MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“Penyusunan Anggaran”

Disusun Oleh :

NESTORI LESTARI KLAU (33119068)

ANASTASIA ADRIANTI JEHAMO (33119069)

MELIANA PUTRI MEN ( 33119066)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDIRA

KUPANG

2022
2
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dan rahmat serta
karunianya, penulis dapat menyelesaikan makalah mengenai“Penyusunan Anggaran”dengan
baik meskipun dalam pembuatan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan.
Penulis berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta
pengetahuan mengenai Perilaku dalam organisasi dan penulis menyadari bahwa dalam
pembuatan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan, untuk itu penulis berharap adanya
kritik, saran dan usulan yang membangun demi perbaikan dalam pembuatan makalah-makalah
selanjutnya, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa adanya saran serta kritik yang
membangun.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah ini juga dapat berguna bagi aya sendiri dan pembaca sekalian. Sebelumnya
penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan.

Kupang, November 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.......................................................................................................
DAFTAR ISI......................................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................
1.1 Latar Belakang....................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah...............................................................................................
1.3 Tujuan..................................................................................................................
BAB IIPEMBAHASAN ....................................................................................................
2.1 Hakikat Anggaran.................................................................................................
2.2 Anggaran-Anggaran Lain.....................................................................................
2.3 Proses Penyusunan Anggaran...............................................................................
2.4 Aspek-aspek Keperilakuan...................................................................................
2.5 Teknik-teknik Kuantitatif.....................................................................................
BAB III PENUTUP ...........................................................................................................
3.1 Kesimpulan............................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................................

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Proses penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana
jangkapendek, yang dalam perusahaan berorientasi laba, pemilihan rencana didasarkan atas
dampak rencana kerja tersebut terhadap laba. Sistem penganggaran memiliki peranyang
penting dalam pencapaian tujuan perusahaan. Keberhasilan anggaran untuk mendukung
tujuan perusahaan dapat ditentukan dari sejauh manakah anggaran dapat memenuhi fungsi-
fungsinya. Hal ini tidak terlepas dari sistem penganggaran yang direncanakan dengan baik.
Permasalahan yang dihadapi adalah apakah sistem penganggaran yang
diterapkan digunakan sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen untuk mencapai
tujuan perusahaan dengan maksimal.

1.2 RumusanMasalah
Dari latar belakang yang ada penulis dapat merumuskan masalah yaitu:
1. Apa Itu Hakikat Anggaran
2. Apa itu Anggaran-anggaran Lain ?
3. Bagaimana Proses penyususan Anggaran?
4. Apa saja Aspek-aspek Keperilakuan?
5. Apa itu Teknik Kuantitatif?
1.3 TujuanUmum
1. Untuk mengerti dan memahami mengenai Penyusunan Anggaran

BAB II

1
 PEMBAHASAN

2. 1 Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek
yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktusatu
tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut:
• Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
• Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung
dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi).
• Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat
dipengaruhi oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran pertahun
misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan
anggaran musim semi
• Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung
jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
• Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran.
• Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
• Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dapat
varians dianalisis serta dijelaskan.

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis dan (b) prediksi.

 Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan

ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan
berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda
antara kedua proses tersebut.

 Perbedaan dengan Prediksi

2
Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu
rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan
diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat
kegiatan nyata sesuai dengan rencana;suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan
akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa
pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya
akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik
sebagai berikut:
• Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
• Dapat untuk periode kapan pun.
• Pembuat prediksi tidak menerima tangung jawab untuk memenuhi tanggung
jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.
• Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
• Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya
suatu perubahan dalam kondisi.
• Varians dari predikasi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.
 Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk

menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer,
untuk mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka,
dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi
kinerja aktual manajer.
o Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Seperti yang telah di bahas di bab 8, rencana strategis mempunyai
karakteristikkarakteristik sebagia berikut: dibuat pada awal tahun, dikembangkan
berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunannya melibatkan
relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif luas. Anggraan
tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang
untuk menggunakan infromasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian
manajer di semua tingkatan dalam organisasi. “Hasil pertama” dari angaran mungkin
mengungkapkan bahwa cara kinerja organisasi secara keseluruhan, atau suatu unit
bisnis dalam organisasi, mungkin tidak memuaskan. Jika demikian, penyusunan

3
anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan
meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu operasi yang
spesifik selama tahun tersebut.
o Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staff merangkai potongan-potongan tersebut
menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab
yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi
produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara
total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana
pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik
atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk
tersebut. Contoh lainnya, organisasi lini mungkin saja mengasumsikan tingkat layanan
yang lebih tinggi dari organisasi pendukung dibandingkan dengan apa yang
direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. Selama proses penyusunan
anggaran, berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasikan dan dicari solusinya.
o Penugasan Tanggung Jawab
Anggaran yang disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer.
Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung
jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah
ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.
o Dasar untuk Evaluasi Kerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh
karena itu, anggaran menjadi tolok ukur (benchmark) terhadap mana kinerja aktual
dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang
mendasarinya juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang
terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap
pusat tanggung jawab di organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggaran
menugaskan tanggung jawab ke pusat laba individual. Dalam pusat laba, anggaran
menugaskan tanggung jawab pada area fungsional (seperti pemasaran). Dalam area
fungsional, anggaran menugaskan tanggung jawab pada pusat tanggung jawab
indivisual (seperti kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).

