Kelompok 6

BAB 7- Bagikan Accountability Untuk Format Transformation

(Buku: HR Transformation)
&
BAB 7- Aplikasi HCM
(Buku: Buku Human Capital Management Added Value Through
People)

Disusun Oleh:
Annisa Hanamaulani 2112070180
Aqil Gilazh Syadid 2112070170
Futtri Noerma Yanti 2112070156
Fransiska Xaviera 2112070175

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN KELAS KARYAWAN PERBANAS INSTITUTE

BEKASI
2022
BAB 7 – BAGIKAN ACCOUNTABILITY UNTUK FORMAT
TRANSFORMATION (buku HR Transformation)
PEMBAHASAN
Bagikan Accountability untuk format Transformation
Ini merupakan proses transformasi SDM yang suskes melibatkan orang yang tepat
pada waktu yang tepat dengan cara yang benar. Dari beberapa dekade penelitian
sosial-psikologis bahwa orang lebih cenderung berkomitmen pada aktivitas atau
keputusan yang melibatkan mereka. Jika professional SDM merencakan
transformasi dalam ruang hampa, orang lain yang perspektifnya diperlukan
selama perencanaan atau yang komitmennya diperlukan selama implementasi
cenderung menolak perubahan yang diperlukan selama perencanaan atau yang
komitmennya diperlukan selama implementasi cenderung menolak perubahan
yang diperlukan dari mereka.
Empat kelompok pemangku kepentingan harus dilibatkan dengan SDM
transformasi :
1. Pemimpin dan professional SDM : Rancang proses dan bekerja untuk
mengimplementasikan transformasi
2. Manajer Lini : Pastikan transformasi sejalan dengan tujuan bisnis dengan
SDM untuk mengimplementasikan transformasi
3. Pelanggan dan Investor Eksternal : Pandu transformasi SDM untuk
relevansi
4. Konsultan dan Penasihat : Menawarkan kerangka kerja dan wawasan yang
dikembangkan oleh pihak lain dan tunjukkan lubang yang orang lain
temui.
Pemimpin dan Profesional SDM
Pada kenyataanya, transformasi SDM bergantung pada kualitas professional SDM
dan hubungan mereka dengan manajer lini. Jika mereka tidak menanggapi
ekspektasi yang meningkat yang ditimbulkan oleh transformasi, mereka akan
dengan cepat kehilangan kredibilitas dan diturunkan ke status lapis kedua. Empat
peran penting untuk proses ini : chief HR officer (CHRO), tim kepemimpinan
SDM, kepala SDM untuk SDM, dan professional SDM.
 Chief HR Officer (CHRO)
CHRO perlu mensponsori transformasi SDM. Ini berarti mengalokasikan
uang, waktu dan bakat untuk upaya transformasi. Sponsor juga perlu
memberi tahu para pemangku kepentingan utama (Manajer lini, dewan
direksi) tentang kemajuan dan meminta pertanggungjawaban mereka yang
melakukan pekerjaan transformasi SDM sehari – hari. CHRO harus
memulai, memimpin dalam merancang, dan memantau rencana

1
transformasi, memastikan bahwa rencana ini dimulai dengan konteks
bisnis (fase1), mendefinisikan kiriman dan hasil (fase 2), menentukan
perubahan untuk departemen SDM, praktik dan orang (fase 3), dan
mengimplementasikan perubahan. Terakhir, CHRO harus memastikan
bahwa ada pengukuran yang kuat untuk memantau kemajuan secara
kredibel dan akurat. Memastikan bahwa professional SDM yang kredibel
terlibat membutuhkan sponsor CHRO.
Dukungan yang mantap dan teguh sangat penting saat memimpin upaya.
Seringkali kepala SDM baru dari luar perusahaan lebih mudah
mengadvokasi transformasi SDM daripada kepala SDM saat ini atau yang
dipromosikan secara internal. Mereka yang membangun agenda SDM
cenderung tidakmau membatalkan dan mengubahnya. Sementara CHRO
eksternal baru dapat membawa pandangan dan vitalitas baru ke
transformasi SDM, namun orang luar juga harus bekerja keras untuk
berdiri dan membangun di atas pekerjaan sebelumnya. Kepala SDM di
tempat atau yang di promosikan secara internal dapat menyelesaikan
transformasi dengan lebih baik dengan memastikan bahwa transformasi
tersebut didasarkan pada konteks bisnis (fase 1) dengan hasil yang jelas
(fase 2).
Tim Kepemimpinan SDM
Sebagian besar kepala SDM membangun tim kepemimpinan. Biasanya tim
terdiri dari pemimpin SDM untuk bisnis atau unit geografis utama, kepala
pusat keahlian, dan pemimpin SDM layanan Bersama atau transaksional
(atau operasi SDM). Tim ini bisa disebut tim kepemimpinan, komite
pengarah, cabinet SDM atau yang serupa. Dukungan kolektif kelompok ini
untuk transformasi SDM sangat penting dan tidak boleh diabaikan.
SDM untuk SDM
Di banyak perusahaan besar, juara transformasi SDM adalah individu yang
bertanggung jawab menyediakan layanan SDM untuk professional SDM.
Orang-orang ini umumnya professional SDM berpengalaman yang telah
bekerja di posisi SDM yang semakin bertanggung jawab baik di unit bisnis
maupun pusat keahlian. Orang-orang dalam peran ini sangat sering
memiliki pemahaman yang sangat baik tentang bagaimana bsnis
beroperasi dan menghasilkan uang. Mereka harus memiliki reputasi yang
kuat di antara para professional SDM yang meminta bimbingan dan di
antara para pemimpin bisnis yang dukungannya mungkin bergantung pada
kredibilitas mereka.
Sebagai kepala tim transformasi SDM, mereka menyusun rencana
transformasi SDM dan memastikan bahwa pencapaian telah tersedia untuk
membuat dan memantau kemajuan. Mereka juga bertanggung jawab untuk
memfasilitasi diskusi tentang bagaimana mengatur departemen SDM
sehingga pusat keahlian dan professional SDM yang tertanam
berkolaborasi untuk memberikan nilai. Mereka membantu kontrak untuk

