Chapter 11 Hansen Buku Utama

Machine Translated by Google
11
Evaluasi kinerja dan
Desentralisasi
Setelah mempelajari Bab 11,

Anda diharapkan dapat:
1 Jelaskan bagaimana dan mengapa perusahaan

memilih untuk melakukan desentralisasi.
2 Hitung dan jelaskan laba atas

investasi.
3 Menghitung dan
menjelaskan sisa
pendapatan dan nilai tambah ekonomi.
4 Jelaskan peran penetapan harga transfer

dalam perusahaan yang
terdesentralisasi.
5 (Lampiran 11A ) Jelaskan

penggunaan Balanced
Scorecard, dan menghitung
waktu siklus, kecepatan, dan
efisiensi siklus manufaktur.
Hak Cipta 2018 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau seluruhnya atau sebagian. WCN 02-200-203
MENGALAMI KEPUTUSAN MANAJER

bersama Herman Miller
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memberikan informasi yang berguna untuk menilai
efektivitas keputusan masa lalu sehingga keputusan masa depan dapat ditingkatkan.
Seperti yang Anda duga, tujuan ini sulit dicapai karena banyaknya informasi yang ada dalam
organisasi dan kompleksitas lingkungan bisnis tempat sebagian besar keputusan dibuat.
Namun, Herman Miller, Inc., produsen furnitur besar yang berkantor pusat di Michigan barat
dengan aktivitas bisnis di lebih dari 100 negara, menggunakan teknik evaluasi kinerja yang semakin
populer—nilai tambah ekonomi (EVA)—untuk membantunya membuat keputusan yang lebih baik.
Misalnya, seluruh pasar furnitur kantor mengalami

kemerosotan yang menghancurkan di awal tahun 2000-an
sebagai akibat dari dot-com bust dan
bencana 9/11. Langkah-langkah EVA memberi Herman Miller “Herman Miller, Inc.,
informasi di luar metrik kinerja akuntansi tradisional yang sebuah furnitur besar
sangat penting untuk pemulihan dramatis dan cepat dari margin pabrikan
operasi negatif yang dialaminya selama kemerosotan hingga
mendekati margin positif dua digit yang dinikmati hanya berkantor pusat di
beberapa tahun kemudian. EVA mengidentifikasi Michigan barat dengan

pengembalian yang dihasilkan oleh aset kegiatan bisnis di
perusahaan dan kemudian mengurangi biaya semua modal, baik
lebih dari 100 negara, menggunakan
utang (misalnya, uang yang diperoleh dari pinjaman, sewa, dan
obligasi) dan ekuitas (misalnya, uang yang diperoleh dari teknik evaluasi kinerja yang
investor), yang digunakan oleh perusahaan untuk membiayai aset semakin populer—nilai
tersebut untuk menentukan apakah nilai diciptakan atau
tambah ekonomis—untuk
dihancurkan. Lebih khusus lagi, EVA membantu Herman Miller
untuk mengukur manfaat keuangan jangka panjang dari membawa membantunya membuat keputusan
lebih sedikit persediaan dan menggunakan lebih sedikit aset tetap yang lebih baik.”
dalam bisnisnya. Sebagai hasil dari analisis EVA tersebut, Herman
Miller membuat keputusan strategis dan operasional yang berbeda secara fundamental yang
melibatkan proses produksi furnitur daripada jika hanya mengandalkan metrik akuntansi tradisional.
Kemampuan untuk memengaruhi keputusan dengan cara yang positif telah melambungkan EVA ke
posisi yang menonjol dalam sistem evaluasi kinerja Herman Miller yang berhasil.
591
Hak Cipta Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. WCN 02-200-203
592 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi
TUJUAN _
DESENTRALISASI DAN TANGGUNG JAWAB PUSAT
Jelaskan bagaimana dan mengapa perusahaan memilih untuk
melakukan desentralisasi.
Secara umum, sebuah perusahaan diatur sepanjang garis tanggung jawab. Bagan organisasi tradisional menggambarkan aliran tanggung jawab dari chief executive office
pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur organisasi.
Perusahaan dengan banyak pusat pertanggungjawaban biasanya memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan
pendekatan untuk mengelola aktivitas mereka yang beragam dan kompleks: terpusat atau terdesentralisasi.
Dalam pengambilan keputusan terpusat, keputusan dibuat di tingkat paling atas, dan manajer tingkat bawah ditugasi untuk mengimplementasikan keputusan ini.
Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi memungkinkan manajer di tingkat yang lebih rendah untuk membuat dan menerapkan keputusan penting yang berkaitan d
Tampilan 11.1 mengilustrasikan perbedaan antara perusahaan yang tersentralisasi dan yang terdesentralisasi.
Pameran 11.1 Sentralisasi Desentralisasi

Sentralisasi dan Desentralisasi
Manajemen PuncakManajemen Puncak
Informasi Keputusan Koordinasi
Pusat Tanggung Jawab Pusat Tanggung Jawab
Keputusan Informasi Keputusan Informasi
Organisasi berkisar dari sangat tersentralisasi hingga sangat terdesentralisasi. Sebagian besar perusahaan berada di
antara keduanya, dengan mayoritas cenderung ke arah desentralisasi. Alasan popularitas desentralisasi dan cara-cara di mana perusahaan
dapat memilih untuk desentralisasi adalah
dibahas selanjutnya.
Alasan Desentralisasi
Perusahaan memutuskan untuk melakukan desentralisasi karena beberapa alasan, termasuk yang berikut:
• kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal

• fokus manajemen pusat
• pelatihan dan motivasi manajer segmen
• meningkatkan persaingan, mengekspos segmen ke kekuatan pasar
Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Ketika
perusahaan tumbuh dan beroperasi di pasar dan wilayah yang berbeda,
Hak Cipta 2018 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. WCN 02-200-203
Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi 593
manajemen pusat mungkin tidak memahami kondisi lokal. Manajer tingkat bawah, bagaimanapun, berhubungan dengan kondisi
operasi langsung (seperti kekuatan dan sifat persaingan lokal, sifat angkatan kerja lokal, dan sebagainya). Akibatnya, mereka
seringkali memiliki posisi yang lebih baik untuk membuat keputusan lokal. Misalnya, McDonald's memiliki restoran di seluruh
dunia.
Selera orang di Cina atau Prancis berbeda dengan selera orang di Amerika Serikat. Jadi, McDonald's menyesuaikan menunya ke
berbagai negara. Hasilnya adalah McDonald's di setiap negara dapat berdiferensiasi untuk memenuhi
kebutuhan pasar lokalnya. Starbucks juga mempelajari bagaimana selera dan kebiasaan sosial budaya India berbeda
dari budaya Barat lainnya sebelum meluncurkan toko pertamanya di Mumbai pada tahun 2012.
Memfokuskan Manajemen Pusat Dengan mendesentralisasikan keputusan operasi, manajemen pusat bebas untuk terlibat
dalam perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. Kelangsungan hidup jangka panjang organisasi harus lebih penting bagi
manajemen pusat daripada operasi sehari-hari.
Pelatihan dan Motivasi Manajer Organisasi selalu membutuhkan manajer terlatih untuk menggantikan manajer tingkat tinggi
yang keluar untuk memanfaatkan peluang lain. Apa cara yang lebih baik untuk mempersiapkan generasi masa depan manajer
tingkat yang lebih tinggi selain dengan memberi mereka kesempatan untuk membuat keputusan yang signifikan? Peluang ini juga
memungkinkan manajer puncak untuk mengevaluasi kemampuan manajer lokal
dan mempromosikan mereka yang membuat keputusan terbaik.
Peningkatan Persaingan Dalam perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin keuntungan keseluruhan dapat menutupi
inefisiensi dalam berbagai subdivisi. Perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan divisi
yang tidak kompetitif. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja divisi atau pabrik adalah dengan mengeksposnya secara
lebih penuh kepada kekuatan pasar. Di Koch Industries Inc., setiap unit diharapkan bertindak sebagai unit bisnis otonom dan
menetapkan harga baik secara eksternal maupun internal. Unit yang layanannya tidak diperlukan oleh unit Koch lainnya mungkin
menghadapi kemungkinan eliminasi.
Divisi di Perusahaan Terdesentralisasi

Manajer di perusahaan yang terdesentralisasi membuat dan menerapkan lebih banyak keputusan daripada manajer di
perusahaan yang tersentralisasi. Manfaat desentralisasi adalah bahwa keputusan lebih mungkin dibuat oleh
manajer yang memiliki pengetahuan lokal yang spesifik—tidak dimiliki oleh manajer tingkat tinggi—untuk menggunakan sumber
daya perusahaan guna memaksimalkan nilai perusahaan. Namun, biaya desentralisasi adalah bahwa
manajer tingkat bawah yang memiliki pengetahuan untuk membuat keputusan terbaik dengan sumber daya perusahaan
cenderung tidak memiliki insentif yang sama dengan manajer tingkat tinggi untuk memaksimalkan nilai perusahaan.
Dinyatakan secara berbeda, dibandingkan dengan manajer tingkat tinggi, manajer tingkat bawah lebih
cenderung menggunakan sumber daya perusahaan untuk keuntungan pribadi daripada untuk meningkatkan nilai saham perusahaan.
Desentralisasi biasanya dicapai dengan menciptakan unit yang disebut divisi. Divisi dapat berupa atau dilakukan
dengan berbagai cara, antara lain sebagai berikut:
• jenis barang atau jasa

• garis geografis
• pusat tanggung jawab
Jenis Barang atau Jasa

Divisi dapat diatur berdasarkan lini produk. Misalnya, divisi PepsiCo termasuk Divisi Snack Ventures Eropa (usaha patungan
dengan General Mills), Frito-Lay Inc., dan Tropicana, serta divisi minuman ringan andalannya. Tampilan
11.2 menunjukkan divisi PepsiCo yang terdesentralisasi.
Divisi ini diatur berdasarkan lini produk. Perhatikan bahwa beberapa divisi bergantung pada divisi lain. Misalnya, PepsiCo
memisahkan divisi restorannya menjadi YUM! Merek. Akibatnya, cola yang disajikan di Pizza Hut, Taco Bell, dan KFC
berubah dari Coke menjadi Pepsi. Di sebuah
Machine Translated by
Pameran 11.2
Divisi Terdesentralisasi
PEPSICO
Gatorade Frito-Lay Fr Tropicana Tro Pepsi Quaker
pengaturan terdesentralisasi, beberapa saling ketergantungan biasanya ada; jika tidak, sebuah perusahaan hanya akan menjadi
kumpulan entitas yang benar-benar terpisah.
Garis Geografis
Divisi juga dapat dibuat sepanjang garis geografis. Misalnya, UAL Inc. (induk dari United Airlines) memiliki sejumlah divisi
regional: Asia/Pasifik, Karibia, Eropa, Amerika Latin, dan Amerika Utara. Adanya divisi-divisi yang menjangkau satu atau lebih
wilayah menimbulkan kebutuhan akan evaluasi kinerja yang dapat memperhitungkan perbedaan lingkungan divisi.
Pusat Tanggung Jawab

Perbedaan cara ketiga divisi adalah dengan jenis tanggung jawab yang diberikan kepada manajer divisi. Seiring pertumbuhan
perusahaan, manajemen puncak biasanya menciptakan area tanggung jawab, yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan
menugaskan manajer bawahan ke area tersebut. Pusat pertanggungjawaban adalah segmen bisnis yang manajernya bertanggung
jawab atas aktivitas tertentu. Empat jenis utama dari pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
• Pusat biaya: Manajer hanya bertanggung jawab atas biaya.

• Pusat pendapatan: Manajer hanya bertanggung jawab atas penjualan, atau pendapatan.
• Pusat laba: Manajer bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya.
• Pusat investasi: Manajer bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, dan investasi.
Pilihan pusat pertanggungjawaban tergantung pada situasi aktual dan jenis informasi yang tersedia bagi manajer. Informasi adalah
kunci untuk secara tepat meminta manajer bertanggung jawab atas hasil. Misalnya, seorang manajer departemen produksi bertanggung
jawab atas biaya departemen tetapi tidak untuk penjualan. Pilihan tanggung jawab ini terjadi karena manajer departemen produksi
memahami dan secara langsung mengendalikan beberapa biaya produksi tetapi tidak menetapkan harga. Setiap perbedaan antara biaya
aktual dan yang diharapkan dapat dijelaskan dengan baik pada tingkat ini.
Manajer departemen pemasaran menetapkan harga dan memproyeksikan pendapatan penjualan. Oleh karena itu, departemen
pemasaran dapat dievaluasi sebagai pusat pendapatan. Biaya langsung departemen pemasaran dan penjualan keseluruhan menjadi
tanggung jawab manajer penjualan.
Di beberapa perusahaan, manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk memproduksi dan memasarkan produk mereka.
Manajer pabrik ini mengendalikan biaya dan pendapatan, menempatkan mereka dalam kendali pusat laba. Pendapatan operasional
merupakan ukuran kinerja yang penting bagi manajer pusat laba.
Akhirnya, divisi dapat menjadi pusat investasi. Selain memiliki kendali atas keputusan biaya dan penetapan harga, para
manajer ini memiliki kekuatan untuk membuat keputusan investasi seperti pabrik
Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

595
penutupan dan pembukaan dan keputusan untuk mempertahankan atau menjatuhkan lini produk. Akibatnya,
pendapatan operasional dan beberapa jenis pengembalian investasi merupakan ukuran kinerja yang penting bagi
manajer pusat investasi. Tampilan 11.3 menampilkan pusat-pusat ini bersama dengan jenis informasi yang
dibutuhkan manajer untuk mengelola operasi mereka. Seperti yang ditunjukkan oleh pameran, pusat investasi
mewakili tingkat desentralisasi terbesar (diikuti oleh pusat laba dan akhirnya oleh
pusat biaya dan pendapatan) karena manajer mereka memiliki kebebasan untuk membuat variasi terbesar dari investasi. keputusan.
Pameran 11.3
Biaya Penjualan Penanaman Modal Lainnya
Jenis Pusat Tanggung Jawab dan
Pusat biaya X
Informasi Akuntansi Digunakan untuk Mengukur
Pusat pendapatan X kinerja
Pusat keuntungan X
Pusat investasi X X
X X
X
Penting untuk disadari bahwa sementara manajer pusat pertanggungjawaban memiliki tanggung jawab hanya
untuk kegiatan pusat itu, keputusan yang dibuat oleh manajer tersebut dapat mempengaruhi pusat tanggung jawab
lainnya. Misalnya, tenaga penjualan di perusahaan produk perawatan lantai secara rutin menawarkan diskon harga
kepada pelanggan di akhir bulan. Penjualan meningkat secara dramatis, yang baik untuk pendapatan dan tenaga
penjualan. Namun, pabrik terpaksa melakukan shift lembur untuk memenuhi permintaan. Pergeseran lembur ini
meningkatkan biaya pabrik serta biaya per unit produk.
Pengorganisasian divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan peluang untuk mengendalikan divisi
Inilah Mengapa Penting
melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban. Kontrol pusat pendapatan dicapai dengan mengevaluasi efisiensi
dan efektivitas manajer divisi berdasarkan pendapatan penjualan.
Pengendalian pusat biaya didasarkan pada pengendalian biaya dan sering menggunakan analisis varians, seperti yang
dijelaskan dalam Bab 10. Bab ini berfokus pada evaluasi pusat laba dan investasi
pusat-pusat perawatan.
Begini Cara Penggunaannya: DI INDUSTRI JASA

Anda telah dipilih sebagai CEO rumah sakit baru. Salah satu keputusan penting
struktur pengambilan keputusan yang terdesentralisasi seperti ini adalah untuk
yang Anda hadapi lebih awal adalah menentukan tingkat desentralisasi yang
menciptakan ukuran kinerja kuantitatif bagi para pengambil keputusan
optimal untuk berbagai tingkat manajemen pendukung Anda.
—dalam hal ini, para dokter, ahli bedah, dan perawat—
Faktor-faktor apa yang harus Anda pertimbangkan ketika Anda untuk menilai kualitas keputusan mereka. Selanjutnya, ukuran kinerja ini perlu
memutuskan cara terbaik untuk menyusun manajemen rumah sakit? digunakan sebagai bagian dari paket kompensasi pembuat keputusan untuk
Tidak ada jawaban yang mudah, satu ukuran untuk semua. Namun, beberapa menghargai (atau menghukum) keputusan bijaksana (atau tidak bijaksana) mereka
rumah sakit peringkat teratas di dunia, seperti Klinik Cleveland, mengakui yang diharapkan diambil untuk kepentingan terbaik pasien dan, pada akhirnya,
bahwa banyak dari pengetahuan khusus yang sangat penting untuk membuat rumah sakit. Semakin banyak perusahaan publik, seperti Starbucks, menawarkan
keputusan perawatan pasien terbaik berada di tangan insentif kepada karyawan tingkat rendah— bahkan karyawan paruh waktu—seperti
dokter, ahli bedah, dan perawat rumah sakit, bukan dengan kepala rumah sakit. tunjangan perawatan kesehatan dan opsi saham untuk memotivasi mereka
pejabat eksekutif atau eksekutif "C-Suite" lainnya (misalnya, chief mengambil tindakan yang merupakan kepentingan jangka panjang terbaik
financial officer, chief operations officer, chief integrity officer, dll.). Rumah sakit perusahaan.
semacam itu memilih struktur organisasi yang sangat terdesentralisasi sehingga
banyak keputusan penting yang mempengaruhi perawatan pasien dibuat oleh
Dalam organisasi yang terdesentralisasi, akuntansi manajerial penting
individu yang jauh dari manajemen puncak.
dalam merancang ukuran kinerja yang efektif dan sistem insentif
untuk membantu memastikan bahwa manajer tingkat bawah
Tantangan terbesar untuk secara efektif mengelola perusahaan yang sangat
menggunakan otoritas pengambilan keputusan mereka untuk
meningkatkan kinerja organisasi.
Titik Cek
1. Pikirkan tentang pekerjaan musim panas yang Anda dan teman Anda miliki. Sejauh mana
Anda atau teman Anda bekerja di lingkungan pengambilan keputusan yang terpusat atau
terdesentralisasi?
Menjawab:
Jika Anda bekerja di Taco Bell atau Pizza Hut, Anda bekerja untuk perusahaan yang terdesentralisasi,
YUM! Merek. Perusahaan ini memiliki banyak Taco Bells dan Pizza Huts. Beberapa pengambilan keputusan
didorong ke bawah ke manajer tingkat yang lebih rendah. Di sisi lain, misalkan Anda bekerja untuk firma
hukum atau akuntan kecil yang hanya memiliki kantor lokal. Kemudian Anda bekerja untuk sebuah
perusahaan terpusat, dan pemiliknya mungkin membuat semua keputusan operasional dan strategis yang
penting.
2. Alasan desentralisasi tidak termasuk yang mana dari berikut ini?

sebuah. Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal
b. Meningkatkan persaingan dan mengekspos segmen ke kekuatan pasar
c. Melatih dan memotivasi manajer
d. Memfokuskan manajemen pusat pada perencanaan strategis dan pengambilan keputusan
e. Semua hal di atas adalah alasan desentralisasi.
Menjawab:
e
TUJUAN _
MENGUKUR KINERJA
Menghitung dan menjelaskan laba
atas investasi. PUSAT INVESTASI DENGAN MENGGUNAKAN RETURN
DI INVESTASI
Biasanya, pusat investasi dievaluasi berdasarkan laba atas investasi. Langkah-langkah umum lainnya termasuk pendapatan
residual dan nilai tambah ekonomi.
Pengembalian Investasi
Divisi yang merupakan pusat investasi memiliki laporan laba rugi dan neraca. Jadi, bisakah divisi-divisi itu diberi
peringkat berdasarkan pendapatan? Misalkan, misalnya, sebuah perusahaan memiliki dua divisi—Alpha dan Beta.
KLIP KONSEP Pendapatan Alpha adalah $100.000, dan pendapatan Beta adalah $200.000.
Apakah Beta berkinerja lebih baik daripada Alpha? Bagaimana jika Alpha menggunakan investasi $500.000
untuk menghasilkan kontribusi $100.000, sedangkan Beta menggunakan investasi $2 juta untuk menghasilkan kontribusi
Inilah Mengapa Penting $200.000? Apakah tanggapan Anda berubah? Jelas, itu benar. Menghubungkan laba operasi yang dilaporkan dengan aset
yang digunakan untuk memproduksinya adalah ukuran kinerja yang lebih berarti.
Salah satu cara untuk menghubungkan laba operasi dengan aset yang digunakan adalah dengan menghitung laba atas
investasi (ROI), yang merupakan laba yang diperoleh per dolar investasi. ROI adalah ukuran kinerja yang paling umum
untuk pusat investasi. Ini dapat didefinisikan sebagai berikut:
ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata
Pendapatan operasional mengacu pada pendapatan sebelum bunga dan pajak. Aset operasi semua sebagai set
yang diperoleh untuk menghasilkan pendapatan operasi, termasuk uang tunai, piutang, persediaan, tanah, bangunan, dan
peralatan. Aset operasi rata-rata dihitung sebagai berikut:
Aset Operasi Rata-rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2


597
Pendapat bervariasi mengenai bagaimana aset jangka panjang (pabrik dan peralatan) harus dinilai (misalnya, nilai
buku kotor vs nilai buku bersih atau biaya historis vs biaya saat ini). Sebagian besar perusahaan menggunakan biaya toris dan
nilai buku bersihnya
Kembali ke contoh kita, ROI Alpha adalah 0,20, dihitung sebagai:
Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata = $100,000/$500,000
ROI Beta hanya 0,10 ($200,000/$2.000.000). Rumus untuk ROI cepat dan mudah digunakan.
Margin dan Omset

Cara kedua untuk menghitung ROI adalah dengan memisahkan rumus (Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata- rata) menjadi
margin dan omset. Margin adalah rasio pendapatan operasional terhadap penjualan. Ini memberi tahu berapa sen pendapatan
operasional yang dihasilkan dari setiap dolar penjualan. Ini mengungkapkan bagian dari penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak,
dan laba. Beberapa manajer juga menyebut margin sebagai laba atas penjualan.
Omset adalah ukuran yang berbeda; itu ditemukan dengan membagi penjualan dengan aset operasi rata-rata.
Omset menunjukkan berapa banyak dolar hasil penjualan dari setiap dolar yang diinvestasikan dalam aset operasi. Ini
menunjukkan seberapa produktif aset digunakan untuk menghasilkan penjualan.
Batas Pergantian
KLIP KONSEP
ROI = Pendapatan Operasional/Penjualan × Penjualan/Aset Operasional Rata-rata
Perhatikan bahwa “Penjualan” dalam rumus di atas dapat dibatalkan untuk menghasilkan rumus ROI asli dari Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata.
Misalkan, misalnya, Alpha memiliki penjualan sebesar $400.000. Kemudian, margin akan menjadi 0,25, dihitung sebagai
Pendapatan Operasional/Penjualan = $100,000/$400,000 Omset akan menjadi 0,80, dihitung sebagai

