UJIAN TENGAH SEMESTER 

Mata Kuliah : Manajemen Kompensasi 

Hari/Tanggal : Kamis / 30 September 2020 
Program : S2 Magister Manajemen 
Dosen Penguji : Dr. Hj. Agustina Hanafi, MBA 

PETUNJUK 
1. Bacalah dengan seksama keseluruhan informasi dibawah ini 
2. Kerjakanlah dengan hati-hati dan teliti 
3. Deadline waktu pengumpulan UTS adalah tanggal 6 Oktober 2020 Pkl. 23.59 WIB
melalui Google Classroom dengan format PDF 

Crown Point Cabinetry 

Saat itu adalah tahun 2002 dan Brian Stowell, CEO Crown Point Cabinetry,
sedang merenungkan perubahan luar biasa yang dialami selama sembilan tahun
periode kepemimpinannya di perusahaan manufactur skala kecil tersebut. Berlokasi
di daerah pedesaan Claremont, New Hampshire, Crown Point memasok lemari
cabinet dapur bermutu tinggi yang dibuat sesuai pesanan untuk pelanggan di
seluruh Amerika Serikat. Perusahaan tersebut merupakan pemberi kerja yang
dihormati dan diminati dalam komunitas kecil tersebut, menyombongkan bahwa
perusahaan itu memiliki angkatan kerja yang terinspirasi dan termotivasi.
Perusahaan tersebut telah memperoleh kepercayaan dari ribuan pelanggan dalam
negeri. Akan tetapi keadaan ini tidak selalu berlaku. 
Industri lemari cabinet di Amerika Serikat sangat terfragmentasi, dengan lebih
dari 5.000 produsen yang menghasilkan cabinet standar (stock cabinet), cabinet
semi pesanan (semi-custom) dan cabinet sesuai pesanan (custom cabinet) melalui
berbagai saluran distribusi. Pada tahun 1998, produsen terbesar menguasai 15
persen pangsa pasar ini, sementara produsen terbesar kedua hanya menguasai 7
persen. Lebih dari saparuh produsen memperkerjakan kurang dari 10 orang. 
Permintaan terhadap cabinet mengikuti tren industri konstruksi rumah tinggal.
Distributor dan dealer masing-masing mewakili sekitar 30 persen pembelian cabinet
produsen, sementara pusat peralatan rumah dan pemborong mewakili sisanya
dengan masing-masing mewakili jumlah yang sama. Kurang dari satu persen
cabinet dibeli secara langsung dari produsen. Bersamaan dengan munculnya peritel
pengembangan rumah besar pada tahun 1990-an, tren permintaan terhadap cabinet
standar telah menguat sementara pangsa pasar cabinet sesuai pesanan turun dari
26 persen pada tahun 1989 menjadi kurang dari 15 persen pada tahun 1993. 
Crown Point, dengan 85 tenaga kerja, relative dikategorikan sebagai
produsen besar, meskipun beberapa perusahaan produsen cabinet mempekerjakan
lebih dari 1.000 orang. Crown Point memproduksi cabinet yang dibuat berdasarkan
pesanan dan, dengan rata-rata penjualan pada
tahun 2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur, bersaing di
pasar kelas atas dari pembuatan cabinet. 
 Norm Stowell yang mendirikan bisnis ini pada tahun 1970, memproduksi
cabinet pertama di garasi rumah nya dengan menerapkan prinsip kualitas dan jasa
sekitar pada tahun 1992 Norm telah mengembangkan bisnis tersebut menjadi lebih
dari 100 tenaga kerja, termasuk ketujuh anaknya. Sementara pendapatan
perusahaan tumbuh secara substansial, laba mengalami penurunan. Brian Stowell,
salah satu putra Stowell yang terlibat di perusahaan tersebut, mengelola penjualan
pada tahun 1992 tetapi lebih memiliki minat untuk menjalankan bisnis tersebut. Atas
persetujuan saudara-saudara kandung dan ayahnya, Brian memangku jabatan
sebagai CEO pada tahun 1993. 
