SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK – PROSES PEMBANGUNAN

AWARENESS DAN KESELARASAN (ALIGNMENT)

Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan

Dosen Pengampu : Yuliusman, S.E.,M.Si,Ak.,CA

Disusun Oleh:

Kelompok 12

Lia Atthahira Rusadi C1C020080

Bobi Sadli C1C020081

Puan Maharanti C1C020082

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JAMBI

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan hidayahnya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas
makalah yang berjudul “Sistem Pengendalian Stratejik – Proses Pembangunan
Awareness dan Keselarasan (Alignment)’’ tepat waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi

kewajiban penulis dalam menyelesaikan tugas dari mata kuliah Akuntansi
Manajemen Lanjutan di kelas R010 pada Program Studi Akuntansi, Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Jambi. Selain itu, penulis juga berharap semoga
makalah ini dapat berguna bagi para pembaca serta dapat membantu menambah
wawasan tentang apa itu Penggunaan Informasi Akuntansi untuk Perencanaan
Laba.

Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada Bapak Yuliusman,

S.E.,M.Si.,Ak.,CA. Selaku dosen pengampu mata kuliah Akuntansi Manajemen
Lanjutan atas kesempatan yang telah diberikan kepada penulis untuk mengerjakan
tugas ini sehingga penulis dapat menambah pengetahuan dan wawasan terkait
dengan bidang studi yang penulis tekuni.

Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
membagi pengetahuannya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini.
Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kata sempurna, oleh karena itu
penulis sangat menerima kritik dan saran yang membangun dari para pembaca
agar makalah ini dapat lebih baik lagi.

Jambi, 20 November 2022

Hormat Kami,

Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.............................................................................................i

BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1

1.1 Latar Belakang........................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah...................................................................................1

1.3 Tujuan......................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN........................................................................................3

2.1 Membangun Keselarasan (Aligment).....................................................3

2.2 Peran Vertical dan Horizontal Aligment..............................................4

2.1.1 Vertical Aligment.............................................................................4

2.1.2 Horizontal Aligment........................................................................5

2.3 Membangun Awareness..........................................................................6

2.4 Penyebab Kegagalan Balanced Scorecard............................................6

BAB III PENUTUP..............................................................................................11

3.1 Kesimpulan............................................................................................11

DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................12

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kesuksesan dalam membangun peta strategi dan balance scorecard
tingkat korporasi belum tentu dapat menjamin bahwa startegi tersebut dapat
dilaksanakan dengan baik(Makalah Akmen - SISTEM PENGENDALIAN
STRATEJIK – PROSES PEMBANGUNAN AWARENESS DAN ALIGNMENT
Makalah - StuDocu, n.d.). Agar strategi dapat dilaksanakan, maka perusahaan
harus menjamin agar setiap karyawan perusahaan mengetahui dan memahami
strategi perusahaan tersebut. Selain itu, perusahaan juga harus meyakinkan
bahwa strategi yang terdapat pada seluruh unit organisasi tidak bertentangan
satu sama lain dan selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan.
Karena itu, proses membangun awareness dan aligment (keselarasan) menjadi
hal yang harus dilakukan perusahaan(Modul CA - Akuntansi Manajemen
Lanjutan (Plus Soal), n.d.).

1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah makalah ini adalah :

1. Bagaimana cara membagun keselarasan (aligment) dalam manajemen

strategi?
2. Bagaimana peran vertical dan horizontal aligment dalam strategy map dan
balanced scorecard?
3. Apa itu awareness dan bagaimana cara membangun awareness dalam
balanced scorecard?
4. Apa penyebab terjadinya kegagalan dalam balanced scorecard?

