SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK – PROSES PEMBANGUNAN AWARENESS

DAN ALIGNMENT

Dibuat Oleh:

1. Amrina Rusda – 01044882326002

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS SRIWIJAYA

FAKULTAS EKONOMI

2024
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kesuksesan dalam membangun peta startegi dan balance scorecard tingkat korporasi
belum tentu dapat menjamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Agar
strategi dapat dilaksanakan, maka perusahaan harus menjamin agar setiap karyawan
perusahaan mengetahui dan memahami strategi perusahaan tersebut. Selain itu, perusahaan
juga harus meyakinkan bahwa strategi yang terdapat pada seluruh unit organisasi tidak
bertentangan satu sama lain dan selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan.
Karena itu, proses membangun awareness dan alignment (keselarasan) menjadi hal
berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.

1.2. Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah makalah ini adalah :
1. Bagaimana cara membangun keselarasan (alignment) dalam manajemen strategi?
2. Bagaimana peran vertical dan horizontal alignment dalam strategy map dan balanced
scorecard?
3. Apa itu awareness dan bagaimana cara membangun awareness dalam balanced
scorecard?
4. Apa penyebab terjadinya kegagalan dalam balanced scorecard?

1.3. Tujuan Pembahasan

Adapun tujuan pembahasan didalam makalah ini adalah:
1. Untuk dapat memahami proses pembangunan alignment dalam strategy map dan
balanced scorecard
2. Untuk dapat mengetahui apa yang dimaksud dengan vertical dan horizontal alignment
dan bagaimana prosesnya
3. Untuk dapat memahami proses pembangunan awareness dalam balanced scorecard
4. Untuk dapat mengetahui penyebab kegagalan dalam balanced scorecard.

BAB 2
 PEMBAHASAN

2.1. Membangun Keselarasan (Alignment)

Berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki tujuan, strategi
bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. Untuk
melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus terdapat delapan elemen yang
diuji, yaitu:
1. Enterprise Value Proporsition. Dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan korporasi)
harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang nantinya dapat dijadikan
dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang lebih bawah. Untuk mencapai hal ini,
maka korporasi harus membagi strategi menjadi empat perspektif, dan memetakannya
dalam bentuk peta strategi, seperti yang telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
2. Board and Shareholders Alignment. Dalam hal ini Dewan Komisaris mewakili
kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan memonitor rencana
stratejik dan pelaksanaan rencana stratejik dalam perusahaan.
3. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di kantor pusat.
Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan dilaksanakan. Salah satu yang akan
melaksanakan adalah unit-unit penunjang yang terdapat di kantor pusat tersebut. Karena
itu, harus terdapat keselarasan antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara
korporasi dengan unit-unit penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakan.
4. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya. Hal ini pada prinsipnya sama
dengan point 3, dimana harus ada keselarasan antara strategi korporasi dengan strategi
unit bisnis dibawahnya. Misalkan, Citibank USA, harus menjamin bahwa terdapat
keselarasan strategi antara strategi kantor pusat dengan strategi dari Citibank yang tedapat
diseluruh dunia. Hal ini berarti, penyusunan strategi, strategi map, dan balanced
scorecard Citi Bank Indonesia misalnya harus, mengacu dan selaras dengan Citibank
Pusat.
5. Keselerasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis
tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang terdapat pada poin 3,
hanya bedanya penekanan keselarasan ini terjadi pada unit bisnis. Misalkan, pada poin 3,
harus dijamin ada keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang di kantor
pusat Citibank, maka dalam point 5 ini harus ada keselarasan antara strategi Citibank
 Indonesia dengan unit bisnis yang menunjang atau melaksanakan strategi tersebut di
Indonesia.
6. Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan. Seperti yang dijelaskan dalam modul
balanced scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi
dan balanced scorecard salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi
dan balanced scorecard adalah customer value proposition yang berisi mengenai hal-hal
yang dijanjikan oleh perusahaan pada customer agar customer mau membeli produk atau
jasa perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus meyakinkan agar customer value
proposition ini benar-benar disampaikan pada customer, dan hasilnya dapat diukur dan
tercermin dalam tolak ukur yang terdapat pada balanced scorecard perusahaan. Bagian ini
juga telah dibahas dalam modul balanced scorecard.
7. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal perusahaan lainnya.
8. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit penunjang
yang terdapat di kantor pusat. Pembahasan akan difokuskan ada pembangunan keselarasan
antara unit-unit yang terdapat dalam perusahaan. Dalam hal ini, maka proses penyelarasan
dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu :
a. Vertical Alignment
b. Horizontal Alignment

