MAKALAH

DEFINISI DAN PENYUSUNAN ANGGARAN

OLEH :

NI PUTU IRA CANTIKA 1902612010776 (07)

SDM I (MALAM)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI

2022
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...........................................................................................i

DAFTAR ISI......................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN..................................................................................1

1.1 Latar Belakang....................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah...............................................................................2
1.3 Tujuan Penelitian................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN...................................................................................3

2.1 Hakikat Anggaran................................................................................3

2.2 Proses Penyusunan Anggaran............................................................12
2.3 Aspek Perilaku Anggaran..................................................................16
2.4 Teknik Penyelesaian Masalah dalam Penyusunan Anggaran............17
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................18
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penulisan makalah ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana penyusunan
penganggaran yang baik. Karena persaingan usaha yang semakin ketat dewasa ini
menuntut perusahaan untuk beroperasi seefektif dan seefesien mungkin. Agar
dapat menjalankan dan mengoperasikan organisasi yang besar dan komplek secara
efesien maka pihak manajemen membutuhkan berbagai informasi yang diperlukan
sehubungan dengan aktivitas operasi perusahaan. Pengendalian manajemen adalah
bagian dari siklus kejadian yang berkesinambungan.
 Dengan adanya anggaran kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak
dicapai selama periode waktu tertentu yang dapat dinyatakan dalam ukuran
finansial. Sedangkan penganggaran itu sendiri adalah proses atau metode yang
digunakan dalam menentukan atau mempersiapkan anggaran tersebut.
Perencanaan dalam menyiapkan anggaran sangatlah penting. Bagaimanapun juga
jelas mengungkapkan apa yang akan dilakukan dimasa mendatang. Pemikiran
strategis disetiap organisasi adalah proses dimana manajemen berfikir tentang
pengintegrasian aktivitas organisasional ke arah tujuan yang beroerientasi
kesasaran masa mendatang. Semakin bergejolak lingkungan pasar, teknologi atau
ekonomi eksternal, manajemen akan didorong untuk menyusun stategi. Pemikiran
strategis manajemen, direalisasi dalam berbagai perencanaan, dan proses integrasi
keseluruhan ini didukung prosedur penganggaran organisasi.
            Dengan adanya anggaran kita bisa merencanakan kebutuhan sehari-hari,
kebutuhan jangka panjang, pembelanjaan, dan pengeluaran-pengeluaran lainnya
agar kebutuhan tersebut dapat digunakan secara efesien dan optimal. Selain itu
dengan adanya anggaran kita dapat merencanakan suatu kegiatan yang dinyatakan
dalam ukuran keuangan, serta mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang
dibutuhkan untuk memenuhi tujuan organisasi selama periode dianggarkan.
Penganggaran mempunyai peran penting dalam perencanaan, pengendalian, dan
pembuatan keputusan. Anggaran juga untuk meningkatkan koordinasi dan
komunikasi.
            Maka untuk melakukan penyusunan pengagngaran yang baik yang dapat
membantu perusahaan memakai sumberdaya yang dimiliki secara efesien dan
efektif akan dibahas pada makalah yang telah kami buat ini agar penyusunan
anggaran dan efektivitasnya  dalam peningkatan kinerja dapat berguna secara
optimal. Anggaran adalah salah satu alat utama dalam pengendalian dan juga alat
untuk mengukur sejauh mana performance setiap manajer. Selain itu anggaran
dapat dijadikan alat untuk menyelaraskan dan mengkoordinasikan serta
mendelegasikan wewenang atasan kepada bawahan.
            Atau dengan kata lain anggaran adalah alat yang digunakan untuk
mengatur orang-orang yang berada dalam perusahaan. Maka dari itu penyusunan
pengganggaran sangat penting dipelajari sebagai salah satu alat utama yang
digunakan dalam sistem pengendalian manajemen.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian dalam latar belakang masalah, berikut ini adalah Rumusan
Masalah yang akan dibahas dalam Makalah ini:
1. Apa penjelasan dari hakekat anggaran?
2. Bagaimana proses penyusunan anggaran?
3. Jelaskan dari aspek penyusunan anggaran?
4. Jelaskan teknik kuantitatif anggaran?

