CH VII PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

Banyak organisasi menggunakan sistem pengendalian hasil keuangan untuk mengatur perilaku
karyawannya. Sistem pengendalian hasil keuangan, hasil didefiniskan dalam istilah moneter,
pada umumnya dalam istilah pengukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba atau return.
Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen utama yaitu :

1. Pusat pertanggungjawaban keuangan

2. Perencanaan dan penganggaran
3. Kontrak insentif
Keunggulan Sisstem Pengendalian Hasil Keuangan
Alasan sistem pengendalian hasil keuangan lebih unggul:

1. Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting dalam organisasi berorientasi laba

Keuntungan dan arus kas adalah termasuk alat pengukuran bagi pihak eksternal untuk
mengevaluasi kinerja organisasi yang berorientasi laba tersebut.
2. Pengukuran keuangan memberi sebuah ringkasan pengukuran kinerja
Ringkasan pengukuran kinerja yang dimaksud dilakukan dengan menghitung semua efek dari
inisiatif operasi terhadap berbagai pasar, produk/jasa, atau aktivitas dalam satu (atau beberapa)
pengukuran, sehingga dapat meningkatkan komparabilitas dari efek tiap inisiatif dan mengurangi
kemungkinan adanya konflik diantara inisiatif tersebut.
3. Pengukuran keuangan relatif tepat dan objektif.
Pengukuran keuangan pada umumnya memberikan informasi yang signifikan daripada informasi
kualitatif dan subjektif maupun informasi kuantitatif lainnya seperti pengukuran kepuasan
pelanggan. Arus kas mudah diamati dan diukur.
4. Biaya penerapan lebih kecil dari yang lainnya;
Hal ini disebabkan komponen pengendalian hasil keuangan sudah ada dalam organisasi.
Organisasi telah secara rutin menyusun pertanggungjawaban keuangannya untuk dilaporkan
kepada pemerintah, kreditur, investor dan pihak lain. Informasi ini sudah siap digunakan oleh
pihak internal dalam melakukan pengukuran keuangan tanpa perlu menambah biaya lagi.
Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan
Istilah Pusat pertanggungjawaban menunjukkan tanggungjawab manajer atas output dan/atau
input. Pertanggungjawaban dapat ditunjukkan oleh jumlah input yang digunakan, jumlah output,
karakteristik tertentu dari proses produksi atau layanan, atau indikator kinerja keuangan di suatu
bagian. Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah pusat pertanggungjawaban dimana tanggung
jawab seorang individu diukur dalam istilah keuangan.

1. Pusat Investasi
Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer yang
bertanggungjawab baik untuk laporan rugi laba maupun laporan posisi keuangan line items yang
dibuat untuk menghasilkan return akuntansi (laba) daninvestasi yang dibuat untuk
menghasilkan return tersebut. Sebuah perusahaan adalah pusat investasi, sehingga manajer
tertinggi pada sebagian besar organisasi, seperti chief executive officer (CEO) dievaluasi sebagai
manajer pusat pertanggungjawaban.
2. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab pada beberapa
pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya untuk menghasilkan
pendapatan tersebut. Ada perbedaan konseptual antara pusat laba dan pusat investasi, yaitu
manajer pusat laba bertanggungjawab pada laba tetapi tidak pada investasi yang amenghasilkan
keuntungan.
3. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab untuk
menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran keuangan dari output. Contoh umum adalah
manajer penjualan, sedangkan apabila di organisasi nirlaba contohnya manajer penggalangan
dana.
4. Pusat Biaya
Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer
bertanggungjawab terhadap elemen biaya. Biaya adalah pengukuran keuangan dari input, atau
sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban.
Variasi pusat pertanggungjawaban keuangan
Contoh variasi pusat laba : pusat laba kotor, pusat laba tidak lengkap, pusat laba sebelum pajak,
pusat laba lengkap
Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban keuangan
Keputusan dalam menentukan sruktur organisasi tidak selalu lebih dahulu daripada penentuan
pusat pertanggungjawaban yang akan digunakan; keputusan struktur pertanggungjawaban
seringkali dibentuk terlebih dahulu sebelum menentukan struktur organisasi. Contohnya,
keinginan untuk memiliki manajer yang membuat tradeoff antara pendapatan dan biaya mungkin
akan membawa pada pilihan struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi.
Masalah Transfer Pricing
Pusat laba atau investasi sering menawarkan produk atau jasanya kepada pusat laba lainnya
dalam satu perusahaan yang sama. Ketika hal ini terjadi, beberapa mekanisme dalam
menentukan harga jual harus ditentukan. Transfer pricing secara langsung berhubuingan dengan
pendapatan dari penjualan pusat laba, biaya dari pembelian pusat laba satunya dan
konsekuensinya pada kedua entitas laba.
Tujuan Transfer Pricing

1. Memberikan sinyal ekonomi agar manajer yang terkena dampak mengambil keputusan
yang tepat
2. Memberikan informasi dalam melakukan evaluasi kinerja kedua pusat laba dan
manajernya yang saling melakukan transaksi.
3. Harga Transfer dapat digunakan dalam memindahkan laba antara lokasi perusahaan.
Alternatif Metode Transfer Pricing

1. Transfer Price berbasis pasar

Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga transfer yang paling
independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan harga yang
berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada kemungkinan untuk memperoleh profit, pada sisi
pembeli harga yang dibayarkan adalah harga yang sewajarnya. Namun yang menjadi kelemahan
utama dari sistem ini adalah jika harga suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak semua
barang-barang yang diperjual-belikan antar divisi tersedia di pasar, misalnya pada suatu industri
yang terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri kertas, jika divisi penjual harus mengirim
kertas yang setengah jadi ke divisi lain, pasar tidak menyediakan harga kertas mentah atau
setengah jadi.
2. Transfer Price biaya marjinal
Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal pada biaya marginal kita akan mudah
menentukan kontribusi total yang dihasilkan oleh produk dan jasa akhir untuk perusahaan secara
keseluruhan. Total kontribusi hanya sama untuk harga jual dari produk dan jasa akhir dikurangi
biaya marjinal dari tahap akhir produk dan jasa. Penggunaan metode biaya marginal jarang
digunakan mungkin disebabkan fakta bahwa transfer biaya marjinal memberikan informasi yang
buruk untuk evaluasi kinerja ekonomi dari penjualan atau pembelian oleh pusat laba. Pusat laba
penjualan biasanya harus mencatat kerugian karena menanggung biaya penuh dari produksi
sementara penerimaan dari pendapatan hanya dari biaya marginal. Sebaliknya, laba dari pusat
laba yang melakukan pembelian akan berlebihan karena tidak digunakan untuk membayar setiap
biaya penuh dari produk atau jasa yang ditransfer. Harga transfer marginal juga serigkali sulit
diimplementasikan karena sulitnya mengukur biaya marginal secara akurat.
3. Transfer Price biaya penuh
Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya yang ditimbulkan
oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa, penetapan harga transfer metode ini
relatif mudah diterapkan namun memiliki beberapa kekurangan. 
1. Pertama, penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada
keputusan yang buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat memproduksi dengan optimal
sehingga menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka dapat terjadi
kecenderungan pembelian barang dari luar. 
2. Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan
pernah menghasilkan laba dari setiap transaksi internal. 
3. Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak ada insentif
bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.
4. Transfer price yang dinegosiasi
Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi dalam perusahaan
yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk menegosiasikan harga transfer yang
diinginkan. Harga transfer negoisasi memiliki beberapa kelebihan.
1. pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat
desentralisasi
2. manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan
laba potensial atas transfer dibanding pihak-pihak lain dalam perusahaan.
Variasi Transfer Pricing
Peneliti telah menemukan beberapa variasi dari metode transfer-pricing. Beberapa variasi ini
memiliki keuntungan tersendiri, meskipun terkadang jarang ada yang menggunakan. Contoh
variasi ini antara lain :

1. Transfer at marginal cost plus a fixed lump-sum fee.

Dalam variasi ini harga transfer dipatok pada biaya marginal dengan ditambah fee lump-sum.
2. Dual rate transfer price
Dalam variasi ini, pusat laba yang melakukan penjualan mencatat penjualannya sesuai harga
pasar, namun pusat laba pembeli membayar dengan harga sesuai biaya penuh atau biaya
marginal.
Penggunaan simultan beberapa metode Transfer Pricing
Hampir tidak mungkin menggunakan dua metode harga transfer yang berbeda secara simultan
dalam pembuatan keputusan dan tujuan evaluasi karena manajer membuat keputusan dengan
jelas terhadap apa yang akan dievaluasi. Tradeoff biasanya merupakan hal yang tidak terelakkan.
Ketika perusahaan menggunakan metode harga transfer ganda, biasanya satu metode digunakan
untuk tujuan internal-pembuatan keputusan dan evaluasi- dan metode lain untuk mempengaruhi
laba fiskal di seluruh wilayah hukum.

CH VIII PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting dalam sistem
pengendalian keuangan yaitu rencana tertulis yang menjelaskan arah organisasi (tujuan),
bagaimana cara mencapainya (strategi), dan hasil apa yang seharusnya diharapkan (target
kinerja).
Tujuan Perencanaan dan Penganggaran
Ada empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu:

1. Perencanaan
Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini, manajer memikirkan
tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis, kendala sumber daya, dan risiko yang akan
dihadapi.
2. Koordinasi
Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh organisasi.
Proses ini melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan dan prioritas organisasi, serta bottom-
up mengenai kesempatan, kebutuhan sumber daya, kendala, dan risiko. Komunikasi lateral
diperlukan untuk meningkatkan kemampuan entitas organisasi. (unit bisnis, divisi, wilayah
fungsional, dan unit administratitif) bekerja sama untuk tujuan umum.
3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak
Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang dinilai, didiskusikan,
dan disetujui sebelum tindakan diambil pada tingkat keberhasilan yang lebih tinggi dalam suatu
organisasi. Manajemen puncak menggunakan rencana sebagai standar kinerja yang digunakan
untuk mengimplementasikan bentuk pengendalian management-by-exception (salah satu tipe
pengendalian hasil).
4. Motivasi
Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi motivasi manajer
karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang dihubungkan dengan imbalan atau
penghargaan.
Siklus Perencanaan

1. Perencanaan strategis
Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan seluruh manajer yang
sebagian besar memiliki informasi yang luas yang biasanya direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke
depan. Perencanaan strategis meliputi pengembangan:
1. Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan;
2. Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan
kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;
3. Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang mengidentifikasika bisnis
perusahaan apa yang harus dilakukan dan tidak harus dilakukan;
4. Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling
mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis. 
5. Menyiapkan rencana strategis, yang merupakan representasi kualitatif dan
kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil dan kemungkinan hasilnya.
6. Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang diperlukan.
2. Penganggaran modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek yang
diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke depan (1-5
tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan digunakan. Pemrograman
memindahkan strategi yang secara umum berfokus pada eksternal menuju pengaturan fokus
internal. Program dikembangkan dari program yang kompleks hingga program sederhana.
3. Penganggaran operasional
Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka pendek yang
melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek (anggaran), biasanya untuk tahun fiskal
selanjutnya.
Penentuan target
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan menstimulasi
karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target kinerja utama untuk
mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan insentif. Target
juga memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau menemukan
pengetahuan yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas
mengenai target kinerja keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar
tahunan. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:
Tipe target kinerja keuangan 

1. Target berbasis model, historis dan negosiasi

Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam sebuah
rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang digunakan pada aktivitas yang dapat
diprogram (langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat deterministik antara input dan
output) disebut target yang bisa direkayasa (engineered targets).
Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.
Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki yang lebih
tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets menghadapi keterbatasan adanya asimetri
informasi dimana manajer tingkat yang lebih tinggi lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan
organisasi dan keterbatasan sumber daya, sedangkan manajer yang lebih bawah memiliki
pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan kendala pada level operasi. Melalui
negosiasi seharusnya keunggulan informasi pada masing-masing level manajer saling berbagi
informasi.
2. Target tetap vs fleksibel
Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target fleksibel
berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.
3. Target internal vs eksternal
Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target
yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga melibatkan pendekatan eksternal
dengan menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif dengan membandingkannya dengan
perusahaan lain melalui benchmarking.
Penetapan Target Kinerja Keuangan
Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target salah
ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem pengendalian hasil
akan menjadi rusak.
Dua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan:

1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target

perlu menjawab pertanyaan : target dibuat menantang atau dibuat agar pasti tercapai?
anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa keunggulan :
1. Menigkatkan komitmen manajer
2. Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan
3. Pencapaian tertinggi manajer
4. Pengurangan biaya intervensi
5. Mengurangi gameplaying
2. Peran bawahan dalam menentukan target
Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target dinegosiasikan
adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan target mereka.
Beberapa organisasi menyusun target mereka secara bottom-up sampai dengan level manajerial.
Memperbolehkan pegawai untuk terlibat dalam proses penentuan target kinerja mereka dapat
memberikan beberapa manfaat, yaitu:
1. Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target
2. Berbagi informasi
3. Manfaat kognitif
Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-down dapat
memberikan hasil yang baik:
1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen
memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup untuk
menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang.
2. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara top-down adalah
ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk mengevaluasi kinerja secara relatif.
Misalnya, mereka mengelola sejumlah besar entitas yang relatif homogen yang
beroperasi dalam lingkungan yang stabil.
3. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang para
manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal penganggaran.
4. Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model
kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu tentang
teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara melakukan
 pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis, sehingga standar kinerja historis menjadi
usang.
5. Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya
bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya.
Manajer level bawah memiliki kecenderungan berupaya untuk merendahkan target,
karena dapat memudahkan mereka mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus
dengan upaya yang lebih sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis,
sehingga menginginkan target yang tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen atas
kemampuan mereka.
Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai target
Pilihan sistem perencanaan penganggaran
Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :

1. garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang
mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung dari jenis
kegiatan usahanya.
2. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan penganggaran
dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan kualitatif) dalam format
standar (laporan keuangan: proforma neraca dan laporan laba rugi) atau format yang
lainnya. 
3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada
perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal berakhir,
ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk menentukan
kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikannya. Namun banyak manajer yang mengeluhkan bahwa mereka
menghabiskan banyak waktu untuk membuat rencana, sehingga mengganggu waktu
untuk bekerja. Namun jika perencanaan yang dihasilkan menimbulkan manfaat yang
lebih besar daripada biayanya, maka memang seharusnya perencanaan itu dilakukan
untuk organisasi yang lebih baik.
4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan jangka
panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka dilakukan evaluasi.
5. Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi tertulis
yang berisi tentang penjelasan proses perencanaan, kalender kegiatan, serta asumsi yang
digunakan dalam perencanaan, misalnya ramalan kegiatan ekonomi dan peningkatan
skala pembayaran. Sebuah petunjuk perencanaan sebaiknya tidak terlalu detil, sehingga
memberi kesempatan bagi manajer bawah untuk melakukan perencanaan dengan cara
mereka masing-masing.
Kritik atas proses perencanaan dan penganggaran

1. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan 'gameplaying'
2. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus
3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya serta
tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving
4. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
5. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
6. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
7. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit

CH 9 SISTEM KOMPENSASI INSENTIF

Sistem kompensasi adalah elemen utama ketiga dalam sistem pengendalian hasil keuangan.
Tujuan Insentif
Insentif atau reward berbasis kinerja memberi 3 manfaat pengendalian manajemen
1. Informational > memberi informasi kepada pegawai kinerja apa yang penting yang dinilai
dari mereka, misal kualitas pelayanan, pertumbuhan, manajemen aset dll (effort directing
purposes)
2. Motivational > memberi motivasi kepada pegawai untuk melakukan extra effort atas
kerjanya(effort inducing purpose)
3. Personnel related > agar rekrutmen pegawai dapat menarik bagi pegawai dengan
karakteristik tertentu, misal dengan kompensasi gaji yang kecil namun insentif kinerja besar
maka akan ada pegawai yang berani mengambil risiko untuk meningkatkan performa perusahaan
Insentif Moneter
1. Kenaikan gaji, bisa bertujuan untuk penyesuaian biaya hidup pegawai dan kenaikan yang
merit based (ada peningkatan kinerja/pegawai mendapat skill yang berguna bagi perusahan).
2. Rencana insentif jangka pendek (short term incentive plan) > didasari pada kinerja
selama setahun sebelumnya/kurang dari setahun
3. Rencana insentif jangka panjang (long-term) > diukur berdasar pada kinerja selama
jangka panjang/lebih dari setahun. Tujuan utamanya untuk memberi penghargaan pada pegawaiu
atas perannya dalam memaksimalkan nilai perusahaan dalam jangka panjang, selain untuk
memotivasi pegawai agar bekerja keras, juga untuk mempertahankan pegawai yang berprestasi,
biasanya terbatas pada top manajemen. Seringkali pengukuran insentif ini berdasar EPS atau
ROE selama periode 3-6 tahun. Bentuk insentif jangka panjang biasanya berbasis ekuitas,
seperti:
a. Stock option plan > memberi hak untuk membeli saham dengan harga tertentu
b. Restricted stock plans > insentif berupa saham, namun pegawai yang meenrima
tidak boleh menjual saham tsb selama beebrapa periode tertentu
c. Performance stock plans > insentif berupa saham, namun jumlah saham yang
boleh dia simpan akan ditentukan oleh kinerjanya selama periode kedepan
d. Stock appreciation plans > SAR(Stock Appreciation Rights)
Rancangan sistem insentif
Faktor yang mempengaruhi rancangan sistem insentif:
1. Formula insentif
2. Bentuk fungsi insentif
3. Ukuran pembayaran insentif

Kriteria untuk evaluasi sistem insentif

Sistem penghargaan berdasar kinerja harus memiliki kriteria berikut:
1. Rewardnya Bernilai, untuk memberi mtivasi
2. Reward cukup besar untuk memberi impact, kalau jumlahnya kecil malah bisa meenjadi
demmotivasi+ sebaiknya terlihat oleh orang lain
3. Understandable, pegawai harus paham alasan dan nilai dari reward
4. Timely, reward diberikan segera setelah kinerja yang baik telah dilakukan
5. Durable, reward akan lebih memberi efek bila dapat diingat lama oleh yang mendapatkan
6. Reversible, sebaiknya reversible agar saat terjadi kesalahan oleh perusahaan dalam
menghitung reward maka dapat ditarik kembali
7. Cost efficient, sebaiknya manfaat dan biayanya sesuai
Insentif moneter
1. Dapat memberi impact pada perilaku pegawai
2. Kadang ada nilai simbolis, tergantung orangnya
3. Kenaikan gaji merit based kecil dibanding dengan inflasi yang terjadi
4. Kadang kontrak reward ambigu sehingga tidak memenuhi understandibility
5. Kebanyakaninsentif moneter tidak tepat waktu, jarak antara kinerja pegawai yang baik
dengan insentifnya seringkali jauh jaraknya
6. Insnetif moneter ada yang reversible > insentif tahunan karena hanya diberikan sekali
dalam 1 periode, irreversibel> kenaikan gaji, sulit untuk menurunkan gaji yang udah dinaikkin
Penghargaan kelompok(Group Rewards)
Alternatif reward individu. Dapat mendukung pengendalian personel/budaya. Tidak memberikan
efek sebesar insentif individu. Dapat menimbulkan efek free rider.
CH 10 FINANCIAL PERFORMANCE MEASURES AND THEIR EFFECTS

Value Creation sebagai tujuan utama organisasi laba

Konsep value adalah indikasi bahwa pegawai dapat menigkatkan nilai perusahaan dengan
meningkatkan FCF, mempercepat diterimanya kas tsb, atau menurunkan risikonya. Perubahan
value ini disebut dengan laba ekonomis/economic income dan sebutan untuk tujuan perusahaan
secara sederhana adalah memaksimalkan laba ekonomis. Laba ekonomis berbeda dengan laba
akuntansi.
Pengukuran pasar atau kinerja
Salah satu cara menilai perubahan value adalah mengggunakan pengukuran pasar, yang berdasar
pada perubahan nilai perusahaan atau, jika dividen juga dipertimbangkan, return kepada
pemegang saham
Pengukuran akuntansi untuk menilai kinerja
Kelebihan menggunakan pengukuran akuntansi
1. Laba akuntansi dapat diukur secara rutin dengan tepat dan objektif
2. Pengukurnan akuntansi secara relatif sesuai daengan tujuan organisasi dalam
maksimalisasi laba
Alasan pengukuran laba akuntansi tidak menggambarkan laba ekonomis
1. Sistem akuntansi berorientasi pada transaksi
2. Bergantung pada metode pengukuran
3. Conservatively biased
4. Mengabaikan nilai ekonomi dan perubahan nilai
5. Laba mengabaikan biaya investasi dalam working capital
6. Laba menggambarkan biaya dari modal pinjaman namun mengabaikan biaya modal
ekuitas
7. Laba mengabaikan risiko dan perubahan atas risiko
8. Fokus pada masa lalu
Investasi dan Myopia Operasional
Pengukuran kinerja akuntansi dapat membuat manager berlaku secara myopik(hanya melihat
jangka pendekt) dalam membuat keputusan investasi dan operasional. Manajer akan lebih
memilih proyek/investasi yang secara jangka pendek memberi return daripada yang memberi
return dalam jangka panjang. Myopia investasi disebabkan oleh dua kelemahan utama
pengukuran akuntansiyaitu
1. Conservative bias
2. Mengabaikan aset tak berwujud dengan manfaat di masa depan
Pengukuran ROI untuk menilai kinerja

ROI adalah laba akuntansi yang diperoleh divisi dibagi dengan investasi yang di assign ke divisi
tersebut
Permasalahan yang ditimbulkan akibat pengukuran ROI
1. Suboptimization > manajer kemungkinan kecil untuk mengajukan investasi modal
dengan return di bawah tujuan divisinya meski investasi itu baik dalam perspektif perusahaan
secara keseluruhan. Manajer akan berusaha mencari investasi agar divisinya terlihat baik meski
investasi tersebut tidak sesuai dengan kepentingan perusahaan
2. Signal kinerja yang menyesatkan > dapat memberi sinyal menyesatkan terutama kinerja
dari pusat investasi, hal ini dikarenakan nilai aset di neraca tidak menggambarkan nilai
sebenarnya dari aset tersedia bagi manajer dalam menjalankan operasional investasinya.
Residual Income sbagai solusi masalah ROI
Peneliti berarguman menggunakan RI untuk mengatasi masalah suboptimization dari ROI. RI
dihitung dari :
RI = Laba – (Investasi x Target ROI)

CHAPTER 11 KOMBINASI PENGUKURAN

Mengatasi Masalah Myopia
Dua langkah perlu diambil untuk mengatasi masalah myopia secara efektif
1. Manajer tingkat atas perlu dijelaskan bagaimain pasar saham bereaksi pada pengumuman
laba. Manajer mengira pasar saham bereaksi secara otomatis di tiap pengumuman laba secara
p[ublik. Karena kepercayaan ini manajer berusaha untuk menjaga pertumbuhan laba yang stabil
dan berusaha untuk melebihi ekspektasi laba bagaimanapun caranya. Berdasar riset pasar saham
umumnya tidak beorientasi jk pendek. Penilaian dalam pasar saham berdasar dari kumpulan
pertimbangan investor atas risiko dan arus kas masa depan perusahaan, dalam jangka tak
terbatas.
Mengukur sekelompok value driver: kombinasi sistem pengukuran
Pengukuran gabungan yang biasa digunakan adalah :
1. gabungan dari pengukuran pasar dan akuntansi.
2. Gabungan antar pengukuran akuntansi atau salah satu komponen laporan keuangan(misal
aset, pendapatan, beban dsb) dengan pengukuran non finansial (misal kepuasan pelanggan,
kualitas produk, jumlah hari terakhir terjadi kecelakaan dsb) > penggunaan BSC

Mengukur Perubahan dalam Nilai Pemegang saham secara langsung

Cara lain mengatasi masalah myopia adalah mengukur laba ekonomis atau nilai pemegang
saham secara langsung dengan mengestimasikan FCF dan mendiskontokan ke Present Value. Ini
dilakukan di awal dan akhir periode, kemudian selisih dari kedua pengukuran ini adalah nilai
yang diciptakan di periode tersebut = laba ekonomis
Pengendalian investasi dengan reviu pra tindakan
Dilakukan dengan menggunakan pengendalian hasil keuangan untuk memberi reward atas
investasi jangka pendek saja. Biaya investasi jangka panjang diletakkan di bagian bawah dalam
Rugilaba, sehingga manajer manajer tidak dinilai dari biaya investasi jangka panjang.
Menggunakan pengukuran laba akuntansi yang “improved”
Perusahaan dapat mengubah metode pengukuran agar laba akuntansi lebih mendekati nilai laba
ekonomis. Ada beberapa cara:
1. Mengubah metode depresiasi agar lebih menggambarkan nilai ekonomis aset
2. Kapitalisasi beban yang memberi manfaat ekonomi di masa depan
3. Mengakui laba/rugi lebih cepat agar indikator kinerja lebih tepat waktu
4. Menggunakan current/market value accounting

Melebarkan horizon pengukuran(penggunaan rencana insentif jangka panjang)

Memperpanjang periode pengukuran adalah alternatif kelima untuk menigkatkan kesesuaian
pengukuran akuntansi dengan laba ekonomis.
Menurunkan tekanan untuk laba jangka pendek
Memberitahu manajer untuk tidak terlalu khawatir dengan laba jangka pendek(atau rugi) dan
mengizinkan manajer membuat investasi jangka panjang dan menurunkan kebutuhan mereka
untuk berpikir jangka pendek namun menimbulkan biaya pada jangka panjang. Ada dua cara
mengkomunikasikan penurunan tekanan ini :
1. Menurunkan fokus pada target laba atahunan
2. Menitikberatkan pada indikator kinerja jangka panjang
CH 12 PENGUNAAN PENGENDALIAN HASIL KEUANGAN SAAT ADA FAKTOR
YANG TAK DAPAT DIKENDALIKAN

Prinsip dapat dikendalikan

Argumen kenapa pegawai tidak boleh diminta untuk menanggung risiko bisnis yang dapat
dikendalikan
1. Kebanyakan pegawai memiliki sikap risk aversion
2. Perilaku pegawai untuk menghindari faktor tak terkendali > tidak bisa mengembangkan
atau implementasi ide investasi untuk perusahaan yang memiliki risiko dan memiliki sikap
gamesmanship> mengelola pendapatan/menciptakan budget slack
3. Kehilangan waktu > pegawai yang diukur berdasar hal yang uncontrollable akan
menghabiskan waktu untuk mencari alasan dan berargumen mengenai pembenaran perilakunya.
Risiko bisnis seharusnya dibebankan ke pemilik bisnis. Mereka risk neutral karena tidak seperti
pegawai, mereka bisa mendiversifikasi investasinya.
Jenis faktor uncontrollable
1. Faktor ekonomi dan kompetitif
2. Act of nature > bencana alam, kematian, kecelakaan, pencurian dsb
3. Interdependensi
a. Pooled
b. Sequential
 c. Reciprocal
Pengendalian atas efek distorsi dari uncontrollable factor
Pengendalian sebelum periode pengukuran
1. Asuransi
2. Rancangan struktur pertanggungjawaban
Pengendalian setelah priode pengukuran
1. Analisis varians
2. Standar kinerja ang fleksibel
3. Relative Performance Evaluation (RPE)
4. Subjective Performance Evaluation
Permasalahan faktor uncontrollable lainnya
1. Tujuan dari penyesuaian yang dilakukan
2. Arah dari penyesuaian
CH 13 CORPORATE GOVERNANCE AND BOARD OF DIRECTOR
Corporate governance > sekelompok mekanisme dan proses untuk menjamin bahwa perusahaan
dipimpin dan dikelola untuk menciptakan nilai bagi pemilik sekaligus menjalankan
kewajibannya ke stakeholder lain.
SOX Act 2002

Board of Director
Basic fiduciary duty board of director
1. Duty of care – tugas membuat/mendelegasikan keputusan dengan cara yang wajar
2. Duty of loyalty – tugas untuk lebih mementingkan memajukan perusahaan daripada
kepentingan pribadi
3. Duty of good faith – tugas untuk jujur dan berbakti pada perusahaan serta pemegang
saham
4. Duty not to waste – tugas untuk tidak mengakibatkan penurunan nilai pemegang saham
Komite Audit
Komite audit mengawasi secara independen proses pelaporan keuangan, pengendalian internal
dan auditor independen dari perusahaan.
Komite Kompensasi
Beberapa pasar saham mengharuskan kompensasi dari top executive harus disetujui oleh
mayoritas komisaris independen > komite kompensasi
CH 14 CONTROLLER AND AUDITOR
Controller
Dibawah CFO, ada dua jabatan controller dan treasurer
Tugas controller
1. Pelaporan keuangan eksternal ke stakeholder
2. SPM
a. Pelporan internal
b. Analisis dan interpretasi
c. Perencanaan dan penganggaran
d. Penganggaran modal
3. Pengendalian internal
a. Akurasi informasi
b. Perlindungan atas aset
Auditor
Auditor eksternal dan internal
Jenis2 audit umum
1. Audit keuangan
2. Audit kepatuhan
3. Audit kinerja/operasional
Nilai audit
1. Menambah kredibilitas informasi
2. Adanya antisipasi atas audit, dapat memotivasi individu agar bekerja sesuai standar
Kelemahan
1. Hanya dilakukan periodik setahun sekali
2. Dapat menimbulkan reaksi negatif dari pegawai
3. Mahal

CH 15 ANALISIS DAN PERMASALAHAN ETIKA BERHUBUNGAN DENGAN SPM

Pentingnya Analisis etika yang baik

Model etika
1. Utilitarianism
2. Right and duties
3. Justica/fairness
4. virtues
Analisis permasalahan etika
Dapat menggunakan langkah sebagai berikut
1. klarifikasi fakta
2. definisikan masalah etika
3. cari alternatifnya
4. bandingkan nilai dengan alternatif
5. nilai konsekuensinya
6. buat keputusan
Mengapa orang berperilaku tidak etis
1. memang orang tsb tidak jujur
2. moral disengagement, tidak memahami etika/tidak peduli pada etika
3. lack moral courage, tidak berani mengambil keputusan moral
Beberapa permasalahan etika berhubungan dengan SPM
1. timbulnya budgetary slack
2. managing earning
3. responding to flawed control indicator
4. using control indicator that too good
Penyebaran etika baik dalam organisasi