Jurnal 9

Machine Translated by Google
Dasar-dasar Penganggaran dan Selanjutnya, Edisi

Ketiga Oleh Jae K. Shim dan Joel G. Siegel Hak
Cipta © 2009 oleh John Wiley & Sons, Inc.
22
Manajer 'Kinerja dan
Kartu Skor Berimbang
Evaluasi di Tingkat Divisi
Laporan divisi harus menggambarkan kinerja dan menunjukkan apakah tujuan

sedang dicapai.
Segmen adalah bagian atau aktivitas organisasi tempat manajer memperoleh data
biaya atau pendapatan. Contoh segmen adalah wilayah penjualan, toko individu, pusat
layanan, pabrik, departemen penjualan, lini produk, wilayah geografis, dan jenis
pelanggan.
Analisis kinerja segmental membantu dalam menentukan keberhasilan atau
kegagalan manajer divisi dan divisinya. Laporan kinerja harus mencakup perbandingan
industri dan pesaing. Mereka juga harus sesuai dengan siklus lini bisnis utama,
aktivitas, dan wilayah geografis.
Ukuran kinerja mempertimbangkan kontribusi divisi terhadap laba dan kuantitas
serta apakah divisi memenuhi tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Sulit untuk membandingkan keuntungan dari segmen yang berbeda, terutama ketika
segmen tersebut memiliki ukuran yang berbeda atau menyediakan jenis produk atau jasa
yang berbeda. Ukuran kinerja divisi untuk segmen tertentu harus dibandingkan dengan
periode sebelumnya, segmen lain, dan standar yang telah ditentukan.
Perencanaan laba menurut segmen berlaku untuk memilih dari alternatif penggunaan
sumber daya perusahaan untuk mencapai angka laba target. Ini mensyaratkan bahwa
profitabilitas setiap segmen diukur untuk melihat profitabilitas keseluruhan dari semua
kombinasi atau alternatif yang layak.
Manajer yang memuji Kinerja

Dalam menilai kinerja manajer, seseorang harus menentukan faktor mana yang berada
'
di bawah kondisi
kontrol
ekonomi
(misalnya,
manajer.
anggaran
Perbandingan
iklan) dan
harus
faktor
dibuat
manadari
yangsatu
tidak
divisi
(misalnya,
di
perusahaan
329
330 / Dasar-Dasar Penganggaran dan Lebih Lanjut
ke divisi lain serta divisi di perusahaan ke divisi serupa di perusahaan pesaing. Penilaian juga
harus dilakukan terhadap risiko dan potensi pendapatan suatu divisi. Presentasi grafis menunjukkan
perbandingan yang bersifat historis, terkini, atau prognostik.
Pentingnya Mengukur Kinerja Manajer Divisi
Membantu dalam merumuskan insentif manajemen dan mengendalikan operasi untuk

memenuhi tujuan perusahaan
Mengarahkan perhatian manajemen atas ke tempat yang paling produktif
Tentukan siapa yang harus diberi penghargaan untuk kinerja yang baik
Tentukan siapa yang tidak melakukannya dengan baik sehingga tindakan korektif dapat diambil
Anda memberikan kepuasan kerja, karena manajer menerima umpan balik
Dalam desentralisasi, tanggung jawab laba ditugaskan ke subunit. Semakin rendah tingkat
pengambilan keputusan, semakin besar desentralisasi. Ini paling efektif dalam organisasi di mana
pengukuran biaya dan laba diperlukan dan paling berhasil dalam organisasi di mana subunit
benar-benar otonom. Desentralisasi dalam berbagai bentuk, termasuk fungsional, geografis, dan
keuntungan.
Keuntungan Desentralisasi
Manajemen puncak memiliki lebih banyak waktu untuk perencanaan strategis.
Keputusan dibuat oleh manajer yang paling mengetahui kondisi lokal.

Ada masukan manajerial yang lebih besar dalam pengambilan keputusan.
Manajer memiliki kontrol lebih besar atas hasil, menghasilkan motivasi yang lebih baik.
Kekurangan Desentralisasi
Manajer menjadi berpandangan sempit dan hanya melihat divisi daripada perusahaan secara
keseluruhan.
Duplikasi layanan dapat terjadi.
Ada peningkatan biaya dalam memperoleh informasi tambahan.
Untuk tujuan perbandingan, biaya penggantian dan bukan biaya historis harus digunakan. Ini
memberikan dasar perbandingan relatif karena mewakili investasi yang diperlukan sebanding
pada akhir periode pelaporan. Mengevaluasi biaya penggantian membantu dalam membandingkan
penilaian aset dengan produktivitas saat ini.
Jika biaya penggantian tidak dapat ditentukan, penilaian dapat didasarkan pada nilai sekarang
dari arus kas bersih masa depan.
Metode utama untuk menganalisis kinerja divisi adalah dengan pusat pertanggungjawaban,
yang terdiri dari pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
Kinerja Manajer dan Balanced Scorecard / 331
Tanggung jawab C masuk
Pusat pertanggungjawaban adalah segmen perusahaan di mana kontrol digunakan untuk

'
kinerja.dan
menilai dana investasi manajer, Pengendalian ini meliputi
pusat mungkin biaya,
bertanggung pendapatan,
jawab dan atau
untuk ketiganya
salah satunya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem untuk mengumpulkan dan melaporkan
informasi pendapatan dan biaya oleh pusat pertanggungjawaban. Ini beroperasi pada
premis bahwa manajer harus bertanggung jawab atas kinerja mereka, bawahan mereka,
dan semua kegiatan di dalam pusat mereka. Ini adalah teknik perencanaan dan kontrol.
Akuntansi pertanggungjawaban, juga disebut akuntansi profitabilitas dan akuntansi
aktivitas , memiliki keunggulan sebagai berikut:
Ini memfasilitasi pendelegasian pengambilan keputusan.
Ini membantu manajemen mempromosikan konsep manajemen berdasarkan tujuan,

'
kinerjanya
di mana manajer menyetujui serangkaian tujuan. Manajer dievaluasi adalah
berdasarkan
pencapaian tujuan tersebut.
Ini memungkinkan penggunaan yang efektif dari konsep manajemen dengan pengecualian.
Tampilan 22.1 menunjukkan pusat tanggung jawab dalam sebuah organisasi. Tampilan 22.2
menyajikan bagan organisasi. Tampilan 22.3 menggambarkan akuntansi pertanggungjawaban di
berbagai tingkatan.
Pusat pertanggungjawaban dapat ditemukan di organisasi yang tersentralisasi dan
terdesentralisasi. Sebuah pusat laba sering dikaitkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi dan pusat biaya dengan yang terpusat. Namun, ini tidak selalu terjadi.
E xh ib itu 2 2 .1
Pusat Tanggung Jawab Dalam Perusahaan
Kantor Pusat Perusahaan
Divisi atau Grup
Pusat Investasi
Perusahaan atau Anak Perusahaan
Pusat Laba
Tanaman
Departemen
Pusat Biaya
Operasi
Rekayasa
Direktur
Rekayasa
Mekanik
Sains
dari
Pabrik
percontohan
Wakil
Presiden
Produksi
–
Pengelola
Tanaman
A
dari
Pembuatan
Pengelola
Tanaman
B
dari
(Serupa
untuk
setiap
tanaman)
Pengelola
Tanaman
C
Perakitan
dari
Wakil
Presiden
-Riset
Riset
Direktur
dari
Bagan
Organisasi
Perusahaan
Pemeliharaan
pembuatan
alat
Presiden
Proyek
Khusus
Direktur
E
xh
ib
itu
2.2
Divisi
A Pengelola
-
Periklanan
Daerah
Pengelola
dari
Wakil
Presiden
Penjualan
–
Menyelesaikan
Divisi
B Pengelola
-
Daerah Pemasaran
Pengelola
dari
Divisi
C Pengelola
-
Pengelola Nasional
Pusat
Biaya
Daerah
Penjualan
Pusat
Laba
Akuntansi
Pembelian
Bendahara
personil
Sekretaris
Direktur
Hukum
urusan
332 / Dasar-Dasar Penganggaran dan Selanjutnya
E xh ib itu 2 .3
burger paul
Tanggung Jawab Akuntansi di Berbagai Tingkat
(dalam ribuan)
California Utara Perbedaan:

Manajer Distrik Bulanan Baik
Laporan Tanggung Jawab anggaran (tidak menguntungkan)
Pendapatan operasional kantor cabang dan Ini Tahun ke Ini Tahun ke
kantor manajer distrik: Bulan Tanggal Bulan Tanggal
Biaya kantor manajer distrik 145 605 8 20

Cabang Berkeley 475 1728 3 11
Cabang Palo Alto 500 1800 19 90
Cabang Oakland 310 1220 31 110
Yang lain 600 2560 47 130
Pendapatan operasional 1740 6703 86 299
Cabang Berkeley Perbedaan:

Manajer Bulanan Baik
Pendapatan operasional toko dan biaya Ini Tahun ke Ini Tahun ke

kantor manajer cabang: Bulan Tanggal Bulan Tanggal
Biaya kantor kepala cabang 20 306 5 4

Toko X 48 148 1 5
Toko Y 64 226 9 9
Toko Z 38 160 4 10
Yang lain 345 1500 10 29
Toko Y Perbedaan:
Manajer Bulanan Baik
Ini Tahun ke Ini Tahun ke

