99 ISO-55000 Heru SS 05B Komplit

Oleh:
Heru SS & Tim
Tim Kontributor:
Eko Yudo Pramono
Haryono Budi Santosa
Purwono Jati Agung
Trio Suryono
Akhmad Guntar
Editor: Akhmad Guntar
2020
Alhamdulillaahirobbil ‘aalamin, atas terbitnya buku:
Mencapai Keberlanjutan dengan Manajemen Aset
Berbasis SNI ISO 55000
[Best Practise Pengelolaan Aset Perusahaan]
Edisi Perdana Agustus 2020, Untuk Kalangan Sendiri
Launching pada tanggal 17 Agustus 2020, HUT RI yang Ke 75.

Penghargaan dan haturan terima kasih kepada:
▪ PT PLN (Persero)
▪ PLN Corporate University
▪ PLN Pusat Sertfikasi
▪ PT. PJB (Pembangkitan Jawa Bali)
▪ PT. BEST (Bakti Energi Sejahtera)
▪ Majalah Listrik Indonesia
▪ Pembaca Sekalian
ii
Kata Pengantar
Alhamdulillah, ucapan syukur senantiasa kita haturkan kepada Allah SWT.
atas segala anugerah-Nya, Sholawat dan Salam kepada Rasulullah SAW,
Pembaca yang budiman kami hadirkan buku Mencapai Keberlanjutan
dengan Manajemen Aset Berbasis SNI ISO 55000. Manajemen aset secara
umum adalah untuk memaksimalkan hasil (nilai/value) secara optimal dari
aset yang dikelola. Ada arahan dari kitab suci bahwa “siapa yang bersyukur
maka akan ditambah nikmatnya”, yang dapat diartikan bahwa siapa yang
mampu mendayagunakan anugerah potensi/aset dengan baik maka akan
bertambah hasilnya/nilainya. Syukur dalam mengoptimalkan aset tidak
hanya dalam dalam pengelolaan perusahaan/bisnis, juga perlu diterapkan
konteks infrastruktur negara.
Dalam buku ini manajemen aset tidaklah terbatas pada pengelolaan

terhadap aset, tetapi melampaui batasan operasional untuk memengaruhi
strategi bisnis. Ini berarti profesional dengan memilih & mempraktikkan
manajemen aset sesuai dengan aturan yang best practise menyiratkan
perlunya mengikuti standar internasional untuk mendapatkan value paling
optimal atas penggunaan aset, untuk mendapatkan keseimbangan antara
kinerja, biaya, dan risiko serta mencapai business sustainability, yang mana
ini semua terangkum dalam Standard Manajemen Aset ISO 55000 series.
Atas penyusunan buku ini, kami sangat berterima kasih khususnya kepada
Manajemen PLN, PJB serta rekan-rekan Tim EAM PLN, dan support dari PLN
Corporate Iniversity, PLN Pusat Sertifikasi, PT. Pembangkitan Jawa Bali &
Majalah Listrik Indonesia serta kontribusi semua pihak dan beberapa
referensi yang kami kutip.
Kami berharap semoga kemanfaatan buku ini terasa menambah dan

menginspirasi bagi pembaca sekalian, wawasan pengetahuan, kemajuan
perusahaan serta bagi semua pihak yang menerapkannya, untuk itu mohon
masukan dan saran dalam perbaikan maupun untuk diskusi berikutnya.
Wassalamu’alaikum warahmatullaahiwabarakaatuh
Indonesia, 17 Agustus 2020
Tim Penyusun
iii
iv
Daftar Isi
KATA PENGANTAR ................................................................................... III
DAFTAR ISI ................................................................................................ V
DAFTAR GAMBAR..................................................................................... XI
DAFTAR TABEL ........................................................................................ XV
PENGENALAN ............................................................................................ 1
BAB I MANAJEMEN ASET BERBASIS SNI ISO 55000 .................................... 3
1.1 MANFAAT MANAJEMEN ASET YANG OPTIMAL ........................................ 4
1.2 STANDAR ISO 55000 UNTUK MANAJEMEN ASET.................................... 5
1.3 LINGKUP DAN PRINSIP-PRINSIP UTAMA ISO 55000 ................................ 7
1.4 ISI STANDAR ISO 55001 .................................................................. 9
1.4.1 Klausa 4: Konteks Organisasi.............................................................. 9
1.4.2 Klausa 5: Kepemimpinan .................................................................. 12
1.4.3 Klausa 6: Perencanaan..................................................................... 13
1.4.4 Klausa 7: Support............................................................................. 16
1.4.5 Klausa 8: Operasi ............................................................................. 19
1.4.6 Klausa 9: Evaluasi Kinerja................................................................. 21
1.4.7 Klausa 10: Perbaikan/Improvement.................................................. 23
1.5 KETERKAITAN ISO 5500 DENGAN STANDAR LAIN ...................................24
1.6 SERTIFIKASI ISO 55000 ...................................................................28
1.7 PENILAIAN KESIAPAN ISO 55000 ......................................................32
BAB II MENUJU ENTERPRISE ASSET MANAGEMENT .................................37
2.1 ENTERPRISE ASET MANAGEMENT SEBAGAI PENDEKATAN HOLISTIK UNTUK
MENCAPAI OPTIMASI .................................................................................37
2.2 EAM BUKANLAH SEKEDAR SOLUSI PERANGKAT LUNAK ............................39
2.3 EAM DAN CMMS: MENGENAL PERBEDAANNYA ...................................41
2.3.1 Bukankah EAM dan CMMS Itu Sama Saja? ....................................... 42
2.3.2 Apa itu Computerized Maintenance Management System?............... 42
2.3.3 Apa itu Enterprise Asset Management System? ................................ 43
2.3.4 EAM & CMMS: Pendekatan Berbeda untuk Manajemen Aset ............ 45
2.3.5 Manakah Yang Tepat? ..................................................................... 47
2.4 VALUE YANG DI-DELIVER OLEH SISTEM EAM.........................................48
2.4.1 Area Value EAM: Akuisisi Aset .......................................................... 48
2.4.2 Area Value EAM: O&M .................................................................... 49
2.4.3 Area Value EAM: Integrasi ERP......................................................... 53
v
2.4.4 Area Value EAM: Optimalisasi Aset .................................................. 54
2.4.5 Area Value EAM: Improvement Proses.............................................. 57
2.5 BAGAIMANA MANAJEMEN ASET DAPAT MENGUBAH PRAKTIK ORGANISASI .. 58
2.5.1 Manfaat EAM di Sisi Perubahan Organisasi ...................................... 59
2.5.2 EAM untuk Meningkatkan Visibilitas Aset ......................................... 59
2.5.3 Manfaat Lebih Jauh Dari Manajemen ............................................... 60
2.5.4 Sistem yang All-in-One ..................................................................... 60
2.5.5 Opsi Integrasi .................................................................................. 60
2.6 MENGINTEGRASIKAN EAM KE MANAJEMEN ASET STRATEGIS ................... 61
2.7 COMPLIANT EAM TERHADAP ISO 55000 ........................................... 64
2.7.1 Persyaratan Informasi ISO 55000 ..................................................... 65
BAB III LANSKAP MANAJEMEN ASET ........................................................ 69
3.1 STRATEGI & PERENCANAAN .............................................................. 72
3.1.1 Kebijakan Manajemen Aset.............................................................. 72
3.1.2 Strategi & Tujuan Manajemen Aset .................................................. 73
3.1.3 Analisis Permintaan ......................................................................... 75
3.1.4 Perencanaan Strategis ..................................................................... 75
3.1.5 Perencanaan Manajemen Aset......................................................... 77
3.2 PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN ASET ..................................... 78
3.2.1 Pengambilan Keputusan Investasi Modal ......................................... 78
3.2.2 Pengambilan Keputusan Operasi & Maintenance ............................. 81
3.2.3 Realisasi Life Cycle Value.................................................................. 84
3.2.4 Strategi Pemenuhan Sumber Daya ................................................... 86
3.2.5 Strategi Shutdowns & Outage .......................................................... 88
3.3 PELAKSANAAN LIFE CYCLE ................................................................. 89
3.3.1 Standar Teknis dan Legislasi............................................................. 89
3.3.2 Pembuatan Aset & Akuisisi............................................................... 90
3.3.3 Rekayasa Sistem .............................................................................. 91
3.3.4 Manajemen Konfigurasi ................................................................... 93
3.3.5 Pelaksanaan Maintenance ............................................................... 94
3.3.6 Rekayasa Keandalan ........................................................................ 95
3.3.7 Operasi Aset .................................................................................... 97
3.3.8 Manajemen Sumber Daya ................................................................ 98
3.3.9 Manajemen Shutdown & Outage ..................................................... 99
3.3.10 Respon Kesalahan & Insiden ...................................................... 100
3.3.11 Dekomisioning & Disposal Aset .................................................. 101
3.4 INFORMASI ASET .......................................................................... 102
3.4.1 Strategi Informasi Aset .................................................................. 102
3.4.2 Standar Informasi Aset .................................................................. 104
3.4.3 Sistem Informasi Aset .................................................................... 104
3.4.4 Manajemen Data & Informasi ........................................................ 106
vi
3.5 ORGANISASI & SDM .................................................................... 108
3.5.1 Manajemen Pengadaan & Rantai Pasokan ..................................... 108
3.5.2 Kepemimpinan Manajemen Aset.................................................... 110
3.5.3 Struktur Organisasi ........................................................................ 111
3.5.4 Budaya Organisasi ......................................................................... 113
3.5.5 Manajemen Kompetensi ................................................................ 114
3.6 RISIKO & REVIEW ......................................................................... 115
3.6.1 Penilaian & Manajemen Risiko ....................................................... 115
3.6.2 Perencanaan Kontingensi & Analisis Ketahanan ............................. 118
3.6.3 Pembangunan Berkelanjutan ......................................................... 119
3.6.4 Manajemen Perubahan ................................................................. 120
3.6.5 Monitoring Kinerja & Kondisi Aset .................................................. 121
3.6.6 Monitoring Sistem Manajemen Aset............................................... 122
3.6.7 Review, Audit & Jaminan Manajemen ............................................ 123
3.6.8 Pembiayaan & Valuasi Aset............................................................ 124
3.6.9 Keterlibatan Stakeholder................................................................ 126
BAB IV STRATEGI DAN PERENCANAAN ...................................................129
4.1 KEBIJAKAN MANAJEMEN ASET ......................................................... 129
4.1.1 Manfaat Kebijakan Manajemen Aset ............................................. 129
4.1.2 Konten Kebijakan Manajemen Aset ................................................ 131
4.1.3 Persyaratan Non-Wajib untuk Kebijakan Manajemen Aset.............. 131
4.1.4 Apa Isi Dari Kebijakan Manajemen Aset? ........................................ 132
4.1.5 Cara Membangun Kebijakan Manajemen Aset ............................... 133
4.1.6 Templat Kebijakan Manajemen Aset .............................................. 135
4.1.7 Bagaimana Menerapkan Kebijakan Manajemen Aset ..................... 139
4.2 STRATEGI MANAJEMEN ASET VS STRATEGIC ASSET MANAGEMENT PLAN
(SAMP) ............................................................................................... 141
4.2.1 Rencana, Proses, Strategi dan Taktik .............................................. 141
4.2.2 Jadi Mengapa Ada Kebingungan Mengenai SAMP? ........................ 143
4.2.3 Jadi, Bagaimana Kita Menyikapinya? ............................................. 145
4.3 MENGEMBANGKAN SAMP............................................................. 149
4.3.1 Tujuan Dokumen SAMP.................................................................. 150
4.3.2 Panduan dan Persyaratan Kepatuhan ............................................ 153
4.3.3 Rekomendasi Untuk SAMP ............................................................. 154
BAB V PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN ASET .........................157
5.1 PENGAMBILAN KEPUTUSAN AUGMENTED: SAAT DATA MENGGANTIKAN
PENGALAMAN......................................................................................... 157
5.1.1 Pergeseran Dari Pengalaman ke Data ............................................ 158
5.1.2 Dukungan Dari Subject Matter Experts ........................................... 159
5.2 DATA MANAJEMEN ASET DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN ..................... 160
vii
5.2.1 Data, Informasi, Pengetahuan, dan Kebijaksanaan ......................... 160
5.2.2 Persyaratan ISO 55001 tentang Data Manajemen Aset ................... 161
5.2.3 Data Sebagai Aset ......................................................................... 162
5.2.4 Menentukan Kebutuhan Data dan Informasi .................................. 163
5.2.5 Menentukan Persyaratan Data Manajemen Aset ............................ 164
5.2.6 Mengelola dan Memproses Data Manajemen Aset ......................... 166
5.2.7 Penyimpanan Catatan dan Manajemen Dokumen .......................... 169
5.3 KARAKTERISTIK KEPUTUSAN PEMELIHARAAN ASET ................................ 170
5.4 INFORMASI EAM YANG BERWAWASAN DAN BERMAKNA........................ 173
5.4.1 Praktik Terbaik .............................................................................. 175
5.4.2 Teknologi....................................................................................... 178
5.4.3 Manajemen Kinerja ....................................................................... 179
BAB VI PELAKSANAAN LIFE CYCLE .......................................................... 183
6.1 PERBEDAAN ANTARA MANAJEMEN ASET DAN MANAJEMEN PEMELIHARAAN
183
6.2 SIGNIFIKANSI PEMELIHARAAN DALAM MANAJEMEN ASET ...................... 184
6.3 MANFAAT MANAJEMEN ASET FISIK BERBASIS PEMELIHARAAN ................ 186
6.4 BAGAIMANA PEMELIHARAAN DAPAT MEMBANTU MENINGKATKAN BERBAGAI
FASE LIFE CYCLE ...................................................................................... 187
BAB VII INFORMASI ASET ....................................................................... 191
7.1 LINGKUP SISTEM INFORMASI DALAM MANAJEMEN ASET ........................ 192
7.2 STRATEGI PENGEMBANGAN TEKNOLOGI INFORMASI ............................. 196
7.3 HAMBATAN IMPLEMENTASI SISTEM INFORMASI ................................... 197
7.3.1 Fokus Terbatas Implementasi Sistem Informasi............................... 197
7.3.2 Kurangnya Informasi dan Teknologi Operasional Nexus .................. 198
7.3.3 Technology-Push Alih-alih dengan Technology-Pull ......................... 200
7.3.4 Solusi Teknis yang Terisolasi, Tidak Terintegrasi, dan Ad hoc ........... 201
7.3.5 Kurangnya View Strategis dari Kapabilitas Sistem Informasi ........... 201
7.4 MENYELARASKAN IMPLEMENTASI SISTEM I NFORMASI DENGAN ORIENTASI
STRATEGIS ............................................................................................. 202
BAB VIII ORGANISASI DAN SDM ............................................................. 209
8.1 KEPEMIMPINAN UNTUK MANAJEMEN ASET YANG EFEKTIF ...................... 209
8.1.1 Membuat Departemen Manajemen Aset ........................................ 210
8.1.2 Menemukan Champion Manajemen Aset ....................................... 213
8.2 BUDAYA ORGANISASI .................................................................... 215
8.2.1 Apa itu Budaya? ............................................................................ 215
8.2.2 Cara Membangun Budaya Manajemen Aset ................................... 221
viii
8.2.3 Peran Kepemimpinan dalam Membangun Budaya Manajemen Aset
223
BAB IX RISIKO & REVIEW ........................................................................225
9.1 APA ITU MANAJEMEN RISIKO? ........................................................ 225
9.1.1 Manajemen Risiko dan Kelangsungan Bisnis ................................... 226
9.1.2 Manajemen Risiko Aset.................................................................. 226
9.1.3 Perencanaan Manajemen Risiko .................................................... 227
9.2 MANAJEMEN ASET BERBASIS RISIKO ................................................. 229
9.2.1 Menjauh Dari Kekritisan................................................................. 229
9.2.2 Mengadopsi Pendekatan AM Berbasis Risiko .................................. 232
9.2.3 Pendekatan yang Berbeda Terkait Risiko Aset................................. 235
9.2.4 Berpikir Seperti Manajer Risiko....................................................... 241
BAB X PRAKTIK MANAJEMEN ASET DI PLN DAN PJB ...............................243
10.1 PRAKTIK MANAJEMEN ASET DI PLN .................................................. 243
10.1.1 Program Transformasi PLN ........................................................ 243
10.1.2 Penerapan Enterprise Asset Management di PLN ....................... 245
10.1.3 Strategi Pengembangan IT PT PLN ............................................. 248
10.2 PRAKTIK MANAJEMEN ASET DI PJB................................................... 250
10.1.1. Kebijakan Manajemen Aset di PT PJB ......................................... 251
10.1.2. Sistem Manajemen Aset Pembangkitan PT PJB ........................... 252
10.1.3. Kebijakan Manajemen Aset ....................................................... 253
10.1.4. Strategi Manajemen Aset .......................................................... 253
10.1.5. Sasaran Manajemen Aset .......................................................... 254
10.1.6. Rencana Manajemen Aset ......................................................... 255
10.1.7. Proses Manajemen Aset PT PJB .................................................. 255
10.1.8. Eksekusi Manajemen Aset Pembangkitan ................................... 257
10.1.9. Hasil Penerapan Manajemen Aset di PT PJB ............................... 258
10.1.10. Lesson Learned Penerapan Manajemen Aset PJB.................... 262
10.1.11. Digitalisasi Pembangkit di PT PJB, Era Baru Pengelolaan
Pembangkit Listrik di Indonesia................................................................... 268
PROFIL PENYUSUN & KONTRIBUTOR......................................................273
IR. HERU SRIWIDODO S, MM., IPU. ............................................................ 273
IR. EKO YUDO PRAMONO, MT.................................................................... 273
DR. IR. HARYONO BUDI SANTOSA, MSC........................................................ 274
PURWONO JATI AGUNG ............................................................................ 274
TRIO SURYONO, ST, MM, CRMP, BCMCP, CRG .......................................... 275
AKHMAD GUNTAR S.A, S.KOM., M.T. ......................................................... 275
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................277
ix
x
Daftar Gambar
Gambar 1 Posisi manajemen aset .............................................................. 8
Gambar 2 Keterkaitan antara PAS 55 dan ISO 55001.................................26
Gambar 3 Sistem EAM melayani semua fungsi bisnis yang berperan
dalam manajemen aset. ............................................................................45
Gambar 4 Manfaat Pemangku Kepentingan Berasal dari Visibilitas
Bersama ke Informasi Aset selama akuisisi ...............................................49
Gambar 5 Mengelola depresiasi, aktivitas, dan transaksi selama
life cycle aset dalam Sistem EAM ..............................................................50
Gambar 6 Integrasi ERP dengan sistem EAM sebagai Bagian dari
Integrated Workplace Management System (IWMS) .................................53
Gambar 7 Metrik Aset dan KPI dihitung secara otomatis
dalam Sistem EAM ....................................................................................55
Gambar 8 Lanskap Manajemen Aset - Global Forum on Maintenance
and Asset Management ............................................................................70
Gambar 9 Penjajaran 39 Subjek Lanskap Manajemen Aset dalam enam
Grup Subjek ..............................................................................................71
Gambar 10 Mengoptimalkan frekuensi maintenance terencana ...............83
Gambar 11 Penggunaan Life Cycle Costing dan Value Optimalisation
untuk portofolio aset ................................................................................85
Gambar 12 Diagram V Rekayasa Sistem ....................................................92
Gambar 13 Pengukuran kinerja untuk aset dan Sistem
Manajemen Aset .................................................................................... 122
Gambar 14 Posisi strategi, proses, dan prosedur .................................... 143
Gambar 15 Struktur dokumen strategi manajemen asset dan SAMP ....... 149
Gambar 16 Hirarki dokumen manajemen aset ........................................ 150
Gambar 17 Proses perencanaan yang sesuai dengan ISO 55001.............. 151
Gambar 18 Piramida WKID ..................................................................... 161
Gambar 19 Lifecycle data/informasi ....................................................... 162
Gambar 20 Langkah pengelolaan dan pemrosesan data
manajemen aset ..................................................................................... 166
Gambar 21 Model Konseptual Khas Pengambilan
Keputusan Multi-Skala ............................................................................ 172
Gambar 22 Hirarki peralatan perusahaan ............................................... 181
Gambar 23 Manajemen pemeliharaan sebagai bagian dari
manajemen aset ..................................................................................... 184
xi
Gambar 24 Keterkaitan antara manajemen aset dan manajemen
pemeliharaan ......................................................................................... 185
Gambar 25 Lingkup sistem informasi untuk manajemen aset ................. 193
Gambar 26 Kerangka kerja fit organisasi................................................. 204
Gambar 27 Pertukaran timbal balik antara manfaat, biaya, dan risiko..... 210
Gambar 28 Model Ledet tentang Peningkatan Operasional .................... 217
Gambar 29 Risiko merupakan korelasi dari probabilitas
dan konsekuensinya ............................................................................... 231
Gambar 30 Effective Asset Management Delivery Model (EAMDM)....... 234
Gambar 31 Pendekatan risiko kinerja terkelola....................................... 235
Gambar 32 Ekspresi matematis untuk risiko aset.................................... 236
Gambar 33 Contoh-contoh sikap risiko aset, kiri: keengganan yang rendah
terhadap risiko aset; menengah: keengganan menengah terhadap risiko
aset; dan kanan: keengganan yang tinggi terhadap risiko aset ................. 237
Gambar 34 Contoh analisis pareto risiko aset ......................................... 238
Gambar 35 Contoh matriks risiko aset, kiri, tidak termasuk kondisi
aset dan kanan, termasuk kondisi aset ................................................... 238
Gambar 36 Contoh tingkat risiko aset vs. kondisi aset ............................ 239
Gambar 37 Contoh hirarki aset berbasis risiko........................................ 240
Gambar 38 Konsideran penerapan EAM di lingkungan PLN dalam
kerangka ISO 55000 ................................................................................ 245
Gambar 39 Kerangka manajemen aset PT PLN (Persero) ........................ 247
Gambar 40 Transformasi Digital PLN untuk efisiensi, asset manajemen,
dan reliabilitas ........................................................................................ 248
Gambar 41 Peresmian P2IS PLN Pusat .................................................... 250
Gambar 42 PT PJB Unit Pembangkitan Gresik, pilot project penerapan
manajemen asset di lingkungan PJB ........................................................ 250
Gambar 43 Framework manajemen aset pembangkitan PT PJB .............. 252
Gambar 44 Diagram alir proses manajemen aset PT PJB (PJB asset
management process flow diagram) ....................................................... 256
Gambar 45 Cascading Manajemen Asset Pembangkitan ......................... 257
Gambar 46 Perbandingan Kinerja Kesiapan / EAF (Equivalent Availability
Factor) Sebelum dan Sesudah Implementasi Manajemen Aset. ............... 258
Gambar 47 Perbandingan kinerja gangguan pembangkit / EFOR (Equivalent
Forced Outage Rate) sebelum & sesudah implementasi manajemen
aset di pembangkit PJB. ......................................................................... 260
Gambar 48 Peningkatan kinerja pembangkit PJB, seiring sejalan
dengan keberhasilan mengelola organisasi............................................. 261
xii
Gambar 49 Meskipun usia pembangkit eksisting PJB semakin tua namun
biaya pemeliharaan pembangkit semakin turun dengan produktivitas tetap
atau meningkat....................................................................................... 261
Gambar 50 Sertifikat ISO 55001 yang diraih oleh PT PJB ......................... 262
Gambar 51 Welsh Cynefin Framework, menggambarkan situasi perubahan
yang complex dan complicated seperti di PJB, dampak dari implementasi
manajemen aset ..................................................................................... 263
Gambar 52 Peran sentral top leader dalam menggerakkan perubahan
berorientasi pada sistem manajemen aset dikombinasikan dengan sistem
manajemen risiko ................................................................................... 264
Gambar 53 Model Tricker yang dikombinasikan dengan prinsip ISO
55000:2014 & GCG Rules yang menunjukkan nature pengambilan
keputusan PJB terkait optimalisasi aset .................................................. 265
Gambar 54 Rasio input–output manajemen perubahan, pada strategi
manajemen (atas) dan pola trade off top-down approach dan bottom up
approach agar tercapai keselarasan dengan tujuan (Visi– Misi) organisasi
(bawah) .................................................................................................. 266
Gambar 55 Detil Anatomi Manajemen Aset (gambar atas, merujuk pada
asset management – an anatomy, The Institute of Asset Management)
yang telah dispesifikkan dalam proses bisnis PJB Integrated Management
System 2.0 (gambar bawah) .................................................................... 267
Gambar 56 Konsep digitalisasi proses manajemen aset PJB .................... 268
Gambar 57 Benefit efisiensi dan penurunan biaya dari digitalisasi .......... 269
Gambar 58 Konsep pengembangan teknologi terkait digitalisasi
pembangkit ............................................................................................ 270
Gambar 59 Gambaran keunggulan yang didapat dari digitalisasi
pembangkit ............................................................................................ 271
xiii
xiv
Daftar Tabel
Tabel 1 Dokumen Standar ISO .................................................................... 6

Tabel 2 Perbandingan berdampingan tentang fitur perangkat
lunak EAM dan CMMS ..............................................................................46
Tabel 3 Praktik Terbaik untuk Data Coding EAM ...................................... 177
Tabel 4 Contoh pelaporan EAM ............................................................... 181
Tabel 5 Pengaruh pemeliharaan terhadap fase life cycle aset fisik ........... 188
Tabel 6 Profil TI dan TO ........................................................................... 198
Tabel 7 Opsi Perlakuan Risiko ISO31000 .................................................. 241
xv
Pengenalan
Perusahaan atau industri padat aset fisik dengan aset kritis seperti
perusahaan kelistrikan, oil & gas, kereta api, PDAM dan perusahaan utilitas
dan infrastruktur yang lain baik yang berwujud seperti fisik, finansial dan
manusia ataupun tidak berwujud, dihadapkan pada tantangan mengelola
kesemua aset ini secara efektif dan efisien. Manajemen aset yang optimal
akan dapat meminimalkan biaya life cycle total aset dan karenanya akan
memaksimalkan nilai hasil dari aset dan kepuasan pemangku kepentingan.
Bagi perusahaan yang berupaya naik kelas melalui standar kinerja

internasional, praktik manajemen aset menawarkan jalan untuk mencapai
keseimbangan antara biaya, kinerja, dan risiko. Standar ISO 5500X yang
dikeluarkan pada tahun 2014 telah membawa tantangan bagi organisasi
untuk mengukur efisiensi mereka dalam hal risiko. Di Indonesia, ISO 55000
telah diadopsi oleh Badan Standardisasi Nasional dalam nomer standar SNI
ISO 55000:2014 dengan penetapan tertanggal Januari 2019.
Dalam mengelola aset, tujuan utama organisasi adalah untuk meningkatkan

keandalan dan menurunkan total biaya pengoperasian aset-aset ini.
Serangkaian standar pada ISO 55000 akan menjadi panduan untuk
manajemen aset yang efisien, memungkinkan organisasi untuk menerapkan
proses yang sistematis dan terkoordinasi dalam mengelola aset, sistem aset,
kinerja, risiko, dan siklus hidup secara optimal dan berkelanjutan.
Pendekatan sistem manajemen untuk manajemen aset dalam konteks ISO
55001 memberikan persyaratan yang diperlukan bagi manajemen untuk
mendayagunakan aset, tidak hanya untuk aset fisik tetapi semua yang
menambah nilai bagi organisasi. Dengan efek jangka pendek dan jangka
panjang dari pengelolaan aset dengan ISO 55000 dapat peningkatan
keberlanjutan bagi operasi dan organisasi.
Buku ini secara khusus mengulas tentang kerangka sistemis dari standar
ISO5500 yang diwujudkan dalam lanskap manajemen aset. Lanskap ini
diterbitkan oleh Global Forum on Maintenance and Asset Management dan
membagi disiplin menjadi 39 subjek dan 6 kelompok. Untuk itu, maka enam
kelompok pada lanskap tersebut menjadi bab pembahasan pada buku ini,
mulai dari Strategi dan Perencanaan, Pengambilan Keputusan Manajemen
Aset, Pelaksanaan Life Cycle, Informasi Aset, Organisasi dan SDM, serta Risiko
dan Review. Selain itu, terdapat bab yang secara khusus mengulas tentang
Enterprise Asset Management sebagai salah satu perwujudkan pendaya-
gunaan teknologi sebagai enabler transformasi Perusahaan. Di Bab terakhir
juga sertakan sekilas tentang praktik Manajemen Aset di PLN dan PT. PJB
(Pembangkitan Jawa Bali).
Dengan demikian, maka buku ini sangat memberikan pencerahan terkait

bagaimana aset perusahaan sebaiknya dikelola dan dioptimalkan, khususnya
dalam kerangka kepatuhan terhadap ISO 55000. Buku yang mengulas
manajemen aset dalam perspektif yang sistemis ini memberikan pembaca
gambaran yang utuh terkait bagaimana manajemen aset sesuai standar ISO
55000.
Buku ini pun cocok untuk dibaca oleh siapa saja yang berkepentingan dan
bergelut dengan aset. Bahkan disarankan menjadi kajian studi di Kampus
Universitas/Institut untuk mengenalkan Mahasiswa pada Manajemen Aset di
Perusahaan. Semoga buku ini sedikit banyak dapat memberikan wawasan
yang bermanfaat dan memunculkan inspirasi bagi pembaca. Semoga dari
buku ini dapat muncul tulisan lanjutan dan diskusi yang produktif.
Tim Penyusun
2
Bab I
Manajemen Aset Berbasis SNI ISO 55000
Produsen dan perusahaan dalam industri padat aset seperti perusahaan

pembangkitan, perminyakan, air bersih ataupun perusahaan utilitas/
infrastruktur harus senantiasa beradaptasi dengan perubahan dan
menemukan cara inovatif untuk efisien dan berkinerja baik - semuanya
sambil berupaya meraih nilai maksimal dari investasi mereka terkait aset.
Inovasi teknologi dapat memainkan peran penting dalam mencapai tujuan
ini - misalnya, dengan membantu perusahaan mengoptimalkan proses
operasional serta membangun layanan baru dan model bisnis.
Misalnya, di bidang manajemen aset, operational excellence membutuhkan

proses dan kolaborasi yang menjangkau batas-batas organisasi dan geografis
- semua dimungkinkan berkat adanya infrastruktur teknologi yang tepat.
Pada saat yang sama, ketika perusahaan mendapatkan kesadaran yang lebih
besar tentang masalah sustainability, mereka perlu mengelola kinerja
lingkungan, kesehatan, dan keselamatan serta risiko terkait aset secara lebih
presisi daripada sebelumnya. Ini akan lebih bisa dicapai dengan baik ketika
manajemen aset didukung oleh sistem manajemen aset yang disokong TI
yang sangat selaras dengan standar manajemen aset dan best practice.
Pedoman seperti Publicly Available Specification (PAS) 55 adalah langkah

pertama dalam membantu perusahaan menerapkan praktik terstruktur
yang baik di sekitar kapabilitas manajemen aset mereka untuk
mengoptimalkan waktu kerja, keandalan, dan kinerja keseluruhan aset.
Disiplin ini tertanam ke dalam strategi organisasi, tata kelola perusahaan, dan
kegiatan sehari-hari, yang membantu perusahaan mendapatkan lebih
banyak manfaat dari aset mereka dan meningkatkan sustainability
perusahaan. PAS 55 secara luas telah diakui sebagai kerangka kerja untuk
mencapai praktik manajemen aset yang baik di seluruh industri dan wilayah,
yang kemudian meletakkan dasar untuk rangkaian standar ISO 55000 yang
diterbitkan pada Januari 2014.
1.1 Manfaat Manajemen Aset yang Optimal

Manfaat dari manajemen aset yang optimal disebutkan dan dijelaskan
sebagai berikut:
1. Peningkatan kinerja aset: Mewujudkan sistem manajemen aset yang
efektif akan menempatkan organisasi pada jalur peningkatan Return On
Asset (ROA).
2. Cakupan seluruh life cycle: Sistem manajemen aset memberikan
leverage untuk akuntansi bagi setiap fase life cycle aset sedemikian rupa
manfaat optimalnya bisa ditarik dari aset. Organisasi intensif aset akan
menggunakan kerangka kerja yang kuat untuk menghasilkan lebih
banyak manfaat dari aset mereka, yang menyiratkan lebih banyaknya
value untuk laba bersih.
3. Pengambilan keputusan berdasarkan informasi: Menempatkan sistem
manajemen aset yang efektif pada kedudukan yang tepat akan
meningkatkan arus informasi. Ini akan memungkinkan organisasi untuk
meningkatkan pengambilan keputusan dan secara efektif
menyeimbangkan biaya, risiko, peluang dan kinerja dan karenanya
sekaligus mencapai keselarasan dengan tujuan bisnisnya.
4. Manajemen risiko: Sistem manajemen aset menyederhanakan
manajemen risiko dengan menyediakan platform terintegrasi dalam
mengelola risiko, peluang, dan kewajiban secara bersamaan.
5. Benchmarking: Standar manajemen aset, yang telah meng-global, akan
berfungsi sebagai dasar konsensus internasional untuk mengukur best
practice dalam manajemen aset.
4
6. Kontribusi terhadap due diligence: Standar dapat berfungsi sebagai

tolok ukur dalam organisasi untuk mengukur pengelolaan aset dan
mungkin memiliki beberapa implikasi hukum terhadap pengabaian atau
kerusakan yang disengaja. Kecukupan sistem manajemen aset organisasi
juga dapat dipertimbangkan oleh perusahaan asuransi ketika
mengevaluasi premi.
7. Keterkaitan dan koordinasi disiplin: Standar ini akan mempromosikan
hubungan timbal balik yang harmonis dan koordinasi lintas disiplin ilmu
serta mempromosikan pengembangan kompetensi dalam desain,
pengadaan, keuangan, operasi, akuntansi, administrasi, manajemen,
pemasaran dan layanan pelanggan dalam tujuan bersama untuk
mencapai bottom line yang optimal.
8. Transparansi: Standar ini akan mempromosikan transparansi dalam
pelaporan kinerja aset dan ini pada gilirannya akan bisa
menyederhanakan audit.
9. Kepatuhan terhadap peraturan: Standar ini berpotensi besar untuk
diadopsi oleh regulator ekonomi sebagai bagian mendasar dari
perlindungan konsumen dan investor, dan untuk prakualifikasi
organisasi untuk kepentingan tender, pinjaman, hibah, kontrak dll.
10. Pemasaran dan keunggulan kompetitif: Standar ini berfungsi sebagai
dasar untuk sertifikasi sistem manajemen aset organisasi. Sertifikasi
akan memberikan jaminan bahwa tujuan bisnis dapat dicapai secara
konsisten dan berkelanjutan dari waktu ke waktu. Ini akan menyajikan
citra yang baik dari suatu organisasi dan akan meningkatkan kesadaran
dan kepercayaan dari pemangku kepentingan yang eksisting dan yang
potensial, atau memberikan beberapa keuntungan komersial lainnya
misalnya kepuasan pelanggan yang meningkat.
1.2 Standar ISO 55000 untuk Manajemen Aset

Rangkaian standar ISO 55000 mencerminkan pemahaman yang bertumbuh -
pada skala global - tentang pentingnya manajemen aset sebagai pendorong
profitabilitas. Ini juga menunjukkan pemahaman tentang risiko operasional
dan masalah keselamatan ketika manajemen aset tidak ditangani secara
holistik. Pedomannya terdiri dari empat dokumen, sebagaimana dirangkum
dalam Tabel 1 berikut.
5
Tabel 1 Dokumen Standar ISO
Nama/nomor Gambaran Deskripsi

Manajemen Tinjauan umum - Memberikan ikhtisar manajemen
Aset ISO prinsip dan aset, prinsip dan terminologinya,
55000 terminologi dan manfaat yang diharapkan dari
penerapan sistem manajemen aset
Manajemen Sistem Menjabarkan persyaratan untuk
Aset ISO manajemen: sistem manajemen aset dalam
55001 persyaratan konteks organisasi
Manajemen Sistem Menyajikan panduan untuk
Aset ISO Manajemen: penerapan sistem manajemen
55002 pedoman aset, sesuai dengan persyaratan
penerapan ISO ISO 55001
55001
Manajemen Pedoman Membantu organisasi dalam
Aset ISO TS tentang meningkatkan keselarasan antara
55010 penyelarasan fungsi keuangan dan non-
fungsi keuangan keuangan. Spesifikasi ini akan
dan non- menguntungkan organisasi yang
keuangan dalam berupaya menyeimbangkan biaya,
manajemen aset risiko, dan kinerja dengan
memberikan kejelasan yang lebih
besar seputar pengambilan
keputusan dan hubungan antara
manajemen puncak dan operasi.
Sedangkan fokus keluarga standar ISO 55000 adalah pada sistem manajemen
untuk aset fisik, standar itu sendiri dapat berlaku untuk setiap aset yang
memiliki nilai nyata ataupun potensial. Sebagaimana disebutkan dalam
standar, “Aset fisik biasanya merujuk pada peralatan, inventaris, dan properti
yang dimiliki oleh organisasi. Aset fisik adalah kebalikan dari aset tidak
berwujud, yang merupakan aset nonfisik seperti sewa, merek, aset digital,
hak penggunaan, lisensi, hak kekayaan intelektual, reputasi, atau perjanjian”
6
Manfaat Dari Pemenuhan Atas Standar ISO 55000

Jadi mengapa perusahaan perlu mencapai kepatuhan dengan ISO 55000?
Pertama, ini dapat membantu mereka mendapatkan keunggulan kompetitif
melalui manajemen aset perusahaan yang lebih efektif dan lebih efektif.
Misalnya, mengikuti standar ISO 55000 dapat menghasilkan penghematan
biaya baru, profitabilitas yang lebih tinggi, dan layanan pelanggan yang lebih
baik. Manfaat-manfaat ini adalah hasil dari:
• Keselarasan yang lebih besar antara proses departemen, sumber
daya, dan kontribusi fungsional di seluruh perusahaan
• Transparansi penuh berkat jejak audit yang komprehensif
• Keputusan yang lebih bijak dan konsisten berdasarkan insight
terhadap data dan bagaimana data itu digunakan
• Perencanaan yang lebih baik, terutama untuk pembelanjaan modal
• Keterlibatan tenaga kerja melalui kepemimpinan, komunikasi, dan
kerja tim lintas disiplin yang efektif
• Manajemen risiko yang konsisten dan diprioritaskan
Pada saat yang sama, memenuhi standar-standar ini dapat memfasilitasi

kepatuhan dengan standar industri dan peraturan lainnya. Hal ini disebabkan
oleh kenyataan bahwa ISO 55000 hidup berdampingan dengan standar
sistem manajemen terkait lainnya seperti ISO 9001 untuk sistem manajemen
mutu dan ISO 14001 untuk sistem manajemen lingkungan. Semua
persyaratan ini saling terkait erat karena manajemen aset yang efektif
menuntut pendekatan lintas-perusahaan yang terintegrasi. Mengatasi hanya
bagian-bagian dari ISO 55000 secara terpisah - bahkan jika bagian-bagian ini
ditangani secara optimal - berarti bahwa bisnis telah kehilangan manfaat
utama dari penerapan standar manajemen ini.
1.3 Lingkup dan Prinsip-Prinsip Utama ISO 55000

ISO 55000 melihat manajemen aset dari sudut pandang lintas disiplin dan
lintas departemen. Dalam seperangkat tiga dokumen standar, manajemen
aset didefinisikan sebagai "aktivitas terkoordinasi dari suatu organisasi untuk
merealisasikan nilai dari aset". Seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 2,
yang didasarkan pada dokumen standar ISO 55000: 2014, ini berarti
mengelola portofolio aset yang terdiri dari aset fisik atau jenis aset lain secara
terintegrasi dan dioptimalkan - dalam konteks mengelola seluruh
perusahaan. Ini semua terjadi di sepanjang life cycle aset, mulai dari
7
membuat atau mendapatkan aset dan menggunakannya serta

mempertahankannya hingga memperbarui atau menonaktifkannya.
Gambar 1 Posisi manajemen aset
Pada level tertinggi, rangkaian standar ISO 55000 mendorong perusahaan

untuk merangkul prinsip-prinsip berikut ketika mengelola aset mereka:
• Nilai: Mereka dapat menyadari nilai dari investasi aset - berwujud
atau tidak berwujud, finansial atau nonfinansial - berdasarkan pada
tujuan organisasi masing-masing.
• Penyelarasan (alignment): Mereka dapat menerjemahkan tujuan
organisasi ke dalam rencana manajemen aset dalam konteks proses
perusahaan terkait yang didukung oleh sistem manajemen aset.
• Kepemimpinan: Mereka dapat meningkatkan manajemen aset
dalam pendekatan praktik manajemen bersama di sepanjang siklus
aset dan mengambil pendekatan di lingkup seluruh bagian
perusahaan dengan menanamkan proses manajemen aset ke dalam
proses perusahaan lainnya. Mereka juga dapat saling menguatkan
konsep-konsep yang tidak secara langsung terkait dengan kinerja
aset, seperti budaya perusahaan dan gaya kepemimpinan.
8
• Penjaminan: Mereka dapat mengandalkan manajemen aset sebagai

cara untuk memiliki aset yang berfungsi penuh berdasarkan proses
tata kelola yang efektif.
1.4 Isi Standar ISO 55001

Lingkup yang ditentukan di ISO 55001 dimaksudkan untuk aset dalam
organisasi; terutama untuk aset fisik; ini benar-benar merupakan standar
untuk 'sistem manajemen untuk manajemen aset'. ISO 55000 dan ISO 55002
adalah dokumen pendamping, ISO 55001 berisikan definisi, sedangkan ISO
55002 berisikan panduan tentang penerapan ISO 55001.
ISO 55001 mendefinisikan tujuh set persyaratan untuk sistem manajemen

pengelolaan aset, dengan masing-masing didukung oleh 5 hingga 20
“pernyataan keharusan” untuk memberikan detail bagi setiap kebutuhan:
1. Mendefinisikan Konteks Organisasi;
2. Komitmen Kepemimpinan dan arah, dan peran dan tanggung jawab;
3. Perencanaan multi-level untuk aset dan manajemen aset;
4. Dukungan manajemen yang efektif: sumber daya (termasuk
kompetensi), alat-alat dan informasi;
5. Pengendalian operasional sistem manajemen dan sistem
bergantung aset;
6. Evaluasi kinerja sistem manajemen dan sistem bergantung aset; dan
7. Perbaikan, termasuk koreksi dan pencegahan dalam lingkungan
kualitas-proses.
1.4.1 Klausa 4: Konteks Organisasi
Ini berarti lingkungan internal dan eksternal, hukum dan peraturan yurisdiksi,
para pemangku kepentingan di dalam dan di luar organisasi, serta maksud
dan tujuan organisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi dan menyatu menjadi
kebijakan manajemen aset dengan tujuan manajemen aset. Strategic Asset
Management Plan (SAMP) dikembangkan untuk mencapai tujuan.
Pencapaian SAMP disebarluaskan ke seluruh organisasi melalui rencana
manajemen aset individu dan akhirnya menetapkan kegiatan yang harus
dilakukan di tempat kerja, yang bila dilakukan dengan benar akan
berkontribusi pada capaian tujuan manajemen aset dan pada gilirannya
tujuan organisasi bersangkutan.
9
Tidak ada yang bisa dikatakan untuk penciptaan bisnis yang sukses.
Kurangnya fokus pada partisipasi aktif kesuksesan bisnis di ISO 55001 akan
membatasi nilai bisnis strategisnya. Itu membuat sistem manajemen aset
terutama menjadi sarana untuk memberikan informasi dan mencatat
peristiwa, mendapatkan kontrol atas pekerjaan berjalan, dan memetakan
kinerja aset. Ini berguna, tapi itu bukanlah fokus yang kita butuhkan.
Memahami Organisasi dan Konteksnya

Semua masalah eksternal dan internal yang mempengaruhi pencapaian
tujuan organisasi dan sistem manajemen aset haruslah diidentifikasi. ISO
55002 mencantumkan jenis masalah apa yang akan dinilai. Tidak ada saran
yang diberikan tentang metodologi untuk melakukan tinjauan komprehensif
yang diperlukan. Metodologi yang tepat yang bisa diterapkan adalah
Pemindaian Lingkungan Bisnis.
Bagaimana kita mendapatkan "harus selaras, dan konsisten dengan" antara

tujuan manajemen aset dan tujuan organisasi yang diperlukan dalam ISO
55001? Kita bisa mendokumentasikan perkembangan yang jelas dari tujuan
organisasi ke tujuan manajemen aset, dari tujuan manajemen aset ke SAMP,
dan dari SAMP ke rencana manajemen masing-masing aset.
Memahami Kebutuhan dan Harapan

Para Pemangku Kepentingan
Kita perlu mengidentifikasi semua pemangku kepentingan internal dan
eksternal yang berdampak pada sistem manajemen aset. Cari tahu apa yang
mereka inginkan dari eksekusi manajemen aset dan apa yang perlu mereka
ketahui tentang aset yang dikelola. Kebutuhan dan harapan mereka harus
didokumentasikan dan diperhitungkan ketika mengembangkan kebijakan
manajemen aset. ISO 55002 menyediakan daftar pemangku kepentingan
tipikal dalam manajemen aset. Salah satu pendekatan untuk mengatasi sub-
pasal ISO 55001 ini adalah dengan menyusun matriks yang menunjukkan
semua pemangku kepentingan dan semua kebutuhan dan harapan mereka,
termasuk cara bagaimana masing-masing kebutuhan dan harapan mereka
ditangani. Kita juga perlu menetapkan kriteria untuk membantu
memutuskan prioritas dan menyelesaikan konflik di antara para pemangku
kepentingan. Kriteria adalah prinsip atau standar yang digunakan untuk
menilai atau memutuskan sesuatu. Tujuan sebenarnya dari persyaratan ini
10
adalah untuk memastikan terjadinya konsultasi dan komunikasi proaktif

terjadi antara pihak-pihak terkait. Adalah penting untuk mengembangkan
Rencana Komunikasi yang menjelaskan pemangku kepentingan mana yang
terlibat dan bagaimana mereka berinteraksi tentang masalah, peristiwa, atau
keadaan tertentu.
Menentukan Ruang Lingkup

Sistem Manajemen Aset
Klausa ini menetapkan batas pada aset dalam sistem manajemen aset dan
cakupan sistem manajemen aset — dokumen yang dihasilkan disebut 'Ruang
Lingkup’ (scope) dalam ISO 55001. Ini mengharuskan kita memiliki daftar aset
yang mencantumkan semua aset yang dicakup oleh sistem manajemen aset
yang disebut portofolio aset. Semua aset lain yang tidak ada dalam register
berada di luar 'ruang lingkup’ ini.
Ruang lingkup mencakup keterlibatan total, sumber daya, dan interaksi

seluruh organisasi terkait dengan manajemen aset dalam arti luas. Selain
mencakup proses dan fungsi internal, ini juga mencakup hubungan dengan
pemasok luar, layanan sub-kontrak, Regulator, dan pertimbangan nasional
dan internasional. Ini mencakup lokasi geografis dan rentang waktu
keterlibatan organisasi. Lingkup sistem manajemen aset cenderung berupa
dokumen tertulis dengan sub-kepala bagian yang relevan. Kalau tidak,
gunakan spread sheet dengan kolom dan baris berjudul subpos yang sesuai.
Konsep berguna yang bisa digunakan adalah dengan mempertimbangkan
'ruang lingkup' sebagai lingkup pekerjaan yang terperinci untuk proyek
modal besar-besaran, tetapi itu benar-benar proyek manajemen aset besar-
besaran.
Sistem Manajemen Aset

Kita perlu membangun, menggunakan, dan meningkatkan sistem
manajemen aset. Sistem bisnis adalah serangkaian proses. Setiap proses
yang digunakan dalam manajemen aset perlu ditentukan. Ini membutuhkan
diagram alur setiap proses dengan semua interaksinya, dan menempatkan
prosedur tentang cara melakukan setiap fase dan langkah proses dengan
benar. Kita perlu mengembangkan seperangkat dokumen yang mencakup
semua aspek sistem manajemen aset dan SAMP. SAMP perlu menjadi
dokumen yang berdiri sendiri yang dapat didistribusikan.
11
1.4.2 Klausa 5: Kepemimpinan
Manajemen Puncak adalah pemimpin manajemen aset dalam suatu

organisasi. Mereka adalah orang-orang di level tertinggi dalam suatu
organisasi. Sama seperti Top Management yang pada akhirnya bertanggung
jawab atas Kualitas dan Keselamatan, begitu pula mereka bertanggung jawab
atas manajemen aset yang sukses. Manajemen puncak menetapkan visi dan
tujuan. Mereka menyelaraskan organisasi dan menyediakan sumber daya
untuk mencapai tujuan. Mereka menempatkan orang-orang dalam peran
kepemimpinan dalam organisasi dan memberi mereka panduan dan
dukungan untuk mengoperasikan proses yang diperlukan. Mereka
membawa orang-orang dalam organisasi bersama mereka dan membantu
mereka merangkul visi dan mewujudkannya. Kita perlu mendefinisikan dan
menentukan bagaimana semua itu akan dilakukan.
Kepemimpinan dan Komitmen

Daftar sepuluh poin-poin dalam klausa ISO 55001 utama ini harus dilakukan
dan evidennya disertakan secara mencukupi untuk masing-masingnya.
Dokumentasikan Kebijakan manajemen aset, SAMP, Tujuan; menunjukkan
bahwa organisasi memiliki proses bisnis terintegrasi yang kolaboratif,
bersumber daya, dikomunikasikan dan efektif; buktikan hasil yang
ditetapkan telah tercapai; bahwa organisasi terus meng-improve diri; bahwa
organisasi mempraktikkan manajemen risiko secara konsisten.
Kebijakan
Kebijakan manajemen aset membenarkan manajemen aset sebagai suatu
keharusan bagi organisasi dan berisikan seperangkat prinsip untuk
penggunaan manajemen aset dalam organisasi. Dokumen kebijakan
manajemen aset haruslah memenuhi setiap klausa dan poin di bagian ISO
55001 ini. ISO 55002 memberikan contoh tentang prinsip kebijakan
manajemen aset.
Peran, Tanggung Jawab, dan Wewenang Organisasi

Peran internal dan outsourcing yang diperlukan untuk menyebarluaskan
manajemen aset dalam suatu organisasi dan mencapai SAMP harus
dialokasikan. Semua petahana haruslah kompeten untuk peran yang mereka
12
isi. Semua tanggung jawab dan wewenang untuk setiap peran harus
ditentukan secara jelas sehingga orang-orang di dalam organisasi memahami
siapa yang bertanggung jawab atas suatu kegiatan. ISO 55001 secara khusus
menekankan agar tanggung jawab dan wewenang ditetapkan untuk
perencanaan, fungsi, kinerja, dan pemeliharaan sistem manajemen aset yang
tepat. Biasanya klausa ini dibahas dengan bagan organisasi dan penggunaan
Deskripsi Posisi di mana tanggung jawab dan wewenang dari suatu peran
dinyatakan dengan jelas. Ini juga dapat diatasi dengan menetapkan tanggung
jawab dan wewenang dalam prosedur dan instruksi kerja. Matriks peran yang
mencantumkan tanggung jawab dan wewenang adalah cara yang berguna
untuk menunjukkan informasi ini secara global.
1.4.3 Klausa 6: Perencanaan
Terkait bagaimana cara mencapai tujuan manajemen aset organisasi

(pencapaian yang membantu dalam mencapai tujuan organisasi), mengatasi
kebutuhan dan persyaratan pemangku kepentingan, dan mengatasi risiko
dan peluang yang terjadi pada aset, manajemen aset, dan sistem manajemen
aset adalah skala perencanaan yang perlu dilakukan.
Tindakan Untuk Mengatasi Risiko Dan Peluang

Untuk Sistem Manajemen Aset
ISO 55002 menyatakan tentang klausul ini, “Tujuan keseluruhannya adalah
untuk memahami sebab, akibat, dan kemungkinan peristiwa buruk yang
terjadi, untuk mengelola risiko tersebut ke tingkat yang dapat diterima, dan
untuk memberikan jejak audit untuk pengelolaan risiko. Maksudnya adalah
bagi organisasi untuk memastikan bahwa sistem manajemen aset telah
mencapai tujuannya, mencegah atau mengurangi efek yang tidak diinginkan,
mengidentifikasi peluang, dan mencapai peningkatan berkelanjutan. ”
Mulailah dengan SAMP, yang menjelaskan bagaimana tujuan manajemen

aset harus dicapai. SAMP mengalir (secara cascade) ke rencana untuk aset
individu dan kegiatan yang perlu dilakukan untuk mengatasi dan
mengendalikan risiko. Perencanaannya perlu mengidentifikasi proses yang
digunakan, peran, tindakan, dan risiko yang ditangani dari rencana
manajemen aset. Hal yang sama berlaku, yaitu proses hingga tindakan, untuk
manajemen aset, dan untuk penggunaan efektif sistem manajemen aset.
Sebagai bagian dari perencanaan, kita juga perlu menentukan bagaimana
13
rencana, kegiatan, kinerja aset, dan kinerja sistem manajemen aset akan
dipantau dan dilaporkan.
Metodologi berlaku untuk digunakan guna mematuhi klausul ISO 55001 ini
adalah dengan menerapkan Penilaian dan Manajemen Risiko untuk setiap
aset, manajemen aset, dan sistem manajemen aset. Adalah masuk akal untuk
menerapkan RCM (Reliability Centered Maintenance) pada aset, karena RCM
mengharuskan kita untuk melakukan FMEA (Analisis Efek Mode Kegagalan)
dan menilai dan mengurangi risiko aset dengan strategi dan aktivitas
pemeliharaan yang sesuai. Untuk mengidentifikasi risiko pada manajemen
aset, dan juga sistem manajemen aset, kita dapat menggunakan PFMEA
(Process Failure Mode Effects Analysis) yang digabungkan dengan
Manajemen Risiko untuk mengidentifikasi dan memilih pengurangan risiko
yang tepat.
Tujuan dan Perencanaan Manajemen Aset

ISO 55000 mendefinisikan 'tujuan' sebagai hasil yang ingin dicapai dan
'manajemen aset' sebagai aktivitas terkoordinasi dari suatu organisasi untuk
mewujudkan nilai dari aset. Tujuan manajemen aset adalah hasil spesifik
yang diperlukan dari aset. Karena mencapai tujuan organisasi adalah maksud
dari manajemen aset, maka akan ada keselarasan alami antara tujuan
organisasi dan tujuan manajemen asetnya.
Tujuan manajemen aset memerlukan tindakan terencana untuk

mencapainya. Ini disebut sebagai rencana manajemen aset. Rencana
pengelolaan aset memerlukan aktivitas yang pasti untuk dilakukan pada aset,
termasuk menetapkan tujuan spesifik dan terukur, seperti jangka waktu,
sumber daya untuk digunakan, biaya, dan kualitas kerja yang harus dilakukan
untuk memastikan manajemen risiko aset.
Tujuan Manajemen Aset

Tujuan manajemen aset harus dialokasikan sebagai tanggung jawab peran
dan fungsi di seluruh organisasi. Kegiatan yang direncanakan untuk mencapai
tujuan perlu diturunkan dan diubah menjadi pekerjaan dan tugas yang harus
dilakukan. Mana fungsi terbaik untuk tanggung jawabnya? Pada tingkat apa
dalam organisasi untuk mengalokasikan tujuan? Jawaban untuk pertanyaan-
pertanyaan ini tergantung pada isu-isu seperti pentingnya tujuan, risiko bagi
14
organisasi, efek pada pemangku kepentingan, kesulitan yang terlibat,

informasi dan kebutuhan pengetahuan, dan persyaratan sumber daya.
ISO 55001 mencantumkan sembilan kriteria spesifik yang harus dipenuhi

oleh sasaran manajemen aset. Pemilihan tujuan memerlukan penilaian dan
pertimbangan tentang tingkat risiko, konsistensinya terhadap tujuan
organisasi, sarana pencapaian, pemantauan dan pengukuran,
penyebarannya kepada siapa saja yang harus tahu, dan peninjauan serta
pembaruan. Output dari perencanaan dan pengaturan objek manajemen
aset akan menjadi daftar pencatatan tabular tujuan SMART (spesifik, terukur,
dapat dicapai, realistis dan terikat waktu) dan bagaimana masing-masing
sembilan kriteria tadi terpenuhi.
Berencana Untuk Mencapai Tujuan Manajemen Aset

Klausa ini dalam ISO 55001 berisi beberapa persyaratan berulang yang
diperlukan untuk memenuhi klausa sebelumnya. Bersamaan dengan
pernyataan yang mencakup secara luas untuk dipatuhi, ada sebelas poin poin
dan empat sub-poin yang dibahas dalam klausa. Ini menetapkan persyaratan
khusus untuk melakukan perencanaan manajemen aset, seperti:
• Perencanaan manajemen aset harus diintegrasikan dengan
perencanaan organisasi lainnya;
• Output dari perencanaan manajemen aset adalah ruang lingkup
penuh pekerjaan yang menangani semua risiko aset selama
penggunaannya selama masa pakai aset. Rencana pengelolaan aset
mengandung semua mitigasi risiko dan pencegahan risiko
selanjutnya, termasuk mengidentifikasi sumber daya internal dan
eksternal, dan setiap tool atau peralatan khusus yang diperlukan;
• Perubahan risiko seiring bertambahnya usia aset, atau jika ada
perubahan dalam penggunaan aset, adalah kemungkinan yang
harus dimasukkan ke dalam rencana manajemen aset;
• Risiko dengan aset harus dianggap sebagai risiko bagi organisasi dan
ditangani dalam rencana dan kontinjensi organisasi.
Ini adalah dokumen besar lainnya, atau satu set dokumen, untuk
dikembangkan yang seharusnya merupakan daftar tabular. Pernyataan
klausa ISO 55001, poin-poin dan poin-poin sub-bullet ini perlu diidentifikasi
secara individual dan ditujukan untuk setiap aset. Identifikasi risiko aset
sepanjang masa pakainya dan pengurangan risiko yang akan dilaksanakan
15
membutuhkan penilaian risiko dan metodologi manajemen risiko. Analisis

kekritisan Peralatan adalah metode yang sesuai untuk mengidentifikasi
berbagai implikasi risiko bisnis internal dan eksternal dari kepemilikan atau
penggunaan suatu aset. Analisis perencanaan manajemen aset dapat
dilakukan berdasarkan jenis aset atau kelas aset jika kita memiliki banyak
desain aset yang sama yang digunakan dengan cara yang serupa pada produk
serupa, misalnya saluran distribusi listrik, saluran pipa, tangki penyimpanan,
bejana tekan, armada kendaraan.
Buku pedoman ISO 55002 menyediakan pendekatan terstruktur untuk diikuti

terkait tinjauan risiko serta bagaimana mengidentifikasi, menganalisis,
mengklasifikasikan dan menghilangkan risiko pada aset organisasi,
manajemen aset, dan sistem manajemen aset. Ini juga mengadvokasi Life
cycle costing untuk mengidentifikasi implikasi keuangan jangka panjang dari
penggunaan aset.
1.4.4 Klausa 7: Support
Agar sistem manajemen aset berfungsi dengan benar, kita perlu

menyediakan proses, infrastruktur, pembiayaan, pengetahuan,
keterampilan, manajemen informasi, penyampaian layanan, dan lingkungan
budaya yang menghasilkan kinerja aset yang dimaksudkan untuk organisasi.
Sumber Daya
Semua sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan SAMP dan
rencana manajemen aset harus diidentifikasi. Klausul ini dalam ISO 55001
bertujuan untuk membahas masa pakai aset dan membuat kita bisa
mengenali komitmen apa yang diperlukan di seluruh organisasi, dan di
sepanjang life cycle aset, untuk mendapatkan kinerja dari aset yang
diinginkan oleh organisasi. Kita perlu mengidentifikasi dan menangani semua
dukungan keuangan, keselamatan, manusia, peralatan, alat, pengeluaran
modal, misalnya penggantian, perbaikan, dll., berikut sumber daya internal
dan eksternal. ISO 55002 menyarankan untuk menggunakan Resourcing Gap
Analysis untuk mengidentifikasi kesenjangan sumber daya antara
kemampuan organisasi dan persyaratan yang diperlukan untuk mencapai
rencana manajemen asetnya. Jika ada kendala, organisasi perlu
memprioritaskan tindakan dan penggunaan sumber dayanya, serta
mempertimbangkan untuk menengok ke luar organisasi untuk mendapatkan
16
kompetensi yang dibutuhkan. Identifikasi sumber daya untuk

mengimplementasikan rencana manajemen aset tampaknya logis untuk
dilakukan bersamaan dengan rencana manajemen aset sedang
dikembangkan. Sumber daya yang diperlukan untuk manajemen aset
kemudian dapat diakumulasikan dan dimasukkan ke dalam Analisis
Kesenjangan Sumber Daya.
Kompetensi
Hanya orang yang kompeten yang akan digunakan dalam semua peran,
fungsi, dan tugas terkait manajemen aset, termasuk pemasok, penyedia, dan
subkontraktor eksternal. Kita harus membuktikan bahwa mereka memiliki
nilai-nilai dan sikap, kesadaran, pengetahuan, pemahaman, keterampilan
dan pengalaman yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang kita
berikan dengan benar sehingga mereka memberikan semua hasil yang
diperlukan. Kita perlu mengidentifikasi dan mendokumentasikan semua
kompetensi, yaitu nilai dan sikap, kesadaran, pengetahuan, pemahaman,
keterampilan dan pengalaman, yang diperlukan untuk setiap posisi atau
fungsi yang terlibat dalam manajemen aset organisasi. Dibutuhkan bukti dari
kompetensi saat ini. ISO 55001 ingin menjelaskan bahwa memberikan tujuan
manajemen aset memerlukan integrasi dan kerja sama orang-orang yang
mampu dan kompeten di dalam organisasi yang memahami apa-apa yang
perlu dilakukan dan bekerja bersama secara efektif untuk mencapainya.
Kesadaran (Awareness)
Tidak ada definisi untuk 'kesadaran' ini dalam manajemen Aset ISO 55000 -
tinjauan umum, prinsip dan terminologi. ‘Kesadaran' yang dinyatakan dalam
standar ISO 55001 paling tidak adalah tentang sejauh mana seorang
petahana peran (atau pemangku kepentingan) mengetahui sistem
manajemen aset organisasi dan dampak serta peluangnya ketika bekerja
untuk memberikan rencana manajemen aset. Dalam ISO 55002 Manajemen
aset - Sistem manajemen - Pedoman penerapan ISO 55001, 'kesadaran'
tersirat secara jauh lebih besar daripada tingkat kesadaran pribadi; ini lebih
tentang mengambil perspektif pemilik bisnis tentang risiko, peluang, dan
kualitas pemberian layanan.
Kamus Oxford mengidentifikasi 'sadar' sebagai memiliki pengetahuan atau

persepsi tentang suatu situasi atau fakta. Untuk mengukur 'kesadaran' ini
17
kita perlu mewawancarai orang-orang menggunakan pertanyaan yang

ditargetkan yang mencakup pemahaman mereka tentang kebijakan
manajemen aset, cara berkontribusi secara efektif terhadap keberhasilan
manajemen aset, bagaimana mereka melihat kontribusi mereka terhadap
pencapaian tujuan manajemen aset organisasi, dan apa lagi yang dapat
mereka lakukan untuk bisa membuat perbedaan positif.
Komunikasi
Perlu ada strategi dengan rencana dan kendaraan komunikasi untuk
mendapatkan informasi yang tepat kepada orang yang tepat, di dalam dan di
luar organisasi, pada waktu yang tepat. Panduan ISO 55000
merekomendasikan penggunaan Rencana Komunikasi yang membahas
semua persyaratan klausa ini dalam ISO 55001. Rencana komunikasi akan
mencakup pertukaran seumur hidup untuk informasi yang diperlukan oleh
pihak internal dan eksternal tentang aset individu, manajemen aset, dan
sistem manajemen aset. Semua persyaratan komunikasi terkait dengan aset
yang relevan, manajemen aset, dan sistem manajemen aset harus
diidentifikasi dan ditangani, termasuk transfer dan pertukaran pengetahuan
dan intelijen untuk perencanaan, pelaksanaan, peningkatan, dan
pemantauan kinerja yang dihasilkan.
Persyaratan informasi
Semua persyaratan informasi terkait dengan aset yang relevan, manajemen
aset, sistem manajemen aset, dan pencapaian tujuan organisasi harus
diidentifikasi dan ditangani. Jenis informasi yang akan disimpan tergantung
pada tujuannya. Untuk membantu kita, ISO 55002 mencantumkan
serangkaian persyaratan informasi aset yang umum untuk manajemen aset
dan sistem manajemen aset. ISO 55001 mengharuskan kita untuk
membuktikan bahwa kita telah mempertimbangkan informasi mengenai
risiko, peran, proses, pemangku kepentingan, dan konten serta nilai
informasi untuk pengambilan keputusan. Kita perlu mengatasi pengumpulan
informasi, retensi, manajemen, konsistensi terminologi, dan keterlacakan
informasi. Klausul ini dalam ISO 55001 sekali lagi mengarah pada daftar
persyaratan sistematis yang mendokumentasikan analisis dan keputusan.
18
Informasi Terdokumentasi
Informasi terdokumentasi didefinisikan dalam ISO 55000 sebagai, 'informasi
yang perlu dikendalikan dan dikelola oleh suatu organisasi, dan juga media di
mana informasi tadi terkandung'. Klausul ISO 55001 mencakup semua media,
setiap proses dalam sistem manajemen aset, dan semua catatan bukti.
Umum
Dokumen yang harus dimiliki adalah yang disyaratkan oleh ISO 55001; yang
ditetapkan oleh undang-undang; dokumen yang membentuk eviden,
biasanya dikenal sebagai catatan/records; dokumen internal dan eksternal
yang digunakan untuk aset selama hidupnya; dan dokumen untuk
menjalankan dan meningkatkan sistem manajemen aset.
Membuat dan Memperbarui

Organisasi harus memiliki cara yang terstruktur dan konsisten untuk
mengembangkan, menyetujui, dan memelihara dokumen.
Kontrol Informasi Yang Terdokumentasi

Dokumen yang dipilih untuk digunakan dalam organisasi dianggap sebagai
dokumen yang dikendalikan dan menjadi bagian dari sistem manajemen
dokumen. Mereka semua perlu diidentifikasi, disetujui, tersedia saat
diperlukan, disimpan dan dilestarikan, dikendalikan perubahannya, dan
pengarsipan serta praktik disposisinya juga ditentukan.
1.4.5 Klausa 8: Operasi
Klausa utama ISO 55001 ini mencakup penggunaan sistem manajemen aset
sehingga memberikan hasil yang dimaksudkan untuk diproduksi.
Perencanaan dan Kontrol Operasional

Organisasi perlu melakukan tindakan yang dipilih selama perencanaan sistem
aset, manajemen aset, dan manajemen aset. Semua proses, dari awal hingga
akhir, harus digunakan dan harus beroperasi sebagaimana dimaksud.
Penyampaian tindakan yang efektif adalah apa yang diinginkan oleh
organisasi. Ini berarti apa yang dilakukan persis seperti yang direncanakan
dan apa yang dihasilkan adalah persis sebagaimana yang diinginkan dari
19
perencanaan. Semakin dekat hasil aktualnya dengan hasil yang

direncanakan, maka semakin efektif juga sistem manajemen aset kita.
Metodologi yang digunakan untuk klausa ini adalah process mapping. Saat
kita memetakan proses manajemen aset, kita mengidentifikasi cara
mengatasi butir-butir dalam klausa ISO 55001 yang mencakup kriteria untuk
manajemen proses (ISO 55002 menyarankan kriteria umum untuk
dipertimbangkan). Kita perlu mengenali risiko dalam proses organisasi dan
menggunakan kontrol risiko yang tepat, menentukan catatan eviden dari
proses dan pengukuran kinerja yang akan dipakai dalam proses.
Manajemen Perubahan
Perubahan internal atau eksternal, baik yang permanen atau sementara,
pertama-tama harus dievaluasi, mitigasi risiko yang pas dipilih dan disetujui
sebelum hendak menerapkan perubahan apa pun. ISO 55002 memberikan
daftar pertimbangan umum untuk ditinjau saat melakukan perubahan. ISO
55001 membuat perubahan yang jelas untuk penilaian risiko dengan
mempertimbangkan dampak di seluruh organisasi, termasuk meninjau
konsekuensi yang tidak diinginkan, memilih pengurangan yang memadai,
dan merencanakan implementasinya secara menyeluruh. Perubahan yang
ditentukan baru boleh dilakukan hanya setelah melalui seluruh proses
manajemen perubahan.
Organisasi perlu mengembangkan dan menerapkan proses dan prosedur

Manajemen Perubahan yang komprehensif dan mengkomunikasikannya
kepada semua pihak terkait.
Pengalihdayaan (Outsourcing)
ISO 55000 menyarankan, proses atau fungsi yang di-outsourcing-kan adalah
ketika kita "membuat pengaturan di mana organisasi eksternal melakukan
bagian dari fungsi atau proses organisasi." Pengalihdayaan kegiatan tidak
membebaskan kita dari kepemilikan atasnya. Semua pekerjaan yang
dikirim/dikerjakan secara off-site atau layanan yang disubkontrakkan masih
sepenuhnya menjadi tanggung jawab kita dan kita bertanggung jawab atas
keberhasilan penyelesaian pekerjaan tersebut. Ini mengharuskan organisasi
mengidentifikasi risiko yang timbul dari outsourcing dan secara proaktif
menempatkan kontrol dan pemantauan yang sesuai.
20
ISO 55001 membutuhkan proses formal dan terdokumentasi untuk

outsourcing. Biasanya, diberlakukanlah kontrak hukum antara organisasi dan
penyedia layanan. ISO 55001 mensyaratkan organisasi untuk memutuskan
bagaimana berinteraksi dengan penyedia layanan, sampai meminta eviden
atas kompetensi dan awareness mereka, menetapkan proses untuk
mengelola dan memantau pekerjaan outsourcing sehingga mencapai semua
yang diperlukan, dan proses untuk pertukaran informasi dan kontrol
dokumen.
Penting bagi organisasi untuk mengembangkan proses dan prosedur yang

terdokumentasi yang menjelaskan bagaimana outsourcing dilakukan dan
mempertimbangkan kompleksitas pekerjaan dan risiko yang ditimbulkannya
bagi organisasi. Proses ini memiliki cara untuk mengeskalasikan respons
organisasi dan melakukan pengendalian risiko yang sepadan dengan ruang
lingkup, komplikasi, dan risiko pekerjaan outsourcing.
1.4.6 Klausa 9: Evaluasi Kinerja
Memantau dan mengevaluasi kinerja aset, manajemen aset, dan sistem

manajemen aset terhadap tujuan masing-masing diperlukan untuk
memastikan hasil yang diinginkan tercapai secara efektif. Ini akan bisa
memberikan konfirmasi kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan,
sekalian menyoroti peluang-peluang untuk perbaikan.
Pemantauan, Pengukuran, Analisis dan Evaluasi

