RESUME MANAJEMEN LINGKUNGAN BISNIS TENTANG BLUE OCEAN STRATEGY

DISUSUN OLEH :

RAHMI SUCI RAMADANI

(2010003530161)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS EKASAKTI AAI PADANG

2022/2023
 BAB I

MENCIPTAKAN SAMUDERA BIRU

 Ruang Pasar Baru

Carque Du Soleil berhasil karena ia menyadari bahwa untuk Berjaya di masa
depan,perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain. Untuk memahami apa yang telah di
capai Carque Du Soleil,bayangkanlah sebuah pasar yang terdiri atas dua samudera :
 Samudera Merah
Merupakan semua industri yang ada saat ini yaitu ruang pasar yang sudah di
kenal.Dalam samudera merah, batasan batasan dalam indistri telah didefinisikan dan
di terima dan aturan-aturan persaing sudah diketahui. Di sini perusahaan
mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar.
Ketika ruang pasar semakin sesak.Prospek akan laba dan pertumbuhan pun
berkurang. Produk menjadi komoditas dan kompetisi jor-joran. Ketika ruang pasar
semakin sesak.Prospek akan laba dan pertumbuhan pun berkurang. Produk menjadi
komoditas dan kompetisi jor-joran mengubah samudera merah menjadi penuh darah.
 Samudera Biru
Sebaliknya, samudra biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi,
penciptaan permintaan, dan peluang pertum- buhan yang sangat menguntungkan.
Meskipun sejumlah samudra biru diciptakan benar-benar di luar industri yang sudah
ada, kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan-
batasan industri yang sudah ada, sebagai- mana dilakukan oleh Cirque du Soleil.
Dalam samudra biru, kompetisi itu tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru
akan dibentuk.Memang ada sejum lah pembahasan mengenai samudra biru Namun,
hanya ada sedikit panduan praktis mengenai bagaimana menciptakan samudra biru
itu. Tanpa kerangka kerja analitis untuk men ciptakan samudra biru dan prinsip-
prinsip untuk mengelola risiko secara efektif, menciptakan samudra biru hanya
menjadi impian semata yang dipandang oleh para manajer sebagai ter lalu berisiko
untuk dijadikan strategi.
 Penciptaan Tiada Henti Samudera Biru
Meskipun istilah samudra biru itu baru, eksistensi samudra in tidaklah demikian
adanya. Samudra biru adalah bagian darI dunia bisnis, di masa kini dan masa
silam.Realitasnya, industri tak pernah diam di tempat. Industri selalu berevolusi. Kegiatan
operasional berkembang, pasar me- luas, dan pemain datang dan pergi. Sejarah mengajarkan
bahwa kita memiliki kapasitas besar-yang selama ini kita remeh- kan untuk menciptakan
 industri-industri baru dan mencipta- kan ulang industri-industri yang sudah ada. Tetapi,
pemikiran strategis selama ini lebih difokuskan pada strategi samudra merah yang
berbasiskan-kompetisi. Sebagian alasannya adalah, bahwa strategi korporat sangat
dipengaruhi oleh akarnya dalam strategi militer. Bahasa strategi sangat di- penuhi oleh
referensi-referensi militer-chief executive "officers (perwira/petugas)" di "Headquarter
(markas/kantor pusar)," "armada" di "lini depan". Jika digambarkan dengan cara ini, strategi
adalah mengenai bagaimana melawan musuh dan ber- tempur memperebutkan sepetak tanah
yang terbatas dan ber- jumlah tetap. Tetapi, tidak seperti perang, sejarah industri me-
nunjukkan bahwa pasar tidak pernah konstan atau tetap.Sebaliknya, sepanjang waktu terlihat
bermunculan samudra biru secara terus-menerus. Karena itu, berfokus pada samudra
merah sama dengan menerima faktor-faktor penghambat utama dalam pe- rang-daerah yang
terbatas dan perlunya mengalahkan musuh untuk bisa berhasil dan sama dengan menolak
kelebihan khas dari dunia bisnis: kemampuan untuk menciptakan ruang pasar baru yang
belum ada pesaingnya.
 Dampak Penciptaan Samudera Biru
Dalam sebuah studi tentang inisiatif bisnis di 108 perusahaan, kami berusaha
mengukur secara kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan
pemasukan dan laba per- usahaan . Kami menemukan bahwa 86 per sen dari inisiatif itu
adalah ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah ruang pasar
yang sudah ada. Tetapi, inisiatif itu hanya mewakili 62 persen pemasukan total dan 39 persen
laba total. Sedangkan sisa 14 persennya inisiatif-inisiatif yang bertujuan menciptakan
samudra biru. Inisiatif ini menghasilkan 38 persen pemasukan total dan 61 persen laba total.
Karena inisiatif-inisiatif bisnis mencakup investasi total untuk menciptakan samudra merah
dan biru (terlepas dari akibat inisiatif-inisiatif itu terhadap pemasukan dan laba, termasuk
akibat berupa kegagalan), manfaat dari menciptakan perairan biru tampak jelas. Meskipun
kita tidak memiliki data mengenai tingkat keberhasilan inisfatif-inisiatif samudra merah dan
biru, perbedaan kinerja di antara inisiatif inisiatif itu di tingkat global cukup nyata.
 Meningkatnya Tuntutan Untuk Menciptakan Samudera Biru
Ada sejumlah kekuatan pendorong di balik meningkatnya tun- tutan untuk
menciptakan samudra biru. Kemajuan pesat tekno- logi secara substansial telah meningkatkan
produktivitas indus tri dan memungkinkan pemasok untuk menghasilkan ragam produk dan
jasa yang belum pernah terjadi sebelumnya.
Akibatnya, terjadi proses komoditisasi produk dan jasa yang semakin cepat, perang