Penjualan dan pengeluaran: Bulan Tanggal Bulan Tanggal
Penjualan 170 690 8 12

Biaya makanan 40 198 5 14
Perlengkapan 15 62 3 2
Daftar gaji 24 98 4 5
Perbaikan & Pemeliharaan 5 21 1 2
Umum 12 45 - 2
10 40 - -
Depresiasi
Total biaya 106 464 21 3
Ada garis tanggung jawab. Exxon Mobil, misalnya, diatur terutama oleh fungsi bisnis: eksploitasi, pemurnian,
dan pemasaran. General Mills diatur oleh lini produk.
Rev enue C masuk
Pusat pendapatan bertanggung jawab untuk memperoleh tingkat target pendapatan penjualan. Contohnya adalah
kantor penjualan distrik. Laporan kinerja untuk pusat pendapatan harus berisi penjualan yang dianggarkan dan
aktual untuk pusat berdasarkan produk, termasuk evaluasi. Biasanya manajer pusat bertanggung jawab untuk
memasarkan lini produk. Tetapi pusat pendapatan biasanya memiliki beberapa biaya (misalnya, gaji, sewa). Oleh
karena itu, pusat pendapatan sebagian besar bertanggung jawab atas pendapatan dan hanya secara kebetulan
untuk beberapa biaya, biasanya bukan biaya produk.
Pendekatan pusat pendapatan paling cocok untuk manajer penjualan, yang bertanggung jawab atas volume
penjualan, harga jual, dan total penjualan. Jika penjualan aktual melebihi penjualan yang dianggarkan, manajer
penjualan melakukan sesuatu dengan benar.
Analisis penjualan mungkin melibatkan kinerja penjualan sebelumnya, melihat tren penjualan selama bertahun-
tahun, dan membandingkan penjualan aktual dengan penjualan yang dianggarkan.
Dalam bisnis jasa, beberapa ukuran kinerja mencakup waktu yang dapat ditagih, rata-rata,
tarif penagihan usia, dan biaya per jam waktu karyawan.
Akuntabilitas untuk pendapatan penjualan departemen mengasumsikan manajer memiliki tanggung jawab
untuk menentukan harga jual produk.
Pusat biaya
Pusat biaya biasanya merupakan segmen terkecil dari aktivitas atau area tanggung jawab di mana biaya
diakumulasikan. Pendekatan ini biasanya digunakan oleh departemen daripada divisi. Pusat biaya tidak memiliki
kendali atas aktivitas penjualan atau pemasaran. Laba departemen sulit diperoleh karena masalah dalam
mengalokasikan pendapatan dan biaya.
Sebuah pusat biaya adalah departemen yang kepalanya memiliki tanggung jawab dan akuntabilitas untuk
biaya yang dikeluarkan dan untuk kuantitas dan kualitas produk atau jasa. Misalnya, manajer personalia
bertanggung jawab atas biaya yang dikeluarkan dan kualitas layanan yang diberikan. Manajer produksi
membandingkan biaya dan kuantitas yang diharapkan dan aktual sebagai ukuran produktivitas.
Contoh pusat biaya adalah departemen pemeliharaan dan departemen manufaktur

ment di sebuah perusahaan manufaktur.
Meskipun pusat biaya mungkin relatif kecil, pusat biaya juga bisa sangat besar, seperti area administrasi dari
seluruh pabrik. Beberapa pusat biaya dapat terdiri dari sejumlah pusat biaya yang lebih kecil.
Pusat biaya pada dasarnya bertanggung jawab atas biaya operasional langsung dan memenuhi anggaran
dan kuota produksi. Wewenang dan tanggung jawab harus berada di bawah kendali kepala departemen, biasanya
seorang mandor.
Dalam pendekatan pusat biaya, biaya yang dianggarkan dibandingkan dengan biaya
sebenarnya. Varians diselidiki, tindakan korektif yang diperlukan diambil, dan efisiensi
diberikan pengakuan. Topik ini dibahas secara rinci dalam Bab 8.
Pendekatan pusat biaya berguna ketika seorang manajer memiliki kendali atas biaya pada
tingkat operasi tertentu. Gunakan pendekatan ini ketika masalah muncul dalam menghubungkan
ukuran keuangan dengan output.
Evaluasi pusat biaya paling cocok untuk akuntansi dan pelaporan keuangan,
hukum, layanan komputer, pemasaran, personel, dan hubungan masyarakat.
Ketentuan harus ada untuk tolak bayar, jika perlu. Misalnya, jika departemen kontrol
kualitas membuat kesalahan dalam evaluasi kualitas produk, yang menyebabkan
penerimaan oleh departemen pembelian, departemen kontrol kualitas harus dikenakan
biaya yang meningkat untuk meningkatkan barang yang dibeli.
Pendekatan pusat biaya mungkin sesuai untuk kinerja nirlaba dan pemerintah
'
unit di mana alokasi anggaran ditugaskan. Seorang manajer bergantung
pada kemampuannya untuk mencapai tingkat output, mengingat kendala anggaran.
'
Saat melihat seorang manajer Dalam kinerjanya, biaya relevan adalah biaya tambahan
yang dapat dikendalikannya. Biaya tambahan adalah biaya yang tidak akan ada jika pusat
ditinggalkan. Biaya umum yang dialokasikan (misalnya, administrasi umum) tidak boleh
dimasukkan dalam penilaian kinerja manajer. Akan tetapi, biaya tersebut harus dialokasikan
dalam menentukan angka laba untuk seluruh divisi. Alokasi biaya harus sesuai dengan
keselarasan tujuan dan otonomi dan harus diterapkan secara konsisten antar divisi.
Evaluasi pusat biaya tidak akan bermanfaat kecuali ada angka anggaran yang dapat
diandalkan. Jika situasi divisi berubah
diperlukan. secara
Dalam kasussignifikan, penyesuaian
seperti itu, biaya aktualanggaran awal
harus dibandingkan
dengan angka anggaran awal (tujuan awal) dan anggaran yang direvisi. Anggaran fleksibel
harus disiapkan yang memungkinkan pemeriksaan biaya yang dikeluarkan pada tingkat
kapasitas yang berbeda.
Misalnya, angka dapat dianggarkan untuk kapasitas yang diharapkan, kapasitas optimis,
dan kapasitas pesimis.
Ketika transfer terjadi antar pusat biaya, harga transfer harus didasarkan pada biaya
aktual, biaya standar, atau biaya yang dapat dikendalikan. Harga transfer adalah harga
yang dibebankan antar divisi untuk suatu produk atau jasa. Menggunakan biaya aktual
dapat meneruskan inefisiensi biaya ke divisi berikutnya. Tidak ada insentif bagi pihak yang
mengalihkan untuk mengendalikan biaya. Menggunakan biaya standar mengoreksi masalah
transfer inefisiensi biaya. Perlu dicatat bahwa biaya standar termasuk biaya tetap yang
dialokasikan, yang mungkin bersifat subjektif.
Harga transfer yang baik adalah biaya yang terkendali. Mengisi pusat biaya dengan biaya
aktual yang dapat dikontrol dan mengkreditkannya dengan biaya standar yang dapat dikontrol
untuk produk atau jasa yang dirakit ke divisi lain.
Dalam mengevaluasi fungsi administrasi, siapkan laporan kinerja yang memeriksa
indikator dolar seperti gaji eksekutif dan biaya departemen layanan. Laporan juga harus
melihat ukuran non-dolar seperti jumlah file yang ditangani, panggilan telepon yang diambil,
dan faktur yang diproses.
Dalam menilai pusat biaya, lihat rasio personel tidak langsung terhadap personel langsung. Sistem ini
mengungkapkan pembagian perencanaan dan pengendalian tenaga kerja.
Kebutuhan tenaga kerja didasarkan pada aktivitas dan kebutuhan variabel unit individu. Harus ada
hubungan yang tepat antara tenaga kerja tidak langsung dan langsung sehingga layanan menghasilkan
profitabilitas maksimum. Rasio tenaga kerja tidak langsung yang tinggi dapat berarti divisi tersebut berada
di atas - berat dalam staf administrasi dan administrasi.
Contoh 1
Rasio personel tidak langsung terhadap personel langsung rata-rata sekitar 45 persen setiap bulan selama
periode enam bulan. Hal ini menguntungkan karena manajemen telah memelihara hubungan yang cukup
konsisten antara personel langsung dan tidak langsung.
Untuk menilai efektivitas staf karyawan dalam menghasilkan divisi
pendapatan, rasio ini dapat dihitung:
Penjualan ke tenaga kerja langsung
Penjualan ke jumlah total karyawan
Penjualan untuk total gaji dolar karyawan
Rasio yang lebih tinggi diinginkan karena menunjukkan kinerja karyawan yang baik dalam menghasilkan
penjualan. Misalnya, tren peningkatan pendapatan per karyawan menunjukkan produktivitas yang lebih
besar. Penurunan rasio mungkin karena penjualan yang lebih rendah karena faktor eksternal di luar kendali
manajer divisi.
Langkah-langkah pengurangan biaya dapat dilaksanakan tanpa
efek jangka panjang pada perusahaan Langkah-langkah tersebut dapat meningkatkan profitabilitas jangka pendek.
Langkah-langkah pemotongan biaya jangka pendek dapat mencakup:
Pemasaran
Membayar tenaga penjualan berdasarkan komisi daripada gaji tetap Menggunakan
distributor daripada penjualan langsung Manufaktur Mempekerjakan pekerja harian
daripada mensubkontrakkan pekerjaan Membeli bahan mentah di luar daripada
memproduksinya. Ketika jumlah produk yang dibutuhkan relatif rendah, biasanya lebih
baik membeli dari luar. Setelah produksi melebihi tingkat yang ditentukan, perusahaan dapat
meningkatkan profitabilitas dengan melakukan manufaktur sendiri.
Menggunakan suku cadang daripada sub-rakitan sebagai bahan mentah
Alih-alih menjadi C enter
Pusat laba adalah unit pertanggungjawaban yang mengukur kinerja divisi, lini produk, atau area geografis.
Laba bersih dan margin kontribusi dapat dihitung untuk sebuah pusat, yang biasanya tidak memiliki jumlah
investasi yang signifikan
modal Pendekatan pusat laba meningkatkan desentralisasi dan menyediakan unit untuk
tujuan pengambilan keputusan.
Gunakan untuk divisi mandiri — dengan fasilitas manufaktur dan distribusinya sendiri
— ketika jumlah transfer antar divisi terbatas. Laba yang dilaporkan oleh divisi tersebut
pada dasarnya tidak bergantung pada aktivitas operasi divisi lain. Pendapatan divisi boleh
tidak
ditingkatkan dengan tindakan apa pun yang mengurangi profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
Sebuah pusat laba juga harus digunakan ketika manajer divisi memiliki keputusan -
membuat otoritas untuk kuantitas dan campuran barang atau jasa yang diproduksi. Dengan
pusat laba, laba bersih ditentukan seolah-olah divisi tersebut merupakan entitas ekonomi
yang terpisah dan manajer lebih menyadari pertimbangan pasar luar. Laba dapat dinyatakan
sebagai laba bersih, margin kontribusi, laba kotor, laba terkendali, dan laba tambahan.
Contoh pusat laba adalah pusat perbaikan mobil di department store dan departemen
peralatan di toko ritel.
Dalam beberapa kasus, pusat laba terbentuk ketika produk atau layanan digunakan
hanya di dalam perusahaan. Misalnya, departemen komputer dapat menagih setiap unit
administrasi dan operasi perusahaan untuk layanan komputasi.
Tidaklah penting bahwa biaya tetap dialokasikan, sehingga margin kontribusi dapat
menjadi indikator kinerja divisi yang baik. Jika setiap divisi memenuhi target margin
kontribusinya, margin kontribusi berlebih akan cukup untuk menutupi biaya umum
perusahaan.
Laporan laba rugi margin kontribusi dapat mengevaluasi kinerja divisi dan manajerial.
Ini juga membantu dalam menghitung harga jual, harga yang harus diterima untuk pesanan
yang diberikan, situasi kapasitas menganggur, tingkat output, maksimalisasi penggunaan
sumber daya, dan analisis titik impas.
Laporan laba rugi margin kontribusi diilustrasikan dalam Tampilan 22.4 Biaya
'
terkendali berada di bawah biaya mental manajer divisi untuk mengoperasikan
s kontrol Mereka adalah peningkatan
divisi. Akibatnya, mereka adalah biaya yang dapat dihindari oleh perusahaan jika divisi telah
ditutup. Biaya yang tidak dapat dikendalikan adalah umum untuk sekelompok divisi yang
secara rasional dialokasikan untuk mereka.
Kesulitan dengan ide pusat laba adalah bahwa laba dihitung setelah mengurangi biaya
yang tidak dapat dikendalikan atau biaya yang tidak terkait langsung dengan aktivitas divisi
yang telah dialokasikan secara sewenang-wenang. Angka keuntungan berikutnya mungkin
salah. Namun, alokasi biaya diperlukan, karena divisi harus memasukkan biaya nondivisi
yang harus dipenuhi sebelum perusahaan menunjukkan laba.
Penting untuk diketahui bahwa meskipun item laporan laba rugi yang tidak dapat
dikendalikan termasuk dalam penilaian kinerja pusat laba, item tersebut tidak boleh
digunakan dalam mengevaluasi kinerja manajer. Contohnya adalah efek dari kerugian yang
tidak disengaja.
Manajer pusat laba harus bertanggung jawab tidak hanya untuk pos laba rugi yang
dapat diatribusikan langsung ke divisi, tetapi juga biaya yang dikeluarkan di luar pusat
(misalnya, kantor pusat, divisi lain) yang akan ditagih langsung ke pusat.
'
Manajer juga harus bertanggung jawab atas biaya yang sama dengan tingkat bunga s
perusahaan dikalikan dengan modal kerja yang dapat dikendalikan. Biaya ini akan
memperhitungkan trade-off antara tingkat modal kerja dan keuntungan. Misalnya, meningkat
E xh ib itu 2 2 .4
Laporan Laba Rugi Kontribusi untuk