Informasi yang dikumpulkan oleh pemantauan, pengukuran, analisis dan
evaluasi adalah untuk tujuan meningkatkan efektivitas proses yang
digunakan dalam organisasi dan pada akhirnya untuk meningkatkan kinerja
organisasi dalam memenuhi kebutuhan pemilik dan pemangku kepentingan.
Untuk pemantauan diperlukan langkah-langkah dan untuk pengevaluasian

diperlukan analisis. ISO 55001 mengharuskan organisasi untuk menetapkan
kinerja aset, manajemen aset, dan sistem manajemen aset untuk dipantau,
data dan/atau tindakan apa yang harus diambil, metode yang digunakan
untuk memantau, mengukur, menganalisis, dan mengevaluasi, kapan
mengamati dan memeriksa proses atau prosedurnya, kapan melaporkan
temuan dan interpretasinya, dan kepada siapa harus melapor.
21
ISO 55002 menyarankan lebih lanjut, “Seperangkat indikator kinerja harus

dikembangkan untuk mengukur aktivitas manajemen aset dan hasilnya.
Pengukuran dapat berupa kuantitatif atau kualitatif, finansial dan non-
finansial. Indikator harus memberikan informasi yang berguna untuk
menentukan keberhasilan dan area yang membutuhkan tindakan perbaikan
atau improvement. Ini juga menunjukkan poin penting bahwa manajemen
aset sebenarnya adalah tentang 'manajemen risiko aset' dan mengukur
tingkat risiko yang tersisa untuk organisasi adalah ukuran penting dari
keberhasilan manajemen aset.
Pengumpulan bukti yang direkam dan analisisnya, evaluasi dan pelaporannya

merupakan 'informasi terdokumentasi' dan harus dikendalikan.
Audit Internal
Secara teratur organisasi harus memeriksa dan melaporkan efektivitas
sistem manajemen asetnya sendiri, operasi prosesnya, kinerja yang
dihasilkan terhadap standar masing-masing yang telah ditetapkan sendiri,
dan kepatuhannya terhadap standar ISO 55001. Metodologi yang digunakan
adalah Audit Internal dan proses audit internal yang memenuhi semua
persyaratan pasal ini dalam ISO 55001 harus digunakan.
Review Manajemen
Standar sistem manajemen mutu ISO 9000 mendefinisikan 'tinjauan/review'
sebagai 'kegiatan yang dilakukan untuk menentukan kesesuaian, kecukupan
dan keefektifan subjek ulasan guna mencapai tujuan yang ditetapkan'. Jadi
Tinjauan Manajemen, seperti yang dipersyaratkan dalam pasal ISO 55001 ini,
adalah tinjauan kesesuaian, kecukupan, dan efektivitas manajemen aset,
yaitu keberhasilan sistem manajemen aset dalam mencapai tujuannya.
Dalam ISO 55001 terdaftar serangkaian sub-clauses yang harus ditangani
sebagai bagian dari melakukan Tinjauan Manajemen. Cara paling sederhana
untuk melakukan itu adalah dengan membuat mereka semuanya jadi item
agenda rapat untuk dilaporkan dalam pertemuan dan memastikan
pencatatan atasnya yang dibuat dalam risalah rapat.
22
1.4.7 Klausa 10: Perbaikan/Improvement
Tentunya diharapkan agar desain dan penggunaan sistem manajemen aset

bisa ditingkatkan. Ketika ada masalah, keduanya menjadi peluang untuk
belajar terkait apa lagi yang bisa dilakukan untuk meningkatkan sistem.
Organisasi terbaik adalah yang proaktif dalam mengidentifikasi risiko
potensial dan yang menghilangkannya peluang terjadinya atau yang
meminimalkan efek risikonya.
Ketidaksesuaian dan Tindakan Korektif

Dalam ISO 55001 dinyatakan persyaratan yang harus diterapkan dalam
proses manajemen ketidaksesuaian yang digunakan oleh organisasi. Setiap
kejadian harus segera diatasi untuk bisa memperbaiki masalah dan
mengendalikan dampaknya, kemudian dianalisis untuk memutuskan apakah
penyebabnya akan dihilangkan. Analisis semacam itu disebut Root Cause
Failure Analysis (RCFA). Ketika ada perubahan yang direkomendasikan,
mereka memasuki proses Manajemen Perubahan. Efektivitas tindakan yang
dilakukan untuk mengatasi atau mencegah masalah perlu diperiksa pada
waktu yang tepat di masa depan untuk memastikan mereka benar-benar bisa
berfungsi. Perbaikan lebih lanjut dilakukan jika solusinya ternyata tidak
efektif.
Biasanya klausa ini dipenuhi dengan mengembangkan Prosedur

Ketidaksesuaian Manajemen dan Tindakan Korektif dan mengomunikasikan
persyaratan dan penggunaannya yang tepat kepada semua pihak terkait.
Tindakan Preventif
ISO 55002 memberi tahu kita, 'Tindakan preventif, yang dapat mencakup
tindakan prediktif, adalah tindakan-tindakan yang diambil untuk mengatasi
akar penyebab kegagalan atau insiden potensial, sebagai tindakan proaktif,
sebelum insiden tersebut terjadi. Organisasi harus menetapkan, menerapkan
dan memelihara proses untuk memulai tindakan preventif atau prediktif. '
Organisasi perlu menetapkan dan memelihara proses dan prosedur tindakan

pencegahan ini. ISO 55002 juga menyediakan daftar apa yang harus
dipertimbangkan ketika mengembangkan Prosedur Tindakan Pencegahan.
23
Perbaikan Terus Menerus

Sangat penting bahwa sistem manajemen aset dan operasinya terus
ditingkatkan melalui pengidentifikasian peluang untuk membuatnya jadi
lebih sederhana, mengurangi biaya, melakukan hal-hal secara lebih cepat,
dan memberikan hasil berkualitas tinggi sehingga menjadi lebih efektif dan
efisien. Dengan secara aktif membuat aset organisasi, manajemen aset, dan
sistem manajemen aset berkinerja dengan lebih baik, memenuhi kebutuhan
semua kepentingan pemangku kepentingan.
Untuk memenuhi klausa ISO 55001 ini, kita membutuhkan metodologi yang
jelas dalam menjalankan peningkatan berkelanjutan melalui penggunaannya
dalam organisasi. ISO 55002 menyediakan daftar masalah untuk dimasukkan
dalam pertimbangan kita terkait apa-apa yang dapat dilakukan untuk
mendorong peningkatan terus-menerus atas aset, manajemen aset, dan
sistem manajemen aset.
1.5 Keterkaitan ISO 5500 dengan Standar Lain

Rangkaian ISO 55000 dibangun di atas dasar yang kuat dari PAS 55 - yang
terakhir terutama mengacu pada aset fisik. Perbedaan utamanya adalah
bahwa standar baru ini berlaku untuk setiap organisasi atau setiap jenis aset
- baik yang berwujud atau tidak berwujud - selama aset merupakan faktor
kunci penting dalam mencapai tujuan bisnis. ISO 55000 bersifat umum dan
tidak berfokus pada aset tertentu, tetapi dinyatakan dengan jelas bahwa ia
dapat digunakan terutama untuk pengelolaan aset fisik (lihat ISO 55001,
klausa 1), seperti pendahulunya PAS 55. Paket ISO 55000 terdiri dari tiga
standar: ISO 55000 (ikhtisar, prinsip, dan terminologi), ISO 55001 (sistem
manajemen - persyaratan), ISO 55002 (pedoman sistem manajemen untuk
penerapan ISO 55001).
Dalam perspektif PAS 55, aset fisik hanya mewakili satu saja dari lima
kategori besar tipe aset yang harus dikelola secara holistik untuk mencapai
rencana strategis organisasi. Kategori lainnya adalah aset manusia, aset
informasi, aset keuangan, dan aset tidak berwujud (reputasi, moral,
kekayaan intelektual, goodwill, dll.).
24
Ruang lingkup PAS terutama difokuskan pada pengelolaan aset fisik dan
sistem aset. Manajemen aset fisik dan sistem aset terkait erat dengan
kategori aset lainnya; namun, dalam PAS ini kategori lain hanya
dipertimbangkan di mana mereka memiliki dampak langsung pada
manajemen aset fisik yang dioptimalkan. Ini merupakan salah satu pembeda
terbesar antara PAS55 dan ISO5500x, dt i mana ISO5500x tidak hanya
difokuskan pada pengelolaan aset fisik, melainkan keseluruhan aset yang
dimiliki dan dikelola organisasi.
Perbedaan utama antara ISO 5500x dan PAS 55 antara lain:

1. Berlaku untuk semua jenis aset BUKAN hanya aset 'fisik'
2. Adanya perubahan signifikan pada terminologi
3. Berdasarkan pada templat ISO standar untuk semua Standar Sistem
Manajemen di masa depan
4. Struktur persyaratan yang berbeda; tetapi secara luas mencakup
area yang sama dengan PAS 55
5. Membedakan antara persyaratan 'manajemen aset' dan 'sistem
manajemen'
6. Prinsip-prinsip AM dalam PAS 55 digantikan oleh empat
'fundamental AM'
7. Memperkenalkan konsep 'asset life', 'life cycle' dan 'periode
tanggung jawab'
8. Penekanan kuat pada pemahaman konteks organisasi, keterlibatan
dengan pemangku kepentingan dan akuntabilitas kepemimpinan
9. ‘Strategi Manajemen Aset' secara luas digantikan oleh 'Rencana
Manajemen Aset Strategis'
Dari yang di atas, ISO 55001 adalah yang paling penting karena menetapkan
persyaratan yang diperlukan untuk sistem manajemen aset yang efektif. Ini
menggambarkan "apa" yang harus ada dalam sistem manajemen aset. ISO
55001 mendefinisikan persyaratan untuk sistem manajemen aset dengan
cara yang sama seperti ISO 9001 dan ISO 14001 masing-masing menentukan
kualitas dan sistem manajemen lingkungan, menunjukkan peningkatan fokus
pada kebutuhan pemangku kepentingan dan pada kepemimpinan serta
komitmen. ISO 55001 juga secara khusus berfokus pada pendekatan
manajemen kinerja yang terkait dengan manajemen aset. Dalam
melakukannya, ISO 55001 membawa banyak manfaat - terkait dengan
standar ISO yang khas - seperti konsistensi operasi bisnis dan efisiensi
keseluruhan organisasi.
25
Gambar 2 Keterkaitan antara PAS 55 dan ISO 55001
ISO 550001 juga terkait dengan standar ISO lainnya, termasuk:

• ISO 9001 untuk manajemen kualitas
• ISO 14001 untuk manajemen lingkungan
• OHSA 18000 untuk kesehatan dan keselamatan kerja
• ISO 31000 untuk manajemen risiko
1. Konteks Organisasi - Konteks organisasi mengacu pada segudang faktor

eksternal yang berdampak pada organisasi, termasuk faktor hukum,
peraturan, politik, sosial, ekonomi, keuangan, lingkungan, dan teknologi.
Sumber daya yang membahas perubahan peraturan, kode, atau akhir
perjanjian operasi biasanya akan berkaitan dengan konteks organisasi. Bab
Standar ISO ini juga mengontemplasikan kelompok-kelompok pemangku
kepentingan (baik eksternal maupun internal) yang memiliki kepentingan
dalam organisasi dan dapat memengaruhi pengambilan keputusan
organisasi. Ini adalah keseimbangan persyaratan pemangku kepentingan
yang menentukan tujuan organisasi.
26
2. Kepemimpinan - Komponen Kepemimpinan ISO 55000 umumnya

melibatkan pengaturan visi dan arah untuk organisasi, dan membangun
komitmen untuk mencapai visi tersebut. Misalnya, memastikan tersedianya
cukup uang dan sumber daya untuk melakukan perencanaan dan operasi
untuk organisasi. Kepemimpinan juga mengacu pada pengembangan prinsip-
prinsip kebijakan untuk memandu proses pengambilan keputusan organisasi.
Selain visi dan kebijakan, kepemimpinan membutuhkan peran, tanggung
jawab, dan wewenang yang jelas, yang harus digabungkan dengan struktur
dan hubungan yang sesuai.
3. Perencanaan - Perencanaan mencakup berbagai kegiatan yang membantu

organisasi mempersiapkan diri untuk masa depan. Ini termasuk
pengembangan rencana yang merenungkan berbagai cakrawala waktu,
seperti: Rencana Strategis, Rencana Taktis, dan Rencana Operasional.
Rencana juga disusun dalam kategori fungsional, seperti Rencana
Manajemen Risiko, Rencana Keberlanjutan, dan Rencana Kesehatan dan
Keselamatan. Semua rencana harus diselaraskan dengan tujuan organisasi
dan terintegrasi satu sama lain. .
4. Dukungan - Dukungan adalah tentang pengembangan kapasitas dan

pemberdayaan organisasi. Ini termasuk rekrutmen dan pelatihan staf,
pengadaan peralatan dan persediaan, dan penyebaran solusi informasi dan
teknologi yang membantu pelaksanaan program Manajemen Aset.
Dukungan merenungkan manajemen rantai pasokan, penentuan kapan
kegiatan tertentu harus di-outsourcing-kan, dan pengelolaan hubungan
kontraktual dengan pemasok pihak ke-3.
5. Operasi - Operasi melibatkan pemeliharaan sehari-hari dan perawatan

fasilitas dengan tujuan memastikan bahwa aset tersebut aman, dapat
diandalkan, dan berkinerja dengan standar yang sesuai. Kepatuhan
keselamatan, manajemen shutdown dan outage, manajemen insiden,
manajemen proyek, dan pencatatan yang konsisten adalah beberapa fungsi
kunci dari tahap operasi.
6. Evaluasi Kinerja - Evaluasi kinerja mencakup tinjauan dan inspeksi yang

dilakukan oleh organisasi sebagai bagian dari proses untuk memantau dan
menetapkan kesehatan aset dan sistem pendukung organisasi. Misalnya,
pengujian peralatan secara berkala, penilaian kondisi, investigasi, dan ulasan
kinerja karyawan.
27
7. Peningkatan Berkesinambungan - Peningkatan Berkesinambungan

mencakup tindakan korektif untuk mengatasi kondisi yang kurang dan
langkah-langkah pencegahan untuk mengurangi insiden dan kegagalan lebih
lanjut. Tujuh bab ISO 55000 menyediakan kerangka kerja terintegrasi dan
membentuk loop yang iteratif.
1.6 Sertifikasi ISO 55000

ISO 55000, dirilis pada Januari 2014 oleh Organisasi Internasional untuk
Standardisasi (ISO) sebagai standar internasional baru untuk Manajemen
Aset. ISO 55000 ini menggantikan PAS 55, yang telah bertindak sebagai
standar internasional defacto untuk Manajemen Aset. Setelah merilis ISO
55000, British Standards Institute mengumumkan bahwa mereka menarik
PAS 55 pada Januari 2015, 12 bulan setelah penerbitan ISO 55000.
Di Indonesia, ISO 55000 telah diadopsi oleh Badan Standardisasi Nasional

dalam nomer standar SNI ISO 55000:2014 dengan penetapan tertanggal
Januari 2019.
PAS 55 adalah Spesifikasi yang Tersedia untuk Umum yang dikeluarkan oleh
British Standards Institute. Karena itu, ia tidak memiliki tingkat pengaruh
yang sama dengan standar penuh yang dikeluarkan oleh Organisasi
Internasional untuk Standarisasi (ISO). Sebaliknya, ISO 55000 dikembangkan
oleh International Organisation for Standardsation (ISO) dan menjadi standar
internasional untuk Manajemen Aset pada rilisnya di 2014. ISO 55000
menjadi salah satu seri Standar Manajemen ISO, dan akan duduk
berdampingan dengan standar manajemen lainnya, termasuk ISO 9000
untuk Manajemen Kualitas, ISO 31000 untuk Manajemen Risiko, ISO 18000
untuk Kesehatan dan Keselamatan Kerja, ISO 14000 untuk Manajemen
Lingkungan dan lainnya. Dengan demikian, ini membawa struktur, tampilan
dan nuansa yang serupa dengan standar Manajemen ISO lainnya, yang
sangat berbeda dengan struktur PAS 55.
Kita bisa melihat perjalanan menuju penyelarasan sistem Manajemen Aset

organisasi dengan ISO 55000 sebagai terdiri dari langkah-langkah berikut:
1. Penyelarasan dengan ISO 55000 Langkah 1 - Lakukan penilaian kesiapan
2. Penyelarasan dengan ISO 55000 Langkah 2 - Bangun Kompetensi
Internal
28
3. Alignment dengan ISO 55000 Langkah 3 - Jembatani Kesenjangan

4. Penyelarasan dengan ISO 55000 Langkah 4 - Lakukan Penilaian
Kesenjangan
5. Penyelarasan dengan ISO 55000 Langkah 5 - Sempurnakan sistem
Manajemen Asetnya
6. Penyelarasan dengan ISO 55000 Langkah 6 - Bersertifikat terhadap ISO
55000 (opsional)
Rangkaian standar ISO5500X untuk Manajemen Aset terdiri dari empat

dokumen terpisah:
• ISO 55000: 2014 - Manajemen aset - Tinjauan umum, prinsip dan
terminologi
• ISO 55001: 2014 - Manajemen aset - Sistem manajemen -
Persyaratan
• ISO 55002: 2014 - Manajemen aset — Sistem manajemen —
Pedoman penerapan ISO 55001
• ISO TS 55010 - Manajemen Aset Pedoman tentang penyelarasan
fungsi keuangan dan non-keuangan dalam manajemen aset
Seperti judulnya, ISO 55000 berisi definisi istilah-istilah utama, serta

menjelaskan prinsip-prinsip yang menopang dua dokumen lainnya. ISO
55001 berisi spesifikasi persyaratan yang harus dipenuhi oleh sistem
Manajemen Aset agar bisa memenuhi persyaratan sertifikasi. ISO 55002
adalah dokumen panduan, dimaksudkan untuk menjelaskan bagaimana ISO
55001 harus ditafsirkan.
Sertifikasi dilakukan terhadap ISO 55001, bukan ISO 55000
Sertifikasi akan berlangsung terhadap persyaratan ISO 55001 - bukan ISO

55000. Namun untuk menafsirkan pernyataan kepatuhan (yang cukup luas)
yang terkandung dalam ISO 55001, penting bagi auditor dan mereka yang
diaudit untuk juga memahami isi ISO 55000, dan, pada tingkat lebih rendah,
ISO 55002.
ISO, sebagai setter standar, tidak mengeluarkan sertifikat kepatuhan dengan

standar-standar tersebut. Sertifikat kepatuhan yang diakui secara
internasional hanya dapat dikeluarkan oleh "Conformity Assessment Body"
(CAB) yang pada gilirannya telah dinilai kompeten untuk memberikan
29
layanan ini oleh Badan Akreditasi Penilaian Kesesuaian (biasanya Nasional) di

negara tempat CAB beroperasi.
Salah satu komponen penting dari perjalanan organisasi menuju sertifikasi

ISO 55000 adalah audit sertifikasi final. Ini pada akhirnya merupakan ujian
lulus/gagal, di mana organisasi dikatakan berhasil atau tidak dalam mencapai
persyaratan sertifikasi. Namun, hasil organisasi akan memengaruhi frekuensi
dan sifat audit berikutnya untuk mempertahankan sertifikasinya. Bagaimana
detailnya tergantung pada CAB dan skemanya, tetapi biasanya mencakup
opsi berikut:
• Audit tindak lanjut - audit tindak lanjut dalam 3-12 bulan untuk
memastikan ketidaksesuaian minor yang diidentifikasi selama audit
sertifikasi telah diperbaiki (yaitu, organisasi secara efektif
mendapatkan izin yang memenuhi syarat untuk audit sertifikasi).
• Audit pengawasan - audit rutin yang terus berlangsung untuk
memastikan kepatuhan yang berkelanjutan, biasanya pada siklus 1-
2 tahun. Bisa memiliki ruang lingkup terbatas yang bervariasi dari
tahun ke tahun.
• Audit sertifikasi ulang - pengulangan penuh audit sertifikasi,
biasanya jarang (3-4 tahun).
Kita harus mencatat bahwa ini merupakan tambahan untuk audit internal
yang terus berlangsung, yang akan menjadi bagian penting untuk lulus
sertifikasi sesuai Klausul 9.2. Penting juga untuk menyadari bahwa ISO 55000
(dan semua standar sistem manajemen ISO masa depan) lebih eksak
daripada standar sebelumnya. Pada audit pengawasan dan sertifikasi ulang,
organisasi akan diminta untuk menunjukkan bahwa:
• Organisasi telah secara aktif mencari dan mengevaluasi peluang
peningkatan, seperti yang diprasyaratkan dalam Klausul 10.3
• Bahwa sistem manajemen aset memberikan hasil organisasi yang
diperlukan, sebagaimana disyaratkan oleh Klausul 4.3, 4.4 dan 9.3
Proses audit berfokus pada pengumpulan bukti kepatuhan terhadap setiap

klausa dalam standar. Kita bisa membagi ini menjadi tiga kategori berikut:
• Kepatuhan prosedural - bukti bahwa proses organisasi telah
memenuhi persyaratan standar (biasanya dicapai melalui proses
yang terdokumentasi, tetapi kadang-kadang melalui respons
wawancara)
30
• Kepatuhan perilaku - bukti bahwa tenaga kerja telah mematuhi

proses (biasanya dicapai melalui wawancara dan pengamatan di
tempat kerja - misalnya pengambilan sampel catatan pemeliharaan
dari sistem manajemen pemeliharaan organisasi)
• Kepatuhan hasil - bukti bahwa organisasi mencapai tujuan yang
dinyatakan (biasanya dicapai melalui wawancara dengan staf level
tinggi dan dokumen perusahaan - misalnya laporan bulanan dan
tahunan)
Pengumpulan bukti ini biasanya terdiri dari tiga langkah:

• Persiapan - auditor akan mendapatkan dan meninjau dokumentasi
organisasi dan menggunakannya untuk merencanakan sisa proses
audit, termasuk:
o Mengidentifikasi area fokus (misal Elemen dokumentasi
yang tidak jelas atau tidak memadai)
o Mengidentifikasi orang yang diwawancarai dan
mengalokasikan pertanyaan-pertanyaan
o Mengidentifikasi pengamatan di tempat kerja (pertemuan,
database untuk diinterogasi, proses untuk diamati)
• Kunjungan situs - auditor akan mengunjungi situs organisasi dan
melakukan wawancara dan observasi tempat kerja yang diperlukan.
Ini dapat mengarah pada permintaan lebih lanjut atas dokumen,
wawancara, dan pengamatan di tempat kerja untuk mengeksplorasi
isu-isu spesifik yang muncul selama audit.
• Analisis dan pelaporan - auditor akan meninjau hasilnya,
menyelesaikan penilaian dan menyiapkan laporan. Ini akan
mencakup daftar ketidaksesuaian, tetapi juga mencakup aspek
kekuatan dan pengamatan. Berdasarkan laporan ini, mereka akan
membuat temuan dan mengeluarkan sertifikat (atau tidak!).
Perhatikan bahwa bukti lebih lanjut mungkin diperlukan selama
langkah ini untuk menyelesaikan masalah apa pun (misal Temuan
yang bertentangan dari auditor yang berbeda).
Penilaian harus dilakukan untuk setiap pernyataan "harus" dalam ISO 55001:
2014 - 177 mengingat kita bergantung padanya. Selanjutnya, sebagian besar
penilaian akan dilakukan berdasarkan beberapa bukti, termasuk beberapa
tanggapan wawancara. Ini mungkin terdengar seperti proses yang
melelahkan dan memang - ukuran tim minimum yang harus kita alokasikan
31
adalah dua dan durasi minimumnya (untuk organisasi SANGAT kecil dengan
satu aset kritis) adalah sekitar tiga hari.
1.7 Penilaian Kesiapan ISO 55000

Penilaian persiapan ini akan memberikan gambaran tentang seberapa baik
Sistem Manajemen Aset suatu organisasi telah terselaras dengan
serangkaian standar ISO 55000. Self assessment ini menyediakan
pernyataan-pernyataan yang mewakili konsep kritis standar ISO 55000,
dikelompokkan berdasarkan bagian standar.
Bagian 4: Konteks
✓ Organisasi telah menangkap persyaratan dan harapan dari
pemangku kepentingan internal dan eksternal.
✓ Organisasi telah mengembangkan tujuan manajemen aset untuk
memenuhi persyaratan pemangku kepentingan.
✓ Organisasi telah memastikan bahwa tujuan manajemen aset sudah
sejalan dengan tujuan organisasi.
✓ Organisasi telah menentukan kriteria untuk pengambilan
keputusan manajemen aset.
✓ Organisasi telah menetapkan proses perbaikan berkelanjutan
untuk sistem manajemen aset.
Bagian 5: Kepemimpinan
✓ Manajemen puncak telah menunjukkan kepemimpinan dan
komitmen terhadap sistem manajemen aset.
✓ Manajemen puncak telah mengembangkan kebijakan manajemen
aset yang sesuai untuk kebutuhan organisasi.
✓ Kebijakan manajemen aset telah dikomunikasikan dalam
organisasi dan kepada para pemangku kepentingan.
✓ Manajemen puncak telah menetapkan tanggung jawab dan
wewenang untuk membuat dan memperbarui Strategic Asset
Management Plan (SAMP), sasaran AM, dan rencana AM.
✓ Manajemen puncak telah menetapkan tanggung jawab dan
wewenang untuk memastikan kecukupan, kesesuaian
berkelanjutan dan efektivitas dari sistem manajemen aset dan
32
memastikannya telah mendukung delivery SAMP dan juga telah

sesuai dengan persyaratan ISO 55001.
Bagian 6: Perencanaan
✓ Proses dan langkah-langkah bisnis manajemen aset telah
diterapkan untuk memastikan bahwa hasil yang diinginkan dari
sistem manajemen aset benar-benar tercapai dan efek yang tidak
diinginkan dapat dikurangi.
✓ Organisasi secara teratur memantau efektivitas tindakan dan
proses untuk mengatasi risiko dan peluang.
✓ Organisasi telah menetapkan dan mendokumentasikan tujuan
manajemen aset, untuk menyelaraskan dan memungkinkan
pencapaian tujuan organisasi dan kebijakan manajemen aset.
✓ Organisasi telah menetapkan dan mendokumentasikan proses
perencanaan, metode, dan kriteria keputusan guna
mengembangkan rencana manajemen aset untuk mencapai tujuan
manajemen asetnya.
✓ Organisasi dapat menunjukkan bahwa rencananya telah
mempertimbangkan risiko dan peluang, termasuk yang dapat
berubah seiring waktu, dan bahwa rencana tersebut telah
terintegrasi/selaras dengan rencana organisasi lain yang relevan.
Bagian 7: Dukungan
✓ Organisasi dapat menunjukkan bahwa ia telah mengevaluasi dan
menyediakan sumber daya yang memadai untuk membangun,
memelihara, dan meningkatkan sistem manajemen aset.
✓ Organisasi memiliki pendekatan yang sepenuhnya dikembangkan
dan tertanam untuk mengidentifikasi persyaratan sumber daya
untuk mencapai tujuan manajemen aset, dan bahwa rencana
tersebut telah terselaras dengan sumber daya.
✓ Organisasi memiliki proses pengidentifikasian persyaratan
kompetensi untuk kegiatan manajemen aset dan penilaian
kompetensi sumber daya, baik internal maupun eksternal.
✓ Orang yang melakukan pekerjaan sadar akan pentingnya
kesesuaian dengan sistem manajemen aset dan prosesnya; perihal
apa yang bisa menjadi ketidaksesuaian; dan apa implikasi dari
adanya ketidaksesuaian.
33
✓ Organisasi telah menentukan kebutuhan untuk komunikasi

internal dan eksternal mengenai kinerja aset, dan sistem
manajemen aset.
✓ Semua informasi yang diidentifikasi sebagai persyaratan untuk
tujuan manajemen aset telah didefinisikan, bersama dengan
sumber, persyaratan jaminan kualitas, dan proses untuk mengelola
informasi.
✓ Organisasi memiliki sistem manajemen aset yang
didokumentasikan agar sesuai dengan kebutuhan dan konteks
organisasi dan akan telah memastikan efektivitasnya.
✓ Informasi yang diperlukan untuk tujuan manajemen aset telah
tersedia dan cocok untuk digunakan di mana dan kapan diperlukan.
Bagian 8: Operasi
✓ Proses telah ditetapkan untuk mengendalikan implementasi
rencana manajemen aset; tindakan untuk mengatasi risiko dan
peluang; dan tindakan preventif dan korektif untuk mengatasi
ketidaksesuaian.
✓ Perencanaan operasional dan proses delivery dikontrol sesuai
dengan kriteria yang ditentukan.
✓ Perubahan yang berdampak pada sistem manajemen aset terus
diidentifikasi dan dinilai sebelum perubahan diterapkan.
✓ Organisasi menegakkan kontrol sambil menerapkan perubahan
yang direncanakan, memantau konsekuensinya, dan mengambil
tindakan untuk mengurangi dampak buruk.
✓ Organisasi memiliki proses manajemen risiko yang mapan yang
memastikan proses dan kegiatan outsourcing dikendalikan secara
konsisten dengan pencapaian tujuan manajemen aset, dan
terintegrasi dengan sistem manajemen aset organisasi.
Bagian 9: Evaluasi Kinerja

✓ Organisasi telah menentukan siapa saja pemangku kepentingannya
dan persyaratan mereka mengenai sistem manajemen aset.
✓ Organisasi telah menetapkan aset apa yang perlu dipantau/diukur
untuk menentukan apakah aset tersebut sudah mencapai hasil
yang diinginkan sistem AM-nya.
34
✓ Organisasi telah menentukan data dan informasi apa yang akan

dianalisis dan dievaluasi untuk memungkinkannya melaporkan
berhasil tidaknya mencapai hasil yang diinginkan dari sistem AM-
nya.
✓ Organisasi memiliki proses yang pasti untuk pengembangan
program auditnya, dan bahwa organisasi mengevaluasi apakah
sistem AM telah diterapkan sesuai dengan persyaratan.
✓ Manajemen puncak dapat menunjukkan bahwa pendekatan
sistematis telah diadopsi untuk memastikan bahwa informasi yang
relevan dengan tinjauan manajemen telah diidentifikasi dan
tersedia.
Bagian 10: Improvement

✓ Organisasi memiliki proses dan sumber daya yang tersedia yang
memungkinkannya bereaksi dengan tepat terhadap berbagai
ketidaksesuaian atau insiden yang dapat terjadi dengan asetnya
atau dalam sistem AM-nya.
✓ Organisasi memiliki proses yang dipahami dengan baik untuk
menyelidiki ketidaksesuaian atau insiden untuk menentukan
penyebabnya dan apakah ada ketidaksesuaian serupa atau yang
berpotensi terjadi.
✓ Ada proses yang efektif untuk menerapkan tindakan yang
dihasilkan dari evaluasi atas ketidaksesuaian dalam rentang waktu
yang sesuai, termasuk atas perubahan pada sistem manajemen
aset.
✓ Organisasi telah menggunakan sarana yang tepat untuk memantau
aset dan sistem aset untuk mengidentifikasi potensi kegagalan
dalam kinerja.
✓ Organisasi dapat menunjukkan bahwa kesesuaian, kecukupan, dan
efektifitas sistem AM-nya terus ditingkatkan melalui proses
pemantauan dan evaluasi, tinjauan oleh manajemen puncak, dan
adanya tujuan dan tindakan AM yang dirancang untuk meng-
improve sistem.
35
Halaman ini sengaja dikosongkan
36
Bab II
Menuju Enterprise Asset Management
2.1 Enterprise Aset Management Sebagai Pendekatan

Holistik Untuk Mencapai Optimasi
Setiap pemilik bisnis ingin memaksimalkan waktu kerja, memotong biaya,
mengurangi risiko dan kecelakaan dan menghasilkan produk atau layanan
yang berkualitas tinggi. Untuk mencapai tujuan-tujuan ini, aset perusahaan -
mulai dari mesin produksi hingga perlengkapan usaha - perlu digunakan dan
dikelola seefisien mungkin. Hadirlah enterprise asset management (EAM)
yang merupakan suatu pendekatan holistik yang berfokus pada pengelolaan
semua informasi, baik yang terstruktur maupun yang tidak terstruktur,
terkait dengan aset fisik di seluruh life cyclenya, guna membantu perusahaan
menghadapi beragam perubahan.
EAM memberikan pandangan yang holistik tentang aset fisik dan

infrastruktur organisasi selama seluruh life cyclenya. EAM mencakup aspek
bisnis seperti operasi, pemeliharaan dan dekomisioning/penggantian

peralatan, fasilitas, dan desain.
Untuk fiturnya, EAM bisa mencakup manajemen kinerja aset; manajemen life
cycle; manajemen pemeliharaan; manajemen fasilitas; manajemen armada;
dan operasi pemeliharaan, perbaikan serta perbaikan. Perangkat lunak ini
juga dapat mencakup sarana untuk mengelola, dan bahkan memprediksi,
kegiatan pemeliharaan, apakah dilakukan oleh staf, kontraktor, atau mitra
pihak ke-3.
Manajemen aset perusahaan adalah cara menjalankan bisnis yang mengarah

ke organisasi yang dioperasikan secara berkelanjutan dengan tool yang
diperlukan untuk memberikan tingkat layanan yang diinginkan pada tingkat
risiko yang dapat diterima. EAM menggunakan tool analitis dan proses bisnis
yang mengoptimalkan biaya life cycle, memperpanjang masa manfaat dari
infrastruktur, dan memberikan strategi pembaruan, penggantian, dan
investasi modal yang efisien.
EAM adalah suatu kapabilitas bisnis, yang dengan demikian, akan berdampak
pada sisi orang (dalam hal keterampilan, kompetensi, organisasi), proses
(value stream, KPI, life cycle), teknologi (sistem engagement, record, insight
dan otomatisasi) dan informasi (deskripsi aset, kontrak, keuangan).
Ketika diimplementasikan dengan benar, EAM akan menjadi suatu kombinasi

yang sinergis dari aspek teknologi, optimalisasi proses dan perubahan
budaya, yang mengartikan bahwa pemaksimalan manfaat EAM
membutuhkan pendekatan yang holistik.
Tren baru dan yang sedang berkembang, termasuk IoT (Internet of Things),
mobile, pemeliharaan prediktif dan kognitif, kecerdasan buatan (AI) dan
pemantauan KPI bahkan semakin memperluas kemungkinan EAM. Di banyak
perusahaan, pekerja lapangan dapat memperoleh semua informasi yang
mereka butuhkan tentang aset tertentu dengan memindai tag uniknya
dengan perangkat mobile. AI dan teknologi kognitif memungkinkan manajer
operasi untuk menentukan unit produksi mana yang rawan terhenti melalui
identifikasi anomali data. Kemungkinannya hampir tidak terbatas. Namun
semua tetap kembali pada prinsip bahwa implementasi EAM menuntut cara
berpikir yang sifatnya holistik dan lintas bidang.
38
2.2 EAM Bukanlah Sekedar Solusi Perangkat Lunak

Salah satu kesalahan berpikir terbesar dalam upaya peningkatan bisnis yang
padat aset adalah menganggap bahwa sistem EAM hanyalah suatu solusi
perangkat lunak. Kita akan bisa menemukan orang-orang yang memiliki
pemikiran semacam demikian dari organisasi yang sudah menerapkan EAM
atau CMMS untuk menyimpan daftar aset mereka, yang mana EAM-nya telah
membantu organisasi bersangkutan dalam merencanakan dan
menjadwalkan work order untuk pemeliharaan, sehingga entah bagaimana
sampai akhirnya EAM-nya itu disetarakan dengan "sistem manajemen aset.
Meskipun memiliki tool EAM atau CMMS itu tentu baik, karena toh kita ingin
bisa melacak aset dan mengontrol pekerjaan, tapi EAM sebenarnya memiliki
konstruksi dengan tingkatan yang jauh lebih tinggi — yakni melibatkan
lapisan tata kelola dan koordinasi untuk penyelarasan antara tujuan bisnis
strategis dengan kontribusi dari sistem aset dan aktivitas life cycle. Ingat
bahwa manajemen aset adalah tentang bagaimana bisa mendapatkan value-
for-money yang terbaik dari aset, bukan sekedar untuk memperta-
hankannya.
Manajemen aset melihat ke keseluruhan life cycle aset, seperti dengan

mempertimbangkan pada tahap desain akan bagaimana agar bisa
menghilangkan kebutuhan pemeliharaan, bagaimana bisa meningkatkan
pengoperasian, atau bagaimana bisa memperpanjang life cycle. Dalam
lingkungan aset yang menua, ketika kekhawatiran pengelola aset biasanya
adalah "Bagaimana cara menjaga agar aset ini bisa terus berjalan optimal?"
sudut pandang manajer aset adalah “Bagaimana saya harus mengelola
risiko?”, dan, “Apakah pemeliharaan yang di-improve terbukti memberi
kemanfaatan yang sepadan ataukah saya harus melakukan penggantian
aset, dan jika demikian, kapan, dan dengan apa?”
Manajemen aset menjadikan realisasi nilai sebagai tujuan utamanya, yang

dibagikan ke semua pihak, berbeda dengan tujuan yang berdiri sendiri dari
kelompok-kelompok terpisah yang saling bertarung satu sama lain (misal
bagian operasi bekerja 'memeras keringat' aset, bagian keuangan berusaha
memotong biaya, dan manajemen proyek mengupayakan kondisi 'tepat
waktu dan di bawah anggaran’ terlepas apa pun konsekuensinya bagi pihak
lain). Dan value dari EAM memanifestasikan dirinya tidak hanya dalam
39
bentuk kinerja aset dan kesuksesan finansial, tetapi juga melalui pemenuhan
harapan dari para pemangku kepentingan — seperti jaminan keselamatan,
reputasi merek, dan tanggung jawab lingkungan. Jadi realisasi value dari
EAM melibatkan penanganan beragam prioritas yang masing-masingnya
saling bersaing, dan manajer aset harus memahami dan menangani berbagai
trade-off untuk mendapatkan suatu kompromi yang optimal. Trade off
semacam ini termasuk trade-off antara biaya versus risiko versus kinerja,
jangka pendek versus jangka panjang, biaya modal versus biaya operasi, dan
sebagainya.
Penerapan EAM yang efektif menyelaraskan tujuan bisnis dengan apa yang
dikerjakan sehari-hari. Nilai-nilai didefinisikan dengan jelas dan
dikuantifikasi, termasuk risiko, kritikalitas, dan kriteria pengambilan
keputusan. Seluruh bagian di organisasi memiliki agenda yang sama dalam
penerapan EAM, di mana setiap pihak adalah bagian dari manajemen aset.
Asset Care (pemeliharaan) adalah kontributor penting untuk ini, tetapi hanya
satu dimensi saja dari manajemen aset. Demikian pula, sementara sistem
EAM atau CMMS dapat menjadi tool yang kuat untuk manajemen informasi
dan kontrol kerja, teknologi ini hanyalah salah satu bagian saja yang
memungkinkan untuk tercapainya aktivitas dan koordinasi sumber daya yang
lebih baik, berikut integrasi proses dan pengambilan keputusan yang
didorong oleh data. Sistem manajemen untuk manajemen aset EAM
mencakup semua ini dan lebih banyak lagi — sebagaimana diidentifikasi
dalam PAS55: 2008 dan standar ISO 55000.
Ketika organisasi mengimplementasikan perangkat lunak EAM, ini menjadi

suatu tantangan tersendiri karena sembari kita memperkenalkan sistem
untuk melacak aset dan mengelola pekerjaan pemeliharaan, pada saat yang
sama kita berupaya mengaktifkan (atau membatasi dengan konsistensi yang
lebih besar) beberapa proses bisnis yang kompleks dan bersifat lintas disiplin
seperti perencanaan, sumber daya koordinasi, pelaporan kinerja, dan
dukungan keputusan. Maka di sini diperlukan dua tingkat pemikiran —
mekanisme model data sehari-hari semacam work order dan arus informasi,
serta tingkatan yang lebih strategis dari itu semua: “Apa yang kita inginkan
atau perlu lakukan sejak awal, dan bagaimana kita dapat menggunakan
sistem informasi untuk menjadi lebih baik?" Untuk bisa berhasil
mengimplementasikan perangkat lunak EAM agar sejalan dengan rangkaian
penuh aktivitas manajemen aset (dan bukan hanya berkutat di manajemen
40
pemeliharaan), kita harus bisa mengatasi kedua level tersebut secara

sekaligus.
Aplikasi perangkat lunak enterprise apa pun bisa menjadi tantangan untuk
diterapkan. Tetapi suatu sistem EAM, karena dia mempengaruhi sebagian
besar dari organisasi, adalah salah satu yang paling menantang untuk
diterapkan secara efektif. Terlebih bila ada ketidakcocokan antara
kemampuan TI dan tingkat pemahaman organisasi tentang proses
manajemen aset. Teknologi yang kurang dieksploitasi adalah pemborosan
yang mahal, sementara kecanggihan software yang tidak memadai akan
menyebabkan frustrasi dan kekecewaan. Inovasi TI biasanya terjadi pada
kecepatan yang sangat berbeda dengan kematangan suatu organisasi atau
pemahaman para tenaga kerja terhadap teknologi. Ini terkait dengan
ketidakselarasan dalam hal 'kapabilitas versus kesiapan' di mana sebuah
teknologi EAM yang mewah entah bagaimana dianggap bisa membuat
semua masalah hilang. Sebaliknya, teknologi yang salah atau terlalu canggih
sebenarnya malah bisa membuat masalah menjadi lebih buruk, seperti
mendorong organisasi melakukan hal-hal yang salah dengan lebih cepat,
atau memperkenalkan lebih banyak biaya dan kebingungan pada proses.
Intinya, EAM bukanlah sekedar suatu implementasi perangkat lunak. Kembali

pada pokok pemikiran sebelumnya bahwa ini adalah pendekatan yang
holistik, melibatkan beragam proses yang bersifat lintas disiplin, dan
menyentuh beragam aspek pada lanskap ISO 55000, sebagaimana yang akan
kita bahas pada bab berikutnya.
2.3 EAM dan CMMS: Mengenal Perbedaannya

Market saat ini dipenuhi oleh ratusan sistem perangkat lunak, masing-masing
berusaha memposisikan dirinya sebagai solusi pemeliharaan dan
manajemen aset yang sempurna. Tapi, mereka semua tidak diciptakan secara
sama. Memahami perbedaan antara Enterprise Asset Management (EAM)
dan sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi (Computerized
Maintenance Management System, CMMS) dan mengetahui cara
membedakannya di tengah semua sensasi pemasaran adalah kunci untuk
menyortir mereka semua dan menemukan sistem informasi aset yang tepat
untuk bisnis.
41
2.3.1 Bukankah EAM dan CMMS Itu Sama Saja?
Market untuk perangkat lunak manajemen pemeliharaan dan aset terutama

didominasi oleh dua jenis produk: sistem manajemen aset perusahaan dan
sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi. Kedua istilah ini sering
dilontarkan, tetapi tidak selalu jelas apa perbedaannya, terutama ketika kita
mencoba untuk memutuskan sistem perangkat lunak mana yang akan dibeli
untuk bisnis kita. Kebingungan ini tidak terbantu oleh fakta bahwa banyak
produk CMMS sejati telah mulai mengiklankan diri mereka sebagai sistem
EAM, atau sebagai hibrida EAM/CMMS.
Di permukaan, semua produk ini membuat klaim serupa dan tampaknya

melakukan hal serupa. Mereka semua diarahkan untuk pemeliharaan;
mereka semua menawarkan langganan berbasis cloud; dan kebanyakan dari
mereka menyediakan fitur tambahan seperti manajemen inventaris dan
pelacakan aset. Beberapa paket perangkat lunak CMMS bahkan menawarkan
fitur yang secara tradisional menjadi domain sistem EAM, seperti pembelian
modul atau tool manajemen multisite. Ini menimbulkan dua pertanyaan
penting. Di market saat ini, di mana arsitektur web dan aplikasi mobile setara
untuk dukungan multisite sudah menjadi semakin umum, apakah ada
perbedaan nyata antara sistem EAM dan CMMS? Sudahkah kita mencapai
titik di mana garisnya sangat kabur sehingga pada dasarnya keduanya adalah
hal yang sama?
Jawabannya adalah ya, ada perbedaan, dan tidak, ini bukan hal yang sama.
Mari kita perjelas: tidak setiap produk yang mengklaim sebagai sistem EAM
memiliki fungsi EAM yang nyata. Meskipun benar bahwa garis antara EAM
dan CMMS tidak sejelas 20 tahun yang lalu, kedua jenis perangkat lunak ini
masih memiliki perbedaan besar dalam hal pendekatan dan
fungsionalitasnya.
2.3.2 Apa itu Computerized Maintenance Management System?
Computerized Maintenance Management System, CMMS, dirancang sesuai

dengan namanya: sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi.
Sistem ini muncul pada 1960-an sebagai teknologi untuk mengelola work
order dengan kartu punch (bukan kertas dan lemari arsip). CMMS muncul
sebagai perangkat lunak komputer pada 1980-an. Ketika sistem ini
42
berkembang, lebih banyak fitur ditambahkan untuk bisa mendukung

kebutuhan bisnis yang lebih luas. Saat ini, sebagian besar sistem manajemen
pemeliharaan terkomputerisasi memiliki beberapa bentuk pemeliharaan
preventif, manajemen aset dan inventaris, dan fungsionalitas mobile. Banyak
fitur tambahan yang dimunculkan, seperti manajemen proyek, dukungan
multisite, atau kemampuan untuk membeli parts untuk maintenance, repair
dan overhaul (MRO) dari katalog online tanpa perlu meninggalkan CMMS.
Meskipun rentang kemampuan CMMS semakin meningkat, manajemen

pemeliharaan tetap menjadi jantung dari paket perangkat lunak CMMS.
Produk CMMS yang lebih kecil berfokus secara eksklusif pada work order dan
catatan peralatan. Bahkan CMMS yang terbesar tidak dirancang untuk
menyediakan banyak fungsionalitas di luar pemeliharaan dan manajemen
material MRO. Fokus yang terbatas ini masuk akal mengingat sejarah mereka
dan, dalam beberapa situasi, ini bahkan dapat dilihat sebagai keuntungan.
Sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi adalah tool khusus yang
disederhanakan untuk mengelola operasi pemeliharaan. Mereka tidak
seharusnya melayani kebutuhan manajemen aset seluruh organisasi. Ini akan
meninggalkan celah, tetapi bisnis dapat mengisinya dengan
mengintegrasikan CMMS mereka dengan sistem perangkat lunak lain yang
menyediakan layanan, seperti penjadwalan, purchasing dan akuntansi.
CMMS adalah solusi menarik untuk operasi pemeliharaan kecil yang

membutuhkan cara sederhana untuk mengelola work order, catatan
peralatan, dan suku cadang. Sistem ini tidak dapat melakukan segalanya,
tetapi mereka sering memiliki banderol harga yang lebih kecil daripada
sepupu mereka yang lebih besar dan lebih kuat — sistem EAM.
2.3.3 Apa itu Enterprise Asset Management System?
Seperti namanya, sistem manajemen aset perusahaan dirancang untuk

menjadi platform terpadu untuk mengelola aset fisik organisasi di seluruh
perusahaan. Mereka muncul setelah sistem manajemen pemeliharaan
terkomputerisasi, setelah teknologi jaringan memberi perusahaan
kemampuan untuk menghubungkan sistem komputer di beberapa situs.
Sistem EAM mencakup kemampuan manajemen pemeliharaan, tetapi
mereka mempertimbangkan total cost of ownership (TCO) untuk aset fisik
perusahaan dan menyediakan berbagai fitur yang lebih luas untuk melacak,
mengelola, dan menganalisis kinerja dan biaya aset melalui seluruh life cycle
43
aset, mulai dari akuisisi hingga penonaktifannya dan segala sesuatu di

antaranya.
Karena mereka dirancang untuk suatu enterprise, maka sistem EAM bisa
melayani setiap aspek organisasi yang berkaitan dengan manajemen aset. Ini
mencakup fungsi-fungsi seperti pemeliharaan dan inventaris MRO, tetapi
juga mencakup pengadaan MRO, rekayasa dan manajemen proyek,
akuntansi, operasi, manajemen keandalan, keselamatan dan kepatuhan, dan
bahkan Business Intelligence (BI) untuk mendukung perencanaan strategis di
tingkat perusahaan.
Hasil dari desain komprehensif ini adalah sistem tunggal yang berisi semua
informasi tentang aset fisik organisasi. Riwayat perbaikan, penggunaan
energi, biaya life cycle, catatan garansi, katalog suku cadang, purchase order,
jalur audit, dan lainnya semuanya disimpan dalam sistem yang sama dan
dapat diakses oleh departemen mana pun. Pemeliharaan dapat
menggunakan sistem EAM untuk mengelola work order dan catatan
peralatan. Manajemen material MRO dapat menggunakannya untuk
mengelola ruang penyimpanan dan inventaris. Bagian pengadaan MRO
dapat menggunakannya untuk mengelola requests for proposals (RFP),
kontrak, dan purchase orders. Bagian akuntansi dapat menggunakannya
untuk mengelola anggaran dan invoice MRO. Karena ini adalah sistem
tunggal, semua orang mengakses data yang sama — data yang dikumpulkan
dari banyak sumber di seluruh organisasi dan diperbarui secara real time.
Sejak mereka memulai debutnya pada 1990-an, sistem EAM telah menjadi
solusi pilihan untuk organisasi padat aset yang perlu mengelola portofolio
besar aset fisik di berbagai lokasi. Namun, dalam dekade terakhir, sistem ini
telah mengalami peningkatan penggunaan oleh Usaha Kecil dan Menengah
(SMB) yang menginginkan pengoptimalan kinerja tambahan dan fitur
manajemen biaya yang ditawarkan sistem EAM. Dengan munculnya model
penyebaran Software As A Service (SaaS), biaya kepemilikan sistem EAM
telah menjadi kompetitif dengan CMMS dan karena fitur tambahannya,
sistem EAM seringkali merupakan pilihan yang paling hemat biaya, bahkan
untuk operasi kecil.
44
Gambar 3 Sistem EAM melayani semua fungsi bisnis yang berperan

dalam manajemen aset.
2.3.4 EAM & CMMS: Pendekatan Berbeda untuk Manajemen Aset
Sistem CMMS dan EAM memiliki tujuan yang sama dan beberapa fungsi yang
sama, meskipun sistem EAM menawarkan serangkaian fitur yang lebih luas.
Yang benar-benar membedakan mereka adalah filosofi dan ruang
lingkupnya. CMMS berfokus pada pemeliharaan, sementara sistem EAM
mengambil pendekatan lebih komprehensif dengan menggabungkan
beberapa fungsi bisnis. CMMS mulai melacak setelah aset dibeli dan
dipasang, sementara sistem EAM dapat melacak seluruh life cycle aset,
dimulai dengan desain dan instalasi. CMMS dirancang untuk mengelola satu
lokasi atau menawarkan dukungan multisite terbatas, sementara sistem
EAM dilengkapi dengan fitur yang kaya untuk mengelola beberapa situs dan
bisnis.
Sistem EAM lebih dari sekedar CMMS yang ditingkatkan. Ini adalah tool yang
komprehensif untuk mengelola aset fisik dan memaksimalkan kinerja di
seluruh bisnis. Ini adalah CMMS yang dikombinasikan dengan sistem
manajemen inventaris, sistem manajemen pembelian, sistem manajemen
dokumen, sistem akuntansi, sistem manajemen proyek, tool manajemen
multisite, tool manajemen kinerja dan tool BI, semua dihimpun menjadi satu
perangkat lunak yang terintegrasi.
45
Organisasi yang serius tentang manajemen aset mengandalkan sistem EAM

untuk menyelesaikan pekerjaan karena mereka menawarkan rangkaian fitur
yang luas, kuat, dan terpadu yang diperlukan operasi intensif aset untuk
memaksimalkan aset fisik mereka. Ini juga mengapa adalah agak
menyesatkan untuk menggambarkan CMMS sebagai sistem EAM; perbedaan
di antara mereka lebih dari sekadar beberapa fitur tambahan. Mereka adalah
dua jenis produk perangkat lunak yang mewakili dua pendekatan berbeda
tentang cara organisasi mengelola asetnya.
Tabel 2 Perbandingan berdampingan tentang fitur perangkat lunak EAM dan CMMS
Fitur EAM CMMS

Hierarki Aset √ Terbatas
Pelacakan Aset √ Terbatas
Peringatan Email Otomatis √ Χ
Manajemen Anggaran √ Χ
Monitoring Kalibrasi √ Χ
Condition Monitoring √ Terbatas
Konfigurasi yang Dapat Disesuaikan √ √
Manajemen Dokumen & Gambar √ Χ
Monitoring Energi √ Χ
Manajemen armada √ Χ
Peta Interaktif, Rencana Lantai, dan √ Χ
Skematik
Manajemen Persediaan √ √
Aset Linier √ Χ
Maintenance-as-a-Service √ Terbatas
Platform Mobile √ √
Manajemen Multi-Situs √ Terbatas
Preventive Maintenance √ Χ
Manajemen proses √ Χ
Manajemen proyek √ Terbatas
Manajemen Pembelian & Permintaan √ √
Reliability-Centered Maintenance √ Terbatas
Suku Cadang & Aset Berputar yang Dapat √ √
Diperbaiki
Pelaporan, Dasbor Visual, dan KPI √ Χ
Kontrol Keamanan Berbasis Peran √ √
Manajemen Keselamatan & Kepatuhan √ Χ
46
Fitur EAM CMMS

Klaim Jaminan & Garansi √ Χ
Work Orders & Requests √ √
Perencanaan & Penjadwalan Kerja √ √
Zero Downtime Upgrade √ √
2.3.5 Manakah Yang Tepat?
Untuk organisasi besar dengan banyak situs dan banyak aset, sistem EAM
adalah pilihan yang jelas. Mereka satu-satunya tool di market yang
menggabungkan pemeliharaan yang kuat dan kemampuan manajemen aset
dengan fitur-fitur canggih untuk pelacakan dan analisis biaya life cycle,
dukungan kelas perusahaan untuk beberapa lokasi dan bisnis, dan
fungsionalitas untuk departemen non-MRO seperti akuntansi dan teknik.
Sistem EAM juga menawarkan berbagai pilihan integrasi yang lebih luas
daripada sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi, yang
menghubungkan perusahaan dari sistem BI di atas Supervisory Control And
Data Acquisition (SCADA) dan Building Automation Systems (BAS) di bagian
bawah.
Untuk UKM/SMB, pilihannya tidak selalu jelas. Sebagian besar sistem

manajemen pemeliharaan terkomputerisasi lebih dari mampu dalam
menangani kebutuhan manajemen pemeliharaan dan bahkan persyaratan
inventaris MRO untuk operasi yang lebih kecil. Mereka umumnya dihargai
lebih rendah dari sistem EAM. Jika kita hanya ingin melibatkan program
Preventive Maintenance (PM), CMMS adalah pilihan yang terbaik. Tetapi
bahkan untuk operasi yang lebih kecil, ada juga alasan kuat untuk
mempertimbangkan sistem EAM.
Jika kita memiliki rencana untuk pertumbuhan, kita membutuhkan tool yang
dapat bertumbuh bersama kita. CMMS itu bagus untuk operasi kecil, tetapi
tidak sebagus mendukung kebutuhan bisnis yang sedang tumbuh. Jika kita
berpikir tentang menambahkan situs lain, misalnya, maka kita memerlukan
fungsionalitas perusahaan dari sistem EAM. Atau, jika organisasi
memutuskan untuk mengimplementasikan reliability-centered maintenance
(RCM), maka tool analisis kegagalan yang disediakan oleh sistem EAM lebih
disukai. CMMS dapat memenuhi kebutuhan mendesak kita, tetapi sistem
EAM akan memberi kita tool untuk terus meningkatkan kinerja dalam jangka
panjang.
47
Jika kita ingin mengambil pendekatan komprehensif untuk manajemen aset

— yang mempertimbangkan TCO dan berupaya memaksimalkan nilai di
seluruh life cycle aset — maka kita memerlukan fungsionalitas yang
mendalam dan mentalitas perusahaan yang datang bersama dengan sistem
EAM. Manajemen aset bukan hanya tentang pemeliharaan, tetapi tentang
semua fungsi bisnis yang bekerja secara bersama. Kita membutuhkan
platform perangkat lunak yang bisa melayani kebutuhan seluruh operasi,
bukan hanya satu fungsi. Sistem EAM menyediakan tool untuk melacak
biaya, mengelola sumber daya, dan mengoptimalkan kinerja di seluruh
organisasi.
2.4 Value yang Di-deliver oleh Sistem EAM

Dalam memberikan kapabilitas aplikasi yang direkomendasikan oleh ISO
55002 dan ditentukan dalam Rencana Teknologi Strategis EAM, para
pemangku kepentingan akan segera mulai melihat peningkatan di bidang
nilai berikut.
2.4.1 Area Value EAM: Akuisisi Aset
Gambar 4 menunjukkan proses alur kerja akuisisi aset dan menyoroti

beberapa manfaat yang diberikan oleh sistem EAM untuk area value ini. Aset
dapat diinventarisir sebagai unit individu, atau sebagai kelompok aset.
Implementasi perusahaan dapat mengakomodasi beragam jenis aset
termasuk properti, fasilitas, peralatan, dan furnitur. Dengan beragam jenis
aset dalam sistem, sistem EAM dapat secara otomatis menghitung berbagai
metrik yang akan menjadi cukup melelahkan bila tidak menggunakan EAM
ini.
Basis data tunggal terkait inventaris aset perusahaan dan kemampuan

pelaporan akan memudahkan dalam menghindari dan memperbaiki
informasi aset yang terduplikasi. Ini juga memfasilitasi rekonsiliasi informasi
tentang lini-lini aset yang kepemilikan, tanggung jawab tata kelola, atau
statusnya mungkin tidak jelas.
48
Gambar 4 Manfaat Pemangku Kepentingan Berasal dari Visibilitas Bersama

ke Informasi Aset selama akuisisi
Aset yang diterima di dok pemuatan dipindai, secara otomatis diberikan kode
aset unik untuknya, dan diberi identitas unik dalam sistem EAM. Staf
manajemen aset memperbarui profil aset untuk memasukkan lokasi, biaya,
kondisi, pemilik, kekritisan, dan status operasinya. Standar aset untuk grup
aset membantu menetapkan properti umum ke grup tanpa memasukkan
properti aset secara manual untuk setiap unit.
Aset yang dipilih dapat diinventarisasi sebagai sub-rakitan dan komponen

sistem yang lebih besar. Ini memungkinkan proses komisioning yang lebih
efisien, analisis kegagalan yang efektif, dan penjadwalan dan pelacakan
jadwal pemeliharaan preventif yang lebih mudah.
Pembaruan profil aset segera dapat diakses oleh pemangku kepentingan.

Misalnya, teknisi instalasi memperbarui status pemasangan peralatan secara
lengkap. Status ini secara otomatis dikomunikasikan kepada staf komisioning
yang dapat menjadwalkan komisioningnya tanpa penundaan.
2.4.2 Area Value EAM: O&M
Dengan O&M mengonsumsi sekitar 80% life cycle aset, sistem EAM akan bisa
memberikan value yang tinggi di bidang ini. Untuk memudahkan
pemahaman, Gambar 5 mengelompokkan operasi aset ke dalam tiga
kelompok: mengelola depresiasi aset, melacak aktivitas aset, dan melacak
49
transaksi yang melibatkan aset. Value yang ditawarkan oleh sistem EAM
untuk masing-masing kelompok operasi berikut.
Sistem EAM dapat menghasilkan pemberitahuan dan laporan otomatis untuk

event seperti hasil perhitungan numerik berkala, crossover ambang batas
tinggi/rendah untuk metrik aset, peristiwa aset kritis, dan prakiraan aset.
Gambar 5 Mengelola depresiasi, aktivitas, dan transaksi selama

life cycle aset dalam Sistem EAM
Mengelola Depresiasi Aset

Sistem EAM dikonfigurasikan untuk secara otomatis menghitung penyusutan
untuk aset dan melaporkan nilai yang terdepresiasi. Metode depresiasi yang
berbeda seperti garis-lurus, saldo menurun ganda, atau lainnya dapat
dikenakan untuk aset tertentu. Nilai yang terdepresiasi yang mencapai
ambang yang dikonfigurasi dapat memicu pemberitahuan otomatis kepada
para pemangku kepentingan seperti eksekutif keuangan perusahaan dan
50
divisi. Jenis aset yang dikenal yang ditambahkan atau dihapus dari inventaris
dapat ditetapkan rumus depresiasinya secara otomatis.
Dengan informasi penyusutan terkomputasi yang tersedia, para pemangku

kepentingan dapat menjawab pertanyaan seperti:
• Apakah organisasi memiliki posisi keuangan yang baik untuk
mengganti aset tertentu yang sepenuhnya terdepresiasi?
• Apa trade-off antara biaya operasional dan biaya modal untuk
menjaga aset versus menggantinya?
• Apakah akan menguntungkan secara finansial untuk mengubah
metode penyusutan untuk kumpulan aset yang baru dibeli
selanjutnya?
• Haruskah kita menyewa atau membeli jenis aset tertentu untuk
proyek, lokasi, atau tujuan strategis tertentu?
Sistem EAM membantu kepemimpinan senior menjawab pertanyaan-

pertanyaan ini untuk aset bernilai tinggi seperti real estat dan aset
infrastruktur yang berada di seluruh batasan kota, negara bagian, dan
nasional. Untuk aset tingkat proyek dan departemen, jawaban atas
pertanyaan di atas membantu memperbaiki tata kelola dan kebijakan
pengadaan.
Melacak Aktivitas Aset

Aktivitas aset adalah jantung dari O&M. Sistem EAM, seringkali dilengkapi
dengan teknologi mobile, membantu pemangku kepentingan melacak
sejumlah besar kegiatan dan hasilnya pada aset yang dikelola. Ini termasuk
kebutuhan untuk pemeliharaan reaktif dan preventif dan hasilnya, survei
aset dan hasil penilaiannya, pembaruan profil aset, pergerakan aset,
penjualan, dan disposal.
Seiring waktu, aktivitas aset dan metrik terkait melukiskan gambaran

komprehensif tentang aset individu atau seluruh kelompok aset, dan
membantu beragam pemangku kepentingan dalam memutuskan bagaimana
cara memaksimalkan nilai aset atau kelompok aset.
51
Dengan aktivitas aset yang dilacak dan hasilnya, para pemangku kepentingan
dapat menjawab pertanyaan, seperti:
• Aset mana yang memberikan atau gagal dalam memberikan tingkat
layanan yang dapat diterima dan berkelanjutan kepada para
pemangku kepentingan?
• Apakah asetnya perlu direlokasi untuk meningkatkan tingkat
layanan yang diberikan kepada para pemangku kepentingan?
• Aset spesifik mana yang mengalami gagal dan mengapa?
• Apakah biaya pengeluaran operasional di seluruh portofolio aset
sudah sesuai dengan harapan untuk periode pelaporan keuangan?
• Apakah kegagalan asetnya diisolasi untuk model, pabrikan, lokasi,
atau program pemeliharaan tertentu?
• Apakah aset O&M akan lebih baik dicapai oleh tim in-house atau
penyedia outsourcing?
• Apakah penyedia pemeliharaan memenuhi kewajiban kontrak
mereka dan apakah beberapa kontrak perlu dinegosiasikan ulang?
• Apakah ada risiko mendesak atau masalah kepatuhan yang perlu
mendapat perhatian segera dari pemangku kepentingan
departemen atau kepemimpinan senior?
Melacak Transaksi yang Melibatkan Aset

Sementara aktivitas aset mencatat rincian pekerjaan (pemeliharaan aset)
atau proyek (pemindahan aset) yang melibatkan aset, transaksi aset
mencatat perubahan yang dihasilkan pada properti tertentu dari aset
tersebut. Transaksi aset merupakan perubahan dalam kepemilikan, lokasi,
nilai, atau kondisi aset pada waktu yang dicatat. Sistem EAM secara otomatis
mencatat perubahan ini sebagai transaksi saat terjadinya. Transaksi yang
dicatat membantu mengidentifikasi rantai kepemilikan dan membangun
akuntabilitas hingga ke tingkat aset individu.
Dengan transaksi aset yang terperinci, para pemangku kepentingan dapat

menjawab pertanyaan, seperti:
• Kapan pemindahan aset tertentu selesai?
• Apakah ada kontrak asuransi pada hari aset dipindahkan ke tangan
organisasi?
• Siapa yang memiliki hak atas aset tertentu untuk periode waktu
tertentu?
52
• Selama periode waktu yang ditentukan yang sama, apakah ada

perubahan pada kondisi aset?
• Kapan aset tertentu dijual dan oleh siapa?
Sistem EAM juga memiliki kemampuan pengumpulan dan pelaporan data

yang kuat yang mempercepat pelaporan untuk pelaporan keuangan, pajak,
dan kepatuhan.
2.4.3 Area Value EAM: Integrasi ERP
Integrasi ERP adalah area bernilai tinggi untuk sistem EAM, tetapi sering kali
tidak diprioritaskan karena perbedaan tipis dan banyak daftar berlebihan dan
sistem yang digunakan untuk mengelola aset dalam silo yang terisolasi.
Gambar 6 menunjukkan komponen informasi utama yang ditransfer antara
sistem yang berbeda ke sistem EAM yang merupakan bagian dari integrated
workplace management system (IWMS).
Survei dan pengumpulan informasi tentang sistem yang berbeda ini mungkin
memerlukan investasi awal dari waktu dan upaya, tetapi imbalannya bisa
sangat besar dalam jangka panjang.
Gambar 6 Integrasi ERP dengan sistem EAM sebagai Bagian dari

Integrated Workplace Management System (IWMS)
Informasi aset yang dibagikan sebagai bagian dari integrasi ERP membantu
pemangku kepentingan menjawab pertanyaan, seperti:
53
• Aset tambahan apa yang terintegrasi dari sistem yang berbeda yang
akan dikelola oleh sistem EAM?
• Bagaimana kita merencanakan survei penilaian untuk aset yang
masuk ini?
• Dapatkah aset (real estat, peralatan, furnitur, dll.) digunakan
kembali dari atau ke silo organisasi sebelumnya untuk
memaksimalkan nilainya bagi misi?
• Proses O&M apa yang dapat dikonsolidasikan untuk meningkatkan
kinerja aset?
• Dapatkah aset dari sistem eksternal dikelola oleh kontrak
outsourcing yang ada untuk menghindari fragmentasi, tumpang
tindih, dan duplikasi pemeliharaan?
Sistem ERP dirancang untuk mengelola informasi keuangan perusahaan.

Sistem EAM dirancang untuk mengelola tugas dan informasi operasional
sehari-hari serta strategi untuk mengoptimalkan nilai aset. Sistem EAM yang
merupakan bagian dari IWMS menggabungkan informasi spasial dan
organisasi dengan informasi aset operasional untuk memaksimalkan nilai
portofolio aset global. Mengintegrasikan informasi keuangan ERP dengan
informasi EAM IWMS menyelaraskan tujuan strategis manajemen aset
dengan tujuan strategis perusahaan dan memberikan KPI untuk memastikan
nilai aset dioptimalkan di seluruh portofolio perusahaan.
2.4.4 Area Value EAM: Optimalisasi Aset
Optimalisasi aset adalah kemampuan untuk memaksimalkan nilai aset untuk

organisasi. Untuk mencapai hal ini, sistem EAM menyediakan tool analisis
yang kuat dan menghitung berbagai metrik yang membantu pemangku
kepentingan dalam memastikan aset yang sesuai bisa berada di lokasi yang
benar, pada waktu yang tepat, dan dalam kondisi yang dapat diterima. Ini
menghasilkan peningkatan Pengembalian Investasi (ROI) dan Pengembalian
Aset (ROA) secara keseluruhan untuk organisasi.
Organisasi menekankan pada metrik dan Indikator Kinerja Utama (KPI) yang
relevan dengan bisnis inti. Gambar 7 menunjukkan contoh berbagai metrik
dan KPI yang sering digunakan yang berasal dari data aset yang dikumpulkan
dalam sistem EAM. Metrik dan KPI yang diturunkan membantu pemangku
kepentingan memahami kinerja yang disampaikan oleh aset, nilai kuantitatif
dan kualitatifnya bagi organisasi, dan risiko saat ini dan yang diharapkan
54
terkait dengan aset berkinerja buruk. Stakeholder sering dapat mengevaluasi

hasil berbagai metrik dan KPI individu untuk sampai pada keputusan strategis
dan operasional. Ini adalah salah satu manfaat paling kuat dari sistem EAM.
Selain itu, beberapa metrik dapat digunakan di berbagai tingkat organisasi.