1.3 Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui lebih dalam tentang materi penyusunan anggaran.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Hakikat Anggaran

Proses penetapan anggaran (budgeting) merupakan rangkaian proses
pengendalian manajemen. Program kerja yang merrupakan keluaran dari
proses perencanaan strategis akan dijabarkan ke dalam rencana jangka pendek
yaitu anggaran.pengertian anggaran menurut para ahli, Alimansyah dalam
buku Kamus Istilah Akuntansi, adalah sebagai berikut:
“Anggaran (budget) adalah penjabaran rencana ke dalam jangka kuantitatif,
tiap rencana yang menyangkut keuangan, digunakan sebagai taksiran serta
untuk mengawasi dan mengendalikan pelaksanaan dikemudian hari, tiap
rencana yang sistematis untuk penggunaan tenaga kerja, bahan-bahan dan
faktor-faktor produksi lainnya, rencana pengeluaran dan penerimaan
pemerintah dikemudian hari dalam jangka waktu satu tahun”. (2002; 167),

Sedangkan menurut Supriyono dalam buku Sistem Pengendalian

Manajemen, anggaran adalah: “Anggaran adalah rencana terinci yang
dinyatakan secara formal dalam ukuran-ukuran kuantitatif, biasanya dalam
satuan moneter, mengenai perolehan dan penggunaan sumber-sumber
organisasi beserta pusat-pusat pertanggungjawabannya untuk jangka waktu
tertentu, biasanya satu tahun”.(2000; 43),

Adapun pengertian anggaran menurut Ellen Christina, M. fuad, Sugiarto,

Edy Sukarno dalam buku Anggaran Perusahaan Suatu Pendekatan Praktis
adalah:
“Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam
bentuk angka dinyatakan dalam bentuk moneter yang meliputi seluruh
kegiatan perusahaan untuk jangka waktu (periode) tertentu di masa yang
akan datang”.(2002; 1)
 Sehingga pengertian anggaran secara umun adalah rencana untuk periode
maksimal satu tahun yang telah dinyatakan dalam satuan kuantitatif dan
bersifat keuangan. Anggaran tahunan dapat pula dibagi-bagi menjadi
anggaran bulanan, kwartalan, atau semesteran. Luasnya kewenangan suatu
unit kerja dapat pula dilihat dari seberapa besar anggaran yang telah disetujui
dikelola dalam unit kerja tersebut.

1. Perbedaan anggaran, rencana strategis dan prediksi

a) Anggaran
Anggaran merupakan alat untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi
direncanakan untuk anggaran dalam waktu satu tahun yang
menyatakan pendapatan dan beban .
Untuk memperoleh konsep yang lebih jelas mengenai anggaran, anggaran
mempunyai karakteristik sebagai berikut:

 Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain uang.

 Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun.
 Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen yang berarti
bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggungjawab untuk
mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran.
 Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih
tinggi dari penyusunan anggaran.
 Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi tertentu.
 Secara berkala kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan
anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.

b) Perencanaan strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan sumber daya yang dialokasikan ke setiap program selama
 beberapa tahun ke depan. Karakteristik perencanaan strategis,
diantaranya :
 Periode beberapa tahun.
 Mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka
kerja.
 Terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain.
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari
beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai
strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda
antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun,
sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode
beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan
menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu
anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis
organisasi.

Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana
srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara
anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

c) Prediksi
Prediksi merupakan suatu perkiranaan akan apa yang mungkin
terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi
akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan
terealisasi. Karakteristik prediksi, yaitu :
 Bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
 Untuk periode kapanpun.
 Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk
memenuhi hasil yang diprediksikan.
 Prediksi tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
  Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru
mengindikasikan adanya suatu perubahan.
 Prediksi tidak dianalisa secara formal maupun berkala.