Evaluasi Kinerja Divisi
Penjualan
Dikurangi biaya produksi variabel penjualan
Margin kontribusi manufaktur
Dikurangi biaya penjualan dan administrasi variabel
Margin kontribusi
Biaya tetap yang kurang dapat dikendalikan (yaitu, gaji tenaga penjual)
Margin kontribusi yang dapat dikontrol oleh manajer (mengukur kinerja manajer segmen)
Biaya tetap yang kurang terkendali (yaitu, depresiasi, pajak properti, asuransi)
Margin kontribusi segmen (mengukur kinerja divisi)
Lebih sedikit biaya yang tidak dialokasikan untuk divisi (sangat sulit untuk dialokasikan secara obyektif atau
tidak logis untuk dialokasikan, seperti gaji presiden, riset perusahaan)
Laba sebelum pajak (mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan)
saldo persediaan akan berarti lebih sedikit kerugian dari kehabisan stok. Manajer adalah
satu-satunya orang yang memahami pertukaran ini. (Untuk diskusi yang lebih besar
tentang topik ini, lihat John Dearden, "Measuring Profit Center Managers,"
Business
Harvard
Review,
September - Oktober 1987, hlm. 84 88.)
Keuntungan dari pendekatan pusat laba adalah menciptakan persaingan dalam
perusahaan yang terdesentralisasi, memberikan keselarasan tujuan antara divisi dan
perusahaan, dan membantu evaluasi kinerja. Kelemahannya adalah bahwa keuntungan
dapat "dipijat", karena biaya dapat digeser antar periode. Contoh biaya diskresioner, di
mana manajemen memiliki kebebasan yang luas, adalah penelitian dan perbaikan. Juga,
tidak dipertimbangkan adalah total aset yang digunakan di divisi untuk mendapatkan keuntungan.
Contoh 2
Anda dapat menjual produk pada titik tengahnya di Divisi A seharga $170 atau titik
akhirnya di Divisi B seharga $260. Biaya pengeluaran di Divisi A adalah $120, sedangkan
biaya pengeluaran di Divisi B adalah $110. Permintaan produk tidak terbatas ada untuk
keduanya produk antara dan produk akhir. Kapasitas dapat dipertukarkan.
Ini adalah divisi kinerja
Divisi A Divisi B
Harga penjualan $170 $260

Biaya Pengeluaran - A (120) (120)
Biaya Pengeluaran - B (110)
Laba $50 $30
Jual di titik tengah karena keuntungan yang lebih tinggi.

Langkah-langkah lain dalam menilai kinerja divisi nirlaba adalah:
Rasio antara elemen biaya dan aset untuk menilai efektivitas dan efisiensi Ukuran produktivitas,
termasuk hubungan input - output. Contohnya adalah jam kerja dalam suatu produksi. Kita
harus mempertimbangkan input dalam hal waktu dan uang dan output yang dihasilkan dari segi
kuantitas dan kualitas. Apakah pemeliharaan peralatan memastikan pertumbuhan di masa
depan? Contoh lain adalah tingkat pemanfaatan fasilitas.
Pengembangan personel (misalnya, jumlah promosi, pergantian)

