MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

IMPLEMENTASI ASPEK PERILAKU PEYUSUNAN ANGGARAN DALAM

SEBUHAH PERUSAHAAN

Disusun Oleh:
Nama Gandhi Bayu Anang Koesmawan
NIM 2111070182

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA PERBANAS
TAHUN 2023
 KATA PENGANTAR

Tiada kalimat yang pantas penulis ucapkan kecuali rasa syukur kepada Allah SWT,
Tuhan Yang Maha Esa atas hidayah dan innayah-Nya makalah ini dapat terselesaikan dengan
baik. Makalah ini disusun dalam rangka memenuhi salah satu persyaratan mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen pada Fakultas Eknomi Bisnis Jurusan Akuntasi, Institute
Keuangan Perbankan dan Informatika Asia Perbanas pada tahun 2023.
Tujuan utamanya dari makalah ini adalah murni untuk memperkaya pengetahuan
mengenai peranan aspek perilaku dalam penyusunan penganggaran di dalam sebuah
perusahaan. Dalam penyusunan makalah ini tentu tak lepas dari pengarahan dan bimbingan
dari dosen pengampu mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, Ibu Berna Dra. Berna
Ratna Sari, Ak., MM., CA. Penulis ucapkan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada beliau atas arahan dan bimbingannya selama satu semester ini. Harapan
penulis dengan adanya makalah ini, segala informasi dan materi yang terdapat di dalamnya
dapat bermanfaat bagi pembaca.
“Tiada Gading Yang Tak Retak”, begitu pula dengan makalah ini penulis menyadari
masih terdapat kekurangan dan kesalahan dalam materi ini baik dari segi penulisan ataupun
dari segi materi yang terkandung di dalamnya. Penulis menerima kritik dan saran seluas-
luasnya dari pembaca agar bisa membuat karya makalah yang lebih baik pada kesempatan
berikutnya.

Jakarta, 21 Februari 2023

Gandhi Bayu Anang Koesmawan

H a l a m a n 2 | 14
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................................. 1

KATA PENGANTAR .......................................................................................................... 2
DAFTAR ISI ......................................................................................................................... 3
IMPLEMENTASI ASPEK PERILAKU PENYUSUNAN ANGGARAN DALAM
SEBUAH PERUSAHAAN ................................................................................................... 4
A. LATAR BELAKANG ............................................................................................... 4
B. RUMUSAN MASALAH ........................................................................................... 5
C. PEMBAHASAN ......................................................................................................... 5
D. KESIMPULAN ........................................................................................................ 12
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 14

H a l a m a n 3 | 14
 IMPLEMENTASI ASPEK PERILAKU PENYUSUNAN ANGGARAN DALAM
SEBUAH PERUSAHAAN

A. LATAR BELAKANG
Dalam era globalisasi dimana segala akses sangat terbuka luas, persaingan bisnis
di dunia usaha menjadi semakin ketat dimana setiap perusaha dituntut untuk dapat
beroperasi seefektif dan seefisien mungkin. Agar perusahaan dapat bertahan dan
berkembang dalam lingkungan bisnis yang tidak menentu pada era VUCA ini,
manajemen akan membutuhkan berbagai informasi yang diperlukan sehubungan dengan
aktivitas operasi perusahaan, selain itu manajemen wajib mempunyai alat bantu atau alat
ukur untuk membantu manajemen dalam merencanakan serta mengalokasikan sumber
dayanya yang terbatas untuk mencapai tujuan dari perusahaan yang sudah ada. Salah satu
alat ukur utama atau indikator yang perlu dimiliki oleh manajemen untuk membantu
dalam perencanaan, koordinasi dan penilaian kinerja yaitu anggaran. Anggaran manjadi
indikator yang penting dalam perencanaan jangka pendek dan pengendalian organisasi.
Anggaran operasional biasanya terdiri atas pendapatan dan biaya-biaya yang
direncanakan dalam satu tahun periode.
Dalam penyusunan anggaran menjadi kunci keberhasilan dalam sebuah
perusahaan dalam menjalankan opersionalnya sehingga perlu adanya pengendalian
tersendiri. Salah satu tujuan dari Sistem Pengendalian Manajemen adalah untuk
mendorong manajer agar efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi
Pengendalian manajemen merupakan bagian dari satu siklus kejadian yang
berkesinambungan. Pengendalian juga adalah aktivitas terakhir setelah pencapaian
tingkat yang baru. Sehingga pengendalian terhadap anggaran menjadi salah satu faktor
penentu sebuah perusahaan dapat mencapai keberhasilan tujuan dan efektif serta efisien
dalam pengelolaan sumber daya yang dimilikinya. Sangat dimungkinkan di era
keterbukaan seperti ini pengendalian anggaran melibatkan berbagai lini dalam
perusahaan.
Terdapat gagasan untuk melibatkan partisipan (anggota dalam perusahaan)
merupakan ide dasar dalam memahami hubungan antara manusia adalah keyakinan
bahwa partisipasi berpotensi besar mengatasi masalah dalam organisasi. Peningkatan
produktivitas timbul adanya kebebasan berkreasi pada tiap individu, yang kemudian
peran pimpinan adalah menciptakan suatu iklim yang memungkinkan para anggota
organisasi menciptakan iklim yang memungkinkan para anggota organisasi berpartisipasi

