Nama : neneng syarifah ambami

Semester : VII ( tujuh )

Prodi : Mpi

Mata kuliah : manajemen sumberdaya manusia

Muffler Magic adalah jaringan 25 pusat layanan mobil yang berkembang pesat di Nevada. Awalnya
didirkan 20 tahun yang lalu sebagai bengkel reparasi knalpot oleh Ronald Brown, rantai diperluas
dengan cepat ke lokasi baru, dan seiring mereka berkembang Muffler Magic juga memperluas layanan
yang diberikannya, mulai dari penggantian knalpot hingga penggantian oli, pekerjaan rem, dan
perbaikan mesin. Sekarang, seseorang dapat membawa mobil ke bengkel Muffle Magic untuk semua
jenis layanan, dari ban, knalpot, hingga perbaikan mesin.

Servis mobil adalah bisnis yang sulit. Pemilik bengkel pada dasarnya tergantung pada kualitas layanan
orang servis yang dia sewa dan pertahankan, dan mekanik terbaik merasa mudah untuk mengambil dan
meninggalkan pekerjaan memberikan bayaran lebih di pesaing di ujung jalan. Ini juga merupakan bisnis
di mana produktivitas sangat penting. Pengeluaran tunggal terbesar biasanya adalah biaya tenaga kerja.
Dealer layanan otomotif umumnya tidak hanya membuat harga yang mereka tetapkan kepada
pelanggan untuk berbagai perbaikan; sebaliknya, mereka mengenakan biaya berdasarkan tarif standar
industri tersdandardisasi untuk pekerjaan seperti mengganti busi atau memperbaiki radiator yang bocor.
Oleh karena itu, jika seseorang membawa mobil untuk alternator baru dan jumlah jam standar untuk
mengganti alternator adalah satu jam, tetapi mekanik membutuhkan 2 jam, pemilik pusat servis akan
mendapatkan laba yang lebih sedikit pada transaksi tersebut.

Kualitas adalah masalah yang terus berlanjut juga. Misalnya, "pengerjaan ulang" baru-baru ini menjadi
masalah di Muffler Magic. Seorang pelanggan baru-baru ini membawa mobilnya ke Muffler Magic agar
bantalan rem mobil diganti, yang telah dilakukan oleh pusat servis tersebut. Sayangnya, ketika dia pergi,
dia hanya mengemudi sekitar dua blok sebelum dia menemukan bahwa dia tidak memiliki daya
mengerem sama sekali. Ternyata kemudian mekanik yang mengganti bantalan rem gagal
mengencangkan fitting di tabung rem hidrolik dan cairan rem telah habis sehingga mobil tidak memiliki
tenaga mengerem. Dalam permasalahan yang sama pada bulan sebelumnya, seorang mekanik (yang
berbeda) mengganti sabuk kipas, tetapi lupa mengisi ulang radiator dengan cairan; yang kemudian mobil
pelanggan itu terlalu panas saat ia berkendara sejauh empat blok, dan Muffler Magic harus mengganti
seluruh mesinnya. Tentu saja permasalahan seperti ini tidak hanya mengurangi profitabilitas laba
perusahaan, tetapi, berulang berkali-kali, memiliki potensi merusak reputasi mulut ke mulut dari Muffler
Magic.
Secara organisasi, Muffler Magic mempekerjakan sekitar 300 orang, dan Ron menjalankan
perusahaannya dengan delapan manajer, termasuk dirinya sebagai presiden, pengontrol, direktur
pembelian, direktur pemasaran, dan manajer sumber daya manusia. Dia juga memiliki tiga manajer
regional yang membawahi delapan atau sembilan manajer pusat servis di masing-masing wilayah di
Nevada. Selama dua tahun terakhir, karena perusahaan telah membuka pusat layanan baru, laba
perusahaan telah berkurang dan bukannya meningkat. Salah satunya, keuntungan yang semakin
berkurang ini mungkin mencerminkan fakta bahwa Ron Brown semakin sulit mengelola operasinya yang
terus berkembang. (“Jangkauan Anda melebihi genggaman Anda” adalah bagaimana istri Ron
menggambarkannya.)

