UNIVERSITAS MERCU BUANA

FAKULTAS : EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI / JENJANG : S1 AKUNTANSI

Nomor ...........................
DokumenEfektif 1 Maret 2020
Tanggal

ASESMEN UJIAN AKHIR SEMESTER

W322100015 / SISTEM PENG. MANAJEMEN

Tahun Akademik / Semester : 2022 / III

Hari / Tanggal : RABU / 4 JANUARI 2023
Ruang / Waktu : Google Meet / 19.30 – 21.30 WIB
Dosen : Drs. Marsyaf Ak., M. Ak.,
SKS : 3 (tiga)
Asesmen CPMK (CPL) : CPMK 1,2,3,4,5,6

Instruksi Peserta Ujian:

• Jawab semua pertanyaan yang diberikan.
• Hanya kalkulator scientific yang boleh digunakan.
• Untuk ujian ini, Anda diberikan sebagai berikut:
- Kertas jawaban
- ........................
• Tidak dibenarkan membawa catatan selama ujian.
• Tidak dibenarkan menggunakan HP selama ujian.

Jika Anda tidak bisa mematuhi instruksi di atas, maka bisa dianggap sebagai
tindakan menyontek atau tidak jujur dan akan dicatat sebagai aktivitas yang
mencurigakan.
 UNIVERSITAS MERCU BUANA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

Soal Ujian ( Bobot nilai terletak di bagian bawah setiap pertanyaan).

1. Jelaskan apa yang anda ketahui tentang formulasi strategi dan perencanaan stratejik.
(CPMK 1 (CPL 2). Bobot 10 %.
2. Jelaskan persamaan dan perbedaan antara anggaran dan perencanaan strategis. (CPMK 2
(CPL 1). Bobot 10 %.
3. Jelaskan mengapa ukuran kinerja dari sisi non finansial, merupakan hal yang penting bagi
perusahaan! (CPMK 3 (CPL 3). Bobot 10 %.
4. Jelaskan perbedaan teknik manajemen di dalam menghadapi tingkat persaingan bisnis
kompetitif antara cost leadership (biaya rendah) dan differensiasi! (CPMK 4 (CPL 1).
Bobot 10 %.

5. Jelaskan secara ringkas perbedaan antara Insentif Jangka Pendek dengan Insentif Jangka
Panjang, berikut contoh masing-masingnya! (CPMK 5 (CPL 2). Bobot 10 %.
6. Anita Lamont, pendiri dan CEO dari Anita’s Apparel, peritel pakaian wanita bisnis kelas
tinggi baru saja membuka toko ritel keempatnya di Midwest. Sementara Lamont senang
dengan kemajuan perusahaannya, ia prihatin terhadap jumlah keluhan pelanggan yang
semakin bertambah dan rendahnya penjualan per kaki persegi dibandingkan dengan
beberapa pesaingnya yang lebih dikenal. Ketika ia hanya mempunyai satu toko yang
dimiliki dan dioperasikannya tersebut. Ia dapat mengendalikan hampir semua rincian
bisnisnya. Ketika ia bekerja dengan sedikit karyawan, ia selalu mengetahui apa yang
mereka kerjakan. Ketika ia bekerja dengan ia menjalankan satu toko saja, ia jarang sekali
mendengar keluhan pelanggan, biaya pencurian barang sangat rendah, dan penjualannya
per kaki persegi adalah $250 dibandingkan dengan $220 yang sekarang. Ini sangat
memprihatinkan Lamont karena rencana ekspansinya untuk Anita’s Apparel telah
melambat karena toko-toko tersebut tidak menghasilkan tingkat pengembalian yang
diharapkan.

