MAKALAH

PEMANFAATAN SUMBER DAYA

TENAGA KERJA DAN KOMPENSASI
(Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Pengantar Bisnis)
Dosen pengampu : Neneng Sri Suprihatin, SE.,MM.,M.Akt

DISUSUN OLEH KELOMPOK 8:

1. Najwa Azahra (31121052)
2. Saddam Panji Satria (31121068)
3. Syahla Azzahra (31121077)

4. Syifa Vania Arsyadilla (31121080)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SERANG RAYA
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat,
karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah tentang
“Pemanfaatan Sumber Daya Tenaga Kerja Dan Kompensasi” ini dengan baik meskipun
banyak kekurangan didalamnya. Dan juga kami berterima kasih pada ibu Neneng Sri
Suprihatin, SE.,MM.,M.Ak selaku dosen pengantar bisnis Universitas Serang Raya yang
telah memberikan tugas ini kepada kami.

Terlepas dari semua itu, Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk
memenuhi tugas dosen pengempu mata kuliah Bisnis Pengantar dan sebagai bentuk
moetode pembelajaran kami dikelas. Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan
terbuka kami menerima segala bentuk saran dan masukan yang membangun dari pembaca
agar kami dapat memperbaiki makalah ini. penulisan makalah ini tidak terlepas dari
bantuan banyak pihak yang dengan tulus memberikan doa, saran dan kritik sehingga
Makalah ini dapat terselesaikan.

Akhir kata kami berharap semoga Makalah tentang Pemanfaatan Sumber Daya
Tenaga Kerja Dan Kompensasi ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi bagi
perkembangan dunia pendidikan dan pekerjaan.

Serang , 17 Oktober 2021

Penulis

i
DAFTAR ISI

ii
 DAFTAR GAMBAR

GAMBAR 2.1....................................................................................................................... 52
GAMBAR 2.2....................................................................................................................... 52
GAMBAR 2.3....................................................................................................................... 52

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tenaga kerja merupakan suatu aset penting bagi suatu perusahaan yang tidak
ternilai harganya. Tenaga kerja juga merupakan motor penggerak dari semua kegiatan
yang berlangsung dalam perusahaan. Tanpa kehadiran tenaga kerja sebagai sumber
daya manusia, kegiatan dalam perusahaan tidak dapat berjalan dengan baik walaupun
tersedia sumber daya alam yang berlebihan. Untuk mencapai kemajuan, suatu
perusahaan harus dapat menentukan atau mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan
posisi yang ditawarkan oleh perusahaan. Sesuai dengan teori yang telah dikemukakan
oleh ahli bahwa:
Penempatan karyawan merupakan bagian dari proses pengadaan karyawan, dengan
demikian dalam pelaksanaannya harus memperhatikan kesesuaian keahlian dengan
pekerjaan yang akan dikerjakan (Bernardin & Russel : 1993:3) Berkaitan dengan itu,
permasalahan tenaga kerja merupakan permasalahan yang cukup kompleks. Baik dari
segi pengadaan sumber daya manusia (SDM), penempatan dan pengembangannya.
Sebagai sumber daya manusia, tenaga kerja harus menjadi subjek yang diutamakan dan
tujuan dari pengelolaan/manajemen personalia, agar tujuan perusahaan untuk
mengembangkan usahanya dapat didukung oleh SDM yang berkualitas.
Sebelum pelaksanaan pengadaan tenaga kerja dilakukan, perlu adanya perencanaan
yang seksama. Perencanaan yang baik dan tepat akan memperkecil kemungkinan
terjadinya penyimpangan-penyimpangan dalam proses penerimaan tenaga kerja,
sebaliknya perencanaan yang kurang baik dapat menyebabkan kesalahan dalam
penerimaan tenaga kerja, dimana tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan.
Dalam usaha pelaksanaan seleksi penerimaan dan penempatan karyawan harus
didasarkan pada analisa jabatan perusahaan yang sudah dilakukan oleh manajemen
personalia. Analisa jabatan menghasilkan deskripsi jabatan (job description) dan

1
 specification jabatan (job specification). Deskripsi jabatan merupakan pernyataan
faktual yang berkaitan dengan sebuah pekerjaan dalam arti tugas dan tanggung jawab,
sedangkan spesifikasi jabatan merupakan pernyataan faktual yang berkaitan dengan
kualitas minimum syarat-syarat yang harus dipenuhi individu untuk menjalankan
pekerjaan tertentu.
Masalah tenaga kerja adalah masalah yang berkaitan dengan pencapaian tujuan dan
kemajuan bagi sebuah organisasi atau perusahaan, karena kualitas sumber daya manusia
yang dimiliki perusahaan adalah tolak ukur produktivitas atau kemajuan perusahaan.
Maka sebelum menempatkan karyawan pada jabatan tertentu harus dilakukan analisis
jabatan terlebih dahulu untuk mendapatkan informasi yang akurat sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Sehingga karyawan dapat mengerjakan tugas-tugasnya dengan
baik dan benar.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian menejemen sumber daya manusia dan sumber tenaga kerja?
2. Apa saja macam macam dari tenaga kerja?
3. Apa dan bagaimana metode pengadaan seleksi tenaga kerja?
4. Bagaimana tahap tahap pengadaan seleksi tenaga kerja?
5. Apa pengertian, tujuan, serta manfaat pengembangan tenaga kerja?
6. Apa itu kompensasi?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Mampu Mengetahui dan mendeskripsikan pengertian dari menejemen sumber daya
manusia dan sumber daya kerja.
2. Mampu Mengetahui dan mendeskripsikan apa saja macam macam dari tenaga
kerja beserta golongannya.
3. Mampu mengetahui dan mendeskripsikan apa dan bagaimana metode pengadaan
seleksi tenaga kerja.
4. Mampu Mengetahui dan mendeskripsikan tahapan tahapan pengadaan seleksi
tenaga kerja.
 5. Mampu Mengetahui, menjelaskan serta mendeskripsikan pengertian, Tujuan serta
manfaat dalam pengembangan tenaga kerja
6. Mampu mengetahui dan mendeskripsikan apa itu kompensasi.

1.4 Manfaat Penulisan

1. Bagi rekan rekan mahasiswa
Materi ini dapat menambah pengetahuan mengenai pemanfaatan sumber daya
tenaga kerja dan kompensasi yang merupakan salah satu materi dalam mata kuliah
pengantar bisnis.
2. Bagi pembaca
Makalah ini dapat menambah wawasan bagi pembaca mengenai pemanfaatan
sumber daya Tenaga Kerja dan kompensasi dan agar para pembaca dapat
mengimplementasikan dalam kehidupan sehari-hari.

1.5 Sistematika Penulisan

Sistematika uraian makalah ini terdiri dari tiga bagian yaitu pendahuluan yang
meliputi latar belakang, rumusan masalah, tujuan, manfaat dan sistematika penulisan.
Kedua isi dan pembahasan. Ketiga penutup yang berisi kesimpulan dan daftar pustaka.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Sumber Tenaga Kerja

Manajemen berasal dari bahasa Inggris management dengan kata kerja to manage,
diartikan secara umum sebagai mengurusi. Selanjutnya definisi manajemen
berkembang lebih lengkap. Lauren A. Aply seperti yang dikutip Tanthowi
menerjemahkan manajemen sebagai “The art of getting done though people” atau seni
dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Manajemen adalah ilmu dan seni
mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara
efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen sering diartikan
sebagai ilmu, kiat dan profesi. Dikatakan sebagai ilmu oleh Luther Gulick karena
manajemen dipandang sebagai suatu bidang pengetahuan yang secara sistematik
berusaha memahami mengapa dan bagaimana orang bekerja sama untuk mencapai
tujuan dan membuat sistem kerja sama ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan.
Pada sisi lain Mary Parker Follet menjelaskan bahwa manajemen dapat juga
dipandang sebagai seni untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang lain (The art of
getting done through people), definisi ini mengandung arti bahwa seorang manajer
dalam mencapai tujuan organisasi melibatkan orang lain untuk melaksanakan berbagai
tugas yang telah diatur oleh manajer. Oleh karena itu, keterampilan yang dimiliki oleh
seorang manajer perlu dikembangkan baik melalui pengkajian maupun pelatihan.
Karena manajemen dipandang sebagai seni, maka seorang manajer perlu mengetahui
dan menguasai seni memimpin yang berkaitan erat dengan gaya kepemimpinan yang
tepat dan dapat diterapkan dalam berbagai situasi dan kondisi.
Selain manajemen dipandang sebagai ilmu dan seni, manajemen juga dapat
dikatakan sebagai profesi karena manajemen dilandasi oleh keahlian khusus untuk
mencapai prestasi manajer yang diikat dengan kode etik dan dituntut untuk bekerja
secara profesional.Seorang profesional menurut Robert L. Katz harus mempunyai

4
 5

kemampuan, sosial (hubungan manusiawi), dan teknikal. Kemampuan konsep adalah

kemampuan mempersepsi organisasi sebagai suatu sistem, memahami perubahan pada
setiap bagian yang berpengaruh terhadap keseluruhan organisasi, kemampuan
mengkoordinasi semua kegiatan dan kepentingan organisasi. Kemampuan sosial atau
hubungan manusiawi diperlihatkan agar manajer mampu bekerja sama dan memimpin
kelompoknya dan memahami anggota sebagai individu dan kelompok.
Adapun kemampuan teknik berkaitan erat dengan kemampuan yang dimiliki
manajer dalam menggunakan alat, prosedur dan teknik bidang khusus, seperti halnya
teknik dalam perencanaan program anggaran, program pendidikan dan sebagainya.
Setelah menelaah berbagai pengertian tentang manajemen yang dikemukakan oleh para
ahli di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen adalah kegiatan
seseorang dalam mengatur organisasi, lembaga atau sekolah yang bersifat manusia
maupun non manusia, sehingga tujuan organisasi, lembaga atau sekolah dapat tercapai
secara efektif dan efisien.

2.1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia (SDM) adalah individu produktif yang bekerja
sebagai penggerak suatu organisasi, baik itu di dalam institusi maupun
perusahaan yang memiliki fungsi sebagai aset sehingga harus dilatih dan
dikembangkan kemampuannya. Pengertian sumber daya manusia makro
secara umum terdiri dari dua yaitu SDM makro yaitu jumlah penduduk dalam
usia produktif yang ada di sebuah wilayah dan SDM mikro dalam arti sempit
yaitu individu yang bekerja pada sebuah institusi atau perusahaan.
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan suatu hal yang sangat penting
dan harus dimiliki dalam upaya mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan
dengan elemen sumber daya yang lain seperti modal, teknologi, karena
manusia itu sendiri yang mengendalikan faktor yang lain.
Sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu faktor yang sangat
penting bahkan tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi
 6

maupun perusahaan.SDM juga merupakan kunci yang menentukan

perkembangan perusahaan. Pada hakikatnya, SDM berupa manusia yang
dipekerjakan di sebuah organisasi sebagai penggerak, pemikir dan perencana
untuk mencapai tujuan organisasi itu.
Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang karyawan bukan
sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi
institusi atau organisasi. Karena itu kemudian muncullah istilah baru di luar
H.R. (Human Resources), yaitu H.C. atau Human Capital. Di sini SDM dilihat
bukan sekadar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat
dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portofolio investasi) dan
juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban). Di sini perspektif SDM
sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka.
Pengertian SDM dapat dibagi menjadi dua, yaitu pengertian mikro dan
makro. Pengertian SDM secara mikro adalah individu yang bekerja dan
menjadi anggota suatu perusahaan atau institusi dan biasa disebut sebagai
pegawai, buruh, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain sebagainya.
Sedangkan pengertian SDM secara makro adalah penduduk suatu negara yang
sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang belum bekerja maupun yang
sudah bekerja.
Secara garis besar, pengertian Sumber Daya Manusia adalah individu
yang bekerja sebagai penggerak suatu organisasi, baik institusi maupun
perusahaan dan berfungsi sebagai aset yang harus dilatih dan dikembangkan
kemampuannya.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu sumber daya yang
terdapat di dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktivitas.
Secara umum, sumber daya yang terdapat dalam suatu organisasi bisa
dikelompokkan atas dua macam yaitu sumber daya manusia dan sumber daya
non manusia, yang termasuk sumber daya non manusia adalah modal, mesin,
teknologi, bahan-bahan (material) dan lain-lain.
 7

2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

MSDM adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari
hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Manajemen
SDM merupakan hal-hal yang mencakup tentang pembinaan, penggunaan dan
perlindungan sumber daya manusia baik yang berada dalam hubungan kerja
maupun yang berusaha sendiri.
Menurut Drs. Malayu S. P Hasibuan dalam bukunya, mendefinisikan
MSDM sebagai ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan
dan masyarakat.
Menurut Gauzali, MSDM merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan
organisasi, agar pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability), agar
keterampilan (skill) mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka
lakukan.
Sedangkan menurut Edwin B. Flippo, MSDM adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dari pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan
individu, karyawan, dan masyarakat.
MSDM adalah suatu hal yang berkaitan dengan pendayagunaan manusia
dalam melakukan suatu pekerjaan untuk mencapai tingkat maksimal atau
efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan yang akan dicapai dalam
perusahaan, seorang karyawan dan juga masyarakat.

