The use of the performance measures in Thai public hospitals

Suwimon Buathong and Sirilak Bangchokdee

Tujuan – Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji hubungan antara partisipasi dalam sistem
pengukuran kinerja (PMS) dan penggunaan ukuran kinerja; penggunaan ukuran kinerja dan kinerja
manajerial; dan partisipasi dalam PMS dan kinerja manajerial di rumah sakit umum di Thailand.

Desain/metodologi/pendekatan – Data dikumpulkan menggunakan kuesioner yang dikirim melalui pos.

Sebanyak 304 manajer menengah di rumah sakit umum di Thailand Selatan berpartisipasi dalam
penelitian ini. Data dianalisis menggunakan pemodelan persamaan struktural.

Temuan – Hasil mengungkapkan hubungan positif antara partisipasi dalam PMS dan penggunaan ukuran
kinerja, dan hubungan positif antara penggunaan ukuran kinerja dan kinerja manajerial. Hasil penelitian
juga menunjukkan hubungan positif antara partisipasi dalam PMS dan peningkatan kinerja manajerial.
Implikasi praktis - Hasil menunjukkan bahwa manajer puncak di rumah sakit harus mengizinkan manajer
menengah untuk memiliki partisipasi yang lebih besar dalam PMS organisasi mereka. Dengan berbagi
informasi antara manajer puncak dan menengah, PMS dapat dikembangkan yang mencerminkan tujuan
organisasi, serta cocok untuk evaluasi kinerja departemen. Hal ini meningkatkan penerimaan PMS oleh
manajer menengah, dan mengurangi ambiguitas tugas, yang mengarah pada peningkatan kinerja
manajerial.

Orisinalitas/nilai – Karena manajer menengah lebih banyak berpartisipasi dalam PMS, penerimaan
mereka terhadap PMS meningkat. Mereka kemudian lebih memanfaatkan ukuran kinerja keuangan dan
non-keuangan untuk mendapatkan umpan balik yang komprehensif tentang kinerja departemen
mereka. Hal ini meningkatkan hasil keputusan mereka, menghasilkan peningkatan kinerja manajerial.

1. PENDAHULUAN

Saat ini, rumah sakit menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar akibat perubahan
kebijakan pemerintah (misalnya keterbatasan dana dari pemerintah) (McDonald, 2012), serta harus
merespon perubahan yang cepat dalam kebutuhan pemangku kepentingan seperti pasien, staf,
masyarakat, dan pemegang saham ( Kantabutra, 2011). Pasien dan keluarga mereka memiliki harapan
yang lebih tinggi untuk menerima pengobatan dan layanan yang lebih baik daripada di masa lalu (Chang
et al., 2010). Dalam situasi seperti itu, kemampuan manajer departemen untuk mengatasi situasi tak
terduga di rumah sakit sangat penting (Abernethy dan Stoelwinder, 1991).

Dalam lingkungan yang sangat tidak pasti, penggunaan ukuran kinerja keuangan saja (misalnya laba
bersih, biaya dan margin keuntungan) mungkin tidak cukup untuk evaluasi kinerja dan perencanaan
untuk masa depan organisasi (Hoque, 2004). Penggunaan ukuran keuangan dapat menyebabkan
manajer menengah hanya menekankan kinerja jangka pendek (Atkinson, 2006). Ukuran kinerja
keuangan tersebut mungkin tidak mencerminkan aspek penting lain dari rumah sakit seperti
kemampuan untuk menanggapi kebutuhan pasien dan peningkatan proses pelayanan (Hoque, 2004;
Kantabutra, 2011; Nuhu, Baird dan Appuhamilage, 2017). Studi penelitian sebelumnya (Hoque dan
James, 2000; Lau, 2011; Lee dan Yang, 2011) menunjukkan bahwa organisasi perlu memasukkan ukuran
kinerja non-keuangan selain ukuran kinerja keuangan dalam sistem pengukuran kinerja mereka (PMS).
Penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan oleh manajer menengah dalam empat
perspektif konsep balanced scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan (selanjutnya, penggunaan ukuran kinerja) dapat membantu manajer untuk
memantau dan mengontrol departemen mereka (Chenhall, 2003; Van der Geer et al., 2009).
Penggunaan ukuran kinerja seperti itu oleh manajer menengah dapat menentukan kinerja jangka
pendek dan jangka panjang dan memberikan sinyal untuk membantu manajer mengarahkan
departemen mereka di masa depan (Kaplan dan Norton, 1996a, b). Manajer menengah memiliki
kapasitas untuk memahami situasi rumah sakit mereka (Kaplan dan Norton, 1996a, b), membuat
keputusan yang lebih tepat dan dengan demikian meningkatkan kinerja manajerial mereka
(Bangchokdee dan Mia, 2016; Chong, 1996).