Perusahaan hanya memiliki sistem SDM yang paling mebdasar. Mereka menggunakan formulir aplikasi
yang dimodifikasi oleh manajer sumber daya manusia dari yang ia unduh dari Web, dan formulir
permintaan perubahan status karyawan standar, formulir masuk kerja, formulir I-9, dan seterusnya,
yang dibeli dari rumah supplai manajemen sumber daya manusia. Pelatihan sepenuhnya dilakukan pada
pekerjaan. Muffler Magic mengharapkan teknisi berpengalaman yang dipekerjakan untuk bekerja
sepenuhnya; untuk tujuan itu, para manajer pusat layanan biasanya menanyakan kepada kandidat untuk
pertanyaan-pertanyaan dasar perilaku pekerjaan ini yang semoga memberikan pandangan ke dalam
keterampilan pelamar ini. Namun, sebagian besar teknisi lain disewa untuk melakukan pekerjaan seperti
merotasi roda, memperbaiki bantalan rem, dan mengganti knalpot adalah teknisi yang tidak terlatih dan
tidak berpengalaman. Mereka harus dilatih oleh manajer pusat layanan atau oleh teknisi yang lebih
berpengalaman, pada pekerjaan.

Ron Brown menghadapi beberapa masalah SDM. Satu, seperti yang dia katakan, adalah bahwa dia
menghadapi "tirani kesegeraan" dalam hal mempekerjakan karyawan. Meskipun boleh dikatakan bahwa
dia harus secara hati-hati memeriksa setiap karyawan dan memeriksa referensi dan etos kerjanya, dari
sudut pandang praktis, dengan 25 pusat untuk dijalankan, manajer pusat biasanya hanya
mempekerjakan orang yang tampaknya bernapas, selama dia bisa menjawab beberapa pertanyaan
wawancara dasar tentang perbaikan mobil, seperti, "Apa yang Anda pikir masalahnya adalah jika Camry
tahun 2001 terlalu panas, dan apa yang akan Anda lakukan?"

Keselamatan karyawan juga merupakan masalah. Pusat layanan mobil mungkin bukan jenis tempat kerja
yang paling berbahaya, tetapi berpotensi berbahaya. Karyawan berurusan dengan peralatan tajam,
lantai berminyak, alat berminyak, suhu yang sangat panas (misalnya, pada knalpot dan mesin), dan
komponen mesin yang bergerak cepat termasuk bilah kipas. Ada beberapa hal mendasar yang dapat
dilakukan oleh seorang manajer servis untuk memastikan keamanan lebih baik, seperti menuntut semua
tumpahan oli segera dibersihkan. Namun, dari sudut pandang praktis, ada beberapa cara untuk
mengatasi banyak permasalahan — seperti ketika teknisi harus memeriksa mesin saat sedang berjalan.
Dengan laba Muffler Magic yang bukannya naik, manajer sumber daya manusia Brown telah
memutuskan bahwa masalah utamanya adalah keuangan. Seperti yang dia katakan, "Anda
mendapatkan apa yang Anda bayarkan" dalam hal karyawan, dan jika Anda memberi kompensasi lebih
tinggi kepada teknisi daripada pesaing Anda, maka Anda mendapatkan teknisi yang lebih baik, orang
yang melakukan pekerjaan mereka lebih baik dan tinggal lebih lama dengan perusahaan — dan
kemudian laba akan naik. Jadi, manajer SDM menjadwalkan pertemuan antara dirinya, Ron Brown, dan
seorang profesor bisnis yang mengajar manajemen kompensasi di universitas setempat. Manajer SDM
meminta profesor ini untuk menghabiskan sekitar satu minggu untuk melihat masing-masing pusat
layanan, menganalisis situasinya, dan menyusun rencana kompensasi yang akan mengatasi masalah
kualitas dan produktivitas Muffler Magic. Pada pertemuan ini, profesor membuat tiga rekomendasi
dasar untuk mengubah kebijakan kompensasi perusahaan.