Penjualan/Aset Operasi Rata-rata = $400.000/$500.000
ROI Alpha akan tetap 0,20 (0,25 × 0,80). Contoh 11.1 menunjukkan bagaimana menghitung ini
rasio.
CONTOH 11.1
Divisi Barat Perusahaan Celimar memperoleh pendapatan operasional tahun lalu seperti yang ditunjukkan pada
berikut laporan laba rugi:
Cara Menghitung
Penjualan $480.000
Operasi Rata-Rata Aset, Margin,
Perputaran, dan Pengembalian
Harga pokok penjualan Margin kotor (222.000)
Beban penjualan dan administrasi tentang Investasi
$258,000
Pendapatan operasional
(210.000)
$ 48,000
Pada awal tahun, nilai aset operasi adalah $277.000. Pada akhir tahun, nilai aset operasi adalah $323.000.
Diminta:
Untuk Divisi Barat, hitung berikut ini: (1) rata-rata aset operasional, (2) margin, (3) omset, dan (4) laba atas investasi.
(Lanjutan)
1 Tidak ada satu cara yang benar untuk menghitung ROI. Yang penting adalah memastikan bahwa satu metode diterapkan secara konsisten, yang
Machine Translated byperusahaan untuk membandingkan ROI antar divisi dan dari waktu ke waktu.
memungkinkan
CONTOH 11.1
Larutan:
(Lanjutan) 1. Aset Operasi Rata-rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2 = ($277.000 + $323.000)/2
= $300.000
2. Margin = Pendapatan Operasional/Penjualan = $48,000/$480,000 = 0,10,

atau 1%
3. Perputaran = Penjualan/Aset Operasi Rata-Rata = $480.000/$300.000 = 1,6 4. ROI = Margin
× Perputaran = 0,10 × 1,6 = 0,16, atau 16%

Catatan: ROI juga dapat dihitung sebagai:
ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata =

$48,000/$300,000
= 0,16, atau 16%
Sementara kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, perhitungan margin dan omset memberikan informasi yang
berharga bagi seorang manajer. Untuk mengilustrasikan informasi tambahan ini, perhatikan data
yang disajikan dalam Tampilan 11.4. Divisi Elektronik meningkatkan ROI dari 18% di Tahun 1 menjadi 20% di Tahun 2.
Namun, ROI Divisi Perlengkapan Medis turun dari 18 menjadi 15%. Menghitung rasio margin dan omset untuk setiap
divisi memberikan gambaran yang lebih baik tentang apa yang menyebabkan perubahan tarif. Seperti halnya analisis
varians, memahami penyebab tindakan akuntansi manajerial (yaitu, varians, margin, omset, dll.) membantu manajer
mengambil tindakan untuk meningkatkan divisi.
Rasio ini juga disajikan dalam Tampilan 11.4.
Pameran 11.4
Perbandingan ROI
Perbandingan Divisi
Pertunjukan
Divisi Elektronik Divisi Perlengkapan Medis
Tahun 1:
Penjualan $30.000.000 $117,000,000
Pendapatan operasional 1.800.000 3,510,000
Aset operasi rata-rata 10.000.000 19,510,000
ROIa 18% 18%
Tahun 2:
Penjualan $40.000.000 $117,000,000
Pendapatan operasional 2.000.000 2.925.000
Aset operasi rata-rata 10.000.000 19.500.000
ROIa 20% 15%
Perbandingan Margin dan Perputaran
Divisi Elektronika Divisi Perlengkapan Medis
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 1 Tahun 2
margin 6.0% 5.0% 3,0% 2.5%

omset ×3.0 ×4.0 ×6.0 ×6.0
ROI 18,0% 20,0% 18,0% 15,0%
Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata - rata

b
Pendapatan/Penjualan Operasional
c Penjualan/Aset Operasi Rata-rata

Inilah Cara Penggunaannya: DALAM KEHIDUPAN ANDA
Kumar dan Francie telah menjadi mitra belajar akuntansi sejak awal semester. Mereka Mereka berbicara dengan teman mereka Jana, asisten pengajar untuk kelas
bertemu dua kali seminggu untuk mengerjakan pekerjaan rumah, menguji satu sama akuntansi mereka, untuk mendapatkan masukan darinya. Jana mengatakan bahwa
lain tentang istilah-istilah kunci, dan, secara umum, memastikan mereka mempercepat kedua pendekatan tersebut memiliki manfaat dan kemudian bertanya apa yang
apa yang dibutuhkan. menurut masing-masing pendekatan akan bekerja paling baik untuk mereka. Francie
Sekarang, satu minggu sebelum ujian akhir, dan keduanya berkumpul untuk merasa nyaman dengan materi secara keseluruhan, tetapi ingin sedikit latihan
menyusun strategi belajar untuk ujian akhir. tentang latihan yang paling sering digunakan dan kosakata akuntansi. Dia merasa itu
ujian. akan menjadi penggunaan terbaik dari waktunya. Kumar, di sisi lain, merasa yakin
Francie menyarankan untuk membahas semua ujian lama dan masalah pekerjaan dengan pemahamannya tentang materi terbaru, tetapi tahu bahwa dia tidak benar-
rumah. Dia merasa itu akan membiasakan mereka dengan materi dan memastikan benar menguasai topik tertentu sejak awal kursus, seperti biaya proses dan
mereka tidak melupakan area penting. Kumar mendukung penargetan area masalah di penganggaran. Jana menunjukkan bahwa masing-masing telah mengidentifikasi proses
mana mereka memiliki masalah khusus. Keduanya sadar bahwa waktu mereka tidak dengan tingkat pengembalian tertinggi bagi mereka. Artinya, dengan
terbatas. Mereka perlu memastikan bahwa
pembelajaran mereka menghasilkan “hasil yang terbaik.” memilih strategi yang optimal, masing-masing dapat memaksimalkan pengembalian yang diha
Dia mendorong mereka untuk segera memulai dan melakukannya. Semoga
berhasil, Francie dan Kumar!
Perhatikan bahwa margin untuk kedua divisi turun dari Tahun 1 ke Tahun 2. Faktanya, divisi mengalami
persentase penurunan yang sama (16,67%). Margin yang menurun dapat dijelaskan dengan meningkatnya biaya,
tekanan persaingan (memaksa penurunan harga jual), atau keduanya.
Meskipun margin menurun, Divisi Elektronik mampu meningkatkan tingkat pengembaliannya. Alasannya
adalah bahwa peningkatan omset lebih dari mengimbangi penurunan margin. Salah satu penjelasan untuk
peningkatan omset bisa menjadi pengurangan persediaan. (Perhatikan bahwa rata- rata aset yang digunakan tetap
sama untuk Divisi Elektronik, meskipun penjualan meningkat sebesar
$10 juta.) Pengalaman Divisi Perlengkapan Medis kurang menguntungkan. Karena tingkat perputarannya tetap tidak
berubah, ROI-nya turun. Divisi ini, berbeda dengan Divisi Elektronik, tidak mampu mengatasi penurunan margin.
Keuntungan Pengembalian Investasi

Setidaknya tiga hasil positif berasal dari penggunaan ROI:
• Ini mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antara penjualan, pengeluaran, dan investasi, seperti
yang seharusnya terjadi pada manajer pusat investasi.
• Ini mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya.
• Ini mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aset operasi.
Keuntungan ini diilustrasikan oleh tiga skenario berikut.
Mengilustrasikan Hubungan: Fokus pada Hubungan Pengembalian Investasi Della Barnes, manajer
Divisi Plastik, sedang mempertimbangkan saran dari wakil presiden pemasarannya untuk meningkatkan anggaran
iklan sebesar $100.000. Wakil presiden pemasaran yakin bahwa peningkatan ini akan meningkatkan penjualan
sebesar $200.000. Della menyadari kenaikan penjualan juga akan menaikkan beban. Dia menemukan bahwa
peningkatan biaya variabel akan menjadi $80.000.
Divisi juga perlu membeli mesin tambahan untuk menangani peningkatan produksi. Peralatan
akan menelan biaya $50.000 dan akan menambah $10.000 biaya penyusutan. Akibatnya, proposal akan menambah
$10.000 ($200,000 – $80.000 – $10.000 – $100.000) ke pendapatan operasional. Saat ini, divisi tersebut memiliki
penjualan sebesar $2 juta, total beban sebesar $1.850.000, dan pendapatan operasional sebesar $150.000. Aset operasi
sama dengan $1 juta.
Tanpa Peningkatan Dengan Peningkatan
Periklanan Periklanan
Penjualan $2.000.000 1,850.000 $2.200.000 2.040.000
$ 150.000 $ $ 160.000
Dikurangi: Biaya
Pendapatan operasional
Aset operasi rata-rata 1.000.000 $1.050.000
ROI:
$150.000/$1.000.000 = 0,15, atau 15%
$160.000/$1.050.000 = 0,1524, atau 15,24%
ROI tanpa iklan tambahan adalah 15%. ROI dengan iklan tambahan dan investasi aset $50.000 adalah 15,24%. Karena ROI
ditingkatkan dengan proposal tersebut, Della memutuskan untuk mengizinkan peningkatan iklan. Akibatnya, ROI saat ini, tanpa proposal,
adalah tingkat rintangan. Tingkat rintangan menunjukkan ROI minimum yang diperlukan untuk menerima investasi.
Fokus pada Efisiensi Biaya Kyle Chugg, manajer Divisi Baterai Turner, mengerang saat meninjau proyeksi untuk paruh terakhir tahun
fiskal saat ini. Resesi melukai kinerja divisinya. Menambahkan pendapatan operasional yang diproyeksikan sebesar
$200.000 ke pendapatan operasional aktual dari paruh pertama menghasilkan pendapatan tahunan yang diharapkan sebesar
$425.000. Kyle kemudian membagi pendapatan operasional yang diharapkan dengan aset operasi rata-rata divisi untuk mendapatkan ROI
yang diharapkan sebesar 12,15%. "Ini mengerikan," gumam Kyle. “Tahun lalu ROI kami 16%. Dan saya melihat beberapa tahun yang lebih
buruk sebelum bisnis kembali normal. Sesuatu harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja kami.”
Kyle mengarahkan semua manajer operasi untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Akibatnya, manajer tingkat bawah menemukan cara untuk mengurangi biaya sebesar $ 150.000 untuk sisa setengah tahun. Pengurangan ini
meningkatkan pendapatan operasional tahunan dari $425.000 menjadi $575.000, sehingga meningkatkan ROI
dari 12,15% menjadi 16,43% sebagai hasilnya. Menariknya, Kyle menemukan bahwa beberapa pengurangan dapat dipertahankan setelah bisnis
kembali normal.
Fokus pada Efisiensi Aset Operasi Divisi Penyimpanan Elektronik berkembang pesat selama tahun-tahun awalnya. Pada awalnya,
divisi ini mengembangkan disk drive eksternal portabel untuk menyimpan data; penjualan dan ROI sangat tinggi. Namun, selama beberapa
tahun terakhir, pesaing telah mengembangkan teknologi serupa, dan ROI divisi tersebut turun dari 30 menjadi 15%. Pemotongan biaya pada
awalnya membantu; tetapi semua lemak telah dihilangkan, membuat perbaikan lebih lanjut dari pengurangan biaya menjadi tidak mungkin.
Selain itu, peningkatan penjualan tidak mungkin terjadi—persaingan terlalu ketat. Manajer divisi mencari cara untuk meningkatkan ROI
setidaknya 3 hingga 5%.
Hanya dengan meningkatkan ROI sehingga dapat dibandingkan dengan divisi lain, divisi tersebut dapat mengharapkan tambahan modal untuk
penelitian dan pengembangan (R&D).
Manajer divisi memprakarsai program intensif untuk mengurangi aset operasi. Sebagian besar keuntungan dibuat di bidang pengurangan
persediaan. Namun, satu pabrik ditutup karena pengurangan pangsa pasar jangka panjang. Dengan memasang sistem pembelian dan
manufaktur yang tepat waktu, divisi ini mampu mengurangi basis asetnya tanpa mengancam pangsa pasar yang tersisa. Akhirnya, pengurangan
aset operasi berarti bahwa biaya operasi dapat diturunkan lebih jauh. Hasil akhirnya adalah peningkatan 50% dalam ROI divisi, dari 15%
menjadi lebih dari 22%.
Kerugian dari Ukuran Pengembalian Investasi

Penekanan berlebihan pada ROI dapat menghasilkan perilaku rabun. Dua aspek negatif yang sering dikaitkan dengan ROI adalah:
• Ini dapat menghasilkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan profitabilitas untuk
perusahaan secara keseluruhan.
• Ini mendorong manajer untuk fokus pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang.
Kelemahan ini diilustrasikan oleh dua skenario berikut.


601
Fokus Sempit pada Profitabilitas Divisi Sebuah Divisi Produk Pembersih memiliki kesempatan untuk berinvestasi dalam dua proyek untuk
tahun mendatang. Pengeluaran yang diperlukan untuk setiap investasi, pengembalian dolar, dan ROI adalah sebagai berikut:
Proyek I Proyek II
Investasi $10.000.000 $4.000.000
Pendapatan operasional $1.300.000 $640.000
ROI 13% 16%
Divisi tersebut saat ini menghasilkan ROI 15%, dengan aset operasi sebesar $50 juta dan pendapatan operasional dari investasi saat ini sebesar $7,5 juta. Divisi ini memiliki persetujuan untuk meminta modal investasi baru hingga $15 juta. K
memperoleh modal). Setiap modal yang tidak digunakan oleh divisi diinvestasikan oleh kantor pusat, dan menghasilkan persis 10%.
Manajer divisi memiliki empat alternatif: (1) berinvestasi di Proyek I, (2) berinvestasi di Proyek II, (3) berinvestasi di Proyek I dan
II, atau (4) berinvestasi di kedua proyek tersebut. ROI divisi dihitung untuk setiap alternatif.
Alternatif
Pilih Pilih Pilih Kedua Pilih Tidak

Proyek I Proyek II Proyek Ada Proyek
Pendapatan operasional $8,800,000 $8,140,000 $9.440.000 $7,500,000
Aset operasi $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50,000,000
ROI 14,67% 15,07% 14,75% 15,00%
Manajer divisi memilih untuk berinvestasi hanya di Proyek II, karena itu akan meningkatkan ROI dari
15,00% hingga 15,07%.
Sementara pilihan manajer memaksimalkan ROI divisi, itu tidak memaksimalkan keuntungan yang bisa diperoleh perusahaan. Jika Proyek
I dipilih, perusahaan akan memperoleh laba $1,3 juta. Dengan tidak memilih Proyek I, modal $10 juta diinvestasikan pada 10%, menghasilkan
hanya $1 juta (0,10 × $10.000.000). Fokus tunggal pada ROI divisi, kemudian, merugikan perusahaan sebesar
$300.000 ($1.300.000 – $1.000.000).
Mendorong Pengoptimalan Jangka Pendek Ruth Lunsford, manajer Divisi Alat Kecil, tidak senang dengan kinerja divisinya selama tiga
kuartal pertama. Mengingat pendapatan yang diharapkan untuk kuartal keempat, ROI untuk tahun ini akan menjadi 13%, setidaknya 2 persen
poin di bawah yang diharapkannya. ROI seperti itu mungkin tidak cukup kuat untuk membenarkan promosi awal yang dia inginkan. Dengan
hanya 3 bulan tersisa, tindakan drastis diperlukan.
Meningkatkan penjualan untuk kuartal terakhir tidak mungkin. Sebagian besar penjualan dipesan setidaknya 2 hingga 3 bulan sebelumnya.
Menekankan aktivitas penjualan ekstra akan menguntungkan kinerja tahun depan. Yang dibutuhkan adalah beberapa cara untuk meningkatkan
kinerja tahun ini.
Setelah berpikir dengan hati-hati, Ruth memutuskan untuk mengambil tindakan berikut:
• Memberhentikan lima tenaga penjualan dengan bayaran tertinggi.
• Potong anggaran iklan untuk kuartal keempat sebesar 50%.
• Tunda semua promosi dalam divisi selama 3 bulan.
• Mengurangi anggaran pemeliharaan preventif sebesar 75%.
• Gunakan bahan baku yang lebih murah untuk produksi kuartal keempat.
Secara agregat, langkah-langkah ini akan mengurangi pengeluaran, meningkatkan pendapatan, dan meningkatkan ROI menjadi sekitar
15,2% untuk tahun berjalan.
Sementara tindakan Ruth meningkatkan keuntungan dan ROI dalam jangka pendek, mereka memiliki beberapa konsekuensi negatif jangka
panjang. Memberhentikan tenaga penjualan dengan bayaran tertinggi (dan mungkin yang terbaik) dapat membahayakan kemampuan menghasilkan
penjualan divisi di masa depan. Penjualan di masa depan juga dapat dirugikan dengan mengurangi iklan dan menggunakan bahan baku yang lebih
murah. Menunda promosi dapat merugikan karyawan

moral, yang pada gilirannya dapat menurunkan produktivitas dan penjualan di masa depan. Akhirnya, mengurangi pemeliharaan
preventif kemungkinan akan meningkatkan waktu henti dan mengurangi umur peralatan produktif.
Etika Keputusan Etis

Pertimbangan etis juga ikut bermain ketika manajer mencoba untuk "mempermainkan" ROI. Lima tenaga penjual berpenghasilan
tertinggi milik Ruth mungkin adalah tenaga penjual terbaiknya. Membiarkan mereka pergi berarti bahwa penjualan mungkin akan
menurun, hasil yang tidak sesuai dengan kepentingan terbaik perusahaan. Dengan demikian, tindakannya secara langsung
bertentangan dengan kewajibannya untuk melakukan tindakan demi kepentingan terbaik perusahaan. PHK juga mungkin melanggar
kontrak implisit yang dimiliki perusahaan dengan pekerja bahwa pekerjaan yang luar biasa akan mengarah pada kelanjutan
pekerjaan. •
Titik Cek
1. Karena penjualan muncul di pembilang rasio margin dan penyebut rasio omset, perubahan penjualan
tidak akan berpengaruh pada ROI. Apakah pernyataan ini benar atau salah? Menjelaskan.
Menjawab:
PALSU. Sementara penjualan di pembilang margin dan di penyebut omset tidak membatalkan, penjualan juga
muncul dalam perhitungan pendapatan operasional. Selama rasio margin kontribusi lebih besar dari nol, peningkatan
penjualan akan meningkatkan ROI, dengan asumsi tidak ada perubahan biaya tetap dan aset.
2. Pikirkan tentang beberapa toko di kota Anda, seperti toko perhiasan, gerai makanan cepat saji, dan
toko kelontong. Bagaimana menurut Anda margin dan rasio omset mereka dibandingkan satu
sama lain? Jelaskan pemikiran Anda.
Menjawab:
Gerai makanan cepat saji dan toko kelontong mungkin memiliki margin rendah dan omset tinggi. Karakteristik keuangan ini
ada karena mereka berurusan dengan yang mudah rusak dan harus memiliki perputaran terus- menerus atau makanan akan
menjadi buruk. Sebuah toko perhiasan, di sisi lain, memiliki margin tinggi dan omset yang relatif rendah. Karakteristik
keuangan ini ada karena barangnya tidak mudah rusak dan persaingan di pasar ini relatif lebih sedikit. (Adanya persaingan,
tentu saja, berubah seiring dengan semakin banyaknya toko perhiasan yang memasuki pasar dan konsumen menjadi lebih
percaya diri untuk membeli perhiasan secara online.)
Sementara kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, perhitungan margin dan omset memberikan informasi yang
berharga bagi seorang manajer. Untuk mengilustrasikan informasi tambahan ini, perhatikan data yang disajikan dalam
Tampilan 11.4. Divisi Elektronik meningkatkan ROI dari 18% di Tahun 1 menjadi 20% di Tahun 2. Namun, ROI Divisi
Perlengkapan Medis turun dari 18 menjadi 15%. Menghitung rasio margin dan omset untuk setiap divisi memberikan
gambaran yang lebih baik tentang apa yang menyebabkan perubahan tarif. Seperti halnya analisis varians, memahami
penyebab tindakan akuntansi manajerial (yaitu, varians, margin, omset, dll.) membantu manajer mengambil tindakan untuk
meningkatkan divisi. Rasio ini juga disajikan dalam Tampilan 11.4.
TUJUAN _
Menghitung dan menjelaskan sisa
MENGUKUR KINERJA
PUSAT INVESTASI DENGAN MENGGUNAKAN RESIDUAL
pendapatan dan nilai tambah ekonomi.
PENDAPATAN DAN TAMBAH NILAI EKONOMI
Inilah Mengapa Penting Untuk mengimbangi kecenderungan ROI untuk mencegah investasi yang menguntungkan bagi perusahaan tetapi menurunkan ROI divisi,
beberapa perusahaan telah mengadopsi ukuran kinerja alternatif seperti pendapatan residual.