Crown Point memproduksi cabinet di pabriknya yang seluas 33.000 kaki persegi
(sekitar setengah ukuran lapangan bola). Fasilitas tersebut menurut standar pabrik
produksi ringan tergolong sederhana, sebagaimana dibuktikan dengan berjejalnya
persediaan barang dalam proses dan barang jadi. Setiap lemari cabinet dapur,
tersedia dalam berbagai model, jenis kayu, dan penyelesaian, dirancang khusus
sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan. Desain dikirim kelantai produksi dimana
bahan baku (terutama kayu maple, kayu ek, kayu pinus, dan jenis kayu lainnya)
dipotong untuk membuat kerangka, pintu, dan kotak. 
Pekerjaan dibedakan berdasarkan tugas pekerja dilantai produksi. Setiap
potong kayu diamplas dengan tangan dan diselesaikan dengan pernis atau cat
khusus. Produk akhir dirakit, dibungkus dengan selubung khusus, dan dikirim
menggunakan truk. Jangka waktu dari pesanan diterima sampai dengan barang
dikirim umumnya berkisar antara 14 sampai 20 minggu, yang sebagian besar
merupakan waktu tunggu (waktu yang dibutuhkan dari saat penjualan terjadi hingga
saat produksi). Waktu actual yang dibutuhkan untuk produksi sendiri kurang lebih 10
hari. Meskipun telah dilakukan investasi dalam peralatan pemotongan dan
penyelesaian, keahlian tangan dalam mengerjakan setiap bagian dari lemari cabinet
membuat interaksi pekerja dengan kayu menjadi bagian penting dalam pembuatan
cabinet Crown Point. 
Lingkungan kerja Crown Point serupa dengan lingkungan kerja kebanyakan
bengkel produksi skala kecil. Peningkatan penjualan, dedikasi kelompok
manajemen, dan jaringan dealer yang puas tidak menghasilkan kinerja keuangan
yang sehat. Beberapa karyawan loyal pada perusahaan, akan tetapi sejumlah besar
posisi dibuka untuk rekrutmen sampai empat atau lima kali dalam satu tahun,
sehingga menyebabkan rata-rata perputaran karyawan dalam satu tahun mencapai
300 persen. Banyak karyawan menggambarkan bahwa hubungan antara
manajemen dengan karyawan adalah “mengerikan.” Seorang karyawan mengingat
“para manajer terbiasa memilik sikap menyebalkan, seolah-olah mereka sedang
menunjukkan kekuasaan mereka. Mereka akan berdiri dibalik bahu kami dan
berusaha untuk memastikan bahwa semua pekerjaan telah
dilaksanakan dengan baik. Apabila ternyata tidak, mereka akan memberitahu Anda
mengenai hal itu.” 
Tingkat ketidakhadiran karyawan sangat buruk. Reaksi manajemen terhadap
masalah ini, dan terhadap masalah lainnya, adalah menggunakan tangan besi. Para
pemimpin memberlakukan kebijakan meniadakan cuti dengan tetap dibayar bagi
karyawan yang beralasan sakit sebelum atau setelah libur akhir pecan. Namun
sepertinya kebijakan ini hanya berdampak sedikit. 
Tetapi masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian kualitas
proses. Sebagaimana Brian mengingat, “Walaupun kualitas akhir perusahaan
sangatlah bagus, perusahaan melakukan tiga sampai empat kali pengerjaan
sebelum sebuah cabinet dikirimkan ke luar.” Pada awal tahun 1993, Brian
memutuskan untuk melakukan unji coba atas pendekatan yang berbeda. 
Dengan berdiri di atas meja dilantai produksi, Brian memanggil para
karyawanan untuk mengadakan pertemuan guna menyampaikan visinya. “Mulai hari
ini,” katanya, “keadaan akan berubah. Saat ini kita memboroskan banyak uang untuk
pengerjaan ulang, dan pemborosan bahan baku. Saya tidak menginginkan uang
tersebut dikeluarkan; lebih baik uang tersebut diberikan kepada Anda. Orang-orang
meninggalkan perusahaan ini tanpa mendapatkan manfaat pensiun. Hal ini
membuat saya sedih. 
