Chapter 11 - Klompok 5 - Akt Manajemen

Machine Translated by Google
MENGALAMI KEPUTUSAN MANAJER

bersama Herman Miller
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memberikan informasi yang berguna untuk menilai
efektivitas keputusan masa lalu sehingga keputusan masa depan dapat ditingkatkan.
Seperti yang Anda duga, tujuan ini sulit dicapai karena banyaknya informasi yang ada dalam
organisasi dan kompleksitas lingkungan bisnis tempat sebagian besar keputusan dibuat.
Namun, Herman Miller, Inc., produsen furnitur besar yang berkantor pusat di Michigan barat
dengan aktivitas bisnis di lebih dari 100 negara, menggunakan teknik evaluasi kinerja yang
semakin populer—nilai tambah ekonomi (EVA)—untuk membantunya membuat keputusan
yang lebih baik.
Misalnya, seluruh pasar furnitur kantor mengalami

kemerosotan yang menghancurkan di awal tahun 2000-an
sebagai akibat dari dot-com bust dan
“Herman Miller,
bencana 9/11. Langkah-langkah EVA memberi Herman
Inc., furnitur besar
Miller informasi di luar metrik kinerja akuntansi tradisional
yang sangat penting untuk pemulihan dramatis dan cepat pabrikan
dari margin operasi negatif yang dialaminya selama berkantor pusat di
kemerosotan hingga mendekati margin positif dua digit
Michigan barat dengan
yang dinikmati hanya beberapa tahun kemudian. EVA
kegiatan bisnis di
mengidentifikasi pengembalian yang dihasilkan oleh aset
perusahaan dan kemudian mengurangi biaya semua modal, lebih dari 100 negara,
baik utang (misalnya, uang yang diperoleh dari pinjaman,
menggunakan teknik
sewa, dan obligasi) dan ekuitas (misalnya, uang yang
evaluasi kinerja yang
diperoleh dari investor), yang digunakan oleh perusahaan
untuk membiayai aset tersebut untuk menentukan apakah semakin populer—nilai tambah
nilai diciptakan atau dihancurkan. Lebih khusus lagi, EVA ekonomi—untuk membantunya menghasilk
membantu Herman Miller untuk mengukur manfaat
keputusan yang lebih baik.”
keuangan jangka panjang dari membawa lebih sedikit
persediaan dan menggunakan lebih sedikit aset tetap dalam
bisnisnya. Sebagai hasil dari analisis EVA tersebut, Herman
Miller membuat keputusan strategis dan operasional yang berbeda secara fundamental yang
melibatkan proses produksi furnitur daripada jika hanya mengandalkan metrik akuntansi
tradisional. Kemampuan untuk memengaruhi keputusan dengan cara yang positif telah
melambungkan EVA ke posisi yang menonjol dalam sistem evaluasi kinerja Herman Miller
yang berhasil.
591
Hak Cipta 2018 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. WCN 02-200-203
592 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi
TUJUAN 1 _
DESENTRALISASI DAN TANGGUNG JAWAB
Jelaskan bagaimana dan mengapa perusahaan memilih untuk
melakukan desentralisasi. PUSAT
Secara umum, sebuah perusahaan diatur sepanjang garis tanggung jawab. Bagan organisasi tradisional menggambarkan aliran
tanggung jawab dari chief executive officer ke bawah melalui wakil presiden ke manajer tingkat menengah dan bawah. Saat ini,
sebagian besar perusahaan menggunakan hierarki yang digemukkan—menekankan tim. Struktur ini konsisten dengan
desentralisasi. GE Capital, misalnya, pada dasarnya adalah sekelompok bisnis yang lebih kecil. Idealnya, sistem akuntansi
pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur organisasi.
Perusahaan dengan banyak pusat pertanggungjawaban biasanya memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan
pendekatan untuk mengelola aktivitas mereka yang beragam dan kompleks: terpusat atau terdesentralisasi.
• Dalam pengambilan keputusan terpusat, keputusan dibuat di tingkat paling atas, dan manajer tingkat bawah ditugasi untuk
mengimplementasikan keputusan ini.
• Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi memungkinkan manajer di tingkat yang lebih rendah untuk membuat dan
menerapkan keputusan penting yang berkaitan dengan bidang tanggung jawab mereka. Praktik pendelegasian wewenang
pengambilan keputusan ini ke tingkat manajemen yang lebih rendah disebut desentralisasi.
Tampilan 11.1 mengilustrasikan perbedaan antara perusahaan yang tersentralisasi dan yang terdesentralisasi.
Pameran 11.1 Sentralisasi Desentralisasi

Sentralisasi dan Desentralisasi
Manajemen Puncak Manajemen Puncak
Informasi Keputusan Koordinasi
Pusat Tanggung Jawab Pusat Tanggung Jawab
Keputusan Informasi Keputusan Informasi
Organisasi berkisar dari sangat tersentralisasi hingga sangat terdesentralisasi. Sebagian besar perusahaan berada di
antara keduanya, dengan mayoritas cenderung ke arah desentralisasi. Alasan popularitas desentralisasi dan cara-cara di mana
perusahaan dapat memilih untuk mendesentralisasi dibahas selanjutnya.
Alasan Desentralisasi
Perusahaan memutuskan untuk melakukan desentralisasi karena beberapa alasan, termasuk yang berikut:
• kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal

• fokus manajemen pusat
• pelatihan dan motivasi manajer segmen
• meningkatkan persaingan, mengekspos segmen ke kekuatan pasar
Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia.
Sebagai perusahaan tumbuh dan beroperasi di pasar dan wilayah yang berbeda,
Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi 593
manajemen pusat mungkin tidak memahami kondisi lokal. Manajer tingkat bawah, bagaimanapun, berhubungan
dengan kondisi operasi langsung (seperti kekuatan dan sifat persaingan lokal, sifat angkatan kerja lokal, dan
sebagainya). Akibatnya, mereka sering berada pada posisi yang lebih baik untuk membuat keputusan lokal. Misalnya,
McDonald's memiliki restoran di seluruh dunia.
Selera orang di Cina atau Prancis berbeda dengan selera orang di Amerika Serikat. Jadi, McDonald's menyesuaikan
menunya ke berbagai negara. Hasilnya adalah McDonald's di setiap negara dapat berdiferensiasi untuk memenuhi
kebutuhan pasar lokalnya. Starbucks juga mempelajari bagaimana selera dan kebiasaan sosial budaya India
berbeda dari lebih banyak budaya Barat sebelum meluncurkan toko pertamanya di Mumbai pada tahun 2012.
Memfokuskan Manajemen Pusat Dengan mendesentralisasikan keputusan operasi, manajemen pusat bebas untuk
terlibat dalam perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. Kelangsungan hidup jangka panjang organisasi
harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasi sehari-hari.
Pelatihan dan Motivasi Manajer Organisasi selalu membutuhkan manajer terlatih untuk menggantikan manajer
tingkat tinggi yang keluar untuk memanfaatkan peluang lain. Apa cara yang lebih baik untuk mempersiapkan generasi
masa depan manajer tingkat yang lebih tinggi selain dengan memberi mereka kesempatan untuk membuat keputusan
penting? Peluang ini juga memungkinkan manajer puncak untuk mengevaluasi kemampuan manajer lokal dan
mempromosikan mereka yang membuat keputusan terbaik.
Peningkatan Persaingan Dalam perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin keuntungan keseluruhan dapat
menutupi inefisiensi dalam berbagai subdivisi. Perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu
mempertahankan divisi yang tidak kompetitif. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja divisi atau pabrik
adalah dengan mengeksposnya secara lebih penuh kepada kekuatan pasar. Di Koch Industries Inc., setiap unit
diharapkan bertindak sebagai unit bisnis otonom dan menetapkan harga baik secara eksternal maupun internal. Unit
yang layanannya tidak diperlukan oleh unit Koch lainnya mungkin menghadapi kemungkinan eliminasi.
Divisi di Perusahaan Terdesentralisasi

Manajer di perusahaan yang terdesentralisasi membuat dan mengimplementasikan lebih banyak keputusan daripada
manajer di perusahaan yang tersentralisasi. Manfaat desentralisasi adalah keputusan lebih mungkin dibuat oleh
manajer yang memiliki pengetahuan lokal tertentu—tidak dimiliki oleh manajer tingkat tinggi—untuk menggunakan
sumber daya perusahaan untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Namun, biaya desentralisasi adalah bahwa
manajer tingkat bawah yang memiliki pengetahuan untuk membuat keputusan terbaik dengan sumber daya
perusahaan cenderung tidak memiliki insentif yang sama dengan manajer tingkat tinggi untuk memaksimalkan nilai
perusahaan. Dinyatakan secara berbeda, dibandingkan dengan manajer tingkat tinggi, manajer tingkat bawah lebih
cenderung menggunakan sumber daya perusahaan untuk keuntungan pribadi daripada untuk meningkatkan nilai saham perusahaan.
Desentralisasi biasanya dicapai dengan menciptakan unit yang disebut divisi. Divisi dapat berupa atau
dilakukan dengan berbagai cara, antara lain sebagai berikut:
• jenis barang atau jasa

• garis geografis
• pusat tanggung jawab
Jenis Barang atau Jasa

Divisi dapat diatur berdasarkan lini produk. Misalnya, divisi PepsiCo termasuk Divisi Snack Ventures Eropa (usaha
patungan dengan General Mills), Frito-Lay Inc., dan Tropicana, serta divisi minuman ringan fagship-nya. Tampilan
11.2 menunjukkan divisi PepsiCo yang terdesentralisasi.
Divisi ini diatur berdasarkan lini produk. Perhatikan bahwa beberapa divisi bergantung pada divisi lain. Misalnya,
PepsiCo mengubah divisi restorannya menjadi YUM! Merek. Akibatnya, cola yang disajikan di Pizza Hut, Taco Bell,
dan KFC berubah dari Coke menjadi Pepsi. Di sebuah
Pameran 11.2
Divisi Terdesentralisasi
PEPSICO
Gatorade Frito-Lay Fr Tropicana Tro Pepsi Quaker
pengaturan terdesentralisasi, beberapa saling ketergantungan biasanya ada; jika tidak, sebuah perusahaan hanya akan
menjadi kumpulan entitas yang benar-benar terpisah.
Garis Geografis
Divisi juga dapat dibuat sepanjang garis geografis. Misalnya, UAL Inc. (induk dari United Airlines) memiliki sejumlah divisi
regional: Asia/Pasifik, Karibia, Eropa, Amerika Latin, dan Amerika Utara. Adanya divisi-divisi yang menjangkau satu atau
lebih wilayah menimbulkan kebutuhan akan evaluasi kinerja yang dapat mempertimbangkan perbedaan-perbedaan dalam
divisi-divisi.
lingkungan.
Pusat Tanggung Jawab

Cara ketiga divisi berbeda adalah dengan jenis tanggung jawab yang diberikan kepada manajer divisi. Sebagai sebuah
perusahaan tumbuh, manajemen puncak biasanya menciptakan area tanggung jawab, yang dikenal sebagai pusat tanggung
jawab, dan menugaskan manajer bawahan ke area tersebut. Pusat pertanggungjawaban adalah segmen bisnis yang
manajernya bertanggung jawab atas aktivitas tertentu. Empat jenis utama pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
• Pusat biaya: Manajer hanya bertanggung jawab atas biaya.

• Pusat pendapatan: Manajer hanya bertanggung jawab atas penjualan, atau pendapatan.
• Pusat laba: Manajer bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya.
• Pusat investasi: Manajer bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, dan investasi.
Pilihan pusat pertanggungjawaban tergantung pada situasi aktual dan jenis informasi yang tersedia bagi manajer.
Informasi adalah kunci untuk secara tepat meminta manajer bertanggung jawab atas hasil. Misalnya, seorang manajer
departemen produksi bertanggung jawab atas biaya departemen tetapi tidak untuk penjualan. Pilihan tanggung jawab ini
terjadi karena manajer departemen produksi memahami dan secara langsung mengendalikan beberapa biaya produksi tetapi
tidak menetapkan harga. Setiap perbedaan antara biaya aktual dan yang diharapkan dapat dijelaskan dengan baik pada
tingkat ini.
Manajer departemen pemasaran menetapkan harga dan proyeksi pendapatan penjualan. Oleh karena itu, departemen
pemasaran dapat dievaluasi sebagai pusat pendapatan. Biaya langsung departemen pemasaran dan penjualan keseluruhan
menjadi tanggung jawab manajer penjualan.
Di beberapa perusahaan, manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk memproduksi dan memasarkan produk mereka.
Manajer pabrik ini mengendalikan biaya dan pendapatan, menempatkan mereka dalam kendali pusat laba. Pendapatan
operasional merupakan ukuran kinerja yang penting bagi manajer pusat laba.
Akhirnya, divisi dapat menjadi pusat investasi. Selain memiliki kendali atas keputusan biaya dan penetapan harga,
para manajer ini memiliki kekuatan untuk membuat keputusan investasi seperti pabrik
penutupan dan pembukaan dan keputusan untuk mempertahankan atau menjatuhkan lini produk. Akibatnya,
pendapatan operasional dan beberapa jenis pengembalian investasi merupakan ukuran kinerja yang penting
bagi manajer pusat investasi. Tampilan 11.3 menampilkan pusat-pusat ini bersama dengan jenis informasi
yang dibutuhkan manajer untuk mengelola operasi mereka. Seperti yang diperlihatkan oleh pameran, pusat-
pusat investasi mewakili tingkat desentralisasi terbesar (diikuti oleh pusat-pusat laba dan terakhir oleh pusat-
pusat biaya dan pendapatan) karena para manajer mereka memiliki kebebasan untuk membuat berbagai
macam keputusan.
Pameran 11.3
Biaya Penjualan Penanaman Modal Lainnya
Jenis Pusat Tanggung Jawab dan
Pusat biaya X
Informasi Akuntansi Digunakan untuk
Pusat pendapatan X Mengukur kinerja
Pusat keuntungan X X
Pusat investasi X X X X
Penting untuk disadari bahwa sementara manajer pusat pertanggungjawaban memiliki tanggung jawab
hanya untuk kegiatan pusat itu, keputusan yang dibuat oleh manajer itu dapat memengaruhi pusat
pertanggungjawaban lainnya. Misalnya, tenaga penjualan di sebuah produk perawatan depan secara rutin
menawarkan diskon harga kepada pelanggan di akhir bulan. Penjualan meningkat secara dramatis, yang baik
untuk pendapatan dan tenaga penjualan. Namun, pabrik terpaksa melakukan shift lembur untuk memenuhi
permintaan. Pergeseran lembur ini meningkatkan biaya pabrik serta biaya per unit produk.
Pengorganisasian divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan peluang untuk mengendalikan Inilah Mengapa Ini Penting
divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban. Kontrol pusat pendapatan dicapai dengan
mengevaluasi efisiensi dan efektivitas manajer divisi berdasarkan pendapatan penjualan.
Pengendalian pusat biaya didasarkan pada pengendalian biaya dan sering menggunakan analisis varians,
seperti yang dijelaskan dalam Bab 10. Bab ini berfokus pada evaluasi pusat laba dan investasi
pusat-pusat perawatan.
Begini Cara Penggunaannya: DI INDUSTRI JASA

Anda telah dipilih sebagai CEO rumah sakit baru. Salah satu keputusan struktur pengambilan keputusan yang terdesentralisasi seperti ini adalah
penting yang Anda hadapi lebih awal adalah menentukan tingkat untuk menciptakan ukuran kinerja kuantitatif bagi para pengambil keputusan
desentralisasi yang optimal untuk berbagai tingkat manajemen pendukung —dalam hal ini, para dokter, ahli bedah, dan perawat—
Anda. untuk menilai kualitas keputusan mereka. Selanjutnya, ukuran kinerja ini
perlu digunakan sebagai bagian dari paket kompensasi pembuat keputusan
Faktor-faktor apa yang harus Anda pertimbangkan ketika Anda
untuk menghargai (atau menghukum) keputusan bijaksana (atau tidak
memutuskan cara terbaik untuk menyusun manajemen rumah sakit?
bijaksana) mereka yang diharapkan diambil untuk kepentingan terbaik
Tidak ada jawaban yang mudah, satu ukuran untuk semua. Namun,
pasien dan, pada akhirnya, rumah sakit. Semakin banyak perusahaan publik,
beberapa rumah sakit peringkat teratas di dunia, seperti Klinik Cleveland,
seperti Starbucks, menawarkan insentif kepada karyawan tingkat rendah—
mengakui bahwa banyak dari pengetahuan khusus yang sangat penting
bahkan karyawan paruh waktu—seperti tunjangan perawatan kesehatan dan
untuk membuat keputusan perawatan pasien terbaik berada di tangan
opsi saham untuk memotivasi mereka mengambil tindakan yang merupakan
dokter, ahli bedah, dan perawat rumah sakit, bukan pada kepala rumah
kepentingan jangka panjang terbaik perusahaan.
sakit. pejabat eksekutif atau "C-Suite" lainnya
eksekutif (misalnya, chief financial officer, chief operations officer, chief
integrity officer, dll.). Rumah sakit seperti itu memilih struktur organisasi Dalam organisasi yang terdesentralisasi, akuntansi manajerial penting
yang sangat terdesentralisasi sehingga banyak keputusan penting yang dalam merancang ukuran kinerja yang efektif dan sistem insentif untuk
mempengaruhi perawatan pasien dibuat oleh individu yang jauh dari membantu memastikan bahwa manajer tingkat bawah menggunakan
manajemen puncak. otoritas pengambilan keputusan mereka untuk meningkatkan kinerja
Tantangan terbesar untuk secara efektif mengelola perusahaan yang sangat organisasi.
Titik Cek
1. Tink tentang pekerjaan musim panas yang Anda dan teman Anda miliki. Sejauh mana Anda atau teman
Anda bekerja di lingkungan pengambilan keputusan yang terpusat atau terdesentralisasi?
Menjawab:
Jika Anda bekerja di Taco Bell atau Pizza Hut, Anda bekerja untuk perusahaan yang terdesentralisasi, YUM!
Merek. Perusahaan ini memiliki banyak Taco Bells dan Pizza Huts. Beberapa pengambilan keputusan didorong ke
bawah ke manajer tingkat yang lebih rendah. Di sisi lain, misalkan Anda bekerja untuk hukum kecil atau perusahaan
akuntansi yang hanya memiliki kantor lokal. Sepuluh Anda bekerja untuk sebuah perusahaan terpusat, dan pemiliknya
mungkin membuat semua keputusan operasional dan strategis yang penting.
2. Alasan desentralisasi tidak termasuk yang mana dari berikut ini?

sebuah. Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal
b. Meningkatkan persaingan dan mengekspos segmen ke kekuatan pasar
c. Melatih dan memotivasi manajer
d. Memfokuskan manajemen pusat pada perencanaan strategis dan pengambilan keputusan
e. Semua hal di atas adalah alasan desentralisasi.
Menjawab:
dan
TUJUAN 2 _
MENGUKUR KINERJA
Menghitung dan menjelaskan laba
atas investasi. PUSAT INVESTASI DENGAN MENGGUNAKAN RETURN
DI INVESTASI
Biasanya, pusat investasi dievaluasi berdasarkan laba atas investasi. Langkah-langkah umum lainnya termasuk pendapatan
residual dan nilai tambah ekonomi.
Pengembalian Investasi
Divisi yang merupakan pusat investasi memiliki laporan laba rugi dan neraca. Jadi, bisakah divisi-divisi itu diberi peringkat
berdasarkan pendapatan? Misalkan, misalnya, sebuah perusahaan memiliki dua divisi—Alpha dan Beta. Pendapatan Alpha adalah
KLIP KONSEP
$100.000, dan pendapatan Beta adalah $200.000.
Apakah Beta berkinerja lebih baik daripada Alpha? Bagaimana jika Alpha menggunakan investasi $500.000 untuk menghasilkan
kontribusi $100.000, sedangkan Beta menggunakan investasi $2 juta untuk menghasilkan kontribusi $200.000? Apakah tanggapan
Inilah Mengapa Ini Penting Anda berubah? Jelas, itu benar. Menghubungkan laba operasi yang dilaporkan dengan aset yang digunakan untuk
menghasilkannya adalah ukuran kinerja yang lebih berarti.
Salah satu cara untuk menghubungkan laba operasi dengan aset yang digunakan adalah dengan menghitung laba atas
investasi (ROI), yang merupakan laba yang diperoleh per dolar investasi. ROI adalah ukuran kinerja yang paling umum untuk
pusat investasi. Itu dapat didefenisikan sebagai berikut:
ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata
Pendapatan operasional mengacu pada pendapatan sebelum bunga dan pajak. Aset operasi semua sebagai set yang
diperoleh untuk menghasilkan pendapatan operasi, termasuk uang tunai, piutang, persediaan, tanah, bangunan, dan peralatan.
Aset operasi rata-rata dihitung sebagai berikut:
Aset Operasi Rata-rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2
Pendapat bervariasi mengenai bagaimana aset jangka panjang (pabrik dan peralatan) harus dinilai (misalnya, nilai
buku kotor vs nilai buku bersih atau biaya historis vs biaya saat ini). Sebagian besar perusahaan menggunakan biaya
toris dan nilai buku bersihnya.1
Kembali ke contoh kita, ROI Alpha adalah 0,20, dihitung sebagai:
Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata = $100,000/$500,000
ROI Beta hanya 0,10 ($200,000/$2.000.000). Rumus untuk ROI cepat dan mudah digunakan.
Margin dan Omset

Cara kedua untuk menghitung ROI adalah dengan memisahkan rumus (Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-
rata) menjadi margin dan omset. Margin adalah rasio pendapatan operasional terhadap penjualan. Ini memberi tahu
berapa sen pendapatan operasional yang dihasilkan dari setiap dolar penjualan. Ini mengungkapkan bagian dari penjualan
yang tersedia untuk bunga, pajak, dan laba. Beberapa manajer juga menyebut margin sebagai laba atas penjualan.
Omset adalah ukuran yang berbeda; itu ditemukan dengan membagi penjualan dengan aset operasi rata-rata.
Omset menunjukkan berapa banyak dolar hasil penjualan dari setiap dolar yang diinvestasikan dalam aset operasi. Ini
menunjukkan seberapa produktif aset digunakan untuk menghasilkan penjualan.
Batas Pergantian
ROI = Pendapatan Operasional/Penjualan × Penjualan/Aset Operasional Rata-rata KLIP KONSEP
Perhatikan bahwa “Penjualan” dalam rumus di atas dapat dibatalkan untuk menghasilkan rumus ROI asli dari
Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata.
Misalkan, misalnya, Alpha memiliki penjualan sebesar $400.000. Sepuluh, margin akan menjadi 0,25, dihitung
sebagai
Pendapatan Operasional/Penjualan = $100,000/$400,000
Omset akan menjadi 0,80, dihitung sebagai
Penjualan/Aset Operasi Rata-rata = $400.000/$500.000
ROI Alpha akan tetap 0,20 (0,25 × 0,80). Contoh 11.1 menunjukkan bagaimana menghitung ini
rasio.
CONTOH 11.1
Divisi Barat Perusahaan Celimar memperoleh pendapatan operasional tahun lalu seperti yang ditunjukkan pada
berikut laporan laba rugi:
Cara Menghitung
Penjualan $480.000
Operasi Rata-Rata
Harga pokok penjualan (222.000)
Aset, Margin,
Margin kotor $258,000
Perputaran, dan Pengembalian
Beban penjualan dan administrasi (210.000)
Investasi
Pendapatan operasional $ 48,000
Pada awal tahun, nilai aset operasi adalah $277.000. Pada akhir tahun, nilai aset operasi adalah $323.000.
Diminta:
Untuk Divisi Barat, hitung berikut ini: (1) rata-rata aset operasional, (2) margin, (3) omset, dan (4) laba atas investasi.
(Lanjutan)
1 Tidak ada satu cara yang benar untuk menghitung ROI. Yang penting adalah memastikan bahwa satu metode diterapkan secara konsisten,
yang memungkinkan perusahaan untuk membandingkan ROI antar divisi dan dari waktu ke waktu.
CONTOH 11.1 Larutan:

