Rancangan Proposal Safriani Djufri p2mk220104067 Uit

TUGAS INDIVIDU
Nama Dosen : Prof.Dr.ABD Wahid Wahab,M.SC

Matakuliah : Manajemen operasional dan pemasaran Rumah sakit
RANCANGAN PROPOSAL PENELITIAN
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

ORGANISASI DENGAN KINERJA PEGAWAI PUSKESMAS
KABUPATEN KONAWE
OLEH
Safriani Djufri
P2MK220104067
PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS

INDONESIA TIMUR MAKASSAR
TAHUN 2023
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur senantiasa penulis panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa
yang telah memberikan Rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan Proposal Penelitian yang berjudul : HUBUNGAN GAYA
KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI DENGAN KINERJA
PEGAWAI PUSKESMAS KABUPATEN KONAWE, guna memenuhi salah satu
persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan pada program Pasca Sarjana di
Universitas Indonesia Timur.
Dengan selesainya Proposal Penelitian ini, perkenankan saya mengucapkan
terimakasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Rektor Universitas Indonesia Timur
2. Para Ketua Lembaga (LPPM, LPM dan LPPK) Universitas Indonesia Timur
3. Kepala Puskesmas di Kabupaten Konawe
Demikian Proposal Penelitian ini saya susun semoga memberi manfaat bagi
diri kami sendiri dan pihak lain yang menggunakannya, untuk itu kritak dan saran
yang sifatnya membangun saya harapkan untuk kesempurnaan Proposal Penelitian
ini.
Kendari, Juli 2023
Penulis
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii
DAFTAR ISI .......................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL .................................................................................................. vi
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. vi
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ viii
DAFTAR SINGKATAN ....................................................................................... ix
BAB 1 PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang dan Identifikasi Masalah ................................................. 1
1.2. Kajian Masalah ......................................................................................... 7
1.3. Rumusan Masalah ..................................................................................... 9
1.4. Tujuan Penelitian .................................................................................... 10
1.4.1 Tujuan Umum ......................................................................................... 10
1.4.2 Tujuan Khusus ........................................................................................ 10
1.5. Manfaat Penelitian .................................................................................. 11
1.5.1 Manfaat Bagi Dunia Akademik ...................................................... 11
1.5.2 Manfaat praktis................................................................................ 11
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................ 13
2.1 Gaya Kepemimpinan .............................................................................. 13
1. Kepemimpinan Otoriter .......................................................................... 13
2. Kepemimpinan Delegatif ........................................................................ 15
3. Kepemimpinan Partisipatif ..................................................................... 17
iii
2.2 Budaya Organisasi .................................................................................. 19
1. Budaya Organisasi Berorientasi pada kekuasaan ................................... 20
2. Budaya Organisasi Berorientasi pada Peran ........................................... 22
3. Budaya Organisasi Berorientasi pada Prestasi ....................................... 24
4. Budaya Organisasi Berorientasi pada Dukungan ................................... 26
2.3 Kinerja Pegawai ...................................................................................... 28
2.1.1 Pengertian ........................................................................................ 28
2.1.2 Indikator Kinerja Pegawai............................................................... 30
2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ................................... 32
2.4 Kajian Empiris ........................................................................................ 33
BAB 3 KERANGKA KONSEPTUAL ................................................................. 38
3.1 Kerangka Teori ....................................................................................... 38
1. Budaya Organisasi Berorientasi pada kekuasaan ................................... 38
2. Budaya Organisasi Berorientasi pada Peran ........................................... 38
3. Budaya Organisasi Berorientasi pada Prestasi ........................................ 38
4. Budaya Organisasi Berorientasi pada Dukungan ................................... 38
3.2 Kerangka Konseptual Penelitian ............................................................. 39
3.3 Hipotesis Penelitian Penelitian ............................................................... 42
BAB 4 METODE PENELITIAN .......................................................................... 44
4.1 Jenis Penelitian........................................................................................ 44
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................................. 44
4.2.1 Lokasi Penelitian ............................................................................. 44
4.2.2 Waktu Penelitian ............................................................................. 44
iv
4.3 Populasi dan Sampel ............................................................................... 45
4.3.1 Populasi ........................................................................................... 45
4.3.2 Sampel ............................................................................................. 45
4.1 Kriteria Inklusi dan Krtiteria Eksklusi .................................................... 48
4.2 Variabel Penelitian .................................................................................. 49
4.2.1 Variable Independen ....................................................................... 49
4.2.2 .Variable Dependen ......................................................................... 49
4.3 Definisi Operasional dan Cara Pengukuran Variabel ............................. 50
4.4 Jenis Data ................................................................................................ 58
4.5 Instrumen ................................................................................................ 59
4.6 Tehnik pengumpulan data ...................................................................... 65
4.7 Pengolahan Data Penyajian Data ........................................................... 66
1. Pengolahan Data ..................................................................................... 66
2. Penyajian Data ........................................................................................ 67
4.8 Analisis Data .......................................................................................... 67
4.9 Prosedur dan Etika Penelitian ................................................................ 71
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 72
KUESIONER ........................................................................................................ 77
v
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Tabel Halaman
Tabel 4.1 Hasil Uji Validitas Item Kuesioner Variabel Kinerja Pegawai............. 60
Tabel 4.2 Hasil Uji Validitas Item Qoesioner Variabel Otoriter .......................... 61
Tabel 4.3 Hasil Uji Validitas Item Qoesioner Variabel Delegasi ......................... 61
Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Item Kuesioner Variabel Partisipatif...................... 61
Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Item Kuesioner Variabel Budaya Organisasi
Berorientasi pada kekuasaan ..................................................................... 62
Berorientasi pada Peran ............................................................................. 62
Berorientasi pada Prestasi ......................................................................... 63
Berorientasi pada Dukungan ..................................................................... 63
Tabel 4.10 Tabel Hasil Reabilitas Instrumen ........................................................ 64
Tabel 4.11 Uji keeratan hubungan dengan melihat interval koefisiensi (Phi) ...... 69
vi
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Gambar Halaman
Gambar 3.1 Kerangka Teori penelitian ................................................................. 36
Gambar 3. 2 Kerangka Konsep Kinerja Puskesmas ............................................. 37
vii
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Lampiran ..... Halaman
1. Kuesioner ....................................................................................................... 77
2. Master Tabel ................................................................................................ 115
3. Rekapitulasi Jawaban Responden ................................................................ 117
4. Output Uji Statistik ......................................... Error! Bookmark not defined.
5. Surat Izin Penelitian Dari Universitas Indonesia Timur Error! Bookmark not
defined.
6. Surat Izin Penelitiian Dari Balitbang Provinsi Error! Bookmark not defined.
7. Surat Keterangan Telah Menyelesaikan Penelitian ...... Error! Bookmark not