Saya ingin mampu untuk memberikan hal-hal ini kepada karyawan. Mulai
sekarang, jika anda tidak memperdulikan kualitas dari awal, maka tidak ada
pekerjaan yang tersedia untuk Anda. Akan tetapi jika Anda peduli, maka Anda dapat
bekerja disini untuk seterusnya.” 
Brian melanjutkan ke tema yang kedua: “Hari ini, perusahaan bukanlah
tempat kerja yang sangat diinginkan. Maka visi saya adalah agar suatu hari orang-
orang akan berkata kepada Anda, “Anda bekerja di Crown Point? Wow, saya
sungguh ingin bekerja di sana.” 
Para karyawan merasa skeptis akan tetapi Brian meminta mereka untuk
mempercayainya. Sebagai isyarat niat baik, Brian memutuskan perusahaan akan
menyediakan donat dan kopi setiap pagi untuk makan pagi, meskipun sebenarnya
perusahaan tidak dapat menanggung biaya ini. Pengumuman perubahan ini
membawa periode restrukturisasi dan transisi yang berat. Manajemen dengan kritis
mengevaluasi para karyawan berdasarkan pada kualitas kerja mereka dan
mengurangi karyawan dari 76 menjadi 53 orang pada tahun 1994. Selama periode
itu, unit dan dolar penjualan meningkat. 
Berbeda dengan sebagian kebanyakan tim manajemen Crown Point, istri
Brian Stowell, Becky, mempunyai pengalaman di bisnis yang berbeda. Sebagai
anggota keluarga dan pemegang saham, Becky menawarkan solusi sederhana
namun radikal: membuang lapisan-lapisan manajemen dan membiarkan karyawan
memilih siapa diantara rekan-rekan sejawat mereka yang berharga untuk
dipertahankan dan mengusulkan pendekatan manajemen berdasarkan tim yang
memberdayakan karyawan dengan tanggung jawab pengambilan keputusan
personalia maupun manjemen.
Filosofi tersebut diterima, dan delapan manajer lini produksi ditempatkan
dalam tim-tim kerja bersama-sama dengan karyawan yang sebelumnya mereka
supervisi. Beberapa manajer memilih untuk mengundurkan diri daripada “turun
pangkat.” Beberapa manajer yang lain dapat menyesuaikan diri tanpa banyak
kesulitan. Sisanya berusaha untuk menyesuaikan diri akan tetapi tidak mampu untuk
bekerja dibawah sistem baru tersebut. 
Departemen produksi diubah strukturnya menjadi beberapa tim yang masing-
masing beranggotakan maksimum 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari
untuk memfasilitasi komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja,
dan menjadwalkan produksi. Dalam setiap rapat berkembang suatu pola dimana
hanya dua atau tiga individu yang mendominasi pembicaraan, sedangkan sisanya
tetap diam. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan menawarkan pelatihan komunikasi
bagi seluruh karyawan dan membagi tim-tim tersebut menjadi kelompok kelompok
yang lebih kecil. 
Pada tahun 1994, tim-tim telah merancang lembar tinjauan rekan kerja atau
“kartu skor (scorecard).” Kartu ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja anggota tim
dan memberikan rekomendasi kenaikan gaji sampai dengan persentase maksimum
yang telah ditetapkan manajemen. Kartu tersebut, yang tidak pernah berubah sejak
awal dikeluarkannya, sengaja dibuat bersifat subjektif. Berbagai tingkat rincian kartu
skor ditawarkan oleh karyawan, akan tetapi ada satu hal yang tampaknya tetap
sama; banyak karyawan yang menerima kritik yang sama berulang-ulang, akan
tetapi sedikit sekali yang tidak menerima kenaikan gaji maksimum. Hasilnya adalah
hamper seluruh karyawan menerima kenaikan gaji yang sama maksimum. 
