Studi Kasus Manajemen Operasi Internasional

Globalization The Cemex Way

Disusun Oleh :

Haiqal Bilad S. M. (18311035)

Gery Nova K. T. (18311065)
Rizaldy Kabangunan (18311303)
Muh. Hasan Ar-Rizqi (18311312)

Program Studi Manajemen

Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta
2020
 Ringkasan Kasus

Pada tanggal 7 Juni, Cemex yang berbasis di Negara Meksiko 2007 memenangkan

saham mayoritas Rinker Group di Australia. Cemex mengambil alih 15,3juta Dollar AS,
dimana menjadi salah satu akuisisi terbesar di tahun 2005 dari Perusahaan RMC. Kemudian
menjadi perusahaan beton terbesar di dunia dan menjadi pembeli tunggal terbesar yang
membuat Cemex menjadi salah satu pemasok bahan bangunan terbesar di dunia.
Cemex mendapatkan keberhasilan selama 15 tahun dari akuisisi internasional
pertamanya pada tahun 1992 dengan akuisisi Rinker pada tahun 2007 itu tidak hanya penting
untuk sebuah perusahaan yang berbasis di ekonomi berkembang, tetapi juga dalam industri
multinasional dari ekonomi berkembang (EMNE). Banyak keberhasilan Cemex yang dapat
dikaitkan dengan akuisisi yang dijalankan, dan proses integrasi pasca merger (PMI) yang
terjadi, sebagai kesempatan untuk mendorong perubahan, dan sebagai hasilnya, terus
berkembang sebagai sebuah perusahaan. Selain itu, Cemex dikenal sebagai inovator,
terutama dalam operasi dan pemasaran, dan Cemex Way mendorong inovasi, terutama jika
itu bisa diterapkan di seluruh perusahaan. Untuk Cemex, inovasi dan integrasi proses yang
dihasilkan adalah usaha berkelanjutan karena mengakui nilai dari "perbaikan terus menerus." 
Perkembangan jejak internasional Cemex dan proses belajar yang terkait dapat dibagi
menjadi empat tahap yaitu:
Membuat Dasar Internasionalisasi
Sebelum langkah signifikan pertama menuju ekspansi internasional pada tahun 1902,
Cemex telah mengembangkan seperangkat kompetensi inti yang akan membentuk jalur untuk
masa depan termasuk kemampuan operasional yang kuat berdasarkan teknik IT dan
transparansi budaya.  Langkah pertama melibatkan divestasi dari bisnis yang tidak terkait dan
pembuangan aset sekunder. Cemex juga mulai menjelajahi peluang di pasar luar negeri
melalui ekspor, yang diperlukan program yang cukup agresif membangun atau membeli
fasilitas terminal di pasar lain. Akhirnya, perusahaan mulai meletakkan dasar untuk ekspansi
global dengan berinvestasi dalam sistem komunikasi satelit yang berna,a CEMEXNET untuk
menghindari ketidakpastian komunikasi, ketidakmampuan dan layanan telepon yang mahal,
dan memungkinkan semua 11 pabrik semen Cemex di Mexico untuk berkomunikasi di
kordinasi yang lebih banyak lagi.
Stepping Out
Tahun 1989, Cemex menyelesaikan langkah besar dalam mengkonsolidasikan
posisinya di pasar semen Meksiko dengan mengakuisisi produsen semen Meksiko Tolteca,
membuat Cemex  menjadi produsen semen Meksiko terbesar kedua dan menaruhnya di daftar
Top 10 produsen semen dunia. Pada Tim akuisisi, Cemex menghadapi peningkatan kompetisi
di Meksiko. Hanya tiga bulan sebelum kesepakatan dengan loiteta diselesaikan, Perusahaan
Semen asal Swiss yang bernama Holcim mengumumkan niatnya untuk meningkatkan
kapasitas semen sebesar 2 juta ton, bersama dengan peraturan kemudahan dalam investasi
asing yang akan memungkinkan Holderbank untuk mengakuisisi saham mayoritas di Apasco,
mengancam posisi Cemex di Meksiko.
Selain ancaman pemasangan di pasar dalam negeri, Cemex dihadapkan dengan sanksi
perdagangan di Amerika Serikat, pasar terbesar di luar Meksiko. Pada tahun 1992, Cemex
mengakuisisi saham mayoritas di dua perusahaan semen Spanyol, Valenciana dan Sanson,
Dengan akuisisi tersebut memberikan pangsa pasar mayoritas (28%) di salah satu pasar
semen terbesar di Eropa. Motivasi utama untuk memasuki Spanyol merupakan tanggapan
strategis untuk pangsa pasar yang berkembang Holcim di Meksiko. Hector Medina, Cemex
Executive bagian Perencanaan dan Keuangan, menjelaskan, "pesaing utama Eropa memiliki
posisi yang sangat kuat di Spanyol dan pasar telah menjadi penting bagi mereka”.
Alasan penting untuk akuisisi adalah bahwa Spanyol selama ini adalah negara kelas
