SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK TERINTEGRASI

STRATEGY MAP DAN BALANCED SCORECARD

PROGRAM PASCASARJANA
MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS MERCU BUANA
 I. PENDAHULUAN

Untuk mencapai tujuan perusahaan, sangat diperlukan strategi yang tepat. Perencanaan
strategi merupakan informasi mengenai kinerja perusahaan pada periode periode sebelumnya.
Informasi keuangan dan nonkeuangan merupakan informasi umpan balik yang mengungkapkan
kualitas implementasi strategi. Selama ini entitas hanya menitikberatkan pada aspek finansial
saja dalam pengukuran kinerjanya sedangkan aspek nonfinansial kurang diperhatikan karena
dianggap tidak mempunyai pengaruh yang besar. Sehingga kesuksesan diukur hanya dari
keuntungan yang diperoleh.
Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai secara lebih
objektif tingkat kinerja suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur,
perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sector publik. BSC sebagai suatu sistem
pengukuran kinerja perusahaan yang memadukan secara komprehensif ukuran dari aspek
keuangan maupun non keuangan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek
maupun jangka panjang, baik yang bersifat internal maupun eksternal perusahaan.
Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi
merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan
siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta
strategi (strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari
dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi.
II. SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK TERINTEGRASI
2.1 Sistem Pengendalian Strategi

Pengendalian Organisasi Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu

pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian
strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut
dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian
sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari
rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu
dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan
oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak
berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah
strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat
oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan
langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen strategis. Model
normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut
mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Ukuran yang besar pada organisasi ada kaitannya dengan hubungan ekonomis. Pertumbuhan
yang makin besar sangat diinginkan karena dengan makin meningkatnya besaran organisasi
maka berdampak pada skala ekonomi (economic of scale). Makin besar organisasi seringkali
lebih efisien dalam operasional organisasi tersebut.
Pengendalian strategi berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang
melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang
telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk memecahkan masalah atau
mengambil tindakan korektif.

2.2 Strategy MAP

Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi
diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan Kpi.
Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi
organisasi dengan Kpi. Strategy Map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi
secara eksplisit dengan masing-masing Kpi yang dikelompokan dalam ke empat perspektif
balance scorecard (financial, customer, internal business process dan Learning & growth ).
Kaplan memperkenalkan strategy map sebagai transformasi balance scorecard dari sistem
pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategik. Konsep ini diperkenalkan pada tahun
2001.

