percepatan pemenuhan profesional di bidang manajemen aset maka penulis
merasa perlu untuk menulis buku ini. Diharapkan buku ini dapat dipakai oleh
para penggiat manajemen aset di Indonesia.
Materi di dalam buku ini sudah diaplikasikan di mata kuliah manajemen aset
di jurusan Teknik Industri Universitas Islam Indonesia serta contoh Rencana
Pembelajaran Semester (RPS) juga tersedia di bagian akhir buku ini. Namun,
buku ini masih sangat jauh dari sempurna sehingga masukan dari para
pembaca dan praktisi masih sangat diperlukan.
Terima kasih kepada Universitas Islam Indonesia dan Pusat Studi Operational
Excelence and Asset Management, FTI UII yang sudah memberikan dukungan
hingga dapat diterbikannya buku ini.
Yogyakarta, September 2019
Winda Nur Cahyo
vii
viii
DAFTAR ISI
Dedication....................................................................................................... v
Kata Pengantar.............................................................................................. vi
BAB 1 : Introduction to Asset Management................................................. 1
1.1 Manajemen Aset............................................................................................. 3

1.2 Peran Manajemen Aset di sebuah organisasi....................................... 5
1.3 House of Asset Management .................................................................... 8
1.4 Check Point Bab 1:.......................................................................................... 9
BAB 2 : Fundamental and Features of Asset Management �� 11
2.1 Value.................................................................................................................... 12
2.2 Alignment.......................................................................................................... 15
2.3 Leadership......................................................................................................... 17
2.4 Assurance........................................................................................................... 18
2.5 Life Cycle Activities......................................................................................... 19
2.6 Asset Management Decision Making...................................................... 19
2.7 Check Point Bab 2:.......................................................................................... 21
BAB 3 : Asset Management System and ISO 55000................................... 23
3.1 Sistem Manajemen Aset (Asset Management System)..................... 23

3.2 ISO 55000 : 2014.............................................................................................. 25
3.3 Check Point Bab 3:.......................................................................................... 29
BAB 4 : Stepping with the Right Foot ......................................................... 31
4.1 Lima Pertanyaan Inti Manajemen Aset .................................................. 33

4.2 Sepuluh Langkah Implementasi Manajemen Aset............................. 34
4.3 Check Point Bab 4:.......................................................................................... 37
BAB 5 : Asset Management Conceptual Model ......................................... 39
5.1 Asset Management Strategy & Planning................................................ 42
ix
5.2 Asset Management Decision Making...................................................... 43
5.3 Organisation and People Enabler............................................................. 45
5.4 Asset Lifecycle Delivery................................................................................ 46
5.5 Asset Knoweledge Enabler.......................................................................... 47
5.6 Risk and Review............................................................................................... 48
5.7 Check Point Bab 5:.......................................................................................... 50
BAB 6 : Asset Life Cycle and Life Cycle Cost Model .................................... 51
6.1 Basic Cost Model Development................................................................. 51

6.2 Stoppage loss (CSL)........................................................................................ 57
6.3 Human Resource Cost (CHR)....................................................................... 58
6.4 Purchasing and Inventory Cost (CPI)........................................................ 58
6.5 Further Development of the New Life Cycle Cost Model ................ 59
6.6 Check Point Bab 6:.......................................................................................... 60
BAB 7 : Pengantar Maintenance Management ........................................... 63
7.1 Sejarah Singkat Manajemen Perawatan................................................. 64

7.2 Strategi Perawatan......................................................................................... 65
7.3 Reliability Centered Maintenance............................................................. 69
7.4 Maintenance Schedule and Scheduling................................................. 71
7.5 Check Point Bab 7:.......................................................................................... 73
BAB 8 : Pengantar Risk Management .......................................................... 75
8.1 Definisi Risiko................................................................................................... 76

8.2 Manajemen Risiko.......................................................................................... 77
8.3 Check Point Bab 8:.......................................................................................... 83
BAB 9 : Asset Management Maturity Model .............................................. 85
9.1 Check Point Bab 9:.......................................................................................... 90
Referensi....................................................................................................... 91
Contoh Rencana Pembelajaran Semester RPS........................................... 93
x
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1. Ilustrasi Grey Cloud Antara Rencana Strategis Organisasi dan
Operasional Aset..........................................................................................6
Gambar 1.2. Peran Manajemen Aset Menjembatani antara Rencana Strategis
Organisasi dan Operasional Aset...........................................................7
Gambar 1.3. House of Asset Management (HAM) v.1................................................. 8
Gambar 2.1. Hirarki aset di dalam sistem managemen...........................................14
Gambar 2.2. Representasi aktivitas yang berhubungan dengan aset
di sebuah organisasi...................................................................................15
Gambar 2.3. Contoh System Matrix di departemen perawatan............................16
Gambar 2.4. Hubungan keempat fundamental dari manajemen aset..............21
Gambar 3.1. Hubungan sistem manajemen aset dan manajemen aset...........24
Gambar 3.2. Klausul dan Sub-Klausul ISO 55001 dalam konteks
PDCA (Woodhouse, 2014).........................................................................27
Gambar 4.1. Asset Complexity and Criticality Matrix................................................. 31
Gambar 4.2. 10 Langkah impementasi manajemen aset.......................................34
Gambar 4.3. Metode dan tool yang dapat dipakai masing- masing langkah
impementasi manajemen aset (diambil dari Simple (2017)).......35
Gambar 4.4. Hubungan 10 langkah impementasi manajemen aset dengan
5 core questions of asset management...............................................36
Gambar 5.1. The Conceptual Model of Asset Management (adopted from
IAM (2015)).....................................................................................................40
Gambar 5.2. Subyek- subyek dalam keenam group di manajemen aset..........42
Gambar 8.1. Hubungan ketiga aspek utama manajemen risiko (ISO, 2009)...77
Gambar 8.2. Kerangka kerja manajemen risiko dan klausulnya (ISO, 2009)....81
Gambar 8.3. Proses Manajemen Risiko (ISO, 2009)...................................................82
Gambar 9.1. Level Tingkat Kematangan (dari IAM (2015)) ....................................86
Gambar 9.2. Tampilan Assessment Form SAM+.........................................................89
Gambar 9.3. Tampilan Hasil Assessment SAM+...........................................................90
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 6.1. Elements-elemen biaya yang disampaikan di LCC oleh

Ebeling (2010)......................................................................................................52
Tabel 6.2. Elemen biaya baru yang dimasukan ke dalam model LCC baru.......56
Tabel 9.1. Penjelasan Pembobotan Tingkat Kematangan.......................................86
xii
BAB 1 :
Introduction to Asset Management
Capaian Pembelajaran
Mahasiswa memahami ruang lingkup manajemen asset dan mampu

mengidentifikasi potensi peningkatan produktivitas berbasis manajemen
aset serta mampu mengusulkan atau mendesain sebuah proses perbaikan
sistem manajemen asset untuk peningkatan produktivitas.
Dalam dunia manajemen, terdapat berbagai macam jenis manajemen,

misalnya: manajemen keuangan, manajemen sumber daya manusia,
manajemen pemasaran, manajemen perawatan, manajemen risiko,
manajemen operasi, manajemen perubahan dan sebagainya. Benang
merah dari berbagai cabang keilmuan manajemen tersebut adalah pada
objek pengelolaannya yang berupa sumber daya organisasi. Sebagai cotoh,
manajemen sumberdaya manusia mengelola sumberdaya organisasi yang
berupa sumber daya manusia, manajemen perawatan mengelola sumberdaya
organisasi yang berupa sumberdaya perawatan. Berdasarkan pada premis
ini, manajemen aset (Asset management) dapat diposisikan sebagai cabang
dari manajemen yang berfokus pada pengelolaan sumber daya manusia
yang berupa aset. Jika dilakukan telusur di internet dengan kata kunci “asset
management”, laman hasil pencarian tersebut banyak membahas mengenai
manajemen aset keuangan (financial asset management), seperti: investasi,
saham, obligasi.
Definisi aset menurut ISO 55000 (2014) tidak hanya mencakup aset
finansial. Aset menurut standar tersebut adalah segala sesuatu yang memiliki
dimiliki sebuah organisasi yang mempunyai nilai aktual atau potensial. Nilai
sebuah aset sendiri bisa berbeda- beda tergantung dari organisasinya atau
para stakeholder di dalam sebuah organisasi, serta aset bisa tangible atau
intangible, finansial atau non-finansial. Artinya, ruang lingkup manajemen aset
tidak hanya aset finansial saja. Dari definisi aset menuruti ISO 55000 (2004),
lingkuop aset menjadi sangat luas dan bisa berupa gedung, persediaan, modal,
In t ro duct io n to Asse t M an ag e m e n t 1
kendaraan, bahkan hingga goodwill. Dalam buku ini, definisi aset akan dibatasi
hanya untuk aset fisik (physical asset) atau biasa disebut dengan engineering
asset. Engineering asset dapat didefinisikan sebagai sistem fisik buatan manusia
yang digunakan organisasi untuk menyokong proses pencapaian tujuannya,
misalnya adalah gedung, kendaraan, mesin produksi, jaringan pipa distribusi,
jaringan rel kereta, jalan, jembatan, tambang, oilrigs. Menurut Davis (2015),
ada beberapa ciri dari aset fisik, antara lain adalah:
1. nilai dari aset tersebut secara jelas dapat ditemukan di dalam neraca
perusahaan.
2. aset tersebut terdaftar dalam sistem informasi aset atau ter-register di
dalam daftar aset perusahaan.
3. biasanya mempunyai nilai yang terpresiasi dan kondisinya menurun
seiring waktu.
4. Mempunyai peran atau fungsi dalam proses produksi (baik produksi
barang atau jasa) di perusahaan atau organisasi.
Saat ini, setiap organisasi yang mempunyai aset yang bersifat kompleks
atau kritis, atau keduanya, mengelola aset secara efektif untuk mencapai
tujuan organisasi bukanlah suatu pilihan. Itu adalah suatu keharusan! Aset
yang kompleks bisa berupa kumpulan aset dengan cacah yang banyak atau
hubungan antar-aset yang komplek. Sedangkan kriteria aset kritis adalah
aset yang kritis dalam mendukung kinerja perusahaan. Contoh perusahaan
dengan aset yang kompleks adalah perusahaan manufaktur atau perbankan.
Mereka mempunyai aset yang banyak untuk mendukung proses produksi
atau pelayanannya. Jaringan pipa distribusi gas atau minyak adalah contoh
aset yang sifatnya kritis, sehingga bisa dikatakan perusahaan tambang minyak
dan gas seperti pertamina adalah perusahaan yang mempunyai aset yang
kompleks dan kritis.
Organisasi dengan kumpulan aset kompleks menghadapi tantangan
untuk mengoptimalkan sumber daya mereka untuk mempertahankan kinerja
aset mereka. Tantangan bagi organisasi dengan aset kritis adalah bagaimana
mengurangi dan mengurangi risiko terkait aset dengan biaya minimum.
Organisasi dengan aset yang kompleks dan kritis menghadapi tantangan
yang lebih besar dalam mengoptimalkan sumber daya mereka untuk menjaga
kinerja aset dan juga diminta untuk meminimalkan risiko dengan biaya optimal.
2 Pe n ga n ta r E n gi n e e r i n g A s s e t Ma n age me n t
Dengan demikian, penting bagi organisasi untuk menyeimbangkan kinerja,
risiko, dan biaya (performance, risk, and cost) terkait dengan aset mereka.
1.1 Manajemen Aset
Definisi manajemen aset adalah
“coordinated activities of an organisation to realize value of their asset” –

aktivitas yang terkoordinasi dari sebuah organisasi untuk mewujudkan nilai
asetnya.
Definisi ini nampaknya sederhana, tetapi jika dipahami lebih dalam

maksud dari coordinated activities dan value, bisa jadi akan muncul banyak
pertanyaan? Sejauh mana ruang lingkup dari aktivitas tersebut di dalam
organisasi atau perusahaan? Apakah hanya dalam satu departemen atau
antar-departement? bersifat struktural atau fungsional? Selain itu, apa yang
dimaksud dengan nilai (value) aset terhadap organisasi? Apakah hanya nilai
finansial atau ada nilai lainnya?
Dalam definisi aset disebutkan bahwa nilai aset bisa berbeda untuk
organisasi yang berbeda atau stakeholder-nya. Sehingga perdebatan
mengenai definisi nilai atau kualifikasi nilai akan sangat mungkin terjadi,
Namun secara umum, nilai yang dapat diperoleh perusahaan atau organisasi
yang menerapkan manajemen aset bisa berupa menurut ISO 55000 (2014)
dan (Verhoef, 2016):
1. perbaikan kinerja keuangan perusahaan
2. keputusan investasi aset yang lebih terukur dan terkoordinasi
3. risiko yang berhubungan dengan aset dapat lebih dikelola dengan lebih
baik.
4. memperbaiki pelayanan dan meningkatkan output
5. bisa berperan dalam social responsibility
6. menunjukkan kepatuhan terhadap aturan/ hukum yang berlaku.
7. menaikan reputasi perusahaan
8. meningkatkan sustainability perusahaan/organisasi
9. menigkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan.
Selain itu, proses perwujudan (realisasi) nilai dari aset di sebuah

perusahaan/ organisasi secara umum akan mengikutertakan penyeimbangan
biaya (cost), risiko (risk), kesempatan (opportunities), dan kinerja (performance)
dari aset. Proses ini juga harus mempertimbangan umur dari aset mulai dari
aset tersebut diadakan (acquired) hingga aset tersebut dihapusbukukan atau
dimusnahkan (disposed). Periode waktu mulai dari aset diadakan hingga
dimusnahkan disebut dengan asset life cycle. Selama periode tersebut,
semua keputusan yang berhubungan dengan aset harus dibuat dengan
mempertimbangkan keseimbangan antara biaya, kinerja, dan risiko dari aset
yang bersangkutan. Misalnya keputusan untuk memilih dua alternatif mesin
produksi: mesin pertama harganya lebih mahal tetapi biaya perawatan dan
operasional lebih murah atau mesin kedua dengan harga yang lebih murah
tetapi biaya operasional yang lebih mahal. Dalam kasus ini, depertemen
manajemen aset dapat berperan dalam pengambilan keputusan yang optimal
untuk perusahaan.
Dari definisi dan penjelasan mengenai manajemen aset di awal bagian
ini, dapat diindikasikan bahwa manajemen aset dapat diimplementasikan di
hamper semua jenis organisasi, baik itu organisasi besar atau organisasi kecil,
perusahaan milik pemerintah atau organisasi nirlaba, Menurut informasi dari
The Institute of Asset Management (2015), ada bukti- bukti dari berbagai
jenis organisasi di berbagai belahan dunia bahwa implementasi manajemen
aset yang efektif dapat meningkatkan reputasi perusahaan dan meningkatan
kemampuan perusahaan untuk:
1. beroperasi dengan lebih aman, dalam arti implementasi manajemen
aset dapat mengurangi risiko terjadi kecelakaan kerja yang disebabkan
oleh aset.
2. memenuhi peraturan perundang-undangan yang berhubungan dengan
aset.
3. mengevaluasi strategi-strategi bisnis dengan mempertimbangkan
perbedaan kinerja, biaya, dan risiko yang berhubungan dengan aset.
4. dapat secara signifikan membantu proses penghematan biaya yang
muncul selama umur dari aset.
Sehingga manajemen aset bukan hanya ranah dari departemen

keuangan atau departemen maintenance (perawatan) saja mengingat bahwa
implementasi manajemen aset juga akan mempengaruhi kinerja organisasi
dalam hal keselamatan, perunda-undangan, dan risiko. Hal ini berarti bahwa
implementasi manajemen aset membutuhkan staf dengan keterampilan
multi-disiplin dan pengetahuan integral yang mampu melihat peran aset di
dalam proses operasi di sebuah organisasi.
1.2 Peran Manajemen Aset di sebuah organisasi
Di bagian sebelumnya disebutkan bahwa untuk mengimplementasikan

manajemen aset secara efektif efisien dibutuhkan staf yang mempunyai
pengetahuan mendalam mengenai proses bisnis di sebuah organisasi serta
mempunyai keterampilan multi-disiplin. Hal ini diperlukan karena di beberapa
organisasi manajemen aset bekerja di area yang masih abu-abu (Hastings,
2010). Dalam konsep pendekatan system (system approach) disebut dengan
sistem kotak hitam (black box system). Dalam membuat rencana strategis
organisasi, top management mempertimbangkan beberapa hal baik dari
internal atau eksternal organisasi seperti: kondisi pasar, stakeholder, risiko,
perundang-undangan, dan sebagainya. Rencana strategis ini kemudian di
turunkan menjadi kebijakan- kebijakan struktural di bidang pemasaran,
operasi, keuangan, dan sumberdaya manusia. Akan tetapi sering muncul
missing link kebijakan ini di area yang berhubungan dengan aset seperti
misalnya kebijakan perawatan aset, operasi aset, pembelian aset, pengadaan
spare-part aset, dan sebagainya. Missing link ini digambarkan sebagai sebuah
awan abu- abu (grey cloud) yang menghalangi pendangan top management
ke tingkat operasi dan sebaliknya seperti yang terlihat di Gambar 1.1.
Pada Gambar 1.1 terlihat bahwa proses pembuatan rencana strategis
organisasi dilakukan oleh top management dengan mempertimbangkan
salah satu faktor penting yaitu stakeholder. Rencana strategis yang sudah
dibuat kemudian diterjemahkan ke dalam kebijakan-kebijakan yang lebih
operasional di bidang operasi, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia
dan sebagainya. Namun kebijakan ini seringkali tidak menyentuh proses
pengelolaan aset.
Gambar 1.1. Ilustrasi Grey Cloud Antara Rencana Strategis Organisasi dan Operasional Aset
Hal ini disebabkan karena aset dianggap sebagai “budak” yang hanya
diperah tenaganya dan mengelola aset merupakan cost centre yang harus
ditekan hingga seminimal mungkin. Dengan pola pikir seperti ini , maka
manajemen lebih banyak fokus ke proses di hilir organisasi seperti pemasaran
tanpa memperhatikan bagaimana aset berperan dalam mendukung strategi
organisasi. Di sisi lain, para pelaku yang berhubungan dengan aset seperti
bagian perawatan, gudang spare part, dan purcashing spare part, juga
akan merasa menjadi anak tiri yang hanya diminta untuk bekerja dengan
tuntutan kinerja yang semakin berat setiap hari tanpa ada dukungan dari top
manajemen dan miskin informasi mengenai peran mereka dalam mendukung
kinerja organisasi. Hal ini yang menyebabkan adanya grey cloud yang menutupi
pandangan top management ke bawah dan pandangan pelaku aset ke atas.
Berbeda dengan kondisi pada gambar 1.2 . dimana peran manajemen
aset akan mentransfer rencana strategis organisasi ke dalam kebijakan dan
rencana yang berhubungan dengan proses penelolaan aset.
Gambar 1.2. Peran Manajemen Aset Menjembatani antara Rencana Strategis Organisasi dan
Operasional Aset
Dengan implementasi manajemen aset, organisasi akan dapat terbantu

untuk menterjemahkan rencana strategis organisasi ke perencanaan dan
strategi yang berhubungan dengan aset. Rencana dan strategi ini harus
disinerjikan juga dengan kebijakan organisasi di bidang pemasaran,
keuangan, dan sumber daya manusia serta peraturan perundang-undangan.
Rencana dan strategi aset ini lalu diimplementasikan ke dalam proses asset
life cycle delivery. Proses ini harus direview secara periodik untuk menjaga
kesinambungan antara rencana dan strategi aset dengan opeasional dan
perawatan aset sehari- hari. Dengan ini makan para pelaku yang berhubungan
dengan aset di organisasi dapat dengan jelas melihat peran mereka terhadap
kinerja organisasi dan top management juga bisa dengan lebih jelas melihat
dan memahami bagaimana peran aset dalam mendukung kinerja organisasi
serta dapat lebih memberikan dukungan ke pelaku aset di ranah operasional.
Konsekuensi dari kebutuhan implementasi manajemen aset di sebuah
organisasi adalah perlunya dibuat sebuah unit di organisasi tersebut yang
bertugas seluruh aset fisik perusahaan. Unit ini bisa setingkat devisi atau
departemen jika unit manajemen aset di letakkan di struktural organisasi.
Alternatif kedua adalah memposisikan manajemen aset sebagai unit fungsional
di dalam struktur organisasi. Alternatif ini membuat unit manajemen aset
menjadi lebih fleksible dalam menjalankan perannya.
1.3 House of Asset Management
Untuk lebih memudahkan pemahaman mengenai manajemen aset,

tersedia ilustrasi di Gambar 1.3. Ilustrasi di Gambar 1.3 disebut dengan
House of Asset Management (HAM) v.1. HAM diilustrasikan sebagai sebuah
ruumah dengan atap yang merepresentasikan tujuan dari manajemen aset
yaitu merealisasikan (mewujudkan) nilai dari aset. Untuk dapat mendukung
pencapaian tujuan ini, ditopang dengan tiga pilar, yaitu: Cost, Performance,
dan Risk (Biaya, Kinerja, dan Risiko).
Gambar 1.3. House of Asset Management (HAM) v.1
Menurut ISO 55000 (2014), proses mencapai tujuan manajemen aset ini
meliputi dan harus mempertimbangkan keseimbangan dari biaya, kinerja, dan
risiko dari aset. Oleh karena itu ketiga faktor tersebut dijadikan pilar- pilar dari
HAM. Ketiga pilar tersebut harus mempunyai beban dan keseimbangan yang
sama. Jika salah satu pilar lebih kecil dari yang lain atau lebih tinggi dari yang
lain, maka keseimbangan ini tidak akan dapat tercapai dan proses pencapaian
tujuan manajemen aset tidak akan optimal.
Untuk mencapai tujuan manajemen aset melalui penyeimbangan
biaya, kinerja, dan risiko harus didukung dengan pondasi (fundamental) yang
tangguh. Ada empat fundamental dari aset manajemen yaitu:
1. Value
2. Alignment
3. Leadership
4. Assurance
Keempat fundamental manajemen aset tersebut akan dibahas di bab

berikutnya.
1.4 Check Point Bab 1:
1. Apa definisi manajemen aset?

