RINGKASAN MATERI AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

“Sistem Pengendalin Stratejik – Proses Pembangunan Awareness dan Alignment”

Oleh:
Kelompok V
Sri Reskiawati Syam (A014202005)
Nur Khasanah Sahidin (A014202013)

PROGRAM PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2021
1.1 Latar Belakang
Kesuksesan dalam membangun peta strategi dan balanced scorecard tingkat korporasi
belum tentu dapat menjamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Agar
strategi dapat dilaksanakan, maka perusahaan harus menjamin agar setiap karyawan
perusahaan mengetahui dan memahami strategi perusahaan tersebut. Selain itu,
perusahaan juga harus meyakinkan bahwa strategì yang terdapat pada seluruh unit
organisasi tidak bertentangan satu sama lain dan selaras dengan strategi perusahaan
secara keseluruhan. Karena itu, proses membangun awareness dan alignment
(keselarasan) menjadi hal berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.

1.2 Membangun Keselarasan (Alignment)

Alignment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki tujuan,
strategi bahkan tolok ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan.
Untuk melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus terdapat delapan
elemen yang diuji, yaitu:
1. Enterprise Value Proposition – dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan korporasi)
harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang natinya dapat
dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang lebih bawah. Untuk
mencapai hal ini, maka korporasi harus membagi strategi menjadi empat perspektif,
dan memetakannya dalam bentuk peta strategi, seper vang telah dibahas dalam
modul balanced scorecard.
2. Board and Shareholders Alignment - dalam hal ini Dewan Komisaris yang mewakili
kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan memonitor
rencana stratejik dan pelaksanaan rencana stratejik dalam perusahaan.
3. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di kantor
pusat. Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan dilaksanakan. Salah
satu yang akan melaksanakan adalah unit-unit penunjang yang terdapat di kantor
pusat tersebut. Karena itu, harus terdapat keselarasan antara strategi, peta strategi,
dan tolok ukur secara korporasi dengan unit-unit penunjang di kantor pusat yang
akan melaksanakannya.
4. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya. Hal ini padap prinsipnya
sama dengan point 3, dimana harus ada keselarasan antara strategi korporasi
dengan strategi unit bisnis dibawahnya. Misalkan, Citibank USA, harus menjamin
bahwa terdapat keselarasan strategi antara strategi kantor pusat dengan strategi dari
Citibank yang terdapat di seluruh dunia. Hal ini berarti, penyusunan strategi, strategi
map, dan balanced scorecard Citibank Indonesia misalnya, harus mengacu dan
selaras dengan Citibank Pusat.
 5. Keselarasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit
bisnis tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang terdapat
pada point 3, hanya bedanyan penekanan keselaranan ini terjadi pada unit bisnis.
Misalkan, pada point 3, harus dijamin ada keselarasan antara strategi korporasi
dengan unit penunjang di kantorpusat Citibank, maka dalam point 5 ini harus ada
keselarasan antara stateji Citibank Indonesia dengan unit bisnis yang menunjnag
atau melaksanakan strategi tersebut di Indonesia.
6. Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan. Seperti yang dijelaskan dalam
modul balanced Scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan
peta strategi dan balanced scorecard adalah customer value proposition yang berisi
mengenai hal-hal yang dijanjikan oleh perusahaan pada customer agar customer
mau membeli produk atau jasa perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus
meyakinkan agar customer value proposition ini benar-benar disampaikan pada
customer, dan hasilnya dapat diukur dan tercermin dalam tolok ukur yang terdapat
pada balanced scorecard perusahaan. Bagian ini juga telah dibahas dalam modul
balanced scorecard.
7. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal perusahaan
lainnya.
8. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit
penunjang yang terdapat di kantor pusat.
Proses penyelarasan dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu:
1. Vertical Alignment
Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan balanced
scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map dan balanced
scorecard untuk tingkatan-tingkatan dibawahnya, seperti pada tingkatan departemen,
divisi bahkan perorangan. Istilah penurunan strategy map dan balanced scorecard
disebut dengan cascading.
Proses cascading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke tingkatan
departemen. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk pusat
pertanggungjawaban dari departement tersebut. Jika departemen tersebut merupakan
profit center atau investment center, maka format strategy map untuk departemen akan
sama dengan format strategy map korporasi. Namun, jika departement merupakan cost
center atau revenue center, maka format dari strategy map akan sedikit berbeda.
Kembali lagi pada proses cascading, maka proses vertical alignment (cascading) dapat
dilakukan dengan tiga tahap, yaitu:
 a. Semua tujuan stratejik yang terdapat dalam strategy map korporasi akan
diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan controllability masing
masing tujuan stratejik tersebut.
b. Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari
tujuan stratejik korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda.
c. Terdapat pula tujuan stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tapi tidak
ada pada tingkatan korporasi.
d. Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada
perspektif pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen
penunjang pada departemen yang dilayaninya
2. Horizontal Alignment
Horizontal alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balanced scorecard
yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan
juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya. Misalkan strategi yang dibuat pada
departemen produksi dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang
bertentangan. Untuk menjamin keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan
proses cascading untuk masing-masing unit bisnis, maka peta strategi dan balanced
scorecard untuk masing-masing unit bisnis tersebut harus diperiksa lagi untuk
menjamin adanya keselarasan tersebut.

1.3 Membangun Awareness

Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan
dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi
perusahaan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen, namun oleh semua pihak-
pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun awareness menjadi
suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan. Pembangunan awareness
dapat dilakukan dengan berbagai macam cara, misalkan dengan melakukan pertemuan,
membuat brosur, memasukkan dalam program intranet perusahaan, dan sebagainya.

1.4 Penyebab Kegagalan Balanced Scorecard

Menurut Kaplan, Atkinson, Matsumura, dan Young (2012), beberapa penyebab dari
kegagalan penerapan balanced scorecard adalah:
1. Kurangnya atau tidak ada komitmen dari manajemen puncak.
2. Terkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi merupakan rahasia
perusahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen puncak tersebut.
3. Proses pengembangan balanced scorecard yang terlalu lama.
4. Memperlakukan balanced scorecard sebagai sebuah proyek sistem
REFERENSI:
Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Modul Chartered Accountant Indonesia. Jakarta:
Ikatan Akuntan Indonesia.