MAKALAH

ASPEK KEPERILAKUAN PERENCANAAN LABA DAN

PENGANGGARAN

DI SUSUN OLEH:
DINDA CHAIRUNISA SAPUTRI
(0920202105005)

INSTITUT ILMU SOSIAL DAN BISNIS ANDI SAPADA

FAKULTAS DAN BISNIS
TAHUN AJARAN 2022/2024
 KATA PENGANTAR
Alhamdulillah puji syukur mari kita panjatkan kehadirat Allah subhanahu wa ta’ala yang
telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah
yang berjudul “Aspek keperilakuan perencanaan laba dan penganggaran” dalam mata kuliah
Akuntansi keperilakuan yang berjalan dengan baik dan lancar tanpa adanya kendala. Shalawat
serta salam kita kirimkan kepada Nabi Muhammad shallallahu ‘alaihi wa sallam, keluarga serta
Para Sahabat.
Begitupun kami ucapkan terima kasih kepada dosen Ibu Ibu Hamidah Hasan,SE.,M.Si selaku
dosen pengampu pada mata kuliah Akuntansi keperilakuan yang telah memberikan tugas ini
sehingga dapat menambahkan wawasan dan pengetahuan sesuai dengan bidang studi yang kami
tekuni.
Makalah ini kami susun untuk memenuhi mata kuliah Perencanaan Pembelajaran dalam
program studi Manajemen Pendidikan Islam. Untuk kelengkapan makalah ini masih belum
sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun sangat kami harapkan demi
penyempurnaan artikel ini. Demikian semoga artikel ini dapat bermanfaat bagi para
pembaca.Terima Kasih.

PAREPARE 30 April 2024

Penulis
 DAFTAR ISI
SAMPUL............................................................................................................................i
KATA PENGANTAR ......................................................................................................ii
DAFTAR ISI .....................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG.........................................................................................................3
B. RUMUSAN MASALAH....................................................................................................3
C. TUJUAN PEMBELAJARAN.............................................................................................3

BAB II PEMBAHASAN
A. Berbagai fungsi dari perencanaan laba dan anggaran ........................................................6
B. Pengangguan perencanaan laba dan penganggaran ............................................................6
C. Pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran ...............................................6
D. Konsekuensi Disfungsional dan proses penyusunan anggaran ..........................................7
E. Relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan ...............................9
F. Konsep – konsep keperilakuan yang relevan dalam proses penyusunan anggaran.............11
G. Hubungan aspek keperilakuan dengan perencanaan laba dan penganggaran ....................14

BAB III PENUTUP

Kesimpulan.......................................................................................................................................16

DAFTAR ISI
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia yang terlibat
pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran dapat mempengaruhi
perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia membatasi tindakannya. Anggaran
pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu dipantau serta dibandingkan.
Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi
permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya timbulya over atau under budget,
penyimpangan dari anggaran yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya anggaran kemudian
dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.
Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu sendiri.
Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan manajer dalam tanggungjawab
pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri. Pendekatan dalam
penyediaaan data anggaran ini penting terutama apabila anggaran tersebut akan digunakan untuk
mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer. Pendekatan penganggaran yang
dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari
manajer pada semua tingkatan .
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan
faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program anggaran, tetapi
tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat bahwa maksud
penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan
aktivitas.Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran dan
terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien,
perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran.

B. Rumusan Masalah

1. Apa fungsi dari perencanaan laba dan anggaran ?

2. Apa penggangguan perencanaan laba dan penganggaran ?
3. Bagaimana pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran ?
4. Bagaimana terjadinya disfungsional dari proses penyusunan anggaran ?
5. Bagaimana relevansi konsep keperilakuan dalam lingkungan perencanaan ?
6. Apa saja konsep – konsep keperilakuan yang relevan ?
7. Apa hubungan aspek keperilakuan dengan perencanaan laba dan penganggaran ?
C. Tujuan Pembelajaran

1. Untuk mengetahui berbagai fungsi dari perencanaan laba dan anggaran.

2. Untuk mengetahui tentang penggangguan perencanaan laba dan penganggaran.
3. Untuk mengetahui pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran.
4. Untuk mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran.
5. Untuk mengetahui relevansi konsep keperilakuan dalam lingkungan perencanaan.
6. Untuk mengetahui konsep – konsep keperilakuan yang relevan.
7. Untuk mengetahui hubungan aspek keperilakuan dengan perencanaan laba dan
penganggaran.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Berbagai fungsi dari perencanaan laba dan anggaran

Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam istilah-
istilah keuangan. Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang komprehensif, yang
membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan. Anggaran adalah alat manajerial yang
memastikan pencapaian target organisasional dan memberikan pedoman yang rinci untuk operasi
harian.
Anggaran perusahaan seharusnya membuat komitmen atas sumber data yang diperlukan untuk
mencapai tujuan ini. Anggaran sebaiknya mencerminkan tambahan biaya iklan dan promosi yang
diperlukan untuk meningkatkan penjualan dan memperbaiki citra perusahaan. Anggaran
sebaiknya memasukkan estimasi arus kas yang juga mempertimbangkan waktu penagihan kas
dari pelanggan, pembayaran kas kepada pemasok, dan peningkatan yang diantisipasi dalam
berbagai beban. Ada beberapa fungsi anggaran, yaitu :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil
negosiasi antara anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan consensus
organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan
prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran menunjukkan
bagaimana beragam sub unit organisasi harus bekerja untuk mencapaitujuan perusahaan
secara keseluruhan.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan
dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi
untuk mengoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi
sebagai standar terhadap mana hasil operasi actual dapat dibandingkan.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk
menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan
untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien
serta selaras dengan tujuan organisasi.

B. Penggangguan perencanaan laba dan penganggaran

Gangguan dalam perencanaan laba dan penganggaran bisa meliputi perubahan tak terduga
dalam biaya produksi, fluktuasi harga bahan baku, atau bahkan perubahan regulasi yang
mempengaruhi operasi bisnis. Faktor-faktor seperti ini bisa menyebabkan ketidakpastian dalam
mencapai target laba yang telah ditetapkan.
C. Pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran
Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu sebagai berikut :
a. Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas kedalam
tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan
anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf
organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam
proses manusia dari penyusunan anggaran ini.
b. Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk mengkomunikasikan
tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal
ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terinci bagi mereka yang bertanggungjawab untuk
mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, maka rencana itu harus dikomunikasikan
secara efektif. Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dan diselesaikan dengan segera. Hanya
setelah itu baru rencana formal kemungkinan akan menerima kerjasama penuh dari berbagai
kelompok yang ingin di motivasi olehnya.
c. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci
dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual
dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan
pengecualian. Sebenarnya untuk menjaga efisiensi dalam operasi, baik kinerja diatas standar
maupun dibawah standar harus diakui dan di investigasi.
Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang
perlu di ambil, yaitu :
1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek
perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui
oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada
penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya yang menentukan bidang-bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja aktual dengan
tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

D. Konsekuensi difungsional dari proses penyusunan anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan mekanisme
evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti berikut ini ;
a. Rasa Tidak Percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun anggaran tersebut
dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan
kesan infleksibilitas. Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan
rasa tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun.
Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia :
1. Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi “riil” dan
gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
 2. Anggaran mencerminkan variable-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai
tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secara tidak mencukupi.
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran seringkali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja
yang di indikasikan di curigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.
b. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan
utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan membawa perubahan, sehingga
merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Adalah suatu tantangan bagi manajemen
untuk mengatasi resistensi untuk berubah ini dan untuk berhasil memperkenalkan invovasi
yang meningkatkan kinerja organisasi.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau cukup
mempelajari mengenai proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikan
kontribusi yang berarti.
Akhirnya, banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-beluk dari penyusunan
anggaran. Terdapat banyak alasan untuk resistensi ini. “mengapa saya harus membuat
anggaran? Saya bekerja dengan baik-baik saja”. “Anda tidak dapat memprediskikan masa
depan dengan tingkat kepastian mana pun, jadi mengapa membuat perencanaan?”. Alasan-
alasan tersebut merupakan wujud nyata dari penolakan mereka terhadap anggaran.
c. Konflik Internal
Anggaran memerlukan interaksi antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi
yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau
sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan
departemen lainnya. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan untuk
mencapai kerjasama antar pribadi dan antar kelompok selama penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan.
Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemennya sendiri secara
eksklusif daripada kebutuhan dari organisasi secara total. Situasi ini menyebabkan
keselarasan tujuan menjadi lebih sulit, jika tidak mungkin, untuk dicapai. Kemudian,
tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang
harmonis dan produktif dapat dimulai.
d. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu dari
hal ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil, yang bekerja
menentang tujuan dari anggaran. Kelompok-kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk
melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan mereka
adalah untuk mengurangi ketegangan. Tetapi, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan
organisasi, dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bias juga berlawanan
dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu untuk mengurangi ketegangan.
Anggaran seringkali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Oarng-orang merasakan
tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk memperbaiki efisiensi dengan cara
memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada (lebih rendah). Tekanan yang
 berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat, dan penyakit fisik
yang ditimbulkan oleh stres. Efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat
berkembang adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang
menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya,
karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih
dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti.
Dengan demikian, individu seringkali tidak berani berinovasi. Untuk membuat anggaran
berhasil, karyawan harus dibuat untuk menyadari bahwa fungsi anggaran sebagai wahana
yang positif untuk operasi organisasi yang mulus. Daripada memandang anggaran sebagai
cara yang mengerikan untuk memeras keringat karyawan sampai ke titik penghabisan, orang
harus belajar untuk memandang anggaran sebagai alat untuk menciptakan keselarasan tujuan
dan sebagai standar kinerja yang dimaksudkan untuk memberikan manfaat kepada seluruh
karyawan perusahaan.

E. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan

a. Dampak dari Lingkungan Perencanaan
Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan atau
penyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk memperkenalkan
faktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan. Lingkungan
perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan
kerja. Hal tersebut kadangkala disebut dengan budaya penerimaan manajemen puncak
terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan,
perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.
Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas
lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa faktor yang memengaruhi
lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya organisasi
memengaruhi perilaku dan oleh karena itu juga memengaruhi proses perencanaan.
Perilaku manusia bersifat adaptif dan berbeda dari satu tindakan tertentu oleh manajemen
puncak dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara
tindakan yang sama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak
diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional.
b. Ukuran dan Struktur Organisasi
Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian serta evaluasi
terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai jumlah
karyawan, nilai dollar dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau
ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.
Diperusahaan-perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian adalah relatif
sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang. Aktivitas
dapat dengan mudah di kendalikan dan masalah keselarasan tujuan dapat dengan cepat
dibahas. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan struktur
birokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagai fungsi
organisasi. Wewenang di delegasikan dan disebarkan dari atas. Pekerjaan dan tugas
karena kebutuhan dibagi menjadi bidang-bidang tanggung jawab kecil, yang menciptakan
kebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan pengendalian formal di sepanjang garis
 penyelia/bawahan. Dalam struktur manajemen birokratis semacam itu, penyusunan
anggaran yang efektif dianggap lebih sulit karena potensi inefisiensi dalam komunikasi
didalam organisasi, kurangnya keselarsan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak orang
untuk melihat hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara
keseluruhan.
Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar dalam
perencanaan, implementasi, dan pengendalian. Ukuran organisasi mengacaukan proses
anggaran dengan cara-cara lain. Misalnya, manajer pada berbagai tingkatan organisasi
dapat menyaring informasi dan meneruskan keatas atau kebawah hanya informasi yang
menguntungkan bagi mereka. Manajer atau penyelia dapat melaksanakan hanya bagian
tanggung jawab mereka yang konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.
c. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X
dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara
ketat, dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan
manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja
bawahan, para pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi
yang memungkinkan dilakukannya pengwasan secara tidak langsung. Filosofi untuk
mendorong perilaku bawahan yang diinginkan adalah : “gaji mereka dengan baik dan
awasi mereka dengan ketat”.
Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak
(kontroler atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah.
Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat
pengendalian manajemen yang di desain untuk memastikan kepatuhan karyawan
terhadap harapan dari manajemen puncak. Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata
memfasilitasi koordinasi dan pengendalian atas aktivitas, khususnya ketika tanggung
jawab atas tugas tersebut tidak jelas. Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam
kasus perbedaan bahasa atau budaya. Tetapi, gaya kepemimpinan ini tidak mendorong
partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan
rusaknya motivasi.
Teori Y dari McGregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorong tingkat
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan
keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses
penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam
perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana
perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif.
Dengan pendekatan partisipatif, dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk
menyelesaikan anggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar
departemen. Tetapi, riset telah mengungkapkan bahwa orang mengidentifikasikan
dirinya lebih dekat dengan anggaran dan melakukan usaha yang lebih besar guna
mencapai tujuan yang dinyatakan ketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan
ini.
d. Stabilitas Lingkungan Organisasi
Faktor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan
eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,
struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain sebagainya.
Lingkungan yang stabil mengenakan resiko yang terbatas dan memungkinkan proses
 penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan
cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat
bunga, fluktuasi nilai tukar mata asing, dan semakin meningkatnya persaingan dari luar
negeri adalah beberapa kasus diantaranya. Untuk menghadapi perubahan semacam itu,
keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan/atau strategi yang
sering mungkin diperlukan.