2.1.3 Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam setiap kegiatan atau aktivitas organisasi dari waktu ke waktu
selalu timbul masalah-masalah. Untuk mengatasi masalah–masalah yang
timbul ada beberapa pendekatan sesuai dengan periodenya. Maksudnya
pendekatan yang lebih akhir menunjukkan lebih baru ditinjau dari segi
waktunya. Namun sampai sekarang pun masih ada pimpinan perusahaan yang
menggunakan pendekatan lama dalam mengatasi permasalahan. Di bawah ini
 8

dikemukakan tiga pendekatan: Pendekatan Mekanis, Pendekatan

Paternalisme, dan, Pendekatan Sistem Sosial.
1. Pendekatan Mekanis (klasik)
Perkembangan di bidang Industri dengan penggunaan mesin–mesin
dan alat–alat elektronika membawa kemajuan yang sangat pesat dalam
efisiensi kerja. Dalam pendekatan mekanis, apabila ada permasalahan yang
berhubungan dengan tenaga kerja, maka unsur manusia dalam organisasi
disamakan dengan faktor produksi lain, sehingga pimpinan perusahaan
cenderung menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga biaya
produksi rendah.
Pandangan pendekatan ini menunjukkan sikap bahwa tenaga kerja
harus dikelompokkan sebagai modal yang merupakan faktor produksi.
Dengan hal ini maka di usahakan untuk memperoleh tenaga kerja yang
murah namun bisa di manfaatkan semaksimal mungkin dan memperoleh
hasil yang lebih besar untuk kepentingan pemberi kerja. Pendekatan ini
cukup dominan di negara–negara industri barat sampai dengan tahun 1920–
an.
2. Pendekatan Paternalisme (Paternalistik)
Dengan adanya perkembangan pemikiran dari para pekerja yang
semakin maju dari para pekerja, yang menunjukkan mereka dapat
melepaskan diri dari ketergantungan manajemen atau pimpinan perusahaan
mengimbangkan dengan kebaikan untuk para pekerja. Paternalisme
merupakan suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai pelindung
terhadap karyawan, berbagai usaha telah dilakukan oleh pimpinan
perusahaan supaya para pekerja tidak mencari bantuan dari pihak lain.
Pendekatan ini mulai hilang pada waktu periode tahun 1930–an.
3. Pendekatan Sistem Sosial (Human Relation)
Manajemen Sumber Daya Manusia atau personalia merupakan
proses yang kompleks. Dengan kekomplekan kegiatan manajemen Sumber
Daya Manusia, maka pimpinan perusahaan mulai mengarah pada
 9

pendekatan yang lain yaitu pendidikan sistem sosial yang merupakan suatu
pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan
faktor – faktor lingkungan. Setiap ada permasalahan, maka diusahakan
dipecahkan dengan sebaik mungkin dengan resiko yang paling kecil, baik
bagi pihak tenaga kerja maupun pemberi kerja.

2.2 Proses Tahapan Sumber Daya Manusia

1. Recruitment (pengadaan)
Pengadaan Manajemen Sumber Daya Manusia Recruitment disini diartikan
pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari
perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyarigan sampai dengan pengangkatan
dan penempatan. Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena
pengadaan dapat merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan
disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk
mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas. Jadi bisa berupa
recruitment from outside dan recruitment from within.
Recruitment from within merupakan bagian dari upaya pemanfatan SDM
yang sudah ada, antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa
promosi. Untuk pengadaan pekerja dari luar tahapan seleksi memegang peran
penting. Seleksi yang dianjurkan bersifat terbuka (open competition) yang
didasarkan kepada standar dan mutu yang sifatnya dapat diukur (measurable). Pada
seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus
memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan,
pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian.
Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting, dan
merupakan tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah
memanfaatkan SDM atau pekerja secara efisien, atau pemanfaatan SDM secara
optimal, artinya pekerja dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap
memperhatikan dan mempertimbangkan batas-batas kemungkinan pemanfaatan
yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara wajar pula orang tersebut
 10

menikmati kemanfaatannya. Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip

satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang
menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi, sehingga makin bermanfaat bagi
organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat dilakukan dengan
berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang paling
canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan, dengan prinsip the
right man on the right job.
2. Maintenance (pemeliharaan)
Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung jawab setiap pimpinan.
Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan
berpengaruh terhadap jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah
untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat
berperan secara optimal.
Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh
ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari
organisasi atau bekerja tidak optimal. Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk
memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya.
Manusia memiliki persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai
kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai
kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga
mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan
dalam manajemen SDM.
Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system),
baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material
seperti; fasilitas kendaraan, perubahan, pengobatan, dll dan juga berupa immaterial
seperti : kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan
dengan sistem ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat
prestasi dan produktitas kerja.
 11

3. Pengembangan Sumber Daya Manusia yang ada didalam suatu organisasi

Perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan
organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang yang diikuti oleh pengembangan
sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan
melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM,
terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan
pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh
suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan
kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau
tugas tertentu.
Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis
kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu:
a) Analisis organisasi
Untuk menjawab pertanyaan : “Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi
pekerjanya”,
b) Analisis pekerjaan
Dengan pertanyaan : “Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja
mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya”
c) Analisis pribadi
Menekankan “Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa”. Hasil analisis
ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau
kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.

2.2.1 Ruang Lingkup Sumber Daya Manusia

Ruang lingkup dari MSDM meliputi semua aktivitas yang berhubungan
dengan sumber daya manusia dalam organisasi, seperti dikatakan oleh Russel
& Bernadin bahwa”….alll decisions which affect theworkforce corcern the
organization’s human resource management function.
 12

Aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia

(MSDM) ini secara umum mencangkup :
a) Rancangan Organisasi,
b) Staffing,
c) Sistem Reward, tunjangan-tunjangan, dan pematuhan/compliance,
d) Manajemen Performasi,
e) Pengembangan Pekerja dan Organisasi,
f) Komunikasi dan Hubungan Masyarakat.
Sedarmayanti mengemukakan berkaitan tentang ruang lingkup Manajemen
Sumber Daya Manusia (SDM) berdasarkan masa pelaksanaannya dan tugas
pengembangan, ke dalam beberapa bagian di antaranya sebagai berikut:

1. Pre Service Training (Pelatihan Pra Tugas)

Pelatihan yang diberikan kepada calon karyawan yang akan memulai untuk
bekerja, atau karyawan baru yang bersifat pembekalan, agar mereka dapat
melaksanakan tugas yang nantinya dibebankan kepada mereka.
2. In Service Training (Pelatihan dalam Tugas)
Pelatihan dalam tugas yang dilakukan untuk karyawan yang sedang
bertugas dalam organisasi dengan tujuan meningkatkan kemampuan dalam
melaksanakan pekerjaan.
3. Post Service Training (Pelatihan Purna/Pasca Tugas)
Pelatihan yang dilaksanakan organisasi untuk membantu dan
mempersiapkan karyawan dalam menghadapi pensiun.

2.3 Sumber Tenaga Kerja

Manusia yaitu salah satu faktor penting dan tidak dapat dilepaskan dari sebuah
organisasi, baik institusi maupun perusahaan karena mereka yang bekerja dan
memproduksi sesuatu untuk dikonsumsi oleh sesuatu orang atau masyarakat ataupun
yang lainnya. Tenaga kerja yang diinginkan oleh perusahaan dapat diperoleh dari
bebagai sumber berikut :
 13

1) Dari dalam perusahaan

Berasal dari promosi (kenaikan pangkat) atau transfer (pemindahan dari bagian lain)
di dalam perusahaan.
2) Teman-teman para karyawan
Cara ini digunakan dengan angggapan bahwa, karyawan tersebut sudah mengetahui
kualifikasinya, dengan demikian maka diharapkan calon pasti akan sesuai.
3) Lembaga penempatan tenaga kerja
Hanya terdapat satu Lembaga yang diatur tenaga dan ditangani oleh Pemerintah
yaitu kantor penempatan tenaga kerja yang bertugas menyalurkan tenaga kerja yang
belum sempat memperoleh pekerjaan.
4) Lembaga Pendidikan
Dapat dilakukan dengan dua cara yaitu dengan memberikan beasiswa dan meminta
langsung kepada Lembaga Pendidikan tersebut.
5) Masyarakat Umum
Dilaksanakan dengan cara memasang iklan sehingga mengundang para pelamar
untuk mengajukan lamaran. Cara ini umumnya sangat besar.

2.3.1 Jenis Tenaga Kerja

1) Tenaga Eksekutif
Tenaga Eksekutif adalah tenaga kerja yang mempunyai tugas pokok
mengambil berbagai keputusan dan melaksanakan fungsi organic
manajemen : merencanakan, mengorganisasi, megarahkan, mengkoordinir,
dan mengawasi.
Tenaga ini harus merupakan yang ahli dalam bidangnya, menguasai
manajemen dengan baik dan mempunyai visi ke depan dengan baik pula.
2) Tenaga operatif
Tenaga operatif merupakan tenaga terampil, yang menguasai bidang
pekerjaannya, sehingga setiap tugas yang dibebankan kepada dapat
 14

dilaksanakan dengan baik. Tenaga operatif ini ditinjau dari kemampuannya

melaksanakan tugas yang dibagi menajadi 3 golongan yaitu:
a) Tenaga terampil (skilled labor)
Merupakan tenaga kerja yang membutuhkan keahlian dibidang tertentu
dengan melalui pelatihan dan pengalaman kerja. Tenaga kerja terampil ini
dibutuhkan latihan secara berulang-ulang sehingga dia mampu
mengetahui kerjaannya tersebut. Contohnya : seorang ahli bedah mekanik
b) Tenaga setengah terampil (semi skilled labor)
Merupakan tenaga kerja yang memiliki skill tetapi tidak sepenuhnya pada
satu keahlian. Contonya : seorang admin website, dia bisa mengoprasikan
website tetapi tidak bisa membuat website tersebut jadi keterampilannya
hanya setengah saja
c) Tenaga tidak terampil (unskilled labor)
Merupakan tenaga kerja yang tidak memiliki keahlain tertentu. Walaupun
tidak memiliki keahlian tertentu tetapi tetap saja dibutuhkan. Contonhya :
seorang office boy atau cleaning service.
ssPerbedaan Antara tenaga kerja eksekutif dan tenaga kerja operatif adalah
terletak pada fungsi dan tugasnya. Fungsi dan tugas tenaga eksekutif adalah
manajerial dan pengambilan keputusan, sedangkan tenaga kerja operatif adalah
tenaag kerja yang memiliki tugas sesuai dengan kemampuannya dan biasanya
mereka adalah orang yang melakukan pekerjaan atas keputusan yang telah dibuat
oleh pekerja eksekutif.

2.4 Seleksi Tenaga Kerja

Agar dapat diperoleh personalia sesuai dengan kualifikasi yang telah ditetapkan
maka perlu adanya seleksi terlebih dahulu, proses seleksi ini merupakan usaha untuk
memilih diantara Sekian banyak calon personalia yang benar-benar memenuhi syarat.