1.3 Tujuan
Adapun tujuan pembahasan dalam makalah ini adalah :

1. Untuk dapat memahami proses pembagunan aligment dalam strategi map

dan balanced scoreacard

1
2. Untuk dapat memahami apa yang dimaksud dengan vertikal dan horizontal
aligment dan bagaimana prosesnya
3. Untuk dapat memahami proses pembangunan awarness dalam balanced
scorecard
4. Untuk mengetahui penyebab terjadinya kegagalan dalam scorecard

2
 BAB II
PEMBAHASA
N

2.1 Membangun Keselarasan (Aligment)

Aligment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus
memiliki tujuan;strategi bahkan tolok ukur yang selaras untuk setiap bagian
yang ada dalam perusahaan. Untuk melihat apakah ada keselarasan dalam
perusahaan, maka terdapat elemen yang diuji, yaitu(Modul CA - Akuntansi
Manajemen Lanjutan (Plus Soal), n.d.);

a. Enterprise Value Proposition, dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan

korporasi) harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang
nantinya dapat dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan
yang lebih bawah. Untuk mencapao hal ini, maka korporasi harus
membagi strategi menjadi empat perspektif, dan memetakannya dalam
bentuk peta strategi.
b. Board and Shareholders Aligment, dalam hala ini Dewan Komisaris yang
memiliki kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui
dan memonitor neraca stratejik dan pelaksanaan rencana stratejik dalam
perusahaan.
c. Keselarasan antara stretegi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat
di kantor pusat. Strategi yang ditentukan korporasi tentunya aan
dilaksanakan. Salah satu yang telah melaksanakan adalah unit-unit
penunjang yang terdapat di kantor pusat. Karena itu, harus terdapat
keselarasan antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara korporasi
dengan unit-unit penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakan
d. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya. Hal ini pada
prinsipnya sama dengan point 3, dimana harus ada keselarasan antara
strategi korporasi dengan strategi unit bisnis dibawahnya. Misalkan,
Citibank USA, harus menjamin bahwa terdapat keselarasan startegi kantor
pusat dengan startegi dari Citibank yang terdapat diseluruh dunia. Hal ini
3
 berarti, penyusunan strategi, strategi map dan balanced scorecard Citi
Bank Indonesia harus mengacu dengan keselarasan Citi Bank Pusat.
e. Keselarasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam
unit bisnis tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselerasan
yang terdapat pada point3, hanya bedanya penekanan keselarasaan ini
terjadi pada unit bisnis.
f. Keselarasan anaatar unit bisnis dnegan pelanggan. Salah satu hal yang
paling penting dalam penyusunan peta strategi dan balanced scorecard
adalah customer value proposition yang berisi mengenai hal-hal yang
dijanjikan oleh perusahaan pada customer agar customer mau mmeberli
produk atau jasa perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus meyakinkan
agar customer value proposition ini benar-benar disampaikan pada
cusomer, dan hasilnya dapat diukur dan tercermin dalam tolak ukur yang
terdapat pada balanced scorecard perusahaan.
g. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekam eksternal
perusahaan lainnya.
h. Keselarasan antara uni penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan
unit penunjang yang tedapatdi kantor pusat.

2.2 Peran Vertical dan Horizontal Aligment

2.1.1 Vertical Aligment

Vertical Aligment merupakan keselarasan antara strategy map dan
balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan startegi
map dan balanced scorecard untuk tingkatan –tingkatan dibawahnya,
seperti pada tingkatan departemen, divisi, bahkan perorangan. Istilah
penurunan strategy map dan balanced scrorecard disebut cascading.

Proses cascading pertama adalah penurunan dari tingkatan

korporasi ke tingkatan departemen. Hal pertama yang harus
diperhatikan adalah bentuk pusat pertanggungjawaban dari departemen
tersebut. Jika departemen tersebut merupaka profit center atau

4
 investment center, maka format startegy map untuk departemen akan
sama dengan format strategy korporasi. Namun jika departemen
merupakan cost center atau revenue center, maka format dari startegy
map akan sedikit berbeda.

