MANAJEMEN PEMASARAN

MEMINDAI LINGKUNGAN PEMASARAN

Oleh:

AMALDO REZA SIWI 17062102014

MAGISTER MANAJEMEN
FACULTY OF ECONOMIC AND BUSINESS
UNIVERSITAS SAM RATULANGI
MANADO
2018
 Manajemen Pemasaran

REVIEW JURNAL INTERNASIONAL & NASIONAL

Disusun oleh:
AMALDO R. SIWI
17062102014

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS SAM RATULANGI MANADO
2018

Topik : Scaning The Marketing Environment

REVIEW JURNAL INTERNASIONAL

I. JURNAL 1
Judul : THE INFLUENCE OF FIRM’S AGE AND SIZE ON ITS
ENVIRONNENTAL SCANNING ACTIVITIES
Jurnal : Internasional Journal of Business
Volume & Halaman : Vol. 30 No. 4. Hal 41
Tahun : 1992
Penulis : lsumaria Indra Mohan-Neill
Reviewer : Amaldo R. Siwi
Abstrak : Jurnal yang berjudul ’’Scanning the marketing environment”
Informasi pasar adalah bahan penting yang diperlukan bagi perusahaan
untuk membuat keputusan yang lebih tepat. Baik marketing usia dan
ukuran perusahaan memiliki peranan penting terhadap kegiatan
pemindaian lingkungan pemasaran.
Secara keseluruhan isi dari abstrak ini langsung menuju ke topik
bahasan yang di bahas dalam jurnal ini, yang menurt saya pembaca
menjadi mudah memahami jurnal ini.
Pengantar : Di dalam paragraf pertama, Dalam lingkungan yang semakin
kompetitif, informasi pasar sangat berharga untuk membuat keputusan
yang dapat berdampak langsung pada kesuksesan organisasi dan bahkan
kelangsungan hidup setiap organisasi.
Paragraf selanjutnya, Menjelaskan mungkin lebih penting lagi untuk
usaha baru, yang seringkali tidak memiliki data internal yang ekstensif
dan pengalaman dalam lingkungan pemasaran mereka. 'Saya masalah
kritis yang dibahas dalam artikel ini adalah apakah ada perbedaan dalam
kegiatan pemindaian lingkungan usaha baru dan lebih kecil
dibandingkan dengan perusahaan yang lebih tua dan lebih besar. Hasil
analisis lintas-tab dan / -tests menunjukkan bahwa perusahaan yang
lebih tua lebih mungkin untuk mengumpulkan informasi pasar terpencil.
Paragraf selanjutnya, Mereka juga lebih mungkin menggunakan metode
pengumpulan data secara formal daripada usaha yang lebih baru.
Analisis korelasi juga mengungkapkan bahwa jenis informasi dan
metode pengumpulan data berkorelasi dengan usia dan ukuran
perusahaan. Secara keseluruhan, tampak bahwa usaha baru atau kecil
kurang cenderung terlibat dalam kegiatan penelitian pemasaran formal
atau terstruktur dan kurang mendapat informasi tentang kondisi
lingkungan makro daripada perusahaan yang lebih tua atau lebih besar.
Usia perusahaan juga tampaknya menjadi variabel yang lebih signifikan
dalam menentukan perilaku pemindaian lingkungan daripada ukuran
perusahaan.
Pembahasan : Pada bagian pembahasan, Penulis membagi sub pokok
bahasan menjadi beberapa bagian, yaitu :
Metodologi
Dimensi Hasil analisis lintas-tab dan / -tests menunjukkan bahwa
perusahaan yang lebih tua lebih mungkin untuk mengumpulkan
informasi pasar terpencil.
Metode pengumpulan data secara formal daripada usaha yang lebih
baru.
Analisis korelasi juga mengungkapkan bahwa jenis informasi dan
metode pengumpulan data berkorelasi dengan usia dan ukuran
perusahaan.
Kesimpulan : Pada bagian kesimpulan, penulis membuktikan dan
menjelaskan bahwa ada banyak 'masalah kritis yang dibahas dalam
artikel ini adalah apakah ada perbedaan dalam kegiatan pemindaian
lingkungan usaha baru dan lebih kecil dibandingkan dengan perusahaan
yang lebih tua dan lebih besar. Hasil analisis lintas-tab dan / -tests
menunjukkan bahwa perusahaan yang lebih tua lebih mungkin untuk
mengumpulkan informasi pasar terpencil. Mereka juga lebih mungkin
menggunakan metode pengumpulan data secara formal daripada usaha
yang lebih baru. Analisis korelasi juga mengungkapkan bahwa jenis
informasi dan metode pengumpulan data berkorelasi dengan usia dan
ukuran perusahaan. Secara keseluruhan, tampak bahwa usaha baru atau
kecil kurang cenderung terlibat dalam kegiatan penelitian pemasaran
formal atau terstruktur dan kurang mendapat informasi tentang kondisi
lingkungan makro daripada perusahaan yang lebih tua atau lebih besar.
Usia perusahaan juga tampaknya menjadi variabel yang lebih signifikan
dalam menentukan perilaku pemindaian lingkungan daripada ukuran
perusahaan.
Kekuatan penelitian:
1. Teori dan model analisis yang digunakan tepat.
2. Penulis lengkap dalam menyimpulkan keseluruhan isi dari jurnal
ini dan penulis sangat detail dalam memberikan hasil yang didapat
dalam melakukan penelitiannya.
Kelemahan penelitian:
1. Abstrak yang di tulis kurang menyeluruh
2. Bahasa yang digunakan oleh penulis sebagian kurang dapat
dipahami maksud dan tujuannya oleh pembaca.
 REVIEW JURNAL NASIONAL
II. JURNAL 2
Judul : Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan Kecil Menghadapi
Faktor Lingkungan.
Jurnal : Scanning The Marketing Environment
Volume & Halaman : Vol 12, No 1
Tahun : 2016
Penulis : James Rianto Situmorang
Reviewer : Amaldo R. Siwi
Abstrak : Jurnal yang berjudul ’’Orientasi Pasar Sebagai Strategi
Perusahaan Kecil Menghadapi Faktor Lingkungan’’ . Orientasi pasar
salah satu strategi yang dapat digunakan perusahaan termasuk
perusahaan kecil dalam menghadapi faktor lingkungan yang sangat
cepat berubah. Baik Perusahaan yang menerapkan orientasi pasar
memiliki pengaruh penting untuk meningkatkan kinerja bisnis
perusahaan.
Pengantar : di dalam paragraf pertama, penulis menjelaskan bahwa
Konsep orientasi pasar telah muncul sejak tahun 1990 yang
dikemukakan oleh Kohli dan Jaworski yang kemudian diikuti oleh
Narver dan Slater. Sampai saat ini orientasi pasar masih menjadi topik
yang sering dikaji dalam berbagai penelitian yang dilakukan oleh
akademisi dan peneliti.
Paragraf selanjutnya, Orientasi pasar merupakan salah satu strategi yang
dapat digunakan perusahaan termasuk perusahaan kecil dalam
menghadapi faktor lingkungan yang sangat cepat berubah.
Paragraf selanjutnya, Faktor kunci dari perusahaan yang sukses
menerapkan orientasi pasar adalah bagaimana memenuhi kebutuhan
pelanggan atau orientasi pelanggan, melakukan tindakan terhadap
strategi pesaing atau orientasi pesaing dan mengkoordinasikan semua
fungsi dalam perusahaan agar orientasi pelanggan dan orientasi pesaing
dapat dilakukan secara maksimal. Dalam banyak penelitian pada level
Usaha Kecil Menengah, telah dibuktikan bahwa orientasi pasar dapat
meningkatkan kinerja bisnis perusahaan.
Pembahasan : Pada bagian pembahasan, penulis membagi sub pokok
bahsan menjadi beberapa bagian yaitu :
Metodologi Kata kunci yang digunakan penulisan peneliti atau
Keywords : Orientasi pasar, orientasi pelanggan, orientasi pesaing.
Faktor kunci dari perusahaan yang sukses menerapkan orientasi pasar
adalah bagaimana memenuhi kebutuhan pelanggan atau orientasi
pelanggan, melakukan tindakan terhadap strategi pesaing atau orientasi
pesaing dan mengkoordinasikan semua fungsi dalam perusahaan agar
orientasi pelanggan dan orientasi pesaing dapat dilakukan secara
maksimal.
Kesimpulan : Pada bagian kesimpulan, penulis membuktikan dan
menjelaskan dalam banyak penelitian pada level Usaha Kecil Menengah,
telah dibuktikan bahwa orientasi pasar dapat meningkatkan kinerja
bisnis perusahaan.
Kekuatan penelitian :
1. Bahasa yang digunakan oleh penulis mudah dipahami maksud dan
tujuannya oleh pembaca, sehingga analisis penulis rinci dan mudah
dipahami.
2. Penulis detail dalam memberikan hasil yang didapat dalam
melakukan penelitiannya.
Kelemahan penelitian :
1. Teori dan model analisis yang digunakan kurang tepat.
2. Penulis kurang lengkap dalam menyimpulkan keseluruhan isi dari
jurnal ini.
TEORI MEMINDAI LINGKUNGAN PEMASARAN “SCANNING
THE MARKETING ENVIRONMENT”

RANGKUMAN BAB SATU SAMPAI DELAPAN BUKU

MANAJEMEN PEMASARAN PHILIP KOTLER DAN KEVIN LANE
KELLER

Dalam buku ini, terdapat delapan bagian yang memiliki inti pembahasan
tersendiri dan inti tersebut dijabarkan dalam bentuk bab. Pada bagian
pertama, kita akan memahami apa itu manajemen pemasaran, caranya
dengan mendefinisikan pemasaran untuk abad ke-21 dan
mengembangkan strategi dan rencana pemasaran. Bagian kedua kita
akan menangkap bagaimana pemahaman akan pemasaran dapat
terbentuk, caranya dengan mengumpulakan informasi dan memindai
lingkungan serta melaksanakan riset pemasaran dan meramalkan
permintaan. Pada bagian ketiga kita akan mempelajari hubungan dengan
pelanggan, yang akan dijabarkan dalam bab kelima sampai bab
kedelapan. Dibawah ini adalah rangkuman dari bab pertama sampai bab
kedelapan.
Bab 1
Mendefinisikan Pemasaran untuk Abad ke-21

Dari sudut pandang manajerial, pemasaran adalah fungsi organisasi dan

serangkaian proses untuk menciptakan, mengomunikasikan, dan
menghantarkan nilai kepada pelanggan dengan cara yang
menguntungkan organisasi dan pemegang kepentingannya. Manajemen
pemasaran adalah seni dan ilmu memilih pasar sasaran serta meraih,
mempertahankan, dan menumbuhkan pelanggan melalui penciptaan,
penghantaran, dan pengomunikasikan nilai pelanggan yang unggul.