2.4.1 Pengertian seleksi

Seleksi adalah usaha pertama yang dilakukan perusahaan untuk
memperoleh karyawan yang kualifikasi dan kompeten yang akan menjabat serta
 15

mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Seleksi tenaga kerja adalah

proses menyaring kandidat tenaga kerja untuk ditempatkan pada pekerjaan yang
tepat (right man on the right job).

Menurut Para Ahli:

 Dale Yoder (1981), seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan
dibagi dua bagian, yaitu yang akan diterima atau yang ditolak.
 Malayu Hasibuan, seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan
pelamar yang akan diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan
perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap
perusahan bersangkutan.
Seleksi harus dibedakan dari rekrutmen, meskipun ini adalah dua fase
proses ketenagakerjaan. Rekrutmen dianggap sebagai proses positif karena
memotivasi lebih banyak kandidat untuk melamar pekerjaan. Itu menciptakan
kumpulan pelamar. Itu hanya sumber data.

Sedangkan seleksi adalah proses negatif karena kandidat yang tidak

pantas akan ditolak di sini, atau kandidat dengan hasil tes yang tidak sesuai
dengan kualifikasi dan kompetensi standar organsasi Rekrutmen mendahului
seleksi dalam proses kepegawaian.Jadi, proses seleksi tenaga kerja adalah usaha
organisasi untuk mendapatkan sumber daya manusia terbaik dari kandidat yang
menawarkan diri. Berikut ini merupakan urutan dari proses seleksi tenaga kerja.

2.4.2 Tujuan Seleksi Tenaga Kerja

Menurut Nitisemito (1996:36) tujuan dilaksanakan proses seleksi adalah
untuk mendapatkan “The Right Man In The Right Place”. Didalam proses
seleksi perusahaan harus mendapatkan tenaga kerja yang tepat di dalam posisi
yang tepat pula. Tujuan Seleksi tersebut diantaranya :

 Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu jabatan/

pekerjaan.
 Memastikan keuntungan investasi SDM perusahaan.
 16

 Mengevaluasi dalam mempekerjakan dan penempatan pelamar sesuai minat.

 Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan deskriminas.
 Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya tidak
diterima.

2.4.3 Metode Pengadaan Seleksi

1. Metode non ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada
kriteria, standar atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan, tetapi hanya
didasarkan kepada perkiraan dan pengalaman saja. Seleksi ini tidak
berpedoman kepada uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dari jabatan
yang akan diisi.
Unsur-unsur yang diseleksi biasanya meliputi;
 Surat lamaran
 Ijazah terakhir dan transkrip nilai
 Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman
 Referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya, 5) walk
interview
 Penampilan dan keadaan fisik
 Keturuan dari pelamar
 Tulisan pelamar.
2. Metode ilimah, yaitu pengembangan seleksi non ilmiah dengan mengadakan
analisis cermat tentang unsur-unsur yang akan diseleksi supaya diperoleh
karyawan yang kompeten dengan penempatan yang tepat.
Seleksi ilimah dilaksanakan dengan cara-cara berikut:
 Metode kerja yang jelas dan sistematis
 Berorientasi kepada prestasi kerja
 Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan
 Berdasarkan kepada job analysis dan ilmu sosial lainnya
 Berpedoman kepada undang-undang perburuhan.
 17

2.4.4 Penentuan Jenis (Kualifikasi) Tenaga Kerja

Yang meliputi penentuan prasyarat yang harus dipenuhi antara lain:
 Batas minimum maksimum usia.
 Pendidikan minimal yang dimiliki
 Pengalaman kerja yang telah diperoleh
 Bidang keahlian yang dimiliki
 Keterampilan yang dimilikiPengetahuan Pengtahuan lainnya.

Untuk menentukan kualitas tenaga kerja ini, pertama yang harus dilakukan
adalah membuat suatu analisa jabatan yaitu merupakan analisa tentang kegiatan
sesuatu mengenai suatu pekerjaan tertentu dari hasil analisa jabatan ini akan
diperoleh suatu deskripsi jabatan yaitu merupakan gambaran yang jelas
mengenai suatu tugas tertentu.

Misalnya, apa saja wewenangnya, bagaimana dan kepada siapa tanggung

jawabnya, beberapa jumlah anak buahnya, Apa saja tugas yang harus
dikerjakan. berdasarkan deskripsi jabatan ini ditentukan spesifikasi jabatan
yang merupakan prasyarat minimal yang harus dipenuhi oleh seorang calon
untuk dapat melaksanakan tugas-tugas Sebagaimana telah digambarkan
didalam deskripsi jabatan

2.4.5 Penentuan Jumlah Tenaga Kerja

Penentuan jumlah tenaga kerja ini meliputi 2 hal pokok, yakini:
1. Analisa beban kerja yang meliputi peramalan penjualan (sales forecast),
penyusunan jadwal waktu kerja dan penentuan jumlah tenaga kerja yang
diperlukan untuk membuat 1 unit barang. hasil analisis ini akan merupakan
dasar penentuan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan
satu beban kerja pada satu periode tertentu.
2. Analisa tenaga kerja untuk menghitung jumlah tenaga kerja yang
sesungguhnya dapat tersedia pada satu periode tertentu. hal ini dibuat
mengingatkan tidak semua tenaga kerja yang tersedia dapat sepenuhnya
 18

bekerja, sesuai dengan tata waktu yang telah ditetapkan karena berbagai
alasan seperti: tidak masuk kerja, pelepasan, pensiun dan sebagainya. Atas
dasar kedua hal pokok tersebut diatas dapatlah ditentukan jumlah kebutuhan
tenaga kerja yang cukup untuk melaksanakan beban kerja tersebut.

2.4.6 Proses Seleksi Tenaga Kerja

Terdapat empat komponen dalam suatu proses seleksi tersebut :
1) Kuantitas (jumlah) tenaga kerja yang dibutuhkan,
2) Standard kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan,
3) Kualifikasi dari sejumlah calon tenaga kerja,
4) Serangkai alat alat seleksi
Pendekatan seleksi
 Jenis seleksi : seleksi administratif, seleksi tertulis, seleksi tidak tertulis.
 Sistem seleksi harus berasaskan efisiensi (uang, waktu dan tenaga) dan
bertujuan untuk memperoleh karyawan yang terbaik dengan penempatannya
yang tepat.
Menurut Andrew F. Sikula;
1. Succesive-Hurdles, sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan
testing, yakni jika pelamar tidak lulus pada suatu testing, ia tidak boleh
mengikuti testing berikutnya dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.

Gambar 2.1
 19

2. Compensatory-Approach, sistem seleksi yang dilakukan dengan cara

pelamar mengikuti seluruh testing, kemudian dihitung nilai rata-rata tes
apakah mencapai standar atau tidak. Pelamar yang mencapai nilai standar
dinyatakan lulus, sebaliknya dinyatakan gugur atau tidak lulus.

Gambar 2.2

Setelah penentuan jumlah dan prasyarat yang harus dipenuhi dilaksanakan,

maka langkah berikutnya adalah mengadakan seleksi yang pada umumnya
meliputi tahap-tahap sebagai berikut:
1) Pengisian formulir atau penyortiran lamaran lamaran yang masuk.
2) Aplikasi kosong
Para kandidat yang menghapus wawancara pendahuluan diminta untuk
mengisi aplikasi kosong. Ini berisi catatan data kandidat seperti rincian
tentang usia, kualifikasi, alasan untuk meninggalkan pekerjaan sebelumnya,
pengalaman, dan lainnya. Proses ini biasanya untuk mengetahui karakter
kandidat melalui tulisan tangan.
3) Psycho-tes (Tes psikologi).
Tujuan pokok psycho tes ini adalah menguji kebenaran pernyataan
pernyataan yang telah diberikan pada tahap wawancara pendahuluan selain
itu juga untuk mengenali karakter seseorang. Melalui berbagai tolok ukur
 20

yang dijabarkan lewat materi tes, psikolog dapat mengetahui kondisi

kesehatan mental, kepribadian, tingkat intelengensi (IQ), hingga kekuatan
dan kelemahan seseorang. Psycho tes (tes psikologi) adalah bidang yang
ditandai dengan penggunaan sampel perilaku untuk menilai konstruksi
psikologis, seperti fungsi kognitif dan emosional, tentang individu tertentu.
Istilah teknis untuk ilmu di balik tes psikologis adalah Psikometrik.
4) Tes tertulis
Ada banyak macam tes tertulis yang dilakukan selama prosedur seleksi
antara lain adalah tes bakat, tes kecerdasan, tes penalaran, tes kepribadian,
dan lainnya. Tes ini digunakan untuk menilai secara objektif calon potensial.
Dari tes tertulis ini akan disesuaikan antara informasi dasar kandidat dengan
hasil tes.
5) Wawancara pendahuluan
Wawancara ini dimaksudkan untuk mengetahui secara sekilas tentang
penampilan latar belakang kehidupan pelamar. Wawancara Ini digunakan
untuk mengeliminasi kandidat yang tidak memenuhi kriteria kelayakan
minimum yang ditetapkan oleh organisasi. Keterampilan, latar belakang
akademik dan keluarga, kompetensi dan minat kandidat diperiksa selama
wawancara pendahuluan.
Wawancara pendahuluan ini biasanya kurang formal dan kurang terencana
dibandingkan wawancara akhir. Para kandidat diberikan pengarahan singkat
tentang perusahaan dan profil pekerjaan, juga diperiksa seberapa banyak
kandidat tahu tentang perusahaan. Wawancara awal juga dikenal dengan
sebutan screening interviews
6) Wawancara lanjutan
Dalam wawancara kedua, akan lebih banyak mendapatkan pertanyaan
seputar bisnis mereka, serta detail jobdesc anda nanti. Dalam menjawab
pertanyaan demikian, pastikan jawaban Anda selaras dengan jawaban
sebelumnya di wawancara pertama, dan jangan sampai ada kontradiksi. Di
samping itu, pertanyaan yang juga kerap muncul ialah tentang apa yang akan
 21

Anda lakukan di awal pertama ketika Anda masuk, visi Anda ke depannya,
serta status proses melamar kerja Anda di perusahaan lain.
7) Pengujian kesehatan
Pemeriksaan kesehatan sebelum kerja adalah pemeriksaan kesehatan yang
dilakukan oleh dokter sebelum seorang tenaga kerja diterima untuk
melakukan pekerjaan. dilakukan untuk memastikan kebugaran fisik calon
karyawan. Tes medis berguna untuk mengetahui kondisi fisik kandidat
apakah cocok dengan pekerjaan yang nanti akan dikerjakan. Kegunaannya
juga adalah agar organisasi bisa mengetahui batas-batas kemampuan fisik
kandidat.
8) Surat pengangkatan
Saat sudah menjalani proses seleksi yang ketat, organisasi akan menetapkan
kandidat yang pantas untuk menjadi bagian dari organisasi itu. Proses seleksi
terakhir adalah dengan menerbitkan surat pengangkatan kandidat menjadi
anggota atau tenaga kerja resmi dalam organisasi.
Ini adalah bagian dari proses seleksi, jadi jika Anda mengikuti proses seleksi
tenaga kerja tapi belum diberikan surat pengangkatan atau surat panggilan
kerja, itu tandanya Anda belum memiliki kesempatan untuk bekerja ditempat
yang Anda inginkan.
9) Pelatihan kerja (training)
Di dalam dunia kerja istilah pelatihan kerja atau training. Sumber Daya
Manusia dalam suatu perusahaan merupakan aset penting bagi
perkembangan perusahaan. Untuk meningkatkan kualitas dan
keterampilan kerja para karyawan, banyak perusahaan mengadakan
pelatihan kerja/training. Biasanya training dilakukan sebelum memulai
kerja atau pada saat awal masuk kerja. 
Pelatihan kerja atau yang sekarang biasa kita kenal dengan istilah
training adalah seluruh kegiatan untuk memberi, memperoleh,
meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas,
 22

disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat  keterampilan dan keahlian
tertentu  sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan.
Singkatnya,pelatihan kerja merupakan proses mengajarkan
pengetahuan dan pengembangan keterampilan bekerja (vocational)
serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan
tanggung jawabnya dengan semakin baik sesuai dengan standar.