603
Pendapatan Residu
Pendapatan residual adalah perbedaan antara pendapatan operasional dan pengembalian dolar minimum yang diperlukan
untuk aset operasi perusahaan:
Pendapatan Residual = Pendapatan Operasional (Tingkat Pengembalian Minimum ×

Aset Operasional Rata-Rata) KLIP KONSEP
Contoh 11.2 menunjukkan bagaimana menghitung sisa pendapatan.
CONTOH 11.2
Divisi Barat Perusahaan Celimar memperoleh pendapatan operasional tahun lalu seperti yang ditunjukkan dalam
laporan laba rugi berikut:
Cara Menghitung
Penjualan $480.000 Pendapatan Residu
Harga pokok penjualan 222.000
Margin kotor $258,000
Beban penjualan dan administrasi 210.000
Pendapatan operasional $ 48,000
Pada awal tahun, nilai aset operasi adalah $277.000. Pada akhir tahun, nilai aset operasi adalah $323.000.
Perusahaan Celimar mensyaratkan tingkat pengembalian minimum 12%.
Diminta:
Untuk Divisi Barat, hitung (1) rata-rata aset operasional dan (2) sisa pendapatan.
Larutan:
1. Aset Operasi Rata-rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2 = ($277.000 + $323.000)/2 =

$300.000
2. Pendapatan Residual = Pendapatan Operasional – (Tingkat Pengembalian Minimum

× Aset Operasional Rata-rata = $48,000 – (0,12 × $300,000)
= $48.000 – $36.000
= $12.000
Tingkat pengembalian minimum ditetapkan oleh perusahaan dan sama dengan tingkat rintangan (lihat bagian tentang ROI).
Jika pendapatan residual lebih besar dari nol, maka divisi menghasilkan lebih dari tingkat pengembalian minimum yang
disyaratkan (atau tingkat rintangan). Jika pendapatan residual kurang dari nol, maka divisi tersebut menghasilkan kurang dari
tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan. Akhirnya, jika sisa pendapatan sama dengan nol, maka pembagian
menghasilkan tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan secara tepat.
Keuntungan dari Pendapatan Residual Ingatlah bahwa manajer Divisi Produk Pembersih (halaman 601) menolak Proyek I
karena akan mengurangi ROI divisi. Namun, keputusan tersebut merugikan perusahaan sebesar $300.000. Penggunaan sisa
pendapatan sebagai ukuran kinerja akan mencegah kerugian ini. Pendapatan residual untuk setiap proyek dihitung sebagai
berikut:
Proyek I
Pendapatan Residual = Pendapatan Operasional – (Tingkat Pengembalian Minimum × Aset Operasional Rata-rata) =
$1.300.000 – (0,10 × $10.000.000) = $1.300.000 – $1.000.000 = $300.000
Proyek II
Penghasilan Sisa = $640.000 – (0,10 × $4.000.000)
= $640,000 – $400,000 =
$240,000 Perhatikan bahwa
kedua proyek memiliki sisa pendapatan yang positif. Untuk tujuan perbandingan, pembagian sisa pendapatan untuk masing-
masing dari empat alternatif yang diidentifikasi adalah sebagai berikut:
Alternatif
Pilih Saja Pilih Saja Pilih Keduanya Pilih Tidak

Proyek I Proyek II Proyek Proyek
Aset operasi $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50,000,000
Pendapatan operasional $ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000
Minimal pengembalian* 6.000.000 5.400.000 6.400.000 5.000.000
Penghasilan sisa $ 2.800.000 $ 2.740.000 $ 3.040.000 $ 2.500.000
*0,10 × Aset Operasi
Seperti yang ditunjukkan pada halaman 601, memilih kedua proyek menghasilkan peningkatan pendapatan
residual terbesar. Penggunaan pendapatan residual mendorong manajer untuk menerima proyek apa pun yang menghasilkan pengembalian di atas tingkat mini
Kekurangan Pendapatan Residual Pendapatan residual, seperti ROI, dapat mendorong orientasi jangka pendek. Jika
Ruth Lunsford (halaman 601) dievaluasi berdasarkan pendapatan yang tersisa, dia bisa saja mengambil tindakan yang sama.
Masalah lain dengan pendapatan residual adalah, tidak seperti ROI, ini adalah ukuran absolut dari profitabilitas.
Dengan demikian, perbandingan langsung kinerja dua pusat investasi yang berbeda menjadi sulit, karena tingkat investasi mungkin berbeda. Sebagai contoh, p
adalah 8%.
Divisi A Divisi B
Aset operasi rata-rata $15.000.000 $2,500,000

Pendapatan operasional $1.500.000 $300.000
Pengembalian minimum (1.200.000) (200.000)
Penghasilan sisa $300.000 $ 100.000
pengembalian sisa 2% 4%
a 0,08 × Aset Operasi

b Pendapatan Residual/Aset Operasi
Sangat menggoda untuk mengklaim bahwa Divisi A mengungguli Divisi B, karena pendapatan residualnya tiga kali lebih tinggi. Perhatikan, bagaimanapun, b
untuk perbandingan antar divisi.
Nilai Tambah Ekonomi (EVA)

Ukuran kinerja keuangan lain yang mirip dengan pendapatan residual adalah nilai tambah ekonomi. Nilai tambah ekonomi (EVA)2 adalah pendapatan ope
2 EVA dikembangkan oleh Stern Stewart & Co. pada 1990-an. Sekarang Manajemen Nilai Stern, informasi lebih lanjut dapat ditemukan di
situs web perusahaan, http://sternvaluemanagement.com/consulting-services-strategy-governance-financial-policy operations/eva-training/

605
modal yang digunakan. Biaya dolar dari modal yang digunakan adalah persentase biaya modal yang sebenarnya3 dikalikan
dengan total modal yang digunakan, dinyatakan sebagai berikut:
EVA = Pendapatan Operasional Setelah Pajak – (Persentase Biaya Modal Aktual

× Jumlah Modal yang Dikerjakan)
Contoh 11.3 menunjukkan bagaimana menghitung EVA.
CONTOH 11.3
Divisi Barat Perusahaan Celimar memperoleh laba bersih tahun lalu seperti yang ditunjukkan berikut ini:
laporan laba rugi:
Cara Menghitung
Penjualan $480.000
Nilai Tambah Ekonomi
Harga pokok penjualan 222.000
Margin kotor $258,000
Pendapatan operasional $ 48,000
Dikurangi: Pajak penghasilan (@ 30%) 14.400

Batas pemasukan $33.600
Total modal yang digunakan setara dengan $300.000. Biaya modal aktual Perusahaan Celimar adalah 10%.
Diperlukan:
Hitung EVA untuk Divisi Barat.
Larutan:
EVA = Pendapatan Operasional Setelah Pajak – (Persentase Biaya Modal Aktual
× Total Modal yang Digunakan) =
$33.600 – (0,10 × $300.000) = $33.600 –
$30.000 = $3.600
Pada dasarnya, EVA adalah pendapatan residual dengan tingkat pengembalian minimum yang sama dengan biaya modal aktual bagi
perusahaan (sebagai lawan dari tingkat pengembalian minimum yang diinginkan oleh perusahaan karena alasan lain). Jika EVA positif, maka
perusahaan telah meningkatkan kekayaannya selama periode tersebut.
Jika EVA negatif, maka perusahaan mengalami penurunan kekayaan selama periode tersebut. Pertimbangkan pepatah lama, "Dibutuhkan
uang untuk menghasilkan uang." EVA membantu perusahaan untuk menentukan apakah uang yang dihasilkannya lebih banyak daripada
uang yang dibutuhkan untuk membuatnya. Dalam jangka panjang, hanya perusahaan yang menciptakan modal, atau kekayaan, yang dapat
bertahan.
Sebagai bentuk pendapatan residual, EVA adalah angka dolar, bukan persentase tingkat pengembalian.
Namun, ini memiliki kemiripan dengan tingkat pengembalian seperti ROI karena menghubungkan laba bersih (pengembalian)
dengan modal yang digunakan. Fitur utama EVA adalah penekanannya pada laba operasi setelah pajak dan biaya modal yang sebenarnya.
Pendapatan residual, di sisi lain, menggunakan tingkat pengembalian minimum yang diharapkan.
Investor menyukai EVA karena mengaitkan laba dengan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapainya.
Sejumlah perusahaan dievaluasi berdasarkan EVA. Misalnya, perusahaan seperti General Electric, Wal-Mart, Merck & Co., IBM,
Verizon Communications, Disney Company, JetBlue Airways Corp., dan Pixar menggunakan metrik EVA dalam beberapa
kapasitas. Satu peringatan penting untuk metrik EVA adalah bahwa perhitungannya tidak didasarkan pada prinsip akuntansi yang diterima
secara umum (GAAP), yang berarti bahwa 10 organisasi berbeda kemungkinan akan menghitung EVA
3 Perhitungan biaya modal aktual perusahaan dicadangkan untuk kursus akuntansi tingkat lanjut.
Inilah Cara Penggunaannya: DI HERMAN MILLER

Mari kita kembali secara singkat ke penggunaan EVA oleh Herman Miller
usang), dan perbaiki (jika rusak) kelebihan persediaan dalam jumlah besar
yang diperkenalkan di awal bab ini. Sebelum mengembangkan metrik EVA-
ini. Dengan demikian, EVA membantu manajer dengan cepat menyadari
nya (sebagai bagian dari inisiatif lean manufacturing- nya), Herman Miller
bahwa biaya pemrosesan persediaan berlebih sering kali lebih besar
akan membeli atau membangun dalam jumlah besar untuk mendapatkan
daripada manfaat pembelian atau pembangunan dalam jumlah besar yang
penghematan yang dihasilkan dari transaksi massal. Misalnya, manajer
tidak perlu. Perilaku manajer di Herman Miller telah berubah secara
sering kali memesan 1.000 bagian ketika hanya 200 yang benar-benar
dramatis sebagai akibat dari EVA, karena setiap bagian dalam proses
dibutuhkan untuk pesanan khusus. Namun, dengan pengenalan EVA, beban
produksi sekarang diproduksi atau dibeli agar sesuai dengan pesanan
modal dinilai pada pergudangan tetap dan aset terkait peralatan yang
pelanggan, dan bagian tersebut bergerak melalui seluruh proses tanpa
penundaan yang berarti,
diperlukan untuk memproses, mengangkut, menyimpan, mengganti (dalambiahsaalnya keluar dari pintu dalam satu hari.
dalam 10 cara berbeda, tidak seperti metrik GAAP yang harus dihitung dengan cara yang sama oleh semua organisasi.
Aspek Perilaku Nilai Tambah Ekonomi Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis perilaku
yang tepat dari divisi mereka dengan cara yang tidak dapat dilakukan dengan penekanan pada pendapatan operasional saja. Alasan yang
mendasarinya adalah ketergantungan EVA pada biaya modal yang sebenarnya. Di beberapa perusahaan, tanggung jawab atas keputusan
investasi terletak pada manajemen tingkat perusahaan. Akibatnya, biaya modal dianggap sebagai beban perusahaan daripada beban yang
disebabkan oleh divisi tertentu. Jika sebuah divisi membangun persediaan dan investasi, biaya pembiayaan investasi tersebut diteruskan
ke laporan laba rugi keseluruhan dan tidak muncul sebagai pengurangan dari pendapatan operasional divisi itu seperti yang akan terjadi
di bawah analisis EVA.
Tanpa analisis EVA, hasilnya adalah membuat investasi tampak bebas bagi divisi, dan, tentu saja, mereka menginginkan lebih.
Tidak mengherankan, penelitian menunjukkan bahwa lebih banyak perusahaan terus mengadopsi ukuran EVA sebagai bagian dari
keseluruhan paket evaluasi kinerja mereka.4 Namun, harus diingat bahwa penelitian juga menunjukkan bahwa beberapa perusahaan
yang mengumpulkan ukuran EVA berjuang untuk mengintegrasikan ukuran yang relatif kompleks ini ke dalam pengambilan keputusan
manajerial tanpa pelatihan yang cukup untuk para manajer
Titik Cek
1. Apa perbedaan dan persamaan perhitungan pendapatan residual dasar dengan EVA?
Menjawab:
Sisa pendapatan dapat menggunakan pendapatan sebelum pajak (pendapatan operasional) atau pendapatan setelah
pajak. Selain itu, pendapatan residual menggunakan tingkat pengembalian minimum yang ditentukan oleh
manajemen atas. EVA, di sisi lain, menggunakan pendapatan setelah pajak dan mengharuskan perusahaan untuk
menghitung biaya modal yang sebenarnya.
2. Jika ROI adalah 12% dan tingkat rintangan adalah 10%, apa yang dapat Anda katakan tentang sisa pendapatan?
Menjawab:
Anda dapat mengatakan bahwa pendapatan residual akan positif. Bahkan, itu akan sama dengan 2% (12% – 10%) kali
aset operasi rata-rata.
4 Penelitian Stern Stewart, "Klien EVA Stern Stewart Mengungguli Pasar dan Rekan Mereka," EVAluasi: Khusus Laporan
(Oktober 2002).
5 Alexander Mersereau, “Mendorong Seni Akuntansi Manajemen,” Manajemen CMA, Volume 79, Edisi 9 (Februari 1, 2006).

607
ONGKOS TRANSFER TUJUAN _
Jelaskan peran penetapan harga transfer dalam

Di banyak organisasi yang terdesentralisasi, output dari satu divisi digunakan sebagai input divisi lain. perusahaan yang terdesentralisasi.
Misalnya, asumsikan bahwa satu divisi Sony memproduksi baterai untuk komputer VAIO-nya, yang kemudian menjual baterai
ke divisi Sony lain yang menggunakannya untuk menyelesaikan proses pembuatan komputer. Transfer internal antara dua divisi di
dalam Sony ini menimbulkan masalah akuntansi. Bagaimana nilai barang yang ditransfer? Ketika divisi diperlakukan sebagai
pusat tanggung jawab, mereka dievaluasi berdasarkan kontribusinya terhadap biaya, pendapatan, pendapatan operasional, ROI,
dan pendapatan residual atau EVA, tergantung pada jenis pusat tertentu. Akibatnya, nilai barang yang ditransfer adalah
pendapatan bagi divisi penjualan dan biaya bagi divisi pembelian.
Inilah Mengapa Penting
Nilai ini, atau harga internal, disebut harga transfer. Dengan kata lain, harga transfer adalah harga yang dibebankan untuk
suatu komponen oleh divisi penjualan ke divisi pembelian dari perusahaan yang sama.
Transfer pricing merupakan masalah yang kompleks dan berdampak pada divisi dan perusahaan secara keseluruhan.
Dampak Transfer Pricing pada Divisi dan Perusahaan sebagai

Utuh
Ketika satu divisi perusahaan menjual ke divisi lain, baik divisi maupun perusahaan secara keseluruhan akan terpengaruh. Harga yang
dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi keduanya
• biaya divisi pembelian dan

• pendapatan divisi penjualan
Dengan demikian, keuntungan kedua divisi, serta evaluasi dan kompensasi manajer mereka, dipengaruhi oleh harga transfer. Karena
ukuran kinerja berbasis laba dari dua divisi terpengaruh (misalnya, ROI dan pendapatan residual), penetapan harga transfer sering
kali dapat menjadi masalah yang bermuatan emosi. Tampilan 11.5 mengilustrasikan pengaruh harga transfer pada dua divisi ABC
Inc. Divisi A memproduksi komponen dan menjualnya ke divisi lain dari perusahaan yang sama, Divisi C. Harga transfer $30
adalah pendapatan untuk Divisi A; jelas, Divisi A menginginkan harga setinggi mungkin. Sebaliknya, harga transfer $30 adalah
biaya untuk Divisi C, sama seperti biaya bahan baku apa pun. Divisi C lebih memilih harga transfer serendah mungkin.
Pameran 11.5
Divisi A Divisi C
Dampak Harga Transfer pada
Memproduksi komponen dan mentransfernya ke C Membeli komponen dari A dengan harga transfer $30 per unit dan Divisi Pengalihan dan
dengan harga transfer $30 per unit. menggunakannya dalam produksi produk akhir. Perusahaan, ABC Inc., Secara Keseluruhan
Harga transfer = $30 per unit

Harga transfer = $30 per unit
Pendapatan ke A
Biaya ke C
Meningkatkan pendapatan
Mengurangi pendapatan
Meningkatkan ROI
Menurunkan ROI
Catatan: Penerimaan Harga Transfer = Biaya Harga Transfer; dampak nol dolar pada ABC Inc.
Harga transfer aktual bersih bagi perusahaan secara keseluruhan dalam total pendapatan sebelum pajak untuk perusahaan
adalah sama terlepas dari harga transfer. Namun, penetapan harga transfer dapat mempengaruhi tingkat laba setelah pajak yang
diperoleh oleh perusahaan multinasional yang beroperasi di banyak negara dengan tarif pajak perusahaan yang berbeda dan
persyaratan hukum lainnya yang ditetapkan oleh negara-negara di mana berbagai divisi menghasilkan pendapatan. Misalnya, jika
divisi penjualan beroperasi di negara dengan pajak rendah dan divisi pembelian beroperasi di negara dengan pajak tinggi, harga
transfer dapat ditetapkan cukup tinggi. Kemudian, harga transfer yang tinggi (pendapatan untuk A) akan meningkatkan laba pada
divisi di negara dengan pajak rendah, dan harga transfer
yang tinggi (biaya untuk B) akan menurunkan laba pada divisi di negara dengan pajak tinggi. Strategi penetapan harga transfer ini
mengurangi pajak penghasilan perusahaan secara keseluruhan. Situasi harga transfer internasional diperiksa secara rinci dalam
kursus yang lebih maju.
Kebijakan Harga Transfer

Ingatlah bahwa perusahaan yang terdesentralisasi memungkinkan lebih banyak otoritas untuk pengambilan keputusan di tingkat
manajemen yang lebih rendah. Akan menjadi kontraproduktif bagi perusahaan yang terdesentralisasi untuk kemudian memutuskan
harga transfer aktual antara dua divisi. Akibatnya, manajemen puncak biasanya menetapkan kebijakan penetapan harga transfer, tetapi
divisi tetap memutuskan apakah akan mentransfer atau tidak. Misalnya, manajemen puncak di Verybig Inc. dapat menetapkan kebijakan
penetapan harga transfer perusahaan dengan biaya produksi penuh. Kemudian, jika Divisi Mediumbig ingin mentransfer produk ke
Divisi Agak Besar, harga transfernya adalah biaya produk. Namun, tidak ada divisi yang dipaksa untuk mentransfer produk secara
internal. Kebijakan penetapan harga transfer hanya mengatakan
bahwa jika produk ditransfer, itu harus
menjadi biaya.
Beberapa kebijakan penetapan harga transfer digunakan dalam praktik, antara lain sebagai berikut:
• harga pasar
KLIP KONSEP
• harga transfer berbasis biaya
• harga transfer yang dinegosiasikan
Harga Pasar Jika ada pasar luar yang kompetitif untuk produk yang ditransfer, maka harga transfer terbaik adalah harga pasar.
Dalam kasus seperti itu, tindakan manajer divisi akan secara simultan mengoptimalkan keuntungan divisi dan keuntungan perusahaan
secara keseluruhan. Lebih jauh lagi, tidak ada divisi yang bisa diuntungkan dengan mengorbankan yang lain. Dalam pengaturan ini,
manajemen puncak tidak akan tergoda untuk campur tangan.
Misalkan Divisi Furnitur sebuah perusahaan memproduksi futon. Divisi Kasur dari perusahaan yang sama memproduksi
kasur, termasuk model kasur yang sesuai dengan futon. Jika kasur dipindahkan dari Divisi Kasur ke Divisi Furnitur, ada peluang
harga transfer. Dalam hal ini Divisi Kasur adalah divisi penjualan, dan Divisi Furnitur adalah divisi pembelian.
Misalkan kasur dapat dijual kepada pembeli luar dengan harga masing-masing $50; $50 ini adalah harga pasar. Jelas, Divisi Kasur
tidak akan menjual kasur ke Divisi Furnitur dengan harga masing-masing kurang dari $50. Sama jelasnya, Divisi Furnitur tidak akan
membayar lebih dari $50 untuk kasur. Harga transfer dengan mudah ditetapkan pada harga pasar.
Harga pasar, jika tersedia, adalah pendekatan terbaik untuk transfer pricing. Karena divisi penjualan dapat menjual semua yang
diproduksinya pada harga pasar, mentransfer secara internal dengan harga yang lebih rendah akan membuat divisi tersebut menjadi
lebih buruk. Demikian pula, divisi pembelian selalu dapat memperoleh barang pada harga pasar, sehingga tidak mau membayar lebih
untuk barang yang ditransfer secara internal.
Akankah kedua divisi tersebut berpindah pada harga pasar? Sebenarnya tidak masalah, karena divisi dan perusahaan secara
keseluruhan akan baik-baik saja apakah transfer dilakukan secara internal atau tidak. Namun, jika transfer akan terjadi, itu akan menjadi
harga pasar.
Harga Transfer Berbasis Biaya Seringkali, tidak ada harga pasar yang bagus di luar. Kurangnya harga pasar dapat terjadi karena
produk yang dialihkan menggunakan desain yang dipatenkan yang dimiliki oleh perusahaan induk. Kemudian, perusahaan mungkin
menggunakan pendekatan penetapan harga transfer berbasis biaya. Sebagai contoh, misalkan Divisi Kasur menggunakan bantalan busa
berdensitas tinggi di kasur futon dan bahwa perusahaan luar tidak memproduksi kasur jenis ini dalam ukuran yang sesuai. Jika
perusahaan telah menetapkan kebijakan penetapan harga transfer berbasis biaya, maka Divisi Kasur akan membebankan biaya
produksi kasur secara penuh. (Biaya penuh mencakup biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel, dan sebagian
dari overhead tetap.) Misalkan biaya penuh kasur adalah sebagai berikut:
Material langsung
$15
Tenaga kerja langsung
5
Overhead variabel
3
Overhead tetap
5
Biaya penuh
$28