Pemasar terampil dalam mengelola permintaan: mereka berusaha

mempengaruhi tingkat, waktu, dan komposisi permintaan. Pemasar
terlibat dalam memasarkan berbagai jenis entitas: barang, jasa, acara,
pengalaman, orang, tempat, hak kepemilikian/property, organisasi,
informasi, dan ide. Mereka juga beroperasi di empat pasar yang berbeda:
konsumen, bisnis, global, dan nirlaba.

Pemasar tidak hanya dilakukan oleh departemen pemasaran. Pemasaran

perlu mempengaruhi setiap aspek dari pengalaman pelanggan. Untuk
menciptakan suatu organisasi pemasaran yang kuat, pemasar harus
berpikir seperti para eksekutif di departemen lain, dan eksekutif di
departemen lain harus berpikir seperti pemasar.
Pasar masa kini berbeda secara fundamental karena pengaruh kekuatan-
kekuatan kemasyarakatan utama yang menghasilkan kemampuan-
kemampuan baru konsumen dan perusahaan. Kekuatan-kekuatan ini
menciptakan peluang dan tantangan, dan manajemen pemasaran telah
berubah secara signifikan akhir-akhir ini karena perusahaan mencari
cara-cara baru untuk mencapai kesuksesan pemasaran.

Seorang pemasar jarang dapat memuaskan semua orang dalam suatu

pasar. Tidak semua orang menyukai nasi goreng, café, motor, kontrakan,
atau minuman yang sama. Maka dari itu, pemasar memulai dengan
membagi-bagi pasar ke dalam segmen-segmen. Mereka mengidentifikasi
dan membuat profil dari kelompok-kelompok pembeli yang berbeda,
yang mungkin lebih menyukai atau menginginkan bauran produk dan
jasa yang beragam, dengan meneliti perbedaan demografis, psikografis,
geografis, dan perilaku di antara pembeli. Setelah mengidentifikasi
segmen pasar, pemasar lalu memutuskan segmen mana yang
memberikan peluang besar. Segmen itulah yang akan menjadi pasar
sasarannya. Untuk setiap segmen, perusahaan mengembangkan suatu
penawaran pasar yang diposisikannya di dalam benak pembeli sasaran
sebagai keuntungan utama.

Ada 5 konsep yang dapat dipilih perusahaan dalam menjalankan

bisnisnya:
 i. konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan, konsep
pemasaran, dan konsep pemasaran holistic. Saat ini tiga konsep
pertama digunakan secara terbatas.
ii. Konsep pemasaran holistic didasarkan atas pengembangan, desain,
dan pengimplementasian dari program, proses, dan aktivitas
pemasaran yang menyadari sifat pemasaran yang luas dan saling
bergantung. Pemasaran holistic menyadari bahwa “segalanya
berarti” dalam pemasaran dan bahwa suatu perspektif yang luas
dan terintegrasi diperlukan. Empat komponen dari pemasaran
holistic adalah pemasaran hubungan, pemasaran terintegrasi,
pemasaran internal, dan pemasaran yang memiliki tanggung jawab
social.
iii. Kebutuhan adalah syarat hidup dasar manusia. Orang
membutuhkan makan, udara, pakaian, air, dan tempat tinggal untuk
dapat bertahan hidup. Kebutuhan-kebutuhan akan menjadi
keinginan ketika diarahkan ke objek tertentu yang dapat
memuaskan kebutuhan tersebut. Orang menginginkan makan nasi
goreng, minum wedang jahe.
iv. Permintaan adalah keinginan akan produk-produk tertentu yang
didukung oleh kemampuan untuk membayar. Banyak orang
menginginkan Axioo, tetapi hanya sedikit yang mau dan mampu
membelinya. Perusahaan harus mengukur tidak hanya seberapa
 banyak orang yang menginginkan produk mereka, namun juga
berapa banyak orang yang mau dan mampu membelinya.
v. Rangkaian tugas yang diperlukan untuk manajemen pemasaran
yang sukses antara lain adalah mengembangkan strategi dan
rencana pemasaran, menangkap pemahaman pemasaran,
berhubungan dengan pelanggan, membangun merek yang kuat,
membentuk penawaran pasar, menghantarkan dan
mengomunikasikan nilai, serta menciptakan pertumbuhan jangka
panjang.

Bab 2
Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran
Prosses penghantaran nilai melibatkan pemilihan (atau
pengidentifikasian), penyediaan (atau pengantaran), dan
pengkomunikasian nilai yang unggul. Rantai nilai adalah sarana untuk
mengidentifikasi aktivitas kunci yang menciptakan nilai dan biaya untuk
bisnis yang spesifik.

Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas yang unggul dalam

mengatur proses bisnis inti seperti realisasi produk baru, manajemen
persediaan, dan akuisisi serta retensi pelanggan. Mengatur proses inti ini
secara efektif berati menciptakan jaringan pemasaran di mana
perusahaan bekerja secara dekat dengan semua pihak dalam rantai
produksi dan distribusi, dari pemasok bahan baku hingga ke distribusi
eceran. Perusahaan tidak lagi bersaing-jaringan pemasaran yang
melakukannya.

Menurut satu pandangan, pemasaran holistic memaksimalkan eksplorasi

nilai dengan memahami hubungan antara ruang kognitif pelanggan,
ruang kompetensi perusahaan, dan ruang sumber daya kolaborator;
memaksimalkan penciptaan nilai dengan mengidentifikasi manfaat baru
pelanggan dari ruang kognitif pelanggan, mengutilisasi kompetensi inti
dari wilayah bisnisnya, serta memilih dan mengatur rekan bisnis dari
jaringan kolaboratifnya; dan
memaksimalakan penghantaran nilai dengan menjadi ahli dalam
manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan
manajemen kemitraan bisnis.

Perencanaan strategis berorientasi pasar adalah proses manajerial dalam

mengembangkan serta mempertahankan hubungan yang baik antara
tujuan, kemampuan dan sumber daya organisasi serta peluang dari
perubahan pasar. Tujuan dari perencanaan strategis adalah membentuk
bisnis dan produk perusahaan sehingga dapat mencapai sasaran
keuntungan dan pertumbuhan. Perencanaan strategis diperlukan pada
empat tingkatan: korporasi, divisi, unit bisnis, dan produk.

Strategi korporasi mendirikan kerangka dari dalam di mana divisi dan

unit bisnis menyiapkan rencana strategis mereka. Penetapan strategi
korporasi membutuhkan empat aktivitas: mendefinisikan misi korporat,
mendirikan unit bisnis strategis (SBU), menetapkan sumber daya pada
masing-masing SBU berdasarkan daya tarik pasar dan kekuatan
bisnisnya, serta merencanakan bisnis baru dan memperkecil ukuran
bisnis lama.

Perencanaan strategis bagi bisnis individu membutuhkan aktivitas

berikut: mendefinisikan misi bisnis, menganalisis kesempatan dan
ancaman eksternal, menganalisis kekuatan dan kelemahan internal,
menformulasikan tujuan, menformulasikan strategi, menformulasikan
program dukungan, mengimplementasikan program, dan mengumpulkan
umpan balik dan menjalankan pengawasan.

Masing-masing tingkat produk dalam unit bisnis harus mengembangkan

rencana pemasaran untuk mencapai tujuannya. Rencana pemasaran
adalah salah satu output paling penting dari proses pemasaran.

Bab 3
Mengumpulkan Informasi dan Memindai Lingkungan

Untuk melaksanakan tanggung jawab analisis, perencanaan,

implementasi, dan pengendalian mereka, manajer pemasaran
memerlukan Sistem Informasi Pemasaran (MIS). Peran MIS adalah
menilai kebutuhan informasi manajer, mengembangkan informasi yang
dibutuhkan, dan mendistribusikan informasi tersebut secara tepat waktu.

MIS mempunyai tiga komponen: (a) sistem pencatatan internal, yang

meliputi informasi tentang siklus pesanan sampai pembayaran dan
sistem informasi penjualan; (b) sistem intelijen pemasaran, kumpulan
prosedur dan sumber daya yang digunakan oleh manajer untuk
mendapatkan informasi setiap hari tentang perkembangan penting dalam
lingkungan pemasaran; dan (c) sistem riset pemasaran yang
memungkinkan desain sistematis pengumpulan, analisis dan pelaporan
data dan temuan yang relevan terhadap situasi pemasaran tertentu.

Pemasar menemukan banyak peluang dengan mengidentifikasi tren

(arah atau urutan kejadian yang mempunyai momentum dan bertahan
cukup lama) dan megatrend (perubahan social, ekonomi, politik, dan
teknologi utama yang mempunyai pengaruh bertahan sangat lama).

Dalam gambaran global yang cepat berubah, pemasar harus mengamati

enam kekuatan lingkungan yang utama: demografis, social-budaya,
politik-hukum, ekonomi, alam, dan teknologi.

i. Dalam lingkungan demografis, pemasar harus menyadari

pertumbuhan populasi di seluruh dunia; perbahan bauran usia,
 komposisi etnis, dan tingkat pendidikan; munculnya keluarga
nontradisional; dan perubahan geografis yang besar dalam
populasi.

ii. Di bidang ekonomi, pemasar harus berfokus pada distribusi

pendapatan dan tingkat tabungan, utang, dan ketersediaan kredit.

iii. Di bidang social-budaya, pemasar harus memahami pandangan

orang tentang diri mereka sendiri, orang lain, organisasi,
masyarakat, alam, dan alam semesta. Mereka harus memasarkan
produk yang berhubungan dengan nilai inti dan nilai sekunder
masyarakat dan menghantarkan kebutuhan berbagai subbudaya
dalam masyarakat.

iv. Di lingkungan alam, pemasar harus menyadari peningkatan

kekhawatiran masyarakat tentang kesehatan lingkungan. Kini
banyak pemasar yang menerapkan program pemasaran pelestarian
dan hijau yang memberikan solusi lingkungan yang lebih baik
sebagai hasilnya.
v. Di bidang teknologi, pemasar harus memperhitungkan tingkat
perubahan teknologi yang semakin pesat, peluang inovasi,
anggaran R&D yang beragam, dan semakin banyaknya peraturan
pemerintah yang dibawa oleh perubahan teknologi.
vi. Dalam lingkungan politik-hukum, pemasar harus bekerja dalam
banyak hukum yang mengatur praktik bisnis dan bekerja sama
dengan berbagai kelompok kepentingan khusus.

Bab 4
Melaksanakan Riset Pemasaran dan Meramalkan Permintaan

Perusahaan dapat mengadakan riset pemasaran sendirian atau

menggunakan jasa perusahaan lain untuk melakukan riset pemasaran.
Riset pemasaran yang baik dicirikan oleh metode ilmiah, kreativitas,
berbagai metode riset, pembuatan model yang akurat, analisis biaya-
manfaat, skeptisisme yang sehat, dan focus pada etika.

