TUGAS

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

“PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN”

Oleh:

ZULVITA IAS PUTRI W. (NIM. 04181343004)

AMELIA DWI F. (NIM. 04181343005)
DEDDY PRANATHA S. N. H (NIM. 04181343011)

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2018
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.......................................................................................................................... 1
KATA PENGANTAR............................................................................................................ 2
BAB I 3
1.1. Latar Belakang.............................................................................................................................. 3
BAB II 4
2.1. Arti dan Tujuan Penyusunan Anggaran..............................................................................4
2.2. Manfaat Anggaran........................................................................................................................ 5
2.3. Kelemahan – Kelemahan Anggaran...................................................................................... 5
2.4. Penyusunan Anggaran Dalam Lingkungan yang Tidak Pasti......................................6
2.5. Cara Penyusunan Anggaran..................................................................................................... 7
2.6. Penyusunan Anggaran dengan Mempergunakan Konsep Three Wheels of Profit
Plan.................................................................................................................................................... 7
2.7. Penyusunan Anggaran Induk (Master Budget)................................................................8
2.8. Penyusunan Anggaran Penjualan.......................................................................................... 8
2.9. Anggaran Produksi...................................................................................................................... 9
2.10. Anggaran Biaya.......................................................................................................................... 9
2.10.1. Penyusunan Anggaran dengan mempergunakan Standar..........................10
2.10.2. Penyusunan Anggaran Biaya Bahan Mentah Langsung...............................10
2.10.3. Penyusunan Anggaran Biaya Buruh Langsung................................................10
2.10.4. Penyusunan Anggaran Biaya Overhead Pabrik................................................10
2.10.5. Activity Based Budgetting........................................................................................ 11
2.11. Menghubungkan Rencana Stratejik Dengan Anggaran Perusahaan..................11
2.12. Business Forecasting.............................................................................................................. 12
2.13. Beyond Budgetting................................................................................................................ 13
2.13.1. Prinsip Beyond Budgeting........................................................................................14
2.13.2. Langkah-Langkah Beyond Budgeting..................................................................15
2.13.3. Keuntungan Beyond Budgeting..............................................................................16
2.13.4. Kekurangan Beyond Budgeting..............................................................................18
BAB III 21
BAB IV 24
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................... 25
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan segala
rahmat, karunia, taufik, dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah
dengan judul “Proses Penyusunan Anggaran” sebagai salah satu persyaratan guna
memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan dalam program studi
pendidikan profesi akuntansi di Universitas Diponegoro.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, untuk itu
penulis mengharapkan kritik dan saran yang dapat berguna untuk penyempurnaan tulisan
ini ataupun bahan perbaikan bagi penulisan selanjutnya. Semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi semua pihak, khususnya bagi penulis dan para pembaca pada umumnya.

Surabaya, 07 November 2018

Penulis
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Anggaran merupakan rencana keuangan untuk masa depan dimana merupakan
komponen utama dari perencanaan. Perencanaan sendiri adalah pandangan
kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat
mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Menurut Supriyono (2001:62) “anggaran
adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran
kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk menunjukkan perolehan dan
penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu,
biasanya satu tahun”. Anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka waktu satu
tahun bertujuan untuk membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan
dengan sumber daya tertentu yang diperhitungkan. Budget memiliki empat unsur
utama.
1. Rencana yang terukur dari sebuah aktivitas atau kegiatan yang akan
dilakukan. Dengan adanya budget ini akan memudahkan lembaga atau
perusahaan untuk menggapai tujuan yang hendak dicapai. Budget akan
merinci tiap kegiatan secara spesifik dan sistematis yang dinyatakan dalam
unit moneter.
2. Unsur budget meliputi seluruh kegiatan lembaga atau perusahaan, yakni
mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian
yang ada di dalam lembaga / perusahaan tersebut. Secara garis besar
kegiatan dalam lembaga atau perusahaan dikelompokan menjadi lima jenis
yaitu pemasaran (marketing), produksi (producing), pembelanjaan
(fianancing), administrasi (administrating), dan personlia (personnel).
3. Budget dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit kesatuan yang dapat
diterapkan pada berbagai kegiatan lembaga / perusahaan yang beraneka
ragam.
4. Budget dibuat untuk jangka waktu yang akan datang sehingga berisi
taksiraan-taksiran (forecast) tentang apa yang terjadi dan apa yang akan
dilakukan dimasa yang akan datang.
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1. Arti dan Tujuan Penyusunan Anggaran

Anggaran merupakan rencana jangka pendek perusahaan yang bersifat kuantitatif.
Biasanya periode anggaran adalah satu tahun. Terdapat perbedaan yang mendasar
antara anggaran, rencana (plan), target dan forecast. Target merupakan suatu
tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Misalkan, perusahaan menginginkan target
Return on Equity sebesar 20%. Untuk mencapai target tersebut perusahaan harus
membuat rencana tindakan (plan). Anggaran adalah biaya yang diperlukan untuk
menjalankan rencana (plan) tersebut sehingga target dapat tercapai.
Kebanyakan proses penyusunan anggaran perusahaan dimulai pada bulan
september, dan dibutuhkan sekitar tiga atau empat bulan untuk menyusun
anggaran tersebut. Seperti yang telah dikatakan sebelumnya, anggaran disusun
berdasarkan asumsi apa yang akan terjadi pada periode mendatang, misalkan
asumsi mengenai tingkat inflasi, kurs dollar, dan sebagainya. Masalahnya adalah,
sering sekali terjadi perbedaan antara asumsi yang dibuat perusahaan dengan
kenyataan yang terjadi. Hal tersebut akan menyebabkan anggaran sering bukan
menjadi alat yang membantu, namun menghambat kegiatan operasional
perusahaan. Karena itu, muncul forecast yang kemudian dipergunakan sebagai alat
untuk membantu pengelolaan perusahaan untuk mencapai target yang diinginkan.
Perbedaan antara anggaran dengan forecast adalah segala sesuatu yang ada pada
forecast harus didasarkan pada asumsi yang terkini. Karena itu, forecast akan terus
menerus diperbaharui sesuai dengan perubahan kondisi yang dihadapi
perusahaan. Ada beberapa tujuan perusahaan menyusun anggaran, diantaranya :
1. Mengharuskan manajer membuat rencana. Penyusunan anggaran menjadi
sangat penting ketika terjadi pemisahan antara pemilik dengan pengelola
perusahaan. Sebagai pengelola perusahaan, dewan direksi (BOD) harus
memperlihatkan rencana – rencana yang akan mereka lakukan pada periode
mendatang, dan meminta persetujuan dari pemilik perusahaan.
2. Memberikan informasi yang dapat dipergunakan untuk memudahkan
perusahaan dalam mengambil keputusan. Biasanya, semua hal – hal apapun
yang akan dilakukan pada periode mendatang, seperti keputusan investasi dan
lain – lainnya, diputuskan pada saat penyusunan anggaran.
 3. Dapat dipergunakan sebagai alat pengendalian dan penilaian kinerja. Hasil –
hasil pelaksanaan pekerjaan perusahaan akan diperbadingkan dengan apa
yang direncanakan dalam anggaran. Jika terdapat hal yang tidak sesuai maka
harus terdapat tindakan untuk melakukan perbaikan.
4. Sebagai alat untuk komunikasi dan koordinasi. Anggaran dibuat untuk
mencegah terjadinya suboptimalisasi kegiatan yang hanya akan
menguntungkan departemen – departemen tertentu, namun merugikan
perusahaan secara keseluruhan.