Sejak terbentuknya, setiap kelompok diberi kekuasaan untuk merekrut dan
memberhentikan para anggotanya. Kepala sumber daya manusia pertama-pertama
mewawancarai kandidat anggota tim. Kandidat yang direkomendasikan selanjutnya
diwawncarai oleh tim yang bersangkutan. Lebih dari 75 persen kandidat yang
diusulkan oleh bagian sumber daya manusia ditolak oleh tim. 
Pada tahun 1997 Crown Point melembagakan sistem insentif yang dirancang untuk
mengurangi biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja umumnya merupakan 25 persen
dari seluruh biaya yang dikeluarkan oleh produsen cabinet. Brian dan
Beckymengusulkan untuk membagikan penghematan biaya tenaga kerja kepada
para karyawan melalui program pembagian keuntungan bersyarat (program termed
gainsharing). Sistem ini bekerja sebagai berikut : 
1. Brian mengalikan angka-angka penjualan setiap bulan dengan sekelompok
persentase yang disusun berdasarkan estimasi kemapuan perusahaan untuk
membayar tenaga kerja. Angka ini digunakan untuk menentukan jumlah bonus
maksimum. 
2. Dari angka ini, biaya tenaga kerja actual untuk jam kerja, regular, biaya lembur,
dan anggaran cuti karyawan dikurangkan.
3. Dana yang tersisa didistribusikan secara merata setiap bulannya sebagai
persentase di antara para karyawan berdasarkan upah yang diperoleh. 
4. Setiap bulan perhitungan ini dilakukan dari awal tanpa memperdulikan kinerja
bulan sebelumnya. Setiap hari Senin sore, pertemuan diselenggarakan guna
membicarakan berbagai hal antara lain realisasi pembagian bonus keuntungan.
Lebih dari 95 persen waktu sejak diberlakukannya sistem intensif ini bonus
tersebut telah dibayarkan, dengan rata-rata sebesar 11-20 persen dari
kompensasi tahunan sejak tahun 1997 sampai tahun 2001. 

Akibat yang tidak diinginkan dari sistem pembagian keuntungan ini adalah
timbulnya rasa permusuhan pada individu-individu yang bekerja lembur. Karena
perhitungan pembagian keuntungan bedasarkan pada kinerja perusahaan secara
keseluruhan dan distribusi kepada karyawan didasarkan pada upah yang diperoleh,
akibatnya individu-individu yang bekerja lembur menerima bagian bonus yang tidak
proporsional. Pengurangan tenaga kerja agaknya mengatasi masalah tersebut
karena individu-individu yang perlu bekerja lembur (karena pekerjaan yang belum
selesai) pada akhirnya dikeluarkan oleh anggota-anggota kelompok yang lain. 
Crown Point membanggakan diri atas ketepatan waktu dan kelengkapan
pengiriman barang. Barang pesana yang diserahkan secara tidak lengkap
diidentifikasikan sebagai “pesanan tertunda (backorder).” Suatu pesanan tertunda
membutuhkan pengiriman susulan untuk komponen yang tertinggal dan
pemasangannya di lapangan. Ketika bonus pembagian keuntungan dibayarkan,
jumlah pesanan yang tertunda selalu meningkat. Brian menjelaskan berulang-ulang
dampak jangka panjang dari pesanan yang tertunda terhadap bisnis. Ia menjelaskan
bahwa karena bisnis sangat bergantung pada kepuasan pelanggan dan promosi dari
mulut ke mulut, adalah penting bahwa pesanan diterima dalam keadaan lengkap
dan tepat waktu. Himbauan Brian tampaknya tidak menolong. 