2. Bagaimana manajemen aset dapat membantu organisasi dalam
mencapai atau meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan?.
3. Jelaskan tentang House of Asset Management.
BAB 2 :
Fundamental and Features of Asset Management
Mahasiswa memahami dan mampu menjeelaskan keempat aspek dari

Fundamental of Asset Management dan menghubungkannya dengan
proses- proses manajemen lain di suatu organisasi.
ISO 55000 (2014) adalah standar internasional untuk sistem managemen

aset (asset management system). Standar internasional ini menyediakan
sebuah gambaran mengenai manajemen aset dan sistem manajemen aset.
Seri ISO 55000 terdiri dari 3 dokumen, yaitu:
1. ISO 55000 : 2004

2. ISO 55001 : 2004
3. ISO 55002 : 2004.
Detail mengenai ketiga dokumen ISO 55000 akan dibahas di bab

berikutnya dari buku ini. Dalam ISO 55000 : 2004, klausul 2.4.2, membahas
mengenai fundamental dari manajemen aset, yaitu: (1) Value, (2) Alignment,
(3) Leadership, dan (4) Assurance. Namun di dalam dokumen yang diterbitkan
oleh The Institute of Asset Management yaitu Asset Management – An Anatomy
versi 3 (2015), terdapat konsep dan prinsip manajemen aset yang terdiri dari
keempat fundamental manajemen aset ditambah dua fitur dari manajemen
aset yang membedakan manajemen aset dari disiplin manajemen yang lain
atau sistem manajemen yang lainnya. Kedua fitur tersebut adalah:
1. Life Cycle Activites

2. Asset Management Decision Making
Kedua fitur tersebut muncul karena manajemen aset fokus ke keseluruhan

pengelolaan aset selama life cycle dari aset dan pendekatannya terhadap
proses pengembilan keputusan. Di dalam bab ini, keempat fundamental dan
dua fitur asset manajemen tersebut akan dibahas.
F undame ntal and Fe at ur e s o f As s e t M an ag e m e n t 11

2.1 Value
Dalam konteks manajemen aset, aset ada untuk menyediakan value

(nilai) terhadap organisasi dan stakeholder-nya. Value ini bisa berbeda- beda
di organisasi-organisasi yang berbeda atau pada stakeholder- stakeholder yang
berbeda. Sehingga fokus dari manajemen aset bukan pada aset itu sendiri
melainkan value (nilai atau kontribusi) yang bisa diberikan aset terhadap
organisasi. Tetapi jika memperhatikan House of Asset Management, proses
ini harus mempertimbangkan keseimbangan dari biaya, kinerja, dan risiko.
Value dari aset tidak hanya bersifat finansial tetapi juga bisa berupa value
yang non-finansial dan juga bisa tangible atau intangible. Proses penentuan
value dari aset di dalam sebuah organisasi dilakukan oleh manajemen dan
stakeholdernya, dan disesuaikan dengan tujuan organisasi atau rencana
strategis organisasi. Dikutip dari ISO 55000 : 2004, proses penentuan value dari
aset harus mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. sebuah pernyataan yang jelas tentang bagaimana tujuan manajemen
aset selaras dengan tujuan organisasi.
2. menggunakan pendekatan life cycle management untuk merealisasikan
nilai dari aset.
3. menetapkan proses pengambilan keputusan yang merefleksikan
kebutuhan stakeholder dan mendefinisikan nilai.
Semua organisasi harus menentukan apa yang merupakan value dari

aset yang berhubungan dengan proses pencapaian tujuan organisasi. Dalam
proses penentuan tujuan organisasi, akan mempertimbangkan kebutuhan
dan harapan dari para stakeholder -nya. Para stakeholder yang berperan dalam
penentuan tujuan organisasi ini bisa terdiri dari para investor, konsumen
regulator, manajemen dan masyarakat umum.
Secara umum value dapat diterjemahkan sebagai benefit yang diperoleh
dibagi dengan biaya yang diperlukan untuk mendapatkan benefit tersebut.
Benefit yang diperoleh bisa berupa output atau fungsi atau feature. Sehingga
secara matematis value dapat disajikan di Persamaan 2-1.
…...………………………………………. Persamaan 2-1
Dari persamaan 2-1, value bisa bertambah dengan cara menaikkan
benefit atau menurunkan biaya. Jika dihibungkan dengan House of Asset
Management di Gambar 1.3, jika kinerja aset dapat diassosiasikan dengan
beneft yang diperoleh organisasi dari aset mereka, maka pada tingkat risiko
yang sama maka value akan meningkat jika kinerjanya naik atau biayanya
dapat diturunkan. Pada aset yang sudah berumur, menaikkan kinerja adalah
sebuah tantangan tersendiri. Karena secara normal, kinerja aset engineering
(engineering asset) ada kecenderungan turun. Oleh karena itu, menaikkan
value dengan implementasi strategi untuk menekan biaya akan lebih rasional.
Pembahasan lebih detil tentang biaya yang berhubungan dengan aset akan
dibahas detil di bab mengenai asset life cycle and life cycle cost Model di buku
ini.
Value dari aset terhadap perusahaan dapat diperoleh baik dari aset secara
individual (individual aset) atau kumpulan dari aset (asset sistem = sistem aset).
Di dalam sistem manufaktur, aset individual bisa berupa satu buah mesin
dan sistem aset adalah keseluruhan mesin yang mendukung keseluruhan
proses produksi. Di sistem transportasi kereta api, gerbong kereta adalah aset
individual dan sistem asetnya terdiri dari gerbong, lokomotif, rel, statsiun,
dan semua aset yang berhubungan untuk mendukung proses pelayanan
transportasi kereta api. Perbedaan antara value yang dapat diberikan oleh aset
individual dan aset sistem dijelaskan dalam IAM (2015) dan dapat dilihat di
Gambar 2.1.

Gambar 2.1. Hirarki aset di dalam sistem managemen
Di dalam dunia manajemen, terdapat istilah value stream yang

berasosiasi dengan manajemen lean dan value chain yang diperkenalkan oleh
Porter (1985). Value stream and value chain di dalam manajemen aset dapat
digunakan sebagai pendekatan untuk mengkonseptualisasikan nilai aset di
sebuah organisasi (IAM, 2015). Pada konsep value stream di dalam manajemen
lean, tujuan utamanya adalah untuk menghilangkan waste. Eliminasi waste
akan berdampak kepada penurunan biaya dan secara tidak langsung
akan menambah value dari asset individual atau aset sistem (berdasarkan
persamaan 2-1). Sedangkan pada konsep value chain, aktivitas- aktivitas di
dalam organisasi akan diidentifikasi dan dikelola untuk menciptakan value
ke konsumen. Kunci kesuksesan manajemen aset dalam konsep value chain
adalah bagaimana dapat menggunakan aset yang tepat di waktu yang tepat
di lokasi yang tepat dengan biaya yang tepat untuk mendukung aktivitas-
aktivitas yang menciptakan value ke konsumen. El-Akruti and Dwight (2013)
memodifikasi model value chain yang diusulkan oleh Porter menjadi sebuah
representasi aktivitas yang berhubungan dengan aset di sebuah organisasi
yang disajikan di Gambar 2.2.
Gambar 2.2. Representasi aktivitas yang berhubungan dengan aset di sebuah organisasi
2.2 Alignment
Dalam konsep manajemen aset, aset diadakan untuk memberikan value

terhadap organisasi. Sehingga harus ada kesesuain antara manajemen aset
dengan tujuan organisasi atau rencana strategis organisasi. Di dalam ISO 55000
(2014), dengan implementasi manajemen aset maka tujuan organisasi atau
rencana strategis organisasi dapat diterjemahkan ke dalam aktivitas, rencana,
dan keputusan yang bersifat teknis atau finansial. Dan proses ini termasuk:
1. implementasi aktivitas dan proses perencanaan dan pengambilan
keputusan yang berdasarkan risk-based dan information-driven untuk
mentransformasi tujuan organisasi menjadi perencanaan manajemen
aset.
2. integrasi proses manjemen aset dengan proses funsional manajemen lain
di dalam organisasi seperti misalnya: manajemen sumber daya manusia,
keuangan, teknologi informasi dan sebagainya.
3. spesifikasi, desain, dan implementasi dari sistem pendukung manajemen
aset.
Detil mengenai proses ini dapat dilihat di pembahasan mengenai Asset
Management Conceptual Model yang tersedia di bab 5 di buku ini.
Untuk mempermudah proses penyelarasan (aligment process) dari tujuan
organisasi ke manajemen aset maka implementasi dari Key Performance
Indicator (KPI) di dalam organisasi akan sangat membantu. Dimana tujuan
organisasi harus diterjemahkan ke dalam KPI yang terukur yang kemudian
akan di-breakdown ke KPI departemen- departemen baik yang bersifat
struktural atau fungsional di dalam organisasi tersebut. Proses alignment ini
dapat menggunakan model system matrix yang diusulkan oleh Cahyo (2018).
Model tersebut dapat dilihat di Gambar 2.3
Gambar 2.3. Contoh System Matrix di departemen perawatan
Gambar 2.3 adalah contoh penggunaan system matrix untuk

mensinergikan tujuan organisasi ke tujuan departemen perawatan. KPI
organisasi adalah target yang terkait dengan CEO sehingga KPI organisasi
biaya adalah juga KPI dari seorang CEO. KPI CEO ini akan dibagikan dan
didistribusikan ke semua bawahannya. Misalnya, CEO memiliki target laba pada
tahun tertentu, di mana laba diperoleh dari pendapatan dan biaya. Pendapatan
organisasi dapat diperoleh dari jumlah produk yang dijual oleh departemen
pemasaran, sehingga jumlah produk terjual per satuan waktu menjadi KPI dari
manajer pemasaran. Jumlah produk yang dijual harus didukung oleh keandalan
tingkat produksi dan keandalan produksi tergantung pada keandalan mesin
produksi. Dengan demikian, keandalan mesin produksi menjadi salah satu
KPI dari manajer pemeliharaan. Ini adalah deskripsi singkat bagaimana KPI
didistribusikan dari manajemen puncak ke yang lebih rendah, begitu pula
distribusi KPI dari manajer pemeliharaan kepada bawahannya. Selain itu ada
juga beberapa KPI departemen pemeliharaan terkait dengan departemen
lain, seperti: tingkat kehadiran, dan biaya. Dengan konsep ini maka semua
personil di departemen perawatan mengetahui bagaiman aktivitas yang
mereka lakukan dan keputusan yang diambil dapat berkontribusi terhadap
pencapaian tujuan organisasi.
2.3 Leadership
Di hampir semua standar yang dikeluarkan oleh International Standard

Organisation (ISO), memasukkan unsur leadership (kepemimpinan) di
dalamnya. Karena kepemimpinan dan budaya organisasi menjadi salah satu
faktor penentu kesuksesan organisasi. Di dalam manajemen aset, unsur
kepemimpinan dan organisasi menjadi faktor determinan dari proses
realisasi value dari aset terhadap organisasi. Fungsi manajerial mengenai aset
manajemen dapat melekat di semua posisi di dalam organisasi mulai dari
CEO hingga supervisor dan kepala regu. Semua posisi yang menggunakan
aset untuk mendukung proses pencapaian organisasi harus dilekati dengan
pengetahuan mengenai manajeman aset. Hal ini dapat dianalogikan dengan
manajemen sumber daya manusia (MSDM), di mana semua supervisor harus
mempunyai pengetahuan dan keterampilan mengenai MSDM meski sudah
ada departemen khusus untuk itu.
Di dalam ISO 55000 (2014) disebutkan bahwa kesuksesan proses
pembangunan, pelaksanaan, dan pengembangan manajemen aset di sebuah
organisasi sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan dan komitmen dari seluruh
aras manajerial, termasuk:

1. peran, wewenang, dan tanggung jawab yang didefinisikan secara jelas
2. memastikan bahwa semua karyawan sadar, kompeten, dan
diberdayagunakan.
3. Proses konsultasi dengan para stakeholder dan karyawan
Jika organisasi memang menganggap penting sebuah disiplin

manajemen, maka akan semakin tinggi posisi puncak yang ditugaskan untuk
mengelola bidang manajemen tersebut. Demikian pula posisi manajemen
aset di dalam sebuah organisasi, jika organisasi meletakkan manajemen
aset di posisi manajemen yang tinggi di struktur organisasi maka organisasi
melihat bahwa aset di organisasi adalah sumber daya yang yang kritis untuk
mendukung proses pencapaian tujuan organisasi. Manajemen aset perlu
diterapkan di organisasi yang mempunyai aset yang kritis atau aset yang
kompleks, jadi manajer aset harus mempunyai otoritas dan pengaruh yang
cukup untuk proses pengelolaan aset yang ideal di organisasi tersebut.
2.4 Assurance
Assurance adalah sebuah kata kunci bagaimana manajemen aset dapat

diimplementasikan untuk menjamin bahwa aset akan memenuhi tujuan dan
peruntukkannya di dalam organisasi. Untuk proses penjaminan ini, perlu
diadakan audit untuk mengkonfirmasi apakah aset individual, aset sistem,
manajemen aset, dan sistem manajemen aset beroperasi sesuai dengan
tujuan dan peruntukkannya. Di dalam ISO 55000 (2014), beberapa kegiatan
yang perlu dilakukan untuk mendukung fundamental ini antara lain adalah:
1. pembangunan dan implementasi proses yang menghubungkan sasaran
dan kinerja yang diinginkan dari aset ke tujuan organisasi.
2. implementasi proses untuk menjamin kemampuan selama tahapan-
tahapan di life cycle dari aset.
3. implementasi proses untuk proses monitoring dan perbaikan
berkelanjutan.
4. menyediakan sumber daya yang diperlukan dan personil yang
kompeten untuk mendemonstrasikan proses penjaminan ini dengan
cara menjalankan aktivitas- aktivitas manajemen aset dan menjalankan
sistem manajemen aset.
Keempat fundamental dari manajemen aset tersebut tidak berdiri
sendiri tetapi saling berhubungan satu dengan yang lain. Hubungan keempat
fundamental tersebut dapat dilihat di Gambar 2.4. Pembahasan mengenai
bagaimana hubungan keempatkan dapat dilihat di bagian akhir bab ini. Seperti
yang sudah disampaikan bahwa selain keempat fundamental manajemen aset,
ada dua fitur yang membedakan manajemen aset dari disiplin manajemen
yang lain. Kedua fitur tersebut akan dibahas sebagai berikut:
2.5 Life Cycle Activities
Dalam manajemen aset, dikenal istilah asset life cycle yang terdiri dari
tahap mulai dari perencanaan aset dan hingga disposal dari aset. Namun
secara umum aset mempunyai empat tahap yaitu:
1. Tahap akuisisi aset (acquisition)
2. Tahap operasi aset (operation)
3. Tahap perawatan aset (maintenance)
4. Tahap pemusnahan aset (disposal)
Periode aset life cycle ini bisa hingga belasan hingga puluhan tahun. Di
dalam dunia manufaktur, rata-rata life cycle untuk mesin biasanya antara 10
tahun hingga 15 tahun dan 5 tahun hingga 10 tahun untuk aset kendaraan.
Selama waktu life cycle ini, ada ratusan, ribuan, bahkan puluhan ribu aktivitas
yang terjadi. Semua aktivitas di seluruh periode life cycle ini harus disinergikan
dan bukan hanya berfokus pada salah satu tahap di life cycle saja. Pembahasan
lebih lanjut mengenai aktivitas selama periode life cycle ini akan dibahas lebih
lanjut di bab 5.
2.6 Asset Management Decision Making
Untuk memaksimalkan value dari aset maka pengambilan keputusan

manajemen aset yang efektif menjadi sangat penting dan esensial. Proses
pengambilan keputusan ini mencakup keseluruhan tahap di asset life cycle dan
sekali lagi fokusnya adalah memaksimalkan value dari aset. Salah satu referensi
untuk meningkatkan value aset ini adalah Persamaa 2.1, di mana value akan
meningkat jika biaya dapat diturunkan. Selain itu, referensi lain yang bisa

digunakan untuk mendukung keputusan manajemen aset adalah Life Cycle
Cost (LCC). LCC ini dapat digunakan untuk membantu memilih keputusan
yang berhubungan dengan aset, misalnya: untuk memilih strategi perawatan,
untuk memilih mesin atau keputusan perbaiki atau beli baru, dan keputusan
lain yang berhubungan dengan manajemen aset. Pembahasan mengenai Life
Cycle Cost akan disediakan di bab 6 buku ini.
Selain itu, manajemen aset juga harus ikut berpatisipasi dalam proses
pemilihan dan implementasi metode, filosofi, tools, dan teknik yang digunakan
oleh organisasi untuk meningkatkan produktivitas, misalnya implementasi
Lean, six sigma, Reliability Centered Maintenance, Total Productive Maintenance,
Operational Excellence, dan sebagainya. Termasuk juga didalamnya
penggunaan tools seperti Value Stream Map, Nine Waste, dan sebagainya. Salah
satu pendekatan yang dapat dilakukan adalah menggunakan Operational
Excellence. Operational Excellence ini adalah sebuah filosofi manajemen yang
berupaya untuk membuat level manajemen di semua depatemen menjadi
lean.
Pertanyaan besarnya adalah bagaimana hubungan antara keempat
fundemental dari manajemen aset tersebut. Gambaran singkat mengenenai
hubungan keempatnya dapat dilihat di Gambar 2.4. Membaca Gambar
2.4, dapat dimulai dari proses pembuatan tujuan organisasi dengan
mempertimbangkan beberapa aspek yang salah satunya adalah stakeholder.
Untuk mencapai tujuan tersebut, organisasi perlu menyediakan aset yang
diperlukan sehingga tantangan besarnya adalah bagaimana mensinergikan
aset dengan tujuan organisasi atau dalam kerangka kerja manajemen aset
adalah untuk merealisasikan value dari aset. Proses ini adalah proses yang
merupakan fundamental Alignment. Proses alignment ini perlu didukung
oleh kepemimpinan dan kultur organisasi untuk menjamin bahwa prosesnya
akan efektif dan efisien. Keterlibatan seluruh aras manajemen ini adalah
fundamental Leadership.
Gambar 2.4. Hubungan keempat fundamental dari manajemen aset
Selama berjalannya asset life cycle, aset akan memberikan kontribusi

kepada oraganisasi, yang juga merupakan fundamental dari aset manajemen
yaitu Value. Manajemen aset harus mampu mendesain sebuah proses
penjaminan bahwa value yang akan dikontribusikan oleh aset akan dapat
memenuhi harapan stakeholder. Proses ini adalah proses yang menjadi salah
satu fundamental manajemen aset yaitu Assurance.
1. Sebutkan keempat fundamental dari manajemen aset

2. Jelaskan keempat fundamental tersebut.
3. Jelaskan hubungan keempatnya.

BAB 3 :
Asset Management System and ISO 55000
Mahasiswa mampu membedakan antara manajemen aset dan sistem

manajemen aset dan memahami klausul- klausul di dalam ISO 55001.
Di bab ini akan dibahas lebih detil mengenai sistem manajemen aset
beserta standar internasional yang mendukung implementasi dari sistem
manajemen aset di sebuah organisasi. Secara umum sistem dapat didefiniskan
sebagai kumpulan elemen yang saling ber-interaksi untuk mencapai tujuan
dari sistem. Dari definisi tersebut, sesuatu akan dianggap sebagai sebuah
sistem jika memiliki tiga kata kunci, yaitu:
1. elemen
2. interaksi
3. tujuan.
Jika ada “sesuatu” mempunyai ketiga kata kunci tersebut maka bisa
dianggap sebagai sistem. Manajemen aset mempunyai tujuan untuk
merealisasikan value dari aset dan elemen yang ada di dalamnya yang
saling ber-interaksi antara lain adalah manusia, mesin, informasi, metode,
energi, material, dan sebagainya. Dengan demikian maka dapat diambil
sebuah kesimpulan bahwa di organisasi yang menerapkan manajemen aset
memerlukan sistem manajemen aset.
3.1 Sistem Manajemen Aset (Asset Management System)
Ada perbedaan tentang manajemen aset dan sistem manajemen aset.