2
teknologi untuk memberikan proses administrasi secara efisien. Mereka
mengawasi audit praktek SDM untuk menentukan praktik mana (orang,
kinerja, informasi dan pekerjaan) yang harus mendapat prioritas.
Mereka memastikan bahwa praktik-praktik ini selaras dengan strategi,
berintegrasi satu sama lain, dan menangani hal-hal yang benar-benar perlu
ditangani oleh organisasi. Mereka bertanggung jawab untuk menentukan
standar untuk apa yang membuat professional SDM yang efektif dalam
organisasi mereka dan menciptakan proses untuk menilai professional
SDM terhadap standar tersebut. Mereka memimpin dalam berinvestasi
dari pengalaman pengembangan dan pelatihan. Mereka secara aktif terlibat
dalam proses perencanaan suksesi dan promosi ke posisi SDM kunci di
seluruh perusahaan. Mereka mengelola proses yang diperlukan untuk
membuat perubahan terjadi.
Mereka bekerja untuk menciptakan masa depan SDM, daripada
mengandalkan kesuksesan masa lalu untuk mempertahankan tempat
mereka di organisasi.
Professional SDM
Transformasi SDM harus dilakukan dan dijalankan oleh para professional
SDM di seluruh organisasi jika ingin memiliki prospek sukses.
Professional SDM yang menganut transformasi menyadari bahwa
kesuksesan pribadi mereka terkait dengan transformasi SDM. Ini berarti
melepaskan perilaku masa lalu, mempelajari peran baru, mempraktikan
aktivitas baru dan menguasasi kompetensi utama. Melepaskan masa lalu
berarti menyadari bahwa seperti yang dikatakan Marshall Goldsmith ,
“Apa yang membuat Anda di sini tidak akan membawa Anda ke sana.”
CHRO dan juara transformasi perlu membangun kasus bisnis untuk
transformasi (fase 1), dengan jelas mendefinisikan hasil (fase 2), dan
membuat cetak biru untuk mengubah departemen dan praktik SDM (fase
3). Professional SDM dalam kelompok ini juga membutuhkan umpan
balik yang ketat dan teratur tentang bagaimana kinerja mereka relative
terhadap peran dan kompetensi yang dibutuhkan dari mereka.
Manajer Lini
Manajer lini bertanggung jawab untuk memastikan bahwa organisasi
memiliki bakat yang tepat dan organisasi yang tepat untuk memenuhi
harapab kepada pelanggan, pemegang saham, dan masyarakat.
Bertanggung jawab untuk memberikan fokus bisnis yang jelas untuk
transformasi, untuk memastikan bahwa tim transformasi memiliki akses ke
informasi eksternal dan internal, untuk memastikan bahwa orang yang
tepat terlibat dalam proses transformasi, dan membutuhkan hasil yang
jelas dan terukur dari transformasi. Berbagai upaya seperti perang untuk
bakat, kartu skor seimbang dan daftar “perusahaan teratas” telah
menentukan bagaimana manajer lini dapat mengelola orang dan organisasi
mereka dengan lebih baik. Transformasi SDM yang sesungguhnya akan

3
 memperkuat kepemilikan dan tanggung jawab manajer lini untuk
memberikan organisasi dan bakat yang tepat guna memenuhi kebutuhan
pemangku kepentingan. Manajer lini di C-suite (komite pemerintahan atau
eksekutif) harus diberi tahu sebagai penasihat untuk transformasi.
Perwakilan dari grup ini kemungkinan akan duduk di transformasi SDM
tim. Tim harus jelas tentang bagaimana transformasi SDM cocok dengan
ekonomi, pelanggan, dan tujuan bisnis operasional. Tim harus memantau
kemajuan dan membantu mempercepat tindakan jika diperlukan. Tim C-
suite seharusnya mengasimilasi pelajaran dari transformasi SDM dan
membaginya dengan orang lain fungsi staf.
Manajer lini di seluruh organisasi juga harus menyadari transformasi
SDM, bagaimana hal itu akan mempengaruhi kemampuan mereka untuk
mencapai tujuan mereka, dan peran mereka dalam membantunya bergerak
maju.
Tips yang dapat digunakan oleh para professional SDM saat mereka
melibatkan manajer lini di seluruh organisasi dalam SDM
transformasi antara lain:
 Tunjukkan apa arti transformasi bagi bottom line dan manajer
individu. Kasus paling kuat untuk transformasi dimulai dengan dampak
transformasi yang paling mendasar. Bagaimana perubahan dalam fokus,
prioritas, dan penyampaian SDM akan meningkatkan kemampuan
organisasi untuk memenuhi harapan pelanggan dan investor. Transformasi
harus dimulai dengan keuntungan dan kerugian, dan diakhiri dengan
manfaat realistis dari transformasi SDM untuk keuntungan dan kerugian
dimasa depan. Akan sulit bagi transformasi SDM untuk mendapatkan
dukungan dari eksekutif dan anggota dewan yang terus menerus
menyeimbangkan banyak permintaan waktu yang bersaing lainnya dan
uang. Hubungkan transformasi SDM ke kartu skor dan akuntabilitas
mereka. Pastikan bahwa keungan dan insentif nonfinansial manajer lini
terkait dengan hasil transformasi SDM. Membuat laporan secara terbuka
bagaimana transformasi SDM akan membantu mereka dengan tujuan
bisnis mereka, akan membantu menarik orang lain ke dalam proses dan
membuat para manajer itu sendiri lebih berkomitmen.
 Libatkan manajer lini sebagai anggota gugus tugas transformasi dan
jadikan bagian dari proses. Manajer lini dapat terlibat dalam
mendefiniskan realitas bisnis yang mendorong transformasi (fase 1),
dalam membantu memilih dan mengukur kemampuan yang akan
meningkat karena transformasi (fase 2), dan dalam menawarkan saran
tentang cara mengubah praktik departemen SDM dan tentang bagaimana
Profesional SDM harus diukur dan dikembangkan. Manajer lini terlibat
melalui wawancara regular, pembaruan, ulasan atau partisipasi dalam tim
formasi trans. Semakin banyak manajer lini utama yang terlibat, semakin
besar kemungkinan rasa memiliki.