harga yang semakin panas, dan marjin laba yang menyusut. Studi-studi industri mutakhir pada
merek-merek ternama Amerika menegaskan tren ini." Studi- studi itu menunjukkan bahwa
merek menjadi semakin mirip pada kategori-kategori utama produk dan jasa, dan ketika me
rek menjadi semakin mirip, orang semakin cenderung mela-kukan pilihan berdasarkan harga.
 Semua itu menandakan bahwa lingkungan bisnis yang se-- lama ini menjadi lahan
subur bertumbuhnya sebagian besar pendekatan manajemen dan strategi abad ke-20 sudah
menjadi lahan yang tandus. Ketika samudra merah menjadi berdarah, manajemen perlu lebih
memberi perhatian pada samudra biru ketimbang pada hal-hal yang lazim dihadapi oleh
generasi manajer saat ini.
 Dari Perusahaan dan Industri ke Langkah Strategi
Bagaimana sebuah perusahaan bisa keluar dari samudra merah kompetisi yang penuh
darah? Bagaimana perusahaan bisa men- ciptakan samudra biru? Adakah pendekatan
sistematis untuk melakukan ini demi menopang kinerja tinggi? 1995
Dalam mencari jawaban, langkah awal kami adalah men- definisikan unit-analisis
dasar bagi penelitian kami. Untuk me- mahami akar dari kinerja yang tinggi, literatur bisnis
umumnya menggunakan perusahaan sebagai unit-analisis dasar. (Orang gandrung pada
bagaimana perusahaan mampu mencapai per- tumbuhan yang kuat dan menguntungkan
dengan seperangkat karakteristik strategis, operasional, dan organisasional yang khas
 Inovasi Nilai Batu-Pijak Strategi Samudera Biru
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi
cenderung berfokus pada pencipta- an nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan
nilai tapi tidak memadai untuk membuat Anda unggul secara me nonjol di pasar Inovasi tanpa
nilai cenderung bersifat meng andalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering
membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli." Dalam pengertian
ini, penting untuk membeda- kan antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi
pelopor pasar. Studi kami menunjukkan bahwa yang memisah- kan pemenang dari pecundang
dalam menciptakan samudra biru bukanlah teknologi super canggih maupun "waktu yang
tepat untuk memasuki pasar Terkadang hal-hal itu diperlu- kan; tapi seringnya tidak. Inovasi
nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), har- ga,
dan posisi biaya. Jika mereka gagal memadukan inovasi dan nilai dengan cara ini, para
inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya memberikan telor yang akan di tetaskan
oleh perusahaan perusahan lain.
Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang
mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Yang penting,
inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima dalam strategi
berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya. Secara umum, diyakini
bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan de- ngan
biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih rendah. Di sini, strategi
dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan
yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara
bersamaan.
 Merumuskan dan Menerapkan Strategi Samudera Biru
Buku ini berupaya mengupas ketakseimbangan itu berda sarkan sebuah metodologi
untuk mendukung tesis kami. Disini, kami menampilkan prinsip-prinsip dan kerangka kerja
analitis untuk berhasil dalam samudra biru.
Bab 2 memperkenalkan kerangka kerja dan alat analisis penting untuk menciptakan
samudra biru., Meskipun alat-alat tambahan diperkenalkan seperlunya dalam bab-bab lain,
alas- alat analisis dasar inilah yang digunakan di seluruh buku.
Ada empat prinsip pemandu keberhasilan, merumuskan strategi samudra biru. Bab 3
hingga Bab 6 membahas empat prin- sip itu secara bergantian. Bab 3 mengidentifikasi jalan-
jalan yang bisa Anda tempuh untuk secara sistematis menciptakan ruang pasar yang belum
ada pesaingnya dalam beragam domain industri dan, karenanya, memperkecil risiko pencarian
(search risk).
Bab 4 menunjukkan bagaimana merancang proses peren- canaan strategi perusahaan
untuk bergerak melampaui perbaik an statistik menuju inovasi nilai.
Bab 5 menunjukkan bagaimana memaksimalkan ukuran samudra biru. Untuk
menciptakan pasar permintaan baru de- ngan ukuran terbesar, bab ini menentang praktik
konvensional yang membidik segmentasi lebih tajam guna memenuhi pre- ferensi pelanggan
yang sudah ada.
Bab 6 membeberkan rancangan strategi yang memungkin kan Anda tak hanya memberikan
lompatan nilai bagi khalayak pembeli, tapi juga membangun sebuah model bisnis lestari yang
mampu memetik laba dari samudra biru yang sedang dicipta- kan perusahaan.
harga, biaya, dan pengadopsian. Bab 7 dan 8 membahas prinsip-prinsip yang mendorong
penerapan-efektif strategi samudra biru. Secara khusus,Bab 7 memperkenalkan apa yang
disebut kepemimpinan tipping point.
Bab 8 menandaskan pentingnya mengintegrasikan eksekusi ke dalam penyusunan strategi,
sehingga dapat, memotivasi orang untuk bertindak menurut dan melaksanakan strategi
samudra biru secara berkesinambungan dalam organisasi.
 Enam Prinsip Samudera Biru
 Prinsip-prinsip perumusan
 Merekonstruksi batasan-batasan pasar