Hal ini tentu mirip dengan perbedaan antara manajemen kualitas dengan
sistem manajemen kualitas. Definisi Sistem manajemen aset yang terdapat di
ISO 55000 (2014) adalah:
A s set Management Sys t e m an d IS O 550 0 0 23

“a set of interrelated and interacting elements of an organisation, whose
function is to establish the asset management policy and asset management
objectives, and the process, needed to achieve those objectives”
(sekumpulan elemen dari sebuah organisasi yang saling berinteraksi dan
berfungsi untuk menetapkan kebijakan dan tujuan manajemen aset serta
proses- proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut)
Hubungan antara manajemen aset, sistem manajemen aset, dan potofplio

aset dapat dilihat di Gambar 3.1. Posisi manajemen aset di sebuah organisasi
adalah setingkat dengan posisi manajemen yang lainnya yaitu merupakan
sebuah bidang manajemen yang ada di bawah proses pengelolaan organisasi
dan bertujuan untuk mewujudkan value dari aset untuk mendukung tujuan
organisasi.
Gambar 3.1. Hubungan sistem manajemen aset dan manajemen aset
Untuk mencapai tujuan manajemen aset diperlukan sebuah proses

interaksi antar elemen organsasi. Bagaimana interaksi antarelemen di organisasi
tersebut diatur di dalam sebuah sistem yaitu sistem manajemen aset. Elemen
yang berinteraksi tersebut bisa terdiri dari manusia, energi, informasi, dan aset
itu sendiri. Aset yang menjadi cakupan menajemen aset yang ikut berinteraksi
di dalam sistem manajemen aset disebut dengan portofolio aset.
Perlu diingat bahwa ada beberapa aspek organisasi yang mempunyai
pengaruh yang sangat signifikan terhadap manajemen aset tetapi tidak semua
interaksi dan aktivitas yang berhubungan dengan aspek- aspek tersebut
secara formal dikelola di dalam manajemen aset. Aspek- aspek tersebut
misalnya budaya organisasi, kepemimpinan, perilaku organisasi, motivasi,
risiko, keuangan, dan sebagainya. Aspek aspek tersebut akan dikelola oleh
sistem manajemen yang lain di dalam organisasi. Sebagai ilustrasi, seperti
yang disampaikan di bab2 bahwa salah satu fundamental menajemen
aset adalah leadeship (kepemimpinan). ISO hampir di semua standar yang
dikeluarkan selalu memasukkan aspek ini sebagai faktor yang determinan
untuk mendukung kesuksesan sebuah sistem organisasi. Namun, bagaimana
organisasi mengelola, mengembangkan dan melakukan pengkaderan
mengenai kepemimpinan bukan merupakan ranah manajemen aset. Contoh
lain adalah risiko, dimana pengelolaan risiko yang baik di sebuah organisasi
akan berpengaruh terhadap efektivitas pengelolaan aset. Namun, pengelolaan
risiko (risk management) tidak secara detil dibahas di sistem manajemen aset
namun ada sistem tersendiri di dalam organisasi yang mengelola risiko ini.
Dalam studi tentang quality assurance ada pendapat yang menyatakan
bahwa luaran sebuah sistem akan sesuai dengn kualitas yang diinginkan
dengan cara mengontrol prosesnya. Hal ini yang mendasari adanya
standardisasi di berbagai sistem manajemen, termasuk sistem manajemen
aset. Standar untuk sistem manajemen aset secara internasional adalah ISO
55000 : 2014.
3.2 ISO 55000 : 2014
ISO 55000 : 2014 adalah standardisasi untuk sistem manajemen aset dan
diklaim sebagai digunakan untuk semua jenis aset. Standar ini diinisiasi dari
PAS 55 (Publicly Available Specification) yang diterbitkan oleh British Standards
Institution pada tahun 2004. Untuk seri ISO 55000 sendiri terdiri dari 3 jenis
yaitu:
1. ISO 55000 : 2004 yang berisi Asset Management – Overview, principles and
terminologi
2. ISO 55001 : 2004 yang berisi Asset Management - Requirements
3. ISO 55002 : 2004 yang berisi Asset Management – Guidelines for the
application of ISO 55000
Menurut Dieter (2007), ISO 55000 merupakan dokumen untuk level CEO
dan berisi prinsip- prinsip serta definisi yang diperlukan untuk mengatur

keselarasan dengan dokumen ISO 55000 yang lainnya (ISO 55001 dan
ISO 55002). Sedangkan ISO 5001 berisi tentang hal- hal yang diperlukan
atau syarat- syarat implementasi ISO 55000. Untuk dapat secara sukses
mengimplementasikan ISO 55001, diterbitkan ISO 55002 yang berisi petujuk-
petujuk pelaksanaannya. Jadi isi dari ISO 55002 isinya sama dengan ISO 55000
tetapi dengan pedoman pelasanaannya untuk setiap bagian dari ISO 55001.
ISO 55001 : 2014 terdiri dari 10 klausul. Untuk implementasi ISO 55001,
penilaian hanya dilakukan mulai dari klausul 4 hingga klausul 10. Kesepuluh
klausul di ISO 55001 tersebut adalah:
1. Scope (Cakupan)
2. Normative Reference (Acuan Normatif )
3. Term and Definition (Istilah dan Definisi)
4. Context of Organization (Konteks Organisasi)
5. Leadership (Kepemimpinan)
6. Planning (Perencanaan)
7. Support (Dukungan)
8. Operation (Operasi)
9. Performance Evaluasion (Evaluasi Kinerja)
10. Improvement (Perbaikan)
Ruh dari hampir semua standar yang dikeluarkan oleh ISO adalah
menggunakan filosofi PDCA (Plan, Do, Check, Act). Klausul keempat hingga
kesepuluh yang menjadi klasul implementasi ISO 55001 jika dipetakan ke
dalam lingkaran PDCA dapat dilihat pada Gambar 3.2. Gambar 3.2 juga
memuat sub- sub klausul dari klausul empat hingga sepuluh di ISO 55001
Gambar 3.2. Klausul dan Sub-Klausul ISO 55001 dalam konteks PDCA (Woodhouse, 2014)
Dalam konsep PDCA, tahap pertama adalah tahap perencanaan (Plan)

dan hubungan antara tahap ini dengan ISO 55001 adalah di klausul 6 yaitu
Planning. Klausul 6 mempunyai dua sub klausul yaitu:
1. Action to address risks & opportunities
2. Asset management objectives; and planning to achieve them.
Pada klausul ini, manajemen harus menjelaskan tentang proses yang

sudah dilakukan untuk mengidentifikasi risiko dan peluang yang berhubungan
dengan aset. Selain itu manajemen juga harus menentukan tujuan manajemen
aset dan rencana yang telah didesain untuk mencapainya. Untuk tahapan
pelaksanaan (Do), klausul yang berasosiasi dengan tahap ini adalah klausul 8
yaitu operation. Klausul ini terdiri dari tiga sub klausul yaitu:
1. Operation planning & control
2. Managemen of change
3. Outsourcing

Untuk tahap ketiga, yaitu tahap check, akan berasosiasi dengan klausul
sembilan yaitu performance evaluation. Klausul ini mempunyai tiga sub klausul
yaitu:
1. Monitoring, measurement analysis & evaluation
2. Internal Audit
3. Management review
Untuk tahapan PDCA yang terakhir, yaitu Act, akan berasosiasi dengan
klausul ke 10. Di mana klausul nomer sepuluh ini juga mempunyai tiga sub
klausul, yaitu:
1. Non-Conformity & Corrective Action
2. Preventive Action
3. Continual Improvement.
Di dalam ISO 550001, keempat klausul yang berasosiasi dengan tahap-

tahap dari PDCA didukung oleh klausul ketujuh yaitu Support (Dukungan).
Ada enam jenis dukungan yang harus disediakan oleh organisasi untuk
mendukung implementasi manajemen aset yang efektif. Keenam dukungan
yang harus disediakan oleh organisasi ini diwujudkan dalam sub klausul di
klausul ketujuh ini, yaitu:
1. Resources
2. Competence
3. Awarness
4. Communication
5. Information Requirement
6. Documented Information
Keseluruhan proses PDCA dan klausul yang berasosiasi dengannya

termasuk klausul support manajemen aset dalam pelaksanaannya harus
mematuhi rambu- rambu dan koridor yang tersedia di klausul yang keempat
yaitu context of organisation. Di dalam klausul keempat ini terdapat empat sub
klausul, yaitu:
1. Understanding the organisation and its context
2. Undertanding the needs and expectiations of stakeholders
3. Determining the scope of the asset management system
4. Establishing the asset management system
Jadi dapat diambil sebuah benang merah bahwa proses PDCA adalah
proses di dalam sistem manajemen aset yang bertujuan untuk mewujudkan
value dari aset. Value dari aset ini dapat secara eksplisit atau implisit tertuang
dalam klausul keempat dari ISO 55001 ini. Untuk secara efektif mengorkestrasi
proses ini maka diperlukan faktor kepemimpinan yang efektif. Faktor ini
menjadi faktor yang signifikan karena akan mengatur tentang bagaimana
kepemimpinan dan budaya organisasi yang efektif diperlukan di dalam
penerapan manajemen aset. Selain itu juga bagaimana kebijakan manajemen
aset diambil di semua aras manajemen beserta peran, wewenang dan
tanggung jawab masing- masing posisi di organisasi berkenaan dengan
manajemen aset. Faktor kepemimpinan ini diatur dalam klausul kelima yaitu
Leadership, yang di dalamnya terdapat tiga sub klausul yaitu:
1. Leadership & Commitment
2. Policy
3. Organisational rules, responsibilities, and autorities.
1. Apa perbedaan dari manajemen aset dan sistem manajemen aset? Mana
yang skupnya lebih besar?
2. Gambarkan klausul- klausul di dalam ISO 55001 ke dalam skema PDCA.
Klausul mana yang masuk ke dalam masing- masing komponen PDCA.

BAB 4 :
Stepping with the Right Foot
Mahasisma mampu menidentifkasi apakah sebuah perusahaan perlu

mengimplementasikan manajemen aset dan mampu menjelaskan tahap-
tahap implementasi serta tool dan metode yng dipakai di masing- masing
tahapannya.
Sampai di bab ini, beberapa pembaca akan berpikir bahwa manajemen

aset memang perlu diterapkan di sebuah organisasi baik itu yang bersifat
profit atau non profit. Tetapi apakah semua jenis organisasi harus menerapkan
manajemen aset? Untuk membantu menjawab pertanyaan tersebut, telah
tersedia sebuah matriks untuk menentukan apakah sebuah organisasi perlu
mengimplementasikan manajemen aset. Matriks tersebut dinamakan Asset
Complexity and Criticality Matrix dan dapat dilihat di Gambar 4.1.
Gambar 4.1. Asset Complexity and Criticality Matrix
S te pping wi t h the Ri g ht F o o t 31
Di Gambar 4.1, pada sumbu axis merupakan sumbu untuk asset
criticality (tingkat kekritisan aset) dan sumbu ordinat adalah untuk asset
compexity (komplesitas aset). Di kedua sumbu tersebut tersebar tingkatan
mulai rendah hingga tinggi. Sebuah organisasi yang mempunyai asset
criticality yang rendah dan asset complelxity yang rendah, maka tidak perlu
mengimplementasikan manajemen aset. Tetapi jika salah satu dari keduanya
tinggi, maka impelementasi manajemen aset akan sangat membantu
organisasi dalam mengelola aset-asetnya untuk mendukung tujuan organisasi.
Jika kedua variable ini tinggi, maka organisasi harus mempertimbangkan
untuk memasukkan manajemen aset ke dalam sistem manajemen enterprises.
Hal ini dapat dilakukan dengan impementasi sistem manajemen aset berbasis
ISO 55000. Contoh dari organisasi yang mempunyai aset dengan tingkat
komplesitas tingi tetapi dengan tingkat kekritisan yang tidak tinggi adalah
organisasi seperti perguruan tinggi, dan pengelola apartemen. Sedangkan
contoh organisasi yang mempunyai aset dengan tingkat komplesitas yang
tidak tinggi tetapi tingkat kekritisan tinggi adalah perusahaan distribusi gas
(piping gas distribution) dan sistem distribusi minyak dengan kapal tanker.
Contoh organisasi dengan tingkat kekritisan dan tingkat komplesitas yang
tinggi adalah perusahaan tambang, baik tambang minyak, batu bara, dan
sebagainya. Contoh lain adalah perusahaan pembangkit dan distribusi energi
seperti PLN.
Implementasi manajemen aset hanya disarankan untuk perusahaan yang
memerlukan saja. Dalam Asset Complexity and Criticality Matrix, perusahaan
yang berada di tingkat complesitas dan kekritisan aset yang tidak tinggi
bisa jadi tidak perlu menerapkan manajemen aset. Karena pada kondisi ini,
implementasi manajemen aset hanya akan menimbulkan biaya – biaya yang
tidak perlu. Tetapi sebaliknya, jika organisasi- organisasi yang seharusnya
menerapkan manajemen aset tetapi tidak secara matang menerapkannya atau
mereka gagal menerapkan menajemen aset maka hal ini akan mengakibatkan
semakin besarnya risiko yang mungkin akan dihadapi perusahaan. Risiko ini
bisa risiko yang berhubungan langsung atau tidak langsung dengan aset
organisasi.
4.1 Lima Pertanyaan Inti Manajemen Aset
Setelah organisasi mengindikasikan bahwa manajemen aset perlu

diterapkan di dalam lingkup organisasi mereka, langkah berikutnya adalah
bagaimana dapat meyakinkan semua pengambil keputusan di manajemen
puncak bahwa dengan implementasi manajemen aset, organisasi mereka
bisa akan lebih efektif memanfaatkan aset untuk mendukung pencapaian
tujuan organisasi. Untuk membantu manajemen meyakinkan para pengambil
keputusan, ada lima pertanyaan inti manajemen aset (five core asset
management questions) yang bisa menjadi bahan acuan (Massachusetts,
2017). Jika salah satu saja pertanyaan tersebut tidak terjawab, maka itu
sebuah indikasi kuat bahwa manajemen aset perlu diterapkan oleh organisasi
tersebut. Tentu saja hal ini dilakukan setelah me-review posisi organisasi
dengan menggunakan Asset Complexity and Criticality Matrix gi Gambar 4.1.
Kelima pertanyaan inti manajemen aset tersebut adalah:
1. What is the current state of my assets? – Seperti apa kondisi aset saya
saat ini?
2. What is my required “sustainable” level of service? – Seperti apa tingkat
pelayanan (dari aset) yang sustainable yang diperlukan organisasi
3. Which assets are critical to sustained performance? – Aset- aset
mana yang kritis untuk mendukung kinerja (organisasi) yang
berkesinambungan?
4. What are my “minimum life-cycle-cost” CIP and O&M strategies? –
Bagaimana life cycle cost untuk CIP (Capital Investment Program) dan dan
O&M (Operation and Maintenance) yang minimum?
5. Given the above, what is my best long-term funding strategy? –
Memperhatikan semua pertanyaan sebelumnya, bagaimana srategi
pendanaan jangka panjang yang terbaik?
Jika ada satu dari kelima pertanyaan di atas tidak bisa terjawab (meski
hanya satu saja), maka itu adalah indikasi kuat bahwa organisasi tersebut
perlu untuk menerapkan manajemen aset berbasis seri ISO 550000 dalam
mengelola asetnya.
4.2 Sepuluh Langkah Implementasi Manajemen Aset
Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana memulai implementasi

manajemen aset di sebuah organisasi? Untuk memberikan guidance bagi
pengambil keputusan untuk implementasi manajemen aset, langkah- langkah
di Gambar 4.2 dapat dijadikan sebagai sebuah arahan. Pada Gambar 4.2,
terdapat 10 langkah implementasi manajemen aset yaitu:
1. Develop Aset Registry
2. Assess Condition, Failure Modes
3. Determine Residual Life
4. Determined Life Cycle & Replacement Costs
5. Set taget Level of Service (LoS)
6. Determine Business Risk (“Criticality”)
7. Optimise Operation and Management Investment
8. Optimise Capital Investment
9. Determine Funding Stratey
10. Build Asset Management Plan.
Gambar 4.2. 10 Langkah impementasi manajemen aset
Organisasi pada tahap awal implementasi manajemen aset perlu

melakukan investigasi internal untuk mengidentifikasi organisasinya
menempati level berapa dari kesepuluh langkah implementasi manajemen
aset tersebut. Artinya tidak semua organisasi harus memulai dari langkah
pertama. Jika hasil identifikasi menunjukkan bahwa sebuah organisasi sudah
sampai di langkah ke tiga (Determine Residual Life), maka organisasi tersebut
tinggal membuat rencana untuk mulai masuk ke langkah keempat, kemudian
dilanjut ke langkah kelima dan seterusnya. Untuk membantu melakukan
evaluasi tentang posisi organisasi di kesepuluh langkah ini, maka di masing-
masing langkah ada alat bantu merupa metode atau tool seperti yang terlihat
pada Gambar 4.3.
Metode dan tool yang tersedia di masing- masing langkah di Gambar
4.3 juga membantu para praktisi manajemen aset untuk membuat rencana
ke depan ke langkah selanjutnya. Misalnya, sebuah organisasi sudah sampai
pada langkah ketiga yaitu pada tahap Determine Residual Life. Di tahap ini
organisasi sudah mengetahui sisa umur ekonomis dari aset mereka. Dari tahap
ini organisasi ingin masuk ke langkah berikutnya yaitu langkah keempat:
Determine Life Cycle and Replacement Cost (Menentukan biaya untuk siklus
hidup dan penggantian). Untuk menentukan besarnya biaya ini metode life
cycle costing dapat dipergunakan.
Gambar 4.3. Metode dan tool yang dapat dipakai masing- masing langkah impementasi
manajemen aset (diambil dari Simple (2017))
Untuk menentukan total biaya siklus hidup dan penggantian ini dapat
dipergunakan model life cycle cost (LCC) seperti misalnya yang diusulkan
oleh Ebeling (2010) dan Cahyo (2015). Proses pembuatan model matematis
untuk LCC dapat dilihat di bab tentang life cycle dan life cycle cost di bab
lain di buku ini. Jika organisasi sudah selesai menetapkan biaya untuk siklus
hidup aset beserta biaya penggantiannya, maka langkah berikutnya yang
harus dilakukan adalah menentukan Target Level of Service (target tingkat
pelayanan yang diharapkan). Untuk menentukan target level of service ini,
organisasi dapat menggunakan pendekataan seperti demand analysis dan
balanced score card, begitu seterusnya hingga organisasi mencapai langkah
terakhir dari manajemen aset.
Kesepuluh langkah manajemen aset tersebut dapat dihubungkan dengan
lima pertanyaan inti dari manajemen aset. Atau dengan kata lain, untuk lebih
memberikan gambaran detil tentang kelima pertanyaan inti manajemen aset
tersebut dengan kesepuluh langkah manajemen aset dapat dilihat di Gambar
4.4. Untuk menjawab pertanyaan pertama: what is the current state of my asset?,
maka organisasi perlu mengevaluasi langkah pertama hingga langkah ketiga,
dan begitu seterusnya.
Gambar 4.4. Hubungan 10 langkah impementasi manajemen aset dengan 5 core questions of
asset management
Sehingga untuk membantu menjawab kelima pertanyaan inti dari

manajemen aset, maka dapat digunakan metode dan tool yang ada di
masing- masing langkah yang mewakili pertanyaan inti dari manajemen aset.
Misalnya, kembali ke kasus orgaisasi yang sudah sampai ke tahap ketiga dari
sepuluh langkah manajemen aset. Artinya organisasi sudah dapat menjawab
pertanyaan pertama dari kelima pertanyaan inti dari manajemen aset. Untuk
menjawab pertanyaan kedua, maka organisasi perlu menyelesaikan langkah
keempat dan kelima. Untuk menyelesaikan langkah keemat dan kelima maka
metode dan tool yang dapat digunakan adalah seperti yang terlihat pada
Garmbar 4.3.
1. Organisasi seperti apa yang perlu menerapkan manajemen aset?