Pada awal tahun 1998, denda sebesar $250 diterapkan pada jumlah total
bonus pembagian keuntungan atas setiap pesanan yang tertunda. Tidak ada
dampak yang terjadi, sehingga denda dinaikkan menjadi $500. Lagi-lagi denda
tersebut tidak berpengaruh secara signifkan.Akhirnya pada tahun 1999 denda
tersebut dinaikkan menjadi $1.000 dan dijanjikan bagi setiap karyawan untuk setiap
minggu yang tidak mengalami pesanan yang tertunda. Frekuensi pesanan tertunda
menurun secara nyata. 
Karyawan bergembira ketika suatu satu minggu berlalu tanpa ada pesanan
tertunda dan makan siang segera disajikan hampir setiap hari kamis. Akan tetapi
tidak semua karyawan bergembira, terutama karyawan di bagian depan yang
mendapat tambahan pekerjaan mengurus makan siang untuk 85 orang setiap
minggunya. Beberapa bertanya-tanya apakah makan siang mingguan sebesar $500
adalah hal yang dapat dijustifikasi.
Bonus pembagian keuntungan mendekati 20 persen pada tahun pertama
penerapannya. Tahun berikutnya, tahun1998, Brian dan Becky memutuskan untuk
meningkatkan upah. Mereka beranggapan bahwa karyawan akan lebih mampu
untuk memperoleh pinjaman dan merencanakan / membayar untuk barang-barang
yang dapat mereka andalkan dari gaji yang pasti. Upah dinaikkan lagi 14 bulan
kemudian pada tahun 2000 dan lagi pada tahun 2001. 
Kenaikan upah ini menimbulkan dampak menahan bonus pembagian
keuntungan pada angka kurang dari 25 persen setahunnya. Seperti yang dapat
diperkirakan, karyawan cukup gembira atas kenaikan tersebut meskipun
beberapaorang merasa khawatir bahwa kenaikan upah pada akhirnya akan
menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan. Brian meyakinkan mereka bahwa uang
ekstra yang dipergunakan merupakan hasil langsung dari penghematan biaya
tenaga kerja yang kontinu karena peningkatan produktivitas dan bahwa keamanan
kerja masih merupakan prioritas. 
Program keselamatan kerja disusun dan dituangkan dalam pedoman norma
kerja Norm Stowell. Pada tahun 1994 satu tim program keselamatan kerja dibentuk
atas perintah Becky Stowell dan Jeff Stowell, saudara laki-laki Brian. Tim tersebut
menyusun peraturan dan pedoman kerja, dan para karyawan diberi wewenang untuk
memberhentikan karyawan lain dari pabrik untuk alasan pelanggaran keselamatan
kerja. Tim keselamatan kerja menentukan denda, termasuk pemecatan, bagi
pelanggar. Setiap orang tunduk pada peraturan yang sama; bahkan pendiri dan
presiden perusahaan “mendapat pelatihan kembali” mengenai standar-standar
keselamatan kerja. Melayani tim keselamatan kerja menjadi tugas yang perlu tetapi
kadang merupakan bagian yang tidak diinginkan dari bekerja di Crown Point karena
anggota tim sering kali tersiksa oleh keputusan untuk memecat teman yang
melanggar peraturan keselamatan kerja. 
Crown Point telah lama menjadi bagian dari trust kompensasi pekerja yang
didanai dan dikelola sendiri, yang terdiri atas kelompok pilihan dari produsen-
produsen kecil. Kelompok ini mengelola asuransi kompensasi pekerja dengan cara
bekerjasama dengan Negara bagian New Hampshire. Keanggotaan dalam
kelompok tersebut menuntut catatan keselamatan kerja yang tidak tercela dan
komitmen atas praktik-praktik kerja yang aman. Sebagai penghargaan atas catatan
keselamatan kerja Crown Point, perusahaan tersebut menikmati experience mod
terendah dalam kelompok ini. Pada akhir tahun 1992, experience mod Crown Point
adalah 40 persen diatas rata-rata Negara bagian. Pada tahun 2001 experience mod
Crown Point turun menjadi 32 persen dibawah rata-rata Negara bagian. 