Ketika ia membuka toko kedua, ia menambah manajer toko di tiap lokasi. Sementara kedua
manajer tersebut kelihatannya bekerja dengan baik, jumlah keluhan pelanggan bertambah.
Lamont menghasilkan bahwa hal ini akan terjadi ketika ia mempunyai lebih banyak toko dan lebih
banyak pelanggan. Pada saat ia membuka toko keempat, jumlah keluhan pelanggan telah
meningkat delapan kali lipat dibandingkan dengan memiliki satu toko. Para manajer toko juga

2 SOAL INI BERSIFAT RAHASIA “HARUS DIKEMBALIKAN” | MILIK UNIVERSITAS MERCU BUANA
mengeluh kepada Lamont karena biaya pelatihan yang tinggi dalam mendatangkan karyawan
baru. Tingkat perputaran karyawan kelihatannya sangat tinggi dan Lamont tidak dapat mengerti
kenapa. Ia memberikan gaji tertinggi di wilayah tersebut bagi klerek penjualan dan para manajer
toko, mereka meninggalkannya untuk bekerja ditempat lain. Para pelanggan juga mengeluh
tentang kurangnya bantuan pada klerek penjualan. Bahkan setelah pelatihan kembali karyawan
secara ekstensif, Lamont masih mendengar banyak keluhan.
Lamont mengetahui bahwa harus ada cara yang lebih baik. Banyak dari pesaingnya
terkenal karena pelayanan pelanggan dan penjualan yang tinggi per kaki persegi. Salah satu
pesaingnya yang sangat terkenal dan tampaknya telah menyelesaikan masalah ini adalah Nord
Strom, inc. Dalam kunjungannya ke Seattle, Lamont mempunyai kesempatan untuk berbelanja di
Nord Strom dan ia sangat terkesan atas tingkat pelayanan yang diberikan oleh klerek penjualan
yang sangat ceria dan sangat membantu. Lamont dapat mengatakan bahwa ada perbedaan besar
antara tingkat layanan yang diterimanya di Nord Strom dan tingkat layanan yang diberikan oleh
klerek penjualannya di toko-toko Anita’s Apparel.
Beberapa hari kemudian, Lamont menerima ucapan terimakasih dari tulisan tangan dalam
klerek penjualan Nord Strom yang telah menolongnya di Seattle. Lamont memutuskan saat itu
juga bahwa ia harus mengetahui lebih banyak lagi mengenai apa yang dilakukan Nord Strom
dengan begitu berbeda dengan Anita’s Apparel ia mulai dengan mendapatkan salinan laporan
tahunan 1995 Nord Strom. Kemudia ia membaca the Nord Strom way (cara Nordstrom) oleh
Robert Spector dan Patrick McCarthy. Kemudian ia menemukan beberapa artikel majalah yang
mendiskusikan Nordstrom dan kesuksesannya. Berikut ini adalah beberapa yang ditemukannya
mengenai Nordstrom dan rahasia kesuksesannya.

Sejarah
Nordstrom didirikan 1901 sebagai toko sepatu Wallin & Nordstrom oleh Carl F. Wallin dan
John W. Nordstrom. Pada hari pembukuannya, total penjualan adalah sebesar $12,50 dalam
tahun fiscal 1965, Nordstrom memiliki penjualan sebesar $4,1 miliar (lihat tampilan 1 untuk
informasi keuangan selama lima tahun kebelakang). Selama 94 tahun campur tangan dari pendiri,
Nordstrom telah menjadi peritel khusus fashion terbesar yang dimiliki secara independen di
Amerika Serikat, yang menawarkan berbagai variasi yang bagus dari pakaian sepatu dan
aksesoris bagi pria, wanita dan anak-anak. Pada tahun 1995, generasi ketiga keluarga Nordstrom
keluar dari manajemen sehari-hari Nordstrom. 6 anggota generasi keempat dipromosikan menjadi
Co-presiden. Generasi keempat telah mewarisi salah satu dari 50 rantai peritel terbesar di
Amerika Serikat dan satu dari tujuh departemen store terbesar.
Nordstrom mengoperasikan 93 toko di 15 negara bagian, dan berkembang ke Negara
bagian lainnya. Tahun 1996 Nordstrom merencanakan untuk membuka toko di Detroit, Denver,
Clevelan dan Atlanta. Toko-toko Nordstrom telah berkinerja baik secara konsisten, seringkali
dengan mengorbankan pesaingnya. Nordstrom menguasai sepertiga pasar California selatan
dalam waktu 10 tahun. Di Tyson Corner, Virginia, Nordstrom dianggap sebagai penyebab
kebangkrutan Garfinckels. Rata-rata penjualan toko Nordstrom adalah sebesar $382 perkaki
persegi dibandingkan dengan Federated yan hanya sebesar $190 dan May Departement sebesar
$183. Nordstrom memiliki biaya penyusutan terendah dalam industry tersebut yaitu sebesar 1,5
persen versus rata-rata sebesar 3,0 persen.

