SESI 4

Nama :
1. Farhanz Chandra
2. Syaiful Fajri

PEMODELAN SISTEM
Dynamic Hypothesis

Menggunakan model sebagai laboratorium untuk merancang dan menguji kebijakan yang
berbeda, tim secara bertahap mengembangkan apresiasi terhadap kompleksitas dinamis dari
sistem pemeliharaan. Hipotesis dinamis yang mereka kembangkan menjelaskan paradoks bahwa
Du Pont menghabiskan lebih banyak untuk pemeliharaan dan mendapatkan lebih sedikit untuk
itu dalam hal waktu kerja dan keandalan peralatan.
Proses pemodelan menyebabkan beberapa perubahan konseptual penting dalam cara
mereka memandang pemeliharaan. Sebelum pekerjaan pemodelan, pemeliharaan sebagian besar
dilihat sebagai proses koreksi cacat dan fungsi pemeliharaan dipandang sebagai biaya yang harus
diminimalkan. Peralatan gagal ketika sejumlah cacat laten yang cukup menumpuk di dalamnya.
Cacat laten adalah masalah apa pun yang pada akhirnya dapat menyebabkan kegagalan. Mereka
termasuk segel minyak bocor di pompa, peralatan kotor yang menyebabkan keausan bantalan,
poros pompa dan motor yang tidak benar dan menyebabkan getaran, instrumentasi yang tidak
terkalibrasi dengan baik, dan sebagainya. Pompa dengan segel oli yang bocor atau bantalan yang
kotor masih dapat bekerja tetapi pada akhirnya akan gagal kecuali jika cacat laten ini
dihilangkan.
Semakin rendah kualitas desain intrinsik peralatan, semakin banyak cacat yang
ditimbulkan oleh aktivitas ini. Cadangan cacat dikeringkan oleh dua aliran: pemeliharaan reaktif
dan pemeliharaan terencana. Masing-masing aktivitas ini membentuk lingkaran umpan balik
yang seimbang.
Diagramnya disederhanakan. Dalam peralatan model lengkap dibagi menjadi dapat
dioperasikan, dipecah, dan diturunkan untuk pemeliharaan terencana, dengan stok terkait cacat
laten untuk setiap kategori. pemeliharaan, dan, setelah perbaikan, peralatan dikembalikan ke
layanan dan stok cacat berkurang. Peralatan tersebut kemudian dibawa keluar dari layanan dan
cacat diperbaiki sebelum kerusakan terjadi. Jelas kerusakan mengurangi waktu kerja pabrik.
Selain itu, sebagian besar aktivitas pemeliharaan terencana juga mengurangi waktu kerja karena
pemeliharaan terencana seringkali mengharuskan peralatan yang dapat dioperasikan tidak
digunakan sehingga pekerjaan yang diperlukan dapat diselesaikan. Gambar 2-8 hanya
menunjukkan fisika paling dasar dari akumulasi cacat. Dua umpan balik negatif yang mengatur
stok cacat tampaknya simetris:
 Gambar 2-8

