Machine Translated by Google

tanggal 8
Konferensi Wilayah Balkan tentang Pendidikan Teknik dan Bisnis dan Sibiu,
Rumania,
Konferensi Internasional ke-10 tentang Pendidikan Teknik dan Bisnis Oktober,
DOI 10.1515 / cplbu-2017-0009 2017

Tantangan proses scaling-up untuk start-up

Marian ZAJKO
Universitas Teknologi Slovakia di Bratislava, Republik Slovakia
marian.zajko@stuba.sk

ABSTRAK

Start-up hanyalah fase awal dari siklus hidup perusahaan yang diikuti oleh fase pertumbuhan atau scaling di mana potensi
pertumbuhan perusahaan rintisan dapat berkembang menjadi perusahaan dengan pertumbuhan tinggi yang menghasilkan
pendapatan, pekerjaan bergaji tinggi, dan pajak. Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis esensi dari scaling up
dan faktor eksternal dan internal yang relevan untuk scaling up yang sukses. Metode penelitian terdiri dari analisis kondisi
internal dan eksternal untuk peningkatan keberhasilan dan kebijakan dukungan terkait di UE dan Slovakia berdasarkan
data survei sekunder dan publikasi yang relevan. Temuan
tentang ekosistem start-up Slovakia mengkonfirmasi relevansi risiko peningkatan untuk start-up Slovakia juga. Oleh karena
itu, di samping peningkatan ekosistem start-up, pembuat kebijakan Slovakia harus mengembangkan langkah-langkah
dukungan sistematis untuk ekosistem peningkatan di Slovakia berdasarkan
meningkatkan metrik dan insentif untuk mendukung perusahaan rintisan guna mencapai proporsi kijang yang lebih tinggi
dalam perekonomian.

Kata kunci: start-up, jurang pertumbuhan, scale-up, ekosistem, investor.

PENGANTAR

Motto: “Keuntungan penggerak pertama tidak diberikan kepada perusahaan pertama yang meluncurkan, melainkan
perusahaan pertama yang berkembang” (Reid Hoffman, salah satu pendiri LinkedIn, ScaleIt, 2016).

Start-up hanyalah fase awal dari siklus hidup perusahaan. Jika bertahan 2 sampai 3 tahun pertama dan kondisi internal
dan eksternal yang menguntungkan itu harus maju dalam fase pertumbuhan. Fase ini
Disebut juga sebagai scaling up, berarti mengembangkan penjualan dan pemasaran yang kuat, membangun organisasi
dengan mempekerjakan dan mengelola beragam kelompok orang, dan mengetahui cara memperoleh input strategis seperti
jenis modal dan pemasok yang tepat. Dibandingkan dengan AS, terlalu sedikit perusahaan rintisan Eropa yang bertahan
melampaui fase kritis 2 hingga 3 tahun dan bahkan lebih sedikit lagi yang tumbuh menjadi perusahaan yang lebih besar
atau bahkan perusahaan dengan pertumbuhan tinggi.

D. Isenberg (2012) menunjukkan: Penciptaan nilai yang luar biasa tidak dapat terjadi tanpa pertumbuhan, dan pertumbuhan
kewirausahaan pasca start-up memiliki banyak tantangan yang dapat menjadi urutan besarnya lebih sulit daripada sekadar
memulai usaha“. Dia menyarankan untuk memfokuskan kembali kebijakan dukungan dalam dua cara: (1) kewirausahaan
dimungkinkan tidak hanya melalui start-up tetapi juga melalui "re-starts" – dengan memperoleh, mengarahkan kembali,
memutar, atau menggabungkan kembali yang kurang dimanfaatkan atau kurang dihargai. aktiva; (2) berhenti memperlakukan
kelangsungan hidup usaha sebagai indikator keberhasilan kebijakan dan mulai melihat mereka yang tumbuh; (3) alih-alih
dukungan berkepanjangan dari sejumlah besar start-up bernilai rendah, percepat kepunahan dan daur ulang mereka untuk
memperkaya kumpulan tenaga kerja lokal - aspek penting dari ekosistem yang efektif (Isenberg, 2012). B. Feld dalam
tanggapannya terhadap makalah Isenberg ini mempertimbangkan fase permulaan dan peningkatan yang saling terkait dan
menyarankan alih-alih memfokuskan kembali memperluas fokus kewirausahaan
kebijakan untuk scale-up juga (Feld, 2013).

1 TINJAUAN PUSTAKA DAN KONSEP UTAMA

E. Ries (2011) merumuskan prinsip dan metodologi lean start-up yang banyak digunakan oleh penulis selanjutnya termasuk
S. Blank dan B. Dorf (2012). Mereka merumuskan Pengembangan Pelanggan
Machine Translated by Google

metodologi yang menjelaskan langkah-langkah membangun start-up yang sukses dan terukur serta menawarkan
praktik terbaik untuknya. G. Moore (2014) menunjukkan aspek peningkatan penting – “jurang pertumbuhan” –
kesenjangan dalam siklus adopsi teknologi antara pengadopsi awal dan mayoritas awal seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 1.