Ukuran pasar (misalnya, pangsa pasar, kepemimpinan produk, tingkat pertumbuhan, layanan
pelanggan)
Indikator kepemimpinan produk (misalnya, produk yang dipatenkan, teknologi inovatif, kualitas
produk, catatan keamanan)
Hubungan sumber daya manusia (misalnya, tingkat pergantian karyawan, hubungan pelanggan,
termasuk pengiriman tepat waktu)
Langkah-langkah tanggung jawab sosial (misalnya, medali konsumen)
Manajer pusat laba tidak melakukan pekerjaan mereka jika mereka memeras operasi untuk
mendapatkan laba sekarang tetapi gagal menyediakan pertumbuhan laba di masa depan.
Contohnya adalah mengurangi penelitian dan pengembangan, periklanan, promosi penjualan, dan
'
perbaikan dan pemeliharaan. Jika biaya ini dikurangi, tahun berjalan akanlaba
lebihpembagian akan
tinggi tetapi hasil
jangka panjangnya akan menjadi bencana. Profitabilitas jangka panjang dapat dipastikan dengan
memperkenalkan produk baru, meningkatkan saluran pemasaran dan kontak, pelatihan karyawan,
memperluas fasilitas pabrik, dan komputerisasi.
Investasikan C masuk
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang memiliki kendali atas pendapatan, biaya,
dan dana investasi. Ini adalah pusat laba yang kinerjanya dievaluasi berdasarkan pengembalian
yang diperoleh dari modal yang diinvestasikan. Kantor pusat perusahaan dan divisi lini produk
dalam organisasi besar yang terdesentralisasi adalah contoh pusat investasi. Mereka banyak
digunakan di perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
Investasi divisi adalah jumlah yang ditempatkan di divisi itu, di bawah kendali manajemen divisi.
Dua indikator kinerja utama adalah laba atas investasi dan sisa pendapatan. Kita harus
menggunakan total aset yang tersedia dalam langkah-langkah ini untuk memperhitungkan semua
aset di divisi, apakah digunakan atau tidak. Dengan memasukkan aset nonproduktif ke dalam basis,
manajer termotivasi untuk mempertahankan atau menjualnya. Aset yang ditugaskan ke divisi
termasuk aset langsung di divisi dan aset perusahaan yang dialokasikan. Aset tercermin pada nilai
buku. Sertakan fasilitas yang sedang dibangun di basis investasi, jika divisi tersebut melakukan
dana untuk aset baru.
Bedakan antara investasi yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Meskipun
'
yang pertama membantu dalam menilai seorang kinerjanya, yang terakhir digunakan untuk
manajer untuk mengevaluasi seluruh divisi. Investasi terkendali tergantung pada tingkat
otonomi divisi.
kedua Dengan demikian, manajer pusat investasi menerima tanggung jawab untuk
pusat tersebut
'
aset dan pendapatan terkendalinya.
Dalam memperoleh investasi divisi, harus ada alokasi aset perusahaan umum untuk divisi
itu. Aset yang dialokasikan ini tidak dianggap sebagai bagian dari investasi yang dapat
dikendalikan. Aset harus dialokasikan ke divisi berdasarkan ukuran (misalnya, area yang
diduduki).
Investasi yang dialokasikan harus menjadi bagian dari basis investasidivisi, tetapi bukan sebagai
elemen dari investasi yang dapat dikontrol. Jangan mengalokasikan aset umum perusahaan yang
diatribusikan kepada perusahaan secara keseluruhan (misalnya, investasi sekuritas). Jangan
mengalokasikan aset jika membutuhkan subjektivitas yang berlebihan.
Cara optimal untuk menetapkan kas ke divisi adalah dengan menyepakati tingkat kas yang
memenuhi kebutuhan minimum divisi. Jika kas ditahan melebihi tingkat ini, harus ada kredit
pendapatan bunga dengan menggunakan suku bunga saat ini. Karena divisi biasanya
menghasilkan tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi daripada tingkat bunga yang
berlaku, divisi tersebut akan secara sukarela mengembalikan kelebihan uang tunai kepada
perusahaan. Kebijakan ini memaksimalkan pengembalian perusahaan secara keseluruhan.
Piutang usaha harus ditugaskan ke divisi berdasarkan penjualan. Barang jadi harus dimasukkan
dalam basis aset. Manajer divisi memiliki kendali atas hal itu karena dia menentukan tingkat
produksi berdasarkan penjualan yang diharapkan. Persediaan barang jadi yang berlebihan
sebagian disebabkan oleh perencanaan divisi yang tidak memadai.
Gunakan biaya peluang dana yang terikat dalam persediaan yang dapat diinvestasikan di
tempat lain untuk pengembalian dalam menentukan laba divisi. Pabrik dan peralatan harus
dialokasikan berdasarkan luas persegi.
Penilaian aset dapat didasarkan pada nilai buku, biaya kotor, biaya yang disesuaikan
dengan indeks harga konsumen (IHK), biaya penggantian, atau nilai penjualan. Biasanya,
ukuran biaya historis digunakan dalam praktik karena ketersediaan dan konsistensi dengan
penilaian neraca.
Menggunakan nilai buku untuk penilaian aset akan secara artifisial meningkatkan laba atas
investasi divisi karena aset menjadi lebih tua, karena penyebut yang menggunakan nilai buku
menjadi lebih rendah dari waktu ke waktu. Biaya kotor mengoreksi penurunan nilai ini, tetapi
tetap tidak mempertimbangkan kenaikan biaya inflasi. Namun, keuntungan menggunakan nilai
buku bruto untuk menilai aset adalah tidak terpengaruh oleh perubahan tingkat ekspansi.
Nilai penyesuaian CPI memperhitungkan perubahan tingkat harga.

Biaya penggantian sangat ideal karena benar-benar mencerminkan harga aset saat ini.
Ada cara alternatif untuk menentukan biaya penggantian (misalnya, nilai sekarang dari arus
kas masa depan, indeks harga spesifik barang, dan nilai pasar saat ini). Persediaan yang
diperhitungkan menggunakan last in first out (LIFO) harus disesuaikan dengan basis first in
first out FIFO atau nilai penggantian, sehingga persediaan dinyatakan dengan harga berlaku.
Kewajiban lancar harus dikurangi dalam menentukan basis aset karena:

Kebijakan pembiayaan divisi tergantung pada keputusan manajemen tingkat atas.
Pengembalian Investasi
Penentuan laba bersih untuk tujuan pengembalian investasi (ROI) mensyaratkan bahwa
pengukuran pendapatan divisi:
Tidak boleh dikaitkan dengan efisiensi operasional dan kualitas keputusan manajerial
segmen lain
Harus mencakup semua item di mana manajer divisi memiliki kendali
Tidak boleh ditingkatkan karena tindakan apa pun yang secara negatif memengaruhi laba saat ini
atau di masa depan
ROI adalah indikator yang unggul ketika investasi yang digunakan berada di luar
'
manajer penentuan. Tetapi jika seorang manajer dapat secara signifikan menentukan modal
dipekerjakan, tingkat pengembalian adalah alat yang melemah.
Batas pemasukan
_________________
ROI
Total aset yang tersedia
Tindakan alternatif adalah
Laba usaha
_________________
Total aset yang tersedia
Laba operasi yang terkendali

_________________________________________________________
Investasi bersih yang dapat dikendalikan (Aset yang dapat dikendalikan – Kewajiban yang dapat dikendalikan)
Sehubungan dengan ukuran terakhir, penyusutan adalah biaya yang dapat dikendalikan
karena perubahan dalam basis aset dapat dikendalikan oleh manajer divisi. Dikecualikan
dari investasi yang dapat dikendalikan adalah peralatan yang ingin dijual oleh manajer
tetapi tidak dapat karena perusahaan sedang mencoba untuk mendapatkan penggunaan
alternatif oleh divisi lain atau kantor pusat pusat. Transfer aset yang
ini dari
dapat
basisdikontrol.
investasiJuga,
divisi
aset tetap terkendali yang dialokasikan ke divisi (misalnya, fasilitas penelitian, kantor
administrasi umum) harus dikeluarkan dari investasi terkendali.
Aset harus dialokasikan ke divisi atas dasar rasional. Uang tunai aktual di setiap lokasi
diketahui. Kas rumah kantor biasanya dialokasikan ke pabrik berdasarkan penjualan atau
harga pokok penjualan. Biasanya piutang usaha dipisahkan berdasarkan divisi atau pabrik,
tetapi, jika tidak, dapat dialokasikan berdasarkan penjualan. Persediaan dan aset tetap
umumnya diidentifikasi (misalnya, pengkodean akun) ke pabrik atau divisi tertentu. Aset
tetap lainnya (misalnya, bangunan rumah/kantor, peralatan truk, fasilitas penelitian) dapat
dialokasikan ke pabrik dan divisi berdasarkan layanan yang diberikan. Bangunan dapat
dialokasikan berdasarkan ruang fisik. Beban dibayar di muka, beban tangguhan, dan aset
lainnya dapat dialokasikan berdasarkan penjualan atau beban pokok penjualan.
Fasilitas menganggur harus dimasukkan dalam basis investasi ketika tidak aktifnya aset
disebabkan oleh divisi yang tidak mencapai pangsa pasar aktual yang dianggarkan atau
hasil dari pemeliharaan yang tidak memadai.
ROI untuk setiap divisi memungkinkan manajemen untuk menilai divisi dari sudut
pandang efisiensi penggunaan sumber daya yang dialokasikan untuk setiap divisi.
Efektivitas manajemen divisi dinilai dan terkait dengan gaji dan/atau bonus. Untuk bekerja
secara efektif, manajer harus memiliki kendali atas operasi dan sumber daya.
Keuntungan ROI
Berfokus pada memaksimalkan rasio alih-alih meningkatkan keuntungan

absolut Menyoroti divisi yang tidak menguntungkan Dapat digunakan sebagai
dasar untuk mengevaluasi divisi dalam perusahaan dan untuk membandingkan divisi
tersebut dengan divisi yang sebanding di perusahaan pesaing Memberikan tanggung
jawab laba Membantu dalam menilai kinerja manajer divisi Ketika sebuah divisi
memaksimalkan ROI-nya, perusahaan juga memaksimalkan ROI-nya Menempatkan
penekanan pada item dengan pengembalian tinggi Merupakan audit kumulatif atau
penilaian semua pengeluaran modal yang terjadi selama keberadaan divisi Berfungsi
sebagai pedoman bagi manajer divisi dalam menganalisis arus kas yang didiskontokan
tingkat pengembalian internal untuk pengeluaran modal yang diusulkan Ukuran kinerja
keuangan seluas mungkin.
internasional,
Karenamanajer
divisi sering
divisikali
diberi
secara
wewenang
geografis
yangdicairkan
luas dalam
secara
menggunakan aset divisi dan memperoleh serta menjual aset.
Membantu membuat tujuan manajer divisi sesuai dengan tujuan manajemen perusahaan
Kekurangan ROI
Berfokus pada memaksimalkan rasio daripada meningkatkan keuntungan

absolut Ukuran profitabilitas alternatif dapat digunakan dalam pembilang selain laba bersih
(misalnya, laba kotor, margin kontribusi, margin segmen).
Aset yang berbeda dalam divisi harus mendapatkan tingkat pengembalian yang sama terlepas dari
tingkat risikonya. aktiva
Untuk meningkatkan keuntungan, pengeluaran yang diperlukan mungkin tidak terjadi (misalnya,
perbaikan, penelitian). Di sini, lihat rasio biaya diskresioner terhadap penjualan dari waktu ke waktu.
Sebuah divisi mungkin tidak ingin memperoleh aset tetap karena hal itu akan menurunkan
ROI-nya.
Divisi padat karya umumnya memiliki ROI yang lebih tinggi daripada divisi padat modal.
ROI adalah indikator statis dan tidak menunjukkan arus masa depan.
Kurangnya keselarasan tujuan mungkin ada antara perusahaan dan divisi. Misalnya, jika
'
ROI s16
ROI proyek perusahaan adalah adalah 12 persen,
persen, manajerROI
divisidivisi
tidakadalah 18 persen proyek
akan menerima dan a
tersebut untuk
karenaseluruh
akan menurunkan
perusahaan.ROI-nya, meskipun proyek tersebut adalah yang terbaik
Itu mengabaikan risiko.
ROI menekankan kinerja jangka pendek daripada profitabilitas jangka panjang. Untuk
melindungi ROI saat ini, seorang manajer termotivasi untuk menolak peluang investasi lain
yang menguntungkan.
ROI mungkin tidak sepenuhnya dapat dikontrol oleh manajer divisi karena adanya
biaya yang dikomitmenkan. Ketidakmampuan untuk mengontrol ROI mungkin menjadi
'
masalah dalam membedakan antara divisis kinerja
manajerdan kinerja
sebagai investasi.
Jika proyeksi ROI di awal tahun ditetapkan terlalu tinggi, bisa berakibat
pada putusnya insentif pusat investasi.
Manajer tidak boleh dikritik karena ROI yang mengecewakan jika mereka tidak memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap faktor-faktor yang membentuk ROI.
Contoh 3
' s pengembalian investasi saat ini. Milikmu
Anda prihatin dengan laporan laba rugi
'
perusahaan perusahaan Anda untuk tahun 20X7 berikut.
Penjualan 100.000 unit (@ $10) $1.000.000