Meskipun penggunaan ukuran kinerja merupakan alat penting untuk meningkatkan kinerja, hal itu
mungkin tidak diterima atau digunakan oleh manajer karena mereka mungkin merasa bahwa beberapa
ukuran kinerja dalam PMS mereka tidak relevan dengan tugas mereka (Nuhu, Baird dan Appuhamilage,
2017). . Aryani dan Rahmawati (2010) dan Dyball et al. (2011) menyarankan bahwa jika manajer
menengah berpartisipasi dalam sistem pengendalian manajemen (MCS), seperti merancang dan
mengembangkan PMS, mereka akan membuat penggunaan yang lebih besar dari sistem tersebut.
Namun, hubungan antara partisipasi dalam PMS dan penggunaan ukuran kinerja belum diteliti secara
luas.

Hubungan antara partisipasi dalam MCS dan kinerja manajerial telah diteliti dalam penelitian
sebelumnya (Pritchard et al., 1988; Shields and Shields, 1998; Kleingeld et al., 2004; Derfuss, 2016). Teori
psikologis menunjukkan bahwa partisipasi dalam MCS berhubungan positif dengan kinerja manajerial
melalui dua mekanisme: motivasi dan kognitif (Derfuss, 2016; Shields dan Shields, 1998). Menurut
mekanisme motivasi, ketika manajer menengah memiliki partisipasi yang lebih besar dalam MCS,
kepercayaan dan rasa kontrol mereka cenderung meningkat. Mereka cenderung memiliki lebih banyak
penerimaan dan komitmen terhadap MCS, yang mengarah pada peningkatan kinerja manajerial (Shields
and Shields, 1998). Mekanisme kognitif berpendapat bahwa proses berbagi informasi antara manajer
puncak dan manajer menengah dapat membantu manajer untuk lebih memahami situasi departemen
mereka serta tugas yang harus dipenuhi. Manajer menengah dapat meningkatkan kualitas keputusan
mereka (Derfuss, 2016; Kren, 1992). Dengan demikian mereka mampu meningkatkan kinerja manajerial
mereka (Choe, 1998; Inamdar et al., 2002).

Partisipasi dalam MCS telah menjadi salah satu topik penting dalam literatur akuntansi manajemen
(Groen et al., 2017). Namun, sebagian besar penelitian sebelumnya telah meneliti partisipasi, dengan
fokus hanya pada partisipasi anggaran (Cheng, 2012; Chong dan Tak-Wing, 2003; Derfuss, 2009, 2016;
Hopwood, 1972; Otley, 1978; Shields and Shields, 1998). Studi tentang hubungan langsung antara
partisipasi dalam PMS dan kinerja manajerial masih terbatas.

Menurut Biro Kebijakan dan Strategi Kementerian Kesehatan Masyarakat, populasi Thailand per 31
Desember 2015 adalah 65.027.401 dan, berdasarkan survei sumber daya perawatan kesehatan, ada
13.357 lembaga perawatan kesehatan di Thailand. Dari jumlah tersebut, 98 persen adalah publik,
sementara hanya 2 persen yang swasta (Biro Kebijakan dan Strategi, Kementerian Kesehatan, 2015).
Oleh karena itu, masyarakat Thailand hampir seluruhnya bergantung pada sistem perawatan kesehatan
masyarakat. Namun, rumah sakit umum di Thailand memiliki anggaran yang terbatas dan tenaga
kesehatan yang tidak mencukupi (Kasemsup, 2005). Alokasi per kapita untuk rumah sakit umum di
Thailand berada dalam situasi defisit (Towse et al., 2004). Total pengeluaran kesehatan di Thailand
adalah 6,5 persen dari PDB pada tahun 2014, berbeda dengan negara-negara maju seperti Amerika
Serikat (17,1 persen) dan Kanada (10,4 persen) (World Bank Group, 2016).