Gambar 1: Jurang pertumbuhan dalam siklus hidup adopsi teknologi (G. Moore, 2014)

Menurut Moore referensi peer-to-peer adalah motivasi yang menentukan untuk keputusan pembelian teknologi.
Namun, mayoritas awal yang diwakili oleh pelanggan yang hanya membeli produk yang memiliki manfaat yang
telah terbukti dengan jelas tidak menganggap pengadopsi awal (visioner yang paham teknologi) sebagai referensi
yang kredibel bagi mereka. Kedua kelompok dipandu oleh kriteria pembelian yang berbeda dan oleh karena itu
penjualan produk baru yang berhasil dengan pengadopsi awal sering turun ketika perusahaan baru mencoba
menjualnya ke mayoritas awal. Rekomendasi Moore tentang “menyeberangi jurang” adalah menargetkan satu
segmen dalam mayoritas awal – tempat berpijak; untuk merekayasa solusi produk secara keseluruhan dengan
manfaat yang jelas untuk segmen ini; dan untuk memenuhi segmen tersebut dengan kampanye pemasaran yang
terintegrasi dan intensif. Perusahaan berpijak ini akan menjadi referensi yang meyakinkan untuk menangkap
segmen pasar mayoritas awal.

V. Harnish (2014) berfokus pada empat area keputusan utama dalam proses peningkatan skala perusahaan:
Orang, Strategi, Eksekusi, dan Uang Tunai. Dia juga menyarankan serangkaian alat satu halaman baru yang telah
digunakan lebih dari 40.000 perusahaan di seluruh dunia untuk menskalakan perusahaan mereka dengan sukses.
Sutton dan Rao (2014) mengidentifikasi tantangan penskalaan utama yang dihadapi oleh setiap organisasi dan
menyarankan pertukaran antara pendekatan individual yang disesuaikan dengan kebutuhan atau pendekatan lokal
yang sudah ditetapkan dalam organisasi. M. Marmer et al (2017) menganalisis faktor-faktor penskalaan prematur -
alasan utama kegagalan start-up dan peningkatan skala dan menawarkan langkah-langkah untuk menghindarinya.
Sebelumnya D. Isenberg (2012) menekankan perlunya membangun tidak hanya ekosistem start-up tetapi juga
ekosistem start-up dan scale-up. Beberapa dokumen kebijakan Komisi Eropa saat ini yang akan dianalisis di Bagian
3, misalnya Komisi Eropa (2016) dan Program Eropa Permulaan menangani masalah peningkatan sebagai aspek
penting keberhasilan dan pertumbuhan perusahaan rintisan Eropa.

Start-up dan scale-up adalah istilah kunci yang digunakan dalam diskusi dan dokumen tentang isu-isu pertumbuhan
yang cepat dari start-up. Perusahaan yang inovatif dan seringkali berorientasi pada teknologi dengan potensi
pertumbuhan tinggi dalam fase awal siklus pengembangannya (memulai implementasi ide bisnis, mengamankan
pembiayaan, meluncurkan operasi dan penjualan) disebut sebagai perusahaan rintisan. Sejalan dengan S
Definisi Blank yang membedakan karakteristik start-up adalah pencarian model bisnisnya, yang harus terukur dan
berorientasi geografis pada cakupan pelanggan yang luas (tidak hanya pelanggan lokal). Fase start-up ditutup
setelah perusahaan menemukan model bisnisnya dan
mulai menghasilkan pengembalian reguler atau jika selesai dengan acara keluar (IPO, akuisisi atau fusi).
Oleh karena itu dalam pertimbangan lebih lanjut kami dapat menerima definisi: start-up adalah usaha kecil yang
berorientasi pada pertumbuhan, berusia hingga 5 tahun, mencari model bisnis yang skalabel atau inovatif
Machine Translated by Google

produk/ jasa, dan terbuka untuk alternatif pembiayaan (Ditjen Pasar Dalam, Perindustrian, Kewirausahaan dan
UKM, 2016).

M. Andreesen mendefinisikan scale-up sebagai perusahaan yang telah mengidentifikasi kecocokan produk/
pasarnya dan telah mencapai bukti nyata dari daya tarik pasar1 yang diwakili oleh metrik sektor yang sesuai,
misalnya dengan pendapatan bulanan berulang lebih dari €50/100k untuk perusahaan SAAS B2B atau dengan
jumlah pengunjung unik bulanan lebih dari 500rb/1M untuk perusahaan online B2C. A. Onetti mendefinisikan scale-
up sebagai bisnis tahap pengembangan, khusus untuk pasar teknologi tinggi, yang ingin tumbuh dalam hal akses
pasar, pendapatan, dan jumlah karyawan, menambah nilai dengan mengidentifikasi dan mewujudkan peluang
menang-menang untuk kolaborasi dengan perusahaan yang sudah mapan. Seperti halnya perusahaan padat
modal, tujuan pembiayaan untuk peningkatan skala adalah untuk memberi penghargaan kepada investornya, baik
dengan diakuisisi melalui M&A atau melalui IPO (Onetti, 2014). Oleh karena itu, dalam pertimbangan lebih lanjut,
scale-up dipahami sebagai perusahaan yang berorientasi pada pertumbuhan yang telah menguji model bisnis
yang terukur, memperoleh posisi pasar, dan mencari investasi untuk membiayai ekspansi. Karakteristik utama dari
perusahaan scale-up adalah fokusnya pada pertumbuhan yang cepat dalam hal omset, pada pengembangan
inovasi dan mencari ekspansi lebih lanjut ke pasar luar negeri (Ditjen Pasar Internal, Industri, Kewirausahaan dan
UKM, 2016). Jadi, perusahaan skala besar yang sukses harus berkembang menjadi perusahaan dengan
pertumbuhan tinggi2 atau gazelle3 . Pangsa perusahaan dengan pertumbuhan tinggi dapat berkisar antara 2%
dan 6% untuk sebagian besar negara, dengan pangsa yang lebih tinggi (antara 5% dan 15%) bila diukur
berdasarkan omset. Di sebagian besar negara, kurang dari 2% perusahaan dengan sepuluh atau lebih karyawan adalah gazelle O

2 METODOLOGI

Perumusan dan analisis faktor eksternal dan internal untuk peningkatan yang sukses dan kebijakan dukungan
terkait di UE dan Slovakia berdasarkan data sekunder dan publikasi yang relevan serta sumber daya internet.
Hasil analisis ini mengarah pada rekomendasi bagi pembuat kebijakan untuk perbaikan kondisi scaling up untuk
start-up Slovakia.