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah
suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif
akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna
membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu
perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi
bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga
prediksinya akan terealisasi.
Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk
membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi
pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi,
bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan,
beban, atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak
dijelaskan ke manajemen puncak; prediksi tersebut dapat berubah secara
mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi; dan
biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat
perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun
pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal
mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas
peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk
mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat
mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka
dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran
yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan
pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang sebenarnya akan selama sama
dengan anggaran yang direvisi.
 2. Isi dari anggaran
a) Anggaran (budget) penerima
Anggaran penerima dibuat dari perencanaaan unit yang akan
dijual dikalikan dengan harga yang diharapkan semua elemen-elemen
dalam anggaran laba. Anggaran penerima adalah sangat penting, tetapi
juga mengandung unsur ketidakpastian dari setiap perusahaan berbeda-
beda dan tingkat ketidakpastian pada perusahaan yang sama juga
berbeda disetiap waktu.
b) Anggaran (budget) bauay produksi dan biaya pokok penjualan
Meskipun biaya material dan biaya tenaga kerja langsung
dikembangkan dari volume produksi yang terdapat dalam anggaran
penjualan, hal ini sering kali tidak dapat dijalankan dalam praktik
karena rincian mengenai biaya-biaya tersebut tergantung pada produk
campuran yang dihasilkan. Dalam hal ini, standar biaya material dan
biaya tenaga kerja langsung dari perencanaan tingkat penjualan
ditunjukkan di dalam anggaran. Namun demikian, biaya pokok
penjualan dilaporkan dalam anggaran adalah biaya standar dari produk
yang dianggarkan terjual.
c) Beban penjualan

Adalah beban yang terjadi untuk menghasilkan penjualan. Anggaran biaya yang
dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk
yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan
tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang
jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan
adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.

d) Beban umum dan administrasi

Merupakan beban staff yang ada di pusat dan cabang atau unit-
unit bisnis. Beban ini tergolong discretionary expenses, meskipun ada
beberapa bagian yang tergolong dalam engineered expenses.
 e) Beban riset dan pengembangan
Salah satu pendekatan penetapan biaya riset dan pengembangan
adalah jumlah total. Pendekatan lain adalah dengan menghasilkan
jumlah total dengan menghitung keseluruhan rencana pengeluaran
yang disetujui untuk setiap proyek yang disetujui, ditambah bantuan
untuk kerja yang sepertinya dipikul walaupun tidak dapat
diidentifikasi.
f) Pajak pendapatan
Beberapa perusahaan tidak memasukkan pajak pendapatan dalam
persiapan anggaran unit-unit bisnis. Hal ini karena kebijakan pajak
ditentukan oleh pusat.

3. Anggaran-anggaran lain
a) Anggaran modal (Capital Budget)
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah
disetujui ditambah jumlah untuk proyek-proyek kecil yang tidak
memerlukan persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini
biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang
yang berbeda. Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari
keputusan-keputusan yang terdapat dalam anggaran operasi maupun
anggaran modal. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat
persediaan, piutang usaha, atau utang usaha. Anggaran laporan arus
kas menunjukan uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang
akan dipasok oleh laba ditahan, yang harus diperoleh dari pinjaman
atau dari sumber luar lain.

b) Anggaran neraca (Budgeted balance sheet)

Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-
keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran
modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat
 pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang
bermanfaat untuk pengendalian

c) Anggaran arus kas (Budgeted cash flow statement)

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang
dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan
dan berapa banyak yang harus diperoleh dari pinjaman atau sumber-
sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk
perencanaan keuangan. Sebagaimana diindikasikan oleh namanya,
laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun
itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan
estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek lagi)
sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka
pendek.

d) Manajemen berdasarkan tujuan (Management by objective)

Dalam tujuan keuangan, di mana manajer bertanggung jawab untuk
mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang
telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat
tujuan-tujuan tertentu; membuka kantor penjualan baru,
memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali pegawai,
memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa
perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses
melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan
tujuan (management by objective-MBO) dalam literature. Tujuan dari
setiap pusat tanggung jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif
dimana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang
dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan
non keuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut
dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja
mereka.
 Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan
dipisahkan dari proses penyusunan anggaran. Hal ini sebagaian
disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh penulis buku
teks atau artikel di bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan
merupakan bidang dari buku teks akuntansi manajemen. MBO dan
penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses
perencanaan yang sama.

Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas
dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada
manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan
untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari
mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk
mengevaluasi kinerja aktual manajer.

