TUGAS KELOMPOK

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PENYUSUNAN ANGGARAN”

DISUSUN OLEH
KELOMPOK 6
ADE NOVIA B1C119068
DINDA DWI DANINTAN B1C119090
DWI WAHYUNIAR B1C119091
EGHA ADRIANI ARGO B1C119092
ELMAYANTI B1C119093
ELSA FEBRIANTI M. B1C119094
FADHILLAH ZAHRANI B1C119095
FAHRA AMALIA HASANAH S B1C119096

KELAS B
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN
BISNIS UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Penyusunan Anggaran” ini tepat pada waktunya.
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas
Dosen pada Bidang Studi/Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang
jenis-jenis anggaran, bagi para pembaca dan juga bagi penulis.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Intihanah, SE., M.Si., QIA,
selaku dosen bidang studi/mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang
telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah pengetahuan dan
wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami tekuni.

Kendari, 7 Juni 2022

Kelompok 6

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................1

DAFTAR ISI............................................................................................................2

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN..........................................................................................2

2.1 Hakikat Anggaran......................................................................................2

2.2 Anggaran-Anggaran Lain..........................................................................4

2.3 Proses Penyusunan Anggaran...............................................................6

2.4 Aspek-Aspek Keperilakuan.....................................................................14

2.5 Teknik-Teknik Kuantitatif.......................................................................16

2.6 Ilustrasi Kasus..........................................................................................17

BAB III PENUTUP..............................................................................................31

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................32

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Hakikat Anggaran

Proses penetapan anggaran (budgeting) merupakan rangkaian
proses pengendalian manajemen. Program kerja yang merrupakan
keluaran dari proses perencanaan strategis akan dijabarkan ke dalam
rencana jangka pendek yaitu anggaran.pengertian anggaran menurut
para ahli, Alimansyah dalam buku Kamus Istilah Akuntansi, adalah
sebagai berikut:
“Anggaran (budget) adalah penjabaran rencana ke dalam jangka
kuantitatif, tiap rencana yang menyangkut keuangan, digunakan
sebagai taksiran serta untuk mengawasi dan mengendalikan
pelaksanaan dikemudian hari, tiap rencana yang sistematis untuk
penggunaan tenaga kerja, bahan-bahan dan faktor-faktor produksi
lainnya, rencana pengeluaran dan penerimaan pemerintah dikemudian
hari dalam jangka waktu satu tahun”. (2002; 167),
Sedangkan menurut Supriyono dalam buku Sistem Pengendalian
Manajemen, anggaran adalah: “Anggaran adalah rencana terinci yang
dinyatakan secara formal dalam ukuran-ukuran kuantitatif, biasanya
dalam satuan moneter, mengenai perolehan dan penggunaan sumber-
sumber organisasi beserta pusat-pusat pertanggungjawabannya untuk
jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun”.(2000; 43),
Adapun pengertian anggaran menurut Ellen Christina, M. fuad,
Sugiarto, Edy Sukarno dalam buku Anggaran Perusahaan Suatu
Pendekatan Praktis adalah:
“Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara
sistematis dalam bentuk angka dinyatakan dalam bentuk moneter yang
meliputi seluruh kegiatan perusahaan untuk jangka waktu (periode)
tertentu di masa yang akan datang”.(2002; 1)
Sehingga pengertian anggaran secara umun adalah rencana untuk

2
periode maksimal satu tahun yang telah dinyatakan dalam satuan
kuantitatif dan bersifat keuangan. Anggaran tahunan dapat pula
dibagi-bagi menjadi anggaran bulanan, kwartalan, atau semesteran.
Luasnya kewenangan suatu unit kerja dapat pula dilihat dari seberapa
besar anggaran yang telah disetujui dikelola dalam unit kerja tersebut.
1. Perbedaan Anggaran, Rencana Strategis Dan Prediksi
 Anggaran
Anggaran merupakan alat untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi
direncanakan untuk anggaran dalam waktu satu tahun yang
menyatakan pendapatan dan beban .
Untuk memperoleh konsep yang lebih jelas mengenai anggaran,
anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut:
- Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain
uang.
- Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun.
- Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen yang
berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima
tanggungjawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam
anggaran.
- Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang
berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran.
- Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi
tertentu.
- Secara berkala kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan
dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.
 Perencanaan strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan program-
program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan
sumber daya yang dialokasikan ke setiap program selama
beberapa tahun ke depan. Karakteristik perencanaan strategis,

3
 diantaranya :
- Periode beberapa tahun.
- Mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan
kerangka kerja.
 Prediksi
Prediksi merupakan suatu perkiranaan akan apa yang mungkin
terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi
akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan
terealisasi. Karakteristik prediksi, yaitu :
- Bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
- Untuk periode kapanpun.
- Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk
memenuhi hasil yang diprediksikan.
- Prediksi tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
2.2 Anggaran-Anggaran Lain
1. Anggaran Modal (Capital Budget)
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah
disetujui ditambah jumlah untuk proyek-proyek kecil yang tidak
memerlukan persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi. Anggaran
ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh
orang yang berbeda. Anggaran neraca menunjukkan implikasi
neraca dari keputusan-keputusan yang terdapat dalam anggaran
operasi maupun anggaran modal. Manajer operasi yang dapat
mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, atau utang
usaha. Anggaran laporan arus kas menunjukan uang yang
dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba
ditahan, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber luar
lain.
2. Anggaran Neraca (Budgeted Balance Sheet)
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-
keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran

4
 modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat
pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang
bermanfaat untuk pengendalian.
3. Anggaran Arus Kas (Budgeted Cash Flow Statement)
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang
yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba
ditahan dan berapa banyak yang harus diperoleh dari pinjaman atau
sumber- sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting
untuk perencanaan keuangan. Sebagaimana diindikasikan oleh
namanya, laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar
selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu,
bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan
(atau bahkan lebih pendek lagi) sebagai dasar untuk merencanakan
jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.
4. Manajemen Berdasarkan Tujuan (Management By Objective)
Dalam tujuan keuangan, di mana manajer bertanggung jawab
untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam
anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah
anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu; membuka kantor
penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih
kembali pegawai, memasang sistem komputer baru, dan
seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi
eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai
manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO)
dalam literature. Tujuan dari setiap pusat tanggung jawab
dinyatakan dalam istilah kuantitatif dimana mungkin, dan, seperti
dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan, diterima oleh
manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan non keuangan dapat
dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat berguna untuk
memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.
Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan

5
 dipisahkan dari proses penyusunan anggaran. Hal ini sebagaian
disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh penulis
buku teks atau artikel di bidang personalia, sedangkan anggaran
keuangan merupakan bidang dari buku teks akuntansi manajemen.
MBO dan penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian
dari proses perencanaan yang sama.
2.3 Proses Penyusunan Anggaran
Berikut ini adalah tahapan proses penyusunan Anggaran Perusahaan :
1. Identifikasi dan Evaluasi Variabel Eksternal (trendwatching)
Trendwatcing merupakan pengamatan terhadap trend perubahan
lingkungan makro dan lingkungan industri untuk mengidentifikasi
peluang yang dapat diraih dan ancaman yang harus dihadapi
perusahaan dalam setiap lingkungan tersebut. Ada 2 (dua) jenis
lingkungan yang berpengaruh besar pada perusahaan, yaitu :
a.    Lingkungan makro
Lingkungan makro terdiri dari empat kekuatan pokok antara
lain politik dan hukum, ekonomi, teknologi, dan sosial.
b.    Lingkungan industri
Selain analisis lingkungan makro, perusahaan perlu
melakukan analisis trend perubahan yang terjadi dalam
industri. Variabel ini tidak dapat dikendalikan perusahaan
namun dapat dipengaruhi oleh perusahaan. Terdapat 5 (lima)
kekuatan yang mempengaruhi industri, antara lain:
1)    Ancaman organisasi baru yang memasuki industri;
2)    Kekuatan pemasok;
3)    Kekuatan pembeli;
4)    Dampak produk subsitusi;
5)    Persaingan dalam industri.
Identifikasi variabel eksternal ini mencakup suatu
pertimbangan umtuk memilih variabel yang dapat
dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan., sehingga

6
 manajemen dapat mengambil manfaat dari akibat yang
menguntungkan dan meminimalkan akibat yang merugikan
bagi perusahaan.
Tahap penting dalam analisis ini adalah evaluasi dari kekuatan
dan kelemahan perusahaan saat ini (analisis SWOT). Analisis
SWOT dilakukan dalam dua tahap, yaitu:
a. Analisis ekstern
Bertujuan untuk mempertimbangkan peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan.
b. Analisis intern
Bertujuan untuk mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan
intern perusahaan.
Pendekatan anggaran yang komprehensif didasarkan pada
ekpektasi dimana aspek operasi yang penting akan dianalisis secara
kritis dan dievaluasi setiap periode dengan cara yang benar
sehingga bantuan dari pihak yang independen sangat penting bagi
penilaian ini.
2.    Pengembangan Tujuan Umum Perusahaan
Suatu perusahaan harus merumuskan tujuan umum yang ingin
dicapai oleh perusahaan sebelum merumuskan strategi. Tujuan
umum ini berisi tentang:
a. Misi berfungsi sebagai pemfokus dan pemberi makna terhadap
kehidupan kerja seluruh anggita organisasi. Misi harus
menetapkan bisnis perusahaan terpisah dari bisnis pesaing.
b. Visi. Visi harus menjelaskan kondisi masa depan dari organisasi
yang hendak diwujudkan.
c. Keyakinan dasar. Merupakan keyakinan tentang kebenaran misi,
visi dan langkah yang ditempuh untuk mewujudkan visi. 
Keyakinan dasar ini merupakan pemicu semangat seluruh
anggota organisasi untuk mencapai tujuan.
d. Nilai dasar. Merupakan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh

7
 seluruh anggota organisasi dan mampu memandu mereka untuk
memilih berbagai alternatif yang diperlukan untuk menuju masa
depan. Nilai dasar ini berfungsi sebagai pembatas pengambilan
keputusan oleh para anggota dalam rangka mewujudkan visi
demi tercapainya tujuan perusahaan.
Visi menjadi dasar perumusan tujuan perusahaan, karena tujuan
merupakan penjabaran dari visi perusahaan. Tujuan umum
perusahaan menggambarkan fondasi dasar tempat mengembangkan
dan memperkuat kebanggaan pada perusahaan bagi manajer,
karyawan lain, pemilik, pelanggan, dan perusahaan lain yang
berhubungan secara komersial.
3. Pengembangan Sasaran Khusus Bagi Perusahaan
Tujuan dari tahap sasaran dalam proses anggaran ini adalah
untuk mengarahkan pernyataan tujuan umum ke fokus yang lebih
tajam dan untuk mentransformasikan informasi umum kepada
informasi perencanaan yang lebih spesifik. Manajemen eksekutif
harus melaksanakan kepemimpinan pada tahap perencanaan ini
sehingga ada kerangka kerja yang nyata, jelas dan realistis dalam
operasi yang akan dilaksanakan untuk pencapaian sasaran yang
bersifat khusus. Hal ini akan memberikan suatu dasar bagi
pengukuran kinerja.
4. Pengembangan dan Evaluasi Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan adalah sasaran dasar, cara dan taktik yang
akan digunakan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang
direncanakan. Tujuan dari pengembangan dan penyebaran strategi
adalah menemukan alaternatif terbaik untuk mencapai tujuan umum
yang direncanakan dan sasaran spesifik. Strategi memberikan garis
besar rencana tindakan bagi perusahaan. Manajemen eksekutif
harus kreatif dan langsung terlibat dalam pengembangan dan
penyesuaian strategi baru yang sedang dilaksanakan sesuai dengan
variabel relavan yang harus dikuasai manajemen.