Manajer di rumah sakit umum di Thailand mungkin menghadapi tingkat kesulitan yang tinggi dalam
melakukan tugas mereka ketika mereka mencoba untuk mengelola departemen mereka untuk
memberikan layanan berkualitas tinggi kepada pasien mereka di bawah kendala keuangan tersebut.
Penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan dalam berbagai perspektif dapat membantu
manajer untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang situasi mereka, dan dengan demikian
membuat keputusan yang lebih tepat untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Sampai saat ini, hanya
ada sedikit penelitian, dan oleh karena itu sedikit bukti apakah penggunaan ukuran kinerja dapat
membantu manajemen di rumah sakit umum untuk meningkatkan kinerja mereka di negara
berkembang seperti Thailand.

Penelitian ini menguji hubungan antara partisipasi dalam PMS dan penggunaan ukuran kinerja;
penggunaan ukuran kinerja dan kinerja manajerial; dan partisipasi dalam PMS dan kinerja manajerial di
rumah sakit umum di Thailand. Gambar 1 menyajikan model penelitian ini. Hasilnya mengungkapkan
bahwa semua hubungan ini positif dan signifikan.

Literatur yang relevan ditinjau di bawah ini, diikuti oleh pengembangan hipotesis. Deskripsi metode
penelitian, pengukuran variabel dan hasilnya kemudian disajikan. Makalah ini diakhiri dengan diskusi
dan kesimpulan yang diambil dari penelitian ini.

2. Tinjauan Pustaka dan Pengembangan Hipotesis

2.1 Hubungan antara partisipasi dalam PMS dan penggunaan ukuran kinerja manajer

Partisipasi manajer menengah dalam PMS mengacu pada mereka diizinkan untuk berpartisipasi dalam
merancang, mengembangkan, merevisi dan menerapkan PMS (Choe, 1998; Lin dan Shao, 2000).
Literatur yang ada menunjukkan bahwa partisipasi tersebut dalam PMS merupakan faktor penting untuk
keberhasilan dalam implementasi PMS (Dyball et al., 2011). Manajer menengah biasanya memiliki lebih
banyak informasi tentang tugas mereka daripada manajemen puncak (Chenhall dan Brownell, 1988).
Dengan berpartisipasi dalam PMS, manajer menengah dapat mengusulkan ukuran kinerja yang sesuai
untuk mengevaluasi kinerja departemen mereka (Aryani dan Rahmawati, 2010; Zuriekat et al., 2011).
Akibatnya, manajer menengah mungkin memiliki penerimaan yang lebih besar dari ukuran kinerja dan
karena itu membuat penggunaan yang lebih besar dari ukuran kinerja tersebut (Aryani dan Rahmawati,
2010; Lin dan Shao, 2000; Malina dan Selto, 2001).

Ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan dapat digunakan untuk menguji kinerja departemen di
rumah sakit dalam berbagai aspek seperti keuangan, pelanggan, proses internal dan pembelajaran dan
pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996a, b; Zuriekat et al., 2011). Misalnya, manajer menengah dapat
menggunakan ukuran keuangan seperti biaya per kasus dari setiap klinik di rumah sakit untuk
mengevaluasi apakah mereka menggunakan sumber daya secara efisien. Selain itu, penggunaan ukuran
yang berhubungan dengan pelanggan seperti kepuasan pelanggan, keluhan pelanggan atau keselamatan
pasien dapat menunjukkan seberapa baik pasien puas dengan layanan yang mereka terima. Selain itu,
manajer menengah dapat menggunakan ukuran terkait proses internal, misalnya, lama tinggal,
persentase penerimaan kembali atau rasio hunian tempat tidur, untuk mengevaluasi kinerja operasional
internal mereka. Selanjutnya, manajer menengah dapat menggunakan pembelajaran dan ukuran yang
berhubungan dengan pertumbuhan seperti pergantian staf, indeks retensi staf dan indikator kepuasan
staf untuk menilai kemampuan operasi staf mereka, dan seberapa baik kinerja staf mereka (Grigoroudis
et al., 2012; Northcott dan France, 2005). ). Dengan memantau ukuran kinerja keuangan dan non-
keuangan tersebut, manajer menengah dapat memperoleh umpan balik dari berbagai perspektif dan
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang kinerja departemen mereka, menghasilkan
pengambilan keputusan yang lebih baik (Zuriekat et al., 2011). Dengan demikian mereka menemukan
penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan menjadi alat yang berguna dalam
mengevaluasi kinerja departemen mereka (Aryani dan Rahmawati, 2010).