4
 Bangun hubungan saling percaya dengan menjadi aktivis yang
kredibel. Kepercayaan tumbuh dalam situasi sulit. Kepercayaan
berkembang di lubang perlindungan. Ketika keadaan menjadi sangat sulit,
membangun persatuan menjadi agenda yang lebih penting. Pada saat-saat
seperti itulah sangat penting untuk saling berpaling untuk mendapatkan
dukungan, sinergi, dan fokus serta untuk menyelesaikan masalah dalam
hubungan yang sulit. Dengan hati dan pikiran yang terbuka adalah salah
satu peran terbesar yang dapat digunakan di SDM, untuk membangun
hubungan kepercayaan itu dan melayani sebagai penasihat terpercaya ini
sangat kuat, dan membantu manajer merasa terhubungan dengan apa yang
dilakukan.
 Jadilah pelatih yang mengajukan pertanyaan bagus. Manajer harus
menjalani pemeriksaan public kecil karena manajer lini bertanggung jawab
atas hasil. Salah satu pengungkit besar di SDM adalah melayani sebagai
pelatih, baik di sisi bisnis maupun kehidupan pribadi. Duduk dengan
manajer lini untuk mengajukan pertanyaan dan mendengarkan tanpa
agenda pribadi kecuali untuk memberikan bantuan dan dukungan. HR
berada dalam posisi yang unik dan harus bertanya, “Bagaimana kabarmu?
“ Tanyakan :” Apakah Anda menjaga diri Anda Seniri ?” jika diperlukan,
rekomendasikan agar manajer lini berhenti bekerja untuk memperbarui
dan memberi energi kembali.
 Membantu manajer lini mengatasi kesalahpahaman umum tentang
SDM. Dengan menunjukkan bagaimana SDM dapat memberikan nilai
kepada mereka. (dapat dilihat dari Tabel 7.1)

5
 Berani menyampaikan kabar buruk kepada manajer lini. Seringkali
professional SDM mengumpulkan dan mendistribuksikan hasil penilaian,
survei, ulasan 360 derajat, dan umpan balik atau instrument penilaian
lainnya. Seringkali, hasilnya positif untuk manajer lini tertentu, tetapi
terkadang hasilnya bisa sangat negative. Setelah menyampaikan berita
negatif kepada manajer lini utama, professional SDM harus
menindaklanjuti, melacak kemajuan, dan mendorong manajer untuk
membicarakan masalah dan menanganinya. Di HR, kita harus menemukan
cara untuk menyampaikan berita yang tidak diinginkan tanpa bersikap
defensif dan tanpa menciptakan sikap defensif. Manajer lini sering
dikelilingi oleh penjilat yang hanya membagikan kabar baik. Professional
SDM mendapatkan kredibilitas ketika mereka menemukan cara untuk
berbagi kabar baik dan buruk dan kemudian membantu manajer lini
meningkat sebagai hasil dari pengetahuan baru.

Perusahaan tembakau biasanya mengisi posisi ini dalam usaha pemasaran

mereka. Di Amerika Serikat mereka secara legal diminta untuk
mencantumkan peringatan kepada para perokok dalam produk-produknya

6
 serta membatasi iklan di media cetak. Di dalam negeri mereka mengikuti
peraturan itu tetapi menggunakan metode pemasaran yang agresif di
negara-negara yang tidak mempunyai peraturan seperti itu. Di banyak
negara Asia dan Afrika, rokok yang dipromosikan mengandung
kandungan tar dan nikotin yang lebih tinggi daripada yang dijual di
Amerika Serikat, dan mencantumkan sedikit label peringatan Kesehatan
atau tidak sama sekali. Perusahaan yang mengambil posisi ini biasanya
tidak berusahan menutupi kesalahannya, umumnya akan mengakui
kesalahan dan memperbaiki dengan sesuai.
Tanda- tanda sikap defensive dari dalam diri seseorang :
a. Berhenti mendengarkan pendapat orang yang mengkritik
b. Membuat alasan tentang apapun yang jadi bahan kritik
c. Menyalahkan orang lain
d. Menuding orang lain melakukan hal yang sama
e. Berusaha membenarkan apa yang dilakukan
f. Mengungkit kesalahan orang lain di masa lalu
g. Menghindari bicara tentang topik yang tengah dihadapi
h. Mengajari orang lain bahwa seharusnya mereka tidak merasakan
itu
 Tetap di sekitar. Ciptakan kemampuan beradaptasi, pertahanan,
kemampuan bersosialisasi dan stabilitas sebagai cara untuk membangun
kepercayaan. Fokus pada apa yang Anda berikan, bukan hanya pada apa
yang Anda lakukan. Menjaga agar manajer lini tetap fokus pada hasil.
Ketika manajer lini melihat nilai transformasi SDM untuk diri mereka
sendiri dan untuk bisnis mereka, ketika mereka terlibat dan terlibat dalam
transformasi SDM, dan ketika mereka mempercayai professional SDM
mereka untuk memberikan seperti yang dijanjikan, mereka menjadi sekutu
dan pendukung transformasi.
 Pelanggan Eksternal dan Investor
Bahwa transformasi SDM harus fokus pada dampaknya terhadap
pemangku kepentingan eksternal yang penting bagi perusahaan.
Pelanggan, investor, dan konsultan dapat membawa perspektif eksternal
yang penting ke dalam proses transformasi SDM. Pemahaman yang jelas
tentang realitas bisnis yang sangat penting untuk transformasi SDM yang
sebenarnya umumnya berakar pada harapan dan pengalaman pelanggan
dan investor.
Peran Pelanggan dalam Transformasi SDM
Informasi pelanggan dapat diakses secara langsung melalui hubungan yang
dibangun oleh pemimpin SDM dengan pelanggan atau secara tidak langsung
melalui pengganti internal untuk suara pelanggan seperti penjualan atau
pemasaran. Penjualan dan pemasaran dapat menyediakan tim transformasi
SDM dengan data pelanggan, pengalaman, dan harapan yang terlebih hasil
yang diinginkan dan karena itu, arsitektur transformasi. Pelanggan juga