2. Jelaskan tahap-tahap implementasi manajemen aset dan tool atau
metode yang dipakai di masing- masing tahapnya
BAB 5 :
Asset Management Conceptual Model
Mahasiswa mampu menjelaskan hubungan masing- masing group dan subyek

dalam model konseptual manajemen aset.
Asset Management Conceptual Model (Model konseptual manajemen

aset) dibuat dan diusulkan oleh The IAM (The Institute of Asset Management).
The IAM adalah sebuah badan profesi internasional di bidang profesional
manajemen aset. Pembentukan model ini dimulai dari ide diperlukan sebuah
model konseptual untuk manajemen aset. The IAM mengambil pandangan
bahwa tidak ada model yang sempurna. Sebagai gantinya mereka menyambut
berbagai model yang berguna karena model disukai oleh beberapa individu
karena memudahkan pemahaman atau karena mereka menjelaskan teori
atau praktik yang berbeda cara untuk berbagai tujuan di organisasi. Bab ini
menyajikan sebuah model konseptual yang dapat digunakan oleh semua
lembaga yang akan menimplementasikan manajemen aset. Model Konseptual
ini dirancang untuk menggambarkan keseluruhan lingkup Manajemen
Aset dan kelompok tingkat aktivitas yang termasuk dalam bidang disiplin
manajemen aset ini. Model ini menyoroti fakta bahwa Aset Manajemen adalah
tentang integrasi aktivitas- aktivitas di bidang manajemen aset, tetapi tidak
hanya kegiatan internal manajemen aset saja tetapi juga menekankan masalah
kritis lain dari manajemen aset yaitu untuk melayani tujuan organisasi. Itu
‘Garis pandang’ dari sasaran organisasi ke aktivitas manajemen aset atau
‘penyelarasan’ yang dipromosikan dalam ISO 55000.
Model konseptual dari manajemen aset menurut The IAM terdiri dari 6
group dan 39 subyek yang berkaitan dengan manajemen aset. Subyek- subyek
dalam manajemen aset mengacu kepada bidang- bidang yang dipergunakan
untuk membuat kualifikasi manajemen aset di tingkat internsaional.
Sedangkan group adalah kumpulan subyek yang berada dalam satu bidang
yang sama. Dari pemaparan ini, dapat dilihat bahwa ini sangat penting untuk
A s set Management Con c e p t ual M o de l 39

dipahami bahwa 39 subyek ini dimaksudkan untuk menggambarkan ruang
lingkup lengkap Manajemen Aset. Oleh karena itu setiap orang yang ingin
menjadi kompeten, profesional atau ahli di bidang ini harus mengetahui
luasnya semua subjek yang melingkupi manajemen aset. Gambar model
konseptual dari manajemen aset dapat dilihat di Gambar 5.1.
Gambar 5.1. The Conceptual Model of Asset Management (adopted from IAM (2015))
Seperti yang terlihat pada Gambar 5.1, keenam group di dalam mdel
konseptual manajemen aset tersebut adalah:
1. Asset Strategy and Planning
2. Asset Management Decision Making
3. Organisation and People Enabler
4. Asset Lifecycle Delivery
5. Asset Knowledge Enaabler
6. Risk and Review
Terlihat di Gambar 5.1, terdapat Organisational Strategic Plan, namun ini
bukan merupakan bagian dari model konseptual. Karena aset itu ada untuk
mendukung tujuan organisasi maka model konseptual manajemen aset
ini akan dimulai dari tujuan organisasi yang di desain dari Organisational
Strategic Plan. Sesuai dengan model konseptual manajemen aset, untuk
membuat Organisational Strategic Plan, organisasi perlu mempertimbangkan
empat faktor utama, yaitu: Customer, Legislation, Investors, dan Commercial
Environment. Setelah Organisational Strategic Plan terbentuk, langkah
berikutnya adalah bagaimana menurunkan Organisational Strategic Plan
tersebut ke dalam strategi dan perencanaan aset (Strategy and Planning).
Dalam tahap ini pembahasan tentang desain sistem menggunakan system
matrix dapat dipergunakan. Selain mempertimbangkan Organisational
Strategic Plan, dalam membangun strategi dan perencanaan aset juga harus
mempertimbangkan Organisation and People Enabler, dan Asset Management
Decision Making. Dalam menentukan Asset Management Decision Making,
diperlukan dukungan data dari group Asset Knowledge Enabler. Setelah strategi
dan perencanan aset selesai dibuat, strategi dan perencanaan ini kemudian
diimplementasikan ke dalam lifecycle delivery dari aset. Tentu saja mash
dengan dukungan dari Asset information. Selama pelaksanaan lifecycle delivery
dari aset tersebut, juga diperlukan proses pengelolaan risiko dan review yang
menjadi group terakhir yaitu group Risk and Review. Keenam group tersebut
terdiri dari beberapa subyek. Detil subyek- subyek yang ada di tiap- tiap group
dapat dilihat di Gambar 5.2.

Gambar 5.2. Subyek- subyek dalam keenam group di manajemen aset
5.1 Asset Management Strategy & Planning
Grup Strategi & Perencanaan Manajemen Aset berisi kegiatan-

kegiatan inti Manajemen Aset yang diperlukan untuk mengembangkan,
mengimplementasikan, dan meningkatkan Manajemen Aset dalam suatu
organisasi, dengan mempertimbangkan tujuan bisnis dan organisasi dan
dampak dari perubahan permintaan dari waktu ke waktu pada portofolio aset.
Keluaran kelompok ini biasanya adalah Rencana Manajemen Aset yang dengan
jelas menjelaskan apa yang organisasi rencanakan untuk lakukan dengan
asetnya sehubungan dengan akuisisi, pemeliharaan, operasi, dan pembuangan
serta tingkat layanan apa yang akan diberikan sebagai hasil dari kegiatan ini.
Strategi & Perencanaan Manajemen Aset perlu mempertimbangkan output
yang diperlukan dari aset, baik sekarang dan di masa depan, dan opsi untuk
memberikan output ini dengan biaya seumur hidup terendah. Di banyak
organisasi, ini memerlukan pertimbangan Rencana Manajemen Aset selama
jangka waktu yang panjang, misalnya 50 tahun, untuk memastikan implikasi
jangka panjang dari Pengambilan Keputusan Manajemen Aset dipahami.
Karena itu, penting agar kegiatan Strategi & Perencanaan Manajemen Aset
dilakukan bersamaan dengan kegiatan Pengambilan Keputusan Manajemen
Aset. Strategi & Perencanaan Manajemen Aset juga perlu memperhitungkan
ketidakpastian yang terkait dengan perencanaan jangka panjang.
Ketidakpastian ini dapat meliputi:
• Apa tingkat permintaan di masa depan?
• Apakah tingkat layanan yang diperlukan akan berubah?
• Akankah aset memburuk pada tingkat yang diasumsikan?
• Bagaimana risiko akan berubah seiring waktu?
• Teknologi baru apa yang akan tersedia?
• Apa perubahan di masa depan dalam peraturan dan perundang-undangan?
• Seperti apa lingkungan bisnis ekonomi di masa depan?
Adalah penting bahwa implikasi dari ketidakpastian ini dipahami dalam

hal kemungkinan dampak pada biaya, risiko dan tingkat layanan. Ini mungkin
mengharuskan pengembangan Rencana Manajemen Aset untuk sejumlah
skenario yang berbeda untuk mencerminkan asumsi yang berbeda di sekitar
ketidakpastian ini. Grup Strategi & Perencanaan Manajemen Aset mencakup
Subjek Manajemen Aset berikut:
• Kebijakan Manajemen Aset
• Strategi Manajemen Aset
• Analisis Permintaan
• Perencanaan strategis
• Rencana Manajemen Aset
5.2 Asset Management Decision Making
Kunci untuk membuat keputusan Manajemen Aset yang baik adalah

memperoleh pengetahuan yang tepat dan menerapkannya dalam kerangka
kerja pengambilan keputusan yang kuat. Strategi Manajemen Aset harus ada
yang berasal dari dan konsisten dengan Kebijakan Manajemen Aset. Memiliki
Kebijakan Manajemen Aset dan Strategi Manajemen Aset yang konsisten
memberikan kerangka kerja yang stabil untuk memungkinkan Pengambilan
Keputusan Manajemen Aset yang tergabung. Kebijakan Manajemen Aset
memberikan prinsip-prinsip menyeluruh yang ada untuk memungkinkan
Strategi, tujuan, dan rencana Manajemen Aset untuk diproduksi dan
diimplementasikan. Strategi Manajemen Aset biasanya akan berisi kriteria

yang akan digunakan untuk mengoptimalkan Pengambilan Keputusan
Manajemen Aset. Pengetahuan Aset juga merupakan elemen penting dalam
Pengambilan Keputusan Manajemen Aset. Pengetahuan Aset yang diperlukan
tentang aset dapat dikelompokkan ke dalam area berikut:
• Kekuatan dan Kelemahan: Memahami kekritisan aset Anda dan kondisi
aset.
• Peluang: tindakan yang dapat diambil untuk meningkatkan kondisi aset,
teknologi baru atau keterampilan yang dapat dibawa ke dalam organisasi
untuk meningkatkan kemampuan Manajemen Aset.
• Ancaman: risiko terhadap kinerja dan untuk memahami tindakan mitigasi
yang dapat dilakukan untuk mengelola risiko ini.
Pengambilan Keputusan Manajemen Aset sangat penting pada semua

tahap siklus hidup aset dan harus dilakukan dengan cara yang terkoordinasi
untuk mengoptimalkan nilai seumur hidup mengingat kendala mendasar,
peraturan perundang-undangan atau kewajiban peraturan lainnya.
Pengambilan Keputusan Manajemen Aset biasanya dilakukan bersamaan
dengan Perencanaan Strategis dan merupakan kunci untuk mengembangkan
Rencana Manajemen Aset yang dioptimalkan. Pengambilan Keputusan
Manajemen Aset kadang-kadang dilakukan untuk keputusan satu kali
tertentu, misalnya untuk mengoptimalkan skema investasi utama dan
hasilnya akan dimasukkan dalam Rencana Manajemen Aset. Namun, untuk
keputusan yang lebih umum, misalnya kebijakan pembaruan optimal untuk
aset yang digunakan secara luas, Pengambilan Keputusan Manajemen
Aset dapat dilakukan sekali dan diwujudkan dalam kebijakan khusus aset.
Kebijakan-kebijakan ini kemudian akan digabungkan dengan Pengetahuan
Aset untuk mengembangkan volume kerja dan biaya untuk portofolio aset
dalam Rencana Manajemen Aset. Keluaran dari penerapan kebijakan ini perlu
ditinjau secara terus-menerus untuk memastikannya sejalan dengan asumsi
yang dibuat selama proses Pengambilan Keputusan Manajemen Aset. Grup
Pengambilan Keputusan Manajemen Aset terdiri dari Subjek-Subjek berikut:
• Pengambilan Keputusan Investasi Modal
• Pengambilan Keputusan Pengoperasian dan Pemeliharaan
• Biaya Siklus Hidup dan Optimalisasi Nilai
• Sumber Daya Strategi dan Optimasi
• Strategi Shutdown & Outage dan Optimasi
• Strategi Penuaan Aset
5.3 Organisation and People Enabler
Manajemen Aset adalah cara berpikir. Ini adalah sesuatu yang perlu
diperhitungkan dalam segala hal yang dilakukan organisasi. Ini bukan hanya
seluruh biaya dan seluruh hidup tetapi seluruh perusahaan juga. Ini sering kali
mempertanyakan pola pikir tradisional, kepentingan pribadi di ruang dewan,
struktur dan kompetensi yang ada, proses pengambilan keputusan yang
mapan, dan hubungan pemasok. Pengalaman pengadopsi awal Manajemen
Aset sangat menyarankan masalah ini harus ditangani lebih cepat daripada
nanti. Ada hubungan dua arah antara Strategi Manajemen Aset dan budaya
dan kemampuan organisasi. Masing-masing memiliki implikasi untuk yang
lain yang perlu didefinisikan, diukur dan dikelola secara aktif jika strategi
ingin berhasil. Kelompok kegiatan ini berkaitan dengan memastikan ada
garis pandang yang jelas antara Kebijakan Manajemen Aset dan Strategi
Manajemen Aset dan kegiatan dan proses yang mendukungnya, antara ruang
rapat dan garis depan. Organisasi-organisasi Manajemen Aset yang efektif
jelas tentang kegiatan apa yang bisa di-outsourcing-kan dan apa yang perlu
disimpan. Pendekatan mereka terhadap Kontrak dan Manajemen Pasokan
mencerminkan tujuan strategis untuk manajemen biaya, risiko dan kinerja.
Mereka mengembangkan dan mengelola kemampuan dan hubungan
pemasok dan kontraktor dengan tujuan jangka panjang dalam Manajemen
Aset.
Kepemimpinan Manajemen Aset diperlukan di semua tingkatan untuk
memastikan strategi dan rencana Manajemen Aset tidak dibatalkan oleh
perspektif yang saling bertentangan di antara departemen, fungsi profesional
atau kelompok kerja tentang apa yang merupakan nilai terbaik atau oleh
kurangnya kejelasan tentang tujuan dan prioritas organisasi. Struktur & Budaya
Organisasi adalah penting karena memiliki efek mendalam pada apa yang
orang anggap baik dan percaya itu mungkin, bagaimana mereka berperilaku
dan bagaimana komitmen yang mereka rasakan. Peran kunci bagi manajemen
senior adalah secara proaktif membentuk budaya, struktur, peran, dan
tanggung jawab organisasi yang kondusif bagi pemikiran Manajemen Aset

dan disesuaikan dengan tujuan spesifik Manajemen Aset mereka. Kompetensi
dan Perilaku staf individu harus sesuai dengan tuntutan peran mereka dan
masing-masing harus memahami kontribusi yang diharapkan dari mereka.
Pendekatan sistematis untuk mendefinisikan kompetensi dan persyaratan
perilaku, memilih dan mengembangkan staf dan mengelola pekerjaan mereka
adalah ciri khas dari praktik terbaik organisasi Manajemen Aset. Organisasi &
People Enablers Group berisi Subjek Manajemen Aset berikut:
• Manajemen Kontrak dan Pemasok
• Kepemimpinan Manajemen Aset
• Struktur & Budaya Organisasi
• Kompetensi dan Perilaku
5.4 Asset Lifecycle Delivery
Kelompok Subjek tentang Pengambilan Keputusan Manajemen Aset

telah mengeksplorasi pendekatan untuk melakukan banyak keputusan
trade-off yang biasanya dihadapi oleh Manajer Aset. Namun, itu dalam
Aktivitas Pengiriman Siklus Hidup Manajemen Aset di mana sebagian besar
pengeluaran terjadi. Ada peluang signifikan untuk mengidentifikasi efisiensi
melalui penerapan praktik Manajemen Aset yang baik dalam Aktivitas
Penyerahan Siklus Hidup ini, serta risiko signifikan dari kenaikan biaya jika
aktivitas ini tidak dikelola dengan baik. Aktivitas Pengiriman Siklus Hidup tidak
boleh dianggap terpisah sebagai aktivitas individual. Meskipun keputusan
tentang aset apa yang akan diperoleh mungkin telah diambil, pendekatan
siklus hidup untuk Kegiatan Pengiriman Siklus Hidup harus tetap diadopsi.
Sebagai contoh, penting untuk memastikan fase Pengiriman Pemeliharaan
siklus hidup diwakili pada fase Penciptaan Aset & Akuisisi dan Sistem Rekayasa
siklus aset untuk memastikan masalah keberlanjutan dipertimbangkan pada
tahap desain. Fase Pembuangan Aset juga harus dipertimbangkan pada fase
Penciptaan Aset & Akuisisi dan Sistem Rekayasa siklus hidup karena mungkin
ada peluang untuk mempengaruhi biaya pembuangan melalui perubahan
dalam desain atau bahan yang digunakan. Penting juga bahwa pelajaran yang
dipetik dari fase Pengiriman Pemeliharaan siklus hidup diumpankan kembali
ke aktivitas Pembuatan & Akuisisi Aset dan Sistem Rekayasa untuk terus
meningkatkan desain aset dan sistem aset. Grup Aktivitas Pengiriman Siklus
Hidup berisi Subjek Manajemen Aset berikut:
• Standar Teknis dan Legislasi
• Penciptaan Aset dan Akuisisi
• Rekayasa sistem
• Manajemen konfigurasi
• Pengiriman Perawatan
• Rekayasa Keandalan & Analisis Penyebab Root
• Operasi Aset
• Pengelolaan sumber daya
• Manajemen Pemadaman / Pemadaman
• Respon Insiden
• Rasionalisasi dan Pembuangan Aset
5.5 Asset Knoweledge Enabler
Asset intensif organisasi bergantung pada data aset, informasi dan

pengetahuan aset sebagai enabler utama dalam melakukan kedua kegiatan
Manajemen Aset strategis dan kegiatan operasional.
• Data - Angka, kata, simbol, gambar, dll. Tanpa konteks atau makna, mis.
Data dalam format mentah, mis. 25 meter.
• Informasi - Kumpulan data yang diungkapkan dengan konteks
pendukung mis. Rentang jembatan adalah 25 meter.
• Pengetahuan - Kombinasi pengalaman, nilai-nilai, informasi dalam
konteks, dan wawasan yang membentuk dasar untuk pengambilan
keputusan.
Informasi aset adalah istilah kolektif yang dapat mencakup jenis informasi
umum berikut:
• Catatan keberadaan aset fisik, secara kolektif dikenal sebagai inventaris
aset.
• Atribut tentang aset ini, mis. membuat, model, nomor seri, umur,
kapasitas.
• Lokasi, informasi spasial dan informasi konektivitas - terutama dalam
Sistem Informasi Geografis (SIG).