2.1.1. Vertical Alignment

Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan balanced
scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map dan balanced scorecard
untuk tingkatan-tingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan departemen, divisi, bahkan
perorangan. Alignment vertikal berarti setiap unit bisnis dan unit pendukung berkontribusi
pada tujuan strategis tingkat tinggi organisasi sementara pada saat yang sama menerapkan
strategi lokal yang akan memungkinkannya sukses di pasar sasarannya. Istilah penurunan
strategy map dan balance scorecard disebut dengan casecading. Proses cascading pertama
adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke tingkatan departemen. Hal pertama yang harus
diperhatikan adalah bentuk pusat pertanggung jawaban dari departemen tersebut. Jika
departemen tersebut merupakan profit center atau investment center, maka format strategy
map untuk departemen akan sama dengan format strategy map korporasi. Namun, jika
departemen merupakan cost center atau revenue center, maka format dari strategy map akan
sedikit berbeda.
 Tujuan utama dari unit bisnis yang bersifat cost center bukanlah mencari laba,
sehingga perspektif keuangan tidak dapat ditempatkan pada posisi yang paling atas. Misalkan,
salah satu tujuan strategic dalam departemen Sumber Daya Manusia adalah meminimalkan
biaya SDM, sedangkan salah satu tujuan stratejik dalam perspektif pelanggan adalah
meningkatkan ketepatan perhitungan gaji. Jika pada departemen SDM, perspektif keuangan
tetap ditempatkan pada posisi yang paling atas, seperti yang terdapat pada peta strategi
korporasi, dimana ketepatan peningkatan ketetapan biaya gaji akan menyebabkan efisiensi
baiaya departemen SDM. Karena itu, pembuatan strategi untuk unit bisnis yang bersifat cost
center dan revenue center dapat mempergunakan format seperti yang terdapat pada peta
strategi organisasi non profit. Kembali lagi pada proses cascading, maka proses vertical
alignment (cascading) dapat dilakukan dengan empat tahap, yaitu :
1. Semua tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat dalam strategy map korporasi
akan diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan controllability masing-masing
tujuan stratejik tersebut. Misalkan tujuan stratejik peningkatan pendapatan akan diturunkan
ke departemen pemasaran, sedangkan tujuan stratejik peningkatan kualitas akan diturunkan
ke departemen produksi.
2. Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari tujuan stratejik
korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda. Misalkan dalam tingkatan
korporat, tujuan stratejik adalah meminimalkan total biaya perusahaan, sedangkan tujuan
strategi dari departemen pembelian adalah purchase price variance yang favourable.
3. Terdapat pula tujuan stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tapi tidak ada pada
tingkatan korporasi. Misalnya pada departemen seumber daya manusia terdapat tujuan
stratejik perhitungan biaya gaji yang akurat. Tujuan stratejik ini tidak akan muncul pada
tingkatan korporasi, karena tujuan stratejik tersebut penting pada tingkatan departemen,
namun bukan merupakan prioritas pada tingkatan korporasi.
4. Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada perspektif
pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen penunjang pada departemen
yang dilayaninya. Prinsip yang sama akan diberlakukan untuk proses cascading pada
tingkatan-tingkatan berikutnya. Proses alignment terakhir adalah dengan meningkatkan
KPIKPI tersebut dengan sistem kompensasi perusahaan.

2.1.2. Horizontal Alignment

 Horizontal alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balance scorecard
yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak
boleh bertentangan satu sama lainnya. Misalkan strategi yang dibuat pada departemen
produksi dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang bertentangan. Untuk menjamin
keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan proses cascading untuk masing-masing unit
bisnis, maka peta strategi dan balance scorecard untuk masing-masing unit bisnis tersebut
harus diperiksa lagi untuk menjamin adanya keselarasan tersebut. Salah satu contoh paling
jelas dari horizontal alignment adalah proses penyusunan peta startegi dan balance scorecard
untuk unit penunjang. Unit penunjang perusahaan seperti bagian sumber daya manusia,
bagian akuntansi, internal audit dan sebagainya tidak berhubungan langsung dengan
pelanggan perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk menunjang unit atau divisi lain
yang terdapat dalam perusahaan. Karena itu, costumer value proportion dari unit penunjang
adalah apa yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada divisi atau unit lain yang
terdapat dalam perusahaan, agar unit atau divisi lainnya tersebut dapat menjalankan tugasnya
dengan baik.
Penyelarasan horizontal memungkinkan organisasi secara keseluruhan menikmati
sinergi yang datang saat unit bisnis berkolaborasi:
 untuk menyampaikan pengalaman dan nilai pelanggan secara terpadu.
 untuk memperkuat nilai merek.
 untuk mencapai skala ekonomi.
 untuk berbagi pengetahuan dan praktik terbaik.
 untuk memberikan pelatihan yang baik dan jalur pengembangan karir.
dengan menggunakan peta strategi cascading dan balanced scorecard dengan cara ini:
1. Kantor pusat perusahaan menentukan proposisi nilai perusahaan dan menjelaskan bahwa
dalam peta strategi dan balanced scorecard.
2. Setiap unit bisnis kemudian mengartikulasikan proposisi nilainya sendiri dan
menyesuaikan peta strategi perusahaan dan balanced scorecard untuk memenuhi
kebutuhan dan persyaratan pasarnya sendiri juga.
3. Semua unit layanan salah satu mekanisme terbaik untuk menciptakan kesejajaran vertikal
dan horizontal adalah bersama juga mengambil peta strategi perusahaan dan balanced
scorecard dan mencari cara untuk meminimalkan biaya dan mendukung strategi unit bisnis
dan spesifik perusahaan.
4. Karyawan dipelihara dalam lingkaran dengan menyadari apa yang dibutuhkan. insentif dan
program penghargaan kemudian bisa dilakukan. Karyawan dapat fokus pada kinerja taktis
yang sejajar.

