Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 13

Intrapreneurship

Joseph Alois Schumpeter, seorang ekonom lulusan Austria yang mengajar di

Harvard, dianggap sebagai pendukung utama dan pemopuler kata tersebut
pengusahapada tahun 1911. Selama dekade berikutnya, dia membuat
pernyataan berikut untuk mendukung gagasan bahwa kewirausahaan tidak
terbatas pada perusahaan pemula yang kecil, tetapi juga dapat terjadi di
dalam perusahaan besar yang sudah mapan: “Inovasi dalam cangkang
perusahaan yang ada menawarkan banyak akses yang lebih nyaman ke
fungsi kewirausahaan daripada yang ada di dunia perusahaan yang dikelola
pemilik. Banyak calon pengusaha saat ini tidak menemukan perusahaan,
bukan karena dia tidak dapat melakukannya, tetapi hanya karena dia lebih
memilih metode lain.”1
Dengan demikian, gagasan kewirausahaan korporasi lahir hampir 100
tahun yang lalu. Kegiatan ini sekarang biasa disebut dengan
intrapreneurship. Sementara saya memperkenalkan intrapreneurship di Bab
1 saat membahas spektrum kewirausahaan, saya memilih untuk tidak
membahasnya secara lebih rinci karena saya percaya bahwa seluruh bab
harus dikhususkan untuk subjek tersebut. Saya juga percaya bahwa untuk
benar-benar memahami intrapreneurship, seseorang harus benar-benar
memahami kewirausahaan, oleh karena itu saya ingin pembaca mencerna
sepenuhnya semua pelajaran tentang kewirausahaan di bab-bab
sebelumnya sebelum membahas topik ini.
Intrapreneurship adalah semangat dan tindakan kewirausahaan
dalam pengaturan perusahaan. Saya telah melakukan sesi pelatihan
dengan topik intrapreneurship di Nike, Hearst Management Institute,

345
346 BAB 13

SC Johnson, Perusahaan Asuransi Allstate, National Association of

Broadcasters, dan American Press Institute. Ini adalah perusahaan dan
organisasi yang tahu bahwa kita hidup di dunia di mana waktu tidak seperti
dulu lagi. Ini adalah zaman “waktu Internet”, di mana dibandingkan dengan
satu dekade lalu, satu tahun adalah 6 bulan, sebulan seminggu, dan
seminggu sehari. Oleh karena itu, korporasi harus tahu bahwa mereka tidak
dapat bersandar pada kesuksesan kemarin. Mereka juga menyadari bahwa
pertumbuhan tidak dapat lagi dicapai hanya dengan menaikkan harga. Hari
ini, lebih dari sebelumnya, kita hidup di dunia global. Alih-alih menerima
kenaikan harga produk atau layanan, pelanggan akan membuka Internet
untuk menemukan produk atau layanan yang sama dengan harga lebih
murah. Akibatnya, korporasi harus tetap lapar, dengan rasa urgensi,
kreativitas, dan, yang paling penting, visi.
Bob Morrison, mantan CEO Quaker Oats, adalah contoh bagus
kepemimpinan perusahaan yang merangkul semangat intrapreneurial.
Pada rapat perusahaan, dia mengumumkan kepada karyawannya, “Kita
harus mengubah pola pikir dan budaya di Quaker. Kita harus berpikir
dan bertindak seperti perusahaan wirausaha kecil.”

SPEKTRUM INTRAPRENEURSHIP
Untuk memberikan kejelasan yang lebih besar pada subjek intrapreneurship, saya
telah membuat spektrum intrapreneurship pada Gambar 13-1.

ANGKA 13-1

Penjaga Pengembang Inovator

Pfizer SC Johnson Altoids

Penjaga
Meskipun caretaker bukanlah seorang intrapreneur, kategori tersebut
dimasukkan dalam spektrum hanya sebagai titik acuan. Ini adalah karyawan
korporat yang merupakan antitesis dari intrapreneur. Semua hal
kewirausahaan adalah kutukan baginya. Dia paling puas dengan mewarisi
lini produk mapan yang memiliki basis pelanggan dan karyawan yang solid
dengan pertumbuhan yang moderat.
Intrapreneurship 347

Pengembang

Ini adalah intrapreneur yang mengambil produk atau layanan perusahaan yang
sudah ada dan mengejar pertumbuhan yang tinggi dengan menargetkan
pelanggan dan pasar baru. Meskipun produk atau layanannya tidak baru, mereka
tidak memiliki ekuitas merek dengan target pasar yang baru. Misalnya, Altoids
adalah produk Inggris berusia 200 tahun yang awalnya digunakan untuk
meredakan sakit perut. Itu dimiliki oleh Kraft Foods, yang menjualnya ke Wm.
Perusahaan Wrigley Jr., dan saat ini merupakan penyegar napas paling populer
(bahkan lebih populer daripada Certs), dengan lebih dari 20 persen dari kategori
penyedot napas AS senilai $300 juta.
Contoh bagus lainnya adalah pengenalan sildenafil oleh perusahaan Pfizer,
obat yang awalnya dipelajari untuk hipertensi. Itu dipatenkan pada tahun 1996.
Menurut cerita, ketika pasien pria menggunakan obat tersebut, istri mereka
mengeluh kepada dokter bahwa suami mereka sekarang mengejar mereka di
sekitar rumah seperti yang mereka lakukan selama bulan madu beberapa
dekade sebelumnya. Dengan data tersebut, pada tahun 1998, Pfizer
memutuskan untuk membidik pasar baru dengan obat yang sama, yang kita
semua kenal sebagai Viagra.

Inovator
Inilah intrapreneur yang mengejar pertumbuhan tinggi untuk
perusahaannya melalui produk, layanan, dan/atau model bisnis baru.
Inovator bukan anggota departemen Litbang perusahaan, dan
karenanya menciptakan produk, layanan, atau model bisnis baru
bukanlah tanggung jawab resminya.
Contoh hebat intrapreneur dalam kategori ini adalah Sam
Johnson, mantan CEO SC Johnson. Beberapa dekade lalu, Sam, cucu
pendiri perusahaan, memutuskan untuk mengembangkan produk
baru tanpa persetujuan ayahnya, yang merupakan CEO. Perusahaan,
yang sekarang memproduksi seluruh spektrum produk konsumen,
termasuk penyegar udara Glade, Windex, pembersih toilet Scrubbing
Bubbles, dan pembersih udara Oust, pada dasarnya adalah produsen
pembersih lilin. Sam mendatangi ayahnya dan memberitahunya
bahwa dia telah mengembangkan produk baru, di luar departemen
penelitian dan pengembangan. Jawaban ayahnya adalah, "Tidak apa-
apa asalkan ada lilin di dalamnya." Sam menjawab, “Tidak, bahannya
tidak mengandung lilin, tetapi jika Anda
348 BAB 13

memasukkannya, produk akan kurang efektif.” Produk baru Sam adalah

pestisida yang kita semua kenal sekarang sebagai Raid.

MODEL INTRAPRENEURSHIP
Intrapreneur, apakah mereka pengembang atau inovator,
menggunakan model formal atau informal yang berbeda untuk
mewujudkan ide inovatif mereka. Deskripsi terbaik dari model ini
diterbitkan dalam makalah penelitian baru-baru ini oleh pakar
kewirausahaan perusahaan Robert Wolcott, seorang sarjana terkemuka
dan asisten profesor di Levy Entrepreneur Institute di Kellogg, dan
Michael Lippitz, seorang peneliti di Northwestern. Model-model ini
adalah Oportunis, Enabler, dan Producer.2

Si Oportunis
Model ini pada dasarnya mengatakan kepada karyawan, "Lakukan apa pun
yang Anda ingin lakukan, karena perusahaan tidak memiliki sistem formal
apa pun terkait dengan kewirausahaan korporat." Ini adalah model di mana
layanan atau produk baru, seperti Raid, berasal dari juara individu, bukan
melalui sistem. Ironisnya, kesuksesan di bawah model ini biasanya membuat
organisasi mengimplementasikan model yang lebih formal, seperti Producer
atau Enabler.

Pengaktif
Model ini mengatakan kepada karyawan, "Siapa pun di perusahaan dapat
menghasilkan layanan atau produk baru, tetapi inilah proses untuk
mengembangkannya." Dengan model ini, perusahaan secara eksplisit
mengkomunikasikan kepada karyawannya prosedur permintaan modal
pengembangan dan kriteria yang akan digunakan untuk menentukan proyek
mana yang mendapat pendanaan. Google adalah perusahaan yang sukses besar
dengan model ini. Misalnya, layanannya Google Talk, yang merupakan sistem
gratis untuk pesan instan dan suara, berasal dari seorang karyawan sebagai
bagian dari program 10 persen perusahaan. Program inovatif ini memungkinkan
semua karyawan mencurahkan 10 persen dari jam kerja harian mereka untuk
pengembangan ide mereka sendiri. Seperti yang dinyatakan oleh salah satu
karyawan Google, “Kami adalah ekosistem internal untuk wirausahawan . . .
semacam ekosistem Silicon Valley tetapi di dalam satu perusahaan.”
Intrapreneurship 349

Produser
Model ini secara terbuka mengakui dan secara proaktif mendukung
pentingnya kewirausahaan dalam pengaturan perusahaan.
Perusahaan menciptakan entitas terpisah yang memiliki tugas
khusus untuk menciptakan produk atau layanan baru di luar bisnis
saat ini. Beberapa perusahaan telah menerapkan model ini,
termasuk Xerox, dengan Divisi Perusahaan Barunya; Inovasi Coca-
Cola berpusat di lima lokasi berbeda di seluruh dunia; dan divisi
Akselerator Bisnis Baru Cargill.

CIRI-CIRI INTRAPRENEUR BERKEMBANG TINGGI

Dalam Bab 2 kami mengidentifikasi 15 atribut umum dari wirausahawan
dengan pertumbuhan tinggi yang sukses. Menariknya, sementara banyak
dari ciri-ciri tersebut juga berlaku untuk intrapreneur, ada beberapa atribut
yang unik.
Atribut tersebut antara lain:
- Pengambil risiko

- Pekerja keras
- Punya rencana
- Manajer yang baik
- Visioner
- Berfokus pada keuntungan

- Inovator
- Menerima dikelola
Beberapa sifat ini perlu didiskusikan lebih detail.

Pengambil risiko

Intrapreneur yang sukses bukanlah pengambil risiko buta. Dia memiliki rencana,
terutama jika dia bekerja untuk perusahaan yang menggunakan model pengembang
atau inovator, dan dia menjalankan rencana tersebut sesuai dengan garis waktu yang
ditentukan. Ini disebut "merencanakan pekerjaan dan mengerjakan rencana".
Berbeda dengan wirausahawan, yang biasanya mempertaruhkan aset pribadinya,
risiko intrapreneur jauh lebih kecil. Paling-paling, dia bisa kehilangan pekerjaannya
jika ide atau inovasi barunya tidak berhasil secara komersial.
350 BAB 13

Namun, meskipun risiko intrapreneur mungkin lebih kecil daripada

pengusaha, dia tentu saja mengasumsikan risiko lebih besar daripada rata-
rata karyawan korporat.

Menerima Dikelola
Salah satu alasan sebagian orang menjadi pengusaha adalah karena ingin
mandiri. Secara khusus, mereka membenci gagasan memiliki bos.
Sebaliknya, intrapreneur, mengingat statusnya sebagai karyawan, menerima
kenyataan bahwa dia bertanggung jawab kepada manajer di atasnya. Dia
tidak memiliki kekuasaan penuh untuk melakukan apapun yang dia ingin
lakukan. Dia biasanya harus mencari dan menerima persetujuan dari
otoritas yang lebih tinggi dalam bagan organisasi perusahaan. Intrapreneur
biasanya menerima dikelola oleh orang lain sebagai cara standar dalam
melakukan bisnis.

TINDAKAN INTRAPRENEURSHIP
Kegiatan intrapreneurial termasuk akuisisi perusahaan lain dan
lini produk, pengenalan produk baru di luar proses penelitian dan
pengembangan tradisional, penciptaan mitra strategis baru, dan
perubahan model bisnis perusahaan. Mari kita ulas, melalui
anekdot, masing-masing kegiatan ini secara lebih mendetail.

Akuisisi Perusahaan Lain dan Lini Produk

Pada tahun 1998, McDonald's membeli 90 persen Chipotle Mexican Grill,

jaringan 14 restoran yang didirikan pada tahun 1993 oleh Steve Elis,
seorang koki profesional yang dilatih di Culinary Institute of America.
Akuisisi ini benar-benar merupakan tindakan inovasi intrapreneurial di
pihak McDonald's. Sebelum akuisisi ini, perusahaan tampaknya
memandang inovasi hanya dengan meletakkan huruf "Mc" di awal ide
apa pun. Misalnya, dia tidak berhasil bereksperimen dengan McDiner,
sebuah restoran yang menyajikan makanan tradisional, seperti roti
daging dan kentang tumbuk, di sebuah restoran.
Intrapreneurship 351

Pengenalan Produk Baru Di Luar Proses Litbang

Tradisional
Sebuah contoh bagus dari model intrapreneurship di mana "produk
muncul dari juara daripada sistem," ungkapan yang dibuat oleh Bill
Perez, terjadi di perusahaan SC Johnson Wax dengan pengembangan lini
produk tas penyimpanannya, yang menghasilkan lebih dari $150 juta
dari pendapatan tahunan. Ide asli dan pengembangan prototipe tidak
berasal dari departemen Litbang perusahaan, tetapi dari dua karyawan
departemen pemasaran. Perusahaan tidak berencana masuk ke kategori
tas penyimpanan sampai kedua intrapreneur ini meyakinkan
manajemen bahwa ini adalah bisnis yang bisa berkembang pesat.
Seperti yang dikatakan Bill Perez, mantan CEO SC Johnson, tentang
kedua karyawan tersebut, "Tidak ada yang meminta mereka
melakukannya."

Penciptaan Mitra Strategis Baru

Pada tahun 1994, Viacom, konglomerat hiburan senilai $10 miliar yang
memiliki Madison Square Garden, MTV Networks, Showtime Networks,
berbagai taman hiburan, dan lusinan stasiun televisi, membeli rantai video
Blockbuster dengan 6.000 toko seharga $8 miliar. Dua tahun kemudian, arus
kas Blockbuster turun 42 persen. Sumner Redstone, ketua dan pendiri
Viacom yang berusia 75 tahun, tahu bahwa dia harus melakukan perubahan.
Alih-alih hanya memotong biaya overhead, dia mendapatkan
intrapreneurial.
Redstone tahu bahwa video yang ditayangkan di rumah memberi
studio film pendapatan hampir 3 kali lipat dari pemutaran di bioskop.
Studio membebankan Blockbuster biaya tetap sebesar $80 per video.
Sebaliknya, bioskop biasanya tidak membayar harga tetap; sebaliknya,
mereka membagi pendapatan dengan studio. Redstone memutuskan
bahwa model kemitraan antara studio film dan bioskop ini juga harus
diterapkan pada Blockbuster. Studio pertama yang dia dekati dengan
kemitraan ini adalah Warner Brothers, yang menolak proposal tersebut.
Sasaran berikutnya adalah Disney, yang berhasil dia yakini dapat
menghasilkan uang jika memperlakukan Blockbuster sebagai mitra,
bukan sebagai pelanggan. Kesepakatannya adalah bahwa biaya tetap
Blockbuster sebesar $80 per video
352 BAB 13

dikurangi menjadi $8 dan Disney akan menerima 40 persen dari pendapatan

sewa video hingga 26 minggu, pada saat itu Blockbuster dapat menjual
video tersebut, dengan demikian mengembalikan investasi aslinya sebesar
$8.
Hasil keuangan sangat positif bagi kedua belah pihak karena
mereka mengurangi pengeluaran modal oleh Blockbuster sambil
memungkinkannya meningkatkan stok video paling populer. Enam
studio lain mengikuti Disney dengan kemitraan strategis serupa
dengan Blockbuster, termasuk Warner Brothers.

Perubahan Model Bisnis

Tiga perusahaan blue-chip Amerika, IBM, Best Buy, dan Nike,
telah sangat intrapreneurial dengan mengubah model bisnis
mereka. IBM, sebuah perusahaan yang tampak kuno, lamban
pada tahun 1990-an, dibalik oleh seorang intrapreneur hebat, Lou
Gerstner, CEO, yang tidak memiliki latar belakang teknologi ketika
dia berasal dari RJR Nabisco. Gerstner berhasil mengubah IBM
dari pemasok peralatan, seperti yang telah terjadi seumur
hidupnya, menjadi penyedia/konsultan solusi.
Setelah Wal-Mart, pengecer terbesar di dunia, mulai menjual
barang elektronik konsumen bermerek awal dekade ini, diasumsikan
bahwa pendapatan Best Buy akan menurun drastis. Alih-alih bertindak
seperti korban, Best Buy menjadi intrapreneurial. Lima tahun yang lalu,
ia mengubah modelnya dari pengecer eksklusif menjadi penyedia solusi,
seperti IBM, dengan menambahkan layanan instalasi dan tenaga
penjualan terlatih, yang tidak ditawarkan oleh Wal-Mart. Pendapatan
Best Buy meningkat 16 persen.
Phil Knight, pengusaha besar yang mendirikan Nike pada tahun 1974
sebagai importir sepatu lari, kemudian mengubah modelnya menjadi
produsen sepatu dan pakaian atletik. Hari ini juga merupakan pengecer
yang sukses.

TANDA SUKSES INTRAPRENEURIAL

Sebuah perusahaan telah berhasil menciptakan semangat dan program
intrapreneurial ketika sangat jelas bahwa perusahaan setuju untuk mengelola
intrapreneur secara berbeda dari karyawan lain dengan mendorong mereka dan
memberi mereka ruang dan kebebasan untuk berinovasi.
Intrapreneurship 353

Bukti lebih lanjut dari intrapreneurship mencakup penerimaan perusahaan

atas kegagalan. Google adalah contoh yang bagus. Menanggapi inovasi yang
gagal yang merugikan perusahaan beberapa juta dolar, Larry Page, salah satu
pendiri Google, mengatakan kepada karyawan yang bertanggung jawab atas ide
tersebut, “Saya sangat senang Anda membuat kesalahan ini, karena saya ingin
menjalankan sebuah perusahaan di mana kita bergerak terlalu cepat dan
melakukan terlalu banyak, tidak terlalu berhati-hati dan melakukan terlalu
sedikit. Jika kami tidak memiliki salah satu dari kesalahan ini, kami tidak
mengambil risiko yang cukup.”3
Tanda akhir keberhasilan intrapreneurship adalah ketika perusahaan
secara proaktif mendorong karyawan dengan ide-ide kreatif untuk
melangkah maju. Contoh ekstrim adalah Sealed Air Corporation, yang
memiliki 14.000 karyawan. Karyawannya didorong untuk menyampaikan ide
kewirausahaan langsung kepada CEO-nya.

PROSEDUR OPERASI STANDAR

Sistem intrapreneurship yang ideal harus terdiri dari proses-
proses berikut:
1.Sistem harus sederhana dan ramah pengguna.Dinas Kehutanan AS
Wilayah Timur mengubah proses saran inovasinya dari formulir
empat halaman menjadi memberi tahu karyawannya, “Jika Anda
punya ide, beri tahu atasan Anda atau kirim email. Jika Anda tidak
mendapatkan tanggapan dalam 2 minggu, selama ide tersebut
tidak melanggar hukum, lanjutkan dan terapkan ide tersebut.”
Sebelum perubahan, 2.500 karyawan mengirimkan, rata-rata, 60
gagasan setiap tahun. Setahun setelah prosedur baru diterapkan,
6.000 ide baru diajukan!

2.Hadiahi karyawan untuk ide-ide sukses.Berbagi kekayaan.

Universitas Northwestern memiliki sistem penghargaan yang
berorientasi pada hasil bagi siapa saja yang mengembangkan
ide yang dikomersialkan. Pada tahun 2007, profesor kimia
Richard Silverman menerima bagiannya dari royalti yang
diterima universitas dari perusahaan farmasi, Pfizer, yang
membeli Lyrica, obat pereda nyeri kronis yang dibuat oleh
Silverman. Universitas menerima lebih dari $700 juta. Porsi
Silverman belum
354 BAB 13

diungkapkan kepada publik, tetapi dapat diasumsikan bahwa

jumlahnya jutaan dolar, mengingat fakta bahwa dia dan
istrinya adalah dermawan utama untuk gedung baru
Universitas Northwestern senilai $ 100 juta yang akan
"menyatukan teknik, biologi, dan kimia untuk penelitian
interdisipliner." Namanya akan menjadi Richard dan Barbara
Silverman Hall untuk Molecular Therapeutics and Diagnostics.

3.Semua ide harus ditinjau ulang, dan pengirim harus diberi tahu
tentang keputusannya sesegera mungkin.
4.Setiap langkah dalam proses peninjauan harus transparan dan dipublikasikan dengan
baik, sebagaimana kriteria yang digunakan untuk menyetujui gagasan.

5.Proses peninjauan dan persetujuan harus dikelola oleh lebih dari

satu orang.
6.Semua kisah sukses intrapreneurial harus dipublikasikan di
seluruh perusahaan kepada semua karyawan.
7.Harapan karyawan harus dikelola secara proaktif. Karyawan harus
diberi tahu bahwa dalam dunia kewirausahaan, sebagian besar
perusahaan baru tidak berhasil. Dan hal yang sama berlaku di dunia
intrapreneurship korporat, di mana sebagian besar ide akan ditolak.

KESALAHAN INTRAPRENEURSHIP
Penerapan prosedur yang baru saja disebutkan hampir menjamin bahwa
perusahaan tidak menduplikasi salah satu kesalahan intrapreneurial
terbesar dalam sejarah perusahaan. Pada pertengahan 1970-an, Steve
Wozniak, seorang lulusan perguruan tinggi dan insinyur elektronik otodidak,
bekerja di Hewlett-Packard (HP). Dia menawarkan majikannya kesempatan
untuk mengembangkan ide yang dia miliki untuk komputer pribadi yang
mudah digunakan. Hewlett-Packard mengatakan tidak, terima kasih. Jadi,
dengan $1.300 yang diperoleh dari penjualan mobil van dan aset lainnya, dia
meninggalkan HP pada usia 26 tahun dan, dengan bantuan temannya,
Steven Jobs, mengembangkan komputer Apple I untuk perusahaan rintisan
baru mereka, Apple Computer, Inc.
Intrapreneurship 355

CATATAN
1.Gary Emmon, “Naik dari Abu: Kehidupan dan Pemikiran Joseph
Schumpeter,”Buletin Alumni Harvard Business School,Juni 2007, hal.
25.
2.Robert C. Wolcott dan Michael J. Lippitz, “Empat Model Kewirausahaan
Perusahaan,”Tinjauan Manajemen MIT Sloan, Musim gugur 2007, hal.
77.
3.Adam Lashinsky, “Chaos by Design,”Harta benda,2 Oktober 2006,
P. 88.