7
 dapat terlibat langsung dan aktif dalam transformasi SDM, misalnya dengan
mengunjungi professional SDM untuk mengetahui kapabilitas organisasi
dan kompetensi kepemimpinan apa yang mereka harapkan dari perusahaan.
Tiga langkah dapat membantu menghubungkan pelanggan eksternal
dan transformasi SDM:
1. Kumpulkan Wawasan dan Informasi Pelanggan
Wawasan pertama harus berfokus pada siapa pelanggannya. Wawasan
kedua adalah kriteria pembelian pelanggan, mengapa mereka membeli dari
satu sumber dan bukan dari sumber lain. Untuk mengakses wawasan ini,
professional SDM dapat secara teratur meninjau lingkungan bisnis tempat
pelanggan mereka bekerja, ancaman yang mereka hadapi, dan peluang yang
ingin mereka manfaatkan. Professional SDM harus mengenal pelanggan
sebaik yang dilakukan oleh tenaga penjualan, karena saat penjualan
menawarkan produk atau solusi kepada pelanggan, SDM menetapkan bakat
individu dan kemampuan organisasi yang menciptakan produk, layanan, dan
hubungan.
2. Kenali Momen Kebenaran dan Titik Sentuh
Professional SDM harus mengindentifikasi saat-saat kebenaran bagi
pelanggannya, mengetahui dan memahami apa yang menyebabkan dan
bagaimana mereka terkait dengan kesuksesan finansial perusahaan.
Professional SDM yang secara teratur memperkuat momen kebenaran
memastikan bahwa tindakan SDM dipandu oleh pelanggan harapan.
3. Pertahankan Pengalaman Pelanggan dengan Praktik SDM
SDM dapat memainkan peran kunci dalam mengelola dan mengevaluasi
pengalaman pelanggan. Bekerja dengan penjualan, pemasaran, kualitas dan
fungsi lainnya, SDM dapat mendukung kelompok fokus, evaluasi layanan
pelanggan, dan aktivitas pengumpulan data lainnya. SDM juga harus
menjadi pemain kunci dalam analisis dan sintesis data. Dengan
menggunakan informasi pelanggan yang telah mereka kumpulkan,
pemimpin SDM harus membuat perubahan dalam kepegawaian, pelatihan,
komunikasi, penghargaan dan pengakuan, struktur organisasi, dan
kepemimpinan yang menopang hubungan pelanggan.
Peran Investor dalam Transformasi SDM
Ketika transformasi SDM efektif, investor memiliki lebih banyak
kepercayaan pada pendapatan masa depan karena kemampuan yang
dihasilkan dari transformasi akan membantu memastikan kesuksesan bisnis
yang berkelanjutan. Logika dan nilai investor dapat diakses ketika tim
transformasi SDM mengundang investor kunci ke dalam pertimbangan
mereka. Tim SDM tidak hanya mengakses logika investor tetapi juga
mengkomunikasikan kepada investor yang terlibat bahwa nilai-nilai mereka
sedang ditanamkan ke dalam infrastruktur institusional perusahaan.
Kepercayaan investor kemudian secara positif akan mempengaruhi

8
 keputusan belil atau jual investor. Langkah-langkah yang dilakukan
untuk pelanggan berlaku untuk investor:
1. Kumpulkan Wawasan dan Informasi Investor
Professional SDM harus tahu siapa target perusahaan mereka sebagai
investor utamanya dan mengapa mereka berinvestasi. Untuk perusahaan
publik, berate investor besar dan analisis yang mengikuti industri mereka.
Untuk divisi perusahaan besar, investor adalah kantor pusat perusahaan,
yang mengalokasikan uang di seluruh divisi. Untuk perusahaan swatsa,
investor dapat berupa keluarga atau pemilik lainnya. Untuk Lembaga
publik, investor adalah pembuat kebijakan yang membuat kebijakan dan
yang mengalokasikan sumber daya untuk mendukung beberapa lembaga
lebih dari yang lain.
2. Kenali Momen Kebenaran Investor
Professional SDM harus mengetahui titik kontak investor seperti panggilan
telepon investor regular, rapat, atau data yang dapat membantu
memberikan nilai dengan memastikan pertemuan investor ini
menyampaikan informasi tentang kemampuan organisasi.
3. Pertahankan Keyakinan Investor dengan Praktik SDM
Saat merancang praktik SDM terkait dengan orang, kinerja, informasi, dan
pekerjaan, pastikan lolos filter investor.
Konsultan dan Penasihat
Penggunaan konsultan luar yang bijaksana dan tepat sasaran sebagai mitra
dalam memajukan transformasi SDM. Beberapa petunjuk dalam
mempertahankan konsultan untuk transformasi SDM antara lain :
- Kontrak dengan jelas dan khusus untuk hasil perikatan. (masukan apa yang
akan diberikan konsultan? Proses apa yang akan digunakan? Siapa yang
akan ditempatkan konsultan sebagai personel di lokasi?)
- Pastikan bahwa konsultan dididik dalam tantangan bisnis utama yang
dihadapi perusahaan. Menyediakan konsultan dengan informasi tentang
tren pelanggan, persepsi investor, kemampuan yang ditargetkan, kekuatan
bangku kepemimpinan dan kompetensi karyawan.
- Konfirmasikan bahwa konsultan memiliki sudut pandang yang jelas dan
terbukti dengan keahlian dalam konten.
- Pastikan perusahaan konsultan akan mengadaptasi ide-idenya, tidak
mengharuskan untuk mengadposinya kata demi kata. Adaptasi berati
bahwa konsultan bersedia mengubah beberapa prinsip utama berdasarkan
situasi unik. Adopsi berati bahwa konsultan ingin menggunakan ide-
idenya yang sudah ada.
- Transfer pengetahuan ke tim. Pengetahuan eksternal harus disewakan
untuk dimiliki, bukan disewa. Ini berati memiliki konsultan tidak hanya
berbagi model, kerangka kerja dan pengalaman tetapi mentrasnfer
wawasan mereka ke orang-orang penting di dalam organisasi.

9
 - Pastikan bahwa konsultan menawarkan pandangan holistik tentang
transformasi SDM.
Konsultan dapat menambah nilai dalam beberapa hal, cara cara tertentu
dan pada sejumlah titik tertentu dalam proses:
1. Menilai Kebutuhan untuk Transformasi
a. Habiskan satu hari dengan konsultan, berbicara tentang bagaimana
klien mereka yang paling sukses perusahaan telah mendekati
transformasi.
b. Libatkan mereka untuk membantu merancang proses penilaian dan
pelatihan staf internal untuk melakukan penilaian.
c. Libatkan mereka dalam menyediakan akses ke pemimpin SDM lainnya
dan membagikan pengalaman tentang transformasi dan apa yang
terlibat.
2. Menetapkan Tujuan
a. Gunakan konsultan untuk memfasilitasi proses penetapan tujuan untuk
transformasi.
b. Libatkan mereka dalam memberikan wawasan tentang cara-cara yang
telah dilakukan perusahaan lain dalam menetapkan tujuan untuk
transformasi, pada dasarnya, minta mereka untuk membantu anda
menguji apakah rencana transformasi Anda cukup ambisius atau telalu
ambisius.
c. Undanglah mereka untuk menguji tujuan untuk masalah potensial yang
mungkin tidak diantisipasi.
3. Perencanaan untuk Implementasi
a. Undang konsultan untuk mengidentifikasi potensi hambatan dan lubang
yang mereka miliki terlihat menghambat upaya transformasi perusahaan
lain.
b. Diskusikan cara-cara untuk mendapatkan keterlibatan dan dukungan
pemangku kepentingan.
c. Minta konsultan untuk memabntu mengembangkan rencana dan waktu
implementasi meja.
d. Libatkan konsultan dalam memfasilitasi proses perubahan.
4. Mengevaluasi Efektivitas Transformasi
a. Libatkan konsultan untuk membantu, memfasilitasi atau memimpin
proses evaluasi dan untuk memberikan titik acuan yang objektif.
Konsultan eksternal sering menambah nilai dengan membawa pengalaman dari
perusahaan lain, dengan melihat dan menghindari tantangan umum, dengan tidak
terikat pada sistem politik yang mungkin membatasai pemecahan masalah secara
kreatif, dan dengan menjadi contributor independent untuk proses transformasi
SDM. Keputusan untuk menggunakan konsultan, keberhasilan tergantung pada
pilihan konsultan yang tepat yang terlibat dengan cara yang benar pada waktu
yang tepat.