1. Aset Operasi Rata-Rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2
(Lanjutan)
= ($277.000 + $323.000)/2 =
$300.000 2. Margin = Pendapatan
Operasional/Penjualan = $48.000/$480.000 = 0,10, atau 1%
3. Perputaran = Penjualan/Aset Operasi Rata-Rata = $480.000/$300.000 = 1,6 4. ROI =
Margin × Perputaran = 0,10 × 1,6 = 0,16, atau 16%
Catatan: ROI juga dapat dihitung sebagai:
ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata =

$48,000/$300,000
= 0,16, atau 16%
Sementara kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, perhitungan margin dan omset memberikan informasi
yang berharga bagi seorang manajer. Untuk mengilustrasikan informasi tambahan ini, perhatikan data yang disajikan
dalam Tampilan 11.4. Divisi Te Electronics meningkatkan ROI-nya dari 18% di Tahun 1 menjadi 20% di Tahun 2.
ROI Divisi Perlengkapan Medis Te, bagaimanapun, turun dari 18 menjadi 15%. Menghitung rasio margin dan omset
untuk setiap divisi memberikan gambaran yang lebih baik tentang apa yang menyebabkan perubahan tarif. Seperti
halnya analisis varians, memahami penyebab tindakan akuntansi manajerial (yaitu, varians, margin, omset, dll.)
membantu manajer mengambil tindakan untuk meningkatkan divisi.
Rasio ini juga disajikan dalam Tampilan 11.4.
Pameran 11.4
Perbandingan ROI
Perbandingan Divisi
Pertunjukan Divisi Elektronik Divisi Perlengkapan Medis
Tahun 1:
Penjualan $30.000.000 $117,000,000
Pendapatan operasional 1.800.000 3,510,000
Aset operasi rata-rata 10.000.000 19,510,000
ROIa 18% 18%
Tahun 2:
Penjualan $40.000.000 $117,000,000
Pendapatan operasional 2.000.000 2.925.000
Aset operasi rata-rata 10.000.000 19.500.000
ROIa 20% 15%
Perbandingan Margin dan Perputaran
Divisi Elektronika Divisi Perlengkapan Medis
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 1 Tahun 2
margin 6.0% 5.0% 3,0% 2.5%

omset ×3.0 ×4.0 ×6.0 ×6.0
ROI 18,0% 20,0% 18,0% 15,0%
Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata - rata

b
Pendapatan/Penjualan Operasional
c Penjualan/Aset Operasi Rata-rata
Inilah Cara Penggunaannya: DALAM KEHIDUPAN ANDA
Kumar dan Francie telah menjadi mitra belajar akuntansi sejak awal semester. Mereka berbicara dengan teman mereka Jana, asisten pengajar untuk
Mereka bertemu dua kali seminggu untuk mengerjakan pekerjaan rumah, kelas akuntansi mereka, untuk mendapatkan masukan darinya. Jana
menguji satu sama lain tentang istilah-istilah kunci, dan, secara umum, mengatakan bahwa kedua pendekatan tersebut memiliki manfaat dan
memastikan mereka mempercepat apa yang dibutuhkan. kemudian bertanya apa yang menurut masing-masing pendekatan akan
Sekarang, satu minggu sebelum ujian akhir, dan keduanya berkumpul untuk bekerja paling baik untuk mereka. Francie merasa nyaman dengan materi
menyusun strategi belajar untuk ujian akhir. secara keseluruhan, tetapi ingin sedikit latihan tentang latihan yang paling
ujian. sering digunakan dan kosakata akuntansi. Dia merasa itu akan menjadi
Francie menyarankan untuk membahas semua ujian lama dan masalah penggunaan terbaik dari waktunya. Kumar, di sisi lain, merasa yakin dengan
pekerjaan rumah. Dia merasa itu akan membiasakan mereka dengan materi pemahamannya tentang materi terbaru, tetapi tahu bahwa dia tidak benar-
dan memastikan mereka tidak melupakan area penting. Kumar mendukung benar menguasai topik tertentu sejak awal kursus, seperti biaya proses dan
penargetan area masalah di mana mereka memiliki masalah khusus. Keduanya penganggaran. Jana menunjukkan bahwa masing-masing telah mengidentifikasi
sadar bahwa waktu mereka tidak terbatas. Mereka perlu memastikan bahwa proses dengan tingkat pengembalian tertinggi bagi mereka. Artinya, dengan
pembelajaran mereka menghasilkan “hasil yang terbaik.” memilih strategi yang optimal, masing-masing dapat memaksimalkan pengembalian yang diha
Dia mendorong mereka untuk segera memulai dan melakukannya. Semoga
berhasil, Francie dan Kumar!
Perhatikan bahwa margin untuk kedua divisi turun dari Tahun 1 ke Tahun 2. Faktanya, divisi
mengalami persentase penurunan yang sama (16,67%). Margin yang menurun dapat dijelaskan dengan
meningkatnya biaya, tekanan persaingan (memaksa penurunan harga jual), atau keduanya.
Meskipun margin menurun, Divisi Elektronik mampu meningkatkan tingkat pengembaliannya.

Alasannya adalah bahwa peningkatan omset lebih dari mengimbangi penurunan margin. Salah satu
penjelasan untuk peningkatan omset bisa menjadi pengurangan persediaan. (Perhatikan bahwa rata-
rata aset yang digunakan tetap sama untuk Divisi Elektronik, meskipun penjualan meningkat sebesar
$10 juta.) Pengalaman Divisi Perlengkapan Medis kurang menguntungkan. Karena tingkat perputarannya
tetap tidak berubah, ROI-nya turun. Divisi ini, berbeda dengan Divisi Elektronik, tidak mampu mengatasi
penurunan margin.
Keuntungan Pengembalian Investasi

Setidaknya tiga hasil positif berasal dari penggunaan ROI:
• Ini mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antara penjualan, pengeluaran, dan investasi,
seperti yang seharusnya terjadi pada manajer pusat investasi.
• Ini mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya.
• Ini mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aset operasi.
Keuntungan ini diilustrasikan oleh tiga skenario berikut.
Mengilustrasikan Hubungan: Fokus pada Hubungan Pengembalian Investasi Della Barnes, manajer
Divisi Plastik, sedang mempertimbangkan saran dari wakil presiden pemasarannya untuk meningkatkan
anggaran iklan sebesar $100.000. Wakil presiden pemasaran yakin bahwa peningkatan ini akan
meningkatkan penjualan sebesar $200.000. Della menyadari kenaikan penjualan juga akan menaikkan
beban. Dia menemukan bahwa peningkatan biaya variabel akan menjadi $80.000.
Divisi ini juga perlu membeli mesin tambahan untuk menangani peningkatan produksi. Peralatan
ini akan menelan biaya $50.000 dan akan menambah $10.000 biaya penyusutan. Akibatnya, proposal
akan menambah $10.000 ($200,000 – $80.000 – $10.000 – $100.000) ke pendapatan operasional. Saat
ini, divisi tersebut memiliki penjualan sebesar $2 juta, total beban sebesar $1.850.000, dan pendapatan
operasional sebesar $150.000. Aset operasi sama dengan $1 juta.
Tanpa Peningkatan Dengan Peningkatan
Periklanan Periklanan
Penjualan $2.000.000 $2.200.000
Dikurangi: Biaya 1.850.000 2.040.000
Pendapatan operasional $ 150.000 $ 160.000
Aset operasi rata-rata $1.000.000 $1.050.000
ROI:
$150.000/$1.000.000 = 0,15, atau 15%
$160.000/$1.050.000 = 0,1524, atau 15,24%
ROI tanpa iklan tambahan adalah 15%. ROI dengan iklan tambahan dan investasi aset $50.000 adalah
15,24%. Karena ROI ditingkatkan dengan proposal tersebut, Della memutuskan untuk mengizinkan peningkatan
iklan. Akibatnya, ROI saat ini, tanpa proposal, adalah tingkat rintangan. Tingkat rintangan menunjukkan ROI
minimum yang diperlukan untuk menerima investasi.
Fokus pada Efisiensi Biaya Kyle Chugg, manajer Divisi Baterai Turner, mengerang saat meninjau proyeksi
untuk paruh terakhir tahun fiskal saat ini. Resesi telah merusak kinerja divisinya. Menambahkan pendapatan
operasional yang diproyeksikan sebesar $200.000 ke pendapatan operasional aktual dari paruh pertama
menghasilkan pendapatan tahunan yang diharapkan sebesar $425.000. Kyle kemudian membagi pendapatan
operasional yang diharapkan dengan aset operasi rata-rata divisi untuk mendapatkan ROI yang diharapkan
sebesar 12,15%. "Ini mengerikan," gumam Kyle. “Tahun lalu ROI kami 16%. Dan saya melihat beberapa tahun
yang lebih buruk sebelum bisnis kembali normal. Sesuatu harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja kami.”
Kyle mengarahkan semua manajer operasi untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Akibatnya, manajer tingkat bawah menemukan cara untuk mengurangi biaya sebesar $ 150.000 untuk sisa
setengah tahun. Pengurangan ini meningkatkan pendapatan operasional tahunan dari $425.000 menjadi $575.000,
sehingga meningkatkan ROI dari 12,15% menjadi 16,43%. Menariknya, Kyle menemukan bahwa beberapa
pengurangan dapat dipertahankan setelah bisnis kembali normal.
Fokus pada Efisiensi Pengoperasian Aset Divisi Penyimpanan Elektronik berkembang pesat selama tahun-
tahun awalnya. Pada awalnya, divisi ini mengembangkan disk drive eksternal portabel untuk menyimpan data;
penjualan dan ROI sangat tinggi. Namun, selama beberapa tahun terakhir, pesaing telah mengembangkan
teknologi serupa, dan ROI divisi tersebut turun dari 30 menjadi 15%. Pemotongan biaya pada awalnya membantu;
tetapi semua lemak telah dihilangkan, membuat perbaikan lebih lanjut dari pengurangan biaya menjadi tidak
mungkin. Selain itu, peningkatan penjualan tidak mungkin terjadi—persaingan terlalu ketat. Manajer divisi mencari
cara untuk meningkatkan ROI setidaknya 3 hingga 5%.
Hanya dengan meningkatkan ROI sehingga dapat dibandingkan dengan divisi lain, divisi tersebut dapat
mengharapkan tambahan modal untuk penelitian dan pengembangan (R&D).
Manajer divisi memprakarsai program intensif untuk mengurangi aset operasi. Sebagian besar keuntungan
dibuat di bidang pengurangan persediaan. Namun, satu pabrik ditutup karena pengurangan pangsa pasar jangka
panjang. Dengan memasang sistem pembelian dan manufaktur yang tepat waktu, divisi ini mampu mengurangi
basis asetnya tanpa mengancam pangsa pasar yang tersisa. Akhirnya, pengurangan aset operasi berarti bahwa
biaya operasi dapat diturunkan lebih jauh. Hasil akhirnya adalah peningkatan 50% dalam ROI divisi, dari 15%
menjadi lebih dari 22%.
Kerugian dari Ukuran Pengembalian Investasi

Penekanan berlebihan pada ROI dapat menghasilkan perilaku rabun. Dua aspek negatif yang sering dikaitkan
dengan ROI adalah:
• Ini dapat menghasilkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan profitabilitas untuk
keseluruhan dari
• Ini mendorong manajer untuk fokus pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang.
Kelemahan ini diilustrasikan oleh dua skenario berikut.
Fokus Sempit pada Profitabilitas Divisi Sebuah Divisi Produk Pembersih memiliki kesempatan untuk berinvestasi dalam
dua proyek untuk tahun mendatang. Pengeluaran yang diperlukan untuk setiap investasi, pengembalian dolar, dan ROI
adalah sebagai berikut:
Proyek I Proyek II
Investasi $10.000.000 $4.000.000
Pendapatan operasional $1.300.000 $640.000
ROI 13% 16%
Divisi ini saat ini menghasilkan ROI sebesar 15%, dengan aset operasional sebesar $50 juta dan pendapatan
operasional dari investasi saat ini sebesar $7,5 juta. Divisi ini memiliki persetujuan untuk meminta modal investasi baru hingga
$15 juta. Kantor pusat perusahaan mensyaratkan bahwa semua investasi menghasilkan setidaknya 10% (tingkat ini mewakili
biaya perusahaan untuk memperoleh modal). Setiap modal yang tidak digunakan oleh divisi diinvestasikan oleh kantor pusat,
dan menghasilkan persis 10%.
Manajer divisi memiliki empat alternatif: (1) berinvestasi di Proyek I, (2) berinvestasi di Proyek II, (3) berinvestasi di
Proyek I dan II, atau (4) berinvestasi di kedua proyek tersebut. ROI divisi dihitung untuk setiap alternatif.
Alternatif
Pilih Pilih Pilih Keduanya Pilih Tidak

Proyek I Proyek II Proyek Proyek
Pendapatan operasional $8,800,000 $8,140,000 $9.440.000 $7,500,000
Aset operasi $60.000.000 $54,000,000 $64.000.000 $50,000,000
ROI 14,67% 15,07% 14,75% 15,00%
Manajer divisi memilih untuk berinvestasi hanya di Proyek II, karena akan meningkatkan ROI dari 15,00% menjadi
15,07%.
Sementara pilihan manajer memaksimalkan ROI divisi, itu tidak memaksimalkan keuntungan yang bisa diperoleh
perusahaan. Jika Proyek I terpilih, perusahaan akan memperoleh keuntungan $1,3 juta. Dengan tidak memilih Proyek I,
modal $10 juta diinvestasikan pada 10%, menghasilkan hanya $1 juta (0,10 × $10.000.000). Fokus tunggal pada ROI divisi,
kemudian, merugikan perusahaan sebesar $300.000 ($1.300.000 – $1.000.000).
Mendorong Pengoptimalan Jangka Pendek Ruth Lunsford, manajer Divisi Alat Kecil, tidak senang dengan kinerja divisinya
selama tiga kuartal pertama. Mengingat pendapatan yang diharapkan untuk kuartal keempat, ROI untuk tahun ini akan
menjadi 13%, setidaknya 2 persen poin di bawah yang diharapkannya. ROI seperti itu mungkin tidak cukup kuat untuk
membenarkan promosi awal yang dia inginkan. Dengan hanya 3 bulan tersisa, tindakan drastis diperlukan.
Meningkatkan penjualan untuk kuartal terakhir tidak mungkin. Sebagian besar penjualan dipesan setidaknya 2 hingga 3 bulan
sebelumnya. Menekankan aktivitas penjualan ekstra akan menguntungkan kinerja tahun depan. Yang dibutuhkan adalah
beberapa cara untuk meningkatkan kinerja tahun ini.
Setelah berpikir dengan hati-hati, Ruth memutuskan untuk mengambil tindakan berikut:
• Lay of lima tenaga penjualan dengan bayaran tertinggi.

• Potong anggaran iklan untuk kuartal keempat sebesar 50%.
• Tunda semua promosi dalam divisi selama 3 bulan.
• Mengurangi anggaran pemeliharaan preventif sebesar 75%.
• Gunakan bahan baku yang lebih murah untuk produksi kuartal keempat.
Secara agregat, langkah-langkah ini akan mengurangi pengeluaran, meningkatkan pendapatan, dan meningkatkan ROI menjadi
sekitar 15,2% untuk tahun berjalan.
Sementara tindakan Ruth meningkatkan keuntungan dan ROI dalam jangka pendek, mereka memiliki beberapa
konsekuensi negatif jangka panjang. Meletakkan tenaga penjualan dengan bayaran tertinggi (dan mungkin yang terbaik)
dapat membahayakan kemampuan menghasilkan penjualan divisi di masa depan. Penjualan di masa depan juga dapat
dirugikan dengan mengurangi iklan dan menggunakan bahan baku yang lebih murah. Menunda promosi dapat merugikan karyawan
moral, yang pada gilirannya dapat menurunkan produktivitas dan penjualan di masa depan. Akhirnya, mengurangi
pemeliharaan preventif kemungkinan akan meningkatkan waktu henti dan mengurangi umur peralatan produktif.
Etika Keputusan Etis

Pertimbangan etis juga ikut bermain ketika manajer mencoba untuk "mempermainkan" ROI. Lima tenaga penjual
berpenghasilan tertinggi Ruth mungkin adalah tenaga penjual terbaiknya. Membiarkan mereka pergi berarti penjualan
mungkin akan menurun, hasil yang tidak sesuai dengan kepentingan terbaik perusahaan. Tus, tindakannya tersebut
secara langsung bertentangan dengan kewajibannya untuk melakukan tindakan demi kepentingan terbaik perusahaan.
PHK juga dapat melanggar kontrak implisit yang dimiliki perusahaan dengan pekerja bahwa pekerjaan yang luar biasa
akan mengarah pada kelanjutan pekerjaan. •
Titik Cek
1. Karena penjualan muncul di pembilang rasio margin dan penyebut rasio omset, perubahan penjualan
tidak akan berpengaruh pada ROI. Apakah pernyataan ini benar atau salah? Menjelaskan.
Menjawab:
PALSU. Sementara penjualan di pembilang margin dan di penyebut omset tidak membatalkan,
penjualan juga muncul dalam perhitungan pendapatan operasional. Selama rasio margin kontribusi
lebih besar dari nol, peningkatan penjualan akan meningkatkan ROI, dengan asumsi tidak ada perubahan
dalam biaya dan aset tetap.
2. Cari tahu tentang beberapa toko di kota Anda, seperti toko perhiasan, gerai makanan cepat saji,
dan toko kelontong. Bagaimana menurut Anda margin dan rasio omset mereka dibandingkan
satu sama lain? Jelaskan pemikiran Anda.
Menjawab:
Gerai makanan cepat saji dan toko kelontong mungkin memiliki margin rendah dan omset tinggi. Karakteristik
keuangan ini ada karena mereka berurusan dengan yang mudah rusak dan harus memiliki perputaran terus-
menerus atau makanan akan menjadi buruk. Sebuah toko perhiasan, di sisi lain, memiliki margin tinggi dan
omset yang relatif rendah. Karakteristik keuangan ini ada karena barangnya tidak mudah rusak dan persaingan
di pasar ini relatif lebih sedikit. (Adanya persaingan, tentu saja, berubah seiring dengan semakin banyaknya
toko perhiasan yang memasuki pasar dan konsumen menjadi lebih percaya diri untuk membeli perhiasan
secara online.)
Sementara kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, perhitungan margin dan omset
memberikan informasi yang berharga bagi seorang manajer. Untuk mengilustrasikan informasi tambahan ini,
perhatikan data yang disajikan dalam Tampilan 11.4. Divisi Te Electronics meningkatkan ROI-nya dari 18%
di Tahun 1 menjadi 20% di Tahun 2. Namun, ROI Divisi Perlengkapan Medis Te turun dari 18 menjadi 15%.
Menghitung rasio margin dan omset untuk setiap divisi memberikan gambaran yang lebih baik tentang apa
yang menyebabkan perubahan tarif. Seperti halnya analisis varians, memahami penyebab tindakan akuntansi
manajerial (yaitu, varians, margin, omset, dll.) membantu manajer mengambil tindakan untuk meningkatkan
divisi. Rasio ini juga disajikan dalam Tampilan 11.4.
TUJUAN 3 _
MENGUKUR KINERJA
Menghitung dan menjelaskan sisa
pendapatan dan nilai tambah ekonomi. PUSAT INVESTASI DENGAN MENGGUNAKAN RESIDUAL
PENDAPATAN DAN TAMBAH NILAI EKONOMI
Inilah Mengapa Ini Penting Untuk mengimbangi kecenderungan ROI untuk mencegah investasi yang menguntungkan bagi perusahaan tetapi
yang menurunkan ROI divisi, beberapa perusahaan telah mengadopsi ukuran kinerja alternatif seperti pendapatan
residual.
Pendapatan Residu
Pendapatan residual adalah perbedaan antara pendapatan operasional dan pengembalian dolar minimum yang
diperlukan untuk aset operasi perusahaan:
Pendapatan Residual = Pendapatan Operasional (Tingkat Pengembalian Minimum ×

Aset Operasional Rata-Rata) KLIP KONSEP
Contoh 11.2 menunjukkan bagaimana menghitung sisa pendapatan.
CONTOH 11.2
Divisi Barat Perusahaan Celimar memperoleh pendapatan operasional tahun lalu seperti yang ditunjukkan dalam
laporan laba rugi berikut:
Cara Menghitung
Penjualan $480.000 Pendapatan Residu
Harga pokok penjualan 222.000
Beban penjualan dan administrasi 210.000
Pada awal tahun, nilai aset operasi adalah $277.000. Pada akhir tahun, nilai aset operasi adalah $323.000.
Perusahaan Celimar mensyaratkan tingkat pengembalian minimum 12%.
Diminta:
Untuk Divisi Barat, hitung (1) rata-rata aset operasional dan (2) sisa pendapatan.
Larutan:
= ($277.000 + $323.000)/2
= $300.000
2. Pendapatan Residual = Pendapatan Operasional – (Tingkat Pengembalian Minimum

× Aset Operasional Rata-rata = $48,000 – (0,12 × $300,000)
= $48.000 – $36.000
= $12.000
Tingkat pengembalian minimum ditetapkan oleh perusahaan dan sama dengan tingkat rintangan (lihat bagian
tentang ROI). Jika pendapatan residual lebih besar dari nol, maka divisi menghasilkan lebih dari tingkat pengembalian
minimum yang disyaratkan (atau tingkat rintangan). Jika pendapatan residual kurang dari nol, maka divisi tersebut
menghasilkan kurang dari tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan. Akhirnya, jika sisa pendapatan sama
dengan nol, maka pembagian menghasilkan tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan secara tepat.
Keuntungan dari Pendapatan Residual Ingatlah bahwa manajer Divisi Produk Pembersih (halaman 601) menolak
Proyek I karena akan mengurangi ROI divisi. Namun, keputusan tersebut merugikan perusahaan sebesar $300.000
dalam keuntungan. Penggunaan sisa pendapatan sebagai ukuran kinerja akan mencegah kerugian ini. Pendapatan
residual untuk setiap proyek dihitung sebagai berikut:
Proyek I
Pendapatan Residual = Pendapatan Operasional – (Tingkat Pengembalian Minimum × Aset Operasional Rata-rata) =
$1.300.000 – (0,10 × $10.000.000) = $1.300.000 – $1.000.000 = $300.000
Proyek II
Penghasilan Sisa = $640.000 – (0,10 × $4.000.000)
= $640,000 – $400,000 =
$240,000 Perhatikan bahwa
kedua proyek memiliki sisa pendapatan yang positif. Untuk tujuan perbandingan, pembagian sisa pendapatan untuk
masing-masing dari empat alternatif yang diidentifikasi adalah sebagai berikut:
Alternatif
Pilih Saja Pilih Saja Pilih Keduanya Pilih Tidak

