MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK – PROSES PEMBANGU

NAN AWARENESS DAN KESELARASAN (ALIGNMENT)

Laporan ini disusun untuk memenuhi salah satu tugas

Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan

Dosen pengampu:
Andry Arifian Rachman, Dr., S.E., M.Si., Ak., CA., ACPA.

Disusun Oleh:
Aulia Khairunnisa 231521005
Apriyadi Tanjung 231521006
Abian Teo Faqra 231521007
Ela Imala 231521010

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS WIDYATAMA

2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan atas kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat dan karunianya
kami dapat menyelesaikan makalah ini. Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah un
tuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Keuangan Lanjutan.

Meskipun dalam penyusunan makalah ini kami banyak menemukan hambatan dan kesuli
tan, tetapi karena motivasi dan dorongan dari berbagai pihak makalah ini dapat terselesaikan.

Kami menyadari bahwa pada penulisan makalah ini masih banyak terdapat kekurangan.
Oleh karena itu kami mengharapkan saran dan kritik dari semua pihak yang telah membaca m
akalah ini yang sifatnya membangun untuk kesempurnaan makalah ini.

Harapan kami semoga makalah ini dapat memenuhi syarat untuk memenuhi tugas mata k
uliah Akuntansi Manajemen Lanjutan dan juga dapat bermanfaat bagi semua pihak yang mem
bacanya. Tidak lupa kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak atas dukungannya s
ehingga terwujudnya makalah ini.

Akhir kata, kami memohon maaf apabila ada kesalahan yang terdapat didalam makalah i
ni. Semoga makalah ini bermanfaat bagi penulis dan pembaca. Terimakasih atas perhatiannya.

Bandung, Desember 2023

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................................i
BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................3
1.1 Latar Belakang.............................................................................................................3
1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................................3
1.3 Tujuan..........................................................................................................................3
BAB II TINJAUAN PUSTAKA................................................................................................4
2.1 Membangun Keselarasan (Alignment)........................................................................4
2.1.1 Vertical Alignment...................................................................................................5
2.1.2 Horizontal Alignment..............................................................................................7
2.2 Membangun Awareness...............................................................................................8
2.3 Penyebab Kegagalan Balanced Scorecard..................................................................8
BAB III KESIMPULAN DAN SARAN....................................................................................9
3.1 Kesimpulan..................................................................................................................9
3.2 Saran............................................................................................................................9
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................10

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam modul sebelumnya telah dibahas mengenai konsep balanced scorecard, serta cara
penyusunan strategy map dan penentuan balanced scorecard bagi perusahaan. Kesuksesan da
lam membangun peta strategi dan balanced scorecard tingkat korporasi belum tentu dapat me
njamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Agar strategi dapat dilaksana
kan, maka perusahaan harus menjamin agar setiap karyawan perusahaan mengetahui dan me
mahami strategi perusahaan tersebut. Selain itu, perusahaan juga harus meyakinkan bahwa str
ategi yang terdapat pada seluruh unit organisasi tidak bertentangan satu sama lain dan selaras
dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Karena itu, proses membangun awareness da
n alignment (keselarasan) menjadi hal berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana proses membangun awareness (kesadaran) strategi perusahaan yang efekti
f bagi setiap karyawan?
2. Apa saja faktor-faktor yang dapat menghambat keselarasan (alignment) strategi perus
ahaan di setiap unit organisasi?
3. Bagaimana cara memastikan bahwa strategi di setiap unit organisasi sesuai dengan str
ategi keseluruhan perusahaan?

1.3 Tujuan
1. Menjelaskan proses dan metode yang efektif dalam membangun kesadaran tentang str
ategi perusahaan bagi seluruh karyawan.
2. Menganalisis faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keselarasan strategi di setiap un
it organisasi perusahaan.
3. Membuat rekomendasi dan strategi yang tepat untuk memastikan bahwa strategi di set
iap unit organisasi sesuai dengan strategi keseluruhan perusahaan dan dapat dilaksana
kan dengan baik.