defined.
8. Dokumentasi Penelitian .................................. Error! Bookmark not defined.
9. Riwayat Penulis .............................................. Error! Bookmark not defined.
viii
DAFTAR SINGKATAN
DEPKES : Departemen Kesehatan
DINKES : Dinas Kesehatan
Ha : Hipotesis Penelitian alternatif
KEMENKES : Kementrian Kesehatan
PNS : Pegawai Negeri Sipil
Perpres : Peraturan Presiden
PP : Peraturan Pemerintah
SOP : Standar Operasional Prosedur
UU : Undang Undang
WHO : World Health Organization
ix
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang dan Identifikasi Masalah
Kinerja pegawai merupakan prestasi kerja, yakni perbandingan antara hasil
kerja yang dapat dilihat secara nyata dengan standar kerja yang telah ditetapkan
organisasi. Kinerja merupakan bagian yang sangat penting dan menarik karena
terbukti sangat penting manfaatnya, suatu lembaga menginginkan karyawan untuk
bekerja sungguh-sungguh sesuai dengan kemampuan yang dimiliki untuk mencapai
hasil kerja yang baik, tanpa adanya kinerja yang baik dari seluruh karyawan, maka
keberhasilan dalam mencapai tujuan akan sulit tercapai. Kinerja pada dasarnya
mencakup sikap mental dan perilaku yang selalu mempunyai pandangan bahwa
pekerjaan yang dilaksanakan saat ini harus lebih berkualitas daripada pelaksanaan
pekerjaan masa lalu, untuk saat yang akan datang lebih berkualitas daripada saat ini
(Ali et al., 2018).
Terdapat beberapa faktor penting yang harus diperhatikan oleh organisasi
dalam upayanya meningkatkan produktivitas karyawan secara lebih efektif adalah
aktivitas kepemimpinan dalam mendorong atau memotivasi tenaga kerja yang
terlibat. Karena komponen motivasi di dalamnya sudah jelas pada tingkat upah,
keselamatan dan keamanan kerja, kebutuhan sosial, dan lingkungan kerja,
diharapkan apresiasi dan aplikasinya dapat mendorong karya menjadi karyawan
yang berkualitas untuk meningkatkan produktivitas. pekerjaan pada akhirnya
1
menguntungkan kedua belah pihak organisasi dan pekerja itu sendiri (Ernawati,
2014).
Dengan demikian pengelolaan instansi pemerintah tidak lepas dari unsur
sumber daya manusia yang mengelolanya. Sumber daya manusia merupakan pilar
organisasi instansi pemerintah dan unsur pendukung untuk menentukan strategi dan
kebijakan yang akan dilaksanakan. Pendapat umum masyarakat Indonesia adalah
bahwa instansi pemerintah belum beroperasi secara efisien sehingga memaksa
setiap instansi pemerintah untuk secepatnya melakukan perubahan terkait kinerja
sumber daya manusianya. Kurangnya pelayanan masyarakat sebagai dampak
langsung dari pelaksanaan tugas dan tugas instansi pemerintah yang tidak didukung
oleh sumber daya manusia dengan kinerja yang baik (Masram and Mu’ah, 2015).
Sehingga aspek pembangunan kesehatan menjadi tujuan utama dalam
rangka mewujudkan masyarakat sehat yang mandiri dan memiliki rasa keadilan.
Berbagai elemen terlibat pada gerakan masyakat sehat demi mendorong capaian
cita-cita bangsa, akan tetapi permasalah ini harus menjadi tanggung jawab kita
bersama. Sektor lain yang dapat partisipasi dalam pencapaian pelayanan kesehatan
antara lain pendidikan, agama, pertanian/ ketahanan pangan, lingkungan, migrasi
dan permukiman, kelautan, peternakan, dan sektor lainnya (Supratman; Sukowati;
Sinta, 2003).
Fungsi manajemen meliputi perencanaan, keorganisasian, ke pegawaian,
pengarahan, koordinasi, pelaporan dan fungsi penganggaran (Iskandar, 2017),
sedangkan fungsi adniministrasi dalam penyelenggaraan organisasi tenaga
kesehatan harus mampu berinvestasi dalam perencanaan, pengorganisasian,
2
perekrutan staf, penyediaan layanan, koordinasi, pelaporan, dan penganggaran
(Ramdhani A., 2017).
Salah satu indikator penting untuk menggambarkan manajemen pelayanan
kesehatan berjalan dengan baik yaitu ketersediaan sarana dan prasarana pelayanan
kesehatan sesuai standar dan produktivitas kinerja pegawai mengalami
peningkatan. Beberapa fasilitas telah dalam kondisi tidak layak pakai, dengan
keadaan demikian sangat berpengaruh terhadap penyelenggaraan pelayanan
kesehatan masyarakat dari segi administrasi dan teknis pelayanan. Oleh karena itu,
diperlukan upaya untuk memperbaiki sarana prasarana agar menyuguhkan
pelayanan yang berkualitas, namun prosedur medis membutuhkan fasilitas
pelayanan kesehatan yang berkualitas (Purwoastuti, 2015).
Pusat kesehatan masyarakat yang selanjutnya disebut dengan Puskesmas
memiliki peran pokok sebagai perpanjangan tangan dari pemerintah daerah dalam
memberikan layanan kesehatan dasar kepada masyarakat, keberadaannya
diharpakan mampu meningkatkan keterjangkauan pelayanan kesehatan yang
bermutu (Kemenkes RI, 2014). Penilaian kinerja puskesmas tersebut merupakan
bentuk evaluasi kinerja dengan menilai hasil kerja atau prestasi puskesmas. Hal ini
penting untuk dilakukan karena efektivitas pelayanan yang diberikan oleh
puskesmasakan sangat menentukan derajat kesehatan penduduk disuatu wilayah
(Habibi et al., 2017).
Puskesmas adalah Unit Pelaksana Teknis Dinas Kesehatan Kabupaten atau
Kota yang bertanggung jawab atas penyelenggaraan pembangunan kesehatan di
wilayah operasinya. Pada saat inilah Puskesmas dibentuk hampir di seluruh pelosok
3
tanah air. Untuk menjangkau wilayah kerjanya, puskesmas ditingkatkan dengan
dukungan puskesmas, puskesmas keliling dan di daerah yang jauh dari fasilitas
pelayanan rujukan puskesmas dilengkapi dengan fasilitas rawat inap (Jayanti,
Effendi and Sukandar, 2011).
Kepemimpinan adalah metode yang digunakan oleh seorang pemimpin
untuk mempengaruhi tingkah laku orang lain. Gaya kepemimpinan adalah standar
perilaku yang digunakan seseorang ketika mencoba mempengaruhi perilaku orang
lain. Masing-masing gaya ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Pemimpin akan
menggunakan gaya kepemimpinan sesuai dengan kemampuan dan kepribadiannya
(Pratama, 2016).
Faktor lain yang biasa dipelajari dalam penilaian kinerja adalah faktor
budaya organisasi. Secara sederhana, budaya organisasi dapat kita gambarkan
sebagai sistem penyebaran kepercayaan dan nilai-nilai luhur dalam organisasi yang
menjadi pedoman perilaku anggotanya. Budaya organisasi akan mampu menjadi
alat keunggulan bersaing jika mampu mendukung strategi organisasi serta mampu
merespon dan mengatasi tantangan lingkungan secara cepat dan tepat. Budaya
organisasi dapat menjadi faktor penentu keberhasilan organisasi, tetapi juga dapat
menjadi faktor utama dalam kegagalan organisasi (Budiansyah, Sutadji and
Resmawan, 2014).
Selain budaya organisasi dan komunikasi yang harus diperhatikan dalam
meningkatkan produktivitas karyawan adalah lingkungan kerja di dalam
perusahaan. Lingkungan kerja yang menyenangkan bagi karyawan melalui
hubungan yang harmonis dan mengikat dengan atasan, rekan kerja dan bawahan,
4
serta dukungan melalui sarana dan prasarana yang tepat di tempat kerja akan
berdampak positif bagi karyawan, sehingga kinerja karyawan dapat meningkat.
Lingkungan kerja memiliki peran yang sangat penting dalam menjalankan aktivitas
perusahaan (Agung et al., 2016).
Sebagai nilai luhur yang terbentuk dalam interaksi antara pegawai dalam
suatu organisasi yang kemudian diyakini dan dipatuhi oleh semua anggota
organisasi. Oleh karena itu, dalam kajian kinerja pegawai, budaya organisasi tidak
dapat kita kesampingkan perannya. Budaya organisasi tidak boleh kita pahami
dalam arti sempit hanya berupa aktivitas rutin yang terus menerus berulang, tetapi
budaya organisasi harus lebih kita perluas kearah proses yang terbentuk dalam
budaya organisasi yang secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi
produktivitas kerja pegawai. Sejatinya budaya dalam suatu organisasi akan
terbentuk dengan sendirinya melalui interaksi antara pegawai, kemudian berubah
ketika pimpinan telah digantikan(Sono, 2018).
Dampak kinerja pegawai yang kurang baik yaitu akan mempegaruhi upaya
peningkatan derajad kesehatan termasuk system tata kelola di suatu puskesmas
yang buruk dan berimbas pada pasien atau tidak tercapainya capaian kinerja di
puskesmas, Kinerja pegawai sangat dipengaruhi oleh bagaimana cara pemimpin
atau kepala puskesamas dapat membawa Organisasinya dalam mencapai visi dan
misinya, hal ini tentu menilai dari gaya kepemimpinan dengan unsur lain sperti
budaya berorganisasi (Ikhsan, 2016).
Jumlah tenaga kesehatan di kabupaten konawe berjumlah 986 orang dimana
terdiri dari puskesmas berjumlah 763 orang untuk 29 puskesmas dan sisanya
5
terdapat pada dinas kesehatan dan BLUD Kabupaten Konawe, diluar dari itu tenaga
kesehatan non PNS kurang lebih 63% dari jumlah tenaga Kesehatan setatus ASN
yang berjumlah 986 orang, dan tenaga ASN di puskesmas yang terdata berjumlah
763 orang (Dinas Kesehatan Kabupaten Konawe, 2020).
Dengan jumlah tenaga Kesehatan di Kabupaten Konawe yang terbilang
cukup banyak dan dinilai mampu memenuhi kebutuhan rasio pelayanan dan
cakupan program layanan Kesehatan namun pada fakta diketahui masih banyaknya
cakupan program yang belum terlaksana dengan baik diketahui pada tahun 2019
cakupan pertolongan persalinan oleh nakes mengalami penurunan dari 75.70%
menurun menjadi 61,1%, cakupan kunjungan bayi dari 29 puskesmas hanya 2
puskesmas yang mencapi 100 persen yaitu puskesmas Morosi dan sampara, untuk
selebihnya rata rata cakupan hanya 53%, cakupan pelayanan puskesmas terhadap
Kesehatan pada siswa SD tahun 2018 hanya 1 puskesmas yang cakupan
pelayanannya terpenuhi 100 persen yaitu puskesmas puriala dan puskesmas lainnya
hanya mencakup 63% dan di tahun 2019 sampai 2020 dipastikan semua cakupan
program tidak tercapai, dan masih banyak program program lain yang hanpir rata-
rata tidak mencapai cakupan standar sesuai ketentuan (Dinas Kesehatan Kabupaten
Konawe, 2020).
Dengan demikian perlunya Gaya kepemimpinan dan budaya dalam
organisasi Bersama-sama meningkatkan mutu layanan Kesehatan dasar di
puskesmas, baik strtegi tantangan dan peluang dalam mencapai cakupan pelayanan
perlu adanya strategi tantangan dan peluang dalam mencapai cakupan pelayanan
6
perlu analisis secara mendalam dan terstruktur sehingga perlunya peran pimpinan
dalam memberikan kebijakan dan keputusan dalam organisasinya
Berdasarkan uraian pada permasalahan, sehingga peneliti terdorong
mengkaji kinerja pegawai puskesmas di Kabupaten Konawe dengan focus studi
pada variable Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi sebagai variabel yang
mempengaruhi kinerja pegawai puskesmas yang ada di Kabupaten Konawe.
1.2.Kajian Masalah
Pusat kesehatan masyarakat (puskesmas) merupakan suatu organisasi
pemerintah yang berada digarda terdepan dalam memberikan pelayanan kepada
publik, sehingga metode atau gaya kepemimpinan yang mampu meningkatkan
kinerja pegawainya mutlak harus terpenuhi. Sebagai pelaksana program kesehatan
yang bertanggung jawab langsung kepadaDinas Kesehatan Kabupaten, puskesmas
mengambil peran penting sebagai promotor penggerak yang bersentuhan .langsung
dengan masyarakat. Kualitas pelayanan puskesmas tersebut akan sangat tergantung
pada sumber daya manusia yang ada, sehingga pimpinan puskesmas harus mampu
mengelola pegawai yang dimiliki untuk berkontribusi positif terhadap peningkatan
kualitas pelayanan kesehatan di puskesmas tersebut.
Kabupaten Konawe memiliki 29 puskesmas yang tersebar di 29 Kecamatan.
Puskesmas Pondidaha dan Puskesmas Wawotobi merupakan puskesmas yang
memiliki pelayanan rawat inap, sedangkan Puskesmas Wonggeduku Barat
merupakan puskesmas rawat jalan. Ketiga puskesmas tersebut memiliki gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi yang berbeda yang dianggap mampu
memberikan gambaran kondisi puskesmas yang berada di Kabupaten Konawe.
7
Berdasarkan pengamatan awal, secara umum ketiga puskesmas yang
disebutkan di atas dipimpin oleh seorang kepala puskesmas yang Lebih
menekankan gaya directive yaitu membuat pengikut mengetahui apa yang
diharapkan organisasi dan adanya pengarahan mengenai pekerjaan yang harus
dilakukan dan lebih sering bersifat top-down. Sumber daya manusia yang dimiliki
oleh masing-masing puskesmas tersebut bila dilihat dari segi jumlah maupun
berdasarkan disiplin ilmu reltive sama.
Berdasarkan dengan temuan permasalahan terkait kinerja seperti cakupan
layanan yang tidak memenuhi target, keluhan masyarakat serta masih adanya
puskesmas yang belum terkareditasi dan beberapa yang sudah terakreditasi namun
tidak melaksanakan pencetatan dan pelaporan sesuai SOP serat tidak adanya
pendelegasian tugas atasan ke bawahan contohnya ke tingkat Kepala Tata Usaha di
puskesmas tersebut, hal ini dinilai karena system tata kelola atau manajemen yang
perlu di Analisa serta unsur pimpinan baik gaya kepemimpinan serta budaya
kepemimpinan dalam mengerakkan organisasi atau bagian dari satu tim,
Sesuai hasil survey awal oleh peneliti diperoleh beberapa data dan informasi
yang peneliti gali dengan mengunjungi 10 puskesmas di Kabupaten Konawe
terdapat 7 dari 10 puskesmas tidak memfungsikan Kepala Tata Usaha (KTU) di
puskesmas sesuai tupoksinya, dalam artian masih jauhnya dari kata pendelegasian
tugas atau kerjasama TIM, sebagai contoh jarang melibatkan pihak KTU untuk
mengikuti musyawarah dan rapat di berbagai pertemuan penting sehingga
berdampak pada system pelayanan ke masyarakat yang kurang optimal akibat dari
ketidak sepahaman dalam lingkup kerja, dan budaya organisasi yang nampak tidak
8
sehat dimana masih banyak SOP hanya di buat namun tidak dilaksanakan sesuai
mestinya baik SOP Pelayanan maupun SOP kegiatan dan pengambilan keputusan
pimpinan..
Berdasarkan wawancara pendahuluan menunjukkan bahwa sebagian besar
pegawai memiliki respon kurang puas dengan gaya kepemimpinan yang ada pada
puskesmas tersebut dan meskipun sebagian besar menyatakan pimpinan sangat
terbuka untuk saran dan kritik pegawainya. Labih lanjut, pada puskesmas dengan
gaya kepemimpinan yang menurut beberapa staf kurang disenangi, namun memiliki
pelayanan terhadap publik yang cenderung lebih baik dibandingkan dengan
puskesmas dengan gaya kepemimpinan yang disenangi stafnya. Sehingga, yang
menjadi pertanyaan adalah apakah pengaruh yang ditimbulkan dari gaya memimpin
yang dijalankan oleh pimpinan puskesmas, dan budaya organisasi yang terbentuk
tersebut akan mampu mempengaruhi peningkatan Kinerja pegawai pada masing-
masing puskesmas.
1.3.Rumusan Masalah
Berdasarkan latarbelakang permasalahan, secara spesifik rumusan masalah
sebagai berikut :
1. Apakah Gaya Kepemimpinan Otoriter berhubungan Dengan Kinerja
Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe?
2. Apakah Gaya Kepemimpinan Delegasi berhubungan Dengan Kinerja
3. Apakah Gaya Kepemimpinan Partisipatif berhubungan Dengan Kinerja
9
4. Apakah Budaya Organisasi Berorientasi pada Kekuasaan berhubungan
Dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe?
5. Apakah Budaya Organisasi Berorientasi pada Peran berhubungan dengan
Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe?
6. Apakah Budaya Organisasi Berorientasi pada Prestasi berhubungan
dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe?
7. Apakah Budaya Organisasi Berorientasi pada Dukungan berhubungan
dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe?
8. Manakah variabel yang paling kuat berhubungan dengan Kinerja Pegawai
di Puskesmas Kabupaten Konawe?
1.4.Tujuan Penelitian
1.4.1 Tujuan Umum
Untuk mengetahui hubungan Gaya kepemimpinan dengan kinerja pegawai
di Puskesmas Kabupaten Konawe.
1.4.2 Tujuan Khusus
Berdasarkan rumusan masalah penelitian, dapat dikemukakan tujuan
penelitian yaitu:
1. Untuk menganalisis Hubungan atara Gaya Kepemimpinan Otoriter Dengan
Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe
2. Untuk menganalisis Hubungan atara Gaya Kepemimpinan Delegasi
Dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe
3. Untuk menganalisis Hubungan atara Gaya Kepemimpinan Partisipatif
Dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe
10
4. Untuk menganalisis Hubungan atara Budaya Organisasi Berorientasi pada
Kekuasaan Dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe
Peran dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe
Prestasi dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe
Dukungan dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe
8. Untuk menganalisis Hubungan variabel yang paling kuat dengan Kinerja
Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe
1.5.Manfaat Penelitian
Peneliti berharap penelitian ini mampu member manfaat berikut :
1.5.1 Manfaat Bagi Dunia Akademik
1. Sebagai sumbangan penting dan memperluas wawasan bagi kajian ilmu
pengetahuan sehingga dapat dijadikan sebagai rujukan untuk
pengembangan penelitian dimasa yang akan datang berkaitan dengan
gayakepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai.
2. Sebagai tambahan wawasan bagi profesi tenaga kesehatan.
3. Memberikan sumbangan penting dan memperluas kajian ilmu administrasi
kesehatan yang berkaitan dengan kinerja pegawai.
1.5.2 Manfaat praktis
1. Penelitian ini diharapkan memberikan informasi dan masukan yang
berharga bagi pemerintah daerah terutama pada Puskesmas di Kabupaten
11
Konawe dalam rangka meningkatkan kemampuan pegawai yang berefek
pada peningkatan kinerjanya.
2. Penelitian ini diharapkan sebagai bahan masukan dalam mengambil
kebijakan dalam upaya perbaikan dan peningkatan kinerja pegawai pada
Puskesmas di Kabupaten Konawe.
3. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi peneliti
selanjutnya sebagai bahan informasi dan pembanding, tentang konsep
yang terintegrasi antara antara kepemipinan dan budaya organisasi
terhadap kinerja pegawai
12
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan memiliki tiga elemen yang saling terkait dan
terintegrasi. Ketiga Gaya tersebut meliputi Gaya kepemimpinan Otoriter, Gaya
kepemimpinan Delegasi dan Gaya kepemimpinan partisipatif (Noviyanto and Lau,
2016)
1. Kepemimpinan Otoriter
Istilah otoriter berasal dari Yunani asal istilah despotik dua kata tersebut
adalah: Oto dan kratos. oto artinya diri atau diri, Kratos artinya kekuatan atau
kekuatan suatu bentuk pemerintahan di mana satu orang memiliki kekuatan politik,
dan oleh karena itu despotisme berarti otonomi absolut. Indikator kepemimpinan
otoriter atau otoriter adalah:
a. berdasarkan kekuasaan absolut dan paksaan yang harus ditaati,
b. pemimpin selalu bertindak sebagai pemain tunggal,
c. aspirasi untuk menguasai keadaan,
d. setiap perintah dan kebijakan selalu dikembangkan secara mandiri,
e. bawahan tidak diberi informasi Detil tentang rencana dan tindakan yang
akan diambil,
f. semua pujian dan kritik diberikan kepada semua bawahan untuk
pertimbangan pribadi,
g. memiliki sikap eksklusif, Manajemen Sumber Daya Manusia (Toha, 2003).
13
Sikap dan prinsipnya sangat konservatif, kuno, ketat dan solid. Pemimpin
ini akan berbaik hati kepada bawahannya jika mereka menurut. Kekuatan gaya
kepemimpinan otoriter adalah keputusan akan diambil dengan cepat karena
merupakan hak mutlak pemimpin, mudah diawasi, dan tujuan lebih mudah dicapai
karena hanya mencakup kepentingan satu orang, dan untuk kepentingan rakyat.
alasan yang sama, tidak ada konflik. Penting dalam organisasi (Robbins, 2015).
Kelemahan dari gaya kepemimpinan otoriter adalah anggota organisasi
tidak dapat berinovasi, kurang kreatif, anggota organisasi tidak dapat
mengungkapkan pendapatnya dan tidak memiliki posisi kompromi dalam
pengambilan keputusan dan pemimpinnya sangat kuat, jadi sering terjadi
penyalahgunaan kekuasaan (Usaha and Astuti, 2015).
Kepemimpinan Otoriter yaitu Pemimpin dapat membuat keputusan sendiri
tanpa berkonsultasi dengan karyawan. Mereka mengambil keputusan,
berkomunikasi dengan bawahan dan mengharapkan instruksi segera dilaksanakan.
Karakteristik / Indeks Kepemimpinan Autokratis: Artinya, semua keputusan dibuat
oleh pemimpin itu sendiri. Tanggung jawab bawahan ditentukan oleh pemimpin,
ketika pemimpin bertindak dengan bawahannya, dia harus memperhatikan perasaan
pribadinya dan menganggapnya lebih subjektif dan hanya memberikan kesempatan
kepada bawahan untuk berpartisipasi atau memberikan komentar, tetapi ini hanya
verbal saja atau formalitas (Surya and Megawati, 2013).
Pemimpin dia akan bisa melakukan pekerjaannya dengan baik, bukan hanya
siapa kekuatan yang dia miliki tetapi juga ditunjukkan oleh perhatian pemimpinnya
tentang kesejahteraan dan kepuasan karyawan dengan pemimpin dan peningkatan
14
Kualitas personel, terutama sikap peduli yang telah terbukti meningkat Keinginan
karyawan dalam melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan organisasi (Posuma,
2013).
Kepuasan bawahan menunjukkan sikap dan perilaku bawahan kepada
pemimpin apa adanya. Seseorang yang merasa puas akan melakukan sesuatu yang
positif dan membantu pemimpin dalam mencapai tujuan organisasi, sedangkan jika
dia tidak memenuhi keinginannya maka hal itu akan berdampak negatif dan tidak
membantu pemimpin dalam mencapai tujuan organisasi. Selain kepemimpinan, hal
lain yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah lingkungan kerja
(Wijayanti, 2012).
2. Kepemimpinan Delegatif
Kepemimpinan yang didelegasikan adalah gaya kepemimpinan yang
dilakukan seorang pemimpin kepada bawahannya yang memiliki kemampuan,
sehingga dapat melaksanakan kegiatan yang tidak dapat dilakukan oleh
kepemimpinan saat ini karena berbagai alasan. Gaya kepemimpinan yang
didelegasikan memiliki keunggulan yaitu pemimpin jarang memberikan arahan,
keputusan diserahkan kepada bawahan, dan diharapkan anggota organisasi mampu
menyelesaikan masalahnya sendiri. Berdasarkan karakteristik dan karakteristiknya,
kepemimpinan delegatif dikategorikan ke dalam gaya kepemimpinan situasional.
Kepemimpinan yang sukses adalah pemimpin yang mampu menerapkan gayanya
pada situasi dan keadaan tertentu (Mubin and Masruri, 2020).
Memberikan dukungan tidak perlu. Memberikan tanggung jawab kepada
bawahan untuk menangani dan menyelesaikan tugas. Tidak perlu stimulasi. Tingkat
15
kedewasaan bawahannya tinggi. Gaya kepemimpinan yang didelegasikan sangat
cocok jika karyawan sangat berdaya dan termotivasi. Dengan demikian pemimpin
tidak memberikan banyak instruksi kepada bawahannya, bahkan pemimpin lebih
banyak memberikan dukungan kepada bawahannya (Affandy, 2016).
Kerjasama dan kerja produktif untuk mencapai tujuan organisasi, hal ini
menunjukkan bahwa kepemimpinan mempunyai peran yang sangat penting dalam
pencapaian kinerja karyawan, dan bahwa pemimpin mampu menerapkan
kepemimpinan yang tepat sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, sehingga
karyawan mampu bekerja dengan nyaman dan antusias yang satu tinggi (Daswati,
2012) .
Gaya kepemimpinan yang didelegasikan memiliki ciri-ciri yaitu pemimpin
jarang memberikan arahan, pengambil keputusan menyerahkan kepada bawahan,
dan anggota organisasi diharapkan mampu menyelesaikan semua masalahnya
sendiri. Gaya kepemimpinan yang didelegasikan ini sangat cocok jika karyawan
memiliki motivasi tinggi dan mampu. Dengan demikian, kepemimpinan tidak
memberikan perintah kepada bawahan lebih dari yang diperlukan, bahkan
pemimpin akan memberikan dukungan yang lebih kepada bawahannya. Gaya
kepemimpinan dikatakan Soelistya berkaitan dengan cara-cara yang digunakan
manajer untuk mengelola dan mempengaruhi karyawannya guna mencapai tujuan
organisasi. Delegasi harus mempertimbangkan sejauh mana dia telah memberi
karyawan pengetahuannya dan telah memberikan pengawasan yang efektif dan
sesuai (Mubin and Masruri, 2020).
16
Delegasi adalah tingkat kedewasaan yang tinggi, orang dengan tingkat
kedewasaan ini mampu dan mau, atau memiliki kepercayaan diri untuk mengambil
tanggung jawab. Pendekatan asertif tingkat rendah yang memberikan sedikit
panduan atau dukungan memiliki kemungkinan paling tinggi untuk menjadi efektif
dengan individu dengan tingkat kedewasaan ini (Saputra and Adnyani, 2017).
3. Kepemimpinan Partisipatif
Kita juga tahu bahwa kepemimpinan adalah masalah yang unik dan
kompleks. Hal ini sangat dimaklumi mengingat permasalahan yang terkait tidak
menyentuh kehidupan manusia sebagai individu, tetapi juga aspek kemanusiaan
sebagai makhluk sosial. Dengan kata lain, keberhasilan seorang individu dalam
memimpin masyarakat selalu membutuhkan standar yang sesuai dengan kebutuhan
saat ini. Dari sekian banyak perspektif tentang standar kepemimpinan, para ahli
umumnya sepakat untuk melihat standar kepemimpinan ditinjau dari ciri-ciri
kepribadian, keterampilan, bakat, dan otoritas dari otoritas seorang pemimpin, yang
oleh Ted dan Terry dalam Cartoono disebut sebagai teori karakteristik
kepemimpinan (Santoso, 2017).
Sedangkan ciri-ciri pemimpin dari segi keterampilan menurut Ravi
memiliki ciri-ciri sebagai berikut: pemimpin selalu mampu menyesuaikan diri
dengan situasi yang berbeda, peka terhadap masalah, selalu berusaha mencapai
hasil secepatnya, bersifat asertif. dan mampu mempengaruhi orang lain dalam
mengambil keputusan. Beberapa manfaat yang tertera di atas menjadi kriteria setiap
orang jika ingin menjadi pemimpin dalam organisasi dengan diiringi peningkatan
17
ilmu pengetahuan, luwes, rajin dan mampu bekerja sama dengan orang lain (Anom,
2008).
Legitimasi power, yang memiliki ciri kontrol terhadap sumber daya dan
penghargaan, kontrol terhadap hukuman, kontrol terhadap informasi dan kontrol
terhadap lingkunan hal tersebut merupakan pedoman penting seseorang memimpin
organisasi yang senantiasa menjalankan fungsi-fungsi kontrol dan mampu
menampung informasi secepat mungkin bagi kemajuan organisasi dan
bawahannya. Kemudian melalui personal power, yaitu suatu kemampuan yang
bersumber dari diri seorang pemimpin untuk mengarahkan bawahan pada
pencapaian tujuan organisasi yang diinginkan (Euis, 2008).
Berdasarkan sudut pandang tersebut, peneliti dapat berpendapat bahwa
kekuasaan / kewenangan sebenarnya merupakan sumber daya yang dapat
digunakan atau tidak digunakan oleh seorang pemimpin. Kekuasaan atau prestise
juga merupakan kemampuan untuk membuat orang lain atau bawahan melakukan
apa yang diinginkan pemimpin. Individu memiliki kekuasaan karena ia menempati
posisi tersebut secara fungsional. Orang yang dalam kedudukan hukum kekuasaan
menjalankan dan menjalankan kekuasaannya karena ia memiliki hak hukum
(Hoesein et al., 2010).
Dengan demikian fungsi kepemimpinan adalah menggunakan konsep
kepemimpinan dalam membantu seseorang mempertimbangkan / menjadi seorang
pemimpin. Salah satu ciri kepemimpinan partisipatif adalah memberikan dukungan
yang superior kepada bawahan, dan komunikasi juga dilakukan secara dua arah dari
atas ke bawah dan dari bawah ke atas. Kepemimpinan partisipatif juga dikenal
18
sebagai kepemimpinan terbuka, bebas, atau tidak terarah. Pandangan di atas
menunjukkan bahwa pemimpin partisipatif cenderung memberikan kepercayaan
penuh kepada bawahannya, termasuk pengambilan keputusan selama menjadi
bagian dari partisipasi kolektifnya (Rivai., 2005).
2.2 Budaya Organisasi
Diantara para pakar memberikan pengertian tentang budaya organisasi
dengan cara sangat beragam, masing-masing memberikan tekanan pada sudut
pandang masing-masing. Pandangan Robert Kreiner dan Anggelo Kinicki
mengemukakan bahwa budaya organisasi adalah nilai-nilai dan keyakinan bersama
yang mendasari terbentuknya interaksi dalam organisasi yang diwujudkan dalam
sikap dan perilaku(Hidayah, 2015).
Menurut Barry Phegan , budaya organisasi adalah tentang bagaimana orang
merasa tenang melakukan pekerjaan dalam organsiasi yang merupakan pola yang
rumit tentang bagaimana orang melakukan sesuatu, apa yang mereka yakini, apa
yang dihargai dan dihukum. Secara komprehensif budaya organisasi sebagai
pengembangan niali-nilai bersama yang dibentuk dari proses adaptasi
permasalahan dalam organsiasi. Diantara pendapat para pakartersebut tampak
bahwa ada diantaranya memberikan pengertian yang lebih bersifat filosofis, namun
ada pula yang lebih bersifat operasional (Sari, Nuryanti and Rifqi, 2015).
Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah
filosofi dasar organisasi yang memuat keyakinan, norma-norma dan nilai-nilai
bersama yang menjadikan karakteristik inti tentang bagaimana cara melakukan
sesuatu dalam organisasi (Saputra and Adnyani, 2017) .
19