• Informasi subyektif tentang aset, seperti penilaian kinerja, kondisi, dan
kemudahan servis.
• Merencanakan kegiatan intervensi aset jangka pendek, menengah, dan
panjang serta sejarah kegiatan di masa lalu.
• Dokumen, gambar CAD dan foto-foto aset.
Strategi Informasi Aset secara keseluruhan mendefinisikan kegiatan

yang akan dilakukan organisasi untuk memastikan bahwa informasi asetnya
memenuhi persyaratan saat ini dan di masa mendatang. Standar Pengetahuan
Aset digunakan untuk mendefinisikan secara eksplisit data dan informasi yang
diperlukan, format yang diperlukan, siapa yang harus menyediakannya, dan
kapan harus disediakan. Sistem Informasi Aset, atau aplikasi, digunakan untuk
mengotomatisasi proses Manajemen Aset dan untuk memberikan analisis
dukungan keputusan yang konsisten. Informasi aset biasanya merupakan input
untuk proses tersebut, dapat dimodifikasi atau dibuat oleh proses dan akan
menjadi output dari proses. Kualitas Data Aset & Pengetahuan harus dinilai,
dipahami dan dikelola untuk memastikan bahwa itu memberikan dukungan
yang efektif untuk pengambilan keputusan dan proses bisnis. Biasanya,
organisasi yang intensif aset tidak memiliki semua informasi aset yang mereka
butuhkan secara ideal, dan informasi yang mereka miliki mungkin tidak sesuai
dengan kualitas yang disyaratkan. Oleh karena itu, organisasi perlu menilai
dan memprioritaskan pengumpulan data dan kegiatan pembersihan data
untuk fokus pada bidang yang akan bermanfaat. Assab Knowledge Enablers
Group berisi Subjek Manajemen Aset berikut:
• Strategi Informasi Aset
• Standar Pengetahuan Aset
• Sistem Informasi Aset
• Data Aset dan Pengetahuan
5.6 Risk and Review
Grup Risiko dan Peninjauan Lanskap Manajemen Aset ini adalah blok
bangunan fundamental untuk Pengambilan Keputusan Manajemen Aset yang
berkelanjutan. Ini memfasilitasi pertukaran timbal balik yang konstan dan
berkembang antara kinerja, biaya, dan risiko sambil memberikan umpan balik
dan mekanisme peninjauan untuk memfasilitasi adaptasi tujuan dan evolusi
pemahaman tentang kekritisan aset terhadap penyampaian tujuan bisnis.
Grup ini membutuhkan pemahaman tentang toleransi organisasi
terhadap risiko dalam hal risiko keselamatan, lingkungan, keuangan, reputasi,
dan kinerja agar kekritisan dapat didefinisikan dengan tepat dan proses
pengambilan keputusan diinformasikan. Pengembangan dan pengelolaan
hubungan pemangku kepentingan yang berkelanjutan adalah kunci untuk
memahami, menggambarkan dan mengkomunikasikan toleransi ini. Selain
peran kunci yang dimainkan risiko dalam menginformasikan pengambilan
keputusan Manajemen Aset, ini juga merupakan mekanisme di mana
organisasi dapat mempersiapkan peristiwa penting seperti kecelakaan,
insiden atau dampak perubahan iklim untuk memastikan bahwa ia memiliki
perencanaan kontingensi yang sesuai di tempat. dan mekanisme untuk
memastikan kelangsungan bisnis.
Setelah memahami toleransi terhadap risiko dan dengan demikian peran
aset dalam hal kritikalitas terhadap pengambilan keputusan bisnis, penting
untuk memastikan bahwa umpan balik dan mekanisme peninjauan sudah
ada dan sesuai. Pemahaman yang kuat tentang kinerja aset dan kesehatan
aset menginformasikan evolusi kritikalitas dan risiko. Investigasi insiden dan
kegagalan serta proses tinjauan manajemen terkait menyediakan mekanisme
untuk menyatukan pemahaman kinerja aset dan kesehatan dalam konteks
kekritisan dan tujuan bisnis sehingga memastikan bahwa perubahan
diinformasikan dan sesuai. Proses Manajemen Perubahan menyediakan
kontrol yang diperlukan. Praktik Akuntansi memberikan jaminan bahwa
termometer kinerja keuangan kami dikalibrasi dengan benar dan audit
memberikan jaminan bahwa segala sesuatu dalam organisasi sebagaimana
mestinya. Kedua elemen ini memberikan umpan balik tambahan untuk
menginformasikan evolusi proses Manajemen Aset di seluruh bisnis. Risk &
Review Group berisi Subjek Manajemen Aset berikut:
• Kekritisan, Penilaian Risiko, dan Manajemen
• Perencanaan Kontinjensi dan Analisis Ketahanan
• Pembangunan berkelanjutan
• Cuaca dan Perubahan Iklim
• Kinerja Aset & Sistem & Pemantauan Kesehatan

• Manajemen Perubahan Aset & Sistem
• Tinjauan Manajemen, Audit & Jaminan
• Praktek Akuntansi
• Hubungan Stakeholder
1. Sebutkan keenam grup dalam model konseptual dari manajemen aset

menurut the IAM
2. Jelaskan bagaimana hubungan dan proses dari keenam grup tersebut,
jelaskan mulai dari proses perencanaan strategis perusahaan.
BAB 6 :
Asset Life Cycle and Life Cycle Cost Model
Mahasiswa memahami konsep asset life cycle dan mampu mengimple-

mentasikan model life cycle dalam kasus konkrit di manajemen aset.
6.1 Basic Cost Model Development
Secara umum, kategori-kategori biaya yang utama di dalam Life Cycle

Cost (LCC) ditentukan berdasarkan ativitas- aktivitas utama selama periode
life cycle aset. Kategori- kategori ini kemudian dirincikan menjadi beberapa
elemen biaya. Elemen biaya utama yang termasuk di dalam struktur LCC dapat
mencakup biaya modal, Biaya operasi, biaya pemeliharaan, biaya pemusnahan,
dan nilai residu. Model LCC yang disajikan oleh Ebeling (2010) dijadikan sebuah
model awal untuk pengembangan model LCC dalam buku ini. Persamaan LCC
lengkap yang disampaikan oleh Ebeling (2010) dirumuskan dalam hal elemen
biaya yang dapat dilihat di Eq. 6-1 dan rincian elemen-elemen biaya dalam
model LCC Ebeling (2010) ditunjukkan pada Tabel 6.1. Setiap elemen biaya
dirumuskan dalam bentuk variabel yang mencerminkan hubungan antara
pemeliharaan dan kegiatan penyediaan sumber daya terkait, seperti yang
ditunjukkan pada Eq. 6-2.
LCC = acquisition cost + fixed cost of operating + unit annual operating cost +
failure cost + initial acquisition cost for repair channel + annual support
cost for repair channel + replacement cost – salvage cost ..….........Eq. 6-1
LCC(m, s, k, MTBF, MTTR, si, ki) = Cu (MTBF,MTTR)(m+s)+Fo+Asys PA (r,td) Co m+PA

(r,td ) t0/MTBF Asys m(Cf+L.MTTR)+Frep k+PA (r,td)
Crep k + ∑[Ci Si + PA (r,td ) Crep,i mi ]-PF (r,td ) Sa (m+s)
…….…………...…............…..............…..…Eq. 6-2
A s set Life Cycle and L if e Cyc l e C o s t M o de l 51

Tabel 6.1. Elements-elemen biaya yang disampaikan di LCC oleh Ebeling (2010)
No Element Biaya Deskripsi Singkat Elemen Persamaan

1 Acquisition cost Biaya untuk mengakuisisi
aset, termasuk di dalamnya
Cu (MTBF,MTTR)(m+s)
biaya untuk membeli
redundancy unit.
2 Fixed cost of Biaya yang dibutuhkan
Fo
operating untuk merawat aset
3 unit annual Biaya tahunan yang
operating cost diperlukan untuk Asys PA (r,td ) Com
mengoperasikan aset
4 failure cost Biaya yang timbul akibat
kerusakan aset
5 initial acquisition Biaya yang diperlukan
cost for repair untuk menyediakan saluran
channel perbaikan (satu satuan
Frepk
kelompok perawatan yang
bekerja sebagai satu jalur
perawatan)
6 annual support Biaya yang diperlukan
cost for repair untuk menyediakan
PA (r,td) Crep k
channel dukungan untuk jalur
perbaikan.
7 replacement cost Biaya yang diperlukan
untuk penggantian
sparepart, termasuk di
dalamnya biaya spare parts.
8 salvage cost Nilai aset di akhir perioe
PF (r,td) Sa (m+s)
operasinya.
Cu(MTBF,MTTR) = Biaya akuisisi aset

MTBF = Waktu rata-rata antarkerusakan : Mean Time
Between Failure
MTTR = Waktu perbaikan atau penggantian sparepart (jam)
m = Cacah unit yang beroperasi
s = Cacah spare units (standby redundancy)
k = Cacah jalur perbaikan
si = Cacah spares untuk komponen i
ki = Cacah jalur perbaikan untuk komponen i
Asys = Ketersediaan sistem yang efektif (rata-rata
persentase dari m unit yang beroperasi)
Fo = Biaya operasi tetap
Co = Biaya operasi tahunan untuk per unit aset
Frep = Biaya awal akuisisi untuk setiap jalur perbaikan
Crep = Biaya pendukung tahunan untuk setiap jalur
perbaikan
Cf = Biaya tetap per kejadian kerusakan
Ci = Biaya per unit untuk komponen i
Crep,i = Biaya tahunan untuk setiap jalur perbaikan
komponen i
L = Biaya tenaga kerja ($ per jam)
t0 = Waktu operasi per tahun per unit
td = Umur aset yang direncanakan (in years)
Sa = Nilai akhir aset
r = discount rate
PF(r,td) = 1/(1+r)td adalah faktor present value dari nilai future
pada tahun ke td dengan discount rate r
PA(r,td) = [1/(1+r)td-1]/ [r/(1+r)td] adalah faktor present value
untuk anuitas selama tahun td pada discount rate r
Dalam Persamaan. 4-2, istilah discount rate (r) digunakan untuk mewakili
bunga bank (i). Jadi pada dasarnya nilai discount rate sama dengan bunga
bank. Untuk menggunakan model LCC yang diusulkan oleh Ebeling (2010),
pengembangan lebih lanjut diperlukan agar sesuai dengan kondisi umum
dari aset. Model yang disampaikan oleh Ebeling (2010) mempunyai beberapa
asumsi yang terkait. Asumsi-asumsi tersebut adalah:
1. Komponen yang diganti sama seperti baru
2. Semua unit operasi identik dan diperoleh pada saat yang sama
3. Persyaratan operasi tahunan yang konstan
4. Sistem dalam kondisi stabil
5. Tidak ada pemeliharaan preventif yang dilakukan selama periode
operasional unit
6. Tidak ada kegagalan terjadi di standby, switching sempurna dengan
down time yang tidak signifikan.

Dari asumsi- asumsi di atas, tersampaikan bahwa model LCC ini tidak
mempertimbangkan kegiatan pemeliharaan preventif, dan oleh karena itu
hanya berlaku jika kebijakan pemeliharaan korektif berlaku. Untuk membuat
model LCC baru yang sesuai dengan tujuan umum LCCA dalam pemeliharaan
dan program penyediaan sumber dayanya, diperlukan modifikasi dan
pertimbangan lebih lanjut untuk model LCC baru. Inklusi utama yang
dipertimbangkan dalam model LCC baru adalah:
1. memperkenalkan variabel penyediaan sumber daya pemeliharaan
terkait;
2. dimasukkannya pemeliharaan preventif dan / atau pemeliharaan
terjadwal dalam model LCC;
3. dimasukkannya nilai waktu uang dan inflasi dalam semua elemen biaya
terkait;
4. mengakomodasi ketidakpastian
Oleh karena itu, model LCC yang baru harus memperhitungkan biaya
sumber daya manusia, biaya pembelian dan biaya persediaan. Elemen biaya
dan model LCC baru yang diusulkan disajikan sebagai Eq. 6-3 dan Eq. 6-4.
Penyesuaian dilakukan pada model LCC di Eq. 6-1 untuk sampai pada model
LCC dalam Eq. 6-3 adalah dengan menambahkan kategori biaya baru dan
merestrukturisasi beberapa elemen biaya lama sebagai sub-elemen di dalam
kategori biaya baru sebagai berikut:
1. biaya pemeliharaan, yang terdiri dari pemeliharaan terjadwal dan

pemeliharaan tidak terjadwal;
2. biaya penyediaan sumber daya manusia;
3. biaya pembelian dan persediaan;
4. biaya penghentian: dan
5. merestrukturisasi biaya kerusakan, biaya awal untuk saluran perbaikan,
biaya dukungan tahunan untuk saluran perbaikan, dan biaya penggantian
sebagai bagian dari biaya pemeliharaan.
Penyesuaian dalam hal restrukturisasi elemen-elemen tersebut dapat

dijelaskan sebagai:
1. Istilah biaya kegagalan dalam Eq. 6-1 hanya mengacu pada biaya perbaikan
ketika kegagalan terjadi. Oleh karena itu biaya ini hanya mencakup biaya
perbaikan pemeliharaan korektif. Untuk memenuhi persyaratan untuk
menghitung pemeliharaan terjadwal dan tidak terjadwal, istilah biaya
perbaikan diubah menjadi bagian dari biaya pemeliharaan, seperti yang
ditunjukkan pada Eq. 6-4.
2. Istilah biaya awal untuk saluran perbaikan dan biaya dukungan tahunan
untuk saluran perbaikan dalam Eq. 6-1 terkait dengan sumber daya
pemeliharaan untuk kegiatan pemeliharaan. Dengan asumsi bahwa
saluran perbaikan terkait dengan penyediaan sumber daya manusia, dua
elemen biaya diubah menjadi biaya penyediaan sumber daya manusia.
3. Dalam Eq. 6-1, ada juga biaya penggantian yang terdiri dari biaya
dukungan tahunan untuk saluran perbaikan, dan biaya untuk komponen
/ suku cadang yang diganti dalam unit yang beroperasi. Karena proses
penggantian membutuhkan dua jenis sumber daya pemeliharaan:
sumber daya manusia dan suku cadang, maka dalam Eq. 6-3 dan Eq. 6-4,
biaya dukungan tahunan untuk saluran perbaikan termasuk dalam biaya
penyediaan manusia, dan biaya pembelian dan persediaan.
Detail dari usulan LCC yang baru dapat dilihat di Eq. 6-3 and Eq. 6-4:
LCC = acquisition cost + fixed cost of operating + unit annual operating cost +
maintenance cost + stoppage loss + human resource provisioning cost +
purchasing and inventory cost – salvage cost ………………..…..Eq. 6-3
LCC =
Eq. 6-4
Eq. 6-4 dibuat dengan merumuskan setiap elemen biaya dalam Eq. 6-2
yang disampaikan oleh Ebeling (2010) dalam hal variabel yang mencerminkan
hubungan antara pemeliharaan dan fungsi penyediaan sumber daya. Eq. 6-5
dibuat dengan tidak memasukkan nilai uang terhadap waktu dari biaya operasi
tahunan dan biaya pemusnahan dalam Eq. 6-4. Penyesuaian ini dilakukan
untuk memungkinkan masuknya perubahan nilai waktu dan inflasi.

LCC=
Eq. 6-5
Elemen biaya yang baru di dalam model persamaam LCC yang baru dapat
dilihat di dalam Tabel 6-2.
Tabel 6.2. Elemen biaya baru yang dimasukan ke dalam model LCC baru
No Elemen biaya baru Persamaan

1 Maintenance cost
2 Stoppage loss nd.FSL+ Td.CS

3 Human resource
provisioning cost
4 Purchasing and
inventory cost
Untuk mempermudah pemahaman tentang elemen- elemen biaya yang

baru di dalam LCC, maka diperlukan penjelesan yang lebih detail tentang
elemen- elemen biaya tersebut. Penjelasana lebih lanjut mengenai elemen-
elemen biaya yang baru adalah sebagai berikut:
6.1.1 Maintenance Cost (CM)
Di dalam model LCC yang disampaikan oleh Ebeling (2010), biaya

perawatan (maintenance cost) hanya direfleksikan di dalam biaya kerusakan
(failure cost) sebagai . Biaya kerusakan dihitung dari frekuensi kerusakan yang
terjadi, yaitu : (), dikalikan dengan cacah unit yang beroperasi (m) dan biaya
setiap kali terjadi kerusakan (. MTBF dan MTTR di dalam biaya kerusakan
diasumsikan konstan. Di sistem nyata, asusmsi ini tidak realistis dan sangat
sulit untuk dipenuhi, namun pendekatan kejadin acak dari MTBF dan MTTR
dapat dilakukan. Dari ide ini, persamaan biaya pemeliharaan yang baru
diperkenalkan di dalam persamaan LCC. Persamaan ini mengandung biaya
untuk pemeliharaan terjadwal dan tidak terjadwal seperti yang terlihat di
Eq. 6-6. Persamaan biaya ini juga mengakomodasi biaya tetap dan variabel
dari kedua jenis perawatan. Biaya variabel pemeliharaan dinotasikan oleh
CSM dan CUM masing-masing untuk mewakili variable pemeliharaan terjadwal
(scheduled maintenance) dan tidak terjadwal (unscheduled maintenance), dan
dapat ditentukan dengan mengalikan biaya harian dengan jumlah hari yang
diperlukan untuk melakukan aktivitas pemeliharaan tersebut.
………...….. Eq. 6-6
dimana FSM : biaya tetap untuk scheduled maintenance

CSM : total biaya variable untuk setiap scheduled maintenance yang
dilakukan
FUM : biaya variable untuk unscheduled maintenance
CUM : total biaya variable untuk setiap unscheduled maintenance
yang dilakukan
Untuk mempermudah perhitungan, nilai-nilai MTBF dan MTTR dapat

diperoleh dari pembangkitan bilangan random dengan Montecarlo atau
dengan model lainnya yang selanjutnya dimasukkan ke dalam elemen biaya
perawatan. Elemen biaya pemeliharaan yang diusulkan dihitung berdasarkan
jumlah pemeliharaan terjadwal dan tidak terjadwal dari output model dikalikan
dengan biaya tetap dan variabel terkait. Biaya pemeliharaan tetap dan variabel
dapat mencakup biaya tenaga kerja, biaya peralatan dan biaya transportasi.
Biaya perawatan ini tidak termasuk biaya suku cadang yang digunakan karena
ini termasuk sebagai bagian dari biaya pembelian dan persediaan.
6.2 Stoppage loss (CSL)
Aset dapat menghasilkan laba ketika mereka beroperasi, namun ketika

aset tersebut tidak beroperasi karena rusak atau karena sebab lain, aset
tersebut tidak dapat menghasilkan laba. Kondisi ini disebut stoppage loss.