investment, karena baru saja memasuki Uni Moneter Eropa, sementara suku bunga domestik
di Meksiko melayang pada 40% dan masalah Meksiko menghadapi sebuah risiko utama
negara minimal 6 % untuk pembiayaan dollar lepas pantai. Beroperasi di Spanyol diaktifkan
Cemex untuk memanfaatkan biaya modal yang lebih rendah tidak hanya untuk membiayai
akuisisi Valenciana dan Sanson, tetapi juga untuk mendanai pertumbuhan di tempat lain
dengan harga terjangkau.
Jadi, sementara motif utama dari akuisisi Spanyol adalah untuk menanggapi
masuknya pesaing Eropa di pasar dalam negeri, sumber utama dari nilai yang dihasilkan
akuisisi adalah perbaikan dalam operasi karena praktek transfer terbaik dari negara kurang
maju ke negara yang lebih maju. Selanjutnya, meskipun telah mengakuisisi dan terintegrasi
dengan banyak perusahaan di Mexico, akuisisi dilakukan karena dari ukuran dan fakta bahwa
perusahaan terebut berada di negara asing, Cemex memaksa untuk meresmikan dan
menyusun proses post marger Integration (PMI). Cemex juga meningkatkan kemampuannya
melalui belajar langsung dari Spanyol. Perusahaan ini menemukan strategi kedua perusahaan
Spanyol yang dapat efisien melalui penggunaan kokas minyak bumi sebagai sumber bahan
bakar utama. Dalam waktu dua tahun, Mayoritas Cemex mulai menggunakan kokas minyak
bumi sebagai bagian dari program efisiensi energi perusahaan.
Percepatan Internasionalisasi dan Konsolidasikan Strategi The Cemex Way 
Langkah Cemex ke Spanyol segera dilakukan setelah pengakuisisian di Venezuela,
Kolombia, dan Karibia di pertengahan 1990-an, dan Filipina, dan Indonesia di akhir 1990-an.
Pengakuisisian ini bertujuan untuk eksploitasi kemampuan inti Cemex, yang sekarang
menjadi kombinasi pembelajaran bagi operasi perusahaan di Meksiko dan Spanyol.
Proses PMI juga mengalami perubahan signifikan selama periode ini karena upaya
untuk memaksakan proses manajemen dan sistem yang sama digunakan di Meksiko pada
perusahaan Kolombia baru yang mengakibatkan keluarnya bakat lokal. Sebagai hasil dari
proses integrasi yang sulit terjadi, pembelajaran Cemex ini berhasil ditransfer untuk praktik
operasi terbaik yang telah distandarisasikan di seluruh perusahaannya. Perusahaan, yang
dibutuhkan untuk membuat upaya bersama untuk mempelajari praktik terbaik dari
perusahaan yang diakuisisi dengan menerapkannya praktik operasi yang bagus di saat yang
tepat. Proses ini dikenal sebagai Cemex Way.
Cemex Way, juga dikenal sebagai benchmark internal inti yang mengatur praktik
bisnis terbaik dengan melakukan bisnis di seluruh lokasi tersebut. Filosofi tersebut di proses
dengan nyata dengan di dorong oleh lima pedoman yaitu:
• Efisiensi pengelolaan berbasis pengetahuan global
• Mengidentifikasi dan menyebarkan praktik terbaik
• Standarisasi proses bisnis
• Melaksanakan informasi kunci dan teknologi berbasis internet
• Percepatan inovasi.
Sebagai bagian dari fase integrasi PMI, proses Cemex Way melibatkan pengiriman
dari sejumlah tim standardisasi multinasional yang terdiri dari para ahli di bidang fungsional
tertentu seperti perencanaan keuangan, IT, SDM. Disamping itu untuk mendukung
kepemimpinan kelompok, setiap tim harus diawasi oleh seorang eksekutif Cemex di tingkat
VP.
Kehebatan Cemex Way terkait dengan proses PMI yang begitu unik tidak dapat
dibantahkan lagi. Sementara itu biasasanya 20% praktik operasi perusahaan yang diakuisisi
akan tetap dipertahankan dan bukan menghilangkan 80% dalam satu gerakan cepat, dalam
hal ini tim Cemex Way akan menyimpan praktek tersebut dalam database terpusat. Proses-
proses tersebut, mengacu kepada praktik internal dan eksternal. Proses yang dianggap
"Superior" (biasanya menggunakan standarisasi 2-3 per kelompok atau 15-30 praktik baru
per akuisisi) ini merupakan standar perusahaan dari Cemex Way. Sebagai salah satu
pengamat industri mencatat bahwa strategi Cemex ini mengirim pesan penting yaitu  "Kami
menolak proses bisnis anda untuk menemukan anda secepatnya diluar negeri, tapi dalam
tahun ini kita cenderung untuk mengambil beberapa bagian dari proses Anda, beradaptasi ke
sistem Cemex dan keluar untuk beroperasi di beberapa negara". Dalam beberapa perkiraan,