10
Menggabungkan Sudut Pandang yang Berbeda menjadi sebuah Tim
Transformasi SDM
Sebuah tim transformasi SDM harus mencakup perwakilan dari empat kelompok
yaitu: Pemimpin SDM, manajer lini, pelanggan dan investor dan konsultan.
Ini harus disponsori oleh CHRO, yang harus menerrima akuntabilitas untuk
desain dan penyampaian transformasi SDM.
BAB 7 APLIKASI HCM (Buku Human Capital Management Added Value
Through People by Angela Baron, Michael Amstrong )
PEMBAHASAN
HCM merupakan bagian integral dari proses manajemen sumber daya manusia-
tidak mengarah pada keberadaan yang terpisah. Data HCM dapat digunakan untuk
mengevaluasi dampak strategi SDM dan untuk mengidentifikasi area di mana
mereka dapat menambahkan nilai paling banyak.
HUBUNGAN ANTARA HCM DAN HRM STRATEGIS
HCM memberikan dasar untuk HRM strategis melalui pengukuran dan analisis
yang mengarah ke evaluasi, diagnosis, dan tindakan. Seperti yang dikatakan
Kearns (2006), ‘ HCM hanya peduli dengan keluaran, hasil dan nilai- sejak awal-
dan merancang intervensi dan kegiatannya sesuai dengan itu.
Walker (1992) mendefinisikan HRM strategis sebagai sarana menyelaraskan
pengelolaan sumber daya manusia dengan konten strategis bisnis. Hal ini dapat
digambarkan sebagai pendekatan untuk membuat keputusan tentang maksud dan
rencana organisasi dalam bentuk kebijakan, program dan praktik tentang
hubungan kerja, manajemen bakat, manajemen pengetahuan, pembelajaran dan
pengembangan, manajemen kinerja, penghargaan dan hubungan karyawan.
Konsep HRM strategis berasal dari konsep HRM dan strategi. Dibutuhkan model
HRM dengan fokus pada strategi, integrasi dan koherensi dan menambhakan
gagasan kunci dari strategi bisnis sumber daya. Kaitan antara HCM dan teori
berbasis sumber daya adalah bahwa keduanya mengakui pentingnya perencanaan
startegis yang di dasarkan pada pemahaman tentang faktor – faktor yang memiliki
dampak langsung terhadap kinerja perusahaan, orang – orang dalam organisasi.
Gagasan HRM strategis berbasis sumber daya yang didasarkan pada gagasan
Penrose (1959), bahwa perusahaan adalah organisasi administratif dan kumpulan
sumber daya produktif. Pendekatan ini dikembangkan oleh Hamel dan Prahalad
(1989) yang menyatakan bahwa keunggulan bersaing diperoleh jika suatu
perusahaan dapat memperoleh dan mengembangkan sumber daya manusia yang
memungkinkannya untuk belajar lebih cepat dan menerapkan sumber daya
manusia yang memungkinkannya untuk belajar lebih cepat dan menerapkan
pembelajarannya secara lebih efektif dari kumpulan sumber daya khas yang tidak

11
dapat ditiru oleh pesaing. Seperti yang disarankan Purcell et al (2003), nilai-nilai
dan kebijakan SDM suatu organisasi merupakan sumber daya penting yang tidak
dapat ditiru. Hal ini dicapai dengan memastikan bahwa :
(1) perusahaan memiliki orang-orang yang berkualitas lebih tinggi daripada para
pesaingnya
(2) modal intelektual unik yang dimiliki oleh bisnis dikembangkan dan dipelihara
(3) pembelajaran organisasi didorong
(4) nilai-nilai khusus organisasi dan budaya yang ada yang ‘mengikat organisasi
Bersama-sama dan memberikan fokus.
Strategi berbasis sumber daya, sebagai Barney(1991) menunjukkan, dapat
mengembangkan kapabilitas strategis dan menghasilkan apa yang disebut Boxall
(1996) sebagai keunggulan sumber daya manusia.
Pendekatan HCM strategs melibatkan pengidentifikasian pendorong kinerja
organisasi seperti layanan pelanggan, inovasi, kualitas, dan kepemimpinan
penjualan/biaya. Atribut kunci yang dibutuhkan orang untuk memberikan kinerja
yang efektif kemudian dapat diidentifikasi dan ditentukan dalam hal antara lain :
 spesifikasi rekrutmen dan promosi,
 keterampilan
 kompetensi
 dan menjunjung tinggi nilai-nilai perusahaan
Becker et al (2001) mengacu pada kebutuhan untuk mengembangkan ‘perspektif
kinerja tinggi’ dimana HR dan eksekutif lainnya melihat HR sebagai sistem yang
tertanam dalam sistem yang lebih besar dari implementasi strategi perusahaan.
Bahwa ‘Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara dua sistem ini dan
kinerja perusahaan. Sistem kerja bekerja tinggi adalah bagian penting dari
pendekatan ini karena :
 menghubungkan keputusan seleksi dan promosi perusahaan dengan model
kompetensi yang divalidasi
 mengembangkan strategi yang memberikan dukungan tepat waktu dan efektif
untuk ketrampilan yang diminta oleh implementasi strategi perusahaan
 memberlakukan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang
bertindak, mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.
Lioyds TSB menghasilkan definisi organisasi berkinerja tinggi sebagai bagian
dari program HCM antara lain :
 Orang tahu apa yang diharapkan dari mereka-mereka jelas tentang tujuan dan
tanggung jawab mereka.
 Mereka memiliki keterampilan dan kompetensi untuk mencapai tujuan
mereka.