Tujuan utama dari unit bisnis yang bersifat cost center bukanlah
mencarilab, sehingga perspekti keuangan tidak dapat ditempatkan
pada posisi yang paling atas. Misalkan salah satu tujuan stratejik dalam
departemen Sumber Daya Manusia adalah meminimalkan biaya
departemen SDM, sedangkan salah satu tujuan startejik dalam
perspektif pelanggan adalah meningkatkan ketepatan perhitungan gaji.
Jika pada departemen SDM, perspektif keuangan tetap ditempatan
pada posisi yang paling atas, seperti yang pada peta strategi korporasi,
maka hubungan sebab akibatnya menjadi agak aneh, dimana
peningkatan ketepatan biaya gaji akan menyebabkan efesiensi biaya
departemen SDM. Karena itu, pembuatan peta strategi untukbisnis
yang bersifat cost center dan revenue center dapat mempergunakan
format yang terdapat pada peta strategi organisasi non profit.

2.1.2 Horizontal Aligment

Horizontal Aligment berarti semua peta strategi, tujuan statejik,
balance scorecard yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis
yang berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu
sama lainnya. Misalkan strategi yang dibuat pada departemen produksi
dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang bertentangan.
Untuk menjamin keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan
proses cascading untuk masing-masing unit bisnis, maka peta strategi
dan balanced scorecard untuk masing-masing unit bisnis harus
diperiksa lagi untuk menjamin adanya keselarasan tersebut.
Salah satu contoh yang paling jelas dari horizontal aligment adalah
proses penyusunan peta strategi dan balance scorecard untuk unit
penunjang. Unit penunjang perusahaan seperti bagian Sumber Daya

5
 Manusia, bagian akuntansi, internal audit, dsb tidak berhubungan
langsung dengan pelanggan perusahaan, karena unit penunjang
dibentuk untuk menunjang unit atau divisi lain yang terdapat dalam
perusahaan. Karena itu, customer value proportion dari unit penunjang
adalah apa yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada
divisi atau unit lain yang terdapat dalam perusahaan, agar unit atau
divisi lainnya dapat menjalankan tugasnya dengan baik(Isi Sistem
Pengendalian Stratejik Proses Pembangunan Awareness Dan
Keselarasan | PDF, n.d.).

2.3 Membangun Awareness

Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam
perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara
keseluruhan. Strategi perusahaan bukan hanya dilaksanakan oleh top
manajemen, namun oleh semua pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena
itu konsep membangun awareness menjadi suatu hal yang penting dalam
implementasi startegi perusahaan(Isi Sistem Pengendalian Stratejik Proses
Pembangunan Awareness Dan Keselarasan | PDF, n.d.). Pembagunan
awareness dapat dilakukan dengan berbagai cara (Makalah Akmen - SISTEM
PENGENDALIAN STRATEJIK – PROSES PEMBANGUNAN AWARENESS
DAN ALIGNMENT Makalah - StuDocu, n.d.);

a. Target market
b. Desain logo yang menarik
c. Tagline menarik
d. Iklan sesuai budget
e. Media sosial
f. website

2.4 Penyebab Kegagalan Balanced Scorecard

Beberapa penyebab dari kegagalan penerapan balanced
scorecard;(Makalah Akmen - SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK –

6
PROSES PEMBANGUNAN AWARENESS DAN ALIGNMENT Makalah -
StuDocu, n.d.)
a. Manajemen senior tidak berkomitmen

Sejauh ini, sumber kegagalan terbedar terjadi ketika proyek balanced

scorecard atau didelegasikan kepada tim proyek manajemen tingkat
menengah,sering kali cikal – bakal sistem pengukuran kinerja baru muncul
dari kelompok kualitas atau fungsi keuangan. Orang-orang dalam
kelompok ini melihat keterbatasan dari berusaha mengelola dnegan hanya
ukuran keunagan dan menginginkan oragnaisasi mengadopsi sistem
oengukuran kinerja yang lebih terkait dnegan operasi, tidak hanya hasil
keuangan. Mereka berupaya mendapat persetujuan dari manajemen senior
memperlakukan hal ini sebagai proyek lokal dan operasional serta belum
membantu perlunya mereka mengubah sistem pengukuran baru.