1.      Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat
pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada
saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam
istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan
tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir
yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam
organisasi.
2.      Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan
tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul.
Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari
organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan,
 baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi,
rencana pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-
rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen
bagi produk-produk tersebut.
3.      Penugasan tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap
manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager
pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan
tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang
yang lebih tinggi.
4.      Dasar untuk evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya.
Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat
dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya
juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik
dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap
pusat tanggung jawab organisasi.
1. Prinsip-prinsip anggaran
Transparansi dan akuntabilitas anggaran harus dapat menyajikan
informasi yang jelas mengenai tujuan, sasaran, hasil, dan manfaat yang
diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau proyek yang dianggarkan.
2. Disiplin anggaran
Pendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara
rasional yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Sedangkan
belanja yang dianggarkan merupakan batas tertinggi pengeluaran. Dapat
disimpulkan bahwa pengguna setiap pos anggaran harus sesuai dengan
kegiatan yang diusulkan.
3. Efisiensi dan efektivitas anggaran
Penyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan asas efisiensi,
tepat guna, tepat waktu pelaksanaan, dan penggunaannya dapat
dipertanggungjawabkan. Dana yang tersedia harus dimanfaatkan dengan
 sebaik mungkin untuk dapat menghasilkan peningkatan pendapatan
perusahaan,

2.2 Proses Penyusunan Anggaran

1. Departemen anggaran
Departemen anggaran, yang secara umum (tetapi tidak selalu) melapor kepada
kontroler korporat menangani arus kas informasi dari sistem pengendalian
anggaran.
Departemen anggaran melakukan bebrapa fungsi sebagai berikut:
 Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
 Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi
dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran
(misalnya: asumsi-asumsi tentang perekonomian).
 Memastikan bahwa informasi disamapikan dengan semestinya antar
unit organisasi yang saling terkait.
 Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan
anggaran mereka.
 Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,
pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kapada manajer
senior.
 Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
 Mengkoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-
eselon yang lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen
anggaran).
 Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,
menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan
untuk manajer senior.
2. Komite anggaran
Komite anggaran terdiri dari manajemen senior, Chief Excecutif
Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial
 Officer (CFO). Dibeberapa perusahaan CEO membuat keputusan tanpa
komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting.
Komite ini meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing
anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversivikasi, komite anggaran
mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau
anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Namun, di
beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan
komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya,
komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat
selama tahun tersebut.

3. Penerbitan pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategi tahun pertama dari
rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim panas) adalah
permulaan dari proses penyusunan anggaran. Jika perusahaan tidak memiliki
rencana strategis, maka manajer perlu memikirkan masa depan dengan cara
yang disarankan pada Bab 8 sebagai dasar untuk penyusunan anggaran.
Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana
strategis biasanya tidak melibatkan manjer pusat tanggung jawab di tingkat
yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis,
langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran ialah mengembangkan
pedoman yang mengatur penyusunan anggaran untuk semua manajer. Staf
anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya.
Pedoman ini dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan
dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak
disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi
terakhir. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman
ini, seperti asumsi inflansi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu
seperti upah; kebijakan korporat tentang berapa banyak pegawai yang dapat
dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan;
 dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah
spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.
Dalam hal ini staf anggaran mengembangkan pedoman dan
manajemen senior menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer di tingkat
yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui.
Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses
penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan
ini ke seluruh organisasi.
4. Proposal anggaran awal
Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu
staf mereka, menyusun permintaan anggaran. Karena kebanyakan pusat
pertanggungjawaban akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas,
personel, dan sumber lain yang sama yang sudah terjadi, anggaran ini
didasarkan pada tingkat yang ada yang dimodifikasi tergantung pedoman.
Perubahan kinerja tingkat sekarang dapat dikategorikan sebagai :
a) Perubahan kekuatan eksternal
 Perubahan tingkat umum aktivitas ekonomi seperti akibatnya
terhadap volume penjualan (contoh : pertumbuhan yang
diharapkan pada permintaan lini produk).
 Perubahan yang diharapkan pada harga beli barang dan jasa.
 Perubahan yang diharapkan pada tairf pekerja.
 Perubahan yang diharapkan pada kegiatan biaya tak terukur
(seperti pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan
administrasi).
 Perubahan harga jual. Sering sama dengan jumlah biaya yang
berhubungan, yang mengasumsikan bahwa perubahan biaya
dapat ditutupi harga jual karena perubahan yang sama akan
mempengaruhi pesaing.
b) Perubahan kebijakan dan praktik internal
 Perubahan biaya produksi, merefleksikan alat dan metode baru.
  Perubahan biaya tak terukur, didasarkan pada perubahan yang
sudah diantisipasi pada kapasitas kerja.
 Perubahan pembagian pasar dan produk campuran.
5. Negosiasi
Penyusunan anggaran mendiskusikan anggaran yang diajukan
dengan atasannya. Ini inti dari proses tersebut. Atasan menempatkan
dirinya untuk menilai keabsahan setiap penyesuaian. Biasanya
pertimbangan yang mengatur adalah kinerja pada tahun anggaran,
merupakan perkembangan yang melampaui kinerja tahun berjalan. Atasan
tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat
berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu, harus siap untuk
mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui.
6. Tinjauan dan persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang
berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari
unit bisnis, kemudian dianalisis dan diperiksa, analis mengumpulkan
potongan potongan tersebut bersama sama dan memeriksa totalnya.
Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, Apakah pusat
layanan dan dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dari
mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah
anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak,
maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis
analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat.

Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada

CEO. CEO menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan
direksi untuk disahkan.Hal ini terjadi pada bulan desember, tepat sebelum
awal tahun anggaran

7. Revisi anggaran
 Pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur
untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Ada dua jenis umum revisi
anggaran :
a) Prosedur menyediakan suatu uodate anggaran secara sistematis.
b) Presedur yang memperbolehkan revisi dibawah keadaan khusus.
Bila revisi anggaran hanya terbatas pada keadaan tak biasa, revisi
perlu direviw kembali. Secara umum izin untuk merevisi sulit didapat
dapat dikatakan revisi.
8. Anggaran kontinjensi
Anggaran kontinjensi atau anggaran darurat, yang
mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil
jika penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang
telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran, anggaran kontinjensi
menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi
yang berubah jika situasinya telah tiba.

2.3 Aspek Perilaku Anggaran

Berikut pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran
operasi, sebagai berikut :
1. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, pedekatan dalam
penyusunan anggaran, yaitu :
a) Top – Down
Manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih
rendah. Manajer pada tingkatan organisasi yang lebih mudah tidak
dilibatkan dalam penyusunan anggaran, tinggal melaksanakan. Proses
penyusunan anggaran top down mendorong kurangnya komitmen para
manajer di tingkat pelaksana karena tidak dilibatkan dalam proses
penetapan angka-angka anggaran.
b) Bottom Up
Manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam
menentukan besarnya anggaran. Setiap unit kerja diberikan
 kesempatan untuk mengajukan usulan pembuatan anggaran.
Pendekatan ini kemungkinan besar akan mendorong komitmen para
manajer untuk mencapai tujuan anggaran. Keterlibatan dalam
penyusunan anggaran secara psikologis dapat meningkatkan rasa
memiliki yang tinggi terhadap tujuan perusahaan. Namun kalau
tingkat partisipasi sangat tinggi dan manajer tingkat menengah dan
bawah diberikan kewenangan sangat luas, juga beresiko sulitnya
manajemen puncak untuk mengusulkan target-target yang diinginkan.
Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan
kedua pendekatan. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama
anggaran untuk bidang tanggung jawab, yan merupakan pendekatan
bottom up. Tetapi mereka melakukan hal tersebut berdasarkan
pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tingi, yang merupakan
pendekatan top-down.
2. Tingkat kesulitan dari target anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat
dicapai. Terdapat beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui
anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis.
a) Jika target anggaran terlalu sulit, manajer mungkin mengambil
tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.
b) Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para
maneajer untuk terlibat dalam manipulasi data.
c) Anggaran laba yang sangat sulit dicapai mengimplikasikan target
penjualan yang terlalu optimis.
d) Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai target, ada sikap positif
dalam perusahaan.
e) Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat
dicapai, manajemen senior dapat mengungkapkan target laba kepada
pihak eksternal.
3. Keterlibatan manajemen senior
 Keterlibatan manajemen senior adalah penting agar sistem
anggaran menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.
Manajemen harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan
balik dari manajemen dari hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak
akan efektif dalam memotivasi anggaran.

2.4 Teknik Penyelesaian masalah dalam Penyusunan Anggaran

1. Simulasi
Simulasi adalah matode yang membangun model dari situasi riil dan
kemudian memanipulasi sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan
tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses
simulator.
2. Estimasi probabilitas
Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin untuk
mensubtitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting.
Anggaran pada awalnya disusun menggunakan distribusi probabilitas dan
bukannya estimasi titik. Komite anggaran akan menyetujui sejumlah
distribusi probabilitas, dan bukannya angka tertentu.
 DAFTAR PUSTAKA

1.      Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit

Salemba Empat,2005.
2.      Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard
Business School Press, 1989.
3.      Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
4. http://learnourworld.wordpress.com/2011/08/24/penyusunan-anggaran/