8
 Selain formulasi strategi, penilaian kembali strategi secara
periodik juga penting untuk menganalisis secara teliti semua
variabel yang relevan dan akibat yang mungkin terjadi atas
perusahaan dimasa yang akan datang. Setiap alternatif strategi harus
dievaluasi secara mendalam dengan cara mengidentifikasi manfaat
dan kelemahan utama setiap strategi tersebut, termasuk asumsi yang
mendasari. Berikut kriteria untuk mengevaluasi strategi:
 Konsistensi intern, yaitu rencana tindakan yang mendukung
satu dengan yang lain;
 Realistik, yaitu rencana tindakan yang dipilih dapat dicapai
meskipun berisi tantangan;
 Berfokus ke pencarian peluang dan penyelesaian masalah, yaitu
rencana yang dipilih akan dapat mewujudkan peluang dan
menyelesaikan masalah utama dan mengarah ke isu strategi
utama;
 Berkemampuan menyelasaikan sub problem, yaitu bahwa smua
gejala juga diselesaikan;
 Bermanfaat bagi customer, yang berarti rencana harus meng-
improve value yang dihasilkan bagi customer.
5.    Instruksi Perencanaan Manajemen Eksekutif   
Instruksi perencanaan eksekutif yang dikeluarkan manajemen
tingkat atas, mengkomunikasikan materi perencanaan yang
diperlukan semua tingkatan manajemen untuk berpartisipasi dalam
pengembangan perencanaan laba strategis dan taktis untuk tahun
anggaran mendatang. Tahap ini merupakan tahap komunikasi dari
rencana substantif kepada manajemen tingkat menengah dan tingkat
bawah. Tahap ini juga menjelaskan tujuan umum, sasaran spesifik,
strategi perusahaan dan segala macam instruksi manajemen
eksekutif yang dibutuhkan untuk mengembangkan rencana laba
yang strategis dan taktis.

9
 Perusahaan memerlukan suatu alat yang dikenal dengan
cascading, yaitu alat untuk mengkomunikasikan sasaran dan
strategi ke jenjang organisasi yang lebih rendah. Cascading pada
dasarnya adalah proses pengubahan misi, visi, keyakinan dasar,
nilai dasar dan strategi anggota organisasi melalui perilaku
operasional. Cascading menjadi suatu proses sistematik
penginternalisasian misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan
strategi organisasi ke dalam diri setiap personel perusahaan
sehingga menjadi share mission, share vision, share beliefs, share
value dan share strategies.
6.  Persiapan dan Evaluasi Perencanaan Proyek
Konsep anggaran yang komprehensif mencakup suatu
pendekatan yang sistematis dan terintegrasi untuk membuat
perencanan proyek, perencanaan taktis dan perencanan strategik.
Setiap manajemen perlu mengembangkan tabel/grafik berdimensi
waktu untuk keperluan pengambilan keputusan dan perencanaan
pada sub unitnya. Dalam tabel/grafik berdimensi waktu, biasanya
terdapat dua rencana, yaitu:
a. Rencana proyek
Rencana ini meliputi horizon waktu yang berbeda-beda kerana
setiap proyek mempunyai dimensi waktu yang unik, misalny:
rencana untuk memperbaiki produk yang ada, fasilitas fisik yang
baru.
b. Rencana periodik
Merupakan kebutuhan manajemen untuk merencanakan,
mengevaluasi dan mengendalikan operasi dalam jangka waktu yang
relatif singkat dan konsisten secara interim.
7. Pengembangan dan Persetujuan Rencana Laba Strategis dan
Taktis
Setelah manajer dari berbagai pusat tanggung jawab menerima

10
instruksi perencanaan manajemen eksekutif dan rencana proyek,
maka manajer dari berbagai pusat tanggung jawab dapat memulai
aktivitas intensifnya untuk mengembangkan rencana laba secara
strategis maupun taktis yang disusun secara bersamaan.
Rencana laba strategik jangka panjang merupakan perencanaan
perusahaan untuk jangka waktu yang relatif lama, yakni lebih dari
satu tahun atau bahkan lebih dari lima tahun. Rencana laba strategik
jangka panjang dibuat sesuai dengan tujuan umum perusahaan,
sasaran strategik, dan strategi jangka panjang yang telah ditentukan
sebelumnya. Bagian formal dari rencana ini meliputi: laporan
laba/rugi, neraca, proyeksi arus kas, rencana belanja modal, tuntutan
karyawan, rencana penelitian dan rencana penetrasi pasar jangka
panjang. Rencana jangka panjang meliputi semua bidang aktivitas
utama yang diantisipasi:
a. Penjualan, harga pokok dan laba;
b. Proyek besar dan penambahan investasi modal;
c. Arus kas dan pembiayaan;
d. Kebutuhan dan persyaratan personel;
e. Pengembalian investasi;
f. Penelitian dan pengembangan;
g. Informasi tentang persaingan dipasar dan analisis pangsa
pasar.
Rencana laba taktis merupakan perencanaan kegiatan-kegiatan
tahunan perusahaan. Manajer, pemilik perusahaan dan pihak lain
yang berkepentingan biasanya memerlukan jadwal, hasil dari
rencana laba secara periodik, laporan kinerja dan evaluasi mengenai
progress perusahaan. Laporan rencana dan progress biasanya dibuat
bulanan, tiga bulanan atau tahunan.
Bila kedua rencana laba tersebut selesai dibuat, proses
persetujuan dimulai. Proses ini meliputi persetujuan,
ketidaksetujuan atau saran perbaikan. Setelah proses persetujuan

11
 partisipasif selesai untuk setiap pusat tanggung jawab dan smua
perbedaan yang relevan diselesaikan, berbagai rencana dan program
dari pusat tanggung jawab utama digabungkan ke dalam semua
rencana laba strategis dan taktis bagi perusahaan dalam satu
kesatuan.
8. Pelaksanaan Rencana Laba
Pelaksanaan rencana manajemen yang telah dikembangkan dan
disetujui dalam proses perencanaan melibatkan fungsi manajemen
yaitu pengarahan bawahan dalam mencapai tujuan dan sasaran
perusahaan. Manajemen yang efektif di semua tingkat
mengharuskan tujuan, sasaran, strategi dan kebijakan perusahaan
dikomunikasikan dan dimengerti oleh bawahannya. Perencanaan
laba yang luas dan program pengendalian dapat membantu
melaksanakan fungsi ini. Rencana, strategi, dan kebijakan yang
dibuat melalui partisipasi yang besar menetapkan dasar bagi
komunikasi yang efektif.
9. Penggunaan Laporan Kinerja Periodik
Setelah rencana laba diimplementasikan selama periode
tertentu, maka diperlukan laporan kinerja periodik yang dibuat
berdasarkan laporan bulanan. Laporan kinerja ini mencakup:
a. Laporan kinerja aktual periodik ;
b. Membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
direncanakan;
c. Memperlihatkan setiap perbedaan sebagai varians kinerja yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan.
Perbedaan yang jelas harus dibuat antara laporan keuangan
ekternal dan internal. Laporan internal dapat diklasifikasikan
menjadi:
a. Laporan statistik yang memberikan statistik kuantitatif internal
dasar mengenai operasi perusahaan;
b. Laporan manajerial yang khusus mengenai masalah yang tidak