Proses riset pemasaran terdiri dari mendefinisikan masalah, alternative

keputusan, dan tujuan riset; mengembangkan rencana riset;
mengumpulkan informasi; menganalisis informasi; mempresentasikan
temuan kepada manajemen; dan mengambil keputusan.

Dalam mengadakan riset, perusahaan harus memutuskan apakah mereka

akan mengumpulkan data mereka sendiri atau menggunakan data yang
sudah ada. Mereka juga harus memutuskan pendekatan riset mana
(observasi, kelompok focus, suvei, data perilaku, atau eksperimen) dan
instrument riset mana (kuesioner, ukuran kualitatif, atau alat teknologi)
yang digunakan. Selain itu, mereka harus memutuskan rencana
pengambalian sampel dan metode kontak (melalui surat, telepon, secara
pribadi, atau online).
Dua pendekatan komplementer untuk mengukur produktivitas
pemasaran adalah: (1) ukuran pemasaran untuk menilai pengaruh
pemasaran dan (2) pemodelan bauran pemasaran untuk memperkirakan
hubungan kausal dan mengukur bagaimana kegiatan pemasaran
mempengaruhi hasil. Papan kendali (dashboard) pemasaran adalah cara
terstruktur untuk mendiseminasikan pandangan yang dikumpulkan dari
dua pendekatan ini dalam organisasi.
Ada 2 jenis permintaan: permintaan pasar dan permintaan perusahaan.
Untuk memperkirakan permintaan saat ini, perusahaan berusaha
menentukan total potensi pasar, potensi pasar suatu wilayah, penjualan
industry, dan pangsa pasar. Untuk memperkirakan permintaan masa
depan, perusahaan penjualan, mengumpulkan pendapat ahli,
menganalisis penjualan masa lalu, atau terlibat dalam uji pasar. Model
matematika, teknik statistic yang canggih, dan prosedur pengumpulan
data terkomputerisasi sangatlah penting bagi semua jenis peramalan
permintaan dan penjualan.

Bab 5
Menciptakan Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas Pelanggan

Pelanggan adalah pemaksimal nilai. Mereka membentuk ekspektasi nilai

dan bertindak berdasarkan nilai tersebut. Pembeli akan membeli dari
perusahaan yang mereka anggap menawarkan nilai tertinggi yang dapat
dihantarkan kepada pelanggan, yang didefinisikan sebagai selisih antara
total manfaat pelanggan dan total biaya pelanggan.
Kepuasan pembeli merupakan fungsi kinerja yang dipersepsikan produk
dan ekspektasi pembeli. Dengan mengenali bahwa kepuasan yang tinggi
menimbulkan loyalitas pelanggan yang tinggi, kini banyak perusahaan
membidik TCS (Total Customer Satisfaction) kepuasan total pelanggan.
Untuk perusahaan perusahaan semacam itu, kepuasan pelanggan
menjadi tujuan sekaligus sarana pemasaran.

Kehilangan pelanggan yang menguntungkan dapat sangat

mempengaruhi laba perusahaan. Biaya menarik pelanggan baru
diperkirakan lima kali lipat biaya mempertahankan pelanggan lama agar
tetap gembira. Kunci untuk mempertahankan pelanggan adalah
pemasaran hubungan.

Kualitas adalah totalitas fitur dan karakteristik produk produk atau jasa
berdasarkan kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang
dinyatakan atau tersirat. Pemasar memainkan peran kunci dalam
mencapai tingkat total kualitas yang tinggi sehingga perusahaan tetap
berjalan dan menguntungkan.

Manajer pemasaran harus menghitung nilai seumur hidup pelanggan dari

basis pelanggan mereka untuk memahami implikasi laba mereka.
Mereka juga harus menentukan cara untuk meningkatkan nilai basis
pelanggan.
Perusahaan juga menjadi alhi dalam manajemen hubungan pelanggan
(CRM), yang berfokus pada pengembangan program untuk menarik dan
mempertahankan pelanggan yang tepat dan memenuhi kebutuhan
individual pelanggan bernilai tersebut.

Manajemen hubungan pelanggan sering memerlukan pembentukan

database pelanggan dan penggalian data untuk mendeteksi tren, segmen,
dan kebutuhan individual.

Bab 6
Menganalisis Pasar Konsumen

Perilaku konsumen dipengaruhi oleh tiga faktor: budaya (budaya,

subbudaya, dan kelas social), social (kelompok referensi, keluarga, serta
peran dan status social), dan pribadi (usia, tahap dalam siklus hidup,
pekerjaan, keadaan ekonomi, gaya hidup, kepribadian, dan konsep diri).
Penelitian atas semua faktor ini dapat memberikan petunjuk bagi
pemasar untuk menjangkau dan melayani konsumen secara lebih efektif.

empat proses psikologi utama yang mempengaruhi perilaku konsumen:

motivasi, persepsi, pembelajaran, dan memori.
Untuk memahami bagaimana konsumen benar-benar membuat
keputusan pembelian, pemasar harus mengidentifikasi siapa yang
mengambil keputusan dan mempunyai masukan dalam keputusan
pembelian; orang bisa menjadi pemicu, pihak yang mempengaruhi,
pengambilan keputusan, pembeli, atau pengguna. Kampanye pemasaran
yang berbeda dapat ditargetkan kepada masing-masing jenis orang.

Prose pembelian umum terdiri dari urutan kejadian berikut: pengenalan

masalah, pencarian informasi, evaluasi alternative, keputusan pembelian,
dan perilaku pascapembelian. Tugas pemasar adalah memahami perilaku
pada setiap tahap. Sikap orang lain, faktor situasional yang tidak
diantisipasi, dan risiko anggapan, semuanya mempengaruhi keputusan
untuk membeli, dan juga tingkat kepuasan produk pascapembelian
konsumen, pemakaian dan penyingkiran, dan tindakan dari pihak
perusahaan.

Konsumen adalah pengambil keputusan konstruktif dan terpapar banyak

pengaruh kontekstual. Konsumen sering mengalami keterlibatan rendah
dalam keputusan mereka, menggungakan banyak heuristic sebagai
akibatnya.
Bab 7
Menganalisis Pasar Bisnis

Pembelian organisasi merupakan proses pengambilan keputusan di mana

melalui ini organisasi formal menetapkan perlunya membeli produk dan
jasa, lalu mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara merek
dan pemasok alternative. Pasar bisnis terdiri dari semua organisasi yang
mendapatkan barang dan jasa yang digunakan untuk membuat produk
atau jasa lain yang kemudian dijual, disewakan, atau dipasok ke
organisasi lain.

Dibandingkan pasar konsumen, pasar bisnis biasanya mempunyai

pembeli yang lebih sedikit namun lebih besar. hubungan pelanggan-
pemasok yang lebih dekat, dan pembeli yang lebih terkonsentrasi secara
geografis. Permintaan dalam pasar bisnis diturunkan dari permintaan di
pasar konsumen dan berfluktuasi tergantung siklus bisnis. Meskipun
demikian, total permintaan untuk banyak barang dan jasa bisnis dapat
dikatakan tidak elastic terhadap harga. Pemasar bisnis harus menyadari
peran pembeli professional dan pihak yang mempengaruhi mereka, perlu
dilakukannya telepon penjualan, dan arti penting pembelian langsung,
keuntungan bagi kedua belah pihak, dan penyewaan jangka panjang
(leasing).
Pusat pembelian adalah unit pengambilan keputusan dari organisasi
yang membeli. Pusat pembelian terdiri dari pencetus, pengguna,
influencer, pengambil keputusan, pemberi persetujuan, pembeli, dan
penjaga gerbang. Untuk mempengaruhi pihak-pihak ini, pemasar harus
menyadari faktor lingkungan, organisasional, antar-pribadi, dan
individual.

Prose pembelian organisasi bisnis terdiri dari delapan tahap yang disebut
fase pembelian: (1) pengenalan masalah, (2) deskripsi fase pembelian,
(3) spesifikasi produk, (4) pencarian pemasok, (5) pengumpulan
proposal, (6) pemilihan pemasok, (7) spesifikasi pesanan-rutin, dan (8)
tinjauan ulang kinerja.

Pemasar bisnis harus membentuk ikatan dan hubungan yang kuat dengan
pelanggan mereka, dan memberikan nilai tambah kepada mereka.
Meskipun demikian, beberapa pelanggan mungkin lebih menyukai
hubungan transaksional.

Pasar lembaga terdiri dari sekolah, rumah sakit, rumah perawatan,

penjara, dan lembaga lain yang menyediakan barang dan jasa bagi
orang-orang yang berada dalam penanganan mereka. Pembeli untuk
organisasi pemerintah cenderung mengharuskan dilakukannya banyak
pekerjaan administrasi dari vendor mereka dan lebih menyukai
penawaran terbuka serta

perusahaan domestic. Pemasok harus siap menyesuaikan penawaran

mereka dengan kebutuhan dan prosedur khusus yang ditemukan di pasar
lembaga dan pemerintah.
Bab 8
Mengidentifikasikan Segmen dan Target Pasar

Pemasaran sasaran meliputi tiga aktivitas: segmentasi pasar, penentuan

target pasar, dan positioning pasar.

Kita dapat membidik pasar pada empat tingkatan: segmen, ceruk,

wilayah lokal, dan individual. Segmen pasar adalah kelompok besar
yang dapat diidentifikasi di dalam sebuah pasar. Ceruk adalah kelompok
yang didefinisikan secara lebih sempit. Globalisasi dan internet
membuat pemasaran ceruk lebih praktis bagi banyak pihak. Pemasar
memenangkan pasar lokal melalui pemasaran akar rumput untuk
wilayah perdagangan, lingkungan tempat tinggal, dan bahkan toko
individual.

Kini semakin banyak perusahaan yang mempraktikkan penyesuaian

(customization) perorangan dan massal. Mungkin di masa depan kita
akan melihat lebih banyak pemasaran mandiri, bentuk pemasaran di
mana konsumen perorangan mengambil inisiatif dalam merancang
produk dan merek.

Ada dua dasar untuk mensegmentasikan pasar konsumen: karakteristik

konsumen dan respons konsumen. Variabel segmentasi utama untuk
pasar konsumen adalah geografis, demografis, psikografis, dan perilaku.
Pemasar menggunakan variabel-variabel itu satu-satu atau dalam
kombinasi.

Agar bermanfaat, segmen pasar harus dapat diukur, substansial, dapat

diakses, dapat dideferensiasikan, dan dapat ditindaklanjuti.