12
 Kinerja tinggi diakui dan dihargai sesuai dengan itu.
 Orang merasa bahwa pekerjaan mereka layak dilakukan, dan ada kesesuaian
yang kuat antara pekerjaan dan kemampuan mereka.
 Manajer bertindak sebagai pemimpin dan pelatih yang mendukung,
memberikan umpan balik secara teratur, tinjauan kinerja, dan pengembangan.
 Kumpulan talenta memastikan pasokan yang terus menerus dari orang-orang
berkinerja tinggi di peran kunci
 Ada iklim kepercayaan dan kerja sama tim, yang bertujuan untuk
memberikan pelayanan yang khas kepada pelanggan

HCM DAN MANAJEMEN BAKAT

HCM merupakan jantung dari manajemen talenta. Tujuan dari manajemen
talenta adalah untuk mengamankan aliran talenta, mengingat bahwa talenta adalah
sumber daya perusahaan yang utama. Manajemen bakat juga dianggap sebagai
rangkaian kegiatan yang lebih komprehensif dan terintegrasi untuk memastikan
bahwa organisasi bertindak, mempertahankan, memotivasi dan mengembangkan
orang-orang berbakat yang dibutuhkan sekarang dan di masa depan. Saratoga
(2005) :’Bahan utama dari sistem manajemen bakat yang disipin adalah
identifikasi, tindakan, retensi, pengembangan, dan penggunaan bakat.’
Smilansky (2005) menyatakan bahwa ‘ bertujuan untuk meningkatkan kualitas,
ketersediaan, dan pemanfaatan yang fleksibel dari karyawan yang sangat mampu
(berpotensi tinggi) yang dapat memiliki dampak yang tidak proporsional pada
kinerja bisnis’. Bahwa setiap orang dalam suatu organisasi memiliki bakat bahkan
jika beberapa memiliki lebih banyak bakat daripada yang lain dan bahwa proses
manajemen bakat tidak boleh terbatas pada beberapa orang yang disukai.
Elemen Manajemen Bakat

13
14
HCM DAN PEMBELAJARAN DAN PENGEMBANGAN
HCM didasarkan pada keyakinan bahwa manusia adalah asset dan berinvestasi di
dalamnya akan menciptakan nilai tambah. Untuk menerapkan Teknik HCM,
pertama tama harus menghargai sifat pembelajaran dan pengembangan dan
kemudian memahami metode evaluasi sebagai sarana untuk mengembangkan data
yang dapat digunakan untuk membenarkan dan merencanakan program
pembelajaran dan pengembangan.
Sifat pembelajaran dan perkembangan
Belajar adalah proses berkelanjutan yang tidak hanya meningkatkan kemampuan
yang ada tetapi juga mengarah pada pengembangan ketrampilan, pengetahuan,
dan sikap yang mempersiapkan orang untuk tanggung jawab yang lebih besar atau
lebih tinggi di masa depan.
Walkins dan Marsick (1993) mendefinisikan spektrum pembelajaran dari informal
ke pengalaman formal sebagai :
 Pengalaman dan pertemeuan tak terduga yang menghasilkan pembelajaran
sebagai produk sampingan yang tidak disengaja, yang mungkin disadari atau
tidak.

15
 Tugas pekerjaan baru dan partisipasi dalam tim, atau tantangan terkait
pekerjaan lainnya yang menyediakan pembelajaran dan pengembangan diri.
 Pengalaman yang diprakarsai sendiri dan direncanakan sendiri, termasuk
penggunaan media dan mencari pelatih atau mentor.
 Kelompok kualitas atau peningkatan total/pembelajaran aktif yang dirancang
untuk mempromosikan pembelajaran berkelanjutan untuk perbaikan
berkelanjutan
 Menyediakan kerangka kerja untuk pembelajaran yang terkait dengan
pengembangan pribadi perencanaan kawin lari atau perencanaan karir.
 Kombinasi dari yang kurang terstruktur dengan kesempatan yang terstruktur
untuk belajar dari pengalaman ini, program mentoring, pembinaan atau
tempat kerja yang dirancang sedang belajar.
 Program pelatihan formal atau kursus yang melibatkan pengajaran.
 Program pembelajaran berkaitan dengan mendefinisikan tujuan pembelajaran,
menciptakan lingkungan dimana pembelajaran yang efektif dapat berlangsung
(budaya belajar)
 Mengadopsi pendekatan yang sistematis, terencana dan seimbang untuk
penyampaian pembelajaran.
 Mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan pengembangan
 Memuaskan kebutuhan ini dengan memanfaatkan pendekatan pembelajaran
campuran misalnya pembelajaran yang dikelola sendiri, e-learning dan
pelatihan
 Mengevaluasi efektivitas proses ini
Ukuran dampak dan efektivitas pelatihan
Tiga metode pengukuran pelatihan adalah evaluasi pe;atihan, pengembalian
investasi (RO) dan data kuantitatif antara lain :
1. Evaluasi Pelatihan
Level 1. Reaksi : pada level ini, evaluasi mengukur bagaimana mereka yang
berpartisipasi dalam pelatihan bereaksi terhadapnya. Dalam arti tertentu, ini
adalah ukuran kepuasan pelanggan langsung.
Level 2. Mengevaluasi pembelajaran: level ini memperoleh informasi sejauh
mana tujuan pembelajaran telah tercapai. Ini akan bertujuan untuk
menemukan seberapa banyak pengetahuan yang diperoleh, keterampilan apa
yang dikembangkan atau ditingkatkan, dan jika sesuai, sejauh mana sikap
telah berubah kea rah yang diinginkan. Jadi sejauh mungkin, evaluasi
pembelajaran harus melibatkan penggunaan tes sebelum dan sesudah
program-kerta dan pensil atau tes kinerja.
2. Pengukuran Kompetensi
Mengukur peningkatan tingkat kompetensi yang ditetapkan oleh manajemen
kinerja.