Nomor satu, dia mengatakan bahwa dia telah menemukan bahwa Muffler Magic menaglami apa yang
dia sebut "presenteisme" —dengan kata lain, karyawan memaksa diri ke dalam pekerjaan bahkan ketika
mereka sakit, karena perusahaan tidak membayar mereka jika mereka tidak masuk; perusahaan tidak
menawarkan hari sakit. Hanya dalam beberapa hari, profesor tidak dapat mengukur dengan tepat
berapa banyak kerugian yang dialami Muffler Magic. Namun, dari apa yang dapat dilihatnya di setiap
toko, biasanya ada satu atau dua teknisi yang bekerja dengan berbagai penyakit seperti pilek atau flu,
dan tampak baginya bahwa masing-masing orang ini mungkin benar-benar hanya bekerja sekitar
separuh waktu (walaupun mereka dibayar untuk sepanjang hari). Jadi, untuk 25 pusat layanan per
minggu, Muffler Magic bisa kehilangan 125 atau 130 hari kerja personel per minggu. Profesor itu
menyarankan agar Muffler Magic mulai mengizinkan setiap orang mengambil tiga hari sakit berbayar per
tahun, saran yang masuk akal. Namun, seperti yang ditunjukkan Ron Brown, “Saat ini, kami hanya
kehilangan sekitar setengah hari gaji untuk setiap karyawan yang masuk dan yang bekerja tidak
produktif; dengan saran Anda, tidakkah kita akan kehilangan seluruh hari? ”Profesor berkata dia akan
mempertimbangkannya.

Kedua, profesor merekomendasikan menempatkan teknisi dalam rencana ketrampilan untuk bayaran.
Pada dasarnya, dia menyarankan hal berikut ini. Beri nilai huruf pada tiap teknisi (A sampai E)
berdasarkan tingkat keterampilan dan kemampuan teknisi itu. Teknisi "A" adalah pemimpin tim dan
perlu menunjukkan bahwa dia memiliki keterampilan pemecahan masalah diagnostik yang sangat baik,
dan kemampuan untuk mengawasi dan mengarahkan teknisi lain. Pada ekstrem yang lain, teknisi "E"
biasanya akan menjadi magang baru dengan sedikit pelatihan teknis. Teknisi lain berada di antara kedua
level tersebut, berdasarkan keterampilan dan kemampuan masing-masing.
Dalam sistem profesor, teknisi "A" atau pemimpin tim akan memberikan tugas dan mengawasi semua
pekerjaan yang dilakukan di dalam areanya tetapi umumnya tidak melakukan perbaikan mekanis sendiri.
Pemimpin tim melakukan pemecahan masalah diagnostik, mengawasi dan melatih teknisi lainnya, dan
menguji kendara mobil sebelum kembali ke pelanggan. Di bawah rencana ini, setiap teknisi menerima
jaminan upah per jam dalam kisaran tertentu, misalnya:

Teknisi A = $ 25 - $ 30 per jam

Teknisi B = $ 20 - $ 25 per jam

Teknisi C = $ 15 - $ 20 per jam

Teknisi D = $ 10 - $ 15 per jam

Teknisi E = $ 8 - $ 10 per jam

Ketiga, untuk secara langsung mengatasi masalah produktivitas, profesor merekomendasikan agar setiap
manajer servis menghitung setiap produktivitas tim teknisi pada akhir setiap hari dan pada akhir setiap
minggu. Dia menyarankan untuk memposting total produktivitas yang berjalan secara mencolok untuk
dilihat setiap hari. Kemudian, teknisi sebagai kelompok mendapatkan bonus tunai mingguan
berdasarkan produktivitas mereka. Untuk menghitung produktivitas, profesor merekomendasikan
membagi jam kerja total yang ditagihkan dengan total jam kerja yang dibayarkan kepada teknisi; dengan
kata lain, total jam kerja yang ditagihkan dibagi dengan total jam yang dibayarkan kepada teknisi.