12
 berulang dan masalah khusus;
c. Laporan kinerja periodik.
d.  Laporan kinerja jangka pendek penting untuk pengendalian
yang efektif.
10. Penggunaan Anggaran Biaya Fleksibel
Konsep anggaran fleksibel (anggaran variabel) hanya digunakan
pada biaya yang terpisah dari rencana laba, sehingga anggaran
variabel hanya bersifat tambahan. Anggaran fleksibel memberikan
informasi yang realistik mengenai biaya yang dapat digunakan
untuk menghitung jumlah anggaran untuk berbagai macam volume
output atau tingkat aktivitas dari setiap pusat tanggung jawab.
        Anggaran fleksibel menyediakan rumus untuk setiap biaya
dalam pusat tanggung jawab. Rumus tersebut menunjukkan
hubungan dari biaya terhadap output (volume kerja). Rumus
anggaran fleksibel dapat diterapkan dalam laporan pengendalian
kinerja dan untuk mengembangkan jumlah biaya dalam rencana
laba taktis. Jika rumus ini dikembangkan bersamaan rencana laba
strategis dan taktis, maka dapat digunakan untuk menghitung
jumlah biaya yang dianggarkan dalam rencana laba taktis.
Perhitungan dilakukan dengan mengalikan output atau aktivitas
yang direncanakan dari setiap pusat tanggung jawab dengan tarif
biaya variabel yang berhubungan untuk setiap pusat tanggung jawab
dan kemudian ditambah dengan  biaya tetap untuk pusat tersebut.
(Y = a + bX).
11. Penerapan Tindak Lanjut
Dalam hal ini perlu pemisahan yang jelas antara sebab dan
akibat. Variasi kinerja adalah sebuah akibat (hasil), manajemen
harus dapat menentukan sebab yang mendasarinya. Identifikasi
sebab adalah tanggung jawab manajemen lini. Analisis untuk
menentukan sebab akibat ini harus diprioritaskan untuk menentukan
variasi kinerja yang menguntungkan dan tidak menguntungkan.

13
 Pada kasus yang tidak menguntungkan maka setelah berhasil
mengidentifikasi sebab yang mendasari, maka suatu alternatif
tindakan perbaikan perlu dipilih dan kemudian diterapkan.
Dalam kasus varians yang menguntungkan, sebab yang
mendasari juga harus diidentifikasi. Penyebab yang mendasari dapat
menjadi informasi yang bernilai bagi peningkatan efisiensi dan bagi
pengembangan dukungan yang positif pada operasi dan bagi
karyawan yang kurang berhasil

2.4 Aspek-Aspek Keperilakuan

Berikut pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran
operasi, sebagai berikut :
1. Partisipasi Dalam Proses Penyusunan Anggaran, pendekatan
dalam penyusunan anggaran, yaitu :
a) Top – Down
Manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang
lebih rendah. Manajer pada tingkatan organisasi yang lebih
mudah tidak dilibatkan dalam penyusunan anggaran, tinggal
melaksanakan. Proses penyusunan anggaran top down
mendorong kurangnya komitmen para manajer di tingkat
pelaksana karena tidak dilibatkan dalam proses penetapan
angka-angka anggaran.
b) Bottom Up
Manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam
menentukan besarnya anggaran. Setiap unit kerja diberikan
kesempatan untuk mengajukan usulan pembuatan anggaran.
Pendekatan ini kemungkinan besar akan mendorong komitmen
para manajer untuk mencapai tujuan anggaran. Keterlibatan
dalam penyusunan anggaran secara psikologis dapat
meningkatkan rasa memiliki yang tinggi terhadap tujuan
perusahaan. Namun kalau tingkat partisipasi sangat tinggi dan

14
 manajer tingkat menengah dan bawah diberikan kewenangan
sangat luas, juga beresiko sulitnya manajemen puncak untuk
mengusulkan target-target yang diinginkan.
Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan
kedua pendekatan. Pembuat anggaran mempersiapkan draft
pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab, yan merupakan
pendekatan bottom up. Tetapi mereka melakukan hal tersebut
berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tingi,
yang merupakan pendekatan top-down.
2. Tingkat Kesulitan Dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi
dapat dicapai. Terdapat beberapa alasan mengapa manajemen senior
menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis.
a) Jika target anggaran terlalu sulit, manajer mungkin mengambil
tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.
b) Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para
maneajer untuk terlibat dalam manipulasi data.
c) Anggaran laba yang sangat sulit dicapai mengimplikasikan
target penjualan yang terlalu optimis.
d) Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai target, ada sikap
positif dalam perusahaan.
e) Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat
dicapai, manajemen senior dapat mengungkapkan target laba
kepada pihak eksternal.
3. Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah penting agar sistem
anggaran menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.
Manajemen harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada
umpan balik dari manajemen dari hasil anggaran, sistem anggaran
tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi anggaran.