70% dari praktek Cemex telah diadopsi dan diakuisi. Kemudian, hanya dalam 8 tahun,
Cemex mampu menurunkan durasi proses PMI dari 25 bulan untuk akuisisi Spanyol menjadi
kurang dari lima bulan untuk basis southdown di  Texas. Fitur utama dari proses PMI adalah
bergantung kuat pada Cemex yang ditempatkan pada tingkat manajer menengah untuk
meredakan praktek standar kedua perusahaan dan untuk mengidentifikasi kemampuan yang
ada di perusahaan yang diakuisisi dan mungkin berkontribusi terhadap peningkatan platform
kemampuan Cemex saat ini. Tim PMI dibentuk ad-hoc untuk setiap akuisisi, ahli fungsional
di setiap daerah (keuangan, produksi, logistik, dll) yang dipilih dari operasi Cemex di seluruh
dunia. Manajer ini kemudian berkurang dari tanggung jawab sehari-hari mereka dan
mengirim karyawan untuk waktu yang bervariasi dari beberapa minggu sampai beberapa
bulan, untuk negara di mana perusahaan yang baru diakuisisi dioperasikan. Karena manajer
adalah orang-orang yang melakukan di rumah apa yang mereka mengajar baru diperoleh
manajer perusahaan, mereka adalah guru terbaik serta karyawan Cemex yang paling mungkin
untuk mengidentifikasi praktek-praktek standar dari perusahaan yang diakuisisi mungkin
memberikan kontribusi positif jika diadaptasi dan diintegrasikan ke dalam Cemex Way. Di
sisi lain, karena mereka dipandang sebagai yang terbaik dan terang dalam Cemex, manajer
memiliki legitimasi untuk mengusulkan dan advokasi untuk perubahan dalam standar operasi
perusahaan dengan cara yang mana manajer lain tidak bisa. Oleh karena itu, tim PMI anggota
yang cukup rendah dalam organisasi bahwa mereka berada di posisi yang unik untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi cara yang berbeda dalam melakukan sesuatu. Pada saat
yang sama, bagaimanapun, manajer berada di posisi yang cukup tinggi dalam organisasi,
mereka bisa efektif mengubah nilai tertentu. Membentuk orang-orang kunci dari beberapa
negara untuk membentuk tim-tim ini merupakan tantangan yang signifikan untuk apa Cemex
disebut sebagai 'operasi warisan. "Sejak posisi ini tidak ditutup (terbuka) untuk karyawan-
karyawan baru, operasi yang sedang berlangsung harus menemukan cara untuk melakukan
pekerjaan yang sama dengan orang yang kurang dan mengungkap kemampuan mereka yang
tetap. Sebuah langkah penting dalam mengkonsolidasikan Cemex Way dan membuat "One
Cemex" realitas global yang terjadi sebagai akibat dari kematian tragis pada tahun 1996 dari
Cemex CFO Gustavo Caballero. Menggertak Medina, yang pada saat itu adalah manajer
umum operasi Meksiko, mengambil alih peran CFO, dan Francisco Garza, general manager
dari Venezuela. Ketika Garza mengambil alih operasi Meksiko, ia memutuskan untuk untuk
menerapkan proses PMI ke Meksiko seolah-olah itu baru saja diakuisisi. Kira-kira 40 orang
dipecah menjadi 10 tim fungsional menghabiskan antara dua dan tiga bulan yang
didedikasikan untuk meningkatkan operasi perusahaan di Meksiko.  Lebih penting lagi, itu
jelas mendirikan prinsip pembelajaran dan perbaikan terus-menerus melalui proses PMI yang
diselingi dan terus menerus Cemex Way. Perbaikan yang dihasilkan dari Cemex Way tidak
terbatas pada proses operasional. Selama 1990, Cemex juga mengembangkan strategi semen
bermerek di Meksiko yang ditujukan khusus kebutuhan pelanggan untuk kantong
semen. Akuisisi terhadap RMC berubah secara signifikan lanskap bisnis Cemex. Kesepakatan
itu memberikan perusahaan kehadiran yang lebih luas di negara-negara maju dan
berkembang, terutama Prancis, Jerman, dan sejumlah negara Eropa Timur. Analis
memperkirakan bahwa persenan dari pendapatan produk, semen akan jatuh dari 72% menjadi
54% dan agregat dan beton siap-pakai akan hampir dua kali lipat dari 23% menjadi 42%.
Sementara itu, pendapatan dari operasi Meksiko Cemex akan jatuh dari sebelum kesepakatan
36% hanya 17%. Dari segi inansial, RMC menderita kerugian. Perusahaan mencatat rugi laba
bersih lebih dari $ 200 juta pada tahun 2003, dan diperdagangkan pada enam kali EBITDA,
dibandingkan dengan rata-rata industri 8,5 sampai 9 kali. "keuntungan RMC margin 3,6%