Perusahaan harus mengevaluasi berbagai segmen dan memutuskan

berapa banyak dan mana segmen yang dibidik: segmen tunggal,
beberapa segmen, produk khusus, pasar khusus, atau pasar penuh. Jika
perusahaan melayani pasar penuh, perusahaan harus memilih antara
pemasaran terdiferensiasi dan pemasaran tanpa diferensiasi. Perusahaan
juga harus mengamati hubungan segmen dan mencari ekonomi cakupan
dan potensi pemasaran bagi segmen super.

Pemasar harus mengembangkan rencana invasi segmen persegmen dan

memilih pasar sasaran dengan cara yang bertanggung jawab secara
social setiap saat.
Daftar Pustaka
Kotler, Philip., dan Keller, Kevin Lane. 2009. Manajemen Pemasaran,
Edisi Ketiga Belas Jilid 1. Terjemahan oleh Adi Maulana dan Wibi
Hardani. Jakarta: Erlangga.
THE INFLUENCE OF FIRM’S AGE AND SIZE 0N ITS
ENVIRONNENTAL SCANNING ACTIVITIES*
by lsumaria Indra Mohan-Neill
Vol. 30 No. 4. Hal 41 Tahun. 1992

ABSTRACT
In increasingly competitive environments, marketplace information is
invaluable for making decisions which may impact directly on an
organization’s success and even sur- vival. It may be even more
important for new ventures, which are often lacking exten- sive internal
data and experience in their marketing environment. 'I'he critical issue
addressed in this article is whether there are differences in the
environmental scanning activities of new and smaller ventures compared
to older and larger firms. Results of cross-tabs analysis and /-tests
indicate that older firms are more likely to collect remote marketplace
information. They are also more likely to use formal methods of data
col- lection than newer ventures. Correlation analysis also reveals that
the types of infor- mation and methods of data collection are correlated
to both age and size of firm. Overall, it appears that new or smaller
ventures are less likely to engage in formal or structured marketing
research activities and are less informed about macro-environ- mental
conditions than older or larger firms. A firm’s age also appears to be a
more sig- nificant variable in determining environmental scanning
behavior than a firm’s size.
Marketplace information is a critical ingredient needed for firms to make
more informed decisions. New ventures generally do not have a great
deal of internal secondary data or historical experience to help fill their
information needs, so in some ways new ventures may have a greater
need for external marketplace information than more established ones.
Research in entrepre-neurship often describes the importance of
scanning the marketing environment (Timmons 1985; Hills 1987;
SBA 1987, 1988; Hills and Narayana 1989; Brush 1992). Research also
suggests that the lack of marketplace information is a major problem for
new ventures (Hisrich and Peters 1989; Chrisman and Leslie 1989; Kraft
and Goodell 1989), and it is also a major barrier to new venture cre-
ation (Vesper 1990). This article is an extension of a recent article by
Brush t1992) in which four research questions were addressed: (1) What
are the mar- ketplace information scanning practices of new ventures?
(2) What are the sources, methods, and frequencies of col- lection of
marketplace information used.
Dr. Mohan-Neill is currently on the business school facul- ty at
Roosevelt University in Chicago, where she is also Director of the Small
Business Institute. Her research inter- ests are in entrepreneurship,
marketing research, innova- tion, and new product development.
*The author would like to thank Professor Candida Brush (Boston
University) and Professor Mike Peters (Boston College) who ahared
their questionnaire, which was modi- fied and used for data collection.
Also, the author thanks three anonymous reviewers for their valuable
comments and suggestions

10 Journal of Small Business Management

Reproduced with permission of the copyright owner. Further
reproduction prohibited without permission.
ABSTRAK
Dalam lingkungan yang semakin kompetitif, informasi pasar sangat
berharga untuk membuat keputusan yang dapat berdampak langsung
pada kesuksesan organisasi dan bahkan kelangsungan hidup. Mungkin
lebih penting lagi untuk usaha baru, yang seringkali tidak memiliki data
internal yang ekstensif dan pengalaman dalam lingkungan pemasaran
mereka. 'Saya masalah kritis yang dibahas dalam artikel ini adalah
apakah ada perbedaan dalam kegiatan pemindaian lingkungan usaha
baru dan lebih kecil dibandingkan dengan perusahaan yang lebih tua dan
lebih besar. Hasil analisis lintas-tab dan / -tests menunjukkan bahwa
perusahaan yang lebih tua lebih mungkin untuk mengumpulkan
informasi pasar terpencil. Mereka juga lebih mungkin menggunakan
metode pengumpulan data secara formal daripada usaha yang lebih baru.
Analisis korelasi juga mengungkapkan bahwa jenis informasi dan
metode pengumpulan data berkorelasi dengan usia dan ukuran
perusahaan. Secara keseluruhan, tampak bahwa usaha baru atau kecil
kurang cenderung terlibat dalam kegiatan penelitian pemasaran formal
atau terstruktur dan kurang mendapat informasi tentang kondisi
lingkungan makro daripada perusahaan yang lebih tua atau lebih besar.
Usia perusahaan juga tampaknya menjadi variabel yang lebih signifikan
dalam menentukan perilaku pemindaian lingkungan daripada ukuran
perusahaan.
Informasi pasar adalah bahan penting yang diperlukan bagi perusahaan
untuk membuat keputusan yang lebih tepat. Usaha baru umumnya tidak
memiliki banyak data sekunder internal atau pengalaman historis untuk
membantu mengisi kebutuhan informasi mereka, sehingga dalam
beberapa hal usaha baru mungkin memiliki kebutuhan yang lebih besar
untuk informasi pasar eksternal daripada yang lebih mapan. Penelitian di
entrepre-neurship sering menggambarkan pentingnya pemindaian
lingkungan pemasaran (Timmons 1985; Hills 1987; SBA 1987, 1988;
Hills dan Narayana 1989; Brush 1992). Penelitian juga menunjukkan
bahwa kurangnya informasi pasar merupakan masalah utama bagi usaha
baru (Hisrich dan Peters 1989; Chrisman dan Leslie 1989; Kraft dan
Goodell 1989), dan juga merupakan penghalang utama bagi penciptaan
usaha baru (Vesper 1990) . Artikel ini merupakan perluasan dari artikel
terbaru oleh Brush t1992) di mana empat pertanyaan penelitian dibahas:
(1) Apa praktik pemindaian informasi pasar dari usaha baru? (2) Apa
sumber, metode, dan frekuensi pengumpulan informasi pasar yang
digunakan.
Dr. Mohan-Neill saat ini sedang berada di sekolah bisnis di Roosevelt
University di Chicago, di mana dia juga adalah Direktur dari Small
Business Institute. Minat penelitiannya adalah kewirausahaan, riset
pemasaran, inovasi, dan pengembangan produk baru.
* Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Profesor Candida
Brush (Boston University) dan Profesor Mike Peters (Boston College)
yang memahami kuesioner mereka, yang dimodifikasi dan digunakan
untuk pengumpulan data. Selain itu, penulis mengucapkan terima kasih
kepada tiga pengulas anonim atas komentar dan saran berharga mereka
 
10 Jurnal Manajemen Bisnis Kecil
Direproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. Reproduksi lebih lanjut
dilarang tanpa izin.
 Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan Kecil Menghadapi Faktor
Lingkungan
Vol 12, No 1 Tahun. 2016
James Rianto Situmorang

Abstrak

Konsep orientasi pasar telah muncul sejak tahun 1990 yang

dikemukakan oleh Kohli dan Jaworski yang kemudian diikuti oleh
Narver dan Slater. Sampai saat ini orientasi pasar masih menjadi topik
yang sering dikaji dalam berbagai penelitian yang dilakukan oleh
akademisi dan peneliti. Orientasi pasar merupakan salah satu strategi
yang dapat digunakan perusahaan termasuk perusahaan kecil dalam
menghadapi faktor lingkungan yang sangat cepat berubah. Faktor kunci
dari perusahaan yang sukses menerapkan orientasi pasar adalah
bagaimana memenuhi kebutuhan pelanggan atau orientasi pelanggan,
melakukan tindakan terhadap strategi pesaing atau orientasi pesaing dan
mengkoordinasikan semua fungsi dalam perusahaan agar orientasi
pelanggan dan orientasi pesaing dapat dilakukan secara maksimal.
Dalam banyak penelitian pada level Usaha Kecil Menengah, telah
dibuktikan bahwa orientasi pasar dapat meningkatkan kinerja bisnis
perusahaan.
Keywords: Orientasi pasar, orientasi pelanggan, orientasi
Jurnal Ilmiah Ilmu Administrasi Bisnis
Center for Business Studies - CeBiS
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis
Fisip - Unpar