16
 3. Data kuantitatif
Data kuantitatif yang menunjukkan tingkat aktivitas meliputi:
- Rencana pengembangan pribadi diselesaikan sebagai presentase dari
para karyawan
- Jam pelatihan per karyawan
- Persentase manajer yang mengambil bagian dalam program
pembangunan formal.
MANAJEMEN PENGETAHUAN
Pengetahuan adalah bagian penting dari sumber daya modal manusia dalam suatu
perusahaan mengingat bahwa modal manusia adalah elemen modal intelektual
yang terdiri dari stok dan aliran pengetahuan yang tersedia untuk suatu organisasi.
Manajemen Pengetahuan adalah setiap proses atau praktik untuk menciptakan,
memperoleh, menangkap, berbagai dan menggunakan pengetahuan, dimana pun ia
berada, untuk meningkatkan pembelajaran dan kinerja dalam organisasi
(Scarborough et al, 1999). Bahwa manajemen pengetahuan berfokus pada
pengembangan pengetahuan dan ketrampilan spesifik perusahaan yang merupakan
hasil dari proses pembelajaran organisasi. Manajemen pengetahuan berkaitan
dengan stok dan aliran pengetahuan.
Manajemen Pengetahuan adalah tentang menyimpan dan berbagai pemahaman
kebijaksanaan dan keahlian yang terakumulasi dalam suatu organisasi tentang
proses, teknik, dan operasinya. Manajemen pengetahuan lebih memperhatikan
orang (modal manusia) dan bagaimana mereka memperoleh, bertukar dan
menyebarkan pengetahuan seperti halnya tentang teknologi informasi.
Dalam memahami SDM berkontribusi pada proses penciptaan nilai, selain
mengevaluasi dan memahami modal manusia, juga ada modal lain yaitu :
a. Modal Sosial (Relasional)
Dalam bentuk modal sosial, klien dan jaringan yang mendefinisikan
hubungan antara individu dan kelompok dalam situasi formal dan informal.
b. Modal Struktural
Yang menentukan pengaturan kerja fisik dan kemampuan untuk
memanfaatkannya untuk konversi pengetahuan yang optimal.
c. Modal Produksi dan Organisasi
Terdiri dari teknologi, kebijakan, dan prosedur khusus, termasuk kebijakan
SDM.
Bahwa jika perusahaan dapat membangun modal organisasi yang memastikan
konversi modal manusia menjadi modal intelektual yang lebih cepat,
berkualitaslebih tinggi dan lebih hemat biaya, lebih mungkin untuk dapat
membangun keunggulan berkelanjutan atas pesaing mereka.

17
Oleh karena itu, manajemen pengetahuan merupakan komponen kunci HCM dan
komponen penting dalam proses pengembangan modal intelektual. Pendekatan
HCM untuk manajemen pengetahuan adalah tentang secara sistematis dan aktif
mengelola dan memanfaatkan penyimpanan pengetahuan dalam suatu organisasi
(Tan, 2000).
MANAJEMEN KINERJA SEBAGAI SUMBER DATA MODAL MANUSIA
Lawler (2003) telah menyatakan bahwa:’Sangat Sulit untuk mengelola sumber
daya manusia secara efektif tanpa sistem yang mengukur kinerja dan kemampuan
kinerja. Sistem manajemen kinerja yang efektif harus menjadi blok bangunan
utama dari sistem manajemen sumber daya manusia setiap organisasi. Dari
responden survei CIPD 2003/04, 62% menggunakan penetapan tujuan sebagia
bagian dari proses manajemen kinerja dan untuk Sebagian besar ini berarti tujuan
yang terkait dengan strategi bisnis. Menurut Armstrong dan Baron (2004) bahwa
banyak sistem manajemen kinerja dirancang untuk menilai input ke proses kinerja
dalam hal ketrampilan dan pengalaman yang dibawa orang ke pekerjaan serta
output dalam bentuk pencapaian kinerja tujuan. Bahwa semakin banyak organisasi
yang mengelola kinerja tidak hanya dalam hal apa yang dilakukan orang tetapi
juga bagaimana mereka melakukannya. Kerangka kerja perilaku semakin umum
dan sejumlah sistem memiliki proses untuk mendefinisikan dan
mengkomunikasikan tingkat perilaku yang sesuai kepada individu.
Penggunaan data manajemen kinerja
Data manajemen kinerja dapat digunakan untuk :
 Menunjukkan kemampuan organisasi untuk meningkatkan tingkat
kompetensi
 Menilai berapa lama waktu yang dibutuhkan seorang karyawan baru untuk
mencapai kinerja yang optimal.
 Memberikan umpan balik tentang program pengembangan termasuk induksi
pembinaan dan pendampingan dalam hal peningkatana kinerja atau kapasitas
untuk mengambil peran baru.
 Menunjukkan keberhasilan program rekrutmen internal.
 Menunjukkan seberapa sukses organisasi dalam mencapai tujuannya di
tingkat individu, tim, dan departemen.
 Melacak tingkat ketrampilan dan gerakkan di celah ketrampilan apa pun di
organisasi.
 Mencocokkan perilaku aktual dengan perilaku yang diinginkan
 Menilai komitmen terhadap nilai dan misi
 Menilai pemahaman tentang strategi dan kontribusi.
Salah satu organisasi yang sangat maju dalam hal pelaporan sumber daya manusia
adalah Norwich Union, Marie Sigsworth, Direktur HR Customer Service.
Penggunaan dasbor, seperti di Norwich Union, untuk mengukur kontribusi orang
dan informasi yang tersedia untuk semua manajer setiap hari menjadi lebih luas.