609
Sekarang, harga transfernya adalah $28 per kasur. Jumlah ini akan dibayarkan ke Divisi Kasur oleh Divisi Furnitur.
Perhatikan bahwa harga transfer ini tidak memberikan keuntungan apa pun untuk divisi penjualan (di sini, Divisi Kasur).
Divisi Kasur mungkin mencoba untuk mengurangi produksi kasur futon dan meningkatkan produksi kasur yang tersedia
untuk dijual ke pihak luar. Untuk mengurangi keinginan ini, manajemen puncak dapat mendefinisikan biaya sebagai “biaya
plus”. Dalam kasus ini, misalkan perusahaan mengizinkan penetapan harga transfer pada biaya ditambah 10%. Maka, harga
transfernya adalah $30,80, dihitung sebagai:
Harga Transfer + (Harga Transfer + 10%) = $28 + ($28 × 0,10)
Jika kebijakannya adalah penetapan harga transfer berbasis biaya, apakah transfer akan dilakukan?
Tergantung. Misalkan Divisi Furnitur ingin membeli kasur berkualitas rendah di pasar luar seharga $25 per kasur.
Kemudian, tidak ada transfer yang akan terjadi. Juga, misalkan Divisi Kasur berproduksi dengan kapasitas dan dapat
menjual kasur khusus seharga $40 masing-masing. Divisi Kasur akan menolak untuk mentransfer kasur apa pun ke Divisi
Perabotan dan sebaliknya akan menjual semua yang dapat diproduksinya kepada pihak luar.
Harga Transfer yang Dinegosiasikan Akhirnya, manajemen puncak dapat mengizinkan manajer divisi penjualan dan
pembelian untuk menegosiasikan harga transfer. Pendekatan ini sangat berguna dalam kasus dengan ketidaksempurnaan
pasar, seperti kemampuan divisi internal untuk menghindari biaya penjualan dan distribusi yang harus dikeluarkan oleh
pelaku pasar eksternal. Menggunakan harga transfer yang dinegosiasikan kemudian memungkinkan kedua divisi untuk
berbagi penghematan biaya yang dihasilkan dari biaya yang dihindari.
Dengan menggunakan contoh divisi Kasur dan Furnitur, misalkan kasur futon biasanya dijual seharga $50 dan
memiliki biaya produk penuh sebesar $28. Biasanya, komisi penjualan sebesar $5 dibayarkan kepada penjual, tetapi biaya
tersebut tidak akan dikeluarkan untuk transfer internal apa pun. Sekarang, rentang tawar-
menawar ada. Kisaran itu mulai dari harga transfer minimum hingga maksimum. Kedua divisi akan menegosiasikan
harga transfer, memutuskan berapa banyak penghematan biaya yang akan diberikan
setiap divisi.
• Harga Transfer Minimum (Lantai): Harga transfer yang akan membuat divisi penjualan tidak lebih buruk jika barang
tersebut dijual ke divisi internal dibandingkan jika barang tersebut dijual ke pihak eksternal. Ini kadang-kadang
disebut sebagai "lantai" dari kisaran tawar-menawar.
• Harga Transfer Maksimum (Plafon): Harga transfer yang akan membuat divisi pembelian tidak lebih buruk jika input
dibeli dari divisi internal dibandingkan jika barang yang sama dibeli secara eksternal. Ini kadang- kadang disebut
sebagai "langit-langit" dari kisaran tawar-menawar.
Dalam contoh, harga transfer minimum adalah $45:
$50 harga pasar $5 komisi penjualan yang dapat dihindari pada penjualan internal
Harga transfer maksimum adalah $50, yang merupakan harga pasar luar yang harus dibayar oleh Divisi Furnitur
jika kasur dibeli secara eksternal. Berapa harga transfer sebenarnya? Itu tergantung pada kemampuan negosiasi manajer
divisi Kasur dan Furnitur.
Setiap harga transfer antara $45 dan $50 dimungkinkan. Contoh 11.4 menunjukkan bagaimana menghitung beberapa
jenis harga transfer.
CONTOH 11.4
Omni Inc. memiliki sejumlah divisi, termasuk Divisi Alpha, produsen papan sirkuit, dan Divisi Delta, produsen
pemanas dan pendingin udara. Divisi Alpha memproduksi model cb-117 yang dapat digunakan oleh Divisi Delta
Cara Menghitung
dalam produksi termostat yang mengatur sistem pemanas dan pendingin udara. Harga pasar cb-117 adalah $14, dan
biaya penuh papan sirkuit adalah $9. Harga transfer
(Lanjutan)
CONTOH 11.4
Diperlukan:
(Lanjutan) 1. Jika Omni memiliki kebijakan transfer pricing yang mengharuskan transfer dengan biaya penuh, apa yang akan
harga transfer menjadi? Akankah divisi Alpha dan Delta memilih untuk mentransfer pada harga itu?
2. Jika Omni memiliki kebijakan transfer pricing yang mengharuskan transfer pada harga pasar, berapa harga
transfernya? Akankah divisi Alpha dan Delta memilih untuk mentransfer pada harga itu?
3. Asumsikan Omni memungkinkan harga transfer yang dinegosiasikan dan Divisi Alpha dapat menghindari $3
dari biaya penjualan dengan menjual ke Divisi Delta. Divisi mana yang menetapkan
harga transfer minimum, dan apa itu? Divisi mana yang menetapkan harga transfer maksimum, dan berapa? Akankah
divisi Alpha dan Delta memilih untuk pindah ke suatu tempat dalam kisaran tawar-menawar?
Larutan:
1. Harga transfer biaya penuh adalah $9. Divisi Delta akan senang dengan harga itu, tetapi Divisi Alpha
akan menolak untuk mentransfer, karena $ 14 dapat diperoleh di pasar luar.
2. Harga pasar adalah $14. Baik divisi Delta dan Alpha akan melakukan transfer pada harga tersebut (karena
tidak ada yang lebih buruk daripada jika dibeli/dijual di pasar luar).
3. Harga transfer minimum = $14 – $3 = $11. Harga ini ditetapkan oleh Alpha, yang jual divisi.
Harga transfer maksimum = $14. Harga ini adalah harga pasar dan ditetapkan oleh Delta, divisi
pembelian.
Kedua divisi akan menerima harga transfer dalam kisaran tawar-menawar. Berapa tepatnya harga transfer akan
tergantung pada keterampilan negosiasi para manajer divisi.
Inilah Cara Penggunaannya: DI KICKER

Manajemen puncak Kicker terlibat erat dalam semua aspek (disebut speaker “pasar abu-abu” karena penjual
perusahaan, mulai dari desain dan pengembangan hingga produksi, tidak berwenang untuk menjualnya).
penjualan, pengiriman, dan aktivitas purnajual. Di masa lalu, tidak ada garansi yang tersedia untuk speaker yang dijual non-
Kinerja laba, yang diukur dengan laporan laba rugi berkala, dealer, tetapi masalah muncul ketika pelanggan membeli produk yang jelas-jelas
merupakan ukuran penting, tetapi Kicker juga melacak sejumlah baru melalui Internet, dan produk tersebut tidak tercakup dalam garansi jika
ukuran kinerja lainnya. terjadi kesalahan.
Misalnya, informasi keuangan sangat penting. Laporan keuangan Oleh karena itu Kicker memutuskan untuk menawarkan garansi yang lebih
disajikan kepada presiden dan wakil presiden setiap bulan. Ini ditinjau pendek untuk produk baru yang dijual oleh penjual tidak resmi untuk menjaga
dengan cermat untuk tren dan dibandingkan dengan jumlah yang basis pelanggan senang dan meningkatkan kepuasan.
dianggarkan. Peningkatan pengeluaran yang mengkhawatirkan atau Kicker berfokus pada tujuan strategis untuk jangka panjang. Misalnya,
penurunan pendapatan dianalisis untuk melihat faktor-faktor yang insinyur di R&D mengambil pendidikan berkelanjutan untuk tetap mengikuti
mendasarinya. perkembangan di bidangnya. Ketika Kicker mendekati produksi dan penjualan
Kepuasan pelanggan juga terus diukur. speaker original equipment manufacturing (OEM) ke pembuat mobil besar,
Kicker memiliki dua jenis pelanggan utama—dealer yang menjual produk Kicker sejumlah karyawan harus mempelajari konsep kualitas International Organization
dan pengguna akhir yang memasang speaker mobil Kicker. Setiap jenis for Standardization (ISO) dengan cepat. Mereka mengambil kelas, bertemu dengan
pelanggan memiliki kebutuhan khusus. Misalnya, dealer memiliki hak eksklusif konsultan, dan melakukan perjalanan ke lokasi perusahaan berkualifikasi ISO
untuk menjual produk Kicker, dan Kicker menawarkan garansi 1 tahun untuk lainnya untuk belajar bagaimana memenuhi standar kualitas.
speaker yang dijual melalui dealer. Namun, pengguna akhir menginginkan harga
serendah mungkin dan terkadang menemukan speaker yang tersedia di Internet

611
Titik Cek
1. Apakah harga pasar selalu merupakan harga transfer terbaik?
Menjawab:
Jika ada pasar luar yang kompetitif untuk komponen yang akan ditransfer, harga pasar adalah yang terbaik.
Ini mengarah pada optimalisasi keuntungan divisi dan perusahaan. Namun, jika tidak ada pasar luar yang
kompetitif, harga pasar tidak dapat digunakan dan kebijakan transfer pricing lain harus diterapkan.
2. Misalkan ABC Inc. mengharuskan semua transfer dilakukan dengan biaya penuh. Sebuah
komponen yang dibuat oleh Divisi A dan digunakan oleh Divisi B memiliki biaya penuh
sebesar $45 dan harga pasar sebesar $60. Berapa harga transfernya? Apakah komponen
akan ditransfer secara internal dari Divisi A ke Divisi B?
Menjawab:
Harga transfer akan menjadi $45. Namun, Divisi A akan menolak untuk mentransfer karena dapat menjual semua
komponen yang dibuatnya di pasar luar seharga $60.
LAMPIRAN 11A: YANG TUJUAN _
SEIMBANG KARTU SKOR— Jelaskan penggunaan Balanced

Scorecard, dan hitung waktu siklus,
KONSEP DASAR kecepatan, dan efisiensi siklus
manufaktur.
Pendapatan segmen, ROI, pendapatan residual, dan EVA adalah ukuran penting dari kinerja manajerial, tetapi mereka
mengarahkan manajer untuk fokus hanya pada angka dolar, yang mungkin tidak menceritakan keseluruhan cerita untuk Inilah Mengapa Penting
perusahaan. Selain itu, manajer dan karyawan tingkat bawah mungkin merasa tidak berdaya untuk memengaruhi
pendapatan atau investasi. Akibatnya, ukuran operasi nonfinansial yang melihat
faktor-faktor seperti pangsa pasar, keluhan pelanggan, rasio pergantian personel, dan pengembangan personel telah
dikembangkan. Memberi tahu manajer tingkat bawah bahwa perhatian pada faktor jangka panjang juga penting
mengurangi kecenderungan untuk terlalu menekankan ukuran keuangan.
Manajer di lingkungan manufaktur yang maju sangat mungkin menggunakan berbagai ukuran kinerja dan
memasukkan ukuran non-keuangan serta keuangan. Misalnya, General Motors mengevaluasi Robert Lutz, yang saat itu
menjabat sebagai kepala pengembangan produk, berdasarkan 12 kriteria. Kriteria ini termasuk seberapa baik dia
menggunakan suku cadang yang ada di kendaraan baru dan berapa jam teknik yang dia potong dari proses pengembangan
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berbasis strategis. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja untuk empat perspektif berikut:
• Perspektif keuangan menggambarkan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil dalam tiga
perspektif lainnya.
• Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar di mana bisnis unit
ness akan bersaing.
• Perspektif proses bisnis internal menggambarkan proses internal yang diperlukan untuk menghasilkan vide
nilai bagi pelanggan dan pemilik.
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang dibutuhkan

organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan jangka panjang. Perspektif ini berkaitan dengan tiga
faktor pendukung utama: kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi, dan sikap karyawan (motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan).
Tampilan 11.6 menunjukkan Balanced Scorecard untuk hotel biasa, sebut saja Ashley Hotel, berdasarkan data
kuesioner yang diberikan oleh survei penelitian hotel bintang 3 dan 4.7 Scorecard mencakup empat kategori dan tujuan
kartu skor dasar dengan ukuran kunci untuk setiap kategori.
6 David Welch dan Kathleen Kerwin, “Rencana Permainan Rick Wagoner,” BusinessWeek (10 Februari 2003): 52–60. 7 N.
Evans, “Menilai Balanced Scorecard sebagai Alat Manajemen untuk Hotel,” Jurnal Internasional Kontemporer
Manajemen Perhotelan, Vol. 17 (Edisi 4/5, 2005): 376–390.
Pameran 11.6
Objektif Ukuran
Balanced Scorecard untuk Ashley
Hotel* Perspektif Keuangan
Pendapatan usaha • Total pendapatan operasional harian

• Pendapatan per kamar yang tersedia
Biaya operasional • Biaya operasional relatif terhadap anggaran

• Biaya per penghuni
Perspektif Pelanggan
Kepuasan pelanggan • Peringkat kepuasan pelanggan
• Jumlah pengaduan bulanan
Kesetiaan pelanggan • Jumlah anggota klub hadiah baru
• Persentase tamu yang kembali

Perspektif Internal Perputaran
Karyawan • Tingkat pergantian karyawan

• Jumlah pengaduan karyawan
Tanggapan terhadap Keluhan Pelanggan • Persentase pengaduan yang mendapat tanggapan

• Waktu respons rata-rata
Pembelajaran dan pertumbuhan
Identifikasi Pasar Baru • Pertumbuhan keanggotaan klub hadiah untuk yang baru
segmen demografis
Pelatihan dan Kemajuan Karyawan • Persentase karyawan yang mengikuti pelatihan

kursus
• Survei menilai sesi sebelum dan sesudah pelatihan
*Pengukuran didasarkan pada data survei yang dilaporkan dari hotel sebenarnya—N. Evans, "Menilai Balanced Scorecard sebagai Alat
Manajemen untuk Hotel," Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Vol. 17, Edisi 4/5, (2005): 376–390.
Terjemahan Strategi
Strategi, menurut pencipta kerangka Balanced Scorecard, didefinisikan sebagai:8
. . . memilih segmen pasar dan pelanggan yang ingin dilayani oleh unit bisnis, mengidentifikasi proses internal
dan bisnis penting yang harus dikuasai unit untuk memberikan proposi nilai kepada pelanggan di segmen pasar
yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang diperlukan untuk internal, pelanggan, dan
tujuan keuangan.
Strategi menentukan hubungan yang diinginkan manajemen di antara empat perspektif. Terjemahan strategi, di sisi lain,
berarti menentukan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap perspektif. Pertimbangkan, misalnya, perspektif
keuangan.
• Tujuan: Untuk perspektif keuangan, tujuan perusahaan mungkin untuk meningkatkan pendapatan dengan
memperkenalkan produk baru.
• Ukuran: Ukuran kinerja dapat berupa persentase pendapatan dari penjualan produk baru produk.
• Target: Target atau standar untuk tahun mendatang untuk ukuran tersebut mungkin 20% (yaitu, 20% dari total
pendapatan untuk tahun mendatang harus berasal dari penjualan produk baru).
• Inisiatif: Inisiatif menjelaskan bagaimana hal ini harus dicapai. “Bagaimana”, tentu saja,
melibatkan tiga perspektif lainnya.
Perusahaan sekarang harus mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan individu dan
organisasi yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.
8 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996), hlm. 37.
Ini menggambarkan fakta bahwa tujuan keuangan berfungsi sebagai fokus untuk tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga perspektif
lainnya.
Peran Ukuran Kinerja Balanced Scorecard bukan sekadar kumpulan ukuran kinerja penting. Ukuran kinerja diturunkan dari
visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Langkah-langkah ini harus seimbang antara langkah-langkah berikut:
• ukuran pendorong kinerja (yaitu, indikator utama kinerja keuangan masa depan) dan hasil
langkah-langkah yang akan datang (yaitu, indikator kinerja keuangan yang tertinggal)
• ukuran objektif dan subjektif
• tindakan eksternal dan internal
• ukuran finansial dan nonfinansial
Menghubungkan ukuran kinerja dengan strategi organisasi menciptakan keuntungan yang signifikan.
Misalnya, setiap kuartal, manajer senior Analog Devices mendiskusikan hasil Balanced Scorecard untuk berbagai divisi. Pada
satu kesempatan, para manajer mencatat masalah dengan rasio produk baru mereka—yang digunakan untuk mengukur efektivitas
pengeluaran R&D. Mereka dengan cepat menemukan bahwa satu divisi tertinggal dalam mengembangkan produk baru. Manajer
divisi sangat fokus pada R&D dengan menginvestasikan lebih banyak uang dan menjelajahi segmen pasar baru, penjualan produk
baru, dan strategi pemasaran. Wakil presiden korporat Analog Devices untuk pemasaran, kualitas, dan perencanaan mencatat
bahwa mereka tidak akan dapat menangkap masalah secepat ini jika mereka hanya melihat keuangan.9 Perusahaan lain, seperti
Bank of Montreal, Hilton Hotels Corporation, dan Rumah Sakit Anak Universitas Duke, memiliki kesuksesan yang
sama.
Adopsi yang cepat dan meluas dari sistem manajemen strategis ini merupakan bukti kuat dari nilainya. Misalnya,
perusahaan seperti General Electric, Verizon, dan Microsoft
telah mengadaptasi Balanced Scorecard awal mereka ke dalam dasbor risiko yang berisi ukuran keuangan dan nonfinansial utama
yang berkaitan dengan risiko penting yang mengancam keberhasilan organisasi.10 Organisasi lain, seperti Walmart,
mengadaptasi Balanced Scorecard mereka untuk memasukkan langkah-langkah yang membantu pemasok mereka fokus pada
peningkatan masalah keberlanjutan yang penting seperti menggunakan lebih sedikit bahan kemasan dan teknik pengemasan yang
lebih efektif.11
Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Menyeimbangkan ukuran hasil dengan penggerak kinerja sangat
penting untuk menghubungkan dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator
bagaimana hasil akan direalisasikan. Dengan demikian, mereka cenderung unik untuk strategi tertentu. Ukuran hasil juga penting
karena mengungkapkan apakah strategi berhasil diterapkan dengan konsekuensi ekonomi yang diinginkan. Misalnya, jika jumlah
produk cacat berkurang, apakah ini menghasilkan pangsa pasar yang lebih besar? Apakah ini, pada gilirannya, menghasilkan
lebih banyak pendapatan dan keuntungan? Pertanyaan- pertanyaan ini menunjukkan bahwa prinsip hubungan yang paling penting
adalah penggunaan hubungan sebab- akibat. Faktanya, strategi yang dapat diuji dapat didefinisikan sebagai serangkaian
tujuan terkait yang ditujukan untuk tujuan keseluruhan.
Uji coba strategi dicapai dengan menyatakan kembali strategi ke dalam serangkaian hipotesis sebab-akibat yang diungkapkan
oleh urutan pernyataan jika-maka.12 Pertimbangkan, misalnya, urutan pernyataan jika-maka berikut yang menghubungkan
kualitas pelatihan dengan peningkatan profitabilitas:
Jika insinyur desain menerima pelatihan berkualitas, maka mereka dapat mendesain ulang produk untuk mengurangi
jumlah unit yang rusak; jika jumlah unit yang rusak berkurang, maka kepuasan pelanggan akan meningkat; jika
kepuasan pelanggan meningkat, maka pangsa pasar akan meningkat; jika pangsa pasar meningkat, maka penjualan
akan meningkat; jika penjualan meningkat, maka keuntungan akan meningkat.
9 Joel Kurtzman, “Apakah Perusahaan Anda Di Luar Kursus: Sekarang Anda Dapat Menemukan Mengapa,” Fortune (17 Februari 1997). http://
money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1997/02/17/222180/index.htm (diakses 13 Desember 2006).
10 Ante Spencer, “Memberikan Gambaran Besar kepada Bos,” BusinessWeek (13 Februari 2006).
11 “Menjadi Lebih Ramping—Menjelang Kemasan: Pemasok Menyesuaikan dengan Prioritas Kemasan Baru,” Retailing Today (2006): 16–18. 12 Robert S.
Kaplan dan David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996), hlm.
149. Kaplan dan Norton menggambarkan urutan pernyataan jika-maka hanya sebagai strategi. Menyebutnya sebagai strategi yang dapat diuji
membedakannya dari definisi sebelumnya yang lebih umum yang ditawarkan, dan, menurut pendapat kami, memang demikian.
Berikut Cara Penggunaannya: KEBERLANJUTAN PEMASOK

KARTU SKOR DI WALMART
Selama dekade terakhir, Walmart telah mengembangkan pendekatan sistematis

hampir $1 miliar. Penghindaran emisi karbon dioksida sekitar 650.000 metrik ton
untuk meningkatkan inisiatif keberlanjutannya. Salah satu area yang telah
tercapai.
menyebabkan perubahan nyata adalah penekanannya pada peningkatan
Seperti yang diumumkan perusahaan hari ini, telah mencapai tujuan efisiensi
keberlanjutan pemasok. Walmart meminta pemasok mengisi Penilaian
armada Lee Scott. Dan perkiraan penghematan biaya Scott ternyata terlalu
Keberlanjutan Pemasok, serangkaian pertanyaan tentang penggunaan bahan,
diremehkan. Upaya gabungan untuk mengubah teknik pemuatan, perutean, dan
limbah, dan rantai pasokan mereka sendiri. Pemasok diberi peringkat dari yang
mengemudi, serta berkolaborasi dengan produsen traktor dan trailer pada teknologi
terbaik hingga yang terburuk di setiap subkategori, dan hasil ini dibagikan kepada
baru akan menghemat hampir
pembeli Walmart untuk digunakan dalam keputusan pembelian mereka.
$1 miliar untuk tahun fiskal ini saja. Dibandingkan dengan baseline 2005, ini
Akibatnya, banyak pemasok telah bekerja untuk mengurangi limbah mereka.
lebih dari tiga kali proyeksi Scott pada saat itu. Dan itu akan menghindari emisi
Miller Coors,
hampir 650.000 metrik ton karbon dioksida.
misalnya, telah bekerja dengan petani jelai untuk mengurangi penggunaan air dan pestisida.
Walmart telah berupaya mengurangi jejak karbonnya melalui
pengurangan penggunaan energi Walmart dan Sam's Club
Sumber: Mark Gunther, “Game On: Mengapa Walmart Memberi Peringkat Pemasok pada
armada truk. Tiga peluang efisiensi adalah mengoptimalkan cara trailer dimuat
Keberlanjutan,” GreenBiz (15 April 2013). Diambil dari https://www.greenbiz.
dan diisi, mengurangi jarak tempuh secara keseluruhan dengan
com/blog/2013/04/15/game-why-walmart-ranking-suppliers-sustainability.
mengoptimalkan rute, dan peningkatan teknologi untuk meningkatkan
Joel Makower, “Keberlanjutan Walmart di 10: Sebuah Penilaian,” GreenBiz
efisiensi dan mengurangi emisi. Selama periode 5 tahun, penghematan
(17 November 2015). Diambil dari https://www.greenbiz.com/article/
yang diharapkan sebesar $300 juta per tahun terlampaui, dengan penghematawn almart-keberlanjutan-10-penilaian.
Tampilan 11.7 mengilustrasikan strategi peningkatan kualitas yang dijelaskan oleh urutan pernyataan jika- maka.
Pertama, perhatikan bagaimana masing-masing dari empat perspektif dihubungkan melalui hubungan sebab-akibat yang
dihipotesiskan:
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hadir melalui dimensi pelatihan.