3 FAKTOR PENINGKATAN EKSTERNAL

Dokumen dasar untuk analisis faktor peningkatan skala eksternal adalah Rencana Aksi Kewirausahaan UE 2020
(2010). Ini merumuskan dukungan komprehensif dari perusahaan rintisan UE dalam tiga pilar aksi: (1) Pendidikan
dan pelatihan kewirausahaan untuk mendukung pertumbuhan dan penciptaan bisnis; (2) Penciptaan
lingkungan di mana pengusaha dapat berkembang dan tumbuh; (3) Model peran dan menjangkau kelompok-
kelompok tertentu. Pilar 1 dan 3 lebih banyak menangani faktor peningkatan tidak langsung, pilar 2 dengan faktor
peningkatan langsung.

Langkah lebih lanjut dalam spesifikasi faktor-faktor ini adalah Start-Up Manifesto Maret 2013 yang dirumuskan
oleh sembilan pengusaha teknologi paling sukses di Eropa. 22 tindakannya di 5 area secara keseluruhan seharusnya
menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi keberhasilan bisnis Eropa di masa depan: 1) di bidang Pendidikan
dan keterampilan tindakan seperti Menjadikan guru kompeten dan percaya diri secara digital, Mengajar anak-anak
prinsip, proses, dan semangat untuk berwirausaha sejak usia muda atau Mendorong mahasiswa untuk memulai
bisnis sebelum mereka lulus; 2) di Access to talent area tindakan seperti Mengubah Eropa menjadi tempat
termudah bagi talenta yang sangat terampil untuk memulai perusahaan dan mendapatkan pekerjaan dengan
meluncurkan Visa Start-up pan-Eropa atau Membawa otak terbaik kembali ke rumah; 3) dalam tindakan area
Akses ke modal seperti Meningkatkan investasi swasta dan institusi di perusahaan rintisan, Mempermudah
perusahaan dengan pertumbuhan tinggi untuk meningkatkan modal melalui pasar publik atau Memaksa opsi saham sebagai

1
Daya tarik pasar adalah bukti kuantitatif , misalnya profitabilitas, pendapatan, pengguna aktif, pengguna terdaftar, dari permintaan pasar
(Forum diskusi Quora, 2011-2016).
2
Perusahaan dengan pertumbuhan tinggi adalah perusahaan dengan pertumbuhan tahunan rata-rata karyawan (atau omset) lebih besar dari
20% per tahun, selama periode tiga tahun, dan dengan sepuluh atau lebih karyawan pada awal periode pengamatan (Eurostat-OECD).
3
Gazelle adalah subkelompok perusahaan dengan pertumbuhan tinggi yang terdiri dari perusahaan dengan pertumbuhan tinggi yang lahir lima tahun atau kurang sebelum
akhir periode pengamatan tiga tahun.
Machine Translated by Google

keuntungan modal, bukan pendapatan; 4) dalam tindakan kebijakan Data, perlindungan, dan area privasi seperti
Revisi undang-undang perlindungan data Eropa yang membatasi atau Membuat data pemerintah menjadi publik; dan
5) dalam tindakan area kepemimpinan Pemikiran seperti Merayakan pembangun bisnis yang sukses, Menunjuk Juara
Digital oleh setiap negara anggota atau Mendirikan Forum Digital Eropa.

Sejak itu beberapa anggota UE telah menerapkan atau sedang mempertimbangkan inisiatif untuk menciptakan
lingkungan yang menguntungkan bagi inovasi dan kewirausahaan, seperti penciptaan, perluasan, dan penguatan
Dana Eropa untuk Investasi Strategis (EFSI). Strategi Pasar Tunggal, Pasar Tunggal Digital, dan Serikat Pasar Modal
juga telah memberikan kerangka kerja untuk perbaikan lebih lanjut. Selain itu, fokus yang lebih kuat dari Dana Struktur
dan Investasi Eropa (ESIF) yang ada pada inovasi dan dukungan UKM, termasuk dukungan modal ventura untuk
140.000 start-up dan peningkatan4 . Kesepakatan EFSI sudah menargetkan 377.000 UKM, termasuk start up. Pada
Januari 2014 di bawah inisiatif Uni Eropa Start-Up Eropa selama Forum Ekonomi Dunia didirikan Kemitraan Start-Up
Eropa (SEP) sebagai ekosistem start-up pan-Eropa yang dipimpin oleh Mind The Bridge Foundation (MTB).