Positive feedbacks undercutting planned maintenance

Pertimbangkan dampak krisis minyak pertama pada akhir tahun 1973. Biaya input dan
operasi meroket. Tetapi resesi parah yang dimulai pada tahun 1974 berarti produsen kimia tidak
dapat meneruskan seluruh kenaikan biaya kepada konsumen. Di bawah tekanan keuangan yang
kuat, semua pabrik dan fungsi harus memangkas biaya. Kerusakan menyebabkan kerusakan
tambahan, secara langsung meningkatkan stok cacat lebih lanjut dan menyebabkan lebih banyak
kerusakan dalam lingkaran setan . Karena jumlah total mekanik terbatas, lebih banyak kerusakan
harus menarik mekanik dari pekerjaan yang direncanakan karena manajemen menugaskan
kembali mekanik untuk memperbaiki pekerjaan. Tetapi banyak mekanik juga lebih memilih
pekerjaan perbaikan. Seorang manajer pemeliharaan terencana di satu pabrik berkomentar,
«Mereka memiliki beberapa orang yang mengatakan mereka ingin terlibat dalam pekerjaan
pencegahan tetapi ketika pemadaman datang dan memiliki kesempatan untuk bekerja lembur
14-16 jam per minggu, mereka berkata 'persetan dengan hal-hal getaran ini, saya akan
melakukannya area pemadaman. Dengan pekerjaan yang kurang terencana, kerusakan meningkat
lebih banyak lagi, membentuk penguatan Pergi ke loop Pemadaman R2. Efek samping dari
kebijakan itu, bagaimanapun, adalah peningkatan lebih lanjut dalam cacat dan kerusakan dan
waktu kerja yang masih lebih rendah. Pabrik perlahan meluncur menuruni lereng licin ke dalam
jebakan kerusakan tinggi dan waktu kerja rendah, dengan hampir semua sumber daya
pemeliharaan dikhususkan untuk manajemen krisis, pemadaman kebakaran, dan pekerjaan
perbaikan. Umpan balik positif Rl ke R3 beroperasi cukup cepat tetapi bukan satu-satunya
lingkaran setan yang dapat menyeret pabrik ke dalam perangkap keandalan rendah dan biaya
tinggi. adalah peningkatan lebih lanjut dalam cacat dan kerusakan dan waktu kerja yang masih
lebih rendah. Pabrik perlahan meluncur menuruni lereng licin ke dalam jebakan kerusakan tinggi
dan waktu kerja rendah, dengan hampir semua sumber daya pemeliharaan dikhususkan untuk
manajemen krisis, pemadaman kebakaran, dan pekerjaan perbaikan. Umpan balik positif Rl ke
R3 beroperasi cukup cepat tetapi bukan satu-satunya lingkaran setan yang dapat menyeret pabrik
ke dalam perangkap keandalan rendah dan biaya tinggi. adalah peningkatan lebih lanjut dalam
cacat dan kerusakan dan waktu kerja yang masih lebih rendah. Pabrik perlahan meluncur
menuruni lereng licin ke dalam jebakan kerusakan tinggi dan waktu kerja rendah, dengan hampir
semua sumber daya pemeliharaan dikhususkan untuk manajemen krisis, pemadaman kebakaran,
dan pekerjaan perbaikan. Umpan balik positif Rl ke R3 beroperasi cukup cepat tetapi bukan
satu-satunya lingkaran setan yang dapat menyeret pabrik ke dalam perangkap keandalan rendah
dan biaya tinggi.

Gambar 2-9

Additional positive feedbacks leading to a reactive maintenance culture The contents of the
rounded rectangle represent the structure in Figure 2-9
 Gambar 2-10