Faktor yang di tangani yaitu Resiko pencarian.

 Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka

Faktor Resiko yang ditangani yaitu perencanaan
 Menjangkau melampaui permintaan yang ada
 Faktor Resiko yang ditangani yaitu resiko skala
  Melakukan rangkaian strategis dengan tepat
Faktor resiko yang ditangani yaitu model bisnis

 Prinsip-prinsip eksekusi/pelaksanaan
 Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi

Faktor resiko yang ditangani yaitu resiko organisasi

 Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi

Faktor resiko yang ditangani yaitu resiko manajemen

 BAB II

KERANGKA KERJA DAN ALAT ANALISIS

 Kanvas Strategi
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi
samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkum situasi
terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal.Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam
ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan Anda untuk memahami di mana
kompetisi saat ini sedang ter-curah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang
kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan
konsumen dari penawaran kompétitif yang ada di pasar.
 Kerangka Keja Empat langkah
Kurva nilai baru :
 Hapuskan Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah
diterima begitu saja oleh industri.
 Kurangi Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?
 Ciptakan Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga haarus
diciptakan
 Tingkatkab Faktor-faktor apa yang harus ditinggkatkan hingga di atas standar
industri.
 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
 Yellow tail
 Menghapuskan
Istilah dan sebutan khusus Kualitas usiaPemasaran above-the-line
 Meningkatkan

Harga versus anggur biasa Keterlibatan toko ritel

 Mengurangi

Kerumitan anggur Ragam anggurPrestise kebun anggur

 Menciptakan

Kemudahan diminum Kemudahan dipilih Keceriaan dan petualangan.