J.Adm.Bisnis Vol. 12
Volume 12
Nomor 1
2016
No. 1 Hlm.
1 - xxx
Jurnal Administrasi Bisnis
ISSN 0216--1249
e-ISSN 2541-4100
Vol. 12 No.1 Maret 2016
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.1
e-ISSN 2541-4100
Volume 12, Nomor 1, Tahun 2016
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) is the biannual scientific journal of
Business
Administration, published by the Center for Business Studies (CeBiS),
Business
Administration Study Program, Faculty of Social and Political Sciences,
Parahyangan Catholic University. Jurnal Administrasi Bisnis is issued
two (2) times
a year, every March and September, which contains essays or research
results in
Business Administration. Jurnal Administrasi Bisnis aims to disseminate
the ideas
and scientific analysis in the field of Business Administration. In 2010
JAB has been
publised on-line at http://journal.unpar.ac.id/.
Editor-in-chief Rulyusa Pratikto Universitas Katolik Parahyangan
Editorial boards Gandhi Pawitan Universitas Katolik Parahyangan
Hasan Mustafa Universitas Katolik Parahyangan
Sanerya Hendrawan Universitas Katolik Parahyangan
Agus Gunawan Universitas Katolik Parahyangan
Urip Santoso Universitas Katolik Parahyangan
Fransisca Mulyono Universitas Katolik Parahyangan
Marihot T.E. Hariandja Universitas Katolik Parahyangan
Jol Stoffers Zuyd University of Applied Sciences
Meine Pieter Van Dijk Maastricht School of Management
Ferdinand Saragih Universitas Indonesia
A.B.M.Witono President University
Indra Institut Pertanian Bogor
David P.E. Saerang Universitas Sam Ratulangi
A.Y. Agung Nugroho Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya
Kertahadi Universitas Brawijaya
Elvira Luthan Universitas Andalas
Administration Staf Cebis
Published by Center for Business Studies - CeBiS
Business Administration Study Program - FISIP UNPAR
Address Ciumbuleuit 94, Bandung 40141
West Java, Indonesia
Telp : +62 22 2032655 - ext : 342
Fax : +62 22 2035755
Email : cebis@unpar.ac.id
http://journal.unpar.ac.id/
Printing Sebastianus Stevanus
Reduplication of articles for either teaching or research are permitted
provided that
the source is clearly cited. For other purposes must obtain permission
from the
publisher.
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.2
iii
Daftar isi
Jurnal Administrasi Bisnis
Volume 12, Nomor 1, Tahun 2016
ISSN 0216–1249, e-ISSN 2541-4100
Editorial iv
James Rianto Situmorang
Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan Kecil Menghadapi Faktor
Lingkungan 1
Albert Mangapul Parulian Lumban Tobing
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Customer Loyalty Pasien di Rumah
Sakit Santo Borromeus Bandung dengan Metode Structural Equations
Model 11
Arianis Chan
Anteseden Orientasi Pasar Pada Perusahaan Industri Kreatif Kota
Bandung 36
Astadi Pangarso, Fardani Fajar Firdaus dan Nadya K. Moeliono
Pengaruh Fasilitas Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Divisi
Sumber
Daya Manusia dan Diklat PT. Dirgantara Indonesia 50
Daniel Karim dan Clarissa Faustine
Pemanfaatan Sales Intellegence Dalam Peningkatan Control of
Knowledge 63
Dianta Hasri Natalius Barus
Peran Internet Dalam Saluran Komunikasi Pemasaran Produk UMKM
77
Patria Prasetio Adi
Eksekusi Strategi di Tingkat Individu 86
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.3
iv
Editorial
Jurnal Administrasi Bisnis ,Volume 12, Nomor 1, Tahun 2016
ISSN 0216–1249, e-ISSN 2541-4100
Pada penerbitan ini JAB menyajikan lima artikel hasil penelitian serta
dua kajian
teoritis. Artikel pertama dibuka dengan kajian literatur pada konsep
Orientasi
Pasar. Penulis menyatakan bahwa meskipun konsep orientasi pasar telah
ada sejak tahun 1990, konsep ini masih merupakan salah satu strategi
yang efektif
untuk meningkatkan kinerja bisnis perusahaan. Faktor kunci atas
suksesnya penerapan
strategi ini adalah koordinasi antar fungsi dalam perusahaan dalam
memenuhi
kebutuhan pelanggan.
Pada artikel kedua disebutkan terlepas dari beberapa kelemahan yang
ditemukan
dalam pengelolaan konsumen, Rumah Sakit Borromeus tetap mampu
menjaga loyalitas
konsumen mereka. Kebersihan gedung, pengalaman dokter, kesiagaan
personil
medis, ketepatan diagnosis, dan kecepatan tindakan perawat adalah lima
komponen
utama yang menjadikan konsumen mereka tetap loyal.
Artikel ketiga mendiskusikan mengenai hasil penelitian penulis atas
konsep
anteseden orientasi pasar pada bidang industri kreatif di Bandung. Dari
beberapa
hipotesis yang diajukan, sistem reward pada lini pemasaran merupakan
faktor kunci
agar penerapan konsep orientasi pasar dapat berjalan dengan baik.
Sejalan dengan
kajian pada artikel pertama, koordinasi antar fungsi pada perusahaan
merupakan
dimensi yang terpenting dalam menentukan orientasi pasar.
Artikel keempat menyajikan hasil penelitian penulis mengenai pengaruh
fasilitas
kerja terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Dirgantara Indonesia.
Hasil
penelitian ini menunjukkan meskipun fasilitas kerja merupakan salah
satu faktor
yang dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan, faktor gaya
kepemimpinan dan
budaya organisasi juga menjadi determinan penting agar kepuasan kerja
tetap terjaga.
Artikel kelima merupakan kajian teoritis atas konsep Sales Intelligence
dan
penerapannya untuk mencapai peningkatan Control of Knowledge.
Dengan memaksimalkan
proses Sales Intelligence, maka perusahaan dapat memperoleh informasi
dan pengetahuan mengenai konsumen mereka yang lebih dibandingkan
dengan para
pesaingnya.
Artikel keenam kemudian menyajikan hasil penelitian penulis atas
pemanfaatan
media penjualan online sebagai jalur utama pemasaran industri kreatif.
Hasil penelitian
menunjukkan bahwa 70% dari pengusaha industri kreatif akan
menggunakan
online sebagai sarana utama dalam komunikasi pemasaran mereka. Hal
ini dikarenakan
penggunaan media digital ini selain memiliki cakupan yang luas, biaya
yang
dikeluarkan pun relatif rendah. Artikel ketujuh kembali merupakan hasil
penelitian
atas bagaimana penerapan strategi yang dirumuskan pada tingkat
korporasi kemudian
diterapkan terhadap individu-individu dalam perusahaan tersebut. Untuk
dapat
secara efektif mentranslasikan strategi perusahaan pada tingkat individu,
maka Key
Performance Indicators Individu sebaiknya didasarkan pada strategi
yang ditetapkan
pada tingkat korporasi.
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.4
Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan
Kecil Menghadapi Faktor Lingkungan
James Rianto Situmorang
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik,
Universitas Katolik Parahyangan, james@unpar.ac.id
Abstract
The concept of market orientation has emerged since 1990. Until now,
the market
orientation is still a topic that is often studied in various research
conducted by
academics and researchers. Market orientation is one strategy that can be
used
by companies, including small companies in the face of environmental
factors
that is rapidly changing. The key factor of a successful company
implementing
market orientation is how to meet the needs of customers or customer
orientation,
to take action against the strategy of a competitor or competitor
orientation,
and coordinates all functions in the company so that customer
orientation and
competitor orientation can be done optimally. Many studies in Small-
Medium
Enterprise level has proven that the market orientation can enhance the
business
performance of the company.
Keywords: Market orientation, customer orientation, competitor
orientation,
inter-functinal koordination, small business
Abstrak
Konsep orientasi pasar telah muncul sejak tahun 1990 yang
dikemukakan oleh Kohli
dan Jaworski yang kemudian diikuti oleh Narver dan Slater. Sampai saat
ini orientasi
pasar masih menjadi topik yang sering dikaji dalam berbagai penelitian
yang dilakukan
oleh akademisi dan peneliti. Orientasi pasar merupakan salah satu
strategi
yang dapat digunakan perusahaan termasuk perusahaan kecil dalam
menghadapi
faktor lingkungan yang sangat cepat berubah. Faktor kunci dari
perusahaan yang sukses
menerapkan orientasi pasar adalah bagaimana memenuhi kebutuhan
pelanggan
atau orientasi pelanggan, melakukan tindakan terhadap strategi pesaing
atau orientasi
pesaing dan mengkoordinasikan semua fungsi dalam perusahaan agar
orientasi
pelanggan dan orientasi pesaing dapat dilakukan secara maksimal.
Dalam banyak
penelitian pada level Usaha Kecil Menengah, telah dibuktikan bahwa
orientasi pasar
dapat meningkatkan kinerja bisnis perusahaan.
Keywords: Orientasi pasar, orientasi pelanggan, orientasi pesaing,
koordinasi antar
fungsi, perusahaan kecil
Jurnal Administrasi Bisnis (2016), Vol.12, No.1: hal. 1–10,
(ISSN:0216–1249), (e-ISSN:2541-4100)
c 2016 Center for Business Studies. FISIP - Unpar .
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.5
2 James Rianto Situmorang
1. Pendahuluan
Setiap perusahaan harus dapat mengantisipasi keadaan yang terjadi di
lingkungan
eksternal perusahaan. Faktor-faktor luar yang mempengaruhi kinerja
persuahaan dapat
dibagi menjadi dua yaitu lingkungan langsung dan lingkungan tak