2.2. Manfaat Anggaran

Budget memliki manfaat yang sangat penting bagi sebuah lembaga atau organisasi.
Berikut tiga manfaat budget:
a. Sebagai pedoman kerja dimana ini bisa memberikan arahan sekaligus
memberikan target-target yang harus dicapai oleh lembaga / perusahaan.
b. Sebagai alat pengkoordinasian kerja sehingga dapat saling menunjang dan
bekerja sama dalama mencapai tujuan lembaga / perusahaan.
c. Sebagai alat pengawasan kerja yang berfungsi sebagai tolak ukur dan alat
pembanding guna memudahkan evaluasi kegiatan yang telah dilakukan oleh
lembaga / perusahaan.

2.3. Kelemahan – Kelemahan Anggaran

Kelemahan – kelemahan anggaran antara lain :
a. Penyusunan anggaran memakan waktu yang lama. Kebanyakan perusahaan
memulai penyusunan anggaran pada bulan September, dan akan berlangsung
selama empat bulan. Penyusunan anggaran yang lama lebih banyak
dikarenakan dilakukannya proses bottom – up, yang menyebabkan banyaknya
negosiasi yang dilakukan.
b. Anggaran sulit untuk disesuaikan dalam lingkup yang cepat berubah. Anggaran
disusun berdasarkan suatu asumsi tertentu yang dibuat saat anggaran dibuat.
Dalam kondisi seperti sekarang ini, dimana terdapat ketidakpastian yang
tinggi, seringkali perusahaan tetap mengacu pada asumsi yang dibuat pada
saat menyusun anggaran, walaupun keadaannya tidak demikian.
c. Terdapat kecenderungan untuk membuat ” slack ” dalam penyusunan
anggaran. ” slack ” terjadi saat orang – orang dalam perusahaan tidak
mengatakan yang sesungguhnya, dan cenderung untuk mempertinggi biaya
yang diminta dibandingkan dengan yang seharusnya, dan sebaliknya selalu
mencoba menegosiasikan target yang lebih rendah dari yang seharusnya.
 d. Terdapat kecenderungan untuk melakukan ” gaming ”. ” gaming ” terjadi
apabila orang – orang yang bekerja pada perusahaan berusaha untuk mencapai
angka – angka yang ada dianggaran dengan segala macam cara, termasuk
dengan cara – cara yang sebenarnya merugikan perusahaan.

2.4. Penyusunan Anggaran Dalam Lingkungan yang Tidak Pasti

Beberapa peneliti mengidentifikasi bahwa senjangan anggaran dapat disebabkan
oleh pandangan terhadap lingkungan. Duncan (1972) mendefinisikan lingkungan
sebagai totalitas faktor sosial dan fisik yang berpengaruh terhadap perilaku
pembuat keputusan dalam organisasi. Govindarajan (1986) menyatakan bahwa
hubungan antara partisipasi anggaran dan senjangan anggaran adalah positif
dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Di dalam lingkungan relatif
stabil (ketidakpastian rendah), individu dapat memprediksi keadaan di masa yang
akan datang sehingga langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat membantu
organisasi menyusun rencana dengan lebih akurat. Hubungan Antara Partisipasi
Anggaran Terhadap Senjangan Anggaran Dengan Ketidakpastian Lingkungan
Menurut Darlis (2000) ketidakpastian lingkungan merupakan kondisi lingkungan
yang tidak pasti yang akan membuat individu untuk melakukan senjangan
anggaran. Hal ini disebabkan, individu tersebut tidak memiliki informasi yang
cukup untuk memprediksi masa depan secara tepat. Suatu organisasi hidup di
tengah-tengah lingkungannya sehingga organisasi tersebut harus berinteraksi
dengan lingkungannya. Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor
yang sering menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi
organisasi dengan lingkungan. Individu akan mengalami ketidakpastian
lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat diprediksi dan tidak
dapat memahami bagaimana komponen lingkungan akan berubah (Miliken, 1978).
Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi ketidakpastian
lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat
mendukung atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan bersedia
memberikan infromasinya kepada atasannya. Namun dapat juga terjadi sebaliknya,
bawahan tidak memberikan informasi tersebut kepada atasannya karena ada
pertimbangan kepentingan pribadinya. Dalam kondisi tersebut, bawahan dapat
melakukan senjangan anggaran. Menurut Simon (1962) bagi atasan kemudahan
untuk memperoleh informasi bukan berarti memudahkannya menyusun
 perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan memahami semua informasi
yang masuk apalagi dalam hal yang menyangkut bidang yang kondisi teknisnya
hanya dapat dipahami oleh bawahan yang membidanginya. Sebaliknya, penelitian
oleh Gul dan Chia dalam Ikhsan (2007) menunjukkan bahwa kinerja akan
meningkat pada ketidakpastian lingkungann yang tinggi, karena manajer akan
berusaha mencari innformasi yang cukup untuk kepentingan perusahaan.