Budaya organisasi terbagi dalam 4 Gaya yaitu berorientasi pada kekuasaan,
peran, prestasi dan dukungan yang dimana akan di ulas berikut ini.
1. Budaya Organisasi Berorientasi pada kekuasaan
Kemungkinan dalam organisasi mempengaruhi, mendorong dan mendorong
pengikut berdasarkan kekuatan yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Efektivitas
pemimpin dalam memengaruhi orang lain, hal itu sangat ditentukan oleh seberapa
jauh orang tersebut untuk memiliki kekuatan. Semakin banyak tenaga, semakin
mudah jadinya seseorang yang mempengaruhi orang lain. Tapi dengan kekuatan itu
banyak orang tidak dapat menjalankan organisasi secara otomatis efektif. Itu sangat
tergantung pada banyak faktor termasuk keterampilan pemimpin, keterampilan
bawahan dan lingkungan (Euis, 2008).
Organisasi dengan cirri orientasi pada kekuasaan didasarkan atas perbedaan
akses terhadap sumber daya atau kekuatan. Sumber daya tersebut digunakan oleh
para pimpinan untuk mengendalikan perilaku orang lain, yang diwujudkan dalam
bentuk imbalan dan hukuman kepada para bawahan. Organisasi dengan orientasi
kekuasaan ini akan menuntut pimpinan untuk selalu melakukan pengawasan secara
langsung kepada aktivitas bawahannya (Junadi, 2014)
Budaya ini menekankan bagaimana mengontrol dan menaklukkan
lingkungan eksternal dan membedakannya dari standar: bersaing untuk
melestarikan tanahnya, mencoba memperluas kekuasaannya dengan mengorbankan
orang lain, membeli dan menjual organisasi dan / atau orang yang mencintai barang,
dan mengabaikan nilai-nilai kemanusiaan. . Dan kemewahan. Anggota, hukum
20
rimba masih berlaku, untuk keuntungan pribadi di antara para eksekutif pengatur
(Riyanto, 2018).
Budaya organisasi yang berorientasi pada kekuatan memiliki banyak
kelemahan. Pertama, ia tidak sesuai dengan lingkungan di mana perubahan sangat
dinamis dan membutuhkan respons yang fleksibel, karena keputusan yang dibuat
oleh manajemen puncak harus dipandu dalam hierarki organisasi untuk
mengekstrak informasi yang "tidak tepat". Proses penyaringan informasi ini
umumnya memperlambat respons organisasi terhadap lingkungan yang berubah
dengan cepat. Kedua, biasanya, hanya sedikit anggota organisasi agresif yang
memiliki kesempatan untuk memajukan karier mereka ke jenjang tertinggi. Ketiga,
anggota lain tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan dan menggunakan
kontribusi internal, yaitu tindakan yang diambil berdasarkan pertimbangan pribadi
anggota. Keempat, ketika organisasi menjadi lebih besar dan lebih kompleks,
manajemen puncak biasanya lebih sulit dikendalikan (Nurcahyanti, 2017) .
Terlepas dari kekurangannya, budaya organisasi berbasis kekuasaan
memiliki banyak keuntungan. Pertama, struktur dan proses pengambilan keputusan
organisasi ini biasanya sangat efektif dalam memecahkan masalah yang
memerlukan keputusan segera dan sangat serius. Dalam situasi ini, seorang
pemimpin yang agresif biasanya muncul dan dapat memimpin organisasi dalam
lingkungan yang berisiko dan kompetitif. Kedua, jika masalah yang muncul dapat
diselesaikan oleh satu atau sekelompok kecil manajer puncak, maka budaya
berbasis kekuasaan akan berfungsi dengan lancar. Ketiga, dapat efektif bagi
21
anggota organisasi yang hanya ingin hidup dan mengutamakan keselamatan
(Priyono, 2011).
2. Budaya Organisasi Berorientasi pada Peran
Orgnasisasi dengan orientasi ini memberikan ruang adanya pegantian
kekuasaan kepemimpinan. Bawahan akan dilindungi dengan hokum organiasi
untuk menjaga mengenai tugas stabilitas. Adanya definisi secara tertulis yang jelas
bagi anggota organisasi dan tanggung jawabnya atau bahkan imbalan ketika kinerja
mereka sesuai yang diharapkan (Rivai., 2005).
Budaya membimbing individu untuk bertindak, membimbing mereka dalam
apa yang harus diikuti dan mengajari mereka. Budaya sangat mempengaruhi
suasana kerja dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan wujud keseharian
dari nilai-nilai dan tradisi yang melatarbelakangi organisasi yang akan
menunjukkan bagaimana karyawan berperilaku dan harapan karyawan terhadap
organisasi dan sebaliknya. Bagi pemimpin yang inovatif, segala bentuk aturan main
dalam organisasi tempatnya bernaung akan selalu dipatuhi dan menjadi pedoman
dalam menjalankan segala aktivitas (Erhamwilda, 2005).
Sukses sangat tergantung pada knowledge leader, prinsip, konsep, dan
teknologi yang dimilikinya. Ekspresi penguasaan untuk sebagian besar Siapa yang
bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan dan organisasi duduk
sedemikian rupa sehingga pentingnya peran pemimpin dalam menjalankan otoritas
Kepemimpinan mengungkapkan bahwa inti dari kepemimpinan adalah kemampuan
untuk mempengaruhi sifat dan perilaku. dari berbagai karyawan dengan visi yang
sama(Sari, Nuryanti and Rifqi, 2015).
22
Orientasi pada peran memberi karyawan kebebasan dan tanggung jawab
untuk menyelesaikan pekerjaan mereka dan juga ini dapat memainkan peran
tambahan yang melampaui persyaratan pekerjaan. Mereka berlomba-lomba
menunjukkan kemampuan diri dalam bekerja, sehingga bawahan sering kali tidak
memperdulikan perilaku pemimpin. Mempengaruhi kinerja mereka. Dapat
disimpulkan bahwa perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada peran akan
mempengaruhi orientasi hubungan, Baik dengan bawahannya yang memiliki
kepercayaan pada kemampuan mereka untuk menyelesaikan pekerjaan (Sahertian,
2008).
Kelemahan budaya ini disebabkan oleh inovasi dan pengambilan risiko
dalam organisasi yang berkaitan erat dengan konsep budaya dan praktik
kewirausahaan di sektor publik dan swasta. Organisasi yang memiliki budaya
inovatif akan memiliki semua aspek budaya inovatif tersebut. Toleransi ini
diperkuat oleh sistem penggajian yang berfokus sepenuhnya pada hasil daripada
proses. Dari orientasi hasil yang kuat ini, motivasi karyawan akan sangat ditentukan
oleh gaji yang diterima berdasarkan perannya sendiri tanpa berkontribusi pada
inovasi lain (Shidiq et al., 2018).
Budaya organisasi jenis ini sering disebut sebagai budaya birokrasi, yang
merupakan reaksi terhadap budaya berorientasi kekuasaan. Dengan demikian, sifat
budaya jenis ini didasarkan pada keinginan untuk berpikir secara rasional dan tertib
berdasarkan hukum, legalitas, kewenangan, hak, dan kewajiban yang bertanggung
jawab. Alasannya, ketertiban, ketertiban, stabilitas dan keamanan yang merupakan
nilai-nilai yang dianut dalam pembinaan budaya peran lebih dapat diandalkan
23
karena dengan sendirinya menciptakan peran, struktur, dan hubungan birokrasi
yang ketat. Akibatnya, akan ada stabilitas yang besar, dan bahkan para pemimpin
yang kuat tidak akan dapat dengan cepat membuat perubahan yang diperlukan
(Yuniningsih, 2019).
Ketidakmampuan untuk beradaptasi dalam menghadapi ancaman yang tiba-
tiba dan meningkat karena ketergantungan yang berlebihan pada prosedur
operasional yang berlaku Sedangkan keuntungannya adalah sangat efektif untuk
organisasi besar dan kompleks. Memberikan pedoman kerja yang jelas berupa
aturan dan prosedur yang memungkinkan terbentuknya integrasi internal tanpa
campur tangan aktif dari pimpinan senior (Supartha and Sintaasih, 2017).
3. Budaya Organisasi Berorientasi pada Prestasi
Organiasi menggunakan sasaran dan tujuan organisasi sebagai motivasi
untuk anggotanya agar mengeluarkan semua kemampuan yang dimiliki untuk
mewujudkannya. Anggota organiasasi secara sukarela memberikan kontribusi yang
lebih banyak kepada organisasi .
Pemimpin dapat mempengaruhi moral, kepuasan kerja, keamanan, kualitas
kehidupan kerja dan terutama tingkat pencapaian organisasi (kinerja). Keberhasilan
organisasi yang baik secara keseluruhan, serta berbagai organisasi khusus, sangat
bergantung pada kualitas kepemimpinan dalam organisasi yang Anda pedulikan.
Padahal, dapat dikatakan bahwa kualitas aplikasi yang dibuat dalam organisasi
memegang peranan yang dominan dalam keberhasilan organisasi di berbagai
organisasi (Suryadi, 2010).
24
Jenis budaya organisasi ini didasarkan pada asumsi bahwa pencapaian
tujuan yang lebih tinggi adalah prioritas utama dan didukung. Oleh karena itu,
struktur, fungsi dan aktivitas organisasi selalu dievaluasi berdasarkan
kepentingannya untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi. Bisnis atau tim yang
dibentuk tidak permanen tetapi tergantung kebutuhan. Oleh karena itu, ketika satgas
menyelesaikan tugasnya, biasanya satgas dibubarkan dan anggotanya bergabung
dengan satgas baru untuk menyelesaikan masalah baru dengan mengurusi
pencapaian masing-masing individu. Ada tujuan bisnis individu dan komitmen
terhadap pencapaian dan disiplin kerja. Waktu dan bonus diberikan kepada pegawai
Puskesmas yang berkinerja baik (Shidiq et al., 2018).
Sedangkan kelemahan yang pertama, tergantung pada komitmen penuh dari
anggota organisasi di semua tingkatan, sehingga terkadang butuh waktu lama untuk
merespon perubahan. Kedua, sulit untuk membangun kohesi internal karena sifat
sementara tim kerja atau tim yang dibentuk, dan budaya organisasi harus diterapkan
sesuai dengan perkembangan sosial dan kebutuhan sosial dan organisasi. Organisasi
harus memimpin dalam menciptakan budaya pencapaian, yaitu karakteristik budaya
yang menginspirasi dan menghargai pekerjaan. Fokus budaya pencapaian lebih dari
sekedar menyelesaikan pekerjaan, itu bukan hanya posisi. Orang akan berperan
untuk melanjutkan bisnis jika ada kebutuhan untuk berbagi tanggung jawab
(Setiawan, 2019)
Iklim yang ditunjukkan di sini sesuai dengan persepsi karyawan yang akan
memengaruhi dorongan mereka untuk berprestasi di tempat kerja. Beberapa hal
yang perlu diperhatikan agar memiliki suasana yang menyenangkan menurut Keith
25
Davis adalah 1) Kualitas kepemimpinan 2) Tingkat kepercayaan 3) Komunikasi
antara atasan dan bawahan 4) Rasa hormat terhadap perasaan kerja 5) Tanggung
jawab 6) Imbalan yang adil 7) Tekanan kerja 8) Kesempatan kerja. Menyikapi iklim
organisasi, setiap orang memiliki penilaian yang berbeda karena manusia memiliki
kebutuhan, harapan, dan kepercayaan yang berbeda (Ritonga, 2019).
Ketika karyawan memberikan persepsi positif terhadap iklim organisasi
yang mereka rasakan, maka karyawan akan membentuk sikap yang positif sehingga
dapat menjalankan tugasnya dengan baik dan menghasilkan kinerja terbaik untuk
pekerjaannya, namun sebaliknya jika karyawan memberikan sikap negatif.
persepsi, maka akan menimbulkan persepsi negatif. Hal tersebut akan menimbulkan
sikap negatif yang akan mempengaruhi perilaku karyawan di tempat kerja yang
pada akhirnya dapat merugikan perusahaan(Wartika, 2002).
4. Budaya Organisasi Berorientasi pada Dukungan
Iklim dalam organisasi didasarkan pada rasa saling percaya di antara
anggotanya sebagai individu dan organisasi. Dalam hal ini, karyawan meyakini
bahwa dirinya dianggap lebih manusiawi, dan bukan hanya sebagai pekerja mesin.
Anggota organisasi dilatarbelakangi oleh kondisi lingkungan organisasi sehingga
mereka tidak hanya bekerja karena mencintai pekerjaannya tetapi juga peduli
dengan lingkungan sekitarnya(Supartha and Sintaasih, 2017).
Pekerjaan berarti keadaan (pekerjaan) di mana sesuatu dilakukan atau
digunakan atau dibuat sebagian. Sedangkan fungsi kepemimpinan berkaitan
langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan setiap kelompok / organisasi,
artinya setiap pemimpin ada di dalam situasi dan bukan di luarnya. Fungsi
26
kepemimpinan merupakan fenomena sosial, karena harus terwujud dalam interaksi
antar individu dalam kondisi sosial suatu kelompok / organisasi. Pekerjaan
mengemudi memiliki dua gaya, yaitu:
a. Gaya yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan (direction)
dalam tindakan atau aktivitas pemimpin.
b. Gaya yang berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau keterlibatan
orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok
kelompok/organisasi (Robbins, 2015).
Menurut Toulson dan Smith menjelaskan bahwa konsep iklim organisasi
pertama kali dikemukakan oleh Litwin dan Stringer pada tahun 1968. Iklim
organisasi oleh Litwin dan Stringer, dijabarkan atau diukur melalui lima Gaya,
yaitu: a. Responsibility (tanggung jawab) b. Identity (identitas) c. Warmth
(kehangatan) d. Support (dukungan) e. Conflict (konflik) (Widyanti, 2019).
Dukungan yang dimaksud adalah hal-hal yang terkait dengan dukungan dan
hubungan antar sesama rekan kerja yaitu perasaan saling menolong antara manajer
dan karyawan, lebih ditekankan pada dukungan yang saling membutuhkan antara
atasan dan bawahan (Noviantoro, 2017).
Dukungan menghasilkan nilai-nilai positif yang didapat seseorang dari
suatu hubungan. Imbalan dalam bentuk uang, penerimaan sosial, atau dukungan
untuk nilai yang dibawanya. Nilai ganjaran bervariasi dari orang ke orang, dan
bervariasi dari waktu ke waktu. Bagi orang kaya, penerimaan sosial mungkin lebih
berharga daripada uang. Bagi masyarakat miskin, hubungan interpersonal yang
27
dapat mengatasi kesulitan ekonomi lebih bermanfaat daripada hubungan yang
menambah pengetahuan (Yulista, 2012).
Budaya organisasi yang berorientasi pada dukungan terdapat dalam
kepemimpinan partisipatif yang berbeda dari karakteristik kepemimpinan lainnya,
dan merupakan salah satu karakteristik partisipatif untuk memberikan dukungan
yang superior kepada bawahan, karena komunikasi berlangsung dalam dua arah
dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas. Kepemimpinan partisipatif juga dikenal
sebagai kepemimpinan terbuka, bebas, atau tidak terarah (Faturahman, 2020) .
2.3 Kinerja Pegawai
2.1.1 Pengertian
Masing-masing pegawai atau staf perusahaan dianggap perlu memberikan
kontribusi melalui kinerja yang baik, mengingat kinerja organisasi sangat
bergantung pada kinerja karyawannya (Gibson, et al, 1995 halaman 364). Tingkatan
di mana karyawan memenuhi persyaratan pekerjaan secara efisien dan efektif
disebut sebagai kinerja (Simamora, 2006: 34). Segala bentuk pekerjaan yang
dilakukan oleh pegawai/karyawan dianggap sebagai prestasi kerja dimana
perbandingan hasil kerja yang dapat diwujudkan dengan standar pekerjaan yang
telah diatur dalam aturan perisahaan. Kemudian Robbins (2008) mendefinisikan
kinerja, yaitu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam pekerjaannya sesuai dengan
kriteria tertentu yang berlaku untuk pekerjaan tersebut (Sedarmayanti, 2009).
Atas dasar berbagai definisi tentang kinerja yang telah di uraikan, maka
dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah output dari pekerjaan yang dilakukan oleh
karyawan secara kuantitas dan kualitas, dalam melaksanakan tanggung jawab yang
28
sesuai berdasrkan aturan organisasi, dan hasil pekerjaannya disesuaikan dengan
hasil pekerjaannya. Diharapkan oleh organisasi, melalui standar atau standar kinerja
pegawai yang diterapkan dalam organisasi.
Ada 3 (tiga) tujuan kinerja pegawai menurut Rivai (2009:549)
(Sedarmayanti, 2009):
1. Meningkatkan produktifitas kerja staf dari segi kualitas dan kuantitas.
2. Pemberian pengetahuan yang baru dan membantu karyawan dalam
memecahkan masalah yang kompleks, dengan rangkaian aktivitas yang
terbatas dan teratur, melalui tugas-tugas sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan oleh organisasi.
3. Meningkatkan kedekatan secara emosional antar personal karyawan dalam
aktivitas kerja dalam perusahaan.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai (Gibson, et
all, 1995:375), yaitu :
a. Faktor individu, mencakup sisi kemampuan dan keterampilan (mental dan fisik),
latar belakang (pengalaman, keluarga, dll), demografi (usia, asal, dll.).
b. Faktor organisasi, membahas mngenai deskpris pekerjaan, sikap kepemimpinan,
ketersediaan sumber daya, keuntungan yang diperoleh (kompensasi), dan
struktur organisasi.
c. Faktor psikologi, lebih cenderung mengungkap sikap, persepsi, kondisi
kejiwaan, motivasi dan metode belajar.
Sebuah perusahaan/organisasi, pegawai harus dapat menampilkan
produktifitas kerja, oleh karena itu setiap karyawan/pegawai harus memiliki
29
karakter dan etos kerja yang baik. Ciri ini menurut Sedarmayanti (2001:51) harus
ditumbuhkan dalam diri pegawai untuk meningkatkan kinerjanya.
Karakteristik individu produktif antara lain (Sedarmayanti, 2009):
1) Rasa percaya diri
2) Memiliki tanggung jawab
3) Mencintai setiap pekerjaan
4) Memiliki visi dan arah pandang kedepan
5) Memiliki kemapuan menyelesaikan masalah
6) Mahir dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.
7) Selalu dapat berkontribusi terhadap lingkungan
8) Memiliki potensi, kekuatan dan keahlian.
2.1.2 Indikator Kinerja Pegawai
Secara objektif dan terukur kinerja pegawai dapat di evaluasi berdasarkan
tingkatan kinerja dengan cara memberikan kesempatan kepada setiap pegawai
untuk mengevalusi hasil kinerja masing-masing senihingga mempermudah
pengkajian kinerja pegawai, lebih lanjut Mitchel dalam buku Sedarmayanti
(2001:51) yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas
Kerja, mengemukakan bahwa ada 5 (lima) indikator seperti berikut ini :
a. Kualitas kerja (Quality of work)
b. Ketetapan waktu (Pomptnees)
c. Inisiatif (Initiative)
d. Kemampuan (Capability)
e. Komunikasi (Communication)
30
Untuk mempermudah dalam memahami indikator kinerja pegawai di atas
akan dibahas lebih lanjut di bawah ini:
1. Kualitas kerja (Quality of work) merupakan kualitas pekerjaan yang dicapai
atas dasar kesesuaian dan persyaratan kesiapan yang tinggi menghasilkan
evaluasi, kemajuan dan pengembangan organisasi dengan meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan secara sistematis sesuai dengan tuntutan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang terus meningkat.
2. Ketetapan Waktu (Pomptnees) hal ini terkait apakah waktu penyelesaian
pekerjaan sudah sesuai dengan target waktu yang direncanakan. Saya
berusaha menyelesaikan semua pekerjaan sesuai rencana agar tidak
mengganggu pekerjaan lain.
3. Inisiatif (Initiative) dengan kata lain, anda memiliki kesadaran diri dalam
melakukan sesuatu dalam memenuhi kewajiban dan tanggung jawab Anda.
Bawahan dan karyawan dapat melakukan tugas tanpa mengandalkan
atasannya secara terus menerus (Shaleh M, 2018).
4. Kapasitas, khususnya dari sekian banyak faktor yang mempengaruhi kinerja
seseorang ternyata yang dapat diintervensi atau diatasi melalui pendidikan
dan pelatihan adalah faktor kemampuan yang dapat dikembangkan.
5. Komunikasi (communication) merupakan interaksi yang dilakukan atasan
dengan bawahan untuk menyampaikan saran dan pendapat dalam
menyelesaikan masalah yang dihadapi. Komunikasi akan mengarah pada
kerjasama yang lebih baik dan hubungan yang lebih harmonis akan terjadi
31
antara karyawan dan atasan, yang juga dapat mengarah pada rasa takdir
yang sama.
Pendapat tersebut menyatakan bahwa untuk memperoleh kinerja yang
optimal dari karyawan yang menjadi tujuan organisasi harus diperhatikan aspek
kualitas kerja, ketepatan waktu, inisiatif, kemampuan dan komunikasi (Shaleh M,
2018).
2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja sebagai cerminan dari perilaku pegawai secara keseluruhan dalam
organsasi tentunya tidak dapat terbebas. Dalam hal ini perilaku adalah tentang suatu
cara seseorang bertindak atau melakukan pekerjaan. Secara lebih mendalam faktor
yang berpengaruh terhadap pencapaian hasil kerja yakni personality, psikologi dan
organisasi. Faktor personality yaitu segala sesuatu yang melekat atau dimiliki oleh
seorang pegawai yang mampu menunjang kinerja. Faktor psikologi yaitu cara
seorang pegawai bertindak dan berprilaku dalam menjalankan segala tugasnya dan
berinteraksi dengan pegawai lainnya. Faktor organisasi yaitu sejauhmana organisasi
atau pimpinan mampu menggerakkan pegawainya untuk meningkatkan kinerjanya
melalui metode-metode yang tepat dan sesuai (Sembiring, 2018).
Lima faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai yaitu sebagai berikut :
1. Kapasitas diri dan tanggung jawab yang dimiliki pegawai dalam menjalankan
segala aktivitas organisasi
2. Kepasitas kepemimpinan dalam memotivasi dan mengarakan semua pegawai
untuk meningkatkan kinerja organisasi
32
3. Keeratan hubungan yang terbentuk antara sesama pegawai dalam mewujudkan
tujuan organisasi
4. Terpenuhinya segala fasilitas yang dapat menunjang kinerja pegawai dalam
organisasi
5. Segala pengaruh atau tekanan yang terjadi dari dalam organisasi maupun dari
luar organisasi (Ariani, 2013).
Kondisi iklim kerja organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
pencapain hasil kerja pegawai yang lebih maksimal. Kondisi kerja yang dinamis
dapat meningkatkan kecerdasan emosi dan perilaku pegawai dalam upaya
pencapain kinerja yang maksimal. Kondisi kerja tersebut dibentuk melalui
hubungan kerja pegawai yang harmonis dalam menjalankan tugas dan tanggung
jawab yang diberikan organisasi (Purwanto, 2015).
2.4 Kajian Empiris
Penelitian terpadu merupakan bahan referensi bagi peneliti berikutnya dan
merupakan dasar dalam menentukan rancangan penelitian selanjutnya. Tentang
apakah hasil penelitian tersebut dilanjutkan atau hanya mereplikasi beberapa
variabel yang dianggap baru, hal ini tergantung dari sudut pandang peneliti.
Beberapa kajian mengenai kinerja suatu organinsasi telah banyak dilaksanakan para
pakar teori organisasi, terutama tentang kinerja individu, kinerja kelompok maupun
kinerja organisasi, baik yang berhubungan dengan kepemimpinan, budaya
organisasi maupun motivasi kerja mencerminkan bahwa betapa penting peranannya
dalam suatu organisasi.
33
Penulis mencoba menelaah kajian terdahulu yang dapat dijadikan sebagai
penunjang penelitian yang akan dilakukan. Kajian terdahulu mengenai kinerja
dalam kaitannya dengan pemimpin dan budaya organisasi antara lain Penelitian
Sebelumnya dengan judul budaya organisasi terhadap kinerja pegawai. Hasil
penelitian mengindikasikan organisasi yang memiliki perkembangan budaya kerja
yang cepat akan mampu meningkatkan pengetahuan dan pemahaman pegawai akan
tujuan organisasi dengan cukup cepat. Pengembangan budaya organisasi dapat
dilakukan secara persuasive kepada seluruh pegawai yang kemudian diikuti dengan
pegawai santer batas dari pimpinan (RIZAL, 2012).
Alvi Sudden dan Suderman dengan judul penelitian Pengaruh Kepemimpinan,
Motivasi dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan di Kecamatan Lawyan
Kota Surakarta. Hasil penelitian menemukan bahwa kepemimpinan, motivasi dan
lingkungan kerja di Kelurahan Laweyan Kota Surakarta mampu meningkatkan
kinerja pegawai, sehingga kepemimpinan, motivasi dan lingkungan kerja dalam hal
ini berpengaruh secara parsial dan simultan terhadap kinerja pegawai. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja baik dan buruk sangat dipengaruhi oleh
ketepatan gaya kepemimpinan camat sebagai pemimpin. Kamat sebagai pemimpin
harus lebih memperhatikan bawahannya dan tidak bertindak sesuai keinginan. Jika
gaya kepemimpinan diterapkan dengan baik maka kinerja karyawan juga akan
meningkat (Suddin and Sudarman, 2010).
Hasil penelitian sebelumnya dengan judul Pengaruh Kepemimpinan dan
Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Sistem Imbalan sebagai
Variabel Sedang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh
34
secara parsial moral terhadap kinerja pegawai Universitas Muhammadiyah
Sumatera. Sedangkan budaya organisasi memiliki pengaruh yang kecil terhadap
kinerja pegawai kantor UMSU. Kepemimpinan memiliki sikap positif terhadap
kinerja sedangkan budaya organisasi berorientasi negatif. Sistem penghargaan tidak
mempengaruhi hubungan antara kepemimpinan, budaya organisasi, dan kinerja
pegawai di kantor UMSU. Hal ini dimungkinkan karena remunerasi yang diberikan
kepada pegawai kantor UMSU tidak bergantung pada beban kerja tetapi
berdasarkan masa kerja, kelas dan jabatan serta tingkat kehadiran pegawai (Lina,
2014).
Penelitian berjudul Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Terhadap
Kinerja Staf Frontliner (Studi pada Bank Kalsel di Kabupaten Banjarmasin).
Variabel motivasi merupakan variabel yang memiliki pengaruh dominan terhadap
kinerja pegawai garis depan. Keberhasilan karyawan menjadi seorang profesional
merupakan motivasi yang perlu diperhatikan dengan terus memberikan dorongan,
pelatihan, kesadaran dan kemauan yang tinggi untuk bekerja guna mencapai kinerja
yang diharapkan. Walaupun variabel budaya organisasi lebih kecil dari variabel
motivasi, namun sangat perlu ditanamkan nilai-nilai yang dapat memotivasi
karyawan untuk berbuat lebih baik, hati-hati, dan berani mengambil risiko serta
bekerja sama dalam menyelesaikan pekerjaan (Armiaty and Ariffin, 2014).
Gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja pegawai pada Kantor
Urusan Umum dan Keuangan Universitas Lampung. Disimpulkan bahwa penelitian
menemukan pengaruh yang signifikan baik secara parsial maupun simultan antara
gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja pegawai pada kantor publik dan
35
keuangan Universitas Lampung. Kelemahannya adalah pada variabel gaya
kepemimpinan dan diharapkan para pimpinan di lingkungan Kantor Umum dan
Keuangan Universitas Lampung di masa yang akan datang dapat memperbaiki dan
memodifikasi gaya kepemimpinan yang dihormati karyawan guna meningkatkan
produktivitas karyawan. Dan kinerja (Apandi, 2018).
Pengaruh efisiensi dan budaya organisasi terhadap motivasi kerja dan
pengaruhnya terhadap kinerja pegawai pada Bagian Humas Polda Riau, dan hasil
penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh motivasi terhadap kinerja
individu. Kinerja yang baik tercipta dari budaya organisasi yang ditempa dan
didukung dengan kebijakan yang jelas dan tegas dalam organisasi (Tejo, 2015).
Penelitian yang sama mengenai kinerja pegawai dengan judul Pengaruh
Disiplin dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai pada Bidang Pendidikan
Dasar Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Provinsi Sulawesi Tenggara. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa disiplin dan motivasi pegawai berpengaruh secara
positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Dengan demikian bahwa kinerja
pegawai akan meningkat bila disiplin dan motivasi pegawai dapat ditingkatkan
(Hartiningsih, 2017).
Beberapa penelitian yang telah disebutkan sebelumnya memiliki persamaan
dengan penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berupa faktor gaya
kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja. Hasil penelitian terdahulu di bidang
sumberdaya manusia merupakan referensi tambahan yang dapat digunakan untuk
menjadi dasar melakukan penelitian selanjutnya. Meskipun secara teori memiliki
36
kesamaan namun ada beberapa perbedaan terkait dengan penelitian yang akan
dilakukan oleh peneliti dengan penelitian sebelumnya, yakni sebagaiberikut:
1. Penelitian yang akan dilakukan memiliki perbedaan dalam hal obyek dan
karakteristik organisasi yang diteliti
2. Penelitian ini akan mengembangkan dan memodifikasi model penelitian
terdahulu secara keseluruhan.
3. Variabel kepemimpinan pada penelitian ini dilakukan dengan pendekatan sikap
dengan kompetensi emosional (rasa empati), sedangkan penelitian terdahulu
melakukan pendekatan teori perilaku dan atau teori situasional.
4. Variabel kinerja pegawai akan analisis melalui pendekatan pada lima Gaya, yaitu
Gaya kualitas, kuantitas, waktu, pengawasan, dan hubungan individual berbeda
dengan penelitian terdahulu untuk variable kinerja pegawai secara umum hanya
mengambil kualitas, kuantitas dan waktu.
37
BAB 3
KERANGKA KONSEPTUAL
3.1 Kerangka Teori
Kerangka teori dalam hal ini menggambarkan alur akar permasalahan
dan dampak, kerangka teori ini merupakan dasar dari pembentukan variable
penelitian. Salah satu bentuk permsalahan dan dampak yang terjadi akibat kualitas
pelayanan publik yang berpengaruh atas dampak dari Gaya organisasi dan budaya
organisasi di Seluruh Puskesmas Kabupaten Konawe dimana capaian program
dinilai belum maksimal teraksana, dengan demikian peneliti Menyusun kernagka
teori penelitian dalam bentuk gambar berikut.
Kerangka Teori
Dimensi Kepemimpinan
1. Otoriter
2. Delegasi
3. Partisipatif
Kinerja Pegawai
Budaya Organisasi
1. Budaya Organisasi
Berorientasi pada kekuasaan
Berorientasi pada Peran
Berorientasi pada Prestasi
Berorientasi pada Dukungan
Gambar 3.1 Kerangka Teori penelitian