Teknik perawatan. Tekanan biaya juga memaksa departemen pemeliharaan untuk

berhemat. Yang pertama pergi adalah perencana dan penjadwal-tidak seperti mekanik, mereka
tidak benar-benar memperbaiki apa pun, dan dengan semakin sedikit pemeliharaan terencana
yang terjadi, semakin sedikit yang harus mereka lakukan. Tanpa perencanaan terlebih dahulu,
part kit, riwayat peralatan, dan gambar teknik untuk pekerjaan pemeliharaan akan kurang
tersedia, sehingga menurunkan kualitas pekerjaan lebih banyak lagi. Rangkaian umpan balik
penguatan diri paralel beroperasi untuk mengurangi anggaran pemeliharaan bahkan ketika biaya
meningkat. Seiring berlalunya waktu, angkatan kerja semakin terdiri dari orang-orang yang tidak
pernah mengalami apa pun selain rezim reaktif. Bagi mereka, peralatan secara intrinsik tidak
dapat diandalkan, waktu kerja yang rendah adalah hal yang normal, dan pemeliharaan reaktif
adalah bisnis seperti biasa. Saat model dikembangkan, mereka mengkalibrasinya untuk mewakili
tanaman yang khas. Pada awal 1990-an, pabrik kimia khas Du Pont bernilai $400 juta dan
menghabiskan sekitar 3-3,5% dari nilainya setiap tahun untuk pemeliharaan, atau $12 hingga $14
milliodyear. Toko suku cadang menyediakan lebih dari 60.000 suku cadang. Sumber daya untuk
pemeliharaan terencana tetap terbatas. Organisasi terus memerangi kebakaran dan fokus pada
pemeliharaan reaktif tetapi melakukannya dengan lebih efisien. Sebaliknya, menerapkan
kebijakan baru tanpa perampingan akan membebaskan sumber daya yang dapat diinvestasikan
kembali untuk pemeliharaan yang lebih terencana. Saat kerusakan terjadi, lebih banyak mekanik
dilepaskan dari pemadaman kebakaran dan pemadaman untuk melakukan pekerjaan yang lebih
terencana. Biaya perawatan turun, melepaskan sumber daya yang dapat diinvestasikan dalam
pelatihan, kualitas suku cadang, rekayasa keandalan, sistem perencanaan dan penjadwalan, dan
aktivitas lain yang mengurangi cacat dan kerusakan lebih banyak lagi. Uptime yang lebih tinggi
menghasilkan lebih banyak pendapatan dan menyediakan sumber daya tambahan untuk
peningkatan yang lebih banyak lagi.

Tabel 2-1

The Implementation Challenge

Ledet dan rekan-rekannya merasa bahwa perspektif baru yang mereka kembangkan
tentang masalah pemeliharaan dapat meningkatkan kontribusi program pemeliharaan Du Pont
terhadap profitabilitas perusahaan. Sekarang tantangan mereka adalah menerapkan perubahan
yang diperlukan. Tim menulis kertas putih yang merinci hasil studi pemodelan dan memberikan
presentasi di seluruh organisasi. Hasil? Tidak terjadi apa-apa. Orang-orang akan berkata, Mereka
sudah tahu bahwa pemeliharaan terencana adalah ide yang bagus,Mereka mencoba kebijakan itu
dan tidak berhasil, atau Model tidak memperhitungkan x. Ledet menyadari bahwa kelompok
klien untuk proyek—kelompok orang yang perilakunya harus diubah agar hasil apa pun dapat
diwujudkan—jauh lebih luas daripada tim manajemen yang bertanggung jawab atas
pemeliharaan. Tidak ada yang bisa terjadi tanpa kerja sama dan partisipasi dari sejumlah besar
manajer lini, operator peralatan, dan mekanik pemeliharaan. Kelompok klien berjumlah ribuan.
Ada tiga peran: manajer operasi, manajer pemeliharaan, dan manajer toko suku cadang. Manajer
operasi ditugaskan untuk memenuhi permintaan dan memiliki peralatan, yang diwakili oleh chip,
untuk melakukannya.
Saat produksi berlangsung, spidol merah yang mewakili cacat laten ditempatkan pada
chip peralatan. Ketika spidol merah cukup menumpuk, peralatan rusak dan kapasitas turun.
Manajer pemeliharaan kemudian harus mengalokasikan mekanik untuk memperbaiki peralatan
dan harus pergi ke toko suku cadang untuk melihat apakah suku cadang yang dibutuhkan
tersedia. Jika suku cadang tersedia, peralatan diperbaiki. Jika tidak, mekanik harus menunggu
sampai tersedia atau membayar agar pengiriman dipercepat. Sebagai alternatif, manajer
pemeliharaan dapat menjadwalkan pekerjaan yang direncanakan, memesan suku cadang yang
dibutuhkan dan mengalokasikan mekanik terlebih dahulu. Tim yang melakukan tindak lanjut
dengan strategi pemeliharaan terencana segera menemukan bahwa biaya meningkat dan waktu
kerja turun karena peralatan dikeluarkan dari jalur untuk pemeliharaan terencana. Namun,
segera, biaya mulai turun dan waktu aktif meningkat.
Dengan mengompresi waktu, permainan memungkinkan orang untuk mengalami
dinamika yang lebih buruk-sebelum-lebih baik dalam beberapa jam, bukan beberapa bulan. Dua
anggota tim implementasi di kompleks Washington Works Du Pont di Parkersburg, Virginia
Barat, menjelaskan bagaimana mereka menggunakan permainan untuk mengkatalisis program
peningkatan berbasis luas: Tim dimulai dengan laboratorium pembelajaran dua hari mempelajari
konsep penghapusan cacat dan mengalami Game Manufaktur. Konsep dasar disajikan dengan
cara yang berbeda sehingga semua model pembelajaran digunakan-visual, auditori dan
kinestetik. Materi disajikan dalam bentuk ceramah, sandiwara, dan latihan partisipatif di
lingkungan off-site.