2.5. Cara Penyusunan Anggaran

Terdapat tiga cara untuk menyusun anggaran, yaitu :
a. Authoritative budgeting, proses penyusunan anggaran sepenuhnya dilakukan
oleh manajemen tingkat atas dan bawahan hanya diberikan angka anggaran
yang telah ditetapkan. Jenis anggaran ini dilakukan apabila pihak atas ingin
menetapkan targettarget yang tinggi (streth target) yang harus dicapai
bawahan.
b. Participative budgeting, sering dikenal bottom-up. Dalam pendekatan ini semua
orang yang ada dalam perusahaan terlibt dalam penyusunan anggaran.
Penyusunan anggaran dimulai dari bawah dan kemudian diakumulakan pada
tingkatan yang lebih atas untuk dinegosiasikan dan dimintakan persetujuan.
c. Consultative budgeting, cara ini mirip Authoritative budgeting hanya dalam
proses penyusunan anggaran atasan melakukan konsultasi dan meminta
pendapat dari bawahan, namun proses penyusunan anggaran dan keputusan
tetap dilakukan oleh pihak atasan.

2.6. Penyusunan Anggaran dengan Mempergunakan Konsep Three Wheels

of Profit Plan
Dalam konsep three wheel of profit plan, terdapat tiga tahapan yang akan dilalui
dalam proses penyusunan anggaran, yaitu:
a. Profit wheel
Perusahaan akan membuat anggaran penjualan dan semua anggaran biaya
untuk menentukan besarnya anggaran laba perusahaan. Selain itu, perusahaan
juga harus menentukan besarnya anggaran aset yang akan dikelola untuk
menghasilkan target keuntungan tersebut.
b. Return on Equity (ROE) wheel
memperlihatkan rasio yang diperoleh dari perhitungan dalam profit wheel dan
cash wheel sehingga dapat diperkirakan kecukupan target laba terhadap
investasi bagi perusahaan.
gambaran mengenai pendapatan dan biaya untuk 1 periode akuntansi
c. Cash wheel
 memberikan estimasi mengenai kecukupan kas perusahaan dalam beroperasi.
Tujuan akhir dari profit wheel adalah menyusun anggaran yang menghasilkan
tingkat laba yang sesuai dengan target ROE perusahaan, dan memiliki jumlah kas
yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan perusahaan.

2.7. Penyusunan Anggaran Induk (Master Budget)

Anggaran induk (master budget) yang dibuat perusahaan dapat dibagi menjadi
tiga bagian, yaitu:
a. Anggaran operasional (operating budget), anggaran operasional berisi
anggaran penjualan dan anggaran biaya yang dikeluarkan perusahaan. Hasil
akhir dari anggaran operasional adalah anggaran laporan laba – rugi.
b. Anggaran finansial (financial budget), anggaran ini berisi konsekuensi dari
anggaran operasional yang disusun. Anggaran financial terdiri dari anggaran
kas dan anggaran posisi keuangan.
c. Anggaran modal (capital budget), anggaran ini berisi mengenai perkiraan
investasi aset tetap yang akan dilakukan perusahaan pada periode anggaran.

2.8. Penyusunan Anggaran Penjualan

Ada beberapa cara yang dapat dilakukan untuk memperkirakan anggaran unit
terjual, yaitu:
a. Sales Department Estimates, dalam metode ini masing – masing tenaga
penjualan akan disuruh membuat perkiraan unit yang mereka bisa jual pada
periode mendatang. Kemudian akan digabungkan menjadi angka unit terjual
perusahaan secara keseluruhan.
b. Customer Survey Method, metode ini kebanyakan dipakai untuk perusahaan
yang tidak memiliki pelanggan dalam jumlah yang banyak. Dalam metode ini,
perusahaan akan menanyakan pada pelanggan mereka berapa jumlah unit
barang yang akan mereka pesan dari perusahaan.
c. Share of the Market Method, dalam metode ini perusahaan akan menentukan
besarnya target pangsa pasar yang akan dicapai pada periode mendatang, dan
perusahaan akan menentukan jumlah unit yang harus dijual untuk mencapai
target pangsa pasar tersebut.
d. Survey of Executive Opinion, dalam metode ini, anggaran penjualan akan
disusun berdasarkan opini dari dewan direksi perusahaan.
e. Delphi Process, dalam metode ini perusahaan akan menanyakan kepada ahli –
ahli dibidangnya untuk membentuk asumsi – asumsi yang akan terjadi di
periode mendatang.
 f. Analisis Regresi, dalam model ini perusahaan membentuk model statistik untuk
menentukan factor – factor apa saja yang secara significant akan
mempengaruhi penjualan perusahaan.

2.9. Anggaran Produksi

Setelah anggaran penjualan dibuat, maka tahapan berikutnya adalah menyusun
anggaran produksi. Rumus untuk menyusun anggaran produksi adalah anggaran
penjualan + target persediaan barang jadi akhir – persediaan barang jadi awal.
Anggaran produksi disusun berdasarkan unit terjual yang terdapat pada anggaran
penjualan. Jika anggaran penjualan tidak dibuat secara rinci, maka anggaran
produksi tidak akan bisa dibuat.

2.10. Anggaran Biaya

Penyusunan anggaran biaya perusahaan manufaktur dapat dibagi menjadi dua
bagian, yaitu:
a. Penyusunan anggaran biaya produksi
b. Penyusunan anggaran biaya periode
Cara penyusunan anggaran biaya dapat dilakukan dengan berbagai cara,
diantaranya:
1. Mempergunakan standar
2. Incremental budget, konsep ini perusahaan akan melakukan ekstrapolasi dari
angka anggaran dan realisasi pada periode sebelumnya. Angka tersebut
kemudian digabungkan dengan asumsi – asumsi yang dibuat mengenai periode
anggaran, untuk mendapatkan jumlah biaya yang akan dianggarkan.
3. Zero Based Budgeting, konsep ini menganggap bahwa incremental budgetting
memiliki kelemahan utama, yaitu menggantungkan pada angka – angka
anggaran dan realisasi pada periode sebelumnya, padahal angka – angka
tersebut belum tertentu mencerminkan angka yang efisien.
4. Kaizen Budget, adalah anggaran yang banyak dipakai oleh perusahaan jepang,
dan biasanya dikaitkan dengan siklus hidup dari suatu produk. Kaizen
memiliki makna perbaikan berkelanjutan. Dalam anggaran, agar dapat
mengantisipasi harga yang cenderung semakin menurun, maka biaya
dianggarkan untuk produk tersebut terus menerus diefisienkan, agar dapat
dijual dan menghasilkan laba yang menguntungkan.
5. Activity Based Budgetting, konsep ini anggaran disusun berdasarkan aktivitas
yang dilakukan perusahaan.
10.1. Penyusunan Anggaran dengan mempergunakan Standar
Saat ini perusahaan menghadapi keadaan yang tidak pasti, yang menyebabkan
asumsi – asumsi yang dibuat waktu perusahaan menyusun anggaran,
kemungkinan besar tidak realistis lagi. Hal ini menyebabkan perusahaan harus
bisa menyusun anggaran yang lebih fleksibel sehingga dapat disesuaikan dengan
perubahan lingkungan tersebut. Supaya hal tersebut terjadi, maka semua anggaran
biaya yang dibuat perusahaan harus dikaitkan dengan anggaran penjualan atau
produksi. Ada dua standar yang harus dibuat perusahaan yakni : standar kuantitas
(quantity standard) dan standar harga (price standard).

