TUGAS INDIVIDU

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Tugas ini dibuat untuk memenuhi tugas akhir

Disusun oleh :
Nama : Putrivio Ayuningtias
Kelas : 5C Akuntansi
NIM : 2015 12 091
Dosen Pengajar : Edi Wicaksono Abdurrosid SE, M.Si

UNIVERSITAS MURIA KUDUS

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
TAHUN AKADEMIK 2017/2018
 ROAD MAP STRATEGY

1. PENGERTIAN
Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi
diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan
Kpi. Dengan menggunakan strategi map bisa dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi
organisasi dengan Kpi. Strategi Map dibuat dengan menghubungkan strategik objectif
organisasi secara eksplisit dengan masing-masing Kpi yang dikelompokkan dalam keempat
perspektif balance scorecard (financial, customer, internal business process dan Learning &
growth ). Kaplan memperkenalkan strategi map sebagai transformasi balance scorecard dari
sistem pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategik. Konsep ini diperkenalkan
pada tahun 2001.
Strategik objectif dideploy menjadi beberapa strategi pada setiap perspektif. Strategi-
strategi tersebut saling terkait dalam hubungan yang disebut sebagai cause effect relationship.
Beberapa strategi akan mensupport strategi yang lain, demikian pula sebaliknya beberapa
strategi didukung oleh strategi yang lain. Dalam strategy map tidak ada strategi yang berdiri
sendiri. Strategy Map menjadi bagian dari framework balance scorecard untuk mendapatkan
tampilan visual dari strategi untuk value creation organisasi.
Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi
organisasidiimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan
menggunakan Kpi.Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan
antar visi, misi organisasidengan Key Performance Indicator (KPI). Strategy Map dibuat
dengan menghubungkan strategicobjectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing
KPI yang dikelompokan dalam ke empatperspektif balance scorecard.
Unsur-unsur penting dari kerangka BSC:
a) Kinerja keuangan (Financial performance)
b) Proposisi nilai pelanggan (Customer value proposition)
c) Proses internal (Internal processes)
d) Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth objectives)
 Hubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat (chain of cause-
and-effect relationship). Kerangka untuk penciptaan nilai dalam organisasi sektor publik dan
nirlaba miripdengan kerangka sektor swasta.

2. MANFAAT
Manfaat dari Strategi Map:
a. Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi suatu
b. Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.
c. Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan.

Beberapa Prinsip Strategi Map:

a. Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.

b. Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
c. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal (manajemen operasi, manajemen
pelanggan,innovasi, peraturan dan sosial).
d. Strategi terdiri dari simultaneous complementary themes.
e. Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible (modal manusia, modal
informasi,modal organisasi).