jauh di bawah beton siap campur dengan rata rata 6% ke 8% Budayanya, RMC adalah
kebalikan dari Cemex. RMC adalah perusahaan yang sangat terdesentralisasi dengan
perbedaan yang signifikan di negara-negara dalam model bisnis, struktur organisasi, proses
operasi, dan budaya perusahaan. Sebaliknya, membawa Cemex Way dan operasi rekayasa
budidaya tunggal yang terhubung lebih mudah di tingkat operasi dari RMC. Namun,
meskipun semua tantangan RMC ini, Cemex mampu bekerja secara "ajaib" dalam waktu
yang sangat singkat.
Lampiran
Berat Bahan Bangunan Gambaran Industri 
Global industri bahan bangunan berat adalah $63 miliar (EBITDA) bisnis semen yang
menyumbang sebesar $ 27 miliar, agregat $ 17 miliar, beton siap campur $ 9 miliar, produk
beton $ 7 miliar, dan distribusi $ 3 miliar. Agregat dan semen produk hulu dengan hambatan
tinggi untuk masuk dengan investasi awal mulai dari $ 50 juta untuk agregat dan $ 175 juta
untuk semen, periode pengembalian yang panjang, dan diferensiasi produk kecil. Beton dan
aspal merupakan produk hilir dengan beberapa hambatan untuk masuk, periode
pengembalian pendek dan kemampuan untuk membedakan. Dari empat produk bahan
bangunan, semen adalah yang paling menguntungkan dengan 20% sampai 25% laba atas
penjualan sementara beton siap-pakai adalah yang paling menguntungkan dengan hanya 6%
sampai 8% laba atas penjualan. Lihat Lampiran 1 untuk karakteristik industri. Pada
awal1800-an, beton dan semen industri yang terfragmentasi, produsen lokal disajikan
masyarakat di kedekatan geografis. Tingginya biaya transportasi dan jaraknya yang jauh.
Sebagai kualitas jalan dan transportasi kereta api meningkat, konsolidasi industri, sebagian
besar pada tingkat nasional, mulai berlangsung. Selama lebih dari satu abad, ada sedikit
inovasi industri dan perusahaan berkompetisi hanya pada harga. Pada 1970-an, perusahaan
semen mulai memperluas operasi mereka baik secara regional dan internasional yang
memungkinkan mereka untuk membuat operasi lebih efisien dan melindungi diri secara
finansial dari guncangan ekonomi nasional dan regional. Namun, rendah rasio nilai-ke-berat
semen membuat transportasi jarak jauh sangat mahal , sehingga tetap menjadi industri lokal.
Dengan satu perkiraan, 90% dari produksi AS dijual dalam jarak 300 mil dari tempat
produksi.
Produsen 
Cina adalah produsen semen terbesar di dunia, dengan lebih dari 40% dari produksi
global diikuti oleh India dengan 6% dan Amerika Serikat dengan hanya di bawah 5 %. (Lihat
Gambar 2). China dan India sebagian besar memakai atau mengkonsumsi semen yang
mereka produksi, mengekspor kurang dari 1%, sedangkan Negara Inggris adalah pengimpor
terbesar di dunia untuk 25% dari impor global (Exhibit 3).Industri semen bukanlah bisnis
ekspor-driven Ekspor semen menyumbang hanya 6% dari total konsumsi global.
Tahun 2004 industri semen telah dikonsolidasikan ke titik di mana enam terbesar
perusahaan semen menyumbang 42% dari kapasitas semen dunia di luar China, naik dari 9%
pada tahun 1988. (Lihat Tabel A). laba para pemain top 'mengangkangi maju dan
berkembang pasar. Sementara mayoritas Cemex dan pendapatan Holcim berasal dari
mengembangkan pasar (73% dan 69%, masing-masing), penghasilan untuk Lafarge dan
Heidelberg terutama berasal dari pasar negara maju (62% dan 69%).
Tabel A                                               
Perusahaan                                          Negara                                     Kapasitas 2003 (juta ton)
Lafarge                                                Prancis                                            108,0
Holcim                                                 Swiss                                                94,3
Cemex                                                 Mexico                                              64,7
HeidelbergCement                               Jerman                                              51,1
Italcementi                                           Italia                                                  45,6
Taiheiyo                                              Jepang                                                37,9