Stoppage loss dapat dihitung dengan cara mengalikan cacah asetnya dengan
kerugian yang ditimbulkan karena berhenti-operasinya asset tersebut, seperti
yang terlihat di Eq. 6-7.
CSL = nd.FSL+ Td.CS…….......................……………………………..…...…….. Eq. 6-7
dimana nd : frekuensi terjadinya stoppage

FSL : biaya tetap untuk sekali stoppage
Td : lama waktu terjadinya stoppage
CS : opportunity loss per satuan waktu
6.3 Human Resource Cost (CHR)
Di dalam model LCC Ebeling (2010), istilah jalur perbaikan digunakan

untuk mendeskripsikan sumberdaya perawatan. Model yang diusulkan di bab
ini terutama berkaitan dengan dua kategori sumberdaya perawatan yaitu:
sumber daya manusia, dan komponen/ sparepart. Elemen biaya untuk sumber
daya manusia dibahas di bagian ini, sedangkan untuk komponen/ sparepart
akan dimasukkan ke dalam kategori biaya di sub bagian berikutnya. Biaya
penyediaan sumber daya manusia termasuk gaji untuk personil pemeliharaan,
biaya perekrutan dan outsourcing, disajikan dalam Eq. 6-8.
Eq. 6-8
dimana nHR : cacah personil perawatan

L : biaya tenaga kerja
np : cacah tenaga kerja parsial (tenaga kerja yang tidak bekerja
setahun penuh)
tp : jumlah hari dalam satu tahun untuk tenaga kerja parsial
nR : cacah rekrutmen yang dilakukan dalam satu tahun
FR : biaya tetap untuk sekali rekrutmen
nNHR : cacah personil perawatan baru
tNHR :
jumlah hari dalam satu tahun untuk personil yang baru
nRO : cacah outsourcing yang dilakukan dalam satu tahun
FRO : biaya tetap outsourcing
no :cacah personil dari outsourcing
Co : gaji personil outsourcing
6.4 Purchasing and Inventory Cost (CPI)
Biaya Purchasing and Inventory termasuk biaya tetap untuk aktivitas

purchasing and inventory, biaya purchasing, dan biaya variable inventory seperti
yang ditunjukkan di Eq. 6-9.

Eq. 6-9
dimana Fi : biaya tetap untuk purchasing and inventory

np : cacah pembelian yang dilakukan
Cp : biaya purchasing
ni : cacah inventori awal
nc : cacah komponen yang dibeli
Ci : harga komponen
Cinv : biaya inventori
6.5 Further Development of the New Life Cycle Cost Model
Seperti yang diindikasikan di dalam indicated by Fabrycky and Blanchard

(1991) dan Dhillon (2010), untuk membangun sebuah model LCC, beberapa
aspek yang mempengaruhi elemen biaya dari model LCC tersebut antara lain :
1. Nilai uang terhadap waktu
2. inflasi
3. factor ketidakpastian di dalam elemen biaya
Selain mempertimbangkan nilai uang terhadap waktu dan inflasi,

beberapa variabel yang tidak pasti di dalam LCC juga perlu mendapatkan
perhatian lebih lanjut. Model LCC terintegrasi yang baru di Eq. 6-5 tidak
termasuk inflasi dan nilai uang terhadap waktu. Dengan dimasukkannya nilai
uang terhadap waktu dan inflasi, dua alternatif yang mungkin adalah:
1. dimasukkannya nilai uang dan perubahan inflasi melalui model tertentu,
dalam hal ini Eq. 6-5 dapat digunakan, atau

2. dimasukkannya nilai uang dan faktor inflasi melalui model LCC, dalam
hal ini Eq. 6-5 perlu dikembangkan lebih lanjut untuk memasukkan nilai
uang dan faktor inflasi dalam semua elemen biaya terkait.
Untuk mempertimbangkan nilai uang dan inflasi di semua elemen

LCC, discount rate dan faktor inflasi harus digunakan. Oleh karena itu, faktor
inflasi (π) dan tingkat diskonto (r) harus diakomodasikan di dalam model baru.
Pengembangan lebih lanjut dari model untuk mengakomodasi faktor inflasi
(π) dan tingkat diskonto (r) dapat dilakukan dengan menyatakan total biaya
tahunan sebagai TCt yang merupakan total biaya yang muncul pada tahun t,
maka TCt dapat dirumuskan seperti yang ditunjukkan di Eq. 6-10.
TCt = CA,t + Fo,t + Co,t + CM,t + CSL,t + CHR,t + CPI,t + CS,t …………..………… Eq. 6-10
dimana CA,t : acquisition cost pada waktu ke t

Fo,t : fixed cost of operating pada waktu ke t
Co,t : annual operating cost pada waktu ke t
CM,t : maintenance cost pada waktu ke t
CSL,t : stoppage loss pada waktu ke t
CHR,t : human resource provisioning cost pada waktu ke t
CPI,t : purchasing and inventory cost pada waktu ke t
CS,t : salvage value pada waktu ke t
Jika td adalah waktu akhir dari asset atau akhir tahun di mana aset akan
dimusnahkan, maka model LCC dapat disesuaikan dan disajikan di Eq. 6-11.
Jika elemen biaya naik setiap tahun berdasarkan inflasi (π), model LCC dapat
ditunjukkan di Eq. 6-12.
LCC = …………………….....……………………….…. Eq. 6-11
LCC = …………………………..…….....….…. Eq. 6-12
Untuk mempertimbangkan nilai uang terhadap waktu dalam perhitungan

LCC, rumus present value dimasukkan ke dalam Eq. 6-12. Persamaan LCC yang
baru yang mempertimbangkan inflasi dan nilai uang saat ini dengan discount
rate (r) ditunjukkan di Eq. 6-13.
LCC = ………………….………… Eq. 6-13
Dengan menkombinasikan Eq. 6-5 and Eq. 6-13 akan menghasilkan
model persamaan LCC baru yang mempertimbangkan inflasi dan nilai uang
terhadap waktu sepetti yang terlihat pada Eq. 6-14.
LCC=
Eq. 614
Eq. 6-14 memberikan persamaan umum untuk menghitung LCC yang

memperhitungkan nilai uang terhadap waktu dan inflasi. Persamaan ini
kompatibel dengan berbagai model analisis dengan mendapatkan inputnya
langsung dari output model. Modifikasi lebih lanjut atau penyederhanaan
Eq. 6-14 mungkin diperlukan untuk menyesuaikan aplikasinya dengan kasus
tertentu.
1. Jelaskan tentang asset life cycle.
Lalukan observasi tentang strategi perawatan di sebuah perusahaan dan

lakukan analisis apakah strategi yang dilakukan sekarang adalah strategi yang
optimal dalam pendekatan LCC

BAB 7 :
Pengantar Maintenance Management
Mahasiswa mampu menyebutkan dan membedakan beberapa strategi

perawatan dan menyebutkan kelebihan dan kekurangannya.
Praktek perawatan (maintenance) masa lalu dan saat ini baik di sektor
swasta dan pemerintah akan menyiratkan bahwa pemeliharaan adalah
tindakan yang terkait dengan perbaikan peralatan setelah rusak. Definisi
umum dari perawatan adalah “pekerjaan menjaga sesuatu dalam kondisi yang
tepat”. Ini akan menyiratkan bahwa perawatan harus diambil untuk mencegah
perangkat atau komponen gagal atau untuk memperbaiki degradasi yang
dialami peralatan normal. Data yang diperoleh dalam banyak penelitian
selama dekade terakhir menunjukkan bahwa sebagian besar fasilitas swasta
dan pemerintah tidak mengeluarkan sumber daya yang diperlukan untuk
memelihara peralatan dalam urutan kerja yang tepat. Mereka menunggu
kegagalan peralatan terjadi dan kemudian mengambil tindakan apa pun
yang diperlukan untuk memperbaiki atau mengganti peralatan. Tidak ada
yang bertahan selamanya dan semua peralatan telah dikaitkan dengan itu
beberapa harapan hidup yang telah ditentukan atau kehidupan operasional.
Peralatan adalah sumber daya penting yang secara konstan digunakan
untuk menambah nilai pada produk. Jadi, itu harus dijaga pada kondisi
operasi terbaik. Kalau tidak, akan ada downtime yang berlebihan dan juga
gangguan produksi jika digunakan dalam jalur produksi massal. Buruknya
kinerja peralatan akan menyebabkan masalah terkait kualitas. Oleh karena itu,
mutlak diperlukan untuk menjaga peralatan dalam kondisi operasi yang baik
dengan biaya ekonomis. Sehingga, diperlukan pendekatan terpadu untuk
meminimalkan biaya perawatan. Dalam kasus tertentu, peralatan akan menjadi
usang selama periode waktu tertentu. Jika suatu perusahaan ingin berada
dalam bisnis yang sama secara kompetitif, ia harus mengambil keputusan
P engantar Maint e nanc e M an ag e m e n t 63

apakah akan mengganti peralatan atau mempertahankan peralatan lama
dengan memperhitungkan biaya pemeliharaan dan operasi.
7.1 Sejarah Singkat Manajemen Perawatan
Perawatan, sebagai profesi dan sebagai praktik perusahaan, telah banyak

berkembang dalam 50 tahun terakhir. Sebagai sebuah profesi, perawatan
bukan hanya domain orang-orang yang berbisnis. Tetapi juga mencakup
insinyur dan perencana untuk mengelola praktik pemeliharaan. Di perusahaan
kelas dunia, pemeliharaan sekarang dipandang sebagai bagian integral dari
operasi bisnis karena dapat memiliki dampak signifikan pada profitabilitas
perusahaan. Selama 50 tahun terakhir, teknik untuk melakukan pemeliharaan
juga telah berubah secara signifikan. Sementara pemeliharaan dulunya reaktif
terhadap kerusakan, pemeliharaan di perusahaan kelas dunia sekarang
merupakan kegiatan yang jauh lebih proaktif.
Organisasi saat ini tahu bahwa mereka tidak lagi mampu melihat
pemeliharaan hanya sebagai pengeluaran. JIka dikelola dengan bijak,
manajemen perawatan ini memberikan dukungan penting untuk
mempertahankan produktivitas dan merupakan bahan bakar yang utama
untuk menurunkan biaya keseluruhan yang tidak dibutuhkan dan tidak
terduga. Manajemen perawatan yang efektif bertujuan untuk melakukan hal
berikut:
1. Maksimalkan waktu kerja (kapasitas produktif )

2. Maksimalkan keakuratan (kemampuan untuk menghasilkan toleransi
yang ditentukan atau tingkat kualitas)
3. Minimalkan biaya per unit yang dihasilkan (biaya praktis terendah)
4. Minimalkan risiko bahwa kapasitas produktif, kualitas, atau produksi
ekonomi akan hilang selama periode waktu yang tidak dapat diterima
5. Mencegah bahaya keselamatan bagi karyawan, dan masyarakat sebanyak
mungkin
6. Pastikan risiko serendah mungkin merusak lingkungan
7. Mematuhi peraturan nasional dan internasional tentang uji tuntas
Bisnis yang mengoperasikan serangkaian aset yang kompleks harus

mengambil strategi pemeliharaan sebagai masalah utama dan investasi
yang tepat di bidang ini dapat mengurangi risiko dan memaksimalkan laba
atas investasi. Peran penting fungsi pemeliharaan ini adalah hasil dari proses
transformasi yang sangat panjang. Menurut Pintelon and Parodi-Herz (2008),
ada empat tahap dalam garis waktu evolusi pemeliharaan. Tahapan itu adalah:
1. Menjaga sebagai “necessary evil” di tahun 1940-an,

2. Masalah teknis selama tahun 1960 hingga 1970-an;
3. Tahap kontributor keuntungan pada 1980-an hingga 1990-an,
4. Kemitraan strategis pada awal tahun 2000 hingga saat ini.
5. Sekarang: Ini adalah bagian dari siklus hidup Manajemen Aset (bukan
bagian yang disebutkan dalam Pintelon dan Parodi-Herz (2008))
Tahapan yang disebutkan dalam Pintelon dan Parodi-Herz (2008) adalah

evolusi umum dari perspektif perusahaan dalam pemeliharaan, tetapi itu tidak
berarti bahwa saat ini semua bisnis melihat pemeliharaan sebagai kemitraan
strategis.
7.2 Strategi Perawatan
Desain dari sebagian besar peralatan membutuhkan perawatan berkala.

Belt perlu disesuaikan, alignment perlu terus dijaga, pelumasan yang tepat
pada peralatan yang berputar diperlukan, dan sebagainya. Dalam beberapa
kasus, komponen tertentu perlu diganti, misalnya: bantalan roda pada
kendaraan bermotor, untuk memastikan bagian utama peralatan (dalam
hal ini mobil) bertahan selama masa desainnya. Berbagai pendekatan telah
dikembangkan untuk mengetahui bagaimana pemeliharaan dapat dilakukan
untuk memastikan peralatan mencapai atau melampaui umur desainnya.
Selain menunggu peralatan gagal (pemeliharaan reaktif ) pendekatan lainnya
adalah pemeliharaan preventif, pemeliharaan prediktif, atau pemeliharaan
yang berpusat pada keandalan (reliability centered maintenance.
7.2.1 Breakdown Maintenance (Reaktif)
Jenis strategi ini pada dasarnya adalah ‘run to failure’. Tidak ada tindakan
atau upaya yang dilakukan untuk memelihara peralatan seperti yang awalnya
dirancang untuk memastikan umur desain tercapai. Studi terbaru menunjukkan
bahwa, ini masih merupakan mode pemeliharaan yang dominan. Keuntungan

dari kerusakan pemeliharaan dapat dilihat sebagai pedang bermata dua.
Jika kita berurusan dengan peralatan baru, kita bisa mengharapkan insiden
kegagalan minimal. Jika program pemeliharaan murni reaktif, maka tidak akan
mengeluarkan biaya tenaga kerja atau biaya modal sampai sesuatu rusak.
Karena tidak ada biaya pemeliharaan yang terkait, ini dapat terlihat sebagai
penghematan uang. Keuntungan dari implementasi strategi ini adalah:
1. Biaya investasi untuk perawatan dapat ditekan
2. Diperlukan tenaga kerja yang lebih sedikit untuk melakukan perawatan
Namun implementasi strategi ini juga mempunyai kerugian, antara lain yaitu:
1. Bertambahnya biaya yang disebabkan karena downtime yang tidak
terencana
2. Biaya tenaga kerja bisa naik khsusnya karena diperlukannya lembur
untuk perbaikan.
3. Biaya yang berhubungan dengan perbaikan dan pergantian peralatan
bisa jadi tidak terprediksi.
4. Kemungkinan kerusakan dapat menjalar ke peralatan yang lain
5. Penggunaan sumberdaya sering tidak efisien dan tidak terencana.
7.2.2 Preventive Maintenance
Perawatan preventif dapat didefinisikan sebagai, “Tindakan yang

dilakukan pada waktu atau jadwal berbasis waktu permesinan yang bertujuan
untuk mendeteksi, menghindari, atau mengurangi degradasi komponen
atau sistem dengan tujuan mempertahankan atau memperpanjang masa
manfaatnya melalui pengendalian degradasi ke tingkat yang dapat diterima .”
Perawatan preventif adalah sarana untuk meningkatkan keandalan
aset organisasi. Dengan hanya mengeluarkan sumber daya yang diperlukan
untuk melakukan kegiatan pemeliharaan yang dimaksudkan oleh perancang
peralatan, umur peralatan diperpanjang dan keandalannya meningkat. Selain
peningkatan keandalan, banyak jumlah yang akan disimpan daripada program
yang hanya menggunakan pemeliharaan reaktif. Studi menunjukkan bahwa
penghematan ini dapat mencapai rata-rata 12% hingga 18%. Keuntungan dari
penerapan strategi ini adalah:
1. Hemat biaya dalam banyak proses padat modal.
2. Fleksibilitas memungkinkan penyesuaian periodisitas perawatan.
3. Peningkatan siklus hidup komponen.
4. Penghematan energi.
5. Mengurangi kegagalan peralatan atau proses.
6. Diperkirakan penghematan biaya 12% hingga 18% dari program
pemeliharaan reaktif.
Perawatan preventif juga mempunyai beberapa kekurangan, yaitu:

1. Kegagalan katastropik masih mungkin terjadi.
2. padat karya.
3. Melakukan pekerjaan pemeliharaan yang tidak dibutuhkan.
4. Potensi kerusakan komponen yang tidak disengaja dalam melakukan
perawatan yang tidak dibutuhkan.
Tergantung pada praktik fasilitas perawatan saat ini, keandalan peralatan

saat ini, dan waktu henti fasilitas, ada sedikit keraguan bahwa banyak fasilitas
yang sepenuhnya bergantung pada pemeliharaan reaktif dapat menghemat
lebih dari 18% dengan melakukan program pemeliharaan pencegahan yang
tepat. Meski pemeliharaan preventif bukan program perawatan optimal,
strategi ini memang memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan
program yang murni reaktif. Dengan melakukan pemeliharaan preventif seperti
yang diharapkan oleh perancang peralatan, maka akan memperpanjang
umur peralatan lebih dekat dengan desain yang sudah ditentukan. Ini berarti
penghematan biaya dalam proses produksi.
7.2.3 Predictive Maintenance
Pemeliharaan prediktif dapat didefinisikan sebagai “Pengukuran yang

mendeteksi timbulnya mekanisme degradasi, sehingga memungkinkan
stresor sebab akibat untuk dihilangkan atau dikendalikan sebelum kerusakan
signifikan dalam keadaan fisik komponen. Hasil menunjukkan kemampuan
fungsional saat ini dan masa depan ”. Pada dasarnya, perawatan prediktif
berbeda dari perawatan preventif dengan mendasarkan kebutuhan
perawatan pada kondisi mesin yang sebenarnya daripada pada beberapa
jadwal yang telah ditentukan. Pemeliharaan preventif berbasis waktu.
Kegiatan seperti mengganti pelumas didasarkan pada waktu, seperti waktu
kalender atau waktu pengoperasian peralatan. Sebagai contoh, kebanyakan

orang mengganti oli di dalam kendaraan mereka setiap 3.000 hingga 5.000
mil. Ini secara efektif mendasarkan kebutuhan penggantian oli pada waktu
pengoperasian peralatan. Tidak ada perhatian diberikan pada kondisi
aktual dan kemampuan kinerja minyak. Itu diubah karena sudah waktunya.
Metodologi ini akan analog dengan tugas pemeliharaan preventif. Jika, di sisi
lain, operator mobil mendiskon waktu kendaraan berjalan dan menganalisa
oli pada beberapa periode untuk menentukan kondisi aktual dan sifat
pelumasannya, ia mungkin dapat memperpanjang penggantian oli hingga
kendaraan menempuh jarak 10.000 mil . Ini adalah perbedaan mendasar antara
perawatan prediktif dan pemeliharaan preventif, di mana perawatan prediktif
digunakan untuk menentukan tugas perawatan yang diperlukan berdasarkan
kondisi material / peralatan yang dikuantifikasi. Ada banyak keuntungan dari
perawatan prediktif. Program pemeliharaan prediktif yang diatur dengan
baik akan menghilangkan kegagalan peralatan katastropik. Jadwal kegiatan
pemeliharaan dapat dibuat untuk meminimalkan atau menghapus biaya
lembur. Dimungkinkan untuk meminimalkan inventaris dan memesan suku
cadang, seperti yang dipersyaratkan, jauh sebelumnya untuk mendukung
kebutuhan pemeliharaan hilir dan mengoptimalkan pengoperasian peralatan,
menghemat biaya energi, dan meningkatkan keandalan pabrik. Studi
sebelumnya memperkirakan bahwa program pemeliharaan prediktif yang
berfungsi dengan baik dapat memberikan penghematan 8% hingga 12%
dibandingkan dengan program yang menggunakan pemeliharaan preventif
saja. Bergantung pada ketergantungan fasilitas pada pemeliharaan reaktif dan
kondisi material, itu dapat dengan mudah mengenali peluang penghematan
yang melebihi 30% hingga 40%. Survei independen menunjukkan
penghematan rata-rata industri berikut ini yang dihasilkan dari inisiasi program
pemeliharaan prediktif fungsional:
1. Pengembalian investasi — 10 kali