 Cieque du Soleil
 Menghapuskan
  Pertunjukan binatang Penjualan konsesi tempat, Pementas bintang duduk di
lorong Jumlah arena pertunjukan yang banyak
 Mengurangi

Keceriaan dan humor Ketegangan dan bahaya

 Meningkatkan

Lokasi Unik

 Menciptakan

Tema,Suasana yang lebih baik Beragam produksi Musik dan tarian artistik

 Tiga Ciri Strategi Yang baik

 Fokus
Setiap strategi hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai
perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.
 Divergensi/ Gerak Menjauh
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama
kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya. Lihat saja kemiripan dalam
makanan dan res- torasi kelas bisnis. Karena itu, pada kanvas strategi, para pakar
strategi yang reaktif cenderung memiliki profil strategis yang sama. Memang,
 Moto yang Memikat
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan me- mikat. "Kecepatan
pesawat dengan harga mobil-kapan pun Anda membutuhkannya."

 Membaca Kurva Nilai

 Strategi Samudera Biru
Kurva nilai adalah apakah suatu bisnis layak menjadi pemenang. Ketika
kurva nilai suatu perusahaan, atau kurva nilai pesaingnya, memenuhi tiga kriteria
yang mendefinisikan strategi samudra biru yang bagus-fokus, divergensi, dan moto
yang berbicara kepada pasar perusahaan itu berarti sedang berada di jalan yang benar.
Tiga kriteria ini berfungsi sebagai alat uji litmus bagi daya tahan komersil dari ide-ide
samudra biru.
 Perusahaan Yang Terperangkap dalam Samudera Merah
Ketika kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya,
hal ini menandakan bahwa perusahaan ter- sebut cenderung terperangkap dalam
samudra merah kompetisi berdarah. Strategi eksplisit atau implisit perusahaan
cenderung berusaha memenangi kompetisi dengan bertumpu pada biaya atau kualitas.
 Hal ini menandakan pertumbuhan yang lambat, kecuali jika, karena keberuntungan,
perusahaan yang sedang tumbuh itu ada dalam suatu industri yang juga sedang ber-
tumbuh. Namun, pertumbuhan yang demikian terjadi bukan karena strategi
perusahaan, melainkan karena keberuntungan.
 Penawaran Berlebihan Tanpa Hasil Memadai
Ketika kurva nilai suatu perusahaan pada kanvas strategi me nunjukkan
tingkat yang tinggi dalam semua faktor, pertanya- annya adalah: Apakah pangsa pasar
dan profitabilitas perusaha- an mencerminkan investasi-investasi ini? Jika tidak,
kanvas stra- tegi menandakan bahwa perusahaan mungkin memberikan pa- sokan
berlebih kepada konsumennya, memberikan penawaran terlalu banyak dari elemen-
elemen yang memberikan tambahan nilai kepada pembeli. Untuk melakukan inovasi
nilai, perusa- haan harus memutuskan faktor-faktor mana yang harus di- hapuskan
dan dikurangi-bukan hanya nilai-nilai yang harus ditingkatkan dan diciptakan-untuk
membangun kurva nilai yang divergen.
 Strategi yang tidak Koheren
Ketika kurva nilai suatu perusahaan terlihat seperti semangkuk spaghetti-
gerak zig-zag tanpa pola atau alasan yang jelas, di mana penawaran bisa digambarkan
sebagai "rendah-tinggi-ren- dah-rendah-tinggi-rendah-tinggi"-maka hal itu
menandakan bahwa perusahaan tidak memiliki strategi yang koheren. Stra- reginya
cenderung didasarkan pada berbagai substrategi yang terlepas sendiri-sendiri. Sub-
sub strategi ini mungkin masuk akal dan membuat bisnis berjalan dan semua orang
bekerja, tapi secara kolektif sub-sub strategi itu tidak banyak berman- faat dalam
membedakan perusahaan dari pesaing utama atau dalam membangun visi strategis
yang jelas. Hal ini sering me- rupakan cerminan dari suatu organisasi dengan sekat-
sekat di- visional atau fungsional.
 Kontrakdiksi Strategi
Adakah kontradiksi strategis? Kontradiksi strategis merupakan area di mana
suatu perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada satu faktor kompetisi,
sementara ia mengabaikan area-area lain yang mendukung faktor tersebut. Satu
contoh adalah menanamkan investasi besar dalam membuat situs internet perusahaan
yang mudah digunakan, tapi lalai membenahi lam- batnya kecepatan operasi dari
situs tersebut. Inkonsistensi stra- tegis juga bisa ditemukan antara tingkat penawaran
Anda dan harga Anda. Misalnya, suatu pom bensin mendapati bahwa dirinya
menawarkan "less for more": pelayanan yang lebih buruk daripada pesaing utama
ditambah harga yang lebih ma- hal. Tidak heran jika pom bensin itu dengan cepat
kehilangan pangsa pasarnya.
 Perusahaan yang didorong secara Internal
Dalam menggambar kanvas strategi, bagaimana perusahaan melabeli faktor-
faktor kompetisi dalam industri? Misalnya, apa- kah perusahaan menggunakan kata
megahertz alih-alih kecepat- an, atau suhu air thermal alih-alih air panas? Apakah
faktor- faktor kompetisi dinyatakan dalam istilah-istilah yang bisa di- pahami dan
dihargai oleh pembeli, ataukah dinyatakan dalam jargon operasional? Jenis bahasa
yang digunakan dalam kanvas strategi memberikan pengetahuan apakah visi strategis
suatu perusahaan dibangun berdasarkan perspektif "luar-ke-dalam" yang didorong
oleh sisi permintaan, ataukah berdasarkan pers- pektif "dalam-ke-luar" yang didorong
secara operasional. Meng- analisis bahasa kanvas strategi membantu perusahaan
mema- hami sejauh mana mereka mampu menciptakan permintaan dalam industri.
Alat-alat dan kerangka kerja yang diperkenalkan di sini adalah alat analisis
penting yang digunakan di sepanjang buku ini, dan alat-alat pelengkap akan
diperkenalkan dalam bab-bab lain sesuai kebutuhan. Persinggungan antara teknik-
teknik analisis dan enam prinsip dalam merumuskan dan menerapkan samu- dra
birulah yang memungkinkan perusahaan menjauh dari kompetisi dan membuka ruang
pasar yang belum ada pesaing- nya.Kini, marilah kita beralih pada prinsip pertama,
yaitu me- rekonstruksi batasan-batasan pasar. Dalam bab berikut ini, kita akan
membahas jalan untuk memaksimalkan-peluang dan me- minimalkan risiko dalam
penciptaaan samudra biru.
 BAB III