(Lina, 2014); (Tejo, 2015); (Hartiningsih, 2017).
38
3.2 Kerangka Konseptual Penelitian
Penulis menggunakan beberapa teori dan konsep sebagai landasan berpikir.
Kerangka pemikiran penulis kembangkan melalui penelusuran dari konsep-konsep
utama tentang gaya atau model kepemimpinan (leadership), budaya organisasi
(organizational culture) dan kinerja (performance) yang menjadi landasan teori
untuk menganalisis permasalahan.
Kerangka teori adalah model konseptual dari sekumpulan teori yang
memberikan penjelasan logis tentang hubungan antara satu atau beberapa faktor
yang telah diidentifikasi sebagai faktor penting dalam menjelaskan suatu masalah
yang akan dipelajari. Sebagai pembanding dalam mencari solusi masalah. Biasanya
jendela pencarian berisi variabel yang akan diteliti yang memiliki hubungan antar
variabel yang akan dijelaskan melalui form pencarian (Ainurrahmah, 2015)
Mengingat pentingnya peran sumber daya manusia maka setiap organisasi
harus memperhatikan tingkat keterampilan kepemimpinan dan komunikasi yang
baik dan benar dengan seluruh karyawan sehingga dapat tercipta suasana
kekeluargaan yang baik yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Meningkatkan kepemimpinan yang efektif dan benar merupakan salah satu aspek
efektivitas kerja karyawan.
Kemajuan organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawannya. Setiap
organisasi akan terus berupaya untuk meningkatkan kinerja karyawannya guna
mencapai hasil kerja yang baik dan memuaskan. Untuk mencapai hal tersebut,
dibutuhkan banyak upaya yang harus dilakukan baik oleh pemimpin gaya
kepemimpinan maupun karyawan dengan kinerja yang dihasilkan. Setiap pemimpin
39
memiliki wewenang dan tanggung jawab dalam menentukan semua aktivitas di
perusahaan, dan setiap departemen atau pemimpin dalam organisasi memiliki
tanggung jawab yang besar dalam semua proses yang biasanya termasuk dalam
pengelolaan sumber daya manusia terkait dengan karyawan dalam kewenangannya.
Sehingga dibutuhkan kemampuan dan ketrampilan yang tinggi untuk memimpin
karyawan di perusahaan (Supartha and Sintaasih, 2017).
Kinerja merupakan hasil dari kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dicapai
seseorang dalam menjalankan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya dalam suatu organisasi / perusahaan. Munculnya hasil
pekerjaan tidak terbatas pada orang yang memegang jabatan fungsional atau
struktural, tetapi juga pada seluruh jajaran karyawan dalam organisasi. Dalam
organisasi, beberapa orang harus berperan sebagai pemimpin sementara yang lain
harus berperan sebagai pengikut. Hubungan antara individu dan kelompok dalam
organisasi menghasilkan ekspektasi terhadap perilaku bisnis individu. Sedangkan
kinerja organisasi merupakan hasil dari interaksi dan kumpulan kinerja yang
kompleks dari sejumlah individu dalam organisasi (Erhamwilda, 2005).
Kepemimpinan dalam organisasi membutuhkan kepekaan terhadap budaya
yang ada dalam organisasi. Budaya dalam organisasi ini memiliki fungsi antara lain:
menetapkan batas-batas dan kewenangan, serta memberikan rasa identitas kepada
anggotanya. Ciri budaya dalam organisasi dapat dijadikan pedoman bagi pimpinan
dalam mengambil keputusan agar organisasi lebih efektif dalam mencapai tujuan.
Budaya organisasi mempunyai aspek sifat dan perilaku manusia yang penting untuk
dijadikan pedoman dalam menentukan gaya operasi atau praktek setiap
40
pemimpin.Seorang pemimpin bekerja atas dasar sifat dan perilaku bawahannya
dalam menjalankan tugas dan tugasnya. fungsi. Aspek kemanusiaan inilah yang
menjadi tujuan penulisan untuk analisisnya dalam mendefinisikan tindakan yang
harus dilakukan seorang pemimpin dan gaya kepemimpinan yang sesuai dalam
menjalankan kehidupan organisasi. Hal ini sangat penting mengingat organisasi
dikelola tidak hanya melalui satu gaya kepemimpinan, dan dalam organisasi
terdapat unsur-unsur manusia yang saling terkait dalam hal tugas dan ikatan sebagai
manusia biasa (Saputra and Adnyani, 2017).
Budaya organisasi juga mencerminkan ciri-ciri atau ciri-ciri yang ada di
lingkungan kerja dan muncul karena adanya aktivitas dalam organisasi, yang
dilakukan secara sadar atau tidak, dan dianggap mempengaruhi perilaku, sehingga
budaya yang ada dalam organisasi dapat dianggap sebagai kepribadian organisasi.
Artinya, peningkatan motivasi kerja sebagian besar ditentukan oleh budaya
organisasi yaitu solidaritas timbal balik, persahabatan, kepercayaan dan rasa hormat
untuk meningkatkan motivasi karyawan (Lina, 2014).
Berdasarkan deskripsi hubungan antar variabel di atas, maka dapat
dikembangkan model penelitian sebagai berikut :
41
KERANGKA KONSEP
Gaya Kepemimpinan
Otoriter
Delegasi
Partisipatif
Kinerja Pegawai
Budaya Organisasi
Budaya Organisasi
Budaya Organisasi
Budaya Organisasi
Budaya Organisasi
Berorientasi pada Dukuangan
Gambar 5. Kerangka Konsep Penelitian
3.3 Hipotesis Penelitian Penelitian
Hipotesis Penelitian Penelitian ini adalah:
1. Ada Hubungan atara Gaya Kepemimpinan Otoriter Dengan Kinerja Pegawai
di Puskesmas Kabupaten Konawe
42
2. Ada Hubungan atara Gaya Kepemimpinan Delegasi Dengan Kinerja Pegawai
di Puskesmas Kabupaten Konawe
3. Ada Hubungan atara Gaya Kepemimpinan Partisipatif Dengan Kinerja
Pegawai di Puskesmas Kabupaten Konawe
4. Ada Hubungan atara Budaya Organisasi Berorientasi pada Kekuasaan Dengan
5. Ada Hubungan atara Budaya Organisasi Berorientasi pada Peran dengan
6. Ada Hubungan atara Budaya Organisasi Berorientasi pada Prestasi dengan
7. Ada Hubungan atara Budaya Organisasi Berorientasi pada Dukungan dengan
8. Gaya Kepemimpinan dengan berorientasi pada delegasi memiliki hubungan
yang kuat dengan Kinerja Pegawai
43
BAB 4
METODE PENELITIAN
4.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah kuantitatif menggunakan desain cross
sectional, yakni malakukan pengumpulan, proses analisis, dan mendeskripsikan
informasi dan data secara sistematis, bersamaan meningkatkan pemahaman
tentang fenomena tertentu (Ramdhani A., 2017).
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
4.2.1 Lokasi Penelitian
Penelitian ini akan dilaksanakan di Puskesmas Kabupaten Konawe
dengan jumlah 29 Puskesmas yakni Puskesmas: Abuki, Ahuhu, Alosika,
Amonggedo Baru, Anggaberi, Anggalomoare, Anggotoa, Asinua, Besulutu,
Kapoiala, Lalonggasumeeto, Lambuya, Laosu, Latoma, Morosi, Onembute,
Pondidaha, Puriala, Routa, Sampara, Soropia, Tawanga, Tongauna, Tongauna
Utara, Uepai, Unaaha, Wawotobi dan Wonggeduku.
4.2.2 Waktu Penelitian
Penelitian ini akan dilaksanakan pada bulan Februari sampai maret tahun
2024
44
4.3 Populasi dan Sampel
4.3.1 Populasi
Populasi adalah keseluruhan subjek yang akan diteliti, yakni 29
Puskesmas Kabupaten Konawe dengan jumlah keseluruhan pegawai tercatat 726
orang.
4.3.2 Sampel
1. Besaran Sampel
Sampel merupakan bahagian dari populasi tempat sampel tersebut
berada penelitian ini adalah partisipan yang memiliki pengetahuan tentang
objeknya pencarian diharapkan dapat bekerja lebih baik. Pengambilan
Sampel dalam makalah ini menggunakan rumus berikut: sampel
merupakan bagian populasi dan mewakili suatu populasi.
Sampel dalam penelitian ini yaitu 29 puskesmas Kabupaten
Konawe dengan total pegawai yaitu : 726 orang.
Sampel Besaran sampel untuk penelitian ini mengunakan sampel
populasi presisi Relatif atau survey simple random dalam Lameslow
(Murti, 2019):
n = Z21-α/2P (1-P) N
d2(N-1) + Z21-α/2P (1-P)
Keterangan
n : Besar Sampel
Z21-α/2 : 1,96 pada α 0,05
P : Perkiraan Proporsi = 0,5
45
d : Presesi di tetapkan 0,05
N : Populasi
Dimana :
dari rumus di atas dengan tingkat kepercayaan 95% , deff 1 presisi
dan proporsi factor penyebab terjadainya hipertensi dengan perhitungan
sebagai berikut:
n = (1,96)2.(0,5) (0,5).726
1,8125+1,962. (0,5). (0,5)
n = 3,8416.0,25.726
1,02+0,9604
n = 697.2504
5.6541
n = 123,3
Dengan demikian di bulatkan menjadi 124 sampel
2. Metode Pengambilan Sampel
Metode pengambilan sampel menggunakan Claster Random
Sampling adalah proses pengambilan sampel melalui proses membagi
populasi menjadi strata, memilih sampel acak sederhana dari setiap strata,
dan menggabungkannya ke dalam sampel untuk memperkirakan parameter
populasinya. Di ketahui besar sampel 124 orang dan sampel didistribusikan
setiap Puskesmas berdasarkan populasinya dengan perhitungan sebagai
berikut :
Ni
ni = x n
N
Keterangan :
46
ni : besaran sampel untuk strata ke-i
Ni : Populasi
n : Besar Sampel pada Penelitian
N : Besar populasi dalam penelitian
Sehingga distribusi sampel untuk setiap Puskesmas dapat dijabarkan
sebagai berikut:
21
124 = 3.6 4 Sampel
1 Abuki 726
22
124 = 3.8 4 Sampel
2 Alosika 726
22
124 = 3.8 4 Sampel
3 Amonggedo Baru 726
26 =
124 4.4 4 Sampel
4 Anggaberi 726
24
124 = 4.1 4 Sampel
5 Angalomoare 726
25
124 = 4.3 4 Sampel
6 Anggotoa 726
23
124 = 3.9 4 Sampel
7 asinua 726
19
124 = 3.2 3 Sampel
8 Besulutu 726
18
124 = 3.1 3 Sampel
9 Kapoiala 726
24
124 = 4.1 4 Sampel
10 Laosu 726
24
124 = 4.1 4 Sampel
11 Latoma 726
28
124 = 4.8 5 Sampel
12 Morosi 726
25
124 = 4.3 4 Sampel
13 Onembute 726
24
124 = 4.1 4 Sampel
14 Pondidaha 726
20
124 = 3.4 4 Sampel
15 Puriala 726
17
124 = 2.9 3 Sampel
16 Routa 726
20
124 = 3.4 4 Sampel
17 Sampara 726
47
25
124 = 4.3 4 Sampel
18 Soropia 726
23
124 = 3.9 4 Sampel
19 Tawanga 726
24
124 = 4.1 4 Sampel
20 Tongauna 726
19
124 = 3.2 3 Sampel
21 Tongauna Utara 726
24
124 = 4.1 4 Sampel
22 Uepai 726
32
124 = 5.5 6 Sampel
23 Unaaha 726
30
124 = 5.1 5 Sampel
24 Wawotobi 726
23
124 = 3.9 4 Sampel
25 Wonggeduku 726
31
124 = 5.3 5 Sampel
26 Ahuhu 726
23
124 = 3.9 4 Sampel
27 Lalongasumeeto 726
23
124 = 3.9 4 Sampel
28 Lambuya 726
19
124 = 3.2 3 Sampel
29 Wonggeduku Barat 726
Total 124 124
Dengan demikian peneliti mengambil sampel sesuai kuota masing
masing per Puskesmas sesuai porsinya.
3. Jenis Sampel
Sampel dalam penelitian ini di bagi dalam 2 jenis yaitu Responden
dan subjek sampel dimana responden yaitu sampel yang dapat memberikan
informasi dalam hal ini Pegawai Puskesmas Kabupaten Konawe yang
termasuk dalam kriteria sampel.
4.1 Kriteria Inklusi dan Krtiteria Eksklusi
1) Kriteria Inklusi
a. Petugas yang bertugas pada Puskesmas Kabupaten Konawe
b. Mau dan bersedia di jadikan reponden
48
c. Responden terdaftar sebagi PNS di lungkup Kerja Puskesmas
d. Responden bukan Unsur Pimpinan (Kepala Puskesmas atau KTU)
2) Kriteria Eksklusi
a. Bukan petugas pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
b. Tidak Mau atau bersedia di jadikan reponden
c. Responden tidak terdaftar sebagi PNS di lungkup Kerja Puskesmas
d. Responden Unsur Pimpinan (Kepala Puskesmas atau KTU)
4.2 Variabel Penelitian
4.2.1 Variable Independen
Variable independen yang mempengarugi variabel dependen.
Variabel independen pada penelitian ini adalah Gaya Kepemimpinan Otoriter,
Delegasi dan Partisipatif. Serta Budaya Organisasi Berorientasi pada
kekuasaan, Budaya Organisasi, Budaya Organisasi Berorientasi pada Prestasi,
Budaya Organisasi Berorientasi pada Peran, dan Berorientasi pada
Dukuangan.
4.2.2 .Variable Dependen
Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi oleh variabel
bebas, sehingga variabel terikat merupakan variabel terikat atau terikat dan
dipengaruhi oleh variabel lain. Pada penelitian ini yang menjadi variabel
dependen adalah kinerja pegawai Puskesmas Konawe.
49
4.3 Definisi Operasional dan Cara Pengukuran Variabel
1. Kinerja Pegawai
Kinerja adalah tingkat pencapaian kerja individu (pegawai)
setelah berusaha atau bekerja keras atau hasil akhir dari suatu aktivitas
dikatakan baik jika indicator capaiannya memenuhi kriteria beberapa
indicator antara lainnya yaitu a. Kuantitas kerja b. Kualitas kerja c. Kerja
sama melaksanakan tugas d. Ketepatan kerja e. Pengetahuan
Pengukuran berdasarkan kuesioner dengan lima pilihan Sangat
Setuju (5), Setuju (4), Netral (3), Tidak setuju (3) dan Sangat Tidak
Setuju dengan score (1), dengan jumlah pertanyaan 16 soal.
Sekor tertinggi = Jumlah Pertanyaanx nilai tertinggi
= 16x5
= 80 (100%)
Sekor terendah = Jumlah Pertanyaanx nilai terendah
= 16x1
= 16 (20%)
Secore antara (Range) = 100%-20%= 80%
Kriteria penilaian terbagi atas dua yaitu baik dan kurang
Dimana interval- range/kategori
i = 80 = 40
2
Batas bawah = Nilai tertinggi – i
= 100-40 =60%
50
Kriteria Objektif:
Baik : Bila Responden memperoleh skor > 60%
Kurang : Bila Responden memperoleh skor < 60%
2. Gaya Kepemimpinan otoriter
Kepemimpinan otoriter adalah kepemimpinan yang
menitikberatkan pada kekuasaan dan pengambilan keputusan ditentukan
oleh pemimpin itu sendiri tanpa adanya diskusi atau pertukaran pandangan
dengan bawahan. Dalam kepemimpinan otoriter ini, pemimpin memikul
tanggung jawab penuh atas keputusan yang dibuatnya. Bawahan hanya
bertanggung jawab untuk menjalankan keputusan yang dibuat oleh
pemimpin.
= 4x5
= 20 (100%)
= 4x1
= 4 (20%)
51
i = 80 = 40
2
= 100-40 =60%
Kriteria Objektif:
3. Gaya Kepemimpinan Delegasi
Kepemimpinan yang didelegasikan adalah gaya kepemimpinan
yang dilakukan seorang pemimpin kepada bawahannya yang memiliki
kemampuan, sehingga dapat melaksanakan kegiatan yang tidak dapat
dilakukan oleh kepemimpinan saat ini karena berbagai alasan.
= 5x5
= 25 (100%)
= 5x1
= 5 (20%)