3
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Membangun Keselarasan (Alignment)

Alignment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki tujuan, st
rategi bahkan tolok ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. Untuk
melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus terdapat delapan elemen yang
diuji, yaitu:

1. Enterprise Value Proposition – dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan korporasi)
harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang natinya dapat dijadi
kan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang lebih bawah. Untuk mencap
ai hal ini, maka korporasi harus membagi strategi menjadi empat perspektif, dan me
metakannya dalam bentuk peta strategi, seperti yang telah dibahas dalam modul bal
anced scorecard.
2. Board and Shareholders Alignment – dalam hal ini Dewan Komisaris yang mewakili
kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan memonitor ren
cana stratejik dan pelaksanaan rencana stratejik dalam perusahaan.
3. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di kantor
pusat. Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan dilaksanakan. Salah sat
u yang akan melaksanakan adalah unit-unit penunjang yang terdapat di kantor pusat
tersebut. Karena itu, harus terdapat keselarasan antara strategi, peta strategi, dan tolo
k ukur secara korporasi dengan unit-unit penunjang di kantor pusat yang akan melak
sanakannya.
4. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya. Hal ini padap prinsipnya
sama dengan point 3, dimana harus ada keselarasan antara strategi korporasi dengan
strategi unit bisnis dibawahnya. Misalkan, Citibank USA, harus menjamin bahwa ter
dapat keselarasan strategi antara strategi kantor pusat dengan strategi dari Citibank y
ang terdapat di seluruh dunia. Hal ini berarti, penyusunan strategi, strategi map, dan
balanced scorecard Citibank Indonesia misalnya, harus mengacu dan selaras dengan
Citibank Pusat.
5. Keselarasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis
tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang terdapat pada p
oint 3, hanya bedanya penekanan keselaranan ini terjadi pada unit bisnin. Misalkan,

4
 pada point 3, harus dijamin ada keselarasan antara strategi korporasi dengan unit pen
unjang di kantorpusat Citibank, maka dalam point 5 ini harus ada keselarasan antara
stateji Citibank Indonesia dengan unit bisnis yang menunjnag atau melaksanakan str
ategi tersebut di Indonesia.
6. Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan. Seperti yang dijelaskan dalam mod
ul balanced scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta str
ategi dan balanced scorecard adalah customer value proposition yang berisi mengen
ai hal-hal yang dijanjikan oleh Perusahaan pada customer agar customer mau memb
eli produk atau jasa perusahaan. Dalam hal ini, Perusahaan harus meyakinkan agar c
ustomer value proposition ini benar-benar disampaikan pada customer, dan hasilnya
dapat diukur dan tercermin dalam tolok ukur yang terdapat pada balanced scorecard
perusahaan. Bagian ini juga telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
7. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal perusahaan lai
nnya
8. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit penu
njang yang
9. terdapat di kantor pusat.

Dalam modul ini, pembahasan akan difokuskan ada pembangunan keselarasan antara uni
t-unit yang terdapat dalam perusahaan. Dalam hal ini, maka proses penyelarasan dapat dibagi
menjadi dua bagian, yaitu:

1. Vertical Alignment

2. Horizontal Alignment

2.1.1Vertical Alignment

Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan balanced scor
ecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map dan balanced scorecard untuk ti
ngkatan-tingkatan dibawahnya, seperti pada tingkatan departemen, divisi bahkan perorangan.
Istilah penurunan strategy map dan balanced scorecard disebut dengan cascading.

Proses cascading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke tingkatan depar
temen. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk pusat pertanggungjawaban dari de

5
partement tersebut. Jika departemen tersebut merupakan profit center atau investment center,
maka format strategy map untuk departemen akan sama dengan format strategy map korporas
i. Namun, jika departement merupakan cost center atau revenue center, maka format dari stra
tegy map akan sedikit berbeda.