Di sisi lain, dalam situasi partisipasi rendah dalam PMS, penelitian menunjukkan bahwa ada kurangnya
berbagi informasi antara manajer puncak dan menengah (Malina dan Selto, 2001). Manajemen puncak
memilih ukuran kinerja sendiri, tanpa mencari ide atau saran dari manajer menengah (Lin dan Shao,
2000; Malina dan Selto, 2001). Manajer menengah mungkin merasa bahwa beberapa ukuran kinerja
yang dipilih oleh manajemen puncak tidak relevan dengan tugas mereka dan mungkin tidak cocok untuk
pengukuran kinerja dalam konteks pekerjaan mereka (Malina dan Selto, 2001). Dengan demikian
mereka mungkin menolak untuk menggunakan ukuran kinerja.

Kesimpulannya, sebagai manajer menengah lebih berpartisipasi dalam desain dan pengembangan PMS,
mereka memiliki kesempatan untuk menyarankan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan yang
tepat untuk mencerminkan kinerja departemen mereka dengan cara yang lebih komprehensif. Mereka
memiliki penerimaan yang lebih besar terhadap PMS, yang menghasilkan peningkatan penggunaan
ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan. Diskusi di atas mengarah pada hipotesis pertama:

H1. Partisipasi manajer menengah dalam PMS berhubungan positif dengan penggunaan ukuran kinerja
manajer menengah

2.2 Hubungan antara penggunaan ukuran kinerja manajer menengah dan kinerja manajerial

Ketika keadaan organisasi menjadi lebih kompleks dan tidak pasti, manajer menengahnya memerlukan
PMS yang menyediakan informasi yang lebih beragam untuk mengatasi situasi yang tidak terduga guna
mencapai tujuan organisasi (Chenhall, 2003). Penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan
dapat digunakan untuk memantau kinerja departemen dan memberikan umpan balik pada kinerja tugas
untuk membuat keputusan, memprediksi keberhasilan organisasi dan terus meningkatkan kinerja masa
depan (Van der Geer et al., 2009).

Penggunaan ukuran kinerja keuangan, seperti biaya per kasus dan arus kas saja, mungkin tidak cukup
untuk organisasi (Kaplan dan Norton, 1992) karena ukuran tersebut terutama difokuskan pada kinerja
jangka pendek, dan pada dasarnya berorientasi internal (Atkinson, 2006). ). Mereka mungkin tidak dapat
mencerminkan semua faktor keberhasilan organisasi, seperti kemampuannya untuk meningkatkan
kualitas layanannya, responsifnya terhadap kebutuhan pasien dan untuk mencapai peningkatan
organisasi (Hoque, 2004; Kantabutra, 2011). Selain itu, ukuran kinerja keuangan dapat mendorong
perilaku disfungsional oleh manajer menengah karena kinerja keuangan dapat menawarkan tanda-tanda
yang menyesatkan (Kaplan dan Norton, 1992). Manajer dapat membuat keputusan yang ditujukan untuk
meningkatkan kinerja keuangan yang dapat berdampak negatif terhadap kinerja jangka panjang
organisasi (Kaplan dan Norton, 1996b). Misalnya, pemotongan biaya pelatihan staf dapat meningkatkan
laba saat ini, tetapi akan mempengaruhi kemampuan staf untuk meningkatkan kinerja di masa depan
(Bangchokdee dan Mia, 2016).
Dengan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan, manajer menengah dapat
memperoleh gambaran yang seimbang tentang kinerja jangka pendek dan jangka panjang (Kaplan dan
Norton, 1996a, b; Malina dan Selto, 2001). Ukuran kinerja keuangan dapat mencerminkan kinerja jangka
pendek dan menunjukkan hasil tindakan baru-baru ini atau saat ini (Kaplan dan Norton, 1992);
sedangkan ukuran kinerja non-keuangan lebih mampu mencerminkan kinerja jangka panjang (Dyball et
al., 2011; Kaplan dan Norton, 1996a, b; Malina dan Selto, 2001). Ukuran kinerja non-keuangan juga
merupakan prediktor kinerja keuangan masa depan (Kaplan dan Norton, 1992; Park dan Gagnon, 2006).
Langkah-langkah non-keuangan ini memberikan umpan balik dari berbagai perspektif ketika memeriksa
seberapa baik kinerja departemen dan dengan demikian memberikan sinyal untuk perencanaan masa
depan (Kaplan dan Norton, 1996a, b).