10.2. Penyusunan Anggaran Biaya Bahan Mentah Langsung

Biaya bahan mentah langsung merupakan contoh dari anggaran biaya yang dapat
dihubungkan dengan anggaran produksi melalui standar. Untuk bahan mentah
langsung, standar kuantitas ditetapkan berdasarkan rancangan produk
perusahaan yang tertuang dalam bill of material (BOM), sedangkan standar harga
bahan mentah langsung ditetapkan dengan melakukan survey terhadap harga jual
yang akan dipatok pemasok pada perusahaan.

10.3. Penyusunan Anggaran Biaya Buruh Langsung

Biaya buruh langsung dianggap sebagai biaya variable. Bila demikian keadaannya,
maka penyusunan anggaran biaya buruh langsung memiliki kesamaan dengan
penyusunan anggaran biaya bahan mentah langsung.

10.4. Penyusunan Anggaran Biaya Overhead Pabrik

Biaya overhead pabrik merupakan kumpulan dari biaya – biaya produksi yang
bersifat tidak langsung. Dalam kaitannya dengan penyusunan anggaran, kumpulan
dari biaya overhead pabrik rata – rata tidak dapat dibuat standar kuantitasnya,
walaupun standar harganya bisa dibuat.
10.5. Activity Based Budgetting
Karena penyusunan anggaran dengan cara ini tidak sebaik dengan penyusunan
anggaran dengan mempergunakan standar, maka muncul upaya untuk membuat
biaya – biaya ini juga dapat disusun dengan mempergunakan standar. Caranya
dengan menggunakan konsep (ABB).

2.11. Menghubungkan Rencana Stratejik Dengan Anggaran Perusahaan

Strategi merupakan titik awal dalam pembuatan rencana dan anggaran
perusahaan yang dipilih oleh perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang
dan misinya. Penyusunan anggaran harus dilakukan dengan hati-hati agar sasaran
dan tujuan strategis perusahaan dapat dicapai. Tanpa ada rencana strategis,
kehilangan peluang dan kinerja yang tidak baik dapat menyebabkan organisasi
tidak berkembang dan bisa menyebabkan perusahaan bangkrut. Setelah tujuan
perusahaan ditetapkan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut dipilih,
kemudian diikuti dengan penyusunan program-program untuk mencapai tujuan
organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Program merupakan
rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam
perencanaan stratejik. Rencana jangka panjang yang dituangkan dalam program
memberikan arah ke mana kegiatan organisasi ditujukan dalam jangka panjang.
Anggaran merinci pelaksanaan program, sehingga anggaran yang disusun setiap
tahun memiliki arah seperti yang ditetapkan dalam rencana jangka panjang. Jika
tidak disusun berdasarkan program, pada dasarnya organisasi seperti berjalan
tanpa tujuan yang jelas. Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
melibatkan perencanaan, tapi jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara
kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun,
sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode
beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan
menyediakan kerangka kerja ketika anggaran tahunan dikembangkan. Pembuatan
anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan strategi suatu organisasi.
Apabila organisasi memiliki perencanaan strategi yang buruk, kondisi keuangan
dan anggaran akan mengalami hal yang sama. Anggaran tidak didominasi oleh
kepentingan sepihak. Anggaran merupakan alat untuk mencapai sasaran dan
tujuan dari organisasi. Sebelum anggaran dibuat, perusahaan harus membuat
perencanaan strategis, dimana dalam perencanaan strategis tersebut diidentifikasi
strategi untuk aktivitas dan operasi masa depan. Rencana strategis biasanya
mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup
panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat
saat ini.Perusahaan dapat menerjemahkan seluruh strategi dalam tujuan jangka
pendek dan jangka panjang, dimana tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar dari
pembuatan sebuah anggaran. Jadi harus terdapat hubungan yang kuat antara
anggaran dengan perencanaan strategis, dimana hal ini membantu manajemen
memastikan bahwa seluruh perhatian tidak fokus pada jangka pendek saja,
mengingat anggaran merupakan perencanaan dalam satu periode tertentu saja
(jangka pendek).
2.12. Business Forecasting
Forecasting adalah peramalan (perkiraan) mengenai sesuatu yang belum terjadi
pada waktu yang akan datang. Forecasting bertujuan agar forecast yang dibuat
dapat meminimumkan pengaruh ketidakpastian terhadap perusahaan atau
meminimumkan kesalahan meramal (forecast error) yang biasanya diukur dengan
Mean Square Error (MSE), Mean Absolute Error (MAE) dsb. Peramalan bukan
merupakan rencana. Peramalan adalah tentang apa yang akan terjadi pada waktu
yang akan datang sedang rencana merupakan penentuan apa yang akan dilakukan
pada waktu yang akan datang. Asumsi mempunyai pengaruh terhadap ketepatan
peramalan yang dibuat.Jika asumsi yang dibuat tepat atau mendekati
kenyataan,maka forecast yang dihasilkan juga akan mendekati
kebenaran,sebaliknya jika asumsinya tidak tepat akan menyebabkan forecast yang
dihasilkan akan mengalami penyimpangan. Beberapa metode peramalan yaitu:
1. Metode Peramalan Kualitatif
Forecast berdasarkan pendapat (judgement method). Di gunakan untuk
menyusun forecast penjualan maupun forecast kondisi bisnis pada umumnya.
2. Model Kuantitatif (statistik/Statistic Method)
Peramalan menghendaki perpaduan antara analisis ilmiah kuantitatif dengan
menggunakan statistik sebagai alat primer dalam membuat peramalan. Berikut
ini beberapa metode peramalan dengan menggunakan pendekatan statistik:
- Trend bebas
- Trend setengah rata-rata
- Trend Matematis
- Metode moment
- Metode Least Square
- Metode Regresi
3. Model Khusus
Metode khusus ini adalah cara khusus untuk meramalkan penjualan dengan
menggunakan analisis market share, analisis product line, dan analisis
pengguna akhir. Model kuantitatif (statistik) dalam realita penggunaan secara
keseluruhan masih kurang dapat di percaya hasilnya, sebab banyak hal yang
tidak dapat di ukur secara kuantitatif seperti Perkembangan politik, Struktur
masyarakat dan Perubahan secara konsumen. Forecasty yang baik harus
memenuhi 5 persyaratan, yaitu:
 - Timely, perusahaan harus menentukan waktu yang tepat bagi forecast.
Proses ini tergantung dua factor, taitu criticality (seberapa penting biaya
atau pendapatan bagi perusahaan) dan variability. Semakin sering forecast
diperbaharui maka time horizon yang harus di forecast akan semakin
pendek.
- Actionable,
- Reliable, sedapat mungkin forecast dibuat berdasarkan model yang dapat
dipercaya seperti dengan mempergunakan standar kuantitas dan standar
harga.
- Aligned, proses penyusunan forecast harus dapat dilakukan dengan selaras.
- Cost effective, proses penyusunan forecast dilakukan dimana biaya yang
dikeluarkan tidak boleh melebihi manfaat yang diperoleh.