3. PENYELARASAN ANTARA ASSET INTANGIBLE DENGAN STRATEGI

PERUSAHAAN (INTANGIBLE DENGAN TANGIBLE ASSETS)
Proses untuk Menyelaraskan Unit Pendukung
Agar dapat memberi kontribusi terhadap peningkatan nilai perusahaan, unit pendukung harus
diselaraskan dengan unit bisnis dan perusahaan. Dengan mengambil contoh 3 fungsi utama di
unit pendukung yaitu fungsi sumber daya manusia (SDM), fungsi teknologi informasi (TI)
dan fungsi keuangan. Kaplan dan Norton (2006:121) menguraikan 3 tahapan dalam proses
penyelarasan unit pendukung seperti dijelaskan berikut ini:
1) Pertama
Unit pendukung menyelaraskan strateginya dengan strategi unit bisnis dan strategi
perusahaan dengan cara menetapkan seperangkat pelayanan strategis yang akan
ditawarkan. Langkah untuk menjalankan proses ini adalah:
 a. Pertama-tama, unit pendukung harus memahami secara jelas strategi unit bisnis
dan perusahaan yang dapat dilihat dari peta strategi (strategy maps) dan balanced
scorecard unit bisnis dan perusahaan.
b. Unit pendukung kemudian menentukan dengan cara bagaimana mereka dapat
membantu unit bisnis dan perusahaan mencapai tujuan strategisnya. Misalnya
dengan menentukan seperangkat portofolio pelayanan strategis yang dapat
membantu implementasi strategi unit bisnis dan perusahaan.
2) Kedua
Unit pendukung menyelaraskan organisasi internalnya sehingga strategi dapat
dijalankan yaitu dengan cara mengembangkan rencana strategis yang menguraikan
bagaimana mereka akan mendapatkan, mengembangkan dan memberikan pelayanan
strategis mereka kepada unit operasional. Rencana ini menjadi dasar untuk menyusun
peta strategi unit pendukung, BSC, inisiatif strategis dan anggaran.
3) Ketiga
Unit pendukung mengakhiri siklus ini dengan menetapkan ukuran kinerjanya,
misalnya dengan menggunakan teknik tingkat pelayanan yang disepakati, umpan balik
dari pelanggan internal, rating pelanggan dan internal audit.
Proses penyelarasan unit pendukung ini akan dibahas satu persatu pada bagian berikut
ini :
a. Strategi Unit Pendukung
b. Strategi yang bagaimanakah yang tepat bagi unit pendukung? Pada prinsipnya,
unit pendukung dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan menggunakan
strategi yang juga digunakan oleh unit bisnis seperti biaya yang rendah (low cost),
kepemimpinan produk (product leadership) atau solusi pelanggan yang
menyeluruh (complete customer solution).
c. Pada umumnya beberapa unit pendukung lebih tepat menggunakan strategi biaya
yang serendah mungkin karena jika tidak maka pimpinan perusahaan akan dengan
senang hati meng-outsource fungsi tersebut. Strategi kepemimpinan produk
biasanya kurang tepat digunakan karena mudah ditiru. Di luar sana sangat banyak
provider jasa outsourcing yang siap menawarkan jasanya dengan bentuk/kualitas
yang sama atau bahkan lebih baik.
d. Strategi yang lebih tepat bagi unit pendukung adalah strategi solusi pelanggan atau
kedekatan dengan pelanggan (customer solution or customer intimacy strategy).
Strategi ini menuntut unit pendukung untuk membangun hubungan kemitraan
dengan pelanggan internalnya. Untuk itu dibutuhkan karyawan yang memiliki
kompetensi dalam mengelola hubungan dan juga harus dilakukan perubahan
budaya yang selama ini dianut oleh para karyawan di unit pendukung yaitu
cenderung ekslusif dan mengisolasi diri di tempat persembunyiannya di kantor
pusat. Dengan demikian strategi terbaru unit pendukung telah mengalami
transformasi dari spesialis fungsional menjadi penasihat dan mitra bisnis yang
terpercaya bagi unit operasionalnya.
e. Menyelaraskan Organisasi Pendukung
f. Setelah unit pendukung merumuskan strateginya maka strategi tersebut harus
diterjemahkan ke dalam peta strategi (strategy map) dan balanced scorecard (BSC)
sehingga dapat dikomunikasikan kepada seluruh karyawan di unit pendukung dan
kinerja unit pendukung dapat dimonitor berdasarkan pencapaian tujuan dari
strategi tersebut.
g. Dalam beberapa hal, unit pendukung berbeda dengan unit bisnis. Unit pendukung
tidak menghasilkan laba tetapi harus membantu unit bisnis untuk menghasilkan
laba. Selain itu, unit pendukung tidak memiliki pelanggan eksternal sebagaimana
halnya unit bisnis. Unit pendukung hanya memilki pelanggan internal yaitu unit
bisnis dan semua karyawan yang mendapatkan manfaat dari jasa/pelayanan yang
diberikan oleh unit pendukung. Oleh karena itu, ketika mengembangkan peta
strategi dan BSC, unit pendukung menempatkan diri sebagai “bisnis di dalam
bisnis” dan pada tingkatan tertinggi harus memiliki tujuan strategis yang sama
dengan tujuan perusahaan.
h. Perspektif keuangan pada peta strategi unit pendukung dibagi menjadi dua
komponen yaitu efisiensi dan efektivitas. Efisiensi diukur dari kesesuaian realisasi
biaya dengan anggarannya sedangkan efektivitas diukur dari pengaruh atau
kontribusi yang diberikan kepada strategi perusahaan. Untuk itu harus
didefinisikan tujuan dan ukuran dari scorecard perusahaan yang secara spesifik