2. Pengurangan biaya pemeliharaan — 25% hingga 30%
3. Penghapusan kerusakan — 70% hingga 75%
4. Pengurangan downtime — 35% hingga 45%
5. Peningkatan produksi — 20% hingga 25%.
Keuntungan
1. Peningkatan umur operasional komponen / ketersediaan.
2. Memungkinkan untuk tindakan perbaikan pre-emptive.
3. Penurunan peralatan atau waktu henti proses.
4. Penurunan biaya untuk suku cadang dan tenaga kerja.
5. Kualitas produk yang lebih baik.
6. Meningkatkan keselamatan pekerja dan lingkungan.
7. Peningkatan moral pekerja.
8. Penghematan energi.
9. Diperkirakan penghematan biaya 8% hingga 12% dari program
pemeliharaan preventif.
Kekurangan
1. Peningkatan investasi dalam peralatan diagnostik.
2. Peningkatan investasi dalam pelatihan staf.
3. Potensi penghematan tidak mudah dilihat oleh manajemen.
7.3 Reliability Centered Maintenance
Pemeliharaan terpusat keandalan: Pemeliharaan terpusat keandalan

(RCM) didefinisikan sebagai “suatu proses yang digunakan untuk menentukan
persyaratan pemeliharaan dari setiap aset fisik dalam konteks operasinya”.
Pada dasarnya, metodologi RCM menangani beberapa masalah utama yang
tidak ditangani oleh program pemeliharaan lainnya. Ia mengakui bahwa
semua peralatan di fasilitas tidak sama pentingnya dengan keselamatan
proses atau fasilitas. Ini mengakui bahwa desain dan operasi peralatan
berbeda dan bahwa peralatan yang berbeda akan memiliki probabilitas
lebih tinggi untuk mengalami kegagalan dari mekanisme degradasi yang
berbeda dari yang lain. Ini juga mendekati penataan program pemeliharaan
mengakui bahwa fasilitas tidak memiliki sumber daya keuangan dan personel
yang tidak terbatas dan bahwa penggunaan keduanya perlu diprioritaskan
dan dioptimalkan. Singkatnya, RCM adalah pendekatan sistematis untuk
mengevaluasi peralatan dan sumber daya fasilitas untuk melakukan pasangan
terbaik dan menghasilkan keandalan dan efisiensi biaya fasilitas tingkat

tinggi. RCM sangat bergantung pada pemeliharaan prediktif tetapi juga
mengakui bahwa aktivitas perawatan pada peralatan yang murah dan tidak
penting untuk keandalan fasilitas sebaiknya diserahkan pada pendekatan
pemeliharaan reaktif. Rincian program pemeliharaan berikut dari fasilitas
berkinerja tinggi yang berkesinambungan akan menggemakan pendekatan
RCM untuk memanfaatkan semua pendekatan pemeliharaan yang tersedia
dengan metodologi dominan yang bersifat prediksi.
• <10% Reaktif
• 25% hingga 35% Pencegahan
• 45% hingga 55% Prediktif
Karena RCM sangat terbebani dalam pemanfaatan teknologi perawatan

prediktif, kelebihan dan kekurangan programnya mencerminkan teknologi
pemeliharaan prediktif. Selain keunggulan ini, RCM akan memungkinkan
fasilitas untuk lebih dekat mencocokkan sumber daya dengan kebutuhan
sambil meningkatkan keandalan dan mengurangi biaya.
Keuntungan
1. Dapat menjadi program perawatan yang paling efisien.
2. Biaya lebih rendah dengan menghilangkan pemeliharaan atau perbaikan
yang tidak perlu.
3. Minimalkan frekuensi perbaikan.
4. Mengurangi kemungkinan kegagalan peralatan mendadak.
5. Mampu memfokuskan kegiatan pemeliharaan pada komponen penting.
6. Peningkatan keandalan komponen.
7. Menggabungkan analisis akar permasalahan.
Kekurangan
1. Dapat memiliki biaya awal yang signifikan, pelatihan, peralatan, dll.
2. Potensi penghematan tidak mudah dilihat oleh manajemen.
Bagaimana Cara Memulai Perawatan yang Berpusat pada Keandalan? Jalan

dari program murni reaktif ke program RCM bukanlah jalan yang mudah.
Berikut ini adalah daftar beberapa langkah dasar yang akan membantu untuk
bergerak di jalur ini.
1. Kembangkan daftar peralatan utama yang mengidentifikasi peralatan di
fasilitas Anda.
2. Prioritaskan komponen yang terdaftar berdasarkan pentingnya proses.
3. Tetapkan komponen ke dalam pengelompokan logis.
4. Tentukan jenis dan jumlah kegiatan pemeliharaan yang diperlukan dan
periodisitas menggunakan:
• Manual teknis pabrikan
• Sejarah mesin
• Temuan analisis penyebab akar - Mengapa gagal?
• Teknik penilaian yang bagus
5. Kaji ukuran staf pemeliharaan.
6. Identifikasi tugas yang dapat dilakukan oleh personel pemeliharaan
operasi.
7. Menganalisis mode dan efek kegagalan peralatan.
8. Identifikasi tugas perawatan yang efektif atau strategi mitigasi.
7.4 Maintenance Schedule and Scheduling
Penjadwalan adalah fungsi mengkoordinasikan semua masalah logistik

di sekitar masalah mengenai fase pelaksanaan pekerjaan. Menjadwalkan
pekerjaan pemeliharaan pada dasarnya berkaitan dengan menjawab dua
pertanyaan — ‘Siapa’ dan ‘Kapan’ pekerjaan, yaitu, “siapa yang akan melakukan
pekerjaan itu” dan “kapan pekerjaan itu akan dimulai dan dilakukan”.
Penjadwalan yang efektif pada dasarnya membutuhkan pemikiran yang
realistis, berdasarkan data dan catatan yang substansial. Sebagian besar
pekerjaan penjadwalan perlu terjadi di bidang-bidang seperti keselamatan
jam kerja overhead dan pertemuan kotak peralatan, waktu istirahat dan waktu
pelatihan dll. Penambahan tindakan perbaikan yang korektif dan disetujui
sebagaimana ditentukan oleh sistem prioritas dan rencana operasi dll.
Persyaratan untuk Penjadwal
Penjadwal juga harus memiliki pengetahuan tentang pekerjaan, teknik,
fasilitas, kemampuan analitis, dan keberanian menghakimi. Penjadwal harus
memperoleh pengetahuan / informasi tentang kemampuan berikut dan

keberanian menghakimi. Penjadwal harus memperoleh informasi tentang
fakta-fakta berikut, sebelum memulai pekerjaannya:
1. Ketersediaan tenaga kerja berdasarkan perdagangan, lokasi, shift,

pengaturan kru, dan batas waktu lembur yang diizinkan, dll.
2. Man hour back log on pekerjaan saat ini atau yang belum selesai.
3. Ketersediaan peralatan atau area di mana pekerjaan harus dilakukan.
4. Ketersediaan alat yang tepat, menangani, suku cadang, bahan habis
pakai, bahan struktural dan lainnya yang diperlukan.
5. Ketersediaan tenaga kerja eksternal dan kemampuan mereka; ini
mungkin dari toko / departemen lain dari pabrik atau dari kontraktor
(lokal, terdekat, tambahan dll).
6. Ketersediaan peralatan khusus, jig / fixture, fasilitas pengangkatan dan
penanganan khusus dan crane dll. Ini juga harus mencakup tenaga kerja
dan perangkat hemat waktu seperti palu pneumatik dan excavator dll.
7. Tanggal mulai pekerjaan; juga seringkali waktu penyelesaian total
pekerjaan telah ditentukan dan, dalam hal ini, sumber daya harus diatur
sesuai.
8. Jadwal dan grafik sebelumnya (diperbarui) jika pekerjaan yang sama
telah dilakukan sebelumnya, dll.
Berbagai jenis jadwal dibuat sesuai dengan rencana kerja masing-

masing dan teknik yang berbeda digunakan untuk membuat dan mengikuti
jadwal tersebut. Langkah pertama dari semua penjadwalan adalah memecah
pekerjaan menjadi elemen-elemen kecil yang dapat diukur, disebut kegiatan
dan mengaturnya dalam urutan logis dengan mempertimbangkan kegiatan
sebelumnya, bersamaan dan berhasil sehingga kegiatan yang berhasil
harus mengikuti kegiatan sebelumnya dan kegiatan bersamaan dapat mulai
bersama. Mengatur kegiatan ini dengan cara yang berbeda membuat berbagai
jenis jadwal. Mereka adalah sebagai berikut:
1. Jadwal umum mingguan dibuat untuk menyediakan pekerjaan

berminggu-minggu bagi setiap karyawan di suatu daerah.
2. Jadwal harian dikembangkan untuk menyediakan pekerjaan sehari
untuk setiap karyawan pemeliharaan di daerah tersebut.
3. Gantt chart digunakan untuk mewakili penentuan waktu tugas yang
diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek.
4. Bar chart digunakan untuk analisis teknis yang mewakili besarnya relatif
dari nilai-nilai.
5. PERT / CPM digunakan untuk menemukan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan dan membantu dalam alokasi sumber daya.
1. Sebutkan empat strategi perawatan dan jelaskan

2. Jelaskan kelebihan dan kekurangan dari keempat strategi perawatan
tersebut.

BAB 8 :
Pengantar Risk Management
1. Mahasiswa mampu mendefinisikan risiko dan manajemen risiko

2. Mahasiswa mampu menidentifikasi risiko yang berhubungan dengan
aset.
3. Mahasiswa memahami ISO 31000 sebagai acuan untuk mengelola risiko
Di dalam bab mengenai model konseptual manajemen aset, terdapat

satu grup yang disebut dengan group risk dan review. Salah satu subyek
dari group ini adalah Criticality, Risk Assessment and Management (Kekritisan,
Pengelolaan dan Penilaian Risiko).
Criticality, Risk Assessment and Management merupakan komponen
penting yang memungkinkan suatu organisasi mendapat manfaat dari
pengambilan keputusan Manajemen Aset yang dioptimalkan. Ini adalah
bagian dari proses yang memungkinkan pendekatan disiplin bagi organisasi
untuk memaksimalkan nilai dan menyampaikan Rencana Strategis
Organisasi. Tujuan memiliki pandangan tentang kekritisan aset adalah untuk
menginformasikan organisasi Strategi Manajemen Aset dan alat serta proses
pengambilan keputusan. Menilai kekritisan aset membutuhkan organisasi
untuk mengantisipasi konsekuensi atau dampak dari kegagalan suatu aset,
bagaimana organisasi menilai konsekuensi atau dampak dari kegagalan aset
tergantung pada visi, misi, nilai-nilai, kebijakan bisnis, persyaratan pemangku
kepentingan, tujuan dan kriteria manajemen risiko organisasi .
Setelah konsekuensi atau dampak dari kegagalan aset telah dicatat oleh
suatu organisasi, itu harus diletakkan dalam format yang berguna yang akan
memungkinkan penilaian informasi berlangsung. Kriteria penilaian risiko
yang digunakan oleh suatu organisasi biasanya akan mencerminkan masalah
utama yang berusaha dikelola oleh organisasi yaitu mungkin berdasarkan
biaya atau bisa menjadi metrik lain yang penting bagi organisasi. Namun
tujuan dari penilaian risiko adalah untuk memungkinkan organisasi untuk
P engantar Risk Manag e m e n t 75

mengoptimalkan pengambilan keputusan Manajemen Aset mereka dengan
menyediakan metodologi penilaian yang konsisten dan mengurangi tingkat
ketidakpastian. Kekritisan, Penilaian Risiko, dan Manajemen harus terjadi
dalam kerangka kerja manajemen yang disiplin dan proses tata kelola.
Seringkali organisasi akan mengembangkan daftar risiko atau catatan dan
mengembangkan proses untuk mendukung pembukaan, pembaruan, dan
penutupan risiko bisnis. Manajemen risiko akan mencakup sistem peninjauan
dan peningkatan risiko, dengan penilaian dilakukan pada tingkat yang sesuai
dalam suatu organisasi. ISO 31000, Prinsip dan Pedoman Manajemen Risiko,
memberikan panduan lebih lanjut tentang pendekatan praktik yang baik
untuk Kekritisan, Penilaian Risiko, dan Manajemen.
8.1 Definisi Risiko
Menurut ISO 31000, risiko adalah efek dari ketidakpastian terhadap

tujuan. Ada tiga kata kunci dari definisi tersebut, yaitu efek, ketidakpastian dan
tujuan. Ketiganya dapat dijelaskan sebaai berikut:
1. Efek adalah penyimpangan dari harapan – penyimpangan ini bisa positif
atau negatif
2. Tujuan bisa mempunyai beberapa aspek yang berbeda- beda, misalnya
: finansial, kesehatan dan keselamatan kerja, dan sebaginya. Ini juga
dapat berlaku pada level yang berbeda- beda, misalnya di level strategis,
keseluruhan organisasi, projek, produk, dan proses.
3. Ketidakpastian adalah kondisi dimana informasi yang dibutuhkan untuk
mengambil keputusan tidak cukup tersedia.
Secara umum risiko dapat diekspresikan sebagai kombinasi dari

konsekuensi dari sebuah kejadian dengan probabilitas kejadian tersebut.
Sehingga semakin besar konsekuensinya atau probabilitasnya maka akan
semakin besar risiko yang terjadi. Sehinga jika probabilitas adalah representasi
dari ketidakpastian maka untuk mengurangi risiko dapat dilakukan dengan
cara mengumpulkan informasi yang relevan. Selain itu cara mengurangi risiko
adalah dengan cara mengurangi dampaknya. Contoh sederhana manajemen
risiko di bidang manajemen aset adalah perawatan. Salah satu risiko terhadap
sebuah aset adalah jika aset tersebut rusak. Risiko kerusakan terhadap aset
akan semakin besar jika probabilitas kerusakannya besar dan atau dampak
karena kerusakan tersebut besar. Sehingga untuk mengurangi risiko kerusakan
aset dapat dilakukan dengan dua alternatif yaitu dengan mengurangi
probabilitasnya dan atau mengurangi (mengelola dampaknya). Probabilias
kerusakan aset dapat dikurangi dengan cara mengimplementasikan strategi
preventive maintenance. Sedangkan untuk mengurangi dampak dapat
dilakukan dengan cara mengimplementasikan corrective maintenance.
8.2 Manajemen Risiko
Masih menurut mengacu pada ISO 31000 (2009), definisi manajemen

risiko adalah aktivitas yang terkoordinasi untuk mengarahkan dan mengontrol
segala sesuatu di dalam organisasi yang berhubungan dengan risiko. Proses
pengelolan risiko (manajemen risiko) terdiri dari tiga aspek utama, yaitu
prinsip- prinsip manajemen risiko, kerangka kerja (framework) manajemen
risiko, dan proses pengeloaan risiko. Hubungan ketiga aspek ini dapat dilihat
di Gambar 8.1.
Gambar 8.1. Hubungan ketiga aspek utama manajemen risiko (ISO, 2009)
Gambar 8.1 terdiri dari prinsip- prinsip, kerangka kerja, dan proses
manajemen risiko. Pada bagian prinsip- prinsip manajemen risiko, terdiri dari
sebelas prinsip. Kesebelas prinsip tersebut adalah:
1. Create value – manajemen risiko menciptakan dan melindungi nilai
Manajemen risiko berkotribusi dalam pencapaian tujuan yang dapat
dibuktikan serta proses peningkatan kinerja. Misalnya pada bidang
kesehatan dan keselamatan kerja, keamanan, kepatuhan terhadap
hokum dan regulasi, penerimaan publik, kualitas produk, manajemen
proyek, efisiensi di operasi, dan sebagainya.
2. Integral part of organizational process - Manajemen risiko adalah sebuah

bagian inregral dari seluruh proses organisasi
Manajemen risiko bukan sebuah aktivitas yang berdiri sendiri dan
terpisah dari aktivitas dan proses di dalam organisasi. Manajemen risiko
adalah bagian dari tanggungjawab manajemen dan bagian integral dari
proses organisasi, termasuk perencanaa strategis dan semua proses
manajemen proyek dan maajemen perubahan.
3. Part of decision making - Manajemen risiko adalah bagian dari proses

pengambilan keputusan.
Manajemen risiko membantu pembuat keputusan untuk membuat
pilihan yang berdasarkan informasi, memprioritaskan tindakan, dan
menetukan pilihan terbaik di antara kumpulan alternatif yang ada.
4. Explicitly addresses uncertainty - Manajemen risiko secara eksplisit

menangani ketidakpastian
Manajemen risiko secara jelas mempertimbangkan ketidakpastian,
lingkungan dan sifat dasar dari ketidakpastian, dan bagaimana
ketidakpastian itu dapat ditangani.
5. Systematic, structured and timely - Manajemen risiko adalah sistematis,

struktur dan tepat waktu
Sebuah pendekatan yang sistematis, tepat waktu, dan terstruktur
terhadap manajemen risiko berkotribusi terhadap efisiensi serta terhadap
hasil yang konsisten, dapat dibandingkan, dan dapat diandalkan.
6. Based on the best available information - Manajemen risiko berdasarkan

informasi terbaik yan tersedia
Masukan untuk proses pengelolaan risiko didasarkan pada sumber
informasi seperti data historis, pengalaman, umpan balik stakeholder,
observasi, peramalan dan penilain pakar. Akan tetapi pembuat keputusan
harus memahami dan mempertimbangkan semua batasan data atau
pemodelan yang dipergunakan atau kemungkinan dari perbedaan
antarpakar.
7. Tailored - Manajemen risiko dapat disesuaikan

Manajemen risiko diselaraskan dengan konteks internal dan eksternal
organisasi dan profil risikonya.
8. Takes human and cultural factors into account - Manajemen risiko

mempertimbangkan faktor kultur dan kemanusiaan
Manajemen risiko mengenali kemampuan, persepsi, dan intensi dari
orang- orang di dalam dan di luar organisasi yang dapat memfasilitasi
atau menghalangi pencapaian tujuan organisasi.
9. Transparent and inclusive - Manajemen risiko inklusif dan transparan

Keterlibatan pemangku kepentingan yang tepat dan tepat waktu
dan, khususnya, pembuat keputusan di semua tingkatan organisasi,
memastikan bahwa manajemen risiko tetap relevan dan mutakhir.
Keterlibatan ini juga memungkinkan para pemangku kepentingan untuk
diwakili dengan baik dan agar pandangan mereka dipertimbangkan
dalam menentukan kriteria risiko
10. Dynamic, iterative and responsive to change - Manajemen risiko dinamis,

iteratif dan responsif terhadap perubahan
Manajemen risiko terus-menerus merasakan dan merespons perubahan.
Ketika peristiwa eksternal dan internal terjadi, konteks dan pengetahuan
berubah, pemantauan dan peninjauan risiko terjadi, risiko baru muncul,
beberapa risiko berubah, dan lainnya menghilang.
11. Facilitate continual improvement and enhanced of the organization -

Manajemen risiko memfasilitasi perbaikan yang berkesinambungan di
dalam organisasi