3 SOAL INI BERSIFAT RAHASIA “HARUS DIKEMBALIKAN” | MILIK UNIVERSITAS MERCU BUANA
Menciptakan Lingkungan Pelayanan Pelanggan
Nordstrom telah mengembangkan sejumlah system spesifik yang didesain untuk
menciptakan lingkungan pelayanan pelanggan Nordstrom:
 Manajemen piramida terbalik
 Komisi
 Retur tanpa syarat
 Penghargaan
 Pengakuan
 Heroik

Manajemen Piramida Terbalik

Nordstrom menggambarkan bagian organisasinya sebagai piramida terbalik. Piramida
terbalik memperlihatkan pelanggan diatas dan tenaga penjualan sebagai tingkat puncak
perusahaan. Setiap tingkat dibawahnya bertanggungjawab untuk mendukung tenaga penjualan
dan pelanggan. Sebagai salah satu ketua, Raymond Johnson menyatakan, “Satu-satunya cara
kami melayani pelanggan kami dan orang-orang yang melayani pelanggan dilaksanakan.”
Sebagai bagian dari piramida, Nordstrom hanya mempromosikan orang dari dalam. Setiap
manajer dan tenaga pembelian memulai kariernya sebagai tenaga penjualan , termasuk 6
presiden sekarang yang semuanya adalah anggota keluarga Nordstrom. Sebagaimana James F.
Nordstrom, mantan ketua menyatakan, “Salah satu alasan mengapa system kami terus berjalan
dengan baik adalah karena kami semua, termasuk keluarga, telah bekerja di setiap tingkatan
mulai dari tenaga pencatat stock sampai tenaga pembelian. Kami semua telah lama menjadi
tenaga penjualan “.

KOMISI
Sejak tahun 1950-an, para tenaga penjualan Nordstrom dibayar berdasarkan komisi. Tarif
komisi standar pada tahun 1995 berkisar antara 6,75 persen untuk pakaian sampai 13 persen
untuk sepatu anak-anak”. Setiap tenaga penjualan menerima penarikan atas komisi sampai $11
per jam. Nordstrom memantau penjualan per jam : jika seseorang karyawan tingkat penarikannya
adalah $10 per jam dan si karyawan tersebut menjual sepatu wanita dengan komisi 10 persen,
maka karyawan itu harus menjual sebesar $100 per jam untuk menutupi penarikannya. Sebelum
menghitung penjualan per jam, setiap retur dikurangkan dari total penjualan karyawan.
Di Nordstrom, setiap departemen mempunyai target penjualan per jam minimum. Tenaga
penjualan yang secara konsisten gagal memenuhi kuota penjualan per jam menerima pelatihan
dari manajer departemennya. Tenaga penujualan dikeluarkan dari perusahaan jika mereka gagal
memenuhi kuota selama 3 bulan berturut-turut. Sistem komisi memungkinkan rekan-rekan
penjualan Nordstrom memperoleh hampir dua kali lipat dibandingkan apa yang dapat mereka
peroleh di toko pesaing. Sebagai akibatnya, beban penjualan Nordstrom adalah salah satu yang
tertinggi didalam industrinya.