2.13. Beyond Budgetting

Konsep beyond budgetting diterapkan oleh perusahaan yang menganggap bahwa
anggaran yang bersifat tradisional tidak lagi sesuai dengan kondisi saat ini yang
memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi, sehingga perusahaan tersebut meilhat
bahwa anggaran lebih banyak bersifat menghambat dari pada membantu
perusahaan dalam melakukan kegiatannya. Hal lainnya adalah kelompok ini
menganggap bahwa anggaran bersifat sentralisasi, bahkan jika ingin melakukan
sesuatu diluar hal – hal yang dianggarkan, maka revisi anggaranpun harus
dimintakan persetujuannya.
 Kelompok ini menghendaki konsep radical decentralization,
dimana unit-unit yang ada dalam perusahaan diberi
kebebasan untuk melakukan pengambilan keputusan, tanpa
sedikit-sedikit meminta persetujuan dari kantor pusat. Maka
terdapat Sebuah gagasan bahwa perusahaan perlu bergerak
melampaui anggaran karena kekurangan yang melekat dalam
penganggaran terutama ketika digunakan untuk mengatur
kontrak. Pengertian lain dari beyond budgeting adalah
Serangkaian prinsip panduan yang, jika diikuti, akan
memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja dan
desentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa perlu
anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk memungkinkan
organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari
ekonomi informasi (misalnya menjadi adaptif dalam kondisi-
kondisi yang tidak terduga).
2.13.1. Prinsip Beyond Budgeting
Enam prinsip pertama “leadership” menyediakan sebuah kerangka kerja untuk
pelimpahan tanggung jawab kepada tim garis depan sehingga memungkinkan
mereka untuk merespon dengan cepat peristiwa yang muncul dan membuat
mereka bertanggung jawab untuk terus meningkatkan (internal dan eksternal)
hasil pelanggan dan kinerja relatif. Enam prinsip kedua “process” mendukung
serangkaian sistem manajemen kinerja yang lebih adaptif yang memungkinkan tim
garis depan untuk lebih responsif untuk lingkungan persaingan dan kebutuhan
pelanggan. Prinsip-prinsip ini menunjukkan model holistik (bukan menu pilihan),
tetapi organisasi yang berbeda akan menempatkan penekanan yang berbeda pada
elemen yang berbeda pada waktu yang berbeda.
Governance and transparency
o Values
Mengikat orang untuk penyebab umum, bukan rencana pusat
o Governance
 Memerintah melalui nilai-nilai bersama dan penilaian yang baik, tidak merinci
aturan dan regulasi
o Transparency
Membuat informasi yang terbuka dan transparan, tidak membatasi dan
mengontrolnya
Accountable teams
o Teams
Mengatur jaringan mulus tim akuntabel, bukan fungsi terpusat
o Trust
Percayalah tim untuk mengatur kinerja mereka, jangan melakukan micro
manage
o Accountability
Basis akuntabilitas pada kriteria holistik dan peer review, bukan pada
hubungan hirarkis
Goals and rewards
o Goals
Menetapkan tujuan jangka menengah yang ambisius, bukan target jangka
panjang yang tetap
o Rewards
Dasar penghargaan pada kinerja relatif, bukan pada pemenuhan target tetap
Planning and controls
o Planning
Membuat perencanaan proses yang berkelanjutan dan inklusif, bukan acara
top-down
tahunan
o Coordination
Mengkoordinasikan interaksi dinamis, tidak melalui anggaran tahunan
o Resources
Membuat sumber daya tersedia just-in-time; bukan just-in-Case
o Controls
Dasar pengendalian pada feedback yang cepat dan sering; bukan varians
anggaran
2.13.2. Langkah-Langkah Beyond Budgeting
Meskipun tidak ada resep atau buku resep yang dapat memberikan roadmap
generik untuk implementasi, kami percaya bahwa tujuh langkah berikut akan
membimbing Anda menuju transformasi yang sukses:
a. Berpikir seperti seorang revolusioner. Gary Hamel, telah menjelaskan dalam
bukunya The Future of Management pemimpin perlu menerapkan pemikiran
kreatif mereka tidak hanya untuk produk, proses dan model bisnis, tetapi juga
untuk manajemen itu sendiri. Manajemen dan budaya yang mendukung
adalah satu-satunya keuntungan kompetitif yang berkelanjutan yang tersisa
(dalam dunia digital semua orang lain dapat dengan cepat ditiru).
b. Membangun kasus mendesak untuk perubahan dan meyakinkan dewan. Anda
perlu meyakinkan eksekutif senior bahwa ini adalah jalan yang benar untuk
diambil dan menjelaskan artinya.
c. Membentuk 'koalisi pemandu'. Anda perlu membangun 'koalisi pemandu'
yang terdiri dari 10-12 orang kunci yang mampu menciptakan dan
mengkomunikasikan visi untuk perubahan dan kemudian membimbing proses
implementasi. Mereka juga akan membutuhkan ruang lingkup dan otoritas
untuk membuat keputusan penting.
d. Menetapkan sejumlah 'tim desain' yang bertanggung jawab untuk merancang
dan menerapkan model. Tim-tim ini akan menerapkan prinsip-prinsip Beyond
Budgeting dengan desain model pengelolaan yang tepat. Salah satu
pendekatannya adalah untuk memfokuskan tim bertanggung jawab untuk
merancang model baru pada tiga jenis tim akuntabel: tim eksekutif, tim
dukungan layanan dan tim pusat nilai. Dengan berpikir melalui peran dan
tanggung jawab masing-masing tim dan kemudian merancang tata kelola yang
tepat dan model akuntabilitas serta penetapan tujuan yang tepat,
perencanaan, sumber daya manajemen dan sistem pelaporan sesuai dengan
kebutuhan mereka, sebagian besar dari model baru akan menjadi jelas.
Melatih dan mendidik. Setiap tim baru perlu dilatih dan dididik untuk
beroperasi dengan model baru.
e. Carilah kemenangan yang cepat. Adalah penting bahwa para pemimpin
mengidentifikasi kemenangan cepat untuk membangun kredibilitas dan
mempertahankan momentum.
f. Mengkonsolidasikan keuntungan dan mempertahankan momentum.
Pemimpin harus selalu tampak menciptakan lebih value centers dan
 mengurangi ukuran layanan dukungan dan tim operasi proses. Mereka juga
dapat memindahkan orang yang berpengalaman sehingga mereka menjadi
'duta' untuk model baru.