Meskipun demikian, terlalu sedikit perusahaan rintisan Eropa yang bertahan melampaui fase kritis 2 hingga 3 tahun,
bahkan lebih sedikit lagi yang tumbuh menjadi perusahaan yang lebih besar. Temuan utama dari konsultasi publik di
bawah Inisiatif Start-up yang dilakukan oleh Komisi Eropa (EC) pada tahun 2016 mengkonfirmasi faktor-faktor negatif
berikut: (1) perusahaan baru yang ingin berkembang masih menghadapi terlalu banyak hambatan peraturan dan
administrasi terutama di situasi lintas batas; (2) baik untuk start-up maupun scale-up, terlalu sedikit peluang yang ada
untuk menemukan dan terlibat dengan mitra potensial di bidang keuangan, bisnis, dan otoritas lokal; (3) mengakses
keuangan tetap menjadi salah satu hambatan terbesar untuk scaling up (Ditjen Pasar Internal, Industri, Kewirausahaan
dan UKM, 2016).

Pada bulan September 2016 di Digital Assembly di Bratislava disajikan dokumen paling komprehensif tentang faktor
peningkatan skala eksternal - Manifesto Peningkatan Skala dengan 49 rekomendasi dan daftar tugas yang
komprehensif yang memberikan tugas kepada pemangku kepentingan utama dalam memulai/skala ekosistem -up.
Rekomendasi dibagi menjadi enam bab tematik, masing-masing dibangun di sekitar kata kerja. Bab 1 Menyelesaikan
pasar tunggal berisi 9 tindakan, misalnya penyederhanaan PPN atau uji UKM dengan perluasan skala. Dalam Bab 2
Mobilisasi modal ada 3 tindakan, misalnya Insentif pajak untuk pertumbuhan atau Pengembangan pasar alternatif di
bursa efek lokal. Bab 3 Mengaktifkan bakat berisi 4 tindakan, misalnya pemotongan terkoordinasi dalam biaya tenaga
kerja non-upah atau Mempermudah perekrutan pekerja Eropa serta non-Eropa terampil. Dalam Bab 4 Inovasi daya
terdapat 5 tindakan, misalnya Penggunaan 'kotak pasir' oleh regulator atau Pembukaan dana penelitian dan inovasi
kepada masyarakat luas. Bab 5 Memperluas pendidikan berisi 4 tindakan, misalnya Memperluas pendidikan
kewirausahaan dan keterampilan TIK. Dalam Bab 6 Memantau, mengukur dan mengevaluasi ada 3 tindakan, misalnya
Pelacakan dan evaluasi tahunan dari adegan start-up/skala-up Eropa atau pertemuan Tahunan Jaringan Start-up
Eropa dengan patronase tingkat tinggi.

Sebagai penjabaran yang ditargetkan dari rekomendasi ini, Komisi Eropa meluncurkan Inisiatif Start Up dan Scale-
Up pada November 2016 tentang langkah-langkah bagaimana mengatasi hambatan start-up/scale-up
di negara-negara anggota. Di bidang langkah-langkah untuk menciptakan peluang baru bagi perusahaan rintisan dan
peningkatan skala , hal-hal berikut ini penting: a) memperkuat Perusahaan Permulaan Eropa dan koordinasi kerja UE
untuk menghubungkan klaster dan ekosistem di seluruh Eropa, serta membawa koherensi yang lebih kuat antara
inisiatif Uni Eropa yang berbeda di tingkat otoritas yang bertanggung jawab; dan b) perbaikan lebih lanjut dari
kondisi untuk start-up untuk mengakses pengadaan publik c) mendorong peningkatan keterampilan untuk
meningkatkan pengajaran dan penilaian keterampilan dalam Kerangka Kewirausahaan Eropa dan Kerangka
Kompetensi Digital d) menargetkan proyek inovasi terobosan dengan potensi untuk ditingkatkan dalam Horizon 2020
dan IPR skema dukungan untuk UKM; e) meningkatkan dukungan bagi perusahaan rintisan sosial melalui akses yang
lebih baik ke keuangan dan pasar. Di bidang akses keuangan akan ada

4
Lihat https://cohesiondata.ec.europa.eu/themes/3
Machine Translated by Google

menciptakan Dana Modal Ventura Pan Eropa baru yang dikelola secara independen dengan investasi landasan UE hingga €400 juta
(Komisi Eropa, 2016).

Ringkasnya: dokumen-dokumen yang disebutkan di atas mengkonfirmasi pendekatan Eropa yang komprehensif untuk memulai/
meningkatkan dukungan dengan langkah-langkah yang ada dan baru yang berarti yang membutuhkan kecerdikan
implementasi di negara-negara anggota untuk menjadi faktor eksternal yang efisien dalam proses penskalaan perusahaan rintisan Eropa.

4 FAKTOR PENINGKATAN INTERNAL

Manajemen dan dewan scale-up harus diyakinkan bahwa mereka dapat secara sistematis mempercepat pertumbuhan perusahaan dengan
keyakinan bahwa sumber daya yang dikeluarkan akan menghasilkan hasil yang besar dan terukur.
Secara umum melibatkan lima aspek: (1) memastikan bahwa produk dapat beroperasi pada skala, yaitu membangun fondasi teknis untuk
itu; (2) memasarkan produk dalam skala besar, yaitu kampanye pemasaran yang efisien untuk dijual
juga untuk mayoritas awal, bukan hanya untuk pengadopsi awal dan mencapai proses penjualan yang berulang; (3) merancang produk
untuk skala, yaitu mengoptimalkannya untuk berbagai kasus penggunaan yang tidak pernah diantisipasi dengan produk versi pertama; (4)
membangun tim perusahaan untuk skala, yaitu merekrut sejumlah besar karyawan baru, pelatihan mereka dan mempertahankan karyawan
yang kompeten yang akan mendorong perusahaan maju; (5) mengubah budaya perusahaan karena mulai mengelola melalui orang lain
yang mungkin tidak diterima atau disukai oleh beberapa anggota tim asli; (6) penggunaan metrik yang tepat sebelum penskalaan dan
selama penskalaan. Risiko utama penskalaan adalah waktu yang terlalu dini.