Strategic objectif di deploy menjadi beberapa strategi pada setiap perspektif. Strategi-strategi
tersebut saling terkait dalam hubungan yang disebut sebagai cause effect relationship. Beberapa
strategi akan mensupport strategi yang lain, demikian pula sebaliknya beberapa strategi didukung
oleh strategi yang lain. Dalam strategy map tidak ada strategi yang berdiri sendiri. Strategy Map
menjadi bagian dari framework balance scorecard untuk mendapatkan tampilan visual dari
strategi untuk value creation organisasi.
Strategy map memiliki karakteristik sebagai berikut:
 Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk mempermudah melihat
hubungan antar perspektif.
 Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategy objectif organisasi.
 Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework BSC yaitu financial,
customer, internal business process, learning & growth.
 Setiap perspektif memiliki strategy-strategy yang saling berhubungan baik dalam satu
perspektif maupun dengan strategy yang ada di perspektif yang lain.
 Garis panah menunjukan cause and effect relationship.
Kaplan menyatakan ada 5 prinsip dalam membuat strategy map, yaitu:
1. Strategy balances contradictory forces.
2. Strategy is based on a differentiated customer value proposition.
3. Value is created through internal business processes.
4. Strategy consists of simultaneous, complementary themes.
5. Strategic alignment determines the value of intangible assets.
Dengan menghubungkan strategy objectif dengan shareholder value creation, customer
management process, human capital, product strategy, growth strategy dan lainya dalam satu
diagram mempermudah untuk menghubungkan setiap strategi sesuai strategy objectif serta
memudahkan komunikasi strategi diantara pengambil keputusan dengan bawahan.
Dengan menggunakan strategy map maka implementasi strategi organisasi akan lebih mudah
dilakukan. Namun yang perlu di ingat tantangan terbesar bukan pada menggambarkan strategi
dalam strategy map tetapi adalah implementasi strategi yang sudah dibuat.
Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi organisasi,
termasuk visi dan misi organisasi. Pada umumnya, strategy map BSC terdiri dari empat
perspektif yaitu perspektif finansial (financial perspective), perspektif pelanggan (customer
perspective), perspektif internal (internal perspective), dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (learning & growth perspective). Perspektif-perspektif ini tidak bersifat baku,
artinya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.
Strategy map BSC terdiri dari empat perspektif yaitu :
1. Financial perspective pada umumnya merupakan gambaran harapan dari
shareholder dan stakeholder utama terhadap organisasi. Khusus untuk organisasi
non profit (non-profit organization), banyak yang merubah financial perspective
menjadi stakeholder perspective. Financial perspective menggambarkan apa yang
harus kita capai dari sisi keuangan, seperti profit, revenue, cost, dan lain
sebagainya.
2. Customer perspective menggambarkan apa yang harus kita hasilkan dari
pelanggan kita, seperti kualitas yang bagus, pelayanan yang ramah, ketersediaan
barang yang terjamin, dan lain sebagainya. Pada umumnya, customer perspective
merupakan gambaran dari customer value proposition. Hubungan sebab akibat
yang terjadi adalah apabila customer perspective dapat dicapai dengan baik, maka
financial perspective kemungkinan besar akan ikut tercapai.
3. Internal perspective menggambarkan kondisi pencapian dari proses internal
organisasi yang dilakukan untuk menunjang keberhasilan pencapaian customer
perspective dan financial perspective. Internal perspective pada umumnya terbagi
menjadi empat domain proses, antara lain yaitu proses operasional manajemen
(operational management processes), proses manajemen pelanggan (customer
management processes), proses inovasi (innovation processes), serta proses yang
bersifat sosial dan pemenuhan terhadap regulasi (regulatory & social processes).
4. Learning and growth perspective merupakan gambaran mengenai komponen-
komponen yang harus dimiliki oleh organisasi agar mampu melaksanakan proses
yang ada di internal perspective dengan baik, sehingga customer perspective dan
financial perspective dapat tercapai. Komponen-komponen tersebut dalam
strategy map pada umumnya berjumlah minimal 3 domain yaitu, human capital,
information capital, serta organization capital.
Dengan adanya strategy map, diharapkan goal dan strategi organisasi yang sudah dibuat
(biasanya bukunya tebal lagi hehehe) dapat dipahami dengan mudah oleh anggota organisasi,
Pertanyaan simple dari saya, hafalkah anda dengan visi dan misi organisasi anda? Kalau hafal,
mengertikah anda apa maksudnya? Kalau belum, strategy map dapat membantu anda untuk
memahaminya.
2.3 BALANCED SCORECARD
Pengukuran kinerja merupakan hal yang krusial bagi perusahaan. Pengukuran ini
diperlukan untuk mengetahui sejauh mana implementasi strategi perusahaan dengan tujuannya.
Namun, pengukuran kinerja sering diekspresikan hanya dalam ukuran kuantititatif, tanpa
kualitatif. Padahal, ukuran kualitatif menggambarkan kekuatan kompetitif perusahaan melalui
pengembangan dan penciptaan aset tak berwujud. Balance Scorecard (BSC) merupakan suatu
kerangka pengukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan dan memandang dari aspek
finansial dan non finansial. Penggunaan BSC sudah cukup luas di dunia. Keuntungannya, ia tidak
hanya bisa bisa untuk perusahaan sektor publik, tapi juga sektor non-publik. Pengukuran dalam
BSC menggunakan empat perspektif yang berbeda namun saling berhubungan, yaitu perspektif
keuangan, konsumen, proses, pembelajaran dan pertumbuhan.
Ketiga perspektif non finansial, apabila dikelola dengan baik, dapat meningkatkan kinerja
finansial di masa depan. Pengukuran dari perspektif finansial dan konsumen merepresentasikan
apa yang ingin dicapai perusahaan untuk memuaskan dua kontituen utamanya, yaitu konsumen
dan pemegang saham. Sedangkan perspektif proses mendeskripsikan bagaimana suatu strategi
dilaksanakan melalui identifikasi proses yang penting untuk mencapai ekspektasi pemegang
saham dan konsumen. Perspektif terakhir, yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
mengukur kapabilitas karyawan sebagai tolak ukur pengembangan kualitas proses dan siklus.
Perspektif-perspektif tersebut menggambarkan hubungan sebab akibat. Pengukuran hasil yang
didapat dari perspektif finansial dan konsumen yang disebabkan oleh pemicu kinerja yaitu
perspektif proses dan pembelajaran. Ilustrasi hubungan sebab akibat ini digambarkan melalui
peta strategi. Oleh karena itu, pemetaan strategi diperlukan untuk menghasilkan proses yang
logis.
Proses penyusunan BSC dimulai dari merumuskan secara jelas tujuan atas keempat
perspektif yang dapat mendeskripsikan usaha-usaha apa yang dapat dilakukan untuk mencapai
strategi lalu menentukan pengukuran yang tepat untuk setiap tujuan tersebut. Aspek pengukuran
ini merupakan hal yang penting untuk mengetahui seberapa dekat perusahaan dalam proses
pencapaian tujuannya sehingga hendaknya tidak ambigu dan sejalan dengan strategi perusahaan
Pengukuran berguna untuk mengkomunikasikan tujuan strategis perusahaan, visi serta
misinya karena dapat memberikan pandangan jelas bagi karyawan tentang bagaimana usaha
mereka dievaluasi.
Untuk menentukan tolak ukur ini, perusahaan dapat mempertimbangkan beberapa faktor, yaitu:
a. Terkait dengan strategi agar terkait dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan
b. Kuantitatif, agar mudah dilakukan perhitungan
c. Mudah diperoleh dan selalu diperbaharui, untuk melihat sejauh mana perusahaan tersebut
berkembang.
d. Relevan atau mencerminkan keadaan yang sebenarnya dari perusahaan. e. Seimbang
f. Mudah dimengerti agar tidak adanya kesalahan informasi dalam tolok ukur tersebut
g. Memiliki pengertian yang sama bagi semua orang yang ada di perusahaan.
Langkah terakhir adalah menyusun target ingin dicapai untuk setiap pengukuran. Target ini harus
mencerminkan perusahaan dalam posisinya yang terbaik dalam industri. balanced scorecard
yang baik seharusnya memiliki keseimbangan antara tolok ukur yang ingin dicapai (lag
measurement) dengan toloukur untuk memonitor cara penyampaiannya (lead measurement)