F. Konsep-konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran

a. Tahap Penetapan Tujuan
Tahap penetapan tujuan adalah penting untuk diingat bahwa orang-orang di dalam
organisasi bertanggung jawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-
orang dalam organisasi juga bertanggungjawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut.
Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari perencanaan penuh dengan kekurangan dalam
perilaku.
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan dari anggota organisasi yang dominan,
yang secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas sumber daya organisasi untuk
membuat komitmen atasnya kearah tertentu atau untuk menahannya dari yang lain. Tujuan
dipandang sebagai suatu kesepakatam yang kompleks, yang kadangkala mencerminkan
kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi
yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi.
b. Keselarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu
tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan
organisasi, sub unit-sub unitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang
berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu
memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi.
Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau untuk
memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk
menyelesaikan tindakan yang diinginkan.
Jika keselarasan tujuan tidak diterapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang.
Manajer dari sub unit yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bersaing,
semangat persaingan dapat menggantikan semangat untuk bekerjasama, atau perasaan putus
asa dapat menyerap kedalam tingkatan manajerial.
c. Partisipasi
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orang sebagai
obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi diri dari para
anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah
memiliki suara dalam proses manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi
mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan
keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.
Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar hadir pada pertemuan-pertemuan
anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajaran dari kuota
penjualan dan target produksi dan pada hak untuk melakukan negosiasi dalam menetapkan
sasaran dari orang itu sendiri.
 Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen menyimpulkan bahwa
partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap
sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerjasama
diantara manajer. Namun, Becker dan Green menemukan bahwa ketika hal tersebut
diterapkan dalam situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif tidak menyetujui suatu
format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi karyawan yang akan bekerja di semua
organisasi. Terdapat relatif sedikit diskusi atau kesepakatan mengenai kedalaman, lingkup,
atau bobot partisipasi. Yaitu, tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa yang
sebaiknya berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan dimana mereka sebaiknya
berpartisipasi (lingkup), atau tingkat kekuasaan partisipan dalam keputusan akhir (bobot).
Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratis dan
oleh karena itu tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter.
Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang di kelola secara sentral,
partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi
terbatas pada sekelompok eksklusif puncak. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan
demokratis dan/atau organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen
yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak dari perusahaan ini
mendorong baik manajer tingkat bawah maupun karyawan untuk memberikan kontribusi
kepada proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah bahwa orang bereaksi secara
berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka
sendiri. Karyawan yang otoriter dan/atau sangat bergantung dapat merasa terancam oleh
kemungkinan untuk menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa
lebih nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas
pengeluaran dan standar kinerja. Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan
kebutuhan akan harga diri akan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam
memformulasikan sasaran kinerja mereka sendiri. Alasan lain mengapa partisipasi mungkin
tidak berhasil adalah bahwa tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi
dan kerjasama dari para manajer tingkat bawah dan karyawan.
d. Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat
secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi dapat
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan
manajemen. Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada
gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam
penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut
kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses
ini disebut dengan internalisasi tujuan.
Partisipasi yang berarti juga berkaitan dengan penurunan tekanan dan kegelisahan yang
berkaitan dengan anggaran. Hal ini disebabkan karena orang yang berpartisipasi dalam
penetapan tujuan mengetahui bahwa tujuan tersebut wajar dan dapat dicapai. Partisipasi juga
dapat menurunkan ketidakadilan yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi
antara sub unit organisasi, serta reaksi negatif yang dihasilkan dari persepsi semacam itu.
e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Proses
partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran
 mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional
bagi organisasi itu. Sebagai contoh, para manajer bias memasukkan “slack organisasional”
kedalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya
diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang
lebih besar diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain, slack adalah
penggelembungan anggaran. Beberapa orang beragumentasi bahwa sejumlah kecil slack
diperlukan karena mengurangi sebagian tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuan
pribadi dan organisasi, sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi. Tetapi,
slack yang berlebihan jelas merugikan kepentingan organisasi.
Slack yang berlebihan membuat batas pengeluaran, kuota produksi, dan standar kinerja
menjadi tidak berarti. Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak
menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan
anggaran. Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena adanya slack atau faktor-
faktor lain yang di timbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, maka
manfaat motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama sekali. Jika dilain pihak, tujuan
dianggarkan terlalu sulit untuk dicapai dan kinerja aktual mulai menyimpang secara tidak
menguntungkan dari standar, orang akan mencoba memperbaiki kinerja mereka pada
awalnya. Akan tetapi, jika penyimpangan anggaran menjadi semakin besar, maka orang
pada akhirnya akan menjadi kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi tersebut.
Jelas bahwa bukanlah kepentingan perusahaan untuk membuat orang menjadi begitu kecil
hati. Intinya, anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack yang
berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapa menciptakan tanggapan keperilakuan yang
berlawanan dengan kepentingan perusahaan.
f. Tahap Implementasi
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, direktur perencanaan mengonsolidasikannnya
kedalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan
ini kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggaran tersebut
kemudian di implementasikan melalui komunikasi karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini
mengimformasikan kepada mengenai harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota
produksi, dan tenggang waktu.
Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk melihatnya
sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan bukan sebagai
beban atau senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaran
sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Tanpa pemahaman, bahkan
proses penyusunan anggaran yang palig canggih secara teknis sekalipun dapat menjadi
pemborosan bagi dana perusahaan dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional.
g. Pengkomunikasian Anggaran
Kontroler atau direktur perencanaan bertanggungjawab untuk mengimplementasikan
anggaran. Hal ini dapat dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran operasional yang
disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini kadangkala
disebut sebagai “menjual” anggaran kebawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks
dapat berkembang dalam tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang
yang memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta yang bekerja ditingkatan
organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa dari masalah potensial, kontroler
harus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan kedalam sasaran yang dapat
dipahami bagi setiap sub unit organisasi.
 Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secara
pribadi dan di lengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan
sub bagian. Yaitu, direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses
penyusunan anggaran yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Jika tingkat inflasi,
misalnya harus dipertimbangkan ketika anggaran disusun, kemudian direktur perencanaan
sebaiknya mengidentifikasikan mengapa tingkat tertentu digunakan. Selain bertujuan untuk
menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tingkat bawah mengenai tanggung jawab
mereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk menenangkan
kepercayaan diri karyawan tingkat bawah.
h. Kerjasama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dari orang-orang dengan
beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus
dijelaskan dengan sangat hati-hati kepada mereka yang bertanggungjawab untuk mengambil
tindakan guna mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai
penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga memperlihatkan
tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan
mengungkapkan peran yang dimainkan oleh masing-masing sub unit. Direktur perencanaan
sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul dalam kelompok
dapat mengurangi kerjasama antar sub unit.
Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi.
Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari
setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.
Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bahwa bagaimana
pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Lebih dari
itu direktur perencanaan sebaiknya mengidentifikasikan departemen mana yang
bertanggungjawab untuk aspek tertentu dan pekerjaan yang harus dilakukan, dimana
individu-individu dalam departemen tersebut bertanggungjawab, dan kemana mereka dapat
meminta tujuan.
i. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan
secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi
kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan
bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang
sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual
dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja diatas anggaran.
j. Laporan-laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan untuk menjaga agar karyawan termotivasi
kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan di distribusikan paling
tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali
ditunjukan dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki
dampak mendorong pada moral karyawan.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan efisiensi organisasi
dengan mengidikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan yang
berikutnya. Dengan demikian, umpan balik kinerja secara periodik memicu perasaan
subjektif akan keberhasilan atau kegagalan. Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan
untuk merasakan tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan,
 kegembiraan dan seterunya. Harus ditekankan bahwa perasaan sukses atau gagal yang dipicu
oleh laporan kinerja tersebut adalah pada kenyataannya “subjektif”.