Setelah menyelesaikan beberapa pekerjaan rumahnya, profesor tersebut mengatakan bahwa rata-rata
nasional untuk produktivitas tenaga kerja saat ini sekitar 60%, dan hanya pusat layanan terbaik yang
mencapai 85% atau lebih besar. Dengan perhitungan kasarnya, Muffler Magic mencapai rata-rata
industri (sekitar 60% —dengan kata lain, mereka hanya menagihkan sekitar 60 jam untuk setiap 100 jam
sehingga mereka harus membayar teknisi untuk melakukan pekerjaan itu). (Tentu saja, ini tidak
sepenuhnya kesalahan teknisi. Teknisi mendapatkan waktu istirahat dan makan siang, dan jika pusat
layanan tertentu tidak memiliki cukup bisnis pada hari tertentu atau selama minggu tertentu, maka
beberapa teknisi mungkin juga duduk diam menunggu mobil berikutnya masuk.) Profesor
merekomendasikan untuk menetapkan sasaran efisiensi tenaga kerja 80% dan memposting hasil
produktivitas harian setiap tim di tempat kerja untuk memberi mereka umpan balik tambahan. Dia
merekomendasikan bahwa jika pada akhir minggu tim mampu meningkatkan rasio produktivitasnya dari
saat ini 60% menjadi 80%, maka tim itu akan mendapatkan tambahan bonus pembayaran 10% per
minggu. Setelah itu, untuk setiap 5% peningkatan produktivitas di atas 80%, teknisi akan menerima
bonus tambahan 5% setiap minggu. Jadi, jika gaji mingguan normal teknisi adalah $ 400, karyawan itu
akan menerima tambahan $ 40 pada akhir minggu ketika timnya bergerak dari produktivitas 60%
menjadi produktivitas 80%.

Setelah pertemuan, Ron Brown berterima kasih kepada profesor atas rekomendasinya dan mengatakan
kepadanya bahwa dia akan memikirkannya dan menghubunginya kembali. Setelah pertemuan, di
perjalanan pulang, Ron sedang memikirkan apa yang harus dilakukan. Dia harus memutuskan apakah
akan menerapkan kebijakan cuti sakit profesor, dan apakah akan menerapkan rencana insentif dan
kompensasi profesor. Sebelum menerapkan apa pun, ia ingin memastikan bahwa ia memahami konteks
dari keputusan yang ia ambil. Misalnya, apakah Muffler Magic benar-benar memiliki masalah
pembayaran insentif, atau apakah masalahnya lebih luas? Selain itu, bagaimana, jika ada, apakah
rencana insentif profesor berdampak pada kualitas pekerjaan yang dilakukan tim? Dan haruskah
perusahaan benar-benar mulai membayar untuk hari-hari sakit? Ron Brown punya banyak hal untuk
dipikirkan.

B. Pertanyaan:

1. Tulislah ringkasan daftar tiga atau empat rekomendasi yang akan Anda buat sehubungan
dengan masing-masing fungsi SDM (merekrut, seleksi, pelatihan, dan sebagainya) yang menurut Anda
Ron Brown harus ditangani dengan manajer SDM mereka.

2. Kembangkan wawancara terstruktur berisi 10 pertanyaan yang dapat digunakan manajer pusat
layanan untuk mewawancarai teknisi berpengalaman.

3. Jika Anda Ron Brown, apakah Anda akan menerapkan saran profesor yang menangani masalah
presenteeism — dengan kata lain, mulai membayar untuk hari-hari sakit? Mengapa ya atau mengapa
tidak?

4. Jika Anda menasihati Ron Brown, apakah Anda akan merekomendasikan agar ia menerapkan
rencana gaji dan upah insentif berbasis profesor sebagaimana adanya? Mengapa? Apakah Anda akan
menerapkannya dengan modifikasi? Jika Anda akan memodifikasinya, harap spesifik tentang apa yang
Anda pikir harus dilakukan modifikasi itu, dan mengapa.

C. Jawaban

1. Rekomendasi yang kami berikan diantaranya :

a. Mengembangan deskripsi pekerjaan untuk setiap teknisi

Seperti yang telah dijelaskan dalam kasus tersebut, terdapat teknisi terlatih dan tidak terlatih dalam
bengkel tersebut. dengan adanya deskripsi pekerjaan yang jelas, diharapkan mereka mempunyai tugas
yang jelas, tanggung jawab yang jelas sehingga tugas yang ada tidak akan tertukar atau tugas yang ada
tidak salah sasaran sehingga efisiensi dan produktivitas karyawan berkurang.

b. Memberikan pelatihan dan penyuluhan tentang K3

Keselamatan kerja juga merupakan salah satu masalah utama dalam Muffler Magic. Karyawan
seharusnya mendapatkan penyuluhan dan pelatihan tentang keselamatan kerja karena mereka bekerja
di bengke yang notabene mempunyai benda yang mudah terbakar (bensin dan oli) selainitu mereka juga
bekerja pada kondisi yang memungkinkan mereka untuk mendapatkan bahaya. Contohnya adalah
adanya tumpahan oli yang bisa saja membuat mereka terpeleset. Oleh sebab itu, pelatihan dan
penyuluhan penting untuk dilakukan. Selain itu, peningkatan alat keselamatan kerja yang ada
merupakan salah satu solusi yang kami harap bisa dilaukukan oleh Ron.