Proyek I Proyek II Proyek Proyek
Aset operasi $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50,000,000
Pendapatan operasional $ 8.800.000 $ 8.140.000 $ 9.440.000 $ 7.500.000
Minimal pengembalian* 6.000.000 5.400.000 6.400.000 5.000.000
Penghasilan sisa $ 2.800.000 $ 2.740.000 $ 3.040.000 $ 2.500.000
*0,10 × Aset Operasi
Seperti yang ditunjukkan pada halaman 601, memilih kedua proyek menghasilkan peningkatan pendapatan
residual terbesar. Penggunaan pendapatan residual mendorong manajer untuk menerima proyek apa pun yang
menghasilkan pengembalian di atas tingkat minimum.
Kekurangan Pendapatan Residual Pendapatan residual, seperti ROI, dapat mendorong orientasi jangka pendek. Jika
Ruth Lunsford (halaman 601) dievaluasi berdasarkan pendapatan yang tersisa, dia bisa saja mengambil tindakan yang
sama.
Masalah lain dengan pendapatan residual adalah, tidak seperti ROI, ini adalah ukuran absolut dari profitabilitas.
Jadi, perbandingan langsung kinerja dua pusat investasi yang berbeda menjadi sulit, karena tingkat investasinya mungkin
berbeda. Sebagai contoh, pertimbangkan perhitungan residual in come untuk Divisi A dan Divisi B di mana tingkat
pengembalian minimum yang disyaratkan adalah 8%.
Divisi A Divisi B
Aset operasi rata-rata $15.000.000 $2,500,000

Pendapatan operasional $1.500.000 $300.000
Pengembalian minimal (1.200.000) (200.000)
Penghasilan sisa $300.000 $ 100.000
pengembalian sisa 2% 4%
a 0,08 × Aset Operasi b

Pendapatan Residual/Aset Operasi
Sangat menggoda untuk mengklaim bahwa Divisi A mengungguli Divisi B, karena pendapatan residualnya tiga
kali lebih tinggi. Perhatikan, bagaimanapun, bahwa Divisi A jauh lebih besar dari Divisi B dan memiliki aset enam kali
lebih banyak. Salah satu cara yang mungkin untuk memperbaiki kerugian ini adalah dengan menghitung ROI dan
pendapatan residual dan menggunakan kedua ukuran tersebut untuk evaluasi kinerja. ROI kemudian dapat digunakan
untuk perbandingan antar divisi.
Nilai Tambah Ekonomi (EVA)

Ukuran kinerja keuangan lain yang mirip dengan pendapatan residual adalah nilai tambah ekonomi. Nilai tambah
ekonomi (EVA)2 adalah pendapatan operasional setelah pajak dikurangi biaya dolar dari
2 EVA dikembangkan oleh Stern Stewart & Co. pada 1990-an. Sekarang Manajemen Nilai Stern, informasi lebih lanjut dapat
ditemukan di situs web frm, http://sternvaluemanagement.com/consulting-services-strategy-governance-fnancial-policy
operations/eva-training/
modal yang digunakan. Biaya modal dolar yang digunakan adalah persentase biaya modal yang sebenarnya3
dikalikan dengan total modal yang digunakan, dinyatakan sebagai berikut:
EVA = Pendapatan Operasional Setelah Pajak – (Persentase Biaya Modal Aktual

× Jumlah Modal yang Dikerjakan)
Contoh 11.3 menunjukkan bagaimana menghitung EVA.
CONTOH 11.3
Divisi Barat Perusahaan Celimar memperoleh laba bersih tahun lalu seperti yang ditunjukkan berikut ini:
laporan laba rugi:
Cara Menghitung
Penjualan $480.000
Nilai Tambah Ekonomi
Harga pokok penjualan 222.000
Dikurangi: Pajak penghasilan (@ 30%) 14.400

Batas pemasukan $33.600
Total modal yang digunakan setara dengan $300.000. Biaya modal aktual Perusahaan Celimar adalah 10%.
Diperlukan:
Hitung EVA untuk Divisi Barat.
Larutan:
EVA = Pendapatan Operasional Setelah Pajak – (Persentase Biaya Modal Aktual
× Total Modal yang Digunakan) =
$33.600 – (0,10 × $300.000) = $33.600 –
$30.000 = $3.600
Pada dasarnya, EVA adalah pendapatan residual dengan tingkat pengembalian minimum yang sama dengan biaya modal
aktual untuk perusahaan tersebut (berlawanan dengan tingkat pengembalian minimum yang diinginkan oleh perusahaan karena
alasan lain). Jika EVA positif, maka perusahaan telah meningkatkan kekayaannya selama periode tersebut.
Jika EVA negatif, maka perusahaan mengalami penurunan kekayaan selama periode tersebut. Pertimbangkan pepatah lama,
"Dibutuhkan uang untuk menghasilkan uang." EVA membantu perusahaan untuk menentukan apakah uang yang dihasilkannya
lebih banyak daripada uang yang dibutuhkan untuk membuatnya. Dalam jangka panjang, hanya perusahaan yang menciptakan
modal, atau kekayaan, yang dapat bertahan.
Sebagai bentuk pendapatan residual, EVA adalah angka dolar, bukan persentase tingkat pengembalian.
Namun, ini memiliki kemiripan dengan tingkat pengembalian seperti ROI karena menghubungkan laba bersih (pengembalian)
dengan modal yang digunakan. Fitur utama EVA adalah penekanannya pada laba operasi setelah pajak dan biaya modal yang
sebenarnya. Pendapatan residual, di sisi lain, menggunakan tingkat pengembalian minimum yang diharapkan.
Investor menyukai EVA karena mengaitkan laba dengan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapainya.
Sejumlah perusahaan dievaluasi berdasarkan EVA. Misalnya, perusahaan seperti General Electric, Wal-Mart, Merck & Co.,
IBM, Verizon Communications, Disney Company, JetBlue Airways Corp., dan Pixar menggunakan metrik EVA dalam
beberapa kapasitas. Satu peringatan penting untuk metrik EVA adalah bahwa perhitungannya tidak didasarkan pada prinsip
akuntansi yang berlaku umum (GAAP), yang berarti bahwa 10 organisasi yang berbeda kemungkinan akan menghitung EVA
3 Perhitungan biaya modal aktual perusahaan dicadangkan untuk kursus akuntansi tingkat lanjut.
Inilah Cara Penggunaannya: DI HERMAN MILLER

Mari kita kembali secara singkat ke penggunaan EVA oleh Herman usang), dan perbaiki (jika rusak) kelebihan persediaan dalam jumlah
Miller yang diperkenalkan di awal bab ini. Sebelum mengembangkan besar ini. Dengan demikian, EVA membantu manajer dengan cepat
metrik EVA-nya (sebagai bagian dari inisiatif lean manufacturing- menyadari bahwa biaya pemrosesan persediaan berlebih sering kali
nya), Herman Miller akan membeli atau membangun dalam jumlah lebih besar daripada manfaat pembelian atau pembangunan dalam
besar untuk mendapatkan penghematan yang dihasilkan dari jumlah besar yang tidak perlu. Perilaku manajer di Herman Miller
transaksi massal. Misalnya, manajer sering kali memesan 1.000 telah berubah secara dramatis sebagai akibat dari EVA, karena
bagian ketika hanya 200 yang benar-benar dibutuhkan untuk setiap bagian dalam proses produksi sekarang diproduksi atau dibeli
pesanan khusus. Namun, dengan pengenalan EVA, biaya modal agar sesuai dengan pesanan pelanggan, dan bagian tersebut
dinilai pada pergudangan tetap dan aset terkait peralatan yang bergerak melalui seluruh proses tanpa penundaan yang berarti,
diperlukan untuk memproses, mengangkut, menyimpan, mengganti (dalam
biasanya
hal keluar dari pintu dalam satu hari.
dalam 10 cara berbeda, tidak seperti metrik GAAP yang harus dihitung dengan cara yang sama oleh semua organisasi.
Aspek Perilaku Nilai Tambah Ekonomi Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis
perilaku yang tepat dari divisi mereka dengan cara yang tidak dapat dilakukan dengan penekanan pada pendapatan
operasional saja. Alasan yang mendasarinya adalah ketergantungan EVA pada biaya modal yang sebenarnya. Di beberapa
perusahaan, tanggung jawab atas keputusan investasi terletak pada manajemen tingkat perusahaan. Akibatnya, biaya modal
dianggap sebagai beban perusahaan daripada beban yang disebabkan oleh divisi tertentu. Jika sebuah divisi membangun
persediaan dan investasi, biaya pembiayaan investasi tersebut diteruskan ke laporan laba rugi keseluruhan dan tidak muncul
sebagai pengurangan dari pendapatan operasional divisi tersebut seperti yang akan terlihat dalam analisis EVA.
Tanpa analisis EVA, hasilnya adalah membuat investasi tampak bebas bagi divisi, dan, tentu saja, mereka menginginkan
lebih.
Tidak mengherankan, penelitian menunjukkan bahwa lebih banyak perusahaan terus mengadopsi ukuran EVA sebagai
bagian dari keseluruhan paket evaluasi kinerja mereka.4 Namun, harus diingatkan bahwa penelitian juga menunjukkan
bahwa beberapa perusahaan yang mengumpulkan ukuran EVA berjuang untuk mengintegrasikan ukuran yang relatif
kompleks ini ke dalam pengambilan keputusan manajerial tanpa pelatihan yang cukup untuk para manajer
Titik Cek
1. Apa perbedaan dan persamaan perhitungan pendapatan residual dasar dengan EVA?
Menjawab:
Sisa pendapatan dapat menggunakan pendapatan sebelum pajak (pendapatan operasional) atau
pendapatan setelah pajak. Selain itu, pendapatan residual menggunakan tingkat pengembalian minimum
yang ditentukan oleh manajemen atas. EVA, di sisi lain, menggunakan pendapatan setelah pajak dan
mengharuskan perusahaan untuk menghitung biaya modal yang sebenarnya.
2. Jika ROI adalah 12% dan tingkat rintangan adalah 10%, apa yang dapat Anda katakan tentang sisa pendapatan?
Menjawab:
Anda dapat mengatakan bahwa pendapatan residual akan positif. Bahkan, itu akan sama dengan 2% (12% –
10%) kali aset operasi rata-rata.
4 Penelitian Stern Stewart, “Klien EVA Stern Stewart Mengungguli Pasar dan Rekan-rekan Teir,” EVAluasi: Khusus
Laporan (Oktober 2002).
5 Alexander Mersereau, “Mendorong Seni Akuntansi Manajemen,” Manajemen CMA, Volume 79, Edisi 9 (Februari
1, 2006).
TUJUAN 4 _
ONGKOS TRANSFER
Jelaskan peran penetapan harga transfer dalam
perusahaan yang terdesentralisasi.
Di banyak organisasi yang terdesentralisasi, output dari satu divisi digunakan sebagai input divisi lain.
Misalnya, asumsikan bahwa satu divisi Sony memproduksi baterai untuk komputer VAIO-nya, yang kemudian
menjual baterai ke divisi Sony lain yang menggunakannya untuk menyelesaikan proses pembuatan komputer.
Transfer internal antara dua divisi di dalam Sony menimbulkan masalah akuntansi. Bagaimana nilai barang yang
ditransfer? Ketika divisi diperlakukan sebagai pusat tanggung jawab, mereka dievaluasi berdasarkan kontribusinya
terhadap biaya, pendapatan, pendapatan operasional, ROI, dan pendapatan residual atau EVA, tergantung pada
jenis pusat tertentu. Akibatnya, nilai barang yang ditransfer adalah pendapatan bagi divisi penjualan dan biaya Inilah Mengapa Ini Penting
bagi divisi pembelian.
Nilai ini, atau harga internal, disebut harga transfer. Dengan kata lain, harga transfer adalah harga yang
dibebankan untuk suatu komponen oleh divisi penjualan ke divisi pembelian dari perusahaan yang sama.
Transfer pricing merupakan masalah yang kompleks dan berdampak pada divisi dan perusahaan secara keseluruhan.
Dampak Transfer Pricing pada Divisi dan Perusahaan sebagai

Utuh
Ketika satu divisi perusahaan menjual ke divisi lain, baik divisi maupun perusahaan secara keseluruhan akan
terpengaruh. Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi keduanya
• biaya divisi pembelian dan

• pendapatan divisi penjualan
Tus, keuntungan kedua divisi, serta evaluasi dan kompensasi manajer mereka, dipengaruhi oleh harga transfer.
Karena ukuran kinerja berbasis laba dari dua divisi terpengaruh (misalnya, ROI dan pendapatan residual),
penetapan harga transfer sering kali dapat menjadi masalah yang bermuatan emosi. Tampilan 11.5
mengilustrasikan pengaruh harga transfer pada dua divisi ABC Inc. Divisi A memproduksi komponen dan
menjualnya ke divisi lain dari perusahaan yang sama, Divisi C. Harga transfer $30 adalah pendapatan untuk
Divisi A; jelas, Divisi A menginginkan harga setinggi mungkin. Sebaliknya, harga transfer $30 adalah biaya untuk
Divisi C, sama seperti biaya bahan baku apa pun. Divisi C lebih memilih harga transfer serendah mungkin.
Divisi A Divisi C
Pameran 11.5
Dampak Harga Transfer
Memproduksi komponen dan mentransfernya ke C Membeli komponen dari A dengan harga transfer $30 per unit pada Divisi Pengalihan dan
dengan harga transfer $30 per unit. dan menggunakannya dalam produksi produk akhir.
Perusahaan, ABC Inc., Secara Keseluruhan
Harga transfer = $30 per unit Harga transfer = $30 per unit
Pendapatan ke A Biaya ke C
Meningkatkan pendapatan Mengurangi pendapatan
Meningkatkan ROI Menurunkan ROI
Catatan: Penerimaan Harga Transfer = Biaya Harga Transfer; dampak nol dolar pada ABC Inc.
Harga transfer aktual bersih bagi perusahaan secara keseluruhan dalam total pendapatan sebelum pajak
untuk perusahaan adalah sama terlepas dari harga transfer. Namun, penetapan harga transfer dapat
mempengaruhi tingkat keuntungan setelah pajak yang diperoleh oleh perusahaan multinasional yang beroperasi
di banyak negara dengan tarif pajak perusahaan yang berbeda dan persyaratan hukum lainnya yang ditetapkan
oleh negara-negara di mana berbagai divisi menghasilkan pendapatan. Misalnya, jika divisi penjualan beroperasi
di negara dengan pajak rendah dan divisi pembelian beroperasi di negara dengan pajak tinggi, harga transfer
dapat ditetapkan cukup tinggi. Sepuluh, harga transfer yang tinggi (pendapatan untuk A) akan meningkatkan
laba divisi di negara dengan pajak rendah, dan harga transfer yang tinggi (biaya untuk B) akan menurunkan laba
di divisi di negara dengan pajak tinggi. Strategi penetapan harga transfer ini mengurangi pajak penghasilan
perusahaan secara keseluruhan. Situasi harga transfer internasional diperiksa secara rinci dalam kursus yang lebih maju.
Kebijakan Harga Transfer

Ingatlah bahwa perusahaan yang terdesentralisasi memungkinkan lebih banyak otoritas untuk pengambilan keputusan di
tingkat manajemen yang lebih rendah. Akan menjadi kontraproduktif bagi perusahaan yang terdesentralisasi untuk kemudian
memutuskan harga transfer aktual antara dua divisi. Akibatnya, manajemen puncak biasanya menetapkan kebijakan
penetapan harga transfer, tetapi divisi tetap memutuskan apakah akan mentransfer atau tidak. Misalnya, manajemen puncak
di Verybig Inc. dapat menetapkan kebijakan penetapan harga transfer perusahaan dengan biaya produksi penuh. Sepuluh,
jika Divisi Mediumbig ingin mentransfer produk ke Divisi Agak Besar, harga transfernya adalah biaya produk. Namun, tidak
ada divisi yang dipaksa untuk mentransfer produk secara internal. Kebijakan harga transfer hanya mengatakan bahwa jika
produk ditransfer, itu harus di biaya.
Beberapa kebijakan penetapan harga transfer digunakan dalam praktik, antara lain sebagai berikut:
• harga pasar
KLIP KONSEP
• harga transfer berbasis biaya
• harga transfer yang dinegosiasikan
Harga Pasar Jika ada pasar luar yang kompetitif untuk produk yang ditransfer, maka harga transfer terbaik adalah harga
pasar. Dalam kasus seperti itu, tindakan manajer divisi akan secara bersamaan mengoptimalkan laba divisi dan laba seluruh
perusahaan. Lebih jauh lagi, tidak ada divisi yang dapat diuntungkan dengan mengorbankan yang lain. Dalam pengaturan
ini, manajemen puncak tidak akan tergoda untuk campur tangan.
Misalkan Divisi Furnitur sebuah perusahaan memproduksi futon. Divisi Kasur dari perusahaan yang sama memproduksi
kasur, termasuk model kasur yang dipasang di atas futon. Jika kasur dipindahkan dari Divisi Kasur ke Divisi Furnitur, ada
peluang harga transfer. Dalam hal ini Divisi Kasur adalah divisi penjualan, dan Divisi Furnitur adalah divisi pembelian.
Misalkan kasur dapat dijual kepada pembeli luar dengan harga masing-masing $50; $50 ini adalah harga pasar. Jelas, Divisi
Kasur tidak akan menjual kasur ke Divisi Furnitur dengan harga masing-masing kurang dari $50. Sama jelasnya, Divisi
Furnitur tidak akan membayar lebih dari $50 untuk kasur. Harga transfer dapat dengan mudah ditetapkan pada harga pasar.
Harga pasar, jika tersedia, adalah pendekatan terbaik untuk penetapan harga transfer. Karena divisi penjualan dapat
menjual semua yang dihasilkannya pada harga pasar, mentransfer secara internal dengan harga yang lebih rendah akan
memperburuk divisi. Demikian pula, divisi pembelian selalu dapat memperoleh barang pada harga pasar, sehingga tidak
mau membayar lebih untuk barang yang ditransfer secara internal.
Akankah kedua divisi tersebut berpindah pada harga pasar? Sebenarnya tidak masalah, karena divisi dan perusahaan
secara keseluruhan akan sama apakah transfer dilakukan secara internal atau tidak. Namun, jika transfer akan terjadi, itu
akan menjadi harga pasar.
Harga Transfer Berbasis Biaya Seringkali, tidak ada harga pasar yang bagus di luar. Kurangnya harga pasar dapat terjadi
karena produk yang dialihkan menggunakan desain yang dipatenkan yang dimiliki oleh perusahaan induk. Sepuluh,
perusahaan mungkin menggunakan pendekatan penetapan harga transfer berbasis biaya. Sebagai contoh, misalkan Divisi
Kasur menggunakan bantalan busa berdensitas tinggi di kasur futon dan bahwa perusahaan luar tidak memproduksi kasur
jenis ini dalam ukuran yang sesuai. Jika perusahaan telah menetapkan kebijakan penetapan harga transfer berbasis biaya,
maka Divisi Kasur akan membebankan biaya produksi kasur secara penuh. (Biaya penuh mencakup biaya bahan langsung,
tenaga kerja langsung, overhead variabel, dan sebagian dari overhead tetap.) Misalkan biaya penuh kasur adalah sebagai
berikut:
Material langsung $15