dihubungkan dengan unit pendukung.
i. Sering kita temukan beberapa unit pendukung mengembangkan peta strateginya
seolah-olah mereka adalah organisasi non-profit sehingga pada tingkat teratas
diletakkan perspektif pelanggan sedangkan perspektif keuangan hanya sebagai
pelengkap. Seharusnya unit pendukung tetap meletakkan perspektif keuangan pada
tingkat teratas karena walaupun hanya sebagai ’pendukung’ unit ini harus ikut
berpartsipasi dalam meningkatkan nilai perusahaan.
j. Pada perspektif pelanggan, unit pendukung harus mempertimbangkan dua
kelompok utama pelanggannya yaitu: (1) manajer unit bisnis yang dilayaninya
secara langsung dan (2) karyawan atau pihak eksternal yang menikmati jasanya.
Unit pendukung harus memahami strategi pelanggannya dan menggunakan
keahliannya untuk membantu kesuksesan pelanggannya tersebut.
k. Selanjutnya, perspektif proses bisnis internal pada unit pendukung harus
memperhatikan 3 hal/tema yaitu:
i. Pertama: Operasi unit pendukung harus memiliki keunggulan yang
membawa kepada pencapaian tujuan efisiensi pada perspektif keuangan.
Ukuran yang dapat digunakan adalah biaya per transaksi, kualitas dan
waktu respon.
ii. Kedua: Unit pendukung harus mengelola hubungan dengan pelanggannya
misalnya melalui adanya manajer hubungan (relationship manager),
rencana yang terintegrasi, kesepakatan pelayanan (service agreements) dan
review pelanggan.
iii. Ketiga: Operasi unit pendukung harus mengarah pada pencapaian tujuan
pelanggan dengan cara menyediakan jasa yang menunjang pelaksanaan
strategi pelanggannya.
iv. Pada akhirnya, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan
kebutuhan untuk melakukan pelatihan, pengembangan teknologi dan
penciptaan suasana kerja yang kondusif.
4. INDIKATOR LEAD DAN INDIKATOR LAG
a. Leading Indicator
Seperti namanya, indikator yang sifatnya mendahului yang dirancang untuk memimpin
pergerakan harga. Sebagai contoh, Stochastic Oscillator 20, itu artinya dia akan
menggunakan 20 hari terakhir sebagai aksi harga (sekitar sebulan) dalam perhitungannya.
Semua pergerakan harga sebelumnya akan diabaikan. Beberapa indikator yang lebih
populer termasuk Commodity Channel Index (CCI), Momentum, Relative Strength Index
(RSI), Stochastic Oscillator dan Williams% R.
Manfaat dan Kerugian Indikator Leading
Ada manfaat yang banyak dengan menggunakan indikator yang memberi sinyal didepan.
Memberi sinyal lebih awal untuk masuk dan keluar itu keuntungan utama. Leading
indikator menghasilkan sinyal yang lebih awal dan memungkinkan lebih banyak
kesempatan untuk perdagangan. Sinyal dini juga dapat bertindak untuk peringatan dini
terhadap kekuatan potensial atau kelemahan tindakan harga. Karena mereka menghasilkan
sinyal yang lebih awal, indikator yang memberi sinyal didepan tentu bagus digunakan di
perdagangan. Indikator-indikator ini dapat digunakan dalam tren pasar, tetapi biasanya
dengan tren utama, bukan trend minor. Dalam pasar tren naik, penggunaan indikator ini
untuk membantu mengidentifikasi kondisi jenuh jual untuk peluang membeli. Dalam pasar
yang tren turun, indikator leading dapat membantu mengidentifikasi situasi jenuh beli
untuk peluang menjual.
Dengan sinyal awal, prospek dan harapan yang lebih tinggi dan dengan hasil yang lebih
tinggi. Sinyal yang lebih awal, harap dibantu dengan indikator lain untuk kemungkinan
adanya sinyal palsu.Ini untuk mengurangipotensi kerugian.
b. Lagging Indicator
Seperti namanya, indikator lagging mengikuti pergerakan harga dan biasanya disebut
sebagai indikator mengikuti tren. Jarang, atau jika pernah, indikator ini akan bisa
memimpin harga. Dimana indikator bekerja dengan baik ketika pasar pada tren yang kuat.
Indikator ini mengikuti tren. Mereka dirancang untuk pedagang/trader yang
mengingingkan tren yang utuh. Dengan demikian, indikator ini tidak efektif dalam
perdagangan pasar sideway. Jika digunakan dalam pasar trading, indikator tren- berikut
 kemungkinan akan memberikan sinyal palsu. Beberapa tren populer berikut indikatornya
meliputi moving average dan MACD.
Kesimpulan :
Leading Indicator (mendahului trend), artinya indikator bergerak mendahului trend,
bermanfaat ketika harga bergerak dalam trend jangka pendek, indikator ini membantu kita
memprediksikan atau memperingatkan tentang perubahan harga yang akan terjadi. Dengan
begitu peluang keuntungan lebih besar, begitu pula resikonya juga tinggi .
Beberapa indikator sebagai leading indicator adalah Relative Strenght Index (RSI),
Stochastic Oscillator dan William %R. Lagging indicator (mengikuti trend) artinya
indikator bergerak mengikuti trend, bermanfaat ketika harga bergerak dalam trend yang
cukup panjang. Indikator ini memberitahukan apa yang sedang terjadi pada harga tersebut
di saat bullish atau bearish, sehingga Anda dapat mengambil keputusan entry sesuai
dengan fakta yang sedang terjadi. Beberapa indikator sebagai Lagging indicator adalah
MACD, Moving Average, Parabolic SAR dan Bollinger Band.