MERENKONTRUKSI BATASAN-BATASAN PASAR

 Mencermati Industri-industri Alternatif

Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-
perusahaan lain dalam industrinya, tapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam industri
lain yang memproduksi jasa atau produk alternatif. Alternatif lebih luas dari pengganti
(substitutes). Produk atau jasa yang me- miliki bentuk berbeda, tapi menawarkan fungsi atau
utilitas/ manfaat inti yang sama, sering kali merupakan pengganti bagi satu sama lain. Di sisi
lain, alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi
tujuan yang sama.
 Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis Dalam Industri
Sebagaimana samudra biru sering bisa diciptakan dengan men cermati industri-
industri alternatif, samudra biru juga bisa di- kuak dengan mencermati kelompok-kelompok
strategis. Istilah ini merujuk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar
strategi yang sama. Dalam kebanyakan industri, perbedaan strategis fundamental di antara
pemain dalam industri hanya dimiliki oleh segelintir kelompok strategis.
Kelompok-kelompok strategis secara umum bisa dipering katkan dalam sebuah
tatanan hierarkis kasar yang dibangun berdasarkan dua dimensi: harga dan kinerja. Setiap
lonjakan harga cenderung melonjakkan pula sejumlah dimensi kinerja. Kebanyakan
perusahaan lebih berfokus memperbaiki posisi kom petitif mereka di dalam kelompok
strategis.
Kunci untuk menciptakan samudra baru melintasi kelom pok-kelompok strategis
yang ada adalah mendobrak wawasan sempit (tunnel vision) ini dengan memahami faktor-
faktor ap yang menentukan keputusan konsumen berpindah naik at turun ke dari satu
kelompok ke kelompok lain.
 Mencermati Rantai Pembelian
Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan definisi mengenai
siapa pembeli sasaran mereka. Tapi, dalam praktik, ada rantai "pembeli-pembeli" yang secara
langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Pem- beli yang membayar
produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna sesungguhnya, dan pada sejumlah kasus
juga ada pemberi pengaruh yang penting. Meskipun ketiga kelompok ini mungkin tumpang-
tindih, mereka sering kali berbeda. Ketika ini yang terjadi, kelompok-kelompok itu menganut
definisi ber- beda mengenai nilai. Sebuah agen pembelian korporat, misal- nya, mungkin
lebih peduli dengan biaya daripada pengguna korporat, yang cenderung lebih peduli dengan
 kemudahan peng- gunaan. Sama halnya, sebuah peritel mungkin menghargai pem- biayaan
yang inovatif dan pengisian stok tepat waktu dari pihak pabrik Di sisi lain, pembeli konsumsi,
meskipun sangat dipengaruhi oleh saluran distribusi, tidak memberi nilai kepada hal-hal ini.
ini d