Biaya penjualan 300.000
Margin Kotor $700.000
Beban Penjualan dan Umum 200.000

Penghasilan Sebelum Pajak $500.000
Pajak (40%) 200.000
Batas pemasukan $300.000
Pada tanggal 31 Desember, total aset yang tersedia terdiri dari aset lancar sebesar $300.000
dan aset tetap sebesar $500.000.
Anda memperkirakan bahwa penjualan untuk 20X8 akan menjadi 120.000 unit dengan
harga $11 per unit. Biaya per unit diperkirakan $ 5. Penjualan tetap dan beban umum
diperkirakan $ 60.000 dan penjualan variabel dan beban umum diantisipasi menjadi $
1,50 per unit. Depresiasi untuk tahun ini diharapkan menjadi $30.000.
Perkiraan penghasilan untuk 20X8 dihitung dengan cara ini:
Penjualan 120.000 (@ $11) $1,320,000

Biaya Penjualan 120.000 (@ $5) 600,000
Penjualan Margin $720,000
Kotor dan Beban Umum: Variabel Tetap

120.000 (@ $1,50) $60,000
180,000
Total 240,000
Pendapatan Sebelum 480,000
Pajak (40%) 192,000 $
Batas pemasukan 288,000
Investasi yang diharapkan pada tanggal 31 Desember 20X8 adalah:

Rasio aset lancar terhadap penjualan pada tahun 20X7
$300.000/$1.000.000 30%
Aset lancar yang diharapkan pada 31 Desember 20X8 $ 30% $

1.320.000 $396.000
Aset tetap yang diharapkan pada tanggal 31 Desember 20X8

Nilai buku pada 1 Januari $500.000
Dikurangi: Penyusutan 20X8 30.000 170.000

Total investasi $866.000
344 / Dasar-dasar Penganggaran dan Selanjutnya
$228 ,000
ROI 33,3%
$866 ,000
Pendapatan Residu
Ukuran optimal kinerja divisi adalah pendapatan residual, yang sama dengan pendapatan
bersih divisi dikurangi pengembalian minimum dikalikan dengan rata-rata total aset yang tersedia.
Contoh 4
Pendapatan divisi adalah $250.000, rata-rata total aset yang tersedia adalah $2,000,000,
dan biaya modal adalah 9 persen.
Sisa pendapatan sama dengan
Laba bersih divisi $250.000
Dikurangi pengembalian minimum Rata-rata total aset yang tersedia
9% dari $2.000.000 $180.000
Penghasilan sisa $70.000
'
Tingkat pengembalian minimum didasarkan pada perusahaan s keseluruhan biaya
modal disesuaikan dengan risiko divisi. Biaya modal harus dihitung dan digunakan
secara berkala karena pergeseran tingkat uang dari waktu ke waktu.
Pendapatan sisa dapat diproyeksikan oleh divisi, pusat, atau tingkat pengembalian
'
untuk memastikan bahwa program tertentu atas investasi alternatif terpenuhi atau
perusahaan ditingkatkan oleh setiap segmen bisnis.
Dengan melihat pada pendapatan residual, kami yakin bahwa segmen tidak menggunakan
kredit korporasi untuk pengembalian yang lebih rendah daripada yang dapat diperoleh dengan
memiliki surat berharga atau melalui investasi di segmen bisnis yang berbeda.
'
Target pendapatan residual dapat diformulasikan untuk bertindak sebagai tujuan s
manajer divisi. Kecenderungan pendapatan residual terhadap total aset yang tersedia
harus diperiksa dalam menilai kinerja divisi. (Lihat Tampilan 22.5.)
'
Seorang manajer divisi Kinerjanya harus dinilai berdasarkan sisa pendapatan yang
terkendali. Seorang manajer tidak boleh dihukum untuk hal-hal yang tidak terkendali. Untuk
mengevaluasi sebuah divisi, kami menggunakan sisa pendapatan bersih setelah pajak. Ini
adalah tokoh kunci, karena membantu dalam keputusan untuk melakukan investasi baru
atau penarikan dana di divisi itu.
Keuntungan dari Penghasilan Residual
Aset yang sama mungkin diperlukan untuk mendapatkan tingkat pengembalian yang sama
di seluruh perusahaan, terlepas dari divisi di mana aset tersebut berada.
Tingkat pengembalian yang berbeda dapat digunakan untuk berbagai jenis aset, tergantung pada
tingkat risikonya.
Tingkat pengembalian yang berbeda dapat diberikan ke divisi yang berbeda, tergantung
pada risiko yang terkait dengan divisi tersebut.
E xh ib itu 2 2.5
Laporan Laba Rugi Residu untuk
Tujuan Evaluasi Divisi
Penjualan $1.200.000
Transfer dengan nilai pasar ke divisi lain 400.000
Total $1.600.000
lebih sedikit
Biaya variabel barang yang dijual dan ditransfer $800.000
Biaya divisi variabel 200.000

Total 1.000.000
Pendapatan variabel $600.000
lebih sedikit
Overhead divisi yang terkendali $200.000
Penyusutan pabrik dan peralatan yang dapat dikendalikan 110.000
Pajak properti dan asuransi atas aset tetap terkendali

40.000
Total $350.000
Pendapatan operasional yang terkendali $250.000
Menambahkan
Keuntungan non-operasional $300,000

Kerugian non-operasional 20.000
Keuntungan bersih non-operasional 280.000
Total $530.000
Lebih sedikit minat atas investasi yang terkendali 30.000
Sisa pendapatan yang terkendali $500.000
lebih sedikit
Overhead divisi yang tidak terkendali (misalnya, iklan pusat) $40,000
Biaya pusat tambahan yang dibebankan ke divisi Bunga atas investasi 10.000
yang tidak dapat dikendalikan Total 50.000
$100,000
Sisa pendapatan sebelum pajak $400.000
Dikurangi pajak penghasilan (40%) 160.000

Sisa pendapatan bersih setelah pajak $240.000
Ini memberikan pendapatan ekonomi, dengan mempertimbangkan biaya peluang untuk mengikat
aset di divisi.
Ini mengidentifikasi area masalah operasi.
Ini menghalangi kesulitan bahwa divisi dengan ROI tinggi tidak akan terlibat dalam proyek dengan
ROI yang lebih rendah meskipun melebihi tingkat ROI perusahaan secara keseluruhan.
Ini karena pendapatan residual memaksimalkan dolar, bukan persentase. Ini memotivasi manajer
divisi untuk memperhitungkan semua investasi yang menguntungkan.
Investasi yang tidak menguntungkan tidak termasuk.
Kekurangan Pendapatan Residual
Penetapan pengembalian minimum melibatkan memperkirakan tingkat risiko yang subjektif.
Mungkin sulit untuk menentukan dasar penilaian dan cara mengalokasikan aset ke divisi.
Jika nilai buku digunakan dalam menilai aset, pendapatan residual akan meningkat secara artifisial
dari waktu ke waktu, karena waktu pengembalian minimum total aset menjadi lebih rendah seiring
bertambahnya usia aset.
Itu tidak dapat digunakan untuk membandingkan divisi dengan ukuran yang berbeda. Pendapatan
sisa cenderung mendukung divisi yang lebih besar karena banyaknya dolar yang terlibat.
Ini tidak memberikan kriteria keputusan langsung untuk pengeluaran modal, yang harus didasarkan
pada arus kas tambahan, daripada keuntungan tambahan.
Karena ini adalah campuran elemen yang dapat dikontrol dan tidak dapat dikontrol, tidak ada
segregasi.
Laporan terkomputerisasi harus disiapkan pada titik kritis untuk tindakan manajerial yang tepat
waktu. Contoh seperti itu dapat terjadi ketika persentase margin
target
kontribusi
atau ketika
suatu suatu
produkproduk
di bawah
terlambat dari hari yang dijadwalkan untuk memproduksinya.
Laporan yang menunjukkan usia persediaan yang berlebihan harus disiapkan sehingga tindakan
yang diperlukan dapat diambil, seperti pengurangan harga, penawaran paket, atau promosi lainnya.
Manajer nonkeuangan harus membuat keputusan pemasaran utama dan bisnis umum. Contohnya
adalah perubahan bauran penjualan, penetapan harga, produksi, perluasan atau penyusutan produk,
evaluasi wilayah, dan analisis pelanggan.
Rekor Balanced Sco