G. Hubungan aspek keperilakuan dengan perencanaan laba dan penganggaran

Aspek keperilakuan sangat memengaruhi perencanaan laba dan penganggaran karena
melibatkan bagaimana individu dan organisasi merespons, mengelola, dan mengendalikan
perilaku yang berkaitan dengan pencapaian tujuan keuangan. Misalnya, perilaku etis atau tidak
etis dalam menyusun anggaran dapat mempengaruhi keakuratan perencanaan laba dan
penganggaran secara keseluruhan.
 BAB III
KESIMPULAN

Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam
proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang di dorong ketika manusia mencoba
untuk hidup dengan anggaran. Anggaran seringkali dipandang sebagai penghalang atau ancaman
birikratis terhadap kemajuan karir.
Struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan
dalam pengambilan keputusan, jumlah slack yang diperbolehkan, dan tingkat tekanan yang akan
di dorong oleh anggaran tersebut adalah beberapa faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.
Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan di semua organisasi, terdapat
beberapa aturan umum yang berlaku. Partisapasi angkatan kerja dalam pengambilan keputusan
telah ditunjukan memiliki dampak psikologis positif terhadap angkatan kerja dan meningkatkan
kuantitas maupun kualitas dari output pekerja.
 DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan, Arfan dan Muhammad Ishak. 2008. Akuntansi Keperilakuan.

Jakarta: Salemba Empat