Kelebihan gaya pelurusan cascading ini cukup jelas dan bermanfaat ketika unit bisnis
diselaraskan dengan strategi organisasi tunggal yang koheren, semua jenis sinergi berbeda
masuk ke dalam bingkai:
 Sinergi keuangan - setiap orang menggunakan modal secara efisien.
 Sinergi pelanggan - pengalaman konsisten terjadi.
 Proses sinergi - skala ekonomi bisa terjadi.
 Belajar sinergi - tahu - bagaimana menyebar di sekitar.
 Sinergi platform - teknologi umum mendapat leveraged.

Cascading peta strategi dan balanced scorecardswork sangat baik dalam hal ini.
Mereka adalah alat yang sangat baik bagi perusahaan untuk mengkomunikasikan apa yang
diinginkannya terhadap karyawannya. Komunikasi semacam ini bisa membentuk budaya
yang ada di dalam perusahaan juga. Ketika kompensasi insentif kemudian dikaitkan dengan
ukuran scorecard, karyawan secara alami menjadi sangat bersemangat mengenai rincian
strategi. Keterkaitan ini juga membuat perusahaan ini serius mengenai strategi yang
ditunjukkan oleh scorecard. ketika ini dilengkapi dengan kesempatan bagi karyawan untuk
berpartisipasi dalam program pelatihan yang akan membantu mereka mengembangkan
kompetensi yang akan membantu mereka berprestasi, siklus kebajikan yang hebat diciptakan.
karyawan akan menjadi lebih termotivasi untuk berkontribusi terhadap keberhasilan unit
bisnis mereka dan perusahaan secara keseluruhan.

2.1.3. Awareness
Awareness adalah kemampuan calon pembeli atau konsumen untuk mengenali
maupun mengingat sebuah merek. Dalam hal ini tentunya bisa melipti nama, gambar/logo,
serta slogan tertentu yang digunakan para pelaku pasar untuk mempromosikan produk-
produknya.
Bisa dikatakan, brand awareness menjadi salah satu faktor penting yang dibutuhkan
para pelaku usaha untuk memperkuat brand produknya. Sebab, tak bisa kita pungkiri bila
semakin banyak konsumen yang mengingat brand produk, maka semakin besar pula
intensitas pembelian yang akan mereka lakukan.
Brand awareness sendiri didefinisikan menjadi 4 tingkatan, yakni sebagai berikut:
1. Unaware brand (tidak menyadari merek) adalah tingkat terendah dalam piramida merek,
dimana konsumen tidak menyadari adanya suatu merek.
2. Brand recognition (pengenalan), dimana para konsumen baru mengenal sebuah merek dan
masih membutuhkan alat bantu untuk bisa mengenal merek tersebut.
3. Brand recall (mengingat kembali), kesadaran merek langsung muncul dibenak para
konsumen setelah merek tertentu disebutkan.
4. Top of mind (puncak) adalah tingkatan tertinggi dimana merek tertentu telah mendominasi
benak para konsumen, sehingga dalam level ini mereka tidak membutuhkan pengingat
apapun untuk bisa mengenali merek produk tertentu.