Tim manajemen senior harus terlibat aktif ke proyek Balanced

Scorecard karena beberpa alasan. Pertama, sedikit manajer tingkat
menengah yangmemahami strategi organisasi secara keseluruhan.
Mereka bangantung pada manajemen senior untuk mengkomunikasikan
strategi organsisai. Jika manajemen senior tidak terlibat aktif ke proyek
tersebut, pengujuran baru akan terfokus ke perbaikan operasi lokal dan
menjadi sistem komprehensif yang dapat digunakan eksekutif senior untuk
mengelola keberhasilan penerapan startegi mereka.

Kedua kebanyakan perusahaan, hanya tim manajemen senior

yangmemiliki wewenang membuat keputusan yang dibutuhkan untuk
strategi yang efektif. Jika tidak ada pengetahuan yang komprehensif
dan wewenangmembuat keputusan mengenai strategi organisasi
secara keseluruhan, timmanajer tingkat mengengah kemungkinan
besar tidak akan menghasilkanBalanced Scorecard yang mencerminkan
strategi organisasi.

7
 Ketiga, komitmen emosi manajemen senior sama pentingnya
denganpengetahuan dan wewenang mereka. Ketika manajemen
seniormenginvestasikan waktu untuk mengambil keputusan
mengenai sejumlahsegmen pelanggan, memeliki proposisi nilai yang
akan disampaikan secara lebih baik daripada pesaing, dan
mengidentifikasi hubungan sebab akibat yangmenghubungkan ukuran di
antara keempat perspektif Balanced Scorecard,mereka juga
membangun komitmen emosi terhadap strategi itu,
terhadapScorecard yang mengkomunikasikan strategi itu, dan
terhadap prosesmanajemen yang berjalan untuk perbaikan dan penerapan
strategi itu. Tanpa komitmen emosi dari manajemen senro, proyek
tersebut akan segeramenghilang, dan manfaat dari ukuran dan sistem
manajemen baru tidak akanpernah terealisasi.

b. Tanggung Jawab Scorecard tidak mengalir ke bawah

Di beberapa perusahaan, eksekutif senior merasa hanya mereka yang

perlu mgetahui dan memahami strategi. Mereka gagal membagi
pengetahuantentang strategi dan Scorecard dengan manajer tingkat
menengah dan karyawan tingkat lebih rendah di bagian muka dan
belakang kantor. Penerapan Balanced Scorecard yang sukses, di samping
membutuhkan komitmen timmanajemen senior, harus melibatkan lebih
dari mereka. Tim eksekutif harusmemberitahukan Balanced Scorecard
kepada seluruh orang di organisasisehingga karyawan memelajari
strategi dan memahami cara merekaberkontribusi terhadap kesuksesan
penerapannya.

c. Solusi dirancang berlebihan atau Scorecard diperlakukan sebagai

peristiwa satu kali.

Beberapa kegagalan terjadi ketika tim proyek memberi kesempatan

“yangterbaik menjadi musuh bagi yang baik”. Tim ini ingin memiliki
scorecardsempurna. Mereka tidak ingin memulai scorecard hingga

8
mereka yakinmereka benar telah memiliki ukuran yang tepat dan data
yang valid untuksetiap ukuran di scorecard.

Tim ini percaya bahwa mereka akan memiliki hanya satu peluang
untukmemulai scorecard, dan mereka menginginkan ini menjadi
yang terbaik. Sehingga mereka menghabiskan berbulan bulan
merevisi ukuran,memperbaiki proses pengumpulan data, dan
membuat dasar pengukuranscorecard. Delapan belas bulan setelah
dimulainya BalancedScorecard, manajemen harus menggunakannya ke
dalam beberapa pertemuanatau mendukung proses keputusan mereka.