c. Memperbaiki masalah rekruitmen pegawai

Pada kasus tersebut, semua karyawan yang ada hanya dipilih berdasarkan penilaian secara sekilas saja.
Seharusnya, perusahaan menilai secara jelas tentang kompetensi yang dimiliki karyawan termasuk
memberikan kategori pada pegawai yang ada apakah termasuk golongan terlatih maupun yang tidak
terlatih.

d. Mengembangkan penilaian kerja bagi karyawan

Penilaian kerja pada karyawan harus dibuat secara jelas agar meningkatkan tingkat produktivitas dan
melihat manakah karyawan yang memang benar benar memiliki kompetensi. Penilai kerja dapat
dilakukan dengan metode insiden kritis (penyelia menyimpan catatan berisi contoh positif dan negatif
dari perilaku terkait dengan kinerja bawahan. Setelah itu mendiskusikan kinerja bawahan dengan
contoh tersebut) atau dengan menggunakan skala penilaian berbasis perilaku (BARS). Tapi kami
menyarankan menggunakan BARS untuk bisa benar benar melihat kinerja karyawan karena dengan
BARS penyelia bisa menilai dengan lebih jelas karena sudah ada skala penilaian (biasanya 1-10).

2. Beberapa pertanyaan yang dapat digunakan untuk wawancara, diantaranya sebagai berikut:

a. Kemampuan apa saja yang Anda miliki?

b. Apa alasan Anda bekerja pada sektor ini?

c. Apa yang akan Anda lakukan jika pelanggan tidak puasa terhadap hasil kerja Anda?

d. Kemampuan apa yang paling menonjol pada diri Anda sehingga membuat Anda bisa menjadi
aset bagi perusahaan ini?

e. Bagaimana cara Anda untuk mengatasi konflik yang terjadi pada tim Anda?

f. Jika bawahan Anda melakukan pekerjaan secara efisien, apakah Anda akan melaporkannya pada
kami?
g. Dalam sistem pengereman, apakah yang menyebabkan uap terkunci?

h. Gejala apa saja yang terjadi ketika rem disc habis?

i. Apa fungsi utama dari aki mobil?

j. Dalam skala 1-100 berapakah nilai untuk kemampuan yang Anda miliki?

3. Menurut kelompok kami, memberikan kompensasi terhadap karyawan yang sakit akan
menguntungkan karyawan. Jika hal tersebut terjadi di Indonesia, maka tidak adanya pemberian cuti
sakit pada karyawan telah menyalahi UU No. 13 Tahun 2003 pasal 79 ayat 1 yaitu “Pengusaha wajib
memberi waktu istirahat dan cuti kepada pekerja/buruh”. Selain itu dengan memberikan cuti sakit
kepada karyawan dapat menghindari karyawan lain terhindar dari virus penyakit yang ada. Dengan
terhindarnya karyawan lain dari penyakit, diharapkan produktivitas akan meningkat. Pemberian cuti
sakit ini juga sebenarnya dimaksudkan agar karyawan yang sakit dapat beristirahat dengan baik, dengan
kondisi yang baik ini, masalah-masalah yang ditimbulkan karena tidak fokus pada pekerjaan akan
berkurang dan dengan ini makan diharapakan produktivitas karyawan tersebuh juga akan lebih baik
daripada ketika ia bekerja dalam kondisi yang tidak baik. Namun, jika Ron menggunakan saran untuk
mengadakan cuti sakit maka ia harus membuat pedoman yang jelas agar cuti tersebut tidak
disalahgunakan oleh karyawan yang bersangkutan.

4. Secara keseluruhan, rencana upah dan insentif berbasis ketrampilan cukup baik dalam
meningkatkan produktivitas. Selain memberikan motivasi pada karyawan yang berada pada golongan A
juga bisa menjadi motivasi bagi karyawan pada golongan lain untuk dapat meningkatkan
produktivitasnya. Hal yang perlu Ron pertimbangkan adalah peluang membayar insentif per individu,
misalnya pembayaran jam standar dapat memberikan insentif untuk menyelesaikan pekerjaan secara
lebih efisien.