15
2.5 Teknik-Teknik Kuantitatif
1. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan
kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil
kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran
adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior
dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda
dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepada
manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses
penyusunan anggaran.
Beberapa paket software komputer telah tersedia. Beberapa adalah
spesifik untuk industri tertentu, yang lainnya bersifat umum. Hampir
semua memerlukan adaptasi terhadap cara perusahaan melakukan segala
sesuatu, dan proses ini mungkin memakan waktu setahun, atau bertahun-
tahun, usaha yang intensif dari sisi para karyawan perusahaan atau
konsultan. Dalam kasus tertentu, program dihasilkan telah terbukt lebih
rumit dari apa yang dapat diterima oleh para manajer. Tetapi jika
kebutuhan para manajer, baik pembuat anggaran maupun manajemen
senior, diperhatikan dengan selayaknya, maka program yang dihasilkan
dapat memiliki manfaat yang besar.
2. Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)-
yaitu, jumlah tunggal "yang paling mungkin." Sebagai contoh, estimasi
penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk
yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian.
Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang
mungkin bisa lebih menolong. Setelah anggaran disetujui secara tentatif,
adalah mungkin dengan menggunakan model komputer untuk
mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting.
Model ini kemudian dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas

16
 dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan
perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.
Beberapa penulis telah mengusulkan bahwa anggaran pada awalnya
disusun menggunakan distribusi probabilitas dan bukannya estimasi titik;
yaitu, komite anggaran akan menyetujui sejumlah distribusi probabilitas,
dan bukannya angka tertentu. Analisis varians berikutnya akan didasarkan
pada distribusi probabilitas ini. Tetapi, pekerjaan yang terlibat guna
membuat estimasi-estimasi tersebut adalah besar. Juga, jika prosedur
tersebut adalah meminta 3 angka-pesimistis, paling mungkin terjadi, dan
optimistis-hasilnya kemungkinan akan berupa kurva normal, dengan nilai
yang diperkirakan (expected value) setara dengan angka yang paling
mungkin terjadi. Ini tidak lebih baik daripada mengestimasikan angka
yang paling mungkin pertama kali, kecuali bahwa, secara teoretis, suatu
ukuran penyebaran dilaporkan. Dalam kasus mana pun, anggaran
probabilitas jarang ditemukan pada praktiknya.
2.6 Ilustrasi Kasus
Kasus Boston Creamery, Inc
Boston Creamery Inc. adalah sebuah perusahaan es krim yang
kegiatan utamanya produksi dan distribusi es krim pada distributor
dan retail. Boston Creamery Inc. mengaplikasikan profit planning
control yang mengevaluasi budget dan aktual. Jim Peterson adalah
Presiden Direktur BostoN Creamery Inc. dan Frank Roberts adalah
Wakil Presiden Direktur untuk marketing dan selling. Jim Peterson
menugaskan Frank Roberts untuk menyiapkan laporan variance
operating income sebesar $71,700. Jim Peterson ingin memberitahu
manajemen analisa profit variance ini dapat membantu menunjukkan
area mana yang perlu diperbaiki.
Profit Plan tahun 1973
Perkiraan tahun 1972 digunakan sebagai basis perkiraan dan
sasaran di tahun 1973. Estimasi terakhir tahun 1972, yaitu 5,720,379
dipakai untuk perkiraan tahun 1973Peterson merasa dimasa

17
 mendatang akan ada lebih banyak waktu untuk memperbaki sistem
dan menerapkan teknik perkiraan sales yang lebih formal.

Pendekatan yang diaplikasikan oleh Boston Creamery dalam

perencanaan satu tahun adalah menetapkan standard biaya per unit
pada komponen biaya variable berdasarkan produk dan kemasannya,
menetapkan rencana laba menurut tingkat aktifitas penjualan
(pertimbangannya adalah hari dengan penjualan terbanyak selama
satu minggu, keadaan ekonomi area marketing, cuaca, promosi, dan
komoetisi), menetapkan biaya anggaran sesuai dengan kebutuhan
dan prediksi penjualan, penghitungan laba dengan contribution
margin dengan sales forcast dikurangkan dengan fixed cost.

Sales pada tahun 1973 merupakan 50% dari pangsa pasar

(5,720, 329). Anggaran 1973 ditetapkan Oktober 1972. Hasil yang
diharapkan tahun 1972, dipakai sebagai anggaran di tahun 1973 yang
disesuaikan dengan biaya yang sudah tidak sesuai di tahun 1972.
Original Profit Plan 1973 in $
Standard
Forcasted Forecasted Standard
Contribution
Margin/Gallon Gallon Sales Contribution Margin
Vanila 0,4329 2.409.854 1.043.200
Chocolate 0,4535 2.009.061 911.100
Walnut 0,5713 48.883 28.000
Buttercrunch 0,4771 262.185 125.000
Cherry Swirl 0,5153 204.774 105.500
Strawberry 0,4683 628.560 294.400
Pechan Chip 0,5359 157.012 84.100
Total 0,4530 5.720.329 2.591.300

Breakdown of Budgeted Total Expense in $

Variable cost Fixed cost Total
Manufacturing 5.888.100 612.800 6.500.900
Delivery 187.300 516.300 703.600
Advertising 553.200 - 553.200
Selling - 368.800 368.800
Administrative - 448.000 448.000

18
 Total 6.628.600 1.945.900 8.574.500

Recap
Sales 9.219.900
Var Cost of Sales 6.628.600
CM 2.591.300
Fixed costs 1.945.900
Income from operation 645.400

Hasil Aktual 1973

Tahun 1973 secara volume, penjualan lebih besar daripada
perkiraan, aktual sales 5,968,000 gallons, kenaikan 248,000 dari
budget. Market share menjadi 12,180,000 dari budget 11,440,000
gallons. Revised profit plan adalah sebagai berikut
Revised Profit Plan for 1973
Budget Profit at Actual Volume in $
Standard
Actual Forecasted Standard
Contribution
Gallon Sales Contribution Margin
Margin/Gallon
Vanila 0,432916 2.458.212 1.064.200
Chocolate 0,453499 2.018.525 915.400
Walnut 0,570585 50.124 28.600
Buttercrunch 0,477237 268.839 128.300
Cherry Swirl 0,515235 261.240 134.600
Strawberry 0,468242 747.049 349.800
Pechan Chip 0,535963 164.377 88.100
Total 0,4539 5.968.366 2.709.000

Breakdown of Budget Total Expense in $

Variable Costs Fixed Costs Total
Manufacturing 6.113.100 612.800 6.725.900
Delivery 244.500 516.300 760.800
Advertising 578.700 - 578.700
Selling - 368.800 368.800
Administrative - 448.000 448.000
Total 6.936.300 1.945.900 8.882.200