Tujuan utama dari unit bisnis yang bersifat cost center bukanlah mencari laba, sehingga
perspektif keuangan tidak dapat ditempatkan pada posisi yang paling atas. Misalkan, salah sat
u tujuan strtaegik dalam departemen Sumber Daya Manusia adalah meminimalkan biaya dep
artemen SDM, Sedangkan salah satu tujuan strtaegik dalam perspektif pelanggan adalah meni
ngkatkan ketepatan perhitungan gaji. Jika pada departemen SDM, perspektif keuangan tetap
ditempatkan pada posisi yang paling atas, seperti yang terdapat pada peta strategi korporasi,
maka hubungan sebab akibatnya menjadi agak aneh, dimana peningkatan ketepatan biaya gaji
akan menyebabkan effisiensi biaya departemen SDM. Karena itu, pembuatan peta strategi unt
uk unit bisnis yang bersifat cost center dan revenue center dapat mempergunakan format sepe
rti yang terdapat pada peta strategi organisasi non profit. Format peta strategi tersebut dapat d
ilihat pada tabel dibawah:

Perspektif Keuangan Persfektif Pelanggan

Perspektif Internal Bisnis
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kembali lagi pada proses cascading, maka proses vertical alignment (cascading) dapat
dilakukan dengan tiga tahap, yaitu:

1. Semua tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat dalam strategy map korpor
asi akan diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan controllability masin
g masing tujuan stratejik tersebut. Misalkan tujuan stratejik peningkatan pendapatan
akan diturunkan ke departemen pemasaran, sedangkan tujuan stratejik peningkatan k
ualitas akan diturunkan ke departemen produksi.
2. Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari tujuan str
atejik korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda. Misalkan dala
m tingkatan korporat, tujuan stratejik adalah meminimalkan total biaya perusahaan, s
edangkan tujuan strategi dari departemen pembelian adalah purchase price variance
yang favourable.

6
 3. Terdapat pula tujuan stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tapi tidak ada
pada tingkatan korporasi. Misalnya pada departemen sumber daya manusia terdapat
tujuan stratejik perhitungan biaya gaji yang akurat. Tujuan stratejik ini tidak akan m
uncul pada tingkatan korporasi, karena tujuan stratejik tersebut penting pada tingkata
n departemen, namun bukan merupakan prioritas pada tingkatan korporasi.
4. Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada perspekt
if pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen penunjang pada depart
emen yang dilayaninya.

Prinsip yang sama akan diberlakukan untuk proses cascading pada tingkatan-tingkatan b
erikutnya. Proses alignment terakhir adalah dengan mengkaitkan KPI-KPI tersebut dengan si
stem kompensasi perusahaan. Topik ini akan dibahas dalam modul terakhir mengenai kompe
nsasi.

2.1.2Horizontal Alignment

Horizontal alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balanced scorecard ya
ng terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak bol
eh bertentangan satu sama lainnya. Misalkan strategi yang dibuat pada departemen produksi
dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang bertentangan. Untuk menjamin keselaras
an tersebut, maka setelah diselesaikan proses cascading untuk masing-masing unit bisnis, ma
ka peta strategi dan balanced scorecard untuk masing-masing unit bisnis tersebut harus diperi
ksa lagi untuk menjamin adanya keselarasan tersebut.

Salah satu contoh paling jelas dari horizontal alignment adalah proses penyusunan peta
strategi dan balanced scorecard untuk unit penunjang. Unit penunjang perusahaan, seperti ba
gian Sumber Daya Manusia, bagian akuntansi, internal audit, dan sebagainya tidak berhubung
an langsung dengan pelanggan perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk me nunjan
g unit atau divisi lain yang terdapat dalam perusahaan. Karena itu, customer value propositio
n dari unit penunjang adalah apa yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada divis
i atau unit lain yang terdapat dalam perusahaan, agar unit atau divisi lainnya tersebut dapat m
enjalankan tugasnya dengan baik.

7
2.2 Membangun Awareness

Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan dap
at mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi perusahaan bu
kan hanya dilaksanakan oleh top manajemen, namun oleh semua pihak-pihak yang terdapat d
alam perusahaan, karena itu konsep membangun awareness menjadi suatu hal yang penting d
alam implementasi strategi perusahaan. Pembangunan awareness dapat dilakukan dengan ber
bagai macam cara, misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukkan da
lam program intranet perusahaan, dan sebagainya.