Crown Point beranggapan bahwa menjadi anggota komunitas merupakan
bagian penting dalam menjalankan bisnis. Pada tahun 2001 Crown Point
memperoleh penghargaan “Company of the Year” tahunan pertama yang
dikeluarkan oleh Claremont Chamber of Commerce. Penghargaan ini didasarkan
pada kualitas dan kuantitas nominasi yang diterima oleh anggota komunitas itu.
Banayak dari nominasi untuk Crown Point yang diterima oleh dewan dilaporkan
berasal dari karyawan Crown Point. 
Pada tahun 2002 suatu komite dari karyawan Crown Point dibentuk untuk
mengumpulkan dana dari karyawan, dan perusahaan juga akan memberikan dalam
jumlah yang sama, untuk didistribusikan pada kegiatan komunitas. Perusahaan
memperoleh banyak permintaan untuk menerima penghargaan atau pengakuan
atas sokongannya terhadap komunitas. Karyawan perusahaan yang duduk di komite
tersebut bergantian menjadi wakil perusahaan dalam menerima penghargaan-
penghargaan itu. 
Sebagai hasil dari struktur berdasarkan tim, komunikasi dalam perusahaan
telah sangat berkembang. Brian memperkenalkan kebijakan pintu terbuka,
mengunjungi bengkel secara teratur, mengenal seluruh karyawan berdasarkan
nama, dan berpartisipasi pada banyak pertemuan harian tim produksi. (Tim produksi
mengadakan pertemuan tiga kali sehari untuk meninjau kemajuan produksi dan
kualitas). Karyawan telah menggunakan kebebasan mereka untuk mengemukakan
keprihatinan mereka kepada Brian. Pertemuan mingguan tingkat pabrik digunakan
sebagai sarana untuk mengomunikasikan kinerja keuangan, informasi keselamatan
kerja, dan pengumuman perusahaan. Beberapa rekan komunitas bisnis Brian
mengagumi keterbukaan informasi yang dibagi, yang sebagian besar mereka
anggap sebagai informasi rahasia, yang bearti bahwa mereka tidak akan pernah
“membiarkan” karyawan [mereka] mengetahui berapa jumlah uang yang [mereka]
hasilkan atau keluarkan untuk tenaga kerja. 
Crown Point tidak menderita banyak perselisihan yang biasanya menimpa
bisnis keluarga. Komunikasi antar anggota keluarga selalu berjalan dengan baik.
Brian memerhatikan meskipun banyak perubahan yang telah dilakukannya tidak
didukung ayahnya, beliau memilih untuk tidak campur tangan dan memberikan
kebebasan Brian dan Becky untuk sukses atau gagal. 
Crown Point menambahkan berbagai tunjangan lainnya bagi karyawan sejak tahun
1993. Suatu rencana dana pensiun 401K diterapkan pada tahun 1996. Awalnya,
perusahaan membayar biaya administrasi rencana tersebut tetapi tidak menandingi
sumbangan karyawan. Pada tahun 2001, perusahaan menyamakan kontribusinya
menjadi 50 persen dari sumbangan karyawan, dengan jumlah maksimum 10 persen
dari gaji karyawan. 
Sebanyak 95 persen karyawan berpartisipasi dalam rencana dana pensiun
tersebut. Jumlah ini adalah 20 persen lebih besar dari rata-rata rencana sejenis.
Program piknik tahunan, tempat duduk khusus diarena olahraga terdekat, program
ski di kaki bukit, alat pembuat es krim dan pembakar jagung di ruang makan siang,
serta program sarapan harian yang berkelanjutan dan diperluas, merupakan
beberapa contoh fasilitas yang diberikan kepada karyawan. 
Sampai tahun 1993, seperti juga produsen lemari cabinet yang di buat
berdasarkan pesanan lainnya, Crown Point menggunakan jaringan dealer yang
ekstensif (berjumlah 76 secara total) untuk
menjual produknya. Penjualan langsung kurang dari 25 persen pada tahun 1994,
naik menjadi 50 persen pada tahun 1998, dan mencapai 95 persen pada tahun
2001. Alasan terjadinya transisi ini adalah sederhana. Brian merasa bahwa margin
sebesar 30 persen yang diperoleh dealer lebih baik digunakan secara internal,
seperti untuk mendanai tim desain/penjualan dan meningkatkan pemasangan iklan.