RECAP in $
Sales 9.645.300
Variable Cost of Sales 6.936.300
Contribution Margin 2.709.000

19
 Fixed Costs 1.945.900

Income from Operations 763.100

Unit standar dalam budget dan aktual harus diperhatikan, pemakaian

budget allowance carton
$ 400 untuk 10,000 gallons dan aktual $ 350 untuk 8,000 gallons
tidak menjadikan favorable
$ 50 ($ 400 – 350) tetapi unfavorable $ 30 ($350 – 320)

Carton Allowance $ 0,4 per gallon

Forecast volume 10,000 gallons
Carton Budget $ 400
Actual volume 8,00 gallons
Actual cartoon expense $ 350
Variance (based on forecast volume) $400 - $350
Variance (based on actual volume) $320 - $350

Berikut merupakan draft pertama laporan Frank kepada Peterson

Frank's first draft in

$
Favorable Variance Due to Sales:
Volume 117.700 F
Price 12.000 F 129.700 F

Unfavorable Variance Due to Operations

Manufacturing 99.000 U
Delivery 54.000 F
Advertising 29.000 U
Selling 6.000 F
Administration 10.000 F 58.000 U

Net Variance - Favorable 71.700 F

20
 Berikut merupakan laporan actual divisi es krim tahun 1973

EXHIBIT 1 - EARNING STATEMENT

Month Year to date

Flexible Flexible
Actual Actual
Budget Budget
Sales - Net 9.657.300 9.645.300
Manufacturing Cost (schedule A-2a)* 6.824.900 6.725.900
Delivery (schedule A-3)** 706.800 760.800
Advertising (Schedule A-4) note 607.700 578.700
Selling (Schedule A-5) 362.800 368.800
Administrative (Schedule A-6) 438.000 448.000
Total Expense 8.940.200 8.882.200

Income Operation 717.100 763.100

Schedule A-3 sampai A-6 belum dimasukkan dalam kasus ini.

Schedule A-2 disajikan kembali di exhibit 2
*lihat exhibit 3
Perhatikan di tahun 1973 perusahaan merubah advertising budget
dari 0.6 per gallon menjadi “budget” 6% dari sales.

EXHIBIT 2 - MANUFACTURING COGS

in $
Month Year to date

Actual Flexible Actual Flexible

Budget Budget

Variable Costs
Dairy Ingridients 3.679.900 3.648.500
Milk Price Variance 57.300 -
Sugar 599.900 596.800
Sugar Price Variance 23.400 -
Falvoring (include Fruits and Nuts) 946.800 982.100
Cartons 576.200 566.900
Plastic Wrap 28.700 29.800
Additives 235.000 251.000
Supplies 31.000 35.000

21
 Miscellaneous 3.000 3.000
- - Subtotal 6.181.200 6.113.100

Fixed costs
Labor - caronizin & freezing 425.200 390.800
Labor - other 41.800 46.000
Repairs 32.200 25.000
Depreciation 81.000 8.100
Electriciy & Water 41.500 40.000
Spoilage 31.000 30.000
- - Subtotal 652.700 539.900
Total 6.833.900 6.653.000

EXHIBIT 3
Analysis of Variance from forecasted operating income
Month
Actual Income from operations 1 717.100
Budget income at forcasted volume (Original plan) 2 645.400
Budgeted income at actua volume (Revised Plan) 3 763.100

Variance Due to sales volume and mix (3-2) 117.700 F

Variance to operations (1-3) 46.000 U
Total variance (1-2) 717.700 F
Peterson menganggap bahwa schedule yang dibuat Frank diatas
tidak mengindikasikan area mana yang butuh perbaikan ditahun
berikutnya, komponen mana yang incontrollable. Peterson
mengajukan agar schedule tersebut dibuat breakdown per sales
variance yang menunjukkan sales mix nya, bagian yang teratribusi
ke share shift (market share) dan perubahan volume sales. Peterson
juga menginginkan agar komponen unfavorable di detail agar
mengetahui area yang perlu diperbaiki di tahun 1974.

Divisi ini merupakan “pure price taker” untuk komoditas seperti

susu dan gula, Peterson berfikir bagaimana jalan terbaik untuk
memperlakukan variance biaya tersebut. Peterson mengajukkan
kepada Frank untuk berdiskusi dengan John Vance, corporate
controller, jika membutuhkan bantuan men-break down variance
biaya ini. Tetapi Frank tidak sependapat, Frank menganggap tidak

22
 ada kaitannya dengan John Vance untuk membahas variance biaya
ini.

Frank mengetahui bahwa Parker (VP Manufacturing dan

Operation) tidak menyukai laporan yang dibuat olehnya Karena
Parker menganggap Roberts hanya “bermain” dan mengambil
keuntungan darinya. Secara organisasi, Sales Marketing dan
Advertising melapor pada Frank dan Manufacturing, Delivery, dan
Administrasi kepada Parker.
Identifikasi Masalah
1. Manager manufacturing dan operation tidak menyetujui variance
analysis schedule yang di ajukan Frank Roberts Karena tidak ada
breakdown
2. Area manakah yang perlu perbaikan belum diketahui
3. Draft yang dibuat oleh Frank Roberts juga tidak melibatkan Parker
dalam pembuatannya (secara organisasi bagian Manufacturing, Deliver,
dan Administrasi adalah tanggung jawab Parker.
Pertanyaan:
1. Perubahan apakah, jika ada, yang akan Anda rekomendasikan pada
variance schedule analysis yang diajukan oleh Frank Roberts?
Dapatkah rekomendasi yang ditawarkan oleh Jim Peterson dapat
diterima tanpa membuat the schedule “terlalu teknikal”?
2. Dapatkah Anda memperkirakan bagaimana John Parker membuat
strukture dari laporan variance analysis. Sebagai contoh, parker
merasa bahwa tanggung jawab marketing untuk menentukan harga
yang dapat menutupi seluruh kenaikan harga komoditas.
3. Indikasikan tindakan korektif yang akan direkomendasikan untuk
1974, berdasarkan dengan profit variance analysis. Juga indikasikan
area area yang membutuhkan pujian bagi performa di 1973.
4. Pendekatan “profit planning and control” dideskripsikan dalam kasus
masih sangat umum di tahun 1990. Banyak orang menganggap

23
 pendekatan ini sebagai teori manajemen “bread and butter”. Menurut
Anda apa kelemahan dari metode ini?
Apa yang menjadi penilaian secara keseluruhan terhadap
manajemen tool ini, dari kontemporary perspektif?