Marmer dkk. (2017) dalam penelitian mereka terhadap 3.200 perusahaan rintisan mengembangkan pendekatan sistematis untuk
mengevaluasi kesiapan peningkatan skala perusahaan. Mereka mengevaluasi setiap start-up dengan lima dimensi inti yang saling
bergantung: Pelanggan, Produk, Tim, Model Bisnis, dan Keuangan. Mereka menekankan bahwa start-up yang bertujuan untuk menjadi
perusahaan dengan pertumbuhan tinggi dapat memaksimalkan kecepatan kemajuannya dengan menjaga keseimbangan kelima dimensi
inti ini. Start-up yang konsisten menjaga dimensi pelanggan, indikator utama kemajuan dalam start-up, selaras dengan produk, tim,
keuangan, dan model bisnis. Ini berarti bahwa setiap dimensi berkembang secara merata dibandingkan dengan yang lain. Start up yang
tidak konsisten memiliki satu atau lebih dimensi ini jauh di depan atau jauh di belakang dimensi pelanggan.

Penskalaan prematur adalah bentuk inkonsistensi yang dominan ketika satu atau lebih dimensi berada di depan dimensi pelanggan.

Tabel 1 Faktor penskalaan dini

Faktor penskalaan prematur Dampak pada dimensi
start-up

1. Penggunaan metrik dimensi start-up yang tepat sebelum dan selama scaling-up 2. Menghabiskan Semua dimensi

terlalu banyak untuk akuisisi pelanggan sebelum produk/pasar sesuai Pelanggan,

dan model bisnis skalabel yang dapat diulang misalnya pemula
3. Mengkompensasi kecocokan produk/pasar yang hilang secara berlebihan dengan pemasaran dan pers Hewan Peliharaan, Webvan

4. Membangun produk tanpa masalah/solusi yang sesuai 5. Produk,

Berinvestasi dalam skalabilitas produk sebelum produk/pasar cocok misalnya startup
6. Menambahkan fitur “bagus untuk dimiliki” Webvan, Joost
7. Mempekerjakan terlalu banyak orang terlalu dini Tim,
8. Mempekerjakan spesialis sebelum mereka kritis: CFO, perwakilan layanan pelanggan, misalnya startup
insinyur perangkat lunak, dll. Hewan Peliharaan, Webvan

9. Mempekerjakan manajer (VP, manajer produk, dll.) alih-alih pelaku

10. Memiliki lebih dari 1 tingkat hierarki organisasi
11. Terlalu fokus pada maksimalisasi keuntungan terlalu dini Model bisnis,
12. Perencanaan berlebihan, pelaksanaan tanpa loop umpan balik reguler misalnya startup
13. Tidak mengadaptasi model bisnis ke pasar yang berubah MySpace, 6Apart
14. Gagal fokus pada model bisnis dan menemukan bahwa Anda tidak bisa mendapatkan
biaya lebih rendah dari pendapatan pada skala.

15.Mengumpulkan terlalu sedikit uang untuk melewati lembah kematian Keuangan,

Machine Translated by Google

16.Mengumpulkan terlalu banyak uang dari investor biasanya membujuk pengusaha untuk melakukan misalnya startup
penskalaan prematur dari dimensi lain, yaitu perekrutan berlebihan dan pembangunan berlebihan. Webvan, Cuil

Sumber: Marmer, M. et al. (2012, hal. 11), disesuaikan

Marmer dkk. (2017) menyatakan konsekuensi berikut dari penelitian penskalaan mereka: a) 74% kegagalan start-up disebabkan oleh
pertumbuhan prematur, b) tidak ada start-up yang diskalakan sebelum mencapai 100.000 pengguna; c) 93% dari start-up yang skalanya
sebelum waktunya tidak pernah melanggar ambang batas pendapatan $100k per bulan; d) ukuran tim dari perusahaan rintisan yang
skalanya sebelum waktunya tiga kali lebih besar dari perusahaan rintisan yang konsisten pada tahap yang sama e) perusahaan rintisan
membutuhkan 2 hingga 3 kali lebih lama untuk memvalidasi pasar mereka daripada yang diperkirakan kebanyakan pendiri. Meremehkan
ini menciptakan tekanan untuk menskalakan sebelum waktunya”.

5 EKOSISTEM MULAI DI SLOVAKIA

Ekosistem start-up Slovakia menjadi bottom-up pada 2009-2010 melalui inisiatif komunitas start-up informal dan pengusaha muda yang
didukung oleh pendampingan oleh pengusaha sukses (Zajko, 2015). Sejak itu beberapa pemain lebih lanjut telah bergabung dan
pemerintah Slovakia meloloskan serangkaian tindakan komprehensif untuk meningkatkan kondisi bagi perusahaan rintisan di Slovakia
(Pemerintah Slovakia, 2015). Status perusahaan baru di Slovakia saat ini dapat dicirikan sebagai berikut:

60% dari start-up Slovakia telah bergabung pada tahun 2014–2016, namun 20% dari mereka telah aktif sejak 2011 dan lebih lama lagi.
45% dari start-up menghasilkan pendapatan. Ekosistem start-up Slovakia semakin matang secara bertahap. Ini akan dianalisis secara
singkat menggunakan model ekosistem kewirausahaan Isenberg (Isenberg, 2011) dan hasil survei awal baru-baru ini (SAPIE, 2016,
KPMG, 2016, dan SAPIE, 2017). Model Isenberg mendefinisikan puluhan elemen spesifik yang dikelompokkan untuk kenyamanan ke
dalam enam domain ekosistem: Budaya yang kondusif, Kebijakan dan kepemimpinan yang mendukung, Ketersediaan Keuangan dan
kualitas yang sesuai, Sumber daya manusia, Pasar yang ramah untuk ventura

untuk produk, dan berbagai Dukungan kelembagaan dan infrastruktur.