2.13.3. Keuntungan Beyond Budgeting

- Merespon cepat terhadap ancaman dan peluang. Organisasi Beyond Budgeting
beroperasi dengan kecepatan dan kesederhanaan dan ini yang terbaik dapat
dicapai dengan memberikan manajer ruang lingkup untuk bertindak segera dan
tegas dalam nilai-nilai yang jelas dan batas-batas strategis. Membuat strategi
sebagai suatu proses yang terbuka, berkelanjutan, dan Beyond Budgeting adalah
kuncinya. Ini memungkinkan perusahaan untuk bereaksi terhadap terhadap
ancaman dan peluang yang muncul bukannya dibatasi oleh rencana yang
tetapdan usang.
- Menarik dan menjaga orang-orang terbaik. Bukan suatu kebetulan bahwa
Organisasi Beyond Budgeting seperti Google, Handelsbanken dan WL Gore
secara teratur muncul dalam daftar "perusahaan terbaik untuk bekerja".
Alasannya sangat jelas. Dari perspektif karyawan, orang-orang berbakat yang
ingin belajar dan berkembang, mereka menghargai waktu untuk berpikir,
merefleksikan dan mencoba ide-ide baru, dan mereka ingin tanggung jawab
pengambilan keputusan. Dari perspektif pemberi kerja mereka ingin orang-
orang yang memiliki sikap yang benar, memiliki ide dan bisa menambah nilai,
ingin berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, adalah pemain tim yang
baik dan memiliki bakat untuk menjadi pemimpin di tingkat manapun. Beyond
Budgeting memotivasi orang dengan memberi mereka tantangan,
tanggungjawab, dan nilai yang jelas sebagai pedoman. Rewardnya team-based,
sebagai pengakuan atas fakta bahwa tidak ada orang pun dapat bekerja sendiri
untuk mencapai tujuan.
- Memungkinkan dan mendorong inovasi yang berkelanjutan. Inovasi adalah
tentang berpikir dan bertindak secara berbeda baik itu tentang strategi, model
bisnis, proses, atau praktek manajemen. Dalam organisasi Beyond Budgeting,
orang bekerja dalam sebuah lingkungan terbuka dan self-managed. Prinsip tata
kelola yang jelas mengatur iklim yang tepat dan membangun rasa saling percaya
yang dibutuhkan untuk berbagi praktek-praktek dan pengetahuan terbaik. Hal
ini juga didorong oleh menjauh dari penghargaan berdasarkan anggaran dan
menuju penghargaan didasarkan pada unit usaha atau kelompok.
- Mendorong keunggulan operasional. Organisasi Beyond Budgeting memiliki
biay yang lebih rendah jika dibandingkan dengan penganggaran tradisional
karena proses penganggaran tradisional membutuhkan lebih banyak waktu
untuk menyusunnya Mereka tidak hanya menghubungkan pekerjaan yang orang
lakukan dengan kebutuhan pelanggan, tetapi mereka juga menyelaraskan
produk, proses, proyek, dan struktur dengan strategi mereka. Manajer operasi
dan orang-orang garis depan perlu mempertanyakan “apakah aktivitas ini
memberi nilai tambah bagi pelanggan?” seringkali memastikan bahwa
pekerjaan yang tidak penting bisa dieliminasi. Selain itu juga memberdayakan
manajer operasional untuk menghilangkan hambatan sumber daya.
- Menghasilkan pelanggan loyal dan menguntungkan. Organisasi Beyond
Budgeting menempatkan kebutuhan nilai pelanggan sebagai pusat strategi
mereka dan menyesuaikan proses mereka untuk memenuhi dan bahkan
memuaskan mereka. Organisasi Beyond Budgeting tahu bagaimana pelanggan
ingin melakukan bisnis dengan mereka. Respon yang cepat terhadap
permintaan pelanggan adalah hal yang sangat vital. Dengan demikian orang
garis depan harus memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang cepat
sehingga organisasi secara keseluruhan menjadi jauh lebih kompetitif
dibandingkan pesaingnya. Isu-isu kunci adalah apakah pelanggan hanya ingin
lowest-cost transaction, added-value services, atau customized solutions.
Berdasarkan pendekatan "luar-dalam", perusahaan tahu bagaimana memenuhi
kebutuhan pelanggan secara menguntungkan.
- Menghasilkan penciptaan nilai yang berkelanjutan. Pemimpin dalam organisasi
Beyond Budgeting memusatkan perhatian mereka (baik secara eksplisit
maupun implisit) pada penciptaan kekayaan dalam jangka panjang. Secara
khusus, mereka fokus pada pengaturan ekspektasi kinerja yang tinggi dan
peregangan ambisi rakyat. Perusahaan-perusahaan yang beroperasi dengan
cara ini cenderung untuk mengalahkan kompetisi bukan hanya seperempat atau
tahun ini, tetapi tahun demi tahun.
- Mencegah penyimpangan perilaku. Keuntungan lain dari Beyond Budgeting
adalah lebih sedikit peilaku manipulative antara manajer-manajer. Beyond
Budgeting memiliki keuntungan karena norma yang bisa dinegosiasikan,
bukannya norma-norma yang kaku dalam sistem tradisional. Norma yang laku
membuat manajer cenderung akan memanipulasi angka untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan oleh anggaran.
 - Menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Pada sistem Beyond
Budgeting, informasi-informasi mengalir lebih cepat dalam organisasi. Hal ini
membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan akurat.
Manajermanajer menjadi lebih mampu untuk merespon informasi baru dan
maka dari itu membuat keputusan yang lebih baik.