RETUR TANPA SYARAT

Di Nordstrom, pelanggan dapat mengembalikan barang apapun atau dengan alasan apapun dan
menerima uangnya kembali. Mantan ketua Bruce Nordstrom menjelaskan kebijakan retur tersebut
kepada para tenaga penjualan sebagai berikut : “jika seorang pelanggan datang ke toko dengan
sepasang sepatu berusia 5 tahun dan mengeluh bahwa sepatu tersebut sudah usang dan

4 SOAL INI BERSIFAT RAHASIA “HARUS DIKEMBALIKAN” | MILIK UNIVERSITAS MERCU BUANA
menginginkan uangnya kembali, anda mempunyai hak untuk menggunakan penilaian terbaik anda
guna memberikan uang saya kepada pelanggan tersebut. Sebenarnya, saya memerintahkan anda
untuk membagikan uang saya.” Retur Nordstrom menjadi legenda : barang-barang yang dicuri
toko dan seperangkat ban (Nordstrom bahkan tidak menjual ban) telah diambil kembali dan tanpa
pertanyaan sama sekali.

PENGHARGAAN
Manajer umum Nordstrom dari wilayah California selatan, Jammie Baugh, menyatakan bahwa di
Nordstrom, “ kami cenderung mengelolanya berdasarkan kontes. Ketika kami mempunyai sesuatu
yang ingin untuk diperbaiki, maka kami melakukan kontes.” kontes -kontes ini termasuk kontes
bulanan “buatlah Nordstrom menjadi special, yang memberikan penghargaan bagi usulan yang
baik : kontes penjualan harian, yang memberikan penghargaan kepada tenaga penjualan paling
top untuk harian tersebut ; dan kontes kuartal keempat tahun 1993 “tantangan pelayanan super
$250.000,” yang memberikan hadiah untuk individu dan tim untuk pelayanan pelanggan terbaik.

PENGAKUAN
Nordstorm menggunakan sejumlah metode yang berbeda untuk menghargai pencapaian
karyawannya. Manajemen Nordstrom mengakui karyawan yang “tercepat” dan “teramah”.
Pengumuman pagi hari dan rapat bulanan adalah peluang bagi para manajer untuk memuji
penjualan dan aupaya pelayanan pelanggan dari para tenaga panjualan. Program tercepat
mengakui 8 sampai 12 persen teratas dari tenaga penjualan setiap divisi berdasarkan hasil yang
melampaui target penjualan tahunan (target yang sekarang puncaknya mencapai $350.000),
karyawan yang tercepat menerima sertifikat, tambahan diskon toko, acara, dan perjalanan.
Penghargaan teramah dipilih sesuai dengan volume penjualan, pelayanan konsumen, dan
pelayanan kepada rekan sekerja. Karyawan teramah dipilih bulanan oleh manajer toko.
Pemenangnya diberikan tambahan diskon Nordstrom dan prioritas untuk memilih giliran kerja.
Setiap pagi, manajer toko juga memberikan pujian kepada departemen dan individu selama
pengumuman pembukaan awal untuk pelayanan pelanggan dan penjualan. Pada setiap rapat
bulanan, para manajer membaca surat-surat dari pelanggan dan karyawan guna merayakan
pencapaian penjualannya.

HEROIK
Sebagai tambahan dari karyawan adalah cerita mengenai pelayanan konsumen yang
“heroic” para tenaga penjualan yang secara konsisten memberikan pelayanan konsumen yang
“heroik” diakui oleh departemen dan toko mereka. Mereka kerap kali dipilih sebagai “karyawan
terbaik bulanan ini” dan perbuatan mereka dicetak didalam koleksi heroic mingguan oleh bagian
penjualan. Berikut ini adalah satu contoh dari perbuatan heroic:
“Tenaga penjualan Nordstrom menemukan bahwa pelanggan telah meninggalkan tiket
pesawatnya di counter. Setelah menelpon perwakilan pernerbangan, yang menolak untuk
membantu, tenaga penjualan tersebut memanggil taksi dan kemudia mengejar ke bandara,
menemukan pelanggan ttersebut dan mengembalikan tiket itu kepadanya”.