 Isi dari Anggaran Operasi

4
Tampilan 9.1 memperlihatkan isi dari anggaran operasi yang umum dan
membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan: rencana strategis dan
anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca (yang akan dijelaskan dalam
subbagian berikutnya) jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk tahun
itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah
pegawai) dan penjualan dalam unit.

 Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis,
keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi
yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman–halaman lainnya yang
berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban
umum dan administratif. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali, baik karena
merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah
anggaran pendapatan memengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya.
o Anggaran Pendapatan
Anggaran Pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang
paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian
paling besar. Tingkat ketidakpastian berbeda antarperusahaan, dan dalam perusahaan
yang sama tingkat ketidakpastian adalah berbeda pada waktu yang berbeda.
Perusahaan yang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besar atau perusahaan yang
volume penjualannya dibatasi oleh kepastian produksi akan memiliki lebih banyak
kepastian dalam proyeksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume
penjualan dipengaruhi oleh ketidakpastian di pasar. Anggaran pendapatan biasanya
didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak
dapat dianggap bertanggungjawab. Sebagai contoh, kondisi perekonomian harus
diantisipasi dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi manajer pemasaran tentu
saja tidak mempunyai kendali atas hal itu. Meskipun demikian, pengiklanan yang
efektif, pelayanan yang baik, kualitas yang baik, dan tenaga penjualan yang terlatih
memengaruhi volume penjualan, dan memang manajer pemasaran mengendalikan
faktor-faktor ini.

5
TAMPILAN 9.1
TipePerencanaandanIsinya
RencanaStrategis AnggaranOperasi AnggaranModal
Pendapatandanbeban Untukorganisasisecara Masing-masingproyek
untuktiapprogram keseluruhandanuntuk modalyangutama
utama tiapunitbisnis didaftarkan secara
terpisah
Tidakperlubagipusat Diklasifikasikan
tanggungjawab berdasarkan pusat
tanggungjawab
Rinciantidaksebanyak Umumnyameliputi:
dalam anggaran Pendapatan
operasi Biayaproduksidan
penjualan
Bebanpemasaran
Bebanlogistik(kadang
kala)
UmumdanAdm.
Penelitian dan
Pengembangan
Pajak Penghasilan
(kadangkala )
LabaBersih
Lebihbanyakbeban Bebandapatbersifat:
yangbersifatvariabel Fleksibel
Diskresioner
Komitmen
Untukbeberapatahun Untukwaktusatutahun
yangdibagiperbulan
atauperkuartal

Jumlahtotalnyasama Jumlahtotalnyasama Totalpengeluaranproyek

dengan anggaran denganrencanastrategis perkuartal
operasi (kecualidirevisi )

PrediksiKas

Anggaran Neraca

Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Walaupun ilustrasi buku teks umumnya menunjukkan bahwa biaya bahan baku
dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang
terkandung di dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak mungkin
dilakukan pada praktiknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran

6
produk aktual yang akan diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga
kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran standar atas
produk ditampilkan di anggaran. Manajer roduksi membuat rencana untuk
memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan mereka mungkin
menyusun anggaran pembelian (procurement budget) untuk barang-barang yang
waktu pengirimannya atau waktu tunggunya lama. Mereka juga mengembangkan
jadwa produksi untuk memastikan bahwa sumber daya yang dibutuhkan guna
menghasilkan kuantitas yang dianggarkan akan tersedia.
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja
tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti ditunjukkan dalam anggaran
penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari
persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam
anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
o Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah
dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai.
o Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan
pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.
o Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis.
Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun
beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi)
merupakan biaya teknik (engineered).
o Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua
pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total
merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat
ini disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar , dengan keyakinan
bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan
memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat
peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara
signifikan.

7
 o Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa
perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran
untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan
di kantor pusat.

2.2 Anggaran-Anggaran Lain

 Anggaran Modal

Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah

jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan
yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disususun secara terpisah dari anggaran
operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan
pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi, dan
beberapa di antaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan bagian dari proses
perencanaan strategis.
 Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang tercakup dalam
anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca
bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiaannya memang
bermanfaat untuk pengendalian.

 Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan
selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika
ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya.

 Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama
tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan diatas. Implicit
dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor
penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan,
memasang sistem komputer baru dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat

8
sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai
manjaemen berdasarkan tujuan (management by objective—MBO) dalam literatur.

2.3 Proses Penyusunan Anggaran

 Organisasi
Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler
korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen
anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
• Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
• Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
• Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi
yang saling terkait.
• Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
• Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama
kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
• Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
• Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih
rendah.
• Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadapanggaran,menginterprestasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Komite Anggaran
Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief
ExecutiveOfficer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial
Officer (CFO). Dibeberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite.
Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite tersebut
meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Biasanya,
komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun
tersebut.