• Perspektif internal diwakili oleh desain ulang dan proses manufaktur.
• Perspektif pelanggan diwakili oleh kepuasan pelanggan dan pangsa pasar.
• Perspektif keuangan hadir karena pendapatan dan keuntungan.
Pameran 11.7
Keuangan
Tingkatkan Penjualan Tingkatkan Keuntungan
Strategi yang Dapat Diuji Diilustrasikan
Pelanggan Meningkatkan Pasar Tingkatkan Pelanggan Kepuasan

Membagikan
Kurangi Cacat
Intern Satuan
Desain Ulang Produk
Belajar dan
Pertumbuhan Pelatihan Berkualitas
Kedua, kelayakan strategi dapat diuji. Umpan balik strategis tersedia yang memungkinkan manajer untuk menguji
kewajaran strategi. Jam pelatihan kualitas, jumlah produk yang didesain ulang, jumlah unit yang rusak, kepuasan
pelanggan, pangsa pasar, pendapatan,
dan keuntungan semuanya adalah ukuran yang dapat diamati. Dengan demikian, hubungan yang diklaim dapat diperiksa untuk melihat
apakah strategi menghasilkan hasil yang diharapkan. Jika tidak, bisa jadi karena salah satu dari dua penyebab
—masalah implementasi atau strategi yang tidak valid.
Masalah Implementasi Ada kemungkinan bahwa pendorong kinerja utama seperti pelatihan dan desain ulang produk tidak mencapai
tingkat yang ditargetkan (yaitu, lebih sedikit jam pelatihan dan lebih sedikit produk yang didesain ulang daripada yang direncanakan).
Dalam hal ini, kegagalan untuk menghasilkan hasil yang ditargetkan untuk cacat, kepuasan pelanggan, pangsa pasar, pendapatan, dan
keuntungan bisa jadi hanya masalah implementasi.
Strategi Tidak Valid Jika tingkat pendorong kinerja yang ditargetkan tercapai dan hasil pendidikan yang diharapkan tidak terwujud,
maka masalahnya bisa sangat terletak pada strategi itu sendiri.
Contoh ini menggambarkan umpan balik loop ganda. Umpan balik loop ganda terjadi setiap kali manajer menerima informasi tentang
efektivitas implementasi strategi serta validitasnya
asumsi yang mendasari strategi. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis fungsional, biasanya hanya umpan balik satu
putaran yang disediakan. Umpan balik satu putaran hanya menekankan efektivitas implementasi. Dalam umpan balik satu putaran, hasil
aktual yang menyimpang dari hasil yang direncanakan merupakan sinyal untuk mengambil tindakan korektif agar rencana (strategi)
dapat dijalankan sebagaimana dimaksud.
Validitas asumsi yang mendasari rencana tersebut biasanya tidak dipertanyakan.
Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

Empat perspektif mendefinisikan strategi organisasi dan menyediakan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan seperangkat
ukuran kinerja yang terpadu dan kohesif. Langkah-langkah ini, setelah dikembangkan, menjadi sarana untuk mengartikulasikan dan
mengkomunikasikan strategi organisasi kepada karyawan dan manajernya. Langkah-langkah tersebut juga berfungsi untuk
menyelaraskan tujuan dan tindakan individu dengan tujuan dan inisiatif organisasi.
Perspektif Keuangan Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka panjang dan pendek. Perspektif keuangan
berkaitan dengan konsekuensi keuangan global dari tiga perspektif lainnya. Dengan demikian, tujuan dan ukuran dari perspektif lain
harus dikaitkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis—pertumbuhan pendapatan, pengurangan
biaya, dan pemanfaatan aset—yang berfungsi sebagai blok bangunan untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional tertentu.
Pertumbuhan Pendapatan Beberapa kemungkinan tujuan yang terkait dengan pertumbuhan pendapatan, termasuk
yang berikut:
• meningkatkan jumlah produk baru

• membuat aplikasi baru untuk produk yang sudah ada
• mengembangkan pelanggan dan pasar baru
• mengadopsi strategi penetapan harga baru
Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang. Misalnya, ukuran yang mungkin untuk daftar tujuan
di atas (dalam urutan yang diberikan) adalah persentase pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi baru,
persentase pendapatan dari pelanggan baru dan segmen pasar, dan profitabilitas menurut produk atau pelanggan.
Pengurangan Biaya Contoh tujuan pengurangan biaya meliputi:
• mengurangi biaya per unit produk

• mengurangi biaya per pelanggan
• mengurangi biaya per saluran distribusi
Ukuran yang tepat adalah biaya per unit dari objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menunjukkan apakah biaya sedang
dikurangi atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan biaya
616
tugas sangat penting. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peran pengukuran yang penting,
terutama untuk biaya penjualan dan administrasi—biaya biasanya tidak dibebankan ke objek biaya seperti pelanggan dan saluran
distribusi.
Pemanfaatan Aset Meningkatkan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan
seperti ROI dan EVA digunakan. Tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan diringkas dalam
Tampilan 11.8.
Pameran 11.8
Tujuan Pengukuran
Ringkasan Tujuan dan Ukuran:
Perspektif Keuangan Pertumbuhan Pendapatan:
Tingkatkan jumlah produk baru Buat Persentase pendapatan dari produk baru
aplikasi baru Persentase pendapatan dari aplikasi baru
Kembangkan pelanggan dan pasar baru Persentase pendapatan dari sumber baru
Mengadopsi strategi penetapan harga baru Produk dan profitabilitas pelanggan
Pengurangan biaya:
Mengurangi biaya produk per unit Biaya produk satuan Biaya

Kurangi biaya pelanggan per unit pelanggan satuan
Mengurangi biaya saluran distribusi Biaya per saluran distribusi
Pemanfaatan Aset:
Tingkatkan pemanfaatan aset Pengembalian investasi

Nilai tambah ekonomi
Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan untuk tujuan keuangan. Perspektif ini
mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing.
Tujuan dan Ukuran Inti Setelah pelanggan dan segmen ditentukan, maka tujuan dan ukuran inti
dikembangkan. Tujuan dan ukuran inti adalah yang umum di semua organisasi. Lima tujuan inti
utama adalah sebagai berikut:
• meningkatkan pangsa pasar
• meningkatkan retensi pelanggan
• meningkatkan akuisisi pelanggan

• meningkatkan kepuasan pelanggan
• meningkatkan profitabilitas pelanggan
Ukuran inti yang mungkin untuk tujuan ini, masing-masing, adalah pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis
dari pelanggan yang sudah ada dan persentase pelanggan yang berulang, jumlah pelanggan baru, peringkat dari survei kepuasan
pelanggan, dan profitabilitas individu dan segmen. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah alat utama dalam menilai
profitabilitas pelanggan (Bab 5). Perhatikan bahwa profitabilitas pelanggan adalah satu-satunya ukuran keuangan di antara ukuran
inti. Ukuran ini, bagaimanapun, sangat penting karena menekankan pentingnya hak
jenis pelanggan. Apa gunanya memiliki pelanggan jika mereka tidak menguntungkan? Jawaban yang jelas menjelaskan perbedaan
antara berfokus pada pelanggan dan terobsesi pada pelanggan.
Nilai Pelanggan Selain ukuran dan tujuan inti, diperlukan ukuran yang mendorong penciptaan nilai pelanggan dan, dengan
demikian, mendorong hasil inti. Misalnya, meningkatkan nilai pelanggan membangun loyalitas pelanggan
(meningkatkan retensi) dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan
pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang diterima pelanggan dan pengorbanan adalah apa yang diberikan
sebagai imbalannya. Realisasi mencakup hal-hal seperti fungsionalitas produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu
respons pengiriman, citra, dan reputasi. Pengorbanan termasuk harga produk, waktu untuk belajar menggunakan
produk, biaya operasi, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan setelah pembelian
disebut biaya pasca pembelian.
Atribut yang terkait dengan realisasi dan proposisi nilai pengorbanan memberikan dasar untuk tujuan dan ukuran yang akan
mengarah pada peningkatan hasil inti. Tujuan dari proposisi nilai pengorbanan adalah yang paling sederhana:
• turunkan harga
• mengurangi biaya pasca pembelian
Harga jual dan biaya pasca pembelian adalah ukuran penting dari penciptaan nilai. Penurunan biaya ini menurunkan
pengorbanan pelanggan dan, dengan demikian, meningkatkan nilai pelanggan. Meningkatkan nilai pelanggan harus berdampak
baik pada sebagian besar tujuan inti.
Efek menguntungkan serupa dapat diperoleh dengan meningkatkan realisasi. Tujuan realisasi,
misalnya, akan mencakup hal-hal berikut:
• meningkatkan fungsionalitas produk

• meningkatkan kualitas produk
• meningkatkan keandalan pengiriman
• meningkatkan citra dan reputasi produk
Ukuran yang mungkin untuk tujuan ini termasuk, masing-masing, peringkat kepuasan fitur, persentase pengembalian, persentase
pengiriman tepat waktu, dan peringkat pengakuan produk. Dari tujuan dan ukuran ini, keandalan penyampaian akan digunakan untuk
menggambarkan bagaimana ukuran dapat mempengaruhi perilaku manajerial, menunjukkan perlunya berhati-hati dalam memilih dan
menggunakan kinerja.
Pengukuran.
Keandalan pengiriman, atau pengiriman tepat waktu, adalah ukuran keandalan operasional yang umum digunakan. Untuk
mengukur pengiriman tepat waktu, perusahaan menetapkan tanggal pengiriman dan kemudian menghitung kinerja pengiriman tepat
waktu dengan membagi pesanan yang dikirimkan tepat waktu dengan jumlah total pesanan yang dikirimkan. Tujuannya tentu saja untuk
mencapai rasio 100%. Beberapa, bagaimanapun, telah menemukan bahwa penggunaan ukuran ini dapat menghasilkan konsekuensi
perilaku yang tidak diinginkan.13 Secara khusus, manajer pabrik memberikan prioritas untuk memenuhi pesanan yang belum terlambat
daripada pesanan yang sudah terlambat. Ukuran kinerja mendorong para manajer untuk melakukan satu pengiriman yang sangat terlambat
daripada beberapa pengiriman yang agak terlambat.
Bagan yang mengukur usia keterlambatan persalinan dapat membantu mengurangi masalah ini. Tampilan
11.9 merangkum tujuan dan ukuran untuk perspektif pelanggan.
Pengukuran
Pameran 11.9
Tujuan
Ringkasan Tujuan dan Tindakan:
Inti:
Perspektif Pelanggan
Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar (persentase pasar)
Tingkatkan retensi pelanggan Persentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang sudah ada
Persentase pelanggan tetap
Tingkatkan akuisisi pelanggan Jumlah pelanggan baru
Tingkatkan kepuasan pelanggan Peringkat dari survei pelanggan
Meningkatkan profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan
Nilai pelanggan:
Turunkan harga Harga
Mengurangi biaya pasca pembelian Biaya pasca pembelian Peringkat

Tingkatkan fungsionalitas produk dari survei pelanggan Persentase
Tingkatkan kualitas produk Tingkatkan pengembalian
keandalan pengiriman Persentase pengiriman tepat waktu
Jadwal penuaan
Meningkatkan citra dan reputasi produk Peringkat dari survei pelanggan
13 Joseph Fisher, "Ukuran Kinerja Nonfinansial," Jurnal Manajemen Biaya (Musim Semi 1992): 31-38.
618
Perspektif Internal (Proses) Perspektif internal biasanya berfokus pada pengidentifikasian proses bisnis internal inti
organisasi yang diperlukan untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham untuk mencapai tujuan pelanggan dan
keuangan. Untuk menyediakan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai
proses terdiri dari tiga :
proses:
• Proses inovasi mengantisipasi kebutuhan pelanggan yang muncul dan potensial serta menciptakan produk dan layanan baru
untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ini mewakili apa yang disebut gelombang panjang penciptaan nilai.
• Proses operasi menghasilkan dan mengirimkan produk dan layanan yang ada kepada pelanggan.
Ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau layanan. Dia
gelombang pendek penciptaan nilai.
• Proses layanan pasca-penjualan memberikan layanan kritis dan responsif kepada pelanggan setelah produk atau layanan
dikirimkan.
Proses Inovasi: Tujuan dan Tindakan Tujuan dari proses inovasi meliputi:
• meningkatkan jumlah produk baru

• meningkatkan persentase pendapatan dari produk eksklusif
• mengurangi waktu untuk mengembangkan produk baru
Ukuran terkait adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase total pendapatan dari
produk baru, persentase pendapatan dari produk berpemilik, dan waktu siklus pengembangan (waktu ke pasar).
Proses Operasi: Tujuan dan Ukuran Tiga tujuan proses operasi yang biasanya
disebutkan dan ditekankan meliputi:
• meningkatkan kualitas proses
• meningkatkan efisiensi proses
• mengurangi waktu proses
Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output yang baik dibagi dengan input yang baik), dan
persentase unit yang rusak (output yang baik dibagi dengan total output).
Ukuran efisiensi proses terutama berkaitan dengan biaya proses dan produktivitas proses.
Penetapan biaya berbasis aktivitas dan analisis nilai proses memfasilitasi pengukuran dan pelacakan biaya proses. Ukuran
waktu proses yang umum adalah waktu siklus, kecepatan, dan efisiensi siklus manufaktur (MCE).
Waktu Siklus dan Kecepatan Waktu untuk menanggapi pesanan pelanggan disebut sebagai responsivitas. Waktu siklus dan
kecepatan adalah dua ukuran operasional daya tanggap. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan
KLIP KONSEP satu unit output dari saat bahan baku diterima (titik awal siklus) sampai barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus).
Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk (Waktu Unit yang dihasilkan). Kecepatan
adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam periode waktu tertentu (Unit yang diproduksi Waktu). Contoh 11.5
menunjukkan bagaimana menghitung waktu siklus dan kecepatan.
CONTOH 11.5
Sebuah perusahaan memiliki data berikut untuk salah satu sel manufakturnya: Unit
maksimum yang diproduksi dalam seperempat (periode 3 bulan): 200.000 unit Unit aktual
Cara Menghitung Siklus
yang diproduksi dalam satu kuartal: 160.000 unit
Waktu dan Kecepatan
Jam produktif dalam seperempat: 40.000 jam

619
CONTOH 11.5
Diminta:
1. Hitung waktu siklus teoritis (dalam menit).
(Lanjutan)
2. Hitung waktu siklus aktual (dalam menit).
3. Hitung kecepatan teoritis dalam satuan per jam.
4. Hitung kecepatan sebenarnya dalam satuan per jam.
Larutan:
1. Waktu Siklus Teoritis = (40.000 jam) (60 menit per jam) / 200.000 unit
= 12 menit per unit 2.
Waktu Siklus Aktual = (40.000 jam)(60 menit per jam)/160.000 unit = 15 menit per unit 3.
Kecepatan Teoretis = 60 menit per jam/12 menit per unit = 5 unit per
jam (Atau , 200.000 unit per kuartal/40.000 jam per kuartal = 5 unit per jam)
4. Kecepatan Aktual = 60 menit per jam/15 menit per unit
= 4 unit per jam
(Atau 160.000 unit per kuartal/40.000 jam per kuartal = 4 unit per jam)
Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasional mengurangi waktu siklus produksi atau meningkatkan
kecepatan, sehingga meningkatkan kinerja pengiriman. Cara alami untuk mencapai tujuan ini adalah dengan mengikat biaya
produk ke waktu siklus dan memberi penghargaan kepada manajer operasional untuk mengurangi biaya produk. Misalnya,
dalam perusahaan just-in-time ( JIT), biaya konversi sel dapat dibebankan ke produk berdasarkan waktu yang dibutuhkan
produk untuk bergerak melalui sel.
Dengan menggunakan waktu produktif teoretis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar nilai tambah
per menit dapat dihitung.
Standar Biaya per Menit = Biaya Konversi Sel/Menit Tersedia
Untuk mendapatkan biaya konversi per unit, biaya standar per menit ini dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan
untuk memproduksi unit selama periode tersebut. Dengan membandingkan biaya per unit yang dihitung menggunakan waktu
siklus aktual dengan biaya per unit yang mungkin menggunakan waktu siklus teoretis atau optimal, seorang manajer dapat menilai
potensi peningkatan. Perhatikan bahwa semakin banyak waktu yang dibutuhkan suatu produk untuk bergerak melalui sel, semakin
besar biaya produk per unit. Dengan insentif untuk mengurangi biaya produk, pendekatan penetapan biaya produk ini mendorong
manajer operasional dan pekerja sel untuk menemukan cara untuk mengurangi waktu siklus atau meningkatkan kecepatan.
Efisiensi Siklus Manufaktur Ukuran operasional berbasis waktu lainnya menghitung MCE (efisiensi siklus
manufaktur). MCE diukur sebagai nilai tambah waktu dibagi dengan waktu total. Total waktu mencakup waktu bernilai
tambah (waktu yang dihabiskan secara efisien untuk memproduksi produk) dan waktu tidak bernilai tambah (seperti waktu
pindah, waktu inspeksi, dan waktu tunggu). Rumus untuk menghitung MCE adalah:
MCE = Waktu Pemrosesan/Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah + Waktu Pemeriksaan + Waktu Tunggu
Dalam persamaan ini, waktu proses adalah waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan mentah menjadi barang jadi.
Kegiatan lain dan waktu mereka dipandang sebagai pemborosan, dan tujuannya adalah untuk mengurangi
waktu itu menjadi nol. Jika ini tercapai, nilai MCE akan menjadi 1,0, atau 100%. Saat MCE meningkat (bergerak menuju
1,0), waktu siklus berkurang. Selanjutnya, karena satu-satunya cara MCE dapat meningkatkan adalah
dengan mengurangi pemborosan, pengurangan biaya juga harus diikuti. Contoh 11.6 menunjukkan bagaimana
menghitung MCE.
CONTOH 11.6
Sebuah perusahaan memberikan informasi berikut:
Unit maksimum yang diproduksi dalam seperempat (periode 3 bulan): 200.000 unit Unit
Cara Menghitung
aktual yang diproduksi dalam satu kuartal: 160.000 unit
Siklus Manufaktur
Jam produktif dalam seperempat: 40.000 jam
Efisiensi
Waktu siklus aktual = 15 menit
Waktu siklus teoritis = 12 menit
Diminta: 1.
Hitung jumlah waktu pemrosesan dan jumlah waktu nonproses.

2. Hitung MCE.
Larutan:
1. Waktu pemrosesan sama dengan waktu siklus teoritis. Artinya, jika semuanya berjalan lancar dan tidak ada waktu
yang terbuang, dibutuhkan waktu 12 menit untuk memproduksi satu unit. Oleh karena itu, waktu nonproses
harus merupakan perbedaan antara waktu siklus aktual (yang mencakup beberapa pemborosan) dan waktu siklus
teoretis.
Waktu Pemrosesan = Waktu Siklus Teoritis = 12 menit

Waktu Nonproses = Waktu Siklus Aktual – Waktu Siklus Teoritis = 15 – 12 = 3 menit
2. MCE = Waktu Pemrosesan/(Waktu Pemrosesan + Waktu Non Pemrosesan) = 12/ (12 + 3)

= 0,8, atau 80%
Contoh 11.6 menggambarkan proses yang cukup efisien, yang diukur dengan MCE. Banyak pabrikan
perusahaan ing memiliki MCE kurang dari 0,05,14
Proses Layanan Purna Jual: Tujuan dan Tindakan Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan
pengurangan waktu proses juga merupakan tujuan yang berlaku untuk proses layanan purna jual.
Kualitas layanan, misalnya, dapat diukur dengan hasil first-pass, di mana hasil first- pass didefinisikan
sebagai persentase permintaan pelanggan yang diselesaikan dengan satu panggilan layanan. Efisiensi dapat
diukur dengan tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu proses dapat diukur dengan waktu siklus, di
mana titik awal siklus didefinisikan sebagai penerimaan permintaan pelanggan, dan titik akhir adalah saat
masalah pelanggan terpecahkan. Tujuan dan ukuran untuk perspektif proses diringkas dalam Tampilan
11.10.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kategori keempat dan terakhir dalam Balanced Scorecard tipikal
adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yang mewakili sumber kemampuan yang memungkinkan pencapaian
tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama:
• meningkatkan kemampuan karyawan

• meningkatkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan
• meningkatkan kemampuan sistem informasi
14 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996), hlm. 117.
Pameran 11.10
Tujuan Pengukuran
Ringkasan Tujuan dan
Inovasi:
Ukuran: Perspektif Internal
Tingkatkan jumlah produk baru Tingkatkan Jumlah produk baru vs. yang direncanakan
produk eksklusif Persentase pendapatan dari produk berpemilik
Kurangi waktu pengembangan produk baru Waktu ke pasar (dari awal hingga akhir)
Operasi:
Tingkatkan kualitas proses Biaya kualitas
Hasil keluaran
Persentase unit yang rusak
Meningkatkan efisiensi proses Tren biaya unit
Keluaran/masukan
Kurangi waktu proses Waktu dan kecepatan siklus MCE
Layanan Pasca-Penjualan:
Tingkatkan kualitas layanan

Hasil first-pass
Meningkatkan efisiensi layanan Tren biaya
Keluaran/masukan
Kurangi waktu layanan
Waktu siklus
Kemampuan Karyawan Tiga pengukuran hasil inti untuk kemampuan karyawan adalah peringkat kepuasan
karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan (misalnya, pendapatan per karyawan).
Contoh ukuran prospek atau pendorong kinerja untuk kapabilitas karyawan adalah jam pelatihan dan rasio cakupan
pekerjaan strategis (persentase persyaratan pekerjaan penting yang dipenuhi). Saat proses baru dibuat, keterampilan
baru sering kali dibutuhkan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber dari keterampilan baru ini. Selanjutnya,
persentase karyawan yang dibutuhkan di bidang utama tertentu dengan keterampilan yang diperlukan menandakan
kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan dari tiga perspektif lainnya.
Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan Karyawan tidak hanya harus memiliki keterampilan yang diperlukan,
tetapi mereka juga harus memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keterampilan tersebut
secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang diterapkan per karyawan adalah ukuran motivasi
dan pemberdayaan yang mungkin. Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan,
sedangkan saran yang diterapkan per karyawan menandakan kualitas partisipasi karyawan. Langkah kedua juga
memberi sinyal kepada karyawan apakah saran mereka ditanggapi dengan serius atau tidak.
Kemampuan Sistem Informasi Meningkatkan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang
lebih akurat dan tepat waktu kepada karyawan sehingga mereka dapat meningkatkan proses dan menjalankan
proses baru secara efektif. Langkah-langkah harus memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Misalnya,
ukuran yang mungkin mencakup persentase proses dengan kemampuan umpan balik waktu nyata dan persentase
karyawan yang menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk. Tampilan 11.11
merangkum tujuan dan ukuran untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Pameran 11.11
Tujuan Pengukuran
Ringkasan Tujuan dan
Langkah-langkah: Pembelajaran dan Pertumbuhan Kemampuan Karyawan:
Perspektif Meningkatkan kemampuan karyawan Peringkat kepuasan karyawan
Produktivitas Karyawan (Pendapatan/Karyawan) Jam
pelatihan
Rasio cakupan pekerjaan strategis (persentase persyaratan pekerjaan penting
yang dipenuhi)
Motivasi:
Meningkatkan motivasi dan keselarasan Saran per karyawan

Saran diterapkan per karyawan
Kemampuan Sistem Informasi:

Meningkatkan kemampuan sistem informasi Persentase proses dengan kemampuan umpan balik waktu
nyata
Persentase karyawan yang berhadapan dengan
pelanggan dengan akses online ke informasi
pelanggan dan produk
Titik Cek
1. Sebuah sel manufaktur dapat memproduksi maksimal 6.000 unit per minggu
menggunakan 2.000 jam produktif. Pekan lalu, produksinya mencapai 5.000 unit. Apa waktu
siklus teoritis? Waktu siklus sebenarnya?
Menjawab:
Waktu Siklus Teoritis = (2.000 jam)(60 menit per jam)/6.000 unit = 20 menit
Waktu Siklus Aktual = (2.000 jam)(60 menit per jam)/5.000 unit = 24 menit
2. Sebuah sel manufaktur dapat memproduksi maksimal 6.000 unit per minggu
menggunakan 2.000 jam produktif. Pekan lalu, produksinya mencapai 5.000 unit. Apa
waktu pemrosesan? Waktu non-pemrosesan? MCE?
Menjawab:
Waktu Pemrosesan – Waktu Siklus Teoretis = 20 menit

Waktu Nonproses = Waktu Siklus Aktual – Waktu Siklus Teoritis = 24 – 20 = 4 menit
MCE = 20/(20 + 4) = 0,83, atau 83%
RINGKASAN TUJUAN PEMBELAJARAN

LO1. Jelaskan bagaimana dan mengapa perusahaan memilih untuk melakukan desentralisasi.
• Dalam organisasi yang terdesentralisasi, manajer tingkat bawah membuat dan mengimplementasikan keputusan. Dalam
organisasi terpusat, manajer tingkat bawah hanya bertanggung jawab untuk mengimplementasikan keputusan.
• Alasan mengapa perusahaan melakukan desentralisasi:
• Manajer lokal dapat membuat keputusan yang lebih baik dengan menggunakan informasi lokal.
• Manajer lokal dapat memberikan tanggapan yang lebih tepat waktu.