Perspektif Finansial
Perspektif ini merupakan perspektif yang merupakan tujuan utama dari strategi, yaitu
meningkatkan nilai pemegang saham. Untuk mencapai tujuan dari perspektif finansial ini dapat
dilakukan dua pendekatan, yaitu perbaikan produktivitas dan pertumbuhan pendapatan.
Peningkatan produktivitas dilakukan dengan dua cara, yaitu memangkas biaya dan
menggunakan aset finansial dan fisik secara efisien. Pemangkasan biaya dapat dilakukan dengan
menurunkan biaya baik langsung maupun tidak langsung untuk dapat memproduksi hasil dengan
kualitas sama namun menggunakan sumber daya yang lebih sedikit. Sedangkan efisiensi
penggunaan aset finansial dan aset aset fisik dapat mengurangi working dan fixed capital yang
digunakan untuk menyokong bisnis perusahaan.
Pertumbuhan pendapatan pun juga memiliki dua komponen. Komponen pertama adalah
memberikan barang dan jasa tambahan atas produk yang telah mereka beli. Komponen kedua
adalah dengan mengenalkan produk baru, menjual kepada konsumen baru dan meluaskan
operasional ke pasar baru.

Perspektif Konsumen
Tujuan yang digunakan dalam perspektif ini berangkat dari pertanyaan, “Untuk mencapai
sasaran finansial, bagaimana perusahaan memberikan nilai bagi konsumennya?” Untuk
melakukannya perusahaan dapat memilih konsumen yang dijadikan sasaran dan mampu
menghasilkan pendapatan. Oleh karena itu, dalam perspektif ini, intinya adalah customer value
proposition, yakni apa yang dijanjikan perusahaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut
mau membeli produk dari perusahaan. Jika customer value proposition disukai pelanggan, maka
produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan akan dibeli oleh pelanggan, yang menyebabkan
tujuan stratejik perusahaan pada perspektif keuangan dapat tercapai.
Perspektif konsumen mendeskripsikan usaha perusahaan untuk menarik,
mempertahankan dan memperdalam hubungannya dengan konsumen yang dituju dengan
membuat suatu diferensiasi dengan kompetitornya. Perusahaan pun harus menentukan kombinasi
unik atas fitur produknya, jasa yang diberikan serta hubungannya dengan konsumen untuk
memuaskan apa yang diinginkan konsumen dengan lebih baik dari apa yang diberikan
kompetitor. Kesuksesan dalam perspektif konsumen dapat membawa ke pencapaian tujuan
finansial. Tujuan yang biasanya ada dalam perspektif ini misalnya, meningkatkan loyalitas
konsumen dan meningkatkan pangsa pasar. Pengukuran yang biasanya digunakan adalah tingkat
kepuasan konsumen dan retensinya.
Value proposition dapat direalisasikan dalam tiga bentuk. Pertama, total biaya yang rendah
melalui harga yang menarik dan kualitas yang konsisten dan terbaik. Bentuk kedua adalah
product leadership melalui harga yang tinggi namun diiringi dengan kinerja produk yang sangat
memuaskan. Dalam bentuk kedua ini lebih ditekankan pada fitur-fitur produk yang sangat
memuaskan sehingga konsumen mau membayar lebih untuk mendapatkan hal yang lebih juga.
Yang terakhir adalah dapat memberikan solusi yang lengkap pada konsumen, misalnya melalui
pemberian jasa purna-jual, dan sebagainya