 Penawaran Produk dan Jasa Perlengkapan

Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh. Da- lam kebanyakan kasus,
produk-produk dan jasa-jasa lain me- mengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi, dalam
keba- nyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batas-batas penawaran produk dan
jasa industri mereka. Nilai yang belum dieksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan
jasa pelengkap. Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika
mereka memilih suatu produk atau jasa. Cara sederhana untuk melakukan itu adalah dengan
memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan se sudah produk Anda digunakan.
Mengasuh bayi dan memarkir mobil dibutuhkan sebelum orang bisa pergi ke bioskop. Peranti
lunak operating dan aplikasi digunakan bersama dengan peranti keras komputer. Dalam
industri penerbangan, transportasi darat digunakan setelah penerbangan, tapi ia jelas
merupakan bagian

 Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional bagi Pembeli

Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum
mengenai cakupan produk dan jasanya,tapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan
landasan daya tarik. Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi
berdasarkan kalkulasi utilitas/manfaat; daya tarik me reka bersifat rasional. Industri-industri
lain berkompetisi ter utama pada perasaan; daya tarik mereka emosional.Namun, daya tarik
dari sebagian besar produk atau jasa jarang sekali bersifat intrinsik (melekat pada dirinya).
Sebalik- nya, biasanya daya tarik itu adalah hasil dari cara perusahaan. berkompetisi di masa
lalu, yang secara tak sadar mengedukasi konsumen mengenai apa yang harus diharapkan.
Perilaku per usahaan memengaruhi ekspektasi pembeli dalam suatu siklus yang saling
menguatkan. Seiring waktu, industri-industri ber orientasikan fungsi menjadi semakin
berorientasikan fungsi. Tidak heran kalau penelitian pasar jarang mengungkapkan pe
ngetahuan baru mengenai apa yang menarik konsumen. In- dustri telah melatih konsumen
mengenai apa yang harus di- harapkan. Ketika disurvei, konsumen menyatakan: porsi lebih
dari hal yang sama untuk harga yang lebih rendah.

 Mencermati Waktu

Semua industri tunduk pada tren eksternal yang memengaruhi bisnis mereka
sepanjang waktu. Lihat saja betapa cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhan gerakan
 global dalam melindungi lingkungan. Meblarearen is dengan perspek yang tepat bisexendo 13
kepada Anda bagaimana cara mencintakan peluang peliving sacredar.

Sebagian besar perusahaan beradaptasi secara bertahap dan terkadang secara pasif
seiring tergelarnya berbagai peristiwa. Apakah itu kemunculan teknologi-teknologi baru atau
perubah- an besar dalam regulasi, manajer cenderung berfokus pada memproyeksikan tren itu
sendiri. Maksudnya adalah manajer bertanya ke arah mana teknologi akan berkembang,
bagaimana teknologi itu akan diadopsi, dan apakah teknologi itu akan tersedia dalam jumlah
massal hingga harganya terjangkau (scalable). Manajer menyesuaikan tindakan mereka untuk
meng- ikuti perkembangan tren yang mereka amati.

Tetapi, pengetahuan-pengetahuan penting mengenai strategi samudra biru jarang

datang dari memproyeksikan tren. Se- baliknya, pengetahuan-pengetahuan penting ini muncul
dari pengetahuan-pengetahuan bisnis mengenai bagaimana tren ter- sebut akan mengubah
nilai bagi konsumen dan memengaruhi model bisnis. Dengan mencermati waktu-dari nilai
yang di- berikan pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar di masa depan manajer
bisa secara aktif membentuk masa depan mereka dan membuka samudra biru baru.
Mencermati waktu mungkin lebih sulit dari pendekatan-pendekatan yang sudah dibahas
sebelumnya, tapi kegiatan ini bisa dijadikan terdisiplin yang sama.