52
i = 80 = 40
2
= 100-40 =60%
Kriteria Objektif:
4. Gaya Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif juga dikenal sebagai kepemimpinan terbuka,
bebas, atau tidak terarah. Pandangan di atas menunjukkan bahwa pemimpin
partisipatif cenderung memberikan kepercayaan penuh kepada bawahannya,
termasuk pengambilan keputusan selama menjadi bagian dari partisipasi
kolektifnya.
= 5x5
= 25 (100%)
= 5x1
= 5 (20%)
53
i = 80 = 40
2
= 100-40 =60%
Kriteria Objektif:
5. Budaya Organisasi Berorientasi pada Kekuasaan
Organisasi dengan cirri orientasi pada kekuasaan didasarkan atas
perbedaan akses terhadap sumber daya atau kekuatan. Sumber daya tersebut
digunakan oleh para pimpinan untuk mengendalikan perilaku orang lain,
yang diwujudkan dalam bentuk imbalan dan hukuman kepada para
bawahan. Organisasi dengan orientasi kekuasaan ini akan menuntut
pimpinan untuk selalu melakukan pengawasan secara langsung kepada
aktivitas bawahannya.
= 5x5
= 25 (100%)
= 5x1
54
= 5 (20%)
i = 80 = 40
2
= 100-40 =60%
Kriteria Objektif:
Orientasi pada peran memberi karyawan kebebasan dan tanggung
jawab untuk menyelesaikan pekerjaan mereka dan juga ini dapat
memainkan peran tambahan yang melampaui persyaratan pekerjaan.
Mereka berlomba-lomba menunjukkan kemampuan diri dalam bekerja,
sehingga bawahan sering kali tidak memperdulikan perilaku pemimpin.
Mempengaruhi kinerja mereka. Dapat disimpulkan bahwa perilaku
kepemimpinan yang berorientasi pada peran akan mempengaruhi orientasi
hubungan, Baik dengan bawahannya