5. INTANGIBLE ASSETS (KESIAPAN SDM, SISTEM INFORMASI DAN KESIAPAN

ORGANISASI)
Intangible asset atau aset tidak berwujud meliputi:
a. Human Capital (people)
Aset kompetensi dan komitmen sumber daya manusia organisasi. Aset ini bisa
dibangun dengan mengidentifikasi terlebih dahulu kondisi SDM yang dimiliki
organisasi. Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk meningkatkan human capital
adalah identifikasi kondisi SDM yang ada, membuat profil kompetensi yang harus
dimiliki SDM, membangun program peningkatan yang dapat berupa rekruitmen,
pelatihan maupun pembangunan sistem remunerasi yang diperlukan serta menilai
kesiapan organisasi.
b. Information Capital
Di tengah dunia informasi ini, organisasi harus fleksibel dan mampu berkembang.
Organisasi mampu menggunakan teknologi informasi sehingga peningkatan aset ini
dapat dilakukan dengan cara meningkatkan infrastruktur teknologi (hardware) dan
aplikasi (software) yang digunakan. Terkadang aset ini dinilai dari berapa jumlah uang
yang diinvestasikan tetapi yang lebih tepat dalam kaitannya dengan manajemen
strategi adalah kemampuan aset ini mendukung kesiapan organisasi dan selaras
dengan strategi yang ada. Contoh: sistem manajemen basis data dapat mendukung aset
human capital sehingga urusan kepegawaian (statistik kompetensi pegawai) diproses
lebih cepat.
 c. Organizational Capital
Aset ini digunakan untuk mengukur culture organisasi apakah cukup untuk
mendukung kesiapan organisasi.