Tenaga kerja langsung 5
Overhead variabel 3
Overhead tetap 5
Biaya penuh $28
Sekarang, harga transfernya adalah $28 per kasur. Jumlah ini akan dibayarkan ke Divisi Kasur oleh Divisi
Furnitur. Perhatikan bahwa harga transfer ini tidak memungkinkan keuntungan apa pun untuk divisi penjualan (di
sini, Divisi Kasur). Divisi Kasur Te mungkin mencoba untuk mengurangi produksi kasur futon dan meningkatkan
produksi kasur yang tersedia untuk dijual ke pihak luar. Untuk mengurangi keinginan ini, manajemen puncak
mungkin mendefinisikan biaya sebagai “biaya plus”. Dalam kasus ini, misalkan perusahaan mengizinkan
penetapan harga transfer pada biaya ditambah 10%. Sepuluh, harga transfer adalah $30,80, dihitung sebagai:
Harga Transfer + (Harga Transfer + 10%) = $28 + ($28 × 0,10)
Jika kebijakannya adalah penetapan harga transfer berbasis biaya, apakah transfer akan dilakukan?
Tergantung. Misalkan Divisi Furnitur ingin membeli kasur berkualitas rendah di pasar luar seharga $25 per kasur.
Sepuluh, tidak ada transfer yang akan terjadi. Juga, misalkan Divisi Kasur berproduksi dengan kapasitas dan
dapat menjual kasur khusus seharga $40 masing-masing. Divisi Kasur Te akan menolak untuk mentransfer kasur
apa pun ke Divisi Perabotan dan sebaliknya akan menjual semua yang dapat diproduksinya ke pihak luar.
Harga Transfer yang Dinegosiasikan Akhirnya, manajemen puncak dapat mengizinkan manajer divisi penjualan
dan pembelian untuk menegosiasikan harga transfer. Pendekatan ini sangat berguna dalam kasus dengan
ketidaksempurnaan pasar, seperti kemampuan divisi internal untuk menghindari biaya penjualan dan distribusi
yang harus dikeluarkan oleh pelaku pasar eksternal. Menggunakan harga transfer yang dinegosiasikan kemudian
memungkinkan kedua divisi untuk berbagi penghematan biaya yang dihasilkan dari biaya yang dihindari.
Dengan menggunakan contoh divisi Kasur dan Furnitur, misalkan kasur futon biasanya dijual seharga $50
dan memiliki biaya produk penuh sebesar $28. Biasanya, komisi penjualan sebesar $5 dibayarkan kepada
penjual, tetapi biaya tersebut tidak akan dikeluarkan untuk transfer internal apa pun. Sekarang, rentang tawar-
menawar ada. Kisaran tat pergi dari harga transfer minimum ke maksimum. Kedua divisi akan menegosiasikan
harga transfer, memutuskan berapa banyak penghematan biaya yang akan diberikan kepada setiap divisi.
• Harga Transfer Minimum (Lantai): Harga transfer yang akan membuat divisi penjualan tidak lebih buruk dari
jika barang tersebut dijual ke divisi internal dibandingkan jika barang tersebut dijual ke pihak eksternal. Hal
ini kadang-kadang disebut sebagai “bagian depan” dari kisaran tawar-menawar.
• Harga Transfer Maksimum (Plafon): Harga transfer yang akan membuat divisi pembelian tidak lebih buruk
dari jika input dibeli dari divisi internal dibandingkan jika barang yang sama dibeli secara eksternal. Ini
kadang-kadang disebut sebagai "langit-langit" dari kisaran tawar-menawar.
Dalam contoh, harga transfer minimum adalah $45:
$50 harga pasar $5 komisi penjualan yang dapat dihindari pada penjualan internal Harga transfer
maksimum adalah $50, yang merupakan harga pasar luar yang harus dibayar oleh Divisi Furnitur jika kasur
dibeli secara eksternal. Berapa harga transfer sebenarnya? Itu tergantung pada kemampuan negosiasi manajer
divisi Kasur dan Furnitur.
Setiap harga transfer antara $45 dan $50 dimungkinkan. Contoh 11.4 menunjukkan bagaimana menghitung
beberapa jenis harga transfer.
CONTOH 11.4
Omni Inc. memiliki sejumlah divisi, termasuk Divisi Alpha, produsen papan sirkuit, dan Divisi Delta, produsen
pemanas dan pendingin udara. Divisi Alpha memproduksi model cb-117 yang dapat digunakan oleh Divisi
Cara Menghitung
Delta dalam produksi termostat yang mengatur sistem pemanas dan pendingin udara. Harga pasar cb-117
adalah $14, dan biaya penuh papan sirkuit adalah $9. Harga transfer
(Lanjutan)
CONTOH 11.4
Diperlukan:
1. Jika Omni memiliki kebijakan transfer pricing yang mengharuskan transfer dengan biaya penuh, apa yang akan
(Lanjutan)
harga transfer menjadi? Akankah divisi Alpha dan Delta memilih untuk mentransfer pada harga itu?
2. Jika Omni memiliki kebijakan transfer pricing yang mengharuskan transfer pada harga pasar, berapa
harga transfernya? Akankah divisi Alpha dan Delta memilih untuk mentransfer pada harga itu?
3. Asumsikan Omni memungkinkan harga transfer yang dinegosiasikan dan Divisi Alpha dapat
menghindari $3 dari biaya penjualan dengan menjual ke Divisi Delta. Divisi mana yang menetapkan
harga transfer minimum, dan apa itu? Divisi mana yang menetapkan harga transfer maksimum, dan berapa?
Akankah divisi Alpha dan Delta memilih untuk pindah ke suatu tempat dalam kisaran tawar-menawar?
Larutan:
1. Harga transfer biaya penuh adalah $9. Divisi Delta akan senang dengan harga itu,
tetapi Divisi Alpha akan menolak untuk mentransfer, karena $14 dapat diperoleh di pasar luar.
2. Harga pasar adalah $14. Baik divisi Delta dan Alpha akan ditransfer pada harga tersebut (karena
keduanya tidak akan lebih buruk daripada jika dibeli/dijual di pasar luar).
3. Harga transfer minimum = $14 – $3 = $11. Harga ini ditentukan oleh Alpha, yang jual
divisi.
Harga transfer maksimum = $14. Harga ini adalah harga pasar dan ditetapkan oleh Delta, divisi
pembelian.
Kedua divisi akan menerima harga transfer dalam kisaran tawar-menawar. Berapa tepatnya harga
transfer akan tergantung pada keterampilan negosiasi para manajer divisi.
Inilah Cara Penggunaannya: DI KICKER

Manajemen puncak Kicker terlibat erat dalam semua aspek (disebut speaker “pasar abu-abu” karena penjual
perusahaan, mulai dari desain dan pengembangan hingga tidak berwenang untuk menjualnya).
produksi, penjualan, pengiriman, dan aktivitas purnajual. Di masa lalu, tidak ada garansi yang tersedia untuk speaker yang dijual
Kinerja laba, yang diukur dengan laporan laba rugi berkala, non-dealer, tetapi masalah muncul ketika pelanggan membeli produk yang
merupakan ukuran penting, tetapi Kicker juga melacak jelas-jelas baru melalui Internet, dan produk tersebut tidak tercakup dalam
sejumlah ukuran kinerja lainnya. garansi jika terjadi kesalahan.
Misalnya, informasi keuangan sangat penting. Laporan Oleh karena itu Kicker memutuskan untuk menawarkan garansi yang lebih
keuangan disajikan kepada presiden dan wakil presiden setiap pendek untuk produk baru yang dijual oleh penjual tidak resmi untuk
bulan. Ini ditinjau dengan cermat untuk tren dan dibandingkan menjaga basis pelanggan senang dan meningkatkan kepuasan.
dengan jumlah yang dianggarkan. Peningkatan pengeluaran yang Kicker berfokus pada tujuan strategis untuk jangka panjang. Misalnya,
mengkhawatirkan atau penurunan pendapatan dianalisis untuk insinyur di R&D mengambil pendidikan berkelanjutan untuk tetap mengikuti
melihat faktor-faktor yang mendasarinya. perkembangan di bidangnya. Ketika Kicker mendekati produksi dan
Kepuasan pelanggan juga terus diukur. penjualan speaker original equipment manufacturing (OEM) ke pembuat
Kicker memiliki dua jenis pelanggan utama—dealer yang menjual produk mobil besar, sejumlah karyawan harus mempelajari konsep kualitas
Kicker dan pengguna akhir yang memasang speaker mobil Kicker. Setiap International Organization for Standardization (ISO) dengan cepat. Mereka
jenis pelanggan memiliki kebutuhan khusus. Misalnya, dealer memiliki hak mengambil kelas, bertemu dengan konsultan, dan melakukan perjalanan
eksklusif untuk menjual produk Kicker, dan Kicker menawarkan garansi 1 ke lokasi perusahaan berkualifikasi ISO lainnya untuk belajar bagaimana
tahun untuk speaker yang dijual melalui dealer. Namun, pengguna akhir memenuhi standar kualitas.
menginginkan harga serendah mungkin dan terkadang menemukan
speaker yang tersedia di Internet
Titik Cek
1. Apakah harga pasar selalu merupakan harga transfer terbaik?
Menjawab:
Jika ada pasar luar yang kompetitif untuk komponen yang akan ditransfer, harga pasar adalah
yang terbaik. Ini mengarah pada optimalisasi keuntungan divisi dan seluruh perusahaan. Namun,
jika tidak ada pasar luar yang kompetitif, harga pasar tidak dapat digunakan dan kebijakan transfer
pricing lain harus diterapkan.
2. Misalkan ABC Inc. mengharuskan semua transfer dilakukan dengan biaya penuh. Sebuah
komponen yang dibuat oleh Divisi A dan digunakan oleh Divisi B memiliki biaya penuh
sebesar $45 dan harga pasar sebesar $60. Berapa harga transfernya? Apakah komponen
akan ditransfer secara internal dari Divisi A ke Divisi B?
Menjawab:
Harga transfer akan menjadi $45. Namun, Divisi A akan menolak untuk mentransfer karena dapat
menjual semua komponen yang dibuatnya di pasar luar seharga $60.
TUJUAN 5 _
LAMPIRAN 11A: YANG SEIMBANG
Jelaskan penggunaan Balanced
KARTU SKOR— KONSEP DASAR Scorecard, dan hitung waktu siklus,
kecepatan, dan efisiensi siklus
Pendapatan segmen, ROI, pendapatan residual, dan EVA adalah ukuran penting dari kinerja manajerial, tetapi manufaktur.
mereka mengarahkan manajer untuk fokus hanya pada angka dolar, yang mungkin tidak menceritakan
keseluruhan cerita untuk perusahaan. Selain itu, manajer dan karyawan tingkat bawah mungkin merasa tidak Inilah Mengapa Ini Penting
berdaya untuk memengaruhi pendapatan atau investasi. Akibatnya, langkah-langkah operasi nonfinansial yang
melihat faktor-faktor seperti pangsa pasar, keluhan pelanggan, rasio pergantian personel, dan pengembangan
personel telah dikembangkan. Memberi tahu manajer tingkat bawah bahwa perhatian pada faktor jangka panjang
juga penting mengurangi kecenderungan untuk terlalu menekankan ukuran keuangan.
Manajer di lingkungan manufaktur yang maju kemungkinan besar akan menggunakan berbagai ukuran
kinerja dan memasukkan ukuran non-keuangan serta keuangan. Misalnya, General Motors mengevaluasi
Robert Lutz, yang saat itu menjabat sebagai kepala pengembangan produk, berdasarkan 12 kriteria. Kriteria ini
termasuk seberapa baik dia menggunakan suku cadang yang ada di kendaraan baru dan berapa jam teknik
yang dia potong dari proses pengembangan
Te Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berbasis strategis. Te Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke
dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja untuk empat perspektif berikut:
• Perspektif keuangan menggambarkan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil dalam
tiga perspektif lainnya.
• Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar di mana bisnis
unit ness akan bersaing.
• Perspektif proses bisnis internal menggambarkan proses internal yang diperlukan untuk menghasilkan
vide nilai bagi pelanggan dan pemilik.
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang dibutuhkan

organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan jangka panjang. Perspektif ini berkaitan
dengan tiga faktor pendukung utama: kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi, dan sikap
karyawan (motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan).
Tampilan 11.6 menunjukkan Balanced Scorecard untuk hotel biasa, sebut saja Ashley Hotel, berdasarkan
data kuesioner yang diberikan oleh survei penelitian hotel bintang 3 dan 4.7 Kartu skor mencakup empat kategori
dan tujuan kartu skor dasar dengan ukuran kunci untuk setiap kategori.
6 David Welch dan Kathleen Kerwin, “Rencana Permainan Rick Wagoner,” BusinessWeek (10 Februari 2003): 52–60.
7 N. Evans, “Menilai Balanced Scorecard sebagai Alat Manajemen untuk Hotel,” Jurnal Internasional Kontemporer
Manajemen Perhotelan, Vol. 17 (Edisi 4/5, 2005): 376–390.
Pameran 11.6 Ukuran

Objektif
Balanced Scorecard untuk Ashley
Hotel* Perspektif Keuangan
Pendapatan usaha • Total pendapatan operasional harian

• Pendapatan per kamar yang tersedia
Biaya operasional • Biaya operasional relatif terhadap anggaran

• Biaya per penghuni
Perspektif Pelanggan
Kepuasan pelanggan • Peringkat kepuasan pelanggan
• Jumlah pengaduan bulanan
Kesetiaan pelanggan • Jumlah anggota klub hadiah baru

• Persentase tamu yang kembali
Perspektif Internal
Perputaran Karyawan • Tingkat pergantian karyawan

• Jumlah pengaduan karyawan
Tanggapan terhadap Keluhan Pelanggan • Persentase pengaduan yang mendapat tanggapan

• Waktu respons rata-rata
Pembelajaran dan pertumbuhan
Identifikasi Pasar Baru • Pertumbuhan keanggotaan klub hadiah untuk yang baru
segmen demografis
Pelatihan dan Kemajuan Karyawan • Persentase karyawan yang mengikuti pelatihan

kursus
• Survei menilai sesi sebelum dan sesudah pelatihan
*Pengukuran didasarkan pada data survei yang dilaporkan dari hotel sebenarnya—N. Evans, "Menilai Balanced
Scorecard sebagai Alat Manajemen untuk Hotel," Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Vol. 17,
Edisi 4/5, (2005): 376–390.
Terjemahan Strategi
Strategi, menurut pencipta kerangka Balanced Scorecard, didefinisikan sebagai:8
. . . memilih segmen pasar dan pelanggan yang ingin dilayani oleh unit bisnis, mengidentifikasi proses
internal dan bisnis penting yang harus dikuasai unit untuk memberikan proposi nilai kepada pelanggan di
segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang diperlukan untuk
internal, pelanggan, dan tujuan keuangan.
Strategi menentukan hubungan yang diinginkan manajemen di antara empat perspektif. Terjemahan strategi,
di sisi lain, berarti menentukan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap perspektif. Pertimbangkan,
misalnya, perspektif keuangan.
• Tujuan: Untuk perspektif keuangan, tujuan perusahaan mungkin adalah meningkatkan pendapatan dengan
memperkenalkan produk baru.
• Ukuran: Ukuran kinerja dapat berupa persentase pendapatan dari penjualan produk baru
produk.
• Target: Target atau standar untuk tahun mendatang untuk ukuran tersebut mungkin 20% (yaitu, 20% dari
total pendapatan untuk tahun mendatang harus berasal dari penjualan produk baru).
• Inisiatif: Inisiatif ini menjelaskan bagaimana hal ini harus dicapai. Te "bagaimana," tentu saja,
melibatkan tiga perspektif lainnya.
Perusahaan sekarang harus mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan
individu dan organisasi yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.
8 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Te Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996), hlm. 37.
Ini menggambarkan fakta bahwa tujuan keuangan berfungsi sebagai fokus untuk tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga
perspektif lainnya.
Peran Ukuran Kinerja Balanced Scorecard bukan sekadar kumpulan ukuran kinerja penting. Ukuran kinerja
diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Langkah-langkah ini harus seimbang antara langkah-langkah
berikut:
• ukuran pendorong kinerja (yaitu, indikator utama kinerja keuangan masa depan) dan hasil
langkah-langkah yang akan datang (yaitu, indikator kinerja keuangan yang tertinggal)
• ukuran objektif dan subjektif
• tindakan eksternal dan internal
• langkah-langkah keuangan dan non-keuangan
Menghubungkan ukuran kinerja dengan strategi organisasi menciptakan keuntungan yang signifikan.
Misalnya, setiap kuartal, manajer senior Analog Devices mendiskusikan hasil Balanced Scorecard untuk berbagai
divisi. Pada satu kesempatan, para manajer mencatat masalah dengan rasio produk baru mereka—yang digunakan
untuk mengukur efektivitas pengeluaran R&D. Mereka dengan cepat menemukan bahwa satu divisi tertinggal dalam
mengembangkan produk baru. Manajer divisi ini sangat fokus pada R&D dengan menginvestasikan lebih banyak uang
dan menjelajahi segmen pasar baru, penjualan produk baru, dan strategi pemasaran. Wakil presiden korporat Analog
Devices untuk pemasaran, kualitas, dan perencanaan mencatat bahwa mereka tidak akan dapat menangkap masalah
secepat ini jika mereka hanya melihat keuangan.9 Perusahaan lain, seperti Bank of Montreal, Hilton Hotels
Corporation, dan Rumah Sakit Anak Universitas Duke, memiliki kesuksesan yang sama.
Adopsi yang cepat dan meluas dari sistem manajemen strategis ini merupakan bukti kuat dari nilainya. Misalnya,
perusahaan seperti General Electric, Verizon, dan Microsof
telah mengadaptasi Balanced Scorecard awal mereka ke dalam dasbor risiko yang berisi ukuran keuangan dan non-
keuangan utama yang berkaitan dengan risiko penting yang mengancam keberhasilan organisasi.10 Organisasi lain,
seperti Walmart, menyesuaikan Balanced Scorecard mereka untuk memasukkan langkah-langkah yang membantu
pemasok mereka fokus pada peningkatan masalah keberlanjutan yang penting seperti menggunakan lebih sedikit
bahan kemasan dan teknik pengemasan yang lebih efektif.11
Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Menyeimbangkan ukuran hasil dengan penggerak kinerja
sangat penting untuk menghubungkan dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja membuat sesuatu terjadi dan
merupakan indikator bagaimana hasil akan direalisasikan. Jadi, mereka cenderung unik untuk strategi tertentu. Ukuran
hasil juga penting karena mengungkapkan apakah strategi berhasil diterapkan dengan konsekuensi ekonomi yang
diinginkan. Misalnya, jika jumlah produk cacat berkurang, apakah ini menghasilkan pangsa pasar yang lebih besar?
Apakah ini, pada gilirannya, menghasilkan lebih banyak pendapatan dan keuntungan? Pertanyaan-pertanyaan ini
menunjukkan bahwa prinsip hubungan yang paling penting adalah penggunaan hubungan sebab-akibat. Faktanya,
strategi yang dapat diuji dapat didefinisikan sebagai serangkaian tujuan terkait yang ditujukan untuk tujuan
keseluruhan.
Keterujian strategi dicapai dengan menyatakan kembali strategi ke dalam serangkaian hipotesis sebab-akibat yang
diekspresikan oleh urutan pernyataan jika-maka.12 Pertimbangkan, misalnya, urutan pernyataan jika-maka berikut
yang menghubungkan kualitas pelatihan dengan peningkatan profitabilitas:
Jika insinyur desain menerima pelatihan berkualitas, maka mereka dapat mendesain ulang produk untuk
mengurangi jumlah unit yang rusak; jika jumlah unit yang rusak berkurang, maka kepuasan pelanggan akan
meningkat; jika kepuasan pelanggan meningkat, maka pangsa pasar akan meningkat; jika pangsa pasar
meningkat, maka penjualan akan meningkat; jika penjualan meningkat, maka keuntungan akan meningkat.
9 Joel Kurtzman, "Apakah Perusahaan Anda Tentu: Sekarang Anda Dapat Menemukan Mengapa," Fortune (17 Februari 1997). http://
money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1997/02/17/222180/index.htm (diakses 13 Desember 2006).
10 Ante Spencer, “Memberikan Gambaran Besar kepada Bos,” BusinessWeek (13 Februari 2006).
11 “Menjadi Lebih Ramping—Menjelang Kemasan: Pemasok Menyesuaikan dengan Prioritas Kemasan Baru,” Retailing Today (2006): 16–18.
12 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Te Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996), hlm.
149. Kaplan dan Norton menggambarkan urutan pernyataan jika-maka hanya sebagai strategi. Menyebutnya sebagai strategi yang dapat diuji
membedakannya dari definisi sebelumnya yang lebih umum yang ditawarkan, dan, menurut pendapat kami, memang demikian.
Berikut Cara Penggunaannya: KEBERLANJUTAN PEMASOK

KARTU SKOR DI WALMART
Selama dekade terakhir, Walmart telah mengembangkan pendekatan sistematis hampir $1 miliar. Penghindaran emisi karbon dioksida dari
untuk meningkatkan inisiatif keberlanjutannya. Salah satu area yang telah sekitar 650.000 metrik ton tercapai.
menyebabkan perubahan nyata adalah penekanannya pada peningkatan Seperti yang diumumkan perusahaan hari ini, telah mencapai tujuan
keberlanjutan pemasok. Walmart meminta pemasok mengisi Penilaian efisiensi armada Lee Scott. Dan perkiraan penghematan biaya Scott ternyata
Keberlanjutan Pemasok, serangkaian pertanyaan tentang penggunaan bahan, terlalu diremehkan. Upaya gabungan untuk mengubah teknik pemuatan,
limbah, dan rantai pasokan mereka sendiri. Pemasok diberi peringkat dari yang perutean, dan mengemudi, serta berkolaborasi dengan produsen traktor dan
terbaik hingga yang terburuk di setiap subkategori, dan hasil ini dibagikan trailer pada teknologi baru akan menghemat hampir $1 miliar untuk tahun fiskal
kepada pembeli Walmart untuk digunakan dalam keputusan pembelian mereka. ini saja. Dibandingkan dengan baseline 2005, ini lebih dari tiga kali proyeksi
Akibatnya, banyak pemasok telah bekerja untuk mengurangi limbah mereka. Scott pada saat itu. Dan itu akan menghindari emisi hampir 650.000 metrik ton
Miller Coors, misalnya, telah bekerja dengan petani jelai untuk mengurangi karbon dioksida.
penggunaan air dan pestisida.
Walmart telah berupaya mengurangi jejak karbonnya melalui pengurangan
penggunaan energi Walmart dan Sam's Club
Sumber: Mark Gunther, “Game On: Mengapa Walmart Memberi Peringkat Pemasok
armada truk. Tiga peluang efisiensi adalah mengoptimalkan cara trailer dimuat
pada Keberlanjutan,” GreenBiz (15 April 2013). Diambil dari https://www.greenbiz.
dan diisi, mengurangi jarak tempuh secara keseluruhan dengan mengoptimalkan com/blog/2013/04/15/game-why-walmart-ranking-suppliers-sustainability.
rute, dan peningkatan teknologi untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi Joel Makower, “Keberlanjutan Walmart di 10: Sebuah Penilaian,” GreenBiz
emisi. Selama periode 5 tahun, penghematan yang diharapkan sebesar $300 (17 November 2015). Diambil dari https://www.greenbiz.com/article/
juta per tahun terlampaui, dengan penghematan walmart-keberlanjutan-10-penilaian.
Tampilan 11.7 mengilustrasikan strategi peningkatan kualitas yang dijelaskan oleh urutan pernyataan jika-
maka. Pertama, perhatikan bagaimana masing-masing dari empat perspektif dihubungkan melalui hubungan
sebab-akibat yang dihipotesiskan:
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hadir melalui dimensi pelatihan.