2.4.7 Kendala Seleksi Tenaga Kerja

 Tolak ukur
Yaitu kesulitan untuk menentukan standar yang akan digunakan mengukur
kualifikasi-kualifikasi seleksi secara objektif. Misalnya; kejujuran, kesetian
dan prakarsa dari pelamar mengalami kesulitan. Bobot nilai yang diberikan
didasarkan pada pertimbangan yang subjektif.
 Penyeleksi
Yaitu kesulitan mendapatkan penyeleksi yang tepat, jujur dan objektif
penilainnya. Penyeleksi sering memberikan nilai atas pertimbangan
peranannya, bukan atas fisis pikirannya, bahkan pengaruh dari efek “halo”
sulit dihindarkan.
 Pelamar
Yaitu kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari pelamar.
Mereka selalu berusaha memberikan jawaban mengenai hal-hal yang baik-
baik saja tentang dirinya, sedangkan yang negatif disembunyikan.
Untuk mengurangi kendala-kendala ini, diperlukan kebijaksanaan seleksi secara
bertingkat, karena semakin banyak tingkatan seleksi yang dilakukan semakin
cermat dan teliti penerimaan karyawan

2.4.8 Faktor Yang Sedang Dipertimbangkan Dalam Proses Seleksi

1. Kondisi penawaran tenaga kerja
Semakin besar jumlah pelamar yang memenuhi syarat (qualified), maka
akan semakin mudah bagi organisasi untuk memperoleh karyawan yang
 23

berkualitas dan sebaliknya. Pada saat rekrutmen bisa terjadi jumlah calon
yang terjaring lebih kecil dari yang diharapkan.
Kondisi tersebut dimungkinkan oleh :
 Imbalan atau upah yang rendah
 Pekerjaan menuntut spesialisasi yang tinggi.
 Persyaratan yang harus dipenuhi berat
 Mutu pelamar rendah.
2. Faktor Eksternal Organisasi
 Faktor Etika
Dalam proses seleksi, masalah etika seringkali menjadi tantangan
yang berat. Keputusan seleksi seringkali dipengaruhi oleh etika pemegang
keputusan.Bila pertimbangan penerimaan lebih condong karena hubungan
keluarga, teman, pemberian komisi/suap dari pada pertimbangan
keahlian/profesional, maka kemungkinan besar karyawan baru yang
dipilih jauh dari harapan organisasi.
 Ketersediaan Dana dan Fasilitas
Organisasi seringkali memiliki keterbatasan seperti anggaran atau fasilitas
lainnya. Sebagai contoh, besar kecilnya anggaran belanja pegawai
menentukan berapa jumlah pegawai baru yang boleh direkrut.
 Faktor Kesamaan Kesempatan
Budaya suatu daerah dalam memperlakukan masyarakatnya juga
merupakan tantangan dalam proses seleksi. Diskriminasi masih sering
ditemukan dalam merekrut/menseleksi pegawai yang disebabkan oleh
warna kulit, ras, agama, umur, jenis kelamin, dan sebagainya. Sebagai
contoh kebijaksanaan organisasi (walau tidak tertulis) yang lebih
menyukai pegawai pria atau wanita.Kenyataan ini menghambat proses
seleksi secara wajar.
3. Analisis Jabatan
 24

Analisis jabatan merupakan semacam pedoman bagi kegiatan proses seleksi.

Analisis jabatan memberikan informasi tentang uraian jabatan,
spesifikasi jabatan, standarisasi pekerjaan serta persayaratan yang harus
dipenuhi untuk memegang jabatan tersebut.
Adengan demikian, seleksi yang dilakukan harus mengacu pada analisis
jabatan. Seleksi tanpa acuan analisis jabatan (tentu yang   benar) niscaya
sulit untuk mendapatkan calon pegawai sebagaimana yang dibutuhkan
organisasi. Analisis jabatan ini merupakan arah atau petunjuk tentang   target
apa yang hendak dicapai pada saat seleksi.
4. Perencanaan SDM
Dari perencanaan SDM, akan dapat diketahui berapa jumlah calon pegawai
yang dibutuhkan oleh organisasi, pada jenjang apa dan di bagian mana, dan
persyaratan apa yang harus dipenuhi oleh pelamar.
5. Pengadaan Tenaga Kerja (Rekrutmen)
Rekruitmen yang dilakukan akan berpengaruh pada prses seleksi.Qualified
tidaknya pelamar yang akan diseleksi sangat tergantung pada tenaga kerja
(rekruitmen).Pengadaan kerja yang efektif akan menghasilkan tersedianya
sejumlah pelamar yang qualified dan sebaliknya. Jenis   dan sifat berbagai
langkah yang harus diambil tergantung pada hasil rekruitmen.
Faktor-faktor yang dipengaruhi seleksi :
1. Orientasi
2. Diklat
3. Pengembangan
4. Perencanaan Karier
5. Penilaian Prestasi Kerja
6. Kompensasi
7. Perjanjian Kerja
8. Pngawasan Personalia
 25

2.5 Pengembangan Karyawan

Gambar 2.3

Karyawan baru yang sudah bekerja harus perlu banyak perkembangan dalam
setiap waktunya, selain itu pula karyawan harus dapat meningkatkan kinerja dalam
berkerjanya.Dalam tingkatan bekerja dapat dilakukan 3 tahap agar terlihat lebih baik
yaitu:

1. Meningkatnya produktivitas kerja

2. Memahami resiko dalam kerja
3. Mengetahui kekurangan hasil kerja
Pada dasarnya terdapat dua metode pengembangan karyawan yakni:
1. (On the job training)
Yakni melakukan latihan awal dalam bekerja, Training yang lebih dikenal dengan
istilah OJT ini adalah metode pelatihan yang mengajarkan keterampilan,
pengetahuan, dan kompetensi yang diperlukan karyawan untuk melakukan
pekerjaan tertentu di tempat kerja. Dengan kata lain on the job training adalah
pelatihan dengan cara pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi
 26

pekerjaan yang sebenarnya, dibawah bimbingan dan pengawasan dari pegawai yang
telah bepengalaman atau seorang supervisor.
Ada beberapa bentuk on the job training yang biasanya diberikan kepada karyawan.
 Coaching
Melalui metode coaching, atasan atau karyawan yang berpengalaman
memberikan instruksi kepada karyawan yang mendapatkan training melalui
instruksi-instruksi kerja. Ini adalah pelatihan one-to-one yang dirancang untuk
karyawan agar dapat menemukan jawaban atas pertanyaan mereka melalui
instruksi dan demonstrasi yang diberikan oleh atasan.
 Mentoring
Melalui metode coaching, atasan atau karyawan yang berpengalaman
memberikan instruksi kepada karyawan yang mendapatkan training melalui
instruksi-instruksi kerja. Ini adalah pelatihan one-to-one yang dirancang untuk
karyawan agar dapat menemukan jawaban atas pertanyaan mereka melalui
instruksi dan demonstrasi yang diberikan oleh atasan.
Metode pelatihan ini diberikan kepada karyawan pada jenjang manajerial, di
mana senior atau manajer memberikan instruksi kepada bawahan langsung
untuk melakukan tugas sehari-hari. Seperti coaching, metode ini adalah metode
pelatihan one-to-one, di mana manajer dianggap sebagai mentor kepada
bawahan dan membimbingnya dalam situasi kesulitan
 Rotasi pekerjaan
Melalui rotasi pekerjaan, akan sering beralih dari satu pekerjaan ke pekerjaan
terkait lainnya. Tujuannya adalah untuk membuatmu memahami latar belakang
pekerjaan lain. Ini akan membantumu untuk keluar dari kebosanan yang
disebabkan oleh melakukan pekerjaan yang sama berulang-ulang. Selain itu,
kamu juga dapat mengembangkan hubungan dengan orang lain dalam
organisasi.
 27

 Pelatihan instruksional pekerjaan

Melalui on the job training ini, seorang pelatih merancang program pelatihan
selangkah demi selangkah. Nantinya, kamu akan diberikan instruksi untuk
melakukan pekerjaan sesuai dengan instruksi.
 Understudy
Umumnya, pelatihan ini diberikan atasan kepada bawahan yang menjadi
asistennya. Biasanya, pelatihan ini diberikan kepada karyawan yang akan
menggantikan atasan ketika atasan tersebut akan pensiun atau mendapatkan
promosi
 Apprenticeship
Jenis pelatihan ini umumnya diberikan kepada orang-orang di bidang kerajinan,
perdagangan, dan bidang teknis. Bidang ini membutuhkan pembelajaran jangka
panjang sebelum benar-benar mendapatkan kemahiran dalam disiplin ilmu
masing-masing.
Manfaat on the job training :
OJT memiliki manfaat baik bagi perusahaan maupun karyawan. Menurut hasil
penelitian yang dirilis oleh Jurnal Administrasi Bisnis, OJT memberikan pengaruh
yang besar terhadap kinerja karyawan.
Manfaat lainnya, OJT mudah dilaksanakan karena tidak perlu mengumpulkan
karyawan dalam satu ruangan khusus untuk melaksanakan pelatihan. OJT dapat
dilaksanakan sembari karyawan tersebut bekerja.
Manfaat OJT lainnya adalah efektivitas waktu. Karena OJT umumnya dilaksanakan
saat karyawan bekerja, perusahaan tidak perlu memangkas waktu kerja
karyawannya untuk pelatihan. Selain itu, OJT langsung melatih karyawan sesuai
dengan kebutuhannya. Hal ini membuat pelatihan langsung terfokus secara efektif.
2. (Off the job training)
Yaitu lembaga yang membuka latihan diluar perusahan atau dengan kata lain
pelatihan di luar kerja adalah pelatihan yang berlangsung pada waktu karyawan
yang dilatih tidak melaksanakan pekerjaan rutin/biasa.
Beberapa kelebihan off job training:
 28

1. Pelatihan di luar pekerjaan dapat membawa ide-ide baru ke dalam bisnis.

Dengan begitu perusahaan dapat semakin solid dengan proses inovatif dan
kreatifitas dari karyawan.
2. Dengan metode ini, karyawan yang baru diangkat dilatih di luar area produksi
dan tenaga terampil dan terlatih melakukan pekerjaannya. Jadi, itu menurunkan
kesalahan produksi
3. Trainee tidak diperbolehkan bekerja di tempat kerja yang sebenarnya. Sehingga
proses produksi tidak akan terganggu dan karyawan yang ada dapat melakukan
pekerjaannya dengan lancar.
Kegiatan yang dilakukan dalam bekerja sehari - hari dapat dinilai oleh kepala
atasannya, Maka dari itu semua kegiatan harus tercatat dengan baik dan bersemangat
dalam kinerja yang dilakukan dalam sehari - hari.Kegiatan penyediaan tenaga kerja
merupakan tahap yang sangat menentukan dalam kehidupan organisasi, terutama
manakala terdapat tenaga kerja yang mempunyai sifat kepribadian dan mempunyai
kemampuan atau keterampilan kerja yang kurang menunjang bagi pelaksanaan
organisasi.
Organisasi di bidang penyedian tenaga kerja berusaha menyediakan tenaga kerja
yang dapat di dayagunakan secara maksimal sehingga dapat diartikan sebagai usaha
untuk menetapkan jumlah dan mutu tenaga kerja yang akan digunakan dalam jangka
waktu tertentu.Dalam rangka pengadaan tenaga kerja baru diperlukan seleksi yang
disusun secara kualifikasi standar yang berisikan tentang syarat - syarat kemampuan
dan sifat kepribadian tenaga kerja yang dibutuhkan dalam jabatan pekerjaan.
Melalui seleksi dilakukan secara berdaya guna dan berhasil guna agar efektif dan
efisien, memiliki kualitas sesuai dengan persyaratan yang dibutuhkan. Pendaftaran
tenaga kerja, seleksi, dan penempatan merupakan proses yang dipersyaratkan sehingga
mendapatkan tenaga kerja sesuai dengan jabatan yang dipangkunya.
Faktor yang mendorong perlunya organisasi melakukan pemeliharaan sumber
daya manusia adalah modal utama organisasi yang apabila tidak dipelihara dapat
menimbulkan kerugian bagi organisasi. SDM adalah manusia biasa yang mempunyai
 29

kelebihan, keterbatasan, emosi dan perasaan yang mudah berubah dengan berubahnya
lingkungan sekitar.
Kebetulan bisnis yang harus diperhatikan adalah sebagai berikut :
1. Kinerja yang diutamakan, apakah sejumlah kecil pelaku utama atau semua orang
di semua tingkat organisasi.
2. Hal yang dapat dilakukan dengan baik dan kurang baik oleh perusahaan dan
karyawannya.
3. Hal yang perlu dilakukan oleh organisasi dan anggotanya di masa depan.
4. Keseimbangan antara memberi kompensasi atas kinerja individu dan usaha untuk
mengambangkan tim kerja yang lebih efektif.
5. Kinerja korporasi unit bisnis
Cara pemberian yang mendasarkan pada kinerja tersebut. Disamping pemberian
kompensasi berdasarkan satuan volume yang dihasilkan dan satuan waktu, terdapat
metode lain yang mulai dianalisis orang sebagai dasar menentukan tingkat pemberian
kompensasi, yaitu berdasarkan penilaian pekerjaan (job evaluation)