langsung.
Lingkungan langsung adalah lingkungan yang berdampak langsung pada
aktivitas
organisasi, sebagai contoh pelanggan, pesaing, pemilik, pemasok,
lembaga pemerintah,
serikat pekerja. Lingkungan tak langsung adalah lingkungan yang
berdampak
tidak langsung terhadap aktivitas organisasi, misalnya lingkungan
politik, lingkungan
hukum, lingkungan ekonomi, lingkungan sosial budaya, lingkungan
internasional.
Selengkapnya dapat dilihat pada gambar berikut ini.
􀀔􀀑􀀃􀀳􀁈􀁑􀁇􀁄􀁋􀁘􀁏􀁘􀁄􀁑􀀃
􀀃 􀀶􀁈􀁗􀁌􀁄􀁓􀀃 􀁓􀁈􀁕􀁘􀁖􀁄􀁋􀁄􀁄􀁑􀀃 􀁋􀁄􀁕􀁘􀁖􀀃 􀁇􀁄􀁓􀁄􀁗􀀃
􀁐􀁈􀁑􀁊􀁄􀁑􀁗􀁌􀁖􀁌􀁓􀁄􀁖􀁌􀀃 􀁎􀁈􀁄􀁇􀁄􀁄􀁑􀀃 􀁜􀁄􀁑􀁊􀀃
􀁗􀁈􀁕􀁍􀁄􀁇􀁌􀀃 􀁇􀁌􀀃
􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃 􀁈􀁎􀁖􀁗􀁈􀁕􀁑􀁄􀁏􀀃 􀁓􀁈􀁕􀁘􀁖􀁄􀁋􀁄􀁄􀁑􀀑􀀃
􀀩􀁄􀁎􀁗􀁒􀁕􀀐􀁉􀁄􀁎􀁗􀁒􀁕􀀃 􀁏􀁘􀁄􀁕􀀃 􀁜􀁄􀁑􀁊􀀃
􀁐􀁈􀁐􀁓􀁈􀁑􀁊􀁄􀁕􀁘􀁋􀁌􀀃 􀁎􀁌􀁑􀁈􀁕􀁍􀁄􀀃
􀁓􀁈􀁕􀁖􀁘􀁄􀁋􀁄􀁄􀁑􀀃􀁇􀁄􀁓􀁄􀁗􀀃􀁇􀁌􀁅􀁄􀁊􀁌􀀃􀁐􀁈􀁑􀁍􀁄􀁇􀁌􀀃􀁇􀁘􀁄􀀃􀁜
􀁄􀁌􀁗􀁘􀀃􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃􀁏􀁄􀁑􀁊􀁖􀁘􀁑􀁊􀀃􀁇􀁄􀁑􀀃􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊
􀁄􀁑􀀃􀁗􀁄􀁎􀀃
􀁏􀁄􀁑􀁊􀁖􀁘􀁑􀁊􀀑􀀃􀀯􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃􀁏􀁄􀁑􀁊􀁖􀁘􀁑􀁊􀀃􀁄􀁇􀁄􀁏􀁄􀁋􀀃
􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃􀁜􀁄􀁑􀁊􀀃􀁅􀁈􀁕􀁇􀁄􀁐􀁓􀁄􀁎􀀃􀁏􀁄􀁑􀁊􀁖􀁘􀁑􀁊􀀃􀁓􀁄
􀁇􀁄􀀃
􀁄􀁎􀁗􀁌􀁙􀁌􀁗􀁄􀁖􀀃􀁒􀁕􀁊􀁄􀁑􀁌􀁖􀁄􀁖􀁌􀀏􀀃􀁖􀁈􀁅􀁄􀁊􀁄􀁌􀀃􀁆􀁒􀁑􀁗􀁒􀁋􀀃
􀁓􀁈􀁏􀁄􀁑􀁊􀁊􀁄􀁑􀀏􀀃􀁓􀁈􀁖􀁄􀁌􀁑􀁊􀀏􀀃􀁓􀁈􀁐􀁌􀁏􀁌􀁎􀀏􀀃􀁓􀁈􀁐􀁄􀁖􀁒􀁎􀀏
􀀃􀁏􀁈􀁐􀁅􀁄􀁊􀁄􀀃
􀁓􀁈􀁐􀁈􀁕􀁌􀁑􀁗􀁄􀁋􀀏􀀃 􀁖􀁈􀁕􀁌􀁎􀁄􀁗􀀃 􀁓􀁈􀁎􀁈􀁕􀁍􀁄􀀑􀀃
􀀯􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃 􀁗􀁄􀁎􀀃 􀁏􀁄􀁑􀁊􀁖􀁘􀁑􀁊􀀃 􀁄􀁇􀁄􀁏􀁄􀁋􀀃
􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃 􀁜􀁄􀁑􀁊􀀃
􀁅􀁈􀁕􀁇􀁄􀁐􀁓􀁄􀁎􀀃 􀁗􀁌􀁇􀁄􀁎􀀃 􀁏􀁄􀁑􀁊􀁖􀁘􀁑􀁊􀀃 􀁗􀁈􀁕􀁋􀁄􀁇􀁄􀁓􀀃
􀁄􀁎􀁗􀁌􀁙􀁌􀁗􀁄􀁖􀀃 􀁒􀁕􀁊􀁄􀁑􀁌􀁖􀁄􀁖􀁌􀀏􀀃 􀁐􀁌􀁖􀁄􀁏􀁑􀁜􀁄􀀃
􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃
􀁓􀁒􀁏􀁌􀁗􀁌􀁎􀀏􀀃 􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃 􀁋􀁘􀁎􀁘􀁐􀀏􀀃
􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃 􀁈􀁎􀁒􀁑􀁒􀁐􀁌􀀏􀀃 􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃
􀁖􀁒􀁖􀁌􀁄􀁏􀀃 􀁅􀁘􀁇􀁄􀁜􀁄􀀏􀀃
􀁏􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃􀁌􀁑􀁗􀁈􀁕􀁑􀁄􀁖􀁌􀁒􀁑􀁄􀁏􀀑􀀃􀀃􀀶􀁈􀁏􀁈􀁑􀁊􀁎􀁄􀁓􀁑
􀁜􀁄􀀃􀁇􀁄􀁓􀁄􀁗􀀃􀁇􀁌􀁏􀁌􀁋􀁄􀁗􀀃􀁓􀁄􀁇􀁄􀀃􀁊􀁄􀁐􀁅􀁄􀁕􀀃􀁅􀁈􀁕􀁌􀁎􀁘􀁗􀀃
􀁌􀁑􀁌􀀑􀀃
􀀪􀁄􀁐􀁅􀁄􀁕􀀃􀀔􀀃
􀀯􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃􀀳􀁈􀁕􀁘􀁖􀁄􀁋􀁄􀁄􀁑􀀃
􀀰􀁄􀁑􀁄􀁍􀁈􀁐􀁈􀁑
􀀳􀁈􀁐􀁌􀁏􀁌􀁎
􀀳􀁈􀁐􀁄􀁖􀁒􀁎
􀀯􀁈􀁐􀁅􀁄􀁊􀁄
􀀳􀁈􀁐􀁈􀁕􀁌􀁑􀁗􀁄􀁋
􀀶􀁈􀁕􀁌􀁎􀁄􀁗
􀁓􀁈􀁎􀁈􀁕􀁍􀁄
􀀳􀁈􀁏􀁄􀁑􀁊􀁊􀁄􀁑
􀀳􀁈􀁖􀁄􀁌􀁑􀁊
􀀯􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃􀁋􀁘􀁎􀁘􀁐
􀀯􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑
􀁖􀁒􀁖􀁌􀁄􀁏􀀃􀁅􀁘􀁇􀁄􀁜􀁄
􀀯􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃
􀁌􀁑􀁗􀁈􀁕􀁑􀁄􀁖􀁌􀁒􀁑􀁄􀁏
􀀯􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑
􀁓􀁒􀁏􀁌􀁗􀁌􀁎
􀀯􀁌􀁑􀁊􀁎􀁘􀁑􀁊􀁄􀁑􀀃
􀁈􀁎􀁒􀁑􀁒􀁐􀁌
􀀃
Gambar 1. Diagram Lingkungan Perusahaan
Dalam menghadapi perubahan lingkungan, perusahaan memiliki
beberapa pilihan
strategi yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan. Perusahaan yang
mampu
mengatasi gejolak lingkungan dikatakan sebagai perusahaan yang
memiliki keunggulan
bersaing. Strategi yang paling sering digunakan adalah strategi bersaing
generik
dari Porter.
Sebetulnya, perusahaan dapat menggunakan alternatif strategi lain untuk
mencapai
keunggulan bersaing, misalnya dengan melakukan orientasi pasar.
Orientasi
pasar secara sederhana adalah bagaimana perusahaan berinteraksi
dengan pelanggan
dan juga menghadapi pesaing. Kemampuan perusahaan untuk
memahami keinginan
pelanggan dan mengatasi persaingan merupakan faktor-faktor stratejik
dalam hal
keunggulan bersaing.
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.6
Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan Kecil 3
2. Orientasi Pasar
Lebih dari empat dekade, strategi perusahaan yang berorientasi pasar
telah diakui
sebagai pilar dari kinerja perusahaan yang superior baik oleh akademisi
dan juga
praktisi (Pelham, 2000). Meskipun kajian mengenai orientasi pasar
sudah berlangsung
sejak tahun 1970-an namun subjek kajian tentang orientasi pasar sudah
menjadi
sesuatu yang karismatik. Oleh karena itu, The Marketing Science
Institute merancang
orientasi pasar sebagai prioritas utama sebagai kajian riset (Cravens,
Greenlay,
Piercy, & Slater, 1998).
Orientasi pasar sebagai suatu istilah dan proses tumbuh dari istilah
sebelumnya
yaitu filosofi pemasaran dan konsep pemasaran. Hal itu kemudian
didefinisikan Kohli
dan Jaworski pada tahun 1990 sebagai suatu bentuk implementasi dari
konsep pemasaran
menuju kepada suatu pendekatan pendorong pasar (Murphy, Peaks, &
Pope
2008).
Konsep pemasaran sendiri adalah suatu filosofi bisnis yang menekankan
bahwa
profit jangka panjang dapat dicapai yang terbaik melalui fokus pada
aktivitas organisasi
yang terkoordinasi menuju kepada memuaskan kebutuhan segmen pasar
tertentu
(Gray, Matear, Boshoff, & Matheson, 1998).
Orientasi pasar berhubungan dengan bagaimana budaya perusahaan
melayani
pelanggan. Menurut Becherer (2003), orientasi pasar berkenaan dengan
budaya dalam
hal organisasi berusaha menciptakan nilai yang superior bagi pelanggan
mereka
(dan kinerja superior bagi bisnis) dengan cara fokus kepada pelanggan
dan keuntungan
dalam jangka panjang. Low, Chapman, dan Sloan (2007) menyatakan
bahwa orientasi pasar yang superior dapat membawa kepada kinerja
perusahaan yang
superior pula dalam pasar bisnis.
Narver dan Slater (1990) mengemukakan bahwa orientasi pasar terdiri
dari tiga
komponen yaitu:
1. orientasi pelanggan, yaitu pemahaman yang cukup tentang pembeli
yang menjadi
target, dengan demikian nilai superior yang kontinyu dapat diciptakan
bagi
mereka;
2. orientasi pesaing, yaitu pemahaman kekuatan dan kelemahan jangka
pendek
dan kapabilitas jangka panjang dari pesaing yang ada sekarang dan
pesaing
potensial; dan
3. koordinasi antar fungsi, yaitu penyebaran sumber daya perusahaan
secara luas
yang terkoordinasi untuk penciptaan nilai yang superior bagi pelanggan.
Selanjutnya, Jaworski dan Kohli (1990) mendefinisikan orientasi pasar
tersusun
dari tiga kumpulan aktivitas: (1) menghasilkan intelijen pasar tentang
kebutuhan
pelanggan sekarang dan masa datang; (2) menyebarkan intelijen pasar
melalui lintas
departemen; dan (3) merespon intelijen pasar tersebut.
Intelijen pasar mencakup analisis dan antisipasi yang hati-hati mengenai
kebutuhan
dan preferensi pelanggan dan faktor pasar yang beragam seperti
peraturan
pemerintah, teknologi, pesaing dan kekuatan lingkungan lainnya.
Penyebaran intelijen
pasar mencakup berbagi informasi yang efektif mengenai kebutuhan
pasar dan
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.7
4 James Rianto Situmorang
partisipasi dari semua departemen yang terdekat dalam organisasi.
Tanggapan terhadap
intelijen pasar mencakup aktivitas-aktivitas dalam organisasi secara luas
guna
menanggapi intelijen yang dihasilkan dan disebarkan (Kohli dan
Jaworski 1990).
Definisi orientasi pasar oleh Kohli dan Jaworski serta Narver dan Slater
dibedakan oleh Helfert (2002) berdasarkan dua perspektif, yaitu:
1. Orientasi pasar berdasarkan perspektif perilaku. Perspektif ini
mengacu kepada
definisi orientasi pasar yang dikemukakan oleh Kohli dan Jaworski.
2. Orientasi pasar yang berdasarkan perspektif budaya. Perspektif ini
mengacu
kepada definisi yang dikemukakan oleh Narver dan Slater. Orientasi
pasar adalah
budaya organisasi yang paling efektif dan effisien menciptakan perilaku
yang diperlukan untuk penciptaan nilai yang superior bagi pembeli dan
dengan
demikian, kinerja superior yang kontinyu bagi bisnis.
Pemasaran adalah sebuah fungsi manajemen yang secara tipikal
bertanggung
jawab kepada pemahaman mengenai konsumen dan menjaga informasi
dalam organisasi
tentang pelanggan dengan demikian nilai superior disampaikan kepada
pelanggan.
Perusahaan harus membuat komitmen jangka panjang untuk memelihara
hubungan
dengan pelanggan melalui kualitas, pelayanan dan inovasi. Oleh karena
itu
orientasi pasar diasumsikan sebagai prasyarat untuk sukses dan
profitabilitas bagi
sebagian besar perusahaan.
Orientasi pasar secara umum terdiri dari (1) target dan orientasi
pelanggan (2)
orientasi profit dan (3) organisasi pemasaran terpadu, maka hal itu
adalah integrasi
usaha oleh seluruh area organisasi untuk memuaskan tujuan perusahaan
dengan cara
memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan (Kara, Spillan, &
Deshields, 2005).
Dalam orientasi pasar, suatu perusahaan dikatakan berorientasi pasar
jika perusahaan
menggabungkan dua pilar utama konsep pemasaran yaitu fokus kepada
pelanggan dan pemasaran terkoordinasi. Fokus kepada pelanggan
mencakup pelaksanaan
tindakan-tindakan untuk menganalisa kebutuhan pelanggan dan
karakteristik
lingkungan luar untuk menyesuaikan produk dengan preferensi
konsumen. Sedangkan
pemasaran terkoordinasi menaruh perhatian kepada penyebaran
informasi yang
dikumpulkan oleh departemen pemasaran ke seluruh fungsi dan bagian
yang ada di
perusahaan (Kara, Spillan, & Deshields, 2005).
Konsep pemasaran menekankan bahwa kunci suksesnya suatu organisasi
adalah
melalui determinasi dan kepuasan dari kebutuhan, keinginan dan aspirasi
target pasar.
Secara logika, orientasi pasar berangkat dari aplikasi konsep pemasaran.
Dalam istilah
yang sederhana, orientasi pasar menekankan profit dan persaingan
berdasarkan
pengidentifikasian kebutuhan, keinginan dan aspirasi pelanggan dan
menawarkan
produk yang lebih dapat bersaing dibandingkan pesaing (Blankson,
2005).
2.1. Orientasi Pasar dan Faktor Lingkungan
Untuk menghadapi perubahan lingkungan, perusahaan harus memiliki
kapabilitas pemasaran.
Kapabilitas pemasaran merupakan pra syarat dari orientasi pasar