1 Budaya yang kondusif
Terlepas dari tumbuhnya semangat kewirausahaan di kalangan generasi muda, toleransi yang rendah terhadap risiko dan kegagalan
masih relevan. Citra sosial negatif pengusaha dari masa privatisasi “liar” dan kasus korupsi perlahan membaik. Ada sikap ambigu publik
terhadap penciptaan kekayaan.
Rendahnya dukungan kreativitas dan eksperimentasi dalam sistem pendidikan dan kehidupan bisnis. Keterlibatan media yang rendah
dalam kisah sukses pengusaha, ilmuwan, dan inovator. Namun, budaya start-up dan jumlah start-up secara bertahap tumbuh serta rasa
hormat terhadap perusahaan-perusahaan Slovakia dengan pertumbuhan tinggi yang telah mendapatkan reputasi internasional.

2 Mengaktifkan kebijakan dan kepemimpinan

Salah satu tantangan eksternal terbesar tetap perpajakan dan kerangka legislatif meskipun ada perubahan positif dalam 2 hingga 3
tahun terakhir, misalnya Makalah konsep tentang dukungan awal dan langkah-langkah hukum dan perpajakan terkait (Pemerintah
Slovakia, 2015). Di sana beroperasi organisasi mapan untuk dukungan UKM, dukungan pengusaha muda serta perantara kelembagaan
untuk dukungan inovasi di Slovakia. Sistem dukungan regulasi yang menguntungkan bagi perusahaan rintisan, termasuk tunjangan
pajak, telah diterapkan pada tahun 2017. Dukungan berkelanjutan dari Presiden Slovakia Andrej Kiska untuk pengusaha Slovakia
khususnya bagi pengusaha muda memiliki efek positif. Slovakia meningkatkan peringkatnya dalam Doing business (peringkat 33 dari
190 pada 2017 vs. peringkat 37 pada 2014).

3 Ketersediaan keuangan
Salah satu tantangan internal utama adalah ketersediaan pendanaan awal dari berbagai sumber.
Dibandingkan dengan tahun 2014, ketika hanya 5% dari start-up mengumpulkan dana eksternal pendanaan start-up
pada tahun 2016 meningkat: 36% didanai oleh para pelaku bisnis dan 25% oleh VC. Namun, mayoritas start-up menggunakan tabungan
pribadi mereka (71%) dan pendanaan dari keluarga dan teman (21%). Bank menyediakan modal hanya untuk 4% dari start-up dan
crowdfunding adalah fenomena baru yang disukai (5%).
Para investor menyatakan dalam survei sebagai prioritas yang jelas dalam pengambilan keputusan mereka Kualitas Tim, diikuti oleh
Kemampuan Produk dan Potensi Penjualan. Patut dicatat bahwa Pengembalian Investasi dan Kemungkinan Penjualan Saham berada
di urutan paling bawah dalam daftar kriteria. Wawasan ini memberi para pendiri a
Machine Translated by Google

indikasi yang jelas tentang perlunya fokus untuk menciptakan bisnis yang hebat terlebih dahulu, setelah itu pengembalian finansial
dan pendanaan investor potensial kemungkinan besar akan mengikuti.
4 Ketersediaan sumber daya manusia
Salah satu tantangan internal utama untuk start-up adalah kekurangan tenaga kerja terampil dan berpengalaman dan salah satu
alasannya adalah brain drain. 83% pendiri start-up Slovakia berusia 20–39 tahun. Ada peningkatan jumlah pendiri perempuan,
meskipun mereka tetap kurang terwakili (30% dari pendiri).
Perempuan lebih terwakili sebagai karyawan (41%). Start-up berencana untuk merekrut karyawan baru dalam 6 bulan ke depan:
47% dari mereka ingin mempekerjakan 1 hingga 3 karyawan dan 33% melakukannya dalam 3 bulan terakhir.
Penawaran program studi kewirausahaan di perguruan tinggi masih kurang (Zajko, 2013) dan banyak UKM yang tidak memiliki
kapasitas inovasi yang memadai.
5 Pasar ramah usaha
Lebih dari 50% start-up mengembangkan produk atau layanan baru dan tiga grup teratas beroperasi di bidang layanan web
(26%), SaaS (26%) dan layanan perangkat lunak seluler (23%). 78% start-up Slovakia melihat ke pasar global. Mayoritas dari
mereka ingin, atau sudah mengekspor ke AS (43%) atau negara-negara Uni Eropa (65%). Hanya 30% dari mereka yang melihat
pasar di Asia. 45% dari mereka berencana untuk membuka cabang di luar negeri.