• Perspektif internal diwakili oleh desain ulang dan proses manufaktur.
• Perspektif pelanggan diwakili oleh kepuasan pelanggan dan pangsa pasar.
• Perspektif keuangan hadir karena pendapatan dan keuntungan.
Pameran 11.7
Keuangan Tingkatkan Penjualan Tingkatkan Keuntungan
Strategi yang Dapat Diuji Diilustrasikan
Meningkatkan Pasar Tingkatkan Pelanggan

Pelanggan
Membagikan
Kepuasan
Kurangi Cacat
Intern Desain Ulang Produk
Satuan
Belajar dan Pelatihan Berkualitas

Pertumbuhan
Kedua, kelayakan strategi dapat diuji. Umpan balik strategis tersedia yang memungkinkan manajer untuk
menguji kewajaran strategi. Jam pelatihan kualitas, jumlah produk yang didesain ulang, jumlah unit yang rusak,
kepuasan pelanggan, pangsa pasar, pendapatan,
dan keuntungan semuanya adalah ukuran yang dapat diamati. Jadi, hubungan yang diklaim dapat diperiksa untuk
melihat apakah strategi menghasilkan hasil yang diharapkan. Jika tidak, bisa jadi karena salah satu dari dua penyebab
—masalah implementasi atau strategi yang tidak valid.
Masalah Implementasi Ada kemungkinan bahwa pendorong kinerja utama seperti pelatihan dan desain ulang produk
tidak mencapai tingkat yang ditargetkan (yaitu, lebih sedikit jam pelatihan dan lebih sedikit produk yang didesain ulang
daripada yang direncanakan). Dalam hal ini, kegagalan untuk menghasilkan hasil yang ditargetkan untuk cacat,
kepuasan pelanggan, pangsa pasar, pendapatan, dan keuntungan bisa menjadi hanya masalah implementasi.
Strategi Tidak Valid Jika tingkat pendorong kinerja yang ditargetkan tercapai dan hasil pendidikan yang diharapkan
tidak terwujud, maka masalahnya bisa sangat terletak pada strategi itu sendiri.
Contoh ini menggambarkan umpan balik loop ganda. Umpan balik loop ganda terjadi setiap kali manajer menerima
informasi tentang efektivitas implementasi strategi serta validitasnya
asumsi yang mendasari strategi. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis fungsional, biasanya hanya
umpan balik satu putaran yang disediakan. Umpan balik satu putaran hanya menekankan efektivitas implementasi.
Pada umpan balik satu putaran, hasil aktual yang menyimpang dari hasil yang direncanakan merupakan sinyal untuk
mengambil tindakan korektif agar rencana (strategi) dapat dijalankan sebagaimana dimaksud.
Validitas asumsi yang mendasari rencana tersebut biasanya tidak dipertanyakan.
Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

Empat perspektif mendefinisikan strategi organisasi dan menyediakan struktur atau kerangka kerja untuk
mengembangkan seperangkat ukuran kinerja yang terpadu dan kohesif. Langkah-langkah ini, setelah dikembangkan,
menjadi sarana untuk mengartikulasikan dan mengkomunikasikan strategi organisasi kepada karyawan dan
manajernya. Langkah-langkah ini juga berfungsi untuk menyelaraskan tujuan dan tindakan individu dengan tujuan dan
inisiatif organisasi.
Perspektif Keuangan Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka panjang dan jangka pendek.
Perspektif keuangan berkaitan dengan konsekuensi keuangan global dari tiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan
ukuran dari perspektif lain harus dikaitkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis
—pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, dan pemanfaatan aset—yang berfungsi sebagai landasan bagi
pengembangan tujuan dan ukuran operasional tertentu.
Pertumbuhan Pendapatan Beberapa kemungkinan tujuan yang terkait dengan pertumbuhan pendapatan,
termasuk yang berikut:
• meningkatkan jumlah produk baru

• membuat aplikasi baru untuk produk yang sudah ada
• mengembangkan pelanggan dan pasar baru
• mengadopsi strategi penetapan harga baru
Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang. Misalnya, ukuran yang mungkin untuk daftar
tujuan di atas (dalam urutan yang diberikan) adalah persentase pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan
dari aplikasi baru, persentase pendapatan dari pelanggan baru dan segmen pasar, dan profitabilitas menurut produk
atau pelanggan.
Pengurangan Biaya Contoh tujuan pengurangan biaya meliputi:
• mengurangi biaya per unit produk

• mengurangi biaya per pelanggan
• mengurangi biaya per saluran distribusi
Ukuran yang tepat adalah biaya per unit dari objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menunjukkan apakah
biaya sedang dikurangi atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan biaya
tugas sangat penting. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peran pengukuran yang penting,
terutama untuk biaya penjualan dan administrasi—biaya biasanya tidak dibebankan ke objek biaya seperti pelanggan
dan saluran distribusi.
Pemanfaatan Aset Meningkatkan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan
seperti ROI dan EVA digunakan. Tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dirangkum
dalam Tampilan 11.8.
Pameran 11.8 Pengukuran

Tujuan
Ringkasan Tujuan dan
Pertumbuhan Pendapatan:
Ukuran: Perspektif Keuangan
Tingkatkan jumlah produk baru Persentase pendapatan dari produk baru
Buat aplikasi baru Persentase pendapatan dari aplikasi baru
Kembangkan pelanggan dan pasar baru Persentase pendapatan dari sumber baru
Mengadopsi strategi penetapan harga baru Produk dan profitabilitas pelanggan
Pengurangan biaya:
Mengurangi biaya produk per unit Biaya produk satuan

Kurangi biaya pelanggan per unit Biaya pelanggan satuan
Mengurangi biaya saluran distribusi Biaya per saluran distribusi
Pemanfaatan Aset:
Tingkatkan pemanfaatan aset Pengembalian investasi

Nilai tambah ekonomi
Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan untuk tujuan keuangan. Perspektif
ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing.
Tujuan dan Ukuran Inti Setelah pelanggan dan segmen ditentukan, maka tujuan dan ukuran
inti dikembangkan. Tujuan dan ukuran inti adalah yang umum di semua organisasi. Lima
tujuan inti utama adalah sebagai berikut:
• meningkatkan pangsa pasar
• meningkatkan retensi pelanggan
• meningkatkan akuisisi pelanggan

• meningkatkan kepuasan pelanggan
• meningkatkan profitabilitas pelanggan
Ukuran inti yang mungkin untuk tujuan ini, masing-masing, adalah pangsa pasar (persentase pasar), persentase
pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang sudah ada dan persentase pelanggan yang berulang, jumlah pelanggan baru,
peringkat dari survei kepuasan pelanggan, dan profitabilitas individu dan segmen. Penetapan biaya berdasarkan
aktivitas adalah alat utama dalam menilai profitabilitas pelanggan (Bab 5). Perhatikan bahwa profitabilitas pelanggan
adalah satu-satunya ukuran finansial di antara ukuran inti. Ukuran ini, bagaimanapun, sangat penting karena
menekankan pentingnya hak
jenis pelanggan. Apa gunanya memiliki pelanggan jika mereka tidak menguntungkan? Jawaban yang jelas menjelaskan
perbedaan antara berfokus pada pelanggan dan terobsesi pada pelanggan.
Nilai Pelanggan Selain ukuran dan tujuan inti, diperlukan ukuran yang mendorong penciptaan nilai pelanggan dan,
dengan demikian, mendorong hasil inti. Misalnya, meningkatkan nilai pelanggan membangun loyalitas pelanggan
(meningkatkan retensi) dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi
dan pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang diterima pelanggan dan pengorbanan adalah imbalan yang
diberikan. Realisasi mencakup hal-hal seperti fungsionalitas produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman,
waktu respons pengiriman, citra, dan reputasi. Pengorbanan termasuk harga produk, waktu untuk belajar menggunakan
produk, biaya operasi, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan setelah
pembelian disebut biaya pasca pembelian.
Atribut yang terkait dengan realisasi dan proposisi nilai pengorbanan memberikan dasar untuk tujuan dan ukuran yang
akan mengarah pada peningkatan hasil inti. Tujuan proposisi nilai pengorbanan adalah yang paling sederhana:
• turunkan harga
• mengurangi biaya pasca pembelian
Harga jual dan biaya pasca pembelian adalah ukuran penting dari penciptaan nilai. Penurunan biaya ini mengurangi
pengorbanan pelanggan dan, dengan demikian, meningkatkan nilai pelanggan. Meningkatkan nilai pelanggan harus
berdampak baik pada sebagian besar tujuan inti.
Efek menguntungkan serupa dapat diperoleh dengan meningkatkan realisasi. Tujuan realisasi,
misalnya, akan mencakup hal-hal berikut:
• meningkatkan fungsionalitas produk

• meningkatkan kualitas produk
• meningkatkan keandalan pengiriman
• meningkatkan citra dan reputasi produk
Ukuran yang mungkin untuk tujuan ini termasuk, masing-masing, peringkat kepuasan fitur, persentase pengembalian,
persentase pengiriman tepat waktu, dan peringkat pengakuan produk. Dari tujuan dan ukuran ini, keandalan penyampaian
akan digunakan untuk menggambarkan bagaimana ukuran dapat memengaruhi perilaku manajerial, yang menunjukkan
perlunya berhati-hati dalam memilih dan menggunakan kinerja.
Pengukuran.
Keandalan pengiriman, atau pengiriman tepat waktu, adalah ukuran keandalan operasional yang umum digunakan.
Untuk mengukur pengiriman tepat waktu, perusahaan menetapkan tanggal pengiriman dan kemudian menghitung kinerja
pengiriman tepat waktu dengan membagi pesanan yang dikirim tepat waktu dengan jumlah total pesanan yang dikirim.
Tujuannya tentu saja untuk mencapai rasio 100%. Beberapa, bagaimanapun, telah menemukan bahwa penggunaan ukuran
ini dapat menghasilkan konsekuensi perilaku yang tidak diinginkan.13 Secara khusus, manajer pabrik memprioritaskan
pemenuhan pesanan yang belum terlambat daripada pesanan yang sudah terlambat. Ukuran kinerja mendorong para
manajer untuk melakukan satu pengiriman yang sangat terlambat daripada beberapa pengiriman yang agak terlambat.
Bagan yang mengukur usia keterlambatan persalinan dapat membantu mengurangi masalah ini.
Tampilan 11.9 merangkum tujuan dan ukuran untuk perspektif pelanggan.
Pengukuran
Pameran 11.9
Tujuan
Inti:
Tindakan: Perspektif Pelanggan
Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar (persentase pasar)
Tingkatkan retensi pelanggan Persentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang sudah ada
Persentase pelanggan tetap
Tingkatkan akuisisi pelanggan Jumlah pelanggan baru
Tingkatkan kepuasan pelanggan Peringkat dari survei pelanggan
Meningkatkan profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan
Nilai pelanggan:
Turunkan harga Harga
Mengurangi biaya pasca pembelian Biaya pasca pembelian

Tingkatkan fungsionalitas produk Peringkat dari survei pelanggan
Tingkatkan kualitas produk Persentase pengembalian
Tingkatkan keandalan pengiriman Persentase pengiriman tepat waktu
Jadwal penuaan
Meningkatkan citra dan reputasi produk Peringkat dari survei pelanggan
13 Joseph Fisher, “Ukuran Kinerja Non-keuangan,” Jurnal Manajemen Biaya (Musim Semi 1992): 31–38.
Perspektif Internal (Proses) Perspektif internal biasanya berfokus pada pengidentifikasian proses bisnis internal inti
organisasi yang diperlukan untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham untuk mencapai tujuan pelanggan
dan keuangan. Untuk menyediakan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan.
Rantai nilai proses terdiri dari tiga proses:
• Proses inovasi mengantisipasi kebutuhan pelanggan yang muncul dan potensial serta menciptakan produk dan
layanan baru untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ini mewakili apa yang disebut gelombang panjang penciptaan
nilai.
• Proses operasi menghasilkan dan mengirimkan produk dan layanan yang ada kepada pelanggan.
Ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau layanan. Ini adalah
gelombang pendek penciptaan nilai.
• Proses layanan pasca-penjualan memberikan layanan kritis dan responsif kepada pelanggan setelah produk atau
layanan dikirimkan.
Proses Inovasi: Tujuan dan Tindakan Tujuan dari proses inovasi meliputi:
• meningkatkan jumlah produk baru

• meningkatkan persentase pendapatan dari produk eksklusif
• mengurangi waktu untuk mengembangkan produk baru
Ukuran terkait adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase total
pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan dari produk berpemilik, dan waktu siklus pengembangan (waktu
ke pasar).
Proses Operasi: Tujuan dan Tindakan Tiga tujuan proses operasi yang biasanya
disebutkan dan ditekankan meliputi:
• meningkatkan kualitas proses
• meningkatkan efisiensi proses
• mengurangi waktu proses
Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output yang baik dibagi dengan input yang baik),
dan persentase unit yang rusak (output yang baik dibagi dengan total output).
Ukuran efisiensi proses terutama berkaitan dengan biaya proses dan produktivitas proses.
Penetapan biaya berbasis aktivitas dan analisis nilai proses memfasilitasi pengukuran dan pelacakan biaya proses.
Ukuran waktu proses yang umum adalah waktu siklus, kecepatan, dan efisiensi siklus manufaktur (MCE).
Waktu Siklus dan Kecepatan Waktu untuk menanggapi pesanan pelanggan disebut sebagai daya tanggap. Waktu
siklus dan kecepatan adalah dua ukuran operasional daya tanggap. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang
KLIP KONSEP dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output dari saat bahan baku diterima (titik awal siklus) sampai barang dikirim
ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu
produk (Waktu Unit yang dihasilkan). Kecepatan adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam periode waktu
tertentu (Unit yang diproduksi Waktu). Contoh 11.5 menunjukkan bagaimana menghitung waktu siklus dan kecepatan.
CONTOH 11.5
Sebuah perusahaan memiliki data berikut untuk salah satu sel manufakturnya:
Unit maksimum yang diproduksi dalam seperempat (periode 3 bulan): 200.000 unit
Cara Menghitung Siklus
Unit aktual yang diproduksi dalam satu kuartal: 160.000 unit
Waktu dan Kecepatan
Jam produktif dalam seperempat: 40.000 jam
CONTOH 11.5
Diminta:
1. Hitung waktu siklus teoritis (dalam menit). (Lanjutan)
2. Hitung waktu siklus aktual (dalam menit).
3. Hitung kecepatan teoritis dalam satuan per jam.
4. Hitung kecepatan sebenarnya dalam satuan per jam.
Larutan:
1. Waktu Siklus Teoretis = (40.000 jam) (60 menit per jam) / 200.000 unit
= 12 menit per unit 2.
Waktu Siklus Aktual = (40.000 jam)(60 menit per jam)/160.000 unit
= 15 menit per unit 3.
Kecepatan Teoretis = 60 menit per jam/12 menit per unit = 5 unit per jam (Atau,
200.000 unit per kuartal/40.000 jam per kuartal = 5
unit per jam)
4. Kecepatan Aktual = 60 menit per jam/15 menit per unit
= 4 unit per jam
(Atau 160.000 unit per kuartal/40.000 jam per kuartal = 4 unit per jam)
Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasional mengurangi waktu siklus produksi atau
meningkatkan kecepatan, sehingga meningkatkan kinerja pengiriman. Cara alami untuk mencapai tujuan ini adalah
dengan mengikat biaya produk ke waktu siklus dan memberi penghargaan kepada manajer operasional untuk
mengurangi biaya produk. Misalnya, dalam just-in-time ( JIT), biaya konversi sel dapat dibebankan ke produk
berdasarkan waktu yang dibutuhkan produk untuk bergerak melalui sel.
Dengan menggunakan waktu produktif teoretis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar nilai
tambah per menit dapat dihitung.
Standar Biaya per Menit = Biaya Konversi Sel/Menit Tersedia
Untuk mendapatkan biaya konversi per unit, biaya standar per menit ini dikalikan dengan waktu siklus aktual yang
digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut. Dengan membandingkan biaya per unit yang dihitung
menggunakan waktu siklus aktual dengan biaya per unit yang mungkin menggunakan waktu siklus teoretis atau
optimal, seorang manajer dapat menilai potensi peningkatan. Perhatikan bahwa semakin banyak waktu yang
dibutuhkan suatu produk untuk bergerak melalui sel, semakin besar biaya produk per unit. Dengan insentif untuk
mengurangi biaya produk, pendekatan penetapan biaya produk ini mendorong manajer operasional dan pekerja sel
untuk menemukan cara mengurangi waktu siklus atau meningkatkan kecepatan.
Efisiensi Siklus Manufaktur Ukuran operasional berbasis waktu lainnya menghitung MCE (efisiensi siklus
manufaktur). MCE diukur sebagai nilai tambah waktu dibagi dengan waktu total. Total waktu mencakup waktu
bernilai tambah (waktu yang dihabiskan untuk memproduksi produk secara efisien) dan waktu tidak bernilai tambah
(seperti waktu pindah, waktu inspeksi, dan waktu tunggu). Rumus untuk menghitung MCE adalah:
MCE = Waktu Pemrosesan/Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah + Waktu Pemeriksaan + Waktu Tunggu
Dalam persamaan ini, waktu proses adalah waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan mentah menjadi
barang jadi. Kegiatan lain dan waktu mereka dipandang sebagai pemborosan, dan tujuannya adalah untuk mengurangi
waktu itu menjadi nol. Jika ini tercapai, nilai MCE akan menjadi 1,0, atau 100%. Saat MCE meningkat (bergerak
menuju 1,0), waktu siklus berkurang. Selanjutnya, karena satu-satunya cara MCE dapat meningkatkan adalah
dengan mengurangi pemborosan, pengurangan biaya juga harus diikuti. Contoh 11.6 menunjukkan bagaimana
menghitung MCE.
CONTOH 11.6
Sebuah perusahaan memberikan informasi berikut:
Unit maksimum yang diproduksi dalam seperempat (periode 3 bulan): 200.000 unit
Cara Menghitung
Siklus Manufaktur
Efisiensi
Waktu siklus sebenarnya = 15 menit
Waktu siklus teoritis = 12 menit
Diminta: 1.
Hitung jumlah waktu pemrosesan dan jumlah waktu nonproses.

2. Hitung MCE.
Larutan:
1. Waktu pemrosesan sama dengan waktu siklus teoritis. Artinya, jika semuanya berjalan lancar dan tidak
ada waktu yang terbuang percuma, dibutuhkan waktu 12 menit untuk memproduksi satu unit. Oleh
karena itu, waktu nonproses harus merupakan perbedaan antara waktu siklus aktual (yang mencakup
beberapa pemborosan) dan waktu siklus teoretis.
Waktu Pemrosesan = Waktu Siklus Teoretis = 12 menit

Waktu Nonproses = Waktu Siklus Aktual – Waktu Siklus Teoretis
= 15 – 12 = 3 menit
2. MCE = Waktu Pemrosesan/(Waktu Pemrosesan + Waktu Non Pemrosesan) = 12/(12

+ 3) = 0,8, atau 80%
Contoh 11.6 menggambarkan proses yang cukup efisien, yang diukur dengan MCE. Banyak pabrikan
perusahaan ing memiliki MCE kurang dari 0,05,14
Proses Layanan Purna Jual: Tujuan dan Tindakan Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi,
dan pengurangan waktu proses juga merupakan tujuan yang berlaku untuk proses layanan
purna jual. Kualitas layanan, misalnya, dapat diukur dengan hasil first-pass, di mana hasil first-
pass didefinisikan sebagai persentase permintaan pelanggan yang diselesaikan dengan satu
panggilan layanan. Efisiensi dapat diukur dengan tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu
proses dapat diukur dengan waktu siklus, di mana titik awal siklus didefinisikan sebagai
penerimaan permintaan pelanggan, dan titik akhir adalah saat masalah pelanggan terpecahkan.
Tujuan dan ukuran untuk perspektif proses diringkas dalam Tampilan 11.10.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kategori keempat dan terakhir dalam Balanced Scorecard tipikal
adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yang mewakili sumber kemampuan yang memungkinkan
pencapaian tujuan ketiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama:
• meningkatkan kemampuan karyawan

• meningkatkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan
• meningkatkan kemampuan sistem informasi
14 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Te Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996), hlm. 117.
Pengukuran
Pameran 11.10
Tujuan
Inovasi:
Ukuran: Perspektif Internal
Tingkatkan jumlah produk baru Jumlah produk baru vs. yang direncanakan
Tingkatkan produk eksklusif Persentase pendapatan dari produk berpemilik
Kurangi waktu pengembangan produk baru Waktu ke pasar (dari awal hingga akhir)
Operasi:
Tingkatkan kualitas proses Biaya kualitas
Hasil keluaran
Persentase unit yang rusak
Meningkatkan efisiensi proses Tren biaya unit
Keluaran/masukan
Kurangi waktu proses Waktu dan kecepatan siklus
MCE
Layanan Pasca-Penjualan:
Tingkatkan kualitas layanan Hasil first-pass

Meningkatkan efisiensi layanan Tren biaya
Keluaran/masukan
Kurangi waktu layanan Waktu siklus
Pengukuran hasil inti Pohon Kemampuan Karyawan untuk kemampuan karyawan adalah peringkat
kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan (misalnya,
pendapatan per karyawan). Contoh ukuran prospek atau pendorong kinerja untuk kapabilitas karyawan
adalah jam pelatihan dan rasio cakupan pekerjaan strategis (persentase persyaratan pekerjaan kritis
terpenuhi). Saat proses baru dibuat, keterampilan baru sering kali dibutuhkan. Pelatihan dan perekrutan
adalah sumber dari keterampilan baru ini. Selanjutnya, persentase karyawan yang dibutuhkan di bidang
utama tertentu dengan keterampilan yang diperlukan menandakan kemampuan organisasi untuk
memenuhi tujuan dari tiga perspektif lainnya.
Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan Karyawan tidak hanya harus memiliki keterampilan yang
diperlukan, tetapi mereka juga harus memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan
keterampilan tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang diterapkan per
karyawan adalah ukuran motivasi dan pemberdayaan yang mungkin. Saran per karyawan memberikan
ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran yang diterapkan per karyawan menandakan
kualitas partisipasi karyawan. Langkah kedua juga memberi sinyal kepada karyawan apakah saran
mereka ditanggapi dengan serius atau tidak.
Kemampuan Sistem Informasi Meningkatkan kapabilitas sistem informasi berarti memberikan informasi
yang lebih akurat dan tepat waktu kepada karyawan sehingga mereka dapat meningkatkan proses dan
menjalankan proses baru secara efektif. Langkah-langkah harus memperhatikan ketersediaan informasi
strategis. Misalnya, ukuran yang mungkin mencakup persentase proses dengan kemampuan umpan
balik waktu nyata dan persentase karyawan yang menghadapi pelanggan dengan akses online ke
informasi pelanggan dan produk. Tampilan 11.11 merangkum tujuan dan ukuran untuk perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Pameran 11.11 Pengukuran

Tujuan
Kemampuan Karyawan:
Langkah-langkah: Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatkan kemampuan karyawan Peringkat kepuasan karyawan
Perspektif
Produktivitas Karyawan (Pendapatan/Karyawan)
Jam pelatihan
Rasio cakupan pekerjaan strategis (persentase kritis
persyaratan pekerjaan terpenuhi)
Motivasi:
Meningkatkan motivasi dan keselarasan Saran per karyawan

Saran diterapkan per karyawan
Kemampuan Sistem Informasi:

Meningkatkan kemampuan sistem informasi Persentase proses dengan kemampuan umpan balik
waktu nyata
Persentase karyawan yang berhadapan dengan
pelanggan dengan akses online ke informasi
pelanggan dan produk
Titik Cek
1. Sebuah sel manufaktur dapat memproduksi maksimal 6.000 unit per minggu
menggunakan 2.000 jam produktif. Pekan lalu, produksinya mencapai 5.000 unit. Apa waktu siklus
teoritis? Waktu siklus sebenarnya?
Menjawab:
Waktu Siklus Teoretis = (2.000 jam)(60 menit per jam)/6.000 unit = 20 menit
Waktu Siklus Aktual = (2.000 jam)(60 menit per jam)/5.000 unit = 24 menit
2. Sebuah sel manufaktur dapat memproduksi maksimal 6.000 unit per minggu
menggunakan 2.000 jam produktif. Pekan lalu, produksinya mencapai 5.000 unit. Apa waktu
pemrosesan? Waktu non-pemrosesan? MCE?
Menjawab:
Waktu Pemrosesan – Waktu Siklus Teoretis = 20 menit

Waktu Nonproses = Waktu Siklus Aktual – Waktu Siklus Teoretis = 24 – 20 = 4 menit
MCE = 20/(20 + 4) = 0,83, atau 83%
RINGKASAN TUJUAN PEMBELAJARAN

LO1. Jelaskan bagaimana dan mengapa perusahaan memilih untuk melakukan desentralisasi.
• Dalam organisasi yang terdesentralisasi, manajer tingkat bawah membuat dan mengimplementasikan keputusan.
Dalam organisasi terpusat, manajer tingkat bawah hanya bertanggung jawab untuk mengimplementasikan
keputusan.
• Alasan mengapa perusahaan melakukan desentralisasi:
• Manajer lokal dapat membuat keputusan yang lebih baik dengan menggunakan informasi lokal.
• Manajer lokal dapat memberikan tanggapan yang lebih tepat waktu.
• Tidak mungkin seorang manajer pusat memiliki pengetahuan penuh tentang semua produk dan pasar.
• Desentralisasi dapat melatih dan memotivasi manajer lokal dan manajemen puncak membebaskan dari kondisi
operasi sehari-hari sehingga mereka dapat menghabiskan waktu untuk kegiatan jangka panjang, seperti
perencanaan strategis. Akuntansi manajerial penting dalam merancang ukuran kinerja yang efektif dan sistem
insentif untuk membantu memastikan bahwa manajer dalam organisasi yang terdesentralisasi menggunakan
otoritas pengambilan keputusan mereka untuk meningkatkan kinerja organisasi.
• Empat jenis pusat pertanggungjawaban adalah:

• Pusat biaya—manajer bertanggung jawab atas biaya.
• Pusat pendapatan—manajer bertanggung jawab atas harga dan kuantitas yang dijual.
• Pusat laba—manajer bertanggung jawab atas biaya dan pendapatan.
• Pusat investasi—manajer bertanggung jawab atas biaya, pendapatan, dan investasi.
LO2. Menghitung dan menjelaskan laba atas investasi.