Perspektif Proses
Dalam perspektif proses, perusahaan menentukan tujuan yang dapat menciptakan dan
memberikan value proposition kepada konsumen serta meningkatkan produktivitas dan efisiensi
untuk mencapai tujuan finansial. Oleh karena itu, sekali perusahaan telah merumuskan hasil yang
diinginkan, dalam perspektif finansial dan konsumen, perusahaan pun dapat menentukan
bagaimana langkah-langkahnya. Tujuan perspektif proses dapat dicapai melalui fokus pada
beberapa aspek berikut:
a. Manajemen operasional harian dengan cara memperoleh pemasok yang memiliki
kapabilita, harga kompetitif, mampu memberikan barang tanpa cacat serta mengirim barang
tepat waktu. Barang dari pemasok ini kemudian diproses dengan memanfaatkan secara
efektif dan efisien aset yang dimiliki untuk menghasilkan barang yang berkualitas.
b. Manajemen konsumen membahas tentang bagaimana memperdalam hubungan dengan
konsumen, yaitu dengan cara mendapatkan konsumen baru, memuaskan dan menjaga
konsumen yang sudah ada dan menghasilkan pertumbuhan dari konsumen. Pertumbuhan
dari konsumen didapatkan melalui dua cara, yaitu menjadi tempat kepercayaan bagi
konsumen serta menjual barang dan jasa diatas rata-rata
c. Inovasi dibutuhkan untuk bisa memasuki pangsa pasar baru dan segmen baru konsumen.
Untuk bisa melengkapi aspek ini, perusahaan harus mampu mengembangkan produknya
melalui proses R&D yang baik. Dalam inovasi ini sebenarnya tidak hanya dibutuhkan
kreativitas, tapi juga disiplin yang tinggi untuk membawa ide ke pasar baru serta secara teliti
mengevaluasi produk.
d. Dalam aspek Regulasi dan sosial, perusahaan harus mendapat hak dalam komunitas dan
wilayah tempat mereka berproduksi serta mematuhi aturan yang ada. Perusahaan harus
mempertimbangkan sejumlah investasi yang cukup untuk bisa menciptakan reputasi yang
baik di masyarakat, agar orangorang yang berkompeten terpanggil untuk menjadi SDM
perusahaan dan mengundang investor untuk berinvestasi dan membuat produksi menjadi
lebih efektif dan efisien. Sedangkan mengurangi dampak lingkungan dan menjaga
keselematan kerja dapat meningkatkan produktivitas dan meminimalkan biaya.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat ini berbicara tentang mengidentifikasi SDM, teknologi informasi dan
kesejajaran organisasi dengan beberapa aspek untuk bisa memberikan untuk mencapai tujuan.
Oleh karena itu, aspek yang harus diperhatikan dalam perspektif ini adalah:
a. Sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan memahami cara melakukan aktivitas
yang dibutuhkan untuk mensukseskan strategi
b. Pemasangan sistem informasi dan pengetahuan yang cukup dapat membuat strategi berjalan
lebih efektif dengan adanya perbaikan proses untuk meningkatkan hubungan dengan
konsumen dan pemasok
c. Memiliki budaya dan iklim perusahaan yang membuat karyawan mampu memahami visi dan
tujuan perusahaan melalui keselarasan nilai dan insentif karyawan dengan strategi
perusahaan.