2.13.4. Kekurangan Beyond Budgeting

Kesuksesan model Beyond Budgeting sangat berhubungan dengan bagaimana
model ini diterapkan dalam organisasi. Beyond Budgeting harus jelas bagi
manajer-manajer mengenai apa harapan-harapan dan apa yang harus mereka
lakukan. Mereka harus tertantang dan termotivasi untuk membuat model ini
sukses. Bagaimanapun juga, saat manajer telah menggunakan sistem
penganggaran tradisional untuk waktu yang lama maka ada resiko yang terjadi
yaitu manajer-manajer tidak dapat melakukan transisi.
Contoh Beyond budgeting :
Toyota – A World Class manufacturing model
Meskipun menimbulkan kerugian pertama dalam beberapa dekade (bahkan
Toyota dapat membuat keuntungan ketika pasar tiba-tiba runtuh lebih dari 30
persen) Toyota tetap perusahaan manufaktur dengan pengelolaan terbaik di dunia.
Sistem Produksi Toyota legendaris dan melahirkan gerakan lean manufacturing.
Fokus manajemen adalah untuk terus meningkatkan sistem dan memenuhi
kebutuhan pelanggan internal dan eksternal '. Setiap orang memiliki suara dan
diharapkan untuk berkontribusi pada perbaikan terus-menerus dari pekerjaan
mereka. Tujuan jangka menengah operasional ditujukan untuk praktik terbaik
yang ditetapkan pada setiap tingkat. Perencanaan terjadi di tingkat pabrik / tim
dan terjadi setiap bulan dalam kerangka strategis yang jelas (12 bulan rolling
forecasts mendukung perencanaan kapasitas). Pengetahuan tentang kinerja saat
ini adalah visual dan langsung (misalnya throughput, downtime, tingkat
persediaan). Sumber daya dibuat tersedia just-intime untuk memenuhi setiap
pesanan pelanggan. Tidak ada target tetap, tidak ada kontrak anggaran tahunan
dan orang-orang yang dipercaya dengan informasi untuk membuat keputusan yang
tepat. Handelsbanken – A World Class financial services model Seperti Toyota,
Handelsbanken telah secara konsisten menguntungkan selama lebih dari 30 tahun.
Selain itu konsisten dalam meraih peringkat kepuasan pelanggan independen di
Swedia dan Inggris dan memiliki jumlah terendah dalam keluhan pelanggan. Dan
secara konsisten menjadi salah satu bank yang paling efisien biaya di dunia dengan
rasio biaya terhadap pendapatan sekitar 40 persen (dibandingkan dengan 60-80
persen untuk sebagian besar para pesaingnya). Keuntungannya bahkan meningkat
pada tahun 2008 ketika bank lain menderita penurunan besar, Handelsbanken
adalah satu-satunya bank Swedia tidak memerlukan dukungan Pemerintah.
Fokusnya adalah peningkatan kinerja yang berkelanjutan dan memnuhi kebutuhan
pelanggan. Tidak ada kontrak kinerja tetap untuk dikhawatirkan. Tekanan datang
dari tidak membiarkan tim atau kelompok daerah Anda berada untuk down.
Cabang adalah profit centres dan memiliki cukup wewenang untuk mengambil
keputusan. Tujuan adalah self-imposed oleh tim cabang yang bertujuan
meningkatkan terhadap rekan. Tetapi ini tidak mengkomunikasikan kepada
otoritas yang lebih tinggi – mereka bukan sebuah kontrak. Tidak ada target top-
down. Perencanaan erada ada tingkat abang, biasanya ada interval nam sampai 12
minggu sesuai denagan kebutuhan cabang. Hanya ada beberapa metrik yang
memberitahu manajer bagaimana mereka melakukan (pengembalian modal dan
rasio biaya /pendapatan pada tingkat kelompok dan regional dan rasio biaya /
pendapatan dan laba per karyawan di tingkat cabang). Informasi adalah cepat dan
terbuka. Perbandingan rekan digunakan untuk memacu peningkatan. Sumber daya
dibuat tersedia melalui pasar internal.
 BAB III
PEMBAHASAN KASUS