Manajer menengah dapat menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan untuk memantau
kinerja departemen dengan kinerja yang diukur dari berbagai perspektif yang penting dalam mencapai
kinerja yang lebih baik dan berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi (Galbraith, 1974; Scott dan
Tiessen, 1999). Ukuran kinerja tersebut dapat memandu manajer menengah tentang bagaimana mereka
akan diukur, menunjukkan tugas apa yang harus mereka tangani dan dengan demikian mengarah pada
peningkatan berkelanjutan dan kinerja manajerial yang lebih baik (Lau, 2011).

Misalnya, Chan dan Ho (2000), yang mempelajari rumah sakit di Kanada, menemukan bahwa karena
manajemen di rumah sakit lebih banyak menggunakan ukuran kinerja dari berbagai perspektif sebagai
alat untuk mengukur kinerja, mereka dapat bekerja lebih efisien dan merespons dengan cepat. pasien
mereka. Ini karena penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan membuat mereka lebih
sadar akan kebutuhan pasien mereka, dan kebutuhan akan kualitas dalam proses dan pengembangan
organisasi, sehingga memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan rumah sakit. Selain itu, Zuriekat dkk.
(2011) menyelidiki penggunaan berbagai ukuran kinerja di PMS. Mereka menemukan bahwa manajer
yang menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan mampu mengarahkan bawahan mereka
dengan lebih baik tentang cara mencapai tujuan organisasi, yang mengarah pada peningkatan kinerja
baik pada tingkat individu maupun organisasi.

Mengikuti diskusi di atas, dapat disimpulkan bahwa ketika manajer menengah lebih banyak
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja manajerial mereka lebih mungkin
meningkat. Ini mengarah pada hipotesis berikut:

H2. Penggunaan ukuran kinerja manajer menengah berhubungan positif dengan kinerja manajerial.

2.3 Hubungan antara partisipasi dalam PMS dan kinerja manajerial

Ketika manajer menengah terlibat dalam menyiapkan MCS (misalnya menetapkan anggaran), mereka
menjadi lebih akrab dengan tujuan dan sasaran organisasi (Chong et al., 2006). Partisipasi tersebut
memungkinkan manajer menengah untuk memiliki pemahaman yang lebih baik tentang proses
penetapan target (Chong et al., 2006; Swanson, 1974), yang dengan demikian meningkatkan komitmen
tujuan mereka (Chong dan Chong, 2002). Selain itu, ketika manajer berpartisipasi dalam MCS, mereka
cenderung merasakan kontrol, mengalami lebih sedikit kecemasan, dan menunjukkan lebih sedikit
penolakan terhadap perubahan (Chong dan Chong, 2002; Chong et al., 2006). Hal ini dapat mendorong
ide-ide baru tentang bagaimana mereka dapat melakukan lebih baik dalam pekerjaan mereka (Chong et
al., 2006), yang, pada gilirannya, meningkatkan kinerja manajerial mereka (Shields dan Shields, 1998).
Partisipasi dalam PMS memberikan manajer menengah kesempatan untuk berbagi pengetahuan lokal
dan khusus mereka dengan manajemen puncak (Aryani, 2009; Shields dan Shields, 1998) dan juga
meningkatkan diskusi terbuka di antara mereka (Chong et al., 2006). Hal ini memungkinkan manajer
menengah untuk mengajukan pertanyaan untuk mengklarifikasi keraguan yang mereka miliki tentang
harapan peran dan tujuan tugas mereka (Chong et al., 2006; Magner et al., 1996). Dengan demikian,
manajer menengah dapat memiliki harapan peran yang jelas dan dapat memenuhi tugas mereka (Chong
et al., 2006; Kleingeld et al., 2004; Pritchard et al., 1988) tanpa kesalahpahaman (Swanson, 1974),
sehingga mengurangi ambiguitas peran (Chong dkk., 2006). Ketika manajer menengah memiliki
pemahaman yang lebih baik tentang tugas mereka, mereka lebih mampu untuk melakukannya (Derfuss,
2016; Kleingeld et al., 2004; Swanson, 1974), yang mengarah pada peningkatan hasil keputusan dan
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi (Bangchokdee dan Mia, 2016; Banker et al., 2004; Derfuss, 2016).
Pembahasan di atas mengarah pada hipotesis ketiga:

H3. Partisipasi manajer menengah dalam PMS berhubungan positif dengan kinerja manajerial.