Penggunaan BSC dalam organisasi Nirlaba

Seperti yang telah disinggung sebelumnya, BSC ini juga dapat diterapkan di organisasi
pemerintah atau organisasi nirlaba. Namun, perlu dilakukan beberapa penyesuaian. Misalnya,
harus ditentukan strategi yang jelas dan perpindahan mindset dari merencanakan apa yang harus
dilakukan ke merencanakan apa yang harus dicapai. Dalam hal perspektif, penyesuaian yang
perlu dilakukan adalah
a. Perspektif support: karena organisasi merupakan organisasi nirlaba, maka finansial
bukanlah merupakan tujuan utama organisasi Tujuan utama disini adalah menciptakan
dorongan masyarakat untuk mendukung organisasi sehingga dapat memberi dampak
sosial yang diharapkan. Dalam perspektif ini, organisasi juga harus menentukan siapa
konsumennya. Biasanya konsumen organisasi adalah donatur dan objek dari misi
perusahaan.
b. Perspektif proses berisi tentang proses-proses yang harus dilakukan untuk bisa menarik
dukungan masyarakat dan menghasilkan dampak sosial yang diharapkan.
c. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam perspektif ini, organisasi harus mampu
mengelola aset tak berwujudnya untuk mendukung proses-proses yang dilakukan
d. Perspektif finansial. Berbeda dengan perusahaan, perspektif finansial merupakan
perspektif terakhir bagi organisasi nirlaba. Perspektif ini berbicara tentang bagaimana
mengalokasikan sumber daya yang didapat untuk menghasilkan dampak sosial yang
maksimal.

Menggunakan BSC secara efektif dan Efisien

Kegagalan perusahaan walau menggunakan BSC terjadi karena beberapa faktor, yaitu:
a. Jumlah indikator pengukuran yang tidak tepat. Jumlah KPI yang terlalu rendah tidak
dapat menghasilkan pengukuran ang tepat untuk pencapaian strategi perusahaan.
Sedangkan jumlah yang terlalu banyak dapat mengacaukan fokus strategi.
b. Tidak mendeskripsikan dengan jelas strategi perusahaan dan tidak membangun strategy
map
c. Manajemen senior yang tidak berkomitmen karena memandang BSC hanya untuk
manajemen tengah
d. Tidak mengomunikasikan BSC kepada seluruh jajaran di perusahaan sehingga karyawan
mungkin mendefinisikan hal-hal yang berbeda atas tujuan strategis tersebut.
e. Menganggap pencapaian BSC hanya terjadi satu kali dan menganggap data yang
digunakan untuk pengukuran seharusnya sudah ada. Padahal, data, jika memang tidak
ada, seharusnya dikembangkan karena memang dibutuhkan untuk pengukuran
f. BSC dianggap sebagai suatu proyek, bukannya sebua sistem manajemen.
III. PENUTUP

BSC adalah satu metode yang bisa dibilang jauh lebih baik dari pada metode
konvensional dikarenakan tidak hanya mengukur aspek financial semata, tapi juga dapat
mengetahui parameter lain yang dapat menghasilkan profitabilitas bagi organisasi di masa yang
akan datang. Sehingga dapat menjaga sustainbilitas organisasi yang lebih terjamin.

Meskipun BSC mempunyai beberapa keunggulan dan kelemahan tersendiri, tetap saja
metode BSC tetap diakui merupakan sistem manajemen kinerja terbaik, yang membantu setiap
bagian dalam organisasi untuk menerapkan strategi organisasi menjadi tindakan operasional dan
hasil yang jelas. Metode BSC bukan sekedar sistem manajemen kinerja biasa, tetapi alat untuk
mengimplementasikan strategi secara efektif. Masalah utama yang dihadapi organisasi bukanlah
menyusun atau memformulasikan strategi, melainkan bagaimana mengimplementasikan strategi
itu secara efektif. Betapapun indahnya strategi organisasi, tetapi kalau pelaksanaannya tidak
baik, hasilnya akan tetap buruk. Sebaliknya, strategi organisasi yang sederhana namun
diterapkan secara ekselen, maka hasilnya akan sangat luar biasa.
Pengembangan BSC sendiri perlu dilakukan penyesuaian dengan kondisi organisasi
perusahaan ini dilakukan agar penerapan BSC dapat berjalan dengan lancar agar dapat
menghasilkan keuntungan perusahaan tidak hanya untuk jangka pendek tapi juga untuk jangka
penjang.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan , Ella Mae Matsumura, S. Mark Young (2012).
Management Accounting: Information for Decision Making and Strategy Execution, 6th
edition. Pearson

https://media.neliti.com/media/publications/24403-ID-merajut-strategi-dan-merubahnya-
menjadi-aksi-kajian-buku-strategy-maps-oleh-kapl.pdf