• Tidak mungkin seorang manajer pusat memiliki pengetahuan penuh tentang semua produk dan pasar.
• Desentralisasi dapat melatih dan memotivasi manajer lokal dan manajemen puncak membebaskan dari kondisi operasi
sehari-hari sehingga mereka dapat menghabiskan waktu untuk kegiatan jangka panjang, seperti perencanaan strategis.
Akuntansi manajerial penting dalam merancang ukuran kinerja yang efektif dan sistem insentif untuk membantu
memastikan bahwa manajer dalam organisasi yang terdesentralisasi menggunakan otoritas pengambilan keputusan
mereka untuk meningkatkan kinerja organisasi.
• Empat jenis pusat pertanggungjawaban adalah:

• Pusat biaya—manajer bertanggung jawab atas biaya.
• Pusat pendapatan—manajer bertanggung jawab atas harga dan kuantitas yang dijual.
• Pusat laba—manajer bertanggung jawab atas biaya dan pendapatan.
• Pusat investasi—manajer bertanggung jawab atas biaya, pendapatan, dan investasi.
LO2. Menghitung dan menjelaskan laba atas investasi.

• ROI adalah rasio pendapatan operasional terhadap rata-rata aset operasional.
• Margin adalah pendapatan operasional dibagi dengan penjualan atau margin dikalikan dengan omset.
• Omset adalah penjualan dibagi rata-rata aset operasi.
• Keuntungan: ROI mendorong manajer untuk fokus pada peningkatan penjualan, pengendalian biaya, dan
penggunaan aset secara efisien.
• Kerugian: ROI dapat mendorong manajer untuk mengorbankan keuntungan jangka panjang demi keuntungan jangka pendek
menjalankan manfaat.
LO3. Menghitung dan menjelaskan sisa pendapatan dan nilai tambah ekonomi.
• Pendapatan residual adalah pendapatan operasional dikurangi persentase biaya modal minimum dikalikan
dengan modal yang digunakan.
• Jika pendapatan residual > 0, maka pembagian menghasilkan lebih dari biaya minimum modal.
• Jika pendapatan residual < 0, maka divisi menghasilkan kurang dari biaya minimum modal.
• Jika pendapatan residual = 0, maka pembagian hanya menghasilkan biaya modal minimum.
• Nilai tambah ekonomi adalah laba operasi setelah pajak dikurangi total biaya tahunan aktual modal.
• Jika EVA > 0, maka perusahaan menciptakan kekayaan (atau nilai).
• Jika EVA < 0, maka perusahaan sedang menghancurkan kekayaan.
LO4. Jelaskan peran penetapan harga transfer dalam perusahaan yang terdesentralisasi.
• Harga transfer dibebankan oleh divisi penjualan suatu perusahaan ke divisi pembelian dari perusahaan yang sama.
• Meningkatkan pendapatan ke divisi penjualan
• Meningkatkan biaya untuk divisi pembelian
• Kebijakan penetapan harga transfer yang umum adalah:
• Berbasis biaya (misalnya, total biaya produk)

• Berbasis pasar (harga yang dikenakan di pasar luar)
• Negosiasi (antara manajer divisi jual beli)
LO5. (Lampiran 11A) Jelaskan penggunaan Balanced Scorecard, dan hitung waktu siklus,
kecepatan, dan efisiensi siklus manufaktur.
• Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis.
• Tujuan dan ukuran dikembangkan untuk empat perspektif:
• perspektif keuangan
• perspektif pelanggan
• perspektif internal
• perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
• Kecepatan adalah jumlah unit yang diproduksi dalam periode waktu tertentu.
• Waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit.
• MCE diukur sebagai nilai tambah waktu dibagi dengan total waktu. Semakin tinggi MCE,
semakin besar efisiensi perusahaan.
RINGKASAN PERSAMAAN PENTING

1. ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata
2. Aset Operasi Rata-Rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2
Batas
Pergantian
3. ROI = Pendapatan Operasional/Penjualan × Penjualan/Aset Operasional Rata-rata
4. Pendapatan Residual = Pendapatan Operasional – (Tingkat Pengembalian Minimum × Aset Operasional Rata-Rata)
5. EVA = Pendapatan Operasional Setelah Pajak – (Persentase Biaya Modal Aktual × Total Modal yang Digunakan)
6. MCE = Waktu Pemrosesan/Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah + Waktu Pemeriksaan + Waktu Tunggu
CONTOH 11.1 Cara menghitung rata-rata aset operasi, margin, omset, dan laba atas investasi, halaman 597
CONTOH 11.2 Cara menghitung sisa pendapatan, halaman 603
CONTOH 11.3 Cara menghitung nilai tambah ekonomi, halaman 605
CONTOH 11.4 Cara menghitung harga transfer, halaman 609
CONTOH 11.5 (Lampiran 11A) Cara menghitung waktu dan kecepatan siklus, halaman 618
CONTOH 11.6 (Lampiran 11A) Cara menghitung efisiensi siklus manufaktur, halaman 620
ISTILAH KUNCI
Balanced Scorecard, 611 (Lampiran 11A), sistem manajemen strategis yang menerjemahkan misi dan strategi
organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja.
Pusat biaya, 594, bagian dari organisasi di mana manajer hanya bertanggung jawab atas biaya.
Perspektif pelanggan, 611 (Lampiran 11A), mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar di mana segmen bisnis
bersaing.
Nilai pelanggan, 616 (Lampiran 11A), perbedaan antara realisasi (apa yang diterima pelanggan) dan pengorbanan
(apa yang diberikan sebagai imbalan).
Waktu siklus, 618 (Lampiran 11A), lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit produk.
Desentralisasi, 592, praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada tingkat manajemen yang lebih
rendah.
Nilai tambah ekonomi (EVA), 604, pendapatan operasional setelah pajak dikurangi biaya dolar dari modal yang
digunakan.
Perspektif keuangan, 611 (Lampiran 11A), menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil dalam tiga
perspektif Balanced Scorecard lainnya.
Tingkat rintangan, 600, ROI minimum yang diperlukan untuk menerima investasi.
Proses inovasi, 618 (Lampiran 11A), menciptakan produk dan layanan baru untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan yang muncul dan potensial.
Perspektif proses bisnis internal, 611 (Lampiran 11A), menjelaskan proses bisnis internal yang diperlukan untuk
memberikan nilai bagi pelanggan dan pemilik.
Pusat investasi, 594, bagian dari organisasi di mana manajer bertanggung jawab atas penjualan, biaya, dan investasi.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur), 611 (Lampiran 11A), mendefinisikan kapabilitas yang
dibutuhkan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan jangka panjang, termasuk kapabilitas karyawan, kapabilitas
sistem informasi, dan sikap karyawan.
Margin, 597, rasio pendapatan operasional terhadap penjualan.
MCE (manufaktur siklus efisiensi), 619 (Lampiran 11A), nilai tambah waktu dibagi dengan total waktu.
Aset operasi, 596, semua aset yang diperoleh untuk menghasilkan pendapatan.
Pendapatan operasional, 596, pendapatan sebelum bunga dan pajak.
Proses operasi, 618 (Lampiran 11A), memproduksi dan mengirimkan produk dan layanan yang ada
kepada pelanggan.
Biaya pasca pembelian, 617 (Lampiran 11A), biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan setelah pembelian.
Proses layanan purna jual, 618 (Lampiran 11A), memberikan layanan kepada pelanggan setelah produk diproduksi dan
dikirimkan.
Rantai nilai proses, 618 (Lampiran 11A), inovasi, operasi, dan layanan pasca-penjualan
proses.
Pusat laba, 594, bagian dari organisasi di mana manajer bertanggung jawab atas kedua penjualan
dan biaya.
Pendapatan sisa, 603, perbedaan antara pendapatan dan pengembalian dolar minimum yang diperlukan untuk aset operasi
perusahaan.
Pusat pertanggungjawaban, 594, segmen bisnis di mana seorang manajer bertanggung jawab atas serangkaian aktivitas tertentu.
Pengembalian investasi (ROI), 596, keuntungan (penghasilan) per dolar investasi.
Pusat pendapatan, 594, bagian dari organisasi di mana manajer hanya bertanggung jawab atas penjualan.
Strategi, 612 (Lampiran 11A), memilih pasar dan segmen pelanggan yang ingin dilayani oleh unit bisnis, dan mengidentifikasi
proses internal dan bisnis penting yang harus dikuasai unit untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di segmen pasar
yang ditargetkan.
Strategi yang dapat diuji, 613 (Lampiran 11A), serangkaian tujuan terkait yang ditujukan untuk tujuan keseluruhan.
Harga transfer, 607, harga yang dibebankan untuk suatu komponen atau jasa oleh divisi penjualan ke divisi pembelian dari
perusahaan yang sama.
Omset, 597, penjualan dibagi rata-rata aset operasional.
Velocity, 618 (Lampiran 11A), jumlah unit yang dapat diproduksi dalam periode waktu tertentu (misalnya, output per jam).
TINJAUAN MASALAH
I. ROI
Flip Flop Politics Inc. memiliki margin kotor $550.000 dan beban penjualan dan administrasi $300.000 tahun lalu. Juga, Flip Flop
memulai tahun lalu dengan $1.400.000 aset operasi dan mengakhiri tahun dengan $1.100.000 aset operasi.
Diperlukan:
Hitung laba atas investasi untuk Flip Flop Politics.
(Lanjutan)
Larutan:
Pengembalian Investasi = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata
Margin kotor $550.000
Pendapatan operasional $250.000
Aset Operasi Rata-rata = (Aset Operasi Awal + Aset Operasi Akhir)/2

= ($1.400.000 + $1.100.000)/2
= $2,500,000/2 =
$1,250,000
Oleh karena itu, Pengembalian Investasi = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata =

$250.000/$1.250.000
= 0,20, atau 20%
II. Nilai Tambah Ekonomi

El Suezo Inc. memiliki penjualan sebesar $5.000.000, harga pokok penjualan sebesar $3.500.000, dan beban penjualan dan
administrasi sebesar $500.000 untuk tahun terakhir operasinya. El Suezo menghadapi tarif pajak 40%. Juga, El Suezo
menggunakan $2.000.000 modal utang dan $4.000.000 modal ekuitas dalam menghasilkan pengembaliannya. Akhirnya,
biaya modal aktual perusahaan adalah 8%.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung pendapatan operasional setelah pajak untuk El Suezo.

2. Hitung EVA untuk El Suezo.
Larutan:
1.
Penjualan $5.000.000
Harga pokok penjualan 3.500.000
Margin kotor $1,500,000
Pendapatan operasional $1.000.000
Pajak penghasilan (@ 40%) 400.000

2. EVA = Pendapatan Operasional Setelah Pajak – (Persentase Biaya Modal Aktual × Total Modal
yang Digunakan)
= $600.000 – [0,08 × ($2.000.000 + $4.000.000)] = $600.000
– (0,08 × $6.000.000) = $600.000 – $480.000 = $120.000
AKU AKU AKU. Ongkos transfer
Divisi Komponen memproduksi suku cadang yang digunakan oleh Divisi Barang. Biaya man ufacturing bagian berikut:
Material langsung $10

Tenaga kerja langsung 2
Overhead variabel 3
Biaya tetap* 5
Total biaya $20
*Berdasarkan volume praktis 200.000 bagian.
Biaya-biaya lain yang dikeluarkan oleh Divisi Komponen adalah sebagai berikut:
Penjualan dan administrasi tetap

Penjualan variabel (per unit) $500.000
1
Bagian biasanya dijual antara $28 dan $30 di pasar eksternal. Saat ini, Divisi Komponen menjualnya ke pelanggan
eksternal seharga $29. Divisi ini mampu memproduksi 200.000 unit suku cadang per tahun. Namun, karena ekonomi yang
lemah, hanya 150.000 suku cadang yang diharapkan dapat terjual selama tahun mendatang. Biaya penjualan variabel dapat
dihindari jika bagian tersebut dijual secara internal.
Divisi Barang telah membeli bagian yang sama dari pemasok eksternal seharga $28. Diharapkan untuk menggunakan
50.000 unit suku cadang selama tahun mendatang. Manajer Divisi Barang telah menawarkan untuk membeli 50.000 unit dari
Divisi Komponen seharga $18 per unit.
Yg dibutuhkan:
1. Tentukan harga transfer minimum yang akan diterima oleh Divisi Komponen.
2. Tentukan harga transfer maksimum yang akan dibayar oleh manajer Divisi Barang.
3. Haruskah transfer internal dilakukan? Mengapa atau mengapa tidak? Jika Anda adalah manajer Divisi Komponen,
apakah Anda akan menjual 50.000 komponen seharga $18 masing-masing? Menjelaskan.
4. Misalkan aset operasi rata-rata Divisi Komponen berjumlah $10 juta.
Hitung ROI untuk tahun mendatang, dengan asumsi bahwa 50.000 unit ditransfer ke Divisi Barang seharga
$21 masing-masing.
Larutan:
1. Harga transfer minimum adalah $15. Divisi Komponen memiliki kapasitas menganggur dan karenanya harus
menutupi hanya biaya tambahannya, yang merupakan biaya produksi variabel. (Biaya tetap adalah sama terlepas
dari apakah transfer internal terjadi atau tidak; biaya penjualan variabel dapat dihindari.)
2. Harga transfer maksimum adalah $28. Divisi Barang tidak akan membayar lebih untuk suku cadang tersebut daripada yang harus
dibayarnya kepada pemasok eksternal.
3. Ya, transfer internal harus terjadi. Biaya peluang divisi penjualan lebih kecil daripada biaya peluang divisi
pembelian. Divisi Komponen akan memperoleh laba tambahan $150.000 ($3 × 50.000). Namun, total manfaat
bersama adalah $650.000 ($13 × 50.000). Manajer Divisi Komponen harus berusaha untuk menegosiasikan
hasil yang lebih menguntungkan bagi divisi tersebut.
4. Laporan laba rugi:
Penjualan [($29 × 150.000) + ($21 × 50.000)] $ 5,400,000
Dikurangi: Harga pokok penjualan variabel ($15 × 200.000) (3.000.000)
Dikurangi: Beban penjualan variabel ($ 1 × 150.000) (150.000)
Margin kontribusi $2.250.000
Dikurangi: Overhead tetap ($5 × 200.000) (1.000.000)
Dikurangi: Penjualan dan administrasi tetap (500.000)

ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata =

$750.000/$10.000.000 = 0,075
PERTANYAAN DISKUSI
1. Diskusikan perbedaan antara pengambilan keputusan terpusat dan terdesentralisasi.
2. Apa itu desentralisasi?
3. Jelaskan mengapa perusahaan memilih untuk melakukan desentralisasi.
4. Apa itu margin dan omset? Jelaskan bagaimana konsep-konsep ini dapat meningkatkan evaluasi
dari sebuah pusat investasi.
5. Apa tiga manfaat ROI? Jelaskan bagaimana setiap manfaat dapat mengarah pada peningkatan profitabilitas.
6. Apa itu sisa pendapatan? Apa itu EVA? Bagaimana EVA berbeda dari definisi umum?
dari sisa pendapatan?
7. Dapatkah pendapatan residual atau EVA menjadi negatif? Apa arti dari residu negatif?
pendapatan atau EVA?
8. Apa yang dimaksud dengan harga transfer?
9. Jelaskan secara singkat tiga kebijakan penetapan harga transfer yang umum digunakan oleh organisasi. 1 0.
(Lampiran 11A) Apakah Balanced Scorecard itu?
1 1. (Lampiran 11A) Jelaskan empat perspektif Balanced Scorecard.
SOAL PILIHAN GANDA

11-1 Praktik pendelegasian wewenang kepada manajer tingkat divisi oleh manajemen puncak adalah a. desentralisasi. b. praktik
bisnis yang baik.
c. sentralisasi. d.
otonomi. e. tidak pernah

dilakukan dalam bisnis hari ini.
11-2 Manakah dari berikut ini yang bukan alasan untuk desentralisasi? sebuah. Melatih
dan memotivasi manajer b. Membuka kedok inefisiensi dalam subdivisi dari

keseluruhan perusahaan yang menguntungkan c. Memungkinkan manajemen puncak untuk fokus pada
pengambilan keputusan strategis d. Mengizinkan manajemen puncak untuk membuat semua keputusan operasi
utama di seluruh perusahaan
e. Semua ini.
11-3 Sebuah pusat pertanggungjawaban di mana seorang manajer hanya bertanggung jawab atas biaya adalah (n) sebuah. pusat
investasi. b.
pusat pendapatan. c. pusat
laba. d. Pusat biaya.
11-4 Pusat pertanggungjawaban di mana seorang manajer bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, dan investasi adalah a(n)
sebuah. pusat investasi.

b. pusat pendapatan. c.
pusat laba. d. Pusat

biaya.
11-5 Jika penjualan dan aset operasi rata-rata untuk Tahun 2 identik dengan nilainya di Tahun 1, namun
pendapatan operasional lebih tinggi, pengembalian investasi Tahun 2 (dibandingkan dengan ROI Tahun 1) akan a. mengurangi.
b. meningkat. c. tetap sama. d. Arah perubahan ROI tidak dapat ditentukan oleh informasi ini.
11-6 Jika penjualan dan rata-rata aset operasi untuk Tahun 2 identik dengan nilainya di Tahun 1, namun pendapatan operasional lebih
tinggi, Perputaran Tahun 2 (dibandingkan dengan Perputaran Tahun 1) akan a. mengurangi. b. meningkat. c. tetap sama. d.
Arah perubahan omset tidak dapat ditentukan oleh informasi ini.
11-7 Perbedaan utama antara pendapatan residual dan EVA adalah EVA a. menggunakan biaya
modal aktual untuk perusahaan daripada biaya minimum yang diperlukan

modal.
b. menggunakan biaya modal minimum yang diperlukan untuk perusahaan daripada persentase biaya
modal yang sebenarnya. c. adalah rasio daripada jumlah dolar absolut. d. tidak boleh
negatif. e. Tidak ada perbedaan antara pendapatan residual dan EVA.
11-8 Jika ROI untuk sebuah divisi adalah 15% dan biaya modal minimum yang dibutuhkan perusahaan adalah
18%, maka
a. sisa pendapatan untuk divisi tersebut adalah

negatif. b. pendapatan sisa untuk divisi mengambil nilai antara 0 dan +1. c.
sisa pendapatan tidak dapat dihitung. d. EVA harus negatif. e. sisa pendapatan adalah
positif.
Gunakan informasi berikut untuk Pertanyaan Pilihan Ganda 1–9 dan 11–10: Divisi A
memproduksi komponen mesin pesawat dengan biaya produk variabel per unit $38 dan harga pasar
$50. Divisi A dikenakan biaya pengiriman $3 per unit untuk penjualan ke pihak luar saja. Divisi B
menggunakan komponen ini dalam pembuatan kegiatan produksi mesinnya sendiri. Manajemen puncak
memungkinkan harga transfer yang dinegosiasikan.
11-9 Lihat informasi di atas. Jika Divisi A beroperasi pada kapasitas penuh,
harga transfer maksimum (batas batas tawar-menawar) adalah a.
$38. b. $50. c. $44. d. $47. e. Tidak ada rentang tawar-menawar.
11-10 Lihat informasi di atas. Jika Divisi A beroperasi pada kapasitas kurang dari penuh, harga transfer minimum (dasar
kisaran tawar-menawar) adalah a. $38. b. $50. c. $44. d. $47. e. Tidak ada rentang tawar-menawar.
11-11 (Lampiran 11A) Manakah dari berikut ini yang merupakan perspektif Balanced Scorecard?
sebuah. Pembelajaran dan pertumbuhan

(infrastruktur) b. Proses bisnis internal c.
Pelanggan d. Keuangan e. Semua ini.
11-12 (Lampiran 11A) Lamanya waktu yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit output dari saat bahan baku diterima
sampai barang dikirim ke persediaan barang jadi disebut a. kecepatan. b. waktu siklus. c. efisiensi
siklus manufaktur. d. waktu siklus teoritis. e. MCE teoritis.
LATIHAN SINGKAT: SET A
Gunakan informasi berikut untuk Latihan Singkat 11-13 sampai 11-15:

East Mullett Manufacturing memperoleh pendapatan operasional tahun lalu seperti yang ditunjukkan dalam laporan
laba rugi berikut:
Beban penjualan dan administrasi 1.200.000

Batas pemasukan $ 180.000
Pada awal tahun, nilai aset operasi adalah $1.600.000. Pada akhir tahun, nilai aset operasi adalah
$1.400.000.
TUJUAN _
Latihan Singkat 11-13 Menghitung Aset Operasi Rata-Rata, Margin, Perputaran, dan Pengembalian Investasi
Contoh 11.1
Lihat informasi untuk East Mullett Manufacturing di atas. Bulatkan jawaban ke dua tempat desimal.
Yg dibutuhkan:
Hitung (1) rata-rata aset operasi, (2) margin, (3) omset, dan (4) laba atas investasi.
TUJUAN _
Latihan Singkat 11-14 Menghitung Residual Income
Contoh 11.2
Lihat informasi untuk East Mullett Manufacturing di atas. East Mullett membutuhkan tingkat pengembalian
minimal 5%.
Yg dibutuhkan:
Hitung (1) rata-rata aset operasi dan (2) sisa pendapatan.
TUJUAN _
Latihan Singkat 11-15 Menghitung Nilai Tambah Ekonomi
Contoh 11.3
Lihat informasi untuk East Mullett Manufacturing di atas. Total modal yang digunakan setara dengan
$1.200.000. Biaya modal sebenarnya East Mullett adalah 4%.
Yg dibutuhkan:
Hitung EVA untuk East Mullett Manufacturing.
TUJUAN _
Latihan Singkat 11-16 Menghitung Harga Transfer
Contoh 11.4
Burt Inc. memiliki sejumlah divisi, termasuk Divisi India, produsen pompa cairan, dan Divisi Maple, produsen
mesin perahu.
Divisi India memproduksi pompa model h20 yang dapat digunakan oleh Divisi Maple dalam produksi motor
yang mengatur kenaikan dan penurunan unit penggerak buritan mesin kapal.
Harga pasar model h20 adalah $720, dan biaya penuh model h20 adalah $540.
Yg dibutuhkan:
1. Jika Burt memiliki kebijakan harga transfer yang mengharuskan transfer dengan biaya penuh, berapa harga
transfernya? Apakah Anda mengira bahwa divisi India dan Maple akan memilih untuk mentransfer dengan harga
itu?