Sumber: Mike Betts dan Robert Kejahatan, "Konstruksi dan Bangunan Sektor Bahan," JP
Morgan Eropa Equity Research, 16 Agustus 2004 
Namun, sejumlah "lapis kedua" pemain yang mulai berinvestasi di luar pasar rumah
mereka dan mengaduk dinamika kompetitif industri termasuk Italia Italcementi dan berbasis
Prancis Cimentis Francais. Bukti 5 menunjukkan, pemain nasional didominasi pasar semen di
Eropa Timur, Asia dan Timur Tengah. 
Konsumen 
Asia menyumbang 56% dari konsumsi semen diikuti oleh Eropa Barat dengan 12%
dan Amerika Utara dengan 6,4%. Sejak tahun 2002, tahun-tahun tingkat pertumbuhan
konsumsi semen telah melambat terutama di Asia dan Eropa Timur (Exhibit 6), Negara-
negara berkembang menyumbang 69% dari konsumsi semen, persentase yang diharapkan
meningkat menjadi 85% pada tahun 2020 ( pameran 7). Dalam hal tingkat pertumbuhan,
antara 2003 dan 2020, konsumsi semen negara berkembang diperkirakan meningkat 4,4% per
tahun dibandingkan dengan 0,8% untuk negara-negara maju. Konsumsi semen terutama
didorong oleh kondisi sosial ekonomi setempat. PDB per kapita meningkat di atas $3,000,
konsumsi semen cenderung meningkat secara substansial dalam menanggapi tumbuhnya
kebutuhan untuk perbaikan infrastruktur dan perumahan. Namun, setelah GDP per kapita
excceded $15,000, konsumsi cenderung stagnan. "Cuaca hujan deras adalah jera dan
pertumbuhan penduduk, tarif dan kepadatan yang lebih tinggi dari biasanya menuntut
bangunan tinggi yang variabel lain yang mempengaruhi konsumsi. Pada tahun 2003, China
menyumbang 44 % dari konsumsi semen dan industri pengamat global diperkirakan pangsa
negara meningkat menjadi 53% pada tahun 2020.
Cara di mana semen dikonsumsi berbeda di antara negara-negara berkembang dan
maju. Mengembangkan pasar cenderung didominasi oleh homebuilders individu yang
membeli semen bag bukan massal. Cemex percaya bahwa sebanyak 80% dari penjualan
semen di negara-negara maju yang curah semen dibandingkan dengan persentase yang sama
dari semen kantong di negara-negara berkembang. Konsumen semen di negara maju
cenderung perusahaan konstruksi besar yang membeli dalam jumlah besar dan diperlukan
ketepatan waktu untuk pengiriman semen mereka. Negara logistik seni dan platform
teknologi yang penting untuk bersaing. Selain itu, perusahaan semen harus siap untuk
memenuhi preferensi lokal. Konsumen di Mesir disukai semen gelap percaya itu adalah
kualitas yang lebih tinggi sedangkan Meksiko disukai semen berwarna terang.