 Mengonsepsikan Ruang Pasar Baru

Dengan berpikir melintasi dan melampaui batasan-batasan kom- petisi, Anda bisa
melihat bagaimana membuat langkah-langkah strategis pengubah kondisi umum yang mampu
merekonstruksi
 BAB IV

FOKUS PADA GAMBAR BESAR, BUKAN PADA ANGKA

 Berfokus pada Gambaran Besar

Dalam kerja penelitian dan konsultasi k
ami, kami menemukan bahwa menggambar kanvas strategi tidak hanya memvisualkan posisi
strategis terkini sebuah perusahaan dalam ruang pasar, tapi juga membantu memetakan
strategi di masa depan. De- ngan membangun proses perencanaan strategis di sekitar kan- vas
strategi, suatu perusahaan dan para manajernya memfokus- kan perhatian utama mereka pada
gambaran besar dan bukan tenggelam dalam angka-angka dan jargon serta terperangkap
dalam detail operasional.2
 Menggambar Kanvas Strategi Anda
Menggambar kanvas strategi tidak pernah mudah. Bahkan, meng- identifikasi faktor-
faktor utama kompetisi itu bukanlah kerja sekali jadi. Sebagaimana nanti akan Anda lihat,
daftar akhirnya biasanya sangat berbeda dari draf awal.
 Langkah 1: Kebangkitan Visual
Kesalahan yang umum terjadi adalah membahas perubahan strategi sebelum
memecahkan perbedaan pendapat mengenai kondisi permainan yang
ada.masalah intinya adalah eksekutif kerap segan menerima kebutuhan akan
perubahan;mereka mungkin memiliki kepentingan tertentu untuk
mempertahankan status.
 Langkah 2: Eksplorasi Visual
Membunyikan alarm hanya langkah pertama. Langkah berikut- nya
adalah mengirimkan tim ke lapangan, menaruh manajer ber- hadapan langsung
dengan apa yang harus mereka pahami: ba- gaimana orang menggunakan atau
tidak menggunakan produk atau jasa mereka. Langkah ini mungkin memang
jelas adanya, tapi kami menemukan manajer sering mensubkontrakkan
(outsource) bagian proses pembuatan strategi ini. Mereka meng- andalkan
laporan-laporan yang dibuat oleh orang lain.
 Langkah 3: Pameran Strategi Visual
Setelah dua minggu menggambar dan menggambar ulang, tim- tim itu
mempresentasikan kanvas-kanvas strategi mereka pada apa yang kami sebut
pameran strategi visual.
 Langkah 4: Komunikasi Visual
Setelah strategi masa depan selesai, langkah terakhir adalah
 mengomunikasikannya dalam cara yang mudah dimengerti karya- wan. EFS
membagikan gambar satu halaman yang menunjuk- kan profil strateginya yang
lama dan baru, sehingga karyawan bisa melihat posisi perusahaan dan ke mana
perusahaan harus memfokuskan usahanya untuk menciptakan masa depan yang
lebih menarik.

 Memvisulkan strategi pada level korporat

Memvisualkan strategi juga bisa memudahkan dialog antara unit-unit bisnis terpisah
dan otak perusahaan dalam upaya mengubah perusahaan dari pemain samudra merah menjadi
pemain samudra biru. Ketika unit-unit bisnis saling mempre- sentasikan kanvas strategi
mereka, mereka memperdalam pe- mahaman mengenai bisnis-bisnis lain dalam portofolio
perusa- haan. Selain itu, proses ini juga mempermudah terjadinya alih praktik-praktik
strategis terbaik ke seluruh unit.

 Mengatasi Keterbatasan Perencanaan Strategis

Manajer sering kali mengungkapkan ketidakpuasan, baik secara implisit maupun
eksplisit, terhadap perencanaan strategis yang ada-aktivitas inti dari strategi. Bagi mereka,
perencanaan stra- tegis harus lebih mengenai pengembangan kebijakan kolektif daripada
perencanaan top-down atau bottom-up.
 BAB V

MENJANGKAU MELAMPAUI PERMINTAAN YANG ADA

Tidak ada perusahaan yang mau berjuang melampaui Tid samudra merah hanya untuk mendapati
diri mereka sampai pada sebuah kubangan. Pertanyaannya, bagaimana Anda memaksimalkan ukuran
samudra biru yang sedang Anda cipta- kan? Pertanyaan ini membawa kita pada prinsip ketiga strategi
samudra biru: menjangkau melampaui permintaan yang ada. Ini merupakan komponen kunci dalam
mencapai inovasi nilai. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas sebuah pena- waran baru,
pendekatan ini mengurangi risiko skala yang meng- iringi penciptaan pasar baru.

 Tiga Tingkatan Nonkonsumen

Meskipun dunia, nonkonsumen secara umum menawarkan pe- luang besar untuk
menciptakan samudra biru, hanya sedikit perusahaan yang punya wawasan tajam soal siapa
itu non konsumen dan bagaimana membuka dunia mereka. Untuk meng- ubah permintaan
laten besar ini menjadi permintaan riil dalam bentuk banyaknya konsumen baru, perusahaan
perlu mem- perdalam pemahaman mereka mengenai dunia nonkonsumen.
 Nonkonsumen Level Pertama
Kelompok yang segera akan menjadi nonkonsumen ini adalah mereka yang
minimal menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini untuk sementara karena
kebutuhan, sembari men- cari sesuatu yang lebih baik. Ketika sudah menemukan
alternatif yang lebih baik, mereka akan hengkang. Dalam pengertian ini, mereka
berada di tubir pasar. Suatu pasar menjadi stagnan dan menimbulkan masalah
pertumbuhan ketika jumlah kelompok yang akan menjadi nonkonsumen meningkat.
Tetapi, sebenar- nya, di dalam nonkonsumen tingkat pertama ini terdapat se- buah
samudra yang mengandung permintaan potensial yang menunggu diwujudkan.

 Nonkonsumen Tingkat Kedua

Mereka adalah nonkonsumen yang menolak, orang yang tidakmenggunakan

atau tidak mampu menggunakan produk yangditawarkan pasar saat ini karena mereka
merasa produk-produkitu tidak efektif atau di luar jangkauan mereka. Kebutuhan-
kebutuhan mereka dipuaskan oleh sarana lain atau diabaikan.Namun, menangani
nonkonsumen yang menolak adalah sebuahsamudra permintaan potensial yang
menunggu untuk dibuka.
  Nonkonsumen Tingkat Ketiga
Tingkat ketiga dari, nonkonsumen adalah yang terjauh dari konsumen yang
sudah ada dalam suatu industri. Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini
tidak dibidik atau di anggap sebagai konsumen potensial oleh pemain mana pun
dalam industri. Ini karena kebutuhan mereka dan peluang bisnis yang terkait dengan
kebutuhan itu selalu dianggap telah men- jadi milik pasar-pasar yang lain.

 Mengejar Tangkapan Terbersar

Tidak ada aturan mengenai tingkat nonkonsumen mana yang harus menjadi focus
anda dan kapan anda harus menempatkan focus itu.Orientasi strategis alamiah dari banyak
perusahaan adalah berusaha mempertahankan konsumen yang ada dan mencari peluang
segmentasi lebih jauh. Ini terutama berlaku dalam te- kanan kompetisi. Meskipun ini mungkin
merupakan cara yang bagus untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang terfokus dan
untuk meningkatkan pangsa pasar yang ada, cara ini akan sulit untuk menghasilkan samudra
biru yang meluaskan pasar dan menciptakan permintaan baru. Poinnya di sini adalah bu- kan
untuk berargumen bahwa berfokus pada konsumen yang ada atau segmentasi adalah sesuatu
yang salah: Poinnya di sini adalah bahwa kita perlu menentang orientasi strategis yang ada
dan sudah dianggap lumrah ini.

Tidaklah cukup dengan sekadar memaksimalkan ukuran samudra biru yang Anda
sedang ciptakan. Anda harus meraih laba darinya untuk menciptakan hasil sinambung yang
me- muaskan semua pihak. Bab berikut akan menunjukkan bagai- mana cara membangun
model bisnis sinambung yang meng- hasilkan dan mempertahankan pertumbuhan
menguntungkan bagi penawaran samudra biru Anda.