6 Dukungan kelembagaan dan infrastruktur

Kerjasama bisnis dan universitas masih dalam tahap awal di Slovakia. Hanya 3% perusahaan yang dibuat sebagai spin-off
universitas. Beberapa organisasi nirlaba melakukan upaya pengembangan sistematis pola pikir kewirausahaan di tingkat sekolah
menengah, misalnya Prestasi Junior, Pengusaha Muda Slovakia, Neulogy, dll. Jumlah inkubator, akselerator dan

mentor sukarelawan dengan pengalaman bisnis/wirausaha telah meningkat. Namun, sekitar dua pertiga responden perusahaan
survei tidak terlibat dalam ekosistem start-up Slovakia karena ini bukan prioritas bisnis internal mereka, terutama perusahaan
besar (lebih dari 500 karyawan). Di antara,
perusahaan yang terlibat dalam ekosistem start-up 79% menganggap dukungan start-up bermanfaat bagi pertumbuhan, inovasi,
dan akuisisi bakat mereka. Dari jumlah tersebut, 68% terlibat dengan lebih dari satu start-up dan 63% menjawab bahwa
keterlibatan mereka meningkat dalam 12 bulan terakhir. 75% dari mereka memberikan layanan mentoring kepada pendiri start-up
dan 50% memberikan investasi langsung.
Perusahaan rintisan, investor, dan juga perusahaan serta ruang rintisan yang berpartisipasi dalam survei memeringkat tiga faktor
utama keberhasilan sebuah rintisan berikut: 1) membangun tim berkualitas tinggi, 2) mengakses pasar internasional dan
meningkatkan keuangan, 3) R&D tambahan, 4) akses ke pendampingan, 5 dan selanjutnya) perubahan perpajakan, perubahan
Kode Tenaga Kerja, dan perubahan undang-undang kode paten.

KESIMPULAN

Ekosistem start-up Slovakia yang berkembang telah meningkatkan kondisi untuk start-up, namun, kondisi untuk peningkatan yang
sukses memerlukan perluasannya untuk tahap peningkatan. Survei
hasil (KPMG, 2016) menunjukkan hubungan yang menarik antara pendapat start-up pada tahap pengembangan dan kesiapan
investasi investor (Tabel 2).

Tabel 2 Tahap Pengembangan Startup dan Kesiapan Investasi Investor

Tahap pengembangan startup Evaluasi diri tahap oleh start- Kesiapan investasi investor
up (dalam %) (dalam %)
Tahap Ide hingga Konsep 19

Tahap Beta hingga Prototipe 5 75

Tahap pendapatan awal 42 75

Tahap pendapatan tumbuh 26 69

Tahap ekspansi ke pasar baru Tahap 18 38

kedewasaan Setiap tahap pengembangan 90 13

Sumber: KPMG (2016, hlm. 26), tidak 6

disesuaikan

Evaluasi hubungan perusahaan rintisan di tahap Pendapatan awal, Pendapatan yang tumbuh dan perluasan pasar baru dan
investor yang siap untuk berinvestasi dalam tahap pengembangan ini tampaknya positif
Machine Translated by Google

persentase-bijaksana. Namun, ada perbedaan dalam evaluasi tahap pengembangan ini, terutama tahap pertumbuhan
pendapatan dan perluasan pasar baru oleh start-up dan investor. 87% investor menjawab dalam survei bahwa
perusahaan rintisan Slovakia tidak memiliki strategi peningkatan yang realistis (atau dalam persiapan), dan 68%
perusahaan yang terlibat dengan perusahaan rintisan dan 88% ruang rintisan memiliki pendapat yang sama .

Mengingat pentingnya dan risiko penskalaan untuk kesuksesan jangka panjang dari bisnis ini, temuan ini menjadi
perhatian. Ini menekankan perlunya pendidikan, pendampingan, dan dukungan lebih lanjut yang ditargetkan untuk
perusahaan rintisan yang mempertimbangkan penskalaan. Oleh karena itu, pemerintah Slovakia dan kebijakannya harus
fokus pada pembangunan ekosistem start-up pada pembangunan ekosistem inovasi secara sistematis. Adapun tahap
scaling up artinya:
1Perlunya program dukungan untuk perusahaan rintisan dengan prospek pertumbuhan tinggi menggunakan faktor
peningkatan skala eksternal yang relevan (bagian 3 makalah ini);
2 Dukungan pendidikan dan pendampingan untuk start-up dan scale-up pada faktor internal scaling up dan risikonya,
misalnya dengan menggunakan pendekatan Marmer et al, (2012), rekomendasi dari Scale Up Manifesto (Scale Up
Europe, 2016) dan penyesuaiannya dengan Slovakia (SAPIE, 2017); 3 Metrik peningkatan skala yang sesuai (khusus
untuk sektor individu dan juga untuk perusahaan B2B dan B2C) harus ditentukan dan diadopsi untuk melakukannya
secara efisien (ScaleIt, 2016).
Ringkasnya: produk dan layanan inovatif yang diinginkan, peningkatan ekspor mereka, pekerjaan baru bergaji tinggi
dengan nilai tambah, serta pendapatan dan pendapatan pajak dalam ekonomi Slovakia membutuhkan
elaborasi makalah Konsep lebih lanjut untuk peningkatan Slovakia yang dipupuk oleh program Peningkatan untuk
perusahaan rintisan Slovakia yang dipilih untuknya berdasarkan metrik peningkatan skala non-birokrasi .