Misalnya, metrik Varians Anggaran yang dihitung di tingkat departemen
(misalnya, divisi Litbang) digunakan untuk menyelaraskan kembali anggaran
dengan kebutuhan lokal. Metrik yang sama dihitung pada tingkat akuntansi
perusahaan me-roll-up pengeluaran (dan kadang-kadang pendapatan) di
tingkat yang lebih rendah dari organisasi dan membantu eksekutif
perusahaan dalam memahami bagaimana kinerja bisnis secara keseluruhan
dan jika prioritas anggarannya perlu dinilai kembali.
Gambar 7 Metrik Aset dan KPI dihitung secara otomatis dalam Sistem EAM
Indikator Kinerja
Metrik dan KPI yang dihitung ini membantu pemangku kepentingan aset
• Berapa Total Cost of Occupancy (TCO1) untuk semua fasilitas dan
untuk fasilitas individu?
• Apakah kita betul-betul memaksimalkan nilai setiap properti kita
untuk organisasi?
• Dapatkah operasi bisnis tertentu dikonsolidasikan ke dalam fasilitas
yang lebih sedikit?
• Akankah properti tertentu memenuhi persyaratan ruang dan
hunian untuk inisiatif atau proyek perusahaan baru?
55
• Bisakah kita meningkatkan sumber, vendor, dan proses pemilihan

real estat di seluruh organisasi untuk menurunkan TCO1?
• Berapa biaya pemeliharaan preventif, reaktif, dan prediktif untuk
aset atau grup aset penting?
• Apakah ada biaya tak terduga atau darurat selama periode tertentu,
dan bagaimana mereka bisa dihindari di masa depan?
• Bisakah kita meningkatkan TCO1 dengan meningkatkan
pemanfaatan aset tertentu, dan menghindari pembelian atau
penyewaan aset tambahan?
Indikator Nilai
Metrik dan KPI yang dihitung ini membantu pemangku kepentingan
• Berapa Total Biaya Kepemilikan (TCO2) dari semua aset dan untuk
aset tertentu?
• Untuk TCO2, apakah komponen biaya operasional dan personilnya
melebihi kelipatan yang diharapkan dari komponen akuisisi, dan apa
alasannya?
• Bagaimana nilai buku dibandingkan dengan nilai market untuk aset
tertentu?
• Apakah sekarang adalah saat yang tepat untuk mendapat manfaat
dari kondisi market atau keuangan dan menjual aset tertentu?
• Apakah kita perlu mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan
KPI seperti RONA dan ROCE dan di mana kita mencari perbaikan?
• Bisakah kita meningkatkan pemanfaatan aset melalui manajemen
inventaris yang lebih baik, relokasi aset, peningkatan penjadwalan
pemeliharaan, pembentukan kembali tim kerja, dan pelatihan
tenaga kerja?
• Dapatkah ruang yang dapat digunakan di beberapa fasilitas disewa
untuk menghasilkan pendapatan tambahan?
• Aset mana yang sepenuhnya terdepresiasi yang harus kita
pertimbangkan untuk diganti dan mana yang harus terus kita
operasikan?
56
Indikator Risiko
Stakeholder menggunakan metrik dan KPI ini untuk menjawab pertanyaan,
seperti:
• Apakah ada fasilitas berkinerja buruk yang perlu perhatian segera
untuk membawanya ke tingkat layanan yang memadai dan
berkelanjutan?
• Apakah varians anggaran negatif merupakan hasil dari biaya
tersembunyi untuk aset spesifik, spesifik lokasi, spesifik bisnis, dan
aset spesifik proyek, dan apakah kita perlu menilai kembali alokasi
anggaran kita atau menilai kembali aset berkinerja buruk?
• Apa varian jadwal negatif, penyebabnya, dan langkah-langkah yang
mungkin menuju resolusi?
• Pelanggaran dan insiden EH&S mana yang membutuhkan
penyelesaian segera atau pemantauan lebih dekat?
• Bagaimana kita meningkatkan tingkat layanan untuk aset yang tidak
mematuhi SLA yang dijanjikan?
• Apakah layanan outsourcing memberikan tingkat layanan yang
dikontrak untuk mempertahankan kinerja, waktu kerja, dan kondisi
aset?
• Apakah kenaikan biaya energi memerlukan penilaian ulang
anggaran atau membatasi operasi di negara, wilayah, atau kota
tertentu?
2.4.5 Area Value EAM: Improvement Proses
Sistem EAM adalah jendela yang menampakkan bagian dalam proses

organisasi di setiap tingkatannya, dan juga dalam proses EAM itu sendiri
termasuk pengembangan strategi, perencanaan, akuisisi, O&M, dan disposal.
Stakeholder dapat mengidentifikasi dan menargetkan proses yang
sederhana dan kompleks untuk improvement dan dengan demikian
mencapai peningkatan kinerja aset dan kepuasan pemangku kepentingan.
Ketika inventaris aset diperbarui, dan aktivitas serta transaksi dilacak dalam
sistem EAM, laporan yang powerful akan membantu pemangku kepentingan
untuk secara cepat menargetkan dan mengidentifikasi alternatif untuk
proses yang mengalami kekurangan atau redundan.
57
Sistem EAM membantu kepemimpinan senior, manajer real estat, manajer

fasilitas, dan manajer departemen dalam menjawab pertanyaan, seperti:
• Wilayah, divisi, dan departemen mana yang tidak dapat
memberikan informasi portofolio aset terbaru yang diperlukan
untuk perencanaan dan apakah ada cara untuk mempercepat
proses pelaporan?
• Apakah subject matter expert perlu dilibatkan dalam proyek akuisisi
aset tertentu untuk meningkatkan kualitas pembelian aset
tersebut?
• Untuk operasi bisnis tertentu, apakah kita perlu mempersingkat
waktu respons untuk panggilan reactive maintenance darurat yang
terkait dengan keselamatan, dan seberapa banyak?
• Bisakah kita mengurangi downtime aset dan meningkatkan
kepuasan pemangku kepentingan dengan menyedikitkan approval
untuk permintaan pemeliharaan aset menengah dan prioritas
rendah?
• Tim kerja mana yang perlu kita konfigurasi ulang berdasarkan
serangkaian keterampilan untuk meningkatkan tingkat closure
panggilan pemeliharaan?
• Haruskah kita mempertimbangkan untuk mengadopsi perangkat
lunak manajemen tempat-kerja terintegrasi dan teknologi mobile
untuk meningkatkan penjadwalan tim kerja dan akses ke pelaporan
real-time dari teknisi lapangan?
2.5 Bagaimana Manajemen Aset Dapat Mengubah Praktik

Organisasi
Sebagaimana telah diulas di atas, EAM adalah pemeliharaan aset
revolusioner dan solusi manajemen umum yang membahas perlunya
pemantauan berkelanjutan terhadap aset perusahaan. Didukung oleh
inovasi canggih, solusi perangkat lunak EAM memastikan bahwa perusahaan
padat aset mendapatkan pandangan holistik akan aset mereka di semua
lokasi, fasilitas, unit bisnis, atau departemen. Perangkat lunak EAM hadir
dengan serangkaian manfaat, termasuk rutinitas pemeliharaan yang cepat,
manajemen kontrak yang lebih mudah, pengorganisasian yang lebih baik,
pelacakan aset yang disederhanakan, dan banyak lagi.
58
2.5.1 Manfaat EAM di Sisi Perubahan Organisasi
Sistem EAM dapat mentransformasikan cara perusahaan padat-aset

melakukan bisnis. EAM dirancang untuk menawarkan platform terpadu
untuk mengelola aset fisik di seluruh bagian organisasi. Solusi EAM menjaga
aset dan sumber daya paling kritis agar tetap bekerja pada efisiensi
maksimum, terlepas dari apa industrinya. EAM menawarkan beragam fitur
canggih untuk mengelola, melacak, dan mendapatkan wawasan tentang
kinerja dan biaya aset organisasi melalui seluruh life cycle aset.
Solusi EAM melayani setiap aspek organisasi yang terkait dengan manajemen
aset. EAM ini menggabungkan fungsi seperti strategi investasi, perencanaan
portofolio, desain & konstruksi, pemeliharaan, rehabilitasi, penggantian dan
disposal aset.
2.5.2 EAM untuk Meningkatkan Visibilitas Aset
Dengan seolah seketika, perangkat lunak EAM menawarkan tool yang tepat
untuk mengatur portofolio aset secara lebih cepat dan lebih efisien.
Sederhananya, perangkat lunak ini memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi beban penanganan berbasis kertas. Apa yang menjadi masalah
dengan sistem berbasis kertas yang tidak efisien adalah sistem ini hanya
memungkinkan perusahaan untuk menangkap informasi yang terbatas
tentang aset mereka dan bagaimana mereka mengelolanya.
EAM, di sisi lain, menawarkan peningkatan visibilitas atas semua aset

perusahaan melalui pelaporan dan wawasan yang efektif, sehingga
memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi bidang-bidang
peningkatan dan kinerja yang sangat baik.
Sistem EAM menjaga ager aset dan sumber daya perusahaan

yang paling penting tetap bekerja pada efisiensi maksimum.
Dengan informasi aset yang terorganisir dengan baik dan mudah diakses,
pemeliharaan preventif (PM) dapat dijadwalkan sehingga perusahaan dapat
lebih efektif menetapkan dan memantau kru pemeliharaan mereka. Selain
59
itu, visibilitas dan keterlacakan yang jelas meningkatkan kepatuhan

perusahaan dan Service Level Agreements (SLA).
Dengan mewujudkan kinerja nyata, perusahaan dapat mendorong

terwujudnya perubahan nyata. EAM, oleh karena itu, membantu organisasi
dalam mengidentifikasi masalah secara lebih cepat, mengawasi indikator
kinerja dan menangani sebelum timbulnya masalah.
2.5.3 Manfaat Lebih Jauh Dari Manajemen
Manfaat dari perangkat lunak yang dirancang secara komprehensif ini

melampaui manajemen aset yang esensial. Ini memberikan setiap karyawan,
setiap departemen, dan setiap lokasi dengan “toko serba ada” untuk semua
informasi tentang aset fisik perusahaan. Ini termasuk biaya life cycle, sejarah
pemeliharaan, penggunaan energi, purchase orders, katalog garansi, dan
catatan audit, sekedar contoh saja.
2.5.4 Sistem yang All-in-One
Penggunaan berbagai aplikasi dalam solusi EAM terpadu untuk mengelola

kontrak, purchase order, dan permintaan proposal (RFP). Bagian akuntansi
dapat menggunakannya untuk menangani invoice dan anggaran MRO.
Manajer material dapat menggunakannya untuk mengelola inventaris dan
gudang.
2.5.5 Opsi Integrasi
Dengan integrator sistem, kita dapat mengintegrasikan EAM dengan

membangun otomatisasi systems and supervisory control and data
acquisition (SCADA) agar bisa mendapatkan informasi real-time tentang
penggunaan energi dan kondisi aset di semua unit. Juga, EAM dapat
berintegrasi dengan sistem enterprise resource planning (ERP) untuk
memastikan kekinian dan ketepatan finansial. Integrasi business intelligence
menawarkan pandangan yang menyeluruh tentang kinerja aset dan biaya
kepada pihak eksekutif.
60
2.6 Mengintegrasikan EAM ke Manajemen Aset Strategis

Standar ISO 55000 yang dirilis pada Januari 2014 menyediakan kerangka
kerja strategis untuk mewujudkan nilai bisnis dari aset fisik. Lebih mendalam
lagi dapat ditemukan dalam metodologi spesifik aset, seperti Infrastructure
Management Manual (IIMM) atau basis pengetahuan dari International
Facility Management Association (IFMA). Metodologi yang sangat baik ini
menentukan "apa yang harus dilakukan" dari sudut pandang life cycle aset,
tetapi membutuhkan proses dan sistem eksekusi yang terintegrasi - platform
enterprise asset management taktis (EAM) - untuk mendukung "bagaimana
melakukannya". Di atas kertas, integrasi strategis-taktis ini terlihat
sederhana, namun, sebagian besar perusahaan memiliki organisasi, proses,
dan sistem yang terpisah untuk setiap fungsi aset. Sebagai contoh,
departemen pemeliharaan mengelola pekerjaan dengan CMMS, sedangkan
tim proyek modal dan kontrak menggunakan solusi yang berbeda.
Fragmentasi ini sangat menghambat tujuan life cycle, mulai dari urusan
memperbaiki keputusan pembangunan versus perbaikan hingga
mengoptimalkan handoff setelah konstruksinya.
Ada peningkatan fokus untuk meningkatkan nilai bisnis melalui optimasi life
cycle aset, yang sekarang dikodifikasi dalam standar ISO 55000 dan didukung
oleh komunitas best practice seperti program Certified Reliability Leader
(CRL). Untuk mencapai hal ini, perusahaan-perusahaan besar yang memiliki
banyak aset harus mendongkrak karyawan mereka dengan strategi, proses,
dan sistem yang efektif. Jika dikonfigurasi dan diperluas dengan benar,
sistem saat ini akan dapat mendukung kemampuan life cycle dan menjadi
platform EAM taktis yang memikat.
Tantangan ini jadi lebih penting bagi bisnis infrastruktur yang lebih besar
yang bisa memiliki ratusan sistem yang tersebar di berbagai kelas aset,
fungsi, dan situs. Mencoba membuat umpan balik informasi dasar, seperti
informasi biaya aset teragregasi, bisa jadi sangat melelahkan.
Memanfaatkan Kemampuan EAM

Industri Energi, seperti banyak perusahaan lain, menerapkan sistem EAM
terintegrasi yang mendukung proses siklus dasar. Sejak periode itu, sistem
EAM, seperti Maximo, telah meningkat secara signifikan, membuatnya lebih
mudah untuk mendukung proses aset life cycle yang dikodifikasi dalam ISO
61
55000. Untuk berikutnya di bagian ini, kita akan mengulas EAM Maximo
sebagai studi kasus pembahasan.
PENYELARASAN STRATEGIS: Setiap organisasi memiliki tujuan strategis

untuk meningkatkan efisiensi aset dan mengurangi biaya; mereka ibarat
matahari terbit di hampir setiap rencana strategis. Saat ini, Maximo memiliki
kapabilitas yang kuat, seperti mesin indikator kinerja utama (KPI) yang dapat
menampilkan metrik secara real time dan ter-cascade untuk mengelola
tujuan-tujuan ini. Namun, mengungkap tujuan-tujuan ini membutuhkan
pemikiran dan konfigurasi yang signifikan. Sebagai contoh, menangkap total
biaya aset membutuhkan biaya tenaga kerja dan material yang terkait
dengan aset melalui work order.
Kuncinya adalah mengembangkan rencana aset yang solid dengan tujuan

terukur yang terkait dengan proses dan bidang data yang terpisah - yang
mana ini adalah suatu kerja keras. Salah satu utilitas air limbah terbesar di
suatu negara menghabiskan sumber daya yang signifikan untuk
mengkonfigurasi sistem EAM baru hanya untuk mendapati di belakang
bahwa solusinya ternyata tidak bisa memenuhi kebutuhan bisnis mereka.
Untuk memperbaiki ini, perusahaan ini melakukan penilaian penuh yang
membandingkan kondisi akhir saat ini dan yang diinginkan. Ini memberikan
dasar untuk mengkonfigurasi Maximo dengan benar, yang sekarang
mendukung tujuan best practice utilitas air limbah dan akan
memungkinkannya untuk menuai manfaat di masa depan.
FUNGSI LANJUTAN UNTUK MRO: Sejumlah penelitian telah menunjukkan

bahwa peningkatan dramatis dalam “waktu kunci pas” dapat dicapai dengan
merampingkan praktik yang bertujuan untuk mendapatkan suku cadang dan
tool yang tepat untuk pekerja yang tepat pada waktu yang tepat. Bukan hal
yang aneh bagi organisasi untuk merealisasikan peningkatan 25 hingga 30
persen melalui perencanaan, penjadwalan, pengemasan, dan optimalisasi
bahan yang efektif. Secara tradisional, sistem EAM memiliki keterbatasan
dalam mendukung proses lanjutan ini, tetapi ini telah berubah dengan
kemajuan ini:
• Perencanaan dan penjadwalan kerja lanjutan - Tools ini telah
dibangun di dalam paket EAM dan yang melalui produk pihak ketiga.
Tools canggih ini memberikan peningkatan kemampuan drag-and-
drop dan integrasi sumber daya yang kuat. Peningkatan kegunaan
62
ini menempatkan penjadwalan canggih dalam jangkauan lebih

banyak perusahaan.
• Mobilitas - Secara tradisional, mekanik berkomunikasi dengan
kertas, sehingga organisasi kehilangan waktu transit dan
pengambilan data yang akurat. Teknologi mobile saat ini
menyediakan kemampuan luar biasa: mampu mengelola pekerjaan
dengan cepat, pencarian real time, entri data yang disederhanakan,
dan perutean otomatis. Kuncinya adalah menyelaraskan proses
yang benar melalui aplikasi mobile dengan perangkat yang tepat;
untungnya, ada banyak pilihan untuk ini di saat ini.
• Integrasi GIS - Teknologi spasial memberikan tampilan grafis pada
perusahaan untuk menghemat waktu dalam menemukan aset,
mengelompokkan pekerjaan, dan memvisualisasikan peralatan
terkait. Untuk jaringan pipa dan transmisi, Maximo menyediakan
kemampuan aset linier. Untuk departemen transportasi, integrasi
Maximo, GIS linier dan mobile secara signifikan meningkatkan
kemampuan inspeksi dan kerjanya.
FUNGSI AKUISISI LANJUTAN: Secara historis, manajemen proyek dan

kontrak bukanlah bagian dari CMMS. Hal ini mengakibatkan kesenjangan
besar antara "kerah biru" atau tim MRO dan insinyur dan kontraktor kontrak
"kerah putih". Namun hari ini, Maximo dapat lebih mendukung kedua
kelompok - lebih dari solusi "kerah abu-abu".
• Manajemen proyek - Maximo sekarang mendukung Gantt chart
yang dinamis, sub proyek yang tidak terbatas dan perataan sumber
daya. Ini memungkinkan pekerjaan dan kemampuan proyek
menjadi terintegrasi sepenuhnya. Salah satu distrik sekolah K-12
menggunakan IBM Maximo untuk mengelola proyek pemeliharaan
dan modal untuk ~ 14.000 bangunan dan lokasi.
• Manajemen kontrak - Secara tradisional, pemilik aset telah
menggunakan aplikasi pihak ketiga atau khusus untuk mengelola
kontrak yang kompleks. Saat ini, Maximo telah meningkatkan
kemampuan internal dan memperluas fungsi pra-award melalui
akuisisi Emptoris. Selain itu, Maximo dapat mengimpor data yang
dibangun melalui format pertukaran industri (adaptor COBie) dan
dukungan Building Information Modeling (BIM).
63
ENABLER TEKNIS: Sistem EAM modern telah berevolusi dari aplikasi kaku
yang mengharuskan bisnis berubah ke solusi yang sangat fleksibel yang dapat
mendukung berbagai jenis dan fungsi aset. Namun, fleksibilitas ini, dibangun
di atas platform Web dan Java yang berlapis-lapis, harus dikelola dengan tool
dan teknik cerdas untuk meminimalkan kustomisasi yang mahal.
• Aturan dan fungsi bisnis yang kompleks - Beberapa produk pihak
ketiga memungkinkan didapatnya kemampuan tingkat lanjut tanpa
coding yang mahal atau membahayakan upaya upgrade ke versi
Maximo berikutnya.
• Interfacing - Maximo memanfaatkan layanan Web untuk antarmuka
transaksional, yang membutuhkan lebih sedikit pengkodean dan
penanganan kesalahan dibandingkan dengan solusi broker data
tradisional. Selain itu, ada juga adaptor untuk sistem perencanaan
sumber daya perusahaan (ERP) yang paling populer.
• Solusi industri dan tambahan fungsional - Maximo menawarkan
konfigurasi khusus industri untuk vertikal kunci, termasuk fasilitas,
minyak dan gas, utilitas, nuklir dan transportasi. Selain itu, ada
banyak produk pihak ketiga, seperti tag-lockout, perencanaan dan
penjadwalan, reliability centered maintenance (RCM) dan
pemantauan peralatan. Banyak bisnis inovatif membangun solusi
mereka sendiri dengan mengkloning dan memodifikasi aplikasi
Maximo.
2.7 Compliant EAM Terhadap ISO 55000

ISO 55000 telah menciptakan fokus global yang kuat pada manajemen aset
dan manajemen senior harus memperhatikan persyaratannya ketika
perusahaan asuransi, pemegang saham, regulator, perusahaan asuransi, dan
pemangku kepentingan lainnya mulai menuntut kepatuhan terhadapnya.
Banyak konsultan dan penyedia layanan yang mengklaim sebagai

"memenuhi persyaratan ISO 55000" atau calon klien yang menjanjikan
bahwa penawaran mereka akan menjamin sertifikasi ISO.
Satu klaim yang memang memerlukan diskusi lebih lanjut, adalah yang
dibuat oleh pemasok Enterprise Asset Management Systems (EAMS) bahwa
sistem mereka adalah "Sesuai dengan ISO 55000". Bagian ini akan bertujuan
untuk menyelidiki klaim ini secara lebih rinci.
64
Meskipun EAMS sendiri tidak dapat disertifikasi ISO 55001, tapi

dimungkinkan untuk menilai sejauh mana ia sudah memenuhi persyaratan
informasi ISO 55001.
2.7.1 Persyaratan Informasi ISO 55000
Sebagian besar sistem manajemen melibatkan informasi. Agar berhasil

dalam memperoleh sertifikasi ISO 55001, organisasi memerlukan sistem
informasi yang menyediakan informasi ini secara terstruktur dan akurat.
Persyaratan informasi spesifik ISO 55001 untuk masing-masing dari tujuh
klausa utamanya tercantum di bawah ini. Di sini kita akan berfokus hanya
pada penanganan informasi yang biasanya ditemukan dalam sistem
informasi yang terkomputerisasi (dan mengecualikan dokumen seperti
kebijakan dan prosedur, dokumentasi kontrak, notulen rapat, laporan
penilaian dan manual pemasok).
Klausa 4: Konteks organisasi

Klausul ini memerlukan pertimbangan konteks internal dan eksternal sistem
manajemen aset, seperti lingkungan sosial, ekonomi dan fisik, serta
kebutuhan semua pemangku kepentingan. Klausul ini juga mensyaratkan
bahwa organisasi menentukan ruang lingkup aset yang dicakup oleh sistem
manajemen.
Akhirnya ia menetapkan kebutuhan untuk strategic asset management plan

(SAMP) untuk membangun sistem manajemen aset.
Dalam hal sistem informasi, ini mensyaratkan bahwa register harus ada dari
semua aset yang dicakup oleh sistem manajemen. Register ini harus berisi
informasi yang diperlukan oleh pemangku kepentingan dan manajemen
untuk mendukung pengambilan keputusan (seperti kekritisan aset, lokasi,
kapasitas pengenal, dan pemasoknya).
Semua KPI dan laporan juga harus memiliki tautan yang jelas ke tujuan
organisasi.
Akhirnya, harus ada kandungan permintaan yang diperkirakan untuk produk

atau layanan untuk memastikan bahwa kapasitas aset yang diperlukan telah
tersedia.
65
Klausa 5: Kepemimpinan
Klausa ini mendefinisikan persyaratan untuk perilaku kepemimpinan,
kebijakan manajemen aset dan tanggung jawab manajemen aset, daripada
informasi aset spesifik yang terkandung dalam EAMS.
Klausa 6: Perencanaan
Klausul ini mendefinisikan persyaratan untuk mengidentifikasi semua risiko
yang terkait dengan aset dengan rencana tentang cara memperlakukannya.
Ini juga mendefinisikan tujuan dan rencana manajemen aset tentang cara
mencapainya.
Ini menyiratkan bahwa EAMS harus menyediakan daftar risiko untuk

mendaftar dan mengklasifikasikan semua risiko yang terkait dengan aset
dengan prioritas terkait dan rencana perawatan, serta kemajuan terhadap
rencana ini. Ini harus dikaitkan dengan kekritisan aset dalam register aset dan
digunakan untuk mendorong definisi dan prioritas rencana perawatan aset
(seperti inspeksi berbasis risiko).
Tujuan organisasi harus diterjemahkan ke dalam KPI untuk mengukur

kesehatan dan kinerja aset, serta keberhasilan sistem manajemen aset.
Masing-masing KPI yang disebarkan ini harus memiliki target SMART
(spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan, terikat waktu) terhadap kinerja
yang dilaporkan.
Klausa 7: Support
Tujuan pasal ini adalah untuk memastikan bahwa sumber daya yang cukup
telah tersedia untuk melaksanakan rencana manajemen aset dan untuk
mencapai tujuan yang disepakati. Ini juga mencakup proses untuk
mendefinisikan kompetensi yang diperlukan untuk orang-orang yang terlibat
dalam kegiatan manajemen aset dan untuk memastikan bahwa orang
tersebut betul-betul kompeten untuk melakukan pekerjaan mereka. Ini
pertama-tama menentukan bahwa register aset teknis harus diintegrasikan
atau disejajarkan dengan register aset keuangan.
Deskripsi tugas yang terperinci harus tersedia tentang cara mengoperasikan

dan memelihara aset secara efektif, dengan mengacu pada alat, fasilitas, dan
peralatan terkait yang diperlukan. Kompetensi yang diperlukan untuk tugas-
66
tugas ini harus ditentukan dan kompetensi yang sebenarnya dari anggota staf
dilacak terhadap mereka. Ketika merencanakan kegiatan manajemen aset,
ketersediaan sumber daya ini harus terlihat.
Manajer aset perlu mengetahui kondisi saat ini dan kinerja semua aset untuk
membuat keputusan tentang risiko, prioritas pemeliharaannya, dan
penggantian asetnya. Selain itu, mereka membutuhkan catatan riwayat
pemeliharaan (kegagalan, perbaikan dan penggantian komponen), biaya
terkait, dan informasi keuangan tentang nilai asetnya.
Informasi vendor, jaminan dan perjanjian pihak ketiga diperlukan untuk

manajemen kontrak dan kontraktor yang efektif.
Klausa 8: Operasi
Klausul ini mengacu pada penggunaan aktual dari aset sesuai dengan proses
dan prosedur yang ditentukan. Ini juga mendefinisikan persyaratan untuk
outsourcing aktivitas manajemen aset. Jika ada perubahan pada aset, proses,
atau tanggung jawab, risiko terkait harus dievaluasi dan semua dokumentasi
perlu diperbarui.
EAMS harus memuat uraian terperinci tentang kegiatan operasional dan

pemeliharaan dalam hal task yang berurutan, standar kinerja, sumber daya,
dan kompetensi yang diperlukan, sejauh kegiatan ini dapat direncanakan dan
diaudit.
Setiap pekerjaan terkait aset yang dilakukan oleh kontraktor harus direkam
dalam EAMS dan kinerja kontraktor harus dipantau terhadap kontrak.
Proses dan kontrol juga perlu dilakukan untuk menjaga keakuratan informasi
yang disebutkan di atas dan mencegah perubahan yang tidak sah pada data
master.
Klausa 9: Evaluasi Kinerja

Klausa ini mendefinisikan kebutuhan organisasi untuk mengevaluasi kinerja
asetnya dan sistem manajemen asetnya. EAMS harus memungkinkan
pembentukan KPI keuangan dan non-keuangan spesifik dengan target yang
SMART. Data real-time harus direkam langsung dari aset, dari aktivitas
manajemen aset dan sistem terkait lainnya, jika memungkinkan.
67
EAMS harus menyediakan agregasi dan pelaporan rutin tentang kinerja

terhadap KPI ini di semua tingkatan dalam organisasi. Ini harus menyediakan
pengukuran tren dan instan terhadap target yang disepakati dan
memungkinkan analisis lebih lanjut jika kinerjanya menyimpang dari target.
Klausa 10: Perbaikan/Improvement

Klausa terakhir dari standar ini melengkapi siklus PDCA untuk memungkinkan
peningkatan berkelanjutan. Perbaikan ini dapat dipicu oleh ukuran kinerja,
dengan audit atau oleh situasi darurat tertentu, seperti kecelakaan. Tindakan
peningkatan ini harus diimplementasikan dengan benar dan dipantau
keberhasilannya.
Oleh karena semua ketidaksesuaian perlu dicatat dalam EAMS untuk memicu
penyelidikan dan perbaikan yang tepat, tergantung pada tingkat keparahan
ketidaksesuaian tersebut. Hasil investigasi ini harus dicatat untuk tujuan
audit. Tindakan korektif juga harus dicatat dan dilacak untuk mengevaluasi
keberhasilannya.
ISO 55001 membutuhkan sejumlah besar informasi terkait aset tetapi tidak
menentukan sistem informasi atau bahkan semua informasi ini tidak harus
berada dalam sistem yang sama. Namun, suatu organisasi akan jadi jauh
lebih efisien jika semua informasi ini tersedia dari satu sumber yang
menghilangkan adanya duplikasi, menangkap kembali informasi, dan
kemungkinan terjadinya kesalahan. Juga jelas bahwa suatu sistem informasi
hanyalah salah satu yang memungkinkan sistem manajemen aset dan tidak
dapat dengan sendirinya disertifikasi atau bahkan menjamin sertifikasi ISO
55001 kepada pemiliknya.
68
Bab III
Lanskap Manajemen Aset
Model ini menunjukkan persyaratan proses yang sangat umum, termasuk

proses perencanaan dan pengambilan keputusan, serta proses untuk
delivery life cycle, manajemen informasi aset, manajemen organisasi dan
SDM, manajemen risiko dan manajemen kinerja/tinjauan dan ini akan
berlaku untuk semua organisasi.
Hanya saja, detail dari proses ini tergantung pada sifat organisasi dan
asetnya, sehingga tidak ada serangkaian proses "satu ukuran yang cocok
untuk semua". Sebagai contoh, organisasi yang membangun aset sipil dari
bahan baku akan memerlukan proses akuisisi yang sangat berbeda dengan
organisasi yang membeli dan mengoperasikan kendaraan dari pabrikannya.
Ini berarti organisasi harus melakukan beberapa pekerjaan untuk
mengidentifikasi proses apa yang dibutuhkan dan seberapa rumit proses
tersebut diperlukan. Untungnya, ada konsensus global untuk memulai ini -
Lanskap Manajemen Aset.
Gambar 8 Lanskap Manajemen Aset - Global Forum

on Maintenance and Asset Management
Lanskap Manajemen Aset diterbitkan oleh Global Forum on Maintenance

and Asset Management (GFMAM) dan saat ini dalam edisi yang kedua.
Lanskap ini membagi disiplin menjadi 39 subjek dan 6 kelompok seperti yang
ditunjukkan di halaman berikutnya.
Pengodean warna pada diagram ini selaras dengan model konseptual IAM,
dan akan membantu kita mendapatkan gambaran di mana setiap subjek yang
cocok dengannya.
70
Gambar 9 Penjajaran 39 Subjek Lanskap Manajemen Aset dalam enam Grup Subjek
Setelah kita memiliki pemahaman tentang kesetiap subjek, kita akan berada
dalam posisi yang baik untuk mengidentifikasi proses yang dibutuhkan
organisasi. ISO 55001: 2014 menghubungkan persyaratan ini dengan
tindakan yang diidentifikasi selama perencanaan
• Suatu organisasi yang melakukan pengadaan kompleks (misalnya
konstruksi bangunan atau integrasi sistem kompleks) akan
memerlukan proses manajemen proyek yang kuat berdasarkan
metodologi standar yang sesuai (misalnya Badan Pengetahuan
Manajemen Proyek). Sebaliknya, sebuah organisasi yang membeli
aset "off the shelf" mungkin memiliki proses pengadaan sederhana
yang difokuskan pada pencapaian nilai uang dan kepatuhan dengan
spesifikasi/standar.
• Organisasi yang mengoperasikan kendaraan penumpang
(penerbangan, laut, kereta api, dll) akan memerlukan prosedur
operasional yang kuat untuk memastikan kompetensi operatornya
dan berikut keselamatan pelanggannya. Sebaliknya, organisasi yang
terutama memiliki dan mengelola jalan atau aset tetap lainnya pada
dasarnya tidak memiliki prosedur operasional karena aset tersebut
tidak “dioperasikan” seperti biasanya.
• Suatu organisasi yang mempekerjakan sejumlah besar operator
atau teknisi akan membutuhkan proses sumber daya manusia yang
kuat untuk memastikan kompetensi personel dan kesesuaian
71
ukuran tenaga kerjanya. Sebaliknya, organisasi yang lebih kecil

mungkin memiliki proses yang sederhana di aspek ini.
Dalam banyak kasus, proses yang diperlukan bahkan dapat bervariasi di

dalam organisasi. Sebagai contoh, sebuah maskapai penerbangan mungkin
menerapkan proses yang ketat untuk pemeliharaan pesawatnya tetapi
proses yang jauh lebih sederhana untuk pemeliharaan fasilitas kantornya.
Perbedaan ini didorong oleh profil risiko yang berbeda dari kedua jenis aset
dan menyoroti kepentingan mendasar atas risiko dalam menentukan proses
di suatu organisasi. Adalah sangat layak untuk meluangkan waktu yang cukup
untuk membahas proses ini.
3.1 Strategi & Perencanaan
3.1.1 Kebijakan Manajemen Aset
Kebijakan manajemen aset menyatakan prinsip-prinsip di tataran atas dan

persyaratan yang diamanatkan di organisasi untuk mengelola aset. Kebijakan
ini secara resmi disahkan oleh manajemen puncak guna menunjukkan
komitmen organisasi terkait manajemen aset.
Kebijakan manajemen aset adalah dasar dari pendekatan organisasi untuk

manajemen aset. Sebagai komponen kunci dari suatu 'garis pandang',
kebijakan ini menyediakan kerangka kerja untuk menerjemahkan tujuan
strategis organisasi ke dalam tujuan manajemen aset dan juga prinsip-prinsip
yang memandu pengembangan strategi manajemen aset.
ISO 55001 menetapkan persyaratan untuk kebijakan manajemen aset yang

terdiri atas lima kategori:
• Konsistensi - dengan rencana strategis organisasi dan kebijakan
organisasi lainnya;
• Ketepatan - bagi tujuan organisasi dan sifat berikut skala aset dan
operasi organisasi;
• Komitmen - bagi organisasi untuk memenuhi semua persyaratan
(misalnya hukum dan peraturan) yang berlaku dan untuk perbaikan
berkesinambungan dari Asset Management System (AMS);
• Kerangka kerja - untuk menetapkan tujuan pengelolaan aset; dan
72
• Komunikasi - bagi manajer dan staf dalam organisasi, mitra rantai

suplai kunci, yang tersedia untuk para stakeholder yang
berkepentingan.
Menyusun kebijakan manajemen aset dengan keseimbangan yang tepat

sesuai keadaan organisasi dapat menjadi tantangan tersendiri. Struktur,
panjang dan isi dari kebijakan manajemen aset akan bervariasi antar
organisasi, bisa berupa satu lembar dokumen sampai ke kumpulan dokumen,
kemungkinan dengan satu halaman 'Pernyataan Kebijakan Manajemen Aset'
yang cocok untuk dipajang. Tidak peduli format macam apa yang digunakan,
apa yang penting adalah kebijakan ini menyatakan secara jelas terkait
bagaimana organisasi bersangkutan bermaksud mengelola aset-asetnya,
seperti apa prinsip-prinsip yang akan dipatuhi dalam membuat keputusan,
dan menunjukkan betapa manajemen puncak telah berkomitmen terhadap
kebijakan tersebut.
3.1.2 Strategi & Tujuan Manajemen Aset
Strategi dan tujuan manajemen aset terkait dapat dianggap sebagai tahap
kedua dari 'garis pandang' suatu organisasi.
Strategi manajemen aset ISO 55000 menggunakan istilah 'Rencana Strategis

Manajemen Aset atau Strategic Asset Management Plan' (SAMP) – yang
menggambarkan pendekatan jangka panjang organisasi untuk mengelola
asetnya. Ini menentukan bagaimana tujuan organisasi perlu diubah menjadi
tujuan manajemen aset, bagaimana pendekatan untuk mengembangkan
rencana manajemen aset, dan seperti apa peran AMS dalam mendukung
pencapaian tujuan pengelolaan aset.
Tujuan ini mendefinisikan apa yang ingin didapatkan organisasi dari kegiatan
pengelolaan aset, termasuk kapabilitas di masa depan dan kebutuhan kinerja
aset berikut sistem aset dan portofolio aset secara keseluruhan. Sebisa
mungkin, tujuannya harus bersifat Specific, Measurable, Achievable, Realistic
and Time-bound alias SMART (spesifik, dapat diukur, dapat dicapai, realistis,
dan terikat waktu), dan ditegakkan di semua tingkatan yang relevan untuk
semua fungsi dalam organisasi.
73
Strategi pengelolaan aset juga menjelaskan bagaimana organisasi akan

mengembangkan dan meningkatkan kapabilitas manajemen aset dan AMS
(yaitu proses, informasi, sistem, orang, alat, sumber daya dll.).
Strategi manajemen aset dapat mencakup sejumlah strategi fungsional

untuk menyasar kegiatan tertentu (misalnya proyek-proyek kapital, operasi,
maintenance) dan kelas aset.
Pengembangan strategi manajemen aset biasanya mempertimbangkan hal

berikut:
• Konsistensi – dengan kebijakan manajemen aset, rencana strategis
organisasi, dan kebijakan dan strategi organisasi lainnya;
• Pendekatan berbasis risiko – mendefinisikan kriteria tolerabilitas
risiko dan memprioritaskan kegiatan sesuai dengan kekritisan aset
atau kegiatan dan level risiko yang terkait dengan itu;
• Pendekatan life cycle – secara eksplisit mempertimbangkan life
cycle aset dan ketergantungan antara masing-masing tahap di life
cycle;
• Kerangka kerja – menetapkan kerangka kerja, termasuk kriteria
pengambilan keputusan untuk mendukung pengembangan tujuan
dan rencana pengelolaan aset;
• Kebutuhan stakeholder – membahas kebutuhan dan harapan para
stakeholder;
• Kebutuhan aset – mengidentifikasi kebutuhan fungsional, kinerja
dan kondisi untuk aset (baik sekarang maupun masa depan), dengan
mempertimbangkan perubahan permintaan dan/atau level
layanan;
• Ketidakpastian – tujuannya didasarkan pada skenario analisis yang
mempertimbangkan potensi perubahan di masa depan dan, jika
dipandang sesuai, keluaran dari asesmen sustainable development;
dan
• Perbaikan terus-menerus – menggabungkan umpan balik yang
relevan, termasuk keluaran dari review manajemen, untuk
meningkatkan kemampuan manajemen aset organisasi dan untuk
memastikan bahwa kecocokannya dengan tujuan.
Strategi manajemen aset dan tujuan manajemen aset harus dikomunikasikan

kepada pihak internal dan eksternal yang relevan secara wajar. Dilakukannya
cascading terhadap tujuan manajemen aset di organisasi akan memiliki
74
dampak signifikan untuk menjaga keselarasan seluruh organisasi. Disarankan

agar tiap orang memiliki performance objective yang sifatnya saling
melengkapi satu sama lain, dan mendorong terjadinya kolaborasi dengan
departemen lain, untuk mengatasi kecenderungan terbentuknya ‘mentalitas
silo’.
3.1.3 Analisis Permintaan
Ketika mengembangkan tujuan manajemen aset dan SAMP, penting untuk

mempertimbangkan permintaan saat ini dan perkiraan masa depan dari
produk atau layanan organisasi, dan bagaimana permintaan ini
diterjemahkan ke dalam bentuk keluaran yang dibutuhkan dari aset. Ini
mensyaratkan bahwa analisis permintaan terstruktur dilakukan sebelum
sepenuhnya mengembangkan SAMP dan tujuan dan rencana manajemen
aset. Dalam melakukan analisis permintaan, ada beberapa elemen yang perlu
dipertimbangkan:
• Riwayat permintaan,
• Faktor pendorong permintaan dan perubahan permintaan dari waktu ke
waktu,
• Untuk organisasi komersial, perubahan harga dari waktu ke waktu
(misalnya harga pasar atau yang dihasilkan dari regulasi kontrol harga),
• Perubahan level layanan dan/atau produk yang diperlukan.
Alat kuantitatif dapat digunakan untuk memperkirakan permintaan dan level

pelayanan yang diperlukan berdasarkan berbagai sumber informasi,
termasuk penelitian langsung, tren historis, dan faktor-faktor politik, hukum,
sosial ekonomi, teknologi dan lingkungan. Prediksi dan ketidakpastian
berjalan beriringan dan berbagai skenario harus dipertimbangkan dengan
membuat proyeksi permintaan untuk setiap skenario, guna menyediakan
berbagai kemungkinan kebutuhan masa depan.
3.1.4 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk menetapkan tujuan pengelolaan

aset dan mengembangkan SAMP. Ini menyediakan platform rencana
manajemen aset yang lebih rinci. Perencanaan strategis biasanya dilakukan
sebagai bagian dari proses perencanaan strategis organisasi secara
keseluruhan.
75
Tujuan organisasi pertama-tama diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan

manajemen aset, dengan mempertimbangkan kebutuhan stakeholder,
persyaratan hukum, peraturan dan standar yang berlaku, dan proyeksi
permintaan produk dan jasa organisasi. SAMP kemudian dikembangkan
untuk memberikan pendekatan jangka panjang guna menetapkan
bagaimana tujuan pengelolaan aset akan tercapai. Pengembangan SAMP
mempertimbangkan:
• kondisi saat ini, kinerja, pemanfaatan dan kemampuan portofolio
aset, dan bagaimana kemungkinan ini akan berubah dengan waktu
dan penggunaan berdasarkan permintaan yang diproyeksikan;
• tujuan organisasi dan rencana (strategis) organisasi untuk
memenuhi perkiraan permintaan di masa mendatang;
• batasan pada sumber daya organisasi, seperti ketersediaan dana,
keterampilan khusus, plant dan peralatan;
• kemampuan dan kapasitas dari rantai pasokan - lihat juga Strategi
Pemenuhan Sumber Daya;
• aksesibilitas aset atau outage terencana yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan - lihat Strategi Shutdown & Outage;
• kebutuhan untuk memperoleh aset baru atau meningkatkan aset
yang ada untuk memenuhi peningkatan permintaan, atau
mempertimbangkan solusi alternatif non-aset untuk mengatur
permintaan melalui pembatasan, harga, atau langkah-langkah
untuk mengubah perilaku mereka yang mengonsumsi produk atau
jasa;
• peluang bahwa teknologi baru dapat memberikan kemungkinan
untuk meningkatkan pemanfaatan aset yang ada atau melakukan
pekerjaan lebih cepat dan/atau efisien; dan
• kasus bisnis untuk setiap investasi yang dibutuhkan, mengingat
value hidup keseluruhan dan seluruh pertimbangan biaya hidup
sesuai dengan kriteria keputusan organisasi dan metode
pengambilan keputusan manajemen aset.
SAMP memberikan dasar dan kerangka kerja untuk mengembangkan

rencana manajemen aset rinci atau rencana-rencana lain. Ini dapat pada level
dan fungsi yang berbeda dalam organisasi (seperti unit bisnis yang berbeda,
portofolio aset dan kelas aset) dan untuk jenis aktivitas yang berbeda (seperti
proyek modal untuk pengadaan, penciptaan, pembaharuan atau
peningkatan aset, dan operasi, maintenance atau penjualan aset yang ada).
Adalah penting bahwa rencana manajemen aset sepenuhnya selaras dengan
76
SAMP. Perencanaan strategis dan perencanaan manajemen aset

memerlukan pendekatan berulang, menggabungkan arah strategis top-down
dengan kebutuhan bottom up untuk aset dan kemampuan dari AMS.
3.1.5 Perencanaan Manajemen Aset
Perencanaan pengelolaan aset merupakan kelanjutan perencanaan

strategis, dan merupakan proses pengembangan rencana pengelolaan aset
rinci dari SAMP dan tujuan manajemen aset.
Rencana manajemen aset menentukan kegiatan yang akan dilakukan

organisasi untuk melaksanakan tujuan pengelolaan aset, serta sumber daya
yang diperlukan, rentang waktu dan biaya untuk penyelesaian, dan tanggung
jawab untuk pelaksanaan mereka. Ruang lingkup rencana meliputi:
• semua kegiatan terkait langsung dengan aset untuk mencapai
tujuan pengelolaan aset; dan
• tindakan yang diperlukan untuk menangani aset yang
teridentifikasi, dan yang terkait manajemen aset, risiko dan
tindakan yang timbul dari kegagalan dan insiden sebelumnya.
Informasi dalam rencana pengelolaan aset meliputi:

• tanggung jawab untuk memimpin dan pelaksanaan setiap kegiatan;
• sumber daya yang dibutuhkan untuk menyampaikan setiap
kegiatan, termasuk keuangan, manusia (angka dan keterampilan
khusus/pengetahuan) dan peralatan;
• rentang waktu untuk menyelesaikan kegiatan, termasuk akses dan
kebutuhan outage;
• kapan keluaran atau manfaat yang diharapkan akan dicapai; dan
• ancaman/risiko untuk pelaksanaan, dan mitigasi yang diperlukan.
Kegiatan dan metode perencanaan sering ditentukan dalam prosedur atau

petunjuk perencanaan yang biasanya meliputi:
• bagaimana kegiatan dalam rencana harus diprioritaskan, keputusan
harus dibuat, dan siapa yang bertanggung jawab untuk pengambilan
keputusan manajemen aset;
• proses untuk menentukan kombinasi optimal dari kegiatan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan, dengan menerapkan
pengambilan keputusan manajemen aset teknik yang tepat;
77
• deskripsi kriteria yang harus dipertimbangkan untuk menjustifikasi

rencana, dan
• bagaimana rencana akan disetujui, dimonitor, dan diperbaharui.
Keberhasilan pelaksanaan rencana manajemen aset bergantung pada

integrasi dengan rencana organisasi lainnya, baik dalam fase pengembangan
maupun pelaksanaan, misalnya Keuangan, Kesehatan & Keselamatan,
Sumber Daya Manusia, Hukum, Pengadaan.
3.2 Pengambilan Keputusan Manajemen Aset
3.2.1 Pengambilan Keputusan Investasi Modal
Pengambilan Keputusan Investasi Modal terdiri dari proses untuk

mengevaluasi dan menganalisa pilihan untuk penciptaan aset baru,
peningkatan kemampuan aset, atau penggantian aset pada akhir masa
pakainya.
Investasi modal akan menambah value ekuitas organisasi – yang

meningkatkan value finansialnya, di mana timing dan biaya dari investasinya
akan dapat berdampak signifikan terhadap kesuksesan organisasi.
Suatu organisasi bisa memiliki investasi mandatori untuk mematuhi kondisi

hukum atau peraturan yang ada, di mana investasi lainnya dianggap
diskresioner. Pengeluaran diskresioner harus dijustifikasi dengan
mempertimbangkan bagaimana organisasi mendanai modal, dan berbagai
kebutuhan investasi alternatif atau peluang yang tersedia. Akibatnya,
metode keputusan investasi modal harus mempertimbangkan value waktu
dari uang (diskonto), dan mengikuti praktik-praktik akuntansi/aturan
keuangan yang ketat, dan kriteria internal yang digunakan oleh organisasi.
Metode yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi keputusan
investasi modal adalah Cost Benefit Analysis (CBA) dengan menggunakan
diskonto aliran keuangan.
Berbagai kriteria dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah suatu

investasi berharga, atau untuk membandingkan investasi alternatif. Yang
paling umum digunakan adalah Net Present Value (NPV), Internal Rate of
78
Return (IRR) dan Payback Period (Nilai uang saat ini, level diskonto di mana
investasi adalah value netral dan waktu yang dibutuhkan untuk bisa
mengembalikan biayanya). Suatu organisasi juga perlu mengevaluasi
kemampuannya dalam mendanai investasi.
Perhitungan CBA harus mempertimbangkan periode yang diperlukan fungsi

aset, dan mencakup semua pengeluaran dan manfaat, yang dikenal sebagai
Life Cycle Costing (LCC).
Proposal investasi modal biasanya dikategorikan untuk menyelaraskan

dengan pelaksanaan tujuan strategis atau jenis investasi tertentu (seperti
perbaikan lingkungan). Hal ini memungkinkan sebuah organisasi untuk
memastikan bahwa investasinya selaras dan diprioritaskan untuk mencapai
tujuan manajemen aset betul-betul memaksimalkan penggunaan dana yang
tersedia.
Organisasi harus memiliki panduan untuk mendukung pengembangan yang

konsisten, evaluasi dan perbandingan proposal investasi.
Perencanaan strategis akan menghasilkan potensi requirement investasi

jangka panjang. Pada tahap awal ini, requirement ini bisa hanya berupa
uraian proposal dengan detail yang terbatas, dengan pemahaman bahwa
akan ada desain rinci yang mengikuti nantinya. Tahap perencanaan awal
biasanya dibuat tanpa batasan untuk mempertimbangkan adanya kendala
organisasi (termasuk pendanaan, sumber daya, kapasitas pemasok dan
shutdown availability). Pemrioritasan belanja modal diskresioner harus
dilakukan dengan kriteria yang disepakati dan mempertimbangkan value
keputusan untuk bisnis dan urgensi atas requirement. Proses ini dikenal
sebagai Optimalisasi value yang bertujuan untuk mencapai kombinasi
manfaat terbaik yang sejalan dengan tujuan strategis organisasi dan biaya life
cycle.
Setelah proposal investasi mulai disusun, proposal yang lebih rinci perlu
disusun dengan mengevaluasi alternatif-alternatif yang ada. Hal ini
memerlukan CBA lebih detail yang didukung oleh informasi relevan,
termasuk dari maintenance terencana dan tidak terencana, dan analisis biaya
operasi untuk setiap tahun.
79
Proposal harus didukung dengan penilaian risiko, yang identifikasi risikonya

terkait dengan masing-masing alternatif. Ini dapat berkisar dari pendekatan
subjektif yang sederhana, di mana proposalnya diarahkan ke kategori dan
tingkatan risiko yang berbeda melalui penilaian risiko kuantitatif berdasarkan
studi yang rinci. Proses penilaian risiko akan menentukan kebutuhan kontrol
dan mitigasi.
Pengembangan strategi untuk mengelola aset kritis bagi organisasi

merupakan praktik yang baik untuk dilakukan atas pertimbangan value
finansial atau konsekuensi kegagalannya. Strategi ini mendukung perkiraan
modal jangka panjang untuk penggantian aset, dan pemrioritasan serta
pengelompokan investasi dalam proses perencanaan. Penuaan aset
menyajikan tantangan tersendiri di mana mode kegagalan baru muncul
setelah operasi yang stabil telah lama berlangsung. Walaupun kegagalan fisik
aset dapat terlihat dengan jelas, suatu organisasi mungkin tidak menyadari
bahwa asetnya telah mencapai akhir kehidupan ekonominya. Ini umumnya
ditandai dengan menurunnya kinerja, meningkatkan biaya operasi dan
maintenance, menurunnya keandalan, atau meningkatnya probabilitas
kegagalan yang tidak dapat diterima. Walaupun asetnya mungkin masih
terus berfungsi pada level keluaran yang dapat diterima, namun analisis
lengkap bisa jadi akan mengungkapkan bahwa aset tersebut justru tidak
ekonomis bila tetap digunakan.
Pengembangan strategi untuk menangani penuaan aset dapat membantu

organisasi untuk mengenali kondisi end-of-life yang ekonomis dan rencana
mitigasi yang tepat di saat yang tepat. Ada berbagai pilihan untuk mengelola
masa akhir hidup dari sistem aset atau aset; yang paling sederhana adalah
dengan bereaksi terhadap kegagalan fungsional, kadang-kadang disebut
sebagai 'fix (replace)-on-fail'. Hal ini bisa jadi tepat dan efektif untuk aset
bernilai rendah dan tidak terlalu kritis, atau bahkan untuk aset bernilai tinggi.
Jika redundansi dibangun dalam sistem, maka perbaikannya akan bisa cepat
dan level kegagalannya akan lumayan rendah. Jika biaya penggantian yang
direncanakan lebih kecil dari penggantian yang tidak direncanakan (karena
dampak kerugian tambahan seperti kerugian produksi dan pembayaran
denda), maka akan wajar bila diinginkan adanya perencanaan penggantian
aset sebelum kegagalan fungsionalnya tercapai.
Pendekatan yang direncanakan dapat menjadi lebih penting ketika ada

sejumlah besar aset kritis yang mendekati akhir hidupnya. Untuk ini, mungkin
80
perlu diadakan pengembangan rencana jangka panjang untuk menjustifikasi

dan mengamankan sumber daya. Pengambilan keputusan selama
perencanaan strategis untuk mengembangkan rencana jangka panjang
pengganti biasanya didasarkan pada jenis aset, dan dapat mencakup
panduan untuk memprioritaskan aset (dalam jenisnya) untuk penggantian.
Praktik pengambilan keputusan penggantian aset yang unggul biasanya
memanfaatkan tool dan pemodelan decision support.
Bagi banyak jenis aset, ada langkah-langkah intervensi guna memperlambat

tercapainya masa akhir hidup, mulai dari perubahan rezim maintenance
hingga refurbishment secara ekstensif. Strategi yang paling efisien dapat
ditentukan dengan mengevaluasi biaya dan manfaat dari pilihan
perpanjangan umur yang tersedia, dan kebutuhan masa depan untuk aset
bersangkutan.
Umumnya akan lebih mudah dalam menjustifikasi penggantian aset karena

kebutuhan peningkatan kapasitas (penambahan atau penguatan) daripada
karena probabilitas kegagalan yang tidak dapat diterima. Hal ini karena
perkiraan permintaan cenderung bersifat lebih definitif dari kemungkinan
kegagalan. Proses pengambilan keputusan organisasi sangat perlu untuk
mengakui adanya ketidakpastian di wilayah ini.
3.2.2 Pengambilan Keputusan Operasi & Maintenance
Tujuan maintenance adalah untuk mencegah atau mengurangi kerusakan

kinerja aset dalam pelayanan, dan mengelola risiko kegagalan. Praktik
manajemen aset yang baik memiliki strategi maintenance guna memastikan
tercapainya level kinerja yang dapat diprediksi dan dapat diterima selama
masa manfaat aset. Ini termasuk inspeksi, pengujian & monitoring, dan rezim
maintenance preventif (berbasis waktu, atau kondisi, atau penggunaan/
beban kerja). Biasanya, kegiatan maintenance didanai dari belanja
operasional (OPEX) alih-alih CAPEX. Kebanyakan keputusan operasional tidak
mempertimbangkan value waktu dari uang karena mereka didanai dari
anggaran tahun yang berlaku dan biasanya bersifat berulang. Di beberapa
organisasi, perbedaan keuangan ini dibangun ke dalam definisi maintenance,
sementara yang lain memiliki kategori maintenance yang dikapitalisasi.
Dalam beberapa industri, aset dan sistem aset memiliki rezim maintenance
yang ditentukan pada saat penciptaan aset dengan menggunakan teknik
81
rekayasa keandalan. Biasanya, Original Equipment Manufacturers (OEM) dan

pemasok memberikan daftar kegiatan maintenance dan inspeksi yang harus
dilakukan pada jeda waktu yang direkomendasikan. Rekomendasi ini
seringkali bersifat generik dengan sedikit atau tanpa mempertimbangkan
lingkungan operasi maupun penggunaan atau konsekuensi dari kegagalan
aset. Rezim maintenance yang dihasilkan dapat menjadi terlalu menghindari
risiko, dan di sini ada peluang untuk mengurangi tugas-tugas maintenance
yang tidak berdampak pada kondisi atau kinerja aset. Kebalikannya juga
berlaku, tetapi adalah lebih umum untuk menemukan rekomendasi OEM
yang konservatif.
Di plant industri ada banyak kecacatan penyebab kegagalan peralatan

berasal dari desain, pengadaan atau praktik operasi yang buruk. Fungsi-
fungsi yang bertanggung jawab untuk kegiatan ini perlu bekerja sama untuk
meminimalkan risiko kecacatan guna mengurangi beban kerja preventive
maintenance yang dapat dihindari dan untuk meningkatkan kinerja operasi.
Telah ada teknik dan metodologi mapan untuk mengembangkan strategi

maintenance dan task, di antaranya Failure Mode and Effect Analysis (FMEA),
Reliability-Centered Maintenance (RCM) dan Risk Based Inspection (RBI).
RCM secara sistematis mengidentifikasi mode kegagalan dan mitigasi yang
efektif, termasuk modifikasi desain dan operasi, yang berdasarkan kondisi
dan berbasis waktu (interval dan waktu operasi). Hal ini didukung oleh FMEA,
yang memungkinkan penangkapan dan analisis mode kegagalan. Selain itu,
teknik Risk Based Maintenance (RBM) dapat meningkatkan proses RCM
untuk mengoptimalkan interval maintenance untuk mencapai level
keandalan dan risiko dengan biaya yang efektif.
Keputusan yang berkaitan dengan maintenance harus mempertimbangkan

biaya intervensi yang direncanakan, risiko dan biaya kegagalan, dan dampak
lainnya. Pemodelan pengambilan keputusan untuk maintenance
membutuhkan prediksi kinerja masa depan termasuk profil risiko, apakah
kegagalannya bersifat acak atau berubah dengan waktu. Untuk program-
program besar, seringkali tidak praktis untuk melakukan CBA menggunakan
spreadsheet, sehingga perlu digunakan tool pendukung keputusan yang lebih
canggih. Untuk keputusan value yang lebih rendah, dengan rekomendasi
yang kuat produsen dan standar industri mapan, biasanya lebih praktis untuk
menggunakan templat, bimbingan atau standar untuk mendukung
keputusan maintenance.
82
Teknik yang paling canggih menggunakan model yang kompleks. Gambar 10

mengilustrasikan optimalisasi keputusan level aset mengenai task
maintenance berdasarkan interval untuk memitigasi modus kegagalan di
mana risiko kegagalannya meningkat dari waktu maintenance (seperti
penggantian rutin brush motor) yang pada akhirnya menyebabkan
kegagalan. Semakin sering task dilakukan, semakin tinggi biaya tahunan
maintenance yang direncanakan, dan lebih rendah jadinya risiko
kegagalannya. Titik optimalnya adalah di mana dampak kepada keseluruhan
bisnisnya terendah (baik jumlah biaya terencana dan tidak terencana) yang
berbeda hingga pada titik di mana biaya yang direncanakan dan tidak
direncanakannya adalah sama.
Gambar 10 Mengoptimalkan frekuensi maintenance terencana
Teknik ini berharga dalam mengembangkan rezim maintenance yang kokoh,

dengan standar atau spesifikasi yang dapat dijustifikasi dari perspektif biaya
dan risiko.
Operasi dan praktik pengambilan keputusan maintenance yang baik

memungkinkan aktivitas-aktivitas dievaluasi dan digabungkan menjadi
rencana task pekerjaan praktis, biasanya melalui CMMS. Ini mendukung
keselarasan dan 'pem-bundling-an' pekerjaan, misalnya kegiatan
83
maintenance dan kegiatan lain untuk meminimalkan dampak operasional

dari shutdown dan outage.
Implementasi atas banyak teknik ini dapat memakan biaya lumyan dalam hal
pembelian awal, pelatihan staf dan kebutuhan informasi, dan biasanya
diperlakukan sebagai proyek-proyek besar. Organisasi perlu cermat dalam
mengevaluasi apakah teknik tertentu sesuai atau tidak sebelum memutuskan
penarapannya.
3.2.3 Realisasi Life Cycle Value
Realisasi life cycle value meliputi kegiatan yang dilakukan untuk

menyeimbangkan biaya dan manfaat pembaharuan, maintenance dan
intervensi disposal yang berbeda-beda. Hal ini membutuhkan optimalisasi
biaya life cycle dan value yang diperoleh dari aset selama periode di mana
suatu organisasi bertanggung jawab untuk mengelolanya. Untuk mencapai
hal ini, diperlukan penerapan baik teknik Life Cycle Costing (LCC) maupun
Value Optimalisation (VO), di mana:
• Life Cycle Costing (LCC) adalah analisis dampak biaya aset atau aset
sistem selama periode tanggung jawab organisasi. Jika kinerja aset yang
dibutuhkan terpenuhi, maka biaya life cycle terendah berkorespondensi
dengan value terbaik dari cara pencapaian kebutuhan tersebut bagi
organisasi. Kadang-kadang LCC disebut sebagai “Biaya Total
Kepemilikan/Total Cost of Ownership”.
• Value Optimisation (VO) mempertimbangkan value sistem aset selain
biaya aset. Hal ini bertujuan untuk memberikan rasio terbaik dari
manfaat (dalam hal pencapaian tujuan organisasi) dan biaya life cycle –
dengan kata lain, value untuk uang terbaik.
• LCC & VO dapat diterapkan pada level yang berbeda untuk portofolio
aset. Hal ini diilustrasikan pada Gambar 11.
84
Gambar 11 Penggunaan Life Cycle Costing dan Value Optimalisation

untuk portofolio aset
1. Pada level portofolio – organisasi yang intensif aset memiliki

portofolio aset dan sistem asset yang besar dalam kendalinya, yang
kesemuanya memiliki kebutuhan sumber daya yang terbatas. Biaya,
kemampuan, dan risiko dalam seluruh portofolio aset tersebut
harus dianalisa untuk menghasilkan serangkaian rencana dan
deliverable.
2. Pada level sistem – Ketika value sedang dibuat pada level sistem,
maka kinerja, pelaksanaan, biaya dan risiko di seluruh aset dalam
suatu sistem harus dievaluasi dan dioptimalkan mulai dari atas
sampai ke bawah. Biaya seumur hidup, risiko dan kinerja
keseluruhan sistem perlu diperkirakan dengan menggabungkan
dampak dari semua aset dan pemodelan kapabilitas sistem secara
keseluruhan.
3. Pada level aset – Di mana pengambilan keputusan investasi modal
dan pengambilan keputusan operasi & maintenance dioptimalkan
untuk suatu aset tertentu, maka keputusan level aset harus
memperhitungkan kontribusi aset bersangkutan pada level sistem.
LCC & VO menggabungkan pengambilan keputusan investasi modal dengan

pengambilan keputusan operasi dan proses maintenance untuk mendukung
85
keputusan manajemen aset dalam kaitannya dengan biaya, risiko dan

peluang value, dengan mempertimbangkan baik dampak jangka
menengah/pendek maupun konsekuensi jangka panjangnya. Penerapan LCC
& VO yang benar dapat menyebabkan peningkatan keuntungan finansial dan
ekonomi, meningkatkan efektivitas pengambilan keputusan, komunikasi
yang lebih baik dengan para stakeholder, serta mendorong tata kelola dan
konsistensi lintas disiplin. LCC & VO membantu dalam memastikan dibuatnya
keputusan yang tepat terkait apa-apa yang harus dilakukan, berapa banyak
yang perlu dibelanjakan, pada aset yang mana, dan kapan.
Realisasi life cycle value dapat memberikan sejumlah manfaat penting dan
nyata. Namun, sejauh mana manfaat ini dapat direalisasikan, akan
tergantung pada sifat organisasi dan konteks bisnisnya, misalnya kontrak
atau batasan peraturan, kondisi pasar, risk apetite dan harapan stakeholder.
Manfaatnya bisa menjadi sangat signifikan ketika keputusannya dibuat pada:
• situasi yang sangat kritis, yang melibatkan investasi relatif besar,
atau yang berpotensi berisiko dan/atau konsekuensi kinerja yang
tinggi; atau
• situasi yang sangat kompleks, yang melibatkan banyak faktor
dengan interaksi kompleks, atau yang terdapat ketidakpastian yang
besar dalam asumsi dan konsekuensi sekundernya.
Pengambilan keputusan dalam keadaan ini bisa jadi tidak dapat dicapai
hanya dengan menggunakan arus kas (cash flow) atau analisis pengembalian
(payback analysis) sederhana. Teknik lainnya, seperti Internal Rate of Return
(IRR) atau Net Present Value (NPV), mungkin dapat menjadi bias bagi
keputusan terhadap pendekatan jangka pendek, atau tidak dapat
mengevaluasi pilihan dengan waktu yang berbeda. Kombinasi yang tepat
perlu dipilih dari teknik-teknik yang ada untuk jenis keputusan yang relevan
guna mengevaluasi manfaatnya secara benar.
3.2.4 Strategi Pemenuhan Sumber Daya
Pengembangan strategi pemenuhan sumber daya terintegrasi erat dengan

proses perencanaan strategis dan perencanaan manajemen aset. Ini
biasanya mencakup analisis, dalam rentang perencanaan yang relevan, untuk
menentukan cara terbaik dalam mengembangkan dan/atau mengadakan
sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana pengelolaan
aset. Sumber daya yang dipertimbangkan termasuk semisal tenaga kerja (dan
86
persyaratan kompetensi tertentu), suku cadang & persediaan, plant &

peralatan dan peralatan khusus.
Kombinasi yang tepat dari sumber internal dan eksternal dapat dipengaruhi
atau dibatasi oleh faktor eksternal (seperti kemampuan rantai pasokan
dan/atau kapasitas), praktik kerja dan pertimbangan politik atau serikat
buruh. Organisasi biasanya mengidentifikasi 'inti' kemampuan sumber daya
untuk dikembangkan atau dipertahankan secara 'in-house', dan kemampuan
'non-inti' yang mungkin lebih tepat bila dibeli atau di-outsource-kan saja.
Keputusan ini akan dipengaruhi oleh sejumlah faktor, termasuk kemampuan
sumber daya internal dan ketersediaan pasar pemasok yang memenuhi
syarat. Organisasi harus mempertimbangkan value sebagai pelanggan yang
terinformasi, dengan kemampuan untuk menentukan, mengelola dan
memantau layanan outsourcing. Level 'in-source' terhadap 'outsource' harus
diatur dengan jelas dalam strategi sumber daya ini.
Strategi pemenuhan sumber daya akan langsung memengaruhi strategi

pengadaan umum yang mendukung pengadaan jasa ditetapkan melalui
pengadaan & manajemen rantai pasokan.
Strategi pemenuhan sumber daya akan dipengaruhi oleh sejumlah faktor

termasuk perubahan kebutuhan bisnis, adopsi aset dan teknologi baru
manajemen aset, dan demografi tenaga kerja. Strategi pemenuhan sumber
daya harus dikembangkan bersama dengan strategi sumber daya manusia
organisasi untuk memastikan bahwa terdapat pasokan yang cocok untuk
perekrutan dan/atau pengembangan sumber daya manusia yang
dibutuhkan.
Bagi banyak organisasi, produksi atau ketersediaan layanan dapat sangat

dipengaruhi oleh kegagalan aset kritis. Dalam hal ini, mitigasi risiko yang
penting adalah dalam hal pemilihan dan pengelolaan dari suku cadang
simpanan. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk kepemilikan suku
cadang meliputi lead time pengadaan, keusangan dan umur simpan, dan
biaya untuk mengelola, menyimpan dan menjadwalkan suku cadang.
Peluang untuk menggunakan suku cadang modular dan terstandarisasi untuk
mencakup berbagai aset juga harus dipertimbangkan dan dapat
memengaruhi biaya kepemilikan, dan karena itu juga memengaruhi
keputusan akuisisi. Sebagaimana pengambilan keputusan maintenance,
sudah ada tool dan teknik yang mapan untuk mengoptimalkan suku cadang
87
dengan mempertimbangkan biaya untuk mendapatkan dan mengelola suku

cadang versus risiko bila suku cadang bersangkutan tidak tersedia kala
diperlukan, seperti kehilangan produksi.
Pelaksanaan rencana manajemen aset yang efisien dan efektif

membutuhkan penjadwalan material yang dicocokkan dengan kegiatan yang
relevan di Pelaksanaan Life cycle dan pengendalian secara memadai,
terutama di mana lead time-nya panjang atau tidak pasti. Adanya shutdown
atau outage yang memengaruhi pekerjaan akan memengaruhi profil sumber
daya yang dibutuhkan organisasi untuk melaksanakan rencana pengelolaan
aset. Oleh karena itu organisasi perlu mengkoordinasikan pengembangan
strategi pemenuhan sumber daya dengan strategi shutdown & outage.
3.2.5 Strategi Shutdowns & Outage
Istilah ‘shutdown’ dan ‘outage’ digunakan di banyak sektor industri dan

negara. Apa yang menjadi hal umum adalah bahwa keduanya melibatkan
proses mengambil aset keluar dari layanan untuk melaksanakan pekerjaan
yang tidak dapat dilakukan ketika asetnya masih beroperasi. Shutdown
biasanya akan melibatkan proses mematikan produksi atau layanan dari
pelanggan. Di beberapa industri, karena redundansi atau kapasitas
tambahan yang dirancang ke dalam sistem aset, aset dapat diambil dari
layanan (outage) tanpa benar-benar mematikan proses produksi atau
layanan dari pelanggan (ini akan membutuhkan satu atau lebih outage
terencana maupun tidak terencana). Walaupun shutdown dan outage
mungkin diperlukan untuk memastikan kinerja aset dapat dipertahankan
pada level yang dapat diterima, keduanya dapat mengganggu produksi atau
mengurangi level layanan dan tidaklah disukai dari sudut pandang produksi.
Shutdown/outage bisa jadi mahal untuk dilaksanakan, dan membutuhkan

sejumlah besar tenaga kerja ahli (yang mungkin langka) untuk bekerja dalam
jendela waktu yang ketat dan seringkali dalam ruang fisik yang terbatas.
Strategi shutdown & outage mengeksplorasi pilihan yang tersedia untuk
menyelesaikan aktivitas kerja secara efisien dan aman dalam jendela
shutdown/outage yang tersedia. Ini termasuk mengevaluasi efisiensi
shutdown/outage yang lebih sedikit namun lama (dengan dampak besar
pada produksi) dibandingkan shutdown/outage yang lebih sering namun
pendek (dengan dampak yang lebih sedikit pada produksi, tetapi
meningkatkan biaya pelaksanaan).
88
Ruang lingkup masing-masing shutdown/outage, dan paket-paket pekerjaan

yang harus diselesaikan dalam waktu itu, harus ditentukan menggunakan
proses kokoh yang dapat diaudit. Shutdown/outage besar, seperti yang
melibatkan sistem aset, biasanya membutuhkan kerjasama dari banyak
pihak, termasuk operasi, maintenance, enjiniring, proyek, perencanaan
produksi, kontraktor dan penyedia layanan.
Penerapan pengambilan keputusan operasi & maintenance mengidentifikasi

interval yang optimal untuk melaksanakan task maintenance dan/atau
jendela waktu untuk penggantian aset yang mengalami penuaan. Informasi
ini, bersama dengan pekerjaan proyek lainnya, digunakan untuk membuat
jadwal atau lingkup pekerjaan yang harus dilakukan selama
shutdown/outage. Adalah hal yang biasa bila beberapa kegiatan dipindahkan
dari waktu optimal satuannya agar bisa sesuai dalam jendela shutdown/
outage yang tersedia dalam rangka mencapai dampak bisnis total terendah
untuk program secara keseluruhan. Karena jumlah kemungkinan permutasi
yang besar, evaluasi penjadwalan kerja terhadap shutdown/outage sering
dilakukan menggunakan tool IT khusus untuk perencanaan dan pendukung
keputusan.
Tahap start-up setelah shutdown adalah masa dengan risiko yang lebih tinggi
karena ada potensi early life failure dari aset baru atau error dalam
pelaksanaan urutan kompleks re-komisioning dan men-start-up aset. Potensi
risiko ini dapat dikurangi dan dikelola melalui proses komisioning dan start-
up yang disepakati dan didokumentasikan.
3.3 Pelaksanaan Life cycle
3.3.1 Standar Teknis dan Legislasi
Semua organisasi harus mematuhi undang-undang yang berlaku untuk aset

dan aktivitas manajemen aset mereka. Sebagian besar organisasi juga akan
memiliki standar teknis internal dan eksternal, seperti peraturan industri
atau sektor, yang harus dipatuhi. Ini semua harus dipertimbangkan ketika
mengembangkan strategi, tujuan dan rencana manajemen aset dan dalam
pelaksanaan kegiatan life cycle.
89
Organisasi harus memiliki proses untuk mengidentifikasi standar teknis dan

undang-undang yang relevan dan memasukkan persyaratan yang dibutuhkan
ke dalam kebijakan dan prosesnya. Untuk menunjukkan kepatuhan terhadap
persyaratan, akan menjadi praktik yang baik bila proses ini diaudit oleh pihak
yang independen dari proses terkait, dan hasilnya dilaporkan ke komite
kepatuhan independen dalam organisasi.
3.3.2 Pembuatan Aset & Akuisisi
Setelah menentukan melalui pengembangan SAMP dan rencana manajemen

aset bahwasanya diperlukan adanya aset tambahan atau aset yang berbeda
untuk mencapai tujuan manajemen aset, maka organisasi harus memilih
metode untuk mendapatkan aset bersangkutan. Pengambilan Keputusan
Investasi Modal mencakup garis besar tahapan khas pengambilan keputusan
dalam proses perencanaan investasi untuk membuat atau mengganti aset.
Aset tambahan dapat diperoleh dengan berbagai cara dari organisasi lain. Ini
termasuk pembelian aset yang sudah operasional, atau menerima
penyerahan aset yang dibangun oleh pihak lain. Ini bisa dalam posisi sebagai
pemilik, atau dikontrak untuk mengelola aset untuk periode yang ditentukan.
Pembahasan ini mempertimbangkan pembuatan, pemasangan, dan

komisioning aset, termasuk unsur-unsur persetujuan dan pengeluaran dana,
pengaturan penyerahan operasi, serta pemantauan dan penangkapan biaya
'as-built'. Pengembangan persyaratan, analisis, desain, dan pengembangan
strategi untuk verifikasi dan validasi adalah bagian dari rekayasa sistem.
Fase pembuatan sering dikelola sebagai suatu proyek atau program kerja
yang terdiri dari beberapa proyek. Setiap proyek memiliki serangkaian hasil
kerja dan kriteria keberhasilan proyek (seperti waktu, biaya, dan kualitas)
yang diselaraskan dengan rencana pengelolaan aset.
Manajemen proyek adalah disiplin yang diakui dengan berbagai pendekatan

yang dapat disertifikasi untuk mengendalikan kegiatan guna memastikan
delivery dan tata kelola. Serangkaian proses untuk proyek modal dapat
ditemukan dalam pendekatan Association of Project Management (APM)
dan Body of Knowledge. Metodologi yang sudah mapan lainnya termasuk
PRINCE dan PMI. Dalam semua kerangka kerja ini, proyek dikelola melalui
siklus proyek dibagi menjadi fase-fase yang diskrit, dipisahkan oleh gateway
90
tata kelola yang sifatnya menyetujui atau menghentikan progres ke tahap

berikutnya. Salah satu contoh sederhana adalah:
• Tahap konsep - pembentukan tim proyek dengan sponsor dan

perwakilan proyek yang bisa mempertimbangkan seluruh aspek
kehidupan aset. Di mana ada bagian dari organisasi yang memiliki
tanggung jawab keseluruhan untuk manajemen aset, seringkalinya
berperan sebagai sponsor proyek. Adalah tim proyek yang
mengkonfirmasi deliverable/manfaat dan kriteria keberhasilannya.
• Tahap definisi – eksplorasi dari satu atau beberapa opsi dan
pemilihan opsi mana yang paling memenuhi deliverable proyek
dalam batasan kriteria keberhasilan proyek. Model penilaian
investasi umumnya digunakan untuk mendukung proses
pengambilan keputusan di mana terdapat lebih dari satu opsi.
• Tahap implementasi - pengadaan dan pelaksanaan solusi untuk
mencapai target waktu, biaya dan kualitas.
• Tahap handover dan closeout - penyerahan aset kepada pengguna
akhir - umumnya pihak operator/pemelihara. Pihak sponsor
menentukan apakah manfaat yang diharapkan telah direalisasikan
dan tim proyek meninjau bagaimana proyek dilaksanakan dan
mengidentifikasi pelajaran apa yang dapat dipetik darinya.
Keterlibatan personel dengan pengalaman mengoperasikan dan memelihara

aset/sistem aset yang serupa dengan yang akan dibuat/diakuisisi oleh suatu
proyek, dari tahap konsep, dapat meningkatkan kemungkinan pencapaian
kriteria keberhasilan proyek.
Tool IT seringkali digunakan untuk mengembangkan dan memantau jadwal

dan rencana proyek, menangkap biaya termasuk tenaga kerja, plant dan
material. Di mana banyak proyek atau sumber daya dikelola dalam suatu
program, berbagai teknik tersedia untuk memaksimalkan peluang untuk
menghasilkan keseluruhan program seefisien mungkin.
3.3.3 Rekayasa Sistem
Rekayasa sistem berfokus pada bagaimana merancang dan mengelola sistem

teknik yang rumit selama life cyclenya. Ini adalah bidang teknik interdisipliner
yang lebih umum dipraktikkan dalam industri dengan aset atau sistem yang
kompleks. Rekayasa ini menetapkan kebijakan dan proses manajerial dan
91
teknis untuk kepentingan analisis persyaratan, desain dan evaluasi sistem

aset dan subkomponennya. Rekayasa sistem membahas tentang persyaratan
Keandalan, Ketersediaan, Maintenance, dan Keselamatan (Reliability,
Availability, Maintainability and Safety/RAMS) dan juga mempertimbangkan
antarmuka antara aset baru dan juga aset serta sistem eksisting. Apa yang
menjadi pertimbangan yang penting bagi banyak sektor, seperti industri dan
plant, adalah operabilitas - karena dampak yang dapat ditimbulkan oleh
praktik operasi terhadap keandalan dan ketersediaan aset.
Rekayasa sistem juga mencakup pengembangan spesifikasi fungsional dan

teknis, approval safety untuk peralatan, proses instalasi, dan proses
penerimaan termasuk peninjauan, verifikasinya, dan validasi aset yang di-
deliver terhadap persyaratan RAMS.
Gambar 12 menunjukkan pendekatan rekayasa sistem yang khas, yang

disebut 'diagram V'. Di sisi kiri V, persyaratan dibuat dan mengalir melalui
proses desain. Di sisi kanan, komponen diintegrasikan dan divalidasi ke
dalam sistem keseluruhan untuk memenuhi persyaratan ini.
Gambar 12 Diagram V Rekayasa Sistem
92
3.3.4 Manajemen Konfigurasi
Manajemen konfigurasi mengidentifikasi, mencatat, dan mengelola atribut

fungsional dan fisik aset, perangkat lunak, dan dokumentasi terkait termasuk
keterkaitan antara komponen-komponen suatu sistem. Ini memberikan
proses kontrol perubahan yang sistematis pada atribut item yang
diidentifikasi dengan tujuan untuk menjaga integritas dan keterlacakan
sepanjang life cycle. Manajemen konfigurasi merupakan bagian integral dari
penciptaan dan akuisisi aset dan sangat selaras dengan prinsip dan
persyaratan rekayasa sistem. Ini merupakan bagian penting dari manajemen
proses perubahan yang lebih luas.
Manajemen konfigurasi biasanya terdiri dari 5 elemen berikut:

1. Manajemen dan perencanaan konfigurasi - menetapkan kontrol
dan mekanisme yang terdokumentasi untuk manajemen
konfigurasi, dan pembuatan rencana manajemen konfigurasi.
2. Identifikasi konfigurasi - identifikasi item (perangkat keras
dan/atau perangkat lunak/produk data) dan atribut-atribut yang
menentukannya. Ini semua direkam dan di-baseline kemudian
dikenakan pada kontrol perubahan konfigurasi formal untuk
mengelola perubahan pada atribut yang mendefinisikan item.
3. Kontrol konfigurasi - pemrosesan dan persetujuan untuk mengelola
perubahan pada atribut-atribut yang menentukan suatu item dan
untuk kembali menentukan ulang jika diperlukan.
4. Akuntansi status konfigurasi - proses pencatatan dan pelaporan
item, atribut pendefinisiannya, baseline konfigurasi terkait, dan
perubahan dari atribut-atributnya sepanjang waktu.
5. Verifikasi & audit konfigurasi - audit fungsional dan fisik untuk
memastikan bahwa atribut fungsional dan kinerja dari item telah
diimplementasikan/dicapai dan itemnya telah diinstal sesuai
dengan persyaratan dokumentasi pendukung yang disetujui.
Informasi lebih lanjut tentang manajemen konfigurasi dapat ditemukan di:

• AS/ISO 10007:2003 Quality Management Systems Configuration
Management
• EIA-649-A 2004 National Consensus Standard for Configuration
Management
93
3.3.5 Pelaksanaan Maintenance
Sebagaimana diidentifikasi dalam pembahasan Pengambilan Keputusan

Operasi & Maintenance, tujuan dari maintenance adalah untuk mencegah
atau mengurangi penurunan kinerja aset dalam layanan, dan mengelola
risiko kegagalan. Ini dilakukan untuk memastikan bahwa aset bisa terus
memenuhi persyaratan layanan dan kinerjanya termasuk kinerja
keselamatan, lingkungan, dan output. Pengambilan keputusan operasi &
maintenance membahas pemilihan rezim maintenance dan inspeksi yang
tepat untuk mencapai tujuan ini. Pelaksanaan maintenance membahas
manajemen proses dan sumber daya yang efektif dan efisien untuk
mewujudkan rezim yang dipilih. Pelaksanaan ini memerlukan koordinasi
lintas fungsi dan integrasi kegiatan lintas Operasi, Teknik, Keuangan, SDM, IT
dan fungsi pendukung spesialis.
Rencana pelaksanaan maintenance adalah output dari perencanaan

manajemen aset. Rencana ini dibangun menggunakan:
• spesifikasi dan standar maintenance (di pembahasan Pengambilan
Keputusan Operasi & Maintenance),
• informasi inventaris aset (di pembahasan Manajemen Data &
Informasi),
• informasi kondisi dan kinerja (di pembahasan Monitoring Kerja &
Kondisi Aset), dan
• teknik untuk menentukan bundling dan penjadwalan tugas
maintenance yang paling tepat (di pembahasan Pengambilan
Keputusan Operasi & Maintenance, dan di pembahasan Strategi
Shutdown & Outage).
Task rencana maintenance umumnya dapat dibagi menjadi tiga kategori:

1. Inspeksi, pengujian & pemantauan - kegiatan untuk mengkon-
firmasi keselamatan dan integritas aset dan untuk memberikan
informasi untuk menentukan kebutuhan maintenance dan
pembaruannya. Ini mencakup inspeksi visual berkala, pengujian
diagnostik canggih dan sistem pemantauan kondisi jarak jauh.
2. Preventive Maintenance - kegiatan terencana untuk mencegah
atau mengurangi dampak kesalahan, kegagalan atau kerusakan
yang berlebihan. Preventive maintenance didasarkan pada risiko,
94
dan terkait dengan rezim maintenance yang diterapkan pada aset

(bisa berbasis waktu, berbasis kondisi, berbasis penggunaan/tugas).
3. Corrective Maintenance - kegiatan yang dilakukan untuk
memperbaiki cacat, kerusakan atau mengatasi kekurangan kinerja
untuk mengembalikan aset ke standar yang ditetapkan dan
membuatnya tetap beroperasi.
Pelaksanaan maintenance dapat menghasilkan data & informasi dengan

volume besar, seperti hasil dari pengukuran dan pemantauan, laporan
kondisi 'sebagaimana ditemukannya' dan catatan kegiatan yang diselesaikan.
Informasi ini merupakan input penting untuk mengembangkan rencana
maintenance di masa depan, dan perlu dikelola dengan baik melalui proses
informasi aset.
Akar penyebab preventive maintenance harus dipahami, untuk

mengevaluasi apakah maintenance ini dapat ditiadakan, sehingga
mengurangi persyaratan maintenance yang berlebih. Ini biasanya
membutuhkan kolaborasi antara fungsi-fungsi maintenance lain seperti
bagian operasi dan enjiniring.
Perencanaan, koordinasi dan penjadwalan kegiatan maintenance, sumber

daya tenaga kerja untuk memberikannya, dan sumber daya pendukung
penting lainnya dapat menjadi kerja major. Dibutuhkan koordinasi yang erat
dengan Manajemen Sumber Daya dan Manajemen Shutdown & Outage. Bagi
banyak organisasi, volume dan kompleksitas perencanaan dan koordinasi ini
mengharuskan penggunaan Computerised Maintenance Management
System (CMMS).
3.3.6 Rekayasa Keandalan
Rekayasa keandalan adalah aplikasi sistematis dari prinsip-prinsip dan teknik

enjiniring sepanjang life cycle produk untuk memastikan bahwa suatu sistem
atau perangkat memiliki kemampuan untuk melakukan fungsi yang
diperlukan dalam kondisi tertentu pada interval waktu tertentu. Rekayasa
keandalan dimulai pada fase konseptual desain produk (termasuk penentuan
persyaratan sistem) dan berlanjut hingga life cycle. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi potensi masalah keandalan sedini mungkin dalam life cycle
dan memastikan bahwa persyaratan keandalannya akan bisa terpenuhi.
Dampak keuangan dari perubahan desain adalah biaya yang lebih murah di
95
tahapan awal desain dibandingkan dengan ketika perubahannya dilakukan

begitu aset diproduksi, atau dirakit, atau dalam layanan. Rekayasa keandalan
didasarkan pada hal-hal berikut:
• Keandalan berkaitan dengan peristiwa potensial - Rekayasa
keandalan berkaitan dengan memberikan probabilitas tertentu atas
ketidakgagalan, pada tingkat kepercayaan statistik yang ditentukan.
• Keandalan umumnya diartikan sebagai operasi tanpa kegagalan.
Namun, bahkan jikapun tidak ada bagian satuan dari sistem
mengalami gagal, tetapi ketika sistem secara keseluruhan tidak
bekerja sebagaimana apa yang dimaksudkan, maka masih ada
kehilangan keandalan sistem yang dialami.
• Keandalan berlaku untuk periode tertentu dan berupaya
memastikan bahwa komponen dan material akan memenuhi
persyaratan selama periode yang ditentukan. Periode ini dapat
dinyatakan dalam satuan selain waktu, misalnya dalam kilometer
jarak yang ditempuh atau jumlah siklus operasi.
• Kegiatan keandalan dibatasi untuk operasi dalam kondisi yang
disebutkan. Kendala ini diperlukan karena tidak mungkin untuk
merancang sistem untuk semua kondisi.
Kegiatan rekayasa keandalan yang dilakukan selama akuisisi & pembuatan

aset meliputi:
• Mengkalkulasi kegagalan sistem yang diijinkan untuk setiap
komponen sistem;
• Melakukan Failure Modes, Effects and Criticality Analysis (FMECA);
• Mengevaluasi potensi keandalan desain alternatif;
• Memastikan semua komponen dalam suatu desain benar-benar
akan berperilaku sebagaimana yang diharapkan oleh perancang;
• Memberikan informasi kepada perancang tentang cara
meningkatkan kehidupan berikut kemudahan pengoperasian suatu
sistem dan maintenance-nya;
• Memberikan informasi kepada pengelola dengan menetapkan
persyaratan maintenance;
• Merumuskan dan menjalankan tes pada komponen, subsistem, dan
sistem itu sendiri; dan
• Investigasi keluhan pengguna dan kegagalan lapangan.
96
Menilai keandalan suatu sistem membutuhkan model yang mewakili time-

to-failure seluruh sistem berdasarkan komponen-komponennya. Setelah
sistem operasional, modelnya dapat disempurnakan dengan: memasukkan
data kegagalan; merekam kondisi sebagaimana ditemukan berikut akar
penyebab kegagalannya. Ini dapat digunakan sebagai input untuk
pengambilan keputusan operasi & maintenance untuk menentukan rezim
maintenance atau inspeksi yang tepat.
3.3.7 Operasi Aset
Operasi aset terdiri dari proses yang digunakan untuk mengoperasikan aset
untuk mencapai tujuan bisnis. Operator memerlukan informasi, dan biasanya
juga pelatihan, tentang bagaimana cara mengoperasikan aset dengan
parameter desain, maintenance, dan operasional yang sesuai.
Operasi aset dapat mencakup pengembangan strategi operasi aset, untuk

menentukan pendekatan dan sumber daya yang diperlukan untuk mengelola
dan melaksanakan operasi, dan rencana pencapaian strategi dan
memastikan bahwa aset atau sistem asetnya:
• memenuhi persyaratan fungsionalnya;
• dioperasikan untuk memberikan level layanan yang diperlukan, dan
dalam parameter operasi yang ditentukan untuk peralatan;
• memenuhi semua persyaratan hukum dan teknis untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan keandalan;
• mencapai dan mempertahankan level kinerja fisik, fungsional, dan
keuangan yang ditentukan;
• memberikan dasar untuk memodifikasi parameter operasi
berdasarkan pengalaman aktual.
Dalam mengembangkan strategi operasi aset, perlu dipertimbangkan risiko

yang terkait dengan operasi aset yang tidak tepat, termasuk:
• kehilangan aset atau kegagalan sistem, termasuk kerugian finansial
akibatnya;
• pengurangan masa pakai aset;
• pelanggaran kewajiban hukum;
• terjadinya dampak lingkungan yang tidak sehat atau tidak aman dan
liabilitas konsekuensial;
• risiko bahaya terhadap lingkungan;
97
• kinerja operasional yang tidak efisien, menghasilkan biaya operasi

yang lebih tinggi; dan
• persepsi pelanggan dan/atau stakeholder yang merugikan.
Faktor yang berkontribusi terhadap risiko ini adalah kesalahan operasional.

Sistem dapat dirancang dan/atau dikonfigurasi untuk mengurangi potensi
kesalahan seperti melalui:
• otomatisasi kontrol sistem yang lebih baik;
• peralatan dan aset yang lebih baik;
• proteksi bawaan pada peralatan; dan
• desain fail safe yang melekat.
Pendekatan ini dikembangkan menggunakan rekayasa sistem dan rekayasa

keandalan sebagai bagian dari pengambilan keputusan manajemen aset.
Faktor manusia dan studi ergonomis sering dimasukkan ke dalam tahap
desain aset dan sistem aset untuk meningkatkan kemudahan dan disiplin
pada operasi aset - yang selanjutnya akan mengurangi potensi kesalahan
operasional.
3.3.8 Manajemen Sumber Daya
Pengembangan strategi pemenuhan sumber daya meliputi analisis untuk

menentukan cara terbaik untuk membuat atau mengadakan sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai tujuan manajemen aset dan rencana
manajemen aset. Sumber daya ini termasuk tenaga kerja (dengan
kompetensi spesifiknya), suku cadang & inventaris, plant & peralatan dan
tool spesialis.
Manajemen sumber daya mengimplementasikan strategi sumber daya

dengan merencanakan dan mengalokasikan sumber daya untuk
memungkinkan rencana pengelolaan aset dilaksanakan secara efisien dan
aman. Ini termasuk evaluasi prioritas kerja dan risiko di mana ada sumber
daya yang tidak mencukupi untuk melaksanakan kegiatan yang
direncanakan. Tool dan teknik manajemen proyek biasanya digunakan untuk
mendukung perencanaan dan penjadwalan sumber daya yang efisien.
98
Manajemen sumber daya yang efektif membutuhkan integrasi yang erat

dengan sejumlah disiplin lain termasuk Manajemen Shutdown & Outage,
Manajemen Pengadaan & Rantai Pasokan dan Manajemen Kompetensi.
3.3.9 Manajemen Shutdown & Outage
Strategi Shutdown & Outage mengidentifikasi:

• mengapa shutdown atau outage plant atau sistem yang
direncanakan dapat menjadi bagian penting dari manajemen aset
bagi banyak organisasi;
• masalah khas yang dipertimbangkan dalam mengembangkan
strateginya; dan
• output dari strategi yang akan diterapkan melalui Manajemen
Shutdown & Outage
Strategi shutdown & outage mengidentifikasi durasi shutdown/outage,

bersama dengan material, tenaga kerja, kontraktor dan sumber daya penting
lainnya yang diperlukan untuk memberikan ruang lingkup pekerjaan.
Manajemen shutdown & outage meliputi proses untuk identifikasi,
perencanaan terperinci, penjadwalan, pelaksanaan dan kontrol pekerjaan
terkait dengan shutdown/outage. Keseluruhan program shutdown/outage
sepatutnya dikelola dengan cara yang paling efisien dan efektif untuk
meminimalkan biaya langsung dan menghindari peluang yang hilang untuk
melakukan pekerjaan dalam jendela shutdown/outage yang tersedia.
Kompleksitas pekerjaan yang harus diselesaikan dalam shutdown dapat

bervariasi mulai dari inspeksi sederhana hingga major overhaul atas sistem
aset atau plant. Bagi banyak organisasi, keseluruhan program
shutdown/outage dapat menjadi kompleks dengan adanya interaksi antara
shutdown/outage pada sistem aset yang sama atau yang terkait. Ini
khususnya terjadi pada kondisi di mana diperlukan renewal dan upgrade atau
perluasan untuk bagian-bagian dari jaringan infrastruktur terintegrasi atau
plant proses besar. Ini biasanya mengharuskan shutdown/outage dilakukan
pada sekuens tertentu, dengan sedikit atau tidak ada ruang untuk
memvariasikan durasi shutdown/outage satuan dalam keseluruhan
program.
Shutdown/outage seringkali membutuhkan peningkatan yang besar dalam

hal tenaga kerja, biasanya kontraktor, dengan tantangan logistik untuk
99
memastikan ketersediaan bahan, suku cadang, alat dan peralatan spesialis

pada waktu yang tepat, sebelum atau selama shutdown/outage. Dalam hal
ini diperlukan Integrasi yang erat dengan manajemen sumber daya untuk
menyelesaikan konflik sumber daya, demi memastikan tujuan shutdown/
outage tercapai sesuai anggaran dan durasi shutdown/outage yang disetujui.
Proporsi kerja maintenance shutdown/outage adalah inspeksi, pengujian

atau pemantauan. Ini dapat mengungkapkan adanya kecacatan yang
membutuhkan pekerjaan lebih lanjut untuk menjaga integritas dan kinerja
aset. Untuk mengelola ini dan juga peristiwa tak terduga lainnya yang dapat
muncul dalam shutdown/outage, diperlukan proses yang efektif untuk
manajemen risiko dan perubahan kontrol. Keterbatasan sumber daya atau
jendela shutdown/outage memerlukan keputusan rumit yang harus dibuat
untuk menyeimbangkan risiko teknis, ruang lingkup mengubah
shutdown/outage, memperpanjang durasi shutdown/outage (dengan
kemungkinan dampak yang berdampak pada program shutdown/outage),
atau menunda pekerjaan sampai shutdown/outage lain dapat direncanakan.
Semua ini harus dilakukan sambil memastikan ketersediaan pengaturan yang
tepat untuk mengelola risiko aset yang teridentifikasi selama periode
intervensi.
Karena adanya potensi dampak pada bisnis, banyak organisasi memiliki

sumber daya yang didedikasikan untuk merencanakan dan mengoordi-
nasikan pekerjaan shutdown/outage.
3.3.10 Respon Kesalahan & Insiden
Respons kesalahan & insiden mencakup respons sistematis terhadap

kegagalan dan insiden, dalam aset organisasi atau sistem manajemen
asetnya. Proses ini mencakup deteksi dan identifikasi insiden, analisis
kesalahan, penggunaan respons standar, prosedur perbaikan sementara dan
permanen, peaksesan lokasi dan handback, pelaporan dan pembaruan
sistem informasi aset.
Kegagalan dan insiden dapat memiliki berbagai konsekuensi bagi organisasi

dan stakeholdernya. Pengaturan respons yang digunakan organisasi untuk
menangani kegagalan dan insiden harus sepadan dengan konsekuensi
kegagalannya, dan mencakup mekanisme untuk meningkatkan kontrol
respons ke level manajemen yang tepat. Mengikuti deteksi atau identifikasi
100
kegagalan atau insiden terkait aset, respons awal harus diarahkan untuk
mengurangi konsekuensi dan untuk mengevaluasi apakah produksi atau
layanannya dapat dipulihkan dengan aman. Merupakan hal yang umum
untuk memiliki sumber daya dengan rasio 24/7 untuk memberikan
tanggapan awal.
Kemampuan organisasi untuk merespons dan waktu untuk memulihkan

layanan setelah kegagalan atau insiden akan bergantung pada ketersediaan
tenaga kerja yang kompeten, tool dan peralatan spesialis yang diperlukan
untuk melakukan perbaikan sementara atau permanen, dan suku cadang
(yang dapat berkisar dari sub-komponen hingga aset secara utuh).
Pengembangan rencana untuk merespons peristiwa besar yang tidak

direncanakan biasanya akan ditangani melalui perencanaan kontingensi dan
analisis ketahanan.
Seperti halnya pelaksanaan maintenance, respons terhadap kesalahan &

insiden mencakup penjaringan semua informasi yang relevan untuk
melakukan investigasi kegagalan dan insiden guna memastikan akar
penyebabnya. Peninjauan respons terhadap kesalahan & insiden dapat
menghasilkan pembelajaran untuk meningkatkan proses dan praktik.
3.3.11 Dekomisioning & Disposal Aset
Meskipun aset dapat memiliki umur yang panjang jauh di luar siklus bisnis
normalnya, hampir selalu ada titik di mana aset-aset ini dikeluarkan dari
layanan, didekomisioningkan dan didispos. Ada banyak faktor yang dapat
mendorong dekomisioning aset, termasuk:
• ketidaksesuaian terhadap perubahan undangundang;
• ketidakmampuan untuk memberikan level layanan yang diperbarui;
• teknologi usang;
• biaya mempertahankan layanan; dan
• kelebihan kapasitas layanan.
Proses untuk memutuskan dan merencanakan aset mana yang akan

didekomisioning dan dibuang merupakan bagian dari Strategi & Perencanaan
dengan keputusan yang diinformasikan oleh pendekatan dan teknik yang
diidentifikasi dalam Pengambilan Keputusan Penanaman Modal.
101
Dekomisioning dan disposal aset memiliki beberapa aspek yang perlu

dipertimbangkan, termasuk:
• dampak lingkungan dari disposal, termasuk limbah berbahaya;
• value sisa aset;
• penggunaan alternatif untuk aset yang didekomisioning; dan
• rehabilitasi lahan, termasuk dekontaminasi.
Biaya dekomisioning dan disposal dapat menjadi signifikan untuk beberapa

sektor, dan metode dekomisioning dapat menarik perhatian signifikan dari
para stakeholder - terutama jika dianggap akan ada potensi dampak negatif
terhadap lingkungan. Potensi biaya dan dampak ini perlu dipertimbangkan
dalam proses pengambilan keputusan investasi modal organisasi.
3.4 Informasi Aset
3.4.1 Strategi Informasi Aset
Informasi aset adalah kombinasi data tentang aset fisik yang digunakan untuk
menginformasikan keputusan tentang bagaimana aset-aset dikelola.
Informasi aset yang baik akan memungkinkan pengambilan keputusan yang
lebih baik, seperti keputusan terkait maintenance atau penggantian aset
yang diuraikan di grup subjek Pengambilan Keputusan Manajemen Aset.
Suatu keputusan dapat didasarkan pada informasi mengenai lokasi aset,
kondisinya, probabilitas dan konsekuensi kegagalannya, spesifikasi dan biaya
pekerjaannya, kendala seperti ketersediaan sumber daya, dan prioritas bisnis
lainnya, sebagaimana kesesuaian dengan persyaratan peraturan yang ada.
Strategi informasi aset menilai posisi di saat ini dan mengartikulasikan

bagaimana "keadaan akhir" atau inten dalam hal kapabilitas bisnis. Strategi
tersebut harus mendefinisikan bagaimana organisasi bermaksud untuk
memperoleh, menyimpan, memanfaatkan, menilai, meningkatkan,
mengarsipkan, dan menghapus informasi aset untuk bisa mempertahankan
level kualitas data yang diperlukan untuk mendukung kegiatan manajemen
aset. Strategi informasi aset haruslah memperhitungkan biaya life cycle dari
penyediaan informasi aset dan value yang ditambahkan oleh informasi
kepada organisasi (dalam hal peningkatan pengambilan keputusan dan
dukungan pelaksanaan kegiatan manajemen aset keseharian). Strategi
102
informasi aset haruslah diselaraskan dengan sasaran dan strategi

manajemen aset (SAMP) organisasi.
Strategi informasi aset harus mencakup pertimbangan berikut:

• Keputusan manajemen aset dan informasi yang diperlukan untuk
mendukungnya;
• Hubungan dengan proses bisnis untuk manajemen aset termasuk
kepemilikan bisnis, peran dan tanggung jawabnya;
• Pendekatan yang diusulkan untuk mendefinisikan kebutuhan
informasi dengan mempertimbangkan biaya penyediaan informasi
aset dan value informasinya;
• Teknologi dan perangkat lunak yang akan digunakan untuk
mendeliver strategi informasi aset, arus informasinya, antarmuka
sistemnya dan model data logisnya secara keseluruhan;
• Manajemen data dan pengaturan tata kelola;
• Biaya, manfaat, dan rentang waktu untuk pelaksanaan peningkatan
informasi aset;
• Hasil dan fungsionalitas utama yang diperlukan dari sistem
informasi aset;
• Sistem informasi aset inti yang diperlukan;
• Deskripsi tentang bagaimana sistem informasi aset yang berbeda
(baik yang sudah ada maupun yang diusulkan) akan diintegrasikan;
• Strategi untuk memigrasikan data dan pengguna dari sistem
eksisting ke sistem baru; dan
• Pengaturan untuk konten yang tidak terstruktur.
Strategi informasi aset sebaiknya berisi tujuan yang berkaitan dengan

perbaikan yang diusulkan dalam informasi aset yang memiliki sifat spesifik,
terukur, dapat dicapai, realistis dan terikat waktu (SMART).
Konsultasi stakeholder internal dan eksternal harus dilakukan melalui

keterlibatan stakeholder untuk memastikan bahwa strategi informasi
asetnya telah betul-betul bisa menangkap informasi dan kebutuhan akses
mereka. Strategi informasi aset harus di-sign off oleh stakeholder yang
berkepentingan dalam organisasi.
103
3.4.2 Standar Informasi Aset
Standar informasi aset diperlukan untuk memastikan bahwa informasi aset

telah dikumpulkan, dikategorikan dan diberikan ke level yang disepakati dan
untuk rentang waktu yang disepakati. Standar untuk proses pengukurannya
juga menentukan makna dari data (misalnya "ketinggian" adalah ketinggian
dari atas tanah, "kondisi" adalah diuji berdasar metode standar).
Standar informasi aset biasanya mencakup:

• Klasifikasi aset ke dalam hirarki yang disepakati untuk
memungkinkan inventaris aset dapat dibuat dan dikelola secara
keseluruhan;
• Definisi atribut sebagaimana yang diperlukan, yang harus
dikumpulkan dan dikelola untuk setiap jenis aset, dan perihal apa
yang diwakili oleh atribut tadi;
• Pendekatan umum untuk definisi dan alokasi kekritisan aset dan
sistem aset untuk mendukung pengambilan keputusan manajemen
aset;
• Pendekatan umum untuk penilaian dan pencatatan kondisi aset
untuk mendukung kegiatan dalam Strategi & Perencanaan;
• Metode umum untuk mengkategorikan kecacatan dan kegagalan
aset untuk digunakan dalam perencanaan tindakan perbaikan guna
meningkatkan layanan dan keandalan;
• Pendekatan yang ditetapkan untuk penilaian dan pencatatan kinerja
atau mencapai kemudahan perbaikan suatu aset untuk mendukung
kegiatan perencanaan jangka panjang dan pendek; dan
• Metode yang disepakati untuk menilai dan mencatat pemanfaatan
suatu aset untuk membantu menentukan umur aset secara
keseluruhan dan juga interval antara kegiatan intervensi.
3.4.3 Sistem Informasi Aset
Meskipun sistem informasi aset dapat berbasis kertas, sistem ini biasanya
merupakan aplikasi dan sistem perangkat lunak yang mengumpulkan,
menyimpan, memproses, dan menganalisis informasi aset yang diperlukan
suatu organisasi untuk mengelola aset selama life cyclenya. Sistem ini
menyimpan, atau diintegrasikan dengan, daftar semua aset perusahaan. Hal
104
ini memungkinkan dilakukannya perencanaan yang terpadu dan

dilakukannya kegiatan operasional secara efektif.
Sistem aset dapat berkisar dari kumpulan Enterprise Asset Management

(EAM) terintegrasi yang canggih, hingga berbagai lingkungan kombinasi
perangkat lunak “Best of Breed”, aplikasi custom dan analisis berbasis
spreadsheet. Bagimana kombinasi aplikasi yang optimal akan tergantung
pada ukuran dan kompleksitas organisasi berikut lingkungan peraturannya.
Sistem informasi aset pada umumnya meliputi:
• Daftar aset (asset register) yang merinci aset yang organisasi
berkepentingan dengannya;
• Geographical Information System (GIS) dan/atau sistem topologi
untuk mencatat lokasi dan detail spasial aset;
• Sistem manajemen kerja untuk merencanakan dan mencatat
aktivitas kerja yang terkait dengan aset;
• Sistem logistik untuk mengelola penyimpanan, penerbitan, dan
penggunaan material dan suku cadang;
• Sistem manajemen shutdown/outage untuk merencanakan akses
ke aset untuk aktivitas kerja;
• Sistem manajemen permintaan untuk memperkirakan bagaimana
permintaan atas aset akan berubah seiring waktu;
• Tool pendukung keputusan seperti sistem pemodelan investasi
untuk mendukung kegiatan perencanaan strategis;
• Proses, telemetri, dan sistem SCADA untuk mencatat seberapa baik
suatu aset telah melakukan dan memenuhi kebutuhan layanan;
• Lingkungan data umum, untuk mengumpulkan, mengelola, dan
menyebarluaskan data model dan dokumen antara tim multidisiplin
untuk menyediakan lingkungan kerja yang kolaboratif;
• Sistem pemantauan kondisi untuk memantau indikator kondisi
utama aset, seperti bagaimana suhu dan getarannya, untuk
membantu memprediksi kemungkinan kegagalan di masa depan;
• Perangkat kerja mobile untuk mengumpulkan data dan informasi,
dan menyebarluaskannya kepada, staf operasi dan maintenance
garis depan.
Di seluruh life cycle manajemen aset, fungsi yang berbeda dari suatu
organisasi memiliki kepentingannya masing-masing pada aset dan mereka
membutuhkan informasi asetnya disajikan dan dimanipulasi dalam format
105
yang berbeda. Karena itu organisasi perlu memiliki sistem pelaporan yang
kokoh sebagai bagian dari sistem informasi aset.
Tidak ada garis pemisah yang jelas antara sistem informasi aset dan sistem
perusahaan/korporat lainnya - informasi dalam sistem informasi aset dapat
digunakan untuk tujuan organisasi yang lebih luas dan informasi dalam
sistem perusahaan/korporat dapat mendukung tujuan manajemen aset.
Misalnya, pelatihan dan catatan kompetensi dalam sistem SDM perusahaan
dapat mendukung keputusan tentang siapa yang dapat/harus menanggapi
kecacatan jenis aset tertentu, atau mengubah data biaya terperinci untuk
digunakan dalam model investasi atau biaya operasi.
3.4.4 Manajemen Data & Informasi
Kebutuhan bisnis untuk data & informasi aset dapat bersifat strategis, taktis
atau operasional dan bisa tidak terbatas pada praktisi manajemen aset.
Mungkin saja akan ada pengguna lain di dalam dan kadang-kadang di luar
organisasi. Setelah kebutuhan para stakeholder dipahami, maka kebutuhan
data yang lebih rinci harus ditentukan. Kebutuhan ini seharusnya tidak hanya
menentukan data apa yang diperlukan tetapi juga kebutuhan kualitasnya.
Kualitas data aset mencakup sejumlah ukuran kualitas data tertentu, yakni:
• Akurasi - data merupakan cerminan sejati dari entitas fisik yang
diwakilinya;
• Kelengkapan - satu set data lengkap tersedia untuk setiap catatan
data aset dan semua aset dicatat;
• Konsistensi - data konsisten dalam definisi, aturan, format &
valuenya;
• Validitas - semua data yang dimiliki mematuhi aturan penyimpanan
data;
• Ketepatan waktu - data mencerminkan kondisi terkini aset dan
mematuhi standar organisasi untuk rentang waktu pembaruan
data;
• Keunikan - semua kunci harus bersifat nunik tanpa duplikasi data -
semua aset harus dicatat satu kali saja.
Organisasi harus menilai kualitas datanya, dan mengembangkan rencana

peningkatan data untuk memastikan bahwa data yang hilang atau di bawah
106
standar dapat diperoleh dalam rentang waktu yang dapat diterima.

Pengumpulan data akanb membutuhkan biaya dan ini akan dapat diterima
bila suatu organisasi memutuskan untuk tidak mengumpulkan data yang
hilang jika biayanya lebih besar daripada manfaatnya. Seperti halnya proses
pengambilan keputusan lainnya, keputusan ini harus didasarkan pada risiko
dan diambil pada level yang sesuai dalam organisasi. Proses untuk
penyediaan informasi aset yang dihasilkan dari intervensi aset (misal
penggantian aset) harus ditentukan. Keputusan bisnis harus memasukkan
kontrol yang sesuai berdasarkan kualitas data aktual. Dalam konteks
manajemen aset, informasi biasanya mencakup:
• Catatan keberadaan aset fisik, yang secara kolektif dikenal sebagai
asset inventory atau asset register;
• Atribut aset. Atribut adalah kualitas atau fitur sebagai karakteristik
atau bagian yang melekat dari suatu aset, misal pembuatan, model,
nomor seri, umur, kapasitas terukur;
• Atribut sistem aset, misalnya kapabilitas;
• Lokasi, informasi spasial, dependensi, dan informasi konektivitas -
terutama dalam Sistem Informasi Geografis (SIG);
• Pengelompokan logis, misal sistem, tipe peralatan, zona;
• Persyaratan akses, misal izin, hak permintaan, informasi terkait
keselamatan
• Informasi performance tentang aset. Ini bisa bersifat subjektif (dari
pengalaman & pengetahuan) atau objektif (dari pengukuran dan
data). Ini mencakup informasi seperti penilaian keandalan aset,
kondisi dan kemudahan servisnya;
• Catatan historis dari peristiwa dan pekerjaan masa lalu yang
dilakukan pada aset - baik selama kegiatan terencana jangka
pendek, sedang, atau jangka panjang atau sebagai konsekuensi dari
task yang tidak terencana (misal perbaikan breakdown);
• Dokumen, model desain dan gambar, dan foto-foto aset;
• Jenis aset: pemahaman tentang jenis aset dalam sistem manajemen
aset dan bagaimana mereka diwakili dalam data sangatlah penting,
misalnya: aset titik, aset linier, aset area/poligon, aset volume, aset
level sistem;
• Meta-data: Ini adalah data yang menggambarkan data termasuk
bagaimana strukturnya, tipe datanya, aturan bisnisnya, lokasi
datanya, dan kualitas datanya;
107
• Data intervensi: Ini adalah data yang mencatat riwayat pekerjaan

yang dilakukan pada aset;
• Workbank - maintenance, renewal, peningkatan & kegagalan;
• Data tidak terstruktur - manual pengguna, gambar; dan
• Data biaya - berapa biaya untuk pengadaan dan pengoperasian aset.
Pengetahuan aset adalah topik yang lebih subjektif dan dapat dipengaruhi
dalam banyak cara. Suatu pengetahuan berasal dari kombinasi pengalaman,
value, informasi dalam suatu konteks, dan insight dan dapat bergantung
pada individu-individu kunci dalam mengingat suatu peristiwa tertentu atau
dalam mengetahui di mana informasi kunci disimpan. Kualitas pemahaman
ini akan memengaruhi konsistensi dan kualitas pengambilan keputusan.
Misalnya, perkiraan kinerja aset masa depan membutuhkan pengetahuan
yang baik dan bukan hanya data yang baik. T
3.5 Organisasi & SDM
3.5.1 Manajemen Pengadaan & Rantai Pasokan
Penelitian menunjukkan bahwa organisasi mendapat manfaat dari

penggunaan rantai pasokan secara strategis, mendorong pemasok utama
untuk berpartisipasi dalam seluruh pendekatan value. Yang seperti ini dapat
melibatkan perpindahan dari kontrak siklus pendek ke hubungan jangka
panjang dan mengubah praktik dan perilaku yang sudah lama dikenal.
Organisasi dengan budaya manajemen aset yang matang menyelaraskan

manajemen pengadaan dan rantai pasokan mereka secara sepenuhnya
dengan tujuan dan strategi manajemen aset (SAMP) dan strategi sumber
daya kemudian dikembangkan darinya. Organisasi yang paling matang
melakukan pendekatan pengelolaan rantai pasokan mereka seperti halnya
mereka melakukannya pada aset kritis lainnya. Mereka menerapkan prinsip
yang sama dan fokus pada masalah yang sama, seperti memiliki pemahaman
yang jelas tentang bagaimana kinerja pemasok berkontribusi pada value
yang direalisasikan dari aset, dan mempertahankan fokus pada peningkatan
berkelanjutan. Pendekatan ini sering ditandai dengan hubungan kerja
dengan pemasok yang lebih dekat dan relatif terbuka.
108
Organisasi yang telah mengadopsi pendekatan manajemen aset

mempertimbangkan keluaran dari strategi sumber daya mereka, termasuk
kekritisan pekerjaan yang diperlukan relatif terhadap tujuan manajemen aset
mereka, volume pekerjaan mereka, pimpinan manajemen dan ketersediaan
staf yang kompeten. Mereka memiliki kejelasan tentang kegiatan apa yang
bisa, dan harus dilakukan dengan outsourcing, dan apa yang perlu dipenuhi
secara in-house. Dalam mencapai keputusan ini, mereka:
• Mengidentifikasi dan menetapkan tujuan untuk pemasok mereka,
dan mempertimbangkan cara terbaik untuk mengerahkan staf
kontrak dan mengintegrasikannya ke dalam tenaga kerja mereka
sendiri;
• Menentukan persyaratan pengadaan dan perjanjian level layanan
dan menilai kekritisan hubungan tiap pemasok dengan tujuan,
strategi (SAMP) dan rencana manajemen aset;
• Terlibat dalam kegiatan pemilihan pemasok yang efektif,
mengembangkan kriteria dan proses yang jelas untuk bernegosiasi
dan dalam memilih pemasok, serta merancang kontrak yang efektif
yang sesuai dengan kebijakan manajemen aset mereka;
• Mempertimbangkan cara terbaik untuk memberi insentif kepada
pemasok dan untuk membangun hubungan yang berkelanjutan
dengan pemasok sehingga memastikan kemampuan para pemasok
dapat memenuhi kebutuhan level layanan;
• Menggunakan indikator kinerja yang sesuai untuk memantau dan
mengelola kontrak pemasok sehingga meminimalkan masuknya
risiko ke dalam bisnis;
• Memonitor keadaan komersial dan kepemilikan pemasok untuk
memastikan bahwa hubungannya bisa terus berlanjut;
• Memutuskan cara terbaik untuk melakukan transisi dari satu
pendekatan manajemen pemasok ke yang lain, dan
• Mempertimbangkan atribut yang mereka cari dari pemasok dalam
hal pendekatan para pemasok terhadap kerja kolaboratif.
Merancang kontrak yang mencapai persyaratan ini sangatlah penting guna

menyelaraskan harapan, kewajiban, dan hak pemasok dengan strategi
manajemen aset (SAMP). Penting bagi organisasi untuk mempertimbangkan
dengan cermat jenis-jenis kontrak, hubungan pemasok, jangka waktu
kontrak, dan liabilitas pemasok yang paling sesuai untuk memenuhi berbagai
layanan yang diperlukan untuk menghasilkan value yang bisa bertahan lama.
109
3.5.2 Kepemimpinan Manajemen Aset
Kepemimpinan manajemen aset sangat penting dalam sebuah organisasi

yang berkeinginan untuk melaksanakan manajemen aset yang efektif.
Kepemimpinan ini menetapkan arah dan prioritas untuk pengembangan
kemampuan manajemen aset yang diperlukan untuk mencapai tujuan
keseluruhan organisasi.
Untuk bisa memahami kepemimpinan manajemen aset, kita perlu

memahami perbedaan antara manajemen yang baik dan kepemimpinan
yang efektif. Manajer dan supervisor bertugas untuk merencanakan,
mengatur, mengendalikan, dan memastikan bahwa pekerjaan telah
diselesaikan. Para pemimpin bertugas menetapkan arah, menantang status
quo, berinovasi, dan menggerakkan pengembangan dan implementasi
prosedur dan sistem yang ditingkatkan.
Ada banyak cara berbeda untuk menjadi pemimpin yang efektif dan orang-
orang dengan kepribadian, gaya, dan pendekatan yang sangat berbeda bisa
meraih sukses sebagai pemimpin. Namun, semua pemimpin biasanya perlu
bisa melakukan hal-hal berikut dengan baik:
• Memberikan arahan ke bagian yang relevan di organisasi. Dalam

konteks manajemen aset, ini berarti bahwa para pemimpin harus
mempromosikan pendekatan utuh untuk manajemen aset sehingga
organisasi dapat mewujudkan value maksimum dari asetnya, yang
konsisten dengan risiko dan performa bisnis;
• Mengartikulasikan visi dengan jelas dan mengomunikasikannya
dengan cara-cara yang persuasif dan praktis, menggunakan
berbagai pendekatan sembari menuntut improvement dan bersikap
suportif;
• Membuat keputusan 'sulit' kala menghadapi ambiguitas - sulit
tidaklah sama dengan rumit. Keputusan manajemen aset yang sulit
adalah keputusan di mana masalahnya tidak dapat didefinisikan
dengan jelas atau di mana sifatnya non-rutin, atau di mana
keputusannya membutuhkan pilihan sulit yang bisa memengaruhi
individu dan organisasi secara keseluruhan;
• Menginspirasi staf untuk berkontribusi dalam mencapai tujuan
organisasi; dan
110
• Membangun kepercayaan dari para stakeholder terkait arah mana

yang diambil dan manfaat apa yang akan dicapai.
Suatu organisasi perlu bisa memotivasi para staf, dan para pemimpin
memberikan kontribusi yang signifikan untuk hal ini melalui perilaku mereka
sendiri dan pengaturan apa yang mereka buat. Para pemimpin terbaik
memiliki serangkaian teknik yang mereka gunakan untuk bisa menyesuaikan
dengan situasi tertentu. Adalah penting bagi staf untuk bisa mempercayai
pemimpin mereka. Agar dapat dipercaya, para pemimpin harus secara
konsisten bersikap adil dan tegas, dan menunjukkan bahwa mereka siap
untuk mengambil tanggung jawab ketika muncul suatu masalah.
3.5.3 Struktur Organisasi
Struktur organisasi mengacu pada cara di mana orang-orang dalam suatu

organisasi diorganisasikan dan dikelompokkan di mana mereka harus bekerja
di dalamnya. Ini terkait erat dengan budaya organisasi.
Manajer dan eksekutif yang baru mengenal manajemen aset sering bertanya
‘Di mana kita harus memposisikan manajemen aset di dalam organisasi kita?'
Tidak ada struktur tunggal tepat yang bisa berlaku benar untuk setiap jenis
organisasi. Namun, di manakah peran dan tanggung jawab manajemen aset
berada dalam bagan organisasi, ini bisa memberikan indikasi yang jelas
tentang seberapa serius pengelolaan aset dijalankan di organisasi
bersangkutan. Misalnya, dalam organisasi dengan hirarki tradisional, jika
tidak ada orang di jajaran atas memiliki tanggung jawab manajemen aset,
maka kecil kemungkinan agenda manajemen aset akan dianggap serius di
seluruh organisasi tadi. Ini akan membuat praktik manajemen aset sangat
sulit untuk didorong melintasi fungsi dan departemen organisasi atau ke
rantai pasokan.
Manajemen aset yang efektif menuntut organisasi untuk bisa menjalankan

kebijakan, strategi, tujuan, dan rencana manajemen aset mereka. Karena itu,
struktur organisasi menjadi perhatian yang penting, karena:
• cara orang dikelola akan memengaruhi seberapa baik mereka
bekerja bersama;
• ini merupakan pendukung utama dari 'line of sight';
111
• ini akan memengaruhi efektivitas komunikasi, arus informasi, dan

umpan balik ke segala arah dengan staf internal dan eksternal, serta
para stakeholder; dan
• dapat memiliki pengaruh besar pada pengembangan budaya
organisasi.
Setiap organisasi perlu memutuskan jenis struktur macam apa yang paling
sesuai dengan kebutuhannya. Struktur organisasi akan dipengaruhi oleh
sejumlah faktor, seperti:
• ukuran;
• sektor industri, dan produk atau layanan;
• keanekaragaman – satu lokasi/satu negara/multinasional;
• struktur kepemilikan – swasta/pemerintah/perusahaan terbuka;
• kematangan – start-up baru/bisnis yang sudah mapan
• latar belakang budaya; dan
• rentang kendali yang tepat untuk layanan, produk, dan prosesnya.
Manajemen aset mengharuskan orang-orang dari berbagai fungsi dan

disiplin ilmu untuk bisa bekerja secara lebih erat daripada yang biasa
dilakukan. Ini karena manajemen aset berkaitan dengan integrasi berbagai
fungsi dan disiplin, sehingga peran dan tanggung jawab perlu dialokasikan di
level senior untuk memungkinkan terwujudnya hal ini. Mempertahankan
hierarki peran dan tanggung jawab yang kaku cenderung tidak akan
mendorong terwujudnya pemecahan masalah multidisiplin yang diperlukan
untuk manajemen aset.
Manajemen senior harus memastikan bahwa struktur dan budaya

organisasinya kondusif untuk bisa meraih apa yang ingin dicapai. Struktur
yang 'tepat' untuk organisasi adalah yang paling sesuai dengan requirement-
nya, dan memungkinkannya untuk memenuhi tujuannya dengan tercepat
dan paling efisien. Dalam mempertimbangkan struktur, ada tiga aspek utama
yang perlu dipertimbangkan:
• unit kerja internal, misal tim, departemen, divisi internasional;
• unit kerja eksternal, misal pemasok, kontraktor, pekerjaan
outsourcing; dan
• jalur pelaporan dan manajemen, misal struktur komite, hirarki
tanggung jawab.
112
Budaya Organisasi mengidentifikasi sejumlah prinsip praktik kerja unggulan

untuk diterapkan ketika memutuskan struktur dan budaya organisasi yang
tepat untuk kegiatan manajemen aset.
Struktur yang paling tepat untuk suatu organisasi juga cenderung berubah
seiring waktu. Apa yang diperlukan untuk memperkenalkan pemikiran dan
praktik manajemen aset ke organisasi mungkin sangat berbeda dengan apa
yang dibutuhkan saat kapabilitasnya sudah matang.
3.5.4 Budaya Organisasi
Budaya organisasi memengaruhi semua yang dilakukan dan semua aspek

kinerja organisasi. Hal serupa berlaku pada manajemen aset tanpa
terkecuali, sebagaimana juga pada aspek keselamatan, keamanan,
manajemen keuangan, layanan pelanggan, atau reputasi perusahaan. Inilah
sebabnya mengapa pendekatan proaktif terhadap manajemen budaya
menjadi penting bagi organisasi yang berusaha mencari keuntungan dari
manajemen aset.
Tidak ada satu budaya tunggal yang benar untuk sebuah organisasi. Budaya
sering digambarkan sebagai 'cara melakukan sesuatu di lingkungan sini' dan
masing-masing organisasi perlu memutuskan jenis budaya apa yang
dibutuhkan untuk bisa berhasil dan lalu berusaha membangunnya. Jika
budaya organisasi saat ini adalah yang orientasinya jangka pendek, tertutup
akan ide-ide luar, semata didorong oleh hasil dan penolakan risiko, maka
yang seperti ini akan membutuhkan perubahan yang lebih besar untuk bisa
mendapatkan manfaat dari pemikiran dan praktik manajemen aset daripada
organisasi yang merencanakan untuk jangka panjang, yang menghargai
proses sekaligus keluarannya, yang menentukan standar praktik terbaik
eksternal, dan yang mendorong serta memanfaatkan inovasi dan
peningkatan berkelanjutan.
Langkah pertama dalam menciptakan budaya yang kondusif bagi manajemen

aset adalah dengan membuat tim manajemen puncak menghasilkan visi yang
jelas tentang apa yang mereka coba capai dan mengapa mereka percaya
pendekatan mereka untuk mencapai hal ini akan berhasil. Jelas, ini harus
mendukung tujuan dan strategi manajemen aset (SAMP) dan diselaraskan
dengan tujuan organisasi yang lebih luas. Ini juga harus mempertimbangkan
batasan operasi organisasi. Struktur organisasi dapat memiliki pengaruh
113
besar pada budaya organisasi dan demikian pula sebaliknya. Budaya pnya
sifat kurang tangibel bila dibanding struktur dan juga lebih kompleks karena
ada banyak variabel yang berperan di dalamnya. Menciptakan budaya yang
tepat adalah langkah penting dalam mencapai level integrasi antara fungsi
yang dibutuhkan oleh manajemen aset yang baik.
Ada sejumlah prinsip praktik kerja unggulan saat menentukan struktur dan
budaya organisasi yang tepat untuk kegiatan manajemen aset. Ini termasuk:
• memperjelas tujuan organisasi;
• memastikan dukungan dan keterlibatan yang eksplisit dari
manajemen puncak;
• konsisten di seluruh organisasi;
• memastikan semua orang memahami perlunya kolaborasi dan kerja
tim, batas-batas tanggung jawab dan wewenang mereka dalam
rantai komando, dan bagaimana serta dalam situasi apa masalah-
masalah dieskalasikan;
• memastikan semua orang menerima tanggung jawab dan
wewenang mereka;
• memastikan semua orang sudah mendapat kejelasan tentang
saluran komunikasi organisasi dan bagaimana informasi diteruskan
dari atas ke bawah, menyamping dan kembali ke atas;
• memastikan komunikasi diterima sebagaimana yang dimaksudkan;
• memastikan bahwa tindakan telah ditugaskan secara efektif,
dijalankan dan ditinjau; dan
• memastikan semua orang tahu di mana, kapan dan bagaimana
keputusan dibuat dan siapa yang membuatnya.
Mempertahankan perubahan budaya membutuhkan komunikasi dan

penguatan yang berkelanjutan dan perilaku yang konsisten, terutama dari
manajemen di semua tingkatan dari manajemen puncak hingga manajer lini
dan penyelia.
3.5.5 Manajemen Kompetensi
Salah satu definisi kompetensi yang paling banyak digunakan adalah

kemampuan untuk melakukan kegiatan sesuai standar yang diharapkan.
Kompetensi tidak menjamin kinerja yang baik, tetapi membuatnya bisa atau
memungkinkan terlaksana. Kompetensi cenderung memburuk jika tidak
114
dipraktikkan, dan bahkan orang yang sangat kompeten dapat kesusahan

untuk berperforma baik di tim atau organisasi yang mandul. Beberapa
kegiatan jarang-jarang saja dilakukan, yang membuat jadi sulit untuk
membangun kompetensi bagi mereka yang melakukannya. Faktor-faktor ini
membuat pengelolaan kompetensi menjadi topik penting.
Tugas mendasar untuk semua organisasi adalah untuk memastikan

ketersediaan jumlah orang dengan kompetensi yang memadai untuk
melakukan kegiatan yang menjadi sandaran kesuksesan organisasi
bersangkutan. Pengembangan strategi pemenuhan SDM memungkinkan
manajemen untuk memahami implikasi dari tujuan dan strategi manajemen
aset (SAMP) terhadap persyaratan kompetensi tenaga kerja.
Pendekatan terstruktur untuk manajemen kompetensi tidaklah perlu

birokratis atau mahal. Secara umum telah disepakati bahwa organisasi perlu
mengadopsi pendekatan terstruktur untuk mengelola kompetensi dan
perilaku yang mencakup pengembangan kompetensi individu dan
pengembangan kompetensi organisasi.
3.6 Risiko & Review
3.6.1 Penilaian & Manajemen Risiko
Risiko didefinisikan dalam ISO 55001 dan ISO 31000:2009 sebagai 'efek dari
ketidakpastian pada tujuan'. 'Efek' adalah penyimpangan dari yang
diharapkan. ISO 31000 juga menetapkan beberapa prinsip manajemen risiko,
terutama ide-ide yang membuat manajemen risiko menciptakan dan
melindungi value; adalah bagian dari pengambilan keputusan dan
merupakan bagian integral dari semua proses organisasi. Manajemen risiko
menangani ketidakpastian dengan cara yang sistematis, terstruktur, dan
tepat waktu dengan menggunakan informasi terbaik daro yang tersedia
untuk mencapai keputusan terbaik.
Manajemen risiko terdiri dari serangkaian kegiatan dan metode

terkoordinasi yang digunakan untuk memantau dan mengendalikan banyak
peristiwa yang tidak direncanakan yang dapat memengaruhi kemampuan
organisasi dalam mencapai tujuannya. Ini mencakup identifikasi, penilaian,
penentuan prioritas, dan penanganan risiko untuk mengurangi, memantau,
115
dan mengendalikan probabilitas dan/atau konsekuensi dari peristiwa yang

tidak diinginkan atau untuk memaksimalkan realisasi peluang.
Pendekatan organisasi terhadap manajemen risiko akan ditentukan oleh risk

apetite dan toleransi risiko, di mana:
• Risk appetite adalah jumlah dan jenis risiko yang ingin dikejar atau
dipertahankan organisasi; dan
• Toleransi risiko adalah kesiapan organisasi atau stakeholder dalam
menanggung risiko, setelah perlakuan terhadap risikonya, untuk
mencapai tujuannya.
Ini akan bervariasi tergantung pada sektor, budaya, dan tujuan organisasi.
Penilaian risiko dan manajemen berinteraksi dengan semua subjek

manajemen aset lainnya dan terdiri dari kegiatan manajemen berikut:
• Pembuatan kebijakan manajemen risiko;
• Pengembangan proses manajemen risiko dan strategi mitigasi
risiko;
• Eksekusi proses manajemen risiko; dan
• Penyelarasan daftar risiko dan risiko strategis, taktis dan
operasional.
Kebijakan manajemen risiko menetapkan pendekatan organisasi terhadap

manajemen risiko dan merupakan bagian integral dari kontrol internal dan
pengaturan tata kelola. Manajemen risiko membutuhkan:
• Prosedur untuk mengelola proses risiko;
• Keterkaitan yang kuat dengan siklus perencanaan dan
penganggaran untuk menyelaraskan tujuan, menyetujui rencana
aksi, dan mengalokasikan sumber daya untuk pelaksanaan tindakan;
• Pelaporan yang utuh dan proses manajemen kinerja untuk
memastikan pemantauan rutin kegiatan manajemen risiko;
• Kerangka penilaian/pengukuran risiko untuk memberikan penilaian
dan peringkat yang konsisten dengan panduan tentang skalabilitas
dan langkah-langkah pengendalian yang tepat. Kerangka kerja ini
disetujui oleh manajemen puncak dan akan memandu identifikasi,
penilaian, dan pemantauan risiko pada level yang sesuai dengan
signifikansinya;
• Daftar risiko (Risk Register) – sebagai cara paling sederhana dan
paling umum untuk berbagi informasi seputar risiko - dikelola pada
116
frekuensi yang sesuai dengan risiko baru yang ditambahkan ketika

telah teridentifikasi. Termasuk tindakan dan indikator untuk
mendorong dan memantau kemajuan; dan
• Program audit. Biasanya, fungsi audit internal bertanggung jawab
atas tinjauan berkala kontrol manajemen termasuk manajemen
risiko. Rencana audit harus dipandu oleh risiko dalam daftar risiko
dan mencakup proses manajemen risiko serta keluaran.
Organisasi umumnya memiliki matriks risiko perusahaan yang mapan untuk

mengidentifikasi level risiko - apakah tinggi, sedang, rendah atau beberapa
penyempurnaan atasnya. Ini adalah fungsi dari probabilitas suatu peristiwa
bakal terjadi berikut konsekuensinya. Konsekuensi diidentifikasi sebagai
dampak keuangan, kesehatan & keselamatan, lingkungan, reputasi atau
kombinasi dari semua ini. Dalam praktiknya suatu peristiwa jarang akan
memiliki konsekuensi tunggal, juga suatu konsekuensi tidak akan memiliki
potensi penyebab tunggal, sehingga level konsekuensi perlu diselaraskan di
dampak yang berbeda untuk memungkinkan dilakukannya perbandingan
dan prioritasasi risiko. Misalnya konsekuensi yang terkait dengan risiko
keselamatan yang diklasifikasikan minor, harus setara dengan konsekuensi
risiko lingkungan atau finansial yang juga diklasifikasikan minor.
Istilah 'kekritisan' digunakan sebagai ukuran pentingnya suatu aset dalam

delvery tujuan organisasi, dengan level kekritisan yang sebanding dengan
seberapa jauh tujuan bisnis bergantung pada pengoperasian aset yang
benar. Memahami kekritisan aset itu penting untuk memungkinkan
pemeringkatan risiko dan pemrioritasan tindakan. Semua usaha akan
membawa risiko. Setelah mengidentifikasi dan menilai risiko, respons yang
tersedia untuk menanganinya sering dikelompokkan ke dalam apa yang
disebut '4T':
• ‘Tolerate’ – Menoleransi risiko dan kemungkinan dampaknya;
• ‘Transfer’ – Mentransfer risiko ke pihak lain. Konsekuensi dari
beberapa risiko dapat ditransfer ke pihak kedua atau ketiga melalui
kesepakatan bersama, misalnya kontraktor atau asuransi;
• ‘Treat’ – Menanggulangi risiko dengan mengurangi kemungkinan
dampak dan/atau paparan atasnya; dan
• ‘Terminate’ – Menghentikan aktivitas yang menghasilkan risiko.
117
Penanggulangan risiko memiliki jangkauan intervensi terluas. Penang-

gulangan risiko adalah proses mengembangkan, memilih, dan menerapkan
langkah-langkah untuk memodifikasi risiko untuk pengurangan dampak
negatif, atau untuk memaksimalkan peluang di sisi risiko. Seperti halnya
keputusan apa pun, opsi penanggulangan ini harus dievaluasi dengan
mempertimbangkan baik biaya pelaksanaan kontrol dan manfaat yang
dicapai dari pengurangan risiko. Keputusan organisasi untuk menanggulangi
atau tidak menanggulangi risiko akan ditentukan oleh risk apetite, toleransi
risiko dan sumber daya keuangan dan lainnya yang tersedia.
Mengelola risiko dalam level yang dapat ditoleransi adalah pertimbangan

utama dalam pengambilan keputusan manajemen aset. Pendekatan
manajemen risiko organisasi memengaruhi strategi dan sasaran manajemen
aset, keputusan investasi modal, dan pilihan rezim untuk operasi dan
maintenance asetnya. Manajemen risiko yang efektif adalah bagian penting
dari keberhasilan pelaksanaan semua kegiatan life cycle.
3.6.2 Perencanaan Kontingensi & Analisis Ketahanan
Subjek ini mencakup proses dan sistem yang dibuat oleh suatu organisasi
untuk memastikan adanya kemampuan dalam mempertahankan layanan
yang diberikan oleh asetnya, terlepas dari terjadinya peristiwa serius, insiden
atau bencana, serta mampu memulihkan layanan ini dalam periode yang
dapat diterima.
Ketahanan/resiliensi adalah kemampuan suatu sistem atau organisasi untuk

bertahan dan pulih dari suatu kesulitan. Ketahanan aset dan sistem aset pada
awalnya ditetapkan selama penciptaan aset, melalui penggunaan rekayasa
sistem dan rekayasa keandalan. Namun, lingkungan di mana organisasi dan
asetnya beroperasi dapat berubah dari waktu ke waktu, sehingga untuk
mempertahankan level ketahanan yang dapat diterima, kesadaran penuh
tentang titik-titik kritis organisasi dan asetnya penting untuk diketahui.
Pemahaman tentang persyaratan minimum untuk memastikan organisasi
atau aset dapat beroperasi perlu dikembangkan, dan penilaian terhadap
semua ancaman potensial harus diselesaikan. Ancaman-ancaman ini bisa
termasuk kejadian alam (seperti banjir, badai atau suhu ekstrem) dan
kejadian yang sengaja maupun tidak disengaja.
118
Setelah pemahaman ini tercapai dan penilaian risiko yang terperinci telah
dilakukan, maka dibuatlah perencanaan kontingensi untuk menangani
sebagian besar ancaman yang dihadapi. Penggunaan metodologi yang
konsisten dapat memastikan bahwa semua ancaman dan kerentanan telah
diidentifikasi, risikonya telah di-assess, bahwa respons, mitigasi, dan rencana
kontingensinya telah dikembangkan, diuji, dan dilaksanakan, serta proses
review juga sudah mulai dilakukan. Pendekatan manajemen keberlanjutan
bisnis ini biasanya berisi langkah-langkah berikut:
• Menyelesaikan studi terkait ancaman dan kerentanan (kadang-
kadang disebut sebagai analisis dampak bisnis), dengan
mempertimbangkan kekritisan aset terhadap semua potensi
ancaman yang dihadapi. Ini terkait dengan penilaian risiko dan
proses manajemen yang relevan untuk mengidentifikasi bidang-
bidang utama kerentanan yang perlu ditangani.
• Menentukan dan memilih strategi untuk melindungi, melanjutkan,
dan memulihkan kegiatan yang dideliver oleh aset.
• Mengembangkan dan mengimplementasikan respons, melakukan
mitigasi jika diperlukan, termasuk rencana kontingensi yang
terperinci.
• Melakukan pengujian, me-maintain dan me-review mitigasi dan
rencana secara reguler untuk memastikan bahwa tanggapan-
tanggapannya tetap sesuai dengan tujuan dan menggunakan
hasilnya ke dalam proses tinjauan berkelanjutan.
3.6.3 Pembangunan Berkelanjutan
Definisi pembangunan berkelanjutan yang paling banyak digunakan adalah

definisi dari Komisi Dunia untuk Lingkungan dan Pembangunan (1987):
"pembangunan yang memenuhi kebutuhan masa kini tanpa mengurangi
kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka
sendiri."
Manajemen aset memiliki peran penting dan kuat untuk berperan dalam
pembangunan berkelanjutan termasuk:
• Pengelolaan aset yang efektif dalam basis infrastruktur dan
manufaktur negara, yang dapat menjadi faktor kunci utama bagi
kesejahteraan ekonomi dan bagi banyak struktur masyarakat;
119
• Potensi dampak pada lingkungan aset dan aktivitas manajemen

aset; dan
• Pendekatan evaluasi seumur hidup terhadap risiko, biaya, dan
kinerja aset.
Pembangunan berkelanjutan memasukkan kegiatan dari aspek lingkungan,

sosial dan ekonomi (kadang-kadang disebut sebagai pendekatan triple
bottom line) dalam proses pengambilan keputusan. Karena implikasi
memasukkan pembangunan berkelanjutan dalam kegiatan organisasi bisa
jadi luas, manajemen puncak harus menentukan pendekatan secara
keseluruhan. Tinjauan pembangunan berkelanjutan mendukung
pengembangan pendekatan holistik jangka panjang untuk manajemen aset
organisasi dan merupakan input utama bagi subjek dalam Strategi &
Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Manajemen Aset.
Aset fisik organisasi menentukan banyak dampak ekonomi, sosial, dan

lingkungannya. Karenanya, laporan Tanggung Jawab Sosial Korporat suatu
organisasi seringkali dapat menjadi cerminan manajemen asetnya.
3.6.4 Manajemen Perubahan
Di suatu organisasi, bisa jadi akan ada berbagai perubahan permanen

ataupun sementara yang perlu dipertimbangkan terkait dengan manajemen
aset, misalnya kebutuhan untuk mematuhi undang-undang atau peraturan
baru, pengenalan teknologi atau proses baru, hilangnya staf yang
berpengalaman dan pengetahuan tentang aset yang menua. Organisasi perlu
mempertimbangkan bagaimana perubahan ini dapat berdampak pada
tujuan organisasi atau pada toleransi terhadap risiko. Bila beberapa
perubahan dapat diprediksi, ada juga perubahan yang tidak dapat diprediksi.
Pendekatan yang tepat untuk manajemen perubahan akan mencerminkan
hal ini. Kegiatan dalam Penilaian & Manajemen Risiko adalah untuk
mengidentifikasi dan memprioritaskan risiko yang terkait dengan perubahan,
dan menentukan tindakan untuk mengurangi dampak potensialnya.
Bagaimana perubahan dapat memengaruhi kekritisan aset atau sistem aset
penting untuk dipertimbangkan, karena aset yang sebelumnya tidak penting
bisa menjadi penting untuk operasi bisnis.
Setiap perubahan yang terkait dengan aset atau kegiatan manajemen aset
hampir pasti akan melibatkan atau memengaruhi orang yang bekerja di atau
120
untuk organisasi. Kemungkinan untuk mencapai keberhasilan implementasi

perubahan dapat sangat dipengaruhi oleh bagaimana perubahan tersebut
didokumentasikan dan dikomunikasikan kepada mereka yang terlibat dalam
perubahan atau yang dipengaruhi olehnya. Pendekatan untuk mengelola
perubahan haruslah proporsional dengan signifikansi perubahan dan potensi
dampaknya, misalnya suatu perubahan besar biasanya akan memerlukan
rencana manajemen perubahan spesifiknya sendiri.
3.6.5 Monitoring Kinerja & Kondisi Aset
Monitoring kinerja dan kondisi aset yang efektif sangatlah penting untuk
manajemen aset yang baik. Kerangka kerja pengukuran yang kuat mencakup
langkah-langkah dan indikator yang terkait dengan kinerja dan kondisi aset
dan sistem aset. Istilah 'kondisi aset' digunakan dalam kaitannya dengan
langkah-langkah pemantauan kondisi atau kemampuan saat ini (atau yang
diperkirakan) dari suatu aset untuk melakukan fungsi yang diinginkan,
dengan mempertimbangkan kemungkinan mode kegagalannya.
Langkah-langkah dan target terkait perlu untuk dibuat selaras dengan tujuan
dan SAMP organisasi dan dibuat agar bisa memberikan umpan balik pada
aset dan juga pemahaman tentangnya. Umpan balik ini sendiri merupakan
input utama untuk proses pengambilan keputusan manajemen aset.
SAMP mendefinisikan kinerja fungsional yang diinginkan, level layanan dan

kondisi aset saat ini. Diperlukan kriteria yang jelas untuk memahami ketika
ada penyimpangan suatu aset dari level kinerja yang diperlukan, sehingga
kebutuhan untuk tindakan perbaikan yang tepat dapat dievaluasi. Sistem
aset biasa untuk memiliki kriteria kinerja tertentu. Untuk memahami dan
mengelola kinerja, serta untuk mendukung keputusan strategis dan taktis,
biasanya kinerja aset komponen serta sistem aset secara keseluruhan perlu
untuk dipantau.
Untuk mengelola kinerja aset saat ini dan di masa depan, dibutuhkan
serangkaian performance measure, termasuk langkah-langkah lagging (atau
hasil) untuk memantau kinerja masa lalu (misalnya untuk insiden, kegagalan
dan kecacatan) dan tindakan (proses) utama untuk memprediksi kinerja di
masa depan untuk menghindari insiden dan kegagalan. Condition monitoring
adalah bentuk pemantauan proaktif dan prediktif untuk aset fisik. Tingkat
kecanggihan untuk urusan ini dapat berkisar dari inspeksi visual berkala
121
hingga monitoring berkelanjutan secara 'on-line'. Efektivitas pemantauan

biaya juga penting untuk ditinjau. Di fasilitas produksi, program monitoring
perlu melibatkan personel operasi dan maintenance, karena banyak mode
kegagalan dapat dideteksi oleh operator.
Monitoring bisa menghasilkan data dalam jumlah besar, yang akan

berdampak pada sistem informasi organisasi.
Gambar 13 Pengukuran kinerja untuk aset dan Sistem Manajemen Aset
Gambar 13 mengilustrasikan prinsip-prinsip dari berbagai jenis langkah atau

indikator ini, dan bagaimana mereka juga berkontribusi pada perbaikan
berkelanjutan. Diagram ini berlaku untuk pemantauan aset dan elemen-
elemen Asset Management System (AMS).
3.6.6 Monitoring Sistem Manajemen Aset
Selain memantau kinerja asetnya, organisasi juga harus memantau kinerja

AMS yang mendukung kinerja aset tersebut. Tujuan keseluruhan dari
monitoring ini adalah untuk memungkinkan organisasi dalam mengevaluasi
sejauh mana AMS nya telah mampu mendeliver tujuan manajemen aset dan
mencapai efektivitas sistem manajemen.
122
Adapun untuk Pemantauan Kinerja & Kondisi Aset (Gambar 14), diperlukan
ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan pada berbagai level terperinci
untuk bisa memberikan wawasan tentang kinerja AMS saat ini dan potensi
masa depannya. Langkah-langkah tersebut, serta analisis dan evaluasinya
harus dirancang untuk mengidentifikasi apakah kebijakan dan proses
AMSnya sudah diikuti, dan apakah hasil dari proses tersebut sudah sesuai
dengan hasil yang diharapkan. Pada level tertinggi, disajikanlah informasi
ringkasan kepada manajemen puncak, dengan peningkatan tingkat perincian
yang sesuai dengan keputusan dan masalah yang sedang dikelola. Praktik
yang baik membutuhkan akuntabilitas yang jelas untuk pelaporan tindakan
berikut tindak lanjutnya.
Hasil dari monitoring AMS akan mengidentifikasi perubahan dalam profil

risiko organisasi atau masalah terkait kemampuan organisasi bersangkutan
dalam mencapai sasarannya yang kemudian dimasukkan ke dalam tinjauan
manajemen.
3.6.7 Review, Audit & Jaminan Manajemen
Banyak organisasi telah mengadopsi model jaminan yang dikenal sebagai

'Three Lines of Defence/Tiga Garis Pertahanan'. Dalam model ini:
1. garis pertahanan pertama adalah manajemen operasional, yang

bertanggung jawab untuk mempertahankan kontrol internal dan
melaksanakan proses risiko dan kontrol secara harian.
2. garis pertahanan kedua terdiri dari berbagai fungsi manajemen risiko
dan kepatuhan untuk membangun dan/atau memantau kontrol
pertahanan garis pertama, misalnya fungsi yang memantau kepatuhan
terhadap hukum dan peraturan yang berlaku. Ini adalah fungsi
manajemen yang memiliki level kemandirian dari garis pertahanan
pertama, dan memastikannya telah dirancang dan beroperasi
sebagaimana mestinya.
3. garis pertahanan ketiga adalah Audit Internal. Ini bersifat independen
dari manajemen lini, untuk memberikan jaminan pada efektivitas tata
kelola, manajemen risiko dan kontrol internal kepada badan pengelola
dan manajemen senior. Ini mencakup semua bagian dari organisasi dan
kegiatan-kegiatannya, dan termasuk cara-cara di mana garis pertahanan
pertama dan kedua mencapai tujuan manajemen dan kendali risikonya.
Ini akan mencakup kegiatan yang relevan dengan kapabilitas
123
manajemen aset organisasi. Fungsi Audit Internal biasanya berupa

pelaporan ke komite audit independen.
Selain fungsi Audit Internal yang independen ini, kegiatan audit juga biasanya
dilakukan dalam berbagai bagian organisasi, sebagai aktivitas dalam 'lini
pertahanan kedua'. Organisasi biasanya memiliki auditor untuk aspek K3L,
untuk aspek kualitas dan teknis yang mengevaluasi level kepatuhan terhadap
standar teknis, peraturan perundang-undangan dan persyaratan regulasi.
Audit ini akan mencakup pekerjaan yang dilakukan oleh staf organisasi
sendiri dan yang di-outsourcing-kan kepada pemasok.
Tinjauan Manajemen adalah tinjauan secara berkala oleh manajemen

puncak organisasi untuk memastikan AMSnya masih tetap sesuai, memadai,
dan efektif. Ini akan mempertimbangkan sejumlah input termasuk:
• perubahan internal dan eksternal yang berdampak pada kegiatan
manajemen aset organisasi;
• kinerja aset dan manajemen aset; dan
• perubahan dalam profil risiko dan peluang terkait manajemen aset.
Tinjauan ini dapat menghasilkan perubahan atau peningkatan yang dilakukan

terhadap AMS. Visibilitas manajemen puncak yang melakukan tinjauan
adalah bagian kunci untuk menunjukkan komitmen mereka terhadap
manajemen aset dan peningkatan berkelanjutan atasnya.
3.6.8 Pembiayaan & Valuasi Aset
Ini berkaitan dengan bagaimana suatu organisasi mengelola informasi

keuangan yang berkaitan dengan aset dan aktivitas manajemen asetnya. Ini
termasuk memastikan kualitas dan ketepatan waktu informasi keuangan
yang tepat untuk kerangka pelaporan keuangan organisasi.
Setiap organisasi biasanya diatur oleh seperangkat kode dan praktik

akuntansi sesuai dengan yurisdiksi tempatnya beroperasi. Sebagaimana
kebanyakan standar, terdapat penyelarasan kode akuntansi di suatu negara
dan terlepas dari kode macam apa yang diterapkan, ada elemen-elemen
umum dari perspektif manajemen aset yang diuraikan sebagai berikut:
• Valuasi aset - metode valuasi yang digunakan oleh organisasi,
kesesuaian dan keakuratan yang digunakan dalam valuasi tersebut,
termasuk jadwal & tarifnya. Ini juga mencakup metode yang
124
digunakan untuk memperbarui informasi bersangkutan dan

penyelarasan penilaian aset dengan neraca keuangan organisasi;
• Depresiasi - metode yang digunakan untuk menetapkan residual
atau masa efektif dari kesetiap aset dan, jika perlu, komponennya
dan juga keakuratan perhitungan depresiasinya;
• Biaya operasional - metode yang digunakan oleh organisasi untuk
menilai biaya operasi kesetiap fasilitas dan aset serta rincian biaya
operasionalnya dalam hal tenaga kerja, energi, bahan kimia, serta
plant dan peralatan;
• Biaya maintenance - metode yang digunakan oleh organisasi untuk
menilai biaya maintenance (yang terencana, prediktif dan tidak
terencana) termasuk penguraian biaya ini menjadi tenaga kerja,
material, plant dan peralatan;
• Biaya pembaruan (renewal) - metode yang digunakan oleh
organisasi untuk menilai biaya pembaruan dalam hal biaya unit
kegiatan dari kesetiap pembaruan termasuk perincian biayanya dari
sisi tenaga kerja, material, plant dan peralatan;
• Liabilitas pembaruan - proses yang digunakan untuk
mengidentifikasi liabilitas pembaruan pengeluaran modal masa
depan, termasuk backlog dalam maintenance; dan
• Biaya sosial, lingkungan, keselamatan dan reputasi - metode yang
digunakan oleh organisasi untuk menghitung biaya sosial,
lingkungan, keselamatan dan reputasi dalam istilah moneter.
Organisasi yang mampu menunjukkan praktik yang baik dalam penetapan

biaya & penilaian aset biasanya memiliki kemampuan untuk:
• mengenali dan mengadopsi praktik valuasi yang pas, yang bisa
didorong oleh peraturan lokal atau rezim legislatif;
• menilai aset di semua level struktur daftar aset hierarkis &
memperbarui biaya valuasi ini secara efektif-biaya baik dalam hal
value, tarif unit, dan masa pakai residunya;
• memahami biaya operasional masing-masing aset/fasilitas dalam
hal klasifikasi di atas, bersama dengan biaya khusus untuk plant atau
peralatan yang lebih kecil yang mungkin menghabiskan biaya daya
tinggi;
• mengidentifikasi biaya maintenance dan pembaruan dari sistem
informasi manajemen aset atau di tempat lain untuk semua level
hierarki sampai di level item yang dipilih;
125
• mengidentifikasi program pembaruan masa depan organisasi, dan

paparan risiko bisnis residual yang terkait; dan
• mempertimbangkan biaya dan risiko sosial, lingkungan,
keselamatan, dan reputasi dalam pengambilan keputusan
manajemen aset.
Selain informasi yang ditetapkan dalam Prinsip Akuntansi yang Diterima

Secara Umum (Generally Accepted Accounting Principles/GAAP) setempat
dan Standar Pelaporan Keuangan Internasional (International Financial
Reporting Standards/IFRS), informasi yang relevan mengenai informasi
keuangan, teknis dan operasional yang berkaitan dengan kegiatan
manajemen aset haruslah tersedia bagi para stakeholder terkait. Ini akan jadi
sangat penting dalam kasus perusahaan yang padat-aset, di mana aset-
asetnya merupakan bagian substansial dari total value neraca dan
pengeluaran tahunan.
Kelengkapan, relevansi, keandalan, dan komparabilitas laporan keuangan

akan bisa ditingkatkan dengan menambahkan informasi tentang keuangan,
aspek teknis dan operasional aset fisik dalam Laporan Tahunan. Organisasi
perlu mempertimbangkan apakah persyaratan transparansi ISO 55001 dapat
dikombinasikan dengan persyaratan transparansi dari sumber lain seperti
kerangka pelaporan keuangan yang berlaku (misalnya GAAP lokal, IFRS, US
GAAP), persyaratan hukum dan regulasi, kerangka kerja internasional yang
berlaku pada kontrol internal, manajemen risiko dan/atau persyaratan tata
kelola perusahaan.
3.6.9 Keterlibatan Stakeholder
Memahami kebutuhan dan harapan stakeholder yang dapat berdampak

pada kegiatan manajemen aset organisasi adalah kegiatan yang sangat
penting. Keterlibatan stakeholder mencakup kegiatan untuk
mengidentifikasi, berkomunikasi, dan berinteraksi dengan stakeholder. Bagi
beberapa organisasi, ini menjadi bidang bisnis yang semakin diformalkan,
misalnya di beberapa bagian sektor utilitas di mana Regulator menetapkan
adanya ekspektasi untuk berkonsultasi dengan kelompok stakeholder.
Organisasi biasanya terlibat dengan stakeholder untuk:

• menetapkan aspek mana dari aktivitas organisasi yang paling berarti
bagi mereka;
126
• memahami risk apetite para stakeholder; dan

• memahami kesediaan para stakeholder untuk membayar produk
dan layanan.
Aspek akan menjadi input penting bagi proses perencanaan strategis dan
pengembangan strategi manajemen aset (SAMP) dan tujuan manajemen
aset. Ini akan dapat membantu organisasi dalam meningkatkan pengambilan
keputusan dan akuntabilitasnya, dan dapat digunakan untuk
mengartikulasikan berbagai skenario dalam rencana manajemen aset
organisasi guna memahami dan mencerminkan prioritas dari para
stakeholder dan kemudian untuk bisa memilih skenario yang paling sesuai
dengan aspirasi mereka.
Stakeholder yang berkepentingan dengan aset fisik organisasi dan kegiatan

manajemen aset biasanya akan mencakup:
• pelanggan, baik yang strategis maupun non-strategis;
• manajemen puncak;
• pemerintah;
• masyarakat dan tetangga setempat;
• pemilik;
• regulator;
• para karyawan;
• organisasi buruh; dan
• vendor/pemasok peralatan dan bahan.
Setiap stakeholder dapat memberi dampak berdampak pada kinerja suatu

organisasi. Kegiatan untuk memengaruhi para stakeholder dapat memberi
hasil yang positif; menyelaraskan tujuan, memengaruhi peraturan dan
perundang-undangan, memperpendek rantai pasokan atau meningkatkan
produk. Di sisi lain, stakeholder juga bisa memiliki dampak buruk pada
organisasi dalam banyak hal, semisal: memperkenalkan peralatan yang rusak
(rantai pasokan); menahan lisensi untuk mengoperasikan atau memaksakan
tindakan improvement (regulator); memengaruhi operasi melalui aksi
industri (organisasi buruh); mengurangi anggaran operasional (penyedia
keuangan); dan mengurangi permintaan akan produk (pelanggan).
Hubungan dengan masing-masing stakeholder eksternal mencerminkan

bagaimana interaksinya dengan organisasi. Interaksi ini dapat diukur dan
dapat digunakan untuk memantau kinerja. Kualitas hubungan stakeholder ini
127
menentukan bagaimana para stakeholder ini berinteraksi dengan organisasi

dan seberapa baik mereka mendukung strategi manajemen aset (SAMP) dan
tujuannya. Keterlibatan stakeholder eksternal yang efektif akan mendukung
kemampuan organisasi dalam mengelola aset secara efektif, efisien, dan
andal. Organisasi juga perlu untuk memahami dan mengelola harapan dan
requirement yang bisa saling bertentangan di antara kelompok-kelompok
stakeholder.
Secara definisi, akan ada banyak dari stakeholder ini yang berada di luar
kendali langsung suatu organisasi. Namun, keterlibatan stakeholder ini akan
dipengaruhi oleh apa-apa yang dilakukan organisasi secara internal untuk
menyelaraskan hasil dari interaksi bersangkutan dengan tujuan strategis
organisasi. Organisasi dapat mengubah proses bisnis, memperkenalkan dan
menegakkan kebijakan dan prosedur, mengembangkan insentif untuk
mendorong perilaku karyawan agar bisa selaras dengan visi tentang
bagaimana organisasi bersangkutan menginginkan para stakeholder
eksternal untuk melihatnya. Pengukuran akan penyampaian visi ini akan
dapat memberikan visibilitas dan dorongan untuk bisa menjalankan bisnis
secara berbeda, dan untuk mendefinisikan kembali bagaimana organisasi
menjalin hubungan dengan stakeholder eksternal.
128
Bab IV
Strategi dan Perencanaan
4.1 Kebijakan Manajemen Aset
4.1.1 Manfaat Kebijakan Manajemen Aset
Membangun kebijakan manajemen aset bisa menjadi tugas besar, jadi

imbalannya harus sepadan sesuai jumlah pekerjaannya. Untungnya, ada
banyak manfaat potensial yang berasal dari pembuatan panduan ini.
Standarisasi dan Efisiensi

Pembuatan kebijakan manajemen aset akan menghilangkan ambiguitas atau
kesenjangan dalam pengetahuan aset. Kebijakan ini singkat namun bisa
menetapkan arah yang kuat dan harapan yang jelas. Dokumen ini
menggunakan bahasa yang memungkinkan setiap orang di organisasi untuk
melihat bagaimana hubungannya dengan mereka, peran dan tujuan mereka.
Ini juga akan bisa mendorong improvement yang konstan.
Ketika elemen-elemen ini didirikan, maka keselarasan lengkap dalam suatu

fasilitas akan dapat dicapai. Setiap orang dapat bekerja bersama menuju
tujuan yang sama dan menggunakan pedoman yang sama untuk pekerjaan
mereka. Persatuan dan efisiensi akan terciptakan di seantero organisasi.
Ketika keputusan aset distandarisasi dan efisien, hal ini dapat mengarah pada
segala macam manfaat penting untuk setiap unit bisnis, tetapi terutama
untuk tim pemeliharaan. Backlog jadi berkurang, biaya turun, inventaris lebih
mudah dikelola dan banyak lagi.
Keandalan dan Keamanan

Kebijakan manajemen aset menyoroti praktik-best practice yang sifatnya
khusus untuk apa organisasi dibuat. Karena itu, ini akan mendorong
operational excellence dan menghilangkan ruang bagi para personil untuk
menyimpang dari pekerjaan terbaik mereka. Ini memastikan bahwa tidak ada
bermain untung-untungan lagi untuk urusan penanganan aset.
Ini memiliki dampak langsung pada keberhasilan operasi pemeliharaan.