1. Cara membangun awareness

a. Target market
Semakin jelas target market yang dimiliki, tentu membuat kita menjadi semakin
mudah untuk membangun bisnis. Kita tentu paham siapa yang menjadi pengguna produk atau
jasa yang kita tawarkan. Bedakan dengan melihat secara spesifik elemen berikut ini
 Umur
 Jenis kelamin
 Pekerjaan
 Penghasilan
 Kebutuhan,
 Hobi
 dll
Dengan mengetahui target market yang kita miliki, proses membangun brand bisa
menjadi semakin mudah. Kita bisa langsung tepat sasaran ketika melakukan promosi. Promosi
memang termasuk kedalam brand awarness. Yaitu meningkatkan kesadaran merek atau bisnis
yang kita milik.
b. Desain logo sebaik mungkin
Sebelum McDonald’s begitu popular seperti sekarang ini, orang tidak akan ambil
pusing dengan merek huruf M. Akan tetapi, karena logo tersebut telah popular, huruf tersebut
mengandung arti bukan? Orang bisa langsung membayangkan dan mengerti apa itu logo M
pada merek McDonald’s.
Nah dari sini kita bisa mengetahui bahwa, logo merupakan sesuatu yang sangat
penting untuk diperhatikan. Tidak memandang berapa pun sekala usaha Anda, baik itu untuk
usaha kecil, menengah ataupun besar. Logo memegang peranan penting.
c. Buat tagline yang menarik
Slogan bisa sangat membatu brand awarness. Ia berfungsi sebagai anchor atau
kalimat menarik yang bisa mendeskripsikan produk atau jasa yang ada pada brand Anda.
Sebagai contoh, coba perhatikan slogan yamaha “semakin didepan”, Nike dengan slogan
“Just do it” dan masih banyak contoh tagline yang bisa Anda perhatikan untuk dijadikan
pedoman dalam membuat slogan.
Slogan yang menarik, bisa membantu tingkat awarness yang tinggi dan dapat
menimbulkan desire atau keinginan bagi calon konsumen.
Jangan sembarangan membuat slogan, perhatikan dan pilih tagline yang sangat
menarik Agar bisa menambah kekuatan nama brand Anda. Jangan anggap remeh karena bisa
berdampak tidak baik. Buatlah slogan yang simple dan mudah diingat pada kehidupan sehari-
hari audien.
d. Iklan sesuai budget
Sekarang ini banyak sekali tempat yang bisa kita manfaatkan untuk meningkatkan
brand awarness. Tak ada batasan media yang bisa Anda gunakan, bisa menggunakan media
online dan offline.
Untuk menggunakan jasa media online, anda bisa mencoba iklan dengan
menggunakan Google Adword. Google Adword merupakan media iklan yang bisa
menargetkan kemana iklan Anda akan tayang. Berdasarkan lokasi, hobi dan semacamnya.
Akan tetapi, yang menjadi catatan penting adalah, Anda harus bisa memperhitungkan
budget yang anda miliki. Perhatikan manajemen keuangan Anda agar budget antara iklan dan
biasanya operasional tetap terjaga dengan baik dan bisa memberikan profit untuk Anda.
e. Gunakan media sosial
Bagi Anda yang memiliki bisnis dengan jenis penjualan langsung ke konsumen. Anda
bisa memanfaatkan media sosial untuk berinteraksi dengan konsumen Anda. Cara ini memang
cukup efektif mengingat pengguna media sosial di Indonesia terbilang cukup tinggi.
 Ada banyak sekali jenis media sosial yang bisa dimanfaatkan. Seperti, Google plus,
Facebook, Instagram dan Twitter. Agar interaksi terjalin dengan baik, buatlah posting yang
menarik. Tanggapi semua pertanyaan dan komentar dari para audien Anda.

f. Buat website
Cara yang memang cukup efektif adalah dengan membuat website, Anda bisa
membuat website yang menyajikan informasi terkait dengan bisnis Anda. Akan tetapi, agar
website mampu menjaring banyak pengunjung kita harus tahu bagaimana cara optimasinya.
Inti sebuah website yang bisa mendatangkan pembaca atau audien terletak pada konten
yang disediakan. Apalagi jika Anda mengharapkan visitor datang dari search engine.
Kontenlah yang menjadi rajanya.
Konten harus selalu update dan terbaik dari yang lain agar anda bisa merajai mesin
pencari. Bukan seperti dulu lagi, siapa yang paling banyak backlink itu yang menang, kalau
sekarang sudah canggih, siapa yang berkualitas dan disukai pembaca itulah yang menang dan
bisa tampil nomor satu di search engine.
Memang ada beberapa teknik yang bisa dipelajari dengan belajar dari brand sukses seperti
OLX, lazada atau tokobagus. Anda bisa mencari referensi bagaimana cara optimasi situs. Ada
beberapa jenis website, diantaranya blog atau e-commerce. Karena akan beda caranya. Saya
tidak bisa menulis tentang hal ini, karena belum begitu mengerti.
Anda bisa belajar dengan membaca artikel – artikel yang ada di internet. Gunakan saja
Google sebagai pembantu Anda untuk menemukan artikel tutorial tentang bagaimana
membangun website atau blog yang menarik.

2.1.4. Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa balanced scorecard melengkapi seperangkat
ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.
Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi yang dituangkan dalam empat
perspektik yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan juga
pertumbuhan.
Selanjutnya Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa balanced scorecard sebagai
sebuah sistem manajemen, artinya semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi
bagian dari sistem informasi bagi semua pekerja di semua tingkat perusahaan. Semua pekerja
harus memahami bahwa aktivitas mereka adalah biaya yang harus diperhitungkan manfaatnya
(benefit-nya); semua aktivitas harus mempunyai tujuan bisnis yang menguntungkan dan harus
diukur dengan satuan uang. Oleh karena itu, semua pekerja harus berinisiatif bekerja efektif
dan efisien dan juga berpikir strategis (jangka panjang).

Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi dan Misi Perusahaan

Finansial (berapa
Return Pemegang
Saham)

Pelanggan Proses Bisnis

(Kepuasan dan Internal (apa bisnis
VISI, MISI,
Loyalitas) yang
GOALS, menguntungkan)
OBJECTIVES

Pembelajaran &
pertumbuhan
(produktivitas dan
loyalitas SDM)

Hubungan Balanced Scorecard dengan Pemikiran Strategis

Menerjemahkan visi,
misi, tujuan, sasaran
organisasi
 BALANCED
SCORECARD

Semua pekerja harus mengetahui dan memahami visi, misi, tujuan, dan sasaran
perusahaan. Top manajemen harus menerjemahkannya dalam strategi dan kebijakan;
manajemen madya harus membuat program kerja dan anggaran; dan manajemen pertama
(lini) harus melaksanakannya.

1. Visi, Misi, dan Tujuan

Visi adalah pernyataan singkat yang mendefenisikan sasaran jangka menengah dan
jangka panjang (3-10 tahun) organisasi. Visi tersebut sebaiknya berorientasi pasar dan
eksternal serta mengekspresikan – sering dalam istilah yang penuh warna dan visisoner –
bagaimana organisasi ingin dipersepsikan oleh dunia.
Misi adalah pernyataan internal yang singkat dan terfokus mengenai harapan
organisasi untuk bersaing dan menyampaikan nilai bagi pelanggan. Misi tersebut sering
dikatakan alasan keberadaan organisasi, tujuan dasar yang dididasari oleh aktivitas organisasi,
dan nilai yang memandu aktivitas karyawan.
Ketika visi, misi dan strategi perusahaan telah ditetapkan, maka dilakukanlah proses
membuat Balanced Scorecard sebaiknya dimulai bukan dengan pengukuran melainkan
dengan pernyataan kata, yang disebut (objective), yang menjelaskan apa yang diusahakan
dicapai perusahaan.
Tujuan umum yang ditentukan dalam keempat perspektif Balanced Scorecard antara
lain:
a. Menaikkan pendapatan melalui perluasan penjualan kepada pelanggan yang ada
(keuangan)
b. Menjadi berorientasi layanan (pelanggan)
c. Mencapai keunggulan dibidang pemenuhan pesanan melalui perbaikan proses yang
berkesinambungan (proses).

2. Penyebab Kegagalan Balanced Scorecard

Akan tetapi, tidak semua perusahaan berhasil membuat Balanced Scorecard. Beberapa
faktor menimbulkan masalah ketika membuat pengukuran kinerja dan sistem manajemen
berdasarkan Balanced Scorecard. Beberapa perusahaan menggunakan terlalu sedikit ukuran –
hanya satu atau dua ukuran perspektif – dalam Scorecard dengan jumlah ukuran terlalu
sedikit tidak cukup mampu menjelaskan strategi perusahaan dan tidak mencerminkan
keseimbangan antara hasil yang diinginkan dan pemicu kinerja hasil tersebut. Atau ,
sebaliknya, beberapa perusahaan memasukkan terlalu banyak ukuran, yang melibatkan lebih
dari 100 ukuran, sehingga perhatian manajer menjadi tidak jelas yang membuat mereka tidak
memberi cukup perhatian pada sedikit ukuran yang dapat memberikan hasil terbaik.
Membuat dan memasukkan ukuran dan sistem manajemen baru ke organisasi
sangatlah rumit dan rentan terhadap sedikitnya empat kelemahan berikut:

a. Manajemen senior tidak berkomitmen

Sejauh ini, sumber kegagalan terbesar terjadi ketika proyek Balanced Scorecard atau
didelegasikan kepada tim proyek manajemen tingkat menengah.sering kali cikal – bakal
sistem pengukuran kinerja baru muncul dari kelompok kualitas atau fungsi keuangan.
Orang- orang dalam kelompok ini melihat keterbatasan dari berusaha mengelola dengan
hanya ukuran keuangan dan menginginkan organisasi mengadopsi sistem pengukuran
kinerja yang lebih terkait dengan operasi, tidak hanya hasil keuangan. Mereka berupaya
mendapat persetujuan dari manajemen senior unutk mengeksplorasi sistem kinerja baru,
namun manajemen senior memperlakukan hal ini sebagai proyek lokal dan operasional
serta belum memehami perlunya mereka mengubah sistem pengukuran baru.
 Tim manajemen senior harus terlibat aktif ke proyek Balanced Scorecard karena
beberpa alas an. Pertama, sedikit manajer tingkat menengah yang memahami strategi
organisasi secara keseluruhan. Mereka bergantung pada manajemen senior untuk
mengkomunikasikan strategi organisai. Jika manajemen senior tidak terlibat aktif ke
proyek tersebut, pengukuran baru akan terfokus ke perbaikan operasi local dan tidak
menjadi sistem komprehensif yang dapat digunakan eksekutif senior untuk mengelola
keberhasilan penerapan strategi mereka.
Kedua, dikebanyakan perusahaan, hanya tim manajemen senior yang memiliki
wewenang membuat keputusan yang dibutuhkan untuk strategi yang efektif. Jika tidak ada
pengetahuan yang komprehensif dan wewenang membuat keputusan mengenai strategi
organisasi secara keseluruhan, tim manajer tingkat mengengah kemungkinan besar tidak
akan menghasilkan Balanced Scorecard yang mencerminkan strategi organisasi.
Ketiga, komitmen emosi manajemen senior sama pentingnya dengan pengetahuan dan
wewenang mereka. Ketika manajemen senior menginvestasikan waktu untuk mengambil
keputusan mengenai sejumlah segmen pelanggan, memeliki proposisi nilai yang akan
disampaikan secara lebih baik daripada pesaing, dan mengidentifikasi hubungan sebab
akibat yang menghubungkan ukuran di antara keempat perspektif Balanced Scorecard,
mereka juga membangun komitmen emosi terhadap strategi itu, terhadap Scorecard yang
mengkomunikasikan strategi itu, dan terhadap proses manajemen yang berjalan untuk
perbaikan dan penerapan strategi itu. Tanpa komitmen emosi dari manajemen senro,
proyek tersebut akan segera menghilang, dan manfaat dari ukuran dan sistem manajemen
baru tidak akan pernah terealisasi.
b. Tanggung jawab Scorecard tidak mangalir ke bawah
Di beberapa perusahaan, eksekutif senior merasa hanya mereka yang perlu mngetahui
dan memahami strategi. Mereka gagal membagi pengetahuan tentang strategi dan
Scorecard dengan manajer tingkat menengah dan karyawan tingkat lebih rendah di bagian
muka dan belakang kantor. Penerapan Balanced Scorecard yang sukses, di samping
membutuhkan komitmen tim manajemen senior, harus melibatkan lebih dari mereka. Tim
eksekutif harus memberitahukan Balanced Scorecard kepada seluruh orang di organisasi
sehingga karyawan memelajari strategi dan memahami cara mereka berkontribusi
terhadap kesuksesan penerapannya.
c. Solusi dirancang berlebihan atau Scorecard diperlakukan sebagai peristiwa satu
kali.
 Beberapa kegagalan terjadi ketika tim proyek memberi kesempatan “yang terbaik
menjadi musuh bagi yang baik”. Tim ini ingin memiliki scorecard sempurna. Mereka
tidak ingin memulai scorecard hingga mereka yakin mereka benar telah memiliki ukuran
yang tepat dan data yang valid untuk setiap ukuran di scorecard.
Tim ini percaya bahwa mereka akan memiliki hanya satu peluang untuk memulai
scorecard, dan mereka menginginkan ini menjadi yang terbaik. Sehingga mereka
menghabiskan berbulan bulan merevisi ukuran, memperbaiki proses pengumpulan data,
dan membuat dasar pengukuran scorecard. Delapan belas bulan setelah dimulainya
proyek Balanced Scorecard, manajemen harus menggunakannya ke dalam beberapa
pertemuan atau mendukung proses keputusan mereka. Ketika diwawancara, beberapa
eksekutif di perusahaan ini menjawab, “Saya rasa kami telah mencoba Balanced
Scorecard tersebut tahun lalu, namun itu tidak bertahan”. Masalahnya bukan karena tidak
bertahan. Balanced Scorecard itu tidak pernah dimulai!
Semua Balanced Scorecard dimulai dengan beberapa ukuran baru yang belum ada
data mengenai ukuran itu. Kadang-kadang, hingga sepertiga ukuran tersebut tidak tersedia
dalam beberapa bulan pertama, terutama ukuran yang berhubungan dengan keterampilan
karyawan, ketersediaan teknologi informasi, dan loyalitas pelanggan. Manajer harus
memulai proses pengumpulan data baru atas ukuran yang tidak ada dan selain itu
menggunakan scorecard untuk proses evaluasi dan alokasi sumber daya, meskipun tanpa
data mengenai ukuran baru tersebut.
Seiring dengan semakin tersedianya data, manajer akan memiliki dasar yang lebih
baik untuk diskusi dan keputusan mereka. Namun, sistem manajemen sebaiknya dinamis,
dan proses tujuan, ukuran, dan pengumpulan data dapat dimodifikasi dari waktu ke waktu
berdasarkan pembelajaran organisasi.
d. Balanced Scorecard diperlakukan sebagai sistem atau proyek konsultasi.
Beberapa kegagalan termahal Balanced Scorecard terjadi ketika perusahaan
menerapkan Balanced Scorecard sebagai proyek sistem bukannya sebagai proyek
manajemen. Perusahaan nampaknya yakin mereka bisa mendapatkan sistem pengukuran
baru dari perangkat lunak yang disediakan oleh pemasok atau konsultan eksternal.
Kegagalan ini biasanya terjadi ketika organisasi konsultan eksternal, terutama yang
memiliki spesialisasi memasang sistem informasi besar, meyakinkan seseorang di
perusahaan untuk mempekerjakan mereka memasang sistem Balanced Scorecard.
Konsultan menghabiskan 12 sampai 18 bulan kemudian dan beberapa juta dollar
 mengotomatisasi seluruh sistem pengumpulan data yang ada untuk memberikan sistem
informasi eksekutif yang dibuat umum disetiap deskjob manajer.sistem informasi
eksekutif ini membuat manajer dapat mengakses bagian data apapun dan mengatur banyak
sekali database ke dalam berbagai cara. Selain itu, nyatanya, jarang sekali ada orang yang
menggunakan sistem baru tersebut. otomatisasi dan fasilitasi akses ke ribuan (atau jutaan)
data observasi yang dikumpulkan perusahaan tidak menghasilkan Balanced Scorecard.
Hal yang paling penting, pikirkan kelemahan pertama. Dengan mendelegasikan
Scorecard pada konsultan eksternal dan perusahaan integrasi sistem, proses mengikat tim
manajemen senior dalam dialog strategis menjadi terlewatkan sepenuhnya. Scorecard
harus dimulai dengan proses manajemen, bukan mendapatkan sistem baru.