JAWABAN
1. Variance Analysis Schedule yang diusulkan oleh Frank Roberts yaitu
perhitungan menggunakan standar costing yang berguna dalam
penganggaran dan kinerja, motivasi dan pengendalian biaya untuk
Boston Creamery yang membuat produk masal.
Draft analisa varian milik Roberts untuk tahun 1973 hanya
menganalisa hasil penjualan saja secara umum.

Frank's first draft in

$
Favorable Variance Due to Sales:
Volume 117.700 F
Price 12.000 F 129.700 F

Unfavorable Variance Due to Operations

Manufacturing 99.000 U
Delivery 54.000 F
Advertising 29.000 U
Selling 6.000 F
Administration 10.000 F 58.000 U

Net Variance - Favorable 71.700 F

Seharusnya Divisi Sales dan Marketing sebagai Revenue

Center dapat melihat potensi dari setiap produk menghasilkan profit
dan memilki market share yang besar. Kami menyarankan Frank
melakukan juga perhitungan sales mix variance, contribution margin
volume variance, market size, dan market share.
Variance analysis yang disarankan kepada Frank Roberts
harus listing varian dari setiap material, nilai budgeted, flexible
budgeted, dan aktual. Penyajian secara mendetail membuat Boston

24
 Creamery dapat menilai area mana yang perlu diperhatikan.
Jim Peterson mengusulkan agar detail listing material
dipisahkan mana biaya yang controllable dan uncontrollable dan
dari biaya tersebut dikategorikan unfavorable dan unfavorable.
Frank juga perlu menambah komparasi jumlah unit budget dan
aktual. Penambahan jumlah total laba budget dan aktual juga
sebaiknya di tambah.
Untuk pelaporan kepada Presiden atau Direksi, harus dapat
dibuatkan summary/ executive summary atas laporan tersebut
untuk mempermudah eksekutif membaca laporan dan identifikasi.
Karena proses komunikasi pelaporan juga sangat penting
disamping format dan cara pelaporan tersebut.

Variance Analysis
FAVORABLE VARIANCE DUE TO SALES
VOLUME $117,700 F
PRICEᵃ 12,000 F $129,700 F

UNFAVORABLE VARIANCE DUE TO

OPERATIONS
MANUFACTURING $99,000
U
DELIVERY 54,000 F
ADVERTISING 29,000
U
SELLING 6,000 F
ADMINISTRATION 10,000 F $58,000 U
NET VARIANCE $71,700 F

in $
Year to date
EXHIBIT 1 - EARNING Actual Flexible Variance
STATEMENT Budget
Sales – Net 12.000
9.657.300 9.645.300 F
Manufacturing Cost (schedule -99.000
A-2a) 6.824.900 6.725.900 U
Delivery (schedule A-3)** 54.000
706.800 760.800 F

25
Advertising (Schedule A-4) note -29000
607.700 578.700 U
Selling (Schedule A-5) 6.000
362.800 368.800 F
Administrative (Schedule A-6) 10.000
438.000 448.000 F
Total Expense -58.000
8.940.200 8.882.200
Income Operation -46.000
717.100 763.100

2. Apabila John Parker (VP Manufacturing dan Operation) menentukan

variance analysis report, maka item yang akan dilaporkan adalah data
produksi manufacturing dan operasional (fixed cost dan variable cost,
tenaga kerja, bahan baku) dan volume penjualan. Parker dapat lebih
menyiapkan data produksi dengan lebih cepat karena akses kepada data
lebih cepat dan memiliki laporan riset pasar. John Parker juga dapat
mencari selisih aktual dan budgeted
 Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan
BCI menjual produk dengan volume penjualan lebih besar atau
lebih kecil dibandingkan dengan volumen penjualan yang sudah
direncanakan. Tanggung jawab dari penyimpangan ini adalah
bagian pemasaran dan penjualan, karena kuantitas yang akan
dijual sangat tergantung pada harga jual produk dan keaktifan
bagian pemasaran dalam menjual produk. Kedua faktor tersebut
masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. Sedang
faktor di luar jangkauan kendali bagian pemasaran seperti
kemacetan dalam produksi yang mengakibatkan kuantitas yang
dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual menurun.
Tanggung

jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi sebagai cost
center, sementara Frank bagian Penjualan sebagai revenue center.
 Selisih harga pokok penjualan
Harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau lebih kecil

26
 dibandingkan harga pokok penjualan yang sudah direncanakan.
Selisih ini disebabkan karena kegiatan produksi, sehingga yang
bertanggung jawab adanya selisih adalah bagian produksi.

3.
EXHIBIT 1 - EARNING
STATEMENT
Mont Year to date
h
Actual Flexible Actual Flexible
Budget Budget
Sales - Net 9.657.300 9.645.300
Manufacturing Cost (schedule A- 6.824.900 6.725.900
2a)
Delivery (schedule A-3)** 706.800 760.800
Advertising (Schedule A-4) note 607.700 578.700
Selling (Schedule A-5) 362.800 368.800
Administrative (Schedule A-6) 438.000 448.000
Total Expense 8.940.200 8.882.200

Income Operation 717.100 763.100

EXHIBIT
3

Analysis of Variance from forecasted operating income

Month
Actual Income from operations 1 717.100
Budget income at forcasted volume (Original 2 645.400
plan)

27
 Budgeted income at actua volume (Revised 3 763.100
Plan)

Variance Due to sales volume and mix (3-2) 117.700 F

Variance to operations (1-3) 46.000 U
Total variance (1-2) 717.700 F

Revised Profit Plan for

1973
Budget Profit at Actual Volume in $

Standard Forecasted
Actual Gallon
Contribution Standard
Sales
Margin/Gallon Contribution
Margin
Vanila 0,432916 2.458.212 1.064.200
Chocolate 0,453499 2.018.525 915.400
Walnut 0,570585 50.12 28.600
4
Buttercrunc 0,477237 268.839 128.300
h
Cherry 0,515235 261.240 134.600
Swirl
Strawberry 0,468242 747.049 349.800
Pechan 0,535963 164.377 88.100
Chip
Total 0,4539 5.968.366 2.709.000