Masalah dengan hanya menilai kinerja dengan ukuran keuangan seperti pendapatan, ROI, dan sisa
pendapatan adalah bahwa ukuran keuangan "melihat ke belakang." "
Dengan kata lain, ukuran keuangan hari ini memberi tahu Anda tentang pencapaian dan kegagalan di
masa lalu. Pendekatan pengukuran kinerja yang juga berfokus pada apa yang dilakukan manajer hari
ini untuk menciptakan nilai pemegang saham di masa depan adalah Balanced Scorecard.
Pada dasarnya, Balanced Scorecard (BSC) adalah seperangkat ukuran kinerja

dibangun untuk empat dimensi kinerja. Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 22.6 ,
dimensi adalah keuangan, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Memiliki ukuran keuangan sangat penting bahkan jika mereka melihat ke belakang.
Bagaimanapun, mereka memiliki pengaruh besar pada evaluasi perusahaan oleh
'
pemegang saham dan kreditur. Ukuran pelanggan memeriksa harapan
s sukses pelanggan
dalam pertemuan cus
'
perusahaan. Langkah-langkah proses internal memeriksa perusahaan meningkatkan s sukses dalam
proses bisnis penting. Dan ukuran pembelajaran dan pertumbuhan diuji di perusahaan
'
Pelanggan, proses sinternal, dan
keberhasilan ukuran
dalam pembelajaran
meningkatkan dan untuk
kemampuannya pertumbuhan umumnya
beradaptasi, berinovasi, dan tumbuh.
dianggap sebagai prediksi kesuksesan masa depan (yaitu, mereka tidak melihat ke
belakang).
Berbagai ukuran potensial untuk setiap dimensi BSC ditunjukkan dalam:
Pameran 22.6. Setelah meninjau langkah-langkah ini, perhatikan bagaimana "keseimbangan" dicapai:
Kinerja dinilai melalui serangkaian dimensi yang seimbang (keuangan, pelanggan,

proses internal, dan inovasi).
Ukuran kuantitatif (misalnya, jumlah cacat) diimbangi dengan kualitatif
ukuran (misalnya, peringkat kepuasan pelanggan).
Ada keseimbangan langkah -langkah melihat ke belakang (misalnya, langkah-langkah keuangan
seperti pertumbuhan penjualan) dan langkah -langkah berwawasan ke depan (misalnya, jumlah
paten baru sebagai ukuran inovasi).
E xh ib itu 2 2.6
Kartu Skor Berimbang
Keterangan Pengukuran
Keuangan Apakah perusahaan mencapai

tujuan keuangannya? Pendapatan
Pendapatan operasional
Pengembalian aset
Penghasilan sisa
Nilai tambah ekonomi (EVA)
Pertumbuhan penjualan
Arus kas dari operasi

Pengurangan biaya administrasi
Pelanggan Apakah perusahaan memenuhi harapan

pelanggan? Kepuasan pelanggan
Retensi pelanggan
Akuisisi pelanggan baru

Saham
Pengiriman tepat waktu

Saatnya mengisi pesanan
Proses Internal Apakah perusahaan meningkatkan proses internal

yang kritis? Tingkat kegagalan
Waktu memimpin
Jumlah pemasok
Perputaran bahan
Persentase kapasitas praktis
(Lanjutan )
E xh ib it 2 2.6 (lanjutan)
Belajar dan Apakah perusahaan meningkatkan Jumlah yang dihabiskan untuk pelatihan
Pertumbuhan kemampuannya untuk berinovasi? karyawan
Kepuasan karyawan
Retensi karyawan
Jumlah produk baru
Penjualan produk baru sebagai persentase dari
total penjualan
Jumlah paten
Tampilan 22.7 memberikan beberapa contoh metrik balanced scorecard spesifik

menurut industri.
Ada banyak sumber daya Web yang dapat Anda masuki untuk mempelajari lebih
lanjut tentang kartu skor seimbang dan evaluasi kinerja. Misalnya, manajer sering
melihat "praktik terbaik" industri atau contoh implementasi
lain ketika mengembangkan
yang berhasil diprogram
perusahaan
pengukuran. Daftar berikut di bawah ini menyediakan sumber daya yang berharga untuk
mengevaluasi kinerja dan pengambilan keputusan bisnis di berbagai industri.
Institut Balanced Scorecard (www.balancedscorecard.org). Balanced Scorecard

Institute adalah lembaga pendidikan independen yang memberikan pelatihan dan
bimbingan untuk membantu instansi pemerintah dan perusahaan dalam menerapkan
E xh ib itu 2 2 .7
Contoh Pengukuran Balanced Scorecard menurut Industri
intern Pembelajaran
Keuangan Pelanggan Proses bisnis dan pertumbuhan
Industri Dimensi Dimensi Dimensi Dimensi
Maskapai penerbangan
Pengembalian aset Frequent flyer Persentase lepas Kontrak kerja
partisipasi landas tepat waktu panjangnya
program dan kedatangan

tarif
Ritel konsumen Rasio aset Jumlah baru Jumlah baru Jam pelatihan karyawan
bank berutang akun ranting selesai
dibuka
Firma Margin keuntungan Retensi klien Persentase Sertifikasi dan

akuntansi, kecepatan
proyek yang tingkat pendidikan
konsultasi, dan hukum diselesaikan dari para profesional
tepat waktu
Produsen Pertumbuhan Jumlah Jumlah Persentase karyawan

komputer penjualan dari baru perusahaan cacat produk pabrik yang
produk pelanggan menyelesaikan
pelatihan kendali mutu
Supermarket Inventaris Pelanggan Tingkat kerusakan pergantian karyawan

pergantian kepuasan produk tarif
praktik terbaik dalam balanced scorecard dan pengukuran kinerja untuk manajemen
strategis dan transformasi. Situs web mereka menyediakan informasi latar belakang
tentang penerapan balanced scorecard dan pemilihan ukuran nonfinansial yang tepat.
Ini juga memberikan beberapa contoh keberhasilan masa lalu.
Pusat Produktivitas dan Kualitas Amerika (www.apqc.org). American Productivity
& Quality Center (APQC), sebuah organisasi nirlaba yang diakui secara internasional,
menyediakan keahlian dalam penelitian benchmarking dan praktik terbaik. APQC
membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dengan cepat,
membangun cara kerja yang baru dan lebih baik, dan berhasil di pasar yang kompetitif.
Ini memiliki keanggotaan lebih dari 450 perusahaan global bergengsi termasuk 3M, AT & T,
Cisco Systems, dan Ernst & Young. Tujuan dari pusat kolaboratif ini adalah untuk “Memahami
bagaimana organisasi dan
mengidentifikasi yangmengembangkan
inovatif membuatpemimpin
program manajemen suksesi
potensial yang akan untuk
memberikan
keuntungan bisnis yang berkelanjutan. ” Praktik Terbaik dan Tautan Sumber Daya Gratis
mengarah ke banyak sumber daya yang berguna.
Bantuan Manajemen (www.managementhelp.org). Situs web ini menawarkan

“perpustakaan” yang kuat dari alat pengambilan keputusan dan sumber daya perpustakaan.
Situs ini menawarkan banyak sumber daya tentang topik seperti perencanaan strategis,
pengukuran kinerja, pengembangan karyawan, dan membuat - atau - keputusan outsourcing.
Ini juga mencakup kelompok diskusi online, panduan pengambilan keputusan, dan bahan referensi gratis.
Asosiasi Pengukuran Kinerja (www.performanceportal.org).
Situs web ini, rumah bagi Asosiasi Pengukuran Kinerja Inggris, mencakup referensi
ke artikel berharga, buletin gratis, dan wawasan tentang tren terkini dalam pengukuran
kinerja. Ini adalah perwakilan dari jenis asosiasi profesional yang manajer bergabung
untuk berbagi ide dan melanjutkan pengembangan keterampilan pribadi dan manajerial
mereka.
Pameran 22.8 , 22.9 , 22.10 , dan 22.11 menyajikan balanced scorecard untuk terpilih
organisasi.
E xh ib itu 2 2 .8
Balanced Scorecard untuk Perusahaan Bioteknologi
Tujuan Strategis Ukuran kinerja
Perspektif Keuangan
• Pertumbuhan • Persen peningkatan pendapatan produk-produk unggulan
• Profitabilitas • Pengembalian ekuitas; laba per saham
• Kepemimpinan industri • Saham
Perspektif Hasil Pelanggan:

• Produk baru • Persentase penjualan dari produk baru
• Pembelian awal produk musiman • Persentase penjualan yang dicatat pada tanggal pembelian awal
Terkemuka:
• Pembayaran lebih awal • Persentase pelanggan yang membayar lebih awal
• Kualitas produk • Kinerja produk vs. standar kualitas industri
• Kepuasan pelanggan • Survei kepuasan pelanggan
(Lanjutan )
E xh ib it 2 2 .8 (lanjutan)
Perspektif Proses Internal

Layanan purna jual:
• Faktur yang akurat • Persentase faktur bebas kesalahan
Operasi: •
Produsen berbiaya • Biaya unit vs. pesaing •
rendah • Mengurangi persediaan Persediaan sebagai persen dari penjualan
Inovasi:
• Produk baru • • Jumlah pengenalan aktual vs. target • Jumlah
Bahan aktif baru • Posisi bahan baru yang diidentifikasi oleh program
eksklusif penelitian
• Jumlah paten yang menciptakan pemasaran eksklusif
hak
Hasil Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:

• Retensi karyawan •
Kepuasan karyawan • Rata-rata masa kerja karyawan di perusahaan •
Survei kepuasan karyawan
Terkemuka:
• Kemampuan karyawan • • Biaya pelatihan yang diinvestasikan oleh karyawan; persen
Kemampuan struktur organisasi karyawan yang berpartisipasi setiap tahun dalam pelatihan
• Rata-rata jam mingguan dalam pengaturan kerja tim; survei
kerja sama tim yang efektif
E xh ib itu 2 2 .9
Balanced Scorecard untuk Perusahaan Produk Konsumen,