• ROI adalah rasio pendapatan operasional terhadap rata-rata aset operasional.
• Margin adalah pendapatan operasional dibagi dengan penjualan atau margin dikalikan dengan omset.
• Omset adalah penjualan dibagi rata-rata aset operasi.
• Keuntungan: ROI mendorong manajer untuk fokus pada peningkatan penjualan, pengendalian biaya, dan
penggunaan aset secara efisien.
• Kerugian: ROI dapat mendorong manajer untuk mengorbankan keuntungan jangka panjang demi keuntungan jangka pendek
menjalankan manfaat.
LO3. Menghitung dan menjelaskan sisa pendapatan dan nilai tambah ekonomi.
• Pendapatan residual adalah pendapatan operasional dikurangi persentase biaya modal minimum
dikalikan dengan modal yang digunakan.
• Jika pendapatan residual > 0, maka pembagian menghasilkan lebih dari biaya minimum
modal.
• Jika pendapatan residual < 0, maka divisi menghasilkan kurang dari biaya minimum
modal.
• Jika pendapatan residual = 0, maka pembagian hanya menghasilkan biaya modal minimum.
• Nilai tambah ekonomi adalah laba operasi setelah pajak dikurangi total biaya tahunan aktual
modal.
• Jika EVA > 0, maka perusahaan menciptakan kekayaan (atau nilai).
• Jika EVA < 0, maka perusahaan sedang menghancurkan kekayaan.
LO4. Jelaskan peran transfer pricing dalam desentralisasi.

• Harga transfer dibebankan oleh divisi penjualan suatu perusahaan ke divisi pembelian dari perusahaan yang
sama.
• Meningkatkan pendapatan ke divisi penjualan
• Meningkatkan biaya untuk divisi pembelian
• Kebijakan penetapan harga transfer yang umum adalah:
• Berbasis biaya (misalnya, total biaya produk)

• Berbasis pasar (harga yang dikenakan di pasar luar)
• Negosiasi (antara manajer divisi jual beli)
LO5. (Lampiran 11A) Jelaskan penggunaan Balanced Scorecard, dan hitung waktu siklus,
kecepatan, dan efisiensi siklus manufaktur.
• Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis.
• Tujuan dan ukuran dikembangkan untuk empat perspektif:
• perspektif keuangan
• perspektif pelanggan
• perspektif internal
• perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
• Kecepatan adalah jumlah unit yang diproduksi dalam periode waktu tertentu.
• Waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit.
• MCE diukur sebagai nilai tambah waktu dibagi dengan total waktu. Semakin tinggi MCE,
semakin besar efisiensi frm.
RINGKASAN PERSAMAAN PENTING

1. ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata
Batas Pergantian
3. ROI = Pendapatan Operasional/Penjualan × Penjualan/Aset Operasional Rata-rata
4. Pendapatan Residual = Pendapatan Operasional – (Tingkat Pengembalian Minimum × Aset Operasional Rata-Rata)
5. EVA = Pendapatan Operasional Setelah Pajak – (Persentase Biaya Modal Aktual × Total Modal yang Digunakan)
6. MCE = Waktu Pemrosesan/Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah + Waktu Pemeriksaan + Waktu Tunggu
CONTOH 11.1 Cara menghitung rata-rata aset operasi, margin, omset, dan laba atas investasi, halaman 597
CONTOH 11.2 Cara menghitung sisa pendapatan, halaman 603
CONTOH 11.3 Cara menghitung nilai tambah ekonomi, halaman 605
CONTOH 11.4 Cara menghitung harga transfer, halaman 609
CONTOH 11.5 (Lampiran 11A) Cara menghitung waktu dan kecepatan siklus, halaman 618
CONTOH 11.6 (Lampiran 11A) Cara menghitung efisiensi siklus manufaktur, halaman 620
ISTILAH KUNCI
Balanced Scorecard, 611 (Lampiran 11A), sistem manajemen strategis yang menerjemahkan misi dan
strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja.
Pusat biaya, 594, bagian dari organisasi di mana manajer hanya bertanggung jawab atas biaya.
Perspektif pelanggan, 611 (Lampiran 11A), mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar di mana segmen
bisnis bersaing.
Nilai pelanggan, 616 (Lampiran 11A), perbedaan antara realisasi (apa yang diterima pelanggan) dan
pengorbanan (apa yang diberikan sebagai imbalan).
Waktu siklus, 618 (Lampiran 11A), lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit produk.
Desentralisasi, 592, praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada tingkat manajemen
yang lebih rendah.
Nilai tambah ekonomi (EVA), 604, pendapatan operasional setelah pajak dikurangi biaya dolar dari modal
yang digunakan.
Perspektif keuangan, 611 (Lampiran 11A), menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil
dalam tiga perspektif Balanced Scorecard lainnya.
Tingkat rintangan, 600, ROI minimum yang diperlukan untuk menerima investasi.
Proses inovasi, 618 (Lampiran 11A), menciptakan produk dan layanan baru untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan yang muncul dan potensial.
Perspektif proses bisnis internal, 611 (Lampiran 11A), menjelaskan proses bisnis internal yang diperlukan
untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemilik.
Pusat investasi, 594, bagian dari organisasi di mana manajer bertanggung jawab atas penjualan, biaya, dan
investasi.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur), 611 (Lampiran 11A), mendefinisikan kapabilitas yang
dibutuhkan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan jangka panjang, termasuk kapabilitas karyawan,
kapabilitas sistem informasi, dan sikap karyawan.
Margin, 597, rasio pendapatan operasional terhadap penjualan.
MCE (manufaktur siklus efisiensi), 619 (Lampiran 11A), nilai tambah waktu dibagi dengan total waktu.
Aset operasi, 596, semua aset yang diperoleh untuk menghasilkan pendapatan.
Pendapatan operasional, 596, pendapatan sebelum bunga dan pajak.
Proses operasi, 618 (Lampiran 11A), memproduksi dan mengirimkan produk dan layanan yang ada
kepada pelanggan.
Biaya pasca pembelian, 617 (Lampiran 11A), biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan setelah pembelian.
Proses layanan pasca-penjualan, 618 (Lampiran 11A), memberikan layanan kepada pelanggan setelah produk
diproduksi dan dikirimkan.
Rantai nilai proses, 618 (Lampiran 11A), proses inovasi, operasi, dan layanan pasca-penjualan.
Pusat laba, 594, bagian dari organisasi di mana manajer bertanggung jawab atas penjualan dan biaya.
Pendapatan sisa, 603, perbedaan antara pendapatan dan pengembalian dolar minimum yang diperlukan pada aset
operasi perusahaan.
Pusat pertanggungjawaban, 594, segmen bisnis di mana seorang manajer bertanggung jawab atas serangkaian aktivitas
tertentu.
Pengembalian investasi (ROI), 596, keuntungan (penghasilan) per dolar investasi.
Pusat pendapatan, 594, bagian dari organisasi di mana manajer hanya bertanggung jawab atas penjualan.
Strategi, 612 (Lampiran 11A), memilih pasar dan segmen pelanggan yang akan dilayani oleh unit bisnis, dan
mengidentifikasi proses internal dan bisnis penting yang harus dikuasai unit untuk memberikan proposisi nilai kepada
pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan.
Strategi yang dapat diuji, 613 (Lampiran 11A), serangkaian tujuan terkait yang ditujukan untuk tujuan keseluruhan.
Harga transfer, 607, harga yang dibebankan untuk suatu komponen atau jasa oleh divisi penjualan ke divisi pembelian
dari perusahaan yang sama.
Omset, 597, penjualan dibagi rata-rata aset operasional.
Velocity, 618 (Lampiran 11A), jumlah unit yang dapat diproduksi dalam periode waktu tertentu (misalnya, output per jam).
TINJAUAN MASALAH
I. ROI
Flip Flop Politics Inc. memiliki margin kotor $550.000 dan beban penjualan dan administrasi $300.000 tahun lalu. Juga, Flip
Flop memulai tahun lalu dengan $1.400.000 aset operasi dan mengakhiri tahun dengan $1.100.000 aset operasi.
Diperlukan:
Hitung laba atas investasi untuk Flip Flop Politics.

(Lanjutan)
Larutan:
Pengembalian Investasi = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata
Margin kotor $550.000
Pendapatan operasional $250.000
Aset Operasi Rata-rata = (Aset Operasi Awal + Aset Operasi Akhir)/2

= ($1.400.000 + $1.100.000)/2
= $2,500,000/2 =
$1,250,000
Oleh karena itu, Pengembalian Investasi = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata =

$250.000/$1.250.000
= 0,20, atau 20%
II. Nilai Tambah Ekonomi

El Suezo Inc. memiliki penjualan sebesar $5.000.000, harga pokok penjualan sebesar $3.500.000, dan
beban penjualan dan administrasi sebesar $500.000 untuk tahun terakhir operasinya. El Suezo menghadapi
tarif pajak 40%. Juga, El Suezo menggunakan $2.000.000 modal utang dan $4.000.000 modal ekuitas dalam
menghasilkan pengembaliannya. Akhirnya, biaya modal aktual perusahaan adalah 8%.
Diminta: 1.
Hitung pendapatan operasional setelah pajak untuk El Suezo.

2. Hitung EVA untuk El Suezo.
Larutan:
1.
Penjualan $5.000.000
Harga pokok penjualan 3.500.000
Margin kotor $1,500,000
Pendapatan operasional $1.000.000
Pajak penghasilan (@ 40%) 400.000

2. EVA = Pendapatan Operasional Setelah Pajak – (Persentase Biaya Modal Aktual ×

Total Modal yang Digunakan)
= $600.000 – [0,08 × ($2.000.000 + $4.000.000)] =
$600.000 – (0,08 × $6.000.000) = $600.000 – $480.000 =
$120.000
AKU AKU AKU. Ongkos transfer
Divisi Komponen Te memproduksi suku cadang yang digunakan oleh Divisi Barang. Biaya man ufacturing
bagian berikut:

Overhead variabel 3
Biaya tetap* 5
Total biaya $20
*Berdasarkan volume praktis 200.000 bagian.
Biaya-biaya lain yang dikeluarkan oleh Divisi Komponen adalah sebagai berikut:
Penjualan dan administrasi tetap $500.000
Penjualan variabel (per unit) 1
Bagian ini biasanya dijual antara $28 dan $30 di pasar eksternal. Saat ini, Divisi Komponen menjualnya ke
pelanggan eksternal seharga $29. Divisi ini mampu memproduksi 200.000 unit suku cadang per tahun. Namun,
karena ekonomi yang lemah, hanya 150.000 suku cadang yang diharapkan dapat terjual selama tahun mendatang.
Biaya penjualan variabel dapat dihindari jika bagian tersebut dijual secara internal.
Divisi Barang Te telah membeli bagian yang sama dari pemasok eksternal seharga $28. Diharapkan untuk
menggunakan 50.000 unit suku cadang selama tahun mendatang. Manajer Divisi Barang telah menawarkan untuk
membeli 50.000 unit dari Divisi Komponen seharga $18 per unit.
Yg dibutuhkan:
1. Tentukan harga transfer minimum yang akan diterima oleh Divisi Komponen.
2. Tentukan harga transfer maksimum yang akan dibayar oleh manajer Divisi Barang.
3. Haruskah transfer internal dilakukan? Mengapa atau mengapa tidak? Jika Anda adalah manajer Divisi
Komponen, apakah Anda akan menjual 50.000 komponen seharga $18 masing-masing? Menjelaskan.
4. Misalkan aset operasi rata-rata Divisi Komponen berjumlah $10 juta.
Hitung ROI untuk tahun mendatang, dengan asumsi bahwa 50.000 unit ditransfer ke Divisi Barang seharga
$21 masing-masing.
Larutan:
1. Harga transfer minimum adalah $15. Divisi Komponen Te memiliki kapasitas menganggur dan karenanya
harus menutupi hanya biaya tambahannya, yang merupakan biaya produksi variabel. (Biaya tetap adalah
sama terlepas dari apakah transfer internal terjadi atau tidak; biaya penjualan variabel dapat dihindari.)
2. Harga transfer maksimum adalah $28. Divisi Barang tidak akan membayar lebih untuk suku cadang daripada
yang harus dibayar pemasok eksternal.
3. Ya, transfer internal harus terjadi. Biaya peluang divisi penjualan lebih kecil daripada biaya peluang divisi
pembelian. Divisi Komponen Te akan mendapatkan tambahan keuntungan $150.000 ($3 × 50.000). Namun,
total manfaat bersama adalah $650.000 ($13 × 50.000). Manajer Divisi Komponen harus berusaha untuk
menegosiasikan hasil yang lebih menguntungkan bagi divisi tersebut.
4. Laporan laba rugi:
Penjualan [($29 × 150.000) + ($21 × 50.000)] $ 5,400,000
Dikurangi: Harga pokok penjualan variabel ($15 × 200.000) (3.000.000)
Dikurangi: Beban penjualan variabel ($ 1 × 150.000) (150.000)
Margin kontribusi $2.250.000
Dikurangi: Overhead tetap ($5 × 200.000) (1.000.000)
Dikurangi: Penjualan dan administrasi tetap (500.000)
ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata

= $750.000/$10.000.000
= 0,075
PERTANYAAN DISKUSI
1. Diskusikan perbedaan antara pengambilan keputusan terpusat dan terdesentralisasi.
2. Apa itu desentralisasi?
3. Jelaskan mengapa perusahaan memilih untuk melakukan desentralisasi.
4. Apa itu margin dan omset? Jelaskan bagaimana konsep-konsep ini dapat meningkatkan evaluasi
dari sebuah pusat investasi.
5. Apa tiga manfaat ROI? Jelaskan bagaimana setiap manfaat dapat mengarah pada peningkatan profitabilitas.
6. Apa itu sisa pendapatan? Apa itu EVA? Bagaimana EVA berbeda dari definisi umum pendapatan residual?
7. Dapatkah pendapatan residual atau EVA menjadi negatif? Apa arti dari residu negatif?
pendapatan atau EVA?
8. Apa yang dimaksud dengan harga transfer?
9. Jelaskan secara singkat tiga kebijakan penetapan harga transfer yang umum digunakan oleh organisasi.
1 0. (Lampiran 11A) Apakah Balanced Scorecard itu?
1 1. (Lampiran 11A) Jelaskan empat perspektif Balanced Scorecard.
SOAL PILIHAN GANDA

11-1 Praktik pendelegasian wewenang kepada manajer tingkat divisi oleh manajemen puncak adalah
sebuah. desentralisasi. b.
praktik bisnis yang baik. c.

sentralisasi. d. otonomi. e. tidak
pernah dilakukan dalam bisnis hari

ini.
11-2 Manakah dari berikut ini yang bukan alasan untuk desentralisasi? sebuah. Melatih
dan memotivasi manajer b. Membuka kedok inefisiensi dalam subdivisi dari

keseluruhan perusahaan yang menguntungkan c. Memungkinkan manajemen puncak untuk fokus pada
pengambilan keputusan strategis d. Memungkinkan manajemen puncak untuk membuat semua
keputusan operasi utama di seluruh perusahaan e. Semua ini.
11-3 Sebuah pusat pertanggungjawaban di mana seorang manajer hanya bertanggung jawab atas biaya adalah (n)
sebuah. pusat investasi. b.
pusat pendapatan. c. pusat
keuntungan. d. Pusat biaya.
11-4 Pusat pertanggungjawaban di mana seorang manajer bertanggung jawab atas pendapatan, biaya, dan investasi
adalah a(n)
sebuah. pusat investasi.

b. pusat pendapatan. c.
pusat keuntungan. d.
Pusat biaya.
11-5 Jika penjualan dan aset operasi rata-rata untuk Tahun 2 identik dengan nilainya di Tahun 1, namun
pendapatan operasional lebih tinggi, pengembalian investasi Tahun 2 (dibandingkan dengan ROI Tahun 1) akan a.
mengurangi. b. meningkat. c. tetap sama. d. Arah perubahan ROI tidak dapat ditentukan oleh informasi ini.
11-6 Jika penjualan dan rata-rata aset operasi untuk Tahun 2 identik dengan nilainya di Tahun 1, namun pendapatan
operasional lebih tinggi, Perputaran Tahun 2 (dibandingkan dengan Perputaran Tahun 1) akan a. mengurangi. b.
meningkat. c. tetap sama. d. Arah perubahan omset tidak dapat ditentukan oleh informasi ini.
11-7 Perbedaan utama antara pendapatan residual dan EVA adalah bahwa EVA a.
menggunakan biaya modal aktual untuk perusahaan daripada biaya minimum yang diperlukan
modal.
b. menggunakan biaya modal minimum yang diperlukan untuk perusahaan daripada kinerja aktual
persentase biaya modal.
c. adalah rasio daripada jumlah dolar absolut. d. tidak
boleh negatif. e. Tidak ada perbedaan antara pendapatan
residual dan EVA.
11-8 Jika ROI untuk sebuah divisi adalah 15% dan biaya modal minimum yang dibutuhkan perusahaan adalah
18%, maka
sebuah. sisa pendapatan untuk divisi tersebut adalah

negatif. b. pendapatan sisa untuk divisi mengambil nilai antara 0 dan +1. c. sisa
pendapatan tidak dapat dihitung. d. EVA harus negatif. e. sisa pendapatan
adalah positif.
Gunakan informasi berikut untuk Pertanyaan Pilihan Ganda 1–9 dan 11–10: Divisi A
memproduksi komponen mesin pesawat dengan biaya produk variabel unit $38 dan harga pasar $50.
Divisi A dikenakan biaya pengiriman $3 per unit untuk penjualan ke pihak luar saja. Divisi B
menggunakan komponen ini dalam pembuatan kegiatan produksi mesinnya sendiri. Manajemen puncak
memungkinkan harga transfer yang dinegosiasikan.
11-9 Lihat informasi di atas. Jika Divisi A beroperasi pada kapasitas penuh,
harga transfer maksimum (batas batas tawar-menawar) adalah a. $38.
b. $50. c. $44. d. $47. e. Tidak ada jarak tawar-menawar.
11-10 Lihat informasi di atas. Jika Divisi A beroperasi pada kapasitas kurang dari penuh, harga transfer minimum
(bagian depan dari kisaran tawar-menawar) adalah a. $38. b. $50. c. $44. d. $47. e. Tidak ada jarak
tawar-menawar.
11-11 (Lampiran 11A) Manakah dari berikut ini yang merupakan perspektif Balanced Scorecard?
sebuah. Pembelajaran dan pertumbuhan

(infrastruktur) b. Proses bisnis internal c.
Pelanggan
d. Keuangan
e. Semua ini.
11-12 (Lampiran 11A) Lamanya waktu yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit output dari saat bahan baku
diterima sampai barang dikirim ke persediaan barang jadi disebut a. kecepatan. b. waktu siklus. c. efisiensi
siklus manufaktur. d. waktu siklus teoritis. e. MCE teoritis.
LATIHAN SINGKAT: SET A
Gunakan informasi berikut untuk Latihan Singkat 11-13 sampai 11-15:

East Mullett Manufacturing memperoleh pendapatan operasional tahun lalu seperti yang ditunjukkan berikut ini:
laporan laba rugi:
Beban penjualan dan administrasi 1.200.000

Batas pemasukan $ 180.000
Pada awal tahun, nilai aset operasi adalah $1.600.000. Pada akhir tahun, nilai aset operasi adalah
$1.400.000.
TUJUAN 2 _ Latihan Singkat 11-13 Menghitung Aset Operasi Rata-Rata, Margin, Perputaran, dan Pengembalian Investasi
Contoh 11.1
Lihat informasi untuk East Mullett Manufacturing di atas. Bulatkan jawaban ke dua tempat desimal.
Yg dibutuhkan:
Hitung (1) rata-rata aset operasi, (2) margin, (3) omset, dan (4) laba atas investasi.
TUJUAN 3 _ Latihan Singkat 11-14 Menghitung Residual Income
Contoh 11.2 Lihat informasi untuk East Mullett Manufacturing di atas. East Mullett membutuhkan tingkat
pengembalian minimal 5%.
Yg dibutuhkan:
Hitung (1) rata-rata aset operasi dan (2) sisa pendapatan.
TUJUAN 3 _ Latihan Singkat 11-15 Menghitung Nilai Tambah Ekonomi
Contoh 11.3 Lihat informasi untuk East Mullett Manufacturing di atas. Total modal yang digunakan setara dengan
$1.200.000. Biaya modal sebenarnya East Mullett adalah 4%.
Yg dibutuhkan:
Hitung EVA untuk East Mullett Manufacturing.
TUJUAN 4 _ Latihan Singkat 11-16 Menghitung Harga Transfer
Contoh 11.4 Burt Inc. memiliki sejumlah divisi, termasuk Divisi India, produsen pompa cairan, dan Divisi Maple,
produsen mesin perahu.
Divisi India memproduksi pompa model h20 yang dapat digunakan oleh Divisi Maple dalam
produksi motor yang mengatur kenaikan dan penurunan unit penggerak buritan mesin kapal.
Harga pasar model h20 adalah $720, dan biaya penuh model h20 adalah $540.
Yg dibutuhkan:
1. Jika Burt memiliki kebijakan harga transfer yang mengharuskan transfer dengan biaya penuh, berapa harga
transfernya? Apakah Anda mengira bahwa divisi India dan Maple akan memilih untuk mentransfer dengan
harga itu?
2. Jika Burt memiliki kebijakan penetapan harga transfer yang mensyaratkan transfer pada harga pasar, apa yang akan
harga transfernya? Apakah Anda mengira bahwa divisi India dan Maple akan memilih untuk
mentransfer dengan harga itu?
3. Sekarang anggaplah Burt mengizinkan harga transfer yang dinegosiasikan dan Divisi India itu
dapat menghindari $120 dari beban penjualan dengan menjual ke Divisi Maple. Divisi mana yang
menetapkan harga transfer minimum, dan apa itu? Divisi mana yang menetapkan harga transfer
maksimum, dan berapa? Apakah Anda mengira bahwa divisi India dan Maple akan memilih untuk
pindah ke suatu tempat dalam kisaran tawar-menawar?
Gunakan informasi berikut untuk Latihan Singkat 11-17 dan 11-18:

Indy Company memiliki data berikut untuk salah satu pabriknya:
Unit maksimum yang diproduksi dalam satu kuartal (periode 3 bulan): 250.000 unit
Unit aktual yang diproduksi dalam seperempat (periode 3 bulan): 200.000 unit
Latihan Singkat 11-17 (Lampiran 11A) Menghitung Waktu dan Kecepatan Siklus TUJUAN 5 _
Lihat informasi untuk Indy Company di atas. Contoh 11.5
Yg dibutuhkan:
Hitunglah (1) waktu siklus teoretis (dalam menit), (2) waktu siklus aktual (dalam menit), (3) kecepatan teoretis
dalam satuan per jam, dan (4) kecepatan aktual dalam satuan per jam.
Latihan Singkat 11-18 (Lampiran 11A) Menghitung Siklus Manufaktur TUJUAN 5 _

Efisiensi Contoh 11.6
Lihat informasi untuk Indy Company di atas. Waktu siklus aktual untuk Indy Company adalah 7,5 menit, dan
waktu siklus teoritis adalah 6 menit.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung jumlah waktu pemrosesan dan jumlah waktu nonproses.