2.5.1 Tujuan Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan tidak hanya bertujuan
meningkatkan produktivitas karyawan dan efisiensi. Persaingan bisnis
menuntut lebih dari itu. Menambah keterampilan karyawan dan mengasah
keahlian yang telah mereka miliki menjadi langkah penting yang harus diambil
perusahaan agar bisa bertahan dalam kompetisi.
Pelatihan karyawan lebih dimaksudkan untuk meningkatkan penguasaan
keahlian karyawan atas pekerjaan tertentu dan yang dia lakukan saat ini.
Misalnya pelatihan presentasi, training komunikasi, training for trainers, dan
lainnya.
Sementara pengembangan karyawan, lebih pada penyiapan dirinya untuk
menguasai keahlian baru karena akan memegang pekerjaan berbeda dan
biasanya menuntut tanggung jawab lebih besar kepada karyawannya.
 30

Pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan karyawan memerlukan

Suatu evaluasi.
metode-metode evaluasi pelatihan dan pengembangan untuk lebih
memastikan bahwa tujuan program tersebut sesuai rencana yaitu untuk
peningkatan produktivitas kerja. Jadi, keberhasilan perusahaan tidak terlepas
dari keberhasilan karyawan dalam melakukan pekerjaannya.
Berikut ini adalah tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan:
a. Meningkatkan produktivitas
Salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas perusahaan adalah dengan
memanfaatkan teknologi. Kita tahu, teknologi berkembang dengan amat
pesat, sehingga pelatihan dan pengembangan karyawan dalam hal
penguasaan teknologi terbaru dapat membantu mereka mengejar
perkembangan yang cepat itu.
Peningkatan produktivitas juga terjadi ketika karyawan menjadi semakin ahli
dalam pekerjaannya. Mereka dapat mengembangkan cara atau metode baru
yang membuat mereka mampu menyelesaikan pekerjaan yang sama atau
berulang dengan lebih efektif dan efisien.
b. Memperbaiki kualitas
Pelatihan dan pengembangan karyawan tidak hanya akan meningkatkan
produktivitas karyawan, melainkan juga membantu mereka memberikan
layanan atau menghasilkan produk yang lebih baik. Kualitas yang lebih baik
ini pada akhirnya akan mempertahankan klien/pelanggan dan menggaet
klien/pelanggan baru.
c. Mengurangi waktu belajar karyawan
Ketika karyawan mengikuti program pelatihan dan pengembangan secara
rutin, kemampuan mereka bertambah secara bertahap. Karyawan dengan
kemampuan yang mumpuni dan terus terasah akan lebih cepat dalam
mempelajari dan mempraktikkan hal-hal baru.
Semakin lemah kemampuan ini, semakin sulit pula bagi mereka untuk
belajar. Semakin cepat karyawan menguasai hal-hal baru, artinya semakin
 31

besar pula kesempatan bagi perusahaan untuk menjadi yang terdepan dalam
persaingan bisnis.
d. Meningkatkan retensi karyawan
Perusahaan akan berkembang baik, jika mampu mempertahankan karyawan-
karyawannya dalam waktu cukup lama. Merekrut SDM baru akan lebih
membutuhkan waktu daripada memberikan pelatihan dan pengembangan
kemampuan karyawan yang sudah ada.
Meski sama-sama mengeluarkan biaya, akan lebih hemat dan
menguntungkan bagi perusahaan untuk melatih dan mengembangkan
karyawan yang sudah ada daripada melatih dan mengembangkan karyawan
baru.
e. Transfer keahlian dan kaderisasi
Karyawan pada suatu saat akan memasuki usia pensiun. Pelatihan dan
pengembangan karyawan secara berkala memberikan kesempatan bagi
karyawan-karyawan senior untuk meneruskan ilmu, keterampilan, atau
keahlian kepada junior-junior mereka.
Untuk transfer keahlian ini dapat juga dilakukan Training for Trainers di
mana perusahaan melatih karyawan terbaik untuk menjad trainer handal buat
teman-temannya yang lain.

2.5.2 Manfaat Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan

Yang paling terasa oleh perusahaan ketika secara berkala mengadakan

program pelatihan dan pengembangan karyawan adalah terwujudnya sumber
daya manusia yang mampu bekerja lebih efisien, kompetitif, dan keterlibatan
yang lebih tinggi dengan tempat kerja. Sebuah riset menunjukkan, perusahaan
dengan karyawan yang menyukai pekerjaannya dan berdedikasi, memiliki
tingkat absen 41 persen lebih rendah dan produktivitas 17 persen lebih tinggi.
Melihat manfaat yang akan didapat, pelatihan dan pengembangan karyawan
bukan hanya penting, melainkan juga vital.
 32

Berikut sejumlah manfaat pelatihan dan pengembangan karyawan yang bisa

diperoleh perusahaan:
 Retensi karyawan yang positif

Karyawan yang mendapatkan program pelatihan dan pengembangan

karyawan akan lebih loyal terhadap perusahaan. Ini sangat baik untuk bisnis.
 Meningkatkan keterlibatan karyawan

Karyawan yang merasa bosan di tempat kerja biasanya dikarenakan

kemampuan atau keahliannya dalam bekerja tidak berkembang. Rasa bosan
inikemudian akan menyeret karyawan ke dalam kebiasaan kerja yang negatif
dan ujung-ujungnya merugikan perusahaan.
Pelatihan dan pengembangan kayawan secara berkala akan mendorong
karyawan lebih terlibat dengan pekerjaan dan lingkungan kerjanya. Dia akan
lebih bersemamgat, percaya diri, dan punya inisiatif-inisiatif baru dalam
menyelesaikan pekerjaannya.
Pelatihan dan pengembangan karyawan yang rutin juga memungkinkan
terjadinya evaluasi terus-menerus terhadap karyawan, keterampilan, dan
proses bekerjanya. Yang paling utama, pelatihan dan pengembangan pada
akhirnya juga akan mempengaruhi budaya perusahaan.
 Menyiapkan pemimpin-pemimpin di masa depan

Program pelatihan dan pengembangan karyawan membantu perusahaan

menemukan bakat-bakat kepemimpinan baru. Sejak awal, perusahaan, dalam
hal ini biasanya para profesional di bagian human resource development,
mulai dapat menandai karyawan sebagai kandidat untuk jajaran manajerial.
Perusahaan yang memiliki program pengembangan kepemimpinan yang
baik artinya selalu mempertimbangkan tujuan perusahaan di masa depan
dengan menyiapkan talenta yang dapat dipromosikan.
 33

2.5.3 Pemberdayaan Karyawan

Hal ini masih berkaitan dengan tingkat keterlibatan karyawan. Para manajer
yang merasa diberdayakan di tempat kerja akan lebih efektif dalam
memengaruhi karyawan dan mendapatkan kepercayaan mereka. Karyawan juga
akan merasakan otonominya, nilai-nilai yang dia yakini, dan kepercayaan diri
yang lebih besar dalam melakukan pekerjaan mereka.

2.5.4 Jenis-Jenis Pengembangan Dan Pelatihan Karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan memberikan kesempatan bagi

mereka untuk mendapatkan pengetahuan dan pengalaman yang sesuai untuk
melaksanakan pekerjaan masing-masing. Karyawan dapat meningkatkan
produktivitas, kualitas kerja, dan mengurangi risiko pekerjaan. Dibutuhkan
jenis program pelatihan dan pengembangan yang tepat untuk masing-masing
kebutuhan karyawan.
Jenis-jenis program pelatihan dan pengembangan karyawan itu antara lain:
 Onboarding

Program pelatihan dan pengembangan ini dikhususkan untuk menyambut

karyawan baru. Perusahaan memberikan apapun yang karyawan butuhkan
untuk dapat melakukan pekerjaan mereka. Biasanya ada sesi-sesi untuk
mengenalkan karyawan baru kepada struktur organisasi perusahaan, tujuan,
proses, prosedur, aturan, prinsip, norma, harapan, kontrol, dan sistem yang
berlaku di perusahaan
 Manajemen risiko

Pelatihan dan pengembangan jenis ini didesain untuk mengurangi risiko atau
mengimplementasikan proses manajemen risiko. Materi program biasanya
memasukkan poin-poin seputar keselamatan kerja, keamanan informasi, dan
kepatuhan.
 Manajemen keahlian
 34

Perusahaan memerlukan proses untuk mengidentifikasi keahlian karyawan.

Ini juga- dibutuhkan untuk mengembangkan area-area di mana ada
kesenjangan di dalamnya. Diperlukan Pelatihan dan pengembangan jenis ini
dapat dilakukan dalam beragam tingkatan, termasuk dengan memantau
talenta-talenta yang ada di perusahaan atau dalam sebuah tim kerja.
 Perencanaan karir

Program pelatihan danpengembangan jenis ini dapat disesuaikan dengan

minat dan ambisi masing-masing individu karyawan untuk meningkatkan
kepuasan kerja dan keyerlibatan mereka di tempat kerja.
 Manajemen pengetahuan

Jenis ini adalah di mana perusahaan melakukan proses pengembangan,

mempertahankan, pemanfataan, serta transfer pengetahuan dari karyawan
yang lebih senior ke junior.
 Pengalaman

Dalam program pelatihan dan pengembangan jenis ini, karyawan diberikan

kesempatan untuk merasakan langsung pengalaman yang akan memberikan
manfaat bagi karir mereka, sekaligus kontrubusi mereka kepada perusahaan.
Di dalam program ini, karyawan biasanya akan memperoleh penugasan baru
dan lebih kreatif, yang berbeda atau bahkan berlawanan dengan penugasan-
penugasan rutinnya.
 Diklat

Program pelatihan dan pengembangan karyawan jenis ini bisa berupa

pemberian pelatihan internal atau mengirimkan karyawan mengikuti
pelatihan di luar perusahaan atau juga memberikan kesempatan (beasiswa)
untuk mengambil pendidikan formal lanjutan. Tentu saja disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan dan tujuan karir karyawan.
 35

2.5.5 Metode Pelatihan Dan Pengembangan

Ada sejumlah metode yang dapat diambil dalam mengadakan pelatihan

dan pengembangan karyawan, sesuai dengan situasi yang dihadapi perusahaan:
1) Pelatihan karyawan
Metode ini membantu karyawan membangun pengetahuan dasar yang
harus mereka miliki pada level atau posisi tertentu.

2) Coaching efektif
Pemimpin atau jajaran manajemen dapat menjadi coach yang efektif bagi
karyawan mereka. Selama bekerja, mereka dapat menggunakan berbagai
situasi yang mereka hadapi sebagai momen belajar. Bahan belajar terbaik
memang berasal dari rutinitas atau problem yang dihadapi karyawan
sehari-hari.
3) Mentoring kepemimpinan
Mentoring akan lebih efektif daripada melatih, memarahi, mengritik, atau
menegur karyawan. Dengan mentoring, karyawan akan lebih terbantu
untuk melihat dampak dari perilakunya, memunculkan rasa tanggung
jawab pribadi, dan kemudian berkomitmen untuk membuat perubahan
positif.