Rekomendasi yang diberikan untuk tindakan koreksi yang dapat dilakukan

untuk 1974:

28
 1. Menganalisis ice cream market dan market share untuk Boston
Creamery dengan menggunakan perkiraan untuk tahun yang
bersangkutan, sehingga perkiraan budget yang dilakukan oleh
Boston Creamery akan lebih baik.
2. Menganalisis harga beban produksi sesuai dengan perkiraan tahun yang
bersangkutan, sehingga beban produksi akan menggambarkan budget
yang dapat dibadingkan dengan actual. Dengan perkiraan beban
produksi yang sesuai dengan tahunnya, penentuan harga dan
contribution margin untuk tahun tersebut akan dapat ditentukan.
Sehingga jika ada varian yang terjadi, akan dapat dianalisis alasan
mengapa varians tersebut terjadi.
3. Membuat analisis varians per bulannya, agar jika terdapat besaran
varians yang besar untuk faktor – faktor tertantu, manajer akan dapat
melakukan tindakan korektif yang cepat, sehingga kesalahan yang
terjadi tidak terbawa sampai akhir tahun, dan varians yang
merugikan dapat dicegah.
4. Pembuatan budget dilakukan oleh semua divisi yang bersangkutan,
sehingga tidak ada divisi yang merasa dirugikan, dan besaran budget
disesuaikan dengan kemampuan produksi dan penyesuaian harga
terhadap beban produksi.
5. Tindakan korektif harus dilakukan dengan cepat oleh manager dari
masing – masing departemen dan hars ada kerjasama antar
departemen untuk mencapai budget yang telah ditentukan.

4. Teori manajemen “Bread and Butter” adalah bagian perusahaan yang

paling esensial yang menjadi sumber utama bagi kelangsungan
perusahaan. Welsch mengatakan bahwa factor utama kesuksesan
perusahaan adalah kompetensi manajemen untuk merencanakan dan
mengkontrol aktivitas perusahaan. Gagasan ini mengatakan bahwa
manajemen mendapatkan bread dan butter hanya jika perusahaan bisa,
pada kenyataannya merencanakan dan mengkontrol merupakan tujuan

29
 jangka panjang perusahaan.
Karena pandangan ini manajemen dapat melakukan kesalahan pengambilan
keputusan Karena hal-hal yang ada dalam kelemahan dibawah ini.
Kelemahan dari profit planning control adalah penyesuaian yang
dilakukan membuat fungsi dari budget membuat evaluasi menjadi bias
Karena memperbolehkan koreksi budget saat operasional berjalan.
Perbaikan dapat saja terhalang Karena memperbaiki performance hanya
dari acuan budgetnya saja bukan dari operasional perusahaannya.

Hansen dan Mowen meilihat perihal profit measurement memiliki limitasi

sebagai berikut:
 Focus pada performa masa lalu
 Keadaan ekonomi yang tidak menentu
 Sulit menentukan factor yang penting dalam pengukuran finansial
 Kesuksesan perusahaan tidak hanya sebatas keuantungan akuntansi

 Permasalahan etika Karena menekankan pada keuntungan

Ahmed menunjukkan bahwa kelemahan dari profit planning adalah budget

dapat dipandang sebagai alat pressure bagi manajemen, sehingga
menyebabkan hubungan dengan perkerja memburuk dan pencatatan yang
tidak akurat karena budget memberi tekanan bagi performa/ hasil. Budget
juga dapat membuat konflik kepentingan dan pertentangan Karena jika
tidak tercapai pada level yang diinginkan antar departemen dapat saling
menyalahkan.

Berdasarkan pandangan kontemporer, profit planning, dalam hal ini budget

merupakan alat bantu dalam mencapai tujuan atau level keuntungan
tertentu, dan sarana pengevaluasian performa operasional perusahaan.

30
 BAB III
PENUTUP
Anggaran adalah potongan satu tahun dari rencana strategis.
Tetapi, anggaran dibuat lebih terinci dibandingkan dengan rencana
strategis, dan penyusunannya melibatkan manajer di semua tingkatan
organisasi. Anggaran operasi menunjukkan rincian dari pendapatan dan
beban untuk tahun anggaran untuk tiap pusat tanggung jawab dan untuk
organisasi secara keseluruhan. Anggaran disusun sedemikian rupa
sehingga angka-angka diidentifikasikan dengan pusat tanggung jawab
tertentu. Proses tersebut dimulai dengan penyebaran pedoman yang telah
disetujui oleh manajemen senior. Menggunakan pedoman ini, setiap
manajer tanggung jawab menyusun usulan anggaran, yang ditinjau oleh
atasan mereka, dan posisi yang disetujui dinegosiasikan. Ketika
potongan-potongan individual ini mencapai puncak dari unit bisnis atau
organisasi secara keseluruhan, analis meninjaunya dalam hal konsistensi
dan ketaatan pada cita-cita korporat secara keseluruhan. Keseluruhan
proses tersebut terutama adalah keperilakuan. Manajer pusat
tanggungjawab harus berpartisipasi dalam proses tersebut, tetapi mereka
melakukannya di dalam batasan-batasan yang ditentukan oleh
manajemen senior. Penyusunan anggaran partisipatif, di mana manajer
merasa bahwa mereka memiliki pengaruh atas proses tersebut, secara
umum telah memberikan keuntungan bagi organisasi tersebut.

31
 DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston:
Harvard Business School Press, 1989.
Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston:
Harvard Business School Press, 1996.
http://learnourworld.wordpress.com/2011/08/24/penyusunan-
anggaran/

Liswonderland. (2011, Agustus 24). Penyusunan Anggaran. Diambil dari :

https://learnourworld.wordpress.com/2011/08/24/penyusunan anggaran/
Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System,
penerbit Salemba Empat,2005.

Syahputra, Heri Enjang. 2017. Sistem Pengendalian Manajemen. Medan:

Universitas Sari Mutiara Indonesia.

32