2. Hitung MCE. (Bulatkan ke satu tempat desimal.)
LATIHAN SINGKAT: SET B
Gunakan informasi berikut untuk Latihan Singkat 11-19 sampai 11-21:

Barnard Manufacturing memperoleh pendapatan operasional tahun lalu seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut:
datang pernyataan:
Beban penjualan dan administrasi 1.100.000

Pada awal tahun, nilai aset operasi adalah $2.700.000. Pada akhir tahun, nilai aset operasi adalah
$2.300.000.
TUJUAN 2 _ Latihan Singkat 11-19 Menghitung Aset Operasi Rata-Rata, Margin, Perputaran,
Contoh 11.1 dan Pengembalian Investasi
Lihat informasi untuk Barnard Manufacturing di halaman sebelumnya. Bulatkan jawaban ke dua tempat desimal.
Yg dibutuhkan:
Hitung (1) rata-rata aset operasi, (2) margin, (3) omset, dan (4) laba atas investasi.
TUJUAN 3 _ Latihan Singkat 11-20 Menghitung Residual Income

Contoh 11.2 Lihat informasi untuk Barnard Manufacturing di halaman sebelumnya. Barnard membutuhkan tingkat
pengembalian minimum 15%.
Yg dibutuhkan:
Hitung (1) rata-rata aset operasi dan (2) sisa pendapatan.
TUJUAN 3 _ Latihan Singkat 11-21 Menghitung Nilai Tambah Ekonomi

Contoh 11.3 Lihat informasi untuk Barnard Manufacturing di halaman sebelumnya. Total modal yang digunakan setara
dengan $1.400.000. Biaya modal aktual Barnard adalah 12%.
Yg dibutuhkan:
Hitung EVA untuk Barnard Manufacturing.
TUJUAN 4 _ Latihan Singkat 11-22 Menghitung Harga Transfer

Contoh 11.4 Teslum Inc. memiliki sejumlah divisi, termasuk Divisi Machina, produsen pembuat espresso kelas atas, dan
Divisi Java, jaringan kedai kopi.
Divisi Machina memproduksi mesin espresso model EXP-100 yang dapat digunakan oleh Divisi Java
untuk membuat aneka minuman kopi. Harga pasar model EXP-100 adalah $950, dan biaya penuh model
EXP-100 adalah $475.
Yg dibutuhkan:
1. Jika Tesla memiliki kebijakan harga transfer yang mengharuskan transfer dengan biaya penuh, apa yang akan
harga transfer menjadi? Apakah menurut Anda divisi Machina dan Java akan memilih untuk mentransfer dengan
harga tersebut?
2. Jika Tesla memiliki kebijakan harga transfer yang mensyaratkan transfer pada harga pasar, berapa
harga transfernya? Apakah Anda mengira bahwa divisi Machina dan Java akan memilih untuk
mentransfer dengan harga itu?
3. Sekarang anggaplah Teslum mengizinkan harga transfer yang dinegosiasikan dan bahwa Divisi
Machina dapat menghindari biaya penjualan $135 dengan menjual ke Divisi Java. Divisi mana yang
menetapkan harga transfer minimum, dan apa itu? Divisi mana yang menetapkan harga transfer
maksimum, dan berapa? Apakah Anda mengira bahwa divisi Machina dan Jawa akan memilih untuk
pindah ke suatu tempat dalam kisaran tawar-menawar?
Gunakan informasi berikut untuk Latihan Singkat 11-23 dan 11-24:

Teta Company memiliki data berikut untuk salah satu pabriknya:
Unit maksimum yang diproduksi dalam satu kuartal (periode 3 bulan): 400.000 unit
Unit aktual yang diproduksi dalam seperempat (periode 3 bulan): 375.000 unit
TUJUAN 5 _ Latihan Singkat 11-23 (Lampiran 11A) Menghitung Waktu Siklus dan Kecepatan
Contoh 11.5 Lihat informasi untuk Teta Company di atas.
Yg dibutuhkan:
Hitunglah (1) waktu siklus teoretis (dalam menit), (2) waktu siklus aktual (dalam menit), (3) kecepatan teoretis dalam
satuan per jam, dan (4) kecepatan aktual dalam satuan per jam. (Satuan bulat ke seluruh unit terdekat.)
Latihan Singkat 11-24 (Lampiran 11A) Menghitung Efisiensi Siklus Manufaktur TUJUAN 5 _
Lihat informasi Teta Company di halaman sebelumnya. Waktu siklus sebenarnya untuk Perusahaan Teta adalah 3,2 Contoh 11.6
menit, dan waktu siklus teoritis adalah 3 menit.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung jumlah waktu pemrosesan dan jumlah waktu nonproses.

2. Hitung MCE. (Bulatkan hingga dua tempat desimal.)
LATIHAN
Latihan 11-25 Jenis Pusat Tanggung Jawab TUJUAN 1 _
Pertimbangkan masing-masing skenario independen berikut:
sebuah. Terrin Belson, manajer pabrik untuk pabrik printer laser Compugear Inc., menyisir rambutnya ke belakang
dan menghela napas. Desember adalah bulan yang buruk. Dua mesin rusak, dan beberapa pekerja produksi
pabrik (semua dengan gaji) menganggur selama sebagian bulan.
Harga bahan meningkat, dan premi asuransi di pabrik meningkat. Tidak ada jalan keluar dari itu; biaya naik.
Dia berharap bahwa wakil presiden pemasaran akan mampu mendorong beberapa kenaikan harga, tetapi itu
sebenarnya bukan departemennya.
b. Joanna Pauly senang melihat angka ROI-nya meningkat selama tiga tahun berturut-turut. Dia yakin bahwa
kampanyenya untuk menurunkan biaya dan menggunakan mesin secara lebih efisien (memungkinkan
pabriknya menjual beberapa mesin yang lebih tua) adalah alasannya. Joanna berencana untuk mengambil
pujian penuh atas perbaikan pada tinjauan kinerja tengah tahunannya.
c. Gil Rodriguez, manajer penjualan ComputerWorks, tidak senang dengan memo dari kantor pusat yang
merinci kenaikan biaya baru-baru ini untuk lini printer laser. Kantor pusat menyarankan menaikkan harga.
“Hebat,” pikir Gil, “kenaikan harga akan mematikan penjualan dan pendapatan akan turun. Mengapa
pabrik tidak dapat membentuk dan memotong biaya seperti yang dilakukan perusahaan lain di Amerika?
Mengapa mengubah ini menjadi masalah saya?”
d. Susan Whitehorse melihat laporan laba rugi triwulanan dengan jijik. Pendapatan turun, dan biaya naik—
kombinasi yang luar biasa! Sepuluh dia punya ide. Jika dia mengurangi pemeliharaan peralatan dan
membiarkan seorang insinyur produk pergi, biaya akan berkurang—
mungkin cukup untuk membalikkan tren pendapatan.
e. Shonna Lowry baru saja dipekerjakan untuk meningkatkan nasib Divisi Selatan
ABC Inc. Dia bertemu dengan staf puncak dan menyusun rencana 3 tahun untuk memperbaiki situasi.
Inti dari rencana tersebut adalah penghentian peralatan usang dan pembelian mesin canggih yang dibantu
komputer. Mesin-mesin baru akan membutuhkan waktu bagi para pekerja untuk belajar menggunakannya,
tetapi setelah itu selesai, pemborosan akan benar-benar dihilangkan.
Yg dibutuhkan:
Untuk setiap skenario independen di atas, tunjukkan jenis pusat pertanggungjawaban yang terlibat (biaya,
pendapatan, keuntungan, atau investasi).
Latihan 11-26 Margin, Perputaran, Pengembalian Investasi TUJUAN 2 _
Pelak Company memiliki penjualan sebesar $25.000.000, beban sebesar $17.500.000, dan aset operasi rata-rata
sebesar $10.000.000.
Yg dibutuhkan: UNGGUL
Hitung (1) pendapatan operasional, (2) rasio margin dan omset, dan (3) ROI.
TUJUAN 2 _ Latihan 11-27 Margin, Perputaran, Pengembalian Investasi, Operasi Rata-Rata

Aktiva
Elway Company memberikan laporan laba rugi berikut untuk tahun lalu:
Penjualan $1,040.000.000
Dikurangi: Biaya variabel 700.250.000
Margin kontribusi $339.750.000
Dikurangi: Biaya tetap 183.750.000
Pendapatan operasional $ 156.000.000
Pada awal tahun lalu, Elway memiliki aset operasional senilai $28.300.000. Pada akhir tahun, Elway memiliki aset
operasi sebesar $23.700.000.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung rata-rata aset operasi.

2. Hitung rasio margin dan omset untuk tahun lalu. (Catatan: Bulatkan jawaban untuk rasio margin menjadi
dua tempat desimal.)
3. Hitung ROI. (Catatan: Jawaban bulat hingga dua tempat desimal.)
4. KONEKSI KONSEPTUAL Jelaskan secara singkat pengertian ROI.
5. KONEKSI KONSEPTUAL Komentari mengapa ROI untuk Perusahaan Elway relatif tinggi (dibandingkan
dengan ROI yang lebih rendah dari perusahaan manufaktur biasa).
TUJUAN 2 _ Latihan 11-28 Pengembalian Investasi, Margin, Perputaran
Data berikut untuk Divisi Produk Konsumen dari Kisler Inc.:
Tahun 1 Tahun 2
Penjualan $92.100.000 $98.750.000
Pendapatan operasional 9.210.000 7.900.000
Aset operasi rata-rata 307.000.000 493.750.000
(Catatan: Bulatkan semua jawaban ke dua tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung rasio margin dan omset untuk setiap tahun.

2. Hitung ROI untuk Divisi Produk Konsumen untuk setiap tahun.
TUJUAN 3 _ Latihan 11-29 Penghasilan Sisa
Divisi Te Avila dari Maldonado Company memiliki pendapatan operasional tahun lalu sebesar $136.400 dan aset
operasional rata-rata $1.900.000. Tingkat pengembalian minimum yang dapat diterima Maldonado adalah 9%.
(Catatan: Bulatkan semua jawaban ke dua tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung sisa pendapatan Divisi Avila.

2. Apakah ROI untuk Divisi Avila lebih besar dari, kurang dari, atau sama dengan 9%?
TUJUAN 3 _ Latihan 11-30 Nilai Tambah Ekonomi
Perusahaan Falconer memiliki pendapatan bersih (setelah pajak) tahun lalu sebesar $12.375.400 dan total modal yang
digunakan sebesar $111.754.000. Biaya modal sebenarnya Falconer adalah 9%.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung EVA untuk Perusahaan Falconer.

2. KONEKSI KONSEPTUAL Apakah Falconer menciptakan atau menghancurkan kekayaan?
Gunakan informasi berikut untuk Latihan 11-31 dan 11-32:

Perusahaan Washington memiliki dua divisi: Divisi Adams dan Divisi Jefferson. Informasi berikut
berkaitan dengan hasil tahun lalu:
Divisi Adams Divisi Jefferson

Pendapatan bersih (setelah pajak) $605.000 $315.000
Total modal yang digunakan 4.000.000 3.250.000
Biaya modal aktual Washington adalah 12%.
Latihan 11-31 Nilai Tambah Ekonomi TUJUAN 3 _
Lihat informasi untuk Washington Company di atas.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung EVA untuk Divisi Adams.
2. Hitung EVA untuk Divisi Jefferson.
3. HUBUNGAN KONSEPTUAL Apakah setiap divisi menciptakan atau menghancurkan kekayaan?
4. HUBUNGAN KONSEPTUAL Jelaskan secara umum jenis tindakan yang dapat diambil oleh tim manajemen
Washington untuk meningkatkan EVA Jefferson Division?
Latihan 11-32 Penghasilan Sisa TUJUAN 3 _
Lihat informasi untuk Washington Company di atas. Selain itu, manajemen puncak Perusahaan Washington telah
menetapkan tingkat pengembalian minimum yang dapat diterima sebesar 8%.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung sisa pendapatan untuk Divisi Adams.
2. Hitung sisa pendapatan untuk Divisi Jefferson.
Gunakan informasi berikut untuk Latihan 11-33 sampai 11-35
Aulman Inc. memiliki sejumlah divisi, termasuk Divisi Furnitur dan Divisi Motel. Divisi Te Motel memiliki dan
mengoperasikan deretan motel beranggaran rendah yang terletak di sepanjang jalan raya utama. Setiap
tahun, Divisi Motel membeli perabotan untuk kamar motel.
Saat ini, ia membeli meja rias dasar dari pemasok luar seharga $40. Manajer Divisi Perabotan telah
mendekati manajer Divisi Motel tentang penjualan meja rias ke Divisi Motel. Biaya produk penuh sebuah
lemari adalah $29. Divisi Perabotan Te dapat menjual semua meja rias yang dibuatnya ke perusahaan luar
seharga $40. Divisi Te Motel membutuhkan 10.000 meja rias per tahun; Divisi Furnitur dapat membuat
hingga 50.000 meja rias per tahun.
Latihan 11-33 Harga Transfer TUJUAN 4 _

Lihat informasi untuk Aulman Inc. di atas.
Yg dibutuhkan:
1. Divisi mana yang menetapkan harga transfer maksimum? Divisi mana yang menetapkan minimum?
harga transfer?
2. Misalkan kebijakan perusahaan adalah bahwa semua transfer dilakukan dengan biaya penuh. Apa transfernya?
harga?
3. KONEKSI KONSEPTUAL Apakah menurut Anda transfer akan terjadi pada harga transfer yang diamanatkan
perusahaan? Mengapa atau mengapa tidak?
TUJUAN 4 _ Latihan 11-34 Harga Transfer

Lihat informasi untuk Aulman Inc. di halaman sebelumnya. Juga, asumsikan bahwa kebijakan perusahaan adalah
bahwa semua harga transfer dinegosiasikan oleh divisi yang terlibat.
Yg dibutuhkan:
1. Berapa harga transfer maksimum? Divisi mana yang menetapkannya?

2. Berapa harga transfer minimum? Divisi mana yang menetapkannya?
3. KONEKSI KONSEPTUAL Jika transfer terjadi, berapa harga transfernya?
Apakah penting apakah transfer terjadi atau tidak?
TUJUAN 4 _ Latihan 11-35 Harga Transfer

Lihat informasi untuk Aulman Inc. di halaman sebelumnya. Juga, meskipun Divisi Furnitur telah beroperasi pada
kapasitas (50.000 meja rias per tahun), ia mengharapkan untuk memproduksi dan menjual hanya 40.000 meja rias
seharga $40 setiap tahun depan. Divisi Perabotan Te mengeluarkan biaya variabel sebesar $14 per meja rias.
Kebijakan perusahaan adalah bahwa semua harga transfer dinegosiasikan oleh divisi yang terlibat.
Yg dibutuhkan:
1. Berapa harga transfer maksimum? Divisi mana yang menetapkannya?

2. Berapa harga transfer minimum? Divisi mana yang menetapkannya?
3. Misalkan kedua divisi menyepakati harga transfer sebesar $35. Apa manfaatnya bagi
Divisi Perabotan? Untuk Divisi Motel? Untuk Aulman Inc. secara keseluruhan?
TUJUAN 5 _ Latihan 11-36 (Lampiran 11A) Waktu dan Kecepatan Siklus

Prakesh Company memiliki data berikut untuk salah satu sel manufakturnya:
Unit maksimum yang diproduksi dalam sebulan: 50.000 unit

Unit aktual yang diproduksi dalam sebulan: 40.000 unit
Jam kerja produksi dalam 1 bulan: 10.000 jam
Yg dibutuhkan:
(dalam satuan per jam), dan (4) kecepatan aktual (dalam satuan per jam).
TUJUAN 5 _ Latihan 11-37 (Lampiran 11A) Waktu dan Kecepatan Siklus

Lasker Company membagi pabrik produksi alatnya menjadi sel-sel manufaktur. Setiap sel menghasilkan satu
produk. Sel bor tanpa kabel memiliki data berikut untuk kuartal terakhir:
Unit maksimum yang diproduksi dalam satu kuartal: 90.000 unit

Jam kerja produksi sel dalam seperempat: 30.000 jam
Yg dibutuhkan:
(dalam satuan per jam), dan (4) kecepatan aktual (dalam satuan per jam).
TUJUAN 5 _ Latihan 11-38 (Lampiran 11A) Efisiensi Siklus Manufaktur

Ventris Company menemukan bahwa salah satu sel manufakturnya memiliki waktu siklus aktual 15 menit per unit.
Waktu siklus teoretis untuk sel ini adalah 9 menit per unit.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung jumlah waktu pemrosesan per unit dan jumlah waktu nonproses
per unit.
2. Hitung MCE.
Latihan 11-39 (Lampiran 11A) Efisiensi Siklus Manufaktur TUJUAN 5 _
Perusahaan Kurena memberikan informasi berikut di salah satu pabriknya:
Unit maksimum yang diproduksi dalam satu kuartal: 180.000 unit

Jam kerja produksi sel dalam seperempat: 30.000 jam
Waktu siklus teoretis: 10 menit per unit
Waktu siklus aktual: 16 menit per unit
Yg dibutuhkan:
1. Hitung jumlah waktu pemrosesan per unit dan jumlah waktu nonproses
per unit.
2. Hitung MCE (dibulatkan menjadi tiga angka penting).
MASALAH
Soal 11-40 Pengembalian Investasi dan Keputusan Investasi TUJUAN 2 3 _ _
Leslie Blandings, manajer divisi Audiotech Inc., sedang memperdebatkan keunggulan produk baru—radio cuaca
yang akan mengeluarkan peringatan jika daerah tempat tinggal pendengar berada di bawah peringatan badai
petir atau tornado yang parah.
UNGGUL
Pendapatan yang dianggarkan dari divisi tersebut adalah $725.000 dengan aset operasi sebesar $3.625.000.
Investasi yang diusulkan akan menambah pendapatan sebesar $640.000 dan akan membutuhkan tambahan
investasi peralatan sebesar $4.000.000. Pengembalian investasi minimum yang disyaratkan untuk perusahaan
adalah 12%. Bulatkan semua angka menjadi dua tempat desimal.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung ROI dari:

sebuah. divisi jika proyek radio tidak dilakukan.
b. proyek radio saja.
c. divisi jika proyek radio dilakukan.
2. Hitung sisa pendapatan dari:
sebuah. divisi jika proyek radio tidak dilakukan.
b. proyek radio saja.
c. divisi jika proyek radio dilakukan.
3. HUBUNGAN KONSEPTUAL Apakah menurut Anda Leslie akan memutuskan untuk berinvestasi dalam?
radio baru? Mengapa atau mengapa tidak?
Soal 11-41 Pengembalian Investasi, Margin, Perputaran TUJUAN 2 _
Ready Electronics menghadapi persaingan ketat dari barang-barang impor. Margin pendapatan operasionalnya
terus menurun selama beberapa tahun terakhir. Perusahaan terpaksa menurunkan harga agar dapat
mempertahankan pangsa pasarnya. Hasil operasi selama 3 tahun terakhir adalah sebagai berikut:
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3
Penjualan $10.000.000 $ 9.500.000 $9.000.000
Pendapatan operasional 1.200.000 1.045.000 945.000
Aset rata-rata 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Untuk tahun mendatang, presiden Ready berencana untuk memasang sistem pembelian dan manufaktur
JIT. Dia memperkirakan bahwa persediaan akan berkurang 70% selama tahun pertama operasi, menghasilkan
pengurangan 20% dalam aset operasi rata-rata perusahaan, yang akan tetap tidak berubah tanpa sistem JIT. Dia
juga memperkirakan bahwa penjualan dan pendapatan operasional akan (Lanjutan)
dikembalikan ke tingkat Tahun 1 karena pengurangan simultan dalam biaya operasional dan harga jual. Harga jual
yang lebih rendah akan memungkinkan Ready untuk memperluas pangsa pasarnya. (Catatan: Bulatkan semua
angka menjadi dua tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung ROI, margin, dan omset untuk Tahun 1, 2, dan 3.

2. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan pada Tahun 4 penjualan dan pendapatan operasional tercapai
seperti yang diharapkan, tetapi persediaan tetap pada tingkat yang sama seperti pada Tahun 3.
Hitung ROI, margin, dan omset yang diharapkan. Jelaskan mengapa ROI meningkat selama tingkat
Tahun 3.
3. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan penjualan dan pendapatan operasional bersih untuk Tahun 4 tetap
sama seperti di Tahun 3 tetapi pengurangan persediaan dicapai seperti yang diproyeksikan.
Hitung ROI, margin, dan omset. Jelaskan mengapa ROI melebihi tingkat Tahun 3.
4. HUBUNGAN KONSEPTUAL Asumsikan bahwa semua harapan untuk Tahun 4 telah tercapai.
Hitung ROI, margin, dan omset yang diharapkan. Jelaskan mengapa ROI meningkat selama tingkat
Tahun 3.
TUJUAN 2 3 _ _ Soal 11-42 Pengembalian Investasi untuk Investasi Berganda, Pendapatan Sisa
Manajer sebuah divisi yang memproduksi produk tambahan untuk industri otomotif baru saja diberi
kesempatan untuk berinvestasi di dua proyek independen. Pertama adalah AC untuk jok belakang van dan
minivan. Yang kedua adalah turbocharger. Tanpa investasi, divisi tersebut akan memiliki aset rata-rata untuk
tahun mendatang sebesar $28,9 juta dan pendapatan operasional yang diharapkan sebesar $4,335 juta.
Pengeluaran yang diperlukan untuk setiap investasi dan pendapatan operasional yang diharapkan adalah
sebagai berikut:
Pendingin ruangan Turbocharger
Pengeluaran $750.000 $540.000
Pendapatan operasional 90.000 82.080
(Catatan: Bulatkan semua angka menjadi dua tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung ROI untuk setiap proyek investasi.