Organisasi harus mengembangkan dan menerapkan strategi untuk
meningkatkan kematangan manajemen risiko mereka bersamaan
dengan semua aspek lain dari organisasi mereka.
Masih di Gambar 8.1, kesebelas prinsip-prinsip dari manajemen risiko

tadi akan menjadi masukan bagi kerangka kerja manajemen risiko, yaitu pada
aspek mandate and commitment. Menurut klausul 4.2 di dalam ISO 31000
mengenai mandate and commitment, pengenalan manajemen risiko dan
memastikan efektivitasnya yang berkelanjutan membutuhkan komitmen
yang kuat dan berkelanjutan oleh manajemen organisasi, serta perencanaan
yang strategis dan ketat untuk mencapai komitmen di semua tingkatan.
Manajemen diharuskan untuk:
• mendefinisikan dan mendukung kebijakan manajemen risiko;
• memastikan bahwa budaya organisasi dan kebijakan manajemen risiko
selaras;
• menentukan indikator kinerja manajemen risiko yang selaras dengan
indikator kinerja organisasi;
• menyelaraskan tujuan manajemen risiko dengan tujuan dan strategi
organisasi;
• memastikan kepatuhan hukum dan peraturan
• menugaskan akuntabilitas dan tanggung jawab pada tingkat yang sesuai
dalam organisasi;
• memastikan bahwa sumber daya yang diperlukan dialokasikan untuk
manajemen risiko;
• mengomunikasikan manfaat manajemen risiko kepada semua pemangku
kepentingan; dan
• memastikan bahwa kerangka kerja untuk mengelola risiko terus tetap
sesuai.
Di dalam kerangka kerja manajemen risiko, terdapat empat proses lain selain
proses pembangunan atau penentuan mandate and commitment untuk
manajemen risiko. Keempat proses yang lain itu adalah:
1. Design of framework for managing risk – desain kerangka kerja untuk
mengelola risiko.
2. Implementing Risk Management – menerapkan manajemen risiko
3. Monitoring and review of the framework – memonitor dan mereview
kerangka kerja
4. Continual improvement of the framework – perbaikan berkelanjutan dari
kerangka kerja.
Detil dari kelima komponen utama kerangka kerja manajemen risiko beserta
klausul ISO 31000 yang berhubungan dapat dilihat di Gambar 8.2
Gambar 8.2. Kerangka kerja manajemen risiko dan klausulnya (ISO, 2009)
Kerangka kerja manajemen risiko yang tersaji di Gambar 8.2 berhubungan

dengan klausul 4 ISO 31000. Pada proses Design of framework for managing
risk, klausul ISO 31000 yang berhubungan adalah klausul 4.3 dan sub klausul
yang ada di bawahnya, misalnya pada proses Design of framework for managing
risk, terdapat sub proses yaitu Understanding the organisation and its context.
Referensi untuk proses ini dapat dilihat pada klausul 4.3.2. Proses kedua dalam
kerangka kerja manajemen risiko adalah Implementing risk management,
Monitoring and review of the framework, dan Continual improvement of the
framework yang referensinya dapat dilihat pada klausul 4.4, 4.5, dan 4.6 secara
berturut- turut.
Bagian ketiga dari Gambar 8.1 adalah proses manajemen risiko. Pada
Gambar 8.2 terlihat bahwa dalam kerangka kerja manajemen risiko terdapat

proses untuk mengimplementasikan manajemen risiko (Implementing risk
management). Proses implementasi manajemen risiko ini dapat dilihat pada
Gambar 8.3. Proses manajemen risiko dimulai dari proses komunikasi dan
konsultasi yang mengacu ke klausul 5.2 di ISO 31000. Hasil dari proses ini akan
menjadi input pada proses Establishing the context (klausul 5.3).
Gambar 8.3. Proses Manajemen Risiko (ISO, 2009)
Pada Gambar 8.3 terlihat ada sebuah kumpulan proses yang disebut
dengan Risk Assessment yang mengacu ke klausul 5.4. Proses ini terdiri dari
tiga sub proses yaitu Risk identification, Risk analysis, dan Risk evaluation yang
mengacu ke klausul 5.4.2, klausul 5.4.3, dan 5.4.3 berturut- turut. Hasil dari risk
assessment ini akan menjadi masukan pada proses risk treatment. Hasil risk
treatment ini akan dievaluasi untuk mencari tahu apakah hasil treatment yang
berupa residual risk dalam level yang ecceptable bagi organisasi. Proses mulai
dari Establishing the context hingga Risk treatment harus selalu melalui proses
komunikasi dan konsultasi dengan stakeholder baik dari internal atau eksternal
organisasi. Selain itu juga setiap prosesnya harus melalui proses monitoring
dan review.
1. Apa definisi risiko dan manajemen risiko

2. Sebutkan contoh risiko yang berhubungan dengan aset
3. Jelaskan hubungan antara prinsip- prinsip, kerangka kerja dan proses
manajemen risiko di ISO 31000.
Jelaskan proses manajemen risiko menurut ISO 31000

BAB 9 :
Asset Management Maturity Model
Mahasiswa memahami konsep dari asset management maturity model dan

mampu mengimplementasikannya di area manajemen aset.
Asset Management Maturity Model atau Model Kematangan Manajemen

Aset adalah sebuah metode untuk mengukur tingkat kematangan penerapan
manajemen aset dalam suatu organisasi untuk dapat mencapai kebutuhan saat
ini dan kebutuhan di masa yang akan datang dengan melihat dari berbagai
aspek. Aspek yang dipertimbangkan adalah aspek kapabilitas, performa
dan kemampuan untuk menjamin kelangsungan kegiatan organisasi(“Asset
Management Maturity Position Statement,” 2015). Dalam implementasinta,
Asset Management Maturity Model menggunakan kuisioner untuk assesmen
di departemen- departemen yang terkait dengan pengelolaan aset di sebuah
organisasi. Terdapat beberapa jenis kuisioner yang berbeda yang dapat
digunakan untuk keperluan ini dan mencakup keseluruhan kondisi kematangan
organisasi, tergantung dari acuan yang digunakan(“Implementation Guide For
an ISO 55001 Asset Management System,” 2016).
Dalam bab ini, Asset Management Maturity Model yang diperkenalkan

adalah berbasis ISO 55000 dan mengacu ke Self Assessment Methodology Plus
(SAM +) yang merupakan salah satu panduan untuk melakukan pengukuran
terhadap kinerja manajemen aset organisasi yang dikeluarkan oleh The
IAM. Tujuan utama dari model ini adalah untuk menyediakan pedoman
dalam melakukan pengukuran tingkat kematangan manajemen aset suatu
organisasi(The Self-Assessment Methodology Plus, 2015). Terdapat tiga
metode yang berbeda untuk pengukuran tingkat kematangan dalam SAM+
yaitu pengukuran berdasarkan BSI PAS 55:2008 Maturity Scale, berdasarkan
ISO 55001:2014 Maturity Scale, dan AM Landscape Assessment.
Penilaian terhadap sistem manajemen aset dapat dilakukan dengan
39 perspektif apabila mengacu pada AM Landscape, 27 perspektif apabila
mengacu pada ISO 55001:2014 serta 28 perspektif apabila mengacu kepada
mengacu kepada BSI PAS 55:2008. Hal ini didukung oleh Asset Management
Landscape Subjects, Second Edition yang diterbitkan oleh Global Forum on
Maintenance & Asset Management (2014), yang juga menjabarkan mengenai
metode-metode penilaian tersebut. Pada bab ini, metode yang akan digunakan
adalah ISO 55001:2014 yang merupakan metode pengukuran tingkat
kematangan dengan menggunakan 27 elemen dari 7 klausul yang berbeda
dengan total 39 pertanyaan yang mereplikasikan keseluruhan elemen dari
sistem manajemen aset organisasi. Menurut Institute of Asset Management
(2015), langkah selanjutnya adalah pemberian bobot berdasarkan pertanyaan
yang diajukan tersebut untuk mengetahui tingkat kematangan dari masing-
masing klausul yang diujikan. Level tingkat kematangan pembobotan tersebut
dijabarkan di gambar 9.1:
Gambar 9.1. Level Tingkat Kematangan (dari IAM (2015))
Di dalam SAM+ berbasis ISO 55000, terdapat lima tingkat kematangan

manajemen aset di sebuah organisasi yaitu Maturity Level 0, Level 1, Level 2,
Level 3, dan Beyond, seperti yang terlihat di Gambar 9.1. Penjelasan dari kelima
level tersebut dapat dilihat di Tabel 9.1.
Skala Level Keterangan
Organisasi belum menyadari perlunya penerapan
0 Innocent klausul- klausul terkait dan tidak terdapat langkah pasti
untuk menerapkannya.
Organisasi memahami perlunya penerapan klausul
1 Aware
terkait dan adanya inisiasi untuk menerapkan.
Organisasi telah mengidentifikasi sistem yang sesuai
dan secara konsisten mencapai target dari klausul
2 Developing
terkait serta tengah dalam progres penerapan untuk
meningkatkan kinerja.
3 Competent dan secara konsisten mencapai target dari klausul
terkait yang tercantum dalam ISO 55001.
dan secara konsisten mengoptimalkan kinerja
4
manajemen aset selaras dengan tujuan dan operasional
organisasi.
Beyond
Organisasi telah mencapai nilai maksimal dalam
manajemen aset dan menjadi tolak ukur dalam
5
penerapan manajemen aset yang selaras dengan tujuan
dan operasional organisasi.
Untuk melakukan pengukuran tingkat kematangan, Institute of Asset

Management telah mengembangkan sebuah software berbasis microsoft
excel yang didesain khusus untuk mempermudah baik organisasi maupun
individu dalam melakukan pengujuran terhadap tingkat kematangan tersebut.
Adapun aplikasi tersebut dinamakan SAM+ Tool yang dapat membantu
dengan 3 metode yang telah disebutkan sebelumnya.
Mengacu pada rekomendasi yang disampaikan oleh The Institute of
Asset Management, mekanisme dan tata cara untuk melakukan penilaian
kematangan implementasi manajemen aset dengan menggunakan SAM+
antara lain adalah sebagai berikut:
1. Menunjuk narasumber yang mampu dan mengetahui bagaimana praktek
manajemen aset serta terampil untuk menjadi responden kuisioner.
2. Asesor perlu menentukan cakupan sistem manajemen aset yang akan
dikenai assessment. Ini bisa dilakukan dengan mengacu ke ISO 55000.
3. Format pengambilan data bisa dilakukan dengan berbagai macam cara
mulai dari wawancara 1on 1, bisa juga dengan FGD atau kombinasi dari
keduanya.
4. Melakukan tinjauan ulang kepada level lain dari organisasi baik secara
vertikal maupun horizontal, serta pihak-pihak yang terkait dengan aset
manajemen organisasi untuk pendukung dan penunjang data yang
didapat dari responden utama.
5. Melakukan komunikasi sebelum assessment dilakukan untuk menjelaskan
mekanisme serta maksud dan tujuan assessment.
6. Mengidentifikasi pertanyaan yang akan digunakan.
Kemudian melalui serangkaian proses pengambilan data, klausul-

klausul yang telah ditampilkan sebelumnya diberi pembobotan berdasarkan
data-data yang disampaikan oleh narasumber dan telah melalui proses
validitas data. Proses pengukuran berbasis SAM+ inidapat dilakukan dengan
bantuan aplikasi yang telah disediakan oleh The IAM. Aplikasi ini berbasis
Microsoft Excel, sehingga hasil pengukurannya dapat dilihat secara real time
serta dapat dilakukan analisa terhadap kondisi yang ada implementasi
manajemen asetnya. Merujuk pada Institute of Asset Management (2015),
pertanyaan-pertanyaan pada setiap klausul yang terdapat dalam aplikasi
SAM+ tersebut harus dijawab oleh responden. Sedangkan guidance untuk
proses ientifikasinya dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Indikator Maturity Level yang mungkin adalah dari level yang paling
rendah yakni Maturity Level 0 – Innocent hingga level yang paling tinggi
yakni Maturity Level 4 – Beyond dengan rubriknya yang juga tersedia
di dalam aplikasi. penjelasan kriteria dari masing-masing level akan
memudahkan peneliti untuk memberi bobot berdasarkan evidence yang
didapat dari wawancara atau group discussion.
2. Panduan latar belakang mengapa klausul perlu ditanyakan kepada
narasumber.
3. Panduan mengenai kepada siapa pertanyaan dapat ditujukan dan kriteria
SDM yang dianggap mampu menjawab pertanyaan.
4. Panduan mengenai petunjuk dan pertanyaan tambahan yang perlu
digali untuk mendukung pertanyaan utama dan memudahkan peneliti
melakukan pembobotan.
5. Organisasi akan mendapatkan indikator ISO 55001:2014 yang sesuai
dengan kondisi yang ada apabila menjawab keseluruhan klausul dengan
sesuai.
Gambar 9.2 menunjukkan tampilan dari Assessment Form yang terdapat

pada aplikasi SAM+ yang digunakan untuk melakukan pembobotan saat
observasi dilakukan.
Gambar 9.2. Tampilan Assessment Form SAM+
Setelah melakukan serangkaian proses pembobotan, maka

akan didapatkan hasil berupa diagram web atau diagram radar yang
mennggambarkan kinerja manajemen aset dari responden atau organisasi.
Hasil ini kemudian dapat dianalisa untuk mencari pada klausul mana
responden atau organisasi yang bersangkutan masih mempunyai tantangan
dalam implementasi manajemen aset atau dengan kata lain yang belum
optimal kinerjanya. Contoh tampilan dari diagram radar hasil observasi dapat
dilihat pada Gambar 9.3.
Gambar 9.3. Tampilan Hasil Assessment SAM+
Angka- angka yang berada di batas dalam sepanjang keliling lingkaran

menunjukkan klausul yang dinilai. Sedangkan angka 0 hingga 3 yang dimulai
dari titik pusat lingkaran menunjukkan tingkat kematangan dari responden
di masing- masing klausul yang ada. Hasil dari pengukuran kematangan
di masing- masing klausul akan ditransfer ke dalam diagram radar seperti
di Gambar 9.3. Sehingga semakin besar luas area di diagram gambar akan
merepresetasikan semakin matang implementasi manajemen aset di suatu
organisasi.
1. Sebutkan dan jelaskan level- level dari kematangan manajemen aset

2. Buatkan kelompok yang terdiri dari tiga orang, bagilah masing-
masing anggota kelompok 13 pertanyaan di dalam asset management
maturity model yang harus mereka tanyakan ke sebuah organisasi yang
memerlukan manajemen aset. Kompilasi hasilnya ke dalam diagram
radar.
Referensi
Asset Management Maturity Position Statement. (2015).
Cahyo, W. N. (2015). A modelling approach for maintenance resource-provisioning

policies. (Doctor of Philosophy), University of Wollongong, Wollongong -
Australia.
Cahyo, W. N. (2018). A Proposed Model for Aligning Maintenance Strategy to

Business Strategies in Engineering Asset Management. Paper presented at
the 4th International Conference on Science and Technology (ICST 2018),
Yogyakarta, Indonesia.
Davis, R. (2015). An Introduction to Asset Management : A simple but informative

introduction to the management of physical assets
Dhillon, B. S. (2010). Life Cycle Costing for Engineers. Ottawa: Taylor and Francis
Group, LLC.
Dieter, J. (2007). ISO 55000 Asset Management Systems. California - Washington.
Ebeling, C. E. (2010). An introduction to reliability and maintainability engineering.

Long Grove, Ill: Waveland Press.
El-Akruti, K., & Dwight, R. (2013). A framework for the engineering asset
management system. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 19(4),
398-412. doi:10.1108/jqme-01-2012-0002
Fabrycky, W. J., & Blanchard, B. S. (1991). Life-cycle cost and economic analysis.
Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall.
Hastings, N. A. J. (2010). Physical Asset Management. London: Springer.
IAM, T. (2015). Asset Management - An Anatomy.
Implementation Guide For an ISO 55001 Asset Management System. (2016).
ISO. (2009). ISO 31000 : Risk management — Principles and guidelines.
ISO. (2014). ISO 55000 : 2014 Asset management — Overview, principles and
terminology. Switzerland.
Massachusetts, C. o. (2017). Asset Management: A Best Practice Massachusetts:

Commonwealth of Massachusetts.
Pintelon, L., & Parodi-Herz, A. (2008). Maintenance: An Evolutionary Perspective.

In K. A. H. Kobbacy & D. N. P. Murthy (Eds.), Complex System Maintenance
Handbook London: Springer.
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York: The Free Press.
The Self-Assessment Methodology Plus. (2015). (Vol. Version 2).
Simple. (2017). What is Asset Management? Retrieved from http://simple.

werf.org
Verhoef, J. (2016). Starting on the Right Foot - Implementing ISO 55000.
Woodhouse, J. (2014). ISO 55000 - What, Why and How : An introduction to the
first international standard for asset management. twpl. United Kingdom.
Contoh Rencana Pembelajaran Semester RPS

Buku Ajar - Engineering Asset Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Ajar - Engineering Asset Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Engineering Asset Management

(Pengantar Manajemen Aset Industri berbasis ISO 55000)

Winda Nur Cahyo

Penulis: Winda Nur Cahyo

©2019 Winda Nur Cahyo

Kampus Terpadu UII

Anggota IKAPI, Yogyakarta

This book is dedicated for my beloved family:

Hayyin, Akhtar, and Ayeesha

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh,

Yogyakarta, September 2019

Winda Nur Cahyo

BAB 1 : Introduction to Asset Management................................................. 1

1.1 Manajemen Aset............................................................................................. 3

BAB 2 : Fundamental and Features of Asset Management ��������������������� 11

BAB 3 : Asset Management System and ISO 55000................................... 23

3.1 Sistem Manajemen Aset (Asset Management System)..................... 23

BAB 4 : Stepping with the Right Foot ......................................................... 31

4.1 Lima Pertanyaan Inti Manajemen Aset .................................................. 33

BAB 5 : Asset Management Conceptual Model ......................................... 39

5.1 Asset Management Strategy & Planning................................................ 42

6.1 Basic Cost Model Development................................................................. 51

BAB 7 : Pengantar Maintenance Management ........................................... 63

7.1 Sejarah Singkat Manajemen Perawatan................................................. 64

BAB 8 : Pengantar Risk Management .......................................................... 75

8.1 Definisi Risiko................................................................................................... 76

BAB 9 : Asset Management Maturity Model .............................................. 85

9.1 Check Point Bab 9:.......................................................................................... 90

Contoh Rencana Pembelajaran Semester RPS........................................... 93

Tabel 6.1. Elements-elemen biaya yang disampaikan di LCC oleh

Mahasiswa memahami ruang lingkup manajemen asset dan mampu

Dalam dunia manajemen, terdapat berbagai macam jenis manajemen,

1.1 Manajemen Aset

Definisi manajemen aset adalah

“coordinated activities of an organisation to realize value of their asset” –

Definisi ini nampaknya sederhana, tetapi jika dipahami lebih dalam

Selain itu, proses perwujudan (realisasi) nilai dari aset di sebuah

Sehingga manajemen aset bukan hanya ranah dari departemen

1.2 Peran Manajemen Aset di sebuah organisasi

Di bagian sebelumnya disebutkan bahwa untuk mengimplementasikan

Dengan implementasi manajemen aset, organisasi akan dapat terbantu

1.3 House of Asset Management

Untuk lebih memudahkan pemahaman mengenai manajemen aset,

Keempat fundamental manajemen aset tersebut akan dibahas di bab

1. Apa definisi manajemen aset?

Mahasiswa memahami dan mampu menjeelaskan keempat aspek dari

ISO 55000 (2014) adalah standar internasional untuk sistem managemen

1. ISO 55000 : 2004

Detail mengenai ketiga dokumen ISO 55000 akan dibahas di bab

1. Life Cycle Activites

Kedua fitur tersebut muncul karena manajemen aset fokus ke keseluruhan

F undame ntal and Fe at ur e s o f As s e t M an ag e m e n t 11

Dalam konteks manajemen aset, aset ada untuk menyediakan value

Semua organisasi harus menentukan apa yang merupakan value dari

…...………………………………………. Persamaan 2-1

F undame ntal and Fe at ur e s o f As s e t M an ag e m e n t 13

Di dalam dunia manajemen, terdapat istilah value stream yang

Dalam konsep manajemen aset, aset diadakan untuk memberikan value

Gambar 2.3. Contoh System Matrix di departemen perawatan

Gambar 2.3 adalah contoh penggunaan system matrix untuk

Di hampir semua standar yang dikeluarkan oleh International Standard

F undame ntal and Fe at ur e s o f As s e t M an ag e m e n t 17

Jika organisasi memang menganggap penting sebuah disiplin

BAB 2 : Fundamental and Features of Asset Management �� 11