6. MENGEMBANGKAN/MEMBANGUN PETA STRATEGI

Bagaimana membangun Kinerja Organisasi Melalui peta (mapping) Strategi divisi yang
selaras.
Untuk "Menang" Organisasi perlu Strategi. Mapping atau peta strategi adalah suatu alat yang
digunakan organisasi untuk membantu menterjemahkan strategi organisasi kedalam bentuk
yang lebih visual. Hampir semua perusahaan yang menjalankan balance scorecard pasti telah
membuat peta strategi tingkat perusahaan sampai dengan tingkat divisi atau departemen.
Namun, di dalam beberapa kali workshop dan seminar publik, masih banyak perusahaan yang
masih menanyakan bagaimana cara paling sederhana untuk mengukur kualitas suatu peta
strategi yang dibuat oleh divisi atau departemen di dalam perusahaan. Proses pembuatan peta
strategi divisi atau departemen harus memperhatikan dua hal.
Hal Pertama adalah:
“Vertical alignment”artinya peta strategi divisi atau departemen harus selalu mengaju pada
peta strategi struktur yang ada diatasnya, yaitu peta strategi tingkat organisasi| Perusahaan.
Hal Kedua adalah:
“Horizontal alignment” artinya bahwa peta strategi divisi atau departemen harus
memperhatikan dan mengakomodasi kepentingan divisi atau departemen yang lain.
Biasanya hampir tidak ada masalah yang berarti ketika suatu divisi atau departemen
melakukan penyelarasan secara vertikal. Masalah yang timbul adalah ketika divisi atau
departemen melakukan penyelarasan horizontal. Divisi atau departemen melakukan
penyelarasan horizontal biasanya dengan menuliskan kebutuhan-kebutuhan divisi atau
departemen lain untuk diidentifikasi sebagai salah satu sasaran strategis divisi atau
departemen. Seringkali divisi atau departemen yang bersangkutan menuliskan perkiraan
kebutuhan departemen lain menurut pandangan mereka tanpa melakukan konfirmasi. Ketika
suatu unit menentukan kebutuhan unit lain tanpa melakukan konfirmasi ulang terhadap
kebutuhan unit tersebut, terjadilah “myopia” di dalam divisi. Apabila semua divisi atau
departemen di dalam organisasi melakukan hal ini, yang terjadi adalah “organisasi myopia”,
yaitu suatu kondisi ketika masing-masing divisi atau departemen seolah-olah tahu kebutuhan
divisi atau departemen lain, padahal sebenarnya tidak.
Bagaimanakah langkah-langkah sistematis meyelaraskan peta strategi divisi atau departmen?
Berikut ini adalah lima langkah dalam penyelarasan vertikal dan horizontal peta strategi divisi
atau departemen :
Strategi Pengembangan Komitmen TQM
1) Langkah Pertama:
Memahami misi unit kerja dan mengidentifikasi sasaran strategis organisasi yang relevan
bagi unit kerja.
2) Langkah Kedua:
Mengidentifikasi proses inti, stakeholder dan harapan stakeholder atau ouput dari unit
kerja melalui proses “ focus group discussion” (FGD).
3) Langkah Ketiga:
Memformulasikan sasaran strategis unit kerja yang mendukung pencapaian sasaran
strategis perusahaan (lihat langkah 1) dan harapan stakeholder unit tersebut (lihat langkah
2).
4) Langkah Keempat:
Menyusun hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis unit kerja.
5) Langkah Kelima:
Memformulasikan indikator kinerja utama, target, dan inisiatif strategi bagi masing-
masing sasaran strategis unit kerja.

Selanjutnya setelah kelima langkah-langkah tersebut dilakukan, yang diperlukan adalah

melakukan verifikasi ulang apakah setiap divisi atau departemen didalam organisasi sudah
saling mendukung dan selaras. Kadang-kadang meskipun suatu organisasi telah mengunakan
langkah-langkah sistematis dalam penyelarasan peta strategisnya, tetap saja ada divisi atau
departemen yang hanya fokus terhadap kepentingan unitnya tanpa memperhatikan
kepentingan unit lain. Untuk itu diperlukan juga pemimpin yang kuat yang mampu
menyeimbangkan kepentingan atau ego masing-masing divisi atau departemen.