2. Hitung ROI divisi yang dianggarkan untuk masing-masing dari empat alternatif berikut:
sebuah. Investasi AC dilakukan.
b. Investasi turbocharger dibuat.
c. Kedua investasi dilakukan.
d. Tidak ada investasi tambahan yang dibuat.
3. KONEKSI KONSEPTUAL Dengan asumsi bahwa manajer divisi dievaluasi dan
dihargai berdasarkan kinerja ROI, alternatif mana yang menurut Anda akan dipilih oleh manajer divisi?
4. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan perusahaan menetapkan persyaratan minimum

tingkat pengembalian sebesar 14%. Hitung pendapatan residual untuk masing-masing dari empat
alternatif berikut:
Opsi mana yang akan dipilih manajer berdasarkan sisa pendapatan? Menjelaskan.
5. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan perusahaan menetapkan minimum yang diperlukan
tingkat pengembalian sebesar 10%. Hitung pendapatan residual untuk masing-masing dari empat
alternatif berikut:

Berdasarkan pendapatan residual, apakah investasi tersebut menguntungkan? Mengapa jawaban Anda
berbeda dari jawaban Anda di Persyaratan 3?
Soal 11-43 Pengembalian Investasi dan Perhitungan Nilai Tambah Ekonomi dengan Asumsi yang Bervariasi TUJUAN 2 3 _ _
Knitpix Products adalah sebuah divisi dari Parker Textiles Inc. Selama tahun depan, diharapkan untuk
memperoleh pendapatan sebesar $310.000 berdasarkan penjualan sebesar $3,45 juta. Tanpa investasi baru,
divisi tersebut akan memiliki aset operasi rata-rata sebesar $3 juta. Divisi ini sedang mempertimbangkan proyek UNGGUL
investasi modal—menambahkan mesin rajut untuk memproduksi pelindung kaki—yang membutuhkan investasi
tambahan sebesar $600.000 dan meningkatkan laba bersih sebesar $57.500 (penjualan akan meningkat
sebesar $575.000). Jika dilakukan, investasi akan meningkatkan aset operasi awal sebesar $600.000 dan aset
operasi akhir sebesar $400.000. Asumsikan bahwa biaya modal aktual untuk perusahaan adalah 7%. (Catatan:
Bulatkan semua jawaban ke empat tempat desimal.)
Yg dibutuhkan:
1. Hitung ROI untuk divisi tanpa investasi.

2. Hitung rasio margin dan omset tanpa investasi. Tunjukkan bahwa produk dari rasio margin dan
turnover sama dengan ROI yang dihitung dalam Persyaratan 1.
3. KONEKSI KONSEPTUAL Hitung ROI untuk divisi dengan investasi baru. Apakah menurut
Anda manajer divisi akan menyetujui investasi tersebut?
4. KONEKSI KONSEPTUAL Hitung rasio margin dan omset untuk divisi
dengan investasi baru. Bagaimana ini dibandingkan dengan rasio lama?
5. KONEKSI KONSEPTUAL Hitung EVA dari pembagian dengan dan
tanpa investasi. Haruskah manajer memutuskan untuk melakukan investasi mesin rajut?
Soal 11-44 Harga Transfer TUJUAN 4 _
GreenWorld Inc. adalah produk pembibitan dari frm. Ini memiliki tiga divisi yang tumbuh dan menjual
tanaman: Divisi Barat, Divisi Selatan, dan Divisi Kanada. Baru-baru ini, Divisi Selatan GreenWorld
mengakuisisi pabrik plastik yang memproduksi pot plastik hijau. Pot ini dapat dijual baik secara eksternal
maupun internal. Kebijakan perusahaan mengizinkan setiap manajer untuk memutuskan apakah akan
membeli atau menjual secara internal. Setiap manajer divisi dievaluasi berdasarkan ROI dan EVA.
Divisi Barat telah membeli pot plastiknya dalam jumlah 100 dari berbagai vendor.
Harga rata-rata yang dibayarkan adalah $75 per kotak berisi 100 pot. Namun, akuisisi tersebut membuat
Rosario Sanchez-Ruiz, manajer Divisi Barat, bertanya-tanya apakah bisa diatur harga yang lebih
menguntungkan atau tidak. Dia memutuskan untuk mendekati Lorne Matthews, manajer Divisi Selatan,
untuk melihat apakah dia ingin menawarkan harga yang lebih baik untuk transfer internal. Dia menyarankan
transfer 3.500 kotak dengan harga $70 per kotak.
Lorne mengumpulkan informasi berikut mengenai biaya sekotak 100 pot:

Overhead variabel 10
Biaya tetap* 10
Total biaya satuan $63
*Overhead tetap didasarkan pada $200.000/20.000 kotak.
Harga penjualan $75
Kapasitas produksi 20.000 kotak
(Lanjutan)
Yg dibutuhkan:
1. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan pabrik plastik berproduksi pada kapasitas dan dapat menjual semua yang
dihasilkannya kepada pelanggan luar. Bagaimana seharusnya Lorne menanggapi permintaan Rosario untuk
harga transfer yang lebih rendah?
2. KONEKSI KONSEPTUAL Sekarang asumsikan bahwa pabrik plastik saat ini menjual 16.000 kotak. Berapa
harga transfer minimum dan maksimum? Haruskah Lorne mempertimbangkan transfer dengan harga $70
per kotak?
3. KONEKSI KONSEPTUAL Misalkan kebijakan GreenWorld adalah bahwa semua harga transfer
ditetapkan pada biaya penuh ditambah 20%. Apakah transfer akan terjadi? Mengapa atau mengapa tidak?
TUJUAN 1 4 _ _ Soal 11-45 Menetapkan Harga Transfer—Harga Pasar versus Biaya Penuh
Lansing Electronics Inc. memproduksi berbagai printer, pemindai, dan mesin faks dalam dua divisinya: Divisi PSF
dan Divisi Komponen. Divisi Komponen Te memproduksi komponen elektronik yang dapat digunakan oleh Divisi
PSF. Semua komponen yang diproduksi divisi ini dapat dijual ke pelanggan luar. Namun, sejak awal, hampir semua
keluarannya telah digunakan secara internal. Kebijakan saat ini mengharuskan semua transfer internal komponen
ditransfer dengan biaya penuh.
Baru-baru ini, Cam DeVonn, chief executive officer Lansing Electronics, memutuskan untuk menyelidiki
kebijakan penetapan harga transfer. Dia khawatir bahwa metode penetapan harga transfer internal saat ini mungkin
memaksa keputusan oleh manajer divisi yang akan menjadi suboptimal untuk perusahaan. Sebagai bagian dari
penyelidikannya, ia mengumpulkan beberapa informasi mengenai Komponen Y34, yang digunakan oleh Divisi PSF
dalam produksi pemindai dasar, Model SC67.
Divisi PSF menjual 40.000 unit Model SC67 setiap tahun dengan harga satuan $42. Mengingat kondisi pasar
saat ini, ini adalah harga maksimum yang dapat dikenakan divisi untuk Model SC67. Biaya pembuatan pemindai
berikut:
Komponen Y34 $6,50

Material langsung 12.50
Tenaga kerja langsung 3,00
Overhead variabel 1.00
Overhead tetap 15.00

Total biaya satuan $38,00
Pemindai ini diproduksi secara efisien, dan tidak ada pengurangan lebih lanjut dalam biaya produksi yang
dimungkinkan.
Manajer Divisi Komponen menunjukkan bahwa dia dapat menjual 40.000 unit (kapasitas divisi untuk bagian
ini) Komponen Y34 kepada pembeli luar dengan harga $12 per unit. Divisi PSF juga dapat membeli suku cadang
tersebut seharga $12 dari pemasok eksternal. Dia memberikan perincian berikut tentang biaya pembuatan komponen:
Material langsung $2,50

Tenaga kerja langsung 0,50
Overhead variabel 1.00
Overhead tetap 2.50

Total biaya satuan $6,50
Yg dibutuhkan:
1. Hitung margin kontribusi dari seluruh yang terkait dengan Komponen Y34 dan Model
SC67. Juga, hitung margin kontribusi yang diperoleh setiap divisi.
2. Misalkan Cam DeVonn menghapus kebijakan harga transfer saat ini dan memberikan
otonomi divisi dalam menetapkan harga transfer. Bisakah Anda memprediksi berapa harga transfer
yang akan ditetapkan oleh manajer Divisi Komponen? Berapa harga transfer minimum untuk bagian ini?
Harga transfer maksimum?
3. KONEKSI KONSEPTUAL Mengingat kebijakan penetapan harga transfer yang baru, prediksi
bagaimana hal ini akan mempengaruhi keputusan produksi manajer Divisi PSF untuk Model SC67.
Berapa unit Komponen Y34 yang akan dibeli oleh manajer Divisi PSF, baik secara internal maupun
eksternal?
4. Mengingat harga transfer baru yang ditetapkan oleh Divisi Komponen dan jawaban Anda untuk
Persyaratan 3, berapa unit Y34 akan dijual secara eksternal?
5. HUBUNGAN KONSEPTUAL Dengan jawaban Anda untuk Persyaratan 3 dan 4, hitunglah margin
kontribusi secara keseluruhan. Apa yang telah terjadi? Apakah keputusan Cam untuk memberikan
desentralisasi tambahan baik atau buruk?
Masalah 11-46 Harga dan Negosiasi Biaya-Plus Penuh TUJUAN 4 _
Techno Inc. memiliki dua divisi: Komponen Tambahan dan Sistem Audio. Manajer divisi didorong untuk
memaksimalkan ROI dan EVA. Manajer pada dasarnya bebas menentukan apakah barang akan ditransfer
secara internal dan berapa harga transfer internal. Kantor pusat telah mengarahkan agar semua harga internal
dinyatakan berdasarkan biaya plus penuh. Namun, markup dalam pengaturan penetapan harga biaya penuh
diserahkan kepada kebijaksanaan manajer divisi. Baru-baru ini, dua manajer divisi bertemu untuk membahas
kesepakatan harga untuk subwoofer yang akan dijual dengan sistem komputer pribadi. Produksi subwoofer
sesuai kapasitas. Subwoofer dapat dijual seharga $31 kepada pelanggan luar. Divisi Sistem Audio juga dapat
membeli subwoof er dari sumber eksternal dengan harga yang sama; Namun, manajer divisi ini berharap
mendapatkan kelonggaran harga dengan membeli secara internal. Biaya penuh pembuatan subwoofer adalah
$20. Jika manajer Divisi Komponen Tambahan menjual subwoofer secara internal, $5 dari biaya penjualan
dan distribusi dapat dihindari. Volume bisnis akan menjadi 250.000 unit per tahun, yang berada dalam
kapasitas divisi produksi.
Setelah beberapa diskusi, kedua manajer menyepakati skema penetapan harga biaya-plus penuh yang
akan ditinjau setiap tahun. Setiap kenaikan harga jual luar akan ditambahkan ke harga transfer hanya dengan
meningkatkan markup dengan jumlah yang sesuai. Setiap perubahan besar dalam faktor-faktor yang
mengarah pada kesepakatan dapat memulai babak negosiasi baru. Jika tidak, pengaturan biaya-plus penuh
akan terus berlaku untuk tahun-tahun berikutnya.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung harga transfer minimum dan maksimum.

2. Asumsikan bahwa harga transfer yang disepakati antara kedua manajer berada di tengah antara
harga transfer minimum dan maksimum. Hitung harga transfer ini. Berapa markup atas biaya penuh
yang tersirat dari harga transfer ini?
3. Lihat Persyaratan 2. Asumsikan bahwa pada tahun berikutnya, harga luar subwoofer
meningkat menjadi $32. Berapa harga transfer full cost-plus yang baru?
4. KONEKSI KONSEPTUAL Asumsikan bahwa 2 tahun setelah perjanjian awal,
pasar untuk subwoofer telah melunak, menyebabkan kelebihan kapasitas untuk Divisi Komponen
Tambahan. Apakah Anda mengharapkan negosiasi ulang pengaturan harga penuh biaya-plus untuk
tahun mendatang? Menjelaskan.
Soal 11-47 (Lampiran 11A) Waktu Siklus, Kecepatan, Biaya Konversi TUJUAN 5 _
Waktu siklus teoretis untuk suatu produk adalah 30 menit per unit. Biaya konversi yang dianggarkan untuk sel
manufaktur adalah $2.700.000 per tahun. Total menit kerja yang tersedia adalah 600.000.
Selama setahun, sel tersebut mampu menghasilkan 1,5 unit produk per jam. Anggap juga bahwa insentif
produksi ada untuk meminimalkan biaya produk per unit.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung biaya konversi teoritis per unit.

2. Hitung biaya konversi yang diterapkan per unit (jumlah biaya konversi yang sebenarnya dibebankan
ke produk).
3. KONEKSI KONSEPTUAL Diskusikan bagaimana pendekatan untuk menetapkan biaya konversi ini
dapat meningkatkan kinerja waktu pengiriman.
TUJUAN 5 _ Soal 11-48 (Lampiran 11A) Balanced Scorecard

Daftar berikut memberikan sejumlah ukuran yang terkait dengan Balanced Scorecard:
sebuah. Jumlah pelanggan baru
b. Persentase keluhan pelanggan diselesaikan dengan satu kontak
c. Biaya produk satuan
d. Biaya per saluran distribusi
e. Saran per karyawan
f. Biaya perbaikan garansi
g. Kepuasan konsumen (dari survei)
h. Waktu siklus untuk memecahkan masalah pelanggan
saya. Rasio cakupan pekerjaan strategis
j. Persentase pengiriman tepat waktu
k. Persentase pendapatan dari produk baru
Yg dibutuhkan:
1. Klasifikasikan setiap ukuran kinerja sebagai milik salah satu perspektif berikut: keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, atau pembelajaran dan pertumbuhan.
2. Sarankan ukuran tambahan untuk masing-masing dari empat perspektif.
TUJUAN 5 _ Soal 11-49 (Lampiran 11A) Waktu Siklus dan Kecepatan, Efisiensi Siklus Manufaktur
Perusahaan seperti Kicker melakukan pekerjaan perbaikan garansi pada speaker di sel manufaktur.
Perbaikan garansi tipikal melibatkan pembongkaran speaker yang rusak, pengujian komponen, dan penggantian
komponen yang rusak. Kapasitas maksimum sel adalah 1.000 perbaikan per bulan. Ada 500 jam produksi yang
tersedia per bulan.
Yg dibutuhkan:
1. Hitung kecepatan teoritis (per jam) dan waktu siklus teoritis (menit per .)
unit diperbaiki).
2. Perbaikan speaker menggunakan waktu gerak 4 menit, waktu tunggu 10 menit, dan waktu inspeksi 6 menit.
Hitung MCE-nya.
3. Dengan menggunakan informasi dari Persyaratan 2, hitung waktu siklus aktual dan kecepatan aktual untuk
perbaikan speaker.
KASUS
TUJUAN 2 _ Kasus 11-50 Pengembalian Investasi Pertimbangan Etis
Jason Kemp terbelah antara emosi yang membingungkan. Di satu sisi, segalanya berjalan sangat baik.
Dia baru saja menyelesaikan 6 bulan sebagai asisten manajer keuangan di Divisi Elektronik Med-Products Inc. Gajinya
bagus, dia menikmati rekan kerjanya, dan dia merasa bahwa dia adalah bagian dari tim yang membuat perbedaan
dalam perawatan kesehatan Amerika . Di sisi lain, tugas terakhirnya menyebabkan beberapa malam tidak bisa tidur.
Mel Cravens, bosnya, telah memintanya untuk "memperbaiki" angka-angka pada proyek terbaru divisi itu—kode
perangkat pencitraan portabel—bernama ZM. Perkiraan awal membutuhkan investasi sebesar $15,6 juta dan proyeksi
pendapatan tahunan sebesar $1,87 juta. Med-Products membutuhkan ROI minimal 15% untuk persetujuan proyek
baru. Sejauh ini, tingkat pengembalian ZM sama sekali tidak mendekati tingkat rintangan itu. Mel mendorongnya untuk
menunjukkan peningkatan penjualan dan penurunan biaya untuk mendapatkan pendapatan yang diproyeksikan di
atas $2,34 juta. Jason meminta pertemuan dengan Mel untuk menyuarakan keprihatinannya.
Jason: Mel, saya telah membahas angka-angka untuk proyek baru dan tidak dapat menemukan cara apa pun untuk
mendapatkan penghasilan di atas $1,9 juta. Tenaga penjualan telah memberi saya angka pendapatan yang paling
mungkin, dan produksi merasa bahwa angka pengeluarannya solid.
Mel: Jason, angka-angka itu hanya proyeksi. Penjualan tidak benar-benar tahu berapa pendapatannya.
Bahkan, ketika saya berbicara dengan Sue Harris, wakil presiden penjualan kami, dia mengatakan bahwa penjualan dapat berkisar dari
$1,5 juta hingga $2,5 juta. Gunakan angka yang lebih tinggi. Saya yakin produk ini akan membenarkan keyakinan kita di dalamnya!
Jason: Saya tahu kisaran penjualannya begitu luas, tetapi Sue merasa perkiraan $2,5 juta sangat tidak mungkin. Dia berpikir bahwa
selama 5 tahun pertama atau lebih penjualan ZM akan tetap berada di kisaran bawah.
Mel: Sekali lagi, Sue tidak tahu pasti. Dia hanya memperkirakan. Mari kita pergi dengan perkiraan yang lebih tinggi.
Kami benar-benar membutuhkan produk ini untuk memperluas lini kami dan memberi divisi kami kesempatan untuk memenuhi syarat
untuk bonus berbasis penjualan. Jika ZM terjual sama sekali, pendapatan kami akan naik, dan kami semua akan berbagi dalam
kumpulan bonus!
Jason: Saya tidak tahu, Mel. Saya merasa sangat buruk menandatangani proyeksi ROI sehingga saya memiliki sedikit kepercayaan diri.
Mel: (frustrasi) Dengar, Jason, siapkan saja laporannya. Aku akan mendukungmu.
Yg dibutuhkan:
1. Berapa ROI proyek ZM berdasarkan perkiraan awal? Berapa ROI jika

pendapatan naik menjadi $2,34 juta?
2. HUBUNGAN KONSEPTUAL Apakah Anda setuju bahwa Jason memiliki dilema etika? Menjelaskan.
Apakah ada cara agar Mel dapat membenarkan secara etis menaikkan perkiraan penjualan dan/atau menurunkan perkiraan
biaya?
3. Menurut Anda apa yang harus dilakukan Jason? Menjelaskan.
Penanaman Modal
12 Keputusan
Setelah mempelajari Bab 12, Anda

diharapkan dapat:
1 Jelaskan pengertian dari

keputusan investasi modal, dan
membedakan antara keputusan
investasi modal independen dan
saling eksklusif.
2 Hitung pengembaliannya
periode dan tingkat pengembalian
akuntansi untuk investasi yang
diusulkan, dan menjelaskan peran
mereka dalam keputusan investasi
modal.
3 Gunakan analisis nilai

sekarang bersih untuk
keputusan investasi modal
yang melibatkan proyek
independen.
4 Gunakan tarif internal

pengembalian untuk
menilai akseptabilitas proyek
independen.
5 Menjelaskan peran dan nilai postaudit .
6 Jelaskan mengapa hadiah bersih

nilai lebih baik daripada tingkat
pengembalian internal untuk
keputusan investasi modal yang
melibatkan proyek yang saling
eksklusif.
7 (Lampiran 12A ) Jelaskan

hubungan antara dolar saat ini
dan masa depan.

Chapter 11 - Klompok 5 - Akt Manajemen

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 11 - Klompok 5 - Akt Manajemen

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

MENGALAMI KEPUTUSAN MANAJER

Misalnya, seluruh pasar furnitur kantor mengalami

592 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Pameran 11.1 Sentralisasi Desentralisasi

Informasi Keputusan Koordinasi

Pusat Tanggung Jawab Pusat Tanggung Jawab

Keputusan Informasi Keputusan Informasi

• kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi 593

Divisi di Perusahaan Terdesentralisasi

• jenis barang atau jasa

Jenis Barang atau Jasa

594 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Gatorade Frito-Lay Fr Tropicana Tro Pepsi Quaker

Pusat Tanggung Jawab

• Pusat biaya: Manajer hanya bertanggung jawab atas biaya.

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi 595

Begini Cara Penggunaannya: DI INDUSTRI JASA

596 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

2. Alasan desentralisasi tidak termasuk yang mana dari berikut ini?

ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata

Aset Operasi Rata-rata = (Aset Awal + Aset Akhir)/2

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi 597

Kembali ke contoh kita, ROI Alpha adalah 0,20, dihitung sebagai:

Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata = $100,000/$500,000

Margin dan Omset

ROI = Pendapatan Operasional/Penjualan × Penjualan/Aset Operasional Rata-rata KLIP KONSEP

Pendapatan Operasional/Penjualan = $100,000/$400,000

Omset akan menjadi 0,80, dihitung sebagai

Penjualan/Aset Operasi Rata-rata = $400.000/$500.000

598 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

CONTOH 11.1 Larutan:

Operasional/Penjualan = $48.000/$480.000 = 0,10, atau 1%

3. Perputaran = Penjualan/Aset Operasi Rata-Rata = $480.000/$300.000 = 1,6 4. ROI =

Margin × Perputaran = 0,10 × 1,6 = 0,16, atau 16%

Catatan: ROI juga dapat dihitung sebagai:

ROI = Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata-rata =

= 0,16, atau 16%

Perbandingan Margin dan Perputaran

Divisi Elektronika Divisi Perlengkapan Medis

Tahun 1 Tahun 2 Tahun 1 Tahun 2

margin 6.0% 5.0% 3,0% 2.5%

Pendapatan Operasional/Aset Operasional Rata - rata

c Penjualan/Aset Operasi Rata-rata

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi 599

Inilah Cara Penggunaannya: DALAM KEHIDUPAN ANDA

Meskipun margin menurun, Divisi Elektronik mampu meningkatkan tingkat pengembaliannya.

Keuntungan Pengembalian Investasi

Keuntungan ini diilustrasikan oleh tiga skenario berikut.

600 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Tanpa Peningkatan Dengan Peningkatan

Dikurangi: Biaya 1.850.000 2.040.000

Pendapatan operasional $ 150.000 $ 160.000

Aset operasi rata-rata $1.000.000 $1.050.000

$160.000/$1.050.000 = 0,1524, atau 15,24%

Kerugian dari Ukuran Pengembalian Investasi

Kelemahan ini diilustrasikan oleh dua skenario berikut.

Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi 601

Pilih Pilih Pilih Keduanya Pilih Tidak

• Lay of lima tenaga penjualan dengan bayaran tertinggi.

602 Bab 11 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi

Etika Keputusan Etis