Pembuat Peralatan Rumah Tangga Kecil
Tujuan Strategis Ukuran kinerja
Perspektif Keuangan
• Meningkatkan profitabilitas • ROI •
• Meningkatkan pelanggan dan pasar baru • Persentase pendapatan dari sumber baru • Biaya
Mengurangi biaya unit unit
Perspektif Pelanggan •
Meningkatkan akuisisi pelanggan • • Pelanggan baru •
Meningkatkan kepuasan pelanggan Peringkat survei •
• Meningkatkan pangsa Pangsa pasar •
pasar • Meningkatkan kualitas Pengembalian
produk • Meningkatkan citra dan reputasi produk • Peringkat survei
Perspektif Proses Internal •

Meningkatkan kualitas proses • • Biaya kualitas •
Meningkatkan kualitas • komponen Persentase unit yang rusak • Waktu
yang dibeli desain ulang • Persentase unit yang
rusak • Jam rekayasa
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Hasil: •

Meningkatkan kapabilitas karyawan • Meningkatkan • Jam pelatihan •
motivasi dan keselarasan • Meningkatkan Sistem cakupan
kapabilitas sistem informasi pekerjaan • Saran diterapkan •
Saran per karyawan • Persentase
laporan tepat waktu
Pembelajaran/
Pertumbuhan intern Pelanggan Keuangan
Tenaga
Kerja
yang
Termotivasi Tetangga
yang
baik Pemasok
Kompetitif Bangun
Waralaba Hubungan
Dealer
Menang-
Menang menyenangkan
Konsumen Pertumbuhan
Keuangan
Kualitas Aman
dan
Terpercaya Tema
Strategis
Balanced
Scorecard
untuk
Perusahaan
Bensin
Akses
ke
Informasi
Strategis Kompetensi
dan
Keterampilan
Inti Iklim
untuk
Aksi Tingkatkan
EHS Sesuai
spesifikasi,
tepat
waktu Pemimpin
Biaya Manajemen
persediaan Kinerja
Kilang Tim
Waralaba
Terbaik
di
Kelasnya Produk
dan
Layanan
Inovatif Bangun
Hubungan
Menang-
Menang
dengan
Dealer Terus
Menyenangkan
Konsumen
yang
Dibidik Pertumbuhan
Menguntungkan Pemimpin
Biaya
Industri Profitabilitas Pemanfaatan
Aset
yang
Ada Return
on
Capital
Employed
(ROCE) Tujuan
Strategis
E
xh
ib
itu
2.1
0
Ketersediaan
Informasi
Strategis Ketersediaan
Kompetensi
Strategis Kartu
Skor
Berimbang
Pribadi Survei
Karyawan Hari
Jauh
dari
Tingkat
Kerja Jumlah
Insiden
Lingkungan Pesanan
Sempurna Biaya
Aktivitas
vs.
Kompetisi Tingkat
Kehabisan Tingkat
Inventaris Waktu
Henti
yang
Tidak
Direncanakan kesenjangan
hasil Kualitas
Dealer Tingkat
Penerimaan
Produk
Baru ROI
Produk
Baru Survei
Dealer Pertumbuhan
Laba
Kotor
Dealer Peringkat
Pembelanja
Misteri Pangsa
Segmen
di
Pasar
Utama
Terpilih Pendapatan
Non-
bensin Akun
premium Tingkat
Pertumbuhan
Volume Biaya
Penuh
per
Galon Peringkat
Margin
Bersih Arus
kas BATU Ukuran
kinerja
Diterapkan dalam Balan ced Sco recard ke Distrik Sekolah
Untuk distrik sekolah, tujuan berikut dibuat untuk masing-masing dari lima kategori yang ditampilkan di
halaman berikutnya. (Perhatikan kategori balanced scorecard dapat dan harus disesuaikan dengan
kebutuhan spesifik organisasi.)
Tujuan Kinerja Keuangan:
Manajemen fiskal yang sehat
Tujuan Kepuasan Pelanggan:
Lingkungan sekolah yang aman dan memperkaya
Kepuasan orang tua
Keterlibatan komunitas
Proses Instruksional dan Administrasi Tujuan:
Instruksi yang efektif
Transportasi yang aman dan efisien

Fasilitas terpelihara dengan baik
Tujuan Pembelajaran dan Pertumbuhan Staf:

Staf yang kompeten
Kepuasan staf
Prestasi Siswa Tujuan: Penguasaan siswa

terhadap kurikulum Siswa yang
berdaya saing nasional Ada banyak
ukuran berbeda yang dapat digunakan. Pameran 22.11 mengilustrasikan
beberapa tindakan yang mungkin.
1
Bu d getin g an d e Balan ced Sco recard A Oxiten o C ase Study
Metodologi Balanced Scorecard menganggap integrasi antara Penganggaran dan BSC sebagai pilar
utama dalam prinsip-prinsip manajemen organisasi yang berfokus pada strategi: menjadikan strategi
sebagai proses yang berkelanjutan ( lihat Tampilan 22.12).
Dengan prioritas yang jelas dalam BSC, sumber daya harus dialokasikan sesuai dengan inisiatif yang
paling strategis. Informasi yang diberikan oleh BSC digunakan sebagai premis dalam seluruh proses
Penganggaran dan Perencanaan.
Perencanaan dan Penganggaran yang diselaraskan dengan Strategi menghasilkan manfaat sebagai berikut:
Dukungan untuk pelaksanaan Strategi;

Integrasi Strategi ke dalam proses perencanaan operasional;
Perencanaan dan penganggaran sebagai pembangkit nilai dalam proses manajemen strategis;
Manajemen berfokus pada Inisiatif Strategis dan Penggerak Nilai, tidak hanya pada angka;
1
Sumber: Diadaptasi dari http://whitepapers.techrepublic.com.com/casestudy.aspx?&q=oxiteno
&dok=133787
E xh ib itu 2 2 .1 1
Balanced Scorecard untuk Distrik Sekolah
Area Tujuan Tujuan Strategis Ukuran kinerja
1. Kinerja Keuangan Pengelolaan fiskal yang sehat • Varians pendapatan dari aktual ke
anggaran
• Varians biaya aktual terhadap anggaran
• Saldo dana
2. Kepuasan Pelanggan Lingkungan sekolah yang aman dan kaya • Ketidakhadiran dan tingkat keterlambatan
• Partisipasi dalam kegiatan ekstrakurikuler
Kepuasan orang tua
Keterlibatan komunitas • Persepsi keselamatan (survei siswa)
• Skor pada survei orang tua

• Jumlah keluhan orang tua
• Jumlah jam sukarela
• Dolar disumbangkan
• Jumlah mitra bisnis
3. Proses Instruksional Instruksi yang efektif • Persentase siswa di sekolah musim
dan Administratif Transportasi yang aman dan efisien panas
Fasilitas terpelihara dengan baik • Persentase guru bersertifikat dalam
program khusus
• Persentase guru yang
menggunakan teknologi
• Kecelakaan per juta mil
• Pengiriman bus tepat waktu
• Kecelakaan selama hari-hari siswa
• Skor pada laporan inspeksi
• Tingkat laporan
pemeliharaan yang tertunda
4. Pembelajaran dan Staf yang kompeten • Persentase guru dengan
Pertumbuhan Staf Kepuasan staf pengalaman 7+ tahun
• Persentase guru dengan gelar
lanjutan
• Persentase guru bersertifikat dewan
• Tingkat ketidakhadiran
• Persentase guru pensiun dini
• Skor pada survei guru

5. Prestasi Siswa Penguasaan kurikulum oleh siswa • Tes kemahiran dalam berbagai mata
Mahasiswa berprestasi tingkat nasional pelajaran
• Tingkat retensi
• Tingkat putus sekolah
• Skor SAT
• Skor Ujian AP
• Pendaftaran di perguruan tinggi-kredit

kursus
Proses Pembelajaran Berkelanjutan
Penglihatan
STRATEGI
Pembelajaran strategis strategis

Strategi
siklus hipotesa
memperbarui
saksi
SEIMBANG
KARTU CATATAN ANGKA
PENGANGGARAN
operasional
pengelolaan
Sumber daya Validasi
siklus
PERTUNJUKAN
Masukan (Sumber Daya) Inisiatif Keluaran (Penjualan)
dan
program
Dukungan untuk alokasi sumber daya yang selaras dengan Strategi, mensimulasikan
konsistensi target; Perencanaan dan Penganggaran Sederhana.
'
Latar Belakang: Proses perubahan dalam Grup manajemen
Sebelum menerapkan BSC, Penganggaran adalah alat manajemen yang digunakan di