2.5.6 Contoh Program Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan

Cara terbaik untuk menemukan contoh dari program-program pelatihan

dan pengembangan karyawan adalah dengan belajar dari apa yang dilakukan
perusahaan-perusahaan kelas dunia. Salah satu yang paling sering disebut-sebut
adalah Seattle Genetics. Perusahaan bioteknologi ini berfokus pada
pengembangan terapi berbasis antibodi untuk memerangi kanker.
Seattle Genetics menawarkan penggantian biaya kuliah (yang memang
sangat mahal di Amerika Serikat), kursus pelatihan di tempat untuk
 36

meningkatkan keahlian karyawan terkait pekerjaan, dan akses ke konferensi dan

seminar terkait pekerjaan.
Mengapa perusahaan menawarkan hal ini? Menurut Seattle Genetics,
mengembangkan karir karyawan adalah investasi bagi karyawan dan masa
depan bagi perusahaan. Perusahaan besar lain yang patut dicontoh program
pelatihan dan pengembangan karyawannya adalah Amazon. Perusahaan e-
commerce ini mempekerjakan lebih dari 245 ribu karyawan di seluruh dunia.
Apa yang mereka tawarkan kepada karyawan? Pelatihan intensif dan
program kepemimpinan selama sebulan sebelum karyawan mulai dipekerjakan.
Tidak hanya itu, 95 persen uang kuliah karyawan dilunasi, khusus untuk
mempelajari bidang-bidang yang dibutuhkan Amazon. Sebuah “Virtual Contact
Center” pun memberikan pelatihan kepada karyawan untuk bekerja dari rumah.
Apa alasan Amazon melakukan semua ini? Mereka ingin karyawan
mereka menjadi pemilik Amazon sejak hari pertama bekerja. Mereka melatih
karyawan untuk mengambil kepemilikan atas produk dan layanan yang
berdampak pada jutaan pelanggan. Hal ini juga ternyata membantu karyawan
merintis karir di Amazon.
Satu lagi perusahaan dengan program pelatihan dan pengembangan
karyawan yang keren adalah AT&T. Perusahaan telekomunikasi ini memiliki
AT&T University, di mana program yang dipimpin para eksekutif perusahaan
berfokus pada kepemimpinan dan pengembangan manajemen.
Kampus juga bermitra dengan Georgia Tech dan Udacity, Inc., untuk
membantu menciptakan program Master online pertama untuk gelar Science in
Computer Science (OMS CS).Perusahaan berpendapat, mereka tidak lagi dapat
bergantung kepada perekrutan dan sistem pendidikan tradisional semata sebagai
sumber untuk menambah atau menemukan bakat-bakat baru.
Mereka perlu karyawan yang siap bekerja di dunia digital yang
kompetitif, dengan jumlah yang lebih banyak lagi.
 37

2.5.7 Evaluasi Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan

Dalam setiap kegiatan atau program, tahapan evaluasi sama pentingnya

dengan perencanaan. Tidak terkecuali dalam program pelatihan dan
pengembangan karyawan ini.
Ada beberapa model evaluasi, namun yang paling populer adalah model
evaluasi yang dikembangkan pakar evaluasi pelatihan dan pengembangan
SDM, Donald Kirkpatrick. Dalam model Evaluasi Kirkpatrick ini, ada empat
tahapan yang dilakukan sebagai bagian dari proses evaluasi, yakni tahap rekasi,
tahap pembelajaran, tahap perilaku, dan tahap hasil. Yaitu:

1) Tahap reaksi
Evaluasi dalam tahap ini bertujuan mencari tahu seberapa penting program
pelatihan dan pengembamgan yang telah dilajukan bagi karyawan. Evaluator
akan mengukut keterlibatan karyawan selama program berlangsung, tingkat
keaktifan mereka, bagaimana reaksi karyawan terhadap materi program.
Untuk itu, evaluator perlu menyusun sejumlah pertanyaan yang tepat untuk
memancing umpan balik yang diharapkan. Misalnya, apa saja kelebihan dan
kekurangan dari program pelatihan dan pengembangan yang baru saja Anda
ikuti, apakah Anda mendapatkan manfaat dari program ini, dan seterusnya.
2) Tahap pembelajaran
Tahap evaluasi ini berupaya menggali informasi bagaimana karyawan bisa
meningkatkan keahlian, sikap, pengetahuan, kepercayaan diri, dan komitmen
mereka dalam melakukan pekerjaannya dari program pelatihan dan
pengembangan yang diikuti.
Cara yang paling umum untuk mengevaluasi hal ini adalahdengan
memberikan tes di awal dan di ahkir masa program. Deganmembandingkan
hasilnya, akan terlihat apakah ada peningatan atau perubahan ke arah yang
diharapkan dari karyawan.
 38

3) Tahap perilaku
Evaluatir akan melihat seberapa jauh karyawan mengaplikasi hasil program
pelatihan dan pengembangan karyawan yang mereka ikuti ke dalam
pekerjaannya sehari-hari di tempat kerja. Proses ini perlu waktu panjang
pascaprogram, bisa berminggu-minggu, bahkan berbulan-bulan.
4) Tahap hasil
Hasil yang dimaksud dalam tahapan ini adalah efek yang dikehendaki oleh
perusahaan dari program pelatihan dan pengembangan karyawan. Hasil yang
diukur adalah pencapaian individu masing-masing karyawan dan pencapaian
perusahaan secara keseluruhan.
Penguasaan keterampilan dan pengetahuan oleh karyawan semakin pent bagi
setiap perusahaan saat ini. Program pelatihan dan pengembangan secara
berkala menjadi cara termudah untuk mengembangkan dan meningkatkan
modal intelektual perusahaan.
Mempekerjakan karyawan yang terlatih juga akan menekan pembiayaan.
Karyawan yang menguasai pekerjaannya otomatis lebih besar kinerjanya,
lebih baik dalam melibatkan dirinya di lingkungan kerja, yang artinya juga
akan meningkatkan reputasi perusahaan pada akhirnya.

2.6Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima baik berupa fisik maupun non
fisik. Kompensasi juga berarti seluruh imbalan yang diterima oleh seorang
pekerja/karyawan atas jasa atau hasil dari pekerjaannya dalam sebuah perusahaan
dalam bentuk uang atau barang, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dapat dikemukakan bahwa kompensasi yang diterimakan kepada karyawan
adalah dalam rangka menjembatani kesenjangan antara tujuan organisasi dengan
aspirasi serta pengharapan karyawan. Kompensasi tersebut adalah dapat meningkatkan
prestasi kerja serta kepuasan kerja karyawan. Namun, semua ini tentu saja apabila
karyawan tersebut merasakan adanya keadilan dalam pemberian kompensasi tersebut.
Selain itu,penghargaan yang mereka terima dikaitkan dengan kinerja mereka, serta
 39

kompensasi yan didapatkannya tersebut berkaitan dengan kebutuhan individu

karyawan.
Kepercayaan adalah prasyarat yang perlu untuk sifat sifat situasional dari sistem
kompensasi, karena jika karyawan tidak mempercayai bahwa manajemen sungguh
sungguh memberikan imbalan yang dijanjikan untuk kinerja yang efektif, karyawan
tidak akan termotivasi untuk bekerja secara efektif. Untuk mempertahankan pertalian
antara kinerja dan motivasi ini, yang menguntukan organinasi dan karyawan,
organisasi menyediakan hal sebagai berikut:
1) Evaluasi yang akurat.

Untuk membuat sistem penilaian kinerja yang akurat untuk

mengidentifikasikan siapa-siapa karyawan yang menonjol, karyawan yang lemah,
dan pelaksanaan yang jelek. Meskipun pengembangan penilaian kinerja yang akrat
tidaklah mudah, hal ini merupakan kaitan kritis antara kinerja karyawan dan
motivasi.
2) Imbalan-imbalan kinerja.

Untuk mengidentifikasi imbalan organisasional yang terkait erat dengan

tingkat kinerja ,dan mengatakan kepada para karyawan bahwa gaji, kenaikan
tunjangan, perubahan jam kerja atau kondisi kerja, atau pengankuan akan
berhubungan langsung dengan kinerja.
3) Umpan balik para penyelia

Para penyelia mestilah memberikan umpan balik yang lengkap dan akurat
kepada para karyawan pada saatmenilai kinerja mereka. Dalam upaya memenuhi
berbagai tujuan kompensasi.
Sistem kompensasi haruslah memenuhi hal seperti berikut:
a.Memberikan imbalan bagi kinerja karyawan sebelumnya,
b.Tetap kompetitif dipasar tenaga kerja,
c.Memelihara kewajaran gaji di antara karyawan,
d.Memotivasi kinerja karyawan dimasa mendatang,
 40

e.Mempertahankan anggaran,
f.Memikat karyawan baru,
g.Mengurangi perputaran karyawan yang tidak perlu,
h.Mempertahankan keuntungan perusahaan,
i.Meningkatkan kepuasan kerja karyawan,
j.Menghindari konflik dalam unit kerja,
k.Menghilangkan pelaksanaan yang buruk (dengan mendorong perputaran mereka
karna ketidakpuasan gaji),
l.Memenuhi kebutuhan pribadi karyawan.
Aturan yang dijadikan pedoman diatas, bukanlah pedoman yang dapat diterapkan
dengan mudah dalam perancangan sistem tertentu. Cara sebuah organisasi mematok
tujuan kompensasinya dalam rancangan sistemnya akan tergantung pada nilai dan
tujuan-tujuan manajemen puncak, dan pada situasi institusional dan lingkungan tempat
organisasi tersebut beroperasi. Tujuan yang luas, meski sulit diterapkan, membentuk
pertimbangan dasar dalam menyusun kebijakan dan di mensi adminitratif penting dari
sistem kompensasi tertentu.
Manager-manager meyakini bahwa memberikan upah atau gaji yang lebih tinggi
tentu akan menjadikan daya pikat serta menahan karyawan-karyawan terbaiknya. Hal
tersebut merupakan kebijakan jangka panjang yang paling efektif. Oleh karena itu
tingkat produktivitas atau prestasi kerja karyawan seharusnya dijadikan bahan
pertimbangan dalam menentukan besar kecilnya insentif mereka. Pertimbangan ini
selain untuk memenuhi aspek keadilan/kewajaran, juga akan mempengaruhi motivasi
kerja yang bermuara pada kemampuan kompetitif bagi para karyawan atau pekerja.
Cahyani (2005) menjelaskan sebagai berikut. “harus diperhitungkan hal yang
dapat dilakukan oleh organisasi dan anggotanya dimasa depan. Perhitungan ini akan
menghasilkan kebijakan yang bijaksana dalam menentukan kompensasi yang akan
diberikan. Bayangkanlah kerugian yang akan ditanggung bila karyawan yang ada tidak
merasa puas sehingga mereka melakukan pemogokan massal atau ke luar perusahaan
bersama-sama sehingga perusahaan harus tutup, terlebih lagi bila karyawan tersebut
adalah karyawan yang kompeten dan berkualitas”.
 41