 Penerbitan Pedoman

9
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan
pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua
manajer. Pedoman ini dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan
dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui,
khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior
menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer di tingkat lebih rendah dapat
mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui. Staf juga mengembangkan
langkah-langkah dalam proses penyusunan anggaran. Departemen anggaran
kemudian menyebarkan bahan ini ke seluruh organisasi.

 Usulan Awal Anggaran

Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab dibantu oleh stafnya
mengembangkan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan
memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang
sama seperti yang dimiliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkat yang
ada dan kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman. Perubahan dari tingkat
kinerja dapat diklasifikasikan sebagai berikut.
Perubahan dalam Kekuatan Eksternal
• Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memengaruhi volume
penjualan.
• Perkiraan perubahan dalam harga belibahan baku dan jasa.
• Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja.
• Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner.
• Perubahan dalam harga jual. Hal ini biasanya setara dengan jumlah perubahan
dalam pengeluaran terkait, yang mengasumsikan bahwa perubahan dalam biaya
dapat ditutup dalam harga jual karena perubahan-perubahan yang serupa akan
dialami oleh para pesaing.
Perubahan dalam Kebijakan dan Praktik Internal
• perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.
• Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam
beban kerja.
• Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

10
  Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Atasan
cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan
yang memengaruhi adalah kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan
dari kinerja tahun berjalan. Atasan tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi
pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran sehingga harus siap
untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui.
Slank
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai
jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan adalah target yang
lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan
estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk
menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.

 Tinajauan dan Persetujuan

Usulan annggaran diajaukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam

organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis
mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.
Seagian analis mempelajari konsistensi, sebagian lagi memeriksa apakah anggaran
tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran
akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Persetujuan terakhir direkomendasikan
oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah
disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.

 Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan
pembuat anggara, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal.
Di lain pihak, jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga
perbandingan angka actual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi
anggaran mungkin dinginkan.
Ada dua jenis umum revisi anggaran:
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis

11
 2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi
semacam itu harus ditinjau dengan memadai. Revisi anggaran harus dibatasi
keadaankeadaan dimana anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya
sehingga tidak lagi menjadi alat pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus
dijusttifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketiga
anggaran yang asli disetujui.

 Anggaran Kontijensi
Beberapa perusahaan secra rutin menyusun anggaran kontinjensi yang
mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada
penurunan yang signifikan dengan volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi
ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan
peurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontijensi
menyediakan suatu cara yang capat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah
jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat
memutuskan sendiri, sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan
sebelumnya, tindakan harus dilakuan.

2.4 Aspek-Aspek Keperilakuan

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar
lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan
motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.

 Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana
pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran)
mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika
anggarandipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila
dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih
besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil Penyusunan anggaran partisipatifadalah pertukaran informasi yang
efektif. Besaranggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan

12
pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan
produk/pasar.

 Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam
istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja cukup
baik mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah anggaran.
Salah satu keterbatsan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan
bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran
tercapai.
Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja
actual yang melebihi anggaran.

 Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun menjadi
efektif dalam memeotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam
peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya stempel.
Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik
dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan
efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.

 Departemen Anggaran

Departemen anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen

anggaran harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya
adalah akurat. Untuk melakukan tugas-tugas ini, departemen anggaran kadang kala
harus bertindak dengan cara-cara yang dibandang manajer merasa terancam.
Untuk melaksanakan tugas dengan efektif, maka anggota departemen anggaran
harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Jika mereka
tidak mempunyai reputasi ini, maka akan sulit, bagi mereka untuk melaksanakan
tugas-tugas yang diperlukan untuk mempertahankan system pengendalian anggaran
yang efektif. Anggota departemen anggaran harus juga memliki keahlian yang
diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.

13
2.5 Teknik-Teknik Kuantitatif
• Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi
riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi
computer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan
yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluan kepada
manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan
anggaran.
• Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah tunggal
“yang paling mungkin.” Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam
sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah
perlu untuk tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari
hasil-hasil yang mungkin bisa lebih menolong. Setelah anggaran disetujui, digunakan
model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik,
kemudian dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba
dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut proses Monte
Carlo.

14
 BAB III

PENUTUP

1.1 Kesimpulan

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk

menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk
mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4)
untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
manajer

Pada hakikatnya suatu anggaran itu merupakan bagian yang sangat penting
untuk  perencanaan efektif jangka pendek dan control dalam organisasi. Dengan adanya suatu
anggaran maka setiap perusahaan dapat mengestimasikan kinerja yang hendak di capai
selama jangka waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran keuangan,mengidentifikasi
sumber daya dan komitmen, dan pengangaran berperan penting dalam perencanaan,
pengendalian, dan untuk pembuatan serta pengambilan keputusan.

DAFTAR PUSTAKA

Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Management Control System : Salemba Empat, 2005.

15