H a l a m a n 4 | 14
 penuh dalam proses pengambilan keputusan (Sahmudin et al, 2001). Pada akhirnya, para
individu yang berpartisipasi menghargai tanggung jawab yang diberikan pada mereka,
sehingga moral menjadi tinggi dan motivasi bertambah.
Pergeseran paradigma penganggaran tradisional ke multidimensi ini memberikan
dampak terhadap arah penelitian. Dari penekanan penelitian anggaran kinerja keuangan
ke penelitan keperilakuan yang berbasis pada manusia (Bybordi, Ousama & Shreim,
2019). Aspek perilaku menjadi bagian integral dari sisi teknis penganggaran
(Raghunandan et al., 2012). Hal ini mengakibatkan dibutuhkannya perubahan manajerial,
yaitu manajer diarahkan untuk lebih berpartisipasi dalam pembuatan keputusan terutama
bagi manajer level menengah dan bawah. Salah satu contohnya adalah partispasi dalam
penyusunan anggaran (anggaran partisipatif).
Hal lain yang penting untuk dipahami tentang penganggaran partisipatif adalah
bahwa partisipasi dalam proses pembuatan anggaran dikatakan oleh banyak pihak
sebagai obat untuk memenuhi kebutuhan martabat dan aktualisasi-diri dari anggota
organisasi. Dengan kata lain, pekerja dan manajer level bawah dan menengah dalam
keputusan yang menghasilkan penentuan tujuan operasional dan tatanan kinerja. Ini
digunakan baik sebagai mekanisme untuk memberitahukan manajer level menengah dan
bawal tentang apa yang ingin dicapai oleh manajemen puncak dan sebagai alat untuk
mengontrol pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum.

B. RUMUSAN MASALAH
Dalam makalah ini penulis mengangkat beberapa rumusan masalah yang akan
menjadi topik bahasan utama dari makalah ini, diantaranya adalah:
1. Apa yang dimaksud dengan aspek perilaku dalam penyusunan anggaran?
2. Apa yang dimaksud dengan anggaran paritisipatif?
3. Apa saja manfaat dan kelemahan dari anggaran partisipatif?
4. Apa dampak anggaran partisipatif dalam meningkatkan kinerja manajerial pada
perusahaan?

C. PEMBAHASAN
1. Apa yang dimaksud dengan aspek perilaku dalam penyusunan anggaran?
Anggaran mempunyai dampak yang besar terhadap perilaku manusia.
Anggaran memberikan informasi kepada manusia mengenai apa yang diharapkan dan
kapan harus dilaksanakan. Anggaran memberikan batas mengenai apa yang boleh