Dengan menetapkan harapan yang jelas, semua orang di tim jadi memahami
dan bisa menjalankan proses dan prosedur yang pada gilirannya memberi
hasil terbaik atas aset. Inilah saat peralatan dan SDM mencapai potensi
penuh mereka. Pemeliharaan jadi teroptimalkan sehingga aset mengalami
keandalan puncak dan lebih sedikit pemeliharaan tak terencana. Task juga
dilakukan dengan tujuan untuk menjadi yang terbaik di semua bidang, yang
berarti kesehatan dan keselamatan tidak dikorbankan demi kecepatan atau
biaya.
Sponsor Eksekutif
Manajemen aset secara tradisional dipandang sebagai satu-satunya domain
tim pemeliharaan. Tetapi karena semua orang di suatu organisasi memiliki
dampak pada aset, pandangan sempit ini membuat manajemen aset yang
luar biasa sulit jadi untuk dicapai. Memiliki sponsor eksekutif untuk dokumen
ini akan memberikannya kekuatan luar biasa dan membuat semua orang jadi
lebih bertanggung jawab. Ini akan menumbuhkan kesadaran akan
pentingnya manajemen aset di seluruh perusahaan.
Setiap anggota organisasi dapat membuat dampak pada peralatan dengan

keputusan yang mereka buat. Eksekutif berinvestasi, enjinir keandalan
mendesain, manajer plant dan teknisi mengeksekusi.
Memiliki eksekutif di board juga dapat membantu mengomunikasikan

komitmen organisasi untuk manajemen aset yang luar biasa kepada
130
pemangku kepentingan eksternal. Pelanggan, pemegang saham, dan mitra

akan memahami bahwa prinsip-prinsip terbaik di kelas ini adalah bagian dari
DNA bisnis. Ini bisa sangat membantu meningkatkan kesadaran dan
kepercayaan pada merek dan kepemimpinannya.
Dukungan eksekutif juga dapat memberikan penguatan bagi tim

pemeliharaan yang kurang bertenaga. Kebijakan yang kuat akan
menciptakan sekutu dalam organisasi yang dapat diandalkan oleh tim
pemeliharaan untuk memastikan kepentingan aset diletakkan di depan dan
menjadi pusat dalam pengambilan keputusan.
4.1.2 Konten Kebijakan Manajemen Aset
Ketiga, Bagian 5.2 dari ISO 55001: 2014 memiliki beberapa persyaratan
khusus mengenai konten Kebijakan Manajemen Aset. Di antara ini adalah
bahwa kebijakan manajemen aset haruslah:
• Sesuai dengan tujuan organisasi
• Memberikan kerangka kerja untuk menetapkan tujuan Manajemen
Aset
• Termasuk komitmen untuk memenuhi persyaratan [wajib dan legal]
yang berlaku
• Termasuk komitmen untuk peningkatan berkelanjutan dari Sistem
Manajemen Aset
Selain itu, ada sejumlah persyaratan lain mengenai hal-hal seperti:

• persyaratan agar kebijakan didokumentasikan, selalu tersedia dan
dikomunikasikan, dan
• persyaratan agar kebijakan ditinjau secara berkala dan diperbarui
jika perlu.
4.1.3 Persyaratan Non-Wajib untuk Kebijakan Manajemen Aset
Sementara persyaratan ISO 55001: 2014 bersifat wajib (setidaknya bagi

mereka yang mencari penyelarasan atau sertifikasi terhadap standar ini), ISO
55000: 2014 (dokumen Tinjauan Umum, Prinsip dan Terminologi) dan ISO
55002: 2014 (dokumen Pedoman Aplikasi) berisi sejumlah item lain yang
memberikan panduan saat mengembangkan Kebijakan Manajemen Aset. Ini
termasuk:
131
• Saran bahwa prinsip-prinsip yang digunakan organisasi untuk

mengelola asetnya diatur dalam Kebijakan Manajemen Aset,
sementara pendekatan untuk menerapkan prinsip-prinsip ini
terkandung dalam Strategic Asset Management Plan.
• Saran bahwa Kebijakan Manajemen Aset harus berupa pernyataan
singkat, dan tidak perlu berupa dokumen terpisah - ini dapat,
misalnya, dimasukkan dalam Strategic Asset Management Plan.
ISO 55002: 2014 juga (dalam Bagian 5.2), menyarankan bahwa kebijakan
tersebut mengikat organisasi untuk menerapkan prinsip-prinsip tertentu
ketika membuat keputusan terkait dengan manajemen aset, dan
memberikan beberapa contoh jenis komitmen yang dapat dibuat, seperti (di
samping beberapa yang sudah disebutkan sebelumnya):
• Komitmen untuk menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan manajemen aset organisasi
• Komitmen untuk menggunakan proses atau pedoman pengambilan
keputusan yang ditentukan saat membuat keputusan tentang aset
• Komitmen untuk mengukur dan melaporkan kinerja aset dan
manajemen aset
• Komitmen untuk pencapaian hasil jangka panjang yang
berkelanjutan
4.1.4 Apa Isi Dari Kebijakan Manajemen Aset?
Jadi, untuk menyatukan semua ini, apa saja atribut utama dari Kebijakan
Manajemen Aset yang baik?
Pertama, sebaiknya pendek - tidak lebih dari satu atau dua

halaman. Pandang Kebijakan Manajemen Aset sebagai yang serupa dengan
Kebijakan safety atau Kebijakan Lingkungan organisasi. Biasanya ini adalah
dokumen satu halaman yang diposting secara mencolok di sekitar organisasi
kita - misal di area penerimaan tamu. Ingatlah bahwa kebijakan harus
memberikan prinsip panduan tingkat tinggi saja, dan perinciannya harus
dimuat dalam dokumen lain - kemungkinan besar dalam Strategic Asset
Management Plan, atau dalam kebijakan, rencana, dan prosedur terkait
lainnya (kita menyebutnya kebijakan, rencana, dan prosedur terkait ini
Kerangka Kerja Manajemen Aset - dan merekomendasikan untuk
memisahkannya dari Strategic Asset Management Plan).
132
Kedua, kebijakan tersebut harus bermanfaat dalam memberikan panduan

mengenai manajemen aset dan keputusan terkait aset. Jika anggota
organisasi tidak yakin tentang bagaimana mereka harus membuat
keputusan, maka Kebijakan Manajemen Aset harus menunjukkan prinsip-
prinsip tingkat tinggi yang harus diterapkan ketika membuat keputusan
bersangkutan. Prinsip-prinsip pasti yang terkandung dalam kebijakan akan
tergantung, setidaknya sampai batas tertentu, pada industri organisasi,
strategi keseluruhannya, dan konteks lingkungan di mana organisasi
beroperasi. Namun demikian, ada kemungkinan banyak elemen umum yang
akan berlaku untuk sebagian besar, jika tidak semua, organisasi (hanya
dengan cara yang sama bahwa ada banyak elemen umum pada kebijakan
safety kebanyakan organisasi).
Ketiga, ada beberapa elemen wajib yang harus ada dalam kebijakan
Manajemen Aset. Ini adalah:
• Komitmen untuk mematuhi semua persyaratan legislatif, peraturan
dan hukum yang relevan, dan
• Komitmen terhadap peningkatan berkelanjutan dari Sistem
Manajemen Aset
4.1.5 Cara Membangun Kebijakan Manajemen Aset
Berikut ini adalah elemen terpenting dari kebijakan manajemen aset yang
efektif.
Meringkas Maksudnya
Ini harus menjadi bagian pertama dari kebijakan manajemen aset kita. Ini
menetapkan nada untuk sisa dokumennya dengan membumikan
manajemen aset dalam tujuan menyeluruh organisasi. Tetapkan tujuan
organisasi dengan jelas dan ringkas. Gunakan pernyataan misi atau nilai-nilai
inti perusahaan sebagai titik awal. Ikat manajemen aset dengan pernyataan
ini dengan pernyataan singkat tentang pentingnya dalam mencapai tujuan
organisasi. Bagian ini sebaiknya satu sampai tiga kalimat.
Nyatakan Ruang Lingkup

Bagian ini menjelaskan tentang aset, layanan, dan unit bisnis atau peran yang
mana kebijakan berlaku padanya. Luangkan waktu untuk memikirkan
tentang semua aset, layanan, dan orang-orang yang dapat dipengaruhi oleh
133
kebijakan ini. Bicaralah dengan anggota setiap unit bisnis untuk memahami
aset apa yang menjadi tanggung jawab mereka dan kepentingannya. Bagian
ini sangat penting karena dapat menghilangkan ambiguitas, awal dari
membangun harapan dan memperkuat akuntabilitas. Bagian ini sebaiknya
dua sampai lima kalimat.
Mengartikulasikan Hasil Yang Diinginkan

Bagian ini menjelaskan tujuan level tinggi untuk manajemen aset di
organisasi. Ini lebih lanjut menentukan tujuan yang ingin dicapai dengan
kebijakan ini dan strategi manajemen aset lengkapnya. Ini harus merangkum
alasan di balik kebijakan dan tujuan yang lebih spesifik terkait dengan aset
dan manajemen aset, seperti peningkatan keandalan atau peningkatan
akuntabilitas. Bagian ini sebaiknya tiga sampai lima kalimat.
Menjabarkan Prinsip-Prinsip Manajemen Aset

Bagian ini menguraikan prinsip panduan, praktik, dan aturan umum untuk
manajemen aset. Ini berfungsi sebagai cetak biru untuk pengambilan
keputusan dan memberikan arahan tentang bagaimana menerapkan
kebijakan manajemen aset untuk tugas sehari-hari. Ini juga harus
memberikan beberapa contoh yang sangat umum tentang bagaimana
prinsip-prinsip tersebut harus diterapkan, seperti penyampaian sumber daya
dan standar pelaporan. Jika seseorang tidak yakin bagaimana membuat
keputusan tentang manajemen aset, bagian ini harus bisa mengarahkan
mereka ke arah yang benar. Bagian ini sebaiknya terdiri dari empat hingga
enam kalimat.
Menentukan Tanggung Jawab

Ini adalah bagian penting dari kebijakan manajemen aset. Bagian ini
menunjuk siapa yang bertanggung jawab untuk semua aspek kebijakan dan
manajemen aset secara umum, termasuk persetujuan, alokasi sumber daya,
implementasi, menentukan prioritas, dan tindakan relevan lainnya, tindakan
di level tinggi. Bagian ini sebaiknya terdiri dari dua hingga empat kalimat.
Peningkatan Berkelanjutan dan Kepatuhan Terhadap Peraturan

Bagian dari kebijakan manajemen aset yang hebat adalah menyatakan
komitmen organisasi untuk terus meningkatkan programnya dan mencapai
kepatuhan dengan standar pihak ketiga. Ini membantu mengurangi rasa puas
diri dan menjadikan rencana itu sebagai strategi yang hidup, bernafas, dan
134
dapat ditindaklanjuti, alih-alih sekedar berbentuk dokumen yang kabur dan

terlupakan. Ketika fasilitas bertumbuh, persyaratan auditnya berubah dan
teknologinya berkembang, prosesnya juga harus berubah. Itulah sebabnya
perbaikan terus-menerus harus dilakukan. Ini akan memperkuat upaya
fasilitas yang tiada henti untuk meningkatkan di semua bidang, yang
menguntungkan semua pihak dari sudut pandang keselamatan dan
keuangan. Bagian ini sebaiknya dua atau tiga kalimat.
Mensuplemen Sumber Daya Tambahan

Akhiri kebijakan manajemen aset dengan menambahkan informasi klarifikasi
dan bacaan lebih lanjut. Bagian ini mencakup daftar perincian administrasi
dan kontak, seperti tanggal efektif polis, pemilik polis, dan tanda tangan
sponsor eksekutif. Ini juga mencakup dokumen terkait, seperti kebijakan
kesehatan dan keselamatan, peraturan dan standar terkait, seperti ISO
55001, dan definisi, istilah, dan singkatan yang mungkin tidak dipahami oleh
pembaca.
Buat, Ulas, dan Sempurnakan Bersama Pemangku Kepentingan

Membangun kebijakan manajemen aset adalah proses yang panjang. Akan
butuh beberapa draft/konsep untuk memperbaikinya. Sangatlah penting
untuk berkolaborasi dengan pemangku kepentingan utama dari semua unit
bisnis saat membuat, meninjau, dan menyempurnakan pedoman ini.
Identifikasi sponsor dalam manajemen senior yang dapat memberikan
dukungan dan pengawasan pada proyek. Buatlah jadi ringkas, mudah
dicerna, dan konsisten dengan kebijakan lain yang dimiliki organisasi, seperti
kebijakan kesehatan dan keselamatan. Di atas segalanya, pastikan untuk
meluangkan waktu meninjau dan memperbarui strategi, bahkan setelah
strategi itu diterbitkan.
4.1.6 Templat Kebijakan Manajemen Aset
Berikut ini adalah templat kebijakan manajemen aset dasar. Templat ini
dapat disesuaikan dengan industri dan organisasi tertentu.
Tujuan
Kebijakan ini berupaya menguraikan pedoman dan praktik yang mengatur
keputusan tentang manajemen aset di (masukkan nama perusahaan) untuk
memastikan (masukkan nama perusahaan) menyelesaikan misinya dalam
135
menyediakan produk berkualitas tinggi dalam lingkungan yang berkelanjutan

dan aman.
Cakupan
Kebijakan manajemen aset ini berlaku untuk semua aset yang dimiliki oleh
(masukkan nama perusahaan) dan semua aspek dari setiap aset, termasuk
desain, konstruksi, operasi, pemeliharaan, dan disposalnya. Kebijakan ini
berlaku untuk semua karyawan, kontraktor, dan konsultan di (masukkan
nama perusahaan). Selain itu, (masukkan nama perusahaan) dapat
mengandalkan aset alam atau aset lain yang tidak dimilikinya. Jika operasi
didukung oleh aset-aset ini, kami akan bekerja secara kolaboratif dengan
pemilik aset dan mempromosikan prinsip-prinsip yang diuraikan dalam
kebijakan ini.
Maksud
(masukkan nama perusahaan) menyediakan berbagai macam produk dan
layanan kepada pelanggan yang memerlukan kepemilikan dan operasi yang
bertanggung jawab dan pemeliharaan aset fisik termasuk tanah, bangunan,
peralatan, transportasi, dan limbah. Maksud dari kebijakan ini adalah untuk
memastikan semua karyawan dan fungsi (masukkan nama perusahaan)
selaras dengan tujuan (masukkan nama perusahaan) yang berkaitan dengan
manajemen aset dan untuk memastikan aset dikelola dengan cara yang
memaksimalkan manfaat, mengurangi risiko dan memberikan tingkat
layanan yang memuaskan kepada pelanggan secara aman dan berkelanjutan.
Pernyataan Kebijakan
Dalam mengelola aset milik (masukkan nama perusahaan), kami
berkomitmen untuk:
• Menjalankan langkah-langkah untuk menghubungkan departemen,
fungsi, dan kegiatan pendukung yang sesuai untuk membangun
hubungan kerja yang efektif dan mendorong pertukaran informasi.
• Menggunakan pengambilan keputusan manajemen aset untuk
mendorong nilai optimal bagi pelanggan.
• Memastikan keputusan dibuat secara kolaboratif. Memastikan
keputusan telah mempertimbangkan semua tahapan life cycle dan
keterkaitan antara aset, kinerja operasional dan layanan.
136
• Berfokus pada pengambilan keputusan yang mengakui sifat saling

terkait dari sistem aset dan bagaimana keputusan tentang satu set
aset dapat berpotensi berinteraksi dengan atau memengaruhi aset
yang dikendalikan oleh departemen dan fungsi lain.
Penerapan Kebijakan
(masukkan nama perusahaan) akan mengembangkan dan memelihara
rencana yang sesuai untuk pembaruan, pembelian, konstruksi, dan
dekomisioning aset. Ini termasuk:
• Mengembangkan proyeksi jangka panjang dari kebutuhan investasi
dan menerapkan analisis yang ketat, termasuk pertimbangan risiko,
untuk mengidentifikasi kebutuhan jangka pendek.
• Menerapkan proses untuk memastikan investasinya memenuhi
kebutuhan secara efisien dan efektif, dan mengatasi implikasi
anggaran operasional dari investasi modal.
• Menjelajahi peluang efisiensi yang sesuai, termasuk teknologi baru.
• Menganalisis rencana investasi dan persyaratan pendanaan terkait
serta menerapkan mekanisme untuk memastikan kesinambungan
keuangan jangka panjang.
• Mengevaluasi keputusan investasi aset yang relevan berdasarkan
pertimbangan biaya yang terkait dengan pengelolaan aset melalui
seluruh life cyclenya.
• Mengembangkan rencana investasi modal yang diprioritaskan yang
mencerminkan harapan masyarakat dan pemangku kepentingan
terkait dengan tingkat layanan dan tujuan strategis lainnya.
Komitmen Peningkatan dan Kepatuhan

yang Berkelanjutan
(masukkan nama perusahaan) memandang peningkatan berkelanjutan dan
kepatuhan terhadap undang-undang dan standar yang diakui secara
internasional sebagai bagian penting dari pendekatan manajemen aset kami.
Komitmen kami untuk mencapai tujuan-tujuan ini meliputi:
• Mendorong inovasi dalam pengembangan tool, teknik, dan solusi.
• Memantau dan meninjau efektivitas proses manajemen aset dan
sistem manajemen aset yang lebih luas dalam mendukung delivery
tujuan strategis.
137
• Menilai kompetensi yang diperlukan untuk menerapkan

manajemen aset yang tepat dan memberikan dukungan, edukasi,
dan pelatihan untuk memenuhi kompetensi ini.
• Meninjau kebijakan ini dan membuat penyesuaian yang diperlukan
setiap tahun.
Peran dan tanggung jawab

Peran dan tanggung jawab untuk melaksanakan kebijakan meliputi:
• Komite eksekutif bertanggung jawab untuk menyetujui kebijakan
manajemen aset, mengartikulasikan nilai-nilai organisasi,
menentukan prioritas, menyetujui pendanaan dan sumber daya
untuk mengimplementasikan kebijakan manajemen aset dan
persyaratan terkait, dan menyetujui pendanaan aset melalui
rencana keuangan multi-tahun dan jangka panjang.
• Chief reliability officer bertanggung jawab untuk memimpin
implementasi kebijakan ini di seluruh organisasi.
• Manajer departemen bertanggung jawab untuk memimpin
penerapan kebijakan ini di dalam departemen mereka dan
mengalokasikan sumber daya yang sesuai untuk implementasinya.
• Semua staf yang terlibat dalam penerapan manajemen aset
bertanggung jawab untuk mengamati persyaratan kebijakan ini.
Administrasi Kebijakan
Diterapkan mulai Selasa, 22 Januari 2019

Owner kebijakan Rahmad Hidayat
Administrator kebijakan Joko Sutanto
Penerapan Semua kebijakan dan jadwal
(tuliskan nama perusahaan)
Tanggal ulasan terakhir - Tanggal 22/01/2019 – 22/01/2020
ulasan berikutnya
Versi, referensi File 1.0, (Tuliskan nomor file)
Diterbitkan secara eksternal Ya Tidak
Disetujui oleh dan tanda tangan (Tuliskan nama dan tanda tangan
persetujuan CEO)
138
Dokumen, Peraturan, dan Standar Terkait
• Rencana Strategis
• Kebijakan Kesehatan dan Keselamatan
• ISO 55001: 2014 Sistem manajemen aset - Persyaratan; dan
• ISO 55002 Sistem manajemen aset - Pedoman penerapan ISO
55001
4.1.7 Bagaimana Menerapkan Kebijakan Manajemen Aset
Membuat kebijakan manajemen aset yang sebenarnya hanyalah langkah

pertama. Sekarang sampai pada bagian yang sulit; menjadikan prinsip dan
prosedur yang diuraikan dalam dokumen sebagai bagian dari DNA fasilitas.
Jika prinsip-prinsip tersebut dilupakan dengan cepat, manajemen aset akan
terus menjadi renungan dan kinerja aset akan gagal mencapai potensi
penuhnya. Berikut ini adalah langkah-langkah utama yang membantu dalam
memastikan kebijakan manajemen aset diterapkan dengan benar dan
dengan dampak yang diinginkan.
Komunikasi dan Aksesibilitas

Komunikasi sangatlah penting untuk keberhasilan kebijakan manajemen
aset. Kita harus mengomunikasikan kebijakan itu kepada semua staf,
terutama niat dan langkah selanjutnya. Jika tidak ada yang mengetahui
bagaimana mereka dipengaruhi oleh kebijakan tersebut, tidak akan ada
pertanggungjawaban dan implementasinya akan sulit untuk dicapai.
Pertimbangkan untuk membuat dokumen jadi lebih pendek, satu halaman
yang menguraikan elemen-elemen kunci sehingga semua karyawan dapat
membaca dan memahaminya dengan mudah.
Penting juga untuk membuat kebijakan manajemen aset dapat diakses

mudah. Pasang di sekitaran tempat kerja kita dan pastikan itu terlihat.
Sediakan untuk bisa dilihat dalam berbagai format, seperti briefing tim atau
video pendek. Dan pastikan karyawan yang memiliki saran atas revisi
kebijakan tadi dapat menyampaikan sarannya tanpa terlalu banyak kesulitan.
Pelacakan dan Peningkatan

Setiap proyek membutuhkan pemimpin sehingga rencana dijalankan dan
task-nya diselesaikan. Kebijakan manajemen aset tidaklah berbeda.
139
Identifikasi anggota staf yang akan memperjuangkan rencana dan

mengembangkan strategi untuk implementasinya. Orang ini mungkin kita
atau komite yang membagi pekerjaan dan tanggung jawab. Owner proyek ini
memastikan rencana implementasi dipatuhi, menjawab setiap pertanyaan
dari staf dan proses fine-tunes.
Komitmen terhadap peningkatan berkelanjutan tertanam dalam kebijakan

manajemen aset dan itu harus dijaga. Individu atau komite yang ditugaskan
untuk menjadi owner strategi juga harus menghabiskan waktu guna mencari
cara untuk memperbaiki kebijakan tadi. Ini dapat berupa tinjauan tahunan,
pertemuan pemangku kepentingan rutin atau forum lain yang
mengidentifikasi dan mengimplementasikan peningkatan.
Memanfaatkan Perangkat Lunak

Berkomunikasi dan melacak apa pun sulit dilakukan tanpa sistem untuk
melakukannya. Di situlah perangkat lunak dapat berguna. CMMS adalah
salah satu solusi digital yang dapat membantu membuat implementasi
kebijakan menjadi jauh lebih mudah sambil sekalian meningkatkan
dampaknya.
Memiliki perangkat lunak pemeliharaan profesional memungkinkan fasilitas

untuk menangkap lebih banyak informasi, menggunakan tool yang kuat
untuk menganalisis metrik ini dan menerapkan temuan mereka dengan lebih
sedikit sakit kepala. Ada banyak tool penangkap data yang tersedia melalui
perangkat lunak, seperti daftar periksa, riwayat work order, dan laporan
mendalam. Dengan menggunakan perangkat lunak, daftar periksa ini dapat
didigitalkan, dilampirkan ke aset, dan dilacak, sehingga teknisi dapat sering
diingatkan tentang kebijakan tersebut dan menjalankannya.
Perangkat lunak CMMS memudahkan untuk mengakses versi digital

dokumen paling mutakhir sehingga staf tidak perlu mencari melalui email
atau lemari arsip untuk menemukan kebijakan kapan pun mereka perlu
berkonsultasi padanya. Ini juga membuat komunikasi pembaruan ke
kebijakan jadi jauh lebih mudah sehingga semua orang tahu apa yang telah
berubah dan apa artinya perubahan itu bagi mereka.
140
4.2 Strategi Manajemen Aset vs Strategic Asset

Management Plan (SAMP)
4.2.1 Rencana, Proses, Strategi dan Taktik
Apa itu Rencana?

Ketika kita bertanya pada diri sendiri apa yang akan kita lihat dalam suatu
rencana, kita hampir tanpa kecuali menyatakan bahwa kita akan
mengharapkan suatu rencana untuk memuat tindakan-tindakan yang terkait
dengannya:
• Jangka waktu
• Tanggung jawab, dan
• Persyaratan sumber daya (uang, orang, dll.)
Ini bukanlah ekspektasi yang tidak masuk akal. Singkatnya, sebuah rencana
memberi tahu kita tentang apa yang perlu dilakukan, kapan, oleh siapa, dan
sumber daya apa yang dibutuhkan. Ini tidaklah memberi tahu kita tentang
bagaimana melakukan tindakan ini.
Lebih jauh, jika ini adalah harapan dari suatu rencana, maka jelas rencana
tersebut perlu diperbarui secara berkala sejalan dengan kerangka waktu
yang digunakan untuk memantau kemajuan terhadap rencana tersebut. Jika
kerangka waktu berubah (seperti yang pasti terjadi), atau persyaratan
sumber dayanya berubah - atau bahkan jika tindakan yang akan dilakukan
berubah, maka rencana juga perlu diperbarui.
Prosedur dan Proses
Jadi, apa perbedaan antara rencana dan prosedur?
Perbedaan yang berguna adalah untuk mempertimbangkan bahwa jika suatu

rencana memberi tahu kita apa yang harus dilakukan, suatu prosedur
memberi tahu kita bagaimana melakukannya. Namun, salah satu faktor yang
menyulitkan di sini adalah bahwa kata "proses" juga cenderung digunakan
ketika berbicara tentang cara melakukan sesuatu. Sementara beberapa
orang cenderung menggunakan kata "proses" dan "prosedur" secara
141
bergantian, ada baiknya untuk membedakan antara keduanya dalam hal

kedalaman dan luasnya. Proses biasanya merupakan level lebih tinggi dan
lebih luas tetapi mengandung detail yang kurang. Prosedur cenderung
memiliki cakupan yang lebih sempit dan lebih rinci. Jika kita menerima
perbedaan ini, maka prosedur dapat dilakukan dalam proses. Bagi mereka
yang terbiasa dengan pemetaan proses bisnis dan arsitektur pemetaan
proses bisnis, prosedur biasanya menyertai atau mengganti tingkat proses
bisnis yang lebih rendah (misalnya Level 3 atau 4).
Pemikiran Strategis vs Pemikiran Taktis

Mungkin yang lebih mudah dipahami adalah perbedaan antara pemikiran
strategis dan taktis. Pemikiran strategis umumnya diterima sebagai level
yang lebih tinggi, gambaran yang lebih besar, dan bersifat jangka panjang.
Seringkali dengan tingkat detail yang lebih rendah.
Di sisi lain, pemikiran taktis bersifat jangka pendek dan umumnya lebih rinci.
Strategi vs Proses dan Prosedur

Jadi, apa itu strategi?
Strategi adalah kerangka kerja untuk membuat keputusan tentang

bagaimana kita akan memainkan permainan bisnis. Keputusan-keputusan
ini, yang terjadi setiap hari di seluruh organisasi, mencakup segala sesuatu
mulai dari investasi modal hingga prioritas operasional hingga pemasaran
hingga pendekatan penjualan hingga upaya branding hingga bagaimana
setiap individu menjalakan daftar tugasnya setiap pagi. Tanpa kerangka kerja
strategis untuk memandu keputusan ini, organisasi akan terlalu sering
berjalan ke arah yang berbeda, mencapai lebih sedikit, menyia-nyiakan
keuntungan, dan menderita kebingungan dan perselisihan yang luar biasa.
Dengan kata lain, strategi menguraikan bagaimana hal-hal harus dilakukan,

berbeda dari rencana yang menggambarkan apa yang harus dilakukan.
Strategi tidak sama dengan rencana strategis.
142
Gambar 14 Posisi strategi, proses, dan prosedur
Tentu saja, secara definisi, strategi ini akan menjadi tingkat yang lebih tinggi,
gambaran yang lebih besar dan jangka panjang. Sebagai salah satu dari
sekumpulan dokumen, sebuah strategi menyajikan gambaran besar tentang
bagaimana segala sesuatu dilakukan dan bagaimana keputusan harus dibuat.
Proses dan prosedur akan memberikan lebih banyak detail secara progresif
di tingkat yang lebih rendah.
4.2.2 Jadi Mengapa Ada Kebingungan Mengenai SAMP?
Jika kita menerima definisi dan konsep yang diuraikan sebelumnya, kita harus
berekspektasi Strategic Asset Management Plan sebagai strategi dan
sekaligus rencana. Artinya, harusnya:
• Level tinggi - ini berhubungan dengan gambaran besar dan berfokus
pada kegiatan yang paling penting (dan mungkin paling mahal) yang
harus dilakukan bagi organisasi untuk mencapai tujuan manajemen
Asetnya
• Jangka panjang - dibutuhkan pandangan jangka panjang dari
aktivitas yang diperlukan untuk keberhasilan Manajemen Aset.
• Berorientasi pada tindakan - ini menggambarkan kegiatan yang
akan dilakukan untuk memenuhi tujuan Manajemen Aset, dan
kerangka waktu, tanggung jawab, dan persyaratan sumber daya
yang terkait. Menjadi "rencana" itu harus menggambarkan apa yang
harus dilakukan, tetapi tidak tentang bagaimana harus dilakukan.
Singkatnya, kita berharap SAMP ada sebagai rencana tindakan tingkat tinggi,
jangka panjang yang berfokus pada tindakan paling penting yang harus
143
diambil bagi organisasi untuk memastikan bahwa SAMP mencapai Tujuan

Manajemen Asetnya.
Namun, definisi dari Strategic Asset Management Plan yang terkandung

dalam ISO 55001 menyatakan bahwa itu adalah "informasi terdokumentasi
yang menentukan bagaimana tujuan organisasi akan dikonversi menjadi
tujuan manajemen aset, pendekatan untuk mengembangkan rencana
manajemen aset, dan peran sistem manajemen aset dalam mendukung
pencapaian tujuan manajemen aset ”(ISO 55000: 2014 hal.14 - penekanan
ditambahkan).
Tidak ada dalam definisi ini yang menyarankan bahwa SAMP harus
berorientasi pada tindakan; bahwa itu harus berisi tindakan yang diperlukan
untuk memastikan bahwa tujuan Manajemen Aset tercapai. Justru
sebaliknya, secara eksplisit menyatakan bahwa dokumen ini diperlukan
untuk menentukan bagaimana hal-hal harus dilakukan. Lebih jauh, ini
diperkuat oleh pernyataan dalam ISO 55000 yang menyatakan bahwa
“Prinsip-prinsip yang digunakan organisasi untuk menerapkan manajemen
aset untuk mencapai tujuan organisasi harus ditetapkan dalam kebijakan
manajemen aset. Pendekatan untuk menerapkan prinsip-prinsip ini harus
didokumentasikan dalam Strategic Asset Management Plan (SAMP) ”(ISO
55000: 2014 p8). ISO 55002 semakin memperkuat pandangan ini dengan
menyatakan bahwa "SAMP.... harus mendefinisikan kerangka kerja yang
diperlukan untuk mencapai tujuan manajemen aset" (ISO 55002: 2014 p.2).
Cara berpikir kebanyakan orang bukanlah definisi dari sebuah rencana.

Namun, ini adalah definisi yang cukup bagus dari Strategi Manajemen Aset.
Pemikiran yang rawan membuat bingung dalam ISO 55001 terkait dengan
perbedaan antara Strategi dan Rencana Strategis hanya disorot oleh catatan
di ISO 55000 dan ISO 55002 yang menyatakan bahwa "Strategic Asset
Management Plan dapat dirujuk dengan nama lain, misalnya strategi
manajemen aset”(ISO 55000: 2014 p8). Tidak heran ini membuat adanya
kebingungan di antara mereka yang mencoba menafsirkan ISO 55001.
144
4.2.3 Jadi, Bagaimana Kita Menyikapinya?
Jelas bahwa baik Strategi Manajemen Aset dan Strategic Asset Management
Plan diperlukan untuk Manajemen Aset yang efektif. Pada tingkat tinggi, agar
Manajemen Aset menjadi efektif, maka organisasi harus
mendokumentasikan:
• Pendekatan strategis untuk memastikan adanya keselarasan dalam
pengambilan keputusan Manajemen Aset dalam organisasi;
bagaimana keputusan dibuat - yaitu Strategi Manajemen Aset.
Dalam konteks ini, "penyelarasan" di sini maksudnya bahwa semua
pengambilan keputusan manajemen aset harus didorong oleh
pandangan umum tentang apa arti "nilai" bagi organisasi; dan
• Tindakan strategis apa yang diperlukan untuk memastikan bahwa
Aset dan Sistem Manajemen Aset akan mencapai Tujuan
Manajemen Aset organisasi (ISO 55000 mendefinisikan Tujuan
sebagai "hasil yang harus dicapai") - yaitu Strategic Asset
Management Plan.
Karena ISO 55001 tidak membedakan antara kedua dokumen ini (dan
memang menganggap judulnya dapat dipertukarkan), mungkin saja
sebenarnya untuk menggabungkan kedua elemen ini dalam satu dokumen
(yang dapat disebut SAMP untuk menyelaraskan dengan terminologi ISO
55000). Namun, kita bisa juga menentangnya karena tiga alasan:
• Pertama, seperti yang disebutkan sebelumnya, rencana itu harus
diperbarui secara berkala di saat dan ketika tindakan-tindakan telah
selesai, dihapus atau ditambahkan ke, atau ketika kerangka waktu
dan prioritasnya disesuaikan. Dengan kata lain, rencana harus
menjadi dokumen hidup yang ditinjau secara teratur dan sering. Di
sisi lain, proses dan prosedur organisasi - sebagai metode untuk
mengelola asetnya dan membuat keputusan - cenderung jarang
berubah, terutama di tingkatan strategis, dan ketika diubah,
perubahan ini cenderung relatif kecil. Oleh karena itu, kebutuhan
untuk meninjau hal ini jauh lebih jarang, dan sifat perubahannya
relatif sempit.
• Kedua, pengguna dokumen-dokumen ini akan berbeda. Mereka
yang menggunakan dan memperbarui SAMP biasanya akan lebih
banyak dari personil senior dalam organisasi yang sudah terbiasa
dengan Strategi Manajemen Aset. Di sisi lain, pengguna Strategi
145
Manajemen Aset dapat berasal dari banyak area dalam organisasi -

pada dasarnya adalah siapa saja yang perlu memahami, pada
tingkat tinggi, proses yang digunakan organisasi untuk mengelola
asetnya. Banyak dari orang-orang ini tidak perlu sampai mengetahui
detail dari apa yang terkandung dalam SAMP. Membuat kedua
kelompok tadi membaca materi yang tidak relevan bagi mereka
membuat dokumen tersebut jadi tidak mudah untuk digunakan.
• Ketiga, dokumen gabungannya kemungkinan akan relatif lebih
besar/tebal, dan karenanya lebih terkesan menakutkan untuk
didekati. Dokumen yang ringkas dengan penargetan spesifik untuk
kelompok pengguna tertentu adalah jauh lebih bermanfaat, dan
karenanya jauh lebih mungkin untuk digunakan. Dokumen-
dokumen besar dan berat hampir pasti ditakdirkan untuk berdiam
di "rak" - dipenuhi debu, mengambil ruang rak, dan tidak digunakan.
Jadi seperti apa masing-masing dokumen ini?
Strategi Manajemen Aset

Strategi Manajemen Aset menguraikan pendekatan strategis untuk
Manajemen Aset dalam organisasi. Berikut ini beberapa tips untuk itu:
• Sebagai strategi, ini adalah di level yang tinggi. Ini tidak
mengandung detail level tinggi, tetapi sebaliknya merujuk (atau
menyediakan tautan) ke dokumen lain (proses dan prosedur) dalam
organisasi yang berisi detail itu.
• Ini tidak mengulangi informasi yang ada di dokumen lain. Ini akan
membangun tongkat penyangga, karena begitu konten dari salah
satu dokumen lain berubah, maka kita juga perlu memperbarui
Strategi Manajemen Aset. Pendokumentasian pemeliharaan
kemudian akan menjadi beban yang tidak perlu.
• Namun, hal ini merangkum ruang lingkup dan/atau tujuan utama
dari proses dan prosedur sehingga mereka yang membaca Strategi
Manajemen Aset ini akan dapat memahami proses dan prosedur
mana yang mungkin relevan untuk dirujuk.
• Yang paling penting, ini menguraikan bagaimana semua proses dan
prosedur lainnya bisa cocok secara bersama dalam sistem
manajemen yang kohesif dan terpadu, yang mengoordinasikan
kegiatan untuk memberikan value dari aset.
146
• Ini tidak perlu disebut sebagai Strategi Manajemen Aset - pada

kenyataannya, ini disebut sebagai Keranggka Manajemen Aset dan
dapat membentuk bagian dari Pedoman Manajemen Aset, yang
berisi semua proses dan prosedur terkait Manajemen Aset.
• Dari sudut pandang kepatuhan ISO 55001 - untuk memenuhi
persyaratan untuk Strategic Asset Management Plan (sebagaimana
didefinisikan dalam ISO 55000) dokumen ini adalah wajib. Kita
mungkin akan temukan bahwa auditor ISO 55001 akan bersikeras
bahwa ini disebut Strategic Asset Management Plan. Jika ya, cukup
rujuk saja ke Catatan 2 di bawah butir 2.5.3.4 di ISO 55000. Tidak
ada persyaratan yang seperti itu.
• Ini harusnya ringkas saja. Sebagai garis besar di level tinggi dari
proses Manajemen Aset, tidak ada alasan mengapa panjangnya
harus lebih dari 30 halaman. Sebisanya buat lebih pendek - ini akan
membuatnya jadi lebih mudah diakses dan lebih bermanfaat.
Strategic Asset Management Plan (SAMP)

Strategic Asset Management Plan menguraikan tindakan strategis tingkat
tinggi yang diperlukan untuk memastikan bahwa organisasi dapat memenuhi
tujuan organisasi. Berikut adalah beberapa tips untuk itu:
• Fokus utama dokumen ini adalah Inisiatif Strategis (tindakan) yang
diperlukan untuk menjembatani kesenjangan antara kinerja
Manajemen Aset saat ini (atau perkiraannya) dengan kinerja yang
diperlukan untuk memenuhi Tujuan Manajemen Aset ("hasil yang
harus dicapai").
• Tuliskan dokumen ini dengan mengingat siapa pembacanya nanti.
Siapa yang akan membaca dokumen itu? Untuk apa mereka
menggunakannya? Informasi apa yang mereka butuhkan agar
dokumennya bermanfaat? Pertimbangkan itu, dan hanya itu saja
dalam dokumennya.
• Berikan beberapa konteks dalam SAMP untuk memberikan
justifikasi tentang diperlukannya inisiatif strategis Manajemen Aset.
Ini bisa termasuk:
o Garis besar konteks organisasi/strategi/lingkungan
eksternal/tekanan kompetitif dll.
o Tujuan Manajemen Aset saat ini dan perkiraan mendatang
(selama jangka waktu rencana), dan bagaimana ini terkait
dengan Tujuan Organisasi secara keseluruhan.
147
o Tren dan ramalan kinerja Manajemen Aset (dibandingkan

dengan Tujuan)
o Risiko dan Peluang Manajemen Aset
o Kesenjangan yang teridentifikasi antara kinerja yang
diharapkan dan apa-apa yang dibutuhkan untuk memenuhi
Tujuan Manajemen Aset (dengan asumsi pendekatan
"bisnis seperti biasa").
• Inisiatif strategis harus dapat dikaitkan dengan kesenjangan kinerja
yang diidentifikasi, dan rencana tersebut harus menunjukkan
bagaimana inisiatif ini akan menjembatani kesenjangan ini, serta
mengatasi Risiko dan Peluang Manajemen Aset.
• Tidak semua inisiatif improvement akan dianggap sebagai
"Strategis". Batasi diri untuk hanya memasukkan inisiatif yang paling
signifikan dalam SAMP. Inisiatif dapat dianggap “Strategis” jika:
o Akan membutuhkan banyak waktu, upaya dan/atau
pendanaan untuk menyelesaikannya
o Jika tidak selesai, akan berdampak signifikan pada
kemampuan untuk mencapai Tujuan Manajemen Aset (dan
karena itu untuk mencapai keseluruhan Tujuan Organisasi)
o Memerlukan koordinasi di berbagai fungsi bisnis atau unit
operasi.
• Untuk setiap inisiatif, elemen-elemen berikut harus dijabarkan:
o Diperlukan tindakan di level tinggi
o Tanggung jawab untuk menyelesaikan setiap tindakan
o Kerangka waktu untuk menyelesaikan setiap tindakan
o Sumber daya (orang, dana dll) yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan setiap tindakan.
• Rencana (dan perkembangannya) harus ditinjau diperbarui secara
berkala sebagai bagian dari siklus Plan-Do-Check-Act standar yang
ada dalam organisasi. Ini mungkin bisa sesering semisal bulanan.
Tidak sebaiknya lebih jarang daripada triwulanan.
• Sekali lagi, dibuatnya ringkas saja. Tidak lebih dari 20-30 halaman,
idealnya. Lebih pendek lagi jika bisa.
ISO 55000 mendefinisikan Rencana Manajemen Aset sebagai “informasi

terdokumentasi yang menentukan aktivitas, sumber daya, dan rentang
waktu yang diperlukan untuk aset individu, atau pengelompokan aset, untuk
mencapai tujuan manajemen aset organisasi” (ISO 55000: 2014 p.14). Apa
yang kita gambarkan sebagai Strategic Asset Management Plan di atas, jelas
148
memenuhi persyaratan ini. ISO 55000/55001/55002 tidak membuat

referensi ke kemungkinan adanya hierarki Rencana Manajemen Aset - tetapi
untuk organisasi yang lebih besar setidaknya, direkomendasikan bahwa ada
rencana manajemen aset tingkat yang lebih tinggi (Strategic Asset
Management Plan I telah dijelaskan di bagian ini - meskipun ISO 55000 tidak
menyebutnya demikian), serta Rencana Manajemen Aset tingkat yang lebih
rendah. Rencana Pengelolaan Aset tingkat yang lebih rendah ini juga dapat,
berpotensi, didukung oleh Rencana Pemeliharaan dan Rencana Operasi yang
lebih rinci.
Jadi, jika kita memvisualisasikan struktur dokumen secara keseluruhan, yang

bisa terlihat seperti diagram berikut.
Gambar 15 Struktur dokumen strategi manajemen asset dan SAMP
4.3 Mengembangkan SAMP

Salah satu pertanyaan paling umum dalam kaitannya dengan manajemen
aset adalah beberapa variasi dari "Strategic Asset Management Plan kami
baiknya seperti apa bentuknya?" Pertanyaan ini bisa terdengar sehubungan
dengan strategi manajemen aset di bawah PAS 55, tetapi visibilitas yang lebih
besar dan tingkat yang lebih rendah dari resep dalam ISO 55000 jelas telah
menciptakan ketidakpastian mengenai kepraktisan bagaimana membangun
dokumen penting ini. Meskipun tidak ada "cara benar" tunggal untuk
menyusun SAMP, berikut ini adalah beberapa pemikiran tentang cara
membuatnya.
149
4.3.1 Tujuan Dokumen SAMP
Mari kita mulai dengan definisi SAMP, seperti yang diambil dari ISO 55000:
Informasi yang terdokumentasi yang menentukan bagaimana tujuan

organisasi akan dikonversi menjadi tujuan manajemen aset, pendekatan
untuk mengembangkan rencana manajemen aset, dan peran sistem
manajemen aset dalam mendukung pencapaian tujuan manajemen aset.
Ini memberi kita aroma luas dari dokumennya, jelas menunjukkan bahwa
perannya adalah untuk menangkap tujuan manajemen aset yang
menghubungkan tujuan organisasi (biasanya bagian dari rencana organisasi/
rencana perusahaan/rencana bisnis) dengan rencana tingkat yang lebih
rendah. Oleh karena itu, SAMP memiliki peran penting dalam hierarki
dokumen manajemen aset seperti yang diilustrasikan Gambar 16.
Gambar 16 Hirarki dokumen manajemen aset
Dalam peran ini, konten SAMP harus didorong oleh proses perencanaan
manajemen aset yang lebih besar. Tanpa masuk ke detail yang berlebihan,
proses perencanaan yang sesuai dengan ISO 55001 diilustrasikan Gambar
17.
150
Gambar 17 Proses perencanaan yang sesuai dengan ISO 55001
Kita lihat di sini bagaimana proses perencanaan iteratif akan menghasilkan

tujuan manajemen aset yang selaras dengan tujuan organisasi,
diinformasikan oleh informasi permintaan (yaitu keinginan dan kebutuhan
pemangku kepentingan) dan konsisten dengan kondisi, kinerja dan
kemampuan dari portofolio aset dan manajemen aset sistem. Namun, apa
tujuan manajemen aset? Ini adalah "hasil yang ingin dicapai" atau
tujuan/sasaran/target untuk manajemen aset. Mereka membahas aset dan
tool untuk mengelolanya (yaitu sistem manajemen aset) dan contoh-
contohnya bisa semisal:
• Mencapai availability 94% di plant proses,
• Memperluas kapasitas menjadi 2,4 juta unit per tahun, atau
• Memperkenalkan sistem ERP baru untuk mendukung ekspansi ke
operasi multi-situs.
Seperti yang dapat dilihat dari contoh-contoh ini, tujuan-tujuannya

mencerminkan hasil yang harus dihasilkan oleh manajemen aset alih-alih
metode untuk mencapainya. Karena itu mereka perlu didukung dengan
tindakan tingkat tinggi yang sesuai (yang kita sebut sebagai "inisiatif
strategis") yang akan menghasilkannya. Seperti halnya tindakan apa pun,
prakarsa strategis yang baik akan memiliki sumber daya yang memadai
dengan jadwal waktu, ukuran keberhasilan dan akuntabilitas yang jelas.
Inisiatif tingkat tinggi ini dapat, bagaimanapun, dideliver baik sebagai proyek
dengan hak mereka sendiri atau dengan mengalokasikan tingkat layanan
yang sesuai dan tujuan rinci untuk rencana bawahan seperti yang
diilustrasikan dalam gambar di atas. Inisiatif yang mungkin cocok dengan
tujuan di atas mungkin:
151
• Menerapkan pemeliharaan lean ke plant proses untuk

meningkatkan ketersediaan sebesar 10% pada akhir tahun
(Keandalan GM)
• Komisioning Train 3 pada akhir 3 kwartal III (GM Proyek Perluasan)
• Menerapkan SAP di seluruh bisnis pada akhir tahun (Chief
Information Officer)
Ketika dikombinasikan dengan tujuan manajemen aset, inisiatif strategis

memberikan arahan yang diperlukan untuk perencanaan tingkat bawah.
Namun, ini adalah hasil dari proses perencanaan dan SAMP hanyalah metode
untuk mendokumentasikan ini. Kualitas proses perencanaan akan
menentukan apakah tujuan manajemen aset dan inisiatif strategisnya sesuai,
dapat dicapai, dan dicapai. Kualitas SAMP akan menentukan apakah tujuan
dan inisiatif ini dapat dikomunikasikan kepada orang-orang yang perlu
menggunakannya. Akibatnya, SAMP akan menjadi "baik" jika dia merupakan
tool komunikasi yang berhasil yang memberikan informasi yang tepat kepada
orang yang tepat pada waktu yang tepat. Mari kita lihat masing-masingnya
satu per satu.
Memiliki "informasi yang benar" jelas berkaitan dengan tujuan manajemen

aset yang tepat dan dapat dicapai dan sebagian besarnya tergantung pada
pembentukan peran yang tepat untuk perencanaan manajemen aset dalam
hierarki perencanaan strategis organisasi. Ini bisa menjadi tantangan karena
sebagian besar organisasi telah melakukan perencanaan strategis untuk
waktu yang lama tetapi hanya baru-baru ini mencoba memperkenalkan
perencanaan manajemen aset formal. Akibatnya, kita sering melihat
organisasi di mana rencana organisasinya mencakup investasi aset utama
(sering kali dengan perencanaan yang tidak memadai) dan menerapkan
SAMP semata-mata karena “rasanya baik untuk dimiliki”, untuk dicoba jika
sumber dayanya memungkinkan.
Sementara "orang yang tepat" jelas akan berbeda dengan struktur

organisasi, pelanggan untuk SAMP biasanya tidak berada di area manajemen
aset, karena orang-orang ini sudah tahu apa yang terjadi di area tersebut.
Pelanggan yang paling umum adalah:
• Eksekutif, yang perlu memahami apa yang akan di-deliver oleh aset
(dan sistem manajemen aset), men-sign-off sumber daya terkait
dan melacak kemajuannya
152
• Manajer teknis, yang perlu menyusun rencana manajemen aset

secara terperinci untuk aset spesifik mereka
• Manajer lain (administrasi, keuangan, sumber daya manusia,
pembelajaran dan pengembangan, pengadaan dan proyek), yang
perlu memahami sistem manajemen aset dan apa yang perlu
mereka deliver untuk mendukungnya
Menyampaikan informasi pada "waktu yang tepat" adalah lebih tentang

metode delivery, karena SAMP selalu ada di sana menunggu. Kuncinya
adalah untuk memastikan bahwa dokumen tersebut disajikan dengan cara
yang memungkinkan "orang yang tepat" bisa mendapatkan informasi yang
mereka butuhkan, yang menyiratkan dokumen pendek yang dapat dibaca
yang dengan jelas menjabarkan tujuan manajemen aset dan inisiatif strategis
dengan latar belakang yang cukup untuk memahami mengapa mereka itu
penting dan sesuai.
4.3.2 Panduan dan Persyaratan Kepatuhan
Sekarang setelah kita memahami tujuan dasarnya, kita harus berusaha

memahami persyaratan ISO 55001 untuk SAMP yang compliant. Menariknya,
standar tersebut sebenarnya tidak memerlukan SAMP sama sekali. Bahkan,
dia hanya secara khusus memerlukan dimasukkannya tujuan manajemen
aset dan dokumentasi peran sistem manajemen aset dalam memberikan
tujuan manajemen aset. Ada beberapa persyaratan tersirat seperti klausul
4.3, yang mensyaratkan ruang lingkup sistem manajemen aset untuk
diselaraskan dengan SAMP dan oleh karena itu menyiratkan bahwa SAMP
harus memberikan dasar untuk ini, dan klausul 6.2.2, yang juga menyiratkan
SAMP harus memberikan dasar untuk menetapkan rencana pengelolaan aset
bawahan yang diperlukan untuk mencapai tujuan manajemen aset. Namun,
secara keseluruhan, ada sedikit panduan tentang konten SAMP dalam ISO
55001.
ISO 55002 memberikan panduan tentang penerapan ISO 55001 dan

membuat rekomendasi berikut mengenai struktur dan konten SAMP:
• SAMP harus mendokumentasikan pendekatan untuk menerapkan
prinsip-prinsip yang ditetapkan dalam kebijakan manajemen aset
• SAMP harus mendokumentasikan kerangka kerja untuk mencapai
tujuan manajemen aset dan hubungannya dengan tujuan organisasi
153
• Dokumentasi manajemen aset (termasuk SAMP) harus ditingkatkan

untuk mencocokkan dengan ukuran/kompleksitas organisasi (dari
satu dokumen yang menggabungkan rencana organisasi, SAMP dan
rencana bawahannya untuk memisahkan dokumen dengan lapisan
tambahan rencana di bawah SAMP)
• SAMP harus mencakup pernyataan kebutuhan pemangku
kepentingan
• SAMP harus mencakup pernyataan ruang lingkup untuk sistem
manajemen aset
• SAMP dapat mencakup kebijakan manajemen aset jika diinginkan
Ada juga beberapa item lain yang disyaratkan oleh ISO 55001 sebagai
informasi yang terdokumentasi dan karenanya merupakan kandidat untuk
dimasukkan dalam SAMP:
• Metode dan kriteria untuk pengambilan keputusan dan
pemrioritasan
• Proses dan metode untuk mengelola aset selama life cyclenya
• Tindakan yang harus diambil, termasuk sumber daya, tanggung
jawab, kerangka waktu, dan metode evaluasi
• Horison waktu perencanaan dan periode peninjauannya
• Implikasi dari rencana tersebut
• Tindakan untuk mengatasi risiko dan peluang
Jelaslah dari panduan terbatas ini mengapa sampai muncul kebingungan

mengenai persyaratan di sekitar SAMP. Secara keseluruhan, standar ISO
memberikan banyak kebebasan terkait isi dan struktur dokumen ini. Bahkan,
kita tidak perlu menyebutnya SAMP - kita bisa menyebutnya sebagai strategi
manajemen aset atau apa pun yang kita suka.
4.3.3 Rekomendasi Untuk SAMP
Mempertimbangkan semua hal di atas, SAMP yang "baik" sebaiknya memiliki

karakteristik utama berikut:
• Didorong oleh proses perencanaan manajemen aset yang
sepenuhnya terintegrasi dalam perencanaan strategis
• Memiliki peran yang jelas dengan pemahaman luas dan konsisten di
seluruh organisasi
• Mengatasi persyaratan sistem manajemen aset dan asetnya sendiri
154
• Menyatakan tujuan manajemen aset dengan latar belakang yang

memadai untuk meningkatkan pemahaman, penerimaan, dan
pencapaian
• Menjelaskan inisiatif strategis dengan latar belakang yang memadai
untuk meningkatkan pemahaman, penerimaan, dan pencapaian
• Menggunakan lampiran dan referensi ke dokumen lain untuk
membuat dokumen ringkas
• Menggunakan grafik dan tabel untuk meningkatkan pemahaman
• Referensi, tetapi tidak termasuk, informasi proses yang on-going
digunakan untuk menghasilkan rencana
Dalam hal konten, disarankan mulai dengan yang berikut dan kemudian
menyesuaikannya dengan persyaratan organisasi:
• Ringkasan Eksekutif - poin utama untuk manajemen senior
• Pendahuluan - tujuan dokumen
• Pernyataan Kebijakan Manajemen Aset - jika termasuk (umumnya
disarankan tidak)
• Konteks Organisasi - cukup pada kondisi organisasi saat ini untuk
memungkinkan pembaca memahami prioritasnya - misalnya
penghematan biaya, pertumbuhan kapasitas atau mungkin
kepatuhan keselamatan. Ini akan mencakup diskusi singkat tentang
hal-hal berikut:
o Posisi market (pesaing, perkiraan permintaan)
o Kebutuhan pemangku kepentingan (regulator, pelanggan,
staf, pemilik...)
o Portofolio aset (deskripsi dan kondisi umumnya)
o Sistem manajemen aset (deskripsi dan kondisi umumnya,
termasuk kematangan proses dan kompetensi tenaga
kerja)
• Proses Perencanaan Manajemen Aset - rangkuman pendekatan
yang digunakan untuk mengembangkan SAMP dengan merujuk
pada risalah rapat atau analisis untuk membangun kepercayaan
dalam kekokohan proses
• Tujuan Manajemen Aset - pernyataan tujuan manajemen aset yang
disepakati, dipetakan ke tujuan organisasi
• Inisiatif Strategis - deskripsi inisiatif strategis yang dipilih, termasuk:
(tabel dapat digunakan di sini)
o Pemetaan terhadap tujuan manajemen aset
155
o Sasaran dan ukuran (termasuk tautan ke tingkat layanan

dalam rencana turunan/bawahannya)
o Prioritas relatif
o Jangka waktu
o Akuntabilitas
• Risiko Utama - identifikasi risiko utama terhadap pencapaian dan
tindakan mitigasi yang diperlukan (ini harus dikaitkan dengan sistem
manajemen risiko perusahaan)
• Kesimpulan - termasuk item administratif seperti tanggal review
berikutnya
156
Bab V
Pengambilan Keputusan Manajemen Aset
5.1 Pengambilan Keputusan Augmented: Saat Data

Menggantikan Pengalaman
Ini adalah waktu yang menarik untuk bisa bekerja di ruang manajemen aset.
Perkembangan pesat dalam sistem teknologi informasi (TI) dan teknologi
operasional (TO) membuka jalan untuk masa depan yang baru.
Melalui desktop, laptop, tablet, dan ponsel, kita memiliki kekuatan untuk
membuka aplikasi dan menggunakan data untuk melakukan analisis dan
pelaporan yang kompleks, mencatat transaksi, dan menyimpan
pengetahuan. Standar baru ini terus berkembang dengan kecepatan tinggi,
menyatu ke arah serangkaian platform utama yang terbatas.
Evolusi TO adalah meteorik. Saat ini, proliferasi perangkat yang terhubung

dapat memantau kondisi dan kinerja aset, bersama dengan kondisi
operasionalnya. Informasi yang diambil dari perangkat ini memungkinkan
optimalisasi operasional. Hal ini juga dapat mencegah downtime yang tidak
terencana melalui deteksi dini kegagalan yang akan terjadi, memungkinkan

tindakan korektif untuk direncanakan.
Sementara kemajuan dalam TI dan TO mengarah ke peningkatan bertahap

dalam pengelolaan aset fisik, langkah perubahan akan datang dengan
konvergensi TI dan TO. Peluangnya adalah untuk mengotomatiskan
pengambilan keputusan dan implementasi keputusan, dengan langkah
pertamanya meng-augmentasi pengambilan keputusan.
5.1.1 Pergeseran Dari Pengalaman ke Data
Pengambilan keputusan yang di-augmentasi menjadi nyata ketika ekosistem

TO memberikan cukup data yang tepat ke sistem TI sehingga TI dapat
menyajikan rekomendasi tentang tindakan apa yang akan diambil. Setelah
kondisi ideal ini tercapai, datanya akan mendorong pengambilan keputusan,
alih-alih kombinasi data dan pengalaman.
Interaksi manusia biasanya masih akan diperlukan untuk beberapa waktu

guna memastikan data yang benar sudah dimasukkan ke dalam sistem TO.
Kematangan sistem TO saat ini telah memberikan kemampuan prognostik.