(Reijonen
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.8
Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan Kecil 5
& Komppula, 2010). Organisasi dapat menjadi lebih berorientasi pasar
dengan cara
mengidentifikasi dan membangun kapabilitas-kapabilitas yang pasti.
Kapabilitas adalah sebundel ketrampilan yang kompleks dan
pembelajaran
kolektif yang memungkinkan aktivitas dalam proses bisnis dapat
diselenggarakan
(Day, 1994). Suatu kapabilitas agar dapat menjadi sesuatu yang stratejik
harus memiliki
tiga karakteristik yang berbeda yaitu: (1)sulit untuk diimitasi ; (2)
memberikan
nilai kepada pelanggan; dan (3) lebih baik daripada yang dihasilkan atau
dimiliki oleh
pesaing (Simon, 2010).
Kohli dan Jaworski (1990) menyarankan intelijen pasar sebagai titik
awal
orientasi pasar. Dengan demikian, analisis faktor-faktor eksogen yang
mempengaruhi
kebutuhan dan preferensi pelanggan seperti regulasi, teknologi, pesaing
dan
kekuatan lingkungan lainnya tercakup dalam intelijen pasar. Hal seperti
aktivitas
memindai lingkungan juga termasuk dalam menghasilkan intelijen
pasar. Pelanggan
juga membutuhkan untuk diidentifikasi secara pantas.
Selain survei pelanggan, intelijen pasar dapat dihasilkan melalui cara
formal
dan informal (contoh, diskusi dengan mitra dagang) yang kadang-
kadang terlibat dalam
pengumpulan data primer atau konsultasi sumber data sekunder (Azis &
Yassin,
2010).
Pentingnya penyebaran hasil intelijen pasar adalah menyediakan sebuah
basis
berbagi untuk tindakan bersama oleh departemen-departemen yang
berbeda. Satu
bentuk penyebaran hasil intelijen dalam suatu organisasi adalah melalui
komunikasi
horisontal. Akhirnya, ketanggapan adalah tindakan yang diambil dalam
merespon
hasil dan penyebaran intelijen pasar (Azis & Yassin, 2010).
Lingkungan eksternal menempatkan batasan pada tindakan stratejik
perusahaan
dan manfaat perusahaan dapat berasal dari tindakan-tindakan tersebut.
Pentingnya
perusahaan meningkatkan orientasi pasar di bawah kondisi-kondisi yang
menunjukkan
bahwa perusahaan yang berorientasi pasar memiliki pemahaman yang
lebih
baik tentang lingkungan eksternal dan konsekuensinya beberapa
perusahaan dapat
lebih baik dalam menanggapi perubahan lingkungan eksternal (Gaur,
Vasudevan, &
Gaur, 2011).
Menurut Jaworski dan Kohli (1993) terdapat tiga komponen lingkungan
eksternal
yang penting yaitu:
1. Intensitas persaingan, mengacu pada tingkat persaingan di antara
pemain yang
berbeda dalam industri.
2. Gejolak pasar, mengacu kepada tingkat instabilitas dalam lingkungan
eksternal
yang memaksa perusahaan untuk mengubah strategi mereka dalam
menghadapi
perubahan kebutuhan pelanggan.
3. Gejolak teknologi, mengacu kepada tingkat perubahan teknologi.
Pentingnya
gejolak teknologi seiring munculnya fakta bahwa teknologi telah
menjadi sumber
utama keunggulan bersaing sejak satu dekade terakhir.
Pada saat tingkat intensitas persaingan rendah, perusahaan dapat
berbisnis
dengan baik meskipun perusahaan tidak berorientasi pasar tinggi. Hal
tersebut disebabkan
bahwa pada lingkungan dengan intensitas persaingan rendah, pelanggan
tidak
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.9
6 James Rianto Situmorang
memiliki banyak pilihan dan mereka cenderung membeli apapun produk
yang tersedia
di pasar. Sebaliknya, pada kondisi persaingan yang sangat intens,
pelanggan
memiliki banyak opsi dan akan menolak produk dan jasa yang tidak
sesuai dengan
harapan mereka. Konsekuensinya, adalah menjadi penting bagi
perusahaan untuk
tidak hanya memiliki orientasi pesaing yang tinggi tetapi juga orientasi
pelanggan
yang tinggi dan juga koordinasi antar fungsi yang tinggi agar dapat
merespon
tantangan yang ada dalam persaingan bisnis (Jaworski dan Kohli, 1993).
Dalam lingkungan dengan karakterisasi tingkat gejolak pasar yang
tinggi, produk
dan proses produksi menjadi terlalu cepat usang sehingga memaksa
perusahaan
mengubah lini produk mereka. Pengenalan produk baru sebagian
didorong oleh
inovasi dari pesaing lain dan sebagian karena permintaan dari
pelanggan.
Pemahaman yang baik kepada tindakan pesaing dan preferensi
pelanggan menjadi
sangat penting bagi perusahaan ketika tingkat gejolak pasar tinggi.
Orientasi
pasar membantu perusahaan mengembangkan kemampuan untuk
beradaptasi dan
merespon tantangan dari pesaing dan kebutuhan pelanggan yang terus
berkembang
(Davis, Morris, & Allen, 1991).
Hurley dan Hult (1998) dikutip oleh Jing dan Yanling (2012)
memberikan argumen
bahwa orientasi pasar dan orientasi inovasi dapat saling melengkapi satu
dengan
yang lainnya. Mereka mendefinisikan inovasi sebagai keterbukaan
terhadap ide baru
sebagai salah satu aspek budaya perusahaan. Dengan menaruh respek
kepada orientasi
pasar maka terdapat banyak sekali contoh bisnis yang sangat inovatif
dalam
usaha mereka untuk memuaskan kebutuhan pelanggan.
Perusahaan yang secara aktif terlibat dalam pembelajaran perubahan
preferensi
pelanggan dan perilaku pesaing, dan mengintegrasikan pengetahuan
tersebut
dalam proses produksi dapat mengungguli pesaing mereka yang tidak
peduli tentang
perkembangan teknologi.
Namun, mengintegrasikan pertimbangan teknologi secara efektif ke
dalam
proses perusahaan adalah tugas yang menantang, karena ini
membutuhkan
koordinasi beberapa fungsi, termasuk teknis, pemasaran, keuangan dan
manajemen
sumber daya manusia. Tantangan yang berkaitan dengan pengelolaan
teknologi yang
diperparah oleh beberapa faktor, seperti kompleksitas dan kecepatan
perkembangan
teknologi, biaya yang terkait dengan pembangunan tersebut, tingkat
kegagalan
yang tinggi pada tahap komersialisasi teknologi dan penerimaan produk
akhir oleh
pelanggan (Steele, 1989).
3. Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan Kecil
Tingkat dinamisme dan kompleksitas lingkungan yang lebih besar
memerlukan perusahaan
bersikap lebih responsif terhadap perubahan tersebut. Lingkungan
eksternal
memiliki tantangan tambahan bagi Usaha Kecil Menengah (UKM)
sebagaimana
UKM tidak selalu memiliki sumber daya yang memadai untuk
menghadapi tekanan
lingkungan (Bamford, Dean, & Mc Dougall, 1999).
Pertumbuhan dalam persaingan usaha sering kali membawa kesulitan
bagiUKM
bertahan di pasar di samping perusahaan besar. Namun, UKM dapat
mengambil kejabv12n1.
tex; 10/11/2016; 21:32; p.10
Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan Kecil 7
untungan dari pertumbuhan dalam peluang pasar dengan cara
menerapkan strategi
yang berorientasi pada pasar (Gellynck et al., 2012).
Berkaitan dengan UKM, Pelham (2000) melakukan penelitian mengenai
orientasi
pasar pada usaha kecil. Studi yang dilakukan mereka menyiratkan
bahwa
perusahaan membutuhkan untuk memahami kelemahan dan kapabilitas
pelanggan
dan juga pesaing, dan membutuhkan untuk melakukan aktivitas yang
ditujukan
kepada pencapaian kepuasan pelanggan yang superior.
Studi mereka menunjukkan elemen orientasi pasar yang paling
berpengaruh
adalah tanggapan yang cepat terhadap informasi kepuasan pelanggan
yang negatif,
strategi yang berbasis pada penciptaan nilai bagi pelanggan, tanggapan
yang segera
terhadap tantangan oleh pesaing dan deteksi yang cepat terhadap
preferensi produk
yang berubah.
Bagi perusahaan dengan sumber daya terbatas, melakukan orientasi
pasar tidak
akan membuat perbedaan signifikan dalam hal kinerja perusahaan.
Sebagai contoh,
perusahaan yang memiliki cukup sumber daya dapat membuat
penggunaan data
pelanggan yang lebih baik yang mereka kumpulkan sebagai hasil dari
orientasi
pelanggan.
Sebaliknya, jika perusahaan tidak memiliki sumber daya, tidak ada data
pelanggan
yang dapat digunakan seperti halnya perusahaan tidak mampu merespon
permintaan
pelanggan bahkan jika mereka paham tentang permintaan sekalipun.
Juga,
perusahaan membutuhkan sumber daya untuk diinvestasikan dalam
sistem perbaikan
produk dan pengembangan produk baru dalam usaha merespon
tantangan yang
diciptakan oleh pesaing, yang dapat dipahami oleh perusahaan dengan
melakukan
orientasi pesaing.
Secara nyata, adalah bermanfaat untuk mengadopsi strategi orientasi
pasar
hanya jika perusahaan mampu berinvestasi dalam peningkatan proses
dan produk
yang cocok dengan harapan pelanggan, tantangan oleh pesaing dan juga
tantangan
organisasional (Gaur, Vasudevan, & Gaur, 2008).
Meskipun hanya beberapa perusahaan saja yang menerapkan faktor
pendorong
pasar secara penuh namun para manajer melihat orientasi pasar sebagai
faktor pivotal
dalam mengamankan dan memelihara kepemimpinan pasar. Pandangan
utamanya
adalah melihat orientasi pasar sebagai lawan dari orientasi penjualan
dimana tujuan
orientasi pasar adalah mengamankan profit jangka panjang sebagai
lawan keuntungan
jangka pendek dari orientasi penjualan (Pulendaran, Speed, & Widing,
2000)
Becherer (2003) memberi catatan bahwa perusahaan kecil yang
berorientasi
kepada pasar dapat merasakan keunggulan bersaing potensial yang
berkelanjutan
sejak mereka memiliki struktur organisasi yang lebih sederhana, lebih
adaptabel
dan fleksibel, dan kapasitas yang lebih besar dalam hal kecepatan dan
inovasi
dibandingkan perusahaan besar.