PERSELISIHAN SERIKAT BURUH

Pada bulan November1989, local 1001 dan 367 dari serikat buruh UFCW (United Food and
Commercial Workers)., yang mewakili sekitar 1.600 tenaga penjualan Nordstrom diwilayah
Seattle-Tacoma, mengajukan keluhan kepada bagian ESAC (Employment Standars Section) dari
5 SOAL INI BERSIFAT RAHASIA “HARUS DIKEMBALIKAN” | MILIK UNIVERSITAS MERCU BUANA
departemen tenaga kerja dan industry Negara bagian Washington. Keluhan tersebut menuduh
bahwa Nordstrom mengharuskan atau mendorong karyawan untuk menghadiri rapat, melakukan
pekerjaan pengecekan barang, dan melakukan aktivitas pelayanan konsumen, seperti membawa
barang-barang pelanggan atau menulis ucapan terimakasih, diluar jam normal tanpa kompensasi.
UFCW merasa bahwa kebijakan memeringkat karyawan dan manajer berdasarkan penjualan per
jam telah menyebabkan para manajer mendorong atau memaksa karyawan untuk mengecilkan
jam kerja yang dilaporkan.
Pada tanggal 15 februari 1990 ESAC memutuskan bahwa praktis kerja Nordstrom
melanggar undang-undang gaji minimum Negara bagian dan Nordstrom harus mengubah
kebijakan ini serta secara rektroaktif memberikan kompensasi kepada karyawan untuk jam kerja
yang dipergunakan. Joe Peterson, presiden local 1001, mengusulkan bahwa tuntutan tersebut
dapat bejumlah $40 juta di negara bagian washington dan $300 juta di california. Berdasarkan
berita ini, proyeksi pendapatan yang buruk, dan ancaman tuntutan hukum class action diajukan
oleh Peterson atas karyawan Nordstrom diseluruh AS, harga saham Nordstrom jatuh hampir 10%
dalam 1 hari. Pada tanggal 1990, harian surat kabar the Woll Street journal mencetak artikel
halaman depan yang menjelaskan kondisi kerja yang menghebohkan. Cerita dibuka dengan
diskusi dari mantan karyawan Nordstrom yang menuduh bahwa ia diberhentikan secara
melanggar hukum ketika Nordstrom bahwa ia mengidap penyakit AIDS. Diskusi itu diikuti dengan
penasehat karyawan, alice synder, yang menguraikan secara reguler menerima kunjungan dari
karyawan Nordstrom, “ Menderita bisul, radang usus besar, bintik-bintik merah yang gatal dan
tangan gemetar,” karena stress bekerja di Nordstrom. Sejumlah mantan karyawan diwawancarai
untuk artikel itu, Petty Bemis, mantan karyawan Nordstrom berkata, “ para manajer adalah dewa-
dewa timah kecil, yang selalu menannyakan mengenai penjualan anda. Anda merasa seperti
pekerjaan anda terus menerus dalam keadaan bahaya. “
Pada minggu berikutnya Nordstrom mengumumkan bahwa perusahaan akan merubah prosedur
pencatatan waktu dan menetapkan cadangan $15 juta untuk tuntutan pembayaran rektroaktif. Joe
Peterson menyebut cadangan tersebut “ sangat tidak mencukupi. Jumlah itu bahkan tidak dapat
menutupi klaim karyawan dinegara bagian Washington setelah itu serikat buruh mengajukan lebih
banyak lagi tuntutan praktis tenaga kerja yang tidak adil. AIDS coalition to unleash power (ACT
UP) melakukan unjuk rasa di depan toko Nordstrom ditengah kota San Fransisco. Tuntutan
hukum class action juga diajukan atas nama para pemegang saham.
Ketika perselihan bertambah besar, 60 minutes mengambil segmen di Nordstrom yang
mengubah beberapa pemikiran,. Seabgaimana dinyatakan Marti Galovic Palmer, produser 60
minutes, “banyak dari apa yang saya cari dalam tuntutan keras ternyata berasal dari orang-rang
yang menginginkan pekerjaan yang tidak terlalu menuntut.”
Bruce Nordstrom meberikan perspektif Nordstrom atas konflik tersebut :
“Kebebasan adalah masalahnya, bukan hanya kebebasan untuk menjadiatau tidak menjadi
anggota serikat pekerja, tetapi kebebasan untuk melayani pelanggan dengan cara terbia,
kebebasan untuk melakukan pekerjaan tambahan, kebebasan untuk mengejar karir dibidang
penjualan atu di manajemen, kebebasan mebuat keputusan pelayanan pelanggan dilantai
penjualan tanpa peraturan-peraturan yang bodoh dan campur tangan, serta kebebasan dari apa
yang disebut sebagai “ tukang absen” sebagaimana yang telah dilakukan oleh manajemen serikat
burruh selama ini”.