Tim desain menerima pesanan dari pelanggan potensial, mencari proyek dari
desainer professional dan kontrakator, menyiapkan penawaran, dan melakukan
transaksi penjualan. 
Anggota tim berkembang dari 1 orang menjadi 13 orang dan menerima
sepertiga kompensasi dalam bentuk gaji pokok dan dua pertiganya dalam bentuk
komisi. Anggaran pemasaran Crown Point meningkat lebih dari empat kali lipat dari
tahun 1994 sampai tahun 2001, dimana sebagian besar kenaikan tersebut
dialokasikan untuk iklan dimajalah perdagangan. Pada tahun 2002, suatu program
televisi swasta nasional yang membahas tentang perlengkapan rumah, Bob Vila’s
Home Again, menayangkan pabrik dan kualitas kerja karyawan Crown Point sebagai
bagian dari proyek renovasi perumahan di Vermont. Hal tersebut menjadi publikasi
besar untuk perusahaan. 
Tampaknya tujuan Brian yang dinyatakan dalam pidatonya pada tahun 1993
telah tercapai. Kualitas proses meningkat secara dramatis, menghasilkan
keuntungan produktivitas yang signifikan dan penghematan bahan baku. Hal ini
ditunjukkan oleh sikap kerja di pabrik. Salah satu wakil karyawan menyuarakan
bagaimana perasaan karyawan yang bekerja disana: 
“Saya melakukan kerja yang berkualitas karena itulah yang diinginkan
pelanggan.” Katanya. “Keluarga Stowell telah melakukan banyak untuk saya, dan
saya ingin melakukan lebih kepada mereka.” Penduduk local Claremont memberikan
pengakuan bahwa banyak orang di kota tersebut berharap dapat bekerja di Crown
Point karena, sebagaimana dikatakannya, “mereka memperlakukan karyawan
mereka dengan sangat baik.” Karyawan lain menyatakan, “Orang-orang terkesan
dengan saya ketika mereka mengetahui saya bekerja di Crown Point.” 
Hasil keuangan sangat solid. Penjualan meningkat lebih dari tiga kali lipat
untuk periode antara tahun 1993 dan tahun 2001. Persentase margin kotor terhadap
penjualan meningkat 6 persen dan angka ini 15 persen lebih baik dari rata-rata
produsen lemari cabinet di AS. Margin bersih bergerak dari titik impas ke lebih dari
10 persen. Dan semua hal ini terjadi ketika upah pokok (termasuk pembagian
keuntungan) naik 2,5 kali lipat. 
Hal yang lebih hebat lagi adalah tingkat perputaran karyawan yang turun
mendekati nol, tingkat ketidakhadiran dapat diabaikan, dan hubungan antara
manajemen dengan karyawan selalu bagus. Dengan mengalirnya pujian dari
pelanggan, masyarakat, dan karyawan, Brian bertanya-tanya apa yang sebenarnya
membuat segalanya berubah. Dapatkah sesuatu dilakukan secara berbeda? Apakah
ada cara lain untuk memperoleh hasil yang sama? Dapatkah pengalaman Crown
Point diterapkan pada lingkungan bisnis yang berbeda? Akhirnya dengan
memerhatikan bahwa
meningkatnya persaingan dari pembuat cabinet local adalah ancaman bagi bisnis
ini, ia bertanya tanya apakah Crown Point dapat menarik keuntungan produktivitas
labih jauh lagi dari para karyawan yang sudah penuh semangat. 

Pertanyaan 
1. Strategi apakah yang diterapkan oleh Crown Point Cabinetry ? 
2. Apakah yang menyebabkan perusahaan berubah ? 
3. Apakah pengalaman Crown Point dapat diterapkan pada lingkungan bisnis
yang berbeda ?