Rumusan Masalah

1. Strategi seperti apa yang dilakukan Cemex untuk memasuki pasar global?
2. Bagaimana cara Cemex untuk mengungguli pesaing mereka?
3. Strategi seperti apa yang harus di implementasikan CEMEX untuk meningkatkan kualitas
semen agar memuaskan konsumennya di berbagai negara yang menjadi target ekspornya?
 Pembahasan

1. Untuk memasuki pasar global perusahaan Cemex melakukannya dengan cara melakukan
ekspor yang diteruskan dengan konsolidasi dan mengakuisisi perusahaan yang dinilai bisa
memberikan dampak yang baik bagi Cemex kedepannya. Pada awalnya Cemex telah
mengembangkan seperangkat kompetensi inti yang akan membentuk jalur untuk masa
depan termasuk kemampuan operasional yang kuat berdasarkan teknik dan IT, dan
transparansi budaya. Kemudian Cemex juga mulai menjelajahi peluang di pasar luar
negeri melalui ekspor. Akhirnya, perusahaan mulai meletakkan dasar untuk ekspansi
global dengan berinvestasi dalam sistem komunikasi satelit yaitu CEMEXNET, hal ini
dilakukan untuk meminimalkan biaya komunikasi semua pabrik semen yang berada di
Mexico.
Setelah itu Cemex melakukan akuisisi yang pertama untuk memperluas pasar global nya
yaitu pada awal 1990-an saat Cemex mengakuisisi saham mayoritas di dua perusahaan
semen Spanyol,  Valenciana dan Sanson. Cemex telah dipuji atas kemampuannya untuk
berhasil mengintegrasikan akuisisi, pada satu waktu yang sama, memperkenalkan praktik-
praktik terbaik yang telah distandarisasi di seluruh perusahaan dan melakukan upaya
bersama untuk mempelajari praktik terbaik dari perusahaan yang diakuisisi dan
menerapkannya di tempat yang sesuai. Dari situlah Cemex mampu berevolusi dari
perusahaan kecil menjadi pemimpin global dengan mempekerjakan 65.000 karyawan
dengan cabang yang tersebar di 50 negara.
2. Menurut kelompok kami cara yang dilakukan Cemex untuk mengungguli pesaingnya
adalah Cemex memperkenalkan praktik-praktik terbaik yang telah diterapkan ke seluruh
perusahaan serta mempelajari praktik terbaik dari perusahaan yang diakuisisi dan
menerapkannya di tempat yang sesuai.
selain itu SDM yang dimiliki merupakan SDM yang sudah terampil sehingga dapat
menjalankan sistem manajemen milik Cemex. Cemex juga mampu mempertahankan
budaya perusahaan yang ada serta memilki teknologi informasi yang canggih dan sistem
sendiri yaitu Cemex Way.
3. Menurut kami strategi yang tepat yang harus diimplementasikan oleh Cemex untuk
meningkatkan kuliatas dalam rangka mencapai kepuasan bagi pasar global atau target
pasarnya yaitu dengan melakukan adaptasi produk yang sesuai dengan karakteristik yang
diinginkan oleh konsumen di negara atau wilayah tersebut. Contohnya seperti di Mesir
yang lebih menyukai semen berwarna gelap karena mereka percaya bahwa semen itu
berkualitas tinggi, sedangkan orang Mexico lebih menyukai semen berwarna terang,
kemudian dari segi kemasan juga memiliki karakteristik yang berbeda, seperti pada
negara berkembang cenderung didominasi oleh individu yang membeli semen dengan
ukuran besar (1 sak) sebaliknya pada negara maju di dominasi oleh pembeli semen
dengan ukuran yang lebih kecil, dibuktikan dengan 80% masyarakat negara maju lebih
suka membeli semen curah daripada semen yang berukuran besar. Dengan memenuhi
kebutuhan konsumen pada masing-masing negara tersebut, Cemex dapat meningkatkan
kualitasnya sehingga akan berdampak pada meningkatnya kepuasan konsumen.
 Kesimpulan

Melihat dari kasus di atas dapat disimpulkan bahwa strategi standarisasi adalah
strategi yang efektif untuk perusahaan multinasional jika dikerjakan dan diimplementasikan
dengan baik. Begitupun yang dilakukan oleh Cemex, mereka hanya menstandarisasi segala
operasional perusahaan dengan mengadaptasi budaya yang dianggap baik dari perusahaan
yang mereka akuisisi. Tetapi karena Cemex melakukan hal tersebut dengan baik dan benar
maka akan berdampak baik bagi perusahaan.Dalam melakukan standarisasi juga harus
didukung dengan faktor-faktor lain seperti SDM yang memadai, teknologi yang baik, dan
lain-lain.