Grupo Ultra, sebuah grup yang mencakup perusahaan Oxiteno, Ultragaz dan Transultra.
Namun, manajemenOxiteno mulai mempertanyakan penganggaran yang dilakukan
secara tradisional, mengingat perubahan skenario bisnis yang cepat.
Diformulasikan sepanjang tahun, itu tidak lagi mencerminkan kenyataan segera
setelah untuk mulasi. Penganggaran - manajemen yang terfokus membutuhkan
negosiasi ulang yang konstan dan tampaknya tidak menjadi alat manajemen yang
diperlukan untuk
kerja
mendukung
Oxiteno dikaitkan
pengaruhdengan
laba Organisasi.
Penganggaran.
Selain itu, gaji variabel tenaga
Pada tahun 2000, Grupo Ultra memutuskan untuk menerapkan konsep nilai
tambah melalui EVA dalam proses manajemennya untuk menyediakan manajemen
dengan metodologi yang transparan dan konsisten untuk menetapkan tujuan,
mengevaluasi kinerja, merumuskan strategi dan menganalisis investasi dan
akuisisi. Sejak saat itu, Penganggaran menjadi penanda dan bukan lagi pemasok
target, yang kemudian ditentukan oleh EVA. Proses perubahan manajemen
diperkenalkan di Group Ultra dan perusahaan afiliasinya, termasuk Oxiteno.
Th e B a la n ce d Sco re card Im p le men ta tion in O x ite no
Koeksistensi Penganggaran dan pendapatan sisa menjadi dikotomi , karena

pembayaran variabel masih terkait dengan Penganggaran. Antara 1999 dan 2000,
Oxiteno mempelajari kemungkinan penerapan metodologi manajemen strategis
BSC, masih terfokus pada indikator. Pada tahun 2001, BSC dilaksanakan secara
'
efektif, melibatkan kelompok
s empat Direktur dan beberapa Manajer terpilih.
Perubahan besar yang dipicu oleh Balanced Scorecard adalah diseminasi
Strategi ke seluruh Organisasi. Sebelumnya, Perencanaan Strategis terbatas
pada Direksi; BSC, melalui penjabaran strategi ke dalam sasaran strategis,
indikator, target dan inisiatif memungkinkan organisasi untuk diselaraskan
dengan strategi, sehingga melibatkan dan memotivasi tenaga kerja, terutama
'
karyawan yang kinerjanya mempengaruhi perusahaan Keterlibatan tenaga
s strategi lebih kerja
langsung.
di BSC segera terasa setelah implementasinya, ketika penganggaran 2002
dikembangkan oleh para manajer yang memperhitungkan sasaran-sasaran
strategis yang diwakili dalam BSC, meskipun mereka tidak diminta untuk
melakukannya.
Balanced Scorecard didirikan oleh Oxiteno dan perusahaan memiliki man
'
menyaksikan pembelajaran strategis sedang berlangsung; manajemen yang tinggi
perusahaan telah menetapkan bahwa pada tahun 2005 Rapat Strategis akan diadakan
setiap dua bulan untuk menganalisis pelaksanaan strategi yang efektif, dan laporan
tindak lanjut atas hasil BSC akan dipublikasikan dan dianalisis setiap bulan.
Penganggaran dan Model Manajemen Baru

Bahkan dengan target dan inisiatif yang jelas di BSC, masih ada beberapa perbedaan:
Target anggaran yang ditetapkan untuk departemen (margin dan biaya) sedangkan
BSC menetapkan target global dan itu menjadi kendala untuk penyelarasan dua alat
manajemen. Juga, manajer departemen masih memiliki bagian dari gaji variabel
mereka yang terkait dengan Penganggaran, yang menghasilkan kepuasan.
Bertujuan untuk menyelaraskan target organisasi dengan strategi, mulai tahun 2003,
Penganggaran diubah menjadi Prakiraan Keuangan Bergulir, untuk mencerminkan dinamika
pasar yang cepat. Pendekatan baru ini telah mengubah Penganggaran menjadi referensi
dalam hal peluang bagi perusahaan dan tidak lagi menjadi alat manajemen yang menentukan
'
target dan operasi. Perusahaan membayarManajemen tinggiterkait
untuk sepenuhnya menentukan target
dengan BSC sehingga
menghilangkan 'departemen' variabel. Itu
356 / Dasar-dasar Penganggaran dan Selanjutnya
Rolling Financial Forecast memungkinkan Oxiteno untuk membuat tinjauan bulanan dan
meramalkan tiga bulan mendatang dan telah menjadi alat yang mendukung pengambilan
keputusan strategis.
Yang baru ” Oleh karena itu, penganggaran bukan lagi alat manajemen yang tidak selaras
dengan strategi Oxiteno; itu telah
peran dalam mengintegrasikan
siklus Balancedmemberikan
manajemen operasional, Scorecard karena memainkan
informasi tentang
hubungan antara sumber daya dan penjualan, memberi makan manajemen strategi dan siklus
pembelajaran berkelanjutan.
TantanganOxiteno saat ini, secara keseluruhan, adalah orang-orang dan keselarasan

mereka dengan budaya baru di mana strategi menjadi fokus manajemen. Langkah selanjutnya
adalah cascading BSC ke departemen, sehingga karyawan dapat mempelajari lebih lanjut
tentang strategi untuk mempraktekkannya dan menjadi co-bertanggungjawab atas indikator
dan inisiatif yang terkait dengan area mereka.
Bertujuan untuk mengkonsolidasikan perubahan budaya dan mengotomatisasi proses
manajemen kinerja, perusahaan akan memulai, dalam implementasi Teknologi Informasi yang
akan mencakup aplikasi untuk semua manajemen keuangan dan strategis
Forecast Oxiteno
ke Balanced Rolling
Scorecard,
seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 22.13.
C o nclusion n
'
Sangat penting untuk mengevaluasi segmen kinerja untuk mengidentifikasi area masalah.
Faktor-faktor yang dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan oleh manajer divisi harus
Memisahkan penganggaran tradisional menjadi Kartu Skor dan Peramalan
Indikator kinerja yang lebih komprehensif
Kartu skor berimbang
- Tujuan strategis
- Inisiatif
- Indikator (Finansial/non finansial)
budaya - Target
mengubah
- Inisiatif
penganggaran
Prakiraan keuangan bergulir
- Ulasan bulanan
- Prakiraan baru setiap 3 bulan
Prakiraan yang lebih baik dengan sumber daya yang lebih sedikit
Skenario Sebelumnya Skenario saat ini

dipertimbangkan Berbagai cara untuk mengevaluasi kinerja meliputi pusat biaya,

pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat investasi. Perhitungan untuk setiap metode,
bersama dengan analisis yang tepat, sangat penting dalam menilai efisiensi operasi.
Manajer harus memahami kelebihan dan kekurangan masing-masing metode serta
kapan masing-masing paling tepat.
Manajer harus terbiasa dengan laporan laba rugi menurut wilayah, komoditas,
metode penjualan, pelanggan, dan tenaga penjual. Angka untung dan rugi akan
menunjukkan area kekuatan dan kelemahan.
Penetapan harga transfer yang realistis sangat penting untuk mengevaluasi
kinerja divisi dengan tepat dan untuk mencapai penetapan biaya dan profitabilitas
produk yang sesuai.

Jurnal 9

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal 9

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Dasar-dasar Penganggaran dan Selanjutnya, Edisi

Laporan divisi harus menggambarkan kinerja dan menunjukkan apakah tujuan

Manajer yang memuji Kinerja

330 / Dasar-Dasar Penganggaran dan Lebih Lanjut

Pentingnya Mengukur Kinerja Manajer Divisi

Membantu dalam merumuskan insentif manajemen dan mengendalikan operasi untuk

Anda memberikan kepuasan kerja, karena manajer menerima umpan balik

Manajemen puncak memiliki lebih banyak waktu untuk perencanaan strategis.

Keputusan dibuat oleh manajer yang paling mengetahui kondisi lokal.

Kinerja Manajer dan Balanced Scorecard / 331

Tanggung jawab C masuk

Pusat pertanggungjawaban adalah segmen perusahaan di mana kontrol digunakan untuk

Ini memfasilitasi pendelegasian pengambilan keputusan.

Ini membantu manajemen mempromosikan konsep manajemen berdasarkan tujuan,

Pusat Tanggung Jawab Dalam Perusahaan

Kantor Pusat Perusahaan

Divisi atau Grup

Perusahaan atau Anak Perusahaan

Kinerja Manajer dan Balanced Scorecard / 333

California Utara Perbedaan:

Pendapatan operasional kantor cabang dan Ini Tahun ke Ini Tahun ke

kantor manajer distrik: Bulan Tanggal Bulan Tanggal

Biaya kantor manajer distrik 145 605 8 20

Cabang Berkeley Perbedaan:

Pendapatan operasional toko dan biaya Ini Tahun ke Ini Tahun ke

Biaya kantor kepala cabang 20 306 5 4

Ini Tahun ke Ini Tahun ke

Penjualan 170 690 8 12

334 / Dasar-Dasar Penganggaran dan Selanjutnya

Rev enue C masuk

Contoh pusat biaya adalah departemen pemeliharaan dan departemen manufaktur

Kinerja Manajer dan Balanced Scorecard / 335

336 / Dasar-Dasar Penganggaran dan Selanjutnya

Penjualan ke tenaga kerja langsung

Penjualan ke jumlah total karyawan

Penjualan untuk total gaji dolar karyawan

Membayar tenaga penjualan berdasarkan komisi daripada gaji tetap Menggunakan

distributor daripada penjualan langsung Manufaktur Mempekerjakan pekerja harian

daripada mensubkontrakkan pekerjaan Membeli bahan mentah di luar daripada

Menggunakan suku cadang daripada sub-rakitan sebagai bahan mentah

Alih-alih menjadi C enter

Kinerja Manajer dan Balanced Scorecard / 337

338 / Dasar-Dasar Penganggaran dan Selanjutnya

Laporan Laba Rugi Kontribusi untuk

Dikurangi biaya produksi variabel penjualan

Margin kontribusi manufaktur

Dikurangi biaya penjualan dan administrasi variabel

Margin kontribusi segmen (mengukur kinerja divisi)

Laba sebelum pajak (mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan)

Harga penjualan $170 $260

Kinerja Manajer dan Balanced Scorecard / 339

Jual di titik tengah karena keuntungan yang lebih tinggi.

Pengembangan personel (misalnya, jumlah promosi, pergantian)

340 / Dasar-Dasar Penganggaran dan Selanjutnya

Nilai penyesuaian CPI memperhitungkan perubahan tingkat harga.

Kewajiban lancar harus dikurangi dalam menentukan basis aset karena:

Kinerja Manajer dan Balanced Scorecard / 341

Tindakan alternatif adalah

Laba operasi yang terkendali

342 / Dasar-Dasar Penganggaran dan Selanjutnya

Berfokus pada memaksimalkan rasio alih-alih meningkatkan keuntungan

Berfokus pada memaksimalkan rasio daripada meningkatkan keuntungan