55
= 9x5
= 45 (100%)
= 9x1
= 9 (20%)
i = 80 = 40
2
= 100-40 =60%
Kriteria Objektif:
Jenis budaya organisasi ini didasarkan pada asumsi bahwa
pencapaian tujuan yang lebih tinggi adalah prioritas utama dan didukung.
Oleh karena itu, struktur, fungsi dan aktivitas organisasi selalu dievaluasi
berdasarkan kepentingannya untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi.
Bisnis atau tim yang dibentuk tidak permanen tetapi tergantung kebutuhan.

56
= 4x5
= 20 (100%)
= 4x1
= 4 (20%)
i = 80 = 40
2
= 100-40 =60%
Kriteria Objektif:
Dukungan menghasilkan nilai-nilai positif yang didapat seseorang
dari suatu hubungan. Imbalan dalam bentuk uang, penerimaan sosial, atau
dukungan untuk nilai yang dibawanya. Nilai ganjaran bervariasi dari orang
ke orang, dan bervariasi dari waktu ke waktu. Bagi orang kaya, penerimaan
sosial mungkin lebih berharga daripada uang.
57
= 5x5
= 25 (100%)
= 5x1
= 5 (20%)
i = 80 = 40
2
= 100-40 =60%
Kriteria Objektif:
4.4 Jenis Data
Jenis data dalam penelitian ini yaitu:
1. Data primer (data yang diperoleh langsung dari responden melalui
instrument penelitian)
58
2. Data sekunder (data yang diperoleh dari beberapa literature serta data yang
diperoleh dari tempat penelitian)
4.5 Instrumen
Instrumen dalam penelitian ini menggunakan Kuesioner.
1. Uji Validitas
Uji validitas instrument merupakan komponen utama dalam
penelitian dimana sumber informasi penelitian untuk keabsahan data hingga
di katakana valid dan dapat digunakan rumus Product Moment Coefficient
of Correlation validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat
kevalitan suatu instrument (Sugiyono, 2016)
Keterangan:
r xy : Koefisien korelasi antara x dan y
xi : Skor butir
yi : Skor total
n : Jumlah subyek
∑X = Jumlah dari variabel X
∑Y = Jumlah dari variabel Y
∑X2 = Jumlah kuadrat total dari variabel Y
∑Y2 = Jumlah kuadrat total dari variabel X
Pengujian validitas menggunakan r product monet pada
derajat keabsahan (dk)= n-2 dengan kriteria pengujian:
59
a. Bila r hitung > rtabel dan Nilai Sig. 2-tailed total < 0.05 maka
instrument valid
b. Bila rhitung ≤ rtabel dan Nilai Sig. 2-tailed total > 0.05 maka
instrument tidak valid r Tabel untuk 20 Responden dengan uji dua
arah adalah 0.4227.
Tabel 4.1 Hasil Uji Validitas Item Kuesioner Variabel Kinerja

Pegawai
Butir Soal Nilai Corrected Sig. r tabel Kriteria

Item (r hitung)
1 0,914 0.000 0.4227 Valid
2 0,832 0.000 0.4227 Valid
3 0,822 0.000 0.4227 Valid
4 0,724 0.009 0.4227 Valid
5 0,569 0.001 0.4227 Valid
6 0.671 0.000 0.4227 Valid
7 0,910 0.028 0.4227 Valid
8 0,491 0.019 0.4227 Valid
9 0,520 0.002 0.4227 Valid
10 0,652 0.000 0.4227 Valid
11 0.855 0.000 0.4227 Valid
12 0.915 0.000 0.4227 Valid
13 0.670 0.001 0.4227 Valid
14 0.826 0.000 0.4227 Valid
15 0.422 0.064 0.4227 Valid
16 0.855 0.000 0.4227 Valid
Berdasarkan Tabel 4.1 di atas maka dapat dilihat bahwa
seluruh pertanyaan untuk Variabel Kinerja Pegawai memeiliki
kriteria soal Valid, karena nilai r hitung (Corrected Item) lebih besar
dari r Tabel.
60
Tabel 4.2 Hasil Uji Validitas Item Qoesioner Variabel Otoriter

Item (r hitung)
1 0.914 0.000 0.4227 Valid
2 0.832 0.000 0.4227 Valid
3 0.822 0.000 0.4227 Valid
4 0.724 0.009 0.4227 Valid
seluruh pertanyaan untuk Variabel otoriter memeiliki kriteria soal
Valid, karena nilai r hitung (Corrected Item) lebih besar dari r Tabel.
Tabel 4.3 Hasil Uji Validitas Item Qoesioner Variabel Delegasi

Item (r hitung)
1 0.740 0.000 0.4227 Valid
2 0.845 0.000 0.4227 Valid
3 0.781 0.000 0.4227 Valid
4 0.841 0.000 0.4227 Valid
5 0.763 0.000 0.4227 Valid
seluruh pertanyaan untuk Variabel Delegasi memeiliki kriteria soal
Valid, karena nilai r hitung (Corrected Item) lebih besar dari r Tabel.
Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Item Kuesioner Variabel

Partisipatif

Item (r hitung)
1 0.614 0.004 0.4227 Valid
2 0.718 0.007 0.4227 Valid
3 0.838 0.000 0.4227 Valid
4 0.870 0.000 0.4227 Valid
5 0.909 0.000 0.4227 Valid
61
seluruh pertanyaan untuk Variabel Partisipatif memeiliki kriteria
soal Valid, karena nilai r hitung (Corrected Item) lebih besar dari r Tabel.
Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Item Kuesioner Variabel Budaya

Organisasi Berorientasi pada kekuasaan

Item (r hitung)
1 0.752 0.000 0.4227 Valid
2 0.830 0.000 0.4227 Valid
3 0.815 0.000 0.4227 Valid
4 0.701 0.001 0.4227 Valid
5 0.777 0.000 0.4227 Valid
seluruh pertanyaan untuk Variabel Budaya Organisasi berorientasi
pada Kekuasaan memeiliki kriteria soal Valid, karena nilai r hitung
(Corrected Item) lebih besar dari r Tabel.

Organisasi Berorientasi pada Peran

Item (r hitung)
1 0.731 0.000 0.4227 Valid
2 0.801 0.000 0.4227 Valid
3 0.811 0.000 0.4227 Valid
4 0.722 0.000 0.4227 Valid
5 0.866 0.000 0.4227 Valid
6 0.724 0.000 0.4227 Valid
7 0.840 0.000 0.4227 Valid
8 0.872 0.000 0.4227 Valid
9 0.873 0.000 0.4227 Valid
seluruh pertanyaan untuk Variabel Organisasi berorientasi pada
62
Peran memeiliki kriteria soal Valid, karena nilai r hitung (Corrected
Item) lebih besar dari r Tabel.

Organisasi Berorientasi pada Prestasi
Item (r hitung)
1 0.868 0.000 0.4227 Valid
2 0.911 0.000 0.4227 Valid
3 0.891 0.000 0.4227 Valid
4 0.905 0.000 0.4227 Valid
Prestasi memeiliki kriteria soal Valid, karena nilai r hitung (Corrected
Item) lebih besar dari r Tabel.

Organisasi Berorientasi pada Dukungan

Item (r hitung)
1 .855 0.000 0.4227 Valid
2 .837 0.000 0.4227 Valid
3 .515 0.020 0.4227 Valid
4 .747 0.000 0.4227 Valid
5 .293 0.210 0.4227 Valid
Dukungan memeiliki kriteria soal Valid, karena nilai r hitung
(Corrected Item) lebih besar dari r Tabel.
2. Uji Reabilitas
Uji bertujuan mengetahui keadaan alat instrument dengan
mengetahui konsistensi alat ukur jika di gunakan untuk pengujian

63
responden lebih dari sekali, pengujian dilakukan terhadap angket pada
penelitian ini dengan nilai batas (cut of point) yang diterima melihat
Cronbach's Alpha harus >0,6 .
Mengunakan rumus :
−∑ .
=
−1
Keterangan :
: Instrumen
k : Mean Kuadrat antara subjek (Bnayaknya butir Soal)
St2 : Varians Total
Pi : Proporsi banyak subjek yang menjawab benar pada butir soal ke-i
qi : Proporsi banyak subjek yang menjawab benar pada butir soal ke-i
Kriteria penilaian uji dikatakan reabel jika r hitung > dari r tabel
(Sugiyono, 2019).
Tabel 4.10 Tabel Hasil Reabilitas Instrumen

No Variabel r alpha r kritis Kriteria
1 Kinerja 0.940 0.7 Reliabel
2 Otoriter 0.856 0.7 Reliabel
3 Delegasi 0.889 0.7 Reliabel
4 Partisipatif 0.848 0.7 Reliabel
5 Budaya Organisasi 0.832 0.7 Reliabel
Berorientasi pada Dukungan
Berdasarkan Tabel 4.10 di atas, uji reabilitas dilakukan
terhadap item pertanyaan yang dinyatakan valid. Suatu Variabel