Atas dasar uraian tersebut, berikut dapat dijelaskan apabila suatu organisasi tidak
mampu mengembangkan dan menerapkan suatu sistem imbalan/kompensasi yang
memuaskan, organisasi bukan hanya akan kehilangan tenaga-tenaga terampil dan
berkemampuan tinggi, tetapi juga kalah bersang dipasaran tenaga kerja. Agar mencapai
sasarannya serta didasarkan pada berbagai prinsip seperti keadilan, kewajaran dan
kesehatan, perlu diperhatikan bahwa sistem imbalan itu harus merupakan instrumen
yang ampuh untuk berbagai kepentingan.
Pertama, sistem imbalan harus mempunyai daya tarik bagi tenaga kerja yang
berkualitas tinggi untuk bergabung dengan organisasi. Hal tersebut karena setiap
organisasi bersaing dengan organisasi lainnya di pasaran kerja, kompensasi yang
ditawarkan seyogianya demikian rupa sehingga menarik bagi para pencari lapangan
pekerjaan yang memiliki kemampuan, keterampilan dan pengetahuan yang tinggi.
Hal ini perlu dipertimbangkan dengan matang, karena mungkin saja menyangkut
norma-norma etika yang berlaku di masyarakat. Akan tetapi, tanpa mengurangi
pentingnya pertimbangan etika tersebut, tidak mustahil timbulnya tuntutan akan
kehadiran pekerja yang memiliki pengetahuan, keterampilan, atau pengalaman
tertentuyang belum dimiliki oleh tenaga kerja yang belum berpengalaman.
Satu satunya jalan yang harus ditempuh adalah dengan merekrut tenaga kerja
yang sudah berkarya di organisasi lain.Kedua, sistem imbalan harus merupakan daya
tarik kiuat untuk mempertahankan tenaga kerja yang sudah berkarya dalam organisasi.
Ketiga, sistem imbalan yang mengandung prinsip keadilan.
Untuk kepentingan pengembangan dan penerapan sistem imbalan, yang di
maksud dengan prinsip keadilan adalah secara internal pegawai yang melaksanakan
tugas sejenis mendapat imbalan yang sama. Ada faktor-faktor yang harus
dipertimbangkan, seperti masa kerjajumlah tanggungan dan sebagainya yang dapat
berakibat pada perbedaan penghasilan pegawai meskipun melaksanakan pekerjaan
yang sejenis (Siagian, 2008).
Dijelaskan bahwa sistem kompensasi yang baik merupakan refleksi dari kinerja
yang baru lalu. Contohnya, karyawan A menerima kenaikan kompensasi karena kinerja
selama 1 tahun terakhir dianganggap memenuhi syarat untuk dapat kenaikan gaji
 42

sebesar 10 persen persen. Siste kompensasi juga harus memperhitungkan kemungkinan

mengembangkan keterampilan karyawan, misalnya dengan memberi beasiswa untuk
sekolah atau memberi tunajangan yang brsifat jangka panjang (Cashyani 2005).
Penerapan sistem imbalan yang berbasiskan kinerja (performance), akan memiliki
dampak positif bagi karyawan. Karena dapat meningkatkan kinerja serta kepuasan
kerja.
Namun, dalam pratiknya, manajer banyak mengalami kendala yang berkaitan dengan:
1) Penjabaran dan menilai kerja karyawan yang baik, hal ini disebabkan adanya
perubahan sifat-sifat kerja yang dilaksanakan karyawan, sifat muldi dimensional
kerja (pekerjaan semakin kompleks), penerapan teknologi baru di tempat kerja, dan
kurangnya pelatihan manajerial mengenai kinerja yang baik.
2) Kesulitan dalam mengindentifikai imbalan yang bernilai bagi karyawan, karena
untuk mengintifikasikan imbalan perlu dilakukan dengan dua tahap yaitu,
mengelompokan jenis imbalan yang baik yang intrinsic maupun yang ekstrinstik.
Imbalan intrinsic memiliki dimensi keanekaragaman kerja, otonomi pekerjaan,
identitas produk, umpan balik terhadap tugas, dan arti pentingnya tugas.

3) Dimensi ukuran waktu dan waktu pemberian imbalan harus memiliki arti penting.
Ukuran yang memadai agar dapat memberikan motifasi serta semakin cepat imbalan
yang diberikan akan semaki berarti.

4) Kesulitan dalam menciptakan keterkaitan atau keselarasan yang kurang tepat antara
imbalam dengan kinerja, hal ini berkaitan dengan kegagalan menciptakan
keselarasan desain imbalan dengan kinerja karyawan, terciptanya keselarasan yang
kurang tepat terhadap sebagian karyawan terutama level buruh tidak mneginginkan
imbalan yang sesuai dengan kinerja ynag dicapainya atau kesalahan manager dalam
memahami laporan penilaian kinerja (performance asspraisal).

Untuk mengantisipasi hambatan dalam penerapan sistem imbalan yang efektif,

manajemen dapat melakukan penjabaran dan pengukuran kinerja secara jelas, dengan
 43

cara menciptakan dimensi kinerja, melatih dan memotivasi manajer dalam melakukan
penilaian
Kinerja serta mengidentifikasi imbalan yang dihargai karyawan maupun
menciptakan keterkaitan antara kinerja dengan imbalan yaitu merancang dan
menerapkan sistem yang benar-benar memberikan imbalan dengan perilaku yang
diinginkan. Jika penerapan dalam sistem imbalan yang efektif tersebut dapat diatasi
sehingga apapun bentuk keputusan manajemen mempunyai kompensasi maupun
imbalan yang akan memiliki manfaat ganda bagi organisasi (Pfeffer,et al., 2007).
Cahyani (2005) mengemukakan sebagai berikut. “kebutuhan individu yang harus
diperhatikan dalam sistem kompensasi seringkali menimbulkan pertanyaan tentang
faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi, peran uang sebagai motivator, serta hal-hal
dari sistem kompensasi yang memuaskan kebutuhan karyawan”. Dengan demikian,
motivasi dasar bagi kebanyakan orang menjadi pegawai suatu organisasi tertentu
adalah untuk mencari nafkah.
Dengan demikian, berarti bahwa di satu pihak seseorang menggunakan
pengetahuan, keterampilan, tenaga, dan sebagian waktunya untuk berkarya pada suatu
organisasi, di lain pihak mereka mengharapkan imbalan tertentu, ini semua merupakan
upaya organisasi untuk memenuhi kebutuhan individu yang harus diperhatikan dalam
sistem kompensasi. Imbalan merupakan tantangan karena imbalan pekerja tidak lagi
dipandang semata-mata sebagai alat pemuasan kebutuhan materinya, tetapi sudah di
kaitkan dengan harkat dan martabat manusia.
Sebaliknya, organisasi cenderung melihatnya sebagai beban yang harus dipikul
oleh organisasi tersebut dalam rangka upaya pencapaian tujuan dan berbagai
sasarannya. Hal ini berarti, bahwa dalam mengembangkan dan menerapkan suatu
sistem imbalan tertentu, kepentingan organisasi, dan kepentingan pekerja mutlak perlu
diperhatikan.
Unsur yang paling penting adalah unsur keadilan. Keadilan di tempat kerja,
termasuk dalam pemberian kompensasi ada dua macam yaitu keadilan distributif dan
keadilan prosedural. Keadilan distributif berarti berusa menjelaskan cara seseorang
bereaksi tehadap jumblan bab bentuk kompensasi yang mereka terima. Sementara itu,
 44

keadilan procedural berkaitan dengan pengujian reaksi seseorang terhadap prosedur

yang digunakan untuk menentukan kompensasi. Dengan kata lain, keadilan distributif
berkaitan dengan hasil akhirnya. Sementara itu, keadilan procedural berkaitan dengan
alatnya.
Sebagai akibatnya, keadilan distributif lebih mempengaruhi kepuasan terhadap
sesuatu yang diberikan. Sementara itu, keadilan procedural lebih mempengaruhi
kepuasan terhadap pimpinan dan komitmen organisasi. Terkait dengan faktor-faktor
yng mempengaruhi motivasi tersebut yaitu persn uang sebagai motivator, Cahayani
(2005) menjelaskan sebagai berikut. ”Adapun kompensasi, yang lebih dikenal sebagai
upah atau gaji, baru didapat oleh seseorang setelah orang itu bekerja,seperti buruh yang
telah bekerja selama sebulan dan pada akhir bulan berhak mendapatkan kompensasi,
atau tukang becak yang telah mengantarkan penumpangnyaberhak mendapatkan
kompensasisetelah tiba di tujuan.
Kompensasi besarnya tetap untuk setiap periode pemberiannya, dan perubahan
jumlahnya relative lama. Jadi, baik sebagai insentif maupun kompensasi,uang tetap
berfungsi sebagai motivator sementara, walaupun menurut Herzberg uang tidak dapat
dianggap sebagai faktor murni peningkat motivator, karena uang hanya dapat
memuaskan kebutuhan orang untuk sementara waktu, manusia segera menjadi tidak
puas lagi dengan jumlah uang yang di terimanya”.
Dengan demikian dapat dikemukakan bahwa uang adalah motivator yang
ampuh,karena dinilai langsung sebagai imbalan dank arena memudahkan pemberian
barang yang diberi nilai. Berdasarkan sebuah studi akhir ini sistem pembayaran
berdasarkan kinerja ternyata mampu meningkatkan produktifitas antara 1% sampai
dengan 35%. Pemberian kompensasi berupa uang tersebut perlu didasarkan kepada
biaya hidup. Dengan demikian, penentuan besarnya kompensasisangat dipengaruhi
oleh biaya hidup sehari-hari.
Biaya hidup tersebut sangat dipengaruhi oleh harga kebutuhan pokok (Sembilan
bahan pokok). Seandainya biaya hidup naik, otomatis kompensasi yang diberikan
kepada karyawan tersebut juga naik seiring naiknya biaya hidup. Terkait faktor-faktor
 45

yang mempengaruhi kepuasan terhadap sistem kompensasi, Cahayani (2005)

menjelaskan sebagai berikut.
”Seseorang dapat merasa puas terhadap sistem kompensasi yang ada karena tiga
hal, yaitu sesuai dengan harapan dan tidak lebih buruk bila dibandingkan dengan orang
lain dalam posisi yang sama di organisasi yang sama. Selain itu, keseluruhan rasa puas
terhadap kompensasi adalah hasil gabungan dari kompensasi yang ditawarkan
(termasuk tunjangan kesehatan, tunjangan makan, transport) dan bukan hanya sekedar
gaji atau upah pokok. Dalam hal kompensasi, perusahaan haru melihatnya atau
menganalisis tentang kompensasi yang telah diberikan kepada karyawan dari sudut
pandang karyawannya. Adalah norma jika karyawan memiliki harapan tentang jumlah
kompensasi yang akan diterimanya.
Oleh karena itu, bukanlah hal yang baru bila perusahaannya minta calon
karyawannya untuk mencantumkan jumlah gaji yang diinginkannya, sehingga
perusahaan dapat mengetahui harapan calon karyawan dan dapat memberitahu apabila
standar gaji yang ada diprusahaan itu tidak sesuai denganharapan calon karyawannya”.

2.7Perusahaan Untuk Karyawan

Selain dampak-dampak positif yang bisa perusahaan dapatkan, tentu perusahaan

juga memiliki tujuan dalam memberikan kompensasi kepada karyawannya. Tujuannya:
 Mempertahankan Karyawan Berprestasi yang Sudah Ada
Tujuan pertama adalah mempertahankan karyawan yang dianggap potensial dan
berkualitas untuk bisa tetap bekerja. Hal tersebut juga berguna untuk mencegah
tingkat perputaran kerja karyawan yang tinggi.
 Mendapatkan Karyawan yang Berkualitas
Salah satu cara agar sebuah perusahaan atau organisasi mendapatkan karyawan atau
calon pelamar yang berkualitas adalah dengan memberikan tingkat kompensasi
yang cukup kompetitif dibandingkan dengan perusahaan/organisasi lain.
 Menjamin Adanya Keadilan dalam Perusahaan
Tujuan lainnya adalah menjamin terpenuhinya keadilan dalam hubungan antara
manajemen dan karyawan. Ini juga bertujuan sebagai balas jasa organisasi atas apa
 46

saja yang sudah dilakukan atau diabdikan seorang karyawan kepada perusahaan.
Jadi, keadilan dalam pemberian upah, bonus, insentif, dll dalam perusahaan mutlak
dipertimbangkan oleh perusahaan.
 BAB III
KASUS DAN PENYELESAIAN

3.3 Kasus
Pilot-pilot PT. Garuda Indonesia Tbk (GIAA) dibawah asosiasi (APG) kamis
(28/7/2011) berencana melakukan mogok karena gaji yang diterima lebih kecil lebih
dari gaji pilot asing yang di kontrak Managemen Garuda Indonesia. Direktur operasi
Garuda Indonesia, Ari Sapari mengatakan managemen Garuda akan memenuhi seperti
para pilot yang meminta penyesuaian gaji dengan pilot asing yang dipekerjakan
garuda.
Managemen Garuda Indonesia lalu mengeluarkan ilustrasi simulasi penggajian
penerbang garuda. Dalam ilustrasi itu disebut penerbang lokal mendapat gaji
perbulannya Rp 47,7jt sedangkan penerbang asing USD 8.100 sama dengan Rp 68,8jt
perbulan. Penerbangan uang yang diterima penerbang local Rp 10jt (dengan asumsi 60
selai terbang), sedangkan penerbang asing tidak mendapatkan karena termasuk digaji.
Penerbangan uang saku yang diterima penerbang lokal Rp10 juta (dengan asumsi
60 selai terbang), sedangkan penerbang asing tidak mendapatkan karena termasuk di
gaji. Keuntungan uang tunai seperti THR hingga insentif bonus yang diterima
penerbang lokal sebesar 3,5 dikali gaji per tahun atau sebesar Rp13,9 juta perbulan.
Sedangkan penerbang asing sama sekali tidak dapatkan. Sementara total uang yang
diterima bagi penerbang lokal pertahun mencapai Rp860 juta sedangkan penerbang
asing Rp826 juta. Dengan demikian, selisih gaji yang bagi penerbang lokal Rp12,3 juta
perbulan sedangkan penerbangan asing hanya Rp2,25 juta perbulan.