CASE : SERONO

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang berkantor pusat di
Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem konvensional ke sistem produksi biotek
selama sepuluh tahun sebelumnya. Perusahaan tersebut memimpin 845 juta dolar pada pasar
dunia obat infertilitas dengan pangsa pasar 70% pada tahun 2000, perusahaan juga
mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang terapi penyakit multipel sklerosis. Hal
tersebut telah menghabiskan lebih dari 20 % dari penjualan tahunan bagi penelitian yang
sangat agresif dan bagi program pembangunan. Pada tahun 2002 lebih dari 90 % merupakan
produk yang direkayasa secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang
lamban, perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.

" Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan dan bisnis yang
sukses selama dua tahun terakhir. Kami memiliki tim dan infrastruktur untuk mendukung
pertumbuhan kami pada abad ke-21. Kita sekarang sedang dalam posisi untuk dapat menjadi
perusahaan bioteknologi terbesar di dunia " (1997).

" Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi Serono di mana kita
mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu dari tiga perusahaan bioteknologi di
dunia " (2000).
Ernesto Bertarelli, CEO

STRATEGIC MISSION
Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto Bertarelli
mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi bioteknologi. Dia
mengubah perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga (obat infertilitas) menjadi
fokus pada beberapa produk sambil membangun prasarana infrastruktur yang mendukung
upaya pemasaran di seluruh dunia. Ernesto berani mengemukakan lima prinsip yang
mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:
1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di mana
Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami akan
berinvestasi pada R & D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam
meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan dan
akan berkembang di masa depan.
2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan
pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan
merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh
organisasi kami.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan
teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan
ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
 4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional
organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami akan
mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga
sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar
yang baru.
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan
dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang
terintegrasi, kami bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara
proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan
perusahaan secara keseluruhan.

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi
perusahaan. Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke
bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan
pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk
meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan pengembangan sama-
sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi,
kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat
obat sementara secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang
seperti Federal Drug Authority (FDA) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide
hingga produk yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.

PEMASARAN
Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk
mengimbangi investasi modal yang besar. Hal ini dilakukan pada Negara karena pemerintah
memainkan peran aktif dalam mendaftar obat-obatan yang disetujui dan berperan dalam
menentukan penukaran pembayaran bagi orang yang menjalani pengobatan medis. Kehadiran
produk lokal di masing-masing Negara juga merupakan hal yang sangat penting dalam
menerima sebuah produk yang baru. Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat.
Memanfaatkan pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga
telah memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah
memiliki mitra hingga 100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk.

AWAL SISTEM PENGUKURAN YANG SEIMBANG

Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan.
Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin
oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori
perkembangan Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan menyetujui semua target BSC.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan hal itu
mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau
scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard
perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk mencapai visi kami. Kami
sudah berpindah haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan kuadran Norton. Hal ini mungkin
berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh,
perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah
perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi
peluncuran produk.
EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka adalah
untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka.
EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah untuk
menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja. Sebuah dasar
strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard. Pada
akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan. Hal yang dimaksud
yaitu:
1. Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan
menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai dengan
pelanggan kami.
2. Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area terapi
dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid Arthritis, Penyakit
Crohn dan Onkologi.
3. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan yang
unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.
 4. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses dan
kepemimpinan manajemen yang efektif.
Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang
berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi Serono.
Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai program Scorecard. Komite
Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk organisasi dengan menjadi aktif terlibat
dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari
program ini adalah sebagai berikut :
 Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan untuk
mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.
 Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah
proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi. Data pelaporan lokal
dikumpulkan dari berbagai sumber.
 Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan
dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
 Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.
 Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
 Perkiraan hasil scorecard tertentu.

Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan
review setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk mengubah sistem
mereka dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target scorecard dan meninjau semua
Scorecard. Untuk BSC sistem, semua manajer unit diharapkan untuk menggunakan scorecard
sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan individu dan penilaian kinerja.
Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi
Serono. Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi
global dari area terapi, sedangkan sumbu vertical mengenai strategi yang sesuai, termasuk
penjualan dan pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah
matriks untuk menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertical maupun horizontal
setiap unit. Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta matriks. Dalam
teori ini memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan
strategis perusahaan.
INSENTIF
Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pencapaian
dari masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan
karyawan. Hal-hal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada
kondisi lain yang berperan dalam kekuatan pasar.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa kinerja terhadap target penjualan diukur setiap 4
tahun sekali, sementara kinerja terhadap target lainnya diukur setiap tahun. Scorecard yang
dimuat pada web internal Serono memiliki akses yang terbuka bagi setiap orang untuk
memantau prestasi perusahaan. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400
manajer Serono. Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi orang
yang berkepentingan dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada
tujuan utama. Selain itu, telah membantu kinerja manajemen dalam pengaturan tujuan. Semua
perdebatan mengenai insentif diselesaikan oleh EC. Mereka yang mengatur manajer dan
mengawasi kinerja manajer.

PENYEBARAN
Sebuah memo dari EC ke Executive Vice President Area Terapi di Amerika Utara
mencontohkan mengenai penyebaran BSC. Kesimpulan dari memo tersebut adalah:
"Pesan yang Anda terima dari EC menguraikan target perusahaan secara keseluruhan untuk
tahun 2002, terlampir adalah Balanced Scorecard untuk Wilayah Anda (Amerika Utara).
Dalam scorecard ini Anda akan melihat target Daerah Anda yang telah ditetapkan untuk:
seperempat penjualan dari Area Terapi termasuk detail produk. Biaya operasi (operating
expense/ Opex) dari total kuartal Negara anda. Biaya operasi (Opex) menguraikan tahapan
kuartalan secara singkat mengenai 2 kuartal setiap tahun ditambah setiap penurunan. Anda
diminta untuk memiliki target setiap triwulan yang disediakan dalam BSC dan silahkan
melengkapi target selama 2 minggu. Setiap nilai yang terdapat pada BSC akan dibahas dalam
rapat mengenai kuartalan bisnis.
Serono meramalkan perkiraan biaya selama 4 tahun, sedangkan perkiraan penjualan
dilakukan setiap bulan. Perkiraan penjualan merupakan informasi yang paling penting karena
mengenai jadwal produksi dan perkiraan pengeluaran. Setiap langkah di Balanced Scorecard
akan dipertimbangkan. Setiap langkah dalam Balanced Scorecard digunakan dalam
menghitung insentif.
BALANCED SCORECARD BAGI SISTEM KEUANGAN DI SERONO, INC.
Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat
perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-ubah. Manajer
Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global perusahaan. Keuangan
perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Mereka
juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam
sistem pelaporan. Iain fokus pada peningkatan modal kerja, menjaga keutuhan sistem
keuangan, dan menghindari hal-hal buruk yang mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga
biaya agar tetap minimum adalah sebuah prioritas. Iaian memiliki tim kecil yang dapat
mendukung pertumbuhan organisasi. Iaian ingin setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor
kesuksesan dalam memperoleh tujuan bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus
bekerja sama untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga
informasi, mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang
mungkin muncul. Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin
mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan
sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan
berdasarkan scorecard.

BALANCED SCORECARD DILIHAT DARI DEPARTEMEN KEUANGAN

Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang
yang dilakukan Serono melalui proses scorecard. Mereka mengamati bahwa scorecard yang
sangat populer di awal tahun tapi kemudian disisihkan dan perkiraan penjualan serta rencana
bisnis merupakan hal yang mendorong kemajuan perusahaan. Perlu dicatat bahwa pada tahun
2002 EC bekerja dengan baik dan semua insentif yang diberikan sesuai dengan sasaran BSC.
Salah satu masalah bagi orang-orang di departemen keuangan adalam bagaimana menetapkan
target BSC. EC menetapkan tujuan berbeda serta harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi
mereka.
Semua TA memiliki sendiri BSC mereka dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja
dengan baik maka para TA lainnya tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka
akan terfokus pada target mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan
fokus setiap unit bisnis dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang
menjadi terfokus pada unit mereka masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya.

BALANCED SCORECARD PADA TAHUN 2002

Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced scorecard
Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki
kekurangan kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang bagaimana target
diukur dan BSC Amerika Utara.
"Bahkan sekarang ini kami sedang dalam proses mendiskusikannya dengan Jenewa (kantor
pusat) mengenai masing-masing langkah di Amerika Utara dan mengenai Scorecard yang
seimbang. Kita sekarang dalam bulan keempat." Iain Brown.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony A. Atkitson, Robert S. Kaplan , Ella Mae Matsumura S. Mark Young (2012),
Management Accounting: Information for Decision Making and Strategy Excution, 6 th
edition, Pearson.
 Robert S. Kaplan and David P. Norton (2004). Strategy Maps; Converting Intangible
Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press.
Kumar V., and Bharath, Rhajan, Profitable Customer Management, Measuring and
Maximizing Customer Life Time Value, Management Accounting Quartely, Spring
2009, Vol 10, No 3.