2.3 Penyebab Kegagalan Balanced Scorecard

Menurut Kaplan, Atkinson, Matsumura, dan Young (2012), beberapa penyebab dari kega
galan penerapan balanced scorecard adalah:

1. Kurangnya atau tidak ada komitmen dari manajemen puncak. Balanced scorecard m
erupakan suatu metode yang memerlukan pendekatan top-down. Bahkan untuk meny
usun balanced scorecard tingkatan korporasi, BOD perusahaan bukan hanya harus
memberikan dukungan, tapi juga harus terlibat.
2. Terkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi merupakan rahasia perus
ahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen puncak tersebut. Akibatnya strat
egy map dan balanced scorecard yang dibuat hanya diketahui oleh manajemen punc
ak dan tidak diketahui oleh pegawai perusahaan. Balanced scorecard merupakan sua
tu alat bantu agar strategi perusahaan dapat dijalankan oleh seluruh orang yang ada d
alam perusahaan. Karena itu tindakan untuk menyimpan balanced scorecard hanya u
ntuk level manajemen puncak merupakan tindakan yang salah.
3. Proses pengembangan balanced scorecard yang terlalu lama. Terkadang perusahaan
ingin membuat balanced scorecard yang sempurna, sehingga proyek pengembangan
balanced scorecard berlangsung terlalu lama. Hal ini sering menimbulkan frustasi, y
ang kemudian menyebabkan Perusahaan mengambil kesimpulan bahwa balanced sc
orecard tidak sesuai bagi perusahaan.
4. Memperlakukan balanced scorecard sebagai sebuah proyek sistem.

8
 BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan

Berdasarkan tinjauan pustaka yang telah dilakukan, dapat disimpulkan bahwa penyusuna
n strategi perusahaan tidaklah cukup untuk mencapai kesuksesan, tetapi keselarasan dan kesa
daran terhadap strategi tersebut juga perlu diperhatikan. Proses membangun keselarasan mela
lui cascading dan horizontal alignment dapat membantu perusahaan untuk memastikan bahwa
seluruh unit organisasi menyelaraskan strategi dan tujuan mereka dengan strategi keseluruhan
perusahaan. Selain itu, proses membangun awareness dari seluruh karyawan perusahaan juga
penting untuk memastikan bahwa strategi dapat dilaksanakan dengan baik oleh semua pihak
yang terlibat.

Beberapa faktor seperti kurangnya komitmen dari manajemen puncak dan memperlakuka
n balanced scorecard sebagai proyek sistem dapat menjadi penyebab kegagalan implementasi
balanced scorecard. Oleh karena itu, perusahaan harus memastikan bahwa manajemen punca
k terlibat dan menyadari pentingnya komunikasi strategi kepada seluruh karyawan. Selain itu,
perusahaan juga harus menghindari memperlakukan balanced scorecard sebagai sebuah proye
k yang terlalu rumit dan panjang, sehingga memungkinkan strategi tersebut untuk diimpleme
ntasikan dengan cepat.

3.2 Saran

Saran yang dapat diberikan adalah perusahaan harus memastikan bahwa semua karyawan
mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, keselarasan an
tara tingkatan korporasi dengan tingkatan dibawahnya harus diperhatikan melalui proses casc
ading dan horizontal alignment. Pada saat yang sama, perusahaan juga harus memastikan bah
wa strategi yang ada di setiap unit organisasi sesuai dengan strategi keseluruhan perusahaan.
Terakhir, perusahaan harus menghindari memperlakukan balanced scorecard sebagai sebuah
proyek sistem yang rumit, dan mengedepankan komunikasi dan pelaksanaan strategi yang efe
ktif.

9
 DAFTAR PUSTAKA

IAI (Ed.). (2015). Modul Chartered Accountant Akuntansi Manajemen Lanjutan. IAI.

10