3. Metode Penelitian
3.1 Sampel

Data dicari dari 18 rumah sakit besar (memiliki lebih dari 200 tempat tidur) yang berlokasi di Thailand
Selatan. Namun, hanya 14 rumah sakit yang bersedia berpartisipasi dalam penelitian ini. Kuesioner
survei dikirim ke 770 kepala departemen (termasuk dokter dan non-dokter). Tingkat manajemen
menengah dipilih karena tugas mereka melibatkan pengembangan dan implementasi PMS (Abernethy
dan Stoelwinder, 1991). Sebanyak 304 kuesioner yang lengkap dan dapat digunakan dikembalikan,
menghasilkan tingkat respons 39,48 persen.

Informasi demografi peserta menunjukkan bahwa proporsi terbesar responden berusia antara 41 dan 50
tahun (47,20 persen), diikuti oleh mereka yang berusia antara 51 dan 60 tahun (41,60 persen). Secara
total, 56,00 persen peserta bergelar Sarjana, sementara 39,10 persen bergelar Magister. Rata-rata
pengalaman kerja di rumah sakit adalah 22,59 tahun.

3.2 Pengumpulan Data

Paket kuesioner yang dikirim terdiri dari surat pengantar yang menjelaskan tujuan penelitian; kuesioner;
dan sertifikat etik, yang menunjukkan bahwa kuesioner telah disetujui oleh Komite Etik Penelitian
Manusia, Fakultas Kedokteran, Universitas Prince of Songkla. Lima hari setelah pengiriman paket
kuesioner, dilakukan panggilan telepon untuk memastikan bahwa responden yang dituju telah
menerima paket kuesioner dan untuk menjelaskan lebih lanjut tentang tujuan penelitian.

3.3 Pengukuran variabel

Partisipasi dalam PMS. Alat ukur variabel ini diadaptasi dari Dyball et al. (2011). Responden diminta
untuk menunjukkan sejauh mana mereka berpartisipasi dalam PMS dalam delapan item, menggunakan
skala Likert lima poin, mulai dari 1 “sangat tidak setuju” hingga 5 “sangat setuju”.

Penggunaan ukuran kinerja. Instrumen pengukuran penggunaan ukuran kinerja manajer mengikuti
konsep balanced scorecard diadaptasi dari Grigoroudis et al. (2012), Northcott dan Prancis (2005) dan
Wannachat (2013). Responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana mereka menggunakan masing-
masing dari 20 item. Skala Likert lima poin, mulai dari 1 "tidak sama sekali" hingga 5 "sebagian besar,"
digunakan.

Kinerja manajerial. Instrumen pengukuran kinerja manajerial diadaptasi dari Kren (1992). Responden
diminta untuk menunjukkan kinerja mereka dalam sembilan item. Skala Likert tujuh poin, mulai dari 1
"kinerja jauh di bawah rata-rata" hingga 7 "kinerja jauh di atas rata-rata," digunakan.

4. Hasil

Hasil deskriptif dan korelasi variabel-variabel dalam model yang digunakan dalam penelitian disajikan
pada Tabel I. Structural equation modeling (SEM) digunakan untuk menguji hubungan antara variabel
dependen ganda dan variabel independen, serta memvalidasi model yang diusulkan ( Heinicke et al.,
2016). Program perangkat lunak M Plus digunakan. Asumsi SEM, termasuk ukuran sampel yang
memadai, tidak adanya outlier dan multi-kolinieritas, normalitas, dan linieritas variabel, diuji (Hair et al.,
2010). Hasilnya menunjukkan bahwa asumsi ini tidak dilanggar. Sebelum analisis SEM, analisis faktor
eksplorasi (EFA) dilakukan terutama untuk menentukan validitas pengukuran serta untuk mendapatkan
perspektif yang mendasari penggunaan ukuran kinerja.

EFA

Partisipasi dalam PMS. Analisis faktor menghasilkan faktor tunggal dengan nilai eigen lebih besar dari 1
menyumbang 65,681 persen dari varians (lihat Tabel II). Pemuatan faktor berkisar antara 0,726 hingga
0,880. Koefisien Cronbach adalah 0,924, menunjukkan tingkat keandalan yang memuaskan (Hair et al.,
1998).