Ini berarti sistem TO memiliki kemampuan untuk memprediksi apa yang akan
terjadi berdasarkan set data saat ini. Misalnya, jika kita mendeteksi
peningkatan getaran dalam kondisi operasi normal, kemungkinan beberapa
komponen asetnya mengalami penurunan kualitas. Berdasarkan tren, kita
dapat memprediksi kemungkinan kerangka waktu menuju kegagalan.
Ini adalah awal yang bagus. Tapi, kita perlu meningkatkan diagnosanya,
artinya, apa sih penyebab degradasinya? Meskipun kita mungkin dapat
memperoleh beberapa opsi dengan analisis rinci dari spektrum vibrasi, tapi
masih ada beberapa penyebab yang mungkin menunjukkan puncak yang
sama.
Saat ini, kemampuan diagnostik sistem TO didukung oleh subject matter

experts yang mengidentifikasi penyebab berdasarkan pola dalam kumpulan
data historis. Ini memberikan titik awal bagi pembelajaran mesin untuk
membangun model yang sesuai.
158
Namun, ini sangat tidak efisien karena ini benar-benar perlu dilakukan untuk
kesetiap satuan implementasi dan bisa sangat kompleks untuk sistem
pemantauan multivarian.
5.1.2 Dukungan Dari Subject Matter Experts
Penting untuk menyadari bahwa peran sistem TO dan TI adalah untuk

membuat keputusan dengan dukungan dari orang-orang yang memenuhi
syarat yang mengumpankan data kausal pada saat terjadinya peristiwa. Ini
akan membangun model dari waktu ke waktu, tetapi juga memungkinkan
kita untuk segera mulai membuat keputusan berdasarkan data, bukan
pengalaman. Masukan dari para subject matter experts mendukung sistem
dengan informasi kausal, tetapi kita tidak membuat keputusan hanya
berdasarkan pengalaman mereka.
Adalah sama pentingnya untuk menekankan pada penangkapan kode

penyebab. Banyak organisasi telah mencoba mengumpulkan data yang
berarti dan gagal. Ini dapat dikaitkan dengan alasan seperti:
1. Batasan sistem pada struktur pengkodean yang tersedia;
2. Kode yang buruk diimplementasikan, misalnya, kode penyebab dan
kerusakan dicampur jadi satu;
3. Data tidak pernah digunakan dan tidak diamanatkan, sehingga
berhenti menjadi titik fokus untuk closing out work order.
Dalam terlalu banyak kasus, organisasi menyerah begitu saja. Sebagai

contoh, satu perusahaan pertambangan besar memutuskan untuk tidak
memasukkan kode penyebab dalam cetak biru sistem manajemen aset
perusahaannya (EAM) karena "toh tidak ada yang memasukkannya." Itu
mirip dengan tidak menyediakan kacamata keselamatan karena tidak ada
yang mau menggunakannya! Toleransi data tanpa informasi sebab akibat
tidak dapat dinegosiasikan jika kita akan berpindah ke era digital dan menjadi
tetap kompetitif.
Agar sistem TO dan TI benar-benar menghasilkan perubahan langkah dalam

operasi dan mencapai keandalan aset yang lebih besar, kita perlu
mendukung mereka dengan data yang benar sehingga keputusannya
otomatis dan akurat. Itu sebabnya data kausal kunci harus menjadi titik fokus
di semua organisasi saat ini.
159
5.2 Data Manajemen Aset dan Pengambilan Keputusan

Elemen vital dari Manajemen Aset yang efektif adalah pengambilan
keputusan yang berbasis bukti dan berbasis data. Selain itu, data dan
dokumentasi yang memadai dan akurat harus dikumpulkan untuk:
• Memenuhi persyaratan hukum dan perundangan, dan
• Mengizinkan komunikasi yang efektif dengan pemangku
kepentingan
5.2.1 Data, Informasi, Pengetahuan, dan Kebijaksanaan
Definisi umum dari istilah "data" adalah yang mewakili fakta yang tidak
terorganisir dan tidak diproses, dan biasanya bersifat statis. Namun, agar kita
dapat mengambil keputusan menggunakan data itu, pertama-tama datanya
perlu diproses dan diorganisir menjadi "informasi". Informasi biasanya
memiliki beberapa makna atau tujuan, dan biasanya diproses dengan
maksud atau tujuan tertentu (misalnya untuk digunakan untuk membuat
keputusan).
Keputusan kemudian dibuat menggunakan informasi itu oleh orang-orang

yang memiliki "pengetahuan". Pengetahuan adalah interpretasi informasi
menggunakan pemahaman manusia berdasarkan studi dan pengalaman.
Data bukanlah informasi, dan informasi bukanlah pengetahuan. Sebaliknya,
informasi berasal dari data, dan pengetahuan berasal dari informasi.
Akhirnya, kita juga bisa mendefinisikan istilah "kebijaksanaan” (wisdom),

yang menggabungkan pengetahuan dengan pengalaman dan penilaian, dan
yang memungkinkan kita untuk lebih memahami pengetahuan, informasi,
dan data apa yang dibutuhkan agar dapat membuat keputusan yang efektif.
Semua ini dapat divisualisasikan seperti yang ditunjukkan dalam piramida
WKID.
160
Gambar 18 Piramida WKID
Dalam konteks bagian ini, ketika kita menggunakan istilah "data", kita
umumnya juga mengacu pada "informasi" dan kadang-kadang
"pengetahuan" - terutama ketika pengetahuan ini ditangkap dalam bentuk
dokumen dan prosedur.
5.2.2 Persyaratan ISO 55001 tentang Data Manajemen Aset
Persyaratan yang terkandung dalam ISO 55001 tentang Data Manajemen

Aset cukup umum dan tingkat tinggi. Pada nilai nominal, mereka tampak
sederhana.
Pada dasarnya, ISO 55001 mengharuskan organisasi untuk:

• Memahami apa kebutuhan informasi mereka untuk memenuhi
persyaratan pemangku kepentingan (internal dan eksternal)
mengenai informasi dan pelaporan (keuangan dan non-keuangan).
Ini, secara definisi, akan mencakup data dan informasi yang
diperlukan untuk memenuhi setiap kewajiban hukum dan
pelaporan dan pencatatan, termasuk memastikan bahwa
keterlacakannya memenuhi persyaratan hukum dan peraturan.
• Memahami data dan informasi apa yang diperlukan untuk
mendukung pencapaian tujuan organisasi dan manajemen aset.
• Dalam membahas poin-poin sebelumnya, pertimbangkan dampak
kualitas, ketersediaan, dan pengelolaan informasi pada
pengambilan keputusan.
• Tentukan
o Data apa saja yang harus dikumpulkan
o Tingkat kualitas data yang dikumpulkan
161
o Bagaimana dan kapan mengumpulkan datanya

o Bagaimana dan kapan menganalisis dan mengevaluasi data
yang dikumpulkan.
• Memiliki proses untuk pengelolaan informasi yang efektif.
• Memiliki sistem manajemen dokumen yang efektif.
Namun, tingkat detail ini perlu dicermati juga. Kapan terakhir kali organisasi
Anda secara serius mempertimbangkan data apa yang dibutuhkan untuk
membuat keputusan yang efektif? Apakah ada spesifikasi yang memadai
yang menggambarkan kualitas data yang diperlukan? Dan jika ada, sampai
sejauh mana spesifikasi ini dipatuhi?
5.2.3 Data Sebagai Aset
Ada kasus yang relatif kuat untuk mempertimbangkan data, informasi, dan
pengetahuan dalam suatu organisasi sebagai aset mereka sendiri. Tentu saja
definisi ISO 55000 tentang suatu aset sebagai “sesuatu yang bernilai
potensial bagi suatu organisasi” dapat diterapkan dengan baik. Dan
kesamaannya tidak berakhir di sana. Dimungkinkan juga untuk
mempertimbangkan bahwa data dan informasi serta sistem yang
mengumpulkan dan memproses data dan informasi memiliki life cycle,
seperti halnya aset fisik. Ini bisa divisualisasikan seperti yang ditunjukkan di
bawah.
Gambar 19 Lifecycle data/informasi
Dari elemen-elemen life cycle data ini, aspek yang paling penting adalah yang
pertama - Mengidentifikasi Kebutuhan, dan kita akan membahas elemen ini
secara lebih rinci.
162
5.2.4 Menentukan Kebutuhan Data dan Informasi
ISO 55001 dengan jelas menyatakan bahwa data dan informasi harus
dikumpulkan untuk memastikan bahwa:
• kebutuhan para pemangku kepentingan akan informasi dan
pelaporan terpenuhi, dan
• organisasi dapat memenuhi manajemen aset dan tujuan organisasi.
Oleh karena itu jadi masuk akal bahwa ini harus menjadi titik awal untuk
menentukan data dan informasi apa yang dibutuhkan, dan untuk merancang
sistem dan prosedur untuk mengumpulkan, mengelola, dan menganalisis
data dan informasi ini. Ini pada dasarnya adalah pendekatan yang top-down.
Sebagian besar data yang dikumpulkan akan digunakan untuk membuat

keputusan manajemen aset yang lebih efektif. Oleh karena itu, kita harus
mempertimbangkan jenis keputusan manajemen aset yang akan dibuat dan
kepentingan komparatif dari keputusan tersebut dalam konteks pencapaian
tujuan Manajemen Aset organisasi.
Perhatikan bahwa keputusan dapat dibuat di berbagai tingkat organisasi,

termasuk:
• Keputusan Strategis - yang memiliki potensi dampak bisnis terbesar,
tetapi juga yang data obyektifnya kemungkinan besar akan sulit
diperoleh dan dianalisis
• Keputusan Manajemen - seperti yang berkaitan dengan
penggantian atau upgrading aset untuk memenuhi kebutuhan bisnis
secara lebih baik
• Keputusan Operasional - terlibat dengan kontrol jangka pendek dari
pemeliharaan dan kegiatan operasional
Data untuk mendukung keputusan ini dapat berasal dari dalam dan luar
organisasi, dan kedua sumber tersebut harus dikonsultasikan untuk
membuat keputusan yang tepat. Data dari dalam organisasi dapat berasal
dari Sistem Informasi perusahaan, dari sistem Teknologi Operasional, atau
dari keduanya.
163
Untuk semua data yang dipertimbangkan, tidak cukup hanya

mengidentifikasi apa yang dibutuhkan, ISO 55001 juga mengharuskan kita
untuk menilai:
• Kualitas yang dibutuhkan dari data yang dikumpulkan
• Bagaimana dan kapan mengumpulkan datanya
• Bagaimana dan kapan menganalisis dan mengevaluasi data yang
dikumpulkan
Kualitas data dapat ditentukan dalam banyak atribut, termasuk:

• Kelengkapan (apakah semua data yang akan dikumpulkan, atau
hanya sebagian saja)
• Akurasi (apakah data secara akurat mewakili kenyataan - khususnya
kekhawatiran ketika diperlukan input data manusia)
• Ketepatan waktu (ketersediaan data jika diperlukan)
• Aksesibilitas (adalah data yang tersedia untuk mereka yang
menggunakannya)
• Konsistensi (adalah definisi dan standar yang sama diterapkan di
seluruh organisasi)
Jadi kita dapat melihat bahwa penilaian dan penetapan persyaratan data
suatu organisasi berpotensi cukup luas. Pertanyaan sebenarnya di sini, dalam
hal penyelarasan ISO 55001, adalah tingkat detail apa yang diperlukan untuk
menunjukkan bahwa organisasi telah mempertimbangkan dan
mengidentifikasi persyaratan informasinya secara memadai?
5.2.5 Menentukan Persyaratan Data Manajemen Aset
Dalam pandangan kita, dengan mengambil pendekatan pragmatis,

jawabannya terletak, seperti biasa dalam semua hal yang berkaitan dengan
Manajemen Aset, dengan mempertimbangkan, untuk setiap keputusan
dan/atau informasi atau persyaratan pelaporan:
• Manfaat pengambilan keputusan/pelaporan yang lebih baik
• Risiko yang terkait dengan pengambilan keputusan atau pelaporan
yang buruk (tidak didorong oleh data), dan
• Biaya yang terkait dengan menentukan, mengumpulkan,
mengelola, dan menganalisis data yang diperlukan untuk
pengambilan keputusan dan pelaporan yang lebih efektif.
164
Untuk tujuan ini, disarankan agar kita mulai dengan:

• Mengidentifikasi aset yang paling penting - ini adalah persyaratan
untuk menyelaraskan dengan bagian lain dari ISO 55001 dalam hal
apa pun, jadi tidak boleh menjadi tugas berat tambahan
• Identifikasi persyaratan semua pemangku kepentingan utama
(termasuk regulator dan pemangku kepentingan eksternal lainnya)
berkenaan dengan ketentuan wajib atas laporan atau informasi
• Identifikasi jenis keputusan yang akan kita buat yang akan memiliki
dampak potensial terbesar pada pencapaian tujuan manajemen
aset (dan organisasi). Keputusan-keputusan ini dapat meliputi:
o Keputusan Investasi Modal
o Keputusan tentang alokasi Pengeluaran Operasional
o Keputusan Teknis terkait dengan Operasi sehari-hari
o Keputusan mengenai waktu event atau kegiatan besar
seperti shutdown atau overhaul
o Keputusan mengenai alokasi Modal Kerja (seperti untuk
kepemilikan suku cadang)
o Keputusan yang terkait dengan apakah akan meng-
insource atau meng-outsource kegiatan tertentu
Untuk aset kritis dan keputusan penting, kita harus mempertimbangkan

dengan hati-hati informasi apa yang perlu kita miliki untuk bisa membuat
keputusan yang efektif, dan oleh karena itu data apa yang dibutuhkan untuk
dapat memberikan informasi itu. Data yang mungkin kita butuhkan dapat
berupa berbagai bentuk termasuk:
• Data tentang aset itu sendiri (berapa jumlahnya, berapa biayanya
untuk mendapatkannya, di mana mereka berada, dll.)
• Data tentang kondisi aset saat ini
• Data tentang tingkat kinerja aset saat ini (dalam hal kinerja teknis
dan kinerja biaya - operasi dan pemeliharaan)
• Data yang berkaitan dengan kegiatan yang telah dilakukan pada aset
- kegiatan operasional, kegiatan pemeliharaan dan modifikasi/
upgrade/penggantian
• Data tentang keuangan atau dampak lainnya jika aset berkinerja
buruk atau gagal berfungsi sama sekali
• Data yang berkaitan dengan keselamatan, lingkungan atau insiden
lain yang terkait dengan aset
• Data yang berkaitan dengan perkiraan kinerja aset, biaya, dan risiko
di masa depan
165
• Data lain yang memungkinkan evaluasi yang memadai dari tindakan

alternatif
Jelas, data yang diperlukan untuk keputusan dan/atau laporan yang lebih
kritis harus dikumpulkan, dievaluasi dan dianalisis dengan tingkat kualitas
dan ketelitian yang tinggi. Dalam organisasi dengan pengambilan keputusan
manajemen aset yang efektif, kita berharap dapat melihat bahwa organisasi
memiliki:
• Kesadaran untuk mempertimbangkan masalah ini,
• Identifikasi data yang diperlukan untuk mendukung pengambilan
keputusan terkait keputusan kritis pada aset kritis,
• Identifikasi data yang diperlukan oleh pemangku kepentingan untuk
pelaporan aset kritis, dan
• Menentukan standar kualitas untuk elemen data tersebut dalam hal
atribut yang disebutkan sebelumnya dalam bagian ini (Kelengkapan,
Akurasi, Ketepatan Waktu, Aksesibilitas, dan Konsistensi)
5.2.6 Mengelola dan Memproses Data Manajemen Aset
Gambar 20 Langkah pengelolaan dan pemrosesan data manajemen aset
166
Setelah persyaratan datanya ditetapkan, maka proses dan sistem harus

diadakan untuk mengumpulkan, memproses, memanfaatkan, dan mengelola
data tersebut. Langkah-langkah kunci dalam proses ini dapat divisualisasikan
pada Gambar 20.
Beberapa catatan pada masing-masing langkah ini meliputi:
• Mengumpulkan Data - beberapa data dapat dikumpulkan tanpa
perlu input manusia - misalnya, kinerja aset atau data kondisi dapat
dikumpulkan langsung dari mesin. Penting untuk memastikan,
terutama untuk data yang diperoleh melalui input manusia, bahwa
data yang dikumpulkan sesuai dengan standar kualitas yang relevan
untuk data itu. Misalnya, ketika mengumpulkan data yang berkaitan
dengan aset baru, penting untuk memastikan dikumpulkannya data
"as built”, bukan hanya "as designed" atau "as approved for
construction".
• Memvalidasi Data - berkaitan memastikan kualitas data yang
dikumpulkan, seringkali diperlukan langkah tambahan untuk
memastikan bahwa data yang dikumpulkan sudah sesuai dengan
standar kualitas yang relevan, dan bahwa, jika perlu, dilakukan
penyesuaian terhadap data yang sudah dikumpulkan. Misalnya,
ketika mengumpulkan data downtime untuk aset utama, jika
operator ruang kontrol memberikan kode pada data ini untuk
menunjukkan penyebab downtime, maka ini bisa perlu ditinjau
setiap hari untuk memastikan bahwa penyebab yang ditetapkan
oleh operator ruang kontrol sudah secara akurat mencerminkan
kenyataan.
• Menyimpan Data - data dapat disimpan dalam banyak cara di
sejumlah besar lokasi. Meskipun mudah untuk fokus pada
penyimpanan elektronik dalam sistem informasi perusahaan, data
juga dapat disimpan dalam bentuk kertas (misalnya lembar cek
operator) dan dalam sistem di luar sistem perusahaan formal,
termasuk database Process Historian, serta spreadsheet pengguna
individu dan basis data. Untuk menjaga integritas data penting,
harus diterapkan kehati-hatian untuk memastikan bahwa hanya ada
"satu sumber kebenaran" untuk semua data yang tersimpan -
bahwa tidak ada nilai duplikat dan nilai yang berpotensi
bertentangan untuk item data yang sama.
167
• Memproses Data menjadi Informasi - ini adalah bagian menarik

yang mendapat semua perhatian dan alokasi uang. Cukuplah untuk
mengatakan bahwa data, sampai dengan saat data itu usai diproses
menjadi informasi yang bermakna, sifatnya masih terbatas atau
tidak ada nilainya. Oleh karena itu, harus sangat hati-hati dalam
memastikan bahwa fungsionalitas yang diperlukan dari sistem
pemrosesan informasi (apakah itu sistem ERP, perangkat lunak
Keandalan Model atau algoritma optimasi lainnya) sudah
didefinisikan dengan benar, dan bahwa pengujian yang ketat telah
dilakukan untuk memastikan bahwa data memang diterjemahkan
secara akurat menjadi informasi yang bermakna untuk pengambilan
keputusan yang efektif.
• Manfaatkan Informasi - jika data yang belum diproses menjadi
informasi tidak memiliki nilai, maka ini bahkan lebih benar untuk
informasi yang tidak digunakan secara efektif. Agar dapat
memanfaatkan informasi secara efektif, proses bisnis yang terkait
dengan pelaporan dan pengambilan keputusan harus memerlukan
informasi yang relevan untuk digunakan. Mereka yang
memanfaatkan informasi harus memahami maknanya dan
pentingnya, dan keputusan yang diambil harus benar-benar
dilaksanakan. Persyaratan ini kurang berkaitan dengan kualitas
informasi (walaupun jelas informasi tersebut harus disajikan dengan
cara yang memungkinkan penggunaannya secara efektif), dan lebih
banyak berkaitan dengan proses bisnis, akuntabilitas, dan
kompetensi.
• Tinjau Efektivitas dan Perbaiki Data Spesifikasi - sebagai bagian
dari loop perbaikan berkelanjutan, organisasi harus secara berkala
menilai apakah informasi yang mereka terima sudah memadai
untuk memenuhi persyaratan mereka untuk pengambilan
keputusan yang efektif, dan apakah hasil yang sedang dicapai
sebagai hasil dari keputusan mereka menggunakan informasi ini
sudah memberikan hasil yang diharapkan. Ini dapat mengarah pada
perbaikan dalam banyak elemen sistem manajemen data, termasuk
spesifikasi data apa yang akan dikumpulkan, spesifikasi kualitas
data, persyaratan pemrosesan informasi dan/atau proses bisnis dan
kompetensi.
168
• Arsipkan dan Hapus Data - harus ada proses formal secara berkala
untuk pengarsipan atau penghapusan data yang tidak lagi
diperlukan. Ini dapat mencakup proses untuk meringkas data
(misalnya, menggabungkan data menit demi menit menjadi rata-
rata harian) sebelum dilakukan pengarsipan. Butir utama yang perlu
dipertimbangkan di sini adalah kebutuhan yang dimungkinkan
untuk nanti di masa mendatang atas data ini. Dalam beberapa
kasus, bisa ada persyaratan hukum atau hukum lainnya untuk
penyimpanan data yang bisa jadi harus dipenuhi.
5.2.7 Penyimpanan Catatan dan Manajemen Dokumen
Satu bidang lain yang perlu dipertimbangkan ketika membahas manajemen

data adalah persyaratan untuk penyimpanan catatan dan manajemen
dokumen yang tepat. Ada sejumlah dokumen yang diminta oleh ISO 55001
untuk dikembangkan dan dikontrol secara efektif. Ini termasuk:
• Kebijakan Manajemen Aset
• Tujuan Manajemen Aset
• Strategic Asset Management Plan
• Perencanaan manajemen aset
• Bukti Kompetensi Manajemen Aset
• Bukti hasil pemantauan, pengukuran, analisis dan evaluasi kinerja
Aset dan kinerja sistem Manajemen Aset
• Bukti implementasi rekomendasi dari audit Manajemen Aset
• Bukti bahwa Tinjauan Manajemen dari sistem Manajemen Aset
telah terjadi.
Semua kontrol manajemen dokumen yang biasa harus berlaku untuk

dokumen-dokumen ini, termasuk kontrol perubahan yang efektif, pelacakan
revisi, kontrol akses dll. Namun, di samping dokumen yang tercantum di atas,
kontrol manajemen dokumen bisa jadi perlu diterapkan ke sejumlah
dokumen lain yang merupakan bagian dari sistem Manajemen Aset untuk
memastikan kepatuhan dan mengurangi risiko bisnis keseluruhan yang
terkait dengan ketidakpatuhan. Ini dapat mencakup, misalnya, kontrol atas
prosedur operasi yang terdokumentasi, prosedur pemeliharaan, dll. Penting
bagi kita untuk mengidentifikasi dokumen-dokumen tambahan yang harus
dikontrol dan memastikan bahwa kontrol yang tepat sudah terbentuk.
169
5.3 Karakteristik Keputusan Pemeliharaan Aset

Ada peningkatan permintaan untuk mengoptimalkan keputusan rekayasa
Pemeliharaan Aset karena mereka memiliki konsekuensi teknis dan
keuangan yang signifikan bagi pemilik aset dan operator. Karena keputusan
pemeliharaan aset melibatkan banyak faktor, dan berbagai tujuan serta
kendala, mengoptimalkan keputusan pemeliharaan aset sangatlah
menantang, sehingga Decision Support Systems (DSS) yang otomatis menjadi
sangat penting dalam membantu pengambilan keputusan.
Keputusan Pemeliharaan Aset yang Optimal sangatlah penting untuk

manajemen aset yang efisien. DSS sering digunakan untuk membantu
manajer aset membuat keputusan pemeliharaan, tetapi dukungan
keputusan berkualitas tinggi harus didasarkan pada prinsip pengambilan
keputusan yang baik. Untuk aset berumur panjang, proses pengambilan
keputusan pemeliharaan aset yang sukses harus secara efektif menangani
skala waktu yang beragam. Sebagai contoh, rencana strategis tingkat tinggi
biasanya dibuat untuk periode tahunan, sementara keputusan operasional
harian bisa jadi perlu dibuat dalam waktu beberapa menit saja. Ketika
membuat keputusan strategis, seseorang biasanya memiliki banyak waktu
untuk mengeksplorasi alternatif, sedangkan keputusan operasional rutin
harus sering dibuat tanpa banyak waktu untuk melakukan perenungan.
Untuk mengembangkan model proses pengambilan keputusan

Pemeliharaan Aset yang efektif dan generik, adalah penting untuk terlebih
dahulu memahami jenis keputusan pemeliharaan aset dan karakteristiknya
yang sesuai. Keputusan pemeliharaan aset dapat diklasifikasikan dengan
menggunakan kriteria yang berbeda seperti skala waktu yang relevan dan
tingkat organisasi yang terlibat. Sehubungan dengan skala waktu yang
relevan, kita mengenali empat jenis keputusan berikut:
1) Keputusan strategis pemeliharaan aset. Keputusan tersebut termasuk
menentukan tujuan pemeliharaan aset, konsisten dengan kebijakan dan
strategi manajemen aset, serta tujuan bisnis dalam suatu organisasi, dan
mengembangkan rencana strategis pemeliharaan aset jangka panjang
untuk memutuskan setiap kebijakan operasional, pemeliharaan dan
kebijakan investasi modalnya. Keputusan pembaruan aset sering kali
termasuk dalam kategori ini. Keputusan strategis pemeliharaan aset
170
biasanya dibuat setiap tahun, setiap lima tahun, atau dalam periode
yang lebih lama.
2) Keputusan teknis pemeliharaan aset. Jenis keputusan ini termasuk
mengembangkan rencana pemeliharaan aset berdasarkan rencana
strategis keseluruhan untuk menentukan pemeliharaan preventif utama
dan kegiatan upgrade, serta rezim operasional. Jenis keputusan ini
biasanya dibuat setiap tahun, tetapi dapat dibuat setiap triwulan, atau
bulanan.
3) Keputusan implementasi pemeliharaan aset. Jenis keputusan ini
mencakup penjadwalan kegiatan operasional dan pemeliharaan aset,
alokasi tenaga kerja, pengeluaran, dan jadwal delivery material
berdasarkan rencana pemeliharaan aset untuk jangka pendek, seperti
minggu atau bulan berikutnya.
4) Keputusan reaktif. Jenis keputusan corrective maintenance ini
diperlukan ketika terjadi peristiwa yang tidak direncanakan, misalnya
komponen gagal atau ada puncak demand yang tidak terduga.
Keputusan-keputusan ini seringkali harus dibuat dalam jangka pendek,
yaitu, setengah jam hingga sehari, untuk memutuskan, misalnya, apakah
aset terkait kegagalan harus dishutdown atau apakah harus digunakan
lebih banyak sumber daya. Karena keputusan reaktif perlu dibuat dalam
waktu singkat, analisis teknis dan biaya yang terperinci biasanya tidak
dapat dilakukan. Oleh karena itu, untuk memastikan keakuratan
keputusan yang diambil, situasi potensial, biaya yang sesuai, dan
respons yang sesuai sering ditentukan terlebih dahulu oleh tahap
perencanaan strategis atau teknis AM.
Sehubungan dengan peran organisasi yang terlibat, kita mengenali tiga

kategori keputusan berikut:
1) Keputusan tingkat eksekutif. Jenis keputusan ini biasanya dibuat
oleh board perusahaan atau CEO untuk memutuskan kebijakan
manajemen aset, strategi operasi dan pemeliharaan, proyek modal
dan anggaran pemeliharaan aset.
2) Keputusan tingkat manajerial. Jenis keputusan ini biasanya dibuat
oleh manajer umum atau manajer kantor lokal untuk menentukan
rencana operasi aset, prioritas pekerjaan pemeliharaan, tingkat
inventaris, alokasi tenaga kerja dan/atau anggaran pemeliharaan.
3) Keputusan tingkat operasional. Jenis keputusan ini biasanya dibuat
oleh direktur site atau bagian enjinir untuk memutuskan jenis,
171
lokasi, dan prosedur pemeliharaan/perbaikan. Beberapa keputusan

reaktif perlu dibuat oleh personel ini.
Jenis keputusan berdasarkan kriteria klasifikasi pertama dan yang didasarkan

pada kriteria kedua memiliki beberapa hubungan yang sesuai. Personil di
tingkat eksekutif terutama berurusan dengan keputusan strategis
pemeliharaan aset, tetapi mereka bisa jadi juga perlu memahami keputusan
teknis. Orang-orang di tingkat manajerial biasanya berfokus pada keputusan
teknis, tetapi mereka juga perlu mempertimbangkan keputusan tingkat
implementasi yang biasanya dibuat di tingkat operasional. Keputusan reaktif
biasanya dibuat pada tingkat yang lebih rendah dari suatu organisasi, tetapi
beberapa dari mereka bisa jadi perlu meningkat ke tingkat yang lebih tinggi,
bahkan ke tingkat eksekutif, jika mereka memiliki dampak signifikan pada
organisasi, terutama keuangan.
Ketika mengembangkan model proses generik, kita tidak hanya perlu

mempertimbangkan bahwa keputusan Mekanisme Akuntabilitas beroperasi
dalam skala waktu yang berbeda dan melibatkan berbagai kegiatan personil
dan pemeliharaan, tetapi juga perlu mempertimbangkan bahwa pembuatan
berbagai jenis keputusan memerlukan informasi yang berbeda.
Gambar 21 Model Konseptual Khas Pengambilan Keputusan Multi-Skala
172
Membuat keputusan tingkat yang lebih rendah seperti keputusan perbaikan

biasanya memerlukan informasi teknis yang lebih spesifik, seperti lokasi dan
mode kegagalan, sedangkan membuat keputusan tingkat yang lebih tinggi,
seperti merencanakan proyek pembaruan modal, membutuhkan ringkasan
yang lebih umum seperti kondisi keseluruhan sistem yang diukur dengan
sistem terkini keandalan dan ketersediaan. Hubungan antara berbagai jenis
keputusan pemeliharaan aset, skala waktu dan informasi keputusan dapat
dijelaskan dengan menggunakan model konseptual pengambilan keputusan
multi-skala (Gambar 21).
Keputusan Pemeliharaan Aset memiliki karakteristik lain seperti beragam

kriteria dan interaksi. Berbagai jenis keputusan tidaklah terisolasi. Mereka
memiliki interaksi satu sama lain, misalnya kebutuhan berulang untuk
membuat perbaikan korektif jangka pendek untuk aset tertentu dapat
menyebabkan perubahan dalam strategi penggantian jangka panjangnya. Di
sisi lain, keputusan jangka pendek harus sesuai dengan tujuan jangka panjang
organisasi. Suatu proses pengambilan keputusan pemeliharaan aset harus
memungkinkan pembuat keputusan untuk berurusan secara efektif dengan
kriteria dan interaksi keputusan berganda ini.
5.4 Informasi EAM yang Berwawasan dan Bermakna

Banyak implementasi gagal memenuhi janji yang dibuat untuk menjustifikasi
biaya sistem. Ini sangat disayangkan karena kemungkinan penghematan dari
penerapan sistem perangkat lunak EAM dengan benar adalah besar sekali
dan ibaratnya siap untuk dipetik. Pengurangan signifikan dalam biaya
pemeliharaan dan material, peningkatan produktivitas tenaga kerja dan
peningkatan Operational Equipment Effectiveness (OEE) semuanya dapat
didapat secara realistis.
Jadi apa sih masalahnya?
Ada masalah umum yang terlihat dari perjuangan implementasi perangkat

lunak EAM. Hanya satu masalah yang menjadi biang dari setiap operasi
manajemen aset yang bermasalah. Satu masalah itu adalah data.
Perusahaan tidak mampu menghasilkan data (dan intelijen bisnis yang

sepadan) yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan bisnis yang
173
terinformasi dan terdidik tentang operasi mereka guna meningkatkan kinerja

aset, mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas. Secara khusus,
mereka...
• Tidak tahu biaya siklus pakai peralatan mereka
• Tidak tahu kegagalan mana yang paling merugikan secara waktu dan
uang
• Tidak dapat menghasilkan data penggunaan inventaris yang akurat
untuk mengoptimalkan level inventaris
• Tidak dapat memperoleh detail item baris yang kaya untuk
menegosiasikan perjanjian pembelian dan merasionalisasi basis
vendor
Ini semua bicara tentang data. Konten adalah raja dalam EAM. Data adalah
fondasi dari informasi. Tantangan menghasilkan informasi EAM yang
berwawasan dan bermakna dimulai dengan data.
Jadi, mengapa organisasi tidak dapat menghasilkan data EAM yang akurat
dan bermakna? Nah, inilah beberapa kemungkinan:
• Prosesnya tidak ada.
• Prosesnya di luar kendali.
• Peran & tanggung jawab tidak didefinisikan dengan jelas.
• Pelatihan sistem tidak memadai.
• Proses audit untuk mengidentifikasi kesenjangan kinerja tidak ada.
• Fungsionalitas Sistem EAM kurang dimanfaatkan.
• Tidak ada program pengukuran untuk memantau dan mengevaluasi
proses.
• Database peralatan dan inventaris tidak diatur dengan benar.
• Sistem EAM tidak dikonfigurasi dengan benar.
Semua variabel ini berdampak pada kualitas data EAM dan pada akhirnya
informasi. Jika kita dapat memperbaiki masalah ini, maka kita dapat
menghasilkan data yang kita butuhkan untuk mengelola operasi dengan
benar. Data EAM Praktik Terbaik adalah bersih, konsisten, akurat, dan
lengkap.
• Bersih: datanya tidak mengandung kesalahan pengejaan, bebas
dari sintaksis kompleks yang tidak perlu dan tabelnya tidak
mengandung rekaman duplikat.
• Lengkap: semua field yang diperlukan di setiap record telah diisi.
174
• Akurat: semua field yang diperlukan di setiap record telah diisi

dengan benar.
• Konsisten: datanya dijelaskan dalam kepatuhan pada konvensi
penamaan yang disepakati.
Data EAM harus memenuhi persyaratan ini untuk memaksimalkan

pelaporan, analisis, dan pembuatan informasi yang berkualitas. Terutama,
tantangan dalam menghasilkan data yang bagus - dan, karenanya, menuju ke
informasi yang dapat digunakan - terbagi dalam tiga area: Praktik Terbaik,
Teknologi dan Manajemen Kinerja.
5.4.1 Praktik Terbaik
Praktik Terbaik (best practice) mengacu pada metode yang paling efisien dan
efektif untuk melaksanakan aktivitas atau proses tertentu. Informasi yang
berguna dan dapat diandalkan sebagiannya didorong oleh Praktik Terbaik.
Data, Proses, dan Orang adalah komponen Praktik Terbaik utama yang
memengaruhi informasi.
Data
Data EAM terdiri dari elemen statis dan transaksional. Data statis
membentuk tulang punggung Sistem EAM. Ini terdiri dari informasi Tabel
Master dan Struktur Pengkodean, sedangkan data transaksional dibuat
sebagai hasil dari suatu proses.
Tabel Master Peralatan dan Inventaris adalah dua blok bangunan utama dari
basis data perangkat lunak EAM. Mendapatkan data dengan benar
dimulainya dengan dua tabel ini.
Tabel Peralatan
Tabel Peralatan berisi informasi tentang aset perusahaan, seperti deskripsi,
klasifikasi, dan lokasi, mulai dari level plant. Tabel Peralatan juga harus
menentukan struktur aset hierarkis (atau linier) peralatan di dalam setiap
plant. Struktur peralatan yang terdefinisi dengan baik mengidentifikasi
hubungan dan level aset, sebagai aset induk dan anak. Hubungan-hubungan
ini memfasilitasi analisis baik pada level "roll up" atau agregat (seperti
175
berdasarkan plant atau periode waktu) dan juga pada level terperinci (seperti
oleh departemen atau per aset).
Tabel Inventaris
Tabel Inventaris berisi katalog material perusahaan dan informasi tentang
persediaan suku cadang masing-masing plant. Nomor Barang Inventaris
harusnya bersifat non-intelligent. Untuk urusan intelijen serahkan ke field
lain dalam database. Item harus dijelaskan dalam format noun-modifier
yang konsisten. Inventaris harus diklasifikasikan dalam berbagai cara untuk
meningkatkan kemampuan penyortiran sistem dan pelaporannya. Katalog
harus bersifat global: catatan barang dibagikan di antara plant dan keamanan
sistemnya memungkinkan visibilitas perusahaan atas inventaris.
Struktur Pengkodean Data EAM

Struktur pengkodean EAM adalah elemen data yang paling terabaikan dan
kurang dihargai dalam Sistem EAM. Mereka membantu untuk mengurutkan,
mengelompokkan, dan mengatur informasi. Kode EAM seperti kekritisan
peralatan, jenis work order, prioritas, status, alasan outage, kelas persediaan,
jenis purchase order dan kode layanan vendor adalah contoh struktur
pengkodean data EAM yang mendukung manajemen aset Praktik Terbaik.
Kode EAM juga penting untuk kemampuan pelaporan dan analisis sistem
karena merupakan inti dari banyak indikator kinerja utama (KPI). Misalnya,
KPI untuk mengukur persentase pemeliharaan reaktif mensyaratkan
pengkodean work order memisahkan reactive maintenance dari jenis
pekerjaan pemeliharaan lainnya.
Mengembangkan Struktur Pengkodean Data EAM yang kaya dan

komprehensif memungkinkan data untuk bisa hat dan dilaporkan dalam
berbagai cara yang berbeda. Struktur Pengodean Data EAM memberikan
wawasan tentang proses pemeliharaan, inventaris, dan pembelian,
mengubah data transaksional menjadi informasi yang berwawasan dan
bermakna.
176
Tabel 7 adalah contoh struktur Pengkodean Data EAM Praktik Terbaik untuk
Jenis work order.
Tabel 3 Praktik Terbaik untuk Data Coding EAM
Proses
Proses adalah aktivitas sistem yang mendukung aset. Misalnya, transaksi
penghitungan stok persediaan dibuat ketika item persediaannya dihitung.
Transaksi work order dibuat ketika work order dimasukkan ke dalam sistem
untuk sebuah peralatan. Data transaksional, yang disebutkan di atas, dibuat
sebagai output dari suatu proses. Data Transaksional EAM adalah jantung
dan jiwa dari sistem EAM karena mendorong output pelaporan dan analisis
dan membantu untuk memantau dan mengukur kinerja. Suatu Data
Transaksional hanya akan bisa sebagus proses yang digunakan untuk
mengumpulkannya. Sebagai contoh:
• Tidak mengeluarkan material dengan benar dari gudang akan
menghasilkan transaksi penggunaan inventaris yang tidak akurat atau
tidak lengkap.
• Tidak mengenakan biaya suku cadang untuk work order akan
mengakibatkan biaya life cycle peralatan yang tidak akurat.
Proses harus efisien dan, yang paling penting, harus efektif untuk bisa
menghasilkan Data Transaksional yang baik. Proses yang tidak akurat atau
tidak konsisten akan menghasilkan data di bawah standar. Aturan bisnis
harus diberlakukan yang menyediakan struktur dan menetapkan pedoman
untuk proses tersebut. Misalnya, work order diminta untuk mengeluarkan
bagian dari ruang penyimpanan.
177
Membuat Data Transaksional EAM yang lengkap dan akurat mendorong

pelaporan, analisis, dan indikator kinerja utama. Proses harus dipantau,
diukur, dan diaudit secara teratur. Proses harus menjadi bagian dari Program
Manajemen Kinerja keseluruhan untuk memastikan peningkatan
berkelanjutan dan kepatuhan dengan Praktik Terbaik.
Orang
Adalah orang-orang yang menjalankan proses, yang pada gilirannya,
membuat data. Oleh karena itu, orang memiliki dampak signifikan pada
kualitas data, sehingga mereka harus berkomitmen untuk menghasilkan data
yang lengkap dan akurat.
Menghasilkan data yang bagus membutuhkan koordinasi dan integrasi yang

erat dari fungsi-fungsi kunci EAM: Fungsi Enjiniring, Pemeliharaan,
Manajemen Bahan, Pembelian dan Akuntansi membentuk Rantai Nilai EAM.
Fungsi-fungsi ini harus berkolaborasi secara harmonis dan mulus untuk
mendukung manajemen aset dan kebutuhan keandalan dengan benar.
Fungsi-fungsi ini saling bergantung secara kritis: tidak ada proses tunggal
yang dapat sepenuhnya mencapai tujuan dan sasarannya tanpa keterlibatan
aktif, sikap hormat, dan dukungan dari fungsi-fungsi lainnya.
Dalam setiap fungsi, peran dan tanggung jawab harus ditentukan dan diaudit.
Perencana Pemeliharaan, Pegawai Storeroom, Pembeli, Supervisor
Pemeliharaan, dan lainnya harus mengetahui peran mereka dalam
menghasilkan data EAM yang lengkap dan akurat. Fungsi EAM harus
didokumentasikan prosesnya, diterbitkan secara internal dan tersedia untuk
penggunaan personel. Setiap orang di fasilitas harus tahu bagaimana
melakukan bisnis dengan operasi ini. Secara bersama-sama fungsi-fungsi ini
menciptakan nilai dalam EAM.
5.4.2 Teknologi
Teknologi terdiri dari perangkat lunak EAM dan integrasinya untuk aplikasi
pendukung. Teknologi membantu mendorong terwujudnya data yang
akurat. Mengkonfigurasi dengan ketat Kelompok Pengguna Sistem EAM dan
Konfigurasi Keamanan sangat penting untuk menghasilkan dan memelihara
data yang akurat. Hanya pengguna yang berwenang yang memiliki akses
yang dapat ditulis ke bidang utama dari basis data (yaitu, peralatan,
178
inventaris, tabel vendor, dll.). Misalnya, membiarkan terlalu banyak orang

berkemampuan untuk membuat catatan peralatan pada akhirnya akan
mengarah pada inkonsistensi dalam data.
Pengaturan dan konfigurasi sistem EAM harus bisa mudah digunakan.

Kelompok pengguna harus mencerminkan peran dan tanggung jawab.
Formulir Sistem EAM yang padat isi harus diskalakan atau disederhanakan
dan hanya berfokus pada pengumpulan data yang sifatnya kritikal. Field yang
tidak digunakan harus disembunyikan dari view. Sistem EAM harus
membingkai proses bisnis dan memfasilitasi kegiatan yang berulang.
Konfigurasi perangkat lunak EAM yang erat dan terkunci membuat pengguna
tetap pada jalur yang lurus dan sempit serta memfasilitasi pembuatan data
yang hebat.
5.4.3 Manajemen Kinerja
Manajemen Kinerja (Performance Management, PM) adalah perhubungan di

mana data yang bersih dan akurat, dihasilkan oleh Praktik dan Teknologi
Terbaik, diubah menjadi informasi yang berguna dan dapat diandalkan. PM
memberi tahu kita bagaimana kondisi operasi. Apakah sudah sesuai dengan
jalurnya? Apakah di luar kendali? Apakah kita memperoleh hasil yang
diharapkan dari praktik?
Manajemen Kinerja melibatkan pengukuran nilai aktual untuk kriteria kinerja

spesifik dan membandingkan hasil dengan:
• Standar
• Nilai historis, dan/atau
• Hasil kelompok sebaya
Manajemen Kinerja terdiri dari Indikator Kinerja Utama (KPI), Pelaporan dan
Audit Kinerja.
Indikator Kinerja Utama - KPI mengukur seberapa baik kinerja fasilitas,

departemen atau fungsi bisnis (yaitu, Manajemen Material). Misalnya,
mengukur Akurasi Persediaan Storeroom menyampaikan seberapa baik
Fungsi Manajemen Material dalam mengelola inventaris.
179
• Mengidentifikasi KPI yang tepat untuk dilacak dan dianalisis sangatlah

penting. KPI yang tepat terkait langsung dengan tujuan dan maturity
level departemen atau organisasi. Misalnya, mencoba mengukur Waktu
Respons work order tanpa adanya Sistem Work Request yang efektif
tidaklah masuk akal.
• Mengidentifikasi sejumlah KPI yang benar untuk dilacak dan dianalisis
membantu organisasi bisa tetap fokus. Seperti kata pepatah lama, “you
can’t boil the ocean.” Terlalu banyak KPI akan dapat melemahkan fokus
dan membuat kelumpuhan. Sebaliknya, terlalu sedikit KPI akan
memberikan penilaian kinerja yang tidak lengkap. Proses-proses penting
jadi tak terawasi dan peluang untuk perbaikan jadi terlewatkan.
KPI ada untuk semua Fungsi EAM, tetapi jangan membuat kesalahan dengan
mengidentifikasinya dalam ruang hampa yang terpisah. Meskipun Fungsi
EAM adalah organisasi yang terpisah, kegiatannya terintegrasi. Misalnya,
perencanaan dan penjadwalan yang efektif akan sulit dicapai tanpa ruang
penyimpanan dan operasi pembelian yang efektif. Dengan mengambil
pendekatan holistik dan mengevaluasi seluruh Rantai Nilai EAM, kita akan
memastikan visi yang kohesif di seluruh operasi manajemen aset.
Pelaporan - tool pelaporan Sistem EAM diperlukan untuk mengekstraksi,

mengumpulkan, dan menganalisis data. Tool pelaporannya harus ramah
pengguna dan memfasilitasi visualisasi data. Pelaporan terdiri dari tiga
bidang: operasional, biaya & anggaran dan pelaporan kinerja.
• Pelaporan operasional berfokus pada operasi taktis sehari-hari dari

fasilitas.
• Pelaporan biaya berfokus pada biaya tenaga kerja, material dan
layanan dan bagaimana biaya ini didistribusikan di seluruh aset
fasilitas.
• Pelaporan kinerja berfokus pada output KPI.
Tabel 4 menunjukkan beberapa contoh Pelaporan EAM. Delivery informasi

akan menghidupkan data. Bagan, grafik, dan laporan tabular seperti pada
Gambar 22 adalah cara terbaik untuk memvisualisasikan dan melakukan tren
data.
180
Tabel 4 Contoh pelaporan EAM
Gambar 22 Hirarki peralatan perusahaan
Audit Kinerja - Audit Kinerja EAM adalah komponen kunci dari perbaikan
berkelanjutan. Audit membuat kita bisa tetap fokus. Dalam banyak kasus,
implementasi Sistem EAM akan dimulai dengan cepat, antusiasmenya tinggi,
tetapi proses tersebut akan kehilangan traksi dan momentum setelah going
live. Audit berkala akan membantu memastikan fasilitas tetap berada di
jalurnya, terus meningkatkan dan menutup kesenjangan Praktik Terbaik.
181
RINGKASAN
Penerapan Sistem EAM yang menciptakan nilai di seluruh organisasi, secara

berkelanjutan, dapat menjadi tantangan tersendiri. Mengintegrasikan
sistem, orang, proses dan data membutuhkan upaya yang terkoordinasi dan
berdedikasi dengan baik. Tetapi upaya yang dilakukan sangatlah sepadan,
karena penghematan yang dihasilkannya nyata dan signifikan. Kunci untuk
menghasilkan penghematan ini terletak pada data dan informasi.
• Menghasilkan data yang akurat dan lengkap membutuhkan

penerapan Praktik Terbaik dan Teknologi EAM.
• Mengubah data ini menjadi informasi memerlukan program
Manajemen Kinerja yang dibangun berdasarkan pelaporan, KPI, dan
peningkatan berkelanjutan.
Pada akhirnya, "Sukses dengan EAM" terletak pada kombinasi sinergis antara
Praktik Terbaik, Teknologi dan Manajemen Kinerja.
Jadi kita ambil dulu langkah pertamanya Identifikasi apa yang penting bagi
organisasi. Mulailah dengan kondisi akhir dalam pikiran. Tetapkan data
kinerja yang dibutuhkan untuk membuat keputusan bisnis yang terdidik dan
terinformasi. Selanjutnya, identifikasi kegiatan dan proses yang diperlukan
untuk mendukung data ini. Setelah desain ini selesai, implementasikan dan
patuhi.
Dengan mengambil beberapa langkah pertama ini, kita akan memulai

perjalanan untuk membuat dan mengubah data EAM menjadi informasi
bisnis yang cerdas dan dapat ditindaklanjuti yang menciptakan nilai di
seluruh organisasi, meningkatkan profitabilitas, dan mendorong peningkatan
berkelanjutan.
182
Bab VI
Pelaksanaan Life Cycle
Adalah penting untuk memahami hubungan antara konsep-konsep yang

disebutkan di bagian ini untuk memiliki wawasan yang lebih baik tentang
bagaimana mengembangkan bagian penggunaan manajemen pemeliharaan
untuk meningkatkan manajemen aset.
6.1 Perbedaan Antara Manajemen Aset dan Manajemen

Pemeliharaan
Manajemen aset sebagaimana didefinisikan dalam ISO 55000 adalah
"aktivitas terkoordinasi dari suatu organisasi untuk merealisasikan nilai dari
aset." Ini mencakup perencanaan yang terkoordinasi dan dioptimalkan,
pemilihan aset, akuisisi/pengembangan aset, pemanfaatan aset, perawatan
(atau pemeliharaan) aset, perpanjangan umur aset (jika bisa) dan
dekomisioning/renewal aset (Standar Manajemen Aset, 2014) seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 23.
Gambar 23 Manajemen pemeliharaan sebagai bagian dari manajemen aset
Tersirat dari atas bahwa manajemen pemeliharaan hanya merupakan bagian

dari keseluruhan yang merupakan manajemen aset. Dengan kata lain,
manajemen aset mencakup manajemen aset fisik dan non-fisik, sedangkan
manajemen pemeliharaan merupakan bagian dari manajemen aset fisik.
Menurut Rod Nelson (KPMG, 2013), "manajemen aset bukanlah tentang
proyek manajemen atau pemeliharaan... setiap orang yang bekerja di
perusahaan yang memiliki atau mengoperasikan aset harus terlibat
pengadaan, keuangan, personel, perencanaan, desain, operasi, administrasi,
manajemen, pemasaran dan layanan pelanggan. "
6.2 Signifikansi Pemeliharaan Dalam Manajemen Aset

Maintenance adalah kontributor utama untuk manajemen aset fisik yang
merupakan bagian dari seluruh konsep manajemen aset seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 24. Manajemen aset fisik, menurut O'Hanlon
(2014) adalah "mengoptimalkan life cycle (fisik) aset untuk memberikan
kinerja yang ditentukan oleh pemilik aset dengan cara yang aman,
bermanfaat secara sosial dan bertanggung jawab terhadap lingkungan"
(O'Hanlon, 2014). Atas wewenang Federasi Masyarakat Pemeliharaan
Nasional (EFNMS) Federasi Eropa, manajemen aset fisik dapat didefinisikan
sebagai "manajemen life cycle optimal aset fisik untuk mencapai tujuan
bisnis yang dinyatakan secara berkelanjutan." Selanjutnya, definisi
manajemen aset fisik dapat diciptakan dari definisi ISO 55000 definisi
184
manajemen aset sebagai "kegiatan terkoordinasi dari suatu organisasi untuk

merealisasikan nilai dari aset fisik." Selain itu, kita terkadang menemukan
istilah seperti "manajemen pemeliharaan aset." Ini mengacu pada fungsi
pemeliharaan dalam manajemen aset fisik. Aset fisik itu sendiri dapat
didefinisikan sebagai "peralatan, inventaris, dan properti yang dimiliki oleh
organisasi" (ISO, 2014). Ini termasuk sistem mekanik, sistem listrik dan
elektronik, struktur dan berbagai komponennya dll.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 24, manajemen aset mempengaruhi

manajemen pemeliharaan yang, pada gilirannya, mempengaruhi
manajemen aset. Ini didukung oleh Komonen (2014), yang menunjukkan
pengaruh dua arah yang terkait dengan manajemen pemeliharaan dalam
kaitannya dengan manajemen aset (Komonen, 2014): (1) Manajemen
pemeliharaan dipengaruhi oleh iklim bisnis, tujuan, kebijakan, strategi dan
rencana organisasi induk, (2) Manajemen pemeliharaan mempengaruhi
strategi, rencana, dan keputusan organisasi induk. Selanjutnya, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 24, pemangku kepentingan, apakah sebagai
individu, kelompok atau keduanya, mempengaruhi atau dipengaruhi oleh
manajemen aset organisasi. Selain itu, manajemen aset dapat
mempengaruhi atau dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal seperti
dinamika market, kebijakan pemerintah, pengawasan peraturan,
perselisihan, kemajuan teknologi, perundang-undangan dan sebagainya.
Gambar 24 Keterkaitan antara manajemen aset dan manajemen pemeliharaan
185
6.3 Manfaat Manajemen Aset Fisik Berbasis Pemeliharaan

Manfaat yang dapat direalisasikan dari manajemen aset fisik berbasis
pemeliharaan dapat disimpulkan sebagai berikut:
1) Keandalan aset fisik berkelanjutan: Kemampuan aset fisik untuk
melakukan fungsi yang diperlukan dalam kondisi operasi dan lingkungan
yang ditentukan selama masa desainnya dipertahankan.
2) Peningkatan aset fisik dan ketersediaan produksi: Akan ada
pengurangan downtime yang direncanakan dan tidak terencana dan ini
pada gilirannya akan meningkatkan efisiensi.
3) Pengurangan biaya pemeliharaan: Biaya pemeliharaan akan berkurang,
sementara kontrol dilakukan terhadap biaya pemeliharaan yang
melebihi anggaran pemeliharaan. Selain itu, potensi pemeliharaan
outsourcing akan berkurang. Juga akan ada pengurangan penggunaan
material perbaikan dan inventaris suku cadang.
4) Peningkatan kualitas produk: Pemeliharaan yang efektif dari aset fisik
terkait-produksi menyiratkan tingkat kualitas yang baik dalam kaitannya
dengan barang-barang yang diproduksi dan ini pada gilirannya
menghindari tindakan hukum, sanksi legislatif dan kehilangan reputasi
sehubungan dengan ketidakpuasan konsumen. Selain itu, penilaian aset
fisik seperti bangunan di market properti riil akan meningkat
berdasarkan peningkatan kualitas yang berkelanjutan melalui
pemeliharaan.
5) Record keamanan yang ditingkatkan: Akan ada pengurangan peristiwa
kecelakaan dan cedera pada personel karena risiko terhadap orang yang
menjalankan dan memelihara aset (yaitu mereka yang memiliki kontak
fisik langsung dengan aset fisik) akan diperhitungkan dalam rencana
pengelolaan aset yang akan mencakup perencanaan dan penjadwalan
kerja.
6) Pengurangan dampak terhadap lingkungan: Identifikasi aspek
lingkungan (yaitu elemen kegiatan, produk, atau layanan organisasi yang
dapat berinteraksi dengan lingkungan) akan digalakkan. Upaya
(termasuk melalui pemeliharaan dan modifikasi) untuk membatasi
aspek langsung (yaitu kegiatan di mana perusahaan dapat diharapkan
memiliki pengaruh dan kontrol), misalnya mengurangi emisi, mengelola
limbah dan beradaptasi dengan perubahan iklim adalah cara untuk
menunjukkan tanggung jawab sosial, etika praktik bisnis dan
penatalayanan.
186
7) Kepatuhan terhadap peraturan yang ditingkatkan: Kemampuan

organisasi untuk mematuhi peraturan keselamatan dan lingkungan,
persyaratan hukum dan perundangan akan dipromosikan.
8) Peningkatan potensi perpanjangan hidup: Insentif untuk menunda
dekomisioning dan memperpanjang life cycle aset fisik adalah manfaat
dari pengurangan biaya melalui penghindaran proyek-proyek modal.
Kemungkinan ini dapat ditingkatkan dengan pemeliharaan yang efektif
selama masa hidup aslinya. Karena fasilitas ini sudah ada, kemungkinan
bagi mereka untuk melanjutkan operasi jelas akan menunda biaya
dekomisioning dan mengoptimalkan keuntungan.
9) Pengoptimalan biaya life cycle: Organisasi akan cenderung
merealisasikan biaya life cycle total yang optimal atau laba life cycle yang
kompetitif untuk menghasilkan suatu barang atau untuk memberikan
layanan.
10) Pengembalian aset fisik yang dioptimalkan: Pengembalian jangka
panjang atas aset fisik akan tercapai.
11) Sustainability: Manajemen aset fisik yang efektif dari waktu ke waktu
dapat meningkatkan keberlanjutan operasi dan organisasi. Dengan kata
lain, manajemen aset fisik diharapkan berkelanjutan dalam konteks life
cycle dan karenanya berkontribusi secara berkelanjutan terhadap
pencapaian tujuan bisnis yang ditetapkan organisasi.
6.4 Bagaimana Pemeliharaan Dapat Membantu

Meningkatkan Berbagai Fase Life Cycle
Bagian ini akan menyajikan berbagai cara di mana manajemen pemeliharaan
dapat digunakan untuk meningkatkan manajemen aset dalam suatu
organisasi. Ini termasuk bagaimana konsep manajemen aset dapat
digunakan untuk meningkatkan manajemen pemeliharaan yang
dimaksudkan untuk meningkatkan manajemen aset. Ini analog dengan
pohon yang merawat daun-daunnya yang kemudian akan membantu
menyehatkan pohon tadi.
187
Pemeliharaan dapat memengaruhi berbagai fase siklus aset fisik dan

berkontribusi pada realisasi manajemen aset fisik yang kuat seperti
dijelaskan pada Tabel 5. Tujuannya adalah untuk menggunakan
pemeliharaan untuk mempromosikan integritas aset di seluruh life cyclenya
untuk mengungkap lebih banyak nilai dari aset, dan ini diharapkan dapat
menambah peningkatan manajemen aset (secara keseluruhan) dari suatu
organisasi.
Tabel 5 Pengaruh pemeliharaan terhadap fase life cycle aset fisik
Fase life cycle aset fisik Pengaruh pemeliharaan

Penilaian Personel pemeliharaan harus selalu
kebutuhan/kelayakan dilibatkan dalam proses sistematis untuk
mengevaluasi dan menangani
kebutuhan, atau "kesenjangan" antara
kinerja aset fisik saat ini dan kinerja atau
"keinginan" yang diinginkan karena
mereka biasanya memiliki informasi yang
signifikan tentang kapasitas aset yang
ada dan perbandingan antara biaya life
cycle dengan aset yang diinginkan.
Fase desain Personel pemeliharaan itu relevan untuk

bekerja sama dengan insinyur desain
guna mempromosikan desain untuk
pemeliharaan aset fisik.
Pengadaan/pengembangan Petugas pemeliharaan dapat bekerja

sama dengan departemen pengadaan
untuk memastikan kualitas dengan
memverifikasi dan mengkonfirmasi
spesifikasi suku cadang yang dipasok.
Petugas pemeliharaan juga dapat
mempromosikan konstruksi dan instalasi
untuk pemeliharaan.
188

Operasi/Pemanfaatan “Memberikan best value for money
dalam pengelolaan aset fisik itu rumit
dan melibatkan pertimbangan dan
pertukaran timbal balik (tradeoffs) antara
kinerja, risiko, dan biaya selama seluruh
life cycle aset. Ada pendorong yang saling
bertentangan yang sifatnya inheren
untuk dikelola, seperti manfaat jangka
pendek versus jangka panjang, tingkat
pengeluaran versus kinerja, ketersediaan
terencana versus ketersediaan yang tidak
direncanakan... ”(ISO, 2014). Personel
pemeliharaan dapat menjalin hubungan
yang baik dengan personel operasi untuk
meminimalkan downtime.
Maintenance Petugas pemeliharaan memiliki

pengetahuan teknis untuk menyimpan
barang atau mengembalikannya ke
keadaan di mana mereka dapat
melakukan fungsi yang diperlukan.
Perpanjangan umur (jika Perpanjangan masa pakai kadang-kadang

dimungkinkan) disebut perpanjangan masa pakai
layanan atau sistem, manajemen life
cycle, atau life optimization... insentif
untuk memotong biaya dan menunda
disposal sistem yang lebih lama itu
menarik... analisis risiko dan biaya-
manfaatnya harus dipertimbangkan, atau
penghematan biaya jangka pendek
lainnya bisa jadi kewalahan oleh biaya
jangka panjang yang lebih besar, masalah
keamanan, atau penurunan kinerja
sistem. Personel pemeliharaan memiliki
input yang berguna untuk ditawarkan
dalam proses pengambilan keputusan.
189

Dekomisioning Seiring kemajuan teknologi, aset menjadi
usang dan tidak kompetitif. Perusahaan
yang tidak mengikuti perubahan dapat
dikalahkan oleh perusahaan yang dapat
mengembangkan monopoli baru.
Personel pemeliharaan dapat
menawarkan dukungan keputusan
apakah akan di-dekomisioningkan atau
tidak.
190
Bab VII
Informasi Aset
Membuat keputusan manajemen aset yang baik, seperti apakah akan

mengganti atau memelihara pipa air bawah tanah yang menua, sangat
penting untuk memastikan bahwa organisasi telah memaksimalkan kinerja
aset mereka. Keputusan ini hanya akan sebagus informasi yang
mendukungnya, dan mendasarkan keputusan pada informasi berkualitas
rendah hanya akan mengakibatkan kerugian ekonomi yang besar.
Sebagai bagian dari kegiatan terkoordinasi untuk mengelola aset secara

optimal, organisasi harus membuat keputusan yang memengaruhi keadaan
aset mereka untuk masing-masing tahap life cycle sambil mengakui bahwa
keputusan ini tidaklah independen; misalnya, keputusan untuk memperoleh
aset baru sering dipengaruhi oleh keputusan pensiun aset - karenanya life
cycle aset. Mengkoordinasikan keputusan ini dan memahami dampak dari
satu hasil keputusan pada keputusan berikutnya sangatlah penting untuk
manajemen aset yang efisien.
Pengambilan keputusan yang efektif dapat dicapai melalui pemantauan dan

pengambilan informasi mengenai peristiwa dan faktor/kendala utama yang
mempengaruhi kinerja aset dan, akibatnya, kinerja organisasi. Dengan
Informasi Aset
munculnya Internet, teknologi penginderaan nirkabel, dan penurunan biaya

penyimpanan data, adalah memungkinkan untuk menawarkan peningkatan
jumlah informasi kepada para manajer aset untuk mendukung keputusan
mereka. Namun, lebih banyak data tidaklah selalu berarti informasi yang
lebih baik atau keputusan yang lebih efektif. Masalah ini disorot oleh
Koronios, yang menemukan bahwa 70% dari data yang dihasilkan tidak
pernah digunakan oleh manajer aset. Oleh karena itu, memberikan kepada
manajer aset informasi yang berkualitas baik dan memastikan bahwa praktik
IQM yang efektif ada, menjadi sangat penting.
7.1 Lingkup Sistem Informasi dalam Manajemen Aset

Perusahaan enjiniring memiliki kematangan secara teknologi di sepanjang
rangkaian teknologi yang standalone ke sistem terintegrasi dan dengan
demikian bertujuan untuk mencapai maturity proses yang dimungkinkan
oleh teknologi ini dan keterampilan yang terkait dengan operasi mereka.
Perusahaan teknik pengelola aset memiliki minat ganda pada informasi dan
teknologi yang terkait. Pertama, teknologi tersebut harus menyediakan basis
luas informasi yang diorganisir secara logis konsisten mengenai proses
manajemen aset; kedua, mereka harus menyediakan informasi terkini terkait
aset yang diperbarui secara real-time kepada pemangku kepentingan life
cycle aset untuk dukungan keputusan manajemen aset strategis. Ini berarti
bahwa tujuan akhir dari menggunakan sistem informasi untuk manajemen
aset adalah untuk menciptakan pandangan terintegrasi yang information-
enabled dari manajemen aset sehingga manajer aset memiliki informasi
lengkap tentang aset yang tersedia, yaitu mulai dari perencanaan hingga
pensiunnya, termasuk profil operasional dan nilai, tuntutan pemeliharaan
dan riwayat pemeliharaan, penilaian kesehatan, pola degradasi dan
persyaratan keuangan agar tetap bisa beroperasi di dekat spesifikasi asli.
Secara teori, sistem informasi dalam manajemen aset memiliki tiga peran
utama. Pertama, sistem informasi digunakan dalam pengumpulan,
penyimpanan dan analisis informasi yang mencakup proses siklus aset;
kedua, sistem informasi memberikan kapabilitas pendukung keputusan
melalui kesimpulan analitik yang diperoleh dari analisis data; dan ketiga,
sistem informasi menyediakan integrasi fungsional manajemen aset. Dengan
demikian, sistem informasi untuk manajemen aset berusaha untuk
meningkatkan output dari proses manajemen aset melalui pendekatan
192
Informasi Aset
bottom-up. Pendekatan ini mengumpulkan dan memproses data operasional

untuk masing-masing aset di level fondasi dan pada level yang lebih tinggi
memberikan pandangan yang terkonsolidasi dari seluruh basis aset (Gambar
25).
Gambar 25 Lingkup sistem informasi untuk manajemen aset
Secara teoritis, sistem informasi menerjemahkan keputusan manajemen

aset strategis melalui pertimbangan perencanaan dan manajemen menjadi
tindakan operasional. Mereka mencapainya dengan menyelaraskan sistem
informasi dengan strategi manajemen aset. Level perencanaan dan
manajemen mendefinisikan desain proses bisnis dan pilihan teknologi yang
memungkinkan proses ini dan menyelaraskan level operasional dengan
pertimbangan manajemen aset strategis. Dengan demikian, dalam arah top-
down sistem informasi 'menerjemahkan' pertimbangan manajemen aset
strategis menjadi tindakan. Di sisi lain, dari bawah ke atas sistem informasi
ini menyediakan analisis informasi dan dukungan keputusan. Dukungan
keputusan ini memungkinkan penilaian efektivitas dan maturity proses life
cycle aset yang ada, hingga memungkinkan infrastruktur teknis dan kontrol
manajemen. Manajemen puncak menggunakan penilaian ini, di tingkat
193
Informasi Aset
strategis, untuk menjembatani kesenjangan dalam kinerja atau merekayasa

ulang atau menyesuaikan kembali pertimbangan manajemen aset strategis.
Oleh karena itu, dalam arah bottom-up, sistem informasi bertindak sebagai
'enabler strategis'. Singkatnya, sistem informasi untuk manajemen aset
harus memungkinkan terjadinya integrasi horizontal proses bisnis dan
integrasi vertikal area fungsional yang terkait dengan pengelolaan life cycle
aset. Ukuran penting dari efektivitas sistem informasi, oleh karena itu, adalah
tingkat integrasi yang mereka berikan dalam menyatukan berbagai fungsi
manajemen life cycle aset, serta pemangku kepentingan, seperti mitra bisnis,
pelanggan, dan badan pengatur seperti organisasi lingkungan dan
pemerintah. Namun demikian, persyaratan minimum untuk manajemen aset
pada level operasional dan perencanaan/manajemen adalah untuk
menyediakan fungsionalitas yang memfasilitasi operasi berikut.
sistem informasi di tingkat operasional harus menyediakan basis informasi

standar yang menggerakkan tingkat manajemen dan strategis. Dalam
melakukan hal itu, sistem ini juga harus memberikan penggandengan sampai
tingkatan tertentu dengan proses bisnis. Namun, penggandengan yang
longgar tidak akan memenuhi kebutuhan informasi proses bisnis dengan
benar, dan penggandengan yang ketat akan membuat teknologi prosesnya
jadi bergantung. Persyaratan minimum dari sistem informasi di tingkat
operasional dan perencanaan/manajemen adalah untuk menyediakan
fungsionalitas yang memfasilitasi
a. mengetahui apa dan di mana aset-aset yang dimiliki organisasi dan
yang mana organisasi bertanggung jawab atasnya;
b. mengetahui kondisi aset;
c. menyelenggarakan pemeliharaan, operasi dan pembaruan rezim
yang sesuai untuk aset dan tingkat layanan yang dibutuhkan oleh
pelanggan saat ini dan masa depan;
d. meninjau praktik pemeliharaan;
e. menerapkan manajemen pekerjaan/sumber daya;
f. meningkatkan teknik manajemen risiko;
g. mengidentifikasi biaya operasi dan pemeliharaan yang sebenarnya;
dan
h. mengoptimalkan prosedur operasional.
Dalam perusahaan enjiniring, strategi seringnya dibangun di sekitar dua

prinsip: masalah kompetitif dan masalah keputusan. Kekhawatiran
kompetitif menetapkan tujuan manufaktur/produksi, sedangkan
194
Informasi Aset
kekhawatiran keputusan berkaitan dengan cara tujuan tersebut dapat

dipenuhi. Sistem informasi menyediakan masalah ini melalui dukungan
untuk manajemen aset bernilai tambah, dalam hal pilihan seperti pemilihan
aset, manajemen permintaannya, infrastruktur pendukungnya untuk
memastikan kelancaran penyediaan layanan aset dan efisiensi proses. Selain
itu, pilihan-pilihan ini juga berkaitan dengan preferensi in-house atau
outsourcing sehingga dapat memanfaatkan keahlian pihak ketiga. Harapan
utama dari sistem informasi di tingkatan strategis adalah bahwa pandangan
terpadu yang digerakkan oleh informasi dari life cycle aset, sedemikian rupa
pilihan dapat dibuat dalam hal tradeoff ekonomi atau alternatif untuk siklus
asetnya bisa sejalan dengan tujuan dan sasaran manajemen aset dan
prospek laba jangka panjang organisasi. Namun, menurut IIMM, persyaratan
minimum dari sistem informasi atau pada tingkatan strategis adalah untuk
bisa membantu dalam kegiatan berikut:
a. memprediksi investasi modal masa depan yang diperlukan untuk
meminimalkan kegagalan dengan menentukan biaya penggantian;
b. menilai kelayakan finansial organisasi untuk meng-cover biaya
melalui estimasi pendapatan;
c. memprediksi investasi modal masa depan yang diperlukan untuk
mencegah kegagalan aset;
d. memprediksi kerusakan, model kegagalan atau pengurangan
tingkat layanan aset atau komponennya dan program
rehabilitasi/penggantian yang diperlukan untuk mempertahankan
tingkat layanan yang dapat diterima;
e. menilai kemampuan organisasi untuk memenuhi biaya
(pembaruan, pemeliharaan, operasi, administrasi, dan laba) melalui
prediksi pendapatan;
f. pemodelan skenario what-if seperti
• perubahan teknologi/keusangan,
• perubahan tingkat kegagalan dan risiko yang timbul pada
organisasi, dan
• perubahan pada program pembaruan dan kemungkinan efek
pada layanan;
g. perubahan pada program pemeliharaan dan kemungkinan
pengaruhnya terhadap biaya pembaruan; dan
h. dampak perubahan lingkungan (baik fisik dan bisnis).
Dalam praktiknya, sistem informasi untuk manajemen aset hampir tidak bisa
memberikan manfaat yang disebutkan di atas. Pandangan terintegrasi yang
195
Informasi Aset
didukung informasi tentang life cycle aset memerlukan integrasi proses bisnis
inti manajemen aset dan kemampuan terkait TI melalui kebijakan dan pilihan
teknis untuk mencapai standardisasi bisnis, integrasi teknis, dan
interoperabilitas. Sedangkan yang kita miliki di lapangan adalah lanskap
teknis yang dipenuhi dengan kumpulan data yang terisolasi yang rawan
kesalahan; sistem informasi yang memiliki, memproses, dan
mengomunikasikan data ini kurang terintegrasi;
Ada sejumlah platform teknologi yang berbeda yang membuat interope-

rabilitas hampir tidak mungkin terjadi; dan untuk mengatasi itu semua, upaya
otomatisasi dikotori dengan ketidakcocokan task-technology. Bagian berikut
menyoroti beberapa masalah yang dihasilkan dari implementasi sistem
informasi yang tidak tepat untuk manajemen aset.
7.2 Strategi Pengembangan Teknologi Informasi

Pada saat ini dunia memasuki era revolusi industri 4.0, yakni industri yang
berdasarkan cyber-pyhsical yang menekankan pada pola digital economy,
artificial intelligence, big data, robotic, dan lain sebagainya atau dikenal
dengan fenomena disruptive innovation. Akibatnya digitalisasi terjadi pada
seluruh sektor yang bisa berdampak pada perubahan proses, penggunaan
aset, dan tenaga kerja.
Di revolusi industri 4.0 ini, apa yang penting bukan melulu membangun
teknologinya, karena teknologinya sudah ada. Apa yang tak kalah atau
bahkan jauh lebih penting adalah bagaimana cara membangun mindset,
mengubah pola pikir para pucuk pimpinan institusi agar bisnis proses dari
bawah dapat berjalan dengan bantuan teknologi.
Mindset yang dimaksud juga berarti bagaimana menggunakan data untuk

membuat keputusan yang lebih baik dan lebih cepat. Dengan digital maka
data-data yang diperlukan harus dapat diperoleh dengan cepat, memberikan
insight berharga mengenai apa yang harus dilakukan. Mindset digital harus
mengedepankan kolaborasi cross-functional, tidak menjadikan hierarki
sebagai hambatan dan membangun lingkungan yang tidak anti dengan ide-
ide baru.
196
Informasi Aset
Alat bantu yang dimaksud adalah implementasi dari teknologi yang fokus
untuk menyediakan lingkungan kerja yang mendukung, terutama jika
bersinggungan dengan legacy system yang harus mampu pada akhirnya
memberikan value terhadap interaksi kepada pelanggan. Alat bantu dari sisi
teknologi harusnya dapat menghubungkan perangkat, obyek dan orang dari
organisasi itu sendiri.
Untuk menerapkan transformasi digital maka dibutuhkan keterbukaan untuk

melihat kembali, sebagian atau seluruh langkah-langkah yang dilakukan
selama ini dalam melakukan bisnis. Hal ini wajib agar sebagai organisasi
dapat melihat dimana kita bisa menghasilkan nilai pada suatu area baru.
Di saat yang sama, menjadi digital juga berarti memiliki pendekatan

mengenai bagaimana melayani konsumen pada setiap titik perjalanan
(customer journey) mereka ketika membeli produk atau mendapatkan jasa.
Artinya, pemahaman terhadap perilaku konsumen baik dari dalam maupun
dari luar bisnis maupun di luar sektor bisnis saat ini, merupakan hal yang
sangat penting untuk melihat bagaimana sebuah tren dapat membawa atau
justru menghancurkan bisnis yang sedang kita jalankan.
7.3 Hambatan Implementasi Sistem Informasi

Value dari sistem informasi dalam manajemen aset tergantung pada
bermacam-macam faktor teknis serta organisasi dan sosial. Implementasi SI
yang efektif untuk manajemen aset engineering, oleh karenanya, menuntut
rencana implementasi komprehensif yang memperhitungkan aspek-aspek
yang berpotensi mempengaruhi pelembagaan SI dalam organisasi.
7.3.1 Fokus Terbatas Implementasi Sistem Informasi
Implementasi SI dalam organisasi pengelolaan aset memiliki fokus yang

sempit dan ruang lingkup terbatas, yang menempatkan penekanan kuat pada
aspek teknis dan tidak memberikan perhatian pada dimensi organisasi, sosial
dan manusia dari implementasi teknologi. Pendekatan implementasi
teknologi ini paling baik berfungsi sebagai otomatisasi proses dan tidak
berkontribusi pada kematangan budaya, organisasi, dan teknis organisasi. Di
sisi teknis, ini menimbulkan masalah seperti kurangnya integrasi aplikasi,
interoperabilitas informasi dan kualitas data. Di sisi organisasi, pendekatan
197
Informasi Aset
ini tidak mempertimbangkan masalah seperti rekayasa ulang proses bisnis,

pengenalan perubahan struktural yang sesuai untuk memungkinkan
infrastruktur teknis memungkinkan untuk memberikan nilai maksimum,
peningkatan keterampilan karyawan, pelatihan teknologi baru dan
manajemen perubahan. Seperti sebelumnya, teknologi adalah entitas pasif,
dan penggunaannya dibentuk oleh interaksi teknologi dengan faktor
organisasi dan manusia. Pengimplementasian yang tidak memperhitungkan
hubungan sebab-akibat yang membentuk teknologi tidak akan bisa
melembagakan teknologi dalam suatu organisasi.
7.3.2 Kurangnya Informasi dan Teknologi Operasional Nexus
Dalam domain teknis perusahaan rekayasa, teknologi operasional (TO) sama

lazim dan pentingnya dengan teknologi informasi. TO mencakup sistem
kontrol dan manajemen atau pengawasan seperti supervisory control and
data acquisition (SCADA). TI dan TO saling terkait, di mana TO memfasilitasi
jalannya aset dan digunakan untuk memastikan integritas sistem dan untuk
memenuhi kendala teknis sistem. Tabel 6 menyajikan gambaran umum
karakteristik TI dan infrastruktur TO.
Tabel 6 Profil TI dan TO
Metafora Teknologi Informasi Teknologi Operasional