Dalam komentarnya mengenai kebebasan untuk tidak menjadi anggota serikat buruh,
Bruce Nordstrom merujuk kepada permintaan yang telah dibuat kepada Nordstrom oleh karyawan
6 SOAL INI BERSIFAT RAHASIA “HARUS DIKEMBALIKAN” | MILIK UNIVERSITAS MERCU BUANA
agar serikat buruh menjadi tokoh terbuka dimana karyawan dapat memilih untuk menjadi anggota
atau tidak. Nordstrom telah menutup satu toko di wilayah Seattle, dimana semua karyawan harus
menjadi anggota serikat buruh.
Nordstrom membuat permintaan ini di negosiasi kontrak tahun 1987 dan sekali lagi dinegosiasi
kontrak tahun 1989. Pada tahun 1989, Nordstrom tidak akan memindahkannya dari kontrak yang
diusulkan. Selain dari negosiasi kontrak, kelompok yang disebut dengan NEOUR (Nordstrom
Employees Opposet to Union Representation) mulai mengkampanyekan dibatalkannya sertifikasi
local 1001. NLRB menolak petisi pertama NEOUR untuk membatalkan sertifikasi karena tuntutan
atas pelanggaran praktik perburuhan oleh serikat buruh tersebut. Namun pada bulan Juli 1990,
serikat buruh dibatalkan sertifikasinya dengan perbandingan suara 5 : 2. Pada akhirnya, perkara
hukum class action oleh serikat perikat pekerja tersebut diselesaikan di luar pengadilan. Tuntutan
karyawan untuk penyelesaian berjumlah $5 Juta, jauh lebih kecil dari $300 Juta yang diramalkan
Peterson untuk California. Serikat buruh dilaporkan menerima $6,6 Juta dalam penyelesaian itu.

KEPUTUSAN ANITA
Ketika Anita Lamont mempertimbangkan tentang apa yang telah dipelajarinya mengenai
Nordstrom, ia memfokuskan kepada fakta bahwa meskipun dia membayarkan gaji yang bagus
kepada karyawannya, mereka masih dibayar per jam. Anita’s Apparel hanya memiliki sedikit
rencana insentif bagi Klerek penjualannya dan kebijakan retur yang sangat ketat. Selain itu, satu-
satunya kisah Heroik yang pernah didengarkan mengenai Anita’s Apparel berasal dari masa
ketika baru saja dimulai. Banyak dari kisah heroic ini telah menjadi dasar dari beberapa kebijakan
sekarang ini.
Walaupun ia menyadari banyak keunggulan dari pendekatan Nordstrom terhadap
kompensasi komisi dan insentif gaji, Lamont prihatin bahwa biaya dan resiko yang berhubungan
dengan system kompensasi berdasarkan komisi Nordstrom akan lebih besar dari pada manfaat
apapun yang mungkin dapat diperoleh Anita Apparel. Selain itu, jika ia tetap memutuskan untuk
mengubah system kompensasinya, apalagi yang perlu diubah di Anita’s Apparel guna benar-
benar memperbaiki tingkat kepuasan pelanggan dan penjualan per kaki persegi ?

PERTANYAAN
1. Bagaimana evaluasi anda terhadap kompensasi Nordstrom dan sistem lain yang
mendukung strateginya?
2. Bagaimana saran anda terhadap Anita Lamont mengenai kompensasi karyawannya?
(CPMK 6 (CPL 2). Bobot 50 %.

# SELAMAT MELAKSANAKAN UJIAN #

7 SOAL INI BERSIFAT RAHASIA “HARUS DIKEMBALIKAN” | MILIK UNIVERSITAS MERCU BUANA