631
2. Jika Burt memiliki kebijakan penetapan harga transfer yang mensyaratkan transfer pada harga pasar, apa yang akan harga
transfernya? Apakah Anda mengira bahwa divisi India dan Maple akan memilih untuk mentransfer dengan
harga itu?
3. Sekarang anggaplah Burt mengizinkan harga transfer yang dinegosiasikan dan Divisi India itu dapat
menghindari $120 dari beban penjualan dengan menjual ke Divisi Maple. Divisi mana yang menetapkan
harga transfer minimum, dan apa itu? Divisi mana yang menetapkan harga transfer maksimum, dan berapa?
Apakah Anda mengira bahwa divisi India dan Maple akan memilih untuk pindah ke suatu tempat dalam
kisaran tawar-menawar?
Gunakan informasi berikut untuk Latihan Singkat 11-17 dan 11-18: Indy
Company memiliki data berikut untuk salah satu pabriknya:
Unit maksimum yang diproduksi dalam satu kuartal (periode 3 bulan): 250.000 unit Unit
aktual yang diproduksi dalam seperempat (periode 3 bulan): 200.000 unit Jam produktif
dalam seperempat: 25.000 jam
Latihan Singkat 11-17 (Lampiran 11A) Menghitung Waktu dan Kecepatan TUJUAN _
Siklus
Contoh 11.5
Lihat informasi untuk Indy Company di atas.
Yg dibutuhkan:
Hitunglah (1) waktu siklus teoritis (dalam menit), (2) waktu siklus aktual (dalam menit), (3) kecepatan teoritis dalam
satuan per jam, dan (4) kecepatan aktual dalam satuan per jam.
Latihan Singkat 11-18 (Lampiran 11A) Menghitung Siklus TUJUAN _

Manufaktur Efisiensi Contoh 11.6
Lihat informasi untuk Indy Company di atas. Waktu siklus sebenarnya untuk Indy Company adalah 7,5 menit, dan
waktu siklus teoritis adalah 6 menit.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung jumlah waktu pemrosesan dan jumlah waktu nonproses.

2. Hitung MCE. (Bulatkan ke satu tempat desimal.)
LATIHAN SINGKAT: SET B
Gunakan informasi berikut untuk Latihan Singkat 11-19 sampai 11-21:

Barnard Manufacturing memperoleh pendapatan operasional tahun lalu seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut:
datang pernyataan:
Beban penjualan dan administrasi 1.100.000

Pada awal tahun, nilai aset operasi adalah $2.700.000. Pada akhir tahun, nilai aset operasi adalah
$2.300.000.
TUJUAN _
Latihan Singkat 11-19 Menghitung Aset Operasi Rata-Rata, Margin, Perputaran,
Contoh 11.1 dan Pengembalian Investasi
Lihat informasi untuk Barnard Manufacturing di halaman sebelumnya. Bulatkan jawaban ke dua tempat desimal.
Yg dibutuhkan:
Hitung (1) rata-rata aset operasi, (2) margin, (3) omset, dan (4) laba atas investasi.
TUJUAN _ Latihan Singkat 11-20 Menghitung Residual Income

Contoh 11.2
Lihat informasi untuk Barnard Manufacturing di halaman sebelumnya. Barnard membutuhkan tingkat pengembalian
minimum 15%.
Yg dibutuhkan:
Hitung (1) rata-rata aset operasi dan (2) sisa pendapatan.
TUJUAN _
Latihan Singkat 11-21 Menghitung Nilai Tambah Ekonomi
Contoh 11.3
Lihat informasi untuk Barnard Manufacturing di halaman sebelumnya. Total modal yang digunakan setara dengan
$1.400.000. Biaya modal aktual Barnard adalah 12%.
Yg dibutuhkan:
Hitung EVA untuk Barnard Manufacturing.
TUJUAN _
Latihan Singkat 11-22 Menghitung Harga Transfer
Contoh 11.4
Teslum Inc. memiliki sejumlah divisi, termasuk Divisi Machina, produsen pembuat espresso kelas atas, dan Divisi Java,
rantai kedai kopi.
Divisi Machina memproduksi mesin espresso model EXP-100 yang dapat digunakan oleh Divisi Java
untuk membuat aneka minuman kopi. Harga pasar model EXP-100 adalah $950, dan harga penuh model EXP-100
adalah $475.
Yg dibutuhkan:
1. Jika Tesla memiliki kebijakan harga transfer yang mengharuskan transfer dengan biaya penuh, apa yang akan harga transfer
menjadi? Apakah menurut Anda divisi Machina dan Java akan memilih untuk mentransfer dengan harga tersebut?
2. Jika Tesla memiliki kebijakan harga transfer yang mensyaratkan transfer pada harga pasar, berapa
harga transfernya? Apakah Anda mengira bahwa divisi Machina dan Java akan memilih untuk
mentransfer dengan harga itu?
3. Sekarang anggaplah Teslum mengizinkan harga transfer yang dinegosiasikan dan bahwa Divisi Machina dapat
menghindari biaya penjualan $135 dengan menjual ke Divisi Java. Divisi mana yang menetapkan harga
transfer minimum, dan apa itu? Divisi mana yang menetapkan harga transfer maksimum, dan berapa? Apakah
Anda mengira bahwa divisi Machina dan Jawa akan memilih untuk pindah ke suatu tempat dalam kisaran
tawar-menawar?
Gunakan informasi berikut untuk Latihan Singkat 11-23 dan 11-24: Theta
Company memiliki data berikut untuk salah satu pabriknya:
Unit maksimum yang diproduksi dalam satu kuartal (periode 3 bulan): 400.000 unit Unit
aktual yang diproduksi dalam seperempat (periode 3 bulan): 375.000 unit Jam produktif
dalam seperempat: 20.000 jam
TUJUAN _
Latihan Singkat 11-23 (Lampiran 11A) Menghitung Waktu Siklus dan Kecepatan
Contoh 11.5
Lihat informasi untuk Theta Company di atas.

633
Yg dibutuhkan:
Hitunglah (1) waktu siklus teoritis (dalam menit), (2) waktu siklus aktual (dalam menit), (3) kecepatan teoritis dalam satuan
per jam, dan (4) kecepatan aktual dalam satuan per jam. (Satuan bulat ke seluruh unit terdekat.)
Latihan Singkat 11-24 (Lampiran 11A) Menghitung Efisiensi Siklus Manufaktur TUJUAN _
Lihat informasi Theta Company di halaman sebelumnya. Waktu siklus sebenarnya untuk Theta Company adalah 3,2 menit, dan
Contoh 11.6
waktu siklus teoretis adalah 3 menit.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung jumlah waktu pemrosesan dan jumlah waktu nonproses.

2. Hitung MCE. (Bulatkan hingga dua tempat desimal.)
LATIHAN
Latihan 11-25 Jenis Pusat Tanggung Jawab TUJUAN _
Pertimbangkan masing-masing skenario independen berikut:
sebuah. Terrin Belson, manajer pabrik untuk pabrik printer laser Compugear Inc., menyisir rambutnya ke belakang dan menghela
napas. Desember adalah bulan yang buruk. Dua mesin rusak, dan beberapa pekerja produksi pabrik (semua dengan gaji)
menganggur selama sebagian bulan.
Harga bahan meningkat, dan premi asuransi di pabrik meningkat. Tidak ada jalan keluar dari itu; biaya naik. Dia
berharap bahwa wakil presiden pemasaran akan mampu mendorong beberapa kenaikan harga, tetapi itu sebenarnya
bukan departemennya.
b. Joanna Pauly senang melihat bahwa angka ROI-nya meningkat selama tiga tahun berturut-turut. Dia yakin bahwa
kampanyenya untuk menurunkan biaya dan menggunakan mesin secara lebih efisien (memungkinkan pabriknya
menjual beberapa mesin yang lebih tua) adalah alasannya. Joanna berencana untuk mengambil pujian penuh atas
perbaikan pada tinjauan kinerja tengah tahunannya.
c. Gil Rodriguez, manajer penjualan ComputerWorks, tidak senang dengan memo dari kantor pusat yang merinci
kenaikan biaya baru-baru ini untuk lini printer laser. Kantor pusat menyarankan menaikkan harga. “Hebat,” pikir
Gil, “kenaikan harga akan mematikan penjualan dan pendapatan akan turun. Mengapa pabrik tidak dapat
membentuk dan memotong biaya seperti yang dilakukan perusahaan lain di Amerika? Mengapa mengubah ini
menjadi masalah saya?”
d. Susan Whitehorse melihat laporan laba rugi triwulanan dengan jijik. Pendapatan turun, dan biaya naik— kombinasi
yang luar biasa! Lalu dia punya ide. Jika dia mengurangi pemeliharaan peralatan dan membiarkan seorang insinyur
produk pergi, biaya akan berkurang—
mungkin cukup untuk membalikkan tren pendapatan.
e. Shonna Lowry baru saja dipekerjakan untuk meningkatkan nasib Divisi Selatan
ABC Inc. Dia bertemu dengan staf puncak dan menyusun rencana 3 tahun untuk memperbaiki situasi.
Inti dari rencana tersebut adalah penghentian peralatan usang dan pembelian mesin canggih yang dibantu komputer.
Mesin-mesin baru akan membutuhkan waktu bagi para pekerja untuk belajar menggunakannya, tetapi setelah itu
selesai, pemborosan akan benar-benar dihilangkan.
Yg dibutuhkan:
Untuk setiap skenario independen di atas, tunjukkan jenis pusat pertanggungjawaban yang terlibat (biaya, pendapatan, laba,
atau investasi).
Latihan 11-26 Margin, Perputaran, Pengembalian Investasi

TUJUAN _
Pelak Company memiliki penjualan sebesar $25.000.000, beban sebesar $17.500.000, dan aset operasi rata-rata sebesar
$10.000.000.
Yg dibutuhkan:
UNGGUL
Hitung (1) pendapatan operasional, (2) rasio margin dan omset, dan (3) ROI.
TUJUAN _ Latihan 11-27 Margin, Perputaran, Pengembalian Investasi, Operasi Rata-Rata

Aktiva
Elway Company memberikan laporan laba rugi berikut untuk tahun lalu:
Penjualan $1,040.000.000
Dikurangi: Biaya variabel 700.250.000
Margin kontribusi $339.750.000
Dikurangi: Biaya tetap 183.750.000
Pendapatan operasional $ 156.000.000
Pada awal tahun lalu, Elway memiliki aset operasional senilai $28.300.000. Pada akhir tahun, Elway memiliki aset operasi
sebesar $23.700.000.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung rata-rata aset operasi.

2. Hitung rasio margin dan omset untuk tahun lalu. (Catatan: Bulatkan jawaban untuk rasio margin menjadi dua
tempat desimal.)
3. Hitung ROI. (Catatan: Jawaban bulat hingga dua tempat desimal.)
4. KONEKSI KONSEPTUAL Jelaskan secara singkat pengertian ROI.
5. KONEKSI KONSEPTUAL Komentari mengapa ROI untuk Perusahaan Elway relatif tinggi (dibandingkan
dengan ROI yang lebih rendah dari perusahaan manufaktur biasa).
TUJUAN _
Latihan 11-28 Pengembalian Investasi, Margin, Perputaran
Data berikut untuk Divisi Produk Konsumen dari Kisler Inc.:
Tahun 1 Tahun 2
Penjualan $92.100.000 $98.750.000
Pendapatan operasional 9.210.000 7.900.000
Aset operasi rata-rata 307.000.000 493.750.000
(Catatan: Bulatkan semua jawaban ke dua tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung rasio margin dan omset untuk setiap tahun.

2. Hitung ROI untuk Divisi Produk Konsumen untuk setiap tahun.
TUJUAN _
Latihan 11-29 Penghasilan Sisa
Divisi Avila dari Maldonado Company memiliki pendapatan operasional tahun lalu sebesar $136.400 dan aset operasional
rata-rata $1.900.000. Tingkat pengembalian minimum yang dapat diterima Maldonado adalah 9%. (Catatan: Bulatkan
semua jawaban ke dua tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung sisa pendapatan Divisi Avila.
2. Apakah ROI untuk Divisi Avila lebih besar dari, kurang dari, atau sama dengan 9%?
TUJUAN _
Latihan 11-30 Nilai Tambah Ekonomi
Perusahaan Falconer memiliki pendapatan bersih (setelah pajak) tahun lalu sebesar $12.375.400 dan total modal yang digunakan
sebesar $111.754.000. Biaya modal sebenarnya Falconer adalah 9%.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung EVA untuk Perusahaan Falconer.

2. KONEKSI KONSEPTUAL Apakah Falconer menciptakan atau menghancurkan kekayaan?

635
Gunakan informasi berikut untuk Latihan 11-31 dan 11-32:

Washington Company memiliki dua divisi: Divisi Adams dan Divisi Jefferson. Informasi berikut
berkaitan dengan hasil tahun lalu:
Divisi Adams Divisi Jefferson

Pendapatan bersih (setelah pajak) $605.000 $315.000
Total modal yang digunakan 4.000.000 3.250.000
Biaya modal aktual Washington adalah 12%.
Latihan 11-31 Nilai Tambah Ekonomi

TUJUAN _
Lihat informasi untuk Washington Company di atas.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung EVA untuk Divisi Adams.

2. Hitung EVA untuk Divisi Jefferson.
3. HUBUNGAN KONSEPTUAL Apakah setiap divisi menciptakan atau menghancurkan kekayaan?
4. HUBUNGAN KONSEPTUAL Jelaskan secara umum jenis tindakan yang dapat diambil oleh tim manajemen
Washington untuk meningkatkan EVA Divisi Jefferson?
Latihan 11-32 Penghasilan Sisa

TUJUAN _
Lihat informasi untuk Washington Company di atas. Selain itu, manajemen puncak Perusahaan Washington telah
menetapkan tingkat pengembalian minimum yang dapat diterima sebesar 8%.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung sisa pendapatan untuk Divisi Adams.

2. Hitung sisa pendapatan untuk Divisi Jefferson.
Gunakan informasi berikut untuk Latihan 11-33 sampai 11-35
Aulman Inc. memiliki sejumlah divisi, termasuk Divisi Furnitur dan Divisi Motel. Divisi Motel memiliki dan
mengoperasikan deretan motel beranggaran rendah yang terletak di sepanjang jalan raya utama. Setiap tahun, Divisi
Motel membeli perabotan untuk kamar motel.
Saat ini, ia membeli meja rias dasar dari pemasok luar seharga $40. Manajer Divisi Furnitur telah mendekati manajer
Divisi Motel tentang penjualan meja rias ke Divisi Motel. Biaya produk penuh dari sebuah lemari adalah $29. Divisi
Furnitur dapat menjual semua meja rias yang dibuatnya ke perusahaan luar seharga $40. Divisi Motel membutuhkan
10.000 meja rias per tahun; Divisi Furnitur dapat membuat hingga 50.000 meja rias per tahun.
Latihan 11-33 Harga Transfer

TUJUAN _
Lihat informasi untuk Aulman Inc. di atas.
Yg dibutuhkan:
1. Divisi mana yang menetapkan harga transfer maksimum? Divisi mana yang menetapkan minimum? harga
transfer?
2. Misalkan kebijakan perusahaan adalah bahwa semua transfer dilakukan dengan biaya penuh. Apa transfernya?
harga?
3. KONEKSI KONSEPTUAL Apakah menurut Anda transfer akan terjadi pada harga transfer yang
diamanatkan perusahaan? Mengapa atau mengapa tidak?
TUJUAN _
Lihat informasi untuk Aulman Inc. di halaman sebelumnya. Juga, asumsikan bahwa kebijakan perusahaan adalah bahwa
semua harga transfer dinegosiasikan oleh divisi yang terlibat.
Yg dibutuhkan:
1. Berapa harga transfer maksimum? Divisi mana yang menetapkannya?

2. Berapa harga transfer minimum? Divisi mana yang menetapkannya?
3. KONEKSI KONSEPTUAL Jika transfer terjadi, berapa harga transfernya?
Apakah penting apakah transfer terjadi atau tidak?
TUJUAN _
Lihat informasi untuk Aulman Inc. di halaman sebelumnya. Juga, meskipun Divisi Furnitur telah beroperasi pada kapasitas
(50.000 meja rias per tahun), ia mengharapkan untuk memproduksi dan menjual hanya 40.000 meja rias seharga $40 setiap
tahun depan. Divisi Furnitur mengeluarkan biaya variabel sebesar $14 per lemari. Kebijakan perusahaan adalah bahwa semua
harga transfer dinegosiasikan oleh divisi yang terlibat.
Yg dibutuhkan:
1. Berapa harga transfer maksimum? Divisi mana yang menetapkannya?

2. Berapa harga transfer minimum? Divisi mana yang menetapkannya?
3. Misalkan kedua divisi menyepakati harga transfer sebesar $35. Apa manfaatnya bagi Divisi
Perabotan? Untuk Divisi Motel? Untuk Aulman Inc. secara keseluruhan?
TUJUAN _
Latihan 11-36 (Lampiran 11A) Waktu dan Kecepatan Siklus
Prakesh Company memiliki data berikut untuk salah satu sel manufakturnya: Unit
maksimum yang diproduksi dalam sebulan: 50.000 unit

Unit aktual yang diproduksi dalam sebulan: 40.000 unit Jam
kerja produksi dalam 1 bulan: 10.000 jam
Yg dibutuhkan:
Hitunglah (1) waktu siklus teoretis (dalam menit), (2) waktu siklus aktual (dalam menit), (3) kecepatan teoretis (dalam
satuan per jam), dan (4) kecepatan aktual (dalam satuan per jam).
TUJUAN _
Latihan 11-37 (Lampiran 11A) Waktu dan Kecepatan Siklus
Lasker Company membagi pabrik produksi alatnya menjadi sel-sel manufaktur. Setiap sel menghasilkan satu produk.
Sel bor tanpa kabel memiliki data berikut untuk kuartal terakhir:
Unit maksimum yang diproduksi dalam satu kuartal: 90.000 unit Unit
aktual yang diproduksi dalam satu kuartal: 75.000 unit
Jam kerja produksi sel dalam seperempat: 30.000 jam
Yg dibutuhkan:
Hitunglah (1) waktu siklus teoretis (dalam menit), (2) waktu siklus aktual (dalam menit), (3) kecepatan teoretis (dalam
satuan per jam), dan (4) kecepatan aktual (dalam satuan per jam).
TUJUAN _
Latihan 11-38 (Lampiran 11A) Efisiensi Siklus Manufaktur
Ventris Company menemukan bahwa salah satu sel manufakturnya memiliki waktu siklus aktual 15 menit per unit. Waktu
siklus teoritis untuk sel ini adalah 9 menit per unit.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung jumlah waktu pemrosesan per unit dan jumlah waktu nonproses per
unit.
2. Hitung MCE.

637
Latihan 11-39 (Lampiran 11A) Efisiensi Siklus Manufaktur TUJUAN _
Perusahaan Kurena memberikan informasi berikut di salah satu pabriknya:
Unit maksimum yang diproduksi dalam satu kuartal: 180.000 unit Unit
aktual yang diproduksi dalam satu kuartal: 112.500 unit Jam kerja
produksi sel dalam seperempat: 30.000 jam
Waktu siklus teoretis: 10 menit per unit
Waktu siklus aktual: 16 menit per unit
Yg dibutuhkan:
1. Hitung jumlah waktu pemrosesan per unit dan jumlah waktu nonproses per
unit.
2. Hitung MCE (dibulatkan menjadi tiga angka penting).
MASALAH
Soal 11-40 Pengembalian Investasi dan Keputusan Investasi
TUJUAN __
Leslie Blandings, manajer divisi Audiotech Inc., sedang memperdebatkan keunggulan produk baru—radio cuaca
yang akan mengeluarkan peringatan jika daerah tempat tinggal pendengar berada di bawah peringatan badai petir atau
tornado yang parah.
Pendapatan yang dianggarkan dari divisi tersebut adalah $725.000 dengan aset operasi sebesar $3.625.000. UNGGUL
Investasi yang diusulkan akan menambah pendapatan sebesar $640.000 dan akan membutuhkan tambahan investasi
peralatan sebesar $4.000.000. Pengembalian investasi minimum yang diperlukan untuk perusahaan adalah 12%.
Bulatkan semua angka menjadi dua tempat desimal.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung ROI dari:

sebuah. divisi jika proyek radio tidak dilakukan.
b. proyek radio saja.
c. divisi jika proyek radio dilakukan.
2. Hitung sisa pendapatan dari:
sebuah. divisi jika proyek radio tidak dilakukan.
b. proyek radio saja.
c. divisi jika proyek radio dilakukan.
3. HUBUNGAN KONSEPTUAL Apakah menurut Anda Leslie akan memutuskan untuk berinvestasi dalam?
radio baru? Mengapa atau mengapa tidak?
Soal 11-41 Pengembalian Investasi, Margin, Perputaran TUJUAN _
Ready Electronics menghadapi persaingan ketat dari barang impor. Margin pendapatan operasionalnya terus menurun
selama beberapa tahun terakhir. Perusahaan terpaksa menurunkan harga agar dapat mempertahankan pangsa pasarnya.
Hasil operasi selama 3 tahun terakhir adalah sebagai berikut:
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3
Penjualan $10.000.000 $ 9.500.000 $9.000.000
Pendapatan operasional 1.200.000 1.045.000 945.000
Aset rata-rata 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Untuk tahun mendatang, presiden Ready berencana untuk memasang sistem pembelian dan manufaktur JIT. Dia
memperkirakan bahwa persediaan akan berkurang 70% selama tahun pertama operasi, menghasilkan pengurangan 20%
dalam aset operasi rata-rata perusahaan, yang akan tetap tidak berubah tanpa sistem JIT. Dia juga memperkirakan bahwa
penjualan dan pendapatan operasional akan (Lanjutan)
dikembalikan ke tingkat Tahun 1 karena pengurangan simultan dalam biaya operasional dan harga jual. Harga jual yang
lebih rendah akan memungkinkan Ready untuk memperluas pangsa pasarnya. (Catatan: Bulatkan semua angka menjadi dua
tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung ROI, margin, dan omset untuk Tahun 1, 2, dan 3.

2. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan pada Tahun 4 penjualan dan pendapatan operasional tercapai seperti
yang diharapkan, tetapi persediaan tetap pada tingkat yang sama seperti pada Tahun 3.
Hitung ROI, margin, dan omset yang diharapkan. Jelaskan mengapa ROI meningkat selama tingkat Tahun 3.
3. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan penjualan dan pendapatan operasional bersih untuk Tahun 4 tetap sama
seperti di Tahun 3 tetapi pengurangan persediaan dicapai seperti yang diproyeksikan.
Hitung ROI, margin, dan omset. Jelaskan mengapa ROI melebihi tingkat Tahun 3.
4. HUBUNGAN KONSEPTUAL Asumsikan bahwa semua harapan untuk Tahun 4 telah tercapai.
Hitung ROI, margin, dan omset yang diharapkan. Jelaskan mengapa ROI meningkat selama tingkat Tahun 3.
TUJUAN __
Soal 11-42 Pengembalian Investasi untuk Investasi Berganda, Pendapatan Sisa
Manajer divisi yang memproduksi produk tambahan untuk industri otomotif baru saja diberi kesempatan untuk
berinvestasi di dua proyek independen. Yang pertama adalah AC untuk jok belakang mobil van dan minivan. Yang
kedua adalah turbocharger. Tanpa investasi, divisi tersebut akan memiliki aset rata-rata untuk tahun mendatang sebesar
$28,9 juta dan pendapatan operasional yang diharapkan sebesar $4,335 juta.
Pengeluaran yang diperlukan untuk setiap investasi dan pendapatan operasional yang diharapkan adalah sebagai
berikut:
Pendingin ruangan Turbocharger
Pengeluaran $750.000 $540.000
Pendapatan operasional 90.000 82.080
(Catatan: Bulatkan semua angka menjadi dua tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung ROI untuk setiap proyek investasi.

2. Hitung ROI divisi yang dianggarkan untuk masing-masing dari empat alternatif berikut:
sebuah. Investasi AC dilakukan.
b. Investasi turbocharger dibuat.

c. Kedua investasi dilakukan.
d. Tidak ada investasi tambahan yang dibuat.
3. KONEKSI KONSEPTUAL Dengan asumsi bahwa manajer divisi dievaluasi dan
dihargai berdasarkan kinerja ROI, alternatif mana yang menurut Anda akan dipilih oleh manajer divisi?
4. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan perusahaan menetapkan persyaratan minimum

tingkat pengembalian sebesar 14%. Hitung pendapatan residual untuk masing-masing dari empat alternatif
berikut:

Opsi mana yang akan dipilih manajer berdasarkan sisa pendapatan? Menjelaskan.
5. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan perusahaan menetapkan minimum yang diperlukan
tingkat pengembalian sebesar 10%. Hitung pendapatan residual untuk masing-masing dari empat alternatif
berikut:

639

Berdasarkan pendapatan residual, apakah investasi tersebut menguntungkan? Mengapa jawaban Anda berbeda
dengan jawaban Anda di Persyaratan 3?
Soal 11-43 Pengembalian Investasi dan Perhitungan Nilai Tambah

TUJUAN __
Ekonomi dengan Asumsi yang Bervariasi
Knitpix Products adalah sebuah divisi dari Parker Textiles Inc. Selama tahun depan, diharapkan untuk memperoleh
pendapatan sebesar $310.000 berdasarkan penjualan sebesar $3,45 juta. Tanpa investasi baru, divisi tersebut akan memiliki
aset operasi rata-rata sebesar $3 juta. Divisi tersebut sedang mempertimbangkan proyek investasi modal—menambahkan
UNGGUL
mesin rajut untuk memproduksi pelindung kaki—yang memerlukan investasi tambahan sebesar $600.000 dan meningkatkan
laba bersih sebesar $57.500 (penjualan akan meningkat sebesar $575.000). Jika dilakukan, investasi akan meningkatkan aset
operasi awal sebesar $600.000 dan aset operasi akhir sebesar $400.000. Asumsikan bahwa biaya modal aktual untuk
perusahaan adalah 7%. (Catatan: Bulatkan semua jawaban ke empat tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung ROI untuk divisi tanpa investasi.

2. Hitung rasio margin dan omset tanpa investasi. Tunjukkan bahwa produk dari rasio margin dan turnover
sama dengan ROI yang dihitung dalam Persyaratan 1.
3. KONEKSI KONSEPTUAL Hitung ROI untuk divisi dengan investasi baru. Apakah menurut
Anda manajer divisi akan menyetujui investasi tersebut?
4. KONEKSI KONSEPTUAL Hitung rasio margin dan omset untuk divisi
dengan investasi baru. Bagaimana ini dibandingkan dengan rasio lama?
5. KONEKSI KONSEPTUAL Hitung EVA dari pembagian dengan dan
tanpa investasi. Haruskah manajer memutuskan untuk melakukan investasi mesin rajut?
Soal 11-44 Harga Transfer TUJUAN _
GreenWorld Inc. adalah perusahaan produk pembibitan. Ini memiliki tiga divisi yang tumbuh dan menjual
tanaman: Divisi Barat, Divisi Selatan, dan Divisi Kanada. Baru-baru ini, Divisi Selatan GreenWorld mengakuisisi
pabrik plastik yang memproduksi pot plastik hijau. Pot ini dapat dijual baik secara eksternal maupun internal.
Kebijakan perusahaan mengizinkan setiap manajer untuk memutuskan apakah akan
membeli atau menjual secara internal. Setiap manajer divisi dievaluasi berdasarkan ROI dan
EVA.
Divisi Barat telah membeli pot plastiknya dalam jumlah 100 dari berbagai vendor.
Harga rata-rata yang dibayarkan adalah $75 per kotak berisi 100 pot. Namun, akuisisi tersebut membuat Rosario
Sanchez-Ruiz, manajer Divisi Barat, bertanya-tanya apakah bisa diatur harga yang lebih menguntungkan atau tidak.
Dia memutuskan untuk mendekati Lorne Matthews, manajer Divisi Selatan, untuk melihat apakah dia ingin
menawarkan harga yang lebih baik untuk transfer internal. Dia menyarankan transfer 3.500 kotak dengan harga $70
per kotak.
Lorne mengumpulkan informasi berikut mengenai biaya sekotak 100 pot:
Material langsung $35

Tenaga kerja langsung 8
Overhead variabel 10
Biaya tetap* 10
Total biaya satuan $63
*Overhead tetap didasarkan pada $200.000/20.000 kotak.
Harga penjualan $75
Kapasitas produksi 20.000 kotak
(Lanjutan)
Yg dibutuhkan:
1. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan pabrik plastik berproduksi pada kapasitas dan dapat menjual semua yang
dihasilkannya kepada pelanggan luar. Bagaimana seharusnya Lorne menanggapi permintaan Rosario untuk harga
transfer yang lebih rendah?
2. KONEKSI KONSEPTUAL Sekarang asumsikan bahwa pabrik plastik saat ini menjual 16.000 kotak. Berapa harga
transfer minimum dan maksimum? Haruskah Lorne mempertimbangkan transfer dengan harga $70 per kotak?
3. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan kebijakan GreenWorld adalah bahwa semua harga transfer
ditetapkan pada biaya penuh ditambah 20%. Apakah transfer akan terjadi? Mengapa atau mengapa tidak?
TUJUAN __
Soal 11-45 Menetapkan Harga Transfer—Harga Pasar versus Biaya Penuh
Lansing Electronics Inc. memproduksi berbagai printer, pemindai, dan mesin faks dalam dua divisinya: Divisi PSF dan
Divisi Komponen. Divisi Komponen memproduksi komponen elektronik yang dapat digunakan oleh Divisi PSF. Semua
komponen yang diproduksi divisi ini dapat dijual ke pelanggan luar. Namun, sejak awal, hampir semua keluarannya telah
digunakan secara internal. Kebijakan saat ini mengharuskan semua transfer internal komponen ditransfer dengan biaya
penuh.
Baru-baru ini, Cam DeVonn, CEO Lansing Electronics, memutuskan untuk menyelidiki kebijakan penetapan harga
transfer. Dia khawatir bahwa metode penetapan harga transfer internal saat ini mungkin memaksa keputusan oleh manajer
divisi yang akan menjadi suboptimal bagi perusahaan. Sebagai bagian dari penyelidikannya, ia mengumpulkan beberapa
informasi mengenai Komponen Y34, yang digunakan oleh Divisi PSF dalam produksi pemindai dasar, Model SC67.
Divisi PSF menjual 40.000 unit Model SC67 setiap tahun dengan harga satuan $42. Mengingat kondisi pasar saat ini, ini
adalah harga maksimum yang dapat dikenakan divisi untuk Model SC67. Biaya pembuatan pemindai berikut:
Komponen Y34 $6,50
Material langsung 12.50
Tenaga kerja langsung 3,00
Overhead variabel 1.00
Overhead tetap 15.00
Total biaya satuan $38,00
Pemindai diproduksi secara efisien, dan tidak ada pengurangan lebih lanjut dalam biaya produksi yang
dimungkinkan.
Manajer Divisi Komponen mengindikasikan bahwa dia dapat menjual 40.000 unit (kapasitas divisi untuk bagian ini)
Komponen Y34 kepada pembeli luar dengan harga $12 per unit. Divisi PSF juga dapat membeli suku cadang tersebut seharga
$12 dari pemasok eksternal. Dia memberikan perincian berikut tentang biaya pembuatan komponen:
Material langsung $2,50
Tenaga kerja langsung 0,50
Overhead variabel 1.00
Overhead tetap 2.50
Total biaya satuan $6,50
Yg dibutuhkan:
1. Hitung margin kontribusi perusahaan yang terkait dengan Komponen Y34 dan Model SC67.
Juga, hitung margin kontribusi yang diperoleh setiap divisi.
2. Misalkan Cam DeVonn menghapus kebijakan harga transfer saat ini dan memberikan
otonomi divisi dalam menetapkan harga transfer. Bisakah Anda memprediksi berapa harga transfer yang akan
ditetapkan oleh manajer Divisi Komponen? Berapa harga transfer minimum untuk bagian ini? Harga transfer
maksimum?

641
3. KONEKSI KONSEPTUAL Mengingat kebijakan penetapan harga transfer yang baru, prediksi bagaimana hal
ini akan mempengaruhi keputusan produksi manajer Divisi PSF untuk Model SC67. Berapa unit Komponen
Y34 yang akan dibeli oleh manajer Divisi PSF, baik secara internal maupun eksternal?
4. Mengingat harga transfer baru yang ditetapkan oleh Divisi Komponen dan jawaban Anda untuk
Persyaratan 3, berapa unit Y34 akan dijual secara eksternal?
5. HUBUNGAN KONSEPTUAL Dengan jawaban Anda untuk Persyaratan 3 dan 4, hitung margin kontribusi
perusahaan secara luas. Apa yang telah terjadi? Apakah keputusan Cam untuk memberikan desentralisasi
tambahan baik atau buruk?
Masalah 11-46 Harga dan Negosiasi Biaya-Plus Penuh TUJUAN _

Techno Inc. memiliki dua divisi: Komponen Tambahan dan Sistem Audio. Manajer divisi didorong untuk memaksimalkan
ROI dan EVA. Manajer pada dasarnya bebas menentukan apakah barang akan ditransfer secara internal dan berapa harga
transfer internal. Kantor pusat telah mengarahkan agar semua harga internal dinyatakan berdasarkan biaya plus penuh.
Markup dalam pengaturan penetapan harga biaya penuh, bagaimanapun, diserahkan kepada kebijaksanaan manajer divisi.
Baru-baru ini, dua manajer divisi bertemu untuk membahas kesepakatan harga untuk subwoofer yang akan dijual dengan
sistem komputer pribadi.
Produksi subwoofer sesuai kapasitas. Subwoofer dapat dijual seharga $31 kepada pelanggan luar. Divisi Sistem Audio
juga dapat membeli subwoof er dari sumber eksternal dengan harga yang sama; Namun, manajer divisi ini berharap
mendapatkan kelonggaran harga dengan membeli secara internal. Biaya penuh pembuatan subwoofer adalah $20. Jika
manajer Divisi Komponen Tambahan menjual subwoofer secara internal, $5 dari biaya penjualan dan distribusi dapat
dihindari. Volume bisnis akan menjadi 250.000 unit per tahun, yang baik dalam kapasitas divisi produksi.
Setelah beberapa diskusi, kedua manajer menyepakati skema penetapan harga biaya-plus penuh yang akan ditinjau
setiap tahun. Setiap kenaikan harga jual luar akan ditambahkan ke harga transfer hanya dengan meningkatkan markup
dengan jumlah yang sesuai. Setiap perubahan besar dalam faktor-faktor yang mengarah pada kesepakatan dapat memulai
babak negosiasi baru. Jika tidak, pengaturan biaya-plus penuh akan terus berlaku untuk tahun-tahun berikutnya.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung harga transfer minimum dan maksimum.

2. Asumsikan bahwa harga transfer yang disepakati antara kedua manajer berada di tengah antara harga transfer
minimum dan maksimum. Hitung harga transfer ini. Berapa markup atas biaya penuh yang tersirat dari harga
transfer ini?
3. Lihat Persyaratan 2. Asumsikan bahwa pada tahun berikutnya, harga luar subwoofer
meningkat menjadi $32. Berapa harga transfer full cost-plus yang baru?
4. HUBUNGAN KONSEPTUAL Asumsikan bahwa 2 tahun setelah perjanjian awal,
pasar untuk subwoofer telah melunak, menyebabkan kelebihan kapasitas untuk Divisi Komponen Tambahan.
Apakah Anda mengharapkan negosiasi ulang pengaturan harga penuh biaya-plus untuk tahun mendatang?
Menjelaskan.
Soal 11-47 (Lampiran 11A) Waktu Siklus, Kecepatan, Biaya Konversi TUJUAN _
Waktu siklus teoritis untuk suatu produk adalah 30 menit per unit. Biaya konversi yang dianggarkan untuk sel
manufaktur adalah $2.700.000 per tahun. Total menit kerja yang tersedia adalah 600.000.
Selama setahun, sel tersebut mampu menghasilkan 1,5 unit produk per jam. Anggap juga bahwa insentif produksi
ada untuk meminimalkan biaya produk per unit.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung biaya konversi teoritis per unit.

2. Hitung biaya konversi yang diterapkan per unit (jumlah biaya konversi yang sebenarnya dibebankan ke
produk).
3. KONEKSI KONSEPTUAL Diskusikan bagaimana pendekatan untuk menetapkan biaya konversi ini dapat
meningkatkan kinerja waktu pengiriman.
TUJUAN _
Soal 11-48 (Lampiran 11A) Balanced Scorecard
Daftar berikut memberikan sejumlah ukuran yang terkait dengan Balanced Scorecard:
sebuah. Jumlah pelanggan baru
b. Persentase keluhan pelanggan diselesaikan dengan satu kontak
c. Biaya produk satuan
d. Biaya per saluran distribusi
e. Saran per karyawan
f. Biaya perbaikan garansi
g. Kepuasan konsumen (dari survei)
h. Waktu siklus untuk memecahkan masalah pelanggan
saya. Rasio cakupan pekerjaan strategis
j. Persentase pengiriman tepat waktu
k. Persentase pendapatan dari produk baru
Yg dibutuhkan:
1. Klasifikasikan setiap ukuran kinerja sebagai milik salah satu perspektif berikut: keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, atau pembelajaran dan pertumbuhan.
2. Sarankan ukuran tambahan untuk masing-masing dari empat perspektif.
TUJUAN _ Soal 11-49 (Lampiran 11A) Waktu Siklus dan Kecepatan, Efisiensi Siklus Manufaktur
Perusahaan seperti Kicker melakukan pekerjaan perbaikan garansi pada speaker di sel manufaktur.
Perbaikan garansi tipikal melibatkan pembongkaran speaker yang rusak, pengujian komponen, dan penggantian komponen
yang rusak. Kapasitas maksimum sel adalah 1.000 perbaikan per bulan. Ada 500 jam produksi yang tersedia per bulan.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung kecepatan teoritis (per jam) dan waktu siklus teoritis (menit per .) unit
diperbaiki).
2. Perbaikan speaker menggunakan waktu gerak 4 menit, waktu tunggu 10 menit, dan waktu inspeksi 6 menit.
Hitung MCE-nya.
3. Dengan menggunakan informasi dari Persyaratan 2, hitung waktu siklus aktual dan kecepatan aktual untuk perbaikan
speaker.
KASUS
TUJUAN _
Kasus 11-50 Pengembalian Investasi Pertimbangan Etis
Jason Kemp terbelah antara emosi yang saling bertentangan. Di satu sisi, semuanya berjalan sangat baik.
Dia baru saja menyelesaikan 6 bulan sebagai asisten manajer keuangan di Divisi Elektronik Med-Products Inc. Gajinya bagus,
dia menikmati rekan kerjanya, dan dia merasa bahwa dia adalah bagian dari tim yang membuat perbedaan dalam perawatan
kesehatan Amerika . Di sisi lain, tugas terakhirnya menyebabkan beberapa malam tidak bisa tidur. Mel Cravens, bosnya, telah
memintanya untuk "memperbaiki" angka-angka pada proyek terbaru divisi itu—kode perangkat pencitraan portabel—
bernama ZM. Perkiraan awal menyerukan investasi sebesar $ 15,6 juta dan pendapatan tahunan yang diproyeksikan sebesar $
1,87 juta. Med-Products membutuhkan ROI minimal 15% untuk persetujuan proyek baru. Sejauh ini, tingkat pengembalian
ZM sama sekali tidak mendekati tingkat rintangan itu. Mel mendorongnya untuk menunjukkan peningkatan penjualan dan
penurunan biaya untuk mendapatkan pendapatan yang diproyeksikan di atas $2,34 juta. Jason meminta pertemuan dengan
Mel untuk menyuarakan keprihatinannya.
Jason: Mel, saya telah membahas angka-angka untuk proyek baru dan tidak dapat menemukan cara untuk mendapatkan
penghasilan di atas $1,9 juta. Tenaga penjualan telah memberi saya angka pendapatan yang paling mungkin, dan produksi
merasa bahwa angka pengeluarannya solid.
Mel: Jason, angka-angka itu hanya proyeksi. Penjualan tidak benar-benar tahu berapa pendapatannya.
Bahkan, ketika saya berbicara dengan Sue Harris, wakil presiden penjualan kami, dia mengatakan bahwa penjualan dapat berkisar dari
$1,5 juta hingga $2,5 juta. Gunakan angka yang lebih tinggi. Saya yakin produk ini akan membenarkan kepercayaan kami di dalamnya!
Jason: Saya tahu kisaran penjualannya begitu luas, tetapi Sue merasa perkiraan $2,5 juta sangat tidak mungkin. Dia berpikir bahwa selama 5
tahun pertama atau lebih penjualan ZM akan tetap berada di kisaran bawah.
Mel: Sekali lagi, Sue tidak tahu pasti. Dia hanya memperkirakan. Mari kita pergi dengan perkiraan yang lebih tinggi.
Kami benar-benar membutuhkan produk ini untuk memperluas lini kami dan memberi divisi kami kesempatan untuk memenuhi syarat untuk bonus
berbasis penjualan. Jika ZM terjual sama sekali, pendapatan kami akan naik, dan kami semua akan berbagi dalam kumpulan bonus!
Jason: Saya tidak tahu, Mel. Saya merasa sangat buruk menandatangani proyeksi ROI yang saya miliki sangat sedikit
kepercayaan diri.
Mel: (frustrasi) Dengar, Jason, siapkan saja laporannya. Aku akan mendukungmu.
Yg dibutuhkan:
1. Berapa ROI proyek ZM berdasarkan perkiraan awal? Berapa ROI jika

pendapatan naik menjadi $2,34 juta?
2. HUBUNGAN KONSEPTUAL Apakah Anda setuju bahwa Jason memiliki dilema etika? Menjelaskan.
Apakah ada cara agar Mel dapat membenarkan secara etis menaikkan perkiraan penjualan dan/atau menurunkan perkiraan biaya?
3. Menurut Anda apa yang harus dilakukan Jason? Menjelaskan.

Chapter 11 Hansen Buku Utama

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 11 Hansen Buku Utama

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Setelah mempelajari Bab 11,

1 Jelaskan bagaimana dan mengapa perusahaan

2 Hitung dan jelaskan laba atas

4 Jelaskan peran penetapan harga transfer

5 (Lampiran 11A ) Jelaskan

MENGALAMI KEPUTUSAN MANAJER

Misalnya, seluruh pasar furnitur kantor mengalami

beberapa tahun kemudian. EVA mengidentifikasi Michigan barat dengan

592 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Pameran 11.1 Sentralisasi Desentralisasi

Informasi Keputusan Koordinasi

Pusat Tanggung Jawab Pusat Tanggung Jawab

Keputusan Informasi Keputusan Informasi

• kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi 593

Divisi di Perusahaan Terdesentralisasi

• jenis barang atau jasa

Jenis Barang atau Jasa

594 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Gatorade Frito-Lay Fr Tropicana Tro Pepsi Quaker

Pusat Tanggung Jawab

• Pusat biaya: Manajer hanya bertanggung jawab atas biaya.

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Begini Cara Penggunaannya: DI INDUSTRI JASA

596 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

2. Alasan desentralisasi tidak termasuk yang mana dari berikut ini?

ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata

Aset Operasi Rata-rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Kembali ke contoh kita, ROI Alpha adalah 0,20, dihitung sebagai:

Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata = $100,000/$500,000

Margin dan Omset

Pendapatan Operasional/Penjualan = $100,000/$400,000 Omset akan menjadi 0,80, dihitung sebagai

598 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

2. Margin = Pendapatan Operasional/Penjualan = $48,000/$480,000 = 0,10,

3. Perputaran = Penjualan/Aset Operasi Rata-Rata = $480.000/$300.000 = 1,6 4. ROI = Margin

× Perputaran = 0,10 × 1,6 = 0,16, atau 16%

ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata =

= 0,16, atau 16%

Perbandingan Margin dan Perputaran

Divisi Elektronika Divisi Perlengkapan Medis

Tahun 1 Tahun 2 Tahun 1 Tahun 2

margin 6.0% 5.0% 3,0% 2.5%

Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata - rata

c Penjualan/Aset Operasi Rata-rata

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi 599

Inilah Cara Penggunaannya: DALAM KEHIDUPAN ANDA

Keuntungan Pengembalian Investasi

Keuntungan ini diilustrasikan oleh tiga skenario berikut.

600 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Tanpa Peningkatan Dengan Peningkatan

Aset operasi rata-rata 1.000.000 $1.050.000

$150.000/$1.000.000 = 0,15, atau 15%

$160.000/$1.050.000 = 0,1524, atau 15,24%

Kerugian dari Ukuran Pengembalian Investasi

Kelemahan ini diilustrasikan oleh dua skenario berikut.

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Pilih Pilih Pilih Kedua Pilih Tidak

$300.000 ($1.300.000 – $1.000.000).

hanya 3 bulan tersisa, tindakan drastis diperlukan.

kinerja tahun ini.

• Memberhentikan lima tenaga penjualan dengan bayaran tertinggi.