REFERENSI

Kosong, S., Dorf, B. (2012). Panduan pemilik startup: panduan langkah demi langkah untuk membangun perusahaan
yang hebat. Pescadero, CA: Penerbit K & S Ranch, Inc.

Ditjen Perindustrian dan Perindustrian (2010). Rencana Aksi Kewirausahaan 2020 - Menyalakan kembali semangat
kewirausahaan di Eropa. Diakses uri=COM:2012:0795:FIN:EN:PDF
pada 3 Mei 2017 dari: http://eur ex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?

Ditjen Pasar Internal, Perindustrian, Kewirausahaan dan UKM (2016). Laporan konsultasi publik di bawah Inisiatif Start-
up. http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/20222

Komisi Eropa, (2016). Pemimpin Eropa berikutnya: Inisiatif Pembukaan dan Peningkatan.
Strasbourg,
Diakses Mei 2017 http://eur-lex.europa.eu/legal
3, dari:
content/EN/TXT/PDF/?
uri=CELEX:52016DC0733&from=EN#page=1&zoom=auto,-268.842

Feld, B. (2013). Menggeser Fokus saya ke Scaling up. Blog FeldThoughts, 20 Maret 2013. Diakses tanggal 5 Mei 2017
dari: http://www.feld.com/archives/2013/03/scaling-up.html

Harnish, V. (2014). Scaling Up: Bagaimana Beberapa Perusahaan Berhasil ... dan Mengapa Sisanya Tidak. Gazelle, Inc.

Hofheinz, P. (editor). (2016). Scale Up Europe: Sebuah Manifesto untuk Perubahan dan Pemberdayaan di Era Digital.
Dewan Lisbon, Bukti Terbuka Nesta. Diakses pada 3 Mei 2017 dari: http://scaleupeuropemanifesto.eu/

Isenberg, D. (2011). Memperkenalkan Ekosistem Kewirausahaan – Empat Karakteristik yang Mendefinisikan.

25, Diakses dari
2011/05/25/introducing-the-entrepreneurship-ecosystem Mei 2011.Mungkin
13, http://www.forbes.com/sites/danisenberg/
four-defining-characteristics/ 2017
Machine Translated by Google

Isenberg, D. (2012). Fokus Kebijakan Kewirausahaan pada Skala, Bukan Start-Up. Ulasan Bisnis Harvard. Diakses pada 4
Mei 2017 dari: https://hbr.org/2012/11/focus-entrepreneurship-policy

KPMG. (2016). Survei Ekosistem Startup, Slovakia 2016. Bratislava, KPMG di Slovakia.

Marmer, M.et al. (2012). Laporan Genom Startup Ekstra tentang Penskalaan Prematur (diedit Maret 2012).
Diperoleh 2017 dari: http://interactivelab.org/Startup_Genome_Report_Extra_Premature_Scaling_vers.pdf
Mungkin 6,

Moore, G. (2014). Crossing the Chasm, Edisi ke-3: Memasarkan dan Menjual Produk yang Mengganggu ke Pelanggan Utama.
Harper, Penerbit Collins.

Sutton, RI, Rao, H. (2014). Meningkatkan Keunggulan: Mendapatkan Lebih Banyak Tanpa Berpuas Diri dengan Lebih Sedikit.
Audio Rumah Acak.

OECD, (2015) Sekilas tentang Kewirausahaan 2015. OECD Publishing, Paris. Diakses pada 26 Mei 2017 dari: http://dx.doi.org/
10.1787/entrepreneur_aag-2015-en

Onetti, A. (2014). Scaleup. Kapan start-up berubah menjadi scale up. Diakses pada 15 Mei 2017 http://
startupeuropepartnership.eu/scaleups-when-does-a-startup-turn-into-a-scaleup/

Forum diskusi Quora, (2011-2016). Apa yang terlibat dalam "penskalaan" start-up? Diakses pada 5 Mei 2017 dari: https://
www.quora.com/What-is-involved-in-a-startup-scaling

Ries, E. (2011). The Lean Startup: Bagaimana Pengusaha Saat Ini Menggunakan Inovasi Berkelanjutan untuk Menciptakan
Bisnis yang Sukses Secara Radikal. London: Grup Penguin.

SAPI. (2016). Laporan Permulaan Slovakia 2016. Bagian dari Survei Permulaan V4. sapi.

SAPI. (2017). Studi Peningkatan untuk Slovakia – Perusahaan yang Berkembang Cepat di Era Internet. Sapie.
Diakses pada 12 Mei 2017 dari: http://sapie.sk/data/file-1490309606-58d451e6c029c.pdf

SkalaIT. (2016). Scale-up: mari fokus pada kinerja. Diperoleh 6 Mei 2017 dari: http://scaleit.biz/scaleups-lets-focus-performance/

Pemerintah Slowakia. (2015). Makalah konsep untuk mendukung start-up.

Tingkatkan Eropa, (2016). Scale Up Europe: Sebuah Manifesto untuk Perubahan dan Pemberdayaan di Era Digital. Dewan
Lisbon, Nesta dan Bukti Terbuka. Diakses pada 6 Mei 2017 dari: http://scaleupeuropemanifesto.eu/

Zajko, M. (2015). Kekuatan dan kelemahan kewirausahaan berbasis inovasi di Slovakia. Dalam: Prosiding Konferensi
Internasional ke- 8 tentang Pendidikan Teknik & Bisnis, Inovasi dan Kewirausahaan, stfold University College, Fredrikstad,
Norwegia dari 8 – 9 Oktober 2015 (hal.
88-94).