64
dikatakan reliabel jika jawaban terhadap pertanyaan selalu
konsisten. Jadi hasil koefisiensi reabilitas instrument dari semua
variable dinyatakan Reliabel dan layak untuk digunakan dimana
semua nilai r alpha Cronbach's Alpha lebih besar dari 0,7 yang berarti
ke Delapan instrument tersebut dinyatakan reliabel atau memenuhi
persyaratan.
4.6 Tehnik pengumpulan data
Tehnik pengumpulan data dimulai dengan menentukan subyek penelitian
yang akan dijadikan subyek. Kemudian peneliti menemui subyek untuk
menyampaikan kesediaan responden untuk ikut serta sebagai subyek
penelitian dengan tidak lupa meminta subyek mengisi form kesediaan
menjadi subyek penelitian.
1. Deskriptif
Penelitian deskriptif merupakan suatu metode penelitian yang bertujuan
untuk mendeskripsikan fenomena yang ada, baik yang terjadi di masa
kini maupun yang telah lampau Penelitian deskriptif memiliki ciri-ciri:
Cenderung mendeskripsikan fenomena sebagaimana adanya melalui
kajian yang teratur, dan mengedepankan objektivitas. Itu dilaksanakan
dengan hati-hati. Dan tidak adanya pengobatan yang diberikan atau
dikendalikan, dan tidak adanya tes (Sugiyono, 2016).
2. Kuantitatif
Jenis penelitian kuantitatif yang digunakan dalam penelitian ini adalah
deskriptif analitik dengan pendekatan secara cross sectional.
65
Pendekatan ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran tentang
pengebangan karir. Peneliti memberikan kuesioner yang akan diisi oleh
tenaga kesehatan terkait pengembangan karir yang sedang dilakukan.
Kemudian data yang terkumpul selanjutnya ditabulasi dan dinanalisas
secara statistic (Sugiono, 2012).
4.7 Pengolahan Data Penyajian Data
1. Pengolahan Data
Pengolahan’data pada dasarnya merupakan suatu proses untuk
memproses data atau ringkasan’data berdasarkan suatu kelompok data
mentah dengan menggunakan’rumus’sehingga menghasilkan’informasi
yang diperlukan. Pengolahan data dilakukan’dengan cara sebagai berikut:
a) Coding
Coding adalah melakukan pengkodean data agar tidak terjadi
kekeliruan dalam melakukan tabulasi data.
b) Editing
Editing adalah menyeleksi data yang telah didapat dari hasil
penelitian untuk mendapatkan data yang akurat.
c) Scoring
Scoring adalah proses penjumlahan untuk memperoleh total skor
dari setiap butir pertanyaan.
d) Tabulating
Tabulating data adalah data dimasukan kedalam tabel sehingga
memudahkan penjumlahan data dan disajikan dalam bentuk tulisan.
66
Data yang sudah diolah kemudian di analisis dalam bentuk tabel dan narasi
(Sugiono, 2012).
2. Penyajian Data
Penyajian data dalam’penelitian ini disajikan dalam bentuk tabel
distribusi frekuensi, serta diberikan penjelasan.
4.8 Analisis Data
1. Analisis Deskriptif
Untuk mendeskripsikan Variabel Dependen dan Independen untuk
menganalisis lebih mendalam dan disajikan dalam bentuk tabel distribusi
beserta interprestasinya.
Data yang disajikan dalam bentuk gambar dan tabel dengan rumus :
F
X= x K
N
X = Variabel-yang diteliti
f = Frekuensi Variabel yang diteliti
n = Jumlah Sampel
K = Konstanta-100% (Sugiono, 2012).
2. Analisis Inferensial
(1) Uji Normalitas Data
Berhubung data penelitian bersifat kategorik dengan skala
nominal sehingga tidak dilakukan uji normalitas data dan analisis
sekalanya yang digunkan analisis non parametrik.
67
(2) Uji Hipotesis Penelitian
Dalam analisis ini menggunakan Uji Chi Square test. Bertujuan
untuk mengetahui hubungan variabel independent dengan variabel
dependent.
Analisis Inferensial dengan tujuan untuk mengetahui makna
hubungan antara variabel’dependen dengan variabel independen yaitu
dengan menggunakan Uji Chi Square untuk mengetahui signifikansi
Hipotesis Penelitian komparatif dan sampel independen (dua sampel
tidak berpasangan).
Uji chi square melihat hubungan kemaknaan yang ditentukan
dengan nilai alpha (α) sebesar 0,05 uji chi square dapat dirumuskan
sebagi berikut:
−
=
Dimana :
Oij = Banyaknya kasus yang di observasi yang di kategorikan
dalam baris ke-i pada kolom ke-j
Eij = Banyaknya kasus yang diharapkan dibawah Ho untuk di
kategorikan dalam baris ke-i pada kolom ke-j
α = 0,05 dengan taraf kepercayaan 95%
Nilai probabilitas dari hasil uji dibandingkan dengan nilai α jika
nilai p<0,05 berarti Hipotesis Penelitian nol ditolak sehingga dua
68
variabel independen dan dependen yang dianalisis memiliki hubungan
yang bermakna.
Uji keeratan hubungan dengan menggunakan Uji Chi Square
dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.11 Uji keeratan hubungan dengan melihat interval koefisiensi (Phi)
Interval Koefisiensi Tingkat Hubungan

0,00-0,199 Sangat Rendah
0,20-0,399 Rendah
0,40-0,599 Sedang
0,60-0,799 Kuat
0,80-1,000 Sangat Kuat
Sumber: (Sugiono, 2012)
(3) Analisis Regrensi Logistik
Analisis regresi logistic adalah teknik statistika yang berguna
untuk memeriksa dan memodelkan hubungan diantara variabel-
variabel. Regresi Logitik sering kali digunakan untuk mengatasi
permasalahan analisis regresi yang mengakibatkan hubungan dari dua
atau lebih variabel bebas. Model persamaan regresi logistik sebagai
berikut:
Y’ = a + β1X1+ β2X2+…..+ βnXn
Y’ = nilai pengaruh yang diprediksikan
a = konstanta atau bilangan harga X = 0
β = koefisien regresi
X = nilai variable dependen
69
Metode analisis ini menggunakan program SPSS (Statistic Product and
Service Solution). Adapun bentuk persamaannya yaitu :
Y = a + β1X1 + β2X2+ β3X2 + β4X4 + …e
Y = Koefisien Variabel Kinerja Pegawai
a = Konstanta
β1 = Koefisien regensi Variabel Otoriter
β2 = Koefisien regensi Variabel Delegasi
β3 = Koefisien regensi Variabel Partisipatif
β4= Koefisien regensi Variabel Budaya Organisasi Berorientasi pada
kekuasaan
Peran
Prestasi
Dukungan
x 1 = Variabel Pendidikan Otoriter
x 2 = Variabel Delegasi
x 3 Variabel Partisipatif
x 4= Variabel Budaya Organisasi Berorientasi pada kekuasaan
x5 = Variabel Budaya Organisasi Berorientasi pada Peran
x6 = Variabel Budaya Organisasi Berorientasi pada Prestasi
x7 = Variabel Budaya Organisasi Berorientasi pada Dukungan
70
e = Standart Eror
4.9 Prosedur dan Etika Penelitian
Peneliti Sebelumnya mengajukan’permohonan izin Kepala atau
pimpinan instansi terkait penelitian ini dengan mengikuti prosedur sebagai
berikut:
1. Informed’Consent (persetujuan responden)
Diberikan kepada responden dengan tujuan untuk memperoleh
persetujuan dengan peneliti menjelaskan tujuan peneliti, dan jika responden
menolak dengan tetap menghormati keputusannya responden.
2. Anonymity (dengan tidak memberikan nama terang)
Bertujuan menjaga privasi responden dengan menjaga kerahasiaan
informasi yang diberikan.
3. Confidentiality (Kerahasiaan)
Kerahasiaan informasi yang telah’dikumpulkan dari responden
dijamin oleh peneliti dan informasi’hanya digunakan untuk
penelitian(Sugiyono, 2016)
71
DAFTAR PUSTAKA
Affandy (2016) ‘MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA DINAS SOSIAL ’, jurnal

Katalogis, 4(9), pp. 178–189.
Agung, I.G. et al. (2016) ‘PENGARUH BUDAYA ORGANISASI,
KOMUNIKASI DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP
PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN CV. HITAKARA
DENPASAR’, Fakultas Ekonomi Universitas Udayana, Bali, Indonesia, pp.
410–422.
Ainurrahmah, Y. (2015) ‘Managemen Kesehatan’, Jurnal Publik, II(02), pp. 239–
256.
Ali, P. bahjuri et al. (2018) Penguatan Pelayanan Kesehatan Dasar di Puskemas,
Direktorat Kesehatan dan Gizi Masyarakat. Available at:
https://www.bappenas.go.id/files/1715/3974/8326/Buku_Penguatan_Pelay
anan_Kesehatan_Dasar_di_Puskesmas-
_Direktorat_Kesehatan_dan_Gizi_Masyarakat_Bappenas.pdf.
Anom, E. (2008) ‘Kepemimpinan Visioner dalam Mewujudkan Krutuhan NKRI’,
Lex Jurnalica, 5(3), pp. 137–158. Available at:
https://digilib.esaunggul.ac.id/public/UEU-Journal-4698-ErmanAnom.pdf.
Apandi, A. (2018) ‘Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Biro Umum Dan Keuangan Universitas Lampung’,
CENDEKIA: Journal of Education and Teaching, 12(1), pp. 61–74.
doi:10.30957/cendekia.v12i1.463.
Ariani, F. (2013) ‘Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai di Kantor
Kelurahan Melayu Kecamatan Tenggarong’, 2(1), pp. 63–70.
Armiaty, R. and Ariffin, Z. (2014) ‘Pengaruh Budaya Organisasi Dan Motivasi
Terhadap Kinerja Pegawai Frontliner, (Studi pada Cabang Bank Kalsel di
Wilayah Banjarmasin)’, Jurnal Wawasan Manajemen, 2(2), pp. 213–236.
Budiansyah, Sutadji and Resmawan, E. (2014) ‘Pengaruh Budaya Organisasi
Terhadap Peningkatan Kinerja Aparatur Birokrasi Sekretariat Daerah
Provinsi Kalimantan Timur’, e-journal Administrative Reform, 2(2), pp. 1–
12.
Daswati (2012) ‘Implementasi peran kepemimpinan dengan gaya kepemimpinan
menuju kesuksesan organisasi’, Academica Fisip Untad, 04(01), pp. 783–
798.
Erhamwilda, E. (2005) ‘Mengubah Budaya Kerja Sebagai Upaya Meningkatkan
Kualitas Bangsa’, MIMBAR, Jurnal Sosial dan Pembangunan, 21(4), p.
578. Available at:
http://ejournal.unisba.ac.id/index.php/mimbar/article/view/195.
72
Ernawati, N. (2014) ‘Motivasi Kerja Dalam Meningkatkan Produktivitas Kerja
Pegawai Fakultas Dakwah Iain Ar-Raniry’, Jurnal Al-Bayan, 20(29), pp. 1–
14.
Euis, O. (2008) ‘KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF DAN PERUBAHAN
ORGANISASI Oleh : Euis Soliha dan Hersugondo Fakultas Ekonomi
Universitas Stikubank Semarang’, Fokus Ekonomi, 7(2), pp. 83–93.
Available at:
http://download.portalgaruda.org/article.php?article=110046&val=550.
Faturahman, B.M. (2020) ‘Kepemimpinan Dalam Budaya Organisasi’, MADANI
Jurnal Politik dan Sosial Kemasyarakatan, 10(1), pp. 1–11.
doi:10.31219/osf.io/gkv6f.
Habibi et al. (2017) ‘Gambaran Pengelolaan Pelayanan Kesehatan Berdasarkan
Fungsi Manajemen Pada Program Pengendalian Penyakit Menular (P2M) di
Puskesmas Tamangapa Makassar Tahun 2016’, Public Health Science
Journal, 9(1), pp. 43–54.
Hartiningsih, M. (2017) ‘PENGARUH DISIPLIN DAN MOTIVASI KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PADA BADAN
KEUANGAN DAN ASET DAERAH KABUPATEN SLEMAN)’, )‫ی(ی‬, :,
p. ‫ی‬.
Hidayah, N. (2015) ‘Model Manajemen Mutu Terpadu Pelayanan Kesehatan Untuk
Pengembangan Rumah Sakit Umum Daerah Kota Makassar’, Jurnal
Administrasi Publik, 5(1), pp. 20–30.
Hoesein, Z.A. et al. (2010) ‘Pemilu Kepala Daerah dalam Transisi Demokrasi’,
Jurnal Konstitusi, 7(6), pp. 1–24.
Ikhsan, A. (2016) ‘ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN
KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN NON
DOSEN PADA UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA’, Jurnal
Ilmiah Manajemen dan Bisnis, 2(1), pp. 17–35.
Jayanti, L.D., Effendi, Y.H. and Sukandar, D. (2011) ‘Perilaku Hidup Bersih Dan
Sehat (Phbs) Serta Perilaku Gizi Seimbang Ibu Kaitannya Dengan Status
Gizi Dan Kesehatan Balita Di Kabupaten Bojonegoro, Jawa Timur’, Jurnal
Gizi dan Pangan, 6(3), p. 192. doi:10.25182/jgp.2011.6.3.192-199.
Junadi, P. (2014) Kepemimpinan dan Organisasi Pembelajaran.
Lina, D. (2014) ‘Analisis Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi
Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Sistem Reward Sebagai Variabel
Moderating’, Jurnal Riset Akuntansi Dan Bisnis, 14, pp. 77–97.
Masram and Mu’ah (2015) Manajemen Sumber Daya Manusia. Available at:
http://www.stiekhad.ac.id/wp-content/uploads/2018/02/BUKU-
MSDM.pdf.
Mubin, F. and Masruri, A. (2020) ‘Tipe dan Gaya Kepemimpinan’, 2(4), pp. 45–
73
52. doi:10.31219/osf.io/ntjy5.
Murti, B. (2019) ‘Perlukah menghitung ukuran sampel?’, YARSI Medical Journal,
15(1). doi:10.33476/jky.v15i1.1009.
Noviantoro, D. (2017) ‘Jurnal Kompetitif UniversitasTridinanti Palembang’,
Jurnal UniversitasTridinanti Palembang, 6(2), pp. 1–18.
Noviyanto, E. and Lau, E.A. (2016) ‘PENGARUH KEPEMIMPINAN
TERHADAP KINERJA PEGAWAI SEKRETARIAT DPRD
KABUPATEN KUTAI TIMUR’, Fakultas Ekonomi Universitas 17 Agustus
1945 Samarinda ABSTRAKSI, 1(1).
Nurcahyanti, Y. (2017) ‘Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Struktur, Proses,
Dan Relational Mechanisms Tata Kelola TI (Studi Kasus: Perusahaan
BUMN Di Indonesia)’, pp. 1–311.
Posuma, C. (2013) ‘Kompetensi, Kompensasi, Dan Kepemimpinan Pengaruhnya
Terhadap Kinerja Karyawan Pada Rumah Sakit Ratumbuysang Manado’,
Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan Akuntansi, 1(4), pp. 646–
656.
Pratama, T. (2016) ‘Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai
Pada Badan Perencanaan, Penelitian Dan Pembangunan Daerah (Bappeda)
Kabupaten Morowali Dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel
Intervening’, e jurnal Katalogis, 4 Nomor 8(1993), pp. 54–61.
Priyono (2011) ‘Buku Pengantar Manajemen Strategi’, (July 2007), pp. 1–141.
Available at: https://www.researchgate.net/publication/304748841.
Purwanto, A.B. (2015) ‘PENGARUH MOTIVASI DAN KECERDASAN
EMOSIONAL TERHADAP KINERJA PEGAWAI Influence Of
Motivation And Emotional Intelligence On The Performance Of Employees
Agus Budi Purwanto *)’, 01(02), pp. 99–112.
Purwoastuti, T.E. (2015) Mutu Pelayanan Kesehatan & Kebidanan. Pustakabaru
Press.
Ramdhani A. (2017) ‘(PDF) Konsep Umum Pelaksanaan Kebijakan Publik’,
https://www.researchgate.net/publication/313842407_Konsep_Umum_Pel
aksanaan_Kebijakan_Publik, 11, p. 12.
Ritonga, S. (2019) ‘Pengaruh Iklim Organiasi dan Etos Kerja terhadap Kinerja
Karyawan PT. Charoen Pokphand Indonesia Medan dengan Motivasi
sebagai Variabel Intervining’, Jurnal Manajemen dan Bisnis, 19(1), pp. 14–
27.
Rivai., V. (2005) Kepemimpinan dan Perilaku Ekonomi.
Riyanto, S.. (2018) ‘Analisis Pengaruh Lingkungan Internal Dan Eksternal
Terhadap Keunggulan Bersaing Dan Kinerja Usaha Kecil Menengah (Ukm)
Di Madiun’, JMBI UNSRAT (Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis dan Inovasi
Universitas Sam Ratulangi)., 5(3), pp. 159–168.
74
doi:10.35794/jmbi.v5i3.21707.
RIZAL, M.H. AL (2012) KEPUASAN KERJA TERHADAP ( Studi pada Rumah
Sakit Panti Wilasa “ Citarum ” Kota Semarang ).
Robbins, S.P. (2015) Perilaku Organisasi.
Sahertian, P. (2008) ‘Perilaku Kepemimpinan Berorientasi Hubungan Sebagai
Anteseden, Self- Efficacy Dan Organizational Citizenship Behavior’,
Jurnal Keuangan dan Perbankan, 12(2), pp. 273–282.
Santoso, M.B. (2017) ‘Mengurai Konsep Dasar Manusia Sebagai Individu Melalui
Relasi Sosial Yang Dibangunnya’, Prosiding Penelitian dan Pengabdian
kepada Masyarakat, 4(1), p. 104. doi:10.24198/jppm.v4i1.14217.
Saputra, I. and Adnyani, I. (2017) ‘Pengaruh Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan
Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan’, E-Jurnal
Manajemen Universitas Udayana, 6(12), p. 255367.
Sari, T.A., Nuryanti and Rifqi, A. (2015) ‘Pengaruh Budaya Organisasi, Gaya
Kepemimpinan Dan Pengawasan Terhadap Komitmen Karyawan PT
Telkomsel Pekanbaru’, JOM Fekom, 2(2), pp. 1–12.
Sedarmayanti (2009) Sumber Daya Manusia Dan Produktivitas Kerja:
Sedarmayanti.
Sembiring, D. br (2018) ‘Pengaruh Sikap Kerja Dan Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Dosen Di Yayasan Perguruan Nasional Medicom’, Teknik
Informatika Unika St. Thomas, 03(2), pp. 108–118.
Setiawan, E. (2019) ‘Budaya Organisasi Pada Dinas Kesehatan Kabupaten
Sumedang’, Jurnal Manajemen Pelayanan Publik, 2(1), p. 9.
doi:10.24198/jmpp.v2i1.20099.
Shaleh M (2018) Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai. 1st edn. Edited
by C.A. Guna. Makassar: Aksara Timur.
Shidiq, M.A. et al. (2018) ‘Analisis Budaya Organisasi Puskesmas Sebagai Badan
Layanan Umum Daerah (Blud) Di Kota Semarang’, Jurnal Kesehatan
Masyarakat (e-Journal), 6(2), pp. 1–8.
Sono, N.H. (2018) Pengaruh Etos Kerja Islam dan Budaya Organisasi terhadap
Kinerja Karyawan melalui Komitmen Organisasi sebagai Variabel
Intervening di Institut agama Islam Ibrahimy Sukorejo Situbondo, Thesis.
Suddin, A. and Sudarman (2010) ‘Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, dan
Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Kecamatan Laweyan Kota
Surakarta’, Manajemen Sumberdaya Manusia, 4(1), pp. 1–8.
Sugiyono (2016) ‘Metode Penelitian Kombinasi Mixed Methods’. Bandung:
Alfabeta.
Sugiyono, P.D. (2016) ‘済無No Title No Title’, Journal of Chemical Information
and Modeling, 53(9), pp. 1689–1699.
75
doi:10.1017/CBO9781107415324.004.
Supartha, W. gede and Sintaasih, D.K. (2017) Pengantar perilaku Organisasi;
Teori, kasus dan Aplikasi penelitian, Universitaa Udayana.
Supratman; Sukowati; Sinta (2003) ‘Peran Tenaga Kesehatan Masyarakat’.
Palembang: Media Litbang Ekonomi Kesehatan, pp. 1–7.
Surya, D.A. and Megawati, S. (2013) ‘ANALISA PENGARUH GAYA
KEPEMIMPINAN OTORITER DAN LINGKUNGAN KERJA
TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN DEPARTEMEN
ROOM DIVISION SWISS-BELINN HOTEL MANYAR SURABAYA’,
Hospitality Management, 4(2), pp. 469–472.
Suryadi, E. (2010) ‘Analisis Peranan Leadership dan Budaya Organisasi Terhadap
Kinerja Pegawai’, Manajerial, 8, pp. 1–9.
Tejo, G.A. (2015) ‘Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Kerja Serta’, Jernal
Tepak Manajemen Bisnis, VII(3), pp. 437–454.
Toha, M. (2003) Kepemimpinan dalam Manajemen.
Usaha, B.B. and Astuti, R.D. (2015) Bentuk-bentuk Badan Usaha, Proses
Manajemen, dan Kewirausahaan.
Wartika, A. (2002) ‘HUBUNGAN IKLIM ORGANISASI DENGAN PRESTASI
KERJA KARYAWAN Oleh: Athik Wartika Abstrak’, pp. 1–12.
Widyanti, R. (2019) ( Teori Dan Konsep ) Jilid 1 Editor :
Wijayanti, D.W. (2012) Pengaruh Kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap
kinerja karyawan pada PT Daya Anugrah Semesta Semarang. Available at:
https://lib.unnes.ac.id/18042/.
Yulista, Y. (2012) ‘Model Word-of-Mouth Dalam Komunikasi Pemasaran’, 2(1),
pp. 63–83.
Yuniningsih, T. (2019) ‘Kajian Birokrasi’, p. 371. Available at:
http://eprints.undip.ac.id/73483/1/BUKU_KAJIAN_BIROKRASI_GABU
NGAN.pdf.
76
KUESIONER
I. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER
Kuesioner di bawah ini memuat sejumlah pertanyaan. Silahkan Anda memberikan