Semua Balanced Scorecard dimulai dengan beberapa ukuran baru

yangbelum ada data mengenai ukuran itu. Kadang-kadang, hingga
sepertiga ukuran tersebut tidak tersedia dalam beberapa bulan pertama,
terutama ukuran yang berhubungan dengan keterampilan karyawan,
ketersediaan teknologi informasi, dan loyalitas pelanggan. Manajer
harus memulai prosespengumpulan data baru atas ukuran yang
tidak ada dan selain itumenggunakan scorecard untuk proses
evaluasi dan alokasi sumber daya,meskipun tanpa data mengenai
ukuran baru tersebut.

Seiring dengan semakin tersedianya data, manajer akan memiliki

dasaryang lebih baik untuk diskusi dan keputusan mereka.
Namun, sistem manajemen sebaiknya dinamis, dan proses tujuan, ukuran,
dan pengumpulandata dapat dimodifikasi dari waktu ke waktu
berdasarkan pembelajaran organisasi.

d. Balanced scorecard diperlakukan sebagai sistem atau proyek

konsultasi

Beberapa kegagalan termahal Balanced Scorecard terjadi

ketikaperusahaan menerapkan Balanced Scorecard sebagai proyek sistem
bukannyasebagai proyek manajemen. Perusahaan nampaknya yakin
mereka bisa mendapatkan sistem pengukuran baru dari perangkat lunak

9
yang disediakanoleh pemasok atau konsultan eksternal. Kegagalan ini
biasanya terjadi ketikaorganisasi konsultan eksternal, terutama yang
memiliki spesialisasi memasangsistem informasi besar, meyakinkan
seseorang di perusahaan untukmempekerjakan mereka memasang
sistem Balanced Scorecard. Konsultan menghabiskan 12 sampai 18
bulan kemudian dan beberapa juta dollarmengotomatisasi seluruh
sistem pengumpulan data yang ada untukmemberikan sistem
informasi eksekutif yang dibuat umum disetiap deskjob manajer.sistem
informasi eksekutif ini membuat manajer dapat mengakses bagian
data apapun dan mengatur banyak sekali database ke dalam berbagai cara.
Selain itu, nyatanya, jarang sekali ada orang yang menggunakan
sistembaru tersebut. otomatisasi dan fasilitasi akses ke ribuan (atau
jutaan) data observasi yang dikumpulkan perusahaan tidak
menghasilkan Balanced Scorecard.

Hal yang paling penting, pikirkan kelemahan pertama.

Denganmendelegasikan Scorecard pada konsultan eksternal dan
perusahaan integrasisistem, proses mengikat tim manajemen senior dalam
dialog strategis menjaditerlewatkan sepenuhnya. Scorecard harus dimulai
dengan proses manajemen,bukan mendapatkan sistem baru.

10
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perusahaan harus memiliki tujuan startegi bahkan tolak ukur yang selaras
untuk setiap bagian yang ada dalam perusahan. Perlu adanya keselarasan
antara strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi,
dengan startegy map dan balanced scorecard untuk tingkatan-tingkatan
dibawahnya, seperti pada tingkatan departemen, divisi , bahkan perorangan.
Istilah penurunan strategy map dan balance scorecard disebut dengan
cascading. Semua peta strategi, tujuan strategi , balanced scorecard yang
terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang ada dalam satu tingkatan juga
tidak boleh bertentangan satu sama lain.

Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam

perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara
keseluruhan. Strategi perusahaan bukan hanya dilaksanakan oleh top
manajeemen namun oleh semua pihak-pihak yang terdapat dalam perusahaan,
karena itu konsep membangun awarness menjadi suatu hal yang penting
dalam implementasi strategi perusahaan. Pembangunan awareness dapat
dilakukan dengan berbagai cara, misalkan dengan melakukan penemuan,
membuat brosur, memasukkan dalam program internet dsb.

11
DAFTAR PUSTAKA

12