Menurut Keskin (2006), sebuah perusahaan kecil yang berorientasi pasar
yang
telah memiliki kemampuan mengumpulkan dan mengolah informasi
pasar, mampu
memprediksi kebutuhan dan perubahan pada pasar secara akurat dan
cepat, membolehkan
mereka merespon secara cepat dan tepat. Dengan demikian mereka
meningkatkan
keunggulan bersaing mereka.
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.11
8 James Rianto Situmorang
Penelitian tentang orientasi pasar pada level UKM juga sudah dilakukan
oleh
beberapa peneliti (Appiah & Singh, 1998; Pelham, 1999; Blankson,
2005). Hasilnya
secara umum menunjukkan kinerja perusahaan menjadi meningkat
karena fokus
kepada pelanggan sebagai implementasi dari orientasi pasar yang telah
dilakukan.
Apabila persaingan dirasakan sebagai ancaman oleh organisasi maka ada
kecenderungan
yang besar bahwa perusahaan kecil akan mengadopsi orientasi pasar
(Aziz
dan Yassin, 2010). Bagi sektor UKM khususnya, telah ditunjukkan
bahwa orientasi
pasar kelihatannya sebagai faktor vital bagi keberhasilan UKM.
Hal ini dikarenakan beberapa perusahaan biasanya kurang dalam hal
keuangan
yang berarti harus mengejar sumber profit lainnya bagi bisnis mereka
seperti halnya
riset dan pengembangan, keunggulan bersaing, biaya yang rendah atau
staf yang
terampil untuk mengembangkan strategi perencanaan yang efektif (Chao
& Spillan,
2010).
4. Penutup
Orientasi pasar dapat dilakukan baik oleh perusahaan besar ataupun
kecil dalam
menghadapi persaingan bisnis. Perusahaan agar dapat eksis
membutuhkan pelanggan
karena pelanggan merupakan nafas bagi kehidupan perusahaan.
Perusahaan juga
harus mampu mengatasi tindakan pesaing karena kekalahan melawan
pesaing berarti
kematian bagi perusahaan. Selain itu perusahaan perlu melakukan
aktivitas terintegrasi
melalui semua fungsi dalam perusahaan agar orientasi pasar dapat
mengatasi
berbagai gejolak yang ada dalam lingkungan bisnis yang bersifat
dinamis dan sangat
sulit ditebak.
Daftar Rujukan
Azis, A. N., & Yassin, N. M. (2010). How Will Market Orientation and
External
Environment Influence the Performance among SMEs in the Agro-Food
Sector in
Malaysia? International Business Research, 3(3), 154-164.
Bamford, C., & McDougall, P. (2009). An examination of the impact of
initial founding
conditions and decisions upon the performance of new bank starts-up.
Journal
of Business Venturing, 15(2), 253-277.
Becherer, R. C., Halstead, D., & Haynes, P. J. (2003). Marketing
orientation in SMEs:
Effects of the internet environment. New England Journal of
Entrepreneurship,
6(1), 13-22.
Blankson, C. (2005). Have Small Businesses Adopted the Market
Orientation Concept?
The Case of Small Busineses in Michigan. Journal of Business &
Industrial
Marketing, 20(6), 317-330.
Chao, M.C. & Spillan, J. E. (2010). The journey from market orientation
to firm
performance: A comparative study of US and Taiwanese SMEs.
Management
Research Review, 33(5), 472-483.
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.12
Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan Kecil 9
Cravens, D., Greenlay, G., Piercy, N. F., & Slater, S. F. (1998). Mapping
the Path to
Market Leadership. Marketing Management 7(3), 29-46.
Day, G. S. (1994). The Capabilities of Market-driven Organization.
Journal of
Marketing 58 (4), 37-52.
Davis, D., Morris, M., & Allen, J. (2011). Perceived environmental
turbulence
and its effects on selected entrepreneurship and organizational
characteristics in
industrial firms. Journal of Academy of Marketing Science 19(1), 43-91.
Gaur, S., Vasudevan, H., & Gaur A. S. (2011).Market Orientation and
Manufacturing
Performance of Indian SMEs. European Journal of Marekting 45(7),
1172-1193.
Gellynck, X., Banterle, A., Kuhne, B., Carraresi, L., & Stranieri, S.
(2012). Market
Orientation and Marketing Management of Traditional Food Producers
in the EU.
British Food Journal, 114(4).
Gray, B., Matear, S., Boshoff, C., & Matheson, P. (1998). Developing a
Better
Measure of Market Orientation. European Journal of Marketing 32(9).
Helen, S. (2002). Profitability in Market-Oriented SMEs:Does Product
Innovation
Matter? European Journal of Innovation Management 5(3), 164-171.
Jaworski, B. J., & Kohli A. K. (1993). Market Orientation: Antecedents
and
Consequences. Journal of Marketing 57(3), 53-70.
Jing, Z., & Yanling, D. (2010). The impact of different types of market
orientation
on product innovation performance: Evidence from Chinese
manufacturers.
Management Decision 48(6), 849-867.
Kara, A., Spillan, J. E., & Deshields, E. W. (2005). Effect of a Market
Orientation
on Business Performance: A Study of Small-Sized Service Retailers
Using
MARKOR Scale. Journal of Small Business Management 43(2), 105-
118.
Keskin, H. (2006). Market Orientation, Learning Orientation and
Innovation Capability
in SMEs:An Extended Model. European Journal of Innovation
Management
9(4), 396-417.
Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market Orientation: The
Construct, Research
Proposition, and Managerial Implications. Journal of Marketing 54(2),
1-18.
Low, D. R., Chapman, R. L., & Sloan, T. R. (2007). Inter-relationships
between
Innovation and Market Orientation. Management Research News
30(12), 878-891.
Murphy, R., Peaks, D., & Pope, J. (2008). The Marketing Concept
Implementation,
Does it Affect Organizational Culture? The Business Review,
Cambridge 9(2),
289-294.
Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The Effect of Market Orientation on
Businss
Profitability Journal of Marketing 54(4), 20-35.
Pelham, A. M. (2000). Market Orientation and Other Potential
Influences on Performance
in Small and Medium-Sized Manufacturing Firms. Journal of Small
Business Management 38(1), 48-67.
Pulendran, S., Speed, R., & Widing, R. E. (2000). The Antecedents and
Consequences
of Market Orientation in Australia. Australian Journal of Management
25(2), 119-143.
Reijonen, H., & Komppula, R. (2010). The Adoption of Market
Orientation in SMEs:
Required Capabilities and Relation to Success. Journal of Marketing
Strategic
18(1), 19-37.
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.13
10 James Rianto Situmorang
Simon, A. (2010). Resources, Dynamic Capabilities and Australian
Business Success.
Journal of Global Business and Technology 5(2), 13-30.
Steele, L. W. (2009). Managing Technology:The Strategic View. New
York: Mc
Graw-Hill.
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.14
Ce3iS C e n t e r f o r
Business
Studies
Faculty of social and Political Science
Catholic University of Parahyangan
Center for Business Studies
Faculty of Social and Political Science
Parahyangan Catholic University
Email: cebis@unpar.ac.id
CeBiS is the Center for Business Studies, was established by
Department of
Business Administration, Faculty of Social and Political Science,
Universitas Katolik
Parahyangan.
The Mission of the center is to contribute actively in business knowledge
development through empirical research and theoretical studies. The
main area
of research and studies are focused either in functional or sectoral
businesses.
Functional businesses include knowledge in financial and accountancy,
human resources,
organizational behavior, marketing, operational, leadership,
communication,
and entrepreneur. Meanwhile, sectoral businesses include in area
services, retail,
international business, and other business sector in general.
The Center organizes some activities such as regularly discussion of the
invited
speaker, seminar and national conference in business topics, training and
consultation.
The Center also conducts research in theoretical or empirical in business
issues. And the Center published a biannual national scientific journal in
Business
Administration, which is ”Jurnal Administrasi Bisnis”.
The Center also maintain business databases, which hold some data in
wide
range of business sector, functional area, and particular aspect of
business. The
databases also include technical report and working paper.
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.101
Jurnal Administrasi Bisnis
Jurnal Ilmiah Ilmu Administrasi Bisnis
Volume 12, Nomor 1, Tahun 2016
ISSN 0216–1249, e-ISSN 2541-4100
James Rianto Situmorang
Orientasi Pasar Sebagai Strategi Perusahaan Kecil Menghadapi Faktor
Lingkungan
Albert Mangapul Parulian Lumban Tobing
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Customer Loyalty Pasien di Rumah
Sakit Santo Borromeus Bandung dengan Metode Structural Equations
Model
Arianis Chan
Anteseden Orientasi Pasar Pada Perusahaan Industri Kreatif Kota
Bandung
Astadi Pangarso, Fardani Fajar Firdaus dan Nadya K. Moeliono
Pengaruh Fasilitas Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Divisi
Sumber
Daya Manusia dan Diklat PT. Dirgantara Indonesia
Daniel Karim dan Clarissa Faustine
Pemanfaatan Sales Intellegence Dalam Peningkatan Control of
Knowledge
Dianta Hasri Natalius Barus
Peran Internet Dalam Saluran Komunikasi Pemasaran Produk UMKM
Patria Prasetio Adi
Eksekusi Strategi di Tingkat Individu
jabv12n1.tex; 10/11/2016; 21:32; p.102