Penerbang lokal tidak mendapatkan perumahan uang saku, sedangkan penerbang

mendapatkan sebesar USD1.200 Seleksi adalah usaha pertama yang dilakukan
perusahaan untuk memperoleh karyawan yang kualifikasi dan kompeten yang akan
menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Seleksi tenaga kerja

47
 48

adalah proses menyaring kandidat tenaga kerja untuk ditempatkan pada pekerjaan yang
tepat (right man on the right job).
atau sama dengan Rp10 juta per bulan. Pilot lokal mendapatkan medis uang saku,
pribadi kecelakaan jaminan, hilang dari penerbangan lisensi,iuran pension, jam sostek,
kesehsatan pensiun, penghargaan pensiun. Sedangkan pilot asing tidak, kata Ari.
Saat ini Garuda Indonesia mempekerjakan sebanyak 43 pilot kontrak dan 34
diantaranya pilot asing. Direktur operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari, menjelaskan,
status pilot asing di Garuda hanya bersifat kontrak dengan perjanjian kerja selama 12
bulan. Selama masa kerja tersebut, pilot asing menerima pendapatan dalam mata uang
dolar Amerika Serikat.
PT Garuda Indonesia Tbk mengklaim jumlah gaji yang didapatkan oleh pilot-pilot
lokalnya lebih besar dari gaji pilot asing yang dikontraknya. Dalam bulanan gaji pilot
lokal mencapai Rp71 juta, sedangkan pilot asing Rp68,8 juta/bulan.

3.2 Penanggulangan Dampak Kasus

Untuk mengatasi jadwal penerbangan yang terganggu, direktur operasional Garuda
Indonesia Ari Safari mengatakan, Garuda akan menyiapkan para penerbang yang
selama ini hari sebagai struktur dan tegabung dalam struktural managemen sebagai
salah satu upaya antisipatif agar jadwal penerbangan berlangsung normal.
Garuda menggabungkan beberapa penerbangan karena tujuan yang sama dan
waktu yang relatif berdekatan, seperti penerbangan ke Medan, Denpasar, dan
Palembang. Adapula yang pembuatan calon feri ke pesawat terbang maskapai
penerbangan lainnya, seperti di Yogyakarta.

3.3 Penyelesaian
Managemen garuda akhirnya setuju proposal mentri tenaga kerja dan
transmigrasi (manakertrans) yakub nuwa wea untuk mengalokasian dan sebesar 35%
dari pos gaji untuk memperbaiki sistem penggajian para pilot. Persetujuan tersebut
disampaikan wakil mentri Negara badan usaha milik Negara atau bumn bidang logistik
dan pariwisata Ferdinand nainggolan dilantai 21 gedung garuda Indonesia, kemarin.
 49

Pernyataan setuju tersebut disampaikan Ferdinand didepan para wartawan setelah

melakukan pertemuan dengan para kekar dan kerakyatan 10 forum pekerja yang ada di
lingkungan maskapai penerbangan-penerbangan garuda. Yaitu, serikat karyawan
garuda (sekarga), forum komunikasi teknis, ikatan teknisi pesawat udara, forum
komunikasi garuda penerbangan pelatihan dan pendidikan, forum komunikasi garuda
sentra medika, forum komunikasi sistem informasi, forum komunikasi keuangan,
ikatan profesi niaga, ikatan bangun kabin garuda, dan forum komunikasi penerbangan
insinyur.Karyawan non penerbang garuda berhubungan bila kenaikan gajinya yang
semula di usulkan 27% menjadi hanya 25%. Mereka mengganggap semua posisi di
garuda itu penting.
Menurut Ferdinand, karyawan non penerbang berhubungan menerima
penurunan proposal kenaikan gaji demi ini hudup perusahaan. Karena saat itu garuda
sedang mengalami berbagai tekanan. Selain krisis keuangan akibat hutang masalalu,
garuda juga harus menjadi akibat dari penurunan jumlah feri internasional sebagai
dampak tragedi bali. Dengan kesepakatan tersebut, komposisi gaji minimal copilot
mendaji Rp 6,7jta dan maksimalnya Rp11,6 jta. Sementara gaji inimal pilot Rp 13,47 jt
dan maksimal Rp 23,3 jt. Komposisi tersebut sedikit lebih besar dari yang di udulkan
managemen sebelumnya. Untuk gaji minimal copilot Rp 6,5 jt dan maksimal Rp 11,3
jt. Sementara gaji pilot minimal Rp 13,1 jt maksimal Rp 22,7 jt.
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu kegiatan yang dilakukan untuk
mengelola, merencanakan, dan menjalankan kegiatan-kegiatan dalam organisasi atau
perusahaan juga lingkungan agar mampu memberikan kontribusi secara optimal untuk
kesuksesan perusahaan atau organisasi.

Pelatihan dan pengembangan karyawan tidak hanya bertujuan meningkatkan

produktivitas karyawan dan efisiensi. Menambah keterampilan karyawan dan
mengasah keahlian yang telah mereka miliki menjadi langkah penting yang harus
diambil perusahaan agar bisa bertahan dalam kompetisi.

Pelatihan karyawan lebih dimaksudkan untuk meningkatkan penguasaan keahlian

karyawan atas pekerjaan tertentu dan yang dia lakukan saat ini. Misalnya pelatihan
presentasi, training komunikasi, training for trainers, dan lainnya.

Sementara pengembangan karyawan, lebih pada penyiapan dirinya untuk

menguasai keahlian baru karena akan memegang pekerjaan berbeda dan biasanya
menuntut tanggung jawab lebih besar kepada karyawannya. Pelaksanaan program
pelatihan dan pengembangan karyawan memerlukan Suatu evaluasi.

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima baik berupa fisik maupun non
fisik. Kompensasi juga berarti seluruh imbalan yang diterima oleh seorang
pekerja/karyawan atas jasa atau hasil dari pekerjaannya dalam sebuah perusahaan
dalam bentuk uang atau barang, baik secara langsung maupun tidak langsung.

50
 51

4.2 Saran
Apabila perekrutan dan penyeleksian dilakukan dengan prosedur yang benar dan
didukung dengan alat rekrutmen dan seleksi yang akurat, sudah barang tentu
kualifikasi sumber daya manusia yang dibutuhkan oleh setiap organisasi akan dapat
terpenuhi. Karena prosedur yang benar dalam melakukan rekrutmen dan seleksi ini
akan mempunyai dampak positif bukan saja bagi perusahaan tetapi juga bagi para
pelamar pekerjaan yang diseleksi.
Bagi perusahaan keuntungan yang dapat diperoleh adalah mudah untuk
menentukan kualifikasi pelamar yang dinyatakan lolos proses penyeleksian. Sedangkan
keuntungan bagi para pelamar adalah dapat merasa puas dan tidak menimbulkan
kecurigaan-kecurigaan dalam proses seleksi. Pelamar akan merasakan adanya sikap
dan tindakan yang fair dari perusahaan atau organisasi penyelenggara seleksi, sehingga
apabila pelamar mengalami kegagalan dalam seleksi, mereka akan dapat
merasakan “kepuasan” atau paling tidak dapat mengadakan introspeksi diri bahwa
mereka belum dapat memenuhi standar yang ditentukan oleh perusahaan atau
organisasi untuk bekerja.
Sedangkan bagi para pelamar yang dapat lolos dalam rekrutmen dan seleksi,
tentunya mereka diharapkan dapat bekerja sesuai dengan job spesifikasinya masing-
masing yang pada akhirnya dapat menampilkan seluruh potensi yang dimilikinya, baik
itu berupa pengetahuan, kemampuan, ketrampilan, minat, kesukaan, dan
kepribadiannya bagi kepentingan dan tujuan perusahaan atauorganisasi tempat mereka
bekerja.
 DAFTAR PUSTAKA

Adaara (2019, Agustus) Manajemen Pendidikan Islam):

Alifia Seftin Oktriwina ( 19 Agustus 2021 ) On The Job Training: Pengertian, Aturan, dan
Manfaatnya:
D. Kurnia Mafliyanti (2017) Contoh kasus manajemen sumber daya manusia pada
lerusahaan PT. Garuda Indonesia (persero) Tbk:
Husaini, Abdullah, SE, MM (2017, Januari) PERANAN MANAJEMEN SUMBERDAYA
MANUSIA DALAM ORGANISASI
Irrine Ayu ( 2014 ) Seleksi SDM: definisi, metode, proses, kendala, dan faktor yang di
pertimbangkan dalam proses seleksi:
Irsyadul Ibad ( 12 Februari 2015 ) Tes Psikologi: Pengertian, Macam dan pemanfaatannya:
Japanes Jobs ( 2017, 06 Desember) Bedanya wawsncara pertama dan kedua:
Leon Manua ( 06 Maret 2019 ) Proses Seleksi Tenaga Kerja:
Muhammad Noer ( 27 Januari 2020) pengertian pelatihan dan pengembangan karyawan
dan jenis-jenisnya:
Nandita Nofiana (tangal belom nemu). Manajemen Sumber Daya Manusia:
NENENG SRI SUPRIHATIN, SE.,MM.,M.Akt. (2021) . Pengantar Bisnis: Pemasaran.
Serang. Banten.
Rani Maulida ( 15 November 2019) kompensasi: pengertian dan jenis-jenis dalam
perusahaan:
Zaenal Mutaqin ( 24 Mei 2021) pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia:
https://ensiklo.com/2015/02/12/tes-psikologi-pengertian-macam-dan-pemanfaatannya/
https://glints.com/id/lowongan/on-the-job-training/#.YW5rhyWySEc
https://highlandexperience.co.id/pengertian-pelatihan-pengembangan-sdm
https://id.japanese-jobs.com/en/articles/332
https://jurnal.iain-bone.ac.id/index.php/adara/article/viewFile/429/354
https://media.neliti.com/media/publications/290763-peranan-manajemen-sumberdaya-
manusia-dal-3cb59c90.pdf

52
 53

https://presenta.co.id/artikel/pelatihan-dan-pengembangan-karyawan/
https://www.academia.edu/35320469/
MAKALAH_CONTOH_KASUS_MANAJEMEN_SUMBER_DAYA_MANUSIA_PADA
_PERUSAHAAN_PT_Garuda_Indonesia_Persero_Tbk
https://www.google.com/amp/s/irrineayu.wordpress.com/2015/03/25/seleksi-sdm-definisi-
tujuan-metode-proses-kendala-dan-faktor-yang-dipertimbangkan-dalam-proses-seleksi/
amp/
https://www.online-pajak.com/tentang-pph21/pengertian-dan-jenis-kompensasi
https://www.studimanajemen.com/2019/03/proses-seleksi-tenaga-kerja.html?m=1
https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/66295105/Nandita_Pertemuan_6-with-cover-
pagev2.pdf?
Expires=1634372770&Signature=W8DZbIQVr2VOTYKOKFwQ3oiM5bFcpb3hbcBWPb
h6B-AQzCdjYqLcdYt4e7f8lLO9CzIMhWOXT-pxFoVW4-Yl1KD-kwp-
xYXBGkiRzR9BPsfFWj1BIEQuF52r4rHnZGcE9IodEaoEdBkqtf9NHX59zDctBGmvPcx
NI~gix-tPMUKzM7pGZ0KE82cNUXrxDGlKgEnLvrAQwXe-tTJf3x90TuI6tLRo6z-6-
IGRuVXH-ujPAgvLG9WrUOFWGc3kHhhoiI4PExfuSZdWcgEnVqVCr80b8UFzzdPqp-
BYl5Uvq3-ZSmLeHjsp~sFKIQ6fZeKPuYDHlEKRVvqeUSJb38ct7g__&Key-Pair-
Id=APKAJLOHF5GGSLRBV4Z