Tujuan Akuisisi informasi, Mengelola aset, teknologi,
pertukaran, dan mengendalikan proses
pengelolaan; otomatisasi
bisnis proses
Arsitektur Monolitis, transaksional, Event-driven, real-time,
RDBMS atau teks embedded software, rule
engines
Antarmuka GUI, Web browser, Electro-mechanical,
terminal dan keyboard sensors, coded displays
Ownership CIO, managers, knowledge Enjinir dan teknisi
workers
Konektivitas Corporate network, IP- Control networks,
based hardwired
Contoh Finance, accounting, ERP SCADA, PLC,
pemodelan, kontrol
sistem
198
Informasi Aset
Teknologi TO digunakan terutama untuk kontrol proses; namun, mereka juga

menyertakan teknologi seperti sensor dan aktuator, yang digunakan dalam
banyak sistem kontrol dan akuisisi data yang melakukan berbagai tugas
dalam life cycle aset. Secara teknis, TO adalah bentuk TI karena harus
berurusan dengan informasi dan dikendalikan oleh (dalam banyak kasus)
perangkat lunak. Sebagai contoh, operasi aset dimonitor secara terus-
menerus untuk kondisi kegagalan atau kegagalan.
Sejumlah sistem TO digunakan untuk pemantauan kondisi pada tahap ini

yang menangkap data dari sensor dan perangkat lapangan lainnya ke sistem
diagnostik/prognostik; ini termasuk dalam sistem SCADA, CMMS dan sistem
manajemen aset perusahaan. Sistem ini selanjutnya memberikan masukan
untuk perencanaan dan pelaksanaan pemeliharaan. Namun, pemeliharaan
tidak hanya membutuhkan perencanaan yang efektif tetapi juga
ketersediaan suku cadang, keahlian pemeliharaan, pembuatan work order
dan dukungan finansial dan non-finansial lainnya. Hal ini mengharuskan
adanya integrasi informasi teknis, administratif, dan operasional dari life
cycle aset sehingga dapat dibuat pilihan yang tepat waktu, terinformasi dan
hemat biaya terkait pemeliharaan aset.
Kurangnya konvergensi antara IT dan TO adalah masalah utama yang

memiliki dimensi teknis, manajemen dan organisasi. Namun, akar penyebab
masalah ini adalah kenyataan bahwa TI dan TO dikelola dan dimiliki oleh
departemen yang berbeda dalam suatu organisasi. TI umumnya diatur oleh
departemen TI, sedangkan TO dikendalikan oleh departemen di mana ia
ditempatkan. TI oleh karenanya dikelola oleh departemen TI dan TO dikelola
oleh enjinir. Tidak adanya seperangkat aturan umum untuk mengatur
implementasi dan penggunaan TO dan TI mengarah pada pembentukan
pulau-pulau teknologi yang terisolasi dalam organisasi, yang membuat
integrasi dan interoperabilitas teknologi menjadi rumit atau malah tidak
mungkin. Dengan integrasi yang terbatas atau malah tidak ada sama sekali,
ada pengaruh pembelajaran dan manfaat yang buruk, dan dukungan
keputusan yang tidak dapat dipahami.
Manajemen TI dan TO dengan fungsi yang berbeda membutuhkan biaya dan

upaya yang intensif, karena banyaknya strategi untuk mengelola teknologi ini
(yang pada dasarnya memiliki stok yang sama) tidak dapat terhubung dengan
benar dengan strategi bisnis dan rencana operasional. Pada saat yang sama,
199
Informasi Aset
multiplisitas ini juga mengakibatkan kurangnya akuntabilitas seputar

standardisasi teknologi dan praktik serta penegakan kebijakan.
7.3.3 Technology-Push Alih-alih dengan Technology-Pull
Ada kurangnya komitmen dari manajemen puncak dalam organisasi

pengelola aset untuk melembagakan teknologi. Akibatnya, implementasi TI
pada umumnya dan implementasi SI pada khususnya tidak terorganisir dan
tidak digerakkan oleh pertimbangan bisnis strategis. Sebagian besar
teknologi ini diterapkan karena tekanan dari badan pengatur. Dengan
demikian, teknologi ini telah didorong ke infrastruktur TI suatu organisasi,
tanpa mempertimbangkan kesesuaian antara proses bisnis dan teknologi.
Kurangnya keterlibatan pengguna atau pemangku kepentingan teknologi
dalam adopsi teknologi menghambat pengembangan budaya organisasi yang
kolaboratif, kreatif, dan sadar kualitas serta akhirnya akan menghambat
efisiensi proses. Dampak sampingan dari inefisiensi ini adalah
ketidakmampuan bisnis dalam mengumpulkan dan menyebarluaskan
informasi akurat yang dapat berkontribusi pada koordinasi di seluruh
organisasi dan integrasi horizontal. Implementasi SI, oleh karena itu, sangat
condong ke arah technology push daripada strategi technology pull.
Perusahaan enjiniring jarang terlibat dalam inventarisasi infrastruktur teknis

mereka dan proses bisnis yang dimungkinkan olehnya. Akibatnya, organisasi-
organisasi ini tidak dapat menentukan seberapa baik kinerja proses bisnis
mereka, seberapa efektif proses ini digabungkan dengan teknologi dan apa
kesenjangan informasi atau persyaratan yang belum dipenuhi oleh teknologi.
Namun, ketika suatu teknologi dipilih untuk mengisi kesenjangan ini, ia
memiliki dampak 'pull' untuk persyaratan-proses dan memiliki kecocokan
dengan logika operasi serta infrastruktur teknis dan non-teknis. Di sisi lain,
ketika teknologi 'didorong' ke dalam infrastruktur teknis organisasi, itu harus
beradaptasi dengan teknologi yang dipilih. Adaptasi ini memiliki dimensi
teknis, organisasi dan manusia. Akibatnya, ada ketidaksesuaian task
teknologi dan kurangnya standarisasi teknis, yang memunculkan masalah
yang berkaitan dengan, misalnya, integrasi informasi dan interoperabilitas di
seluruh organisasi.
200
Informasi Aset
7.3.4 Solusi Teknis yang Terisolasi, Tidak Terintegrasi, dan Ad hoc
Infrastruktur teknis dari sebuah organisasi pengelola aset terdiri dari

berbagai sistem proprietary, legacy dan kustom yang off-the-shelf dan
sejumlah solusi ad hoc dalam bentuk spreadsheet dan basis data. Sistem off-
the-shelf dikembangkan berdasarkan pedoman yang disesuaikan dan
mendukung format data proprietary, sedangkan sistem legacy-nya secara
teknologi lemah, meskipun mereka berevolusi bersama dengan organisasi.
Sistem ini telah beroperasi selama lebih dari 20 tahun, dikembangkan
menggunakan teknologi lama dan tidak kompatibel dengan teknologi baru.
Solusi ad hoc dikembangkan oleh karyawan sendiri. Mereka tidak lagi sesuai
dengan kualitas atau standar teknis apa pun dan secara alami terisolasi dari
model operasi logis dan fisik berbasis teknologi utama organisasi. Sebagai
dampak dari anomali-anomali ini, informasi life cycle aset jadi sulit untuk
digabungkan, tidak memiliki interoperabilitas dan memiliki keterikatan yang
erat dengan teknologi. Karenanya dia tidak dapat digunakan kembali. Sistem
informasi dalam organisasi pengelolaan aset hanyalah kumpulan data yang
terisolasi yang dapat melayani kebutuhan masing-masing departemen tetapi
tidak berkontribusi terhadap pandangan terpadu yang memungkinkan
informasi tentang manajemen life cycle aset. Ini berarti bahwa infrastruktur
teknis yang ada secara umum dan sistem informasi pada umumnya tidak
selaras dengan pertimbangan manajemen aset strategis, tidak berkontribusi
pada integrasi fungsional dan tidak sesuai dengan model informasi
perusahaan yang unik.
7.3.5 Kurangnya View Strategis dari Kapabilitas Sistem Informasi
Implementasi SI dalam organisasi pengelolaan aset tidaklah mengikuti jalur

linier. Ada sejumlah alasan untuk ini. Pertama, kematangan teknologi tidak
sebanding dengan pertumbuhan dan kematangan infrastruktur, budaya, dan
modal intelektual organisasi; kedua, seringkali ada kekurangan representasi
organisasi yang lebih luas dalam pemilihan teknologi; ketiga, manajemen
sering menyembunyikan ketidakpercayaan dalam teknologi; keempat, sering
kali ada kurangnya budaya evaluatif untuk menilai kinerja TI yang dapat
menginformasikan organisasi tentang profil nilai yang dimungkinkan oleh
teknologi dan masalah yang terkait dengan implementasinya dan
penggunaan berkelanjutan; kelima, masalah biaya lebih mendorong
201
Informasi Aset
implementasi SI daripada pendekatan yang memperhitungkan infrastruktur

teknologi yang ada, persyaratan bisnis, basis keterampilan yang tersedia dan
nilai operasional dan strategis investasi teknologi; Keenam, informasi
seringkali tidak diperlakukan sebagai aset yang dimiliki organisasi
bersangkutan.
Secara tradisional, manajer aset berfokus pada pengembangan fondasi

teknis untuk manajemen life cycle aset di sekitar TO dan menyerahkan
pemilihan, adopsi, dan pemeliharaan teknologi informasi kepada manajer TI.
Ini dapat dikaitkan dengan kecenderungan manajer aset untuk melihat
pemanfaatan SI pada umumnya sebagai aktivitas sekunder atau pendukung
untuk menjalankan proses bisnis. Penekanan mereka lebih pada substitusi
tenaga kerja melalui pemanfaatan teknologi daripada otomatisasi bisnis dan
integrasi fungsional yang ditujukan untuk efisiensi internal dan keseluruhan
keuntungan strategis. Karena tingkat input dari manajer aset mengenai
pilihan SI memiliki fokus yang sempit, sistem ini tidak berkontribusi pada
respons organisasi terhadap tantangan internal dan eksternal. Oleh karena
itu, ada kebutuhan untuk interaksi yang lebih dekat antara CIO (chief
information officer), CTO (chief technology officer), dan CEO (chief executive
officer) atau COO (chief operating officer). Hubungan semacam ini
memungkinkan perencanaan, desain, implementasi struktur, proses, dan
infrastruktur teknis yang koheren, dan kematangan rantai nilainya.
7.4 Menyelaraskan Implementasi Sistem Informasi dengan

Orientasi Strategis
Dalam manajemen aset, sistem informasi bukan hanya tool otomatisasi
bisnis. Di antara kontribusi paling signifikan dari sistem ini adalah mereka
menerjemahkan tujuan strategis menjadi tindakan dan menginformasikan
aset dan strategi bisnis melalui dukungan keputusan nilai tambah. Namun,
blok bangunan mendasar untuk memungkinkan profil nilai tersebut adalah
kualitas penyelarasan tujuan bisnis strategis dengan konteks fisik, sosial dan
teknis organisasi seperti kebijakan, struktur internal, sistem dan hubungan
yang mendukung pelaksanaan bisnis. Konteks ini dan interaksi timbal
baliknya membantu kematangan organisasi dengan membentuk kolaborasi,
pemberdayaan, kemampuan beradaptasi, dan pembelajaran dalam
organisasi. Interaksi timbal balik dari konteks ini tergantung pada tiga aspek
penting: pertama, desain organisasi, yaitu struktur dan fungsi organisasi, dan
202
Informasi Aset
hubungan pelaporan yang memberikan bentuk pada struktur ini; kedua,

proses bisnis dan arus informasi terkait; dan ketiga, keterampilan dan
kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan bisnis dan mengoperasikan
teknologi yang memungkinkan, yaitu desain dan pelatihan pekerjaan,
sumber daya dan manajemen sumber daya manusia. Konsep penyelarasan
tujuan bisnis strategis dengan konteks fisik, sosial dan teknis organisasi
menggambarkan bahwa implementasi SI harus ditujukan untuk mengikat
konteks ini secara bersama-sama sehingga mereka bisa berkontribusi pada
keuntungan strategis bisnis. Akibatnya, pelembagaan sistem ini
berkontribusi pada kematangan konteks ini dan meningkatkan respons
organisasi terhadap tantangan internal dan eksternal.
Setiap implementasi SI adalah unik, dan tidak mungkin untuk mengikuti teori-
teori tertentu (misalnya determinisme teknologi, penyelarasan sosial-teknis,
keharusan organisasi) mengenai implementasinya. Sebagai contoh, sistem
informasi untuk manajemen aset termasuk teknologi operasional seperti
sensor dan sistem pemantauan kondisi lainnya yang perilakunya sangat
dapat diprediksi dan yang memerlukan intervensi manusia minimal. Di sisi
lain, ada sistem lain seperti CMMS, ERP atau MIS yang perilakunya dan
penggunaannya ditentukan oleh interaksi sosial para pelaku organisasi dalam
organisasi. Pada saat yang sama, tuntutan informasi yang dimasukkan ke
dalam sistem informasi di beberapa bidang manajemen aset teknik (seperti
pemeliharaan) cukup beragam, dan teknologi yang tersedia tidak cukup
matang untuk memenuhi tuntutan ini. Ini membatasi pilihan teknologi dan
juga memengaruhi aplikasi dan penggunaannya. Dinamika manajemen aset,
oleh karena itu, menyarankan bahwa untuk implementasi SI yang efektif
perlu ada pendekatan hybrid yang menyatukan konteks sosial, organisasi dan
teknis organisasi dan menyelaraskannya dengan orientasi bisnis strategis.
Berbagai upaya telah dilakukan untuk menggambarkan penyelarasan SI;
Namun, dua pendekatan klasik yang diusulkan oleh Earl dan Henderson dan
Venkatraman telah menjadi fokus dari upaya praktis dan penelitian.
Penyelarasan teknologi bersifat subyektif dan perlu didorong oleh konteks

daripada oleh orientasi strategis bisnis. Gambar 26 menunjukkan suatu
kerangka kerja yang mencoba untuk mengusulkan pandangan holistik
implementasi SI dan menyarankan empat proses (yaitu proses klarifikasi,
inovasi, pondasi dan konstitusi) yang memberikan keselarasan antara empat
domain strategis, yaitu strategi bisnis, strategi manajemen informasi, strategi
SI dan Strategi TI. Setiap domain ini dibagi lagi menjadi komponen dan
203
Informasi Aset
imperatif. Komponen mewakili faktor kunci yang mengatur domain,

sedangkan imperatif menggambarkan aspek kunci yang perlu
dipertimbangkan untuk mengelola domain. Kerangka kerja ini memberikan
pedoman untuk manajemen strategis TI dan sistem informasi dan integrasi
mereka.
• Strategi Organisasi
o Maksud Bisnis
o Konteks organisasi
• Strategi Sistem Informasi
o Alignment SBU
o Grup Peluang
• Strategi Manajemen Informasi
o Peran Formal
o Hubungan Informal
• Strategi Teknologi Informasi
o Kemampuan Lingkup
o Architecture Powers Information
Gambar 26 Kerangka kerja fit organisasi
204
Informasi Aset
Organisasi harus memiliki jawaban atas beberapa pertanyaan mendasar

untuk menyelaraskan keempat domain tersebut. Meskipun kerangka kerja
ini tidak menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kerangka kerja ini
memformalkannya ke dalam agenda strategis organisasi dan menunjuk pada
proses-proses di mana pertanyaan-pertanyaan ini diajukan dan dijawab
secara teratur. Pertanyaan-pertanyaan ini bisa sebagai berikut:
a. Apa aplikasi SI dan TI yang harus dikembangkan organisasi untuk
meningkatkan daya saing strategi bisnisnya?
b. Peluang teknologi apa yang harus dipertimbangkan organisasi untuk
meningkatkan efisiensi dan kualitas proses bisnisnya?
c. Platform TI mana yang harus dikembangkan organisasi, dan rencana
serta kebijakan apa yang diperlukan untuk melakukan itu?
d. Apa kemampuan TI yang harus dikembangkan organisasi, dan
bagaimana hal ini dapat diperoleh?
e. Bagaimana seharusnya kegiatan SI diatur dan apa peran sistem
informasi?
f. Bagaimana seharusnya teknologi informasi/TI diatur dan profil
manajerial seperti apa yang paling memenuhi kebutuhan ini?
Kerangka kerja ini memiliki domain strategi organisasi pada bagian intinya
dan menyarankan dua komponennya sebagai maksud organisasi yang
ditafsirkan melalui pilihan strategis dan konteks organisasi yang dibentuk
oleh infrastruktur dan budaya organisasi. Komponen dan keharusan strategi
organisasi perlu diperhitungkan saat merumuskan strategi SI.
Konteks organisasi dan tujuan bisnis bersifat subyektif, dan oleh karena itu
proses yang mereka masukkan ke dalam strategi informasi tidak selalu jelas
atau diformalkan. Perancang kerangka kerja ini memahami pengertian
pertimbangan strategis ini yang mempengaruhi domain strategi informasi
sebagai 'proses klarifikasi' dan berpendapat bahwa keakraban dengan
maksud bisnis strategis dan konteks organisasi sangat penting untuk
implementasi dan manajemen SI. Dengan demikian, strategi SI
dikembangkan sebagai tanggapan terhadap proses klarifikasi ini.
Dua komponen utama yang ada di domain strategi SI adalah 'penyelarasan'

dan 'peluang'. Alignment atau penyelarasan didasarkan pada proses
klarifikasi dan seruan untuk menyelaraskan implementasi SI dengan maksud,
tujuan, dan konteks bisnis. Tujuan penyelarasan adalah untuk menjaga
implementasi SI tetap sejalan dengan orientasi bisnis melalui unit bisnis
205
Informasi Aset
strategis dengan menggunakan metodologi seperti faktor penentu

keberhasilan atau melalui komite pengarah. Komponen peluang berusaha
untuk mengambil peluang untuk pertumbuhan dan kematangan organisasi
melalui penggunaan kreatif teknologi dengan secara aktif mencari penggiat
peningkatan bisnis yang berpusat pada teknologi dan dengan demikian
berkontribusi pada 'proses inovasi'.
Domain strategi SI memengaruhi domain lain melalui proses inovasi ini,

misalnya, janji untuk menerjemahkan atau menginformasikan strategi
organisasi dengan sistem informasi jauh lebih besar daripada melakukan
penyesuaian struktural. Pada saat yang sama, domain strategi SI mendorong
perubahan ke manajemen informasi ketika konfigurasi ulang fungsi sistem ini
mengharuskan rekayasa ulang proses bisnis, atau peluang SI memengaruhi
ruang lingkup teknologi dari strategi TI karena proses inovasi mengharuskan
untuk memperoleh kemampuan teknis baru.
Domain strategi TI berhubungan dengan dua komponen: ruang lingkup atau

jenis teknologi yang perlu digunakan organisasi dan arsitektur yang
mengontrol teknologi yang digunakan oleh organisasi. Imperatif dalam
strategi TI adalah kemampuan dan kekuatan. Ruang lingkup kemampuan
teknologi ditentukan oleh keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan
untuk penggunaan teknologi yang mahir, sedangkan arsitektur dipengaruhi
oleh kekuatan yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan dan mengelola
infrastruktur teknologi. Dengan cara ini, domain strategi TI merupakan
'proses dasar', yang menyediakan basis manajemen dan kontrol kegiatan
yang terkait dengan membangun dan mengembangkan infrastruktur TI.
Domain keempat, strategi manajemen informasi, berfungsi sebagai landasan
strategi SI dan terdiri dari peran dan hubungan. Komponen domain strategi
manajemen informasi adalah peran dan hubungan yang perlu didefinisikan
dalam mengelola kegiatan TI, terutama yang terkait dengan fungsi SI. Peran
mengacu pada asosiasi formal yang mendefinisikan tanggung jawab dan
kendali mereka yang berkuasa untuk mengelola sumber daya manajemen
informasi, sedangkan hubungan mendefinisikan hubungan informal antara
tanggung jawab dan kekuatan kontrol. Kaitan yang diberikan domain strategi
manajemen informasi pada strategi SI, strategi TI, dan domain strategi
organisasi disebut 'proses konstitusi'. Dengan demikian proses konstitusi ini
mempengaruhi strategi organisasi, kemampuan dan efektivitas strategi SI,
dan kualitas keputusan strategis terkait TI.
206
Informasi Aset
Penyelarasan yang dimodelkan dalam kerangka kerja ini memberikan

pandangan tingkat tinggi tentang integrasi teknologi dengan bisnis. Ini
menjelaskan keberpihakan dalam istilah yang luas dan tidak memberikan
pedoman yang dapat di-drill down ke tingkat operasional implementasi
teknologi. Ini memandang penyelarasan sistem informasi sebagai proses
linier atau mekanistik yang mengikuti jalur tetap dan berinteraksi dengan
konteks 'standar'. Namun, pada kenyataannya, penyelarasan SI bersifat non
linier, membutuhkan waktu, dan tidak dapat dicapai dengan seksama
seperangkat strategi yang dibangun di seputar peran dan hubungan. Selain
itu, gagasan asumsinya memberikan kontradiksi dengan apa yang diusulkan
dalam kerangka kerja. Melihat keselarasan sebagai proses mekanik
menyiratkan sikap deterministik, yang mempengaruhi kemampuan
beradaptasi, dan juga menghambat kreativitas dan kebaruan yang diajukan
oleh proses inovasi yang terkait dengan domain strategi SI.
Penting juga untuk dicatat bahwa nilai-nilai, peran, dan hubungan mereka
tidak hanya penting untuk manajemen informasi, tetapi juga sama
pentingnya untuk keselarasan keseluruhan konteks teknis, organisasi, dan
sosial. Selanjutnya, peran dan hubungan formal dapat diwujudkan dalam
strategi bisnis; namun, hubungan manusia yang membentuk dan
memengaruhi hubungan-hubungan ini bersifat dinamis dan karenanya tidak
dapat terbatas pada batas-batas kebijakan atau rencana. Kerangka kerja ini
juga menekankan perencanaan asosiasi antara proses, daripada hubungan
antara teknologi dan proses dalam contoh pertama, dan kemudian
menggunakan informasi yang dihasilkan untuk mengintegrasikan proses
bisnis. Dengan demikian, kerangka kerja ini memperlakukan informasi
sebagai entitas pasif dalam menerjemahkan pertimbangan bisnis strategis
menjadi tindakan atau dalam menginformasikan strategi bisnis sehingga
memastikan kalibrasi ulang strategis atau re-orientasi.
207
Informasi Aset
Halaman ini sengaja dikosongkan.
208
Bab VIII
Organisasi dan SDM
8.1 Kepemimpinan untuk Manajemen Aset yang Efektif

Seperti halnya dengan banyak elemen manajemen aset lainnya, tidak ada
struktur yang tepat untuk organisasi manajemen aset. Namun, ada beberapa
prinsip yang jelas untuk diikuti dalam merancangnya: sumber daya yang
memadai dengan kompetensi yang sesuai dan pemilik aset yang terlibat.
Prinsip-prinsip ini mengarah pada struktur "pusat keahlian” (center of
expertise), di mana sekelompok kecil profesional manajemen aset
menyediakan tool, pelatihan, dan saran untuk mendukung seluruh organisasi
untuk mengelola asetnya.
Organisasi juga perlu mengidentifikasi champion yang visibel, yang tidak

hanya akan memegang pertanggungjawaban untuk manajemen aset tetapi
juga memegang kepemimpinan dan memberi panduan untuk
mewujudkannya. Solusi idealnya adalah adanya eksekutif yang berdedikasi,
tetapi kita sadari bahwa ini sering kali sulit dicapai. Dalam kasus seperti itu,
ada baiknya melihat di luar sisi teknis tenaga kerja karena operasi atau
eksekutif risiko perusahaan mungkin memiliki minat yang lebih luas dalam
pengelolaan life cycle aset, asalkan mereka memiliki hubungan yang
Organisasi dan SDM
memadai dengan pakar teknis untuk mengurangi segala kekurangan dalam

pengetahuan mereka.
8.1.1 Membuat Departemen Manajemen Aset
Jika Anda mempertimbangkan cara-cara untuk menerapkan ISO 55000,

berarti anggapannya Anda sedang berada di dalam organisasi yang sedang
menunjukkan komitmen tinggi akan manajemen aset. Ini berarti Anda
mungkin akan bergulat dengan kompleksitas penempatan dan pengaturan
sumber daya manusia untuk tugas-tugas manajemen aset di lingkungan di
mana personel yang ada sudah bekerja penuh dan sumber daya tambahan
sulit atau tidak mungkin bisa diperoleh. Segmen ini membahas opsi-opsi,
termasuk biaya, risiko, dan manfaat, dan akan membantu kita menyiapkan
kasus bisnis.
Sementara ISO 55001: 2014 atau ISO 55002: 2014 tidak memberikan
panduan yang signifikan tentang bagaimana membangun struktur tingkat
bawah yang sesuai untuk mendukung sistem manajemen aset, pengalaman
menunjukkan bahwa model yang dimungkinkan akan berada pada spektrum
antara dua ekstrem berikut:
• Model yang sepenuhnya tersebar - setiap orang dalam organisasi adalah
"manajer aset" dengan pengetahuan dan keterampilan yang disesuaikan
dengan peran spesifik mereka
• Model yang sepenuhnya tersentralisasi - “semua” kegiatan manajemen
aset dilakukan dalam satu area sentral tunggal, yang dikelola oleh para
ahli tulen dalam disiplin manajemen aset
Gambar 27 Pertukaran timbal balik antara manfaat, biaya, dan risiko.
210
Organisasi dan SDM
Seperti kebanyakan spektrum, ada pertimbangan manfaat, biaya dan risiko

yang terkait dengan setiap opsi. Trade-off nya diilustrasikan pada Gambar
27.
Ketika organisasi bergerak menuju ujung yang terpencar, organisasi itu

memberlakukan persyaratan keterampilan yang lebih tinggi dan terus lebih
tinggi pada personel yang bukan spesialis dalam disiplin manajemen aset.
Misalnya, ahli pemeliharaan mungkin diminta untuk memimpin desain
rencana manajemen aset dan kemudian mengintegrasikan konten dari
proyek, operasi, dan disposal yang tidak mereka pahami. Ini memiliki
manfaat memecah silo dan memaksa pendekatan “seluruh organisasi”, di
mana setiap orang jadi memiliki pemahaman tentang tujuan dan manfaat
manajemen aset, tetapi hal itu akan menciptakan risiko di perihal kurangnya
keterampilan/pengetahuan manajemen aset khusus dan kurangnya fokus
karena orang yang sudah sibuk jadi ketambahan lebih banyak tugas ke daftar
"yang harus dilakukan". Pada akhirnya, hal ini berpotensi bisa merusak
efektivitas sistem manajemen aset, dengan perencanaan dan pelaksanaan
tugas yang tidak konsisten, tidak lengkap, dan tidak akurat.
Satu organisasi tempat Anda bekerja bisa berada sangat dekat dengan
ekstrim ini, di mana pembagian tanggung jawab utamanya fungsional,
dengan masing-masing manajer operasional bertanggung jawab atas
sekelompok aset yang terkait secara geografis dan fungsional. Manajer ini
memiliki sumber daya operasional dan pemeliharaan sendiri, dengan
dukungan pusat "teknis" yang diminimalkan. Dukungan pusat ini juga secara
fungsional dikelompokkan ke dalam (misalnya) proyek, pemeliharaan dan
sistem informasi. Tidak ada tenaga kerja manajemen aset khusus, meskipun
manajer keandalan ditunjuk sebagai bagian dari pengembangan kemampuan
manajemen aset dan manajer teknis akan dianggap sebagai "champion"
untuk manajemen aset dalam organisasi. Pengaturan ini dekat dengan model
"terdistribusi penuh" dan membutuhkan investasi minimal untuk individu
yang sifatnya on-going dan investasi sementara yang sederhana dalam
sumber daya consulting. Sayangnya, yang seperti ini hanya akan efektif
secara sebagian karena berbagai manajer operasional tidak dapat dimintai
pertanggungjawaban oleh dukungan teknis terpusat. Diperlukan lebih
banyak "gigi" di organisasi ini.
Jika organisasi membalikkan arah dan mencoba memusatkan kegiatan

manajemen asetnya, akan terlihat hilangnya masalah-masalah di atas namun
211
Organisasi dan SDM
sejumlah masalah baru akan muncul sebagai gantinya. Pertama, organisasi

perlu membangun posisi baru terkait keahlian manajemen aset khusus dan
sampai bisa menemukan sumber daya untuk melakukan ini akan jadi
tantangan tersendiri. Selanjutnya, para ahli manajemen aset yang sangat
terampil ini perlu menemukan cara untuk terlibat dengan kegiatan
pemeliharaan dan operasi sehari-hari organisasi tanpa menciptakan
mentalitas silo, di mana manajemen aset dipandang sebagai sesuatu yang
dilakukan “di sana” tanpa hubungan nyata dengan cara kerja aktual
organisasi. Jika tantangan ini tidak berhasil dinavigasi, maka departemen
manajemen aset akan kekurangan sumber daya dan terputus dari sisa
organisasi. Ini akan (secara nyata) dipandang sebagai overhead yang tidak
efektif dan sistem manajemen asetnya akan gagal.
Case study lain, ada organisasi lain yang memiliki grup manajemen aset yang
kuat dan terpusat yang bertugas mendukung manajer operasional. Model ini
awalnya dekat dengan model yang sepenuhnya terpusat, dengan manajer
operasional dan para staf yang memiliki keterampilan manajemen aset yang
minimal. Sayangnya, berikutnya ditemukan bahwa staf operasional ini belum
cukup memiliki pengetahuan penting untuk bisa melakukan perencanaan
manajemen aset dan organisasinya masih perlu mengubah strateginya guna
membangun keterampilan dalam tenaga kerja ini. Dalam model ini,
diperlukan investasi on-going yang lebih besar untuk mengisi posisi staf tim
manajemen aset, meskipun sumber daya konsultasi sudah diminimalkan.
Mungkin salah satu keuntungan terbaik yang bisa terlihat dari penerapan
manajemen aset adalah untuk organisasi yang di sana sudah ada tenaga kerja
teknis berbasis disiplin yang kuat (semisal departemen teknik listrik,
departemen teknik mesin dan sebagainya). Adanya “centre of excellence"
manajemen aset yang terdiri dari hanya beberapa personel akan bisa cocok
ke dalam model organisasi macam ini dan akan mampu berfokus pada proses
pembangunan dan templat sementara disiplin ilmun mereka menerapkan
templat ini ke kelas aset tertentu. Ini akan membutuhkan investasi on-going
yang moderat untuk mengisi staf centre of expertise, dengan sumber daya
consulting cukup untuk sekedar mentransfer pengetahuan dan keterampilan
baru ke dalam organisasi bersangkutan.
Struktur "centre of expertise" yang terletak di antara kedua ekstrem ini

adalah yang paling mungkin bisa menghasilkan peningkatan kemampuan
manajemen aset yang berkelanjutan. Ukuran dan struktur yang tepat akan
212
Organisasi dan SDM
tergantung pada organisasi, berikut ini adalah panduan untuk mendukung

pemilihan struktur yang paling sesuai:
• Harus ada sumber daya yang memadai untuk menyiapkan tool,
templat, dan proses manajemen aset sesuai kebutuhan
• Sumber daya ini dapat berupa campuran dari konsultasi,
manajemen aset spesialis atau staf lain yang sesuai untuk spesifik
organisasi bersangkutan
• “Pemilik” aset harus secara aktif terlibat dalam perencanaan aset,
terlepas dari siapa yang bertanggung jawab secara nominal untuk
proses ini
• Setiap individu harus memiliki kompetensi yang sesuai dengan
peran dan tanggung jawab spesifik mereka
Ada satu unsur utama lagi - harus ada apa yang disebut sebagai "visible
champion" di antara manajemen puncak dan mereka haruslah memiliki
kendali yang cukup atas sumber daya manajemen aset untuk mendorong
sistemnya terus bergerak maju. Tentu saja, kontrol atas sumber daya bukan
satu-satunya persyaratan untuk visible champion ini, jadi mari kita lihat lebih
dalam siapa mereka dan di mana mereka bisa cocok.
8.1.2 Menemukan Champion Manajemen Aset
Persyaratan untuk visible champion adalah bagian dari persyaratan ISO

55001: 2014 bagi organisasi untuk menetapkan dan mengomunikasikan
peran, tanggung jawab, dan wewenang yang relevan (klausul 5.3). Klausul ini
mengakui pentingnya dasar akuntabilitas level tinggi untuk sistem
manajemen aset jika sistemnya ingin jadi efektif. Lalu, di mana posisi manajer
level tinggi yang bertanggung jawab ini?
Di sini bisa jadi ada suatu posisi yang spesifik tetapi sifatnya sementara di
level eksekutif yang tugasnya mengawasi penciptaan sistem manajemen
aset. Ketika posisi sementara ini berhenti, tanggung jawabnya dikembalikan
ke eksekutif lain yang sudah sangat ditugasi dengan manajemen lini atas
elemen penting dari portofolio aset. Sejumlah kecil staf, termasuk manajer
level menengah juga dipindahkan. Kita akan bisa melihat yang berikut ini:
• Organisasi akan membuat kemajuan yang baik ketika posisi
sementara ditetapkan
213
Organisasi dan SDM
• “Champion" sejati dari manajemen aset menjadi manajer tingkat

menengah ketika posisi sementaranya berhenti
• Kemajuan akan melambat secara signifikan ketika posisi
sementaranya berhenti
• Organisasi tidak berhasil dalam menerapkan praktik manajemen
aset di luar tanggung jawab eksekutif
Di organisasi lain, "championnya" adalah manajer teknis senior, yang

melaporkan kepada eksekutif operasi. Dalam struktur ini, kita mengamati
keengganan untuk kegiatan manajemen aset untuk diarahkan pada masalah
nyata organisasi, dengan batas-batas buatan berada di sekitar disiplin teknis
dan operasi.
Dari contoh-contoh ini ditemukan bahwa akuntabilitasny tidak mencukupi.

Untuk menciptakan peluang keberhasilan yang wajar dalam implementasi
manajemen aset, disarankan agar manajer yang bertanggung jawab perlu
memiliki karakteristik berikut:
• Tanggung jawab eksekutif yang ada harus mencakup portofolio aset
lengkap
• Tanggung jawab eksekutif yang ada harus mencakup life cycle aset
penuh
• Eksekutif harus termotivasi dan berkomitmen untuk menerapkan
sistem manajemen aset yang efektif
Kriteria terakhir ini sangat penting dan itulah mengapa kita lebih suka istilah
"visible champion", yang memberi kesan bagaimana seorang individu harus
bertindak untuk menghasilkan kesuksesan.
Mengingat kekritisan dukungan manajemen puncak terhadap keberhasilan

inisiatif perubahan apa pun, pendekatan yang lebih disukai untuk
menerapkan sistem manajemen aset haruslah menunjuk “champion” tingkat
eksekutif yang berdedikasi. Kita perlu akui, bagaimanapun, bahwa ini sama
sekali tidak praktis untuk sebagian besar organisasi dan posisi yang cocok
harus ditemukan dari dalam tenaga kerja eksekutif yang ada. Kriteria yang
disarankan adalah untuk mengalokasikan akuntabilitas manajemen aset
(dan, karenanya, sumber daya terkait) baik untuk eksekutif operasi atau
strategi perusahaan/risiko eksekutif. Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa
individu tersebut mungkin memerlukan dukungan yang signifikan dalam
214
Organisasi dan SDM
memahami tanggung jawab mereka karena mayoritas profesional

manajemen aset saat ini berasal dari latar belakang teknis.
Satu lagi catatan tentang kepemimpinan: keterlibatan tingkat atas sangat

penting, tetapi ini tidak berarti bahwa kepemimpinan manajemen aset
berhenti pada CEO. Kepemimpinan tidak tergantung pada posisi organisasi,
dan Manajer Pemeliharaan, Pengawas Operasi, atau bahkan Insinyur
Keandalan masih dapat membentuk budaya dalam lingkaran pengaruh
mereka dan menciptakan perubahan yang berarti. Akan ada batasan untuk
apa yang dapat kita capai di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi -
khususnya di mana orang-orang berinteraksi dengan mereka yang berasal
dari kelompok kerja lain yang mungkin tidak memiliki kepercayaan atau
perspektif budaya yang sama. Namun demikian, kita BISA membuat
perbedaan.
8.2 Budaya Organisasi

Walaupun ada godaan untuk berfokus pada proses dan sistem sebagai inti
dari Manajemen Aset yang baik, keberhasilan hanya bisa dicapai dengan
memastikan bahwa perilaku dan sikap yang tepat betul-betul terbentuk di
suatu organisasi.
8.2.1 Apa itu Budaya?
Apa itu budaya? Definisi sederhananya adalah "cara kita melakukan sesuatu
di sekitar sini". Jika kita menginginkan definisi yang lebih kompleks yang,
pada dasarnya, kita dapat mendefinisikannya sebagai:
Nilai-nilai dan perilaku yang berkontribusi pada lingkungan sosial dan

psikologis yang unik dari suatu organisasi
Dengan kata lain, budaya organisasi terkait terutama dengan perilaku (apa
yang dilakukan orang) sebagaimana ditopang oleh serangkaian nilai (tidak
tertulis, dan seringkali secara tidak sadar, kepercayaan atau aturan mengenai
apa yang dianggap “dapat diterima” dan/atau dihargai).
Ada banyak, banyak buku dan artikel yang ditulis tentang budaya organisasi,
dan bukan maksud kami untuk membahas aspek-aspek umum budaya
215
Organisasi dan SDM
organisasi di bagian ini, melainkan membahas beberapa poin utama yang

berkaitan dengan budaya organisasi seperti yang diterapkan pada
Manajemen Aset dan ISO 55001.
Apa itu "Budaya Manajemen Aset"?
ISO 55001 tidak membuat referensi langsung terkait budaya

organisasi. Sebenarnya kata "budaya" tidak disebutkan sekali pun dalam ISO
55001: 2014. Namun sebagian besar yang terlibat dalam membangun proses
dan sistem Manajemen Aset yang sehat dalam organisasi mengakui peran
vital budaya organisasi dalam memfasilitasi keberhasilan. Jadi apa saja aspek
kunci dari budaya organisasi yang memisahkan organisasi-organisasi yang
melakukan Manajemen Aset dengan baik, dari aspek-aspek yang
melakukannya dengan kurang baik? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita
mulai dengan beberapa model budaya umum dan memeriksa ini untuk
penerapan manajemen aset.
Deal dan Kennedy dalam buku klasik 1982 mereka, "Corporate Cultures: Ritus
dan Ritual Kehidupan Perusahaan” menyebut enam elemen budaya
organisasi sebagai:
• Sejarah - Sebuah narasi bersama tentang masa lalu organisasi, yang
membuat orang-orang berlabuh pada nilai-nilai kunci yang menjadi
dasar pendirian organisasi.
• Nilai - keyakinan dan asumsi yang memberikan seperangkat prinsip
panduan untuk pengambilan keputusan
• Pahlawan - karyawan dan manajer yang statusnya meningkat
karena mereka mewujudkan nilai-nilai organisasi dan karenanya
menjadi teladan bagi orang lain
• Ritus dan Ritual - upacara dan acara rutin yang menyatukan orang-
orang
• The Cultural Network - jaringan informal dalam sebuah organisasi
yang bekerja di belakang layar untuk mengkomunikasikan
informasi, menyebarkan gosip dan rumor dan mempengaruhi
perilaku
Budaya Manajemen Aset, maka, akan menjadi cara elemen-elemen ini

berinteraksi untuk membentuk manajemen - dan betul-betul cara berpikir
tentang - aset. Karenanya, elemen-elemen ini memberikan dasar yang
berharga untuk memberi tahu kita tentang bagaimana kita dapat
216
Organisasi dan SDM
memengaruhi budaya Manajemen Aset tetapi tidak dengan sendirinya

menjawab pertanyaan terkait dengan seperti apa bentuk yang "baik" itu.
Untuk melakukan ini, kita beralih ke model Ledet terkait Peningkatan
Operasional, diilustrasikan Gambar 28.
Gambar 28 Model Ledet tentang Peningkatan Operasional
Perhatikan bahwa kita telah memodifikasi terminologi asli Ledet untuk

menggambarkan domain "Strategis" sebagai "Manajemen Aset", karena kita
percaya bahwa beberapa elemen budaya utama yang ada dalam domain ini
dominan dalam organisasi "Manajemen Aset” yang best practice. Bahkan,
adalah mudah untuk melihat bagaimana elemen Penyelarasan dan Integrasi
Ledet bisa sesuai dengan Nilai dan Dasar Penyelarasan Manajemen Aset dari
ISO 55000: 2014. Dengan mempertimbangkan Fundamentals Kepemimpinan
dan Jaminan juga, kita dapat mendefinisikan lima karakteristik yang kita
yakini membedakan budaya Manajemen Aset yang “baik” dari budaya yang
kurang efektif. Ini adalah:
• Penyelarasan Organisasi Vertikal
• Penyelarasan Organisasi Horizontal
• Disiplin Organisasi
• Mentalitas Peningkatan Berkesinambungan
• Pola Pikir Proaktif
Mari kita bahas masing-masingnya secara bergantian.
217
Organisasi dan SDM
Penyelarasan Organisasi Vertikal

Keselarasan organisasi vertikal sering juga dikenal sebagai “line of sight”,
atau "garis pandang”. Dalam organisasi yang selaras secara vertikal, semua
anggota organisasi:
• mengetahui dan memahami misi, strategi, sasaran dan sasaran
organisasi,
• memahami peran mereka dalam membantu mencapai tujuan
tersebut, dan
• memastikan bahwa tindakan mereka selaras dengan pencapaian
tujuan tersebut.
Dalam organisasi yang sangat baik, anggota organisasi sangat tertarik dengan
misi dan tujuan organisasi dan sangat terlibat dan termotivasi untuk
memastikan bahwa organisasi berhasil.
Kita dapat melihat bahwa Penyelarasan Vertikal berdasarkan strategi, tujuan

dan sasaran organisasi menciptakan nilai-nilai bersama yang membentuk
seperangkat prinsip panduan untuk pengambilan keputusan, dan oleh
karena itu sesuai dengan elemen Nilai dari model Deal dan Kennedy. Kita
juga dapat melihat bahwa mencapai ini sangat penting untuk elemen
Alignment (shared vision) dari model Ledet dan ISO 55000 Fundamental of
Value. Dengan demikian, Penyelarasan Vertikal adalah karakteristik penting
dari budaya Manajemen Aset yang “baik”.
Penyelarasan Organisasi Horizontal

Ketika kita merujuk ke Horizontal Alignment, kita mengacu pada
penyelarasan lintas fungsional antar departemen. Dalam organisasi yang
selaras horizontal, semua departemen organisasi:
• bekerja menuju pencapaian tujuan bersama. Tujuan-tujuan ini
dioptimalkan untuk organisasi secara keseluruhan, alih-alih untuk
menjadi optimal untuk satu departemen tanpa mempertimbangkan
dampak pada departemen lain.
• Mencari peluang untuk berkolaborasi dalam inisiatif peningkatan
bersama yang berfokus pada kebaikan bersama
218
Organisasi dan SDM
Mencapai organisasi yang selaras secara horizontal membutuhkan tingkat

pemahaman yang tinggi, pada bagian anggota dari satu fungsi, tentang
dampaknya pada fungsi lain dan organisasi secara keseluruhan.
Karakteristik ini juga merupakan bagian dari elemen Value dari Deal dan
model Kennedy, serta elemen Alignment (visi bersama) Ledet dan
Fundamental Nilai ISO 55000. Selain itu, ia berkontribusi pada elemen
Integrasi Ledet dan Fundamental Alignment ISO 55000 dan karena itu
merupakan karakteristik utama dari budaya Manajemen Aset yang efektif.
Disiplin Organisasi
Organisasi yang melakukan Manajemen Aset dengan baik mematuhi proses
dan prosedur yang ditetapkan dengan jelas - khususnya di mana risiko yang
terkait dengan ketidakpatuhannya signifikan. Individu memiliki tingkat
akuntabilitas pribadi yang tinggi untuk kepatuhan dan perlu beroperasi
dalam budaya yang menghargai dan mempromosikan pemahaman tentang
pentingnya kepatuhan dalam memastikan bahwa organisasi mencapai
tujuannya. Ini bukanlah budaya "mendendam kepatuhan" - melainkan
budaya di mana kepatuhan betul-betul dihargai secara tulus.
ISO 55000 Fundamentals of Leadership and Assurance ada, sebagian, yang

mendorong kepatuhan informasi dan Fundamental Kepemimpinan dan
secara eksplisit mengakui pentingnya budaya dalam mencapai ini. Dalam
model Ledet, Disiplin Organisasi adalah aspek penting dari domain yang
Direncanakan dan hanya menjadi semakin penting ketika organisasi bergerak
menuju domain Strategis/Manajemen Aset.
Mentalitas Peningkatan Berkesinambungan

Organisasi yang menjalankan Manajemen Aset dengan baik memiliki elemen
inovatif dalam budaya mereka untuk memungkinkan mereka
mengidentifikasi dan beradaptasi dengan peluang dan situasi baru. Salah
satu tantangan dalam membangun ini adalah bahwa inovasi sering dianggap
bersifat saling eksklusif terhadap Disiplin Organisasi. Bagaimana kita dapat
mendorong kepatuhan sementara pada saat yang sama mendorong inovasi
dan peningkatan? Rahasia untuk bisa mencapai keduanya adalah dengan
menetapkan batas yang jelas di mana inovasi dapat terjadi, dan proses untuk
memastikan bahwa inovasinya tidak membahayakan pencapaian tujuan
219
Organisasi dan SDM
organisasi. Secara khusus, adalah penting untuk memastikan bahwa potensi

risiko yang terkait dengan setiap inovasi yang diusulkan sepenuhnya
dieksplorasi dan ditangani sebelum memulai proyek inovasi. Organisasi yang
lebih besar dapat membangun "skunk works” inovasi, kelompok dengan
kewenangan mutlak, sebagai sarana untuk mencapai tujuan ini. Tetapi
dalam semua kasus, ini membutuhkan mereka yang bekerja pada inovasi
untuk memiliki pemahaman yang jelas dan realistis tentang risiko yang
terkait dengan beragam proses dan prosedur yang disetujui, dan dampak
potensial dari perubahan pada individu dan departemen lain dalam
organisasi mereka.
Set lengkap Dasar-dasar Manajemen Aset menggambarkan proses perbaikan

berkelanjutan dan menangkap pola pikir ini, karenanya menjadi jantung
Manajemen Aset yang "baik". Setara dengannya, Ledet mengidentifikasi
perbaikan terus-menerus sebagai aspek kunci dari domain Proaktif, dengan
ini lagi meneruskannya ke dalam domain Strategi/Manajemen Aset.
Pola Pikir Proaktif

Salah satu fitur utama keunggulan Manajemen Aset dalam organisasi adalah
fokus tanpa henti untuk menjadi yang terdepan. Organisasi yang ahli dalam
manajemen aset tidak hanya membiarkan sesuatu terjadi - mereka betul-
betul mewujudkannya. Dan terjadi peristiwa yang berada di luar kendali
mereka, mereka sudah mempersiapkan, dan memiliki rencana kontingensi,
sistem dan proses yang siap untuk mengatasinya. Pola pikir konstan dan
proaktif ini adalah elemen penting dari budaya organisasi Manajemen Aset
berkinerja tinggi. Ini memiliki banyak kesamaan dengan High Reliability
Organisations, studi oleh Weick, Sutcliffe dan Obstfeld. Organisasi dengan
keandalan tinggi dicirikan oleh "proses perhatian kolektif yang ditunjukkan
oleh keasyikan dalam menangani kegagalan, keengganan untuk
menyederhanakan interpretasi, kepekaan terhadap operasi, komitmen
terhadap ketahanan, dan sikap hormat pada kepakaran". Ini selaras dengan
fokus "Sistem Kinerja" dalam model Ledet dan Fundamental Jaminan ISO
55000.
220
Organisasi dan SDM
8.2.2 Cara Membangun Budaya Manajemen Aset
Jadi, bagaimana kita membangun budaya Manajemen Aset? Mengubah

budaya organisasi sangat sulit dan membutuhkan banyak waktu. Ada banyak
buku yang ditulis pada topik ini, dan keterbatasan ruang membuat kita tidak
bisa merinci topik ini secara panjang lebar. Berikut ini adalah enam kiat
praktis yang membahas unsur-unsur budaya dalam model Deal dan Kennedy
dan, berdasarkan pengalaman, bisa memberikan perubahan berkelanjutan
dalam 5 karakteristik utama budaya Manajemen Aset yang efektif.
Jadikan Visinya Menginspirasi dan

Komunikasikan dengan Sering
Kita telah melihat bahwa seperangkat nilai bersama berdasarkan pada tujuan
dan sasaran organisasi sangatlah penting untuk budaya Manajemen Aset
yang sehat. Sayangnya, sebagian besar visi, tujuan, dan tujuan organisasi dan
departemen benar-benar membosankan dan tidak menginspirasi atau
memotivasi mereka yang bekerja di dalamnya. Sebisanya, cobalah membuat
visi untuk organisasi atau departemen jadi lebih sederhana, lebih pribadi dan
lebih emosional. Cobalah untuk menemukan tema umum yang selaras
dengan keinginan dan keinginan pribadi orang-orang dan kita akan
menemukan bahwa mereka akan mendukung kita. Orang-orang umumnya
ingin bisa membuat perbedaan, dan jika kita dapat memanfaatkan keinginan
itu dan menyelaraskannya dengan tujuan dan ambisi organisasi, maka itu
akan bisa menjadi kekuatan yang sangat kuat.
Selain itu, kita juga perlu terus mengingatkan orang tentang visi - mengapa
mereka bekerja di sini? Dengan cara apa mereka dapat berkontribusi
terhadap pencapaian tujuan yang lebih tinggi ini? Jika kita dapat
menginspirasi mereka, maka mereka akan membutuhkan lebih sedikit
pengaturan. Mereka akan, dalam batas kemampuan mereka, mengarahkan
energi mereka ke arah pencapaian tujuan bersama. Ini akan membantu
untuk mencapai tujuan Keselarasan Vertikal yang dibahas sebelumnya dalam
bab ini.
221
Organisasi dan SDM
Tetapkan Ritus dan Ritual yang

Mempromosikan Perilaku yang Diinginkan
Kita tidak dapat mengubah nilai-nilai orang secara langsung, tetapi kita dapat
membangun rutinitas dalam perilaku yang secara bertahap membentuk nilai-
nilai itu, yang merupakan titik bagian Ritus dan Ritual dari model Deal dan
Kennedy. Sebagai contoh, jika kita ingin membangun tingkat penyelarasan
horizontal yang lebih tinggi dalam organisasi, buat pertemuan rutin yang
mendorong komunikasi dan kolaborasi lintas-fungsional dan karenanya
memfasilitasi sudut pandang dan fokus "seluruh bisnis". Misalnya, pastikan
bahwa staf Produksi/Operasi kita menghadiri pertemuan Perencanaan
Pemeliharaan rutin - atau bahwa perwakilan Supply utama menghadiri
pertemuan Perencanaan Shutdown. Membentuk tim peningkatan lintas
fungsi juga bisa membantu dalam bidang ini - me-workshop-kan program
Preventive Maintenance dengan para pengelola, enjinir, dan operator sering
kali menjadi cara yang bagus untuk menciptakan tingkat kolaborasi dan
penyelarasan yang lebih tinggi. Semakin sering dan rutin pertemuan-
pertemuan ini dilakukan, maka semakin mereka tertanam sebagai "cara kita
melakukan hal-hal di sekitar sini".
Cari Keberhasilan dan Hadiahi

Perilaku yang Diinginkan
Sistem pengukuran kinerja formal harus mendorong dan menghargai
perilaku yang diinginkan, tetapi sistem imbalan informal juga harus. Jika
Penyelarasan Horizontal adalah tujuannya, mengapa tidak memastikan
bahwa kinerja Manajer Pemeliharaan dan kinerja Manajer Produksi diukur
menggunakan KPI yang sama? Menghargai Manajer Pemeliharaan (dan
Manajer Produksi) untuk memastikan bahwa organisasi memenuhi target
Produksi, dan sekaligus menghadiahi Manajer Produksi (dan Manajer
Pemeliharaan) untuk memastikan bahwa plant mencapai target
keandalannya akan menciptakan hubungan yang jauh lebih kolaboratif
daripada cara penilaian kinerja tradisional.
Tetapi di samping itu, cari situasi di mana seseorang telah melampaui

harapan, dan menunjukkan perilaku yang ingin kita lihat berulang-ulang di
organisasi kita, lalu memastikan bahwa kinerjanya diakui - ucapan selamat,
atau diumumkan dalam rapat dapat menjadi tool yang sangat kuat untuk
222
Organisasi dan SDM
menciptakan "Pahlawan" yang menunjukkan kepada orang lain terkait

perilaku yang harus mereka tunjukkan.
Pimpin dengan Memberi Contoh -

Bertindak Sebagai Role Model
Jelas, sebagai seorang pemimpin, kita tidak dapat meminta orang lain untuk
berperilaku dalam satu cara, tapi diri sendiri bertindak dengan cara yang
berbeda dengannya. Kita harus konsisten antara apa yang diomongkan
dengan yang benar-benar dilakukan. Sadarilah bahwa orang-orang yang kita
pimpin memperhatikan setiap gerakan kita, dan jika kita melakukan sesuatu
yang tidak konsisten dengan apa yang kita minta orang lain lakukan, itu akan
diperhatikan. Kita harus menetapkan standar yang lebih tinggi untuk diri
sendiri daripada yang kita harapkan dari orang lain.
Kelola Jaringan Komunikasi Informal

Akhirnya, kita perlu menyadari, dan secara aktif mengelola, Jaringan Budaya
- rumor dan gosip yang ada dalam organisasi. Pastikan bahwa itu dipenuhi
dengan kisah-kisah positif yang memperkuat budaya yang kita coba
terapkan, bukannya kisah-kisah negatif. Ketahuilah bahwa semua yang kita
katakan dapat diulangi melalui gosip, jadi pastikan bahwa apa yang kita
katakan (terlebih yang disampaikan dengan penuh keyakinan) akan
memperkuat aspek positif dari apa yang kita coba capai.
8.2.3 Peran Kepemimpinan dalam Membangun Budaya Manajemen

Aset
Tindakan yang telah diutarakan di atas secara realistis hanya dapat didorong
dari atas ke bawah. Idealnya, jika diperlukan perubahan budaya di seantero
organisasi (dan sering kali memang begitu, ketika membangun budaya
Manajemen Aset), maka ini harus berasal dari CEO dan/rekan-rekannya di C-
Suite. Namun para pemimpin di tingkat bawah dalam organisasi sering kali
dapat membantu membangun budaya yang tepat dalam lingkup pengaruh
mereka sendiri. Kepemimpinan merupakan aspek penting dalam
membangun Budaya Manajemen Aset yang sehat.
223
Organisasi dan SDM
Perubahan budaya yang efektif membutuhkan keseimbangan yang tepat

antara penggunaan tool Kepemimpinan (menciptakan visi yang
menginspirasi dan terus mengomunikasikannya, menemukan dan
menceritakan kisah-kisah yang menginspirasi penyelarasan dengan visi baru,
konsisten dengan apa yang diomongkan, dll.) dan Tool Manajemen
(memastikan bahwa peran dan tanggung jawabnya jelas, menetapkan
ukuran kinerja yang tepat, merekrut orang yang tepat, memastikan bahwa
organisasi memiliki kompetensi yang tepat, dll). Banyak orang lebih nyaman
menggunakan Tool Manajemen daripada Tool Kepemimpinan. Namun
mereka yang condong untuk menggunakan tool Kepemimpinan sering
mencapai hasil yang bagus - ini adalah orang-orang yang kita lihat berhasil
mengumpulkan penghargaan untuk kinerja yang luar biasa.
ISO 55001 membuat beberapa referensi tentang peran manajemen puncak

dan kepemimpinan dalam membangun praktik manajemen aset yang baik.
Banyak kegiatan yang diharapkan oleh manajemen puncak dalam ISO 55001
bersifat manajerial (misalnya, memastikan bahwa kebijakan manajemen
aset, Strategic Asset Management Plan dll ditetapkan). Namun banyak yang
merupakan kegiatan kepemimpinan sejati dan melibatkan kata-kata seperti:
• Berkomunikasi
• Mendukung, dan
• Mempromosikan
Tanpa kegiatan ini, budaya Manajemen Aset yang benar tidak akan bisa
dibentuk.
Seperti disebutkan sebelumnya, keterlibatan tingkat atas sangat penting,

tetapi individu di semua tingkat organisasi dapat menunjukkan
kepemimpinan, membentuk budaya dalam lingkaran pengaruh mereka dan
menciptakan perubahan yang berarti. Akan ada batasan untuk apa yang
dapat kita capai di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi - khususnya di
mana orang-orang berinteraksi dengan mereka yang berasal dari kelompok
kerja lain yang mungkin tidak memiliki kepercayaan atau perspektif budaya
yang sama. Namun demikian, kita BISA membuat perbedaan.
224
Bab IX
Risiko & Review
9.1 Apa itu Manajemen Risiko?

Selain risiko kegagalan katastropik internet, manajemen risiko juga harus
mempertimbangkan kepentingan relatifnya (misalnya, kekritisan) dari setiap
aset untuk kemampuan plant untuk memenuhi komitmen delivery dan
rencana bisnis.
Definisi risiko umumnya dikelompokkan berdasarkan apakah risiko tersebut

dalam konteks kelangsungan bisnis, manajemen proyek, keamanan,
enjiniring, proses industri, portofolio keuangan, penilaian aktuaria, atau
kesehatan dan keselamatan masyarakat. Daftar potensialnya terbatas, tetapi
tentu saja luar biasa banyaknya. Dalam konteks reliability excellence dan
peningkatan berkelanjutan yang efektif, manajemen risiko dapat dibatasi
pada dua kategori utama: risiko bisnis dan risiko aset.
Risiko & Review
9.1.1 Manajemen Risiko dan Kelangsungan Bisnis
Semua risiko tidak pernah dapat sepenuhnya dihindari atau dikurangi hanya
karena keterbatasan praktis dan finansial. Oleh karena itu, semua organisasi
harus menerima beberapa tingkat risiko residual, tetapi sangat penting
bahwa semua risiko diisolasi dan dikelola dengan jelas dalam batasan
keuangan dan batasan praktis.
Manajemen risiko bisnis harus mencakup semua risiko keuangan, kerugian

market, dan kelangsungan bisnis, serta rencana tanggap darurat yang
terencana dengan baik terhadap peristiwa bencana yang dapat
memengaruhi kesehatan dan keselamatan tenaga kerja atau masyarakat.
Risiko-risiko ini juga harus mencakup liabilitas terkait produk.
Manajemen risiko cenderung bersifat preemptive dan harus ditambah

dengan Business Continuity Planning (BCP) untuk menangani konsekuensi
dari risiko residu yang direalisasikan. Perlunya BCP muncul karena bahkan
peristiwa yang sangat tidak mungkin akan terjadi jika mendapat waktu yang
cukup. Manajemen risiko dan BCP sering keliru dilihat sebagai saingan atau
praktik yang tumpang tindih. Sebenarnya, proses-proses ini begitu erat
terikat sehingga pemisahan seperti itu tampaknya buatan.
9.1.2 Manajemen Risiko Aset
Aset fisik yang terdiri dari kapasitas terpasang dari plant memiliki risiko yang
melekat atau potensi kegagalan. Selain itu, mereka memiliki potensi untuk
operasi off-spesifikasi yang dapat mengakibatkan kualitas produk yang
buruk, output yang lebih rendah, atau peningkatan biaya produksi. Risiko-
risiko ini juga harus dipahami dengan jelas dan dikelola untuk memastikan
kelanjutan bisnis yang hemat biaya.
Selain risiko yang melekat pada kegagalan katastropik, manajemen risiko

juga harus mempertimbangkan kepentingan relatif (misalnya, kekritisan)
setiap aset terhadap kemampuan plant untuk memenuhi komitmen delivery
dan rencana bisnis. Jenis risiko ini tidak dapat diselesaikan hanya dengan
menerapkan teknologi pemeliharaan preventif atau prediktif. Terlalu
banyaknya risiko adalah dampak dari kekurangan desain bawaan, mode
226
Risiko & Review
operasi, dan praktik operasi. Oleh karena itu, manajemen risiko harus
mengatasi semua fungsi dan pemicu yang akan mengakibatkan risiko.
9.1.3 Perencanaan Manajemen Risiko
Manajemen risiko yang ideal mengikuti proses penetapan prioritas di mana

risiko dengan kerugian terbesar dan probabilitas terbesar terjadi perlu
ditangani terlebih dahulu, kemudian risiko dengan probabilitas kejadian yang
lebih rendah dan kerugian yang lebih rendah ditangani dalam urutan
menurun. Dalam praktiknya, prosesnya bisa sangat sulit, dan
menyeimbangkan antara risiko dengan probabilitas kejadian yang tinggi
tetapi kerugian yang lebih rendah dan risiko dengan kerugian tinggi tetapi
probabilitas kejadian yang lebih rendah sering kali dapat disalahgunakan.
Selain risiko-risiko yang dapat dengan mudah diidentifikasi, rencana
manajemen risiko yang efektif harus membahas:
Risiko tidak berwujud (intangible): Manajemen risiko tidak berwujud

mengidentifikasi jenis risiko baru yang memiliki probabilitas 100% terjadi
tetapi diabaikan oleh organisasi karena kurangnya kemampuan dalam
mengidentifikasinya. Misalnya, ketika pengetahuan yang kurang diterapkan
pada suatu situasi, risiko pengetahuan akan terwujud. Manajemen risiko
tidak berwujud memungkinkan manajemen risiko untuk menciptakan nilai
langsung dari identifikasi dan pengurangan risiko yang mengurangi
produktivitas.
Risiko hubungan: Risiko hubungan muncul ketika terjadi kolaborasi yang

tidak efektif. Koordinasi antara teknik, pengadaan, produksi, dan
pemeliharaan adalah sumber utama risiko hubungan ini.
Risiko keterlibatan proses: Risiko keterlibatan proses dapat menjadi masalah

ketika diterapkan prosedur operasional yang tidak efektif. Risiko-risiko ini
secara langsung mengurangi produktivitas pekerja berpengetahuan dan
mengurangi efektivitas biaya, profitabilitas, layanan, kualitas, reputasi, nilai
merek, dan kualitas pendapatan. Manajemen risiko juga menghadapi
kesulitan dalam pengalokasian sumber daya. Ini adalah gagasan dari biaya
peluang (opportunity cost). Sumber daya yang dihabiskan untuk manajemen
risiko dapat digunakan untuk kegiatan yang lebih menguntungkan. Sekali
lagi, manajemen risiko yang ideal meminimalkan pengeluaran dan
meminimalkan efek negatif dari risiko.
227
Risiko & Review
Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO), dalam ISO 31000,

mengidentifikasi prinsip-prinsip manajemen risiko berikut:
Manajemen risiko haruslah:

• Menciptakan value
• Menjadi bagian integral dari proses organisasi
• Menjadi bagian dari pengambilan keputusan
• Mengatasi ketidakpastian secara eksplisit
• Bersistematis dan terstruktur
• Didasarkan pada informasi terbaik yang tersedia
• Disesuaikan secara custom
• Mempertimbangkan faktor manusia
• Transparan dan inklusif
• Dinamis, berulang, dan responsif terhadap perubahan
• Mampu melakukan perbaikan dan peningkatan berkelanjutan.
Untuk membuat rencana manajemen risiko yang efektif, pilih kontrol atau
penanggulangan yang tepat untuk mengukur setiap risiko. Mitigasi risiko
perlu disetujui oleh tingkat manajemen yang sesuai. Misalnya, risiko
mengenai citra organisasi harus dilandasi oleh keputusan manajemen
puncak di belakangnya, sedangkan manajemen teknologi informasi akan
memiliki wewenang untuk memutuskan risiko seputar virus komputer.
Rencana manajemen risiko harus mengusulkan kontrol keamanan yang

berlaku dan efektif untuk pengelolaan risiko. Misalnya, risiko tinggi yang
diamati dari virus komputer dapat dikurangi dengan mengakuisisi dan
mengimplementasikan perangkat lunak antivirus. Rencana manajemen risiko
yang baik harus memuat jadwal untuk mengendalikan implementasi dan
orang yang bertanggung jawab atas tindakan tersebut.
Akhirnya, manajemen risiko bersifat multi-dimensi dan membutuhkan

dukungan langsung dari sebagian besar fungsi bisnis dan plant, serta seluruh
tenaga kerja. Pendekatan yang paling efektif untuk manajemen risiko adalah
untuk mengintegrasikan semua aspek ke dalam proses tunggal yang dapat
dikelola di mana peran, tanggung jawab, harapan, dan akuntabilitas satu titik
didefinisikan dengan jelas. Sebagai contoh, Lingkungan, Kesehatan, dan
Keselamatan dapat mempertahankan tanggung jawab untuk kepatuhan
terhadap peraturan, kesehatan dan keselamatan kerja, dll., Tetapi fungsi
228
Risiko & Review
sentral, biasanya rekayasa keandalan, memiliki akuntabilitas satu titik untuk

keseluruhan proses manajemen risiko.
Manajemen risiko tidak terbatas pada kegagalan aset atau proses yang
katastropik. Agar bisa efektif, manajemen risiko harus mengakui bahwa risiko
memiliki banyak bentuk dan bahwa semua harus dipahami dengan jelas dan
dikelola secara efektif. Jangan terpaku pada risiko yang terkait dengan aset -
itu memang penting, tetapi mereka memiliki dampak yang jauh lebih kecil
pada kinerja keseluruhan daripada kegagalan yang kurang spektakuler dalam
proses bisnis dan kerja yang menentukan kemampuan organisasi untuk
mencapai target market, keuangan, dan keseluruhan sasaran bisnis.
Keberhasilan dan kelanjutan bisnis tergantung pada kemampuan organisasi
untuk mengenali dan mengelola risiko yang kurang terlihat ini.
Selain risiko yang melekat pada kegagalan katastropik, manajemen risiko

juga harus mempertimbangkan kepentingan relatif (misalnya, kekritisan)
setiap aset terhadap kemampuan plant untuk memenuhi komitmen delivery
dan rencana bisnis.
9.2 Manajemen Aset Berbasis Risiko
9.2.1 Menjauh Dari Kekritisan
Perlu dinyatakan di muka bahwa kekritisan tradisional pada dasarnya

tidaklah buruk atau tidaklah benar. Niatnya juga tidak cacat atau sepenuhnya
salah arah. Seperti kebanyakan gagasan atau aliran pemikiran baru,
kekritisan tradisional mengalami sedikit kesulitan. Pertumbuhan sinonimnya
dengan bidang manajemen aset telah menyebabkan banyak individu dan
lembaga menciptakan versi kritis mereka sendiri. Meninjau literatur yang
diterbitkan mengungkapkan beberapa istilah, seperti analisis kekritisan
berbasis risiko, analisis kekritisan komponen multi-state, analisis kekritisan
berbasis proses hirarki analitik, dll. Ini bukanlah masalah negatif karena
menunjukkan pemikiran yang diperlukan, pengembangan dan perbaikan
yang telah menjadi kekritisan dalam beberapa tahun terakhir.
Demikian pula, sebelum tahun 2014, literatur yang sering menyebut AM

sebagai manajemen aset fisik, manajemen aset teknik, dll. Rilis standar ISO
55000 standar AM pada tahun 2014 telah membantu merampingkan
229
Risiko & Review
pemikiran di balik AM. Para profesional AM tidak lagi khawatir dengan versi
nama mereka, tetapi lebih fokus pada menjadikan AM profesi yang sah yang
didukung oleh body of knowledge (BOK) yang tidak terputus-putus dan
patah. Namun, satu masalah mencolok dalam AM BOK saat ini adalah di
perihal penggunaan dan penyalahgunaan kekritisan yang terus-menerus.
Literatur tentang kekritisan berlimpah, beragam dan seringkali

membingungkan. Namun, bacaan yang sangat bagus adalah “Criticality
Analysis Made Simple” oleh Tacoma Zach. Di sini, kekritisan didefinisikan
sebagai: “Ukuran kepentingan relatif dari sesuatu, biasanya sistem atau aset
berwujud, dengan misi perusahaan, tujuan dan nilai-nilai organisasi.”
Kekritisan suatu sistem atau aset ditentukan oleh analisis kekritisan, yang
didefinisikan sebagai: “Cara untuk menentukan sistem dan aset manakah
yang paling penting dalam rangka menetapkan prioritas bagi inisiatif
keandalan lebih lanjut dan analisis yang lebih mendalam. ” Kedua definisi ini
jelas berkenaan dengan aspirasi kekritisan secara umum dan apa yang
merupakan analisis kekritisan. Namun, definisi ini juga secara tidak sengaja
menyebabkan kebingungan yang signifikan bagi praktisi AM di lapangan dan
selama diskusi online.
Dengan kekritisan, kebingungan dan kesalahpahaman umumnya muncul

pada beberapa masalah. Sebagian besar masalah ini dibahas secara memadai
dalam buku Zach. Misalnya, diperjelas bahwa aset atau sistem dalam kondisi
kritis (yaitu, kondisi buruk) tidak berkorelasi dengan kekritisannya terhadap
fungsi atau misi sistem. Namun, sumber kebingungan terbesar tetap dalam
penggunaan kata kekritisan (atau kekritisan aset) yang dapat dipertukarkan
dan istilah-istilah lain, seperti risiko dan konsekuensi. Ini biasa ditemui ketika
berbicara dengan praktisi AM di lapangan dan tersebar luas di seluruh
literatur.
Ambil saja, misalnya, aset yang kritis. Definisi tipikalnya adalah: “Aset yang
mana memiliki konsekuensi kegagalan yang tinggi. ” Di sini, penekanan pada
apa yang merupakan aset kritis adalah besarnya dampak buruk yang akan
melanjutkan kegagalan aset. Ini tampaknya memang masuk akal secara logis,
karena bagaimanapun, masalah akan muncul ketika seseorang melihat
mayoritas persamaan kekritisan yang ditemukan dalam literatur. Sebagian
besar sumber secara matematis menyatakan kekritisan sebagai berikut:
230
Risiko & Review
Kekritisan = Tingkat-Kemungkinan × Dampak, atau Kekritisan