1. Melengkapi perencanaan laba Ramsey atas Walker untuk kategori buku anak-
anak. apa asumsi pekerjaan Anda: yang dari asumsi ini sangat penting untuk
analisis Anda?
Tujuan adanya perencanaan profit pada Walker and Company adalah :
a) Target ROA sebesar 10% , mereka percaya bisnisnya sudah cukup baik untuk
mencapai ROA 10%, dengan petimbangan ROA penerbit besar adalah 15%.
Walker and Company menggunakan ROA untuk mengetahui hubungan antara
laporan laba rugi dan neraca
b) Strategi untuk menurunkan persediaan jumlah buku baru di tahun 1998,
smenerbitkan buku-buku yang lebih sedikit dalam segmen yang lebih sedikit
sehingga lebih fokus pada sumber daya buku-buku di pasar
c) Mendapatkan Free cash flow pada lini buku anak-anak sebesar $500.000,
mengngat Walker and Company memiliki arus kas yang negatif
Asumsi yang digunakan dalam penyusunan profit plan :
a) Tidak adanya efisiensi pengelolaan biaya pada lini buku anak-anak, hal ini
dapat dilihat pada exchibit 2, Biaya buku anak-anak lebih besar daripada lini
buku yang lain
b) Harga buku tidak terkena inflasi, sehingga harga buku pada tahun 1998 sama
dengan tahun 1997
c) Walker and Company tidak melakukan percepatan piutang yang dilakuan
dengan cepat dan Utang tidak dapat digunakan lebih lama atau diperpajang,
 sehingga mdoal kerja harus dikurangi berasal dari persedian yang efektif.
Sehingga dapat meningkatkan nilai ROA
d) Focus pada persentease pertumbuhn di 1997 ditnjukan oleh Exchibit 3. Buku
anak-anak gambar, foto, Hitam Putih mengalami peningkatan sebesar masing-
asing 15%, 18%, 7%. Jika perusahaan mampu meningkatkan visib 3 buku
tersebut kemungkinan perusahaan mampu melakuan pertumbuhan
Untuk mencapai target maka perusahaan melakukan upaya sebagai berikut :
a) Meningkatkan penjualan sebesar 9% untuk mencpaai profit
b) Menekan biaya lini buku anak dari 55% menjadi 47% dan menurunkan
piutang dengan mempercepat collection period sebesar 15% dari penjualan,
tahun sebelunya sebesar 20%
c) Mengurangi judul buku baru sehingga menurunkan persediaan. Meskipun
jumlah judul baru berkurang, namun komitmen yang kuat untuk pertumbuhan
yang penting untuk menciptakan peluang dan lebih terfokus di pasar
d) Menekan biaya pada lini buku anak-anak, dikarenkaan kurangnya efisiensi
biaya yan menyebabkan pada tahun 1997 lini buu anak-anak yan paling besar
biayanya. Proyeksi pada tahun 1998 pengelolaan biaya dari 51% ke 47%
Dengan menerapkan upaya diatas, diharapkan alker and Company dapat mencapai
tujuannya :
a) Target ROA untuk lini buku anak-anak sebesar 13%, melampaui target
perusahaan
b) Jumlah judul baru buku anak-anak menjadi 15 dari 23. Meskipun jumlah judul
baru berkurang, namun komitmen yang kuat untuk pertumbuhan yang
penting untuk menciptakan peluang dan lebih terfokus di pasar
c) Free Cash Flow yang didapatan dari lini buku anak-anak mencapai $ 1.048.994
2. Tinjau daftar ukuran kinerja keuangan yang disajikan dalam kasus ini.
Langkah-langkah apa yang harus atau perhitungan Ramsey digunakan untuk
mengelola bisnis? Bagaimana seharusnya langkah-langkah dihitung?
Performa Keuangan Walker and Company diukur dengan menggunakan:
Annual Sales Growth
Annual Sales Growth berbicara tentang pertumbuhan atau kenaikan penjualan dari
tahun ke tahun, sehingga menjadi indikator untuk mengetahui sejauh mana performa
penjualan dalam perusahaan, Annual Sales Growth dapat diketahui dengan
menghitung sales tahun berjalan dengan sales tahun sebelumnya dengan rumusan:

Walaupun strategi yang diambil adalah

mengurangi judul buku baru, tetapi semakin sedikit judul dalam sedikit segmen,
 mereka dapat menjaga penjualan sejumlah buku yang bagus. Ada banyak cara untuk
menggunakan persentase pertumbuhan penjualan.

Return on Assets
Dengan melihat ROA maka kita dapat mengetahui berapa besar aset dalam
perusahaan akan berpengaruh terhadap income, dengan menghitung dari net income
di bagi dengan total aset dari perusahaan dengan rumusan:

ROA bisa menjadi ukuran kinerja yang baik bagi

perusahaan dan manajemen atas (George Gibson dan Ted Rosenfeld). Untuk
mendapatkan ROA tinggi, perusahaan perlu untuk mengambil keuntungan dari skala
ekonomi dengan menghasilkan pertumbuhan yang besar karena penerbitan buku
bukan bisnis margin tinggi. Pemanfaatan aset yang efisien dan pertumbuhan terus-
menerus diperlukan perusahaan.
Operating Expenses Measures
Besarnya operating expense menjadi salah satu hal yang harus diperhitungkan oleh
Ramsey karena operating expense akan mencerminkan tingkat efisiensi operasional
dari perusahaan dan akan mempengaruhi net income perusahaan. Total Operating
Expense didapatkan dengan rumusan:

Untuk mengambil jumlah yang cukup dari laba bersih, perusahaan harus
merampingkan operasi dan mengurangi biaya dengan tingkat tertentu.
3. Berdasarkan analisis Anda, persiapkan agenda dari tiga item tindakan yang
Ramsey harus diskusikan dengan George Gibson dan Ted Rosendelf selama
pertemuan mereka mendatang.
a) Bagaimana Walker and Company mengurangi biaya operasional?
b) Bagaimana Walker and Company mengurangi persediaan?
c) Bagaimana mengatur divisi buku anak-anak agar bisa mencapai cash flow?
 BAB IV
KESIMPULAN

- Agar bisnis memiliki arah dan patokan yang jelas menuju sasaran, kita harus
menyusun Business Plan. Business Plan merupakan dokumen yang tersusun dari
sekumpulan rencana pada seluruh aspek yang dikelola perusahaan. Salah satu
alasan utama adalah menjadi kerangka bagi perusahaan dalam upaya mencapai
sasaran. Untuk dapat mengevaluasi dan meningkatkan kinerja perusahaan, Walker
and Company perlu menyusun profit plan untuk tahun-tahun kedepannya. Dengan
perencanaan yang telah dibuat, kita dapat mengontrol produk mana yang tetap
dipertahankan atau dihentikan produksinya.
- Selain pembuatan profit plan, pengendalian internal perusahaan perlu diperbaiki.
Dengan pengendalian internal yang baik, maka target kerja perusahaan yang
diatur dari top
manajemen menjadi jelas.

DAFTAR PUSTAKA

https://www.scribd.com/document/364663289/Automation-Consulting-Service
Anthony, Robert N., dan Govindarajan, Vijay, Sistem Pengendalian Manajemen,
Jakarta:Salemba Empat, 2000.
Anthony, Robert N., dan Young, David W., Management Control in Nonprofit Organizations,
New York : McGraw-Hill, 2003.
Ikatan Akuntansi Indonesia. 2015. Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta: Ikatan
Akuntansi Indonesia
Simons, R., Control in an Age of Empowerment, Boston: Harvard Business Review, 1995.
_________, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to drive Strategy
Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995.
_________, Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy: text &
cases. New Jersey: Prentice Hall, 2000.