tanda checklist (√) pada kotak jawaban ya.ng Anda pilih yang menunjukkan
seberapa besar tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan Anda terhadap tersebut.
Pangkat Golongan :
Umur :
Masa Kerja :
Keterangan:
SS = Sangat Setuju
S = Setuju
N = Netral
TS = Tidak Setuju
STS = Sangat Tidak Setuju
Pendidikan Terakhir :
Masa Kerja di puskesmas :
1. Kinerja Pegawai
No Pernyataan SS S RR TS STS
Kuantitas
1 Saya mampu untuk
menyelesaikan pekerjaan
melebihi apa yang ditargetkan
2 Kuantitas hasil kerja yang

saya selesaikan sudah sesuai
dengan rencana kerja
77
Kualitas
3 Kualitas hasil kerja saya dinilai
baik oleh atasan
4 Kualitas hasil kerja saya
memuaskan sebab saya
memiliki pemahaman tentang
pekerjaan yang dilimpahkan
5 Kualitas hasil kerja saya cukup
baik sehingga saya dinilai
sebagai pegawai yang
berprestasi
6 Kualitas hasil pekerjaan saya,
sudah sesuai dengan standar
kerja yang ditentukan kantor
Waktu
7 Saya dapat menyelesaikan
pekerjaan lebih cepat dari
waktu yang ditentukan
8 Efisiensi waktu saya utamakan
dalam mencapai produktivitas
kerja yang tinggi
9 Walaupun semua pekerjaan
telah selesai akan tetapi belum
waktunya pulang, saya sering
menggunakan waktu yang ada
untuk berdiskusi dengan
pimpinan atau rekan kerja
tentang pekerjaan yang telah
saya selesaikan
Pelayanan
10 Saya memberikan pelayanan
yang memenuhi kepuasan
11 Saya melayani dengan

sepenuh hati, transparan,
cepat dan aman
Integritas
12 Saya selalu berperilaku serta
berkata dengan baik dan
benar
13 Saya selalu memegang teguh
kode etik dan prinsip moral
78
Tanggung Jawab
14 Saya menyelesaikan
pekerjaan yang menjadi
tanggung jawab
Kerjasama
15 Saya mampu menyelesaikan
pekerjaan dalam tim
16 Saya menyelesaikan
pekerjaan sesuai arahan
pimpinan
2. Gaya Kepemimpinan otoriter

No Pertanyaan STS TS N S SS
1 Kepala puskesmas dalam memerintah
harus selalu dipatuhi walaupun tanpa
mendiskusikan dengan bawahannya
2 Semua kputusan ditetapkan oleh kepala
puskesmas tanpa harus meminta
persetujuan dari bawahan
3 Kepala puskesmas teralalu bergantung
pada kekuasaan formalnya
4 Kepala puskesmas dalam Tindakan
mengunakan pendekatan yang menganut
unsur paksaan dan hukuman
5 Kepala puskesmas kurang memperhatikan
perasaan dan kesejahtraan karyawannya
3. Gaya Kepemimpinan Delegasi

No Pertanyaan STS TS N S SS
1 Bawahan dapat mengabil kelputusan dan
kebijakan dengan bebas dan leluasa dalam
melaksanakan pekerjaannya
2 Kepala puskesmas tidak peduli terhadap
cara bawahan mengambil menyelesaikan
pekerjaan
3 Kepala puskesmas selalu memberikan
semua tanggung jawab kepada bawahan
79
4 Bawahan merasa bebas untuk berdiskusi
dengan atasan mengenai hal-hal yang
berkaitan dengan pekerjaan
5 Kepala puskesmas mempunyai
kepercayaan dan keyakinan kepada
bawahan untuk melaksanakan tugasnya
4. Gaya Kepemimpinan Partisipatif
No Pertanyaan STS TS KS S SS
1 Pimpinan saya dalam mengambilan
keputusan, saya
selalu diajak untuk berdiskusi mengenai
kebijakan organisasi yang relevan dengan
jabatan saya.
2 Pimpinan memberikan perhatian pada
pegawai yang sukses dalam melakukan
pekerjaan dengan baik
3 Pimpinan ditempat saya selalu

melakukan kerjasama dengan pegawai
dalam menyelesaikan pekerjaan
4 Pimpinan ditempat saya bekerja

memberikan kesempatan kepada para
pegawai untuk mendiskusikan masalah-
masalah pekerjaan dengan pemimpin
5 Pimpinan ditempat saya bekerja
menggunakan partisipasi untuk
melancarkan komunikasi antar pegawai
dalam melakukan pekerjaan
5. Budaya Organisasi Berorientasi pada Kekuasaan
1 Pemimpin saya selalu memberikan perintah
untuk menyelesaikan pekerjaan kepada saya
2 Pimpinan saya selalu memberitahukan dengan
jelas apa yang harus dikerjakan, dan bagimana
mengerjakan pekerjaan yang baik.
80
3 Pimpinan saya menetapkan hubungan kerja yang
jelas antara saya dengan pegawai lain dalam
menyelesaikan tugas
4 Pimpinan saya memberikan instruksi yang jelas
kepada saya bagaimana melakukan pekerjaan
yang baik
5 Pimpinan saya memberikan hadiah kepada
pegawai yang melakukan pekerjaan dengan baik

1 Atasan saya menyeleksi semua bentuk
pekerjaan bawahannya dan tidak lepas dari
pengawasannya
2 Atasan saya memberikan perlindungan dalam
bentuk apapun setiap pekerjaan, berpihak
penuh atas kinerja bawahan serta
menunjukkan dan mengarahkan pekerjaan
yang lebih baik.
3 Pimpinan saya selalu efektif dan dapat
menyusun strategi dengan baik dalam rangka
mencapai visi dan misi organisasinya
4 Pimpinan saya efektif tahu bagaimana cara

mengeksekusi strategi yang telah disusunnya,
walaupun dia tidak terjun langsung dalam
eksekusinya.
5 Pimpinan saya efektif dapat konsisten dalam
menerapkan manajemen talenta dalam
organisasinya
6 Pimpinan saya efektif mempunyai kecakapan

pribadi yang memungkinkan dia untuk dapat
dicontoh, menginspirasi dan juga memotivasi
para bawahannya
7 Pimpinan saya efektif dapat fokus pada
pengembangan SDM dalam organisasi yang
sedang dijalankan
8 Atasan saya bersikap tegas dengan setiap

bentuk kebenaran dalam semua sisi pekerjaan
bawahan.
81
9 Pimpinan saya memberikan hadiah
pegawai yang melakukan pekerjaan dengan
baik
1 Atasan saya menuntutkaryawannya untuk
terus menerus memperbaiki hasil
pekerjaannya
2 Atasan saya mendorong anak bawahannya
untuk konsisten meningkatkan
kemampuannya lebih baik dari yang biasa
biasa saja
3 Atasan saya mengharapkan bawahannya untuk
sempurna dalam segala aspek pekerjaannya.
4 Pimpinan saya memberikan hadiah

kepada pegawai yang melakukan pekerjaan
dengan baik

No Pertanyaan dukungan STS TS N S SS
1 Pimpinan selalu melakukan evaluasi dua arah
antara pimpinan dan bawahan agar
kinerja dapat meningkat
2 Pimpinan saya selalu menjaga
hubungan baik
dengan pegawai dalam melakukan pekerjaan
3 Pimpinan saya selalu melakukan kontrol

timbal
balik antara pimpinan dengan pegawai agar
kinerja pegawai dapat meningkat.
4 mengembangkan suasana kerja agar tidak

bosan
dalam menyelesaikan pekerjaan
5 Pimpinan memberi kesempatan kepada

pegawai untuk menyampaikan keluhan
melakukan pekerjaan
82

Rancangan Proposal Safriani Djufri p2mk220104067 Uit

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Rancangan Proposal Safriani Djufri p2mk220104067 Uit

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

TUGAS INDIVIDU

Nama Dosen : Prof.Dr.ABD Wahid Wahab,M.SC

RANCANGAN PROPOSAL PENELITIAN

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS

yang telah memberikan Rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan Proposal Penelitian yang berjudul : HUBUNGAN GAYA

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI DENGAN KINERJA

PEGAWAI PUSKESMAS KABUPATEN KONAWE, guna memenuhi salah satu

persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan pada program Pasca Sarjana di

Universitas Indonesia Timur.

Dengan selesainya Proposal Penelitian ini, perkenankan saya mengucapkan

terimakasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Rektor Universitas Indonesia Timur

3. Kepala Puskesmas di Kabupaten Konawe

yang sifatnya membangun saya harapkan untuk kesempurnaan Proposal Penelitian

Kendari, Juli 2023

KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii

DAFTAR ISI .......................................................................................................... iii

DAFTAR TABEL .................................................................................................. vi

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. vi

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ viii

DAFTAR SINGKATAN ....................................................................................... ix

BAB 1 PENDAHULUAN ....................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang dan Identifikasi Masalah ................................................. 1

1.2. Kajian Masalah ......................................................................................... 7

1.3. Rumusan Masalah ..................................................................................... 9

1.4. Tujuan Penelitian .................................................................................... 10

1.4.1 Tujuan Umum ......................................................................................... 10

1.4.2 Tujuan Khusus ........................................................................................ 10

1.5. Manfaat Penelitian .................................................................................. 11

1.5.1 Manfaat Bagi Dunia Akademik ...................................................... 11

1.5.2 Manfaat praktis................................................................................ 11

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................ 13

2.1 Gaya Kepemimpinan .............................................................................. 13

1. Kepemimpinan Otoriter .......................................................................... 13

2. Kepemimpinan Delegatif ........................................................................ 15

3. Kepemimpinan Partisipatif ..................................................................... 17

1. Budaya Organisasi Berorientasi pada kekuasaan ................................... 20

2. Budaya Organisasi Berorientasi pada Peran ........................................... 22

3. Budaya Organisasi Berorientasi pada Prestasi ....................................... 24

4. Budaya Organisasi Berorientasi pada Dukungan ................................... 26

2.3 Kinerja Pegawai ...................................................................................... 28

2.1.1 Pengertian ........................................................................................ 28

2.1.2 Indikator Kinerja Pegawai............................................................... 30

2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ................................... 32

2.4 Kajian Empiris ........................................................................................ 33

BAB 3 KERANGKA KONSEPTUAL ................................................................. 38

3.1 Kerangka Teori ....................................................................................... 38

1. Budaya Organisasi Berorientasi pada kekuasaan ................................... 38

2. Budaya Organisasi Berorientasi pada Peran ........................................... 38

3. Budaya Organisasi Berorientasi pada Prestasi ........................................ 38

4. Budaya Organisasi Berorientasi pada Dukungan ................................... 38

3.2 Kerangka Konseptual Penelitian ............................................................. 39

3.3 Hipotesis Penelitian Penelitian ............................................................... 42

BAB 4 METODE PENELITIAN .......................................................................... 44

4.1 Jenis Penelitian........................................................................................ 44

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................................. 44

4.2.1 Lokasi Penelitian ............................................................................. 44

4.2.2 Waktu Penelitian ............................................................................. 44

4.3.1 Populasi ........................................................................................... 45

4.3.2 Sampel ............................................................................................. 45

4.1 Kriteria Inklusi dan Krtiteria Eksklusi .................................................... 48

4.2 Variabel Penelitian .................................................................................. 49