= Probabilitas × Konsekuensi
Di sini, kekritisan suatu aset atau sistem hanyalah produk dari probabilitas
kegagalannya (probability of failure, PoF) dan konsekuensi dari kegagalan
(consequences of failure, CoF). Karena itu, aset atau sistem yang sangat kritis
adalah aset dengan PoF tinggi dan CoF tinggi, dan juga sebaliknya, tentu saja.
Namun, muncul kebingungan ketika seseorang melihat literatur risiko yang
sudah mapan. Ambil, misalnya, ISO31000. Di sini, risiko dinyatakan sebagai:
“Kombinasi konsekuensi dari suatu peristiwa dan kemungkinan yang terkait
terjadinya.” Dengan kata lain, menurut ISO31000, risiko secara matematis
juga dinyatakan sebagai:
Risiko = Kemungkinan × Konsekuensi
Gambar 29 Risiko merupakan korelasi dari probabilitas dan konsekuensinya
Kesimpulannya di sini adalah bahwa kekritisan dan risiko adalah hal yang
sama, namun, ini tidaklah benar. Aset atau sistem yang sangat kritis tidak
selalu berarti ia juga merupakan item berisiko tinggi, dan begitu pula
sebaliknya. Transformator tegangan tinggi adalah contoh populer yang
digunakan untuk menjelaskan hal ini. Saat ini, sebagian besar organisasi
mengandalkan listrik untuk berfungsi, karenanya, transformator yang
menyediakan listrik jadi sangat penting bagi organisasi itu dan untuk
pencapaian tujuannya. Namun, transformer umumnya sangat andal,
231
Risiko & Review
sehingga mereka bukan risiko besar bagi berfungsinya organisasi dan

pencapaian tujuannya.
Kerancuan dengan kata criticality, yang sering kali ditutup-tutupi atau

tersapu di bawah permadani dalam literatur AM, yang mengharuskan
penerapan pendekatan berbasis risiko yang sejalan dengan literatur
kontemporer dan pemikiran terbaik seputar risiko dan manajemen risiko.
9.2.2 Mengadopsi Pendekatan AM Berbasis Risiko
Mengadopsi pendekatan AM berbasis risiko membutuhkan profesional dan

organisasi AM untuk memahami dengan jelas kompleksitas risiko dan kosa
kata yang sesuai. Lebih lanjut, perbedaan antara risiko aset dan risiko bisnis
perlu didefinisikan secara jelas dan bagaimana risiko aset mendukung AM
perlu dikristalisasi. Akhirnya, pendekatan yang diadopsi harus selaras dengan
ISO31000 dan sistem manajemen risiko terstruktur.
Memahami Bahasa Risiko
Semua disiplin ilmu memiliki kosa kata mereka sendiri, sehingga penting bagi
profesional AM untuk fasih berbicara dengan bahasa risiko. Ini akan
memfasilitasi pemahaman lintas fungsi, diskusi, pembelajaran dan transfer
pengetahuan antara berbagai departemen internal untuk organisasi, serta
dengan departemen serupa dan berbeda di organisasi lain.
ISO31000 mendefinisikan risiko sebagai “efek dari ketidakpastian pada

tujuan. ” Membedah definisi luas ini akan mengungkap tiga kata penting
yang perlu klarifikasi lebih lanjut.
Kata pertama adalah efek, yang dari pengertian risiko berarti penyimpangan
dari apa yang diharapkan. Ini bisa positif atau negatif. Sebagai contoh, risiko
keselamatan hampir selalu negatif, sedangkan
risiko finansial bisa jadi positif ketika aset beroperasi jauh melebihi perkiraan
akhir masa pakainya. Mendefinisikan risiko jelas merupakan fondasi bagi
kriteria strategis organisasi. Ini akan membantu menciptakan kerangka kerja
risiko yang selaras, yang darinya keputusan berbasis risiko dapat dibuat
secara sejalan dengan selera risiko organisasi. Setelah kerangka didefinisikan,
maka efek positif dan negatifnya akan dapat dimodelkan.
232
Risiko & Review
Kata kedua adalah ketidakpastian. Di dunia nyata, setiap orang hidup dengan
risiko karena segudang tindakan yang mereka jalani terikat oleh unsur
ketidakpastian. Ini disebabkan oleh kurangnya informasi atau pengetahuan
tentang suatu peristiwa, konsekuensinya dan/atau kemungkinan terjadinya.
Dengan pengetahuan atau sumber daya yang tersedia, kerangka kerja risiko
dapat dengan jelas menentukan batasan-batasan ketidakpastian dan
mengkaji tindakan-tindakan yang mempersempit batasan-batasan ini untuk
memberikan kepastian yang lebih baik di area yang ditargetkan.
Akhirnya, organisasi memiliki tujuan formal dan juga informal. Manajemen

risiko selaras dengan dan mendukung pencapaian tujuan organisasi ini. Ini
mengambil sebagiannya dari sisi operasional ke domain strategis yang mana
jauh lebih besar dari daftar prioritas pemeliharaan. Adalah sangat penting
untuk menyelaraskan kerangka kerja risiko dengan tujuan organisasi ini.
Kerangka kerja risiko kemudian dapat diterapkan pada pengambilan
keputusan pada tingkat strategis, transaksional, atau berbasis proyek,
dengan transparansi yang jelas tentang bagaimana keputusan itu dibuat.
Apa itu risiko aset dan bagaimana hal ini mendukung AM?
Untuk organisasi yang intensif aset, risiko dapat dikategorikan secara luas
sebagai risiko bisnis atau risiko aset. Pakar teknik pemeliharaan Keith Mobley
memberikan deskripsi yang baik tentang perbedaan antara dua kategori
risiko ini. Singkatnya, risiko bisnis mengacu pada guncangan politik, kerugian
market, kontinuitas bisnis, dll. Di sisi lain, risiko aset merujuk pada risiko yang
berada di sekeliling basis aset terpasang atau portofolio aset organisasi.
Fokus pembahasan kita sekarang adalah pada kategori risiko terakhir.
Risiko membentuk bagian integral dari AM. Rangkaian standar AM ISO 55000
berisi banyak referensi mengapa risiko dan pendekatan berbasis risiko itu
penting dan perlu. Ini dicontohkan dalam Bagian 6.1: Tindakan untuk
mengatasi risiko dan peluang untuk sistem manajemen aset ada di ISO 55001
dan ISO 55002, yang didedikasikan untuk topik risiko.
233
Risiko & Review
Pentingnya risiko di bidang AM diperkuat oleh Effective Asset Management

Delivery Model (EAMDM), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 46.
EAMDM menunjukkan bahwa risiko bersifat strategis dan berfokus pada
delivery serta perihal fondasional. Ini berarti delivery kegiatan manajemen
risiko yang efektif perlu dipandu oleh tujuan organisasi untuk memfasilitasi
pencapaian tujuan strategis ini. Pada saat yang sama, enabler dasar, seperti
konfigurasi data aset berkualitas baik dan manajemen informasi, sangatlah
penting dalam memungkinkan dasar yang kuat untuk membuat pengambilan
keputusan berbasis eviden dan berbasis risiko. Terakhir, risiko difokuskan
pada delivery, yang berarti harus dipikirkan dan dilaksanakan setiap hari
karena risiko itu dinamis dan dapat dengan cepat berubah menjadi lebih
buruk.
Gambar 30 Effective Asset Management Delivery Model (EAMDM)
234
Risiko & Review
9.2.3 Pendekatan yang Berbeda Terkait Risiko Aset
Risk managed performance (RMP) adalah pendekatan risiko aset yang

sepenuhnya selaras dengan sistem manajemen risiko ISO 31000. Pendekatan
ini bertujuan untuk memberikan organisasi dengan mekanisme pengambilan
keputusan yang efektif untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara
kinerja aset dan pengendalian risiko aset, seperti yang diilustrasikan dalam
Gambar 31 dengan zona kinerja risiko yang dikelola. Tujuannya adalah untuk
pertama membantu organisasi mencapai zona RMP dan kemudian
melakukan peningkatan kinerja aset tambahan dari waktu ke waktu. Dalam
zona RMP, portofolio aset organisasi beroperasi sesuai dengan selera risiko
asetnya. Ini berarti organisasi tidak bersalah akibat merusak kinerja aset
karena kontrol risiko asetnya tidak mencukupi atau menghancurkan
kemungkinan penciptaan nilai dengan mengendalikan risiko asetnya secara
berlebihan.
Gambar 31 Pendekatan risiko kinerja terkelola
235
Risiko & Review
Tingkat Risiko Aset dan

Sikap Risiko Aset Organisasi
Respons yang tepat bagi organisasi berkaitan dengan risiko aset mereka
tergantung pada tingkat risiko aset, serta sikap risiko aset organisasi. Ekspresi
matematika untuk tingkat risiko aset diberikan pada Gambar 32. Ungkapan
ini tidak melanggar definisi risiko ISO31000 karena kondisi aset tidaklah
secara matematis mengubah persamaan. Sebaliknya, ini adalah parameter
input opsional selama proses analisis risiko aset yang dapat memberikan
wawasan pengambilan keputusan tambahan. Manfaat dari memasukkan
kondisi aset akan menjadi lebih jelas nanti dalam pembahasan ini.
Gambar 32 Ekspresi matematis untuk risiko aset
Sikap risiko aset suatu organisasi bergantung pada sejumlah faktor, seperti
sifat operasi, budaya risiko secara keseluruhan, keengganan terhadap risiko
(yaitu, selera risiko dan tingkat toleransi) dan seberapa proaktif yang
dipilihnya untuk mengelola risiko. Tiga matriks risiko aset pada Gambar 33
adalah contoh untuk menjelaskan beberapa poin ini. Aset X, Y dan Z terletak
pada posisi yang sama persis pada ketiga matriks risiko aset. Ini berarti aset
yang sesuai pada setiap matriks memiliki tingkat risiko aset yang sama.
Namun, dari kiri ke kanan, matriks risiko aset semakin menolak risiko. Matriks
di sebelah kiri pada Gambar 33 mungkin digunakan pada operasi berisiko
rendah, sedangkan matriks di sebelah kanan akan menjadi biasa di operasi
berisiko tinggi, seperti pembangkit listrik tenaga nuklir.
Meskipun aset yang sesuai bisa jadi memiliki tingkat risiko aset yang sama,
respons dari masing-masing organisasi akan berbeda sesuai dengan
keengganannya terhadap risiko. Ambil contoh Aset Y pada Gambar 33. Ini
dianggap sebagai item berisiko rendah pada matriks kiri, item risiko sedang
hingga tinggi pada matriks tengah dan item risiko sedang hingga tinggi pada
matriks kanan. Bergerak dari kiri ke kanan, dapat diharapkan upaya dan
sumber daya yang akan dihabiskan untuk mitigasi risiko aset semakin intensif
seiring dengan meningkatnya keengganan risiko.
236
Risiko & Review
Gambar 33 Contoh-contoh sikap risiko aset, kiri: keengganan yang rendah terhadap
risiko aset; menengah: keengganan menengah terhadap risiko aset; dan kanan:
keengganan yang tinggi terhadap risiko aset
Analisis Pareto Risiko Aset

Analisis Pareto bisa sangat berguna dalam hal merepresentasikan risiko aset.
Ini mengikuti prinsip Pareto, yang umumnya dikenal sebagai aturan 80/20.
Intinya, ini memberi tahu para profesional AM tentang aset-aset di mana
mereka harus menginvestasikan 20 persen dari waktu dan upaya mereka
untuk menghasilkan 80 persen dari manfaat yang akan mereka peroleh
dengan mengurusi seluruh portofolio aset.
Aturan 80/20 untuk AM: Investasikan 20 persen waktu dan upaya untuk
menghasilkan 80 persen manfaat. Gambar 35 menunjukkan contoh analisis
pareto risiko aset. Angka tersebut mengandung banyak insight dan
menunjukkan 20 persen aset yang mengandung 80 persen risiko portofolio
aset. Selain itu, risiko inheren dan residual dari masing-masing aset
menggambarkan efektivitas rencana mitigasi aset organisasi. Pada saat yang
sama, Gambar 34 menunjukkan apakah rencana mitigasi ini sudah cukup
dalam mengurangi risiko aset ke dalam tingkat selera risiko aset yang dapat
diterima organisasi. Ini semua ditampilkan sebagai latar belakang
keengganan risiko spesifik organisasi, diilustrasikan menggunakan warna
risiko konvensional, mulai dari merah, menunjukkan risiko tinggi, hingga
hijau, menunjukkan risiko rendah.
237
Risiko & Review
Gambar 34 Contoh analisis pareto risiko aset
Matriks risiko aset

Diperkenalkan pada Gambar 33, matriks risiko bisa dibilang merupakan cara
paling populer untuk mewakili risiko. Gambar 35 menunjukkan dua contoh
matriks risiko aset. Keduanya memecah tingkat risiko aset, ditunjukkan pada
Gambar 34 sebagai nilai tunggal dari 100, ke dalam konstituennya, yaitu
probabilitas dan konsekuensi. Matriks risiko dua dimensi ini juga
menunjukkan keengganan risiko yang sama di backdrop dan selera risiko aset
organisasi. Perbedaan antara dua matriks risiko adalah ukuran gelembung
pada mereka, yang mewakili kondisi aset.
Gambar 35 Contoh matriks risiko aset, kiri, tidak termasuk kondisi aset
dan kanan, termasuk kondisi aset
238
Risiko & Review
Untuk memverifikasi daftar aset dalam persiapan untuk penilaian risiko aset,
kondisi aset proksi ditugaskan ke aset dengan cara inspeksi visual selama
plant berjalan atau dari sumber lain, seperti data condition monitoring. Ini
tidak harus berupa penilaian kondisi aset secara lengkap. Menggunakan
proksi kondisi aset dapat memberikan wawasan tambahan tentang
kesehatan aset. Dari sini dapat diketahui bahwa beberapa aset berisiko tinggi
berada dalam kondisi baik, sedangkan beberapa aset berisiko rendah berada
dalam kondisi buruk. Ini bisa jadi bertentangan dengan gagasan tradisional
tentang analisis Pareto risiko aset, di mana aset berisiko tinggi segera diurusi,
sehingga menambah insight dan pertimbangan baru untuk proses
pengambilan keputusan para profesional AM.
Gambar 36 memplot matriks risiko aset di sisi kanan Gambar 35 dalam hal
tingkat risiko aset versus kondisi aset. Biasanya dalam praktik akan terlihat
bahwa mayoritas aset berisiko tingginya diketahui dan banyak rencana
mitigasi risiko dilakukan untuk memastikan aset ini tetap dalam kondisi
sehat. Namun, dengan komitmen berlebihan dalam hal waktu dan sumber
daya untuk aset berisiko tinggi, organisasi sering mengabaikan aset yang
berisiko rendah hingga menengah. Kurangnya perhatian ini dapat dengan
cepat menyebabkan kerusakan, yang mengakibatkan kegagalan aset yang
tidak terduga. Karena kondisi aset dari aset berisiko rendah tidak ada dalam
kerangka pengambilan keputusan, kegagalan aset ini sering kali mengejutkan
dan tanpa tingkat kesiapan yang sesuai.
Gambar 36 Contoh tingkat risiko aset vs. kondisi aset
239
Risiko & Review
Perhatian ini diberikan untuk kondisi aset proxy tidak seperti kebanyakan
analisis kekritisan. Biasanya, analisis kekritisan bertujuan untuk memberikan
wawasan tentang di mana organisasi harus memfokuskan upaya dalam
melakukan penilaian kondisi aset. Namun, ini bisa jadi sudah terlambat,
karena kita dapat melihat insight berharga yang diperoleh antara dua matriks
risiko pada Gambar 34 serta Gambar 35. Mendapatkan proksi untuk kondisi
aset tidaklah membutuhkan upaya yang lebih besar dan merupakan bagian
dari proses persiapan penilaian risiko, di mana plant berjalan untuk
memverifikasi register aset.
Hirarki aset berbasis risiko

Organisasi sering ditantang untuk memilih metode konstruksi hierarki aset
yang paling tepat. Untuk ini, membangun hierarki aset berdasarkan risiko
aset dapat memberikan keuntungan praktis yang sangat besar. Misalnya,
sebagaimana disinggung dalam analisis Pareto risiko aset, mayoritas risiko
aset bisa jadi terbatas hanya pada beberapa aset atau sistem dalam seluruh
portofolio aset. Gambar 37 menunjukkan contoh hirarki aset berbasis risiko
dan bagaimana hal itu dapat membantu organisasi menjadi lebih efektif
selama proses analisis risiko aset mereka.
Gambar 37 Contoh hirarki aset berbasis risiko
240
Risiko & Review
Mulai dari tingkat analisis praktis tertinggi, yang pada Gambar 8 adalah
bagian atau tingkat sistem, melakukan analisis risiko aset akan
mengungkapkan bagian/sistem dengan risiko tertinggi. Jika tingkat risiko
bagian/sistem jatuh di atas selera risiko aset organisasi, analisis dapat naik
satu tingkat lebih dalam dan menganalisis risiko aset di tingkat peralatan.
Proses ini berlanjut hingga organisasi merasa nyaman dalam mencapai
tingkatan yang sesuai untuk memitigasi risiko di bawah selera risiko asetnya.
Proses ini disebut "mengejar risiko aset" dan merupakan tool yang sangat
berguna untuk menggambarkan secara visual risiko aset karena warna
masing-masing gelembung aset menunjukkan di mana aset berada pada
risiko analisis Pareto (Gambar 34) dan grafik risiko aset (Gambar 35).
9.2.4 Berpikir Seperti Manajer Risiko
Teori dan praktik manajemen risiko adalah jalan yang dilalui dengan baik dan
profesional AM dapat menghemat waktu, tenaga, sumber daya, dan
kebingungan dengan menyelaraskannya dengan metodologi dan kosa kata
ISO31000. ISO31000 mempromosikan tujuh opsi untuk mengelola risiko,
yang dirangkum dalam Tabel 7. Perlu diingat bahwa opsi-opsi perawatan
risiko ini tidak harus saling eksklusif atau sesuai dalam semua keadaan.
Tabel 7 Opsi Perlakuan Risiko ISO31000
Opsi Risiko Deskripsi

Hindari risiko Hentikan kegiatan yang menyediakan sumber risiko
Ambil lebih Gunakan pemahaman risiko yang diperhitungkan
banyak risiko untuk memanfaatkan peluang risiko
Tangani Hapus atau modifikasi inisiator risiko untuk beroperasi
sumber risiko pada tingkat risiko yang lebih rendah
Ubah Melalui kombinasi pemahaman fungsi-fungsi utama
probabilitasnya dan mode kegagalan, terapkan berbagai tool dan
proses rekayasa keandalan yang sesuai
Ubah Ubah keluaran dari event bilamana risikonya muncul
konsekuensinya
Bagikan Mendistribusikan risiko atau mengasuransikan
risikonya keluaran risiko dengan pihak lain
Pertahankan Terima fakta bahwa di dunia nyata, beberapa risiko
risikonya akan tetap ada, tetapi pahami sepenuhnya risiko yang
ada
241
Risiko & Review
Dengan memahami opsi perlakuan risiko, profesional AM dapat menetapkan

jalur penyelesaian yang terdiri dari tindakan untuk mencapai hasil yang
diinginkan. Sebagai contoh, jika seseorang mengubah probabilitas kegagalan
aset, ini akan mempengaruhi frekuensi di mana kegagalan dapat terjadi dan,
dengan demikian, memungkinkan pendekatan taktis yang sama sekali
berbeda untuk mengelola aset. Ini bisa jadi lebih efektif dari segi biaya dan
sumber daya, sehingga memberikan keuntungan yang lebih besar.
242
Bab X
Praktik Manajemen Aset di PLN dan PJB
10.1 Praktik Manajemen Aset di PLN

Kini PLN telah berkembang sebagai salah satu kelompok korporasi dengan
aset terbesar di Indonesia. Total daya pembangkit milik PLN yang dikelola
sampai akhir tahun 2019 telah berkembang menjadi 43.857 MW. Selain itu,
PLN juga mengelola 17.136 MW pembangkit milik Independent Power
Producer (IPP) dan 1.840 MW Pembangkit Sewa.
10.1.1 Program Transformasi PLN
PLN terus berbenah melakukan Transformasi, dimana program Asset

Management yang terus dibangun akan menjadi pondasi yang kokoh.
Tagline Transformasi PLN adalah “Power Beyond Generations”. Power
diartikan sebagai kekuatan atau energi. Beyond diartikan sebagai melampaui
batas atau pencapaian lebih jauh. Generation diartikan sebagai produksi atau
pembangkitan, dan juga sekelompok manusia dalam masyarakat. Power
Beyond Generations secara keseluruhan bermakna: membuat energi dapat
dinikmati melampaui batas generasi, menjadikan energi tidak sekadar
produksi atau pembangkitan. Melalui

transformasi ini, PLN bertekad menjadi
Perusahaan Penyedia Energi Listrik
terbaik se-Asia Tenggara dan pilihan
utama konsumen sebagai solusi
penyediaan energi. Transformasi PLN
memiliki 4 strategic objective, yaitu:
1. Meningkatkan penggunaan green

energy sebagai pembangkit masa
depan karena semakin murah
seiring berjalannya waktu, sebagai
upaya PLN melindungi generasi
masa depan.
2. Mendorong inovasi dengan mendi-
gitalisasi semua proses bisnis dan operasi, adaptif terhadap tuntutan
zaman, kreatif menangkap peluang, dan mencari solusi.
3. Mengefisienkan proses bisnis dan operasi, sehingga menjadi makin
lincah dan gesit menghadapi perubahan.
4. Berfokus dan melayani pelanggan dengan lebih baik, menggunakan
pendekatan teknologi terkini.
Breakthrough initiative pada tahun 2020 yang telah dicanangkan antara lain:
✓ Green: Implementasi proyek EBT sesuai RJPP 2019-2024, Launching
‘Green Booster’, Launching EBT skala besar.
✓ Innovative: optimasi billing dan penagihan, Rollout Fiber Optic,
Infra-struktur kendaraan listrik, Captive Power, dan Beyond KWH.
✓ Lean: Digitalisasi pem-bangkit, Digitalisasi Procurement, Digitalisasi
un-tuk distribution excellent, Optimasi Dispatch, Priori-tisasi
Investasi, Optimasi Energi Primer, dan Anti BlackOut.
✓ Customer Focused: Optimalisasi manajemen gangguan dan
peluncuran new PLN Mobile. Keempat tujuan strategis terse-but
didukung oleh Strategic Enabler yaitu keunggulan SDM dan
organisasi, manajemen anak perusahaan, manajemen eksekusi,
serta regulasi dan tata kelola sektor ketenagalistrikan.
244
10.1.2 Penerapan Enterprise Asset Management di PLN
PLN menerapkan Enterprise Asset Management (EAM) di sisi Pembangkitan,

Distribusi, dan Transmisi.
EAM di pembangkitan sudah mulai diterapkan di anak perusahaan

pembangkitan PLN yaitu Pembangkitan Jawa Bali dan Indonesia Power sejak
2004 dan terus dikembangkan di unit-unit pembangkitan PLN.
EAM sisi distribusi atau Distribution EAM (DREAM) mulai diimplementasikan

(go live) di PLN Distribusi Bali sejak tahun 2013.
Beberapa Anak Perusahaan PLN dan Unit Induk PLN sudah mendapatkan
sertifikat manajemen asset.
Gambar 38 Konsideran penerapan EAM di lingkungan PLN

dalam kerangka ISO 55000
Penerapan EAM di sisi transmisi, diistilahkan Tramission EAM atau TEAM,

mulai diterapkan sejak pertengahan 2014, di mana Go Live pertamanya
diterapkan di PLN Penyaluran dan Pusat Pengatur Beban (P3B) Sumatera,
245
kemudian berlanjut ke PLN P3B Jawa Bali dan PLN Wilayah Sulawesi Selatan,
Tenggara dan Barat hingga seterusnya diterapkan di seluruh unit PLN.
Implementasi EAM di PT PLN (Persero) di sisi Pembangkit didasarkan pada

regulasi berikut:
• Perdir No.0778.K/DIR/2013 tentang Pedoman Pengukuran Maturity
Level Tata Kelola Pembangkitan di Lingkungan PT PLN (Persero) dan
Anak Perusahaan di Sistem Jawa Bali Sumatera
• Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No. 0741.K/DIR/2013 tanggal 28
November 2013 (SPLN K1.001-1: 2013): Manajemen Aset Fisik
Pembangkit Berbasis PASS 55 ; Bagian 1: Persyaratan Untuk
Mengoptimalkan Manajemen Aset Fisik
• Perdir No.0092.K/DIR/2015 tentang Penetapan Unit Implementasi
Sistem Enterprise Asset Management Pembangkitan di PT PLN
(Persero)
• Surat Penugasan Set UP dan Implementasi Tata Kelola
Pembangkitan di UPDK Minahasa dan UL PLTG Gorontalo Peaker
No.0108/KIT.02.01/DITREGSUL/2019
Sementara dasar regulasi untuk di sisi Transmisi:

• Perdir No.0148.K/DIR/2015 tentang Penetapan Blueprint
Transmission Enterprise Asset Management sebagai Pedoman
Standarisasi Proses Bisnis Manajemen Aset Penyaluran Tenaga
Listrik PT PLN (Persero)
Dan regulasi implementasi EAM di sisi Distribusi:

• Surat Edaran Direksi PT PLN (Persero) tentang Penataan Data
Pelanggan Berbasis Relational Database Management System
(RDBMS)
• Surat Edaran Direksi PT PLN (Persero) Nomor 040.E/152/DIR/1999
tentang Manajemen Pemeliharaan Distribusi
• Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 074.K/DIR/2008 tentang
Pedoman Pengelolaan Asset Sistem Distribusi
• Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 473.K/DIR/2010 tanggal
11 Agustus 2010 tentang Standar Konstruksi Jaringan Tegangan
Rendah Tenaga Listrik
• Material manajemen yang sudah embeded pada aplikasi ERP
• Draft Probis Tata Usaha Jaringan Distribusi dan Probis Fitur TUJ.
246
• Draft Katalog Peralatan Jaringan Distribusi Tenaga Listrik yang akan

disempurnakan menjadi keputusan Direksi oleh Komite Manajemen
Material.
• Keputusan Rapat Direksi tanggal 20 Juli 2010 mengenai Aplikasi
eMap Distribusi
Implementasi EAM di PLN menuntut kedisiplinan dan dukungan penuh

empat aspek strategis yaitu penyempurnaan proses bisnis, keandalan
infrastruktur, integritas data aset dan perubahan mindset SDM. Sistem tata
kelola aset dengan EAM memberikan informasi secara komprehensif kondisi
aset yang membutuhkan pemeliharaan, kebutuhan SDM yang melaksanakan
pemeliharaan, lamanya waktu pemeliharaan dan besarnya biaya
pemeliharaan terhadap suatu aset. Sistem informasi tata kelola aset ini
sangat membantu PLN dalam meningkatkan kinerja aset perusahaan dan
mendukung program Transformasi PLN karena proses bisnis dilakukan by
system.
Gambar 39 Kerangka manajemen aset PT PLN (Persero)
Implementasi EAM di PLN diiringi dengan strategi aset untuk Pembangkitan,

Transmisi, dan Distribusi, yang mengidentifikasi tentang kinerja dan risiko
dari masing-masing aset yang ada. Sistem informasi yang ada di EAM bekerja
untuk keperluan aset manajemen, yang mencakup seluruh aspek tentang
informasi kondisi peralatan yang dicatat, disimpan, ditampilkan. Ini diiringi
247
oleh penetapan strategi pengelolaan spare part untuk mempercepat proses

restorasi saat gangguan. Hasil evaluasi dan analisa gangguan yang di-
generate dari EAM juga menjadi bahan untuk knowledge sharing dan
improvement, yang tentunya diikuti oleh peningkatan kompetensi SDM
pemeliharaan dan enjiniring untuk melakukan analisa dan evaluasi hasil
pemeliharaan.
10.1.3 Strategi Pengembangan IT PT PLN
Pengembangan sistem teknologi informasi di PLN diarahkan sebagai

pendukung strategi utama bisnis PLN yang dituangkan dalam Rencana Jangka
Panjang Perusahaan, rasio elektrifikasi, proyek 35.000 MW, optimalisasi aset
dan peningkatan keunggulan operasi.
Gambar 40 Transformasi Digital PLN untuk efisiensi,

asset manajemen, dan reliabilitas
Untuk memenuhi tuntutan tersebut, terdapat 6 strategi pengembangan IT

untuk mendukung strategi utama PLN.
1. Enabler proses bisnis di Domain Pembangunan, Pembangkitan,

Transmisi, Distribusi, Niaga/Ritel dan Koporasi
2. Optimalisasi aplikasi bisnis melalui standardisasi, sentralisasi,
konsolidasi dan integrasi
3. Integrasi informasi eksternal dan internal untuk analisis dan
pemngambilan keputusan bisnsi dan operasional
4. Pemangaatan interet of Things (IoT) di era Industri 4.0 untuk
konvergensi Operation Technology (OT) seperti teknologi SCADA
248
dengan Information Technology (IT) seperti Artifical Intelligence (AI)

dalam mendukung pengoperasian dan pemeliharan aset
perusahaan
5. Infrastruktur dan Teknologi yang mendukung agility, keandalan,
ketersediaan dan keamanan layanan TI
6. Model Operasi TI mendukung bisnis perusahaan yang semakin
kompleks dan luas cakupannya
Pengembangan IT di PLN dalam kerangka kerja Tata Kelola IT menerapkan IT

guiding principles seperti IT business alignment, IT financial management, IT
service continuity, information management, application management,
technology management, IT policies & standard, IT responsibilities dan IT
talent management agar senantiasa sesuai dengan kaidah GCG. Dengan
demikian, kebutuhan bisnis yang mengarah kepada penguatan proses bisnis,
optimalisasi aplikasi bisnis, integrasi informasi, dan penguatan infrastruktur
dapat terpenuhi.
Salah satu langkahnya adalah dengan telah di launching Pusat Pengelola

Informasi Pusat Pengelola Informasi dan Solusi (P2IS) di akhir th 2019 oleh
Plt Dirut PLN Sripeni Inten Cahyani (27/11/2019). Adanya P2IS ini adalah
langkah untuk memantau performa dan sistem kelistrikan seluruh Indonesia.
Selain itu hal ini juga bisa menjadi early warning dan meningkatkan kinerja
PLN. P2IS sengaja dihadirkan untuk menghimpun seluruh data dan juga
kondisi sistem ketenagalistrikan di tanah air yang menjadi cikal bakal
advanced analysis, yang meliputi sistem operasi, project yang tengah
dibangun PLN, media crisis center dan juga memantau performance atau
kinerja perusahaan.
Adanya P2IS akan menjadi fondasi untuk menyatukan informasi yang

tersentralisasi. Setelah informasi tersebut diterima kemudian dilanjutkan
dengan analisa yang komprehensif. Sehingga bisa memberikan dan
menganalisa langkah konkrit dan efektif untuk menentukan tindak lanjut
atau solusi permasalahan. Dengan P2IS kinerja dan kondisi kelistrikan dapat
dikelola secara optimum dalam memitigasi risiko dan sebagai early warning
system perusahaan.
249
Gambar 41 Peresmian P2IS PLN Pusat
Salah satu fungsi P2IS adalah sebagai monitoring room. Tetapi tidak hanya
itu, P2IS sangat membantu dalam mempermudah jalannya koordinasi antar
bidang serta dapat membantu memastikan setiap keputusan penting, respon
dan aksi yang diambil adalah seakurat mungkin sesuai data yang ada.
10.2 Praktik Manajemen Aset di PJB

PT. Pembangkitan Jawa Bali telah mulai membangun Manajemen Aset,
Sebagai Anak Perusahaan dari PT PLN (Persero) PJB merupakan pionir dalam
praktik Manajemen Aset. Penerapannya dimulai dari Unit Pembangkit yang
dikelola PJB antara lain di PT PJB Unit Pembangkitan Gresik sebagai salah satu
Pilot Proyek, yang kemudian diseminasi ke seluruh PJB dan PLN.
Gambar 42 PT PJB Unit Pembangkitan Gresik, pilot project penerapan

manajemen asset di lingkungan PJB
250
10.1.1. Kebijakan Manajemen Aset di PT PJB
Implementasi manajemen aset pembangkitan PT. PJB, tertuang dalam

Lampiran Surat Keputusan Direksi Nomor: 122.K/020/DIR/2016.
PT Pembangkitan Jawa Bali (PJB) adalah anak perusahaan PT PLN (Persero),

didirikan tanggal 3 Oktober 1995, dengan tujuan meningkatkan efisiensi dan
pelayanan, serta mampu berkembang secara mandiri dengan
menyelenggarakan usaha ketenagalistrikan (sebagai penyedia tenaga listrik
yang ekonomis, bermutu tinggi dan andal, melaksanakan pembangunan dan
pemasangan pembangkit, pemeliharaan dan pengoperasian pembangkit
serta usaha-usaha lain yang berkaitan dengan kegiatan perseroan dalam
rangka memanfaatkan secara maksimal potensi yang dimiliki) berdasarkan
prinsip industri dan niaga yang sehat dengan menerapkan prinsip-prinsip
Perseroan Terbatas.
Kompetisi bisnis bidang ketenagalistrikan telah menunjukkan

kecenderungan yang semakin meningkat, terutama dalam hal kesiapan
penyediaan tenaga listrik, yang handal dan efisien. Berbagai hal telah
dilakukan oleh PT Pembangkitan Jawa Bali dalam mengelola aset, baik
berupa physical asset, financial asset, human asset, information asset,
maupun intangible asset, dengan harapan dapat meningkatkan daya saing di
pasar ketenagalistrikan nasional maupun internasional.
Pedoman Sistem Manajemen Aset Pembangkitan PT Pembangkitan Jawa Bali

ditujukan sebagai acuan yang akan dapat digunakan oleh pengelola aset
dalam proses penerapan Manajemen Aset untuk mewujudkan sasaran
perusahaan yang telah ditetapkan dalam Rencana Jangka Panjang
Perusahaan (RJPP) maupun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).
Ruang lingkup Pedoman Sistem Manajemen Aset Pembangkitan PT

Pembangkitan Jawa Bali difokuskan pada pengelolaan aset perusahaan, baik
di Kantor Pusat maupun di seluruh unit operasional.
251
10.1.2. Sistem Manajemen Aset Pembangkitan PT PJB
Framework Manajemen Aset Pembangkitan di PT PJB dirancang untuk

mendukung pelaksanaan rencana strategis perusahaan dengan tujuan untuk
mencapai apa yang diharapkan oleh stakeholder. Rencana strategis
perusahaan dimulai dari pembuatan kebijakan, perumusan strategi,
penetapan tujuan dan penyusunan program. Dalam mengimplementasikan
Rencana Strategi dan Program tersebut, maka perlu dipertimbangkan aspek
risiko dan asset life cycle dengan didukung berbagai sumber daya dan
prosedur dalam menjalankan seluruh aktivitas pengelolaan aset. Secara
intensif hasil kinerja pengelolaan aset diukur dan dimonitor sebagai masukan
untuk menjalankan perbaikan yang berkelanjutan.
Pelaksanaan konsep manajemen aset di PT Pembangkitan Jawa-Bali,

dituangkan dalam framework Manajemen Aset Pembangkitan sebagaimana
Gambar 43 Framework manajemen aset pembangkitan PT PJB
252
10.1.3. Kebijakan Manajemen Aset
Kebijakan Manajemen Aset (Asset Management Policy) memainkan peranan

penting dalam menggerakkan sistem manajemen aset. Kebijakan
Manajemen Aset merupakan alat bagi manajemen untuk
mengkomunikasikan keinginan perusahaan kepada seluruh karyawan dan
stakeholder tentang Manajemen Aset. Dengan kebijakan ini, akan
memberikan keyakinan bahwa organisasi akan menerjemahkan rencana
strategis dan rencana pengelolaan aset dalam mengimplementasikan
pengelolaan asset yang efektif.
Kebijakan Manajemen Aset di PT PJB merupakan pernyataan dari

Manajemen PT PJB yang memuat antara lain komitmen untuk melakukan
perbaikan berkelanjutan, tinjauan secara periodik, patuh terhadap hukum,
perundang-undangan, standar, maupun regulasi. Kebijakan Manajemen Aset
ini terintegrasi dengan kebijakan manajemen lainnya dan tertuang dalam
Surat Keputusan Direksi tentang Kebijakan Sistem Manajemen PT PJB.
10.1.4. Strategi Manajemen Aset
Strategi merupakan suatu hal yang penting dan merupakan aspek kunci yang
memiliki daya determinasi tinggi dan juga mempunyai kekuatan yang sangat
menentukan. Strategi menunjukkan arah yang harus dituju oleh organisasi,
sebagai daya dorong dan faktor utama yang akan menentukan tercapainya
sasaran perusahaan. Mengelola aset perusahaan membutuhkan pendekatan
strategis melalui penerapan Asset Management Strategy (Asset
Management Strategy), sehingga memungkinkan perusahaan dapat
memenuhi kebutuhan konsumen, menyediakan dan mempertahankan asset
serta mencapai hasil layanan yang excellence.
Asset Management Strategy tersebut akan membantu elemen-elemen

perusahaan dalam membuat keputusan atas aset guna mencapai hasil yang
diinginkan secara efektif dan efisien dengan:
1. Memanfaatkan sebaik mungkin aset yang ada;
2. Memaksimalkan nilai uang saat investasi aset baru; dan
3. Membuat keputusan untuk berinvestasi, mempertahankan atau
divestasi
253
4. aset dengan memperhatikan serta melindungi kebutuhan generasi

sekarang dan masa depan.
Pada awal implementasi tahun 2002, area yang menjadi sasaran strategis
implementasi Manajemen Aset di PT PJB adalah sebagai berikut:
a. Plant availability & reliability
b. Peningkatan efisiensi thermal
c. Kepemimpinan yang sustainable
d. Sustainable human & knowledge asset performance.
Seiring dengan berkembangnya tantangan bisnis ketenagalistrikan, saat ini

area yang menjadi sasaran strategis implementasi Manajemen Aset di PT PJB
semakin diperkuat ke arah:
1. Optimasi aset eksisting
2. Pembangkit masa depan
3. EBT (energi baru dan terbarukan) dan teknologi penyimpanan
4. Solusi energy jenis asset light
5. Layanan industri ketenagalistrikan dan utility
Pengelolaan aset ditujukan untuk mencapai kinerja ekselen pada area

strategis di atas dengan menerapkan Strategi Manajemen Aset berikut:
1. Mengoptimalkan kesiapan dan keandalan pembangkit.
2. Mengoptimalkan efisiensi pembangkit.
3. Menyelaraskan Supply Chain Management dengan seluruh kegiatan
pembiayaan dan kinerja pembangkit berdasarkan prinsip life cycle cost.
4. Mengoptimalkan komunikasi internal dan eksternal.
5. Mengembangkan kapasitas organisasi dalam mencapai dan
mempertahankan pencapaian kinerja.
6. Mengoptimalkan knowledge management.
10.1.5. Sasaran Manajemen Aset
Dalam mengimplementasikan Manajemen Aset, perlu ditetapkan indikator

kinerja beserta targetnya sebagai ukuran yang menentukan tercapainya
Sasaran Manajemen Aset (Asset Management Objectives). Indikator kinerja
ini perlu diukur dan diketahui hasilnya untuk menilai apakah kegiatan,
program atau penerapan strategi Manajemen Aset berhasil atau tidak.
Secara konseptual, indikator kinerja merupakan suatu hal yang penting
dalam pengelolaan aset perusahaan.
254
Di PT PJB, indikator pencapaian Sasaran Manajemen Aset mengacu pada

konsep Balanced Scorecard, yang mencakup 4 perspektif yaitu Financial,
Stakeholder, Internal Business Process dan Learning and Growth. Sasaran
Manajemen Aset tersebut antara lain: Asset Profitability, Production Cost
(BPP), Customer Focus, Availiability (EAF) & Reliability (EFOR), Efficiency
(NPHR), Business Prosess (Maturity Level), Human Capital Readiness,
Organization Capital Readiness, dan Information Capital Readiness.
10.1.6. Rencana Manajemen Aset
Untuk memastikan bahwa Sasaran Manajemen Aset dapat dicapai, maka

perlu disusun rencana kegiatan atau program beserta anggaran biayanya
dengan mengutamakan prioritas-prioritas strategis. Rencana Manajemen
Aset (Asset Management Plans) di PT PJB dituangkan dalam bentuk Rencana
Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) dan Rencana Kerja dan Anggaran
Perusahaan (RKAP). Horizon waktu perencanaan RKAP adalah satu tahun dan
RJPP adalah 5 tahun.
10.1.7. Proses Manajemen Aset PT PJB
Proses Manajemen Aset yang diterapkan di PT PJB dimulai dari penetapan

kebijakan dan perencanaan strategi yang mencakup penyusunan sasaran
strategis, ukuran dan target serta penetapan prioritas program untuk
mencapai sasaran Manajemen Aset. Rencana dalam melakukan pengelolaan
aset mencakup rencana akuisisi, rencana operasi, rencana pemeliharaan,
dan rencana pembuangan (disposal). Setelah strategi ditetapkan,
direncanakan, dan dikaitkan dengan rencana operasi yang komprehensif,
maka perusahaan mulai menjalankan rencana strategi dan operasi tersebut.
Dalam implementasinya terdapat beberapa hal utama yang perlu
dipersiapkan dan dikelola dengan baik, seperti pelatihan dan awareness,
komunikasi, kontrol operasi, dan respons bahaya.
Untuk memastikan bahwa implementasi Manajemen Aset sesuai dengan

kebijakan, standar, aturan dan regulasi, dalam mencapai target yang telah
ditetapkan, maka kinerja perlu diukur dan dimonitor secara intensif dan bila
perlu dilakukan tindakan pencegahan dan perbaikan operasi. Proses audit
perlu dilakukan agar bisa mendorong perbaikan dalam pengelolaan aset.
Auditor akan memilah apakah organisasi telah menerapkan kerangka kerja
255
suatu regulasi atau kebijakan dengan baik dan benar dan juga menilai apakah
proses pengelolaan aset dijalankan secara efektif dan efisien.
Secara periodik hasil implementasi, monitoring, tindakan pencegahan dan

perbaikan tersebut dievaluasi dan ditinjau melalui berbagai forum,
diantaranya Rapat Tinjauan Manajemen, Penilaian, Kontrol dan Identifikasi
Risiko, serta pengecekan kembali persyaratan (standar, aturan dan regulasi)
Manajemen Aset, sebagai masukan dalam mereview Kebijakan dan
Perumusan Strategi Manajemen Aset.
Gambar 44 Diagram alir proses manajemen aset PT PJB

(PJB asset management process flow diagram)
Evaluasi tersebut mencakup pengukuran, pelaporan dan peninjauan kinerja

aset; dibandingkan dengan objektif pengelolaan aset dan objektif organisasi.
Proses evaluasi tidak hanya mengevaluasi kinerja aset, namun juga
mengevaluasi dampak aset tersebut pada lingkungan. Proses peninjauan
256
secara umum terdiri dari analisa strategi, analisa perbedaan (gap analysis)
dan pengelolaan risiko. Proses Manajemen Aset di PT PJB ditunjukkan dalam
Gambar 44.
10.1.8. Eksekusi Manajemen Aset Pembangkitan
Setelah kebijakan, strategi, sasaran dan rencana Manajemen Aset

ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah menjalankan eksekusi program
dan kegiatan pengelolaan aset berdasarkan prinsip life cycle dan kaidah
manajemen risiko serta didukung oleh berbagai sumber daya dan prosedur
pengelolaan aset. Eksekusi Manajemen Aset Pembangkitan di PT PJB yang
dilakukan oleh seluruh unit, diwujudkan dengan melakukan cascading
sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar 45.
Gambar 45 Cascading Manajemen Asset Pembangkitan
257
10.1.9. Hasil Penerapan Manajemen Aset di PT PJB
Pada awal diperkenalkannya manajemen aset di PT PJB tahun 2002/2003,

implementasinya adalah pada pembangkit manufaktur Jepang, Eropa dan
USA yang secara history memiliki keandalan dan efisiensi yang baik. Namun,
dengan fokus pada continuous improvement manajemen aset, meski usia
pembangkit semakin tua, kinerja PT PJB tetap menunjukkan progres
perbaikan secara berkelanjutan (data 18 tahun terakhir).
Tanpa menambah aset, faktor kesiapan pembangkit atau EAF (Equivalent

Availability Factor) semakin meningkat dan adaptif terhadap improvement,
serta risiko down time makin menurun (EFOR/Equivalent Forced Outage
Rate). Data menunjukkan bahwa pembangkit eksisting PJB membutuhkan
waktu sekitar 5 tahun untuk mencapai kinerja excellence (EAF > 90% dan
EFOR < 3%).
Gambar 46 Perbandingan Kinerja Kesiapan / EAF (Equivalent Availability Factor)

Sebelum dan Sesudah Implementasi Manajemen Aset.
258
Kemudian lesson learned keberhasilan PT PJB dalam implementasi

manajemen aset diterapkan untuk mempercepat peningkatan kinerja
pembangkit PLTU Batubara Ex FTP 1 Jawa yang tantangannya secara teknis
jauh lebih berat dibandingkan pembangkit yang dikelola PJB sebelumnya.
Terbukti! Tahun 2019 PLTU FTP-1 Jawa yang dikelola PT PJB telah mencapai
kinerja excellence dengan EAF >90% dan EFOR sekitar 3,7%. Ini menunjukkan
keberhasilan PJB dalam meningkatkan value aset fisik pembangkit yang
merujuk 4 parameter, yaitu keandalan (reliability), ketersediaan
(availability), efisiensi umur (lifetime) dan biaya (cost), menunjukkan
keberhasilan operation, maintenance & engineering (OME) pembangkitan,
sebagai inti manajemen aset di pembangkit listrik.
Rentang waktu yang sangat panjang serta meskipun telah berganti generasi
dan mengalami tantangan zaman pada pengelolaan pembangkitan yang jauh
lebih complex & complicated, ternyata keberhasilan tetap terus terjaga, yang
pada ujungnya juga dirasakan oleh stakeholder utama PJB, yaitu PT PLN
(Persero). Tentu menjadi bahasan menarik, apa sebenarnya aspek
fundamental, konseptual dan filosofis sehingga tongkat estafet keberhasilan
PJB secara berkesinambungan (sustainable).
Pada perspektif yang lebih luas, menegaskan fakta yang merupakan

penciptaan stakeholder value yang menggembirakan, dan jika ditilik dari
aspek fundamental, filosofi serta konsepnya, pasti ada faktor intangible, yang
membuktikan bahwa inovasi PJB sebagai proses continuous improvement
selalu bertumpu pada nilai – nilai budaya asset management yang tercipta
dari organisasi PJB.
Keberhasilan PJB dalam mengelola organisasi yang ditunjukkan dengan skor

Baldrige Performance Excellence Program yang telah mencapai industry
leader (garis warna biru, pada Gambar 63), merupakan pencapaian tertinggi
di PLN Group serta keberhasilan memperoleh PROPER Emas sebagai
penghargaan tertinggi bidang Lingkungan dari Kementerian KLHK RI yang
pertama di PLN Group serta mampu mempertahankan 3 tahun berturut -
turut, juga merupakan prestasi pertama kali di PLN Group. ini juga
menginformasikan hal luar biasa lainnya yang berhasil diwujudkan oleh PJB,
yaitu prinsip manajemen asset best practices untuk mencapai kinerja
(performance) yang standar kelas dunia, namun dengan biaya (cost) yang
rendah dan risiko (risk) yang terukur. Meskipun di awal implementasi
259
manajemen aset, tentu ada pilihan untuk cenderung lebih fokus pada
performance dan risk.
Gambar 47 Perbandingan kinerja gangguan pembangkit / EFOR (Equivalent Forced

Outage Rate) sebelum & sesudah implementasi manajemen aset di pembangkit PJB.
Dengan semakin meningkatnya maturitas implementasi manajemen aset

PJB, maka prinsip performance, risk and cost, diimplementasikan PJB sesuai
tantangan organisasi secara proporsional, dengan tren biaya pemeliharaan
yang menunjukkan perbaikan secara signifikan (Gambar 49). Perbaikan
kehandalan aset, sebagai salah satu elemen penting continuous
improvement manajeman aset PJB, berdampak mengurangi life cycle cost,
yang ujungnya akan meningkatkan kontribusi aset dan profitability. Seluruh
keberhasilan tersebut mendapat apresiasi tinggi dari stakeholder, salah
satunya pada tahun 2019, kinerja pembangkit yang dikelola PJB adalah yang
terbaik di setiap regional PT PLN (Persero).
260
Gambar 48 Peningkatan kinerja pembangkit PJB, seiring sejalan dengan

keberhasilan mengelola organisasi
Gambar 49 Meskipun usia pembangkit eksisting PJB semakin tua namun biaya
pemeliharaan pembangkit semakin turun dengan produktivitas tetap atau meningkat
261
Gambar 50 Sertifikat ISO 55001 yang diraih oleh PT PJB
10.1.10. Lesson Learned Penerapan Manajemen Aset PJB
Fakta keberhasilan PJB, jika dikombinasikan dengan framework “Welsh

Cynefin” (David Snowden and Mary Boone) merupakan kesuksesan atas
perencanaan dan implementasi strategi manajemen aset PJB yang
berorientasi pada perubahan yang bersifat complex dan complicated,
sehingga perubahan yang dirasakan di PJB memiliki karakter yang bersifat
evolusioner, baru bisa menikmati setelah 3 – 7 tahun. Sedemikian tinggi
derajad tantangannya, maka strategi harus terus menerus dikomunikasikan
dalam kerangka yang dapat diterima oleh insan PJB untuk menciptakan rasa
memiliki (buy in), sehingga strategi ini mampu bertahan dalam jangka
panjang dengan refreshment mengikuti tantangan bisnis ketenagalistrikan
yang selalu berubah, berlandaskan pada 3 aspek kunci:
1. Manajemen asset PT PJB adalah program optimalisasi terintegrasi, yang
menunjukkan hubungan dinamis dari keempat jenis asset industry
pembangkit listrik (fisik, SDM / budaya kerja, knowledge dan capital)
262
yang saling berinteraksi di seluruh proses bisnis. Karakteristik jenis asset

ini selaras dengan PAS 55-1:2008 Asset Management (Part 1:
Specification for the optimized management of physical assets), Dalam
hal ini, manajemen aset PT PJB menempatkan dimensi SDM dan budaya
kerja pada posisi yang tinggi, disebut sebagai asset “intangible”.
Gambar 51 Welsh Cynefin Framework, menggambarkan situasi perubahan yang

complex dan complicated seperti di PJB, dampak dari implementasi manajemen aset
2. Manajemen aset PJB didorong oleh pengembangan dan penyelarasan

strategi perusahaan, karena merupakan perpaduan beberapa proses
perubahan yang saling memperkuat dan memiliki tujuan strategis yang
sama. Setiap proses menjalankan siklus yang lengkap, yaitu analisa
masalah, penentuan target, asesmen potensi keuntungan,
perencanaan & implementasi strategi optimalisasi untuk aset fisik
tertentu, serta evaluasi & penyusunan strategi.
3. Keberhasilan implementasi manajemen aset PT PJB bergantung pada
perubahan signifikan aspek budaya kerja, yang merujuk pada
sekumpulan norma, kebiasaan, motivasi & prosedur kognitif yang diakui
semua pihak. Kumpulan sikap dan kebiasaan ini menentukan mengapa
manusia melakukan sesuatu dengan cara seperti apa. Secara
keseluruhan, dampak dari aspek ketiga tersebut pada praktik day to day
PT PJB sangat signifikan.
263
Secara keseluruhan, dampak dari aspek ketiga tersebut pada praktek day to
day PT PJB sangat signifikan, dimana kesuksesannya terlihat dari perubahan
pola pikir dan tingkah laku yang bersifat reaktif (mengikuti prosedur dan
perintah) menjadi pola pikir dan tingkah laku dengan karakter:
1) Terencana dan berorientasi proaktif (berpikir kedepan, dalam kerangka

fungsi bisnis dan tujuan bisnis, serta mengambil inisiatif).
2) Cara kerja pembangkit PJB dari yang bersifat “plant operation” menjadi
“plant asset management” dengan karakteristik:
a. Aktifitasnya diarahkan pada peningkatan cost-effective plant
performance berbasis best practice, dimana > 85% pekerjaan O&M
(operation and maintenance) adalah terencana.
b. Sifatnya adalah mempertahankan dan meningkatkan kinerja aset
c. Tujuannya untuk memperpanjang umur ekonomis asset
Gambar 52 Peran sentral top leader dalam menggerakkan perubahan berorientasi

pada sistem manajemen aset dikombinasikan dengan sistem manajemen risiko
Karakteristik Pengambilan Keputusan PJB Menggerakkan Perubahan

Dalam Sistem Yang Complex – Complicated
Implementasi manajemen aset PJB diawali dengan mengambil intisari dari

semua konsep prinsip pemeliharaan yang berkembang sebelumnya dan
diterapkan sesuai nature dan kondisi aktual dari pembangkit PJB (run to
failure, preventive maintenance, predictive maintenance, reactive
maintenance, design out maintenance, proactive maintenance dan addictive
maintenance). Pengalaman PJB menunjukkan, salah satu kesulitan proses
264
perubahan adalah ketika membangun kesadaran atau awareness dari setiap

individu karyawan maupun bersama sebagai sebuah tim. Sebab pada tahap
awal implementasi, sebagian besar insan PJB masih memiliki pemahaman
yang sangat kuat, bahwa keberhasilan adalah relevan dengan segera
mengidentifikasi permasalahan teknis atau proses bisnis dan kemudian
memberlakukan standar atau prosedur baru dalam mengelola aset PJB,
dibandingkan dengan prioritas untuk mengubah pola pikir (mindset). Namun
upaya para top leader PJB yang didukung oleh para champion yang militant
membuahkan hasil gemilang berupa pencapaian PJB dalam perubahan
efektif pada asset “intangible” (soft issue) jangka panjang. Keberhasilan
dalam mengelola soft issue ini jika diilustrasikan dengan Model Trickers,
merupakan proses penciptaan nilai yang berorientasi masa depan, dimana
prioritas pengelolaan aset PJB yang bernilai fundamental adalah pada
lingkungan eksternal dengan perspektif yang berorientasi masa depan (aspek
strategy, kuadran kanan atas Model Tricker).
Gambar 53 Model Tricker yang dikombinasikan dengan prinsip ISO 55000:2014 &
GCG Rules yang menunjukkan nature pengambilan keputusan PJB
terkait optimalisasi aset
Jika sumber daya tersedia, maka aset fisik dan berbagai unsur kasat mata
(tangible) yang masuk dalam domain operasional dapat diubah dengan
265
mudah. Namun pengaruh perubahan tersebut akan bertahan dalam waktu

relatif singkat, antara lain karena cepatnya perkembangan teknologi dan
siklus masa pakai banyak komponen aset fisik yang relatif pendek.
Sebaliknya, investasi aset human capital dan berbagai perubahan pada
domain manusia akan menguntungkan dalam jangka panjang dan akan
bertahan dalam waktu lama, jika secara baik diimplementasikan. Proses yang
merupakan hal fundamental dalam aktifitas manajemen aset berorientasi
masa depan ini relevan dengan pengaturan pada tata kelola Model Tricker,
kuadran kanan bawah (Policy) yang merupakan keberhasilan PJB melakukan
alignment dengan menerjemahkan tujuan organisasi ke dalam keputusan,
rencana, serta eksekusi dalam sistem terintegrasi.
Gambar 54 Rasio input–output manajemen perubahan, pada strategi manajemen

(atas) dan pola trade off top-down approach dan bottom up approach agar tercapai
keselarasan dengan tujuan (Visi– Misi) organisasi (bawah)
266
Gambar 54 menunjukkan ilustrasi keberhasilan implementasi manajemen

aset PJB dengan bertumpu pada investasi aset human capital dan berbagai
perubahan pada domain manusia, yang berjalan seiring, dengan pola trade
off top-down approach dan bottom up upproach agar tercapai keselarasan
dengan tujuan (visi – misi) organisasi.
Gambar 55 Detil Anatomi Manajemen Aset (gambar atas, merujuk

pada asset management – an anatomy, The Institute of Asset Management)
yang telah dispesifikkan dalam proses bisnis PJB Integrated Management
System 2.0 (gambar bawah)
Agar kesuksesan tersebut berlangsung berkesinambungan serta bisa

diwariskan dan dilanjutkan, maka seluruh proses manajemen aset telah
267
diinstitusionalkan dalam Surat Keputusan Direksi PJB, yang merupakan

proses assurance sesuai Model Tricker:
1) SK No. 063.K/020/DIR/2015 tanggal 6 Agustus 2015 tentang Tata Kelola
Pembangkitan PT PJB, yang mengkonversi filosofi manajemen aset best
practices menjadi tataran implementasi di PT PJB
2) Proses Bisnis PJB Integrated Management System 2.0 (PJB IMS 2.0),
mencakup detil seluruh proses bisnis pembangkitan terintegrasi yang
merujuk pada asset management – an anatomy, The Institute of Asset
Management 2015, yang selanjutnya menjadi pedoman day to day
menjalankan roda organisasi PT PJB.
Kedua dokumen ini merupakan kunci keberhasilan utama yang merupakan

terjemahan aktual dari aspek fundamental, konseptual dan filosofi
manajemen asset PJB. Keberhasilan implementasinya tidak bisa ditiru,
melainkan dengan cara diajarkan dan didesiminasikan.
10.1.11. Digitalisasi Pembangkit di PT PJB, Era Baru Pengelolaan

Pembangkit Listrik di Indonesia
Dengan semakin matangnya implementasi manajemen asset dan telah buy

in pada semua insan PJB, serta fakta hasil gemilang PJB sesuai Gambar 47
dan Gambar 48, maka legacy atas keberlanjutan manajemen aset menjadi
tantangan utama.
Gambar 56 Konsep digitalisasi proses manajemen aset PJB
268
Dengan tantangan bisnis ketenagalistrikan yang semakin complex &

complicated, mengharuskan PJB melakukan transformasi digital berbasis
konsep industry 4.0 dengan pemanfaatan optimal IoT (Internet of Things),
Cloud Storage, Artificial Inteligence dan Big Data, agar digitalisasi yang
dilakukan PJB bisa berjalan optimal dan mempertahankan sustainabilitas
perusahaan serta memberikan nilai tambah bagi PLN, sebagaimana
Konsep digitalisasi pada proses manajemen aset PJB merupakan smart

process yang merujuk pada pengambilan data secara valid, kemudian
mengalirkan informasi secara akurat sehingga bisa dikonversi menjadi
sebuah keputusan yang tepat dan komprehensif yang terjadi dengan mudah
dan real time. Bagi para pengambil keputusan teknis dan strategis di level
korporat PJB, konsep optimasi pengoperasian secara otomatis dan terpusat
ini akan menjadi keunggulan dan keuntungan yang luar biasa, mengingat unit
PJB yang dikelola dalam jumlah banyak dan tersebar di seluruh Indonesia.
PJB sudah mengembangkan digital power plant mulai tahun 2016 dan go-live
pada tahun 2019 untuk 5 unit pembangkit di 2 lokasi, yaitu PLTU Paiton #1 &
2 serta PLTU Indramayu #1, 2 & 3, dan telah diperoleh benefit dari sisi
efisiensi dan penurunan biaya pemeliharaan yang sangat signifikan,
sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 57.
Gambar 57 Benefit efisiensi dan penurunan biaya dari digitalisasi
269
Technology concept yang dikembangkan PJB adalah berdasarkan ISO

22400/ISA95 dengan leveling parameter diantaranya adalah business process
information, operation and maintenance management, automation network,
dan discrete & process device communication network, sebagaimana
diilustrasikan pada Gambar 58.
Gambar 58 Konsep pengembangan teknologi terkait digitalisasi pembangkit
270
Roadmap yang dikembangkan dalam digitalisasi pembangkit untuk

pembangkit yang dikelola PJB adalah sebanyak 114 unit pembangkit di 24
lokasi dengan target penyelesaian sampai 2022.
Benefit digitalisasi ini adalah pencapaian kinerja secara konsisten &

berkelanjutan berupa EAF (Equivalent Operating Hours) diatas 90%, EFOR
(Equivalent Forced Outage Rate) dibawah 2% dan penghematan biaya
operasi & pemeliharaan Rp 50 Milyar/tahun/unit pembangkit, dengan
keunggulan sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 59.
Gambar 59 Gambaran keunggulan yang didapat dari digitalisasi pembangkit
271
Profil Penyusun & Kontributor
Ir. Heru Sriwidodo S, MM., IPU.

Pria kelahiran Solo 1964, Lulusan Teknik Nuklir UGM
dan S2-MM ITB ini memulai bekerja di PLN sejak tahun
1992 sd 2020, berbagai tugas pernah dipundaknya yaitu
Sebagai General Manager di beberapa Unit PT PJB
(Pembangkit Jawa Bali): PLTA Brantas (2009), PLTA
Cirata (2011), Unit Pembangkit Gresik PLTU & PLTGU
(2012) , Senior Manajer Diklat PJB, Penugasan di PLN
sebagai Manajer Senior Energi Alternatif Div.EBT
(2014), GM PLN Unit Induk Proyek Pembangunan
Pembangkit Sumatera (2015-2017) dan GM PLN Pusat Sertifikasi (2017-
2019). Saat ini sebagai Staf Ahli Human Capital & Management PLN.
Mempunyai hobi sharing sehingga beberapa buku pernah ditulisnya antara

lain: Energi Terbarukan, Manajemen SDM, buku Motivasi dan Spiritual
Manajemen. Yang bersangkutan dapat dihubungi melalui email:
heru.sriwidodo@gmail.com
Ir. Eko Yudo Pramono, MT

Pria kelahiran Jakarta 1970, lulusan Teknik Elektro
Unibraw dan S2 ITB, saat ini yang bersangkutan
merupakan Expert di bidang Human Capital
Management di PT PLN kantor pusat. Sebelumnya
telah mengemban berbagai amanah penting semisal
sebagai General Manager di beberapa Unit Induk PLN:
GM Transmisi Jawa Bagian Tengah, GM Pusat
Pengatur Beban Jawa Bali, GM Pusat Pengatur Beban
dan Transmisi Sumatera dan Senior Manager Aset
Management Divisi Transmisi Jawa Bali (2012-2014).
Profil Penyusun dan Kontributor
Yang bersangkutan telah mempublikasikan beberapa karya tulis di lingkup

nasional maupun internasional dalam topik terkait sistem tenaga listrik dan
merupakan narasumber seminar pada topik kepakaran yang bersangkutan.
Dapat dihubungi di email: ekoyudopramono@gmail.com
Dr. Ir. Haryono Budi Santosa, MSc.

Pria yang bertempat tinggal di Kota Jogyakarta ini biasa
disapa dengan Pak HBS, Beliau sebagai Dosen
Departemen Teknik Nuklir dan Teknik Fisika FT-UGM.
Bidang Riset dan keahlian beliau adalah Teknik
Keselamatan, Teknik Kehandalan, Teknik Lingkungan, dan
Keamanan Nuklir.
Beliau dapat dihubungi di email: hbs@ugm.ac.id
Purwono Jati Agung

Pria 46 Tahun lulusan Teknik Mesin yang sering disapa
dengan sebutan PJA saat ini menjabat Kepala Satuan
Manajemen Risiko & Kepatuhan PJB. Beberapa amanah
yang pernah diemban semisal sebagai General
Manager PLTU Rembang, Senior Manajer Kinerja Jasa
O&M PJB, Kepala Divisi Perencanaan & Evaluasi
Operasi dan Pemeliharaan PJB serta General Manager
PJB Academy. Sejak masih siswa OJT PJB tahun 2002 sudah mendalami
manajemen aset, dengan level pengetahuan dan kedalaman implementasi
yang terus dipertajam & di-update hingga kini. Konsep belajarnya
berlandaskan pemahaman komprehensif pada konsep, filosofi dan aspek
fundamental manajemen aset yang digunakan sebagai faktor sukses kunci
dalam menjalankan setiap penugasan dan jabatan. Pengalamannya juga
didedikasikan untuk membantu mensukseskan implementasi manajemen
aset di bidang transmisi dan distribusi PLN.
Juara 1 Inovasi Tingkat Nasional PLN (2004/Bidang Pembangkitan dan

2007/Bidang Manajemen & IT). Atas dedikasinya, mendapatkan penghar-
gaan Dharma Karya Kementerian ESDM tahun 2006. Beliau dapat dihubungi
di email purwono@ptpjb.com
274
Profil Penyusun dan Kontributor
Trio Suryono, ST, MM, CRMP, BCMCP, CRG

Pria kelahiran 1970, lulusan Teknik Elektro ISTN
Jakarta dan S2 Mercubuana, saat ini menjabat
Manajer Standarisasi Mutu dan Proses PT. PLN Pusat
Sertifikasi. Yang bersangkutan adalah seorang Praktisi
Sistem Manajemen Perusahaan berpengalaman
dalam pendampingan penerapan Sistem Manajemen
Terintegrasi (IMS), penerapan Sistem Manajemen
Pengamanan (Peraturan Kapolri No.24/2007),
Penerapan Business Continuous Management System
( ISO 22301 ) di PT PJB. Selain itu juga sebagai Auditor Sistem Manajemen
Perusahaan dan evaluator RKAP berbasis risiko dan profil risiko, menjadi lead
dalam penerapan sistem manajemen perusahaan adalah salah satu
kemampuannya.
Yang bersangkutan kerap membuat tulisan tentang manajemen mutu,

lingkungan, risiko dan keselamatan kerja. Beliau dapat dihubungi di email:
trio_suryono@yahoo.com
Akhmad Guntar S.A, S.Kom., M.T.

Guntar merupakan konsultan merupakan
konsultan yang memiliki kompetensi di bidang
performance management, knowledge mana-
gement, business intelligence, data visualization
& dashboard reporting, data science, talent
based personal productivity, personal talent
discovery, dan software development. Guntar
telah merancang kerangka Sustainable
Manufacturing Capability Maturity Model, Knowledge Management
Capability Maturity Model, PJB Leadership Index Assessment, Business
Maturity Assessment, Talent Discovery – Strength Finder, Business
Intelligence Readiness Assessment. Utamanya dalam membantu
organisasi mendokumentasikan critical knowledge, Guntar terlibat dalam
penyusunan lebih dari 70 buku expert sebagai kontributor dan editor. Yang
bersangkutan dapat dihubungi di email akhmad.guntar@gmail.com
275
Daftar Pustaka
AMBoK Publication 001; Companion Guide to ISO 55001, January 2014. Asset
Management Council.
Ann Latham, 2017, What The Heck Is A Strategy Anyway? diakses pada 17
Juli 2020 dari https://www.forbes.com/sites/annlatham/2017/10/29/what-
the-heck-is-a-strategy-anyway/#626e7cd07ed8
ARCHIBUS, Inc. 2016, Facilities Management in the World Making the

Transition to Enterprise Asset Management
Arnold Botha, , IS YOUR EAMS ISO 55000 COMPLIANT?, Pragma Asset

Management
BSI, 2008. PASS 55: Asset management, London: British Standards Institute.
IMESA, NAMS and Rowse, Nicholas and Naude, Leon and Byrne, Roger. 2012.
Infrastructure asset management. IMIESA.
ISO. Asset management - management systems - guidelines for the

application
ISO. Asset management - management systems - requirements. ISO 55001,

International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland, 2014b.
ISO. Asset management - overview, principles and terminology. ISO 55000,

International Organization for
Joe E Amadi-Echendu, Kerry Brown, Roger Willett, and Joseph Mathew.

Deﬁnitions, concepts and scope of engineering asset management. Springer,
2010.
Joe E. Amadi-Echendu, 2012, Asset Condition, Information Systems and

Decision Models, Springer-Verlag London Limited
John Woodhouse, 2007, Pas 55: speciﬁcation for the optimized management
of physical infrastructure assets. In PAS Workshop, volume 2007.
Daftar Pustaka
Life Cycle Engineering, 2013. ISO 55000: Why Do We Need a New Standard
for Asset Management, Charleston, USA: Life Cycle Engineering, Inc..
Marisa Zampolli, 2015, Asset Management - Application Guide for ISO 55001,
International Copper Association
Mike Sondalini, 2014, How to Build Your ISO 55001 Asset Management
System Quickly and make ISO 55001 Certification Easy, Lifetime Reliability
Mike Sondalini, 2016, Industrial and manufacturing wellness: the complete

guide to successful enterprise asset management, Industrial Press, Inc.
Moodley, K., 2014. Is ISO 55000:2014 the new dawn in asset management?.
Infrastructure Asset Management, 1(1), pp. 21‐22.
Nicholas Anthony John Hastings, 2015, Physical Asset Management: With an

Introduction to ISO 55000. Springer.
Peter Okoh, 2016, Review and Application of ISO 55000 Asset Management
Standards in relation to Maintenance management, Norsk Forening for
Vedlikehold, Norway.
Sandy Dunn, 2018, Asset Management Culture – Implementing ISO 55000,

diakses pada 15 Juli 2020 dari https://www.assetivity.com.au/article/asset-
management/asset-management-culture-implementing-iso-55000.html
Sandy Dunn, 2018, Asset Management Strategy vs Strategic Asset

Management Plan (SAMP) – Has ISO got it wrong? diakses pada 17 Juli 2020
dari https://www.assetivity.com.au/article/asset-management/asset-
management-strategy-vs-strategic-asset-management-plan-samp-has-iso-
got-it-wrong.html
Scott Yates - Assetivity, 2018, Organising for Effective Asset Management:

Leadership - Implementing ISO 55000, diakses pada 15 Juli 2020 dari
https://www.assetivity.com.au/article/asset-management/implementing-
iso-55000-part-7-organising-for-effective-asset-management-
leadership.html
278
Daftar Pustaka
Smith, David J., 2005, Reliability, Maintainability, and Risk: Practical Methods
for Engineers. 7th ed. Boston: Elsevier.
Standardization, Geneva, Switzerland, 2014a.
T. A. van Nierop, 2017, Improvement in asset management using a lean

perspective - The contribution of lean in the maturity models of asset
management, Delft University of Technology.
Woodhouse, J., 2013. ISO 55000, Berkshire, UK: The Woodhouse Partnership
Ltd.
Woodhouse, J., 2014. Standards in asset management: PAS 55 to ISO 55000.

Infrastructure Asset Management, pp. 1‐3.
279

99 ISO-55000 Heru SS 05B Komplit

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

99 ISO-55000 Heru SS 05B Komplit

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Oleh:

Heru SS & Tim

Editor: Akhmad Guntar

Edisi Perdana Agustus 2020, Untuk Kalangan Sendiri

Launching pada tanggal 17 Agustus 2020, HUT RI yang Ke 75.

Dalam buku ini manajemen aset tidaklah terbatas pada pengelolaan

Kami berharap semoga kemanfaatan buku ini terasa menambah dan

Tabel 1 Dokumen Standar ISO .................................................................... 6

Bagi perusahaan yang berupaya naik kelas melalui standar kinerja

Dalam mengelola aset, tujuan utama organisasi adalah untuk meningkatkan

Dengan demikian, maka buku ini sangat memberikan pencerahan terkait

Produsen dan perusahaan dalam industri padat aset seperti perusahaan

Misalnya, di bidang manajemen aset, operational excellence membutuhkan

Pedoman seperti Publicly Available Specification (PAS) 55 adalah langkah

1.1 Manfaat Manajemen Aset yang Optimal

6. Kontribusi terhadap due diligence: Standar dapat berfungsi sebagai

1.2 Standar ISO 55000 untuk Manajemen Aset

Tabel 1 Dokumen Standar ISO

Nama/nomor Gambaran Deskripsi

Manfaat Dari Pemenuhan Atas Standar ISO 55000

Pada saat yang sama, memenuhi standar-standar ini dapat memfasilitasi

1.3 Lingkup dan Prinsip-Prinsip Utama ISO 55000

membuat atau mendapatkan aset dan menggunakannya serta

Gambar 1 Posisi manajemen aset

Pada level tertinggi, rangkaian standar ISO 55000 mendorong perusahaan

• Penjaminan: Mereka dapat mengandalkan manajemen aset sebagai

1.4 Isi Standar ISO 55001

ISO 55001 mendefinisikan tujuh set persyaratan untuk sistem manajemen

1.4.1 Klausa 4: Konteks Organisasi

Memahami Organisasi dan Konteksnya

Bagaimana kita mendapatkan "harus selaras, dan konsisten dengan" antara

Memahami Kebutuhan dan Harapan

adalah untuk memastikan terjadinya konsultasi dan komunikasi proaktif

Menentukan Ruang Lingkup

Ruang lingkup mencakup keterlibatan total, sumber daya, dan interaksi

Sistem Manajemen Aset

1.4.2 Klausa 5: Kepemimpinan

Manajemen Puncak adalah pemimpin manajemen aset dalam suatu

Kepemimpinan dan Komitmen

Peran, Tanggung Jawab, dan Wewenang Organisasi

1.4.3 Klausa 6: Perencanaan

Terkait bagaimana cara mencapai tujuan manajemen aset organisasi

Tindakan Untuk Mengatasi Risiko Dan Peluang

Mulailah dengan SAMP, yang menjelaskan bagaimana tujuan manajemen

Tujuan dan Perencanaan Manajemen Aset

Tujuan manajemen aset memerlukan tindakan terencana untuk

Tujuan Manajemen Aset

organisasi, efek pada pemangku kepentingan, kesulitan yang terlibat,

ISO 55001 mencantumkan sembilan kriteria spesifik yang harus dipenuhi

Berencana Untuk Mencapai Tujuan Manajemen Aset

membutuhkan penilaian risiko dan metodologi manajemen risiko. Analisis

Buku pedoman ISO 55002 menyediakan pendekatan terstruktur untuk diikuti

1.4.4 Klausa 7: Support

Agar sistem manajemen aset berfungsi dengan benar, kita perlu

kompetensi yang dibutuhkan. Identifikasi sumber daya untuk

Kamus Oxford mengidentifikasi 'sadar' sebagai memiliki pengetahuan atau

kita perlu mewawancarai orang-orang menggunakan pertanyaan yang

Membuat dan Memperbarui

Kontrol Informasi Yang Terdokumentasi

1.4.5 Klausa 8: Operasi

Perencanaan dan Kontrol Operasional

perencanaan. Semakin dekat hasil aktualnya dengan hasil yang

Organisasi perlu mengembangkan dan menerapkan proses dan prosedur

ISO 55001 membutuhkan proses formal dan terdokumentasi untuk