Penggunaan ukuran kinerja. Seperti terlihat pada Tabel III, analisis faktor dengan rotasi varimax
menghasilkan empat faktor. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ukuran kinerja dalam penelitian ini
terdiri dari empat faktor independen. Hasil ini sesuai dengan empat perspektif balanced scorecard
Kaplan dan Norton (2001), yang terdiri dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Semua beban faktor di setiap faktor lebih besar dari 0,6, oleh karena
itu dianggap signifikan secara praktis (Hair et al., 2010). Seperti yang diilustrasikan pada Tabel III, s
Cronbach untuk empat faktor berkisar antara 0,846 hingga 0,953, menunjukkan keandalan internal yang
memuaskan. Item yang termasuk dalam setiap faktor dihitung untuk membuat faktor komposit.
Keempat faktor komposit, yaitu, keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan
pertumbuhan, kemudian diperlakukan sebagai indikator untuk mengukur konstruk "penggunaan ukuran
kinerja" dalam analisis SEM berikutnya.

Kinerja manajerial. Seperti disajikan pada Tabel IV, analisis faktor menghasilkan faktor tunggal dengan
nilai eigen lebih besar dari 1, menunjukkan bahwa instrumen ini unidimensional. Faktor ini menjelaskan
72,619 persen varians. Pemuatan faktor berkisar antara 0,696 hingga 0,915. Pemeriksaan reliabilitas
internal menghasilkan koefisien Cronbach sebesar 0,949, yang menunjukkan konsistensi internal yang
tinggi.

Analisis faktor konfirmatori (CFA)

CFA dilakukan untuk menyelidiki seberapa baik variabel yang diukur mewakili konstruksi (Hair et al.,
2010). Validitas konvergen dinilai dengan menguji rata-rata varians diekstraksi (AVE). AVE harus sama
atau lebih besar dari ambang batas yang dipersyaratkan yaitu 0,40 (Diamantopoulos dan Siguaw, 2000,
sebagaimana dikutip dalam Skrinjar et al., 2008; Janke et al., 2014). Hasil yang disajikan pada Tabel V
menunjukkan bahwa nilai AVE berkisar antara 0,45 hingga 0,69.

Dengan demikian, tidak ada masalah dengan validitas konvergen. Reliabilitas diuji dengan menghitung
konstruk reliabilitas (CR). Nilai CR harus lebih besar dari 0,70 (Hair et al., 2010). Seperti yang disajikan
pada Tabel V, nilai CR dari semua konstruksi berkisar antara 0,75 hingga 0,95, menunjukkan keandalan
yang baik (Hair et al., 2010). Mengikuti hasil di atas, semua konstruk dalam model memiliki validitas dan
reliabilitas yang memadai.

Untuk menilai model fit, indeks goodness-of-fit diperiksa. Seperti yang disajikan pada Tabel VI, hasilnya
menunjukkan bahwa 2 /df adalah 2,846, root-mean-square error of approximation adalah 0,078, indeks
fit Tucker-Lewis adalah 0,925, indeks fit komparatif adalah 0,934 dan residual root-mean-square standar
adalah 0,053 . Mengikuti nilai ambang batas yang disarankan yang disarankan oleh Hair et al. (2010),
semua indeks kecocokan berada dalam kisaran yang dapat diterima (lihat Tabel VI). Model dengan
demikian memiliki kecocokan yang dapat diterima. Analisis model struktural kemudian dapat dilanjutkan
untuk menguji hubungan yang dihipotesiskan.

SEM

Hasil SEM disajikan pada Tabel VII dan Gambar 2. Seperti yang diilustrasikan pada Tabel VII, hubungan
antara partisipasi dalam PMS dan penggunaan ukuran kinerja adalah positif dan signifikan (koefisien std
0,309, Z 5,123, po0,001). Oleh karena itu, H1 didukung. Juga, ada hubungan positif antara penggunaan
ukuran kinerja dan kinerja manajerial (koefisien std 0,113, Z 1,986, po0,05). H2 dengan demikian
didukung. Selain itu, partisipasi dalam PMS berhubungan positif dengan kinerja manajerial (koefisien std
0,535, Z 11.497, po0,001), memberikan dukungan untuk H3.

Diskusi dan kesimpulan

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan antara partisipasi dalam PMS dan penggunaan
ukuran kinerja; penggunaan ukuran kinerja dan kinerja manajerial; dan partisipasi dalam PMS dan
kinerja manajerial. SEM digunakan untuk menganalisis hubungan yang dihipotesiskan. Hasil penelitian
menunjukkan hubungan positif antara partisipasi dalam PMS dan penggunaan ukuran kinerja, serta
hubungan positif antara penggunaan ukuran kinerja dan kinerja manajerial. Penelitian ini juga
menemukan hubungan positif antara partisipasi dalam PMS dan kinerja manajerial.