18
Evaluasi manajemen kinerja
mengevaluasi efektivitas proses manajemen kinerja adalah karakteristik mendasar
dari HCM dan di area penting dari manajemen kinerja. Manajemen kinerja tidak
selalu berjalan dengan baik dan penting untuk mengidentifikasi setiap kelemahan
agar kinerja manajemen kinerja dapat ditingkatkan. Upaya untuk membuktikan
hubungan antara manajemen kinerja dan kinerja bisnis dilakukan oleh McDonald
dan Smith (1991). Melakukan penelitian yang mencakup 437 perusahaan AS yang
dikutip secara public, 205 dengan manajemen kinerja yang bertentangan dengan
yang lain menunjukkan :
 Keuntungan yang lebih tinggi, arus kas yang lebih baik, kinerja pasar saham
yang lebih kuat, dan nilai saham yang lebih tinggi.
 Keuntungan yang signifikan selama tiga tahun dalam kinerja keuangan dan
produktivitas
 Pertumbuhan penjualan yang lebih tinggi per karyawan
 Menurunkan pertumbuhan riil dalam jumlah karyawan
Upaya lain untuk mengukur dampak manajemen kinerja terhadap kinerja
perusahaan dilakukan oleh Guest (saat itu Birkbeck College) dan rekan-rekannya
menggunakan data tentang efektivitas manajemen kinerja yang diperoleh IPD
pada tahun 1997/98 (Armstrong dan Baron, 1998). Analisis multi-varian
digunakan, yang mengungkapkan bahwa responden menilai efektivitas
manajemen kinerja dengan sangat positif-lebih dari 90% dari mereka menilai
manajemen kinerja sebagai sedang atau sangat efektif.
Guest mengajukan sejumlah peringatan. Analisis Birkbeck menunjukkan bahwa
pandangan responden survei harus dilihat dengan sangat hati-hati karena mereka
sering didasarkan pada bentuk evaluasi formal yang sangat terbatas, atau tidak
adanya evaluasi formal. Menimbulkan pertanyaan serius tentang dasar penilaian
manajemen kinerja yang umumnya positif.
Analisis statistic lebih rinci oleh Birkbeck dari jawaban kuesioner gagal untuk
menunjukkan bukti yang konsisten dari setiap hubungan antara prkatek
manajemen kinerja dan hasil seperti pencapaian target keuangana, pencapaian
tujuan kualitas dan layanan pelanggan dan tujuan pengembangan karyawan.
Hasil analisis memberikan data yang diperlukan untuk melakukan tindakan
berikut untuk mempertahankan standar yang tinggi :
 Melanjutkan pelatihan manajemen kinerja untuk semua staf baru (termasuk
individu yang dipromosikan ke posisi manajemen )
 Pelatihan top up untuk menjaga prinsip dan praktik tetap segar
 Gunakan pelatihan satu-ke-satu jika perlu
 Melakukan lokakarya bagi para manajer untuk berbagai pengalaman mereka.
MANAJEMEN HADIAH

19
Manajemen penghargaan berkaitan dengan desain, implementasi, dan
pemeliharaan sistem penghargaan (proses, praktik, dan prosedut penghargaan)
yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan pemangku
kepentingannya. Tujuannya adalah untuk :
 Memberi penghragaan kepada orang-orang sesuai denga napa yang dihargai
dan ingin dibayar oleh organisasi.
 Memberi penghargaan kepada orang-orang atas nilai yang mereke ciptakan.
 Mencapai kesetaraan (terutama pemberiah upah yang sama untuk pekerjaan
dengan nilai yang sama), keadilan dan konsistensi dalam menangani materi
penghargaan.
 Menghargai hal yang benar untk menyampaikan pesan yang benar tentang
apa yang penting dalam hal perilaku dan hasil.
 Mengembangkan budaya kinerja
 Memotivasi orang dan mendapatkan komitmen dan keterlibatan mereka.
 Membantu untuk bertindak dan mempertahankan orang-orang berkualitas
tinggi dalam organisasi kebutuhan.
Pengukuran dasar meliputi hal-hal berikut :
a. EFEKTIVITAS
Skema evaluasi pekerjaan dari sudut pandang sejauh mana telah membusuk,
seberapa relevan untuk menyajukan pengatuan kerja, sejauh mana
memberikan dasar untuk keputusan penilaian yang adil dan merata dan untuk
mencegah ing grade driy dan apakah terlalul birokratis atau memakan waktu.
b. KEMAJUAN
Meliputi pencapaian upah yang sama untuk pekerjaan dengan nilai yang sama
dengan menggunakan prosedur tinjauan gaji yang sama. Ini akan menetapkan
insiden kesenjangan gaji antara pekerja laki-laki dan perempuan dan
mengarah pada analisis penyebab kesenjangan dan keputusan tentang
bagaimana mereka dapat diperbaiki.
c. DISTRIBUSI
Gaji actual untuk menetapkan bagaimana praktik pembayaran (penggajian
actual) dibandingkan dengan kebijakan pembayarn (tarif untuk seseorang
yang sepenuhnya memenuhi syarat dan kompeten dalam pekerjaannya)
dengan mengacu pada perbandingan yang mengukur hubungan antara actual
dan tingkat kebijakan pembayaran sebagai persentase.
d. SEJAUH
Mana tingkat gaji kompetitif dan berkontribusi pada tindakan dan retensi staf
berkualitas tinggi
e. INSIDEN AYRISI
Untuk membayar biaya yang terjadiketika karyawan memasuki pekerjaan
dengan tingkat gaji yang lebih rendah daripada pemegang pekerjaan
sebelumnya dan implikasinya terhadap kebijakan gaji (tingkat ayrisi yang

20
 besar dapat mengurangi dan oleh karena itu membenarkan biaya pembayaran
kontinjensi).
f. ANALISIS
Distribusi penghargaan gaji oleh manajer untuk mengidentifikasi
inkonsistensi atau kecendrungan untuk tidak membedakan penghargaan
menurut kinerja.
g. BIAYA
Pelaksanaan pay review terhadap anggaran
h. TOTAL
Biaya penggajian
i. TOTAL
Tinjauan gaji meningkat untuk berbagai kategori karyawan sebagai
persentase gaji.
j. BONUS
Rata-rata atau kenaikan gaji kontingen sebagai persentase gaji untuk berbagai
kategori karyawan.
Pendekatan lain untuk mengukur efektivitas kebijakan dan prkatik penghargaan
adalah dengan melakukan survei kemampuan untuk mengukur pendapat karyawan
tentang sisten penghargaan.
MENDUKUNG DAN MENGEMBANGKAN MANAJER LINI
Manajer lini dapat diberikan hasil survei kepemimpinan, keterlibatan dan
komitmen, serta pandangan pelanggan tentang tingkat layanan. Dalam beberapa
kasus, metrik dapat menjadi sumber sumber kinerja yangburuk jika metrik
tersebut mendorong perilaku yang salah. Seorang manajer memberikan contoh
grafis tentanghal ini, menjelaskan bagaimana manajer diberi hasil survei sikap di
man responden umumnya memberikan pemandangan negative terhadap
organisasi. Mungkin beberpa penerapan terbaik dari metrik muncul ketika mereka
digunakan sebagai dasar bagi SDM untuk memberikan saran dan panduan
berkualitas baik kepada manajer dan sebagai bukti kebutuhan pembelajaran dan
pengembangan, secara kolektif atau individual.

21