H a l a m a n 5 | 14
 dibeli dan seberapa banyak boleh dibeli, anggaranpun dapat membatasi ruang gerak
manusia.
Penyusunan anggaran dapat dilakukan dengan pendekatan top-down dan atau
bottom-up. Anggaran yang ditetapkan sepihak oleh atasan (top-down approach) akan
membawa konsekuensi yang berbeda kalau anggaran disusun atas dasar partisipasi.
Menurut Anthony dan Govindarajan, 1992 (dalam Fahrianta dan Ghozali, 2002)
pendekatan top-down bisa menimbulkan perilaku disfungsional, sedangkan
pendekatan bottomup atau partisipasi memungkinkan terjadinya negosiasi di antara
para manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Partisipasi manajer menengah dan
bawah dalam penyusunan anggaran akan mengurangi ketimpangan informasi dalam
organisasi, serta dapat menimbulkan komitmen yang lebih besar kepada para manajer
untuk melaksanakan dan memenuhi anggaran, sehinggan akan meningkatkan kinerja
manajerial.
Akuntan manajemen (akuntan internal) sangat berkepentingan terhadap proses
penyusunan anggaran. Akuntan manajemen merupakan pihak yang menyediakan
informasi untuk penyusunan anggaran. Akuntan manajemen juga nantinya akan
menggunakan informasi dari anggaran yang dibuat untuk kepentingan evaluasi
kinerja atas dasar anggaran tersebut. Bila si akuntan manajemen juga ditunjuk
membawahi departemen anggaran, mereka yang akan mengumpulkan anggaran dari
unit-unit dan menggabungkan setiap unit setelah terlebih dahulu melalukan proses
pengecekan pertama. Oleh karenanya, akuntan manajemen harus memahami aspek
keperilakuan dalam proses penyusunan anggaran agar tercipta anggaran yang tidak
merugikan perusahaan. Konsekuensi yang bersifat disfungsional dapat terjadi dalam
proses penyusunan anggaran ini, seperti distrubt, resistance, internal conflik, dan
perilaku lainnya (Ikhsan dan Ishak, 2005:163-167). Perilaku disfungsional adalah
perilaku individu yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.
2. Apa yang dimaksud dengan anggaran paritisipatif?
Partisipasi penganggaran merupakan suatu proses keterlibatan aktif bawahan
dan atasan dalam penentuan target anggaran. Pemilihan model penganggaran
partisipasi dan nonpartisipasi menjadi sebuah strategi tersendiri bagi manajemen
puncak untuk mereduksi masalah keselarasan tujuan (Okafor & Otalor, 2018).
Berbagai studi empiris mengenai partisipasi penganggaran terus diteliti sejak lebih
dari 40 tahun (Ogiedu & Odia, 2011). Partisipasi anggaran memberikan dampak
positif berhubungan dengan perilaku organisasi, antara lain komitmen organisasi,

H a l a m a n 6 | 14
motivasi kerja, dan kinerja (Ilyas et al., 2021). Teori cognitive dissonance
menjelaskan hubungan hubungan partisipasi anggaran dengan peningkatan kinerja.
Teori cognitive dissonance memiliki asumsi bahwa individu berusaha menjaga
kekonsistenan antara sikap, keyakinan, dan perilakunya. Pada konteks penganggaran,
cognitive dissonance terjadi ketika bawahan diberi keleluasaan untuk menentukan
targetnya. Kebebasan ini dianggap sebagai suatu pilihan yang diambil bawahan.
Dalam perjalanannya bawahan akan melakukan berbagai cara untuk mencapainya
untuk mempertahankan dan membenarkan pilihannya (Tiller, 1983). Peneliti
terdahulu dalam perspektif information prosessing theory menganggap efek kognitif
dari partisipasi dalam penentuan tujuan memungkinkan bawahan berkumpul, bertukar
dan berbagi informasi terkait secara efektif, yang akan membantu mereka
mengerahkan upaya dari waktu ke waktu, dalam mencapai tujuan mereka (Halim &
Devie, 2013). Penelitian menggunakan informasi melalui variabel antersenden peran
informasi, tipe informasi, sebagai antesenden yang menghubungkan partisipasi
pengganggaran terhadap peningkatan kinerja.
Teori kontigensi untuk menjelaskan hubungan partisipasi anggaran dan kinerja.
Teori kontigensi mendalilkan bahwa tidak ada satupun strategi yang berlaku umum.
Faktor kontigen seperti lingkungan, gaya kepemimpinan, budaya, tujuan organisai,
dan regulasi adalah dimensi yang mendasari asumsi bahwa teknik manajerial mana
yang paling tepat digunakan oleh perusahaan di waktu tertentu. Ketidakpastian
lingkungan memperkuat hubungan partisipasi penganggaran dengan kinerja,
sedangkan gaya kepemimpinan justru memperlemah hubungan ini (Tokilov, 2019).
Teori goal setting menekankan pada pentingnya hubungan antara tujuan yang
ditetapkan dan kinerja yang dihasilkan. Konsep dasarnya yaitu seseorang yang
mampu memahami tujuan yang diharapkan oleh organisasi, maka pemahaman
tersebut akan memengaruhi perilaku kerjanya. Teori goal setting memberikan
antesenden yang lebih luas dari teori information prosessing theory (Hariyanto,
2018). Penelitian dengan teori goal setting menemukan bahwa partisipasi anggaran
memengaruhi kinerja bawahan melalui: (1) peningkatan komitmen sasaran anggaran
mereka, dan (2) manfaat kognitif yang diperoleh dari berbagi informasi internal
selama proses penetapan anggaran.
Teori keadilan menegaskan pentingnya menjaga keadilan dalam sistem
pengendalian manajemen dalam organisasi. Keterlibatan manajer dalam proses
penetapan anggaran mendorong perilaku manajer yang menguntungkan yang
meningkatkan persepsi mereka tentang keadilan yang akibatnya dapat meningkatkan

H a l a m a n 7 | 14
 komitmen tujuan, motivasi mereka, dan akhirnya meningkatkan kinerja manajerial
(Hasniasari & Sholihin, 2014; Ogiedu & Odia, 2011). Terlepas dari dampak positif
penganggaran partisipatif, anggaran partisipatif dapat pula menimbulkan dampak
negatif yaitu senjangan anggaran (Fanani & Saudale, 2019). Teori dan temuan terkait
senjangan anggaran, secara rinci dijelaskan pada bagian berikutnya.
3. Apa saja manfaat dan kelemahan dari anggaran partisipatif?
KEUNGGULAN / MANFAAT
Perancangan anggaran secara partisipatif telah memperoleh banyak perhatian-
para peneliti. Penelitian tentang partisipasi terhadap pcnganggaran diawali oleh Coch
dan French (1948). Mereka meneliti kemungkinan penyebab peketja produksi di
Harwood ManufactUring Corporation (Marion, Virginia), menolak perubahan
metode dan tugas. Dari penelitian ini ditemukan bahwa terjadi pengaruh positif
terhadap produktifitas karyawan setelah karyawan diijinkan untuk berpanisipasi
dalam pembuatan kepurusan tentang perubahan metode dan tugas. Berdasar analisis
yang dilakukan, Peneliti ini menyarankan bahwa resistensi untuk berubah dapat
diarasi dengan menggunakan kelompok pertcmuan dimana rnanajemen dapat sccara
efektif mengkomunikasikan pcntingnya perubahan dan rnendorong partisipasi
kelompok dalam perencanaan perubahan.
Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para
manajer akan meningkat. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu
tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka karyawan akan
menginternalisasikan tujuan atau standar yang ditetapkan, dan karyawan juga
memiliki rasa tanggung jawab pribadi untu.k mcncapainya karena mereka ikut scrta
terlibat dalam penyusunan (Milani 1975).
Dengan ikut berpartisipasi dalam perancangan anggaran juga akan mengurangi
ketegangan yang berkaitan dengan tugas yang akan dilaksanakan. Kenis (1979)
dengan menggunakan sampel manajer departemen dan supervisor 28. perusahaan
yang berlokasi di New Jersey-Philadelphia, antara lain mcnemukan bahwa partisipasi
mcmiliki hubungan positif terhadap sikap kerja (kepuasan kerja; keterlibaran dalam
kerja, dan ketegangan kerja). Siegel dan Marconi (1989) menyatakan bahwa dengan
partisipasi karyawan akan dilibatkan egonya dan tidak sekedar terlibat dalarn tugas
yang mereka kerjakan. Hal ini tentunya akan meningkatkan moral dan menimbulkan
inisiatif yang besar di seluruh level manajemen. Dengan ikut serta berpartisipasi,

H a l a m a n 8 | 14
partisipasi mereka dalam penyusunan anggaran, para manajer juga akan lebih
mcmaharni masalah-masalah yang mungkin timbul pada saat pelaksanaan anggaran.
Proses partisipasi juga memberikan kesempatan bagi karyawan mengajukan
pertanyaan kepada atasan. Dengan mengajukan penanyaan maupun minta penjelasan,
bawahan dalam hal ini manajer dapat memperoleh pemahaman yang lebih baik
tentang tugas dan strategi penyelesaiannya. Penerimaan pengetahuan yang
berhubungan dengan tugas (task relePant knowledge) dapat mening kinerja (Lawler
1973). Dengan partisipasi informasi juga dapat ditransfer dari bawahan kepada
atasannya. Ada dua keuntungan yang dapat diperoleh dari adanya transfer informasi
dari bawahan kepada atasan, yaitu: atasan dapat mengembangkan strategi yang lebih
baik yang dapat disampaikan kepada bawahan sehingga kinerja akan meningkat,
disamping itu dari informasi yang diberikan bawahan atasan akan mernperoleh
tingkat anggaran yang lebih baik/lebih sesuai bagi perusahaan (Murray 1990).
KELEMAHAN
Meskipun partisipasi dalam penganggaran memiliki berbagai keunggulan,
namun hal ini bukannya tanpa permasalahan. Siegel dan Marconi (1989) menyatakan
bahwa partisipasi akan memungkinkan slack terjadinya perilaku disfungsional,
misalnya dengan menciptakan anggaran. Jika bawahan merasa bahwa kinerja mereka
akan dinilai berdasarkan tingkat pencapaian anggaran, untuk memudahkan
pencapaian anggaran mereka tidak akan memberikan seluruh informasi yang mereka
miliki pada saat perancangan anggaran (Dunk 1993). Nouri dan Parker (1996)
melakukan penelitian terhadap manajer-manajer suatu perusahaan multinasional
besar yang bergerak di bidang produksi kimia yang berlokasi di Amerika Serikat,
untuk menguji pengaruh komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi
dan slack penganggaran. Di perusahaan ini manajer dievaluasi berdasarkan
pcncapaian anggaran, kerjasama kelompok, dan pcngembangan bawahan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa pada individu yang mcmiliki komitmen organisasi
rcndah, partisipasi dan slack penganggaran mcmiliki hubungan positif. Sedangkan
pada individu yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi, antara partisipasi
dan slack pcnganggaran merniliki hubungan negatif.
Permasalahan lain dalam partisipasi adalah terjadinya pseudo participation,
perusahaan mcnyatakan menggunakan partisipasi dalam perancangan anggaran
padahal sebenarnya tidak. Dalam hal ini bawahan terpaksa mcnyatakan persetujuan
terhadap keputusan yang ditetapkan karena perusahaan memerlukan persetujuan

H a l a m a n 9 | 14
 mereka. Dengan menggunakan teori dan temuan empiris dari perilaku organisasional
dan psikologi sosial. Argyris (1952) melakukan studi lapangan tentang proses
penganggaran. Penelitiannya di empat perusahaan menggambarkan bagaimana
tekanan untuk memenuhi anggaran akan mengakibatkan banyak sekali permasalahan
perilaku antara lain: meningkatnya rasa ketegangan bawahan, dan timbulnya
perpecahan antara manajemen dengan bawahan. Dalam penelitian ini diidentifikasi
adanya perbedaan antara partisipasi sesungguhnya dengan pseudopartcipation, dan
bagaimana bentuk anggaran akhir dari perancangan anggaran menciptakan suasana
saling mencurigai antara supervisor dengan bawahan. Argyris (1952) menyatakan
bahwa partisipasi sesungguhnya sangat jarang ada dalam proses penganggaran.
Dalam proses partisipasi dapat pula terjadi kemungkinan manajer yang
menduduki posisi lebih tinggi dalam organisasi, atau memiliki status sosial lebih
tinggi, memiliki pengaruh yang lebih besar dalam pengambilan keputusan (Siegel dan
Marconi 1989). Apabila ini terjadi maka keputusan akan didominasi oleh pihak yang
Iebih kuat.
4. Apa dampak anggaran partisipatif dalam meningkatkan kinerja manajerial?
Banyak penelitian yang telah membuktikan anggaran partisipatif akan
meningkatkan partisipasi dari pelaksana, meningkatkan level aspirasi, dan
meningkatkan motivasi yang pada akhirnya akan membawa pengaruh positif pada
kinerja manajerial, namun untuk menunjukkan adanya hubungan tersebut, Peneliti
menggunakan pendekatan yang dijelaskan oleh Govindarajan untuk menggunakan
pendekatan kontijensi dengan cara menggunakan variabel aspek perilaku yang dapat
mendukung hubungan tersebut sebagai variabel intervening atau moderating.
Beberapa hasil penelitian yang berhungan dengan anggaran partisipatif dengan
kinerja manajerial, diantaranya:
a. Brownell dan McInnes (1986) menemukan bahwa partisipatif anggaran
berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial secara langsung, namun dengan
motivasi sebagai variabel interveningnya tidak berpengaruh terhadap partisipasi.
b. Kren (1992) menemukan bahwa anggaran partisipatif berpengaruh terhadap
kinerja manajerial dengan Job relevant information (JRI) sebagai variabel
intervening.
c. Marsudi dan Ghozali (2001) menemukan bahwa anggaran partisipatif
berpengaruh terhadap kinerja manajerial melalui JRI sebagai variabel intervening,

H a l a m a n 10 | 14
 sedangkan volatilitas lingkungan sebagai variabel moderating anggaran
partisipasi tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
d. Supomo dan Indriantoro (1998) menemukan bahwa anggaran partisipasi tidak
mempunyai pengaruh secara langsung terhadap kinerja manjerial. Strukutur
organisasional berpengaruh terhadap kefektifan anggaran partisipatif, dan
interaksi antar variabel partisipasi dengan struktur organisasional mempunyai
pengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Sedangkan berkaitan dengan
pengujian terhadap pengaruh kultur organisasional, menemukan pengaruh yang
positif yang berorientasi pada orang terhadap kefektifan anggaran partisipatif
dalam peningkatan kinerja manajerial.
e. Mulyasari dan Sugiri ( 2005) menemukan hubungan anggaran partisipasi dengan
kinerja manajerial tidak berpengaruh secara langsung, ada faktor-faktor lain
(variabel) yang perlu dipertimbangkan yaitu keadilan persepsi, komitmen pada
tujuan dan JRI. Anggaran partisipatif dan kinerja manajer berpengaruh jika ketiga
faktor tersebut dijadikan mediasi. Jadi hubungan antara penganggaran partisipatif
dan kinerja terbukti dimediasi oleh faktor lain
f. Darlis (2002) menemukan bahwa interaksi antara komitmen organisasi dengan
partispasi anggaran mempengaruhi individu melakukan senjangan anggaran,
menunjukkan semakin besar komitmen organisasi menyebabkan semakin
menurun keinginan individu yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran
untuk melakukan senjangan anggaran. Sedangkan interaksi ketidakpastian
lingkungan baik internal maupun eksternal tidah mempengaruhi individu yang
terlibat dalam penyusunan anggaran untuk melalukan senjangan anggaran.
Dugaan peneliti, hal ini terjadi karena dipengaruhi oleh kemajuan TI yang dapat
menyulitkan atasan untuk memperoleh dan menganalisis informasi sudah dapat
teratasi.
g. Penelitian Puspaningsih (2003) menemukan anggaran partisipatif dan role
ambiguity berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, demikian juga
anggaran partisipatif dan role ambiguity berpengaruh signifikan terhadap kinerja
manajer. Pengaruh anggaran partisipatif dengan kinerja dipengaruh oleh faktor
lain.
h. Cahyono et al (2001) melakukan penelitian pada universitas swasta di Indonesia
menemukan Politik tidak berpengaruh terhadap efektifitas anggaran partisipatif
dan kinerja manajerial, hal ini menunjukkan rendahnya keleluasaan para dekan
mengekspresikan peran politiknya dalam penyusunan anggaran. Sedangkan gaya

H a l a m a n 11 | 14
 kepemimpinan berpengaruh terhadap efektivitas anggaran partisipatif
meningkatkan kinerja manajerial, menunjukkan bahwa para dekan memiliki gaya
kepemimpinan demokratis sehingga para dekan tetap menjaga toleransinya untuk
menerima anggaran tersebut dan menggunakan anggaran tersebut untuk
meningkatkan kinerja manajerialnya.
i. Munawar et al (2006) melakukan penelitian aparat pemerintah Daerah di
Kabupaten Kupang, menemukan jika pengujian secara kuantitatif karakteristik
tujuan anggaran berpengaruh secara serempak terhadap perilaku, sikap, dan
kinerja aparat pemerintah daerah Kupang. Namun ditelusuri secara kualitatif
ternyata ditemukan dalam variabel-variabel yang diteliti tidak hanya dilihat pada
batasan tertentu, tetapi juga harus dilihat dibalik dari batasan itu, karena dibalik
keterbatsan itu tidak bebas dari nilai.
Dari beberapa hasil penelitian di atas menunjukkan anggaran partisipatif
menimbulkan komitmen organisasi yang lebih besar, dengan komitmen terdapat
upaya untuk mencapai target anggaran yang telah disepakati bersama karena dengan
partisipasi terjadi proses negosiasi di antara manajer untuk mencapai tujuan
organisasi sehingga mendorong manajer ikut bertanggung jawab dalam pencapaian
anggaran secara efektif dan efisien sehingga meningkatkan kinerja manajerial.
Anggaran partisipatif juga akan meningkatkan informasi yang relevan dengan
pekerjaan (job relevant information), anggaran partisipatif menciptakan lingkungan
yang mendorong perolehan dan penggunaan job relevant information. Dengan job
relevant information manajer memiliki pemahaman yang lebih baik dalam memilih
alternatif tindakan yang diperlukan dalam mencapai tujuan sehingga meningkatkan
kinerja manajerial. Dan masih banyak aspek keperilakukan yang memediasi pengaruh
anggaran partisipatif terhadap kinerja manajerial.
D. KESIMPULAN
Anggaran adalah salah satu alat manajerial yang digunakan untuk melakukan
perencanaan, kontrol serta untuk memastikan ketercapaian tujuan entitas. Namun, tidak
dapat dipungkiri bahwa anggaran merupakan proses teknis yang melibatkan peran
individu sehingga memungkinkan adanya perilaku disfungsional yang terlahir dari sikap
oportunis agen. Proses penganggaran juga kerap terjadi bias yang disebabkan perbedaan
proses justifikasi individu. Penting untuk memiliki pemahaman yang komprehensif
mengenai aspek keperilakuan dalam penganggaran. Aspek keperilakuan dalam
penganggaran dapat meliputi isu-isu yang muncul, bagaimana individu merespon isu, dan

H a l a m a n 12 | 14
pada akhirnya untuk mengetahui bagaimana cara memodifikasi perilaku agar sesuai
tujuan entitas.
Hubungan antara anggaran partisipatif dengan kinerja manajerial telah menjadi
pusat perhatian para Peneliti untuk melakukan lebih lanjut terhadap hubungan tersebut,
beberapa hasil penelitian menunjukkan hubungan diantara keduanya tidak dapat
disimpulkan secara konklusif, hal ini dipertegas oleh Govindarajan ( dalam Fahrianta dan
Ghozali, 2002) bahwa untuk menyelesaikan perbedaan tersebut, dapat dilakukan dengan
pendekatan kontijensi, pendekatan ini secara sistematis mengevaluasi berbagai kondisi
atau variabel (faktor yang memediasi) yang dapat mempengaruhi hubungan antara
anggaran partisipatif dengan kinerja manajerial.
Hal yang perlu dipahami bahwa pengaruh anggaran partisipatif terhadap kinerja
sangatlah dipengaruh oleh aspek keperilakuan, diantaranya adalah faktor-faktor motivasi,
job relevant information, struktur dan kultur organisasional, komitmen dengan tujuan,
sikap, perilaku, dan masih ada faktor-faktor lain. Olehnya, untuk mendukung pencapaian
peningkatan kinerja melalui anggaran partisipatif, sangat diperlukan pertimbangan dari
aspek keperilakuan dalam penyusunan anggaran.

H a l a m a n 13 | 14
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay. Management Control System. New

Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2007
M, Nuraeni dan Hadijah, Siti. “Implementasi Aspek Keprilakuan Penyusunan
Anggaran Alokasi Dana Desa di Desa Lekopa’dis Kabupaten Polewali Mandar.” Journal of
Healt, Education, Economics, Science, and Technology (J-HEST) 02, No. 1 (Desember
2019): 22-25
Mahardika, Cinditha dan Rokhayati, Hijroh, “ANALISIS ASPEK
KEPERILAKUAN DALAM PROSES PENGANGGARAN.” Jurnal Akuntansi dan Bisnis
(JAB) 21, No. 1 (Februari 2021): 69-85
Niswatin, “Dimensi Keperilakuan Dari Penganggaran Partisipatif.” Artikel,
Universitas Negeri Gorontalo, ___
Rahayu, Isti. “Aspek Perilaku Dalam Penganggaran Partisipatif.” Jurnal Akuntansi
dan Auditing Indonesia (JAAI) 01, No. 2 (September 1997): 174-183
Syamiya, Estu Niana, “ASPEK PRILAKU DALAM PENGANGGARAN (Studi
literatur pada kasus XIN, INC).” FKIP Universitas Islam Syekh – Yusuf Tangerang: __

H a l a m a n 14 | 14