Hasilnya menunjukkan bahwa sebagai manajer menengah memiliki partisipasi yang lebih besar dalam
PMS, penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan meningkat (hipotesis H1). Ini karena
ketika manajer menengah terlibat dalam merancang PMS, mereka dapat memilih ukuran kinerja yang
sesuai untuk mengevaluasi departemen mereka. Hal ini dapat meningkatkan penerimaan manajer
terhadap ukuran kinerja, yang mengarah pada peningkatan penggunaan ukuran kinerja. Hasil ini
konsisten dengan penelitian sebelumnya (misalnya Aryani dan Rahmawati, 2010; Dyball et al., 2011;
Kleingeld et al., 2004). Ketika manajer diizinkan untuk berpartisipasi dalam merancang dan
mengembangkan PMS, mereka cenderung menggunakan PMS lebih banyak.

Studi ini juga menemukan bahwa ketika manajer menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non-
keuangan yang lebih besar, kinerja manajerial mereka meningkat (H2). Konsisten dengan penelitian
sebelumnya (misalnya Chan dan Ho, 2000; Cheng, 2012; Chong, 2004; Zuriekat et al., 2011), manajer
menengah dapat menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan dari berbagai perspektif
untuk memantau kinerja departemen, dan ini adalah sangat penting dalam mencapai kinerja manajerial
yang lebih baik. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut. Manajer departemen di rumah sakit
bertanggung jawab atas berbagai tugas, misalnya, merawat pasien; penanganan kebutuhan pasien,
dokter dan non dokter; dan meningkatkan keterampilan staf mereka. Ketika mereka menggunakan
ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan yang lebih besar dari berbagai perspektif, mereka dapat
memperoleh umpan balik yang lebih komprehensif tentang departemen mereka. Mereka dapat lebih
memahami situasi departemen mereka dan mereka dapat melakukan tugas mereka dengan lebih tepat,
menghasilkan peningkatan kinerja manajerial.

Selanjutnya, hasil mengungkapkan bahwa begitu manajer menengah lebih berpartisipasi dalam PMS,
kinerja manajerial mereka meningkat (H3), yang konsisten dengan hasil penelitian sebelumnya (misalnya
Cheng, 2012; Chong dan Tak-Wing, 2003; Chong et al., 2006; Perisai dan Perisai, 1998). Partisipasi dalam
PMS mendorong manajer menengah untuk berbagi pengetahuan khusus mereka dengan manajemen
puncak. Manajer menengah dapat mengajukan pertanyaan untuk mengklarifikasi keraguan tentang
peran dan harapan tugas mereka, mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tugas mereka,
yang mengarah pada peningkatan hasil keputusan dan kinerja yang lebih tinggi.

Meskipun penelitian sebelumnya telah secara luas meneliti hubungan antara partisipasi dalam MCS dan
kinerja manajerial, kebanyakan dari mereka berfokus pada partisipasi dalam penganggaran (Cheng,
2012; Chong dan Tak-Wing, 2003; Chong et al., 2006; Derfuss, 2016). Dengan memperluas literatur yang
ada, penelitian ini menunjukkan bahwa partisipasi dalam PMS juga merupakan faktor penting yang
membantu manajer untuk meningkatkan kinerjanya.

Setidaknya ada dua keterbatasan dalam penelitian ini. Pertama, penelitian ini hanya berfokus pada
rumah sakit berukuran besar. Dengan demikian, hasilnya mungkin tidak berlaku untuk rumah sakit
berukuran lain (Chenhall, 2003; Sharma, 2002; Speckbacher et al., 2003). Dalam penelitian masa depan,
rumah sakit ukuran yang berbeda harus dimasukkan. Kedua, penelitian ini mengumpulkan data dari
rumah sakit umum. Pengaturan organisasi publik biasanya berbeda dari organisasi swasta. Hasil ukuran
kinerja penggunaan di rumah sakit umum mungkin tidak berlaku untuk rumah sakit swasta atau
organisasi swasta (Northcott dan Taulapapa, 2012). Penelitian masa depan mungkin mempelajari isu-isu
yang diangkat dalam penelitian ini di industri lain.