Result
Pada tahun 1994 sejumlah tanaman di seluruh wilayah Pantai Teluk telah mengadopsi
laboratorium pembelajaran dan kebijakan terkait. Gambar 2-1 1 menunjukkan biaya
pemeliharaan langsung tabungan untuk pabrik tertentu setelah pelaksanaan program. Seperti
yang terlihat di model dan permainan, efek pertama dari kebijakan baru adalah peningkatan
biaya. Hanya setelah beberapa bulan penghematan biaya mulai menumpuk. Di antara pabrik
yang melaksanakan program pada akhir tahun 1993, rata-rata waktu antara kegagalan (MTBF)
untuk pompa (fokus program) naik rata-rata 12% setiap kali kumulatif pengalaman operasi dua
kali lipat, sedangkan langsung biaya pemeliharaan turun rata-rata 20%. Di 23 pabrik sebanding
yang tidak menerapkan program, tingkat pembelajaran rata-rata hanya 5% per dua kali lipat
pengalaman kumulatif dan biaya naik rata-rata 7% (Carroll, Sterman, dan Markus 1998).
Program di Washington Works meningkatkan kemampuan produksi bersih 20%, meningkatkan
layanan pelanggan 9096, dan memangkas waktu pengiriman hingga 5070, semuanya dengan
investasi modal minimal dan pengurangan biaya pemeliharaan. Sulit untuk memperkirakan total
manfaat program bagi perusahaan secara keseluruhan, tetapi perkiraan konservatif melebihi $350
milliodyear dalam biaya pemeliharaan yang dihindari. Namun, cerita tidak berakhir di sini.
Sukses menciptakan tantangannya sendiri. Apa yang terjadi pada pabrik setelah berhasil
meningkatkan MTBF dan memotong pengeluaran pemeliharaan? Salah satu masalah yang terkait
dengan kegigihan penghematan biaya.

Seorang anggota tim model berkomentar, "Segera setelah Anda menyelesaikan masalah,
orang-orang akan dijauhkan dari upaya dan masalah akan muncul kembali." Faktanya, program
pemotongan biaya yang diamanatkan oleh kantor pusat perusahaan memang menyebabkan
perampingan yang signifikan di seluruh perusahaan dan membatasi kemampuan mereka untuk
memperluas program. Masalah lain bagi Du Pont adalah memberi penghargaan kepada tim
model. Ledet percaya bahwa laboratorium permainan dan pembelajaran memiliki potensi besar
untuk mendorong peningkatan di berbagai perusahaan dan industri. Dia mulai menerima
pertanyaan dari perusahaan lain yang tertarik menggunakan game tersebut. Ledet memperoleh
hak atas permainan dari Du Pont, mengambil pensiun dini, dan menjadi pengusaha, bekerja
dengan perusahaan lain untuk menerapkan pendekatan tersebut. Perusahaan-perusahaan ini
termasuk produsen bahan kimia lainnya bersama dengan perusahaan di sektor energi, otomotif,
dan teknologi tinggi.

Transfering The Learning : The Lima Experience

Salah satu organisasi yang mengadopsi permainan pemeliharaan dan alat dinamika sistem
lainnya adalah British Petroleum (BP).16 Kilang BP Lima, Ohio, dibangun di 1886 oleh John D.
Rockefeller untuk memasok bahan bakar dan petrokimia ke Midwest. Setelah "Ratu Armada,"
pemotongan biaya selama tahun 1980-an telah menyebabkan hal yang sama spiral kerusakan
yang meningkat, kinerja yang menurun, dan pemotongan biaya yang lebih banyak lagi yang
melanda Du Pont. Pada awal 1990-an, kinerjanya buruk dan tertinggal jauh di belakang kilang
AS lainnya. Sejumlah program perbaikan dicoba, dengan sedikit keberhasilan, dan BP mulai
berpikir untuk menjual atau menutup fasilitas sementara mencoba untuk memotong biaya.
Pada tahun 1994 fasilitas Lima memperkenalkan lab pembelajaran pemeliharaan dan
permainan bersama dengan beberapa alat dinamika sistem lainnya seperti Distribusi Bir
Permainan. Ini bukan intervensi manajemen puncak: Permainan ini pada awalnya diperjuangkan
oleh seorang spesialis peralatan, seorang supervisor pelatihan pemeliharaan, dan seorang
insinyur, Paul Monus, kemudian bekerja dalam perbaikan terus-menerus. Pilot yang sukses
proyek memimpin manajemen kilang untuk menjalankan 80% dari semua karyawan melalui
program. Tak lama kemudian, lusinan tim perbaikan berada di tempatnya. Selama 6 bulan
pertama biaya pemeliharaan membengkak sebesar 30%. Namun, manajemen siap menghadapi
dinamika yang lebih buruk sebelum lebih baik ini, dan berfokus pada peningkatan yang
dihasilkan oleh tim aksi. Momentum mulai terbentuk.
Pada bulan Januari 1996 BP mengumumkan bahwa mereka bermaksud untuk menjual
kilang minyak Lima dan meningkatkan pemotongan biaya dan perampingan. Beberapa bulan
kemudian BP mengejutkan para karyawan dengan mengumumkan bahwa mereka tidak dapat
menemukan pembeli dengan harga yang memuaskan dan karena itu akan menutup kilang.
 Pengumuman itu merupakan pukulan berat bagi para pekerja dan kota. Lima fasilitas
adalah salah satu majikan yang paling penting dalam masyarakat, menempati 650 hektar real
estat utama dan menghasilkan 400 pekerjaan dengan penggajian, utilitas, dan pembayaran
lainnya memompa lebih dari $60 juta tahun ke dalam depresi Lima ekonomi.
Beberapa karyawan menjadi putus asa dan mempertanyakan nilai dari melanjutkan
program penghapusan cacat dan pemeliharaan proaktif. Beberapa ditransfer ke fasilitas BP
lainnya atau ditinggalkan sama sekali.

Winston Ledet menggambarkan apa yang terjadi selanjutnya :

Bagi mereka yang memutuskan untuk tetap bersama kapal, muncul semangat baru.
Mereka menyadari bahwa mereka membutuhkan masa depan di Lima dan harus bertanggung
jawab untuk menciptakannya masa depan. Langkah pertama adalah memastikan bahwa
keluarnya banyak orang berpengalaman tidak melemparkan mereka kembali dalam mode reaktif.
Ini meningkatkan rasa urgensi untuk melakukan penghapusan cacat. Ini benar-benar menciptakan
fokus yang lebih jelas bagi orang-orang yang tersisa. Mereka semua ada di sana karena mereka
telah memilih untuk berada di sana.
Segera dampak kumulatif dari kebijakan dan sikap pemeliharaan yang baru adalah
terlihat jelas dalam kinerja pabrik. Tabel 2-2 menyoroti beberapa dari hasil. Perbaikan dramatis
di kilang tidak luput dari perhatian. Pada 2 Juli, 1998, tajuk utama spanduk Lima News
mengumumkan “Kilang Minyak Diselamatkan.” Clark USA, perusahaan swasta Fortune 500
dengan pemurnian dan distribusi kepentingan, setuju untuk membeli kilang Lima dari BP
seharga $ 215 juta dan tetap beroperasi sebagai kilang. Banyak orang dan organisasi
berkontribusi untuk menyelamatkan kilang.
Namun tanpa peningkatan dramatis dalam operasi kilang yang dirangsang oleh intervensi
pemikiran sistem, Clark, atau pembeli mana pun, tidak akan mungkin telah ditawarkan cukup
untuk fasilitas untuk tetap berjalan.
 Keberhasilan laboratorium pembelajaran dan permainan pemeliharaan menggambarkan
tujuan sebenarnya dari proses pemodelan. Model, permainan, dan bengkel tidak mengajar siapa
saja cara merawat pompa lebih baik atau bagaimana melakukan pemantauan getaran. Du Pont,
BP, dan organisasi lain sudah memiliki banyak alat dan pengetahuan teknis. Alih-alih,
laboratorium permainan dan pembelajaran memungkinkan orang untuk mengalami konsekuensi
jangka panjang di seluruh organisasi dari tindakan mereka, untuk menetapkan masa depan yang
lama. cara berperilaku diubah, dan untuk mengalami secara emosional serta kognitif bagaimana
rasanya melakukan transisi ke pabrik berkinerja tinggi.
Pengalaman Lima menggambarkan kekuatan pergeseran model mental. BP tim
mengurangi pembakaran butana menjadi nol, menghasilkan penghematan tahunan sebesar $1,5
juta/ tahun dan mengurangi polusi juga. Upaya itu memakan waktu 2 minggu dan menelan biaya
$5000, a pengembalian investasi sebesar 30,00O%/tahun. Apa yang menghentikan mereka dari
mengimplementasikan perbaikan ini sejak lama? Anggota tim tahu tentang masalahnya dan
bagaimana menyelesaikannya selama 8 tahun. Mereka sudah memiliki semua pengetahuan
teknik yang mereka miliki diperlukan untuk memecahkan masalah dan sebagian besar peralatan
dan bahan adalah sudah di situs. Satu-satunya hambatan adalah model mental di mana karyawan
menjadi percaya bahwa mereka tidak berdaya, bahwa masalahnya dipaksakan oleh kekuatan
eksternal di luar kendali mereka, dan bahwa beberapa orang tidak akan pernah bisa membuat
perbedaan.
 Model mental yang mengakar ini berubah dalam empat cara penting. Keyakinan bahwa
masalahnya ada di luar sana harus diubah dari "peralatan kami buruk dan tidak ada yang bisa
kami lakukan untuk itu" menjadi "peralatan kami berkinerja buruk sebagai akibat dari kebijakan
masa lalu kami sendiri-jika kami mengubah perilaku kami, peralatan akan menanggapi." Fokus
pada koreksi cacat melalui perbaikan harus beralih ke fokus pada pencegahan dan penghapusan
cacat. Fokus pada meminimalkan biaya pemeliharaan harus bergeser ke memaksimalkan kinerja
organisasi secara keseluruhan. Dan mereka harus menyadari bahwa lolos dari jebakan
pemeliharaan reaktif harus melibatkan pertukaran yang lebih buruk-sebelum-lebih baik.
Model formal sangat penting, karena mengarah pada wawasan awal tentang dinamika
peningkatan proses dan efek sinergis dari kebijakan leverage tinggi. Model juga memungkinkan
tim model untuk mengembangkan permainan dan membantu membuatnya realistis. Pada
akhirnya, keberhasilan implementasi mengharuskan tim pemodelan untuk menanamkan
wawasan mereka ke dalam lingkungan belajar yang melibatkan partisipasi aktif orang-orang di
garis depan, yang memungkinkan orang untuk menemukan wawasan itu untuk diri mereka
sendiri, dan yang berbicara tidak hanya kepada kepala mereka tetapi juga kepada mereka. hati.