Nama : Apriyadi Tanjung

NPM : 231521006

SUMMARY SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK

PENEKANAN PADA PENGENDALIAN KEUANGAN

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

1. Cost Center (Pusat Biaya)

Pusat biaya adalah suatu sub unit dalam organisasi yang mengontrol biaya dari aktivitas
produksi yang dilakukan dan tidak mengontrol pendapatan dan investasi, serta ada
pembatasan antara masukan dan keluaran karena adanya tanggungjawab biaya yang harus
dipertanggungjawabkan oleh manajer. Pusat biaya juga mengkonsumsi masukan dan
menghasilkan keluaran, namun keluaran pusat biayanya tidak diukur dalam bentuk
pendapatan. Hal ini disebabkan karena manajer pusat biaya tidak dapat mengendalikan
pendapatan penjualan atas keluaran yang dihasilkannya dan keluaran pusat biaya tidak dapat
atau sulit diukur secara kuantitatif.

1.1 Pusat Biaya Teknik (engineered expense center)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan

yang nyata dan erat dengan keluaran. Contoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi,
pergudangan, dan distribusi. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya
standar dari setiap unit untuk mengukur biaya standar dari produk jadi. Manajer pusat biaya
memakai biaya standar dan anggaran fleksibel untuk mengendalikan biaya. Hal ini
dikarenakan pada pusat tanggungjawab buaya teknik ada hubungan kausal atau sebab akibat
antara input dan output. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi
dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat biaya teknik mempunyai beberapa tugas penting
lainnya dan tidak diukur hanya dari biayanya saja.

1.2 Pusat Biaya Kebijakan (discretionary expense center)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai

hubungannya yang nyata dan erat dengan keluarannya. Contoh pusat biaya kebijakan
meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan
industrial, hubungan masyarakat dan sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir
seluruh aktivitas pemasaran. Dalam pusat biaya kebijakan , input dan outputnya tidak
memiliki hubungan yang nyata dan erat. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara
moneter. Penilaian manajemen dalam pusat biaya ini dicerminkan pada keputusan pihak
manajemen yang berkaitan dengan kebijakan tertentu, seperti apakah akan menyamai atau
melampaui usaha pemasaran para pesaing, tingkat pelayanan pada konsumen yang harus
diberikan perusahaan, dan jumlah moneter yang akan dikeluarkan dalam aktivitas pusat biaya
tersebut.

2. Revenue Center (Pusat Pendapatan)

Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang mengontrol

pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi dari produk atau jasa
yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat pertanggungjawaban dan
manajernya memegang tanggung jawab untuk menentukan pendapatan subunitnya. Jadi pusat
pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi yang prestasinya
dinilai berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi. Ukuran
prestasi pusat pertanggungjawaban ini yang terpenting adalah pendapatan dan hanya biaya
yang dapat dikendalikan langsung oleh setiap pusat pendapatan.

3. Profit Center (Pusat Laba)

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki tanggungjawab

untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk produk atau jasa yang
dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi. Pusat laba prestasinya dinilai atas dasar selisih
antara pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada
umumnya pusat laba dibentuk jika perusahaan mempunyai usaha yang bervariasi sifatnya
sehingga manajemen puncak mendelegasikan wewenangnya ke manajer yang lebih rendah.

4. Investment Center (Pusat Investasi)

Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya dan
tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung jawab
untuk keuntungan subunitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam subunitnya
akan menghasilkan laba. Jadi pusat investasi dalam suatu organisasi yang mempunyai
pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi agar
memperoleh laba yang lebih besar.
Transfer Pricing

Transfer pricing adalah suatu kebijakan perusahaan dalam menentukan harga

transfer, dimana harga transfer itu sendiri adalah harga yang ditimbulkan atas penyerahan
barang, jasa atau harta tak berwujud lainnya dari satu perusahaan ke perusahaan lain yang
masih terikat dalam hubungan kepemilikan.

Pengelompokan Transfer Pricing

Terdapat dua kelompok transaksi dalam transfer pricing, yaitu intra-company dan inter-
company transfer pricing. Intra-company transfer pricing merupakan transfer
pricing antardivisi dalam satu perusahaan. Sedangkan intercompany transfer
pricing merupakan transfer pricing antara dua perusahaan yang mempunyai hubungan
istimewa. Transaksi intercompany transfer pricing bisa dilakukan dalam satu
negara (domestic transfer pricing), maupun dengan negara yang berbeda (international
transfer pricing).Transfer pricing domestik adalah harga transfer barang atau jasa antar badan
satu grup perusahaan atau antardivisi dalam satu perusahaan dalam satu wilayah kedaulatan
negara, sedang transfer pricingmultinasional berkenaan dengan transaksi antardivisi dalam
satu unit hukum atau antarunit hukum dalam satu kesatuan ekonomi yang meliputi berbagai
wilayah kedaulatan negara.

Metode Transfer Pricing

Beberapa metode transfer pricing yang sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan

Multinasional dan divisionalisasi/departementasi dalam melakukan aktifitas keuangannya
adalah (Harimurti, 2007):

1. Harga Transfer Dasar Biaya (Cost-Based Transfer Pricing)

Metode ini digunakan pada transfer antar perusahaan yang menggunakan konsep pusat
pertanggung jawaban biaya. Kinerja manajer diukur melalui pertanggung jawabannya
mengenai pengendalian biaya. Konsep ini sederhana dan menghemat sumber daya karena
tersedianya informasi di setiap tingkat aktivitas perusahaan.

2. Harga Transfer atas Dasar Harga Pasar (Market Basis Transfer Pricing)

Berbeda dengan harga transfer berdasarkan biaya, transfer pricing yang mendasarkan pada
harga pasar, lebih wajar karena didasarkan pada kekuatan interaksi antara perusahaan dengan
pihak luar tanpa dipengaruhi oleh kekurangan-efisienan operasional dari salah satu anggota
perusahaan. Kesuraman kinerja salah satu anggota perusahaan dalam satu grup dapat
memberikan dampak negatif pada anggota lainnya apabila jumlah harga transfer dihitung
berdasarkan biaya nyata dari tiap perusahaan. Karena harga transfer yang dihitung
berdasarkan biaya mempunyai kelemahan, yaitu tidak dapat memotivasi dan mengevaluasi
kinerja divisi. Harga transfer berdasarkan pada harga pasar dianggap sebagai tolak ukur untuk
menilai kinerja manajer divisi karena kemampuannya menghasilkan laba dan merangsang
divisi untuk bekerja secara bersaing.

Metode transfer pricing atas dasar harga pasar merupakan ukuran yang paling memadai
karena sifatnya yang independen. Namun keterbatasan informasi pasar terkadang menjadi
kendala dalam menggunakan transfer pricing berdasarkan harga pasar.

3. Harga Transfer Negosiasi (Negotiated Transfer Prices)

Baik harga transfer berbasis harga pasar maupun harga transfer berbasis biaya berpotensi
untuk tidak tercapainya persetujuan harga antar pihak-pihak, maka tidak jarang harga transfer
tersebut dinegosiasikan antara pembeli dan penjual di luar harga yang direferensikan atau
berdasarkan penerapan formula biaya yang telah ditetapkan sebelumnya. Juga karena adanya
keinginan dari pihak penjual untuk menerapkan kebijakan harga transfer perusahaan yang
normal. Sebagai contoh, pusat pertanggungjawaban penjualan mungkin saja akan menjual di
bawah harga pasar modal daripada perusahaannya merugi sama sekali, sepanjang pusat
pertanggungjawaban pembelian unggul dalam melakukan pembelian-pembelian dengan
harga rendah pada saat-saat tertentu. Dalam keadaan semacam itu, para pihak-pihak akan
bernegosiasi. Kualitas negoisasi tersebut tentunya sangat tergantung pada posisi tawar-
menawar kedua belah pihak. Semakin seimbang posisi keduanya, sangat besar
kemungkinannya untuk mendapatkan harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak dan
memenuhi kewajaran masyarakat. Tetapi, harga transfer berdasar negoisasi mempunyai
kelemahan yaitu memakan banyak waktu, mengulang pemeriksaan dan revisi harga transfer.

4. Shared Service Allocation

Tujuan utama dari shared cost allocation adalah:

1. Menyediakan pelanggan dengan transparansi dan kontrol atas penggerak biaya (cost
driver).
2. Memberikan fleksibilitas atas bagaimana sumber daya bisa digunakan, sekaligus menjaga
model alokasi yang konsisten.

3. Meninggalkan pilihan atas alokasi sumber daya dan pengendalian harian dengan penyedia
layanan.

Biaya untuk shared services dapat dibagi menjadi 2 komponen:

1. Infrastructure cost

Infrastructure cost harus benar-benar terpisah dari biaya overhead dan people cost. Contoh
infrastruktur termasuk transfer data, biaya ruang rak, server monitoring outsourcing, dan lain-
lain.Setiap item infrastruktur memiliki total biaya yang harus dibagi antara pelanggan sesuai
dengan model alokasi yang paling mewakili cost driver.Contoh: Alokasi Biaya Infrastruktur

Transfer data ke pusat data untuk Juli sejumlah $ 100. Model alokasi untuk item infrastruktur
ini adalah bytes yang ditransfer oleh masing-masing perusahaan pelanggan. Foo Industries
menghasilkan 75% dari lalu lintas selama bulan Juli, sementara Bar Incorporated
menghasilkan sisanya 25%. Dengan demikian, tagihan transfer data untuk Foo adalah $ 75
dan Bar adalah $ 25.

Rak untuk server perumahan di pusat data disusutkan pada tingkat $ 50 per bulan. Biaya
didistribusikan berdasarkan jumlah server yang digunakan oleh masing-masing
perusahaan. Foo memiliki 10 server di tempat, sementara Bar memiliki 15 server. Dengan
demikian, biaya rak Foo untuk bulan Juli adalah $ 20, sementara Bar membayar
$ 30. Monitoring server adalah wajib untuk server pusat data dan dikenakan biaya $ 200 /
server / bulan. Ini ditagihkan langsung ke masing-masing perusahaan berdasarkan pada server
mereka di tempat sehingga Foo membayar $ 2.000 dan Bar membayar $ 3.000. Pada akhirnya,
dapat dibuat persamaan untuk memberikan biaya operasi perusahaan untuk setiap item
infrastruktur, yaitu sebagai berikut:

Item Cost to Customer = Total Cost of Item x (Customer Usage / Total Usage)

2. People cost

Orang dalam sebuah shared service menghabiskan waktu mereka dalam 3 hal:

1. Proyek kerja
2. Tugas-tugas, manajemen pemeliharaan dan insiden

3. Mengelola sumber daya manusia lain

Setiap orang yang bekerja di shared service memiliki biaya tertentu. Biaya-biaya tersebut
diantaranya adalah :

· Gaji & benefit

· Biaya bangunan dan ruang

· Biaya peralatan

Waktu yang dihabiskan untuk pekerjaan proyek dapat langsung dialokasikan kepada
pelanggan, tetapi waktu yang dihabiskan pada manajemen sumber daya manusia lebih sulit
untuk diukur. Untuk mengatasi masalah ini, dapat dihitung biaya waktu yang digunakan
untuk manajemen sumber daya manusia dan mengalokasikannya antara semua laporan di
bawah manajer.

Contoh: people cost allocation

Alice adalah manajer shared services dan menghabiskan 100% dari

waktunya untuk mengelolasumber daya manusia. Biayanya, termasuk gaji, biaya bangunan
dan peralatan adalah sebesar $ 100. Alice memiliki 5 laporan langsung, masing-masing
memiliki 4 laporan, memberikan total 25 staf di timnya. Biaya Alice dibagi secara merata di
antara semua 25 laporan, menambahkan $ 4 untuk biaya setiap orang. Bob memberikan
laporan (reports) kepada Alice. Biayanya, termasuk gaji, bangunan dan peralatan adalah
$ 80. Dengan alokasi manajemen dari Alice, biayanya sekarang $ 84. Bob menghabiskan
50% waktunya di manajemen orang, 25% pada proyek-proyek dan 25% menyelesaikan
masalah ad-hoc. Per model, 50% dari total biaya Bob dari $ 84 didistribusikan secara merata
diantara 4 laporannya ($ 42/4 = $ 10,50 untuk masing-masing). 25% proyek ($ 21) dan 25%
kerja ad-hoc yang diselesaikan oleh Bill ditagih kepada pelanggan secara langsung. Chris
melaporkan kepada Bob dan menghabiskan seluruh waktunya pada tugas-tugas.Biayanya,
termasuk gaji, bangunan dan peralatan adalah $ 60. Dengan alokasi manajemen dari Alice
dan Bob, biayanya sekarang adalah $ 60 + $ 4 + $ 10,50 = $ 74,50.

Tugas yang dikerjakan oleh Chris, 50% dilakukan untuk Foo Industries dan 50% dilakukan
untuk Bar Incorporated. Dengan demikian, biaya Chris untuk Foo Industries adalah $ 37,25
dan untuk Bar Incorporated adalah $ 37,25. Singkatnya, alokasi people cost berdasarkan
prinsip-prinsip seperti di bawah ini:

1. Semua people cost dialokasikan dan dibayar secara individu. Jadi, sebuah perusahaan yang
menggunakan 25% dari waktunya, akan membayar 25% dari total biaya. Ini tidak sama
dengan menggunakan 25% dari total waktu yang dihabiskan oleh tim shared services dan
membayar 25% dari total biaya mereka. Sebagai contoh, jika kita menggunakan panggilan
diselesaikan dengan metrik untuk menentukan waktu ad-hoc yang dihabiskan dan mencakup
L1 (rata-rata 300 panggilan) dan L2 (rata-rata 50 panggilan) insinyur dalam perhitungan
biaya tidak ada penghargaan (reward) potensial untuk panggilan bergerak dari resolusi L2 ke
resolusi L1.

2. Waktu yang dihabiskan pada manajemen sumber daya manusia (perkiraan kasar untuk
setiap manajer) ditambahkan dengan biaya sumber daya manusia yang dikelola. Jadi, Anda
hanya dikenakan biaya untuk pekerjaan yang sebenarnya sedang dilakukan tetapi kami
mengakui bahwa bagian dari biaya menggunakan sumber daya tim manajemen di tempat.

3.Waktu yang dihabiskan untuk pekerjaan proyek secara langsung dialokasikan dan
ditagihkan ke pelanggan yang meminta proyek. Ini sangat penting untuk memisahkan tugas-
tugas. Hal ini memastikan bahwa kita dapat melihat biaya riil dari aktivitas proyek dan
membuat tugas ad-hoccukup konsisten dalam kompleksitas (sehingga biaya didistribusikan
merata).

4. Waktu yang dihabiskan untuk tugas-tugas diasumsikan setelah memperhitungkan waktu

yang dihabiskan untuk people management dan waktu yang dihabiskan untuk proyek.