PENYUSUNAN ANGGARAN

Disusun Oleh:
1. Muhammad Adib Hasani (19919013)
2. Raida Milla Hayati (19919014)
3. Raramita Mayang Aginsyah (19919015)
4. Rizal Giri Laksono (19919017)
5. Samsi Ayu Andini (19919018)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2020

i
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbilalamin, puji syukur kepada Allah SWT yang telah

memudahkan kami dalam menyelesaikan pembuatan makalah yang berjudul
“Penyusunan Anggaran” dengan lancar guna memenuhi tugas mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen.
Pada kesempatan ini kami ingin mengucapkan terima kasih kepada semua
pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan penyusunan makalah ini. Kami
menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu, kami menerima saran dan kritik yang bersifat membangun demi
perbaikan kearah kesempurnaan.
Akhir kata semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca pada
umumnya dan penulis pada khususnya.

Yogyakarta, 14 Januari 2020

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL................................................................................................i
KATA PENGANTAR.............................................................................................ii
DAFTAR ISI..........................................................................................................iii
RINGKASAN MATERI..........................................................................................1
A. Hakikat Anggaran.............................................................................................1
B. Anggaran-anggaran Lain..................................................................................4
C. Proses Penyusunan Anggaran...........................................................................5
D. Aspek-aspek Perilaku.......................................................................................8
E. Teknik-teknik Kuantitatif.................................................................................9
PEMBAHASAN KASUS NEWYORK TIMES 10
BAB I PENDAHULUAN 10
BAB II ANALISIS 14
2.1. Evolusi NYTD ..............................................................................................14
2.2. Strategi NYTD ..............................................................................................14
2.3. Konsistensi Organisasi dan Kontrol dengan strategi ....................................15
2.4. Dampak  NYTD terhadap keseluruhan Perusahaan .....................................15
2.5. Cara Pengelolaan NYTD Dibandingkan dengan Cara Sebuah Perusahaan
Modal Ventura Memulai Usaha Baru ..........................................................16
2.6. Wawasan dari Perbandingan Pengelolaan NYTD Dibandingkan dengan Cara
Sebuah Perusahaan Modal Ventura Memulai Usaha Baru 16
2.7. Dampak yang Dimiliki Oleh Persepsi atas Kinerja NYTD terhadap
Operasinya 17
2.8. Struktur yang ada dalam organisasi NYTD Perlu Dirubah 18
2.9. Pengaruh dari Perubahan Struktur Organisasi 18
BAB III PENUTUP 19
DAFTAR PUSTAKA 20

iii
 RINGKASAN MATERI
A. Hakikat Anggaran
Hakikat Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan
pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi
biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang
direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik
sebagai berikut:
1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin
didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau
diproduksi).
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang
sangat dipengaruhi oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran
pertahun misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim
gugur dan anggaran musim semi
4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima
tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran.
6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi
tertentu.
7. Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran,
dapat varians dianalisis serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis
dan (b) prediksi.
a. Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran
dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan
berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyususnan
anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya
adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunsan anggaran

1
focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-
aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis
mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dimana
anggaran tahunan dikembangkan.

b. Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah
suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah
positif akan diambil oleh pembuat anggaran, manajer yang menyusun anggaran
guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah
suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung
implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian
sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi
memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
2. Dapat untuk periode kapan pun.
3. Pembuat prediksi tidak menerima tangung jawab untuk memenuhi
tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.
4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
5. Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan
adanya suatu perubahan dalam kondisi.
6. Varians dari predikasi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan
aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung
jawab kepada manajer, untuk mengotorisasikan jumlah yang berwenang
untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka
mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh
komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual

2
manajer.
Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit
bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja.
Dalam organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman–
halaman lainnya yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan
pengembangan, serta beban umum dan administratif.
Anggaran Pendapatan
Anggaran Pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan
harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran
pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang
dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkanoleh manajer produksi mungkin
saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti ditunjukkan dalam
anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau
pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan
yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari
produk yang dianggarkan akan dijual.
Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh
penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran
mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai.
Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk
mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan,
pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan
penagihan piutang.

3
 Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di
unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya
diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan
dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered).
Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah
satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya.
a. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya.
Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini
disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan
keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu
yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam
pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk
mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.
b. Mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang
disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan
dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.
Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak
penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak
penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini
disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.

B. Anggaran-anggaran Lain
a. Anggaran Modal
Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui,
ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan
persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disususun secara terpisah
dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.

4
 b. Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang
tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal
c. Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang yang
dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan
berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-
sumber lainnya.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya
selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan diatas.
Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka
kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali
karyawan, memasang sistem komputer baru dan seterusnya. Beberapa
perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-
hal tersebut disebut sebagai manjaemen berdasarkan tujuan (management by
objective—MBO) dalam literatur.

C. Proses Penyusunan Anggaran

Organisasi
1) Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada
kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian
anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
a. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
b. Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar
tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
c. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit
organisasi yang saling terkait.
d. Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran

5
 mereka.
e. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,
pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen
senior.
f. Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
g. Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,
menginterprestasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk
manajemen senior.
2) Komite Anggaran
Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior   di beberapa perusahaan,
CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan
menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan
besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan
eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau
sekelompok unit bisnis.
1. Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah
mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran disebarkan
kepada semua manajer. Pedoman dinyatakan secara implisit dalam rencana
strategis, dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetujui. Isi dari pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara
umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat
mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di
tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk
membekukan perekrutan.
2. Usulan Awal Anggaran (Proposal Anggaran Permulaan)
Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun  anggaran
dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang
mereka miliki saat ini. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada,
yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.

6
 Anggaran ini didasarkan pada kegiatan yang ada (berjalan), yang kemudian
dilakukan penyesuaian karena adanya:
a.Perubahan Kekuatan Eksternal
a) Perubahan dalam level kegiatan ekonomi umum yang berdampak
terhadap volume penjualan (seperti perubahan permintaan produk).
b) Perubahan harga beli bahan dan jasa.
c) Perubahan tarif upah tenaga kerja.
d) Perubahan aktivitas biaya kebijakan (seperti pemasaran, litbang, dan
administrasi).
e) Perubahan harga jual.
b. Perubahan Kebijakan dan Praktik Internal
a) Perubahan biaya produksi, karena peralatan dan metode baru.
b) Perubahan biaya kebijakan, berdasarkan antisipasi perubahan
pekerjaan.
c) Perubahan pangsa pasar dan komposisi produk.
3. Negosiasi
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan
agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik
mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang
dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai.
Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam
memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan
slack.
4. Tinjauan dan Persetujuan (Review dan Persetujuan)
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang
dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis,
analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan
memeriksa totalnya.

7
 5. Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah
prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui.Dua jenis umum revisi
anggaran :
a. Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis.
b. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan
tertentu(khusus).
6. Anggaran Kontijensi
Adalah mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan
diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa
yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan
yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas
volume penjualan). Anggaran kontikensi menyediakan suatu cara yang cepat
untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.

D. Aspek-aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk
mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita
organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran
operasi dijelaskan berikut ini.
a. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di
mana pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan
besar anggaran) mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial
karena dua alasan:
a) Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran
jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer,
dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada
komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.

8
 b) Hasil Penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi
yang efektif.

b. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai.
Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang
berkinerja cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk
mencapai jumlah anggaran.
c. Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem anggaran
manapun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen
harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan
persetujuan tidak hanya stempel. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil
anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil
anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi
pembuat anggaran.
d. Departemen Anggaran
Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit.
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen
tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan
informasinya adalah akurat.

E. Teknik-teknik Kuantitatif
a. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan
kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil
kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah
proses simulasi.
b. Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu
jumlah tunggal “yang paling mungkin.” Sebagai contoh, estimasi penjualan

9
 dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan
dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian.

KASUS 9.1 NEWYORK TIMES

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. GAMBARAN PERUSAHAAN

New York Times Digital (NYTD) merupakan suatu divisi dari New York Times
Company dibawah pimpinan Martin Nisenholtz dimana divisi ini mengoperasikan
NYTimes.com dan Boston.com. NYTimes.com merupakan suatu situs Web yang
dimiliki oleh surat kabar New York Times dibawah pimpinan Scott Meyer,
sedangkan Boston.com merupakan suatu portal regional terbesar di Inggris yang
juga merupakan situs internet untuk Boston Globe yang dipimpin oleh Lisa
DeSisto.
Sejarah singkat perusahaan New York Times :
1. Awal tahun 1995, Steve Luciani yang bertanggung jawab untuk memastikan
perusahaan New York Times tetap menjadi yang terdepan dalam tren baru
meyakini bahwa internet akan memiliki pengaruh besar pada dunia bisnis.
2. Pertengahan tahun 1995, Perusahaan New York Times membuat komitmen
yang lebih kuat terhadap internet dengan merekrut pakar media interaktif
Martin Nisenholtz sebagai presiden NYTD.
3. Tahun 2001, perusahaan New York Times memiliki berbagai media cetak,
meliputi surat kabar New York Times, Boston Globe, Worcester
Telegram&Gazette, dan 14 surat kabar regional lainnya yang sebagian besar
berlokasi di bagian selatan US. Perusahaan juga memiliki beberapa property
media broadcast, yang menghasilkan 5% revenue, dan NYTD yang
menghasilkan 2% dari total revenue.
4. Bulan September 2001, NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikan
dua situs Web yaitu NYTimes.com dan Boston.com. Selain itu, NYTD

10
 bertanggung jawab untuk mengelola Digital Archive Distribution Business
perusahaan. Yang memaparkan isi berita mengenai laporan penelitian,
seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.
Tokoh pemimpin divisi perusahaan New York Times :
1. Russel Lewis merupakan CEO New York Times Company.
2. Martin Nisenholtz merupakan CEO dari New York Times Digital (NYTD).
3. Lincoln Millstein merupakan executive vice president dari New York Times
Digital (NYTD).
4. Ellen Taus merupakan CFO dari New York Times Digital (NYTD).
5. Scott Mayer merupakan manajer umum dari NYTimes.com.
6. Lisa DeSisto merupakan manajer umum dari Boston.com.
7. Steve Luciani merupakan karyawan di departemen informasi pada
perusahaan New York Times.
8. Bernie Gwertzman, seorang editor kawakan untuk masalah luar negeri dan
koresponden diplomatic yang memegang record perusahaan untuk headline
halaman sampul terbaik setelah beberapa tahun dalam perang dingin-era
Moscow, yang ditugaskan untuk menangani operasi editorial NYTimes.com.
Perusahaan dibagi atas beberapa divisi kerja, diantaranya :
1) Surat kabar New York Times
Bertugas untuk menyediakan berita yang bernilai tinggi dimana isi berita
yang dicantumkan dapat memberikan informasi yang actual untuk
pembacanya.
2) New York Times Electronic Media Company
Salah satu nama divisi sebelum kepemimpinan Martin Nisenholtz, yang
selanjutnya berubah nama menjadi New York Times Digital (NYTD).
3) New York Times Digital (NYTD)
Bertugas mengembangkan dan mengoperasikan NYTimes.com dan
Boston.com. Kedua situs Web tersebut memberikan akses informasi berita
yang lengkap dari surat kabar New York Times dan Boston Globe, update
breaking news secara teratur, dan berbagai interaktif fitur yang canggih.
4) Continous News Desk

11
 Merupakan divisi pengkoordinasi tim berita yang di danai NYTD dan
berlokasi di ruang berita New York Times. Bertugas untuk membuat laporan
kepada editor New York Times, bertanggung jawab dalam memasukkan
gaya dan sudut pandang New York Times ke laporan Breaking News dari
seluruh penjuru dunia dan sesegera mungkin mempublikasikan dalam situs
web, menyusun kembali berita yang diproduksi untuk surat kabar New York
Times agar lebih sesuai untuk dimasukkan ke laman internet, berusaha
untuk menemukan cara baru dan kreatif guna mendayagunakan multimedia
internet.
5) NYTimes.com
Bertugas memberikan layanan advertisement kepada sasaran/target yang
dituju.
6) Boston.com
suatu portal regional terbesar di Inggris yang juga merupakan situs internet
untuk Boston Globe yang dipimpin oleh Lisa DeSisto.
7) NYToday.com
Panduan hiburan dan aktivitas kota.
8) GolfDigest.vom
9) Winetoday.com
10) Abuzz
Suatu situs tanya jawab yang menggunakan teknologi terbaru yang di desain
untuk menghubungkan halaman Web ke pengguna.

1.2. PERMASALAHAN YANG TERJADI

Pada tahun 2001, merupakan tahun yang berat bagi perusahaan dan
perekonomian, yang hanya mengalami angka pertumbuhan tahunan sebesar 0,3 %
di kuartal kedua. Selain itu, serangan Teroris pada 11 September telah
meningkatkan rasa ketidakpastian secara dramastis.
Aspirasi awal dari tim berita NYTimes.com yang merasa ruang berita surat
kabar New York Times membutuhkan suatu entitas jurnalistik yang fokus pada
penciptaan web. Selama empat tahun berikutnya, perusahaan meningkatkan

12
operasinya dalam operasi online dimana memunculkan fokus yang lebih sempit
untuk ruang berita NYTimes.com.
Adanya penurunan laba sebesar $ 22,7 juta yang berkaitan dengan akuisisi
abuzz.
Banyak senior eksekutif surat kabar yang akan merasa tidak nyaman untuk
mempercayakan brand ‘New York Times’ yang sangat berharga pada satu unit
operasi dimana mereka tidak mendapatkan andil untuk mengendalikan.
Adanya kekhawatiran dari senior eksekutif bahwa sumber daya yang
didedikasikan untuk NYTimes.com kurang memadai seiring dengan meningkatnya
nilai internet secara dramatis di tahun 1999.
Model bisnis untuk situs Web yang tidak pernah pasti, keuntungan dari
operasi tidak mungkin dapat diambil penuh dari potensi internet yang luas. Para
pesaing melakukan investasi secara besar pada operasi online, dan para investor
menanamkan modal tanpa mempertimbangkan beban risiko.
Adanya ketegangan dari pihak surat kabar yang merasa enggan
mempercayakan brand yang telah dibangun selama 150 tahun kepada suatu divisi
yang independen.
NYTD beroperasi sebagai “situs Web konfederasi” dalam struktur yang sangat
terdesentralisasi.
Terjadinya masalah keuangan di akhir tahun 2000 dan awal tahun 2001
sebagai akibat dari perubahan pesat perspektif Wallstreet dengan mulai
mengevaluasi dotcom berdasarkan profitabilitas daripada revenue growth sehingga
menyebabkan dua kali pengurangan karyawan dan penghapusan fitur-fitur yang
tidak menarik perhatian pelanggan.
Konflik dengan bisnis inti melalui tumpang tindih antara operasi dari bisnis
inti dan NYTD.

13
 BAB II
ANALISIS

2.1. Evolusi NYTD

New York Times Digital (NYTD) adalah suatu divisi dari Perusahaan New
York Times yang mengoperasikan portal terbesar di daerah Inggris dan pusat data
untuk  NY times.com dan Boston.com. Pada tahun 2001 perusahaan juga memiliki
beberapa siaran media, dan merk The New York Times diyakini menjadi aset
perusahaan yang paling berharga. Pada September 2001, NYTD telah
mengembangkan dan mengoperasikan dua situs: NYTimes.com dan Boston.com.
Situs-situs tersebut termasuk akses Internet untuk melihat isi lengkap dari The New
York Times dan surat kabar Boston Globe. NYTD juga bertanggung jawab untuk
mengelola Arsip Digital Perusahaan bisnis Distribusi, yang menyediakan konten
untuk layanan pencarian berita penelitian, seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.
Mereka juga berusaha menemukan cara baru dan kreatif untuk memaksimalkan
penggunaan multimedia internet, termasuk tayangan slide, audio dan konten video,
dan bagian interaktif khusus, seperti contoh pada Salt Lake City 2002 Olimpiade
Musim Dingin. Akses gratis ke NYTimes.com membuat pengguna diharuskan
untuk mendaftar. Dan dengan Informasi Pendaftaran NYTimes.com tersebut
digunakan untuk memasang iklan.

2.2. Strategi NYTD

a. NYTD selalu mengembangkan organisasi dengan selalu melakukan
perbaikan struktur organisasi.
b. Pendaftaran online gratis untuk mengakses NYTimes.com, namun
pengguna harus mendaftar untuk digunakan.

14
 c. NYTD ingin mendapatkan pesan kuat bahwa kami adalah bisnis yang
berbeda, sebuah perusahaan yang berbeda, dan budaya yang berbeda.
Selain itu NYTD berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental.
Kontrol birokrasi, prosedur, dan dokumen diminimalkan
d. NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran,
dengan pendekatan ini memberikan kesempatan bagi karyawan untuk
terlibat dalam pengaturan tujuan mereka sendiri dan harapan untuk periode
keuangan yang diberikan.
e. Satu website untuk semua informasi
f. Memiliki klasifikasi iklan.

2.3. Konsistensi Organisasi dan Kontrol dengan strategi

Organisasi dan kontrol yang konsisten dengan strategi. Karena strategi masing-
masing telah terlibat dalam informasi yang nyata dan dapat diverifikasi pada
kondisi perusahaan.

2.4. Dampak  NYTD terhadap keseluruhan Perusahaan

NYTD sebagai divisi desentralisasi perusahaan New York Times memiliki
dampak sebagai berikut:
Banyak eksekutif senior akan divisi koran sebenarnya telah nyaman dengan
mempercayakan ternilai New York Times untuk merek unit operasi yang mereka
tidak kontrol dan pengambilan keputusan bias. Hal ini sesuai dengan literatur
bahwa desentralisasi, departmentalization juga disebut adalah kebijakan
mendelegasikan otoritas pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah
dalam suatu organisasi, yang relatif jauh dari dan lebih rendah di sebuah otoritas
pusat. Pendekatan tim dan semangat keterbukaan yang ditekankan dan informasi
dibagikan. Hal ini sesuai dengan literatur bahwa salah satu keuntungan dari
struktur desentralisasi, jika kontrol yang benar di tempat, akan menjadi aliran
bawah-ke-atas informasi, yang memungkinkan keputusan oleh pejabat organisasi
untuk mendapat informasi tentang operasi tingkat rendah.

15
2.5. Cara Pengelolaan NYTD Dibandingkan dengan Cara Sebuah
Perusahaan Modal Ventura Memulai Usaha Baru
Modal Ventura:
a.Berbagai tahapan keuangan
b. Mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk
pertumbuhan
c.Peningkatan intervensi dapat meningkatkan lead time pengembangan
produk
Perusahaan:
a.Keputusan manajemen perusahaan akan menjadi keputusan akhir
b. Perusahaan dapat meningkatkan investasi dalam kondisi apapun
c.Mereka dapat memilih kebudayaan mereka sendiri
d. Pendekatan bottom-up

2.6. Wawasan Dari Perbandingan Pengelolaan NYTD Dibandingkan

dengan Cara Sebuah Perusahaan Modal Ventura Memulai Usaha Baru
Cara NYTD untuk perusahaan dikelola oleh mengambil keuntungan dari harga
yang lebih baik bahwa korporasi mampu mendapatkan dari vendor dan memilih
apa penganggaran jenis untuk mengelola biaya dan pengeluaran perusahaan dalam
hal ini adalah dengan menggunakan pendekatan bottom up , perusahaan dapat
menangani perusahaan sebagaimana mereka sendiri, karena keputusan mereka
akan menjadi keputusan akhir tetapi dengan menggunakan modal ventura,
dijelaskan dalam wikipedia.com sebagai bentuk kewirausahaan, pemodal ventura
biasanya memiliki hak suara sebagai penentu arah perusahaan inaccordance
kebijakan dengan jumlah saham yang dimiliki. Menggunakan modal ventura
mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk pertumbuhan karena
perusahaan yang memiliki modal dalam usaha bergabung memiliki budaya mereka
sendiri yang bisa berbeda dengan budaya NYTD itu.

16
 Selain itu, sejak tahun 1995 NYTD punya budaya sendiri dan pada pertengahan
1999 NYTD memiliki budaya "budaya internet". Dari perbedaan-perbedaan ini
dikelola NYTD sebagai milik mereka sendiri lebih baik daripada menggunakan
sebuah perusahaan modal ventura, karena NYTD dapat memutuskan cara mereka
untuk masa depan yang lebih baik oleh diri tanpa intervetion modal ventura
perusahaan.

2.7. Dampak yang Dimiliki Oleh Persepsi atas Kinerja NYTD terhadap
Operasinya 
Semua perhatian media mencurahkan pada dotcom memberikan kontribusi
terhadap persepsi internal yang NYTD adalah sisi glamor bisnis. NYTD diperlukan
untuk meningkatkan keuntungan dengan meningkatkan efisiensi biaya operasional
yang lebih besar. Karena mereka fokus pada generasi pendapatan saja, tidak peduli
tentang biaya. Model bisnis utama untuk situs media sebagai tak pasti seperti biasa,
orang merasa operasi tidak mungkin mengambil keuntungan penuh potensi besar
Internet. Sebagai bagian integral dari surat kabar, NYTimes.com internal dianggap
sebagai bagian dari korporasi kredibel. Banyak surat kabar eksekutif senior akan
telah sangat tidak nyaman dengan mempercayakan New York ternilai merek Times
untuk sebuah unit operasi yang mereka tidak kontrol.
Akhir tahun 2000, NYTD memiliki tekanan untuk mencapai profitabilitas,
sebagai hasilnya, manajemen memutuskan untuk mengejar efisiensi operasi yang
lebih besar oleh operasi memusatkan. Menggunakan garis bawah sasaran terutama
bawah ke atas adalah sangat penting ketika NYTD telah dalam posisi rugi. Hal ini
didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh wikipedia.com dan itu berdasarkan
dengan garis, sastra bawah atau umumnya disebut pendapatan bersih adalah
pendapatan yang perusahaan memiliki setelah biaya dikurangi dan biaya dari total
pendapatan, sedangkan pendekatan bottom-up adalah piecing bersama sistem
untuk menimbulkan sistem lebih besar, sehingga membuat sistem yang asli sub-
sistem dari sistem muncul. Dalam pendekatan bottom-up elemen dasar individual
dari sistem yang pertama ditentukan dengan sangat rinci. Sejak NYTD lakukan
cara ini, seperti mengembangkan garis bawah dan bawah ke atas pendekatan

17
penganggaran, pendapatan perusahaan menaikkan sangat melebihi apa yang
dianggarkan dan dari yang diharapkan.

2.8. Struktur yang ada dalam organisasi NYTD Perlu Dirubah

Perubahan lingkungan dan lini produk meningkat organisasi memaksa untuk
perubahan dalam struktur. Selain itu saya ingin menggunakan Struktur Organisasi
Fungsional karena struktur yang memiliki banyak keuntungan. Jika menggunakan
Struktur Organisasi Fungsional kita bisa mendapatkan anggaran lebih mudah dan
pengendalian biaya yang mungkin, fleksibilitas dalam penggunaan tenaga kerja,
dan basis tenaga kerja yang luas untuk bekerja dengan.

2.9. Pengaruh dari Perubahan Struktur Organisasi

1. Budaya dan Gaya Kepemimpinan NYTD 
The New York Times mendalami tradisi dan operasional sangat konservatif.
NYTD berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Beberapa proses
didefinisikan diizinkan untuk mengembangkan, tapi tidak pernah dianggap
informasi dibagi "diatur dalam batu.", Dan pengambilan keputusan yang
transparan.
NYTD dapat berkembang dengan budaya dan gaya kepemimpinan:
a. Harus ada budaya informal karena mereka mempekerjakan karyawan
muda untuk mempertahankan mereka.
b. Harus ada jarak yang diperlukan antara eksekutif senior dan karyawan
lainnya.
c. budaya Internet harus bertemu dengan budaya kepala perusahaan.
d. Harus koordinasi kepemimpinan dan fungsi desentralisasi.
2. Anggaran NYTD 
NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran.
Meskipun ide yang paling solid untuk proyek-proyek baru yang dihasilkan oleh
eksekutif berpengalaman dan jurnalis, ide-ide untuk konten baru dan fitur baru
didorong dari seluruh organisasi.

18
 Ya, NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran.
Perubahan akan dilakukan adalah menggunakan 2 pendekatan NYTD, top-
down dan bottom up. Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur yang harus
dalam penganggaran menggunakan kombinasi kedua pendekatan (top-down
dan bottom-up), (Anthony dan Govindarajan, 2007).
Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur yang harus dalam penganggaran
menggunakan kombinasi kedua pendekatan (top-down dan bottom-up),
(Anthony dan Govindarajan, 2007).
3. Cara kinerja NYTD
Evaluasi kinerja pendekatan di mana keterampilan seorang manajer dana
yang dinilai oleh sejauh mana keputusan investasi manajer menyerupai
keputusan manajer dengan catatan kinerja dibedakan.
Kinerja NYTD adalah terutama dievaluasi oleh pertanyaan-pertanyaan
berikut:
1. Dapatkah kita mentolerir kerugian kita menghasilkan?
2. Apakah kita memiliki masalah operasi yang signifikan?
3. Jika ada kerusakan yang dilakukan untuk bisnis inti atau merek inti?
Jika NYTD dapat menangani masalah itu, kita dapat mengatakan NYTD
memiliki kinerja yang baik. Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur bahwa
bagaimana sebuah perusahaan dapat menangani masalah itu. (Anthony dan
Govindarajan, 2007).
4. Ide-ide baru untuk website yang dihasilkan
Ada 2 ide untuk situs yang dihasilkan:
a. Palang budaya fungsional.
b. ide-ide inovatif dari karyawan dihargai.

19
 BAB III
PENUTUP

3.1. Simpulan
Dari uraian diatas dapat kita ambil beberapa kesimpulan dari budget atau
anggaran sebagai alat manajemen yaitu: Anggaran adalah rencana terinci yang
disusun secara sistematis dan dinyatakan dalam ukuran kuantitatif, menunjukan
perolehan dan penggunaan sumber daya organisasi dalam satu tahun.
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk
menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan
aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung
jawab kepada manajer, untuk mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk
mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai
kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen
yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
Aspek perilaku dalam anggaran ada partisipasi dalam proses pembuatan
anggaran, derajat kesulitan dari target anggaran, keterlibatan manajemen
senior, dan departemen anggaran. Teknik – teknik kuantitatif mencakup
simulasi, estimasi dan kontingensi.
Pada hakikatnya suatu anggaran itu merupakan bagian yang sangat penting
untuk perencanaan efektif jangka pendek dan control dalam organisasi.
Dengan adanya suatu anggaran maka setiap perusahaan dapat mengestimasikan
kinerja yang hendak dicapai selama jangka waktu tertentu, mengidentifikasi
sumber daya dan komitmen, dan penganggaran berperan penting dalam
perencanaan, pengendalian, dan untuk pembuatan serta pengambilan
keputusan.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian

Manajemen. Edisi